PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA

CROCANTE
2018 - 2020

Luis Nuñez Escarcena - Yane Ramón Espinoza - Rubén Uema Uyeda

 Análisis
externo

Resumen Selección e Conclusion

Formulació
de Misión y Diseño de implement es y
n de Evaluación
situación Visión estrategias ación de la Recomend
Objetivos
actual estrategia aciones

Análisis
interno
 Análisis
externo

Resumen Selección e Conclusion

Formulació
de Misión y Diseño de implement es y
n de Evaluación
situación Visión estrategias ación de la Recomend
Objetivos
actual estrategia aciones

Análisis
interno
CROCANTE ¿POR QUÉ CROCANTE?
Tipo: Panadería artesanal -
puerta abierta.
Las medianas y pequeñas empresas
Inicio de operaciones - 2002 representan el 99% de la totalidad de
empresas en el país.
Ubicación: Zona este del distrito de
La Molina.

Productos: elabora y comercializa

panes y pasteles : vende
productos complementarios Generan el 70% del empleo total
nacional.
Participación en ventas: 60% panes -
25% pasteles - 15% prod.
complementarios.
Tasa de Crecimiento Vtas: -9%
2014, -17% 2015 y +4% 2016 : Aportan solo el 24% del valor
agregado nacional, lo cual muestra
Administración empírica la escasa productividad del
segmento
Ciclo de vida: Madurez

Visión y misión no definidos Fuente: MEF, PRODUCE

 Análisis
externo

Resumen Selección e Conclusion

Formulació
de Misión y Diseño de implement es y
n de Evaluación
situación Visión estrategias ación de la Recomend
Objetivos
actual estrategia aciones

Análisis
interno
VISIÓN - MISIÓN
F. David: La visión y misión son esenciales para establecer objetivos y formular estrategias de manera efectiva.

VISIÓN: Ser una empresa de panadería y pastelería consolidada y

reconocida como líder en la zona este del distrito de La Molina, por la
calidad de sus productos, eficiencia en sus procesos y por el servicio
cálido, honesto, responsable y profesional de su personal.

MISIÓN: Somos la panadería y pastelería de la zona este del

distrito de La Molina que proporciona la experiencia de disfrutar
panes y pasteles artesanales y de calidad, preparados por personal
capacitado, motivado y dispuesto a brindar la mejor experiencia a
sus clientes. Nos preocupamos por mejorar día a día para beneficio
de nuestra clientela, trabajadores, dueños y la sociedad en
general; estando atentos a los cambios tecnológicos y
contribuyendo con la salud y bienestar de la población”.
 Análisis
externo

Resumen Selección e Conclusion

Formulació
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n de Evaluación
situación Visión estrategias ación de la Recomend
Objetivos
actual estrategia aciones

Análisis
interno
 ANÁLISIS EXTERNO
Sin control

FUERZAS EXTERNAS
Política Económica
Análisis PBI, Consumo
Político Análisis Precio de insumos y mano de obra.
Gubername Económico
ntal
Estado de Derecho
Política General de Gobierno (2018–2021)
Tecnología en la producción
Análisis Tecnología de información
Análisis
Legal y
Normatividad de aplicación nacional Tecnológico
normativo
(11).
Normatividad de aplicación local

Análisis Análisis Daño ecológico

Cultural Ecológico
Consumo de panes
Consumo de pasteles
Movilidad Urbana
 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
Mercado Crocante
Panaderías puerta abierta Industria de alimentos y bebidas
migran a panaderías snack PBI 0,2% 2017
o restaurante.
Productos cuyo insumo
principal es la harina y su
Incremento de panaderías principal proceso de cocción es
tipo retail el horno (Panes, pasteles,
queques y galletas).
Preferencia por productos
integrales, enriquecidos y
envasados.
Tipos de panadería:
panadería industrial
panadería artesanal
Consumo per cápita: panadería retail.
2013: 30kg y 2015 35 kg*
Otros países 2015:
Argentina: 75kg / Chile: 95 kg Tipos de Panadería Artesanal*:
Alemania: 110 kg* Taller
Puerta abierta
Perú 2013: 18 mil panaderías y 200 Snack
mil puestos de trabajo con solo el Restaurante.
20% de mano de obra calificada*.
* ASPAN
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA
Competidores (2): Leo y Panimix
Comparó:
Tamaño (vtas)
Tipo de panadería
Amenaza de
nuevos entrantes Tipo de organización, RR.HH,
marketing, etc.
- ATRACTIVA Costos bajos por cambiar

Rivalidad entre
Productos
sustitutos
los Poder de los
competidores proveedores
ATRACTIVA
- ATRACTIVA
Grado de atractividad:
- La industria en la cual opera
Crocante es atractiva tanto como
Poder de los para que permanezca en ella como
compradores para el ingreso de nuevos
ATRACTIVA competidores.
MPC: FACTORES DE ÉXITO

Condición del inmueble (local)

Plan de marketing

Productos no estandarizados Definidos con información

proporcionada por fuentes primarias:
Recaudación y facturación clientes y expertos.
manual

Know how: fórmula y forma de

producción

Ubicación

Pan caliente durante más horas

del día.
 MPC: RESULTADO

FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO PESO Crocante Panadería Leo Panimix

CALIF. PESO POND. CALIF. PESO POND. CALIF. PESO POND.
Condición del Inmueble (local) 13% 1 0,13 4 0,52 3 0,39
Plan de Marketing 17% 1 0,17 3 0,51 2 0,34
Los Productos no son estandarizados 9% 2 0,18 2 0,18 2 0,18
La recaudación y facturación se realiza de forma manual 13% 2 0,26 3 0,39 4 0,52
Know how: Fórmula y forma de producción 19% 4 0,76 2 0,38 3 0,57
Ubicación: es la más cercana al Seguro / paradero oficial / iglesia. 16% 4 0,64 2 0,32 1 0,16
Pan Caliente durante casi todas las horas de atención 13% 4 0,52 1 0,13 3 0,39
Total 100% 2,66 2,43 2,55
MATRIZ EFE
Puntuación
Peso Calificación
OPORTUNIDADES Ponderada
0,08 4 0,32

0,04 2 0,08

0,07 1 0,07

0,05 1 0,05

0,06 2 0,12

0,10 3 0,3

0,05 1 0,05

0,03 1 0,03

0,06 3 0,18
AMENAZAS
0,08 2 0,16

0,05 1 0,05

0,06 2 0,12

0,10 4 0,4

0,11 3 0,33

0,03 1 0,03

0,03 1 0,03

EFE 1,00 2,32

 Análisis
externo

Resumen Selección e Conclusion

Formulació
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n de Evaluación
situación Visión estrategias ación de la Recomend
Objetivos
actual estrategia aciones

Análisis
interno
 ANÁLISIS INTERNO
La cadena de valor es un método sistemático por el cual se dividen las actividades
de la empresa para analizar cada una ellas y la forma en que se interrelacionan y
crean valor al producto o servicio con el objetivo de obtener ventaja competitiva
ya sea en liderazgo en costos o en diferenciación.
- Michael Porter

Infraestructura de la empresa
ACTIVIDADES DE

Dirección de recursos humanos

APOYO

Desarrollo de la tecnología
Adquisiciones
Servicio
Operación
Logística Marketing y
Interna Logística Externa ventas

ACTIVIDADES PRIMARIAS
15
 MACROPROCESOS CROCANTEAMA
DE FLUJO VERTICAL DEL PROCESO DE
PRODUCCIÓN Emisión del
Despacho de
Ventas ticket de
productos
atención

Determinación
Producción Pesado de
de la Preparación Horneado
ingredientes
producción

Inventario de Control de Almacenami

Logística Compras Recepción
productos calidad ento

Recursos
Administración Administración Contabilidad
Humanos
16
 ACTIVIDADES PRIMARIAS DE CROCANTE Y SU
COMPETENCIA

Crocante Panadería Leo Panimick

Logística Interna Inferior Superior Superior

Operaciones Superior Inferior Inferior

Logística Externa Inferior Equivalente Equivalente

Mercadotecnia Inferior Equivalente Equivalente

17
ACTIVIDADES SECUNDARIAS DE CROCANTE Y SU
COMPETENCIA

Crocante Panadería Leo Panimick

Equivalente Equivalente Equivalente
Adquisiciones
Superior Inferior Inferior
RR.HH.
Inferior Superior Superior
Tecnología
Inferior Superior Equivalente
Infraestructura

18
 MATRIZ VRIO

Fortalezas V R I O Consecuencia para la competencia

1 Insumos, materia prima de calidad. Sí No No No Paridad en la competencia
2 Pan Caliente durante casi todas las horas de atención Sí Sí No Sí Ventaja competitiva temporal
3 Horario de atención de 6:00 am a 11:00 pm Sí No No Sí Paridad en la competencia
Personal con experiencia, para llegar a su puesto pasan por un
4 Sí No No Sí Paridad en la competencia
proceso de capacitación que les permite estar preparados
5 Ubicación: es la más cercana al Seguro / urbanización / iglesia. Sí Sí Sí Sí Ventaja competitiva sostenible
6 Volumen de producción permite optimizar recursos. Sí No No Sí Paridad en la competencia
7 Volumen de producción permite obtener un producto de calidad Sí No No Sí Paridad en la competencia
8 Control del personal mediante cámaras de vigilancia Sí No No No Paridad en la competencia
En cada turno, siempre hay 3 personas con el conocimiento de
9 Sí Sí No Sí Ventaja competitiva temporal
maestro panadero
10 Productos complementarios con fecha de fabricación reciente Sí No No Sí Paridad en la competencia
11 Área disponible sin utilizar Sí No No Sí Paridad en la competencia
12 Baja rotación de personal de producción Sí Sí No Sí Ventaja competitiva temporal
13 Know how: Fórmula y forma de producción Sí Sí Sí Sí Ventaja competitiva sostenible
19
 MATRIZ EFI
FORTALEZAS - F Peso Calificación Ponderado DEBILIDADES - D Peso Calificación Ponderado
1 Utilización de insumos de Plan de mantenimiento de maquinaria y
0,08 3 0,24 0,05 2 0,10
calidad. equipos inexistente
2 Se cuenta con pan caliente
mas veces al día en una Los Productos no son estandarizados en
0,08 4 0,32 0,05 2 0,10
proporción de 3/1 respecto a cuanto a tamaño y peso
la competencia
3 Amplio horario de atención,
de lunes a viernes de 6:00 h a El área de venta y atención al cliente ocupa
0,08 3 0,24 0,08 1 0,08
23:00 h incluidos domingos y menos del 15% del área total de uso.
feridos.
4 Baja rotación del personal de
La panadería no cuenta con un plan de
producción en comparación 0,06 3 0,18 0,10 1 0,10
marketing
con la competencia.
5 La ubicación de Crocante es la
más próxima al hospital, 0,12 4 0,48 Local es alquilado 0,08 1 0,08
paradero oficial y templos.
6 La recaudación y facturación se realiza de
Know how: Fórmula y forma forma manual lo que genera que los cliente
0,13 4 0,52 0,09 2 0,18
de producción esperen aproximadamente un 30%más de
lo que esperan en la competencia
EFI 1,00 2,62
20
 Análisis
externo

Resumen Selección e Conclusion

Formulació
de Misión y Diseño de implement es y
n de Evaluación
situación Visión estrategias ación de la Recomend
Objetivos
actual estrategia aciones

Análisis
interno
 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

Objetivos Objetivo Específico Acciones o iniciativas

- Contratar a un consultor para que optimice los procesos

Incrementar Incrementar ventas en 15%, 10% de ventas
1
Rentabilidad y 10% los siguientes 3 años - Capacitación constante del personal de ventas
- Remodelar área de ventas y layout

Incrementar el ROE en un
mínimo de 10% a partir del 2do - Contratar un consultor para que optimice los procesos
año de implementación de producción para aumentar eficiencia
Incrementar
2 - Capacitación constante del personal de producción
Productividad
Incrementar el ROA en un - Implementar mantenimiento periódico de equipos
mínimo de 10% a partir del 2do
año de implementación
 Análisis
externo

Resumen Selección e Conclusion

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n de Evaluación
situación Visión estrategias ación de la Recomend
Objetivos
actual estrategia aciones

Análisis
interno
 DISEÑO DE ESTRATEGIAS (Evaluación de
Matrices)
FODA

Océano Gran
PEYEA
Azul Estrategia

IE BCG
OCÉANO AZUL

Lienzo de la estrategia
Crocante Vs Industria

Océano Rojo

Vs

Océano Azul
OCÉANO AZUL
Matriz

Lienzo de la estrategia
Crocante (actual) Vs Industria Vs Crocante (variables nuevas)
 Fortalezas Debilidades
F
O 1.
2.
Utilización de insumos de calidad.
Pan caliente mas veces que la competencia
1.
2.
No hay Plan de mantenimiento
Productos no estandarizados
3. Poco espacio para venta y ATC
D 3.
4.
Horario de atención, L-S 6am a 11pm
Baja rotación del personal de producción
4. No existe plan de marketing
5. Local alquilado
A 5.
6.
Ubicación
Know how
6. La recaudación y facturación se realiza de forma
manual

Oportunidades Amenazas
1. Aumento del transito peatonal por Corredor Rojo 1. Bajas barreras de ingreso
2. La normatividad sanitaria y local vigente restrictiva 2. Tendencia hacia el consumo de pan envasado.
3. Tendencia hacia el consumo de panes enriquecidos 3. Incremento en el uso de internet
4. Incremento en el uso de internet y redes sociales 4. Apertura de Super mercado y Market's próximos a la
5. Preferencia del consumidor por panaderías tipo zona de influencia
snack. 5. Copia del horario y/o Know how
6. Incremento del consumo de pasteles 6. Fuga de personal clave (competencia)
7. MEF proyecta crecimiento del PBI para el periodo 7. Fortalecimiento de la administración tributaria
2018 - 2021 8. Tendencia a favor del cuidado del m. ambiente
8. Política económica a favor de las MYPE
MATRIZ FODA
Fortalezas
Estrategias FO - Ofensivas
1. Desarrollo de productos:
- Crear pdtos saludables y/o
enriquecidos
Oportunidades
- Producir nuevos tipos de pasteles.
- Elaboración de otros productos
2. Penetración de mercado:
- Elaborar e implementar plan de MKT
Estrategias FA - Reactivas
1. Desarrollo de productos:
Amenazas - Crear líneas de productos envasados.
2. Penetración de mercado:
- Elaborar e implementar un plan de
Marketing
Debilidades
Estrategias DO - Adaptativas
1. Desarrollo de productos:
- Mejorar el servicio con automatización
Remodelación el área de atención al
cliente
2. Penetración de mercado:
- Elaborar e implementar un plan de
Marketing
3. Recorte de gastos
- Automatización
Estrategias DA - Defensivas
1. Desarrollo de productos:
- Establecer un formato de venta por
peso.
- Crear líneas de productos envasados
2. Recorte de gastos:
- Automatización
PEYEA

Análisis Interno Análisis Externo FF

6
Fortaleza Financiera (FF) Estabilidad del entorno (EE) - Desarrollo de Productos
Capital Propio 6 Cambios tecnológicos -4

5
- Penetración de mercados
Liquidez 7 Tasa de inflación -3

4
- Entre otros
Rango de precios de los productos
Capital de Trabajo 6 -4

3
de la competencia (1.55 ; 2.4)

2
Rotación de inventarios 5 Presión competitiva -5
Elasticidad precio de la demanda -2

1
Fortaleza Financiera (FF) Prom. 6 Estabilidad del entorno (EE) Prom. -3.6 VC F
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

Análisis Interno Análisis Externo

-2
Ventaja Competitiva (VC) Fortaleza Industrial (FI)

-3
Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5

-4
Know How -1 Potencial de utilidades 4

-5
Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 6
Conocimiento
Control tecnológico y
sobre proveedores -6 Productividad 4

-6
competidores -4 EE
Ventaja Competitiva (VC) Prom. -3.2 Fortaleza Industrial (FI) Prom. 4.75
 Intermedio IV V VI

Total Pondera
Fuerte Medio Promedio Medio Débil Medio
IE
De 3 a 4 I II III
De 1 a 1.99
Alto Fuerte Alto Promedio Alto Débil
Bajo Alto VII VIII IX
Fuerte Bajo Promedio Bajo Débil Bajo
Total Ponderado del EFE

Conservar y mantener
- Desarrollo de productos
De 3 a 4 De 2 a 2.99 De 1 ade
- Penetración 1.99mercado
De 2 a 2.99 IV V VI Fuerte Promedio Débil
Intermedio Fuerte Medio Promedio Medio Débil Medio
Total Ponderado del EFI

De 1 a 1.99 VII VIII IX

Bajo Fuerte Bajo Promedio Bajo Débil Bajo EFI 2,62
EFE 2,32
De 3 a 4 De 2 a 2.99 De 1 a 1.99
Fuerte Promedio Débil
Total Ponderado del EFI
BCG 20%
1.0 0.5 0.0

- Desarrollo de producto
- Penetración de mercado
- Desarrollo de mercado
- Integración hacia adelante,
Alto
Crecimiento de mercado hacia atrás u horizontal

Crocante

Bajo

-20%
Alto Bajo
Participación de mercado
GRAN ESTRATEGIA
Crecimiento Rápido del mercado
Cuadrante II Cuadrante I
1. Desarrollo del mercado 1. Desarrollo del mercado
2. Penetración del mercado 2. Penetración del mercado
3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo del producto
4. Integración horizontal 4. Integración hacía adelante
5. Desinversión 5. Integración hacía atrás
6. Liquidación 6. Integración horizontal
Posición 7. Diversificación relacionada Posición
competitiva competitiva
DébIl Cuadrante III Cuadrante IV Fuerte
1. Recorte de gastos 1. Diversificación relacionada
2. Diversificación relacionada 2. Diversificación no relacionada
3. Diversificación no 3. Alianzas estratégicas
relacionada
4. Desinversión
5. Liquidación

Crecimiento Lento del mercado

 Análisis
externo

Resumen Selección e Conclusion

Formulació
de Misión y Diseño de implement es y
n de Evaluación
situación Visión estrategias ación de la Recomend
Objetivos
actual estrategia aciones

Análisis
interno
SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Matriz de selección

Estrategias Alternativas para Crocante FODA IE PEYEA BCG MEP Total

Desarrollo de productos X X X X X 5
.
Penetración de mercado X X X X X 5
Desarrollo de mercado X X X X 4
Integración horizontal, hacia adelante, hacia atrás X X X 3
Diversificación (relacionada o no relacionada) X X X 3
Recorte de gastos X X 2
Desinversión - División de abarrotes X 1
Liquidación - División de abarrotes X 1
 1
MÉTODO DE ESCENARIOS Escenario I Escenario II
2018 - 2020 • Preferencia a productos • Poco o nulo interés por
orgánicos y naturales productos saludables
• PBI se mantiene en tasas • PBI a tasas menores al 3%
del 3% - 5%, manteniendo impactando en el ingreso
el ingreso per cápita per cápita.
estable
• Política de importaciones
• Política de importaciones proteccionista.
sin variaciones
significativas. • Orden jurídico se debilita y
se genera inestabilidad
• Orden jurídico estable, política.
aunque moderada
inestabilidad política.

Escenario I Escenario II
Estrategias seleccionadas
(más probable) (menos probable)
Desarrollo de productos Altamente favorable Poco favorable
Penetración de mercado Altamente favorable Favorable
 2

MCP
1.- Desarrollo 2.- Desarrollo 3.- Implementar
¿Este factor afecta la elección de estrategias realizada? de productos de servicio Plan de MKT
Matriz EFI Peso Calif. PxC Calif. PxC Calif. PxC
FORTALEZAS
1 Utilización de insumos de calidad. 0.08 4 0.32 2 0.16 3 0.24
Se cuenta con pan caliente mas veces al día en una proporción de 3/1 respecto a la
2 0.08 4 0.32 2 0.16 3 0.24
competencia
Amplio horario de atención, de lunes a viernes de 6:00 h a 23:00 h incluidos
3 0.08 2 0.16 4 0.32 3 0.24
domingos y feridos.
4 Baja rotación del personal de producción en comparación con la competencia. 0.06 4 0.24 1 0.06 3 0.18
5 La ubicación de Crocante es la más próxima al hospital, paradero oficial y templos. 0.12 4 0.48 3 0.36 2 0.24
6 Know how: Fórmula y forma de producción 0.13 4 0.52 2 0.26 3 0.39
DEBILIDADES
1 Plan de mantenimiento de maquinaria y equipos inexistente 0.05 3 0.15 4 0.20 1 0.05
2 Los Productos no son estandarizados en cuanto a tamaño y peso 0.05 4 0.20 1 0.05 3 0.15
3 El área de venta y atención al cliente ocupa menos del 15% del área total de uso. 0.08 1 0.08 4 0.32 3 0.24
4 La panadería no cuenta con un plan de marketing 0.10 1 0.10 2 0.20 4 0.40
5 Local es alquilado 0.08 - 0.00 0 0.00 0 0.00
La recaudación y facturación se realiza de forma manual lo que genera que los
6 0.09 1 0.09 4 0.36 3 0.27
cliente esperen aprox un 30% más de lo que esperan en la competencia
Sumatoria de F y D 1.00 2.66 2.45 2.64
 Matriz EFE Peso Calif. PxC Calif. PxC Calif. PxC
OPORTUNIDADES
Aumento del transito peatonal por el establecimiento de un paradero oficial del
1 0.08 4 0.32 3 0.24 2 0.16
Corredor Rojo en la acera contingua a Crocante.
La normatividad sanitaria y local vigente es más restrictiva y desalienta el ingreso de
2 0.04 - 0.00 0 0.00 0 0.00
nuevos competidores.
3 Tendencia hacia el consumo de panes enriquecidos 0.07 4 0.28 1 0.07 3 0.21
Incremento en el uso de internet y redes sociales facilita la aproximación de las
4 0.05 1 0.05 2 0.10 4 0.20
empresas a los clientes - marketing
5 Preferencia del consumidor por panaderías tipo snack. 0.06 - 0.00 0 0.00 0 0.00
6 Incremento del consumo de pasteles. 0.10 4 0.40 2 0.20 3 0.30
MEF proyecta crecimiento del PBI para el periodo 2018 - 2021 (5% al 2021)=
7 0.05 4 0.20 3 0.15 2 0.10
incremento del PBI de la Industria de alimentos
8 Politica economica a favor de las MYPE promueve productividad en el sector 0.03 4 0.12 3 0.09 1 0.03
AMENAZAS
1 Bajas barreras de ingreso de nuevos competidores (Inversión de US$ 50,000) 0.06 0 0.00 0 0.00 0 0.00
2 Tendencia hacia el consumo de pan envasado. 0.08 4 0.32 1 0.08 2 0.16
Incremento en el uso de internet y redes sociales facilita la difusión de
3 0.05 1 0.05 3 0.15 4 0.20
eventualidades u errores involuntarios
Apertura de Super mercado y Market's próximos a la zona de influencia que
4 0.06 4 0.24 2 0.12 3 0.18
comercializan productos de panadería y pastelería envasados.
La competencia puede copiar el horario de atención o parte de la formula para la
5 0.10 3 0.30 4 0.40 1 0.10
elaboración del pan
6 Captación de personal clave (área de producción) por la competencia. 0.11 - 0.00 0 0.00 0 0.00
Fortalecimiento de las acciones de la administración tributaria, es decir, posibles
7 0.03 - 0.00 0 0.00 0 0.00
multas por omisión o error en la emisión de comprobantes
Tendencia hacia una normatividad más restrictiva a favor del cuidado del medio
8 0.03 3 0.09 1 0.03 4 0.12
ambiente = incremento del precio del combustible.
Sumatoria de O y A 1.00 2.37 1.63 1.76
2

MCP

1.- Desarrollo 2.- Desarrollo 3.- Implementar

¿Este factor afecta la elección de estrategias realizada? de productos de servicio Plan de MKT
Matriz EFI Peso Calif. PxC Calif. PxC Calif. PxC

TOTALES 5.03 4.08 4.40

3
MATRIZ DE
RUMMELT

TIPO DE ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se Acepta

Elaboración de productos
1.- DESARROLLO DE PRODUCTOS envasados, enriquecidos Sí Sí Sí Sí Sí
y pasteles

2.- PENETRACIÓN DE MERCADOS Desarrollar plan de marketing Sí Sí No Sí No

Mejorar el servicio de
3.- DESARROLLO DE SERVICIOS recaudación y entrega Sí Sí Sí Sí Sí
del producto
ESTRATEGIA ELEGIDA

Método de Matriz de
escenarios
MCP
Rummelt
Desarrollo de productos X X Estrategia elegida
Penetración de mercado X Estrategia contingente
 BALANCED SCORECARD
Expectativa
Objetivos Medición Meta Responsable Indicador
de tiempo
Perspectiva financiera
Incremento Año 1: 15%
Ventas anuales Incremento Año 2: 10% 3 años Administrador ( *100

Incremento Año 3: 10%

Incrementar rentabilidad Reducir costo a 55% de las Jefe de ( *100
Costo de venta Año 3
ventas. producción
Incrementar unidades Jefe de
Unidades producidas Año 1 ( *100
producidas en 15% producción

Perspectiva del cliente

Mejorar la calidad de los productos Encuesta de satisfacción al cliente 80% de satisfacción Semestral Administrador ( *100
Año 1: 90% de satisfacción
Reducir el tiempo de atención Encuesta de satisfacción al cliente Año 2: 95% de satisfacción 3 años Administrador ( *100
Año 3: 95% de satisfacción
 BALANCED SCORECARD
Expectativa
Objetivos Medición Meta Responsable Indicador
de tiempo
Perpectiva de los procesos internos
Jefe de
Desarrollar nuevos productos. Productos desarrollados Desarrollo de 3 productos Anual # de productos desarrollados
producción
Implementar el sistema
Implementar sistema computarizado para la # de áreas en donde se
Sistema de gestión implementado computarizado en todas las Año 1 Administrador
gestión del negocio implementó el Sistema
áreas.
Jefe de Manual de procesos y
Estandarizar procesos y productos
Manual de procesos y producto Elaborar manual Anual producción productos elaborado
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
# capacitaciones brindadas al año
Incrementar las habilidades blandas y
# de capacitaciones implementadas 3 capacitaciones al año
técnicas de los colaboradores mediante el
y # de colaboradores con nota 100% de colaboradores con Anual Administrador ( *100
desarrollo e implementación del plan de
aprobatoria nota aprobatoria
capacitación
Eliminar paralización de los equipos por fallas
# fallas registradas Cero fallas Anual Administrador # de fallas presentadas al año
técnicas
 Análisis
externo

Resumen Selección e Conclusion

Formulació
de Misión y Diseño de implement es y
n de Evaluación
situación Visión estrategias ación de la Recomend
Objetivos
actual estrategia aciones

Análisis
interno
 GASTOS POR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
(Expresado en Soles)

45
 Estado de Ganancias y Pérdidas Crocante Proyectado
900,000
Sin estrategia Vs Con estrategia
(Expresado en Soles)
800,000 809,475
735,886
668,987 Ventas sin estrategia
700,000 708,704
663,565 Ventas con estrategia
621,300
600,000
Costo de ventas sin
estrategia
500,000 Costo de ventas con
404,737 445,211 estrategia
367,943 Gastos de operación sin
400,000 389,787
estrategia
364,961
341,715 Gastos de operación con
300,000 240,752 256,394 estrategia
260,116
224,340
239,601 Utilidad neta sin estrategia
200,000 210,051

101435 Utilidad neta con estrategia

50963
120012
100,000
51846
45452
- 48544
46 Año -3 Año -2 Año -1 2018 2019 2020
 ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
(Expresado en Soles)
Sin Estrategia

47
 ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
(Expresado en Soles)
Con Estrategia

48
 BALANCE GENERAL
(Expresado en Soles)
Balance Crocante
ACTIVO
BALANCE GENERAL CROCANTE
Año -3 Año -2 Año -1 2018
Sin Estrategia
2019 2020 2018
Con estrategia
2019 2020

Activo Corriente
Caja y Bancos 84,743 7,291 2,879 6,390 15,360 2,400 11,576 14,135 33,774
Clientes 65,970 8,146 13,000 10,000 8,000
Cuentas por cobrar diversas
Mercaderías 159,134 141,184 187,120 143,000 138,000 150,000 156,769 164,607 172,838
Total Activo Corriente 243,877 214,445 198,145 162,390 163,360 160,400 168,345 178,742 206,612

Activo No Corriente
Inmueble, maquinaria y equipo 91,186 189,886 189,886 180,000 170,000 160,000 200,000 190,000 180,000
Intangibles
Deprec. Inmueble, maq y equipo
- 64,830 - 83,067 - 92,186 - 80,000 - 80,000 - 80,000 -110,000 -100,000 - 90,000
Otros activos 14,629 14,333 1,416 14,333 14,333 14,333
Total Activo No Corriente 40,985 121,152 99,116 114,333 104,333 94,333 90,000 90,000 90,000
TOTAL ACTIVO 284,862 335,597 297,261 276,723 267,693 254,733 258,345 268,742 296,612
PASIVO
Pasivo Corriente
Compensación por tiempo de servicio559 622 566 582 582 582 722 722 722
Proveedores 1,017
Cuentas por pagar diversas
TOTAL PASIVO CORRIENTE 1,576 622 566 582 582 582 722 722 722
PATRIMONIO
Capital 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000
Reservas 170,829 229,575 191,152 176,607 162,847 144,835 186,695 147,623 158,020
Resultados acumulados
Utilidades del ejercicio Antes del
82,457
IR 75,400 75,543 69,534 74,264 79,316 40,928 90,397 107,870
TOTAL PATRIMONIO 283,286 334,975 296,695 276,141 267,111 254,151 257,623 268,020 295,890
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 284,862 335,597 297,261 276,723 267,693 254,733 258,345 268,742 296,612
49
 FLUJO DE CAJA PROYECTADO
(Expresado en Soles)
250,000
201,435 210,012
200,000

150,000 160,963
Soles

100,000 131,846
125,452 128,544
50,000

-
Año -3 Año -2 Año -1 2018 2019 2020
Flujo de caja operativo sin
124,199 137,354 167,729 125,452 128,544 131,846
estrategia
Flujo de caja operativo con
124,199 137,354 167,729 160,963 201,435 210,012
estrategia
50
 RATIOS
Sin Estrategia

51
 RATIOS
Con Estrategia

52
CÁLCULO DEL COK NOMINAL

53
RESULTADOS FINANCIEROS
(Expresado en Soles)
 Análisis
externo

Resumen Selección e Conclusion

Formulació
de Misión y Diseño de implement es y
n de Evaluación
situación Visión estrategias ación de la Recomend
Objetivos
actual estrategia aciones

Análisis
interno
CONCLUSIONES
1. El proyecto es viable
- TIRE: 64%
- VANE: S/58,264
2. El proyectos ayuda a consolidar la empresa, ya que está
alineada a la Misión y Visión
3. Ventaja para la empresa por el alto poder de
negociación con los proveedores
4. Ventajas competitivas:
- Ubicación
- Know how
5. Pan envasado Vs pan artesanal
 RECOMENDACIONES

1. Implementar el plan estratégico

2. Trasmitir la Visión, Misión y Valores de la
empresa a los stakholders
3. Lanzamiento al mercado de nuevos productos
4. Implementar sistemas de información
tecnológico
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA
CROCANTE
2018 - 2020

Luis Nuñez Escarcena - Yane Ramón Espinoza - Rubén Uema Uyeda