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EXAMEN INNOVACION TECNOLOGICA

Profesor: Aurora Sanchez Ortiz
Fecha entrega: Jueves 19 de Agosto
NOTA: En este caso usted puede, si lo considera necesario, incorporar la información que
se encuentre disponible en Internet acerca de la compañía y hacer los supuestos
que estime necesarios ( debe dejarlos explicitos)

INDIVIDUAL

CASO : Auge y caída de Nokia

El caso de Nokia es tan sorprendente que es digno de estudio en numerosas universidades
sobre la gestión de empresas y análisis de mercados. La empresa finlandesa de
telecomunicaciones fue la compañía líder del sector a finales de la década de los noventa.
Nokia surgió como uno de los primeros fabricantes exitosos de teléfonos móviles en su
época. Nokia se crea en 1865 en lo que hoy es Finlandia y su fundador fue Fredrik Idestam,
un ingeniero en minas quien en su inicio fundó una empresa papelera, que posteriormente
entraría también a las industrias de caucho y cableado. Cuando abrió una sucursal cerca de
un río llamado Nokianvirta, nació el nombre de algo que tendría un impacto de escala
mundial. En ese momento se hacía imposible vislumbrar que esta misma empresa, más de
un siglo después, estaría liderando un negocio que en ese momento no existía: la telefonía
móvil. En los años '60, Nokia hizo sus primeras incursiones en la industria de las
telecomunicaciones, su división de cableado puso sus fichas en la canasta correcta:
radiotransmisores. Tuvieron que transcurrir dos décadas para que apareciese un aparato
que en aquel momento parecía mágico: el Mobira Senator. Un teléfono que pasaba 10 kg. y
se llevaba en el auto, ¡un verdadero lujo! Que posteriormente fue seguido por el Mobira
CityMan, un teléfono que pesaba 800 grs. En octubre de 1998, Nokia era la marca de
teléfonos móviles más vendida en el mundo. En 2007, tenía el 50% de la participación del
mercado de telefonía móvil. El liderazgo joven y enérgico de la empresa fue el motivo de su
amplia aceptación en el mercado de consumo. Inicialmente, la nueva tecnología, el impulso
a la digitalización y la innovación también fueron algunas de las razones del éxito. La figura 1
muestra la evaluación del desarrollo de sus equipos móviles. Sin embargo, diez años
después, con la llegada de competidores como Apple y RIM (Blackberry) y tras no adaptarse
a la innovación, la compañía finlandesa comenzó su ocaso.

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Figura 1 : Desarrollo de equipos de NOKIA

En la década de los '90, Nokia fue una pieza clave para establecer el estándar utilizado a nivel
mundial para comunicaciones móviles GSM. Convirtiéndose en una empresa centrada
exclusivamente en las telecomunicaciones, decisión que el tiempo demostró más que
acertada: Nokia se convirtió en el mayor fabricante mundial de teléfonos y se mantuvo en el
trono durante 14 años. Durante los '90 lanzó al mercado el modelo 2110 junto al ringtone
que se convirtió en un ícono: se estima que en un momento gracias a la tremenda cantidad
de celulares Nokia circulando, llegó a reproducirse 20.000 veces por segundo. Llegado el año
2000, fabricó el Nokia 3310, la leyenda dice que no hay teléfono más resistente que él y que
su dureza lo puede convertir en una verdadera arma, algunos lo llevaron al extremo
probando si sería capaz de resistir una caída de 460 metros de altura.

NOKIA 3310

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Una tardía evolución que le costó la vida

Durante gran parte de la primera década del 2000 Nokia seguía cosechando éxitos y
sorprendiendo con sus lanzamientos, teléfonos que hacían cada vez más cosas: sacar
fotografías, filmar videos, reproducir música, acceder a videojuegos, etc.; y que ofrecían una
amplia gama de diseños, gracias a su constante innovación. La introducción de Symbian en
2002 fue un buen paso. Nokia se convirtió en el primer jugador de la industria. Mientras
Nokia disfrutaba de una posición dominante y sus innovaciones se esparcían por el orbe, se
aproximaba una nueva revolución: los smartphones con sus pantallas táctiles. El iPhone en
2007 echó a perder la ventaja creativa de la que disfrutaba Nokia. La velocidad eficiente del
iPhone mostró cómo va a funcionar la industria de los teléfonos inteligentes, y los
estándares de la industria cambiaron de ser un proveedor de servicios lento a un proveedor
de servicios eficiente. En el intertanto, llegaban a la escena nuevos competidores a gozar del
festín de las telecomunicaciones Esta nueva manera de usar el celular, que hoy luce
imprescindible, aniquiló a un gigante que despertó demasiado tarde
Desde el año 2007, cuando Steve Jobs sacó de su bolsillo una de las peores pesadillas de
Nokia: el iPhone, Nokia fue cayendo año a año, pasando de poseer casi la mitad del mercado
a cerca de un tímido 3% desde fines del 2012 en adelante.
Ventas de teléfonos Nokia versus Samsung y Apple

En 20210 Nokia es 2 veces Para 2012: Apple creció y era

mas grande que Apple y 4 4 veces mas grande que
veces más grande que Nokia y Samsung llego a ser
Samsung 8 veces mas grande que
Nokia.

La casi completa desaparición de Nokia en el mercado de los teléfonos móviles ocurrió

gracias a la llegada de dos grandes actores: Android e iOS. Samsung comenzó a fabricar
celulares con sistema operativo Android, Apple lanzaba su iPhone con iOS y Nokia intentaba
desesperadamente evitar caer. Primero a través de su propio sistema operativo, para luego

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abandonarlo y formar el 2013 una fallida alianza con Microsoft, con la que sentenciaba a sus
celulares a usar Windows Phone: un sistema operativo que llegó tarde, que no daba a los
usuarios suficientes motivos para utilizarlo ni tenía gran diversidad de aplicaciones. La
división de dispositivos y servicios de Nokia fue comprada por Microsoft el 2013. Así quedó
el fabricante y su genialidad original temporalmente fuera de la industria, pues Microsoft
decidió no seguir utilizando la marca Nokia.
Aparentemente fueron las pantallas táctiles las que mataron a Nokia, ni su sistema operativo
ni Windows Phone, pudieron igualar la experiencia de usuario brindada por Android y iOS.
Las nuevas reglas del juego dieron al software un rol protagónico y Nokia se movía con
mayor comodidad en el terreno del hardware. No obstante, luego de un análisis “post-
mortem”, parece ser que éstas son solo consecuencias y no la raíz de su estrepitosa caída.
Según un estudio realizado por la universidad de Cornell, donde se realizaron 76 entrevistas
a ejecutivos de diversos niveles e ingenieros de Nokia, la tremenda lentitud con la que
respondió a los cambios en el entorno, estaba influida por una creciente cantidad de
problemas organizacionales. Algunos de los problemas que se mencionaron indicaban que
los altos ejecutivos no eran expertos en tecnología, por lo que no podían entender
claramente las oportunidades o falencias de los demos creados por el equipo técnico.
También se vio que había muy mala comunicación entre los altos ejecutivos y los mandos
medios, estos últimos temían crear una mala impresión a sus superiores y ocultaban los
problemas. Por otra parte, los altos ejecutivos eran temperamentales y muchas veces
humillaban a sus subalternos, impidiendo de este modo una comunicación fluida entre las
partes. Otro punto mencionado ampliamente fue que había una presión excesiva por
obtener resultados, lo que impedía adoptar estrategias de largo plazo. La comunicación falló
ya que si a la gente no se le permite cometer errores, hará lo posible por ocultarlos. Esto
sumado con una excesiva presión, se convierte en la tormenta perfecta, porque se pierde la
motivación para tomar riesgos y pensar en el largo plazo. Las tremendas capacidades
técnicas que tenía Nokia daban para mucho más, pero ni el dinero, ni la experiencia, ni
contar con una tremenda marca, son suficientes si falla el ingrediente básico de toda
actividad humana. Era difícil presagiar que algún día Nokia prácticamente desaparecería de
la escena de la telefonía móvil y que llegaría una compañía sin experiencia en este mercado
a marcar una tendencia, como es el caso de Apple. Tal vez Nokia fue víctima de su propio
éxito, que no le dejó ver que se aproximaba al borde de un precipicio.

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Parte I:

1. ¿Porque Nokia fue tan exitoso en la década de los 90s con sus equipos ¿. Describa utilizando
la curva S de innovación de Foster, las etapas de desarrollo de la empresa?

Nokia esencialmente navegó en la curva S relacionada con el hardware y los teléfonos con
funciones. A lo largo de los años, las nuevas funciones se integraron en teléfonos más
delgados y más baratos: se agregaron radios, cámaras, reproductores de música, capacidades
de grabación, etc. A lo largo de esta curva en S, Nokia podría defenderse fácilmente de sus
competidores. Al llegar tarde con la introducción de los teléfonos con cámara, la compañía
aún podría ponerse al día gracias a sus recursos financieros y capacidades de ingeniería
relacionadas con el hardware.

Si bien el ritmo de desarrollo ha sido sorprendente para los teléfonos con funciones en la
década de 2000, todo sucedió a lo largo de una trayectoria tecnológica establecida. Mientras
la competencia se centrará en ofrecer una amplia cartera de teléfonos con funciones, Nokia
tenía el control. En este sentido, Business Week tenía razón al afirmar en 2007 que “el
dominio de Nokia en el mercado mundial de la telefonía móvil parece inexpugnable”.

Aproximadamente en este momento, la curva en S para teléfonos con funciones comenzó a

estabilizarse. Ahora se volvió cada vez más difícil agregar características tecnológicas valiosas
o crear beneficios adicionales para el consumidor a lo largo de esta trayectoria.
Entonces, ¿por qué Nokia ha sido tan lento en su cambio a la próxima curva en S relacionada
con los teléfonos inteligentes?

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El principal problema de Nokia probablemente esté relacionado con el hecho de que las
competencias que desarrolló en la era de los teléfonos con funciones no solo fueron menos
útiles para desarrollar teléfonos inteligentes, sino que probablemente fueron francamente
destructivas para tales intentos:

Nokia nunca había sido una empresa de software. Las competencias estaban más
relacionadas con el hardware. Su sistema operativo, Symbian, fue diseñado esencialmente
para teléfonos utilizados para llamar y enviar mensajes de texto, la funcionalidad en línea de
los teléfonos Nokia siguió siendo deficiente. Un teléfono inteligente tiene mucho más que
ver con el software y la compatibilidad en línea que un teléfono con funciones. Por lo tanto,
Nokia estaba de hecho mal equipada para desarrollar teléfonos inteligentes, ya que sus
competencias estaban más relacionadas con el hardware.

Teniendo un conjunto establecido de competencias relacionadas con los teléfonos con

funciones, se volvió económicamente racional continuar en esta trayectoria y capitalizar
estas habilidades. Una gran empresa con un gran mercado establecido en el que se conocen
las necesidades de los clientes suele tener dificultades para asignar recursos a innovaciones
revolucionarias. Una empresa de este tipo enfrenta un alto costo de oportunidad y, por lo
tanto, no puede renovarse. Las grandes empresas piensan en grande, pero todas las
novedades, por definición, comience como algo pequeño.

2. ¿Cuál era la estrategia de Innovación de NOKIA en sus inicios? y ¿ Que factores usted
considera que no se lograron en su estrategia inicial que terminaron por debilitar la posición
competitiva de la compañía.
3. ¿Qué fortalezas y debilidades de innovación identifica en NOKIA?
a. Fortalezas:
- Libertad de creatividad y fomento de ideas innovadoras que contribuyen al
desarrollo mismo del negocio.
- Equipo de I+D enfocado a la identifición de oportunidades de negocio.
- Desarrollo e implementación tecnológica constante en sus productos móviles.
- Alto nivel de calidad, diseño y tecnología de los productos Nokia.
b. Debilidades:
- Dependencia para la creación de nuevos productos en conjunto con otras firmas.
- Sólo fabrica teléfonos, no smartphones.
-
4. ¿Qué hizo diferente Apple de Nokia que explique su éxito?

En 2006 Apple estaba a punto de lanzar un teléfono que nadie en el mundo móvil pensó que
tuviera muchas posibilidades. La empresa estaba siendo demasiado ambiciosa. Lo llamaban
iPhone y saldría pronto.

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Nokia vendió teléfonos por cientos de millones, controló las cadenas de suministro y
mantuvo las relaciones más estrechas con los operadores. Mientras tanto, los clientes tenían
que hacer la informática móvil en una pantalla del tamaño de su pulgar.

Mientras Apple diseñaba el iPhone y Nokia vendía 500 millones de teléfonos cada año,
Google compró una empresa llamada Android y anunció una Open Handset Alliance, una
agrupación de actores de la industria que se unirían para construir un sistema operativo de
código abierto para teléfonos inteligentes. Se invitó a Nokia a unirse, pero se negó a
degradarse.

Poco después, Apple lanzó una tienda de aplicaciones que comenzó a despegar, atrayendo a
decenas de miles de desarrolladores y luego a clientes.

Dos años después de estos eventos, Nokia ya estaba en crisis. En 2007, Nokia tenía una
capitalización de mercado de 110 000 millones de euros; en mayo de 2012, se redujo a 14
800 millones de euros. Esas cifras ilustran el alcance del declive durante 5 años, años en los
que Apple y Android llegaron a dominar los teléfonos inteligentes.

Entonces, ¿cuáles son las lecciones aquí para la innovación? La primera es que ni Apple ni
Google eran actores pequeños. Difícilmente eran empresas de nueva creación. Ambos son
muy logrados. Pero estaban haciendo movimientos de adyacencia de naturaleza muy radical,
y en ese momento ninguna empresa en su sano juicio hizo grandes movimientos de
adyacencia como este en mercados totalmente nuevos, como de los anuncios a los
dispositivos móviles y de la informática a los dispositivos móviles.
Con el iPhone y Android, nació un nuevo tipo de adyacencia, una que he llamado adyacencia
radical en otros lugares. Pero también lo fue un nuevo tipo de negocio de plataformas.

Apple no tenía la menor idea de que su tienda de aplicaciones tendría tanto éxito, pero tenía
experiencia en escalar una plataforma, con iTunes. Esa plataforma de contenido ya tenía los
ingredientes principales para el éxito de todo tipo de negocios de plataforma: protección de
la propiedad intelectual, comercio sin interrupciones, excelente ingesta de contenido, alta
escalabilidad, atracción.

Nokia abrió su propio sistema operativo Symbian, o al menos lo intentó. En efecto, trató de
hacer un Android, agrupando a los principales actores como Texas Instruments, Motorola y
Samsung en un proyecto de código abierto para desarrollar el sistema operativo Symbian
como un activo mutuo y abierto.

Hubo problemas: una estructura de gobierno difícil de manejar que dejaba opaca la toma de
decisiones, si usted era un desarrollador. La sensación de que estas estructuras eran
excelentes para las grandes empresas, pero que, como desarrollador, estabas en el frío.

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Nokia / Symbian también lanzó una tienda de aplicaciones, Horizon, ahora felizmente
olvidada, y después de seis meses tenía la suma total de 60 aplicaciones.

Y Nokia lanzó su propia tienda de aplicaciones y contenido, Ovi, en 2009. Pero Nokia no tenía
una experiencia de plataforma real para comparar con la de Apple. La plataforma era
inestable e intentó lanzarse simultáneamente en 35 países, porque eso es lo que hacen los
jugadores dominantes. Fue un desastre y la prensa tecnológica lo calificó como tal. Nokia se
enfrentó a un vendaval de críticas por primera vez.
En dos años cerraron el proyecto de código abierto Symbian. Symbian pasó a ser de dominio
público meses antes de lo previsto. ¿Y qué? No tuvo apoyo. Pronto desapareció y Nokia
buscó una nueva alternativa (a pesar de que tenía una en sus laboratorios). Por supuesto,
ahora lo sabemos, eligió Windows.

Sin embargo, las lecciones de esto son que Nokia ignoró las amenazas a su negocio. Son que
tomó las decisiones de sistema operativo incorrectas y las opciones de plataforma
incorrectas. Le faltó experiencia en el segundo y aún está vacilando sobre el primero. No
ignoró los peligros. Simplemente no entendía los nuevos conjuntos de habilidades que
necesitaba.

Uno de sus principales déficits fue la falta de experiencia en el desarrollo de plataformas, una
gran empresa de ingeniería, pero en 2008 pocas personas tenían lo que tenía Apple:
experiencia a través de iTunes.

Entonces, aquí es donde debemos repensar la innovación disruptiva.

La disrupción proviene de la necesidad de las empresas de realizar movimientos radicales de

adyacencia, especialmente en áreas de convergencia como la informática y los dispositivos
móviles. Su negocio corre el riesgo de empresas que ahora no son competidores. Eso es lo
que te dice la teoría de la adyacencia radical.

El arma disruptiva puede ser un diseño o un dispositivo, pero el negocio se sustentará con
buenas opciones de plataforma. Y adquirir habilidades en el desarrollo de plataformas es una
necesidad, tan fundamental para la gestión como abrir una oficina cada mañana.

En la economía de la plataforma, el activo más importante es poder atraer a otros grupos e

individuos a la plataforma. El liderazgo debe reorientarse en torno a la atracción, dándole la
misma importancia que le dan a la inversión. Eso significa atraer personas, recursos y
compromisos a su proyecto, su plataforma. Eso es lo mismo si estás en Kickstarter o
compitiendo con Apple.

En el caso de Nokia, entonces, la disrupción no fue una sorpresa real. Sabían lo que venía
porque lo vieron (Apple y Android) y lo estaban contrarrestando (con el código abierto de

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Symbian), pero nadie podía prever la rápida evolución de la economía de las plataformas, ni
las habilidades necesarias para hacer que las plataformas funcionen.

Esto tanto como la ausencia de un buen smartphone para competir con el iPhone hundió a
Nokia. De hecho, con su interfaz QT, bien podría haber producido teléfonos para competir
con el iPhone; lo que no tenía era la plataforma Apps Store, un factor que los críticos
continúan ignorando al evaluar la durabilidad y resistencia de Apple.

Hay muchas opciones de sistema operativo para Nokia, pero ha adoptado una empresa cuya
cultura comprende, como un ex gorila por derecho propio y, lamentablemente, perdió la
confianza en su juicio para hacerlo solo.

Ese es el efecto de este tipo de disrupción. Filetea la confianza y el precio de la acción. Pero
en el caso de Nokia, nadie puede decir que no tuvo la oportunidad de hacer el mismo viaje
que hizo Apple, o incluso Samsung. Estaba allí para ser tomado.

Con el iPhone y Android, nació un nuevo tipo de adyacencia, una que he llamado adyacencia
radical en otros lugares. Pero también lo fue un nuevo tipo de negocio de plataformas.
5. ¿Cree usted que NOKIA utilizo una estrategia de Innovación abierta en la forma que sugiere
Chesbrough? Explique y justifique su respuesta.
6. ¿Cree usted que Apple se comportó como un Innovador disruptivo de acuerdo al modelo de
Christensen? Fundamente su respuesta
7. ¿Que estructuras de innovación le habría sugerido a NOKIA para enfrentar la entrada de su
competidor APPLE y que elementos de la gestión en general se deberían haber mejorado?.

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