COLDEX:

Rediseñando la Cadena de Abastecimiento

Coldex S.A.C. (COLDEX) es una compañía líder en la producción y comercialización de
electrodomésticos en el Perú. Desde finales de 1996, se incorporó a la corporación alemana Bosh-
Siemens-Hausgerate e inició la inversión en tecnologías de producción y la expansión hacia mercados
en el exterior que, durante los últimos tres años, le permitieron incrementar sus ventas y mejorar
sus resultados financieros.

El mercado de electrodomésticos presentó cambios importantes con la contracción de la demanda en

los países latinoamericanos --como consecuencia de su recesión económica-- y con el incremento del
número de competidores internacionales. Por este motivo, a finales de 1997, los ejecutivos de
COLDEX iniciaron un proyecto de reingeniería de procesos de negocios (BPR), con los objetivos de
reducir sus costos de producción y mejorar la calidad de sus productos y servicios. El proyecto fue
dividido en dos fases, la segunda de las cuales será implantada a inicios del año 2000.

Junto a la ventana de su oficina, Marcelo Silva, Gerente de administración y finanzas de COLDEX,

mira uno de los almacenes de insumos. “Casi lleno. No importaremos láminas de acero en los
próximos meses,” piensa Silva. Si bien, los resultados obtenidos con la automatización de los
procesos de producción en la primera fase del BPR son alentadores, Silva se pregunta sobre los
cambios que deberán implantarse en la segunda fase para mejorar dichos procesos.

Antecedentes de la Compañía

COLDEX, con 35 años de presencia en el Perú, es una compañía subsidiaria de la corporación

alemana Bosh-Siemens-Hausgerate, la quinta más grande en la producción de electrodomésticos a
nivel mundial, que cuenta con 60 plantas en Alemania y más de 270, en todo el mundo. La sede
regional para Latinoamérica es Brasil, donde se ubican 7 plantas, que junto a la del Perú y a la de
México, conforman el parque de producción de Bosh-Siemens-Hausgerate en esta región.

La contracción de la demanda interna a mediados de los años 90´s y deficiencias en los procesos de
negocios de la anterior administración de COLDEX dejaron a la compañía en una crítica situación
financiera. En 1996, COLDEX fue una de las cinco compañías peruanas con mayores pérdidas en sus
utilidades netas.

A pesar de que, en 1996, COLDEX tenía el liderazgo en la línea blanca de electrodomésticos a nivel
nacional, la morosidad de sus clientes sumada a la acumulación de inventarios, originados por
pedidos retirados y deficientes pronósticos, habían conducido a la empresa a un creciente
endeudamiento y fuertes gastos financieros para financiar su ciclo productivo. Como resultado, a
fines de dicho año, COLDEX fue vendida a la corporación Bosh-Siemens-Hausgerate.1 Según señala
Silva:
“Al comprar COLDEX, el objetivo de Bosh-Siemens-Hausgerate fue expandir las ventas
en todo Latinoamérica. Perú es un lugar estratégicamente ubicado en la cuenca del
Pacífico, lo cual permite una importante reducción de los costos de transporte.”

Este caso fue elaborado por los profesores Martín Santana, Jaime Serida y Eddie Morris y el magíster Ricardo Díaz, como base
para la discusión en clase más que para una ilustración del manejo efectivo o no efectivo de una solución administrativa.
Copyright © 2000 por la Escuela de Administración de Negocios para Graduados – ESAN. Ninguna parte de esta publicación
puede ser reproducida, almacenada o transmitida en ninguna forma o medios –electrónico, mecánico u otro– sin el permiso de
ESAN.

1
Fuente: The Perú Report. Compendio de las 5.400 empresas TOP en el Perú. 1997.

1
Durante 1997, la compañía invirtió en nuevas tecnologías de producción para su línea de
refrigeradoras y se convirtió de ensambladora en productora de cocinas. Adicionalmente, inició la
exportación de una parte de su producción, primero hacia Argentina y luego hacia otros países de
Sudamérica y Centroamérica.

Primera Fase del BPR

Hasta el año 1997, los requerimientos de insumos entre las áreas de producción y almacenes se
hacían informalmente: eran escritos a lápiz, no existía ningún formato y en algunos casos eran
verbales: “El responsable del almacén debía interpretar lo que el responsable de producción
solicitaba”. A su vez, los procesos de producción eran informales, rutinarios y sin información para
tomar decisiones.

Por su parte, el área de informática de la compañía, que estaba compuesta por 10 programadores, no
tenía una fuerte incidencia en los procesos de negocios. Las aplicaciones de software estaban
desarrolladas en el lenguaje Clipper y la plataforma de hardware estaba basada en AS/400. En total,
había 10 terminales de cómputo no interconectados en toda la compañía.

Marcelo Silva era consciente de que los cambios que quería introducir debían ser apoyados por un
sistema de información que soporte los procesos de producción y permita una adecuada toma de
decisiones. En Mayo de ese año, Roberto Mendoza es nombrado Gerente de Informática de COLDEX,
e inició la preparación de la primera fase del BPR que incluyó los siguientes aspectos:

?? Implantación de una nueva plataforma de hardware.

?? Implantación de un nuevo sistema de información.
?? Revisión de los procesos de negocios.

Durante el segundo semestre de 1997, Mendoza implantó la nueva plataforma de hardware, basada
en arquitectura cliente/servidor, con terminales COMPAQ. Adicionalmente, evaluó tres alternativas
para el sistema de información: (i) Desarrollar uno nuevo; (ii) Actualizar el sistema actual; o (iii)
Comprar un paquete de software.

Después de la evaluación de la funcionalidad de los paquetes de software, de sus costos totales de

implantación y de los ahorros de tiempo respecto a la alternativa de desarrollar uno propio, Mendoza
seleccionó el software Spring para la automatización de los procesos de la compañía. La decisión fue
aprobada por Marcelo Silva, como Gerente general local y por la Gerencia regional en Brasil.

La implantación se inició en octubre con la definición de la estrategia y de la metodología de la

implantación a cargo de una firma consultora y el Gerente de Informática. Se determinó un plazo de
tres meses para la implantación de los 14 módulos del sistema, incluyendo el módulo de planillas. La
implantación también requería la revisión de los procesos de negocios de la cadena de
abastecimiento. Según explica Mendoza:

“Los usuarios participaron poco. Muchos de ellos no conocían bien sus procesos y no
se involucraron. Algunos responsables de área presentaban excusas como ‘ No tengo
tiempo’ ,‘
Lo veremos más tarde’o ‘ No me parece’ . Al final, el cambio al nuevo sistema
fue traumático para todos.”

La implantación culminó a fines de enero de 1998, con el desarrollo de las pruebas en paralelo. La
funcionalidad del software se adoptó en un 80% de las operaciones y en el 20% restante se hizo
desarrollos propios y algunas interfaces para conservar los procesos de negocio originales. Las
encuestas a los usuarios al final de la implantación revelaron una desaprobación mayoritaria del
nuevo sistema.

2
Por una decisión corporativa, COLDEX inició un período de cambio organizacional y de renovación de
personal con la finalidad de adoptar una “organización plana” con áreas locales que reportaran
directamente a la sede regional en Brasil (Ver Anexo 1). Para la conducción de la compañía en el
Perú, se conformó un comité ejecutivo integrado por el Gerente de operaciones, el Gerente de
comercialización y el Gerente de administración y finanzas, este último haría las veces de Gerente
General.

Los 14 puestos de gerentes fueron reducidos a sólo 6, los 12 puestos en contabilidad, a 3 y se renovó
a casi todo el personal del área logística, que representaba el 65% del total de personal. El
responsable del control costos fue reemplazado hasta cuatro veces debido a que no se encontraba al
candidato adecuado. Al respecto, Mendoza dice:

“El personal de COLDEX cambió mucho. Actualmente, el 85% del personal tiene menos
de 2 años. Hemos perdido conocimiento y experiencia importantes.”

Después de un año de implantación, durante el que se hicieron ajustes tanto en el sistema de

información, en los procesos y en personal, Mendoza evaluó cambios importantes en los procesos de
negocios:

?? El proceso de producción se redujo de 750 a 300 actividades.

?? Los tiempos de espera y los tiempos de operaciones en actividades claves eran 200 a 300%
menores.
?? Los procesos se habían formalizado: Se llenaban formularios y se presentaban reportes.
?? Se tenía más información para efectuar un mejor planeamiento.
?? El control mejoró, aunque, el exceso de impresiones y reportes lo complicaban un poco.

El nuevo sistema permitió mejorar el planeamiento. Había reportes para controlar las órdenes de
compra, el nivel de inventarios y los tiempos de espera. Tal como explica Mendoza:

“El sistema pronostica en qué momento van a llegar los insumos importados para
colocar la orden de compra con anticipación, además indica nivel de cumplimiento de
los pedidos, los insumos faltantes y los pedidos perdidos.”

Segunda Fase del BPR

A inicios de 1999, Marcelo Silva observaba con optimismo los informes de las Gerencias de
Comercialización y de Operaciones sobre el desempeño de COLDEX (Ver Anexos 2 y 3). La proyección
de ventas para este año alcanzaba los 75 millones de dólares. La marca Coldex tenía el 50% de
participación del mercado (unidades) de línea blanca de electrodomésticos en el Perú y, por otro lado,
alrededor del 45% de la producción de la compañía se exportaba a más de quince países en
Latinoamérica, entre ellos Argentina, Chile, Bolivia, Ecuador, Colombia y México.

Sin embargo, los ejecutivos de COLDEX veían que los procesos de producción ejecutados continuaban
difiriendo de los inicialmente planeados, el pronóstico de ventas no era acertado y el mejoramiento
de los niveles de inventarios era lento. Por este motivo, a mediados de ese año, la compañía inició la
segunda fase del BPR. Sus objetivos para esta segunda etapa eran la reducción de los costos de
producción y el rediseño total de la cadena de abastecimiento. Al respecto, Mendoza opina:

“La cadena de abastecimiento es un conjunto de procesos integrados. En la primera

fase del BPR hemos mejorado los procesos aisladamente pero todavía no están
funcionando como una cadena que va desde el proveedor hasta el cliente final.
Nuestra meta es hacer que todos estén conscientes que forman parte de un sistema
integrado.”

3
En total, el 90% del costo de los insumos del proceso de producción es importado. Marcelo Silva,
explica cómo es el proceso de abastecimiento de los insumos importados:

“Las plantas de producción de láminas de acero no manejan stock en sus inventarios.

El tiempo de producción de estas láminas, desde la colocación del pedido, es de 30
días y La duración del transporte en barco es de otros cuarenta y cinco días más. En
conjunto, las láminas de acero están disponibles en 90 días desde que hacemos el
pedido. Una situación similar se presenta con la importación de las láminas de plástico
y de las láminas de aluminio.”

La variabilidad de la demanda por las condiciones económicas de los países en Latinoamérica, así
como la duración del proceso de abastecimiento de los insumos importados son los factores que
introducen la mayor complejidad al proceso de planeamiento de la producción. Según señala Silva:

“El adecuado planeamiento del proceso de producción es un factor clave y el buen

pronóstico de la demanda es fundamental. Nuestros pronósticos de la demanda deben
ser hechos con tres meses de anticipación, con la finalidad de colocar nuestros pedidos
de insumos procedentes de Europa y Asia.”

La falta de un insumo para el proceso de producción puede ocasionar que la planta pare o que se
requiera de importaciones urgentes por vía aérea con el consecuente incremento de los costos. Por
otro lado, el retiro de los pedidos o los pronósticos excesivamente optimistas de la demanda originan
la acumulación de los inventarios tanto de insumos, de productos en proceso como de productos
terminados. Paralelamente, COLDEX ha puesto en marcha un programa con pequeñas y micro
empresas del sector metal-mecánico y de servicios para desarrollar proveedores locales.2

La compañía está interesada en desarrollar una cultura nacional de calidad y cumplimiento entre sus
potenciales proveedores en nuestro país: ¿Por qué importar tornillos y tuercas si en el Perú se
producen tornillos y tuercas?. El programa incluye el rediseño conjunto de algunas piezas de
producción así como asistencia técnica y de gestión empresarial a las pequeñas y micro-empresas.

Para mejorar el planeamiento, COLDEX está desarrollando un sistema de pronósticos con mayor
cantidad de fuentes de información y que permita integrar nuevas variables. De esta manera, la
información de los niveles de ventas y los reportes de las promotoras de ventas (“Nuestros ojos y
oídos en el mercado”) serán integrados con información referente a investigación de mercados, la
situación de la competencia, las variables macroeconómicas y microeconómicas, los indicadores
bursátiles globales, entre otros.

Por otro lado, los ejecutivos de COLDEX están implantado un nuevo enfoque en el planeamiento y la
ejecución del proceso productivo. Según explica Silva:

“Vamos a dar un cambio de enfoque a nuestro proceso productivo. Estamos

cambiando de un enfoque push propio del MRP, donde el flujo de trabajo en la fábrica
se empuja desde el nivel de inventarios de insumos, hacia un enfoque pull, donde el
flujo de trabajo en la fábrica es jalado desde el extremo del producto final.”

El nuevo enfoque está basado en el Kanban o técnica de flujo de materiales just-in-time, donde la
idea fundamental es que entre los pasos sucesivos en la fabricación exista un inventario finito
permitido, y a nadie se le permite elaborar componentes si el inventario de las estaciones
subsecuentes está en un nivel máximo. Al respecto, Silva señala:

“La propuesta de Kanban para el proyecto se encuentra en evaluación exhaustiva y

debe contar con la aprobación del propio Gerente de Operaciones.”

2
Fuente: Convenio PROMPYME-Coldex S.A.C.. Diario el Comercio. 20 de marzo de 1999.

4
Se ha desarrollado una variedad de señales para iniciar la producción, todas las cuales se ponen en
marcha por acciones de las estaciones de trabajo subsecuentes. Si bien, el Kanban tradicional emplea
un sistema de tarjetas como señales para dirigir el proceso productivo, en COLDEX, dichas señales
serán dadas por la computadora.

Para implantar los nuevos procesos de negocios, COLDEX involucró a todo su personal en el BPR. El
proyecto tiene primera prioridad en la corporación y viene ganando expectativas de todas las
Gerencias regionales de Bosh-Siemens-Hausgerate. Tal como lo explica Mendoza:

“La premisa que hemos recibido de la Gerencia regional de Brasil es dar prioridad a la
calidad del proyecto antes que a los tiempos de su implantación.”

Contando con el apoyo del comité ejecutivo local, los equipos de trabajo han sido organizados de la
siguiente manera:

1. Comité Directivo: Compuesto por el Director de Operaciones de Brasil y el Gerente de

Administración y Finanzas local, Marcelo Silva.

2. Comité de Coordinación: Integrado por dos personas, una representante de logística y

Roberto Mendoza.

3. Comités Operativos: Responsables de cada uno de los siete procesos de negocios en que será
organizada la cadena de abastecimiento (Ver Anexo 4), conformando grupos de 2 a 3 personas
por equipo de trabajo:
? ? Planeamiento maestro (plan de producción, plan de ventas, plan de recursos humanos, plan
de inversiones).
? ? Procesamiento de pedidos de ventas.
? ? Planeamiento y control de la producción.
? ? Abastecimiento de fábrica con materiales directos.
? ? Recepción de materiales.
? ? Producción.
? ? Distribución.

El desarrollo del proyecto fue dividido en las siguientes etapas:

1ra Etapa - Capacitación: Con el apoyo de una firma consultora, el personal de COLDEX fue
capacitado en aspectos de análisis funcional y metodología de reingeniería de procesos. La
capacitación también incluyó el manejo de hardware, aplicaciones de software y software de oficina.

2da Etapa - Modelamiento y Reingeniería de Procesos: Cada comité operativo modela sus
procesos de negocio y los rediseña. Así mismo, evalúa cuáles son los indicadores más adecuados para
medir dichos procesos. En esta etapa, la rotación del personal producida por la operación de la
compañía por debajo de su capacidad instalada- originando tanto reducción de personal como
sobrecargas de trabajo - ha ocasionado retrasos en el desarrollo del proyecto. Según explica
Mendoza:

“Ha sido necesario capacitar a nuevo personal en metodologías de rediseño de procesos de

negocios para conservar la calidad de las propuestas de cada grupo.”

3ra Etapa - Integración de Procesos: Es la etapa actual. En reuniones de trabajo entre los
comités operativos de procesos relacionados, estos exponen sus procesos de negocio rediseñados y a
la vez incorporan nuevas sugerencias. Así mismo, estas reuniones tiene como finalidad evitar
traslapes o vacíos entre dos procesos relacionados. Las reuniones se efectúan fuera de la compañía:
sin interrupciones telefónicas y procurando una total asistencia.

5
Como resultado del rediseño de los procesos de la cadena de abastecimiento, COLDEX ha definido
una serie de indicadores los mismos que se encuentran actualmente en evaluación (Ver Anexo 5). Los
primeros cálculos indican una reducción total del 42% en el tiempo de las operaciones y del 85% en
los tiempos de espera en la cadena de abastecimiento (Ver Anexo 6).

Una vez que los procesos de negocios sean rediseñados e integrados, serán presentados al Comité
Directivo, quien aprobará de las actividades e inversiones requeridas para la implantación.

4ta Etapa - Implantación: Para la próxima implantación de los nuevos procesos de negocios, los
ejecutivos de COLDEX están haciendo una evaluación en tres frentes:
? ? La revisión de la plataforma de hardware.
? ? La revisión de la plataforma de software.
? ? La revisión de la estructura de la organización.

Los Retos de COLDEX

Los avances de COLDEX han logrado el reconocimiento a nivel de la corporación. La formalización de

sus procesos y los sistemas de información implantados lo colocan a la altura de la sede en Alemania.
Según afirma Mendoza:

“Tenemos todo listo, si a nivel corporativo se decide instalar un sistema ERP.”

Si bien COLDEX no ha considerado integrar a sus proveedores al proyecto de rediseño de la cadena

de abastecimiento, está desarrollando un nuevo sistema de operaciones con sus distribuidores. El
objetivo es reducir la cantidad de inventarios de los distribuidores y, a la vez, responder
eficientemente los pedidos de los clientes finales. El sistema en evaluación se denomina “Almacenes
Avanzados” y consiste en la administración de los almacenes y las ventas del distribuidor a cargo del
propio COLDEX.

Para la implantación de “Almacenes Avanzados”será necesario, según la rotación de las mercaderías,

la interconexión del distribuidor a través de tecnologías de información o la presencia de un
representante de COLDEX para la administración de las ventas y de los niveles de inventarios.

Otras aplicaciones de tecnologías de información incluyen la tecnología Spectrum 74 para la gestión

de inventarios, la cual consiste en la interconexión de los sistemas de control de inventarios con los
terminales portátiles (Hand-Held) de los vendedores a través de radiofrecuencia. Previamente, sus
productos fueron marcados con códigos de barra basados en estándares internacionales.

Respecto del software Spring, COLDEX está en coordinación con el proveedor para hacer las
modificaciones que la integración de los procesos requiere. Una vez modificado, el software será
implantado en la planta de México, junto con toda la solución para la cadena de abastecimiento.

Mendoza opina que la participación y el entusiasmo que el personal ha mostrado en el proceso

indican que la nueva implantación no será tan traumática como la primera. Debido a la interconexión
entre todos los procesos de negocios, los cambios serán implantados simultáneamente, para lo cual
cuenta con al apoyo de la alta dirección.

Así mismo, Mendoza está a punto de liderar un proyecto de reingeniería de procesos de negocios en
la planta de electrodomésticos de México. Al respecto, reflexiona sobre qué no haría en esta nueva
implantación y lo que podría hacer mejor. Al respecto, Silva se pregunta:

“¿Estará la organización preparada para los cambios? ,¿Cuáles serán los indicadores
más importantes que deberán manejarse para medir el éxito de la reingeniería?, ¿Qué
factores serán críticos para el éxito en la nueva implantación?”

6
 Anexo 1
Organigrama de la Compañía

Gerencias Corporativas Regionales

Co
mi
té
Ej
Ger. Operaciones Ger.Comercial Ger.Administ.
ec
Financiero
uti
vo
Superv. Superv. Ger. Tecnologias
Fabricacion Ventas Coldex De la Inform.
Superv. Y Organizacion
Superv.
Ensamble Refrig Comercial
Superv. Contralor
Servicios Superv.
Vtas Bosch
Superv. Superv.
Planeamiento Superv. Tesoreria
Superv. Exportaciones
Logistica Superv.
RRHH
Superv.
Almacenes Superv.
Serv.Postventa

7
 Anexo 2
Informe de Comercialización

Factor Situación Actual

Ventas anuales de COLDEX
en 1999
Mercado Peruano
Competencia en Mercado
Peruano
Mercado Latinoamericano
Fuente: Diario el Comercio. 7 de Marzo de 1998.
Alrededor de US$ 75 millones y han mantenido un ritmo creciente (superior al 10% anual) a pesar
de la contracción de la demanda en los mercados.
La compañía produce y comercializa la marca COLDEX en refrigeradoras, cocinas y congeladoras,
así mismo, comercializa las marcas Bosh y Whirlpol de su matriz. COLDEX está orientada a los
segmentos B2, C y D de la población y Bosh, a los segmentos A y B1.
? ? La marca Coldex tiene el 50% de participación del mercado (unidades) de línea blanca de
electrodomésticos en el Perú.
? ? En el mercado de refrigeradoras (Ver Cuadro 1), COLDEX es la líder con el 60% de
participación, seguido de la marca Alfa, producida por la compañía local Industrias Selva S.A.,
con el 8%; otras marcas locales representan el 8% y las marcas importadas, como GE, Mabe,
Samsumg y otras, tienen en conjunto el 24% de participación del mercado. Así mismo, COLDEX
tiene el 20% de participación (30,000 unidades) en el mercado de cocinas.
? ? La distribución hacia las cadenas de tiendas de Lima y hacia las ciudades del interior se realiza
a través de empresas de servicios logísticos.
? ? Alrededor del 45% de la producción de COLDEX es exportada a más de quince países en
Latinoamérica, entre ellos Argentina, Chile, Bolivia, Ecuador, Colombia y México. COLDEX
produce y comercializa marcas y acabados adaptados a cada mercado específico.
? ? En Argentina, que tiene 40 millones de habitantes, se vendieron en 1995 un millón de
refrigeradoras en total. En Perú, con 25 millones de habitantes, el mercado es de 115 mil. Eso
indica que hay una gran cantidad de gente que en algún momento tendrá las condiciones para
sumarse al mercado de consumidores.

Cuadro 1
Ventas de Refrigeradoras en el Perú (en unidades)

Marcas 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Marcas Nacionales
COLDEX 42.284 40.052 57.311 74.784 44.053 66.700 71.070
BETA 8.000 14.393 25.812 52.564 27.460 10.984 2.843
GAMMA 15.637 16.447 24.031 22.626 10.463 8.370 6.633
ALFA 2.024 1.184 4.499 6.312 5.162 7.319 9.476
Otras marcas nacionales 2.489 219 - - -
Total marcas nacionales 70.434 72.295 111.653 156.286 87.138 93.373 90.022
Marcas Importadas S.I. S.I. S.I. S.I. S.I. 21.627 28.428
Total mercado 115.000 118.450
S.I.: sin información disponible

Elaboración Propia

8
 Anexo 3
Informe de Operaciones

Factor Situación Actual

Materias Primas
Servicio Post-Venta
Productos Finales
Proceso Productivo
? ? En el proceso de producción de COLDEX se requieren alrededor de 3,500 insumos, de los
cuales el 80% (en número de items) corresponde a insumos productivos (se incorporan al
producto final) y el 20% restante, a insumos no productivos (limpiadores, gas, kerosene).
? ? En el caso de una refrigeradora, los principales insumos (Ver Figura 1) son el motocompresor,
que representa el 23% del costo de total de insumos y las láminas de acero, que representan
el 14%. Estos insumos, junto a otros como evaporadores, accesorios para hornillas de cocinas
y láminas de plástico son importados desde países como Brasil, Francia, Corea e Italia (Ver
Cuadro 1).
Una importante fortaleza de la compañía es que la calidad y la duración de sus productos está
garantizada por la más grande red de centros autorizados de servicio post-venta, con 35
locales ubicados en todo el País.
COLDEX produce tres líneas de productos finales entre refrigeradoras, cocinas, congeladoras y
“visicoolers” (refrigeración para exhibición de productos), cuyas combinaciones incluyen tres
niveles de tensión, hasta cuatro colores, y alrededor de veinticinco marcas que varían en
acabados y presentaciones.
? ? El proceso tiene dos etapas: la fabricación y el ensamblaje.
? ? El proceso de fabricación, a su vez consta de tres secciones: corte, moldeado y esmaltado. Las
líneas de ensamblaje son dos: una para las refrigeradoras y congeladoras y otra para las
cocinas (Ver Figura 2).
? ? Actualmente, la línea de fabricación trabaja dos turnos y ambas líneas de ensamblaje están
trabajando un solo turno.

Figura 1
ESTRUCTURA DE COSTOS VARIABLES DE UNA REFRIGERADORA

Otros Motocompresor
26% 23%

Resistencia
tornillos
arandelas
2%
Termostato
2%
Compuesto B Planchas de
poliuretano acero
3% 14%
Compuesto A
poliuretano
3%
Condensadores Evaporadores
5% 9%
Placas de
Pai natural ABS
Evaporadores
Almendra
6%
7%

Cuadro 1:
PROCEDENCIA DE MATERIA PRIMA IMPORTADA
Materia Prima País de Procedencia
Motocompresor Brasil
Láminas de acero Francia, Corea
Hornillas para cocina Brasil
Láminas de plástico Italia
Láminas de aluminio Francia
Otros EEUU, Colombia, Argentina
Fuente: Elaboración Propia

9
 Figura 2

ESMALTADO LINEA DE
(PINTADO) COCINAS

LINEA DE
REFRIGERADORAS
Y CONGELADORAS

ENSAMBLE COLOCACIÓN DEL

METÁLICO AISLANTE TÉRMICO

PEGADO DEL AISLANTE

FABRICACIÓN

TÉRMICO (INYECCIÓN)
MOLDEADO
ENSAMBLAJE DE
ACCESORIOS:
PLÁSTICOS
ALUMINIO
COBRE
CORTE SERPENTIN

MOTOCOMPRESOR
CONDENSADOR
PUERTAS
ALMACEN DE
MATERIA PRIMA LOGOTIPOS ALMACEN DE
(PLANCHAS DE ACERO) ETIQUETAS PRODUCTOS
EMBALAJE TERMINADOS

10
 Anexo 4
Procesos de la Cadena de Abastecimiento

Plan Ventas Plan y Abastecimientos Producción

Maestro Control Recepción
Producción Materiales Distribución
Procesos
?Plan ?Planeamiento.
Maestro ?Control. ?Producción
?Línea de Crédito. ?Adquisición de ?Distribución
?Contado Cliente. Servicios y .
?Crédito Cliente. Compras Locales.
?Contado Trabajador. ?Importaciones.
?Crédito Trabajador.
?Exportación de PT. ?Ingreso de Item Productivos.
?Exportación de Partes. ?Habilitamiento.
?Exportación de Repuestos. ?Servicios de Terceros.

11
 Anexo 5
Principales Indicadores de los Procesos de Negocios

• Desviación planeado vs real

– Plan Ventas
– Plan Producción
– Flujo caja, etc.
• Pedidos Efectivos
• Ratio Pedidos no Aprobados
• Valor Optimo de Stock
• Rotación de Stocks
• Velocidad atención Ordenes de Compra
• Negociación de precios vs inflación
• Plan mes producción vs real
• Indice de rechazos (ingreso insumos)
• Parada planta por desabastecimiento
• Perdidas por almacenamiento
• Velocidad de habilitamiento promedio
• Eficiencia líneas de ensamble
• Nivel y rotación inventarios en proceso
• First pass yield por sección
• Eficacia de producción
• Variación de costos por lote producido
• Costo almacenamiento almacen prod. Terminado
• Rotación producto terminado
• Obsolescencia producto terminado

12
 Anexo 6
Reducción de Tiempos Operativos y Tiempos de Espera

COMPARACION PROCESOS ACTUAL VS PROPUESTO

PROCESOS ACTUALES PROCESOS (minutos) PROPUESTA (minutos) PROCESOS PROYECTADOS VARIACIÓN

Frecuencia Operativo Mes Espera Mes Operativo Mes Espera Mes Operativo Espera
Plan Maestro
Plan Maestro 0,30 15.193,80 4.512,56 434,70 129,11 1.566,00 465,10 162,00 48,11 -89,69% -62,73%
Total 4.512,56 129,11 465,10 48,11
Ventas
Contado Trabajador 3,60 24,84 89,42 2.061,00 7.419,60 13,50 48,60 164,70 592,92 -45,65% -92,01%
Crédito Trabajador 15,30 25,65 392,45 3.933,00 60.174,90 18,00 275,40 164,70 2.519,91 -29,82% -95,81%
Contado Cliente 34,20 25,65 877,23 1.950,30 66.700,26 14,85 507,87 166,50 5.694,30 -42,11% -91,46%
Crédito Cliente 158,40 38,70 6.130,08 3.244,50 513.928,80 17,55 2.779,92 175,50 27.799,20 -54,65% -94,59%
Exportación de Repuestos 2,70 2.133,00 5.759,10 2.987,10 8.065,17 98,10 264,87 5.355,00 14.458,50 -95,40% 79,27%
Exportación de partes y Piezas 8,10 2.232,00 18.079,20 3.052,80 24.727,68 132,30 1.071,63 1.509,30 12.225,33 -94,07% -50,56%
Exportación de Productos Terminados 6,30 942,30 5.936,49 4.626,00 29.143,80 471,60 2.971,08 1.458,00 9.185,40 -49,95% -68,48%
Línea de Crédito 4,50 200,70 903,15 1.458,00 6.561,00 54,00 243,00 31,50 141,75 -73,09% -97,84%
Total 38.167,12 716.721,21 8.162,37 72.617,31
Planeamiento y Control
Planeamiento 2,70 714,60 1.929,42 1.672,20 4.514,94 350,10 945,27 27,00 72,90 -51,01% -98,39%
Control 4,50 1.931,40 8.691,30 99,00 445,50 1.170,00 5.265,00 0,00 0,00 -39,42% -100,00%
Total 10.620,72 4.960,44 6.210,27 72,90
Abastecimiento de Insumos
Compras Locales y Servicios 225,00 427,50 96.187,50 918,00 206.550,00 360,00 81.000,00 270,00 60.750,00 -15,79% -70,59%
Importaciones 36,00 891,90 32.108,40 594,00 21.384,00 612,00 22.032,00 270,00 9.720,00 -31,38% -54,55%
Total 128.295,90 227.934,00 103.032,00 70.470,00
Recepción y habilitamiento de Materiales
Recepción 135,00 143,55 19.379,25 77,40 10.449,00 31,05 4.191,75 0,00 0,00 -78,37% -100,00%
Habilitamiento 22,50 651,15 14.650,88 6,30 141,75 96,75 2.176,88 0,00 0,00 -85,14% -100,00%
Terceros 1,80 108,90 196,02 63,00 113,40 15,30 27,54 0,00 0,00 -85,95% -100,00%
Total 34.226,15 10.704,15 6.396,17 0,00
Producción
Producción 18,90 1.279,26 24.178,01 41,14 777,53 453,43 8.569,81 26,57 502,14 -64,56% -35,42%
Total 24.178,01 777,53 8.569,81 502,14
Distribución
Distribución 270,00 65,70 17.739,00 18,00 4.860,00 60,30 16.281,00 0,00 0,00 -8,22% -100,00%
Total 17.739,00 4.860,00 16.281,00 0,00

TOTAL GENERAL 257.739,46 MIN 966.086,43 MIN 149.116,72 MIN 143.710,46 -42,14% -85,12%

4.295,66 HRS 16.101,44 HRS 2.485,28 HRS 2.395,17 HRS

Fuente: Elaboración Propia

Nota. Los datos de la tabla han sido modificados

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