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YAINCAE
••T BUSiNESS SCHOOL
28370

EN EL NOMBRE DE LA FAMILIA

El artículo titulado EN EL NOMBRE DE LA FAMILIA, escrito por Celso Hiroo lenaga y Milton
Gamez, ha sido tomado de la Revista Harvard Business Review, publicada en marzo, 2005.

Reproducida en INCAE para servir como base de discusión en clase, no como ilustración del
~~ejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

Alajuela, Costa Rica, Febrero, 2007* DISTRIBUCION RESTRINGIDA


El CASO HBR

Carlos dos Santos¡


el nuevo ceo de Almeida
Textil, decidió adquirir una
fábrica de US$ 50 millones
que catapultará lasventas
de lacompañía. Pero los
socios fundadores están
furiosos por no haber sido
consultados. ¿Hasta qué
punto llega el poder del
ejecutivo profesional en
esta empresa familiar?

En el nombre
de la familia
por Celso Hiroo lenaga y Milton Gamez

ción de una fábrica de una multínacio-


L o PROM ETIDO ES o EUDA. En aque-
Ila soleada mañana de domingo.
Carlos dos Santos finalmente llevarla
nal rival, pero para su sorpresa e110 fue
muy mal recibida por los fundadores de
Mientras su hijo se divertía en las
curvas cerradas del corcovado, carlos
pensaba en la estrategia que adoptaría
a su hijo a ver Río de Janeirodesde 10 la empresa familiar, los hermanos Joséy en la reunión de la manana siguiente..
alto del Corcovado, a los pies del Cristo Joaode Almeída ~ Necesitaba convencerlos, De 10 contra..
Redentor. La visita era providenciaL En la subida al Cristo, Carlos re- río,se desmoralizaríay tendría aún más
Siempre que estaba bajo un estrés in- flexionó una vezmás sobre la situación problemas con los sociosy con el direc-
tenso, el ejecutivoiba al aeropuerto de que enfrentaba al pasar por la mansión tor de marketing.Joan Almeída Júnior,
Sao Paulo yrnenos de una hora después del empresario Roberto Marinho, en el el único heredero que todavíatrabajaba
se relajaba caminando por las calles de Cosme Viejo.Elmagnate de las comuní- en la alta gerencia de 1a empresa.
copacabana, En esta oportunidad, su caciones, ya fallecido, fue muy hábil en
hijo Antonio) de diez años, lo convenció planear la sucesión de su grupo familiar; Piedra en el zapato
para visitar la tarjeta postal más famosa contratando ejecutivos de renombre y Ioáozinho, como era llamado por los
de Brasil, un paseo prometido desde acomodando a sus hijos pacfficamente empleados más antiguos, era un ver-
hacía meses. en los consejos administrativos de sus dadero dolor de cabeza para Carlos,Se
Carlos estaba nervioso, Al día si- empresas. En Almelda Textil, carlos era había formado en marketing y lideraba
guiente, el lunesen la mañana, una reu- el primer ejecutivoprofesionalen asumir un grupo de ejecutivos y empleadosque
nión extraordinariadel consejode admí- comoCEa fundada SO añosantes,la ern- se oponía, a vecesde manera ostensible,
nístracíón de Almeida Textil definiría su presa facturaba másde U5$loo millones a su gesti6n. Más de una vez el hijo del
futuro en la empresa. El viernes había al año y figuraba entre las diez más gran- fundador, cercano a los 40 años, había
anunciado su gran jugada la adquisi-
J desdel mer~do nadora] de tejidos.. reaccionado a sus decísíones con co-
•• _....... I ~ ._ .. _

Los casos HBR, aunqueficticios.presentan dilemas habituales en la gestión de empresas y ofrecensolucionesde expertos.

MARZ.O 2005 21
l.... CASO Haft • En el nom bre de la familia

mentados infantiles como t4a papá no embargo, a través de los empleados más tro casual. ¿seria unaseñaldealerta? En
le gustaría que hícíéramos e~ o "mi antiguos semantenían al tanto de todos visita oficial a Brasil,el presidente chino
tío ciertamente no autorizaría algo asta.. los pasos de su CEO. obtuvo del gobierno brasileño la pro-
De vez en cuando, faltaba a reuniones Al asumir) carloscambió a cuatro de mesa de reconocer a China tOmO eco..
importantes sÓto para acompañar a su Iosocho altos ejecutivos. Sólole faltaba nomfa demercado, a cambio de apoyar
padre a visitar el campo de la familia. reemplazar al directorde finanzas,pero la pretensión brasileña de formar parte
Imnigrantes portugueses, los herma- sufuerte amistadconlosfundadores 1m>4 del Consejo de seguridad de la ONU.
nos A1meida huyeron de Europa du.. pedía por ahorasu 5alid~ Además,. para CUalquier ejecutiva mínimamente
rante la segunda Guerra Mundial e hi- Carlos la presencia de ]oizinho en la bieninfOnnado sabía que el acu.enio con
cieron una fortuna en Bras.iL. Unpocoa alta gerencia también sólo era cuestión China era. previsible. En abril, el presi-
disgusto aceptaron la sugerenciadeuna detiempopara serresuelta. dente LuizInáclo da Silva había visitado
empresaconsultoray pasaronaltOllSejo ese paísjunto a 400 empresarios para
de administración de SU empresa, COIr China en el camino estrechar lazos comerciales. Ahora, la re-
tratandoaejecutivos profesionalespara Tales pensamientos se esfumaron rá- tribuci6n de }int;to indkaba quela estra-
hacerse C3lgO de la gestión. Los tiempos pidam.ente cuando Carlos se encontré tegia de Carlos -fortalecer la operación
modernos exig[an ejetutivos versátl1es con un bloqueo de la Policía Federal de AlmeIdaTeKtil antes de la inevitable
y con vasta experiencia en el mercado, en ]0 alto del Corcovado.. "¿Qué pasa?~ invasión de productos chinos- era co-
especialmente porque Almeida Textil le preguntó a un sujeto de temo negro necta,Días más, días menos, elaumento
tenia la ambición de financiar su creci- y lentesoscuros, "Visita oficial, Rewese del intercambio comercJaI entre ambos
miento atravésde la bolsadevalores. más tard~ Los ojos del pequefio An- paises nevaña a 1Dl brutal competencia
am losfabricantes chinos.
En este su¡1rimer año degestión,Car-
Al asumir como CEO,Carlos cambi6 a cuatro de los ocho losse dedicó a consoHdarel llderazgo de
altos. ejecutivos. S610 le faltaba reemplazar al director AlmeidaTextilen el suministroIocal de
tejidos para las grandes cadenas nado-
de finanzas, pero su fuerte amistad con los fundadores naíese internacionaIes..la industria de
impedía por ahora su salida. la moda estaba creciendo con rapidez
en Brnsll y tenía una participacióncada
Antes de llegar a la empresa textil) tonio inmediatamente se nublaron de ve~ mayor en el mercado mundial, las
carlos había tenido una exitosa carrera lágrimas. «No me quiero ir; sollozó el 30 milempresastextilesy deconfección
en multinacionales y los l1ltimos tres niño. Carlos consoló a su hijo y decidió contrataban cada vez más gente -la
años se habladesempeñad.o comocon- esperarun poco más. Él no era de las previsión para el año era la creación
sultor independiente. Entre susclientes pcreenasque regresaban decepcíonadas de 80.000 nuevos empleos-- y ya for-
había tenido un banco extranjero) una a casa, y adeJnás no podfa defraudar a maban la quinta mayor irnhlstria textil
empresade comercio exteriory W1.a tex- su hijo.. del mundo, sólo superada por China,
til multinacional. Le gustaba el trabajo En 120 años, el trencítn que lleva al India, Estados Unidos y Taíwán. En
de consultor} pero extmñaba "tomar al Cristo Redentor sólo habla sido suspen- ese contexto, carlos necesitaba. apretar
toro por las astas», como siempre les dido una vez,durante la visita del Papa. rápido el gatíllo para que la empresa
decíaa sus amigos. Juan Pablo n en 1980.. ¿Quién seria tan no perdiera el liderazgoconquistadoen
PíJr eso carlos no lo pensó dos veces importante ahora para cerrar el acceso Jos años 90, cuandomuchasempresas
cuando negó la oportunidad de enea- al prindpal destino turístico de Brasil? de la competencia sefuerona la banca-
be.zat Alrneida ~ El sector le era Diez minutos después, la respuesta rrota luegoqueel mercado brasileño se
familiar. el desaffo de tran5fonnar Y bajarla del Cortrnradn y subiría rápida- abriera al comercio internacional.
modernizar la empresa era atractivo y la mentea un omega negrobllndado: era Carlos apostaba por la mpida trans-
disposición de los Almeida para quecar-. Hu jintao, el presidente de la República fonnactón del seetor, Innovación era el
los trabajara casi libre de interferencias Popular China.. -,No lo creol iEsto es nombre del juego.. Invirtió en la investi-
familiares parecía augurar una buena absurdol", regañó carlos, Esperó que gación y desarrollo de nuevos materia-
relación. Los fundadores de Almelda pasara el cortejo y finalmente recibió les, en la diversificación de los estam-
Texblmantuvieron oJidnas propias en la autorización de la polida parasubir.. pados y en la participación en eventos
sede de la empresa, perono 50Jfan inter- carlos no creía en coincidencias y important~ como el SaoPaulo FasbiQJ1
ferir en el día a día de la compañía, Sin buscóencontrarlesentidoa esteencuen- show~ Susueñoeratenera la top model
Michelle Bünckhencomo rostro publici-
~elso Hiroo [magaes socio de Dex1ron Management Consulting, unaconsultora con tario de su empresaen el exterior, y así
sede en Sáo PaUlfh Milton Gome: es editar de Harvard Btm'tness Revi.ew América catapultar las incipientesexportaciones
Latina, enSáoPaulfA de la empresa. Pero antes necesitaba

22 HARVARD BUSINESS REVlEW


En el nombre de la familia. El. CJl§.O MBR

; .
: :: ~:.-
--.~

convencer a los socios de acordar la Paulo, En el trayecto entre el aeropuerto producción. Unos años atrás, Carlos le
compra de una nueva y 1náS moderna y Su casa, en Morumbí, el ejecutivo había prestado servicios de consultoría
planta, sin la cual no lograría alcanzar recordó cada momento de la última a esa empresa y se había ganado la con-
su ambicioso proyectode expansión.La reunión con los dueños de la empresa fianzadelos altos ejecutivos extranjeros,
oportunidad apareció y estaba a punto realizada el viernes pasado, Las palabras conquienessiempremantuvo contacto,
de ser desperdícíada, a menos que lo- ásperas de los hermanos Ahneida aún Ahora,la multinacional se comprometía
grase convencer al consejo, sonaban en susoídos. Carlos tenía farn a a comprar. durante tres años,una can..
El recuerdo de la reunión extraor- de ser un buen negociador y sus años de tidad muy grande de tejidos a Almeida
dinaría que celebraría al día siguiente desempeñoen multinacionales lo habían Textil para hacer prendas de vestuario y
el consejo 10 incomodó, y a pesar de acostumbradoa transacciones complejas. revenderlas con su marcapropia.
la magnffica vista de la babia de Gua- Pero realmente se sorprendió que los Pero había una condición: Almeida
nabara, Carlos bajó el Corcovado y se fundadores de Almeída Textil reacciona- Textil tendría que comprar Ja fábrica
fue, Dejó a Antonio con su ex. mujer y ran negativamente ante su decisión de local de la multinacJonal-la misma que
se dirigió hacia eI aeropuerto Santos comprar una fábrica de tejidos en una él había ayudado a implementar como
Dumont, pequeña ciudad al interior de cearé, consultor- y mantenerla en operación
Hace sólo tul mes, una multinacional por el plazo del contrato. Fue una ma-
Oportunidad única de la competencia le ofreció un impor- nera que lamultinacional encontró para
Una hora después, Carlos estaba en Sao tante contrato de tercerizacién de la dejar de producir en Brasilsin despertar

MARZO 2005 23
EL CASO HBR I En el nombre de fa familia

la in de lasONG fntemacíonales, La fá- en especiallosfondosde pensiones. Otra tejidos de fibras naturales, que eran los
bricatenía un pesomuy fuerteen la.co- posibilidad que tenía en carpeta era ob- que la empresa utilizaba a gran escala.
munidad cearense y la multinacional no tener finandamiento del Banco Nacio- carlos estabaseguro de que su expe-
podía simplemente cerrarla e importar nal de Desarrollo Económico y Social, riencia y velocIdad de decisión serían
tostejídos desdeChina (como,de hecho) el BNDES) que en los ültímus meses fundamentales para cerrar el negocio
pretendía hacerlo en el futuro). claramentehabía adoptado una gestión antes que un rival pudiese entrar en
Carlos sabia que contaba con pocos deproteger la Industrianacíonal, accién. Cmno ya habia discutido la
días para decidirse, ya que de no con- carlos estaba muy confiado en el oportunidad de compra y los números
cretar el acuerdo la multinacional negocio. Si fuera majo, su espalda es- involucrados con los directores de la
buscarla un banco de inversiones para taría sudando, como babía ocurrldo en empresa -entre ellos Joazinho-, pensó
colocar la transacción en el mercado. situaciones anteriores.. carlos decidió que no habría sorpresas en la reunión
Tal vez ello era inevitable,pero él tenia avanzar en las negociacíones con la que sostendrten el viernes los altos eje-
en las manos una ventaja competitiva multinacionalsin perder tiempo en con.. cutivos.con losmiembrosdel consejo. El
importante: supo mucho antes que su sultar previamente con los aCtionistas propio Joizinho formaba parte del con-
competencia que había una oportuni- mayoritarios.Queda mostrar resultados sejo, junto a su padre y su tío, además
de 1m abogado Y un empresario amigo
las reacciones de los socios continuaron en tono de la familia. En otras ocasiones, habia
elevado."Los profesionales externos sonbuenos,pero logrado convencer a losconsejeros para
aprobar medidasimpopulares,como re-
no son miembros de la familia. Usted no entiende lo cortes de costos en todas las áre~ vese
que esta empresa significa para nosotros". a la aposición de Johinho.

dad importante en la plaza. y probar queestaba comandandobien el Lareunión


carIo! llamó a susasesores, dio una y giro estratégico de la empresa. La sala del consejo quedaba al lado
otra vuelta a 105 númems invohtcrados carlos insistió en visitar personal- de las oficinas de la alta gerencia) un
y actualizó los datos del proyecto de mente la multinacional en su sede amplio salón cuyas divisiones Carlos
implementaciónde la fábrica.. Concluyó próximaa la Avenida Engenheiro Luís mandó a retirar al asumir como CEO.
que era un excelente negocio.. El con- Carlos Berrini, el nuevo centro de ne.. Todos los altos ejecutivos trabajaban
trato de tercerizaci6n por sí solo podrfa goctos de Sao Paulo.. "Señore~ pueden ahom en mesas individuales, dispuestas
generar suficiente flujo de caja para llamara sus abogados. vamos a trabajar una al ladode la otra. carlos creíaquela
pagar en tres años la adquisición de la en estecontratolo másrápido poslDle»f proximidad fislca acelerabalas decisio-
fábrica, negociada en lJS$ 50 miñones, aseguró a sus Jnterlocutozes, Al salir) nes y la falta de paredes aumentaba la
Almeida 1extI1 ganaría más capacidad mientras esperaba el ascensor, apreció transparencia. en la organización.
operacional y, mejor aún, lo baria con la vista de los modernos edificios que Al empezar la reunión del conseío,
menores costos. La fábrica cearense era bordeaban el do Pinheiro&Elcaer de la Carlos presenté,como era. costumbre,
más moderna que su unidad en Sao tardeacentuaba1m luces encendidas de losresultados del mes.Las ventas iban
Pautoy sería un arma importante con- las oficinasy de losautomóviles,que ya bien. pese a las altas tasas de interés
tra las futuras importaciones de tejidos estaban detenidos por el intenso tráfico promovidas por el Banco Central en
de los países asiá~ COn la adquisi- deesahom. los últimos meses. Las perspectivas
ción. la empresa podría ganar escala sólo faltaba obtener la bendición para el año entrante eran aún mejores,
y aumentar sus v~ generando un final de los hermanos A1mei~ Al día Con el fin de las cuotas de exportacio-
mayor valor parasus accionistas.. siguiente,el fatídicoviemes,se encontra- nes acordado por la OMe, el mercado
Obviamente, como en todo negocio, rla conellos. "Va a serfácil". seimaginó. mundial debía abrirse aún más a los
también había riesgos, El principal era Su decisión se basó en proyeo;iones países en desarrollo, La competencia
el pago de los US$ 50 millones.. La em- realístas, La economía del país estaba invertida más en producir para la
presa no tenía la costumbre de endeu- creciendonuevamente y las perspectivas exportación y en productos de mayor
darse conlos bancos,ni tampoco acceso eranextelentes..Las ventas del sectortex.- valor agregado..
a instrumentos modernos de captación ti] habían crecido casi 896 en el primer Después de repasar los números,
financiera Carlos pretendía recaudar semestre y las exportaciones habían Carlos habl6 acerca de su decisi6n de
fondos en el mercado decapitales. con la ak:aDzado los US$1.700 millones en los cerrar el contrato de tetcerízacíén con
emisión de títulos sobre las ventas pre- diez primeros mesesdel año, Lafuerte Y la multinacional y comprar la fábrica
sentes y futuras de la empresa, Era una constante alzadel precio del petróleo en- de tejidos en ceará, Argumentó que
modalidad de flnandamientoqne cono- carecíala producción de hilos sintéticos la operación cambiaría el tamaño de
da bien y que contaba con una buena -una de las armas más pederesas de la la empresa y garantizaría el liderazgo
demanda por parte de los inversíonistas, competencia china-,pertl noafuctaba los absoluto en el mercado interno du-

24 HARVARO BUSINESS REVlBW


rante cinto años, Con una sonrisa en puerta Necesitamos aprovecharla';
los labios) concluyó su presentación, afirmó. Nada de lo que decía parecía
cerró su notebook, dístríbuyó copias convencer a losAlmeída de que la deci-
del contrato preparado por el departa- siónera correctay queestabadentro de
mento jurídico y solicitóla aprobación susatribuciones como CEO.
de los socios. El impasse continuó.. Carlos incluso
Un profundosilenciose apoderó de la negó a dudar de su permanenciaen el
sala del consejo por algunos segundos. cargo, cuando recordó el reciente des-
joáo, el accionista más temperamental, pido de 15 ejecutivos (todos de la alta
quedó visiblemente trastornado. Con gerencia)en una empresade la compe-
ímpetu,preguntó algo que Carlos jamás tencia.una salidaantes de tiemposería
pensóqueoirfaa estasalturas de su vida terrible para él.. A sus 55 años, aquél
profesíonal,"¿Usted sabelo queestá ha- sería probablemente su último cargode
ciendoi"'. in~PÓf dandoun golpe sobre liderazgo en una empresa de tamaño
la mesaSu hermano José, normalmente relevante. SU plan era preparar a la
más comedido, tambiénreaccionó con compañíapara abrirsu capítaly lanzar
indignación. ((¿Cómo puede tomar una acciones en el Nuevo Mercado de Bo..
decisión sobreuna inversiónsemejante, vespa. Si todo resultaba bien, ejercerla
que pone a Ja finna bajoun riesgo tan las opcionesde comprade accíones ne-
elevado, sin consultamosantes?# gociadas previamente con los Almeida
Las reaecíenes de los socios conti- y viviríacómodamentecomoaccionista
nuaron en tono elevado. «¿Usted ha minoritario y miembro del consejo. se
construido alguna. vezun negocio desde dedicaria más a Su segundo matrimo-
cero? Unacosa es manejar negocios con nío, a su hijo Antonio YJ quién sabe, tal
el dinerode otro&. ~ consupropioea- vezharía clasesa ejecutivos jóvenesen
pital")dijo indignado Joio. Su hermano, alguna escuelade negocíos, Pero ahora
igualmenteincómodo con el hecho de su ruta parecíaamenazada.
no haber sido consultado antes, miró ñ- Al final de la reunión del viernes,
jamente a Carks, abriólos brazos y dijo: los consejeros convocaron a una junta
"Esta empresa esnuestro legado,Esnues- extraordinaria para el lunes siguiente..
tra herencia paranuestrosbijos y nietos.. 1ltmbién participarían los demás ac-
Si este negocio no resulta) usted puede cionistas y consejeros que no habían
arriesgar todo aquellopor lo cuallucha- estadopresentes..Abora.en la vísperade
mos y c:onstruimos unavida entera". esa. reunión, Carlos buscaba distracción
Finalmente, el peor comentario vino en la IV;; Estaba con insomnio. "A estas
de Joao. Un poco más calmado, aspiró alturas, los Almeida ya se reunieron y
su puro y dijo con evidente íronía; "Mi cerraron su posícíén'; pensaba. Carlos
hijo maynr ya me había dicho que los estaba doblemente inquieto. Su equipo
profesionales ex.temos sonbuenos,pero de corazón. el Flamengo, coma el riesgo
noson miembros de la familia. Ustedno de bajar a segunda división.Eldfa estaba
entiende lo que esta empresa significa casi amaneciendoy carlos aún reflexio-
para nosotros" ]oazinho, en tanto, no naba sobrelas respuesta'! a las preguntas
pudo disimularuna pequeña sonrisa de que ciertamente le harían.. ¿Exigirían su
satisfacción. renuncia? Claramente, sentía que la si..
Carlos mantuvo la calma.. tomó un tuación se habla escapadode su control,
poco de agua y pidió la palabra, Detalló III ¿Debo ñ1sistir en elnegocio y defender

lasconclusiones de los estudios técnicos mi autoridad? Después de todo soy el


y defendió la operadén, Si el escenario CEO~:t musitaba. "O deberla admitirque
macroeconómico se mantenía y algu- me precipité al decidir la compra sin
nas metas factibles de facturación y consultar a los Almeida, aunque 0010
reducciónde gastosse cumplían en los sea para mantenenneen el cargo~
próximostres años,el riesgodel nego-
cío sería muy baío,"señores.entiendo ¿Debecarlos Insistir en el negocIoo
supreocupación.Perouna oportunidad admitir que se precipitó?
como ésta no toca dos veces a nuestra Cuatroexpertosentregan sus opinlones,

MARZO 2005
COMf-NTARJ.OS .$0.8.1: ~.t. CASO HBR • ¿Debe Carlos insistir en el negocio o admitir Que se precipitó?

e MO HINCHA del Plamenqo, Carlos debe


a ber que ha sido sorprendido jugando
en poslcién adelantada ha actuado (:0 n una
Debió haberse dado el trabajo de descubrir el
genograma familiar de los Almerda,
También flamalaatencIón oue, a travésde sus
poi(ti ca de hechos consu mados, desarrotlando actos, Carlos haya demostrado que no reconoce
unaestrateqia corporativa, evaluando opciones la autoridadJ rol y función del consejo, cuyos
estratégicas, tomando contacto con posibles integrantes tienen el derecho y la obligación
socios, negociando una adquisici6n yelabo- legaI de i nformarse y tomar autónomamente
rando un contrata j urfdleosin haber i nfurmado, sus decisiones A[ conminarlos a firmar un
censuttado ni escuchado a sus superfores los contrato, CanOS asu me Que e r consejo es o na
Gonztdojimérlez
Seminari.o responsa bies finales dediri9ir la em presa están instancia de ti mbraje complac lente con las de-
(gjimenez@prDteusJtcl) en ei consejo de administración. En este caso cisiones precocinadas por fa gerendaJ otvidando
es director del Centro está cornpuesto-como ocurreen másde 50%. de que dicho órgano es Una instancia de reflexión,
deEmpresas Familiares las empresas famili ares latinoamericanas- por discusión y diálogo orientada a la construcción
Albert ven Appende qulenes son slrnuMneame nte fu ndadores, con- de una visión cornün, y supervlsión de ~a ade-
la Universidad Adolfo sejerosy aocion i stas de una empresade propie- cuada implernentacién de la misma Es más, el
Ibáñez, en SantiaKOJ dad1 centro' y gobierno famillar, consejo eselquedebetomar aqueUas decisiones
ChileJ y presúlente de ¿Quiere esto decir que se trata de una mala que-por i rreversí bies y estratégícas- escapana la
Proteus, una consultora decisión o de que la adq ulslción no debiera autoridad de un CEO Por su parte, el rol del CEO
especia/izQ.da en
reaIizarse? De ni nguna manera. la decisión es proponer cursos de acción y luego acatar la
estrategi~ organizaci6n
propuesta por Carlos resulta tógica y argu rnen- decisión deloonsejo
y gObierno deempresas
familiares. table(o al menosdiscutible) en el contexto de fa Carlos parece centrarse sófo en el objetivo de
dinámica competitiva del n€gOcJa textil abrir 'a compañía al mercado de capltale-sJ para
¿Significa esto que Carlos puede insistir en lo cua f cree necesario eliminarlos vestigios dela
la decisión, manteniendo su postura a(tllat? influencia familiar Con ello sóloconsigue la opc-
No, pues seguro que en el consejo perderá por sici6nde lafamilia,bloqueando susposibilidades
goleada.y eno pondrfa en riesgo Su ered~ bílidad delograrloy probablemente dañando las propias
y autoridad frente a SUs subahe rnos, en especial ventajas competitivas. queex.pt lean el éxitodeAl..
Joazfnho Además, una derrota muydura ante el meida Textil durante 50 años
consejo arriesqarfa su permanencia corno CEO~ ¿Qué hacer entonces? ca rlos cuenta COn
¿Debe carlos rendi rse sin realizar ti n nuevo
algunas opciones que debe manejar cuida-
intento? 'rampcco,Su carácter probablemente dosamente si pretende cumplir sus objetivos
se to impedirá y aún tiene aigún espacio parapersonales lo prímero es utllizar el impasse
como una instancia para generar de manera
maniobrar y alguna esperanza de resolver fa...
proactiva un diárogo construc-
tivo con losAlmelda canos debe
Estamos ante un típico caso de una decisión preguntar por sus repa ros: 1. Es ef
correcta, pero un proceso errado. montode la adqulsklén.el hecho
de que no se les haya consu1tado
vorablemente la situación lo que carlos debe previamente.. la ruptura con et modus operandl
hacer es realizar un diagnóstico realista de la tradicional IJ otras razones más profundas las
situación y ase identificar las veas de acción de que expllcansu rechazo a la operaciónr A partir
lasque dispone de lasrespuestas, debe tratar de entender since-
Aquíestamos ante un trplco caso que suele ramente cuáles son los objetivos~ expectativas,
afectara ejecutivosJ di rectores y r.onsultoresque preocupaciones y temoresde losfundadores.Así
tratan de aplicar criterios de multinacionales Carlos estará en condlclones de empatízar con
en e ~ contexto de empresas familiares hay una los Almeida e j nd uso explicar en qué forma su
decisión correcta, pero un proceso errado. Car- propuesta sehace cargode Las mismas, o por Qué
los,como muchos otros ejecutivos profesionales. noexisten melotesalternativas Con una actitud
desconoce el sistemade gobjerno de lasfamíüas másablerta y constructiva,CarJos podrá conver-
empresarias y el enorme impacto de su ADN, tir una lnrnlnente derrota en una situación de
derivarlo de su historias valores y creencias. ~an.ar-ganar:.

26 HARVARD BUSINESS REVlEW


COMENTARIOS SOBRE EL CASO "BR • ¿Debe Carros insistir en el negocio a admltlr que se precrpitó?

Carlos es un mal lector de losambientes organizacionales.


No se dio cuenta de que la falta de parámetros formales en
Almeida Textil no significaba que hubieraausencia de limites.

IEN E SENTI no que CarroS, dos Santos esté Carios ten ra a su favor su innegable expe-
T afl~g¡do y con j nsomnio EIIunesa~go grave
va a suceder Deberá defender suproyecto una
riencia.. sus sólidos conocimientos- protesto-
na1es y su capacldad de leer (as tendenci as
vez más YI al mismo tiempo. admitir Que se del mercado internacional Pero fue ingenuo
precipitó al anunciarlo como un hecho con- y demostré que su lado d~bil es la dlmensíén
sumado.. Perocreo que nada de eno salvará su humana, su percepción de estilos de gestión..
peflejo: será despedido.. En el mejor d e los es- Carlos,que claramente tiene Su propia agenda,
cenaríos.tos controladores deAlmeida Te.xt¡l lo no torné en cue nta que los dueños y otras
autorizarán para comprar la fábricaen Ceará personas en la empresa también tienen sus
Pero una vez reaIizada Ia adquisición será agendas, E~ hecho de que na die las muestre
sustítuldo y recibirá Uf} bono por su sentido ablertsmente no significa que no las tengan.
de la oportun Idad ~ Por ello, su mejor táctica La falta de tino de Carlas se ve claramente
será 'Sustituir fa arrogancia par la hurníldad, en la i mp~ementació" de to que muches 11 a-
cerrar-el negocioyaproveehar las semanas que man tf procesode profesionalización-.Antes de
le restan para conquista r la confanza de '05 perpetrar el deslizfatalJ cometió errores en el
controladores y consejeros contrariados, Ten- plano gerenciaIJ transformando un proceso de
drá que demostrar que se dejó arrastrar por cambio en uno de ruptura Al entrar a la em..
'a ansledad, exacerbada por tener ante s( un presa carnblé a la mitad de [osaltos ejecutivos~
negocio¡mperdible De lo contrario ocurrl rá ro Asfno se hace cambtary modernizar unaem-
que ya está en las mentes de ~()S dueños:Carlos presa no siempre implica despidos, El cambio
será despedido. Su (í ni ca salída es intentar re.. signíñca trabajar en ~ as brechas corn petitívas,
vertir esa decisión .. en la falta de alineación entre personas y
Elcaso deCarlos escom ún enel entornoem- estrateg ja corporativa y en las resistencias a
presarial brasí leño,que está neno de ejecutivos los cambies Los desp¡dos s610 deben darse
Berbert Steinberg que se em briagan con su propia inteligencia y despuésde intentos (y avisos) exhaustivos por
espresidente de la con eI éxito obtenidoen suscarreras, Los fun- obtenercond uctas renovadas, Carlos sepreci-
consultora Mesa Co.tporate dadores no formalizaron 10s Ifmitesdel poder pit6 "J generó enemistades, V ahora prueba uJi
GDwmance.. .fUe de decisión del nuevo CEO Si lo hubieren poco de su propio venena
miembro delmnsejo de hechoJ carlas sabrfa que no tiene la facultad Carlos deberla abandonar el «modelo
administración de Citibank, para empeñar el nombre de la compañra en Rambo1l' y buscar maneras de volverse cre(bte
McDonald~ ysanmnder- una adquisición de US$ 50 miJlonesl Carlo5 es ante los ojos de extraños.. En la edpula de la
So.nespaJ enBrasil. Es un malleetor de los ambientes orgiinJzadona· compañ(a. carlos también convive con extra-
autordell;1No '» Dimensao les,No se dio cuentade que la falta de paráme- ños" llama laatenci6n Que losdueños se infor-
Hl.lmana da Governanpz
tros formalesen la organlzaclon no 5;gnificaoa masen acerca de laempresa conlos empleados
Corporativa»(Editora
que hubieraausencia de JImites másantlguos.. De un pr6..xJm o CEO de Almelda
Gent~ 2004)~
Uno no llega a una reuni6n de consejo con TextU habrfa que esperar sens\b¡Udad a fa hora
fas decisiones toroadas y sin consultar previa- de la lrnplementaclén,lo que i mpffea entender
mente con las personas clave del proceso de el comportamiento humano y percibir que las
decisién .. A ningún jefe le gusta ser scrpren- personas tienen ambiciones, pasiones y envi-
dido~ canos demostró su Irise ASibi Iídad para dias, Caríos tiene ta lento y tambié n e~ tie mpo
Udiar con una empresa farnlllar, Tal vez debió suficiente para comenzar de nuevo" sea en
buscar consejos externos antes de ha ber dado A(meida Textil u 'Otra empresa Valdrá (a pena
ese paso. que ~ ntente un nuevoenfoque.

28 JLU.VAIU> BUSINESS R1iVI.EW


COMI:.'ABJOS SOB'RE EL CASO KB. • ¿Debe Carlos lnststtr en el negocia o -a-dmltir que se precipitó?

E STAM OS ANTE una situación que sucede presentar la idea Si bien realIza un an~lis ls
a menudo en empresas que deciden pro- de la oportunidadde compra. con la informa-
fesionalizar su administracJ6n UnCEO que en ci6n que tenemos, no estoy seguro de que la
lugar de institucionaUzar 'Su c:argo ahoraactúa adquisición de la fabrica que ta nto persigue
como dueño.. carlos dossantos comete el error ca rlos sea la mejor alternativa para Almeida
de no ponerse en lugar de los señores Alme1da Textil El a.rtfculo menciona que una compañia
ElúJs RewrIJ y entender por lo que están pasando Como multinacional busca saU rse del mercado bra-
(e1ias.revah~com)
se desempeñ6 aJI1II)
'0
fundadores del negocio;» alimentaron dra a. sileñocon el objetivo final de exponar desde
d(a,fa vieron crecer, tienen k>s recuerdos de mil eh ma,loque deja entrewr que quizás ésta no
directivo en una batallasyobst!culos para llevar a la empresaal sea la mejor opdén, Me parece que falta un
empresa tex.til.jb.miliar n1ve1 donde está hoy;han sobrevivido a la pri- an~lisi s de otras posib111dades que ta mbién
de Mtfxico entfe1985
1 J991.Actualmente
mera apertura comercialJ algo ya de por srdJffcU,J aseguranJos objetivos bu~ Como miem-
es responsable de en especial en los parses latinoamericanos brodelconsejo ped ina una valuación de otras
las operaciones de Me parece que los hermanos Almeida, aun- alternativas por ejemplo,cuánto cuesta la me-
COmercializ«i6n. que incómodos;' han adoptado correctamente dernizaci6nde su propia planta,qué hay que
lnt8fnQdonal (rrGding) el papelde consejeros y se han aleJado del dra hacer para incrementar las exportaciones, qué
de cemex palD la regi6n a d(a de su empresa (aunque siguen indlrec- oportunidades existen para a1i a.-se con otras
1Iomamiricu" tamente informados).. Pero Carlos no act4a empresas¡ Qué ventajas tendrfa el buscar una
desde el papelde un CEO institucional.. Y esto 1ntegracl6n wrtlcal En México pocasempresas
notiene que ver con el hechoque trabaje para textiles han sobrevivido a lascrisis retientes y a
unaempresa de capital prlvado, en una pública laapertura comercial Las que han sobrevivido
sena igual ca rlos no puede tomar porS( 5010 han pasado por programas de modernización
una decisi6n tan trascendente Se equIvoca al importantes, se han integrado hae(a adelante,
ponera un consejo de adm i nistrac16n l menos se han orientado a nichos de especiaUdades o
bien se han aliado con empresas
extranjeras
Arriesgar el patrimonio de toda unafamilia y de Fi nalrnente, me -extraña Que
carlos tenga una actitud de pa-
toda una vida de trabajo siempre será una decisión
sividad duranteel fln de sernana
muy difícil, a la que sele da vueltas una y otra vez, y Meparece quesi rea fmente tiene
claro lo trascendenta Ide Ji! deci-
que necesita de' apoyo y compromiso de todos. si6n para la compaflfa, deber(a
llegar a la reunl6n del lunes con
aün a un consejo de este tlpo, ante un hecho un plan alterno Si bien no creo que debiese
'a
consumado para lInicamente pedir la rúbrica Uegar con actitud sumisa de dee;r que se
de sudecisi6n.. precipitó, meparece que tiene una muybuena
Yo pasé parte de mi carrera en una empresa oportunldad de salir bien Ii brado y de diseñar
textil familiar y tuve la oportunidad de vivir un plan que le permitacumplir sus objetivos
momentos en los que se ap0st61a comp¡lñfa personales ylos de la empresa,canos deberta
en torno a una decislén.. Arriesgar el patrimCJ-" llegar con una presenlación que muestre lo
nfo de toda una famUia y de toda una vida de queha logrado para facomllañfa en ~I tiempo
trabajo siempreser:' una decisión muy d iffci 1" que se ha desempef'iado como CEO YI dando
'3
Son decisiones el las que se les da vueltas una un paso atrásJ pida oportunidad de reallzar
y otra vez)y que nadie puedetomar a la I igera~ un aMIisisde otras alternativas para someter
Son decisiones que necesitan el apoyoy coro- al consejo~ Si bien la muItlnaeJonal qlle offecl6
promisy de todos.. y que normalmente exigen el trato puso un Irmlte de tlempe, me parece
9randes esfuerzos, que una extensi6n de pfazoes negociable para
Pienso que Carlos debi6 haber convocado estudiaren mayor prnfundidad todas las alter-
una reuni6n extraordlnaría del consejo para nativas dIsponibles

30
COME.NTARIOS SOaRE. EL CASO BBR • ¿Debe Carlos insistir en el negOf;io o admitir que se -preclplt6?

E enbJ
N CUALQUIER EMPRiSA relativamente
estructurada -en especial una mu1-
ti nacional- carros dos Santos hubiera sido
amistades con empleados más antiguos Lo
que agrava a ~ n mássu PQsiciOn dentro de la
empresaesque c:¡mbi6 a la mitadde losaltos
despedido mucho antes de Los acontecimien- ejecutivos y ya planlfic6la salida del director
tos descrItos en este caso. A pesarde tener 55 de finanzas e fnclu50 del hijo de uno de los
años y desufama debuen negoc¡ad~ carJos se fundadores
precipitóy puso enjaqueel futuro de Almeida llegO a conclustones estra~g1cas sin cam-
Textil. le faltaron sensíbtIldad polftica;l madurez partir su radodnio con los accionistas.. Yello
yempatfa cuimlnó en uncomprcmlscde adquIrir una fá-
Normalmente una crisis de estas propor- brica (ditho sea, perteneciente a un ex cliente

la familia Almeida cometió un gran error: abdicóen vezde


delegar. Asr, crearon una situación ambigua respecto de los
límitesde autoridad del nuevoCEO.
clones no puede ser atribuida a un so'o Jado suyocuandoconsultor) porun valorde US$ 50
de fa ecuación Los propios accionistas tienen miUon~s, queequlvate acasi famitad de tosin-
la culpa de algunas faUas graves de gestión y 9 resosanuaies de la empresa E: hizo todo elJo
gobiernoc.orporativo ContA.tiIron a un Irder "sIn perder tiempo en consultar previamente
ton el perfilequiyocad~ sinexperiencia previa con los accionistas-.
como ceo deunaindustria o altoejecutivo de Al Ingresar en una empresa" todo ejecutivo
una unidad de negocios. Su trayectoria profe- debe clarificar cuáles son las expectativas de
sional se ti mitaa habersido"un buennegoela- sussuperiores, estructurar 'os procedimientos
dor endosmultinaciona res. ademlsde poseer
R
internos(incluyendo los "mites pa ra su auto-
algunas vivencias como consuttor 1 ridad y las prádicas de gobierno corporatl\rOh
Para empeorar la situaci6n, ta fam1na Al- evaluarripidamente la(ulturay lasprioridades
meidacometi6 otro gran error.. abdicóen vez de laorga ni.zaci6n,y lograrquesus jefesl pares
de delegar Hay que delegar la autoridad, pero y subordinados tenganunaprimera i mpresi6n
no la responsabl11dad. Los accionlstas crearon favorable y duradera de él Yen caso deque no
una situaci6n ambigua respectoa los l(mites existan estos ingredfentes de ~5imilad6nt es el
de autoridad del nuevo CEO~ LO "'soltaron» y deber del propioejecutivo generarlos, pues le
le dejaron demasiada autonomta, El consejo servlr4n para integrarsecon éxito

MflJ"Qdo Manam a
de administración nunca mldi6 el progreso Pero en el caso de cartos.l que "0
hizo lo
de Carlos ni dispuso de regl~ de gobierno anterioJ; 5Ó'0 queda una :opción: debe 1nsisar
presidente de la empresa corporativo daras.,. Incluyendo cómo medtr el en eJ negocio y defender su autoridad hasta
OOlW.lltora Mariam &
desempeño del ceo. las últimas consecuencias Admitir que se
Associates, con wk en
Silo Pauto, y prt)fesordel
Durante su prlrner año al mando de Al"" precipitó serta un suicidio para su cartera
progmmtJ de M&4tIela melda Textil# Carlos se beneflci 6 de la soli.. Jamás 'ograrra reconstruir su credtbiHdad en
Brruilian BusinessSChool. da y el liderazgo de mercado conquistados la. empresa o incluso en los mercados Si logra
duramente en los arios 90 Con la intenci6n tonvencera los a«ionistasdequehizo un buen
de consolidar ese liderazgo en nuevos nichos negocio, debeft de manera rlelicada. mejorar
competitivos, cometiógraveserrores estrat~ la comunicación yel dl.álogo con ellos ~ claro,
gicos y tác.tiws. desgastando su credibilidad esforzarse almáximo para quelaestrategiaque
y confianza ante los aecíenlstas, Alien6 a Jos escogió tenga éxito '6
fundadores al relegarles al papelde observa- Reimpresión Ro3D5K-¡;
dores que se mantlenen infonnados por la Para ped¡do~ veainserción en cartas
organlzaci6n Informa], o sea} gracias a sus o wwwhlm.l com

32 HJ\RVAIID BUSINESS REVIEW