Caso: Tivo

Caso TiVo- Grupo 3

A. CONSIGNAS:

8. Seleccione uno o más atributos para usar como base para generar dos esquemas de segmentación.
Por ejemplo, puede elegir Edad como base para crear segmentos basados en rangos de edad. O bien,
podría seleccionar dos atributos que lo ayudarían a segmentar mediante la disposición a comprar frente
a la capacidad de pago.

A medida que genera esquemas de segmentación, use los datos en la hoja de trabajo "Datos de la
encuesta" para completar cada celda en las tablas que se muestran a continuación. Recuerde intentar
crear segmentos que sean homogéneos internamente y heterogéneos en todos los segmentos para el
número de segmentos indicado. No se utilizarán todos los atributos.

9. Escriba un resumen de 150 palabras de su esquema de segmentación seleccionado (de la pregunta 5)

y cómo llegó a la segmentación. Incluya nombres descriptivos para sus segmentos que serían
comprensibles para el gerente de marketing de TiVo.

B. RESOLUCIÓN:
● Esquema de segmentación B: Segmentación por ingreso anual promedio:

Nombre del Copper People Silver People Gold People Platinum People
segmento
Tamaño del Grande Mediano-Largo Mediano Pequeño
mercado
Ingreso anual Bajo Mediano-Bajo Mediano-Alto Alto
promedio
Descripción del Hogares muy por Hogares con Hogares con Hogares muy por
segmento debajo del ingreso ingresos ingresos encima del
anual promedio ligeramente ligeramente ingreso anual
inferiores al superiores al promedio
ingreso anual ingreso anual
promedio promedio

Característica buen gadget Programación y Cambio y control Cambio y control

más atractiva características de horario de horario
interactivas.

Tiendas para Electrónica de Descuento, Web Retail, Web Tiendas

compras de consumo masivo, especializadas,
electrónica descuento, web Web

Promedio de Bajo Mediano-bajo Mediano-alto Alto

compra en
electrónica
 ● Conclusión (150 palabras):

Se ha diseñado un esquema de segmentación basado en el Ingreso Anual Promedio de las

viviendas, donde la característica principal a tomar en cuenta es el ingreso, lo que permite dividir al
grupo de viviendas en grupos específicos basados en sus necesidades, intereses y actitudes inherentes a
esta variable.

De este modo, se generaron los segmentos de Copper People (Gente Cobre), Silver People
(Gente Plata), Gold People (Gente Oro) y Platinum People (Gente Platino), cada uno con sus propios
atributos supeditados al valor del metal seleccionado por nombre, que los proyecta como grupos
homogéneos internamente, pero heterogéneos entre segmentos.

El concepto central de la idea de esta segmentación específica se vincula al hecho de poder

determinar de forma aproximada la inclinación del segmento hacia la compra, acompañada de la
posibilidad de dicho grupo de realizar efectivamente la misma seleccionando de manera razonable
precios y estableciendo los canales más adecuados para la distribución y comercialización.
 Caso Huawei

Introducción

La industria de los smartphones es una de las más grandes y de mayor rentabilidad en el mundo,
demostrando un crecimiento exponencial en los últimos años. En ese marco, y con dos grandes
participantes a nivel mundial dominando gran parte del mercado (Samsung y Apple), Huawei (proveedor
líder global de soluciones de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones) da sus primeros pasos
dentro de este universo violentamente competitivo y demandante.

Consignas

1. Analizar la industria de los smartphones utilizando la matriz de Porter.

2. ¿Cuáles son las ventajas competitivas (comerciales, tecnológicas, organizacionales, otras) de

Huawei en la industria de los teléfonos inteligentes?

1. Analizar la industria de los smartphones utilizando la matriz de Porter.

b
a

c
a
e
a

a Proveedores – Poder de Negociación

a
El smartphone posee una inmensa cantidad de elementos vinculados al software y hardware, sin
embargo, los ítems clave se reducen a 2: Integrated Circuit System on Chip y Sistema Operativo. De este
modo, la complejidad y el elevado costo de fabricación de Integrated Circuits deriva en el hecho de que
los proveedores de esta categoría de elementos sean principalmente grandes compañías como INTEL,
AMD o Breadcom. Ergo, al trabajar sobre un número reducido y específico de suppliers, resulta plausible
señalar que los mismos poseen gran poder de negociación.

Ante ese panorama de la industria el smartphone en general, Huawei decidió minimizar el riesgo,
aparejado a sus costos de proveedores, involucrando gran parte de su foco en Investigación y
Desarrollo. En consecuencia, la empresa se unió al elite club de los líderes del mercado con su propia
producción de Integrated Circuit System on Chip.

En conclusión, el poder de negociación de los proveedores es fuerte en la industria, no obstante, Huawei

parece tenerlo comparativamente bajo control con su propia producción de una de las piezas claves del
producto.

b
Amenaza de Potenciales Ingresantes – Barreras de Entrada
a
La transición de una era de teléfonos de características tradicionales a una de smartphones aparejó el
cambió de un mercado con bajas barreras de entrada a uno de extrema complejidad y competidores
bien asentados. Lo anterior, involucra un nivel bajo de amenaza de nuevos ingresantes dada la gran
cantidad de inversión de capitales que exige, sumado a los costosos recursos humanos extra calificados
y a la extensa necesidad de tiempo para establecerse y competir en ese contexto.

Asimismo, la concentración de proveedores y su poder de negociación dificultan los nuevos ingresos a

niveles en extremo elevados, sin la necesidad siquiera de tener en consideración la experiencia de los
competidores y el profundo desarrollo del branding, marketing y diferenciación de producto.

c Compradores – Poder de Negociación

Si bien la concepción inteligente del mercado por parte de Huawei hizo que este redujera su
dependencia sobre operadores de telecomunicaciones y desarrollara nuevos canales de
comercialización, el contexto es complejo para la empresa. Los clientes poseen un nivel relativamente
elevado de negociación dada la gran oferta de productos similares que inundan el mercado, aun a pesar
de los esfuerzos volcados sobre la diferenciación de producto y el branding.

d Substitutos – Potencial Amenaza

Se considera a este ítem como uno con bajo nivel de amenaza. En la actualidad existe un número
reducido de substitutos, sin embargo, todos se encuentran outdated, fuera de moda y en general no
ofrecen la complejidad y cantidad de usos y características que sí ofrece el smartphone. En la mayoría de
casos, fue justamente el smartphone el cual entro en el mercado como una amenaza de substituto (en
el caso de Laptops, Tablets, Radios, Teléfonos Satelitales) y los desplazó.

e
Competidores – Rivalidad Existente
El mercado posee 2 líderes bien marcados (Samsung y Apple), cuyo poder en el contexto es indiscutible.
En ese marco, Huawei compite mundialmente tanto con productos de baja categoría como así también
con productos de alta gama, es decir, tanto con los líderes del mercado y su segmento, como también
con el resto de los fabricantes de smartphones. La tensión es constante y salvaje, lo que se encuentra
supeditado a guerras de precios, necesidad de innovaciones constantes, elevados presupuestos en
marketing e profunda inversión en diferenciación de producto y branding.

2. ¿Cuáles son las ventajas competitivas (comerciales, tecnológicas, organizacionales, otras) de

Huawei en la industria de los teléfonos inteligentes?
Resulta aceptable considerar que Huawei posee gruesos y sólidos cimientos sobre los cuales erigirse. En
primer lugar, su trayectoria como líder mundial en el mercado de equipos de telecomunicaciones
globales le otorga una trascendencia, experiencia, conocimientos y sustento económico diferencial ante
la competencia.

Por otro lado, su desarrollo de sinergia con su estrategia integrada de Cloud-Pipe-Device le ofrece una
proyección documentada a futuro, fruto de un análisis y pensamiento prospectivo que eleva
significativamente su importancia en el negocio de smartphones.

El camino que su nuevo liderazgo elige posee un trasfondo estratégico donde se analiza el futuro por
venir, y se propone (y realiza) un salto hacia productos fabricados para consumidores modernos, el
sector premium del mercado, dejando de lado su dependencia con compañías de telecomunicaciones,
encarnado ahora en su estrategia dual-brand.

Finalmente, los frutos de sus grandes inversiones de tiempo y dinero en R&D, y la decisión de fabricar
sus propios Integrated Circuit System on Chip, otorga a Huawei nuevas alas que se transforman en una
ventaja competitiva, no solo literal, si no también conceptual, enmarcada en el hecho de que su
desarrollo es constante e imparable.