EL CASO HBR
EDICIÓN AMÉRICA LATINA
L o prometido es deuda. En aque-
lla soleada mañana de domingo,
Carlos dos Santos finalmente llevaría
a su hijo a ver Río de Janeiro desde lo
alto del Corcovado, a los pies del Cristo
Redentor. La visita era providencial.
Siempre que estaba bajo un estrés in-
tenso, el ejecutivo iba al aeropuerto de
São Paulo y menos de una hora después
se relajaba caminando por las calles de
Copacabana. En esta oportunidad, su
hijo Antonio, de diez años, lo convenció
para visitar la tarjeta postal más famosa
de Brasil, un paseo prometido desde
hacía meses.
Carlos estaba nervioso. Al día si-
guiente, el lunes en la mañana, una reu-
nión extraordinaria del consejo de admi-
nistración de Almeida Textil definiría su
futuro en la empresa. El viernes había
anunciado su gran jugada, la adquisi-
Los casos HBR, aunque fi cticios, presentan dilemas habituales en la gestión de empresas y ofrecen soluciones de expertos.
En el nombre
de la familia
por Celso Hiroo Ienaga y Milton Gamez
ción de una fábrica de una multinacio-
nal rival, pero para su sorpresa ello fue
muy mal recibida por los fundadores de
la empresa familiar, los hermanos José y
João de Almeida.
En la subida al Cristo, Carlos re-
flexionó una vez más sobre la situación
que enfrentaba al pasar por la mansión
del empresario Roberto Marinho, en el
Cosme Viejo. El magnate de las comuni-
caciones, ya fallecido, fue muy hábil en
planear la sucesión de su grupo familiar,
contratando ejecutivos de renombre y
acomodando a sus hijos pacíficamente
en los consejos administrativos de sus
empresas. En Almeida Textil, Carlos era
el primer ejecutivo profesional en asumir
como CEO. Fundada 50 años antes, la em-
presa facturaba más de US$ 100 millones
al año y figuraba entre las diez más gran-
des del mercado nacional de tejidos.
Carlos dos Santos,
el nuevo CEO de Almeida
Textil, decidió adquirir una
fábrica de US$ 50 millones
que catapultará las ventas
de la compaña. Pero los socios
fundadores están furiosos por no
haber sido consultados.¿Hasta
qué punto llega el poder del
ejecutivo profesional en
esta empresa familiar?
Mientras su hijo se divertía en las
curvas cerradas del Corcovado, Carlos
pensaba en la estrategia que adoptaría
en la reunión de la mañana siguiente.
Necesitaba convencerlos. De lo contra-
rio, se desmoralizaría y tendría aún más
problemas con los socios y con el direc-
tor de marketing, João Almeida Júnior,
el único heredero que todavía trabajaba
en la alta gerencia de la empresa.
Piedra en el zapato
Joãozinho, como era llamado por los
empleados más antiguos, era un ver-
dadero dolor de cabeza para Carlos. Se
había formado en marketing y lideraba
un grupo de ejecutivos y empleados que
se oponía, a veces de manera ostensible,
a su gestión. Más de una vez el hijo del
fundador, cercano a los 40 años, había
reaccionado a sus decisiones con co-
EL CASO HBR • En el nombre de la familia

mentarios infantiles como “a papá no embargo, a través de los empleados más tro casual. ¿Sería una señal de alerta? En
le gustaría que hiciéramos eso”, o “mi antiguos se mantenían al tanto de todosvisita oficial a Brasil, el presidente chino
tío ciertamente no autorizaría algo así”. los pasos de su CEO. obtuvo del gobierno brasileño la pro-
De vez en cuando, faltaba a reuniones Al asumir, Carlos cambió a cuatro demesa de reconocer a China como eco-
importantes sólo para acompañar a su los ocho altos ejecutivos. Sólo le faltaba
nomía de mercado, a cambio de apoyar
padre a visitar el campo de la familia. reemplazar al director de finanzas, pero
la pretensión brasileña de formar parte
Inmigrantes portugueses, los herma- su fuerte amistad con los fundadores del Consejo de Seguridad de la ONU.
nos Almeida huyeron de Europa impedía por ahora su salida. Además, para Cualquier ejecutivo mínimamente
durante la Segunda Guerra Mundial e bien informado sabía que el acuerdo con
Carlos la presencia de Joãzinho en la alta
hicieron una fortuna en Brasil. Un poco a gerencia también sólo era cuestión de China era previsible. En abril, el presi-
disgusto aceptaron la sugerencia de una tiempo para ser resuelta. dente Luiz Inácio da Silva había visitado
empresa consultora y pasaron al consejo ese país junto a 400 empresarios para
China en el camino
de administración de su empresa, con- estrechar lazos comerciales. Ahora, la re-
tratando a ejecutivos profesionales para Tales pensamientos se esfumaron rá- tribución de Jintao indicaba que la estra-
hacerse cargo de la gestión. Los tiempos pidamente cuando Carlos se encontró tegia de Carlos –fortalecer la operación
modernos exigían ejecutivos versátiles con un bloqueo de la Policía Federal de Almeida Textil antes de la inevitable
y con vasta experiencia en el mercado, en lo alto del Corcovado. “¿Qué pasa?”, invasión de productos chinos era co-
especialmente porque Almeida Textil le preguntó a un sujeto de terno negro rrecta. Días más, días menos, el aumento
tenía la ambición de financiar su creci- y lentes oscuros. “Visita oficial. Regrese del intercambio comercial entre ambos
miento a través de la bolsa de valores. más tarde”. Los ojos del pequeño países llevaría a un brutal competencia
con los fabricantes chinos.
Al asumir como CEO, Carlos cambió a cuatro de los ocho En este su primer año de gestión, Car-
altos ejecutivos. Sólo le faltaba reemplazar al director los se dedicó a consolidar el liderazgo de
de finanzas, pero su fuerte amistad con los fundadores Almeida Textil en el suministro local de
tejidos para las grandes cadenas nacio-
impedía por ahora su salida. nales e internacionales. La industria de
la moda estaba creciendo con rapidez
en Brasil y tenía una participación cada
Antes de llegar a la empresa textil, Antonio inmediatamente se nublaron de vez mayor en el mercado mundial. Las
Carlos había tenido una exitosa carrera lágrimas. “No me quiero ir”, sollozó el 30 mil empresas textiles y de confección
en multinacionales y los últimos tres niño. Carlos consoló a su hijo y decidió contrataban cada vez más gente la
años se había desempeñado como con- esperar un poco más. Él no era de las previsión para el año era la creación
sultor independiente. Entre sus clientes personas que regresaban decepcionadas de 80.000 nuevos empleos y ya for-
había tenido un banco extranjero, una a casa, y además no podía defraudar a maban la quinta mayor industria textil
empresa de comercio exterior y una tex- su hijo. del mundo, sólo superada por China,
til multinacional. Le gustaba el trabajo En 120 años, el trencito que lleva al India, Estados Unidos y Taiwán. En
de consultor, pero extrañaba “tomar al Cristo Redentor sólo había sido suspen- ese contexto, Carlos necesitaba apretar
toro por las astas”, como siempre les dido una vez, durante la visita del Papa rápido el gatillo para que la empresa
decía a sus amigos. Juan Pablo II en 1980. ¿Quién sería tan no perdiera el liderazgo conquistado en
Por eso Carlos no lo pensó dos veces importante ahora para cerrar el acceso los años 90, cuando muchas empresas
cuando llegó la oportunidad de enca- al principal destino turístico de Brasil? de la competencia se fueron a la banca-
bezar Almeida Textil. El sector le era Diez minutos después, la respuesta rrota luego que el mercado brasileño se
familiar, el desafío de transformar y bajaría del Corcovado y subiría rápida- abriera al comercio internacional.
modernizar la empresa era atractivo y la mente a un Omega negro blindado: era Carlos apostaba por la rápida trans-
disposición de los Almeida para que Car- Hu Jintao, el presidente de la República formación del sector. Innovación era el
los trabajara casi libre de interferencias Popular China. “¡No lo creo! ¡Esto es nombre del juego. Invirtió en la investi-
familiares parecía augurar una buena absurdo!”, regañó Carlos. Esperó que gación y desarrollo de nuevos materia-
relación. Los fundadores de Almeida pasara el cortejo y finalmente recibió les, en la diversificación de los estam-
Textil mantuvieron oficinas propias en la autorización de la policía para subir. pados y en la participación en eventos
sede de la empresa, pero no solían inter- Carlos no creía en coincidencias y importantes, como el São Paulo Fashion
ferir en el día a día de la compañía. Sin buscó encontrarle sentido a este encuen- Show. Su sueño era tener a la top model
Michelle Bündchen como rostro publici-
Celso Hiroo Ienaga es socio de Dextron Management Consulting, una consultora tario de su empresa en el exterior, y así
con sede en São Paulo. Milton Gamez es editor de Harvard Business Review catapultar las incipientes exportaciones
América La-tina, en São Paulo. de la empresa. Pero antes necesitaba

harvard business review


convencer a los socios de acordar la
compra de una nueva y más moderna
planta, sin la cual no lograría alcanzar
su ambicioso proyecto de expansión. La
oportunidad apareció y estaba a punto
de ser desperdiciada, a menos que lo-
grase convencer al consejo.
El recuerdo de la reunión extraor-
dinaria que celebraría al día siguiente
el consejo lo incomodó, y a pesar de
la magnífica vista de la bahía de Gua-
nabara, Carlos bajó el Corcovado y se
fue. Dejó a Antonio con su ex mujer y
se dirigió hacia el aeropuerto Santos
Dumont.
Oportunidad única
Una hora después, Carlos estaba en São
En el nombre de la familia • EL CASO HBR
Paulo. En el trayecto entre el aeropuerto
y su casa, en Morumbi, el ejecutivo
recordó cada momento de la última
reunión con los dueños de la empresa
realizada el viernes pasado. Las palabras
ásperas de los hermanos Almeida aún
sonaban en sus oídos. Carlos tenía fama
de ser un buen negociador y sus años de
desempeño en multinacionales lo habían
acostumbrado a transacciones complejas.
Pero realmente se sorprendió que los
fundadores de Almeida Textil reacciona-
ran negativamente ante su decisión de
comprar una fábrica de tejidos en una
pequeña ciudad al interior de Ceará.
Hace sólo un mes, una multinacional
de la competencia le ofreció un impor-
tante contrato de tercerización de la
producción. Unos años atrás, Carlos le
había prestado servicios de consultoría
a esa empresa y se había ganado la con-
fianza de los altos ejecutivos extranjeros,
con quienes siempre mantuvo contacto.
Ahora, la multinacional se comprometía
a comprar, durante tres años, una can-
tidad muy grande de tejidos a Almeida
Textil para hacer prendas de vestuario y
revenderlas con su marca propia.
Pero había una condición: Almeida
Textil tendría que comprar la fábrica
local de la multinacional – la misma que
él había ayudado a implementar como
consultor y mantenerla en operación
por el plazo del contrato. Fue una ma-
nera que la multinacional encontró para
dejar de producir en Brasil sin despertar
EL CASO HBR • En el nombre de la familia
la ira de las ONG internacionales. La fá-
brica tenía un peso muy fuerte en la co-
munidad cearense y la multinacional no
podía simplemente cerrarla e importar
los tejidos desde China (como, de hecho,
pretendía hacerlo en el futuro).
Carlos sabía que contaba con pocos
días para decidirse, ya que de no con-
cretar el acuerdo la multinacional
buscaría un banco de inversiones para
colocar la transacción en el mercado.
Tal vez ello era inevitable, pero él tenía
en las manos una ventaja competitiva
importante: supo mucho antes que su
competencia que había una oportuni-
Las reacciones de los socios continuaron en tono
elevado. ”Los profesionales externos son buenos, pero
no son miembros de la familia. Usted no entiende lo
que esta empresa significa para nosotros”.
dad importante en la plaza.
Carlos llamó a sus asesores, dio una y
otra vuelta a los números involucrados
y actualizó los datos del proyecto de
implementación de la fábrica. Concluyó
que era un excelente negocio. El con-
trato de tercerización por sí solo podría
generar suficiente flujo de caja para
pagar en tres años la adquisición de la
fábrica, negociada en US$ 50 millones.
Almeida Textil ganaría más capacidad
operacional y, mejor aún, lo haría con
menores costos. La fábrica cearense era
más moderna que su unidad en São
Paulo y sería un arma importante con-
tra las futuras importaciones de tejidos
de los países asiáticos. Con la adquisi-
ción, la empresa podría ganar escala
y aumentar sus ventas, generando un
mayor valor para sus accionistas.
Obviamente, como en todo negocio,
también había riesgos. El principal era
el pago de los US$ 50 millones. La em-
presa no tenía la costumbre de endeu-
darse con los bancos, ni tampoco acceso
a instrumentos modernos de captación
financiera. Carlos pretendía recaudar
fondos en el mercado de capitales, con la
emisión de títulos sobre las ventas pre-
sentes y futuras de la empresa. Era una
modalidad de financiamiento que cono-
cía bien y que contaba con una buena
demanda por parte de los inversionistas,
harvard business review
en especial los fondos de pensiones. Otra
posibilidad que tenía en carpeta era ob-
tener financiamiento del Banco Nacio-
nal de Desarrollo Económico y Social,
el BNDES, que en los últimos meses
claramente había adoptado una gestión
de proteger la industria nacional.
Carlos estaba muy confiado en el
negocio. Si fuera malo, su espalda es-
taría sudando, como había ocurrido en
situaciones anteriores. Carlos decidió
avanzar en las negociaciones con la
multinacional sin perder tiempo en con-
sultar previamente con los accionistas
mayoritarios. Quería mostrar resultados
y probar que estaba comandando bien el
giro estratégico de la empresa.
Carlos insistió en visitar personal-
mente la multinacional en su sede
próxima a la Avenida Engenheiro Luís
Carlos Berrini, el nuevo centro de ne-
gocios de São Paulo. “Señores, pueden
llamar a sus abogados. Vamos a trabajar
en este contrato lo más rápido posible”,
aseguró a sus interlocutores. Al salir,
mientras esperaba el ascensor, apreció
la vista de los modernos edificios que
bordeaban el río Pinheiros. El caer de la
tarde acentuaba las luces encendidas de
las oficinas y de los automóviles, que ya
estaban detenidos por el intenso tráfico
de esa hora.
Sólo faltaba obtener la bendición
final de los hermanos Almeida. Al día
siguiente, el fatídico viernes, se encontra-
ría con ellos. “Va a ser fácil”, se imaginó.
Su decisión se basó en proyecciones
realistas. La economía del país estaba
creciendo nuevamente y las perspectivas
eran excelentes. Las ventas del sector tex-
til habían crecido casi 8% en el primer
semestre y las exportaciones habían
alcanzado los US$ 1.700 millones en los
diez primeros meses del año. La fuerte y
constante alza del precio del petróleo en-
carecía la producción de hilos sintéticos
una de las armas más poderosas de la
competencia china, pero no afectaba los
tejidos de fibras naturales, que eran los
que la empresa utilizaba a gran escala.
Carlos estaba seguro de que su expe-
riencia y velocidad de decisión serían
fundamentales para cerrar el negocio
antes que un rival pudiese entrar en
acción. Como ya había discutido la
oportunidad de compra y los números
involucrados con los directores de la
empresa –entre ellos Joãzinho–, pensó
que no habría sorpresas en la reunión
que sostendrían el viernes los altos eje-
cutivos con los miembros del consejo. El
propio Joãzinho formaba parte del con-
sejo, junto a su padre y su tío, además
de un abogado y un empresario amigo
de la familia. En otras ocasiones, había
logrado convencer a los consejeros para
aprobar medidas impopulares, como re-
cortes de costos en todas las áreas, pese
a la oposición de Joãzinho.
La reunión
La sala del consejo quedaba al lado
de las oficinas de la alta gerencia, un
amplio salón cuyas divisiones Carlos
mandó a retirar al asumir como CEO.
Todos los altos ejecutivos trabajaban
ahora en mesas individuales, dispuestas
una al lado de la otra. Carlos creía que la
proximidad física aceleraba las decisio-
nes y la falta de paredes aumentaba la
transparencia en la organización.
Al empezar la reunión del consejo,
Carlos presentó, como era costumbre,
los resultados del mes. Las ventas iban
bien, pese a las altas tasas de interés
promovidas por el Banco Central en
los últimos meses. Las perspectivas
para el año entrante eran aún mejores.
Con el fin de las cuotas de exportacio-
nes acordado por la OMC, el mercado
mundial debía abrirse aún más a los
países en desarrollo. La competencia
invertiría más en producir para la
exportación y en productos de mayor
valor agregado.
Después de repasar los números,
Carlos habló acerca de su decisión de
cerrar el contrato de tercerización con
la multinacional y comprar la fábrica
de tejidos en Ceará. Argumentó que
la operación cambiaría el tamaño de
la empresa y garantizaría el liderazgo
absoluto en el mercado interno du-
rante cinco años. Con una sonrisa en
los labios, concluyó su presentación,
cerró su notebook, distribuyó copias
del contrato preparado por el departa-
mento jurídico y solicitó la aprobación
de los socios.
Un profundo silencio se apoderó de la
sala del consejo por algunos segundos.
João, el accionista más temperamental,
quedó visiblemente trastornado. Con
ímpetu, preguntó algo que Carlos jamás
pensó que oiría a estas alturas de su vida
profesional. “¿Usted sabe lo que está ha-
ciendo?”, increpó, dando un golpe sobre
la mesa. Su hermano José, normalmente
más comedido, también reaccionó con
indignación. “¿Cómo puede tomar una
decisión sobre una inversión semejante,
que pone a la firma bajo un riesgo tan
elevado, sin consultarnos antes?”
Las reacciones de los socios conti-
nuaron en tono elevado. “¿Usted ha
construido alguna vez un negocio desde
cero? Una cosa es manejar negocios con
el dinero de otros. Otra, con su propio ca-
pital”, dijo indignado João. Su hermano,
igualmente incómodo con el hecho de
no haber sido consultado antes, miró fi -
jamente a Carlos, abrió los brazos y dijo:
“Esta empresa es nuestro legado. Es nues-
tra herencia para nuestros hijos y nietos.
Si este negocio no resulta, usted puede
arriesgar todo aquello por lo cual lucha-
mos y construimos una vida entera”.
Finalmente, el peor comentario vino
de João. Un poco más calmado, aspiró
su puro y dijo con evidente ironía: “Mi
hijo mayor ya me había dicho que los
profesionales externos son buenos, pero
no son miembros de la familia. Usted no
entiende lo que esta empresa significa
para nosotros”. Joãzinho, en tanto, no
pudo disimular una pequeña sonrisa de
satisfacción.
Carlos mantuvo la calma, tomó un
poco de agua y pidió la palabra. Detalló
las conclusiones de los estudios técnicos
y defendió la operación. Si el escenario
macroeconómico se mantenía y algu-
nas metas factibles de facturación y
reducción de gastos se cumplían en los
próximos tres años, el riesgo del nego-
cio sería muy bajo. “Señores, entiendo
su preocupación. Pero una oportunidad
como ésta no toca dos veces a nuestra
puerta. Necesitamos aprovecharla”,
afirmó. Nada de lo que decía parecía
convencer a los Almeida de que la deci-
sión era correcta y que estaba dentro de
sus atribuciones como CEO.
El impasse continuó. Carlos incluso
llegó a dudar de su permanencia en el
cargo, cuando recordó el reciente des-
pido de 15 ejecutivos (todos de la alta
gerencia) en una empresa de la compe-
tencia. Una salida antes de tiempo sería
terrible para él. A sus 55 años, aquél
sería probablemente su último cargo de
liderazgo en una empresa de tamaño
relevante. Su plan era preparar a la
compañía para abrir su capital y lanzar
acciones en el Nuevo Mercado de Bo-
vespa. Si todo resultaba bien, ejercería
las opciones de compra de acciones ne-
gociadas previamente con los Almeida
y viviría cómodamente como accionista
minoritario y miembro del consejo. Se
dedicaría más a su segundo matrimo-
nio, a su hijo Antonio y, quién sabe, tal
vez haría clases a ejecutivos jóvenes en
alguna escuela de negocios. Pero ahora
su ruta parecía amenazada.
Al final de la reunión del viernes,
los consejeros convocaron a una junta
extraordinaria para el lunes siguiente.
También participarían los demás ac-
cionistas y consejeros que no habían
estado presentes. Ahora, en la víspera de
esa reunión, Carlos buscaba distracción
en la TV. Estaba con insomnio. “A estas
alturas, los Almeida ya se reunieron y
cerraron su posición”, pensaba. Carlos
estaba doblemente inquieto. Su equipo
de corazón, el Flamengo, corría el riesgo
de bajar a segunda división. El día estaba
casi amaneciendo y Carlos aún reflexio-
naba sobre las respuestas a las preguntas
que ciertamente le harían. ¿Exigirían su
renuncia? Claramente, sentía que la si-
tuación se había escapado de su control.
“¿Debo insistir en el negocio y defender
mi autoridad? Después de todo soy el
CEO”, musitaba. “O debería admitir que
me precipité al decidir la compra sin
consultar a los Almeida, aunque sólo
sea para mantenerme en el cargo?”
¿Debe Carlos insistir en el negocio o
admitir que se precipitó?
COMENTARIOS SOBRE EL CASO HBR • ¿Debe Carlos insistir en el negocio o admitir que se precipitó?
C omo hincha del Flamengo, Carlos debe
saber que ha sido sorprendido jugando
en posición adelantada: ha actuado con una
política de hechos consumados, desarrollando
una estrategia corporativa, evaluando opciones
estratégicas, tomando contacto con posibles
socios, negociando una adquisición y elabo-
rando un contrato jurídico sin haber informado,
consultado ni escuchado a sus superiores. Los
Gonzalo Jiménez
responsables finales de dirigir la empresa están
Seminario
en el consejo de administración. En este caso
(gjimenez@proteus.cl)
está compuesto –como ocurre en más de 50% de
es director del Centro
las empresas familiares latinoamericanas– por
de Empresas Familiares
quienes son simultáneamente fundadores, con-
Albert von Appen de
sejeros y accionistas de una empresa de
la Universidad Adolfo
propiedad, control y gobierno familiar.
Ibáñez, en Santiago,
¿Quiere esto decir que se trata de una mala
Chile, y presidente de
decisión o de que la adquisición no debiera
Proteus, una consultora
realizarse? De ninguna manera. La decisión
especializada en
propuesta por Carlos resulta lógica y argumen-
estrategia, organización
table (o al menos discutible) en el contexto de la
y gobierno de empresas
dinámica competitiva del negocio textil.
familiares.
¿Significa esto que Carlos puede insistir en
la decisión, manteniendo su postura actual?
No, pues seguro que en el consejo perderá por
goleada, y ello pondría en riesgo su credibilidad
y autoridad frente a sus subalternos, en especial
Joãzinho. Además, una derrota muy dura ante el
consejo arriesgaría su permanencia como CEO.
¿Debe Carlos rendirse sin realizar un nuevo
intento? Tampoco. Su carácter probablemente
se lo impedirá y aún tiene algún espacio para
maniobrar y alguna esperanza de resolver
Estamos ante un típico caso de una decisión
correcta, pero un proceso errado.
favorablemente la situación. Lo que Carlos debe
hacer es realizar un diagnóstico realista de la
situación y así identificar las vías de acción de
las que dispone.
Aquí estamos ante un típico caso que suele
afectar a ejecutivos, directores y consultores que
tratan de aplicar criterios de multinacionales
en el contexto de empresas familiares: hay una
decisión correcta, pero un proceso errado. Car-
los, como muchos otros ejecutivos profesionales,
desconoce el sistema de gobierno de las familias
empresarias y el enorme impacto de su ADN,
derivado de su historia, valores y creencias.
harvard business review
Debió haberse dado el trabajo de descubrir el
genograma familiar de los Almeida.
También llama la atención que, a través de sus
actos, Carlos haya demostrado que no reconoce
la autoridad, rol y función del consejo, cuyos
integrantes tienen el derecho y la obligación
legal de informarse y tomar autónomamente
sus decisiones. Al conminarlos a firmar un
contrato, Carlos asume que el consejo es una
instancia de timbraje complaciente con las de-
cisiones precocinadas por la gerencia, olvidando
que dicho órgano es una instancia de reflexión,
discusión y diálogo orientada a la construcción
de una visión común, y supervisión de la ade-
cuada implementación de la misma. Es más, el
consejo es el que debe tomar aquellas decisiones
que por irreversibles y estratégicas- escapan a la
autoridad de un CEO. Por su parte, el rol del CEO
es proponer cursos de acción y luego acatar la
decisión del consejo.
Carlos parece centrarse sólo en el objetivo de
abrir la compañía al mercado de capitales, para
lo cual cree necesario eliminar los vestigios de la
influencia familiar. Con ello sólo consigue la opo-
sición de la familia, bloqueando sus posibilidades
de lograrlo y probablemente dañando las propias
ventajas competitivas que explican el éxito de Al-
meida Textil durante 50 años.
¿Qué hacer entonces? Carlos cuenta con
algunas opciones que debe manejar cuida-
dosamente si pretende cumplir sus objetivos
personales. Lo primero es utilizar el impasse
como una instancia para generar de manera
proactiva un diálogo construc-
tivo con los Almeida. Carlos debe
preguntar por sus reparos: ¿Es el
monto de la adquisición, el hecho
de que no se les haya consultado
previamente, la ruptura con el modus operandi
tradicional u otras razones más profundas las
que explican su rechazo a la operación? A partir
de las respuestas, debe tratar de entender since-
ramente cuáles son los objetivos, expectativas,
preocupaciones y temores de los fundadores. Así
Carlos estará en condiciones de empatizar con
los Almeida e incluso explicar en qué forma su
propuesta se hace cargo de las mismas, o por qué
no existen mejores alternativas. Con una actitud
más abierta y constructiva, Carlos podrá conver-
tir una inminente derrota en una situación de
ganar-ganar.