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Indice de Medición y Mejoramiento de La Productividad
Indice de Medición y Mejoramiento de La Productividad
PRODUCTIVIDAD
Nuestro objetivo en este trabajo es conceptuar algunas de las actividades que en este caso se
enfocan a la Ingeniería Industrial en lo que respecta a Productividad, sabemos que hoy en día no es
competitivo que no cumple con Calidad, Producción , Bajos costos, Tiempos Estándares, Eficiencia,
Innovación, Nuevos métodos de trabajo, Tecnología. Y muchos otros conceptos que hacen que cada
día la productividad sea un punto de cuidado en los planes a largo y pequeño plazo. Que tan
productiva o no sea un empresa podría demostrar el tiempo de vida, de dicha corporación, además
de la cantidad de producto fabricado con total de recursos utilizados.
Veremos además algunas definiciones de productividad por las cuales nos daremos cuenta como
controlar la productividad de mi empresa o futura.
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad ( o sus utilidades)
es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad
es la utilización de métodos, el estudio de tiempos, y un sistema de pago de salarios.
Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de productos metálicos , 15% es
para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos
los aspectos de un negocio o industria, ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos,
mantenimiento y administración son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos
y sistemas adecuados de pago de salarios.
Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y sistemas de pago
de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de
servicio como hospitales, organismos de gobierno, transportes, Siempre que hombres, materiales, e
instalaciones se conjugan para lograr cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la
aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos, y sistemas de pago de
salarios.
1.1.2 ¿Qué es productividad?
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos
y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el
rendimiento de los talleres, las maquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Calidad: la calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por
unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital.
Salidas: Productos
Misma entrada, salida más grande
Entrada más pequeña misma salida
Incrementar salida más rápido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada
Es la rama de la ingeniería que busca optimizar los recursos de la empresa ( 4m’s: mano de obra,
maquinaria/equipo, materia prima, moneda) para maximizar los resultados de la misma (aumentar
producción, ventas, utilidades y disminuir costos).
Como un ejemplo bastante sencillo de comprender para nosotros, vayamos a un salón de clases
y comparemos:
(Número de bancas)= 24
(Número de alumnos) = 21
P = 17 x 100 = 70%
24
Factores Internos:
Terrenos y edificios
Materiales
Energía
Maquinas y equipo
Recurso Humano
Factores Externos
Disponibilidad de materiales o materias primas
Mano de obra calificada
Políticas estatales relativas a tributación y aranceles
Infraestructura existente
Disponibilidad de capital e intereses
Medidas de ajuste aplicadas
Podemos mencionar que un ingeniero industrial ≈ ingeniero en productividad
P1 = =
_
1. Mantener igual los resultados y disminuir los recursos. Como ejemplos tenemos a
los bancos o a las maquiladoras que reducen la mano de obra.
P1 = +
2. = Aumentar la producción manteniendo los mismos costos. Como ejemplo de esto
tenemos a los empleados multifuncionales y motivados, además de mejorar tareas.
P1 = +
_
3. Lo ideal es combinar el aumentar la producción junto con el disminuir costos,
aunque obviamente esto es más difícil de lograr. Como ejemplos podríamos incluir al ITCH, que
atiende más estudiantes con menos maestros; o los bancos que atienden más personas con los
cajeros automáticos y no tienen que pagar el salario de un cajero humano.
Ejemplos:
1. Una compañía produce 10, 000 calculadoras por mes, empleando 50 personas laborando 8
horas diarias durante 25 días. Obtener:
a) La Producción ( 10,000)
b) La productividad ( P )
a) La producción (12,000)
b) La P
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar
diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros.
Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad
a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de
aumentar la eficiencia y ser más rentables.
I p = Índice de productividad = P2
P1
1. Productividad parcial.- Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo (mano de
obra, energía, capital, materia prima).
2. Productividad de factor total.- es la razón de la producción neta entre la suma de los insumos
mano de obra y capital
3. Productividad total.- Es la razón entre la producción total y la suma de todos los factores de insumo.
Ejemplo.
Producción = $1,000
Insumo humano = $300
Insumo materiales = $200
Insumo Capital = $300
Insumo energía = $100
Insumos otros gastos = $50
(a)
(b)
(c)
Ahora veamos como se transforma cada factor al denominador común de pesos (P $)
Salarios mínimos
* El recurso capital ya está en unidades monetarias y se obtiene cuando hablamos de activos fijos
a través de la depreciación.
Recurso energía:
Kwh x $ .= $ .
unidad Kwh unidad
Unidad insumo * $ = $ .
Unidad producto unidad insumo unidad producto
1.2.1 Introducción:
La productividad se ve afectada por diversos factores dentro de los cuales conviene mejorarlos
destacan:
Una forma de mejorar la productividad consiste en realizar un cambio constructivo en los métodos,
los procedimientos o los equipos con los cuales se llevan a cabo los resultados como:
Niveles de Desempeño
La capacidad para obtener y mantener el mejor esfuerzo por parte de todos los empleados
proporciona la tercera gran oportunidad para mejorar la productividad.
Productividad:
Relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y los recursos necesarios para hacerlo.
Es más importante mejorar la productividad que la producción.
Pg = Cantidad B/S
Recursos
Pp = Parcial (cuando se le mide con relación a un insumo en particular)
Pp = Cantidad B/s
Recursos
1.2.4 Eficacia
Alcanzar los objetivos, sin poner atención a los recursos que se utilizan.
Eficacia = Resultados
Objetivos
1.2.5 Eficiencia
Alcanzar el mejor grado de cumplimiento de objetivos, al menor costo posible y con los recursos
indispensables.
Ingeniería de producto: se ocupa del desarrollo, diseño técnico y de formular las especificaciones
de los bienes y servicios que produce la empresa.
El primer núcleo de indicadores son los económicos y los financieros, que son el corazón de la
planeación estratégica de una organización y que deben de reflejar las múltiples rezones de insumos
de recursos financieros y los correspondientes resultados económicos-financieros. Es la parte de las
cifras “duras”, de la línea de fondo, cada diseño está predeterminado por las reglas básica de la
administración de la empresa. La importancia de una medición a este nivel es que genera una
referencia básica para el resto del sistema de medición. La limitación es que la información que se
genera con estos indicadores si bien es muy útil para evaluar la gestión global de la empresa, no
revela los detalles detrás de los indicadores, es decir, no abra la “caja negra” que regula el proceso
entre el insumo y el producto.
El subsistema de indicadores de proceso abre esta “caja negra” del sistema de productividad y
aborda la dinámica innovadora en la empresa, que la esfera real donde se genera físicamente la
mejora en la productividad y sonde se plasma la capacidad tecnológica y organizativa de la empresa,
revelando la estrategia que se está siguiendo para desarrollar la ventaja comparativa en el mercado.
Si bien la trayectoria de innovación en tecnología y organización siguen determinadas pautas de lo
que se conoce como la mejores prácticas entre las empresas, así como resultados obtenidos a nivel
de los indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene su propia dinámica innovadora que
obedece a factores de la naturaleza de la rama productiva, de la dirección y el ritmo de aprendizaje,
de la cultura organizacional y de la ,manera como busca diferenciarse en el mercado. En este
subsistema, la empresa tiene entonces ciertos grados de libertad externos para el diseño de los
indicadores, que aunque guardarán seguramente referencia con la evolución de las denominadas
mejoras prácticas empresariales a nivel mundial. En cuanto a los grados de libertad interno, estos
están parcialmente delimitados por los indicadores financieros-económicos, aunque también
obedece a una dinámica abierta de innovación y aprendizaje intrínseca de la organización
El tercer subsistema es el de la medición del desempeño del recurso humano. Este subsistema se
encuentra jerárquicamente en la base de la pirámide de la gestión de la productividad por que su
diseño se deriva en parte de los resultados de los indicadores a nivel de proceso y de la gestión
financiera, lo que limita su grado de libertad interno. Por otra parte, el grado de libertad externo que
en este nivel se tiene en cuanto al diseño de los indicadores es mayor que en los otros niveles, por
que nacen y responden a la problemática personal de cada empresa. Los indicadores y sus escalas
se construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto tecnológico y organizativo de la
empresa, por lo tanto el grado de libertad externo es elevado.
Los tres subsistemas así presentados reflejan una imagen ideal. Sin embargo, en la práctica se
observa lo que la pirámide demuestra también: la posibilidad del distanciamiento entre los diferentes
subsistemas de medición. Con frecuencia se observa en la empresas que el personal del ámbito
financiero no tiene noción de lo que es critico en proceso y en gestión del recurso humano no tiene
noción del os aspectos críticos en lo económico-financiero o en la gestión del proceso productivo. El
desafío de la gestión de la productividad en la empresa es lograr que estos subsistemas se integran
en un solo sistema, guardando su respectiva autonomía en el manejo, pero convirtiendo sus
principales resultados en un referente para los demás.
Con el propósito de que una empresa sepa a que nivel de productividad debe operar, debe conocer
a que nivel esta operando. La medida muestra la dirección de las comparaciones dentro de la
empresa y dentro del sector al que pertenece.
Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:
Sien embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medición; ejemplo: si
medimos la productividad en base a :
a) La calidad esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante.
b) Elementos Externos Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un
crecimiento o disminución en la productividad, para lo cual es sistema en estudio puede no ser
directamente el responsable (energía eléctrica).
Sectores de la economía:
Beneficios de la medición.
1. Indicadores económicos: son las medidas de los sectores industriales que sirven para medir
el desempeño macro-económico del país, pudiéndose identificar sectores con problemas que
significan áreas de oportunidad. Ejemplo: PIB, Índice Nacional De Precios al Consumidor (INPC),
PND (Producto Nacional Bruto), PEA(Población económica activa).
2. Análisis de la fuerza de trabajo (indicadores).
PEA
Población total
Tasa de crecimiento porcentual
Indicadores de empleo: INEGI, ISSTR, Industria de la Construcción, S.E.
3. Análisis de desempeño industrial por empresas:
Fuentes de información: NAFIN, Bancotes, B.N, Sagarpa, S.E, Cámaras (Canaco, Canacintra)
Índice de MAGDOFF
Índice de requerimiento número total de hrs-hombre/volumen de producción.
PNB: Una medida del valor del mercado de los bienes y servicios finales producidos en una
economía durante un tiempo determinado generalmente un año.
Mide el valor de una corriente de producción (flujo) para cuyo cómputo es necesario saber el valor
(que resulta de multiplicar el precio de mercado por la cantidad producida) de todos y cada uno de
los bienes y servicios producidos durante una año de economía.
PIB: son todos lo bienes y servicios producidos en un país durante un periodo determinado
(generalmente un año). El PIB es importante para ver si un país produce poco o mucho y también
permite conocer que sectores aportan más a la creación de la riqueza.
PNB = PIB-pagos netos a factores externos
PIR per cápita = PIB/ Población total.
PEA: son todas las personas de un país que tiene trabajo o están buscando uno, o no lo están
buscando por que están esperando respuesta de un posible empleador o por que esperan que se
reanuden sus labores agrícolas.
Promedio móvil ponderado: se le da peso específico a cada una de las demandas históricas y se
le da más peso al último dato.
La competitividad gana gravitación en las relaciones que establece con otros conceptos: equidad,
sustentabilidad y valores sociales (Cepal, 1990 y C. Bradford, 1992).
Relación de la competitividad con otros
conceptos y con valores sociales
E: Equidad
S: Sustentabilidad
C: Competitividad
S C
Para lograr las metas de desarrollo planteadas en el plan nacional de desarrollo, se requiere que
la economía nacional crezca a una tasa promedio anual de por lo menos cinco por ciento. Para ello,
las exportaciones deberán aumentar a una tasa promedio anual de alrededor de 20 por ciento, y
convertirse así en uno de los motores fundamentales del crecimiento económico. Esta expansión
requiere un rápido crecimiento de la productividad, y condiciones de rentabilidad elevada y
permanente en la exportación directa e indirecta, para que ésta se convierta en un foco fundamental
de la estrategia de negocios de una buena parte de la industria nacional.
En materia industrial, México enfrenta la tarea de establecer una cultura nacional de calidad y
competitividad a todos los niveles de la sociedad. Esta tarea no podrá ser acometida exitosamente
mediante la sola acción de los mercados. El gobierno debe ser el principal apoyo del sector
productivo, a través de las acciones políticas, jurídicas, económicas y sociales necesarias para atraer
la inversión productiva, fortalecer la competencia, elevar la competitividad y generar la infraestructura
física e institucional para el desarrollo industrial.
La política industrial necesaria para afrontar estas tareas debe apoyar a todos aquellos sectores y
regiones donde se despliegue la iniciativa empresarial. Para afrontar los retos tanto internos como
externos que la planta industrial enfrenta, la política industrial se orientará en tres grandes líneas
estratégicas:
El sistema de clasificación industrial de América del Norte (SCIAN) fue desarrollado para generar
estadísticas comprobables entre los tres países de América del Norte, en un trabajo conjunto de sus
dependencias gubernamentales de estadística: Statics Canada, Economic Classification Policy
Comité (en nombre de la oficina de Administración y presupuesto de Estados Unidos) y por parte de
México, el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI).
Es único entre las clasificaciones industriales porque fue construido con base en un solo marco
conceptual: las unidades económicas que tienen proceso de producción similares están clasificadas
en la misma clase de actividad, y las clases están delimitadas, hasta donde es posible, en función
de las diferencias en los proceso de producción. Este concepto económico basado en la oferta, u
orientado asía la producción, fue adoptado por el SCIAN porque un sistema de clasificación industrial
es un marco de trabajo para recolectar y publicar información sobre insumos y productos, para usos
estadísticos que requieren que la información sobre insumos y productos esté disponible de manera
conjunta y sea clasificada de manera consistente. Ejemplos de estos usos son: La medición de la
productividad, de los costos unitarios de mano de obra y de la proporción de capital que se utiliza en
la producción; la estimación de la relación empleo-producto; la construcción de tablas de insumo-
producto, y otros usos que implican el análisis de las relaciones de producción en la economía.
Entre 1994 y 1997, Statics Canada, El instituto nacional de estadística, Geografía e informática
(INEGI), de México, y el Economic Classification Policy Comité (ECPC), este ultimo en nombre de la
oficina de Administración y Presupuesto de Estados Unidos, crearon un sistema de clasificación
común para reemplazar las anteriores clasificaciones económicas de cada país: la Standard
Industrial Classification (1980) de Canadá, la clasificación Mexicana de Actividades y Productos
(1994) y la Standard Industrial Classification (1987) de Estados Unidos.
El Sistema de clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN) es único entre las
clasificaciones de actividades económicas porque fue construido con base en un solo concepto, el
de función de producción: las unidades económicas que tienen procesos de producción similares
están clasificadas en la misma clase de actividad, y las clases están delimitadas, hasta donde es
posible, de acuerdo con las diferencias en los procesos de producción. Este concepto económico
basado en la oferta u orientado hacia la producción, fue adoptado por el SCIAN porque es un sistema
de clasificación industrial es un marco de trabajo para recolectar y publicar información sobre
insumos y productos, para usos estadísticos que requieren que la información sobre insumos y
productos esté disponible de manera conjunta y sea clasificada de manera consistente.
Ejemplos de estos usos son: la medición de la productividad, de los costos unitarios de mano de
obra y de la proporción de capital que se utiliza en la producción; la estimación de la relación empleo-
producto, y otros usos que implican el análisis de las relaciones de producción en la economía. Bajo
el concepto de función de producción utilizado para el SCIAN, se produce información que facilita
tales análisis.
El diseño del SCIAN se dio especial atención a la clasificación de: a) actividades económicas
nuevas y emergentes; b) actividades de servicios en general, y c) actividades enfocadas a la
producción de tecnologías avanzadas. Estos aspectos destacados forman parte de las
características particulares del SCIAN, mencionadas más adelante. Estas mismas áreas en las que
se ha hecho mayor hincapié constituyen la diferencia fundamental entre la estructura del SCIAN y
las estructuras de clasificación industrial usada en otros lugares. El SCIAN permite amplia
comparabilidad de las actividades económicas entre los tres socios del Tratado de Libre Comercio
(TLC), al tiempo que incrementa la comparabilidad con el nivel de dos dígitos de la Clasificación
Industrial Internacional Uniforme (CIIU, revisión 3), de las Naciones Unidas.
El SCIAN divide la economía en 20 sectores, las clases de actividad que hay dentro de estos
sectores están agrupadas de acuerdo con el criterio de función de producción. Aunque la distinción
entre bienes y servicios no se reflejan de manera explicita en la estructura del SCIAN , cinco sectores
son esencialmente productores de bienes y quince son por completo productores de servicios.
MEDICIÓN DE
PRODUCTIVIDAD
1. ECONOMICOS Y FINANCIEROS
Para planeación estratégica
2. GESTIÓN DE PROCESOS
Para evaluar calidad del proceso
ECONOMICOS -FINANCIEROS
GESTION DE PROCESOS
ECONOMICOS -FINANCIEROS
El primer núcleo de los indicadores son los económicos y financieros, que son el corazón de la
planeación estratégica de una organización y que deben de reflejar las múltiples rezones de insumos
de recursos financieros y los correspondientes resultados económico-financieros. Es la parte de las
cifras “duras” de la línea fondo, cuyo diseño está predeterminado por las reglas básicas de la
administración de la empresa. La importancia de una medición a este nivel es que genera una
referencia básica para el resto del sistema de medición. La limitación es que la información que se
genera con estos indicadores so bien es muy útil para evaluar la gestión global de la empresa, no
revela los detalles detrás de los indicadores es decir, no abra la “caja negra” que regula el proceso
entre el insumo y el producto.
El subsistema de indicadores de proceso abre esta “caja negra” del sistema de productividad y
aborda la dinámica innovadora de la empresa, que la esfera real donde se genera físicamente la
mejora en la productividad y donde se plasma la capacidad tecnológica y organizativa de la empresa,
reflejando la estrategia que se ésta siguiendo para desarrollar la ventaja comparativa en el mercado.
Si bien la trayectoria de innovación en tecnología y organización siguen determinadas pautas
derivadas de lo que se conoce como las mejoras prácticas entre las empresas, así como de los
resultados obtenidos a nivel de los indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene su propia
dinámica innovadora que obedece a factores de la naturaleza de la rama productiva, de la dirección
y el ritmo de su aprendizaje, de la cultura organizacional y de la manera que busca diferenciarse en
el mercado. En este subsistema, la empresa tiene entonces ciertos grados de libertad externos para
el diseño de los indicadores, aunque guardarán seguramente referencia con la evolución de las
denominadas prácticas empresariales a nivel mundial. En cuanto a los grados de libertad interno,
estos están parcialmente delimitados por los indicadores financieros-económicos, aunque también
obedecen a una dinámica abierta de innovación y aprendizaje intrínseca de la organización. El tercer
subsistema es el de la medición del desempeño del recurso humano. Este subsistema se encuentra
jerárquicamente en la base de la pirámide de la gestión de la productividad porque su diseño de
deriva en parte de los resultados de los indicadores a nivel de proceso y de la gestión financiera, lo
que limita su grado de libertad interno. Por otra parte, el grado de libertad externo que en este nivel
se tiene en cuanto al diseño de los indicadores es mayor que en los otros niveles, porque nacen y
responden a la problemática particular de cada empresa. Los indicadores y sus escalas se
construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto tecnológico y organizativo de la
empresa, por lo tanto el grado de libertad externo es elevado. Los tres subsistemas así presentados
reflejan una imagen ideal. Sien embargo, en la práctica, se observa que la pirámide demuestra
también: la posibilidad del distanciamiento entre los diferentes subsistemas de medición. Con
frecuencia se observa en las empresas que el personal del ámbito financiero no tiene noción de lo
que es crítico en proceso y en gestión del recurso humano; a su vez, los encargados de la gestión
del recurso humano no tienen noción de los aspectos críticos en lo económico-financiero o en la
gestión del proceso productivo; de manera similar ocurre con los encargados de la gestión del
proceso productivo. El desafío de la gestión de la productividad en la empresa es lograr que estos
subsistemas se integren en un solo sistema, guardando su respectiva autonomía en el manejo, pero
convirtiendo sus principales resultados en un referente para los demás.
RETORNO
ACTIVOS
ROTACIÓN
MARGEN ACTIVOS
GANANCIA
UTILIZACION
COSTO POR ACTIVOS
AREA FIJOS
VALOR
VALOR AGREG. EQUIP Y MAQ. AGREG.
HORAS TRABAJ. NUM. PERSONAL EQUIPO
Una de las ventajas del sistema es su ordenamiento estructural de los indicadores de productividad
que no solo va de lo general a lo particular, si no que señal también si la mejora en un indicadicador
afecta o no a otros y en que grado. Por ejemplo, una mejora en la productividad del trabajo puede
irse acompañada por una disminución de productividad de equipo, ambos resultados de una
inversión en bienes de capital. Un ejemplo relacionado con el tema de la capacitación: el aumento
de la inversión en capacitación como porcentaje de las ventas, aumenta el costo laboral por hora
pero puede mejorar el indicador de la producción física por hora trabajada.
En la práctica, este sistema de indicadores se trabaja con la gerencia administrativa y financiera
de la empresa, manteniendo informado de sus resultados a las gerencias generales, de producción
y de recursos humanos. A los trabajadores es difícil que lleguen a entender e interesarse por esos
indicadores, por lo que su uso e incidencia en la gestión de la capacitación se limita a representar
un referente de la direccionalidad de los esfuerzos desplazados en el aprendizaje. No obstante esta
limitación, su importancia radica en que es un gerente general de costo-beneficio de los esfuerzos
emprendidos en materia de capacitación así como en otros campos de gestión, lo que permite que
la dirección mantenga la atención sobre los puntos críticos de la organización y sitúe la capacitación
en el contexto de estos elementos. En cuanto a su aplicación concrete, en la República Dominicana
el INFOTEP lo aplica en el marco de la asesoría empresarial en gestión de productividad. Entre los
seis casos de empresas pequeñas y medianas donde se hizo la experiencia piloto en 1997, el
sistema permitió plantear e instrumentar un enfoque distinto de administración de empresa, orientado
mucho más a una gestión de productividad que lo hace un sistema de administración convencional.
La aplicación no fue ausente de dudas y problemas en cuanto a la comprensión por parte de los
empresarios, quienes estaban más acostumbrados, en el mejor de los casos, a un análisis de
balance y estado de resultados. Entre los problemas que se enfrentarón, figuraba la disponibilidad y
coherencia de la información, lo que dificultaba la construcción de los índices en el tiempo. Otro
problema que se enfrentaba era el perfil del asesor, quien no siempre tenía el nivel de competencia
requerida para el manejo de un sistema de indicadores económico financieros, lo que requería de
una asistencia situ por parte de la coordinación de INFOTEP. La práctica llevó a que los empresarios
eligieron no todos sino solo algunos de los indicadores para darles seguimiento, optando
generalmente por los más críticos desde la perspectiva de la estrategia de competitividad de la
empresa.
A diferencia de los indicadores económicos y financieros, los del proceso reflejan la trayectoria de
la estrategia de innovación de la organización. Estos indicadores van cambiando en ele tiempo, en
la medida que las innovaciones avanzan, los mercados cambian y la creación de la ventaja
competitiva adquiera otros significados. A esto se debe agregar que los indicadores adquieren
formas diferenciadas de acuerdo a los tipos de proceso así como las culturas organizacionales
prevalecientes.
Los indicadores son básicamente de índole físico-técnicos y pocas veces incluyen aspectos de
costos, aunque inciden directamente en estos. Tradicionalmente estaban circunscritos a la relación
producción física como “producto” y como “insumo” alguno o todos los factores de la producción
/horas trabajadas, “stock” de capital, energía, materia prima). (Mark, 1993) Sien embargo, en las
ultimas dos décadas, la noción ‘producto’ e ‘insumo’ ha cambiado significativamente. Por producto
las empresas entienden no sólo cantidades sino también la calidad del producto y proceso
(desperdicio) alcanzada, la flexibilidad para adaptarse rápidamente a nuevas demandas o
situaciones en el mercado, el diseño del producto que le hace distinguir frente a los competidores, el
servicio al cliente en el momento de la venta y posterior a ésta e incluso, la generación de nuevos
valores agregados al cliente. Como insumo se tiene, una parte de los factores tradicionales de la
producción, en el factor tiempo y especialmente, el tiempo de flujo del proceso productivo. La
productividad del proceso se conceptualiza en la propuesta como la relación entre el producto en
sus variadas expresiones por un lado, y por el otro, los tiempos de flujo productivo. Estas relaciones
complementan la expresión tradicional de cantidad de producto por factor productivo (capital o
trabajo). Indicadores típicos en este sentido son: el tiempo y la cantidad de entrega del proveedor; el
tiempo requerido para cambiar la instalación del equipo, el tiempo muerto por parte del equipo por
cambio de modelo; el tiempo que el producto se encuentra en el proceso; producción retrabajada;
entrega a tiempo y grado de satisfacción del cliente; la rotación del inventario sobre ventas; para
mencionar algunos.
EJEMPLO DE PROCESAR
INFORMACIÓN
Los instrumentos de autodiagnóstico de la gestión de los proceso, tanto para la gerencia como
para los representantes de los trabajadores, recogen una primera instancia información cualitativa
que es analizada para el facililtador y presentada ante los gerentes y en su caso, los representantes
de los trabajadores, se busca un consenso entre los diferentes actores de la producción, sobre cuál
ha sido la trayectoria de innovación y a donde pretende irse la organización, así como los principales
problemas a tender y los campos de formación que en este contexto emergen. Según las
necesidades de la organización, se decidirán sobre los indicadores cuantitativos de gestión de
proceso y los mecanismos de capacitación, procesamiento y seguimiento de la información
generada. El nivel a que se trabaja este instrumento es la gerencia, los mandos medios y los
representantes de los trabajadores,
MEDICION DE PRODUCTIVIDAD
(SIMAPRO)
RETRO MEJORA
ALIMENTACIÓN PRODUCTIVIDAD
ALCANZAR OBJETIVOS
ORAGNIZACIONALES
Es importante resaltar que la medición no deba quedarse como un fin en sí, sino que se considere
como un vehículo para analizar debilidades y fortalezas en la manera de trabajar, especialmente en
cuanto a las deficiencias en los conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para lograr un
desempeño superior. Son las reuniones de retroalimentación donde se deben generar la reflexión
critica y la profundización de temas, relacionados con los problemas emergidos y expresados a
través del resultado de los indicadores, es aquí donde se puede dar un impulso y una continuidad al
aprendizaje que una capacitación en aula difícil logrará. Por otro lado, las reuniones de
retroalimentación tendrán la desventaja que en ellas no se puede desarrollar tan sistemáticamente
un tema que en un curso de capacitación, razón por la cuál el esquema de aprendizaje se tendrá
que complementar con un currículum de formación en un aula, basada en el binomio teoría-práctica,
retomando los principales ejes problemáticos de la empresa.
MEDICIONES
Por productos
Por clientes
Por departamentos
Por plantas o divisiones
MEJORIAS PRODUCTIVIDAD
Basadas en tecnología TOTAL = Resultados EVALUACIONES
Basadas en materiales tangibles insumos Dentro de un periodo
Basadas en productos tangibles determinado
Basadas en empleados Entre dos periodos
Basadas en procesos
PLANIFICA
CION
A largo plazo
A corto plazo
TPM = O1 + O2 + O3 + O4 + O5
H+M+FC+WC+E+X
Aun cuando elementos tangibles como calidad, buena voluntad, preocupación por el entorno
ambiental., no son explícitos en este modelo, el TPM refleja de manera bastante directa el impacto
sobre los resultados de la empresa de tales intangibles. Por ejemplo, si el nivel de productividad total
baja durante determinado periodo, pudiera deberse a : a) la mala calidad de las materias primas o
de las partes y componentes adquiridos fuera de la planta, que aumentaron los insumos humanos y
materiales, o bien b) a una reducida producción resultante de someter a reproceso esas mismas
partes o componentes, o ambas razones.
El TPM considera tanto el punto de vista de los sistemas en su totalidad, como el punto de vista
de los subsistemas y es tanto diagnóstico como prescriptito en su naturaleza.
Resultados (tangibles)
Para
Para uso Para Para
ventas Interno ventas ventas
Universalidad
El TPM es universalmente adaptable a cualquier entidad económica como hospitales, bancos
aseguradoras, empresas manufactureras o de servicios, negocios de comida rápida, despachos
profesionales, empresas contratistas, hoteles y motéeles, municipalidades, gobiernos estatales o
federales, instituciones educativa, agencias de publicidad, empresas transportistas, instituciones
religiosas y el hogar máximo; de hecho, en cualquier lugar donde se utilizan recursos. El concepto
de la unidad operacional de modelo de productividad total (TPM) hace posible esta universalidad.
Disponibilidad de Software
Ya se ha desarrollado software computacional de TPM para PC, minicomputadoras y
computadoras centrales, en especial para este hardware:
Univac 1100/82 (computadora central)
Equipo PRIME 400 (minicomputadora)
IBM PC o compatibles (microcomputadoras)
También existe un manual de usuario para estos sistemas.
Tiempo de Implementación
La implementación del TPM es una empresa u organización es una tarea relativamente fácil. El
tiempo de implementación varía según la magnitud de la organización, el alcance del esfuerzo de
medición de la productividad, el deseo de la alta administración de instituir un sistema de
productividad como parte de su filosofía administrativa, el nivel de capacitación recibido y el nivel de
compromiso. Las implementaciones de campo varían desde dos hasta cinco meses, si bien la
disponibilidad del software facilita la introducción de datos al sistema, con el mínimo de educación y
capacitación.
Región de
utilidades
Región de
pérdida
Productividad Total
costo
Ejemplo:
Antes de la mejoría en productividad
Precio = 5.0 + 2.0
= $7/unidad
Después de la mejoría en productividad
Precio = 4.0 + 2.0 Mayor participación
= $6/unidad en el mercado
o el precio = 4.0+3.01
= $7/unidad Mayor utilidad por unidad
= 4.05 +2.5
= $6.5/unidad Tercera estrategia favorable
Figura 3.8 Las tres estrategia ganadoras con la mejoría en productividad total.
Diminuye el costo total por unidad producida. Si suponemos que el precio de venta de un producto
o servicio por unidad es el costo total de la unidad más el margen de utilidad por unidad, un simple
ejemplo como el de la figura 3.8 muestra que son posibles tres estrategias para ganar.
La estrategia comprobada para usar el TPM como herramienta de medición es seguir los análisis
siguientes, desde el nivel 1 hasta el nivel 4.
Análisis de nivel 1. Observe las tendencias de las graficas del valor de la productividad total en
relación con el punto de equilibrio de la empresa en su totalidad. Incluso si los valores de
productividad total de toda la empresa exceden los puntos de equilibrio correspondientes se debe
pasar al nivel 2. Hay que analizar gráficamente las tendencias de los índices de productividad parcial
para la empresa.
Análisis de nivel 2. Observe las tendencias de las gráficas con referencia al valor de la productividad
total en comparación con el punto de equilibrio de cada una de las unidades operacionales. Para las
unidades operacionales en que el valor total de la productividad cae por debajo del punto de
equilibrio, se pasa al nivel 3.
Análisis de nivel 3. Se analizan las tendencias de los índices de productividad parcial para todas
las unidades operacionales en que el valor de la productividad total en menor el punto de equilibrio,
usualmente, declina una o más de las productividades parciales.
Análisis de nivel 4. Se analizan con detalle los recursos de insumo que corresponden a las
productividades parciales mediante algún método de ingeniería industrial. Esta estrategia utiliza el
principio de administración por excepción, que en si es totalmente productivo.
UNIDAD III:
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN TECNOLOGÍA Y
MATERIALES.
Tecnología.- ciencia aplicada; un método científico para lograr un propósito práctico; la totalidad de
los medios empleados para proveer los objetos necesarios para la subsistencia y el control humano.
TECNOLOGIA:
Aplicación de métodos científicos (maquinas) para solucionar problemas técnicos específicos.
Manera de hacer las cosas
Ciencia aplicada.
Estos países venden la tecnología a los países de segundo mundo y tercermundistas como:
El CAD remplaza al diseño manual del restirador por el diseño interactivo en la pantalla del PC con
vista tridimensional.
Ejemplos de aplicación:
Balanceo de líneas
Programación de maquinas numéricas
Control de inventarios (MRP)
Programación de los operarios
Inspección automatizada
Ventajas del CAM:
1. Mejor uso de los recursos
2. Disminución de costos de inventario
3.1.3 Manufactura Integrada por Computadora ( CIM = Computer Integrated Manufacturing).
El CIM es un sistema CAD-CAM totalmente integrado que proporciona ayuda computacional para
la planeación y programación de la producción hasta el diseño de la comercialización-distribución
del producto.
3.1.4 Robótica.
Técnica que utiliza robots en los sistemas de producción, el ritmo robot proviene de la palabra
checoslovaca “robota” que significa esclavitud sin descanso.
Ventajas:
Rapidez
Facilitan el manejo de materiales
Aptos para trabajos arduos y/o riesgosos
Trabajan tres turnos sin pago extra
Calidad uniforma
Ahorros sustanciales en salarios y prestaciones
Mejora la productividad en general.
Aplicaciones:
Operaciones repetitivas (ensamble partes, suministro de materiales, soldadura de arco,
soldadura de puntas, pintura con pistola, prensado, laminado, corte, carga y descarga, inspección,
fundición a troquel, fresa y torno, taladro automatizados, llenado, sellado, empacado,
almacenamiento, moldeado, pulido, operaciones en reactores nucleares.)
Esta tecnología incluye el uso de un rayo para genera energía de calor que puede utilizarse en
diversas aplicaciones.
Aplicaciones:
Cirugías
Cortado de materiales
Inspección por láser
Existen diferentes tecnologías con nuevas fuentes de energía como: química, energía solar,
geotérmica, tecnología de hidrogeno.
3.1.7 Automatización.
Es la mecanización directa de las tareas cuando una maquina, en vez de una persona, las realiza
sin preocuparle lo que esta haciendo y sin cansarse por ello. La automatización, por otra parte,
convierte en autónomas dichas tareas; hace su funcionamiento autorregulador y de auto interrupción
en respuesta en respuesta al trabajo ejecutado o al articulo producido que desvié del estándar; es
decir, el equipo ha sido diseñado para monitorear o vigilar su resultado o actividades, y para dejar
de trabajar en forma segura –enviar señales visuales o sonoras cuando hay falta de materiales, están
a punto de acabarse o cuando el herramental requiere ser repuesto o ajustado. El equipo se para
cuando se presenta un mal funcionamiento o algún factor que afecta la calidad del producto no esta
dentro de los limites aceptables.
Son sistemas que se ocupan de 2 problemas básicos, cundo ordenar, y el costo de mantener.
Es el modelo más sencillo de inventarios y consiste en ordenar una cantidad de tal manera
que el costo total de inventarios sea mínimo.
CT = CO + CM
CO = Q S/Q CM = C Q/2
CT = Q S/Q + C Q/2
DONDE:
Punto de reorden
Es el punto en que se requiere formular u ordenar el pedido Q
No faltantes de inventarios
Reposición instantánea
CO = CM
Consumo uniforme o constante
Ejemplo:
Una compañía tiene un material que es vital para el proceso su consumo anual es de 1100
unidades, colocar una orden de pedidos cuesta $150 y el costo anual de mantenimiento por
unidades es de $200 por unidad. El proveedor tarda en surtir 3 días y se requiere un inventarío de
seguridad de 2 días adicionales. Días trabajados por año 250 determine:
a) cantidad económica
b) costo de ordenar
c) costo de mantener
d) costo total de inventario
e) punto de reorden
a) Q = 2*1100*150/200(RAIZ)=40.62
b) CO = O (S/Q)= 150 (1100/40.62)=4062.038
c) CM = CQ/2 = 200*40.62/2 = 4062
d) CT = CO+ CM = 4062 +4062 = 8124.038
e) PR = 3 (1100/250)+2(1100/250)= 22
Sistema A-B-C
Este sistema ayuda a clasificar los artículos en 3 categorías a-b-c
Se maneja un PARETO
Tipo de artículo Total de artículos Valor total de
Inventarios
A 15%-20% 75%-80%
B 10%-15% 20%-25%
C 60%-65% 5%-10%
4000 partes
Costo $ 250 A 10-15 partes-------------200usd
El MRP intenta minimizar el costo de inversión en inventarios produciendo una relación de órdenes
planeadas para que se pueda preparar las órdenes de compra, las ordenes de trabajo y los avisos
de reprogramación
EJEMPLO:
Una empresa maneja 10 artículos y decide establecer un sistema de inventario A-B-C
considerando los artículos A con un 20% del total, B con un 30% y los artículos C con un 50%. A
continuación se presentan la información de la empresa a fin de que se determine los productos A-
B-C.
Artículos Uso Anual Costo Unitario Dólares % Clasifica
G-1 40000 .07 2800 5.18 B
G-2 195000 .11 21450 39.75 A
G-3 4000 .10 400 .74 C
M-1 100000 .05 5000 9.26 B
M-2 2000 .14 280 .51 C
M-3 240000 .07 16800 31.13 A
M-4 16000 .08 1280 2.37 C
P-1 80000 .06 4800 8.89 B
P-2 10000 .07 700 1.29 C
P-3 5000 .09 450 .83 C
TOTAL 53960 100
TIPOS ARTICULOS % PARETO
A 20%(10art)=2 G2,M3 70.88 A) 20%------+-70%
B 30%(10art)=3 G1,M1,P1 23.33 B) 30%------23%
C 50%(10art)=5 G3,M2,M4,P2,P3 5.74
TOTAL 100.00%
IV UNIDAD
Plan Scanlon
Plan Rucker
Plan Kaiser
Plan o tonelaje
Plan dólares de venta
Reparto de utilidades
Plan Improshare
Prestaciones
Es una técnica de motivación no financiera que proporciona variedad en las tareas asignadas,
autonomía y discreción del empleado al realizar sus tareas, retroalimentación en el desempeño, la
satisfacción de determinar una porción completa identificable del trabajo que se pueda asociar con
el producto o servicio final.
Los factores que conducen a la satisfacción se llaman “motivadores” y aquellos que llevan a la
insatisfacción se conocen como factores de “higiene”. Los motivadores incluyen logros,
reconocimiento, naturaleza del trabajo, responsabilidad y crecimiento o avance. Los factores de
higiene incluyen políticas de la empresa y la administración, supervisión, relaciones interpersonales,
condiciones de trabajo, salario, posición y seguridad.
Implica rotar a los trabajadores en distintos trabajos en periodos cortos. Ala larga, este método
puede proporcionar un grupo de todos rotados en una empresa ya que se da al trabajador la
oportunidad de aprender y realizar tarea y operaciones para las que no fueron contratados. La
rotación de trabajo alivia el aburrimiento al proporcionar flexibilidad en la asignación de tareas. Todos
los empleados en este grupo, deben tener conocimiento detallado de las diferentes tareas en su plan
de trabajo, lo que significa que podrán compensar bien el ausentismo.
Es un enfoque que trata de vencer la resistencia al cambio al hacer que el trabajador intervenga
en la planeación y la instalación del cambio. Es el compromiso mental y emocional con una situación
de grupo es el que anima a una persona a contribuir para lograr las metas del gripo y compartir la
responsabilidad.
Existen varios enfoques para mejorar la productividad total o parcial a saber:
Círculos de calida (cc)
Equipos de calidad de la productividad
Equipos de acción en productividad
Círculos de productividad
Grupos de mantenimiento de la productividad
Grupos de participación de empleados (GPE)
Es una técnica formalizada para aumentar las habilidades necesarias para realizar un trabajo. La
capacitación o entrenamiento pueden ser necesarios para un empleado cuando sus actitud hacia el
trabajo es positiva pero sus habilidades son pocas (Peelle, 1981).
Existe un costo de capacitación siempre que debe implementarse el enriquecimiento de
habilidades. Además, esta técnica puede conducir al mejoramiento de la productividad más a largo
plazo que a corto.
Es una técnica de motivación que ha traído la atención del mundo entero, la APO ayuda a motivar
a todos los que participan al hacer que jefes y subalternos identifiquen juntos la metas comunes, las
definan con cuidado y juntos den seguimiento al progreso hacia el logro de los resultados (Odiorne
1965)
4.11 Comunicación
Se refiere al flujo adecuado y oportuno de la información con un mecanismo de retroalimentación.
El propósito de una comunicación efectiva es lograr el entendimiento mutuo entre los empleados y
ala admón. Y ayudar a establecer las condiciones sociales que motivaran al empleado a mejorar la
productividad.
Es otra técnica de mejoramiento de la productividad basada en los empleados que con frecuencia
se destaca pero que rara vez se aplica en forma continua esta técnica incluye:
Una auditoria detallada de las condiciones de trabajo de cada una de las operaciones.
El diseño de mejores condiciones de trabajo.
La instalación y mantenimiento de mejora en las condiciones de trabajo.
4.13 Capacitación
4.14 Educación
Se refiere a la manera en que un individuo define su trabajo; el tipo de esfuerzo que empleado
piensa es esencial para la realización productiva de su trabajo. Según Sutermeister (1969). Si los
trabajadores ven una alta o baja productividad como medio de lograr un mas de sus metas
personales en la situación de trabajo tenderán a ser altos o bajos productores.
4.17 Reconocimiento
4.18 Penalización
Aunque parezca que penaliza no es una técnica de mejoramiento de la productividad pues suena
difícil de manejar con empleados adultos, puede usarse con buenos resultados para eliminar o
suprimir ciertos tipos de comportamiento o para no reforzarlos.
Los círculos de calidad son grupos de empleados que cooperan voluntariamente para resolver
problemas relacionados con la producción, la calidad, el ambiente de trabajo, el mantenimiento, la
programación o cualquier cosa que afecte estas áreas.
Son pequeños grupos de personas (que realizan tareas similares) que se reúnen con regularidad
para seleccionar, investigar y resolver problemas relacionados con el lugar de trabajo, los productos
y los servicios.
Los programas cero defectuosos intentan mejorar la calida cambiando la actitud de los
trabajadores. El lema “hazlo bien la primera vez” subraya el desempeño por errores. Se basa en que
los trabajadores identifiquen las situaciones con posibilidad de error, bajo la suposición de que las
persona, mejor preparadas para eliminar los errores son aquellas que los crean.
Indica trabajar las mismas 40 horas a la semana pero por menos días. Por ejemplo, es común el
trabajo 10 horas diarias durante 4 días.
4.25 Armonización
Busca la armonía en la operación de una organización, no debe ser una sola filosofía; puede ser
una herramienta práctica para la productividad total, implica la integración de los intereses de los
accionistas, el consejo directivo de la administración a todos los niveles y a todos los empleados
tanto dentro como fuera de la organización.