LA SINERGIA EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

El siguiente texto es un fragmento del libro Psicología de los trabajos en equipo (2002:20-
28) de Marc I. Ehrlich, el cual nos habla sobre la importancia de la sinergia y los factores
que la determinan.

La sinergia es la experiencia que resulta cuando los miembros del equipo funcionan como
una unidad integrada y no como un mero agregado de individuos. Cuando se logra la
sinergia, un notable flujo de energía recorre a los miembros del equipo. Casi siempre se
experimenta como si cada miembro conociera lo que los demás están pensando y
planeando hacer.

La sinergia le permite al equipo funcionar como una orquesta, como una máquina
coordinada y armoniosa cuyas piezas son interdependientes. Cada persona complementa
a la otra; cada persona confía en sus colegas y en que éstos harán lo necesario para
mantener el ritmo de trabajo y de la relación.

Los equipos pueden alcanzar sinergia en cierto momento y perderla en seguida, ya que la
calidad del trabajo en equipo es altamente reactiva al comportamiento de sus miembros.
Afortunadamente, es posible recuperar la sinergia; para ello, los miembros tendrán que
estar alerta a los factores siguientes:

 Personalidad de sus miembros. Uno de los aspectos más intrigante de la personalidad

es que todas nuestras características incluyen una dimensión positiva y una negativa.
Aquellos que utilizan más su pensamiento, por ejemplo, son capaces de ser lógicos y
analíticos, habilidades que por lo general ayudan a desarrollar sinergia en un equipo;
pero, al mismo tiempo, ser pensante a menudo lleva a la persona a ser crítica y, en
cierto modo, brusca, lo que provoca en los demás una actitud de defensa. Diferentes
aspectos de la personalidad de los miembros pueden ayudar, y al mismo tiempo
dificultar la eficacia del equipo de trabajo.
 Estilo de liderazgo. Nuestro estilo de personalidad está relacionado con nuestra
manera de ser líderes. Cada persona tiene su propio estilo, y cuando los ejecutivos
exitosos y talentosos forman un equipo, los conflictos de liderazgo son inevitables.
Ciertos estilos de liderazgo se complementan unos con otros, como cuando un
 miembro tiene un estilo paternalista y otro uno democrático. La combinación de estos
estilos a menudo genera sinergia para producir soluciones. Sin embargo existen otros
estilos, como son los jerárquicos y los dictatoriales, que al concurrir en el mismo
equipo generan conflictos personales y recurrentes entre sus miembros. Para generar
sinergia no se requiere que coexistan tipos iguales de liderazgo, sino que se de
complementariedad, adaptando cada individuo sus estilos individuales.
 El estilo de los “seguidores”. Para que un equipo funcione con eficacia, cada persona
tendrá que subordinarse ocasionalmente a un colega. La eficacia se deteriora cuando
uno de los miembros no puede desprenderse del control que tiene sobre un proyecto o
actividad específica.
 La cultura del equipo. Cada equipo tiene una cultura específica. La cultura de un
equipo está definida por los valores, actitudes, rituales y rutinas a los que se apegan
sus miembros mientras trabajan juntos. La cultura también se refleja en lo que los
individuos consideran que es esencial para el éxito del equipo. Cada vez que la
conducta de un miembro se aparta de las normas culturales del equipo, la sinergia se
ve amenazada. Mantenerse atentos a los diferentes elementos que constituyen la
cultura de un equipo ejerce un efecto estabilizador sobre el equipo, además de que
permite un proceso controlado de cambio, el cual puede ser discutido y aprobado por
todos los miembros.
 Agendas personales. Una de las características de un equipo con sinergia es que las
agendas personales de sus miembros se armonizan con las metas del equipo. Cada
persona se da cuenta de que el éxito del equipo facilitará el logro de sus objetivos
individuales. La sinergia dependerá de la disposición que cada miembro tenga de
trabajar más para el beneficio del equipo que para la búsqueda egoísta de la fama,
los éxitos y el poder. Debido a que todos los ejecutivos tienen agendas personales, es
esencial que cada persona desarrolle la capacidad de posponer su propia satisfacción.
 Conflictos personales. Los equipos que desarrollan la habilidad de resurgir después de
un conflicto tienen mayores probabilidades de lograr desarrollar sinergia, ya que su
forma de manejar el conflicto los lleva a sentirse más unidos. Los grupos de trabajo,
en cambio, no pueden lograr desarrollar sinergia precisamente porque son
notablemente más rígidos en sus interacciones: sus miembros asumen papeles
inflexibles y posiciones rígidas, y actúan entre ellos con una obvia actitud defensiva.