Escuela de Administración de Negocios para Graduados Esan

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
PARA GRADUADOS
ESAN
PROYECTO DE DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA

DE GASODUCTO PARA TRANSPORTE DE GAS DESDE
PLATAFORMA CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA
ESPERANZA
Volumen I
Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para

obtener el grado de Magíster en Project Management
por:
Mario Enrique Martin Alcaide Aranda

Luis Fernando De Francesch Hurtado
Carlos Eduardo Huari Wilson
Tania Soledad Merino Espejo
Víctor Iván Navarrete Rodríguez
Programa de Maestría en Project Management a Tiempo Parcial 1
Lima, 24 de Octubre del 2011

Esta tesis
PROYECTO DE DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA

DE GASODUCTO PARA TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATAFORMA
CX11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA
ha sido aprobada,
José Alfredo Díaz León, asesor

Escuela de Administración de
Negocios para Graduados
Escuela de Administración de Negocios para Graduados

ESAN
2011
ii
Dedicatorias
A Dios, por darnos la fuerza necesaria y mantenernos unidos para lograr esta
meta.
A nuestras familias, por su apoyo incondicional y habernos dado el respaldo y la
paciencia necesaria para culminar este proyecto de importancia para nuestras vidas.
A todos aquellos amigos, compañeros, profesores, nuestro asesor y a todas
aquellas personas que de una u otra forma nos han apoyado para el logro de esta tesis.
El equipo de tesis.
iii
ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ...................................................................... 30
CAPÍTULO II. PREFACIO ............................................................................... 31
CAPÍTULO III: MARCO REFERENCIAL ....................................................... 31
3.1. Clasificación de las fuentes de energía .................................................. 31

3.1.1 Si son o no renovables. ...................................................................... 32
3.1.1. Según la incidencia que tengan en la economía del país. ............... 32
3.1.2. Según su uso. ..................................................................................... 32
3.2. Cuadro comparativo de las fuentes de energía....................................... 32
3.3. El gas natural. ........................................................................................ 33

3.3.1. El gas como fuente de energía .......................................................... 33
3.3.2. Tipos de gas natural .......................................................................... 33
3.3.3. La industria de gas natural ............................................................... 33
3.4. Situación actual de la industria de gas en el mundo. ............................. 35
3.5. Situación actual de la industria de gas en el Perú .................................. 36
CAPÍTULO IV: GENERALIDADES ................................................................. 39
4.1. Justificación del estudio ......................................................................... 39
4.2. Objetivos generales ................................................................................ 39
4.3. Objetivos específicos ............................................................................. 40
4.4. Alcance del estudio ................................................................................ 40
4.5. Limitaciones del estudio ........................................................................ 40
CAPÍTULO V. METODOLOGÍA DE ESTUDIO ............................................. 42
5.1. Descripción del estudio ........................................................................ 42
5.2. Herramientas para el estudio .............................................................. 43
iv
CAPÍTULO VI. MARCO TEÓRICO ................................................................. 43
6.1. Gestión de Proyectos bajo el enfoque PMI ............................................ 43

6.1.1. La triple restricción ampliada ........................................................... 45
6.1.2. Ciclo de vida del proyecto .................................................................. 45
6.1.3. Mapa de procesos .............................................................................. 46
6.1.4. Áreas de conocimiento ...................................................................... 47
6.2. Herramientas de Gestión de Proyectos .................................................. 49

6.2.1. Diagrama de Gantt: ........................................................................... 49
6.2.2. Técnica del valor ganado (Earned Value)........................................ 49
6.2.3. Diagrama de límites de control ......................................................... 50
6.2.4. Análisis FODA .................................................................................. 51
6.2.5. Diagrama de flujo .............................................................................. 51
6.2.7. Diagrama Causa-Efecto .................................................................... 52
6.2.8. Diagrama de Pareto........................................................................... 52
6.2.9. Mejora continua (Círculo de Deming) ............................................. 53
6.2.10. Benchmarking................................................................................ 54
6.3. EPC – Engineering, Procurement And Construction (Ingeniería, Procura

y Construcción) ........................................................................................................ 54
6.3.1. Ventajas del EPC ............................................................................... 54
6.3.2. Desventajas del EPC ......................................................................... 55
CAPÍTULO VII. CASO DE NEGOCIO ............................................................ 58
7.1. Título del proyecto ................................................................................. 58
7.2. Análisis del entorno - situación actual de la industria de gas en el Perú 59

7.2.1. Tendencia del Mercado del Gas ........................................................ 59
7.2.2. Transformación de la Matriz Energética ......................................... 60
7.2.3. Situación actual de Industria del Gas Natural en el Perú ............... 61
7.2.4. Gas Natural - Reservas...................................................................... 61
7.2.5. Aspectos Políticos .............................................................................. 63
7.2.6. Perspectivas Futuras ......................................................................... 63
v
7.3. Descripción del proyecto ....................................................................... 64
7.4. Justificación del negocio ........................................................................ 65
7.5. Metas de negocio ................................................................................... 65
7.6. Objetivos del negocio ............................................................................ 65
7.7. Competidores ......................................................................................... 66
7.8. Proveedores ............................................................................................ 66
7.9. Clientes .................................................................................................. 66
7.10. Evaluación de alternativas para el desarrollo del proyecto .................... 66

7.10.1. Descripción de los escenarios del proyecto ................................... 67
7.10.2. Evaluación Técnica de escenarios ................................................ 69
7.10.3. Evaluación Económica de escenarios ........................................... 70
7.10.4. Análisis de riesgos de los escenarios ............................................. 74
7.11. Justificación del escenario elegido ......................................................... 77
7.12. Evaluación económica del escenario elegido con Reserva de

contingencia de acuerdo al plan de riesgos .............................................................. 79
CAPÍTULO VIII. EMPRESA DE PROYECTO ................................................ 80
8.1. Descripción de la empresa del proyecto ................................................ 80

8.1.1. Nombre, Objetivo del Negocio, Actividad , Sector ........................ 80
8.1.2. Ámbito de la Empresa: .................................................................. 80
8.1.3. Tipo de Sociedad: ........................................................................... 80
8.1.4. Relación empresa cliente/proveedor (clientes y proveedores de la
empresa) 80
8.2. Estructura de la empresa del proyecto, cultura y estilo de gestión ........ 81

8.2.1. Estructura Física y Descripción: Oficinas, Delegaciones,
Producción, Almacenes y Diagrama ................................................................... 81
8.2.2. Organigrama Jerárquico/Funcional: Detalle de las Áreas que
participan y son afectadas por el proyecto. ......................................................... 81
vi
8.2.3. Diagrama "Funcional/Procesos más importantes del Sistema
Actual”: Situar el Proyecto.................................................................................. 83
8.2.4. Comunicación Interna en la Empresa:......................................... 83
8.2.5. Sistema de Planificación y Control de Gestión: Formal/Informal
84
8.3. Plan estratégico de la empresa del proyecto .......................................... 84

8.3.1. Misión y Visión, y Valores ............................................................. 84
8.3.2. Metas del Negocio a Corto, Medio y Largo Plazo ........................ 86
8.3.3. Diagrama FODA (SWOT) de la empresa ..................................... 87
8.4. Sistema de gestión de proyectos en la empresa del proyecto ................ 89
8.5. Selección del proyecto en la empresa del proyecto: razones y puntos

fuertes. 89
CAPÍTULO IX. INICIO DEL PROYECTO ...................................................... 90
9.1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (PROJECT

CHARTER) .............................................................................................................. 90
9.1.1. Título, descripción y antecedentes del proyecto ............................... 90
9.1.2. Propósito y Justificación del proyecto .............................................. 92
9.1.3. Metas y Objetivos ............................................................................... 92
9.1.4. Stakeholders del proyecto .................................................................. 93
9.1.5. Requisitos de alto nivel ...................................................................... 94
9.1.6. Enfoque y estrategia inicial del Proyecto ......................................... 94
9.1.7. Análisis SWOT aplicado al proyecto mediante análisis PREN. ...... 95
9.1.8. Especificaciones: alcances y entregables ......................................... 96
9.1.9. Condicionantes .................................................................................. 97
9.1.10. Restricciones .................................................................................. 97
9.1.11. Cronograma general del proyecto ................................................. 98
9.1.12. Riesgos de alto nivel....................................................................... 98
9.1.13. Presupuesto general....................................................................... 98
9.1.14. Factores Críticos de Éxito ............................................................. 98
vii
9.1.15. Requisitos de aprobación ............................................................... 99
9.2. Análisis de los stakeholders ................................................................. 100

9.2.1. Stakeholders del proyecto internos ................................................. 100
9.2.2. Stakeholders del Proyecto Externos ............................................... 104
9.2.3. Matriz Poder / Interés de Stakeholders .......................................... 105
CAPÍTULO X. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................... 106
10.1. Integración del Proyecto ...................................................................... 106

10.1.1 Plan de Integración .......................................................................... 106
10.1.2 Acta de Constitución del Proyecto............................................... 115
10.1.3 Plan de Gestión de la configuración ........................................... 116
10.1.3 PLAN DE GESTIÓN DE CONTROL DE CAMBIOS ........... 124
10.2. Plan de Gestión del Alcance ................................................................ 129

10.2.1. Objetivo del Plan .......................................................................... 129
10.2.2. Requerimientos ............................................................................ 129
10.2.3. Plazo de Ejecución ....................................................................... 129
10.2.4. Enunciado del alcance ............................................................... 130
10.2.5. Definición del alcance ................................................................. 130
10.2.6. Descripción del alcance ............................................................... 131
10.2.7. EDT .............................................................................................. 136
10.2.8. DICCIONARIO DE LA EDT ...................................................... 136
10.3. Plan de Gestión del Tiempo ................................................................. 139

10.3.1. Objetivo del plan .......................................................................... 139
10.3.2. Lista de Hitos Principales ............................................................ 140
10.3.3. Línea Base del Cronograma. ....................................................... 141
10.3.4. Ruta crítica ................................................................................... 141
10.4. Plan de Gestión de los Costos .............................................................. 141

10.4.1. Objeto ........................................................................................... 141
10.4.2. Alcance ......................................................................................... 142
10.4.3. Responsabilidades ........................................................................ 142
viii
10.4.4. Metodología.................................................................................. 143
10.4.5. Presupuesto Base – Curva “S”.................................................... 144
10.5. Plan de Gestión de la Calidad .............................................................. 148

10.5.1. Objetivo del plan .......................................................................... 148
10.5.2. Alcance del plan ........................................................................... 149
10.5.3. Política de calidad ........................................................................ 150
10.5.4. Organización de la Calidad ......................................................... 150
10.5.5. Plan de pruebas............................................................................ 151
10.5.5 Actividades de Aseguramiento de Calidad .................................. 153
10.5.6 Actividades de control de Calidad ............................................... 154
10.6. Plan de Gestión de Mejora de Procesos ............................................... 156

10.6.1. Objeto ........................................................................................... 156
10.6.2. Planteamiento del desarrollo ....................................................... 156
10.6.3. Selección de los problemas u oportunidades .............................. 156
10.6.4. Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de
mejora seleccionada........................................................................................... 157
10.6.5. Análisis de causas raíces específicas........................................... 157
10.6.6. Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de
mejoramiento) .................................................................................................... 158
10.6.7. Diseño y programación de soluciones ........................................ 158
10.6.8. Implantación de soluciones ......................................................... 159
10.6.9. Establecimiento de acciones de garantía .................................... 160
10.7. Plan de Gestión de Recursos Humanos................................................ 160

10.7.1. Objeto........................................................................................... 160
10.7.2. Alcance ......................................................................................... 160
10.7.3. Roles y Responsabilidades ......................................................... 161
10.7.4. Organigrama – BPZ ................................................................... 162
10.7.6. Capacitación de Recursos Humanos ......................................... 164
10.8. Plan de Gestión de las Comunicaciones .............................................. 166
ix
10.8.1. Objeto ........................................................................................... 166
10.8.2. Alcance ......................................................................................... 166
10.8.3. Metodología.................................................................................. 166
10.8.4. Identificación de StakeHolders ................................................... 167
10.8.5. Tipos de Comunicación ............................................................... 167
10.8.6. Manejo de Relaciones Comunitarias .......................................... 168
10.8.7. Matriz de Comunicaciones .......................................................... 169
10.9. Plan de Gestión de Riesgos .................................................................. 169

10.9.1 Objetivo......................................................................................... 169
10.9.2 Alcance ......................................................................................... 170
10.9.3 Definiciones ................................................................................. 170
10.9.4 Documentos de referencia ........................................................... 170
10.9.5 Responsabilidades ........................................................................ 170
10.9.6 Metodología.................................................................................. 171
10.9.7 Registros ....................................................................................... 178
10.9.8 Identificación de los riesgos ........................................................ 178
10.10. Plan de Gestión de las Adquisiciones .............................................. 189

10.10.1. Objeto ........................................................................................... 189
10.10.2. Alcance ......................................................................................... 189
10.10.3. Definiciones ................................................................................. 189
10.10.4. Responsabilidades ........................................................................ 189
10.10.5. Metodología.................................................................................. 190
CAPÍTULO XI: EJECUCIÓN DEL PROYECTO ........................................... 199
11.1. Objeto ................................................................................................... 199
11.2. Definiciones ......................................................................................... 199
11.3. Identificación del Proyecto .................................................................. 199
11.4. Documentos de referencia .................................................................... 200
11.5. Marco del Proyecto .............................................................................. 200
x
11.6. Premisas Básicas .................................................................................. 200
11.7. Fases del Proyecto ................................................................................ 201

11.7.1. Actividades Iniciales .................................................................... 201
11.7.2. Desarrollo de la Ingeniería ......................................................... 202
11.7.3. Desarrollo de Adquisiciones ........................................................ 206
11.7.4. Construcción y Montaje .............................................................. 209
11.7.5. Reportes de Status del Proyecto .................................................. 209
11.7.6. Aprobación de la Documentación ............................................... 211
CAPÍTULO XII. SEGUIMIENTO Y CONTROL ........................................... 211
12.1. Objetivos .............................................................................................. 211
12.2. Metodología ......................................................................................... 211
12.3. Línea Base del proyecto ....................................................................... 214
12.4. Reportes de Seguimiento - Tablero de control..................................... 215
12.5. Gestión de la petición de un cambio. ................................................... 216

12.5.1. Escenario de la petición del cambio. ........................................... 216
12.5.2. Formulario de Solicitud de cambio. ............................................ 218
12.5.3. Informe de Progreso al Comité de Seguimiento del Proyecto: .. 222
12.5.4. Resumen de la situación actual ................................................... 223
12.5.5. Progreso desde la última reunión ............................................... 224
12.5.6. Áreas de atención ......................................................................... 224
12.5.7. Revisión del Plan del Proyecto .................................................... 225
12.5.8. Análisis del Valor Ganado ......................................................... 226
12.6. Control de calidad ................................................................................ 227

12.6.1. Cumplimiento de los estándares de Calidad ............................... 228
CAPÍTULO XIII. CIERRE DEL PROYECTO ............................................... 231
13.1. Planteamiento ....................................................................................... 231

13.1.1. Objetivos ....................................................................................... 231
13.1.2. Ejecución...................................................................................... 231
xi
13.1.3. Problemas y Soluciones ............................................................... 232
13.2. Aceptación y validación de resultados ................................................. 234

13.2.1. Cumplimiento de Metas y Objetivos ............................................ 235
13.2.2. Cumplimiento de Requisitos de Alto Nivel ................................. 237
13.2.3. Verificación de los Estándares de Calidad ................................. 238
13.2.5. Evaluación de los Costos y los Indicadores Financieros ........... 242
13.3. CIERRE DE LOS CONTRATOS Y EVALUACIONES .................... 252

13.3.1. Evaluaciones a Contratista y Proveedores .................................. 252
13.3.2. Cierre de los Contratos ................................................................ 256
13.4. ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN .................................................. 256

13.4.1. Stakeholders Internos .................................................................. 258
13.4.2. Stakeholders Externos ................................................................. 263
13.5. Cierre Administrativo .......................................................................... 269

13.5.1. Reunión de Cierre de Proyecto .................................................... 269
13.5.2. Celebración de Cierre .................................................................. 269
13.5.3. Documentación Generada en el proyecto ................................... 270
13.5.4. Reunión Lecciones Aprendidas ................................................... 272
13.5.5. Cierre con el Comité de Seguimiento .......................................... 272
13.6. Lecciones Aprendidas del Proyecto ..................................................... 272

13.6.1. Plan de Lecciones Aprendidas .................................................... 272
13.7. Acuerdo de Nivel de Servicio .............................................................. 278
CAPÍTULO XIV: CONCLUSIONES ............................................................... 279
14.1. Del Proyecto. ........................................................................................ 279
14.2. Del Estudio ........................................................................................... 279
CAPÍTULO XV: RECOMENDACIONES ....................................................... 280
15.1. Del Proyecto. ........................................................................................ 280
15.2. Del Estudio ........................................................................................... 282

xii
CAPÍTULO XVI. GLOSARIO DE TÉRMINOS ............................................. 282
CAPÍTULO XVIII. ANEXOS........................................................................... 286
CAPÍTULO XVII. BIBLIOGRAFÍA ............................................................... 326
xiii
LISTA DE TABLAS
Tabla 6.1: Áreas de Conocimiento ----------------------------------------------------------- 47

Tabla 7.1: Resumen de Reservas de Hidrocarburos al 31.12.2010. --------------------- 62
Tabla 7.2: Comparativo de evaluación técnica de escenarios. --------------------------- 69
Tabla 7.3: Precio de Venta y Producción Esperada de Escenario 1 -------------------- 70
Tabla 7.4: Datos de Inversión Inicial Escenario 1 ----------------------------------------- 71
Tabla 7.5: Depreciación de activos Escenario 1 ------------------------------------------- 71
Tabla 7.6: Datos de resultados de Flujo de caja de Escenario 1 ------------------------ 72
Tabla 7.7: Precio de Venta y Producción Esperada de Escenario 2 -------------------- 72
Tabla 7.8: Datos de Inversión Inicial Escenario 2 ----------------------------------------- 73
Tabla 7.9: Depreciación de activos Escenario 2 ------------------------------------------- 73
Tabla 7.10: Datos de resultados de Flujo de caja de Escenario 2 ----------------------- 74
Tabla 7.11: Resultados de Evaluación económica de escenarios. ----------------------- 74
Tabla 7.12: Matriz Impacto/Probabilidad para evaluación de riesgos. ---------------- 75
Tabla 7.13: Evaluación de Riesgos escenario 1. ------------------------------------------- 75
Tabla 7.14: Evaluación de Riesgos escenario 2. ------------------------------------------- 76
Tabla 7.15: Resumen de Evaluación de Riesgos. ------------------------------------------- 76
Tabla 7.16: Resumen Comparativo Entre Alternativas por cada criterio de evaluación
----------------------------------------------------------------------------------------------------- 77
Tabla 7.17: Resultados finales de evaluación de alternativas ---------------------------- 77
Tabla 7.18: Datos de resultados de Flujo de caja de Escenario 1, con plan de
respuesta al riesgo valorizado. ---------------------------------------------------------------- 79
Tabla 9.1: Matriz Análisis SWOT/PREN ---------------------------------------------------- 95
Tabla 9.2: Factores Críticos de Éxito del proyecto. --------------------------------------- 98
Tabla 9.3: Análisis de stakeholders internos ---------------------------------------------- 100
Tabla 9.4: Análisis de Stakeholders externos --------------------------------------------- 104
Tabla 10.1: Ciclo de vida del Proyecto. --------------------------------------------------- 106
Tabla 10.2 Procesos de Gestión------------------------------------------------------------- 108
Tabla 10.3. Contratistas Estudios Preliminares ------------------------------------------ 112
Tabla 10.4: Estructura de documentación del proyecto. -------------------------------- 119
xiv
Tabla 10.5: Documentación del proyecto – Distribución y acceso. ------------------- 121
Tabla 10.6: Lista de Ítems de la configuración. ------------------------------------------ 123
Tabla 10.7: Documentación de seguimiento. --------------------------------------------- 126
Tabla 10.8: Registro de solicitud del cambio --------------------------------------------- 126
Tabla 10.9: Diccionario de la EDT--------------------------------------------------------- 136
Tabla 10.10: Hitos principales del proyecto. --------------------------------------------- 140
Tabla 10.11: Asignación de Partidas de Control Presupuestal: ----------------------- 145
Tabla 10.12: Detalle Análisis de P.U. Partida-------------------------------------------- 146
Tabla 10.13: Detalle Presupuesto Base ---------------------------------------------------- 147
Tabla 10.14: Actividades y métricas de Aseguramiento de Calidad. ------------------ 153
Tabla 10.15: Actividades y métricas de Control de Calidad. --------------------------- 155
Tabla 10.16: Matriz RAM -------------------------------------------------------------------- 164
Tabla 10.17: Capacitación de Personal --------------------------------------------------- 165
Tabla 10.18: Matriz de Comunicaciones. ------------------------------------------------- 169
Tabla 10.19: Matriz Probabilidad/Impacto. ---------------------------------------------- 174
Tabla 10.20: Evaluación cualitativa de Probabilidad. ---------------------------------- 174
Tabla 10.21: Evaluación cualitativa de Impacto. ---------------------------------------- 174
Tabla 10.22: Registro de Riesgos Negativos.. -------------------------------------------- 180
Tabla 10.23: Registro de Riesgos Positivos. ---------------------------------------------- 182
Tabla 10.24: Matriz de evaluación de riesgos. ------------------------------------------- 183
Tabla 10.25: Matriz de priorización de Riesgos. ----------------------------------------- 185
Tabla 11.1. Responsables de activación --------------------------------------------------- 196
Tabla 12.1: Aplicación de Herramientas -------------------------------------------------- 212
Tabla 12.2: Componentes de Línea Base -------------------------------------------------- 215
Tabla 12.3: Acta de Reunión ---------------------------------------------------------------- 219
Tabla 12.4: Fechas con % de Avance ------------------------------------------------------ 223
Tabla 12.5: Verificación de Calidad INPUTS / OUTPUTS----------------------------- 228
Tabla 12.6: Cuadro de Seguimiento de Fechas de Auditorías de Calidad ----------- 229
Tabla 13.1: Metas y Objetivos del Negocio. ---------------------------------------------- 235
Tabla 13.2: Metas y Objetivos del Proyecto ---------------------------------------------- 236
Tabla 13.3: Checklist del Equipo. ---------------------------------------------------------- 239
xv
Tabla 13.4: Hitos Principales. -------------------------------------------------------------- 240
Tabla 13.5: Detalle de Control de Presupuesto al Cierre. ------------------------------ 245
Tabla 13.6: Flujo de caja de los primeros 10 años del proyecto con los costos reales
del proyecto. ----------------------------------------------------------------------------------- 247
Tabla 13.7: Flujo de caja desde el año 11 al año 20 con los costos reales del
proyecto. ---------------------------------------------------------------------------------------- 249
Tabla 13.8: Indicadores financieros previstos -------------------------------------------- 251
Tabla 13.9: Indicadores financieros costos reales --------------------------------------- 251
Tabla 13.10: Formato de evaluación a contratistas del proyecto. --------------------- 253
Tabla 13.11: Formato de evaluación a LATINTECNA contratista del proyecto. --- 254
Tabla 13.12: Formato de encuesta Interna de Satisfacción. ---------------------------- 259
Tabla 13.13: Formato de encuesta de Satisfacción a Proveedores. ------------------- 264
Tabla 13.14: Comparativo Gestión del Proyecto ----------------------------------------- 273
Tabla 13.15: Comparativo entre permisos y autorizaciones --------------------------- 273
Tabla 13.16: Comparativo de programación --------------------------------------------- 274
Tabla 13.17: Comparativo de compras ---------------------------------------------------- 274
Tabla 13.18: Comparativo Ingeniería del proyecto -------------------------------------- 275
Tabla 13.19 Comparativo Ejecución del proyecto --------------------------------------- 275
Tabla 13.20: Comparativo Comisionamiento y Puesta en servicio -------------------- 276
Tabla 13.21: Comparativo Cierre del Proyecto ------------------------------------------ 276
Tabla 13.22: Plan táctico Lecciones Aprendidas ----------------------------------------- 277
xvi
LISTA DE FIGURAS
Figura 3.1: Cadena de Producción y distribución del Gas natural. ----------------------------- 34

Figura 3.2: Consumo mundial de Gas Natural por sector consumidor final, 2002-2025. ---- 36
Figura 3.3: Proyección de Demanda Nacional de Gas Natural --------------------------------- 37
Figura 3.4: Posible Extensión de la red de gas natural del Perú..------------------------------- 38
Figura 6.1: Triple restricción ampliada ------------------------------------------------------------ 45
Figura 6.2: Procesos y su nivel de actividad a lo largo del tiempo ------------------------------ 46
Figura 6.3: Ciclo de vida del Proyecto. ------------------------------------------------------------- 46
Figura 6.4: Diagrama de Gantt ---------------------------------------------------------------------- 49
Figura 6.5: Curvas “S” Earned Value -------------------------------------------------------------- 50
Figura 6.6: Diagrama de Límites de Control------------------------------------------------------- 50
Figura 6.7: Análisis FODA --------------------------------------------------------------------------- 51
Figura 6.8: Diagrama de Flujo ---------------------------------------------------------------------- 51
Figura 6.9: Diagrama Causa- Efecto --------------------------------------------------------------- 52
Figura 6.10: Diagrama de Pareto ------------------------------------------------------------------- 53
Figura 6.11: Círculo de Deming --------------------------------------------------------------------- 53
Figura 6.12: Proceso de Benchmarking ------------------------------------------------------------ 54
Figura 7. 1: Proceso de transformación de la Energía ------------------------------------------- 60
Figura 7. 2: Distribución por Lote de Gas en el Perú --------------------------------------------- 61
Figura 7.3: Reservas de Hidrocarburos al 31.12.2010 ------------------------------------------- 62
Figura 7.4: Tendido de tubería submarina profundidad de agua menor a 100 m. ------------ 67
Figura 7.5: Tendido por el método de arrastre y boyantes 8”. ---------------------------------- 68
Figura 8.1: Organigrama BPZ ----------------------------------------------------------------------- 82
Figura 8.2: Comunicación Interna ------------------------------------------------------------------ 83
Figura 9.1: Matriz Poder/Interés stakeholders internos ----------------------------------------- 105
Figura 9.2: Matriz Poder/Interés stakeholders externos ----------------------------------------- 105
Figura 10.1: Proceso de gestión del cambio.. ----------------------------------------------------- 127
Figura 10.2. PG-CA-FT-002 Formato De Solicitud Del Cambio. ------------------------------ 128
Figura 10.3: EDT - Planificada -------------------------------------------------------------------- 136
Figura 10.4: EDT - Vista con Índices -------------------------------------------------------------- 137
Figura 10.5: Cuadro de Curva Base “S”: -------------------------------------------------------- 148
Figura 10.6: Organigrama de la Calidad del proyecto.. ---------------------------------------- 150
xvii
Figura 10.7: Organigrama. -------------------------------------------------------------------------- 163
Figura 10.8: Proceso de Gestión de riesgos.. ----------------------------------------------------- 171
Figura 10.9: Estructura de desglose de riesgos. -------------------------------------------------- 179
Figura 10.10: Cronograma de Adquisiciones ----------------------------------------------------- 198
Figura 12.1: Costos por Conciliación Posesionarios-------------------------------------------- 217
Figura 12.2: Formulario de Solicitud de Cambio ------------------------------------------------ 218
Figura 12.3: Curva “S” ------------------------------------------------------------------------------ 226
Figura 12.4: Valores de Indicadores de Control -------------------------------------------------- 227
Figura 13.1: Resumen de Control de Presupuesto al Cierre ------------------------------------ 243
Figura 13.2: Detalle de Control de Presupuesto al Cierre -------------------------------------- 244
Figura 13.3: Variación del Costo por Partidas --------------------------------------------------- 246
Figura 13.4: Grafico de barras - Análisis de encuestas de Satisfacción.. --------------------- 263
Figura 13.5: Grafico de barras - Análisis de encuestas de Satisfacción Stakeholders externos..
----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 268
xviii
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1. Comparativos entre distintas fuentes generadoras de energía ------------------- 286

ANEXO 2. Grupos de procesos y Áreas de Conocimiento de la dirección de Proyectos
(PMBOK, 2008) --------------------------------------------------------------------------------------- 288
ANEXO 3. Planos de Ubicación del Proyecto. -------------------------------------------------- 289
ANEXO 4. Costos Estimados Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S”–8” --------- 290
ANEXO 5. Flujo de caja Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8” ------------- 292
ANEXO 6. Costos Estimados Escenario 2: Tendido por el método de arrastre y boyantes.295
ANEXO 7. Flujo de caja Escenario 2: Tendido por el método de arrastre y boyantes 8” - 297
ANEXO 8. Costos Estimados Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8”,
considerando como monto de contingencia el plan de respuesta al riesgo valorizado. ------ 299
ANEXO 9. Flujo de caja Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8”, considerando
como monto de contingencia el plan de respuesta al riesgo valorizado. ----------------------- 301
ANEXO 10. Diagrama de Generación de Requerimientos y Órdenes de compra ------------ 303
ANEXO 11. EDT - Vista con Índices Detallada --------------------------------------------------- 304
ANEXO 12. Cronograma línea base. --------------------------------------------------------------- 306
ANEXO 13. Ruta Crítica del proyecto. ------------------------------------------------------------- 307
ANEXO 14: Normas y estándares de calidad a utilizar. ----------------------------------------- 308
ANEXO 15. Formato de aceptación de pruebas y entregables. --------------------------------- 311
ANEXO 16. Cronograma del Proyecto al 30/11/11. --------------------------------------------- 312
ANEXO 17. Listado de Codificación de documentos. -------------------------------------------- 313
ANEXO 18: Cláusulas del Contrato ---------------------------------------------------------------- 316
ANEXO 19: Tablero de control del Proyecto ------------------------------------------------------ 325
xix
MARIO ENRIQUE MA8rRTIN ALCAIDE ARANDA
Dirección: Calle Los Ishpingos N°175 - La Molina
Tlf.: 3654622 / Celular: 98104*8837
Correo Electrónico: mario_alcaide@bpzresources.com
MBA de la Universidad Nacional de Piura, Diplomado en Project Management de la UP e

Ingeniero Metalúrgico colegiado de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, con 25
años de experiencia en el desarrollo de Proyectos en Instalaciones petroleras Onshore y
Offshore
FORMACIÓN ACADÉMICA
 Universidad de Piura (ENE/2008 – JUN /2008)

Diplomado en Gestión de Proyectos – PMI.
 Universidad Nacional de Piura (JUL/1998 - JUL/2000)
Maestría en Administración de Negocios.
 Universidad Nacional Mayor de San Marcos (ABR/1980 - JUL/1986)
Ingeniero Metalúrgico.
EXPERIENCIA LABORAL
 BPZ Exploración & Producción S.R.L. - Jefe de Ingeniería y Proyectos (07/2008-

a la fecha)
Encargado de revisar los Diseños e Ingeniería .y Liderar los Proyectos de Facilidades
de Producción, desarrollando la planificación, el control y la coordinación del proyecto,
desde inicio a final.
 Petro-tech Peruana S.A.- Gerente de Proyectos Facilidades de Producción
(01/1994-06 /2008).
Encargado de liderar los Proyectos de Facilidades de Producción, desarrollando la
planificación, el control y la coordinación del proyecto, desde inicio a final.
 Petróleos del Mar S.A. – Jefe de División Construcciones Pesadas (01/1986-
12/1993)
Responsable de la Construcción y Mantenimiento de Plataformas Marinas hechas con
estructuras metálicas de acero.
SEMINARIOS – CURSOS
 ZENTECH INC. Design and Construction of Offshore Steel Platforms. FEB 2007,
HOUSTON-TEXAS-USA.
 INGEPET. Transporte y Almacenamiento de Petróleo y Gas. OCT. 2008, LIMA –
PERÚ.
 CESP Oil. Mejora Tecnológica en el Transporte de Crudo Pesado. ABR 2008, LIMA –
PERÚ.
 SYGNUS. Liquido de Gas de Petróleo GLP. JUL 2007, LIMA-PERÚ.
 CLAIRON TECHNICAL. Marine Pipeline Engineering. ABR 2007, HOUSTON –
TEXAS- USA
 BUREAU VERITAS. Control Operacional y Entrenamiento en normas ISO
14001:2004 y OSHAS 18001:2007. MAR 2007-TALARA-PERÚ.
xx
 THE SOCIETY FOR PROTECTIVE COATING. Certificación en SSPC nivel II.
DIC 2006-LIMA-PERU.
 TECNICONTROL COLOMBIA. Gerenciamiento en Integridad de Ductos.
xxi
LUIS FERNANDO DE FRANCESCH HURTADO
Dirección: Calle Van Gogh Nro.386 – San Borja

Celular: 995709750
Correo Electrónico: ldefrancesch@gmail.com
Ingeniero Civil colegiado de la Pontificia Universidad Católica del Perú, con experiencia en
Gerencia y Supervisión de Obras Civiles, así como experiencia en Diseño y Cálculo de
Estructuras de Concreto y Acero. Experiencia docente en cursos de Diseño Estructural en la
Pontificia Universidad Católica y en la UPC.
FORMACION ACADEMICA
 Escuela Superior de Administración de Negocios ESAN (ENE/2010 - NOV/2011)

Magister en Project Management (en curso).
 Pontificia Universidad Católica del Perú ( MAR/1980 - JUL/1987)
Ingeniero Civil - Grado de Bachiller.
EXPERIENCIA LABORAL
 GRAÑA MONTERO INGENIEROS – Jefe de Supervisión (08/2,010 – a la fecha)

Responsable de la dirección en Obra de las actividades de Supervisión del Proyecto
“Planta de Envases Flexibles Peruplast” dirigiendo un equipo de 10 profesionales.
 GRAÑA MONTERO INGENIEROS – Jefe de Supervisión (02/2,009 – 08/2,010)
Responsable de la Supervisión de Obra del Proyecto “Hotel Moon Palace “en
República Dominicana, dirigiendo un equipo de 20 profesionales. Encargado de la
coordinación entre los contratistas, control de calidad, control de costos y control de
cronograma.
 SIGRAL – Gerencia de Obra (03/2,004 - 01/2,009)
Gerencia de Obra de diversos proyectos de construcción para Supermercados Peruanos,
gestionando las obras de los proyectos “Plaza Vea Risso” y “Plaza Vea Miraflores”.
 COINSA - GRUPO BIF - Residencia de Obra (09/2,002 - 02/2,004)
Residente de Obras de los Proyectos “Nueva Planta de Ron Cartavio” y “Plaza Vea San
Borja“.
 ESCALA, Curso de Gerencia. NOVIEMBRE – 2008.
 PUCP, Curso de Evaluación de Proyectos. ENERO -1988.
 CIP – LIMA, Curso de Planificación de Obras. MARZO – 1997.
xxii
CARLOS EDUARDO HUARI WILSON
Dirección: Jr. Gozzoli Norte Nro. 705. Dpto. 103 - San Borja
Tlf.: 7354305 / Celular: 989037077 - 994156320
Correo Electrónico: carlosehuari@gmail.com
Estudios culminados de Maestría en Gestión de Proyectos en Esan e ingeniero civil colegiado

de la Pontificia Universidad Católica del Perú, con experiencia en el desarrollo de Proyectos
de Infraestructura Civil y Electromecánica que consideran actividades de construcción,
supervisión y diseño estructural en concreto y acero.
 Escuela Superior de Administración de Negocios ESAN (ENE/2010 - NOV/2011).

 Pontificia Universidad Católica del Perú (MAR/2000 - DIC/2006).
Ingeniero Civil.
EXPERIENCIA LABORAL
 URBANA PERU S.A.C. - Ingeniero Residente (09/2011 - a la fecha).

Encargado de controlar y supervisar los avances, planeamiento, producción de obras de
infraestructura: edificio de 7 pisos, almacén, tiendas, casas, sótanos, etc.
 HW INGENIERIA S.A.C. - Ingeniero Residente y Supervisor de Obra (02/2011 -
09/ 2011)
Encargado de controlar y supervisar los avances, planeamiento, producción de obras de
infraestructura: edificio de 7 pisos, almacén, tiendas, casas, sótanos, etc.
 OOBK S.A. - Ingeniero Residente de Obra (08/2010 - 02/2011).
Encargado de controlar y supervisar los avances, planeamiento, producción de un
edificio de 22 pisos en el distrito de Surco.
 V.S.G. PROYECTOS S.A.C. - Supervisor de Obra (02/2010 - 07/2010).
Encargado de supervisar el avance de 2 edificios de 10 y 7 pisos en el distrito de
Miraflores.
 ACR CONSTRUCTORA S.A.C. - Ingeniero Residente de Obra (05/2008 -
02/2010).
Encargado de controlar y supervisar los avances, planeamiento, producción de un
edificio de 7 pisos y 2 sótanos en el distrito de Miraflores.
 ESCUELA DE EMPRESA DE LIMA, Diplomado en Administración de Negocios.

ENE/2007 - MAY/2007.
 ASOCIACIÓN CULTURAL PERUANO BRITÁNICO, Estudios de inglés a nivel
avanzado. AGO/2007 – DIC/2008.
 ALIANZA FRANCESA DE LIMA, Estudios de Francés a nivel básico. SEP/2009 –
DIC/2009.
xxiii
TANIA SOLEDAD MERINO ESPEJO
Dirección: Ca. Rubens Nro.205. Dpto. 101 – San Borja

Celular: 999738763
Correo Electrónico: ing_merino@hotmail.com
Ingeniero civil colegiado de la Universidad Privada Antenor Orrego de Trujillo, con

experiencia en el desarrollo de Proyectos de Infraestructura Civil y Electromecánica que
consideran actividades de construcción, supervisión; así como también elaboración de
presupuestos, y control y seguimiento de Proyectos.
 Escuela Superior de Administración de Negocios ESAN. (ENE/2010 - NOV/2011).

 Universidad Privada Antenor Orrego. (MAR/1996 - JUL/2000).

Ingeniero Civil.
EXPERIENCIA LABORAL
 SERPETBOL PERU S.A.C – Ingeniero de Presupuestos y Control de Proyectos

(03/11 – a la fecha)
Encargada de elaboración de presupuestos de montaje de plantas, equipos e
instalaciones de superficie, y obras civiles en general.
 COINSA - Ingeniero de Presupuestos (09/2010 - 02/ 2011)
Encargada de elaboración de presupuestos de plantas industriales y edificaciones.
 MERINO ESPEJO TANIA SOLEDAD – INGENIERO (03/2006 - 01/2009)
Contratista, encargada de construcción de obras de pavimentaciones y edificaciones.
Licitando obras con organismos públicos del Estado como Municipalidad Provincial de
Cajamarca, Gobierno Regional de Cajamarca y Universidad Nacional de Cajamarca.
 JUNTA DE USUARIOS DEL DISTRITO DE RIEGO REGULADO
JEQUETEPEQUE – Asistente de Jefe de Área de Proyectos (09/2005 - 02/2006)
Encargada de elaboración y supervisión de proyectos de sistemas de canales y riego.
 GOBIERNO REGIONAL DE LA LIBERTAD - Ingeniero Supervisor de Obra
(06/2004 - 08/2005).
Encargado del control y la supervisar los avances, planeamiento, producción del
Proyecto Mejoramiento de la Carretera Chepén – Talambo en el distrito de Chepén,
Provincia de Chepén – Departamento de La Libertad.
 INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS Y CIENCIAS JURIDICAS, Diplomado de

Sistemas Integrados de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional. NOVIEMBRE –
DICIEMBRE 2009.
xxiv
VÍCTOR IVÁN NAVARRETE RODRÍGUEZ
Dirección: Av. Aramburú Nro.321. Dpto. 5 – San Isidro
Celular: 994691371/976717740
Correo Electrónico: ivansinonr@hotmail.com/0910862@esan.edu.pe
Ingeniero de Sistemas e Informática colegiado de la Universidad Nacional del Santa, con

experiencia en el desarrollo de Sistemas de Información para distintas empresas del sector
pesquero así como administradoras de Pensiones, con conocimientos de procesos contables,
financieros, laborales y logísticos, cuenta con Certificación PMP y conocimientos en Gestión
de proyectos basados en las buenas prácticas brindadas por el PMBOK.
 Escuela Superior de Administración de Negocios ESAN. (ENE/2010 - NOV/2011).

 Universidad Nacional del Santa. (ABR/1997 - DIC/2001). Ingeniero de Sistemas e
Informática.
EXPERIENCIA LABORAL
 GMD S.A. – Analista de Sistemas (08/2009 – a la fecha)

Analista a cargo de la Línea dos del proceso de Calificaciones del Nuevo Sistema de
Pensiones de la ONP.
 CORPORACIÓN HAYDUK S.A. – Analista Programador (03/2007 - 07/ 2009)
Analista a cargo del Sistema de Recursos Humanos de la empresa.
 PESQUERA SANTA ROSA S.A.C. – Analista de Sistemas Sr. (03/2006 - 02/2007)
Analista a cargo del Análisis, diseño e implementación del Sistema Integrado (ERP)
de la empresa que cuenta con los módulos de Contabilidad, Finanzas, Recursos
Humanos, Logística, Ventas y Facturación, así como administración de Flota Pesquera.
 PESQUERA SANTA ISABEL S.A.C. – Analista de Sistemas Sr. (11/2004 -
02/2006).
de la empresa que cuenta con los módulos de Contabilidad, Finanzas, Recursos
Humanos, Logística, Ventas y Facturación, así como administración de Flota Pesquera.
 COM SAC – Analista de Sistemas Sr. (10/2003 – 06/2006)
para distintas empresas del Sector Pesquero así como otros rubros.
 CENTRUM, Gerencia de Tecnología de Información, Diciembre 2009 – Febrero

2010.
 Universidad del Pacífico, Estudios de inglés Para Negocios a nivel Pre-Intermedio,
Setiembre 2008 – Setiembre 2009.
 Euro Idiomas, Estudios de inglés a nivel Pre-Intermedio, Agosto 2008 – Agosto
2009.
xxv
RESUMEN EJECUTIVO
1. INFORMACIÓN GENERAL
1.1. Nombre del Proyecto
“Diseño, construcción y puesta en marcha de gasoducto para el Transporte de Gas
desde Plataforma CX-11 hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza”.
1.2. Entidad responsable

BPZ Exploración & Producción S.R.L. (BPZ).
1.3. Duración
Fecha de inicio: 18 de noviembre 2010
Fecha de término: 19 de mayo del 2013
1.4. Ubicación:
Distrito de Zorritos, Departamento de Tumbes, Noroeste del Perú.
1.5. Monto de la inversión:
USD 26, 992,209 (Costo Total del Proyecto en base a la Ingeniería Conceptual
considerando una contingencia inicial de un 15%)).
2. JUSTIFICACION
Actualmente BPZ Exploración y Producción S.R.L. (BPZ), perteneciente al
consorcio BPZ Energy Inc. de Houston, viene extrayendo petróleo y gas natural
asociado en la plataforma CX-11, este gas asociado por exigencia de la legislación
peruana no se puede quemar a la atmosfera, por lo que es inyectado a un pozo para su
disposición final, generando costos por la operación y mantenimiento de estos
equipos. Por otro lado existen dos pozos productores de gas natural no asociado que
en la actualidad nos son explotados.
La empresa Nueva Esperanza del mismo grupo económico que BPZ, construirá
una Planta Termoeléctrica para la generación de energía eléctrica, la cual utilizara el
gas natural producido en CX-11 como combustible para sus turbinas, por lo que la
construcción del gasoducto de 18 km. permitirá el transporte de todo este gas natural,
xxvi
desde la plataforma en alta mar hasta la planta de fiscalización para su venta a la
termoeléctrica en tierra, Por tales razones el estudio se justifica por las siguientes
razones:
 Vender el gas natural asociado y dejar de inyectar 10 MMSCFD, el cual no

genera ningún beneficio en la actualidad.
 Eliminación de los costos de operación y mantenimiento por la inyección del gas
natural asociado, que en la actualidad son USD 250,000 mensuales.
 Abrir los pozos de gas no asociado (25-50 MMSCFD) para la generación de
ingresos por su venta.
3. DESCRIPCION DEL PROYECTO

El campo Corvina se encuentra en el Área de Concesión Lote Z -1 es desarrollado
y operado por BPZ Exploración y Producción S.R.L. Los 35 MMSCFD de Gas
Producido (gas no asociado y gas asociado) en CX-11 serán transportados por una
tubería de 8” x 18 Km. (16 Km Submarina y 2 Km en Tierra) a la costa para su
posterior procesamiento y venta. La plataforma CX-11 fijada en el fondo marino, se
encuentra a 10 millas (18 kilómetros) mar adentro de La Cruz en el norte del Perú. La
plataforma es de 59 metros (194 pies) de agua y se instaló en 1982. La plataforma
cuenta con una Mesa Superior, una Mesa Intermedia y un Nivel Inferior para
cabezales de pozo. En la Mesa Intermedia y Nivel Inferior se instalarán las
instalaciones de producción para procesar el gas producido.
El gas asociado producido será comprimido por la unidad de compresión
existente en el Nivel superior en CX-11 y su descarga junto con la de los pozos de Gas
No Asociado se conectara al gasoducto submarino hasta la locación de Nueva
Esperanza donde se instalará una Estación de Transferencia y Custodia para su venta
a la planta Termoeléctrica.
El gasoducto de CX-11 a Nueva Esperanza, está diseñado para transportar de 20 a
52 millones de pies cúbicos por día, un diseño preliminar hidráulico de las 12 millas
(19 km) indica una tubería de 8 "de diámetro suficiente para transportar todo este gas
xxvii
producido (no asociado y asociado), y ser entregado a las instalaciones en tierra a una
presión de hasta 2000 PSIG para su venta.
El gasoducto de 8” irá acompañado en paralelo con una línea de 2”, línea que
servirá para la inyección de Inhibidor en CX-11 para prevenir la formación de
hidratos.
El proyecto comprende las etapas de los Estudios de Impacto Ambiental (EIA),
permisos ante el Estado, Ingeniería Básica y de Detalle, Adquisiciones de Equipos y
Materiales, así como la Construcción y puesta en marcha de los equipos. Las
instalaciones (en tierra y costa afuera) y la tubería será propiedad y operada por BPZ.
4. OBJETIVO GENERAL
Diseñar, construir y poner en marcha un gasoducto submarino y terrestre con una
capacidad máxima de transporte de gas de 52.8 MMSCFD a una presión de 2000 psig,
cumpliendo con la normativa Nacional DS 081-2007 y el código internacional ASME
B31.8
5. OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Culminar el Proyecto con cero accidentes y daños a la propiedad. Asegurar que el
proyecto se ejecute con el cuidado necesario para prevenir la ocurrencia de los
eventos que causen o tengan el potencial de ocasionar lesiones personales o daño
a la propiedad
 Asegurar que el impacto de la ejecución del proyecto a su entorno, permanezca
dentro de los límites establecidos por los estándares nacionales e internacionales,
incluyendo las normas legales aplicables.
 Cumplir con los criterios de Calidad Específicos de los equipos y materiales a
entregar en el Producto.
 Cumplir con las fechas de entrega específicas, tanto para la finalización completa
del proyecto como para los Hitos intermedios.
xxviii
 Cumplir con los límites de costo planificado.
 Incorporar mano de obra no calificada del área de contingencia del proyecto
durante la ejecución de la obra.
6. ESTRATEGIA DE CONTRATACION
6.1. Estudios preliminares, permisos y aseguramiento de la calidad
Para de estas actividades, BPZ tiene contratos de servicio bajo la modalidad de
Tiempo y Materiales (T&M), pagando por cada hora de servicio. Estos contratos
denominados MSA (Master Statement Agrement), se toman como activos
organizacionales de la empresa.
6.2. EJECUCION DEL PROYECTO

La alternativa escogida para la ejecución del proyecto es bajo contrato EPC
(Ingeniería Básica, Ingeniería de Detalle, Adquisiciones y Construcción) donde LA
CONTRATISTA bajo un solo contrato, no solo construirá, sino que además
desarrollara las ingenierías Básica y de Detalle y realizara las compras. La modalidad
será contrato EPC "llave en mano" Mixto, es decir dividiendo en subcontratos o
partes. La idea de esta modalidad es hacer que los precios se hagan más precisos a
medida que se avanza en el proyecto, de tal manera que BPZ y LA CONTRATISTA
comparten la responsabilidad y riesgo del proyecto.
7. EVALUACIÓN ECONÓMICA
La Evaluación Económica se realizó utilizando los costos obtenidos de la
Ingeniería Conceptual.
Precio de Venta y Producción Esperada
Producción Precio (US$ / Ingreso por Ventas Ingreso Anual por

Esperada(MMBTU)/Día MMBTU) (US$)/Día Ventas(US$)
35,000 1.6968 59,387.09 20,429,160
xxix
Datos de resultados de Flujo de caja
Inversión Inicial (USD): 26,992,209
Tasa de Descuento 20.00%
VAN (USD): 25,106,204
TIR (%): 34.03%
8. FINANCIAMIENTO
La fuente de financiamiento será propia, actualmente BPZ tiene ingresos por la
venta de 5000 barriles diarios de petróleo y puede levantar acciones del mercado de
valores en la Bolsa de Nueva York.
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 Se recomienda a la empresa BPZ invertir en el proyecto por la alta rentabilidad
del negocio, ya que tiene la venta asegurada del gas a un cliente del mismo
consorcio.
 Para obtener el grado de certeza en cuanto a tiempo y costos de un proyecto, el
sistema EPC es el más conveniente ya que transfiere la mayor cantidad de riesgo
al contratista, quien asume la responsabilidad de hacer la Ingeniería, las
Adquisiciones, la Construcción y la Gestión del proyecto.
 Una adecuada definición del alcance de un proyecto, permitirá delimitar las
expectativas y compromisos que se adquieren, y asegurará el éxito del proyecto.
 La principal etapa en la administración de proyectos es la Planeación, durante esta
etapa se realizan actividades para estimar costos y recursos asegurando que el
proyecto satisfaga las necesidades del cliente con la funcionalidad y calidad
requerida.
xxx
 El riesgo es parte de todo negocio y por ende parte de los proyectos por lo que se
debe hacer un abordaje oportuno para evadir los problemas en forma anticipada o
tener un plan de contingencia en el caso que el riesgo se produzca.
 Para la evaluación financiera del proyecto se debe considerar en los egresos el
pago de las Regalías sobre la base de los Hidrocarburos Fiscalizados, de acuerdo
al Contrato de Licencia con el Estado.
xxxi
TESIS: DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE
GASODUCTO PARA EL TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATAFORMA CX-
11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
El reciente desarrollo y crecimiento de la economía peruana de los últimos 15 años

hace ver la necesidad de acompañar este crecimiento con la búsqueda de nuevas fuentes
de energía que permitan asegurar una independencia en materia energética con miras a
un desarrollo sostenido para los próximos años, especial importancia en este contexto
viene tomando el desarrollo de proyectos gasíferos en el Perú.
BPZ Exploración y Producción S.R.L. (BPZ) es una Empresa Peruana que se

dedica a la Exploración, Explotación, Producción, Transporte, Refinación,
Procesamiento, Transformación y Comercialización de Hidrocarburos, perteneciente al
Sector de Energía y Minas.
Actualmente BPZ posee dos plataformas marinas productoras instaladas en el

Zócalo continental, cuya producción diaria de petróleo es 5,000 barriles y la de gas
asciende a 12.5 millones de pies cúbicos, aportando con el 6% de la producción total de
petróleo en el país; el gas extraído es re-inyectado y no genera valor, por lo tanto no es
considerado en las estadísticas del estado, no siendo aprovechado.
Para poder llegar a cumplir su Visión, de llegar a ser la mayor productora de

Hidrocarburos en el Noroeste del Perú, BPZ ha decidido realizar una serie de proyectos
que permitan un mayor aprovechamiento del hidrocarburo dentro de las plataformas que
tienen en alta mar, es por este motivo es que nace el proyecto: “Diseño, Construcción y
Puesta en Marcha de Gasoducto para el Transporte de Gas desde Plataforma CX-11
hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza” el cual va a permitir a BPZ aprovechar el gas
que se obtiene como parte del proceso de explotación de petróleo en la plataforma CX-
30
11; ya que actualmente este gas se re-inyecta a otro pozo y no es explotado
comercialmente. Este motivo es por el cual este proyecto adquiere relevancia ya que una
vez implementado se podrá aprovechar el gas para su venta a la planta termoeléctrica
donde se transformara en energía eléctrica.
CAPÍTULO II. PREFACIO
Este estudio es un documento que proporciona las bases para una buena Gestión de
un Proyecto de explotación y venta de gas desde una plataforma marina denominada
CX-11 hasta una Planta Termoeléctrica en tierra, ubicada en la Región Tumbes, al Nor-
Oeste de Perú. En el estudio se aplican las herramientas en la Gestión de Proyectos
recomendadas por la guía del PMBOK (Project Management Book of Knowledge), a lo
largo de todas las fases relacionadas a las áreas de conocimientos aplicables. El
proyecto ha sido propuesto en vista que se presenta como una oportunidad de mejorar la
rentabilidad de la empresa BPZ Exploración y Producción S.R.L., así como el de
mejorar las condiciones socioeconómicas de la región al lograr una fuente de energía
rentable y económica.
CAPÍTULO III: MARCO REFERENCIAL
Como parte del marco referencial relacionado con el desarrollo del presente
Proyecto presentamos conceptos que consideramos importantes para poder tener un
panorama general de los beneficios que generará la explotación del gas como fuente de
energía por parte de la empresa BPZ.
3.1. Clasificación de las fuentes de energía

Para poder clasificar las fuentes de energía existentes se pueden considerar varios
criterios entre los cuales tenemos los siguientes:
31
3.1.1 Si son o no renovables.
 Fuentes de energía renovables: Son aquéllas cuyo potencial es inagotable por
provenir de la energía que llega a nuestro planeta de forma continua como consecuencia
de la radiación solar o de la atracción gravitatoria de otros planetas de nuestro sistema
solar1.
 Fuentes de energía no renovables: Son aquéllas que existen en una cantidad
limitada en la naturaleza. No se renuevan a corto plazo y por eso se agotan cuando se
utilizan. Los más comunes son carbón, petróleo, gas natural, uranio e hidrógeno.

3.1.1. Según la incidencia que tengan en la economía del país.
Según este criterio, se pueden clasificar como:
 Fuentes de energía convencionales: Son aquéllas que tienen una participación
importante en los balances energéticos de los países industrializados.
 Fuentes de energía no convencionales: Llamadas también nuevas fuentes de
energía, se las considera así a las que están en una etapa de desarrollo tecnológico en
cuanto a su utilización generalizada. Es el caso de la energía solar, eólica, maremotriz y
biomasa2.
3.1.2. Según su uso.

Bajo este criterio se las puede dividir en:
 Fuentes de energía Primarias: Son aquellas que se obtienen directamente de la
naturaleza, ejemplo carbón, petróleo y gas natural.
 Fuentes de energía Secundarias: Son llamadas también útiles o fínales, se
obtienen a partir de las primarias mediante un proceso de transformación por medios
técnicos3.
3.2. Cuadro comparativo de las fuentes de energía.
1
http://www.dianet.com.ar/dianet/users/Solis/Marco%20Te%F3rico.htm
2
http://html.rincondelvago.com/energia_28.html
3
http://centros6.pntic.mec.es/cea.pablo.guzman/lecciones_fisica/principalqueeslaenergia.htm
32
En el anexo 1 se mostrará un cuadro comparativo entre las distintas fuentes de
energía, sus aspectos positivos y negativos de cada una de ellas.
3.3. El gas natural.

El gas natural es una mezcla de gases de composición variable frecuentemente
asociado a la presencia del petróleo o del carbón. Su origen procede de la materia
orgánica que, depositada en estratos rocosos del subsuelo, alcanza a lo largo de miles de
años una forma gaseosa con diversos componentes: metano, propano y butano4.
3.3.1. El gas como fuente de energía

El gas es un combustible fósil catalogado como una de las fuentes de energía más
limpia, segura y útil; esta fuente de energía no emite partículas sólidas ni cenizas en su
combustión, y las emisiones de óxidos de nitrógeno son inferiores a las del carbón y los
productos petrolíferos.
El Gas se extrae usando pozos de perforación para luego llevarlo a la superficie por
medio de ductos. En la mayoría de los pozos, la presión del gas natural es suficiente
para impulsarlo hacia afuera y conducirlo por conexiones a puntos centrales de
recolección. Luego de ser procesado, el gas natural es comprimido y distribuido.
3.3.2. Tipos de gas natural

Dependiendo de su origen se clasifica en gas asociado y no asociado.
 Gas asociado: Se llama así a todos los hidrocarburos en estado gaseoso, que están
en el subsuelo en solución con petróleo crudo o que se encuentra en contacto con
petróleo crudo y que de ser explotados producen gas natural y líquido.
 Gas no asociado: Es el que se encuentra en depósitos que contienen únicamente
gas natural5.
3.3.3. La industria de gas natural
4
http://www.sedigas.es/consumidores/pagina.php?p=220
5
http://html.rincondelvago.com/hidrocarburos.html
33
La industria del gas natural presenta la siguiente cadena de producto, la cual va
desde su explotación hasta su distribución y uso final.
3.3.3.1. Estructura del mercado.

La industria del gas natural es un vasto sector, concentrado e intensivo en capital,
debido al estrecho lazo que existe entre la exploración y la producción del gas natural y
del petróleo, las compañías petroleras son igualmente las principales empresas
implicadas en el sector del gas natural6.
3.3.3.2. Cadena del gas natural

A continuación se puede ver la cadena de explotación y distribución del Gas
Natural desde la explotación en búsqueda de las reservas de gas hasta su distribución
final.
Figura 3.1: Cadena de Producción y distribución del Gas natural.
Fuente:http://unctad.org/infocomm/espagnol/gas/cadena.htm
6
http://unctad.org/infocomm/espagnol/gas/cadena.htm
34
3.3.3.3. Operaciones de transformación del gas.
El proceso de producción del gas natural es simple y muy parecido al del petróleo.
Primero, el gas natural se extrae por medio de perforaciones en pozos terrestres o en las
plataformas marinas de los océanos, como es el caso de la plataforma CX-11 ubicada en
el zócalo marino del norte de Perú, después de transporta por gasoductos o buques
hasta la planta de depurado y transformación para ser conducido después hacia una red
de gas o a las zonas de almacenamiento.
3.4. Situación actual de la industria de gas en el mundo.

A nivel mundial es el recurso generador de energía que tiende a ser favorito y será
el que experimente mayor aumento en la demanda de consumo. Las tendencias
consideran un incremento promedio de 2,3% anual de 2,002 a 2,025 (el estimado para
el petróleo era de 1,9% y 2% para el consumo del mineral carbón). Para el periodo de
2004 a 2030 se proyecta un crecimiento en el consumo general de gas del 63%,
pasando de 100 Trillones de Pies Cúbicos (TCF) a 163 TCF, un incremento que solo
puede ser comparable con el que se estima para el carbón. Las principales reservas de
gas se ubican en Oriente Medio y en Eurasia (ex Rusia).
Las estimaciones indican además que el gas natural continuará como una fuente de
suministro importante para la generación de energía eléctrica, debido especialmente a
su uso intensivo en la industria, que consume casi la mitad del de gas (44%) en el
mundo. Se estima que para el año 2,025 el consumo mundial de gas será de casi 150
TCF, y de este volumen casi el 50% del aumento de gas natural demandado entre el
2,002 y 2,025 será destinado para la producción de electricidad. Ver Figura 3.2. 7
7
http://www.energiasrenovables.ciemat.es/especiales/energia/index.htm
35
Figura 3.2: Consumo mundial de Gas Natural por sector consumidor final, 2002-2025.
Fuente: Energy Information Administration (EIA) International Energy Annual 2002.
3.5. Situación actual de la industria de gas en el Perú

A raíz de la explotación de los yacimientos de Camisea el Perú empezó una
trasformación de su matriz energética fuertemente inclinada al uso del petróleo y sus
derivados, ya que al iniciar la producción del gas, y su llegada a Lima, el país entero dio
un giro hacia este combustible con tasas de crecimiento más allá de las esperadas.
La demanda de gas esperada en Perú para los próximos años experimentará un

crecimiento continuo, estimándose para el 2,025 un consumo de alrededor de 700
Millones de Pies Cúbicos Día (MMPCD)
36
Figura 3.3: Proyección de Demanda Nacional de Gas Natural
Fuente: Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía
 Impacto:
El crecimiento de la demanda del gas en el Perú sobrepasó todos los pronósticos, al
punto que el gasoducto diseñado de Camisea está a tope. Esta demanda nos hace ver el
potencial de negocios que habrá en el sector. La crisis financiera de finales del 2008
modificó la demanda de gas, sin embargo, a comparación de los otros países, el Perú
tiene objetivos de crecimiento importantes.
 Transformación de la Matriz Energética.

Esta nueva matriz energética basada en el incremento de las inversiones en gas y
biocombustibles podrá sostener el desarrollo económico, cambiando muchas de las
centrales de generación de energía hidráulica a centrales térmicas a gas.
 Gas Natural-Reservas
De acuerdo a informes de MEM (Ministerio de Energía y Minas), las reservas
probadas de gas natural de Perú ascienden a 17 Trillones de Pies Cúbicos (TCF)
considerando los lotes 88 y 56 a cargo del Consorcio Camisea y el reciente
37
descubrimiento gracias a exploraciones de Repsol YPF en el Lote 57 y los hallazgos de
BPZ y Savia en la zona norte del país.8
De este monto sólo se ha consumido 0.14 TCF pues Perú recién ha iniciado su
demanda y en los próximos 20 años el consumo del mercado interno se estima será de 7
TCF, de acuerdo a los estimados del Ministerio de Energía y Minas (MEM).
En esta proyección se contempla en gas natural que utilizará el sector eléctrico, la

petroquímica, el consumo vehicular y residencial, generando el desarrollo de gasoductos
a lo largo de todo el País. Ver Fig. 8.11.
Figura 3.4: Posible Extensión de la red de gas natural del Perú..
Fuente: Ministerio de Energía y Minas
8
http://www.ratingspcr.com/archivos/publicaciones/SECTORIAL_PERU_HIDROCARBUROS_201006.
pdf
38
CAPÍTULO IV: GENERALIDADES
4.1. Justificación del estudio
En la actualidad el sector hidrocarburos en el Perú, específicamente el relacionado a

la industria del gas, está experimentando un crecimiento constante debido a la gran
cantidad de proyectos de exploración que se están desarrollando y a los proyectos que
ya iniciaron su etapa de explotación, apoyados en la promoción a los mismos por parte
del Estado.
Dentro de la estrategia empresarial de BPZ se plantea el crecimiento de la actividad

productiva, abarcando no sólo los ya en ejecución relacionados al petróleo, sino además
los nuevos proyectos relacionados a gas, haciendo un uso eficiente de los recursos.
Actualmente la empresa se encuentra desarrollando en el zócalo continental del
norte de Perú un proyecto de explotación petrolero mediante la plataforma marina
CX-11, en un lote que además de petróleo también cuenta con reservas de gas el cual se
presenta asociado al petróleo extraído, así como no asociado al mismo.
Debido a que no existe un medio de transporte adecuado para este gas, la empresa
debe de inyectarlo nuevamente al fondo marino ya que no se puede emitir al medio
ambiente, originando que BPZ incurra en costos para realizarlo. Por otro lado existe
además el costo de oportunidad que representa el no poder venderlo, ya que el mismo
podrá ser utilizado como combustible para generar energía eléctrica en la futura
Termoeléctrica de Nueva Esperanza y además para su uso en el sector industrial, lo
cual significaría un gran ingreso económico para BPZ.
Estas razones han originado que BPZ decida llevar a cabo este Proyecto, que
permitirá incrementar su presencia en el mercado de nuestro país, así como la
oportunidad que representa el vender este gas a otros países, generando una ventaja
competitiva frente a otras empresas del sector.
4.2. Objetivos generales
39
El objetivo general es presentar de manera práctica los lineamientos y criterios
considerados para gestionar de manera exitosa el Proyecto DISEÑO,
CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO DESDE
PLATAFORMA CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA, bajo
las buenas prácticas estipuladas en el PMBOK, logrando cumplir con la triple
restricción ampliada considerando los criterios de calidad, tiempo, costos, alcance,
riesgos, adquisiciones y comunicaciones.
4.3. Objetivos específicos

 Aplicar cada una de las áreas de conocimiento dadas por el PMBOK para este
Proyecto.
 Elaborar el Plan de Gestión del Proyecto bajo la metodología PMI, para la
ejecución del Proyecto.
 Proporcionar a los futuros estudiantes de la Maestría de Gestión de Proyectos una
base sobre la cual puedan desarrollar y aplicar aún más los conocimientos que adquieran
para este y cualquier otro tipo de Proyecto.
4.4. Alcance del estudio
Este estudio tiene como alcance la presentación y descripción del Proyecto y de la
Empresa gestora del proyecto, así como la elaboración de cada uno de los planes que
componen el Plan para la Gestión del Proyecto, el cual marque las pautas y lineamientos
que se seguirán durante la ejecución, seguimiento, control y cierre.
4.5. Limitaciones del estudio

Dentro de las principales limitaciones que se han encontrado en el desarrollo de
este estudio se encuentran las siguientes:
 Existe muy poca información acerca de este tipo de estudios en el país, dada el
relativo poco tiempo de este tipo de proyectos en el medio.
 Las condiciones medioambientales sobre las cuales se desarrollará el estudio son
una gran limitante ya que se deben de considerar de manera particular estudios de
corrientes marinas, fondo marino, batimetría y topografía costera.
 El conocimiento y cumplimiento de todos los trámites y de la normatividad
nacional e internacional de este tipo de Proyectos es prioritario, en muchos casos los
40
plazos estimados relacionados con permisos de entidades del Estado no pueden ser
evaluados con certeza.
 El conocimiento y aplicación de los estándares a utilizar en este tipo de estudios
es una limitante, pues supone contar con personal y equipos altamente especializados
como es la industria de hidrocarburos.
41
CAPÍTULO V. METODOLOGÍA DE ESTUDIO
5.1. Descripción del estudio

El presente trabajo plantea los lineamientos a considerar para la correcta Gestión de
un Proyecto que surge como necesidad de negocio por parte de la Empresa (BPZ) y que
da origen a la creación de un Proyecto de tendido de Gas, lo que permitirá la posterior
venta de gas.
El presente Estudio se inicia con una visión general de la situación energética del
gas natural tanto a nivel mundial como a nivel de País, remarcando la importancia que
tiene el desarrollo de este recurso como fuente alternativa de energía dada la evidente
necesidad de buscar sustitutos al petróleo cada vez más escaso y al reemplazo de las
centrales hidroeléctricas por centrales a gas para generar electricidad, temas tratados en
el Capítulo III.
Planteado este panorama general, el trabajo se aboca a desarrollar los lineamientos

que se tendrán en cuenta para el desarrollo del Proyecto específico de tendido de
gasoducto para la explotación de gas natural desde la plataforma marítima hasta la
planta de fiscalización en tierra, tomando como base para su desarrollo los lineamientos
de Gerencia de Proyectos del PMI impartidos a lo largo de los cursos de la Maestría,
tema tratado en el Cap. VI.
El “caso de negocio” es tratado y desarrollado como justificación al Proyecto en el

Cap. VII y el análisis de la Empresa es desarrollado en el cap. VIII.
En los Capítulos IX, X, XI, XII y XIII se desarrollan de manera detallada todos los
lineamientos recomendados por el PMI para la adecuada gestión de Proyectos, aplicados
en forma directa y práctica al desarrollo del Proyecto “ Diseño, Construcción y puesta
en Marcha de Gasoducto para el Transporte de Gas desde Plataforma marina Cx-11
hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza”. Para poder aplicar los conceptos de forma
práctica se procedió a una simulación de una gestión de cambio con la cual se pudo
comparar la Línea Base del proyecto contra las desviaciones originadas por dicho
cambio.
42
Finalmente en los Capítulos XIV y XV presentamos las Conclusiones y
Recomendaciones finales.
5.2. Herramientas para el estudio

Para el desarrollo del Estudio se han utilizado diversas fuentes, las que
mencionamos:
a) Búsqueda bibliográfica: consulta en libros, artículos, revistas, foros, entre otros en
relación a la Gestión de Proyectos, tipos de organizaciones y procesos de
transformación. Asimismo ha sido muy importante la búsqueda de fuentes mediante
internet para recabar información sobre los principales proyectos gasíferos en Perú y en
el Mundo, así como información teórica relacionada con temas de energía y gas natural.
b) Juicio de expertos: fue importante recabar información de personas vinculadas por

su experiencia al rubro de energía, contando en nuestro equipo además con 2 integrantes
que trabajan profesionalmente en el campo de hidrocarburos.
c) Software de apoyo para confección de cuadros: se utilizaron herramientas de

cómputo como Microsoft Project, WBS Chart Pro, Word, Excel, entre otros para una
adecuada presentación de la información.
CAPÍTULO VI. MARCO TEÓRICO
6.1. Gestión de Proyectos bajo el enfoque PMI

La Información contenida en el trabajo es de base real y está estructurada de
manera que se pudo definir y desarrollar según los procesos de gestión de proyectos
contenidos en el PMBOK (Project Management Book of Knowledge) y las pautas
recogidas en cada uno de los cursos del programa de la Maestría en Project
Management en ESAN y La Salle. En algunos casos se harán las asunciones necesarias
a fin de poder desarrollar los entregables que se señalan para cada proceso:
 Entregables de los procesos de inicio de proyecto.
43
 Entregables de los procesos de planificación.
 Entregables de los procesos de ejecución.
 Entregables de los procesos de control.
 Entregables de los procesos de cierre de proyecto.
La creciente aceptación de la dirección de proyectos indica que la aplicación de

conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados puede tener un
impacto considerable en el éxito de un proyecto. La Guía del PMBOK identifica ese
subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos generalmente reconocido
como buenas prácticas. Al decir “generalmente reconocido” significa que los
conocimientos y prácticas descritos se aplican a la mayoría de los proyectos, la mayor
parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y utilidad; y “Buenas prácticas”
significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades,
herramientas y técnicas, y puede aumentar las posibilidades de éxito de los proyectos,
los responsables de los proyectos serán los encargados de establecer lo que es apropiado
para un proyecto determinado.
La Guía del PMBOK también proporciona y promueve un vocabulario común en el

ámbito de la profesión de la dirección de proyectos, para analizar, escribir y aplicar
conceptos de la dirección de proyectos. Un vocabulario estándar es un elemento
esencial en toda disciplina profesional. El Project Management Institute (PMI)
considera la norma como una referencia fundamental en el ámbito de la dirección de
proyectos para sus certificaciones y programas de desarrollo profesional. En su carácter
de referencia fundamental, esta norma no está completa ni abarca todos los
conocimientos. Se trata de una guía, más que de una metodología. Se pueden usar
diferentes metodologías y herramientas para implementar el marco de referencia.
Además de las normas que establecen pautas para los procesos, herramientas y técnicas
de la dirección de proyectos.
44
6.1.1. La triple restricción ampliada
Todo proyecto está limitado por algunas restricciones generales como son el
Alcance, el Costo y el Tiempo, la variación de uno de ellos no es posible que se dé sin
que varíe el otro. Es así que se habla de la triple restricción ampliada la misma que
habla de éstas tres restricciones pero a su vez habla de Satisfacción del cliente, la
Calidad y los Riesgos. Esto significa que para asegurar el éxito del proyecto no sólo
habrá que cuidar las restricciones de alcance, costo y tiempo, sino también las otras tres
si es que se desea alcanzar el éxito del proyecto.
Figura 6.1: Triple restricción ampliada
Fuente:http://www.liderdeproyecto.com/articulos/triple_restriccion_de_un_proyecto.html
6.1.2. Ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida del proyecto son generalmente las cinco fases o etapas en las que se
divide el proyecto con el objetivo de hacer más eficiente su administración y control y
así el alcance de sus objetivos. Estas fases se traslaparán unas a otras de acuerdo a las
características de cada proyecto y sus actividades propias.
A continuación se muestra un esquema del ciclo de vida de un proyecto:
45
Figura 6.1: Procesos y su nivel de actividad a lo largo del tiempo
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok2.shtml
La siguiente figura muestra cómo se interrelacionan los procesos de la dirección de

proyectos dentro de los límites de un proyecto:
Figura 6.3: Ciclo de vida del Proyecto.
Fuente: PMBOK Cuarta Edición – 2008
6.1.3. Mapa de procesos

El mapa de procesos elaborado por Rita Mulcahy muestra la cómo están
distribuidas y organizadas las distintas actividades indicadas en el PMBOK.
Esto se puede ver más a detalle en el anexo 2.
46
6.1.4. Áreas de conocimiento
Tabla 6.1: Áreas de Conocimiento

Gestión de Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar,
Integración unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección dentro de los
grupos de procesos de dirección de proyectos. Contempla:
 Desarrollar el acta de constitución del proyecto
 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
 Realizar Control Integrado de Cambios
 Cerrar el Proyecto o la Fase
Gestión de Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el
Alcance trabajo requerido para completarlo con éxito. Contempla:
 Recopilar los Requisitos
 Definir el Alcance
 Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
 Verificar el Alcance
 Controlar el Alcance
Gestión de Incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación del proyecto a tiempo.
Tiempo Contempla:
 Definir las Actividades
 Secuenciar las Actividades
 Estimar los Recursos para las Actividades
 Estimar la Duración de las Actividades
 Desarrollar el Cronograma
 Controlar el Cronograma
Gestión de Incluye los procesos requeridos para estimar, presupuestar y controlar los costos del
los Costos modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
 Estimar los Costos
 Determinar el Presupuesto
 Controlar los Costos
Gestión de Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan
47
Calidad responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las
necesidades por las cuales fue emprendido.
 Planificar la Calidad
 Realizar el Aseguramiento de Calidad
 Realizar el Control de Calidad
Gestión de Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo de proyecto.
los Recursos Contempla:
Humanos  Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
 Adquirir el Equipo del Proyecto
 Desarrollar el Equipo del Proyecto
 Gestionar el Equipo del Proyecto
Gestión de Incluye los procesos requeridos garantizar que la generación, la recopilación, la

las distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la
Comunicaci información del proyecto sean adecuados y oportunos. Contempla:
ones  Identificar a los Interesados
 Planificar las Comunicaciones
 Distribuir la Información
 Gestionar las Expectativas de los Interesados
 Informar el Desempeño
Gestión de Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la
los Riesgos identificación, el análisis, la planificación de la respuesta a riesgos, así como su
monitoreo y control en un proyecto. Contempla:
 Planificar la Gestión de Riesgos
 Identificar los Riesgos
 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
 Planificar la Respuesta a los Riesgos
 Dar seguimiento y Controlar los Riesgos
Gestión de Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados
las que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. Contempla:
Adquisicione  Planificar las Adquisiciones
s  Efectuar las Adquisiciones
 Administrar las Adquisiciones
 Cerrar las Adquisiciones
Fuente: Elaboración propia
48
6.2. Herramientas de Gestión de Proyectos
Para el desarrollo de la tesis se usaron una serie de herramientas de gestión de
proyectos, entre las cuales tenemos:
6.2.1. Diagrama de Gantt:

Llamado también gráfico de barras, en el cual se colocan las actividades del
proyecto en el lado izquierdo y en la derecha se representa en un horizonte temporal
mediante barras la duración estimada de cada actividad.
Figura 6.4: Diagrama de Gantt
Fuente: http://i236.photobucket.com/albums/ff45/knxdt/articulos/diagrama-gantt-excel.png
6.2.2. Técnica del valor ganado (Earned Value)

Es una herramienta para el control de proyectos a través del cual se relaciona el
alcance, el costo y el tiempo en que se está desarrollando el proyecto mediante las
curvas de costo real, costo programado y valor ganado; es así que mediante algunos
indicadores como el Índice de Desempeño del Costo, el Índice de Desempeño de la
Programación, y el Valor Estimado para Completar el proyecto, podremos tener una
idea bastante clara sobre el desempeño del proyecto tanto en lo que se refiere a costos
como a programación.
49
Figura 6.5: Curvas “S” Earned Value
Fuente: http://www.liderdeproyecto.com/articulos/imagenes/earned_value_imagen_1.jpg
6.2.3. Diagrama de límites de control

Es una herramienta en la que se determinan valores de bandas con máximos y
mínimos para controlar que la calidad del producto no se salga de estos límites.
Figura 6.6: Diagrama de Límites de Control
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-estion/Image9245.gif
50
6.2.4. Análisis FODA
Es una herramienta utilizada para saber la situación en que se encuentra una
empresa en un determinado momento, la matriz de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas nos indicará las ventajas competitivas de la empresa para
dicho momento.
Figura 6.7: Análisis FODA
Fuente:http://3.bp.blogspot.com/_pJd64qnhcSQ/TNrqzWt5XGI/AAAAAAAAADA/i31ZkI-
W5jI/s1600/matriz_foda.png
6.2.5. Diagrama de flujo

Es una herramienta que nos permite esquematizar el proceso productivo del
proyecto de manera que se puede observar cómo se interrelacionan los elementos de un
mismo sistema.
Figura 6.8: Diagrama de Flujo
Fuente: Elaboración Propia
51
6.2.6. Análisis PEST
Esta herramienta ayuda a identificar los factores externos generales que afectan a
las empresas, estos factores son Políticos, Económicos, Socio-culturales, y
Tecnológicos.
6.2.7. Diagrama Causa-Efecto

También conocido como espina de pescado o fishbone, analiza las diferentes causas
sobre posibles fallas en los procesos.
Figura 6.9: Diagrama Causa- Efecto
Fuente: http://4.bp.blogspot.com/-V44UuG38N-
4/TnQKCZjUDMI/AAAAAAAAAc0/hpthxsaW0io/s1600/Diagrama%2BIshikawa.png
6.2.8. Diagrama de Pareto

Es la representación en un histograma de frecuencias de las fallas de un producto en
el que su acumulado nos revelará los principales problemas que dan origen a éstas
fallas. De aquí viene la expresión “El 80% de los problemas se origina en un 20% de las
causas.
52
Figura 6.10: Diagrama de Pareto
Fuente: http://www.synerplus.es/images/secciones/Pareto.png
6.2.9. Mejora continua (Círculo de Deming)

Es una herramienta de mejora continua de la calidad a través del cual primero se
panifica lo que se va a hacer, luego se hace, se verifica o monitorea si se esta haciendo
bien para finalmente documentar y sacar las conclusiones del ciclo para la
retroalimentación y poder proceder con la mejora continua.
Figura 6.11: Círculo de Deming
Fuente: http://www.ehu.es/Degypi/PMBOK/deming.png
53
6.2.10. Benchmarking
Es una herramienta mediante la cual comparamos nuestro producto frente a otras
características de productos, servicios o procesos con el objetivo de extraer lo mejor de
éstos para aplicarlos en nuestro sistema y aumentar nuestra competitividad.
Figura 6.12: Proceso de Benchmarking
Fuente: http://www.skf.com/cmimages/237720.gif
6.3. EPC – Engineering, Procurement And Construction (Ingeniería, Procura y

Construcción)
Es un tipo de contrato mediante el cual una sola empresa provee todos los servicios
necesarios para diseñar, desarrollar la ingeniería, concretar las adquisiciones y construir
el proyecto de acuerdo con las especificaciones del cliente.
6.3.1. Ventajas del EPC

Entre las potenciales ventajas de este sistema figuran:
 La asignación de toda la responsabilidad a una sola fuente, la entrega más rápida

del proyecto al propietario y la creación de un punto de contacto para el propietario
facilitando el control y la coordinación.
 La fijación de un costo fijo o máximo para la totalidad del proyecto, sujeto a ajustes
limitados, que protege al propietario ante las alzas de mercado y define el monto de
la inversión desde el comienzo.
54
 La certeza de que habrá pocos cambios y conflictos entre las partes, o que éstos
serán mínimos.
 Tiene una fecha de terminación fija.
 Las múltiples disputas potenciales entre el propietario y la entidad EPC pueden ser
resueltas por el equipo del proyecto (dado que existe un solo contrato).
 La entidad EPC toma la responsabilidad total de la calidad del diseño, el trabajo y
la obtención de garantías de cumplimiento (sujetas a exclusiones). La razón para
este último punto es que la entidad EPC acepta el riesgo del proyecto para el
diseño, la ingeniería y la construcción, lo cual limita que pueda culparse a otras
partes si surgen problemas.
 La creciente frustración del propietario por pedidos constantes de órdenes de
cambio, prórroga de plazos y otras cuestiones ha hecho que el concepto de una
única fuente de responsabilidad sea muy atractivo para los propietarios.
6.3.2. Desventajas del EPC

Entre las potenciales desventajas de este sistema figuran:
 La suposición de que el propietario tiene el tiempo y la capacidad necesarios para

coordinar el proceso de diseño y construcción;
 Como cada etapa del proceso debe desarrollarse en secuencia, el proceso diseño-
licitación-construcción requiere mucho tiempo entre el comienzo del diseño hasta el
comienzo de la construcción y la terminación definitiva del proyecto.
 Importante potencial de conflictos, reclamaciones y litigios entre las diferentes
partes.
6.4. Regalías
Con la privatización del sector hidrocarburos, en la década del 90, las empresas
petroleras compitieron para hacerse de las operaciones de extracción de Petro-Perú,
ofreciendo distintas regalías al Estado. En ese sentido, lotes de producción como los
ubicados en Talara (Piura) se privatizaron bajo diferentes condiciones de regalías.
Por otro lado, el Perú presentaba una situación alta de riesgo geológico, porque en
el país no se daban hallazgos importantes y las inversiones podrían ser inútiles. En ese
sentido, para motivar el interés de las empresas exploradoras, en el 2003 se
55
establecieron regalías de entre 5% y 20% a las empresas que hallaran petróleo (antes
eran hasta de 40%).
Los Hidrocarburos "in situ" son de propiedad del Estado. El derecho de propiedad
sobre los Hidrocarburos extraídos es transferido por PERUPETRO al Contratista en la
Fecha de Suscripción, conforme a lo estipulado en el Contrato y en el artículo 8º de la
Ley No. 26221, el Contratista se obliga a pagar al Estado, a través de PERUPETRO, la
regalía en efectivo en las condiciones y oportunidad establecidas en el Contrato de
Licencia.
El inicio del pago de las regalías es en la fecha de la primera medición de
Hidrocarburos en un Punto de Fiscalización de la Producción; que da lugar al pago.
6.4.1. Métodos de Determinación

El Contratista pagará la regalía en efectivo, sobre la base de los Hidrocarburos
Fiscalizados, valorizados en uno o más Puntos de Fiscalización de la Producción, bajo
un periodo de Valorización que por lo general es cada quincena de un mes calendario,
entendiéndose que la primera quincena es el período comprendido desde el primero
hasta el decimoquinto Día de dicho mes calendario, y la segunda quincena es el período
que falta para la finalización de dicho mes calendario.
El precio se expresa en Dólares Americanos por MMBtu, efectivamente pagado o
pagadero por un comprador al Contratista por el Gas Natural Fiscalizado producido en
el Área de Contrato y que también debe incluir cualquier otro concepto que se derive
directamente de las respectivas ventas de Gas Natural Fiscalizado.
En el precio no se toma en consideración la resultante de las conciliaciones de
volúmenes de Gas Natural contenidos en los respectivos contratos de compraventa, así
como el Impuesto General a las Ventas, el Impuesto Selectivo al Consumo, el Impuesto
de Promoción Municipal y/o cualquier otro impuesto al consumo.
Valor de la Producción Fiscalizada del Gas Natural es el resultado de multiplicar el
Gas Natural Fiscalizado, en términos de su contenido calórico, en millones de BTU, de
un Período de Valorización por el Precio Realizado para dicho período, precio al cual se
le habrá restado el Costo de Transporte y Almacenamiento, de ser el caso.
El cálculo de las Regalías se realiza por dos métodos:
56
6.4.1.1. Metodología por Escalas de Producción
Es el cálculo de las Regalías de la Producción Fiscalizada de Gas Natural, serán los
mismos que para los Hidrocarburos Líquidos, para lo cual se utilizará la siguiente
equivalencia: Barriles serán equivalentes al volumen de Gas Natural expresado en pies
cúbicos estándar divididos entre el factor cinco mil seiscientos veintiséis (5,626).
Los porcentajes de Regalía se calculan en base a los Niveles de Producción
Fiscalizada del Lote en MBDC (Miles de Barriles por día calendario).
Para una Producción Fiscalizada menor a 5 MBDC se aplica el porcentaje de
regalía de 5%. Para una Producción Fiscalizada mayor a 100 MBDC se aplica el
porcentaje de regalía de 20%. Para una Producción Fiscalizada que se encuentre dentro
del rango desde 5 MBDC hasta 100 MBDC, se aplica el porcentaje de regalía resultante
del cálculo efectuado por el método de interpolación lineal
6.4.1.2. Metodología por Resultado económico

Será aplicada de acuerdo a la siguiente relación:
RRE = 5% + RV
 X Y    1 
RV   t 1 t 1   1    100
 X t 1    1  FR t 1  1.15 
Donde:
RV : % t Regalía Variable
FR t-1 : Factor R t-1
X t-1: Ingresos correspondientes al período anual anterior al momento en el

cual se hace el cálculo de la Regalía Variable (%t). Comprenden los conceptos
aplicables al Factor R t-1
Y t-1: Egresos correspondientes al período anual anterior al momento en el

cual se hace el cálculo de la Regalía Variable (%t). Comprenden los conceptos
aplicables al Factor R t-1
57
Factor R t-1: Es el cociente entre los ingresos y egresos acumulados desde la
Fecha de Suscripción hasta el periodo t-1.
Donde:
Ingresos acumulados:
Acum[PFP*(PCP-CTAP)] + Acum[PFC*(PCC-CTAC)] +
Acum[PFG*(PRG-CTAG)] + Acum[PFL*(PCL-CTAL)] + Acum[OI]
PFP = Producción Fiscalizada de Petróleo.

PCP = Precio de Canasta para Petróleo.
CTAP = Costos de Transporte y Almacenamiento para Petróleo.
PFC = Producción Fiscalizada de Condensados.
PCC = Precio de Canasta para Condensados.
CTAC = Costo de Transporte y Almacenamiento para Condensados.
PFG = Producción Fiscalizada de Gas Natural.
PRG = Precio Realizado de Gas Natural.
CTAG = Costo de Transporte y Almacenamiento para Gas Natural.
PFL = Producción Fiscalizada de Líquidos del Gas Natural.
PCL = Precio de Canasta para Líquidos del Gas Natural.
CTAL = Costos de Transporte y Almacenamiento para Líquidos Del Gas
Natural.
OI = Otros ingresos.
CAPÍTULO VII. CASO DE NEGOCIO
7.1. Título del proyecto

“Diseño, construcción y puesta en marcha de gasoducto para el Transporte de Gas
desde Plataforma CX-11 hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza”.
58
7.2. Análisis del entorno - situación actual de la industria de gas en el Perú
7.2.1. Tendencia del Mercado del Gas
A raíz de la explotación de los yacimientos de Camisea el Perú empezó una
trasformación de su matriz energética fuertemente inclinada al uso del petróleo y sus
derivados, al iniciar la producción del gas, y su llegada a Lima, el país entero dio un
giro hacia este combustible con tasas de crecimiento más allá de las esperadas.
 Impacto:
El crecimiento de la demanda del gas en el Perú sobrepasó todos los pronósticos, al
punto que el gasoducto diseñado de Camisea está a tope. Esta demanda nos hace ver el
potencial de negocios que habrá en el sector. La crisis financiera de finales del 2008
modificó la demanda de gas, sin embargo, a comparación de los otros países, el Perú
tiene objetivos de crecimiento importantes.
59
7.2.2. Transformación de la Matriz Energética
Figura 7. 1: Proceso de transformación de la Energía
Fuente: OSINERGMIN
 Impacto:
Esta matriz energética nos informa el incremento de las inversiones en gas y
biocombustibles pero además debemos considerar que el Perú está en plan de
convertirse en un exportador de Petróleo para el 2012.9
9
http://osinerg.gob.pe/newweb/uploads/InformeFinalOsinergmin.
60
7.2.3. Situación actual de Industria del Gas Natural en el Perú
Figura 7. 2: Distribución por Lote de Gas en el Perú
Fuente: MINEN (Enero 2010)
7.2.4. Gas Natural - Reservas

Las reservas probadas de gas natural de Perú ascienden a 12.5 Trillones de pies
cúbicos10 (TCF) considerando los lotes 88 y 56 a cargo del Consorcio Camisea, el
reciente descubrimiento gracias a exploraciones de Repsol YPF en el Lote 57 y los
hallazgos de BPZ y Savia en la zona norte del país.11
De este monto sólo se ha consumido 0.14 TCF pues Perú recién ha iniciado su
demanda y en los próximos 20 años el consumo del mercado interno se estima será de
6.1 TCF, de acuerdo a los estimados del Ministerio de Energía y Minas (MEM).
10
http://elcomercio.pe/economia/887459/noticia-peru-tiene-reservas-gas-natural-proximos-50-anos
11
http://www.ratingspcr.com/archivos/publicaciones/SECTORIAL_PERU_HIDROCARBUROS_201006.pdf
61
En esta proyección se contempla en gas natural que utilizará el sector eléctrico, la
petroquímica, el consumo vehicular y residencial.
Tabla 7.1: Resumen de Reservas de Hidrocarburos al 31.12.2010.
Fuente: Ministerio de Energía y Minas12
Figura 7.3: Reservas de Hidrocarburos al 31.12.2010
Fuente: Ministerio de Energía y Minas

BPZ tiene certificadas en el bloque costa afuera Z-1 en la región noroeste de Perú
4,02 billones de pies cúbicos (BPC) de reservas de gas probadas, probables y posibles.
12
www.minem.gob.pe/publicacionesDownload.php?idPublicacion=378
62
Gaffney, Cline & Associates certifico que las reservas del bloque tiene un total de
133.000 millones de pies cúbicos (Mpc) de reservas probadas, 805.000Mpc de reservas
probables y 3,08Bpc de reservas posibles.
7.2.5. Aspectos Políticos

El ex presidente Alan García impulso una política de facilidades para la inversión
en el campo del Oil & Gas, donde se licitaron 19 lotes para exploración y la
adjudicación de 17 lotes.
Una política económica estable, y un ambiente jurídico favorable permitieron al
Perú mejorar su grado de inversión. El grado de inversión representa el buen perfil de
un país para las inversiones: con economía sólida y en crecimiento, con serias garantías
jurídicas y con un ambiente social propicio, en suma, un panorama estable. Existe un
detalle excepcional; para que un país goce del grado de inversión (verdaderamente
apreciado por los inversionistas), es necesario haber sido clasificada como tal por al
menos dos de las tres más importantes calificadoras de riesgo (Standard & Poor’s, Fitch
y Moody; organismos encargados de monitorear y proporcionar la calificación del grado
de inversión) del mundo.
El país ha conseguido este grado y en el nivel apreciado por los inversionistas (cosa
que hasta el momento en la región, solo lo ostentaban países como México, Chile y
Brasil). Puesto que dos de las tres más importantes calificadoras del mundo otorgaron el
grado de inversión. Primero fue la calificadora de riesgo Fitch Ratings y ahora último,
la calificadora Standard & Poor’s.
 Impacto.
Por ahora se espera que el nuevo gobierno de Ollanta Humala mantenga la misma
política que el anterior gobierno.
7.2.6. Perspectivas Futuras

 Los resultados positivos y el crecimiento de la demanda de gas natural han
motivado que el Consorcio de Camisea decida ejecutar la segunda ampliación de las
plantas de Malvinas con el objetivo de incrementar la capacidad de procesamiento de
63
GN (470 MMPCD adicionales al gas seco) y LGN (35,000 barriles adicionales por día)
con una inversión de US$ 490 millones para el 2012.
 Así, la capacidad de procesamiento de Malvinas llegaría hasta los 1,580 MMPCD
de gas seco y 120,000 barriles de LGN por día.
 Asimismo, el consorcio cuenta con un plan de inversiones en exploración en los
Lotes 56 y 88 por cerca de US$ 516.7 millones (US$ 147.7 millones en el Lote 56 y
US$ 369 millones en el Lote en Lote 88) entre los años 2010 y 2014, con la finalidad de
obtener nuevos pozos exploratorios a fin de incrementar las reservas certificadas.
 Por último, se tiene un plan de inversiones por US$635 millones en Cashiari con el
fin de obtener diez nuevos pozos, el incremento de compresión en Malvinas y la
construcción de ductos para conectar los pozos de Cashiari con Malvinas.
 Paralelamente en la actualidad empresas como Petrobras y Repsol se encuentran
explorando en la selva peruana esperándose anuncios sobre posibles reservas.
7.3. Descripción del proyecto

El proyecto consiste en la construcción de una tubería para transporte de gas, el
mismo que luego será aprovechado por la empresa BPZ como parte de su estrategia de
negocio para obtener mayores ingresos a partir de la venta del gas asociado a la
extracción petrolera de la Plataforma marina CX-11, ubicada en altamar en el sector
denominado Corvina, en la costa norte del Perú (Ver Anexo 3).
El campo Corvina se encuentra en el Área de Concesión Lote Z -1, el cual es
desarrollado y operado por BPZ Exploración y Producción S.R.L. Los 35 MMSCFD de
Gas Producido (gas no asociado y gas asociado) en CX-11 serán transportados por una
tubería de 8” x 18 Km. (16 Km Submarina y 2 Km en Tierra) a la costa para su
posterior procesamiento y venta. La plataforma CX-11 fijada en el fondo marino, se
encuentra a 10 millas (16 kilómetros) mar adentro de La Cruz en el norte del Perú. La
plataforma está a 59 metros (194 pies) de altura sobre el agua y fue instalada en 1982,
esta plataforma cuenta con una Mesa Superior, una Mesa Intermedia y un Nivel Inferior
para cabezales de pozo. En la Mesa Intermedia y Nivel Inferior se instalarán las
instalaciones de producción para procesar el gas producido.
El gas asociado producido será comprimido por la unidad de compresión existente
en el Nivel superior en CX-11 y su descarga junto con la de los pozos de Gas No
Asociado se conectará al gasoducto submarino hasta la locación de Nueva Esperanza,
64
donde se instalará una Estación de Transferencia y Custodia para su venta a la planta
Termoeléctrica Nueva Esperanza.
El proyecto comprende la etapa de diseño de Ingeniería Básica y de Detalle, las

Adquisiciones, así como la construcción del gasoducto hasta su arranque y puesta en
marcha.
7.4. Justificación del negocio

Incrementar la rentabilidad del negocio con la venta de Gas Natural No Asociado y
Asociado. Actualmente los pozos productores de Gas No Asociado se encuentran
cerrados y 10 MMSCFD de Gas Asociado producto de la separación del petróleo
producido se inyectan al subsuelo, originando que BPZ incurra en costos de operación y
mantenimiento de USD 250,000 mensuales para realizarlo; así como el costo de
oportunidad que representa el no poder venderlo, por lo tanto la propuesta de negocio se
justifica plenamente.
7.5. Metas de negocio

 Lograr ser reconocido como empresa líder de venta de gas natural en la zona Norte
del País.
 Incrementar y sostener la rentabilidad de la Empresa.
 Mantener e incrementar la participación en el mercado de comercialización de
hidrocarburos.
7.6. Objetivos del negocio
 Certificar la construcción del gasoducto bajo el código ASME B31.8 para permitir
que la empresa pueda transportar gas a buques de bandera internacional.
 La venta de Gas incrementara el margen de utilidad de la empresa hasta en un 30
%.
 Satisfacer la demanda de Gas en 58,2 MMSCFD (millones de pies cúbicos por día)
a la planta Termoeléctrica por los próximos 20 años.
 Impulsar el consumo de gas en la industria pesquera y domestica en la Región
Tumbes.
65
7.7. Competidores
Los competidores más cercanos se encuentran al sur del área de contingencia del
proyecto, aproximadamente a 200 km. de distancia, en el distrito de Talara en la Región
Piura, entre los principales tenemos los siguientes:
 SAVIA PERÚ S.A.
 PETROBRAS Energía Perú
 SAPET Development Perú Inc.
 GRAÑA Y MONTERO PETROLERA S.A.
7.8. Proveedores
Entre los principales que cuenta BPZ los cuales se pueden considerar dentro de este
proyecto, tenemos los siguientes:
 DEMEM S.A. Servicios de Metal Mecánica y Obras Civiles.- Perú.
 LATINTECNA S.A. Servicios Ingeniería, de EPC y EPCM – Perú.
 GRAÑA Y MONTERO CONSTRUCTORA S.A. Servicios de Metal Mecánica
y Obras Civiles - Perú.
 TENARIS GLOBAL SERVICES S.A. Venta de tubería para ductos. USA.
 SKANSKA DEL PERU S.A. Servicios de Ingeniería, Metal mecánica, Obras
Civiles, EPC y EPCM. – Perú.
 EXTERRAN. Venta de Equipos para la Industria Petrolera. USA.
7.9. Clientes
El cliente de este proyecto está definido y es único.
 Planta Termoeléctrica Nueva Esperanza, empresa perteneciente al consorcio de
BPZ Energy Inc.
7.10. Evaluación de alternativas para el desarrollo del proyecto

Para el desarrollo de este proyecto se realizó la evaluación de dos posibles
escenarios sobre los cuales se podría desarrollar el proyecto, estos dos escenarios se
describirán y evaluarán a continuación.
66
7.10.1. Descripción de los escenarios del proyecto
A continuación se describirán cada uno de los 2 posibles escenarios de desarrollo
del proyecto.
 Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8”

Para este primer escenario se ha considerado que el método de instalación que
utilizará BPZ para profundidades de agua de menos de de 100 metros, es el método "S"
la cual se observa en la Figura C.6.1.
Figura 7.4: Tendido de tubería submarina profundidad de agua menor a 100 m.
Fuente: B. Gun, S. Sang, J. Chacko, A. Ghalambor; Offshore Pipeline, 2005.
Este método consiste en ir uniendo tramos de tubería de 8” por 12 metros de

longitud para formar la línea regular, su unión se realiza en las diversas áreas de trabajo
de la embarcación. La embarcación puede tener varias estaciones de trabajo
dependiendo de su longitud y el diámetro de la tubería.
El proceso de tendido se inicia soldando un tapón en el extremo inicial de la línea

regular, el cual evita la entrada del agua de mar a la tubería, en el tapón se suelda un ojal
para enganchar el cable de acero y en el otro extremo del cable se coloca una ancla, la
que se lanza al fondo marino de acuerdo a la dirección inicial de la línea haciendo que la
embarcación avance, el cable es tensado y conforme se van uniendo más tramos de
tubería, la embarcación sigue avanzando a lo largo del corredor de la línea.
67
Durante el armado de la línea regular los tramos de tubería son transferidos por una
grúa del área de almacenamiento de la embarcación, a la línea de producción. Luego
pasa a un área en la cual la unión es examinada, una vez que la unión es examinada y se
aprueba, se le aplica el recubrimiento anticorrosivo. De esta forma se termina el proceso
de armado y se inicia el descenso de la línea.
 Escenario 2: Tendido por el método de arrastre y boyantes 8”.

Este tipo de instalación consiste en ir llevando la tubería flotando sobre la
superficie del mar mediante el uso de remolcadores hasta la ubicación que le
corresponde en el trazo del gasoducto.
Figura 7.5: Tendido por el método de arrastre y boyantes 8”.
Fuente: B. Gun, S. Sang, J. Chacko, A. Ghalambor; Offshore Pipeline, 2005.
Este escenario se describe como sigue:

El remolcador se posiciona a una profundidad de agua de 4.5 m. de la playa con una
distancia de jalado aproximada entre 1000 y 2000 m.
Esta instalación se realizaría de la siguiente manera:

En primer lugar se abre una trocha en tierra con dirección al remolcador donde se
instala la tubería, paralela a ella se instalan unos polines anclados cada 10 m, para que la
tubería pueda deslizarse sin dificultad durante el jalado del remolcador.
Luego, se construye la sección de la tubería en tierra y se amarra un cable de

Winche a la cabeza de la tubería para ser jalado, se posiciona el segundo remolcador y
68
ambos llevan la tubería al mar con los flotadores instalados, luego ambos remolcadores
llevan la tubería a su posición correspondiente donde con la ayuda de buzos se sacan los
flotadores y se coloca la tubería en el fondo marino, todo esto se repite hasta completar
todo el tramo del tendido y se conecte la tubería tanto a la plataforma como a la estación
en tierra.
7.10.2. Evaluación Técnica de escenarios

A continuación presentaremos las principales condicionantes y restricciones
técnicas de cada uno de los escenarios descritos previamente.
Tabla 7.2: Comparativo de evaluación técnica de escenarios.
Ítem Condicionantes Implicaciones Escenario 1 Escenario 2
Diámetro y espesor de la Rapidez en la soldadura y

1 SI SI
Tubería. manipuleo.
Capacidad de Transporte de Max. Capacidad de 52.8
2 SI SI
Gas. MMSCFD.
Presión de Trabajo de la Presión de inicio 1100
3 SI SI
Tubería Inicio y entrega. psig. y entrega 750 psig.
Compra y transporte de la No afecta a la fecha de
4 SI SI
Tubería. finalización del proyecto.
Disponibilidad de los permisos No afecta a la fecha de
5 SI SI
a tiempo. finalización del proyecto.
Tendido de la tubería Offshore Integridad de la tubería

6 SI NO
con Barcaza – 16 Km. durante el tendido.
Tendido de la tubería Onshore Integridad de la tubería

7 SI SI
– 2 Km. durante el tendido.
8 Manipuleo de la Tubería. Difícil y complicado. NO
Realizando el análisis de las Condicionantes y restricciones con las consecuentes
Implicaciones podemos concluir que la alternativa de realizar el Tendido del Gasoducto
con tubería de 8”, mediante el uso de la barcaza es el más viable, ya que no implica:
 Atraso en el tiempo de entrega para el 1er trimestre del año 2013.
 La modificación del EIA.
69
 Alto riesgo de perder tramos de la tubería durante su tendido por
manipuleo no controlado.
7.10.3. Evaluación Económica de escenarios

A continuación se realizará la evaluación económica de cada uno de los escenarios
propuestos, teniendo en cuenta sus distintos costos, inversiones y depreciaciones. Para
esto se ha considerado una tasa de descuento de 20%, esto debido al alto nivel de riesgo
de este tipo de proyectos. Además se ha considerado un porcentaje de regalías de 12%
ya que este es el porcentaje que tiene la empresa por contrato con el estado. Dentro de
esta evaluación no se está considerando el Estudio de Impacto Ambiental, ya que se está
considerando un costo hundido del proyecto. De igual manera la reserva de
contingencia no se considera dentro de esta evaluación.
Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8”

A continuación se muestra los datos con los que se ha realizado la evaluación
económica del primer escenario.
Los costos se muestran en el anexo 4 y el diagrama de flujo se muestra en el anexo
 Precio de Venta y Producción Esperada.
En la siguiente tabla se muestra la producción esperada para poder satisfacer la
demanda de la termoeléctrica Nueva Esperanza, así como el precio de venta el cual se
ha determinado de acuerdo a un promedio de los últimos 5 años, se debe de tener en
cuenta que por tratarse de una empresa privada esta es libre de determinar el precio de
venta de acuerdo a la rentabilidad que desee obtener.
Tabla 7.3: Precio de Venta y Producción Esperada de Escenario 1

Precio Ingreso Ingreso
Producción (US$ / por Ventas Anual por
Esperada(MMBTU)/Día MMBTU) (US$)/Día Ventas(US$)
35,000 1.6968 59,387.09 20,429,160

 Inversión Inicial.
A continuación se muestra el detalle de la inversión inicial para este escenario.
70
Tabla 7.4: Datos de Inversión Inicial Escenario 1
CONCEPTO IMPORTE
Equipos y materiales 6,790,000.00
Permisos 100,000.00
Ing. Básica y detalle 778,000.00
Trabajo 7,276,850.00
Consultoría 100,000.00
Transporte y desaduanaje 2,646,600.00
Gerencia contratista 2,713,717.50
Utilidades contratista 1,809,145.00
Gastos administrativos BPZ 1,200,000.00
Concurso público 5,000.00
Contingencia 3,572,896.88
TOTAL 26,992,209.38
 Depreciación
Tabla 7.5: Depreciación de activos Escenario 1

EQUIPOS
DEPRECIABLES
Monto Activos Depreciación anual
Ítem Descripción %Depreciación anual
(US$) (US$)
1 Equipos 20% 1,990,000.00 398,000.00
Tuberías, accesorios
2 20% 920,000.00
mecánicos y materiales 4,600,000.00
3 Software 100% 200,000.00 200,000.00
4 Hardware 25% 0.00 0.00
6,790,000.00 1,518,000.00
 VAN y TIR esperado.

Luego de la elaboración del diagrama de flujo de este escenario se obtuvieron los
siguientes resultados.
71
Tabla 1.6: Datos de resultados de Flujo de caja de Escenario 1
Inversión Inicial: 26,992,209
VAN ($): 25,106,204
TIR (%): 34.03%
Escenario 2: Tendido por el método de arrastre y boyantes 8”

A continuación se muestra los datos con los que se ha realizado la evaluación
económica de este escenario. Los costos se muestran en el anexo 6 y el diagrama de
flujo se muestra en el anexo 7.
 Precio de Venta y Producción Esperada.

Se va a considerar la misma producción y precio que en el escenario 1.
Tabla 7.7: Precio de Venta y Producción Esperada de Escenario 2
Producción Precio (US$ / Ingreso por Ingreso Anual

Esperada(MMBTU)/Día MMBTU) Ventas (US$)/Día por Ventas(US$)
35,000 1.6968 59,387.09 20,429,160

 Inversión Inicial.
A continuación se muestra el detalle de la inversión inicial para este escenario.
72
Tabla 7.8: Datos de Inversión Inicial Escenario 2
CONCEPTO IMPORTE
Equipos y materiales 6,790,000.00
Permisos 100,000.00
Ing. Básica y detalle 1,178,000.00
Trabajo 4,125,550.00
Consultoría 100,000.00
Transporte y desaduanaje 2,646,600.00
Gerencia contratista 2,301,022.50
Utilidades contratista 1,534,015.00
Gastos administrativos BPZ 1,200,000.00
Concurso público 5,000.00
Contingencia 3,057,028.13
TOTAL 23,037,215.63
 Depreciación.
Tabla 7.9: Depreciación de activos Escenario 2

EQUIPOS DEPRECIABLES
% Depreciación Monto Activos Depreciación
Ítem Descripción
anual (US$) anual (US$)
1 Equipos 20% 1,990,000.00 398,000.00
Tuberías, accesorios
2 20% 4,600,000.00 920,000.00
mecánicos y materiales
3 Software 100% 200,000.00 200,000.00
4 Hardware 25% 0.00 0.00
6,790,000.00 1,518,000.00
73
 VAN y TIR esperado.
Luego de la elaboración del diagrama de flujo de este escenario se obtuvieron los
siguientes resultados.
Tabla 7.10: Datos de resultados de Flujo de caja de Escenario 2

VAN ($): 31,115,344
TIR (%): 39.90%
De acuerdo a la evaluación económica realizada de los 2 escenarios propuestos se

han obtenido los siguientes resultados:
Tabla 7.11: Resultados de Evaluación económica de escenarios.
Escenarios Inversión Inicial ($): VAN ($): TIR (%):

Escenario 1 26,992,209 25,106,204 34.03%
Escenario 2 23,037,215 31,115,344 39.90%
En base a esto podemos apreciar que de acuerdo al Valor actual Neto (VAN) y a la
Tasa Interna de Retorno (TIR) el escenario 2 es el mejor escenario para la ejecución del
proyecto.
7.10.4. Análisis de riesgos de los escenarios

Para el análisis de riesgos de las posibles alternativas utilizaremos el método
cualitativo, atendiendo a la probabilidad de ocurrencia y el impacto que pueda
ocasionar. Se ha tomado una misma descripción de Riesgos para todos los escenarios, y
así poder realizar una mejor comparación entre ellos, en los casos que la Probabilidad es
“Muy Baja” y el Impacto “Muy Poco”, el riesgo no necesariamente afectaría al
escenario en evaluación.
74
Tabla 7.12: Matriz Impacto/Probabilidad para evaluación de riesgos.
Probabilidad
Muy Alta 5 10 15 20 25
Alta 4 8 12 16 20
Media 3 6 9 12 15
Baja 2 4 6 8 10
Muy Baja 1 2 3 4 5
Impacto Muy Poco Poco Grave Alto Muy Alto
 Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8”
Tabla 7.13: Evaluación de Riesgos escenario 1.

Ítem Descripción del Impacto Grado de Acción Correctiva
Probabilidad
riesgo Impacto
1 Falta de Presión en Muy 1 Supervisar el proceso
Muy Baja
la cabeza de pozos Poco
2 Deficiente Poco 4 Utilizar aparejos de
manipulación de la Baja maniobra para mantener
tubería la tubería estable
3 Modificación del Muy 1 Mantener el EIA
Estudio de Impacto Muy Baja Poco
Ambiental
4 Lentitud en el Poco 2 Supervisar el proceso
Muy Baja
tendido
5 Desviación en los Poco 4 Supervisar los
Baja
Costos gastos
6 Falta de Capacidad Muy 1 Instalar otra tubería
para atender al Muy baja Poco de 6”
cliente
7 Tubería desalineada Muy 2 Supervisar el proceso
Baja
Poco
Total Riesgo : 15
75
 Escenario 2: Tendido por método de arrastre y boyantes 8
Tabla 7.14: Evaluación de Riesgos escenario 2.

Ítem Descripción del Probabilidad Impacto Grado de Acción Correctiva
riesgo Impacto
1 Falta de Presión en Muy Baja Muy 1 Supervisar el proceso
la cabeza de pozos Poco
2 Deficiente Muy Alta Muy 25 Utilizar aparejos de
manipulación de la Alto maniobra para mantener
tubería la tubería estable
3 Modificación del Media Muy 15 Modificar el EIA con un
Estudio de Impacto Alto Programa de manejo
Ambiental Ambiental (PMA)
4 Lentitud en el Alta Alto 16 Supervisar el proceso
tendido
5 Desviación en los Baja Poc 4 Supervisar los gastos
Costos o
6 Falta de Capacidad Muy baja Muy 1 Instalar otra tubería de 6”
para atender al Poco
cliente
7 Tubería desalineada Muy Alta Muy 25 Supervisar el proceso
Alto
Total Riesgo : 87
Evaluando las tres alternativas mediante el Análisis de Riesgos por el método

cualitativo, con la misma descripción de riesgo tenemos lo siguiente:
Tabla 7.15: Resumen de Evaluación de Riesgos.

Alternativa Descripción Grado de
Impacto
1 Tendido con Barcaza método “S”- 8” 15
2 Tendido por el método de Arrastre y Boyantes – 87
8”
76
Por lo tanto la mejor alternativa sería el escenario Nº 1 es la que presenta un grado
de impacto menor ante el Análisis de Riesgos presentado en cada uno de los escenarios
propuestos.
Tabla 7.16: Resumen Comparativo Entre Alternativas por cada criterio de evaluación
Descripción Escenario 1 Escenario 2
Alcance 9 4
Costo 5 9
Tiempo 9 1
Calidad 9 5
Riesgo 9 2
TOTAL 41 21
Comparando las dos alternativas en Alcance, Costo, Tiempo, Calidad y Riesgo, la

opción del escenario 1 es la que tiene mayor puntuación y por lo tanto la elegida.
Tabla 7.17: Resultados finales de evaluación de alternativas

Escenario Descripción Grado de
Impacto
1 Tendido con Barcaza método “S”- 8” 15
2 Tendido por el método de Arrastre y Boyantes – 8” 87
7.11. Justificación del escenario elegido

En base a las evaluaciones realizadas y a los principales factores de evaluación de
proyectos tales como la calidad, tiempo y costos del proyecto así como con los recursos
con los que se cuenta.
Si se evalúan estos escenarios en base al “Tiempo de implementación” del

proyecto, el escenario 1 toma menor tiempo de ejecución que el escenario 2 debido a la
mayor complejidad de su implementación, en base a esto el escenario 1 es el más
factibles. Se debe de tener en cuenta que el tiempo de implementación del proyecto es
un factor crítico de éxito del proyecto ya que por cada día de demora del proyecto esto
77
significa un alto costo de oportunidad ya que se deja de percibir un considerable ingreso
para la empresa.
De igual manera si se realiza la evaluación en base a la “Calidad del gasoducto”, al

ser este un factor crítico de éxito del proyecto y de gran importancia, los dos escenarios
cumplen con este aspecto, pero al tener un mayor riesgo de implementación el escenario
2, puede significar que esta calidad se vea afectada en mayor manera que el escenario 1.
Tal como se vio en la evaluación económica el escenario 2 representan una mejor

alternativa ya que nos presentan una menor inversión inicial, una mayor TIR así como
un mejor VAN que el escenario 1.
Si realizamos la comparación en base a la organización y gestión del proyecto, el

escenario 2 al presentar un mayor nivel de riesgo en la construcción necesitara un mayor
grado de organización así como de gestión de estos riesgos.
En base a las evaluaciones realizadas se ha determinado que si bien

económicamente la mejor alternativa es el escenario 2 de acuerdo a su VAN y a su TIR
respectivo, pero nos representa un mayor nivel de riesgo lo cual puede significar atrasos
y por lo tanto no poder cumplir con el objetivo de llegar dentro del plazo de entrega que
es el 1er trimestre del año 2013.
Por consiguiente, se elige el escenario número 1 “Tendido con Barcaza Método “S”
– 8”, ya que el nivel de riesgo es menor con respecto a la opción 2, así como su
factibilidad técnica cumple con los requerimientos esperados, de igual manera su
evaluación económicas nos muestra un VAN y TIR muy aceptable con respecto a la otra
opción, así como un menor tiempo de construcción lo cual representa no presentar un
costo de oportunidad.
Una vez seleccionado el escenario número 1 como el escenario sobre el que se va a

desarrollar el proyecto y luego de valorizar el plan de respuesta al riesgo, se va a
realizar una segunda evaluación económica para volver a evaluar la rentabilidad del
proyecto.
78
7.12. Evaluación económica del escenario elegido con Reserva de contingencia de
acuerdo al plan de riesgos
Una vez seleccionado el escenario número 1 como el escenario sobre el que se va a
desarrollar el proyecto y luego de valorizar el plan de respuesta al riesgo del plan de
riesgos, se va a realizar una segunda evaluación económica para volver a evaluar la
rentabilidad del proyecto.
Los datos de entrada son los mismos que los del escenario 1 el cual fue el elegido,
los cuales ya fueron descritos anteriormente en la evaluación de escenarios, el único
dato que varía es el porcentaje de contingencia, el cual es ahora el 28% del costo
estimado, este monto es: 6’669,408, se va a considerar este monto dentro de esta
evaluación para obtener un VAN y TIR mucho más real que la evaluación realizada
inicialmente.
Los costos de esta evaluación se muestran en el anexo 8 y el diagrama de flujo en el
anexo 9, sus resultados son los siguientes:
 VAN y TIR:
Tabla 7.18: Datos de resultados de Flujo de caja de Escenario 1, con plan de respuesta al riesgo
valorizado.
VAN ($): 22,009,693
TIR (%): 31.31%
En base a estos resultados podemos apreciar que aun considerando la valorización

del plan de respuestas al riesgo el proyecto sigue siendo rentable para la organización.
79
CAPÍTULO VIII. EMPRESA DE PROYECTO
8.1. Descripción de la empresa del proyecto
8.1.1. Nombre, Objetivo del Negocio, Actividad , Sector

a) Nombre: BPZ Exploración y Producción S.R.L.
b) Objetivo del Negocio: Realizar actividades comerciales o industriales
correspondientes o relacionadas con la Exploración, Explotación, Refinación,
Transporte, Almacenamiento, Distribución y Comercialización de hidrocarburos, sus
derivados y productos.
c) Actividad y Sector: Exploración, Explotación, Producción, Transporte,
Refinación, Procesamiento, Transformación y Comercialización de Hidrocarburos,
perteneciente al Sector de Energía y Minas.
8.1.2. Ámbito de la Empresa:

Nacional.
8.1.3. Tipo de Sociedad:

Es una Sociedad de Responsabilidad Limitada, en la cual el capital está dividido en
participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser incorporadas en
títulos valores, ni denominarse acciones. Los socios no pueden exceder de 20 y no
responden personalmente por las obligaciones sociales.
8.1.4. Relación empresa cliente/proveedor (clientes y proveedores de la empresa)

a) Cliente:
Petróleos del Perú, empresa estatal que compra la producción de petróleo a BPZ
para su refinación en Talara. La relación con nuestro cliente es mediante contrato de
venta de petróleo a precio internacional.
El criterio de selección se fundamentalmente en que la refinería de Talara es la que
está más cerca a nuestra operación.
b) Proveedores:
80
Los proveedores generalmente de servicios son nacionales y los proveedores de
materiales y equipos son de origen extranjero.
Los criterios que se suelen tener en cuenta, por orden de importancia, son:
 Calidad del producto.
 Precio, teniendo en cuenta la calidad.
 Calidad del servicio, asistencia técnica, servicio post-venta. Muy importante en
maquinaria, equipos industriales y de oficina.
 Plazos de entrega, en muchos casos es importante que la entrega sea rápida,
porque está directamente relacionada con la producción y el costo del lucro cesante es
mayor.
 Otros criterios: prestigio de la marca y el producto.
8.2. Estructura de la empresa del proyecto, cultura y estilo de gestión

8.2.1. Estructura Física y Descripción: Oficinas, Delegaciones, Producción,
Almacenes y Diagrama
La Empresa cuenta con 2 sedes: la oficina principal ubicada en Lima en una zona
empresarial del distrito de Surco y la oficina operativa ubicada en la ciudad de Zorritos,
región Tumbes en el norte del Perú.
La oficina principal es de un área de 800 m2 consta de una recepción, sala de

reuniones, directorio y oficinas administrativas, técnicas y de gerencia.
La oficina operativa en Zorritos consta de diversos locales, el principal se ubica en

un local alquilado de 4 pisos donde funcionan los departamentos de ingeniería,
logística, administración. En el puerto se tiene una oficina para embarques y un terreno
destinado a almacenes.
8.2.2. Organigrama Jerárquico/Funcional: Detalle de las Áreas que participan y son

afectadas por el proyecto.
81
a) Organigrama General:
Figura 8.1: Organigrama BPZ
ORGANIZACION - BPZ
GERENTE GENERAL ASISTENTE

ADMINISTRATIVO
Rafael Zoeger Milagros Plaza
VP Legal Sub – Gerente

VP de Operaciones
Claudia Noriega General
Cesar Ortega
Reynaldo Llosa
Responsabilidad
Legal E&P Operations
Social
RRHH & Ingeniería y

Cumplimiento
Administración Proyectos
Finanzas &
Contabilidad
ISO
Gerenciamiento de QHSE
la Calidad
IT Adquisiciones
82
8.2.3. Diagrama "Funcional/Procesos más importantes del Sistema Actual”: Situar
el Proyecto.
A continuación se muestran los procesos más importantes que se desarrollan
dentro de la empresa, dentro de los cuales tenemos los siguientes:
a) Generación de RQ y Órdenes de Compra:
Este diagrama se puede apreciar en el anexo 10.
8.2.4. Comunicación Interna en la Empresa:

La comunicación interna en la empresa es esencialmente vertical, ya que se trata
de una organización funcional, con niveles de jerarquía claramente diferenciados, en
cada nivel la comunicación entre pares es horizontal y fluida.
Si bien la comunicación es claramente vertical esto no se opone a que dentro de la

empresa en general el ambiente sea de colaboración y camaradería.
Dentro de la empresa se manejan 2 tipos de formas de comunicación, la que se

denomina Formal (escrita) e Informal (escrita o hablada).
En el siguiente cuadro presentamos un esquema de los 2 tipos:
Figura 8.2: Comunicación Interna

COMUNICACIÓN INTERNA
FORMAL ESCRITA DIRIGIDA A

CARTAS
MEMOS SPONSOR, DIRECTOR DE PROYECTO,
INFORMES GERENTE, LIDERES DE AREA, TODO
REPORTES PERSONAL
ACTAS DE REUNION
INFORMAL ESCRITA DIRIGIDA A

MAILS
BOLETINES TODO PERSONAL DE ORGANIZACIÓN
83
8.2.5. Sistema de Planificación y Control de Gestión: Formal/Informal
El sistema de Planificación y control de gestión de BPZ se realiza para cada
proyecto, verificando a la vez que se alinean con los objetivos planteados por la
empresa. Esto es realizado por el equipo del área de control y seguimiento para cada
proyecto, a su vez es verificado por el Gerente del área de control y seguimiento y
aprobado por el Gerente asignado de cada proyecto. Este sistema posteriormente es
integrado al proyecto una vez aprobado por el cliente. En este sistema de planificación
y control es que se determinan los procedimientos de control y reportes a ser
utilizados en cada proyecto, manteniendo la consistencia con la organización. El
sistema asegura que los datos originados en cada proyecto sean fácilmente
incorporados dentro de un programa global para la organización y con lo cual se hace
más fácil la planificación, presupuesto, control y medición para proyectos futuros.
8.3. Plan estratégico de la empresa del proyecto

8.3.1. Misión y Visión, y Valores
a) Misión:
Somos una compañía de energía integrada dedicada a la exploración, producción
y desarrollo de reservas de petróleo y gas ignorados y sub-utilizados, así como al
desarrollo de proyectos de energía eléctrica, utilizando tecnología de punta de una
manera rentable y segura para nuestro personal y el medio ambiente.
b) Visión:
Ser la mayor productora de Hidrocarburos en el Noroeste del Perú y la preferida
de nuestros clientes, que observa las prácticas de protección del medio ambiente,
seguridad en sus operaciones y la responsabilidad social empresarial, estableciendo
una presencia de liderazgo en los proyectos de energía en América del Sur por medio
de una organización corporativa responsable, comprometida y dedicada.
Nos sentimos orgullosos del compromiso y responsabilidades que hemos asumido

con las comunidades, el medio ambiente y los estándares de seguridad locales e
internacionales.
84
c) Valores:
Los valores son los recursos con los que contamos cuando se nos pide tomar
decisiones. Cada día, cada uno de nosotros elige opciones y toma decisiones que
afectan directamente la manera en que percibimos unos a otros, así como la manera en
que nuestros clientes y comunidades nos perciben a nosotros. Nuestros valores forman
la base de nuestro comportamiento ético. Éstos nos dan la confianza de que todos
estamos utilizando los mismos principios que nos ayudan en la toma de decisiones, a
lo largo de nuestra organización global. Los valores primordiales de BPZ son:
 Integridad y Honestidad: Creemos en hacer lo correcto y honrar nuestros

compromisos.
Promovemos una coherencia rigurosa entre nuestras prácticas corporativas y
nuestros valores. Mantenemos un comportamiento alineado con la integridad moral y
honestidad, promoviendo seguridad y confianza en todas nuestras actividades y
relaciones en torno a BPZ. También motivamos a otros a aspirar a altos estándares
éticos y practicar una cultura ética.
 Respeto: Tratamos a los demás como queremos que nos traten a nosotros,
reconociendo que nuestro éxito depende del compromiso, capacidad y diversidad de
nuestra gente.
Nosotros respetamos y valoramos a nuestra gente, la diversidad de talentos,
perspectivas y experiencias, y también respetamos a aquellos con los que
interactuamos fuera de nuestra organización. Promovemos el desarrollo de nuestra
gente y reconocemos su desempeño.
 Apertura: Promovemos la comunicación abierta y transparente. Aplicamos
normas de revelación completa, justa, exacta, oportuna y comprensible de los
informes y documentos que se presentan o someten a la Comisión de Bolsa y Valores
(SEC), así como en otras comunicaciones públicas. Estamos disponibles para abordar
problemas, situaciones de preocupación, o para recibir sugerencias. Estamos abiertos a
nuevas ideas de nuestros compañeros de trabajo, clientes y otros grupos de interés, a
medida que exploramos maneras de hacer crecer nuestro negocio y mejorarlo.
 Responsabilidad Social para el Desarrollo: Somos una empresa socialmente
responsable que realiza sus operaciones en armonía con las comunidades aledañas y
con el medio ambiente. Colaboramos permanentemente con proyectos especialmente
85
relacionados con el cuidado y la educación de los niños y proyectos de desarrollo
sostenible local.
 Seguridad y medio ambiente: Somos una empresa comprometida en

promover un ambiente de trabajo seguro y saludable. Empleamos nuestro máximo
esfuerzo por prevenir y eliminar incidentes y accidentes relacionados con el medio
ambiente al acatar todas las leyes y regulaciones pertinentes a la salud, la seguridad y
el medio ambiente.
Estos valores deben aplicarse todos los días en la conducción de nuestro negocio.
Nuestras Prácticas Comerciales, contenidas en este Código, proporcionan un resumen
de las principales áreas legales que afectan a la Compañía y a ciertas políticas de la
misma. El Código pretende incrementar la conciencia sobre los problemas éticos y
legales que puedan surgir durante el desempeño de nuestras labores.
8.3.2. Metas del Negocio a Corto, Medio y Largo Plazo

A corto Plazo: 2011 al 2012
a) Realizar servicios de pozos en plataformas CX-11 y Z1-8A.
b) Realizar la adquisición, procesamiento e interpretación de estudio de sísmica en
3-D en el lote Z1 Offshore.
c) Instalar equipos de Re-inyección de agua y gas en plataforma Z1-8A.
d) Realizar la adquisición, procesamiento e interpretación de estudio de sísmica 2-D
y 3-D en el lotes XIX y XXIII Onshore
e) Mantener los gastos y costos fijos de producción dentro del presupuesto anual
asignado.
A mediano Plazo: 2013 al 2016
a) Construcción, instalación de las plataformas CX-15 y CX-14 en el Campo de
Corvina.
b) Perforación de 40 pozos en las plataformas CX-15 y CX-14.
c) Construcción, instalación y puesta en marcha de líneas submarinas entre las
plataformas CX-15, CX14 y CX-11, para el transporte de gas y petróleo.
d) Construcción, instalación y puesta en marcha de un Gasoducto submarino entre la
plataforma CX-11 y la Termoeléctrica de Nueva Esperanza, para el transporte de
venta y gas.
86
A Largo Plazo: 2016 al 2026
a) Construcción, instalación y puesta en marcha de un Gasoducto en la costa
peruana entre las ciudades de Zorritos, Talara, Paita, Piura, Bayovar, Chiclayo,
Trujillo y Chimbote; para el transporte y venta gas.
b) Construcción, instalación de las plataformas AX-1, AX-2 y AX-3 en el Campo de
Albacora.
c) Construcción, instalación de las plataformas DX-1 y DX-2 en el Campo de
Delfín.
d) Construcción, instalación de una plataforma en el Campo Mero.
e) Construcción, instalación y puesta en marcha de líneas submarinas entre las
plataformas de los campos de Albacora, Delfín y Mero, para el transporte de gas y
petróleo.
8.3.3. Diagrama FODA (SWOT) de la empresa

Fortalezas:
 Posee prestigio nacional e Internacional.
 Tener como inversionista principal al Banco Mundial IFC.
 Conocimiento sobre la base de información de más de 40 años de los campos
petrolíferos de la zona.
 Personal directivo nacional y extranjero altamente capacitado.
 Excelente equipamiento para comunicaciones entre todas las áreas.
Oportunidades:
 Crecimiento y reconocimiento de la empresa a nivel nacional e internacional.
 Posibilidad de crecimiento y ejecución de proyectos similares.
 Incremento del consumo de energía en el desarrollo del país.
 El Perú como importador de Petróleo.
Debilidades:
 Falta de automatización de la producción offshore.
 Baja comunicación interpersonal: horizontal y/o vertical
 Falta de áreas que impulsen proyectos integrales
 Falta de un programa de capacitación constante e integral con base al perfil de
desarrollo del personal y sus funciones.
87
 Falta de respuestas rápidas ante siniestros de contaminación ambiental en el mar.
 Presupuesto insuficiente para operación, crecimiento y modernización.
 Falta una propuesta de retribuciones al personal, coherente y consistente con la
preparación y experiencia.
 Falta de manuales de organización y procedimientos.
Amenazas:
 Falta de aceptación de la Empresa en el mercado por un producto fuera de los
estándares internacionales.
 Posibilidad de problemas internos y externos por un mal plan de comunicación.
 Aparición de otras empresas que vengan a operar en el zócalo continental por
encima de los 400 pies de profundidad.
 Desarrollo de nuevas fuentes de energía de uso masivo.
 Que surja una empresa que produzca y comercialice el gas a todo nivel: Industrial
y doméstico en el norte del país.
 Posibilidad de contaminación ambiental.
 Cambio de políticas del gobierno con respecto a empresas con capitales
extranjeros.
 Que OSINERGNIN ponga una multa o pare las operaciones por incumplimiento
de la normativa nacional.
 Falta de Know-How en la Industria Offshore - Capacitación y entrenamiento.
88
8.4. Sistema de gestión de proyectos en la empresa del proyecto
Actualmente la empresa se encuentra implementando la Metodología de
Dirección de Proyectos – enfocada sobre el PMI para los tipos de proyectos que
administra la Unidad de Proyectos de la Empresa “BPZ”.
 Identificación y clasificación de los proyectos que administra la Unidad de

Proyectos de la Empresa “BPZ”.
 Inclusión de plantillas y formatos estándar para el despliegue según los tipos de
proyectos identificados.
 Creación de una Política y Procedimientos para una adecuada Gestión del
Conocimiento de los activos de procesos de Dirección de Proyectos para los tipos
de proyectos que administra la Unidad de Proyectos de la Empresa “BPZ”.
 Facilitar las pautas necesarias para la indexación de los documentos de Dirección
de Proyectos.
 Apoyar en determinar y documentar los roles y responsabilidades de la
Organización de Dirección de Proyectos de la Empresa “BPZ.
 Implementación de Métricas de Proyectos (para el seguimiento de los proyectos).
 Definir y documentar los criterios que permitan una apropiada Clasificación y
priorización de los entregables y productos de trabajo de Dirección de Proyectos
(Gestión).
 Apoyar en determinar y documentar los roles y responsabilidades de la
Organización de Dirección de Proyectos de la Empresa “BPZ”.
8.5. Selección del proyecto en la empresa del proyecto: razones y puntos fuertes.
Para poder llegar a cumplir su Visión de llegar a ser la mayor productora de
Hidrocarburos en el Noroeste del Perú, la empresa BPZ ha decidido realizar una serie
de proyectos que permitan a la empresa un mayor aprovechamiento del hidrocarburo
dentro de las plataformas que tienen en alta mar, es por este motivo que nace el
proyecto del Gasoducto el cual va a permitir a la empresa aprovechar el gas que se
obtiene como parte del proceso de explotación de petróleo en la plataforma CX-11,
actualmente este gas se obtiene del proceso de explotación de petróleo y debido a que
no existe un medio de transporte para este gas entonces se tiene que volver a inyectar
este gas dentro del mismo poso, también parte de este está siendo enviado a la
89
atmósfera lo cual puede ser observado por las entidades fiscalizadoras
gubernamentales tal como OSINERGMIN.
Es por este motivo que este proyecto adquiere relevancia ya que una vez
implementado se podrá aprovechar este gas actualmente desperdiciado y mediante el
gasoducto a construir será transportado a una planta termoeléctrica donde se
convertirá en energía eléctrica la cual será luego vendida a la red de energía del norte
del país, esto significa un alto ingreso económico para la empresa.
CAPÍTULO IX. INICIO DEL PROYECTO

9.1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (PROJECT CHARTER)
9.1.1. Fechas del Proyecto, Título, descripción y antecedentes del proyecto
Fecha de Inicio del Proyecto: 18 de noviembre del 2010
Fecha de Inicio de Ejecución del Proyecto: 18 de abril del 2011.
Fecha de Fin del Proyecto: 19 de mayo del 2013
Título del proyecto
Diseño, Construcción y Puesta en Marcha de Gasoducto para el Transporte de
Gas desde Plataforma CX-11 hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza.
Descripción del Proyecto
El proyecto consiste en la construcción de una tubería para transporte de gas, el
mismo que luego será aprovechado por BPZ como parte de su estrategia de negocio
para obtener mayores ingresos a partir de la venta del gas asociado a la extracción
petrolera de la Plataforma marina CX-11, ubicada en altamar en el sector denominado
Corvina, en la costa norte del Perú.
El campo Corvina se encuentra en el Área de Concesión Lote Z -1, el cual es
desarrollado y operado por BPZ, los 35 MMSCFD de Gas Producido (gas no asociado
y gas asociado) en CX-11 serán transportados por una tubería de 18 Km. (16 Km
Submarina y 2 Km en Tierra) a la costa para su posterior procesamiento y venta. La
plataforma CX-11 fijada en el fondo marino, se encuentra a 10 millas (16 kilómetros)
mar adentro de La Cruz en el norte del Perú. La plataforma está a 59 metros (194 pies)
de altura sobre el agua y fue instalada en 1982, esta plataforma cuenta con una Mesa
Superior, una Mesa Intermedia y un Nivel Inferior para cabezales de pozo. En la Mesa
90
Intermedia y Nivel Inferior se instalarán las instalaciones de producción para procesar
el gas producido. El gas asociado producido será comprimido por la unidad de
compresión existente en el Nivel superior en CX-11 y su descarga junto con la de los
pozos de Gas No Asociado se conectará al gasoducto submarino hasta la locación de
Nueva Esperanza, donde se instalará una Estación de Transferencia y Custodia para su
venta a la planta Termoeléctrica Nueva Esperanza.
El proyecto comprende la etapa de diseño de Ingeniería Básica y de Detalle, así

como la construcción de la tubería ya mencionada hasta su puesta en marcha.
Antecedentes del Proyecto

BPZ es una Sociedad, dedicada a la Exploración, Explotación, Producción,
Transporte, Refinación, Procesamiento, Transformación y Comercialización de
Hidrocarburos, perteneciente al Sector de Energía y Minas. Con fecha 02 de febrero
de 2005, el estado aprueba la cesión de posición contractual la Licencia para el inicio
de la Exploración y Explotación del Lote Z-1 frente a las costas de la Región Tumbes.
Actualmente BPZ posee dos plataformas productoras instaladas en el Zócalo

continental, cuya producción diaria de petróleo es 5,000 barriles y la de gas asciende a
12.5 millones de pies cúbicos, aportando con el 6 % de la producción total de petróleo
en el país; el gas es re-inyectado y no genera valor, por lo tanto no es considerado en
las estadísticas del estado.
Para poder llegar a cumplir su Visión de llegar a ser la mayor productora de

Hidrocarburos en el Noroeste del Perú, la empresa BPZ ha decidido realizar una serie
de proyectos que permitan a la empresa un mayor aprovechamiento del hidrocarburo
dentro de las plataformas que tienen en alta mar, por este motivo es que nace el
proyecto: “Diseño, Construcción y Puesta en Marcha de Gasoducto para el Transporte
de Gas desde Plataforma CX-11 hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza” el cual va a
permitir a la empresa aprovechar el gas que se obtiene como parte del proceso de
explotación transportándolo hacia tierra para su aprovechamiento, es por este motivo
que este proyecto adquiere relevancia ya que una vez implementado se podrá
aprovechar el gas para su venta a la planta termoeléctrica donde se transformara en
energía eléctrica.
91
9.1.2. Propósito y Justificación del proyecto
La plataforma CX-11 actualmente se encuentra en operación haciendo trabajos de
extracción de petróleo. Al extraer el petróleo de dicha plataforma, el gas asociado
producido es inyectado a un pozo para su disposición final por exigencia de la
legislación peruana, además existen dos pozos productores de gas no asociado que en
la actualidad nos son explotados. La construcción del gasoducto permitirá el
transporte de gas asociado y no asociado a su vez que:
 Vender el Gas Asociado y dejar de inyectar 10 MMSCFD, el cual no genera

ningún benéfico en la actualidad.
 Eliminación de los costos de operación y mantenimiento por la inyección de gas
asociado.
 Abrir los pozos de gas No Asociado (25-50 MMSCFD) para la generación de
ingresos por su venta.
 Generar desarrollo sostenible para la población del distrito de Zorritos.
 El uso de gas natural como combustible, además de brindar ventajas económicas
importantes, es una fuente de energía limpia y favorable para el medio ambiente
comparado con los combustibles refinados y pesados.
9.1.3. Metas y Objetivos

9.1.3.1. Metas del negocio
 Lograr ser reconocido como empresa líder de venta de gas natural en la zona
Norte del País.
 Incrementar y sostener la rentabilidad de la Empresa.
 Mantener e incrementar la participación en el mercado de comercialización de
hidrocarburos.
9.1.3.2. Objetivos del negocio
 Certificar la construcción del gasoducto bajo el código ASME B31.8 para
permitir que la empresa pueda transportar gas a buques de bandera internacional.
 La venta de gas incrementara el margen de utilidad de la empresa hasta en un
30%.
 Satisfacer la demanda de Gas en 58,2 MMSCFD (millones de pies cúbicos por
día) a la planta Termoeléctrica por los próximos 20 años.
92
 Impulsar el consumo de gas en la industria pesquera y doméstica en la Región
Tumbes.
9.1.3.3. Metas del proyecto

 Construir el gasoducto de acuerdo a los diseños establecidos en la Ingeniería
básica y de Detalle.
 Que el gasoducto transportare en forma eficiente y segura el Gas Natural desde la
Plataforma CX-11 hasta la planta de fiscalización para su venta.
 Tener como aliado a la población, proveedores y gobiernos locales durante la
ejecución del proyecto.
9.1.3.4. Objetivos del proyecto

 Culminar el Proyecto con cero accidentes y daños a la propiedad. Asegurar que el
proyecto se ejecute con el cuidado necesario para prevenir la ocurrencia de los
eventos que causen o tengan el potencial de ocasionar lesiones personales o daño
a la propiedad
 Asegurar que el impacto de la ejecución del proyecto a su entorno, permanezca
dentro de los límites establecidos por los estándares nacionales e internacionales,
 Cumplir con los criterios de Calidad Específicos de los equipos y materiales a
entregar en el Producto.
 Cumplir con las fechas de entrega específicas, tanto para la finalización completa
del proyecto como para los Hitos intermedios.
 Cumplir con los límites de costo planificado.
 Incorporar mano de obra no calificada del área de contingencia del proyecto
durante la ejecución de la obra.
9.1.4. Stakeholders del proyecto

9.1.4.1. Stakeholders Internos:
 Sponsor.
 Director Proyecto.
 Gerente Proyecto.
 Líderes (QSHE/ Ingeniería/ Legal/ Logística/ Responsabilidad Social/
Marina).
93
 Accionistas de la empresa.
9.1.4.2. Stakeholders Externos:

 Proveedores.
 Asesores externos.
 Auditores externos.
 Entidades del Estado.
 Población beneficiada Nueva Esperanza.
 Medios de Prensa.
 Asesores (Ingenieros, Administrativos, Técnicos).
 Sub Contratistas.
9.1.5. Requisitos de alto nivel

Requisitos de alto nivel: Entre los requisitos de alto nivel, tenemos los siguientes:
 La construcción del gasoducto y puesta en marcha debe ser finalizada antes de

terminar las obras de construcción de la Planta Termoeléctrica de Nueva
Esperanza.
 Todos los trabajos deberán cumplir con los estándares de normas nacionales e
internacionales.
 El costo total del proyecto deberá estar dentro de lo presupuestado en el presente
alcance.
9.1.6. Enfoque y estrategia inicial del Proyecto

Nuestro proyecto se enfoca en lograr el éxito del mismo durante las etapas de
diseño, construcción, tendido y puesta en marcha del gasoducto, cumpliendo con los
códigos internacionales ASME y bajo el enfoque PMI.
Este proyecto se considera estratégico debido a que el éxito obtenido al concluir
el Proyecto generará una oportunidad para la Empresa de captar nuevos inversionistas
y su introducción al mercado internacional.
Con la realización de este proyecto la empresa ingresará al mercado de venta de
gas, con lo que se generarán nuevas oportunidades para el desarrollo de futuros
proyectos de similares características en este sector.
94
9.1.7. Análisis SWOT aplicado al proyecto mediante análisis PREN.
Tabla 9.1: Matriz Análisis SWOT/PREN
ANÁLISIS SWOT ANÁLISIS PREN

Debilidades Fortalezas Reducir Debilidades Mejorar Fortalezas
1. Bajo nivel de 1. Prestigio 1. Mejorar los canales 1. Lograr un Proyecto
comunicación al Internacional de de comunicación exitoso para reforzar el
interior del equipo BPZ y apoyo de la aplicando el Plan de Prestigio ya
designado BPZ y casa matriz en USA, Comunicación para reconocido.
Contratista apoyo financiero al evitar problemas en el
Proyecto. Proyecto
2. Poca experiencia 2. Conocimiento y 2. Programa de 2. Ampliar la base de
del personal en relaciones con capacitación de datos de Proveedores
Proyectos de gas. proveedores del personal como Objetivo en la especialidad de
rubro de para mejorar gas para facilitar
Hidrocarburos experiencia logística del Proyecto.
3. Falta de manuales 3. Instalaciones 3. Mejorar recolección 3. Continuar con el

de Procedimientos y adecuadas para de data, formatos, mantenimiento de los
Estándares para almacenes y protocolos para activos ayudará a un
obras de Gas oficinas en la zona elaborar manual de buen desarrollo de
similares. norte Proyectos de Gas y Proyecto.
mejorar la gestión del
Proyecto.
Potenciar
Amenazas Oportunidades Anular Amenazas oportunidades
1. Cambio de 1. Formación de 1. Mantener 1. Mantener la
políticas de Estado Staff en Gestión de información oportuna motivación del personal
con respecto a Proyectos tipo EPC. sobre normas y para que redunde en un
empresas inversoras legislación del Estado adecuado control de
extranjeras no hagan que puedan afectar el Gestión del Proyecto.
rentable el proyecto. Proyecto.
2. Traspase de 2. Posibilidad de 2. Mantener una buena 2. Fomentar la
personal de staff de nuevos negocios de política salarial y de interrelación de los
Ingeniería a otras hidrocarburos para beneficios al personal altos directivos del
empresas del medio generar nuevos Proyecto con empresas
Proyectos similares
3. Dificultad para 3. Aplicar nuevas 3. Asegurar nivel de 3. Documentar las
tendido de tubería técnicas y Contratista verificando lecciones aprendidas
marina puede procedimientos de experiencia en obras del proyecto.
generar retrasos al control de calidad a similares.
Proyecto gasoductos
Fuente: Elaboración propia.
95
9.1.8. Especificaciones: alcances y entregables
9.1.8.1. Alcance del proyecto
a) Incluido:
 Gestión de permisos con la DICAPI, DGAAE y DGH.
 Gestión de licencia y permisos otorgados por la Municipalidad Distrital de
Zorritos y Gobierno Regional de Tumbes.
 Contratación, Gestión y Control de contratistas.
 Gestión de seguridad y medio ambiente durante la ejecución de las Obras.
 Coordinación, las obras incluido supervisión, control, seguimiento y gestión
integral del cierre.
 Diseño de la ingeniería básica y de detalle del gasoducto.
 Completar la conexión de los Pozos 14XD, 16XD y 21XD.
 La instalación de un Scrubber.
 La instalación de dos tuberías entre la Plataforma CX-11 y la Planta
Termoeléctrica de Nueva Esperanza.
 La instalación de una Estación de Fiscalización de Transferencia y Custodia
en Nueva Esperanza.
 La instalación de un Lanzador y Receptor de Limpia Tubos al inicio y final
del gasoducto.
 La instalación de un sistema SCADA.
 La capacitación de 10 profesionales técnicos y operadores de la empresa a
nivel local y al exterior (USA) para que adquieran las competencias
necesarias para desarrollar proyectos similares a futuro.
 El diseño, construcción, instalación y puesta en marcha se realizará aplicando
los estándares: ASME B31.8, API 1104.
b) Excluido:
 La Gestión de la Operación y Mantenimiento.
 Gestión del Marketing y la venta de Gas a la planta termoeléctrica.
9.1.8.2. Alcance del producto

a) Incluido:
96
 Dos tuberías de diámetro 8”Ø y 2”Ø a lo largo de 18 Km entre la Plataforma
CX-11 y la Planta Termoeléctrica de Nueva Esperanza. 16 Km sobre lecho
marino y 2 Km. enterrados.
 La conexión de los Pozos 14XD, 16XD, 21XD y descarga de Compresor a
Múltiple de gas.
 Estación de Fiscalización de Transferencia y Custodia en Nueva Esperanza,
Scrubber para limpieza de gas, Planta TEG, Slug Catcher y Cuarto de
Control.
 Un Lanzador y un Receptor de Limpia Tubos al inicio y final del gasoducto
respectivamente.
 Sistema SCADA para el monitoreo de la operación de transporte de gas y un
Sistema de Detección de Fugas para el gasoducto.
 Expediente completo del diseño del gasoducto.
b) Excluido:
 En el tramo marino la tubería no será enterrada.
 Sub estación de la Termoeléctrica.
 Operación y Mantenimiento del Gasoducto después de su instalación.
 Cualquier trabajo que no esté incluido en el alcance incluido del producto.
9.1.9. Condicionantes
 La ubicación geográfica.
 Permisos y licencias de Organismos del Estado.
 Situación política del país.
9.1.10. Restricciones
 Presupuesto: USD $ 23’819,313 (Costo Directo y Gestión), más un 28% en
Contingencias y un 30% que se considera como costos de reserva, el porcentaje
de contingencia se obtuvo luego de haber realizado la valorización del plan de
respuesta al riesgo, siendo el total de USD $ 39’635,336.
 Tiempo: Debe estar terminado al mes de Mayo del 2013.
 Calidad: Cumplir estándares Internacionales: ANSI/ASME, AGA 9.0.
 La poca cantidad de proveedores de equipos especializados.
 La poca cantidad de personal especializado en este tipo de proyectos.
97
9.1.11. Cronograma general del proyecto
Según el cronograma se tiene un cálculo total de días para la ejecución del
Proyecto de: 763 días calendario.
9.1.12. Riesgos de alto nivel

El proyecto presenta los siguientes riesgos de alto nivel:
 Demora en la expedición de permisos que otorga el Estado.
 Oposición de la Población a la ejecución del Proyecto.
 Demora en la entrega de suministros especializados.
 Contratistas con poca experiencia en proyectos off-shore.
 Cambio de las condiciones del terreno sobre las que se realizaron la ingeniería
básica y detalle.
 Malas condiciones de tiempo durante el tendido de la tubería.
 Que el organismo fiscalizador del estado realice una inspección durante la
ejecución de la obra y encuentre alguna modificación que no haya sido
informada.
 Que las tuberías sufran desperfectos debido a una mala manipulación durante su
tendido.
 Inviabilidad del proyecto debido a un aumento o caída brusco del precio del gas.
9.1.13. Presupuesto general

Presupuesto: USD $ 30’488,720 (incluido el 28% de Contingencias)
Se está considerando el porcentaje de contingencia que se obtuvo luego de haber
realizado la valorización del plan de respuesta al riesgo.
9.1.14. Factores Críticos de Éxito
Tabla 9.2: Factores Críticos de Éxito del proyecto.
FACTORES CRÍTICOS DE INFLUENCIA

Ítem
ÉXITO PROYECTO PRODUCTO
Se paraliza las
Financiamiento Asegurado actividades, creando
1 durante la ejecución del demora en la No se ve afectado.
proyecto. finalización del
proyecto.
98
Entrega del proyecto en
Gestión, seguimiento y control Entrega del producto
2 Alcance, Costo y
del proyecto. con el Alcance exigido.
Tiempo.
Aprobación del Estudio de No se inician las

3 Impacto Ambiental antes del actividades de No se ve afectado.
inicio de la obra. construcción
Paralización de las
4 Gestión de la parte Social. Obras por protestas de No se ve afectado.
la población.
Atraso en las
Ingeniería Básica y de Detalle actividades, por No cumplirá con
5
defectuosa. rectificaciones en el Alcance del Producto.
diseño.
Entrega del proyecto en

Entrega del producto
6 Proveedor del servicio EPC. Alcance, Costo y
con el Alcance exigido.
Tiempo.
9.1.15. Requisitos de aprobación

Requisitos de aprobación del proyecto: Se conformará un comité ejecutivo cuya
función será aprobar la correcta ejecución al término de las siguientes fases del
Proyecto:
 Fase de diseño de Ingeniería Básica.
 Fase de diseño de Ingeniería de Detalle.
 Fase de Construcción.
 Fase de Pre – Comisionamiento y Comisionamiento.
 El comité deberá aprobar y autorizar para pasar de una fase a otra y estará
constituido por:
 Gerente de Proyecto.
 Líder de cada área.
 Para la Fase final de la Puesta en Marcha, a este Comité de Gestión de Proyecto,
se debe incluir por Ley al Estado representado por Organismo Supervisor de la
Inversión en Energía y Minería, el cual emite el Informe Técnico Favorable (ITF),
para el Inicio y Operación del Gasoducto.
 Fase de Cierre, que es la entrega formal del Dossier de Calidad, Planos As Built,
Certificados de Equipos y Materiales de acuerdo a Estándares Internacionales. En
esta fase intervienen el Comité de Gestión del Proyecto.
99
9.2. Análisis de los stakeholders
9.2.1. Stakeholders del proyecto internos
Tabla 9.3: Análisis de stakeholders internos

A: SITUACION ACTUAL
LEYENDA:
D: SITUACION DESEADA
Stakeholders
Niveles de Compromiso Descripción
Internos
Ayuda Apoyo
Opone
Deja si se al
Implicados Resiste Posicionamiento Estrategia a seguir
hacer requier proyect
ncia
e o
Mantener el apoyo al
Accionistas Apoyo total al proyecto con los
A/D
de la empresa proyecto informes previos de los
resultados.
Apoyo total al Mantener el apoyo al
Sponsor A/D
proyecto proyecto
No apoya el Mantener informado
Director
A D proyecto por sobre los logros y
Proyecto
falta de tiempo problemas del proyecto.
Mantener informado
Gerente Apoyo parcial al
A D sobre los logros y
Proyecto proyecto
problemas del proyecto.
Líder
Calidad, Involucrar más al líder,
Salud, Apoyo parcial al repartiendo más
A D
Seguridad y proyecto responsabilidades para
Medio lograr su compromiso.
Ambiente
Continuar la gestión por
Responsable Apoya al objetivos y
A/D
de Calidad proyecto reconocimientos para
mantener su apoyo.
Responsable Apoya al objetivos y
A/D
de Salud proyecto reconocimientos para
mantener su apoyo.
Responsable A D Apoyo parcial al Lograr mayor apoyo
100
de Seguridad proyecto repartiendo más
responsabilidades con el
responsable.
Responsable
Apoya al objetivos y
de Medio A/D
proyecto reconocimientos para
Ambiente
mantener su apoyo.
Lograr mayor apoyo
Líder Apoyo parcial al repartiendo más
A D
Ingeniería proyecto responsabilidades con el
responsable.
Lograr mayor apoyo
Ingeniero de Apoyo parcial al repartiendo más
A D
procesos proyecto responsabilidades con el
responsable.
Ingeniero de Apoya al objetivos y
A/D
piping proyecto reconocimientos para
mantener su apoyo.
Ingeniero de Continuar la gestión por
instrumentaci Apoya al objetivos y
A/D
ón y proyecto reconocimientos para
electrónico. mantener su apoyo.
Brindar mayor
Apoya el información sobre los
Líder Legal A D proyecto pero sin logros del proyecto para
involucrarse. aumentar su grado de
interés por el mismo.
Hacer tomar conciencia
de la importancia del
Apoya el
Asesor área proyecto y de su área de
A D proyecto pero sin
social especialización para la
involucrarse.
concretización del
mismo.
Apoya el
Asesor proyecto y de su área de
contratos especialización para la
involucrarse.
concretización del
mismo.
101
Apoya el
Asesor proyecto y de su área de
permisos especialización para la
involucrarse.
concretización del
mismo.
Lograr mayor apoyo
Líder Apoyo parcial al repartiendo más
A D
Logística proyecto responsabilidades con el
responsable.
Responsable
de compras A/D
internas
mantener su apoyo.
Responsable
de compras A/D
externas
mantener su apoyo.
Dar cuenta de la
Líder
Apoyo parcial al importancia de su área
Responsabili A D
proyecto para el éxito o fracaso
dad Social
del proyecto.
Lograr la
sensibilización con las
Responsable
Apoyo parcial al comunidades para que
de trabajo A D
proyecto puedan lograr su
social
objetivo de trabajo
social.
Lograr la
Responsable
sensibilización con las
de
Apoyo parcial al comunidades para que
comunicacion A D
proyecto puedan lograr su
es
objetivo de
comunitarias
comunicación.
de la importancia la
Apoyo parcial al operación que se va a
Líder Marina A D
proyecto llevar a cabo por su área
y del monto que
representa para el
102
proyecto.

Capitán Apoya al objetivos y
A/D
barcaza proyecto reconocimientos para
mantener su apoyo.
Capitán Apoya al objetivos y
A/D
remolcadora proyecto reconocimientos para
mantener su apoyo.
103
9.2.2. Stakeholders del Proyecto Externos
Tabla 9.4: Análisis de Stakeholders externos

Stakeholders
Niveles de Compromiso Descripción
Externos
Ayuda Apoyo
Opone Deja Estrategia a
Implicados si se al Posicionamiento
Resistencia hacer seguir
requiere proyecto
Mantener la buena
relación con los
Apoyo al proyecto proveedores para
Proveedores A/D
como proveedor afianzar el
compromiso con el
proyecto.
No hay apoyo por
parte de los
Comprometer desde el
gobiernos locales
punto de vista político
Entidades del a la realización
A D el desarrollo del
Estado del proyecto por
proyecto para asegurar
falta de
su viabilidad.
conocimiento del
mismo.
Actualmente Integrarlos al proyecto
Población
tienen posición para conseguir su
beneficiada
A D neutral a la vez apoyo por ser uno de
Nueva
que empieza el los más importantes
Esperanza
proyecto. stakeholders.
Muestran Mantener informado
Medios de oposición al de manera oficial a la
A D
Prensa proyecto por falta prensa e integrarlos al
de información proyecto.
Brindan apoyo al
proyecto siempre
Asegurar el pago de
que haya
Subcontratistas A/D los contratistas de
cumplimiento
manera puntual.
económico con
ellos.
104
9.2.3. Matriz Poder / Interés de Stakeholders
Figura 9.1: Matriz Poder/Interés stakeholders internos
1. 1 Sponsor
2. 2 Director Proyecto
3. 3 Gerente Proyecto
4. 4 Líderes ( QSHE/ Ingeniería/ Legal/

Logística/
5 Resp.Social/ Marina)
5. Asesores (Ingenieros,
Administrativos, Técnicos)
Figura 9.2: Matriz Poder/Interés stakeholders externos
1.1 Proveedores
2.2 Entidades del Estado que otorgan permisos
3.3 Población beneficiada Nueva Esperanza
4.4 Medios de Prensa

5.5 Sub Contratistas
105
CAPÍTULO X. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
El objetivo de este plan es servir como guía para la ejecución del proyecto, acá se
reúnen todos los planes de gestión de cada una de las áreas de conocimiento
incluyendo los planes de gestión de la Integración del Proyecto.
10.1. Integración del Proyecto

10.1.1 Plan de Integración
10.1.1.1 Objetivo del plan

Administrar integralmente el proyecto, incorporando y combinando los insumos
que se obtienen de todas las áreas de conocimiento, incorporando los procesos y
actividades para su unificación, consolidación, articulación y acciones necesarias para
dirigir las tres variables claves del proyecto: alcance, tiempo y costo; todas ellas
inmersas en los criterios de calidad requeridos bajo un monitoreo y control de los
riesgos asociados.
10.1.1.2. Ciclo de Vida del Proyecto

A continuación se detalla el ciclo de vida del Proyecto y los principales
entregables por cada uno de ellos.
Tabla 10.1: Ciclo de vida del Proyecto.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO EQUIPOS MULTIFASES
ENTREGABLE CONSIDERACIONES CONSIDERACIONES
FASE DEL
PRINCIPAL DE LA PARA INICIO DE PARA FINAL DE
PROYECTO
FASE FASE FASE
Acta de Constitución
Enunciado del alcance
EDT
Diccionario EDT
Cronograma
Presupuesto
Gestión del Métricas de aseguramiento
Proyecto de calidad
Métricas de control de
calidad
Organigrama
RAM
Matriz de comunicaciones
Lista de Interesados
Lista de Riesgos
106
priorizados
Evaluación de riesgos
Plan de respuesta de
riesgos
Cronograma de
adquisiciones
Niveles de aprobación de
adquisiciones
Contrato EPC
Contratos contratos de servicio por
consultoría
Planos de Ingeniería
Ingeniería Básica
Básica
Ingeniería de Tener los planos de
Planos de construcción
detalle ingeniería básica
Actas de conformidad de
Adquisiciones
recepción de materiales
Tener los planos de
Gasoducto
ingeniería de detalle
Tener los planos de
Veredas y accesos
Lozas para montaje de Tener los planos de
equipos ingeniería de detalle
Tener los planos de
Construcción cuarto de control
Tener los planos de
sistemas de drenaje pluvial
Tener los planos de
Equipos instalados y en ingeniería de detalle, las
funcionamiento bajo losas de montaje de
condiciones de ingeniería equipos y cuarto de
control terminados
Informes de estados
semanales
Informes Informes de estados
mensuales
Informes de rendimiento
Actas de Cierre
Para la elaboración del
Cierre informe final se debe de
Informe final tener todas las actas de
cierre firmadas y
aprobadas.
107
10.1.1.3. Procesos de Gestión de Proyectos.
Tabla 10.2 Procesos de Gestión
NIVEL DE HERRAMIENTAS y
PROCESO ENTRADAS MODO DE TRABAJO SALIDAS
IMPLANTACIÓN TÉCNICAS
Mediante reuniones entre el
Desarrollar el Acta de Una sola vez, al - Contrato. - Acta de Constitución Metodología de Gestión de
Sponsor y el Project
Constitución del Proyecto. inicio del proyecto. - Enunciado de trabajo del proyecto. del Proyecto. Proyectos de la empresa.
Manager.
Desarrollar el Enunciado Mediante reuniones entre el

Una sola vez, al - Acta de Constitución del Proyecto. - Enunciado del Alcance Metodología de Gestión de
del Alcance del Proyecto Sponsor y el Gerente de
inicio del proyecto. - Enunciado de trabajo del proyecto. del Proyecto Preliminar. Proyectos de la empresa.
(preliminar). Proyecto.
Al inicio del
proyecto,
Desarrollar el Plan de - Enunciado del Alcance del Reuniones del equipo del - Plan de Gestión del Metodología de Gestión de
pudiéndose
Gestión del Proyecto. Proyecto Preliminar. proyecto. Proyecto. Proyectos de La empresa.
actualizar en su
desarrollo.
- Acta de Constitución del Proyecto.
- Enunciado del Alcance del Reuniones del equipo del - Plan de Gestión del
Planificación del Alcance. Plantillas Formularios
Proyecto Preliminar. proyecto. Alcance del Proyecto.
- Plan de Gestión del Proyecto.
Reuniones del equipo del

- Plan de Gestión del Alcance del -EDT Plantillas de Descomposición
Crear EDT proyecto Redactar el
Proyecto. - Diccionario EDT EDT.
Diccionario EDT.
- Cronograma del Red del cronograma SW de

Proyecto. Gestión de Proyectos.
- Enunciado del Alcance del Reunión del equipo del
Desarrollo del - Plan de Gestión del Calendarios Ajuste de
Proyecto. proyecto. Estimación de
Cronograma. Proyecto. adelantos y retrasos.
- Plan de Gestión del Proyecto. duración de actividades.
(actualizaciones) - Modelos de cronogramas
Calendario del Proyecto. anteriores.
108
- Enunciado del Alcance del
Proyecto. - Línea Base de Coste.
Preparación del Suma de costes Análisis de
- EDT Plan de Gestión de
Presupuesto de Costes. Reserva.
- Diccionario EDT. Costes (actualizaciones)
- Plan de Gestión de Costes.
- Factores ambientales de la
empresa. - Plan de Gestión de
Establecimiento de
Planificación de Calidad. - Enunciado del Alcance del Calidad. Estudios comparativos.
objetivos de calidad.
Proyecto. - Métrica de Calidad.
- Roles y
Reuniones de coordinación Responsabilidades.
Planificación de los con el equipo del proyecto. - Organigrama del Organigramas y
empresa.
Recursos Humanos. Asignación de roles y Proyecto. descripciones de cargos.
responsabilidades. - Plan de Gestión del
Personal.
Reuniones formales e
empresa. Análisis de requisitos de
Planificación de las informales con el equipo. - Plan de Gestión de las
- Enunciado del Alcance del comunicaciones. Tecnología
Comunicaciones. Distribución de la comunicaciones.
Proyecto. de las comunicaciones.
documentación y acuerdos.
empresa. Identificar riesgos.
Planificación de la - Plan de Gestión de Reuniones de planificación y
- Enunciado del alcance del Planificar plan de respuesta
Gestión de Riesgos. Riesgos. análisis.
proyecto. - Plan de Gestión del a riesgos.
Proyecto.
109
- Enunciado del Alcance del
Planificar adquisiciones.
Proyecto. Tipos de contrato, Análisis
Planificar Compras y Solicitar presupuestos. - Plan de Gestión de las
- EDT. de fabricación propia
adquisiciones. Negociar cotizaciones. Adquisiciones.
- Diccionario EDT. compra.
Firmar contrato.
- Productos entregables.
- Solicitudes de Cambio
- Plan de Gestión del Proyecto. Reuniones de coordinación. implementadas.
Dirigir y gestionar la Metodología de Gestión de
- Acciones correctivas aprobadas. Reuniones de información - Acciones Correctivas
ejecución del proyecto. Proyectos de la empresa.
- Solicitudes de Cambio aprobadas. del estado del proyecto. implementadas.
- Informe sobre el
rendimiento del trabajo.
Durante todo el - Plan de Gestión del Proyecto. Reuniones de coordinación. Metodología de Gestión de
Supervisar y Controlar el - Acciones correctivas
desarrollo del - Información sobre el rendimiento Reuniones de información Proyectos de la empresa.
Trabajo del Proyecto. recomendadas.
proyecto. del trabajo. del estado del proyecto. Técnica de Valor Ganado.
Herramientas de
- Información sobre el rendimiento
- Informes de presentación de información.
A partir de la del trabajo.
Informe de performance del Rendimiento. Recogida de la información
Informar el Rendimiento. ejecución del - Mediciones de Rendimiento.
proyecto. - Acciones correctivas de rendimiento. Reuniones
proyecto. - Plan de Gestión del Proyecto.
recomendadas. de revisión del estado de la
- Solicitudes de Cambio aprobadas.
situación.
110
10.1.1.4. Enfoque de trabajo.
La planificación del proyecto se ha realizado de tal forma que todo el equipo conoce muy bien los objetivos del proyecto, y cada una de sus
responsabilidades para la conclusión de los entregables que tienen a su cargo.
A continuación se detalla el proceso a seguir para realizar el trabajo del proyecto:
a) Al inicio del proyecto todo el equipo se reúne para definir cuál será el alcance que tendrá el proyecto.
b) Se definen cada uno de los documentos necesarios para la gestión del proyecto que respaldan los acuerdos del equipo del proyecto.
c) Se definen las responsabilidades y roles para los miembros del equipo del proyecto así como las fechas de presentación década uno de los
entregables.
111
d) Semanalmente se realizan reuniones del equipo de proyecto en las cuales se
informa el estado del proyecto tanto en costo, calidad, tiempo. Aquí se presenta
también el Informe de Rendimiento del Proyecto.
e) Al fin del proyecto se verifica la entrega de todos los entregables, y se elaboran
los documentos de cierre del proyecto.
10.1.1.5 Modalidades de Contratación.

10.1.1.5.1. Durante los Estudios preliminares, permisos y aseguramiento
de localidad
Para la realización de estas actividades, BPZ tiene contratos de servicio
bajo la modalidad de Tiempo y Materiales (T&M), pagando por cada hora de
servicio. Estos contratos denominados MSA (Master Statement Agrement), se
toman como activos organizacionales de la empresa. Posteriormente a estos
estudios se desarrolla el contrato bajo la modalidad de EPC.
Tabla 10.3. Contratistas Estudios Preliminares
ACTIVIDAD CONTRATISTA
ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL GEOLAB S.R.L.
TRAMITES ANTE EL ESTADO: MIRANDA Y AMADO

DICAPI, OSINERGMIN, DGH, DGAAE, MUNICIPALIDAD ABOGADOS
Y GOBIERNO REGIONAL.
CONCURSO DE LICITACION PARA CONTRATO EPC ZEXEL S.A.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DURANTE LA BUREAU VERITAS

CONSTRUCCIÓN DEL GASODUCTO PERÚ S.A:
Fuente: Elaboración Propia.
10.1.1.5.2. Durante la Ejecución del Proyecto.

La alternativa escogida para la ejecución del proyecto es bajo contrato
EPC (Ingeniería Básica, Ingeniería de Detalle, Adquisiciones y
Construcción) donde LA CONTRATISTA bajo un solo contrato, no solo
construirá sino que además, desarrollara las ingenierías Básica y de
Detalle y realizara las compras. La modalidad será contrato EPC "llave
en mano" Mixto, es decir dividiendo en sub contratos o partes. La idea de
112
esta modalidad es hacer que los precios se hagan más precisos a medida
que se avanza en el proyecto, de tal manera que BPZ y LA
CONTRATISTA comparten la responsabilidad y riesgo del proyecto.
El proceso de adjudicación del proyecto se realizará siguiendo las 2
etapas descritas a continuación:
a) Adjudicación y Licitación.
Para la realización de esta etapa se preparan las Bases Técnicas y
Administrativas, para convocar a una Licitación invitando a las empresas
que tengan un mínimo de 10 años de experiencia en la ejecución de este
tipo de proyectos bajo la modalidad EPC. El proceso incluye:
 Convocatoria.
 Entrega de bases a los participantes en el Proceso.
 Visita al lugar de trabajo.
 Formulación de consultas y observaciones a las Bases.
 Integración de las bases.
 Presentación de las propuestas.
 Evaluación de propuestas (técnica y económica)
 Otorgamiento de la Buena Pro.
 Firma del Contrato EPC.
b) Contratación.
El contrato se realizará bajo la modalidad de EPC: Llave en Mano
Mixto, este contrato a su vez se dividirá en tres subcontratos, donde en el
subcontrato de Ingeniería Básica y de Detalle, BPZ asume el riesgo, en el
subcontrato de Adquisiciones, BPZ comparte el riesgo con LA
CONTRATISTA y en el subcontrato de Construcción LA
CONTRATISTA asume el riesgo. Esto se detalla a continuación:
 Subcontrato de Ingeniería: Básica y de Detalle.
Con la necesidad de mejorar el alcance y reducir los porcentajes de
contingencias, se decidió realizar un subcontrato para esta fase bajo la
modalidad de Tiempo y Materiales (T&M), pagando por cada hora de
servicio de ingeniería. LA CONTRATISTA definirá un equipo
multidisciplinario a dedicación exclusiva, para cumplir con una lista de
113
documentos y entregables definidos de forma estimada por ambas
partes en el plazo establecido, sin perjudicar al cronograma Base del
Proyecto. En este subcontrato BPZ asume el riesgo.
 Subcontrato de Adquisiciones.
Por tratarse de un proyecto de alta tecnología y asegurarse de que
los equipos y proveedores son de primer nivel, se decidió hacerlo bajo
la modalidad de Costo Más Honorarios Fijos (CPFF), donde BPZ
pagara por el costos reales de los equipos y materiales más un
honorario fijo, el cual no variara. BPZ tendrá el control sobre las
adquisiciones, para lo cual entregara a LA CONTRATISTA el Plan de
Gestión de las Adquisiciones como parte del contrato, en este plan se
detallan las distintas aprobaciones que tendrán estas compras,
dependiendo de los montos y los equipos críticos, donde BPZ podrá
intervenir en las decisiones de adjudicación, así como recomendar
proveedores, previo a la comparativa de precios preparada por LA
CONTRATISTA. En este subcontrato BPZ y LA CONTRATISTA
comparten el riesgo.
 Subcontrato de Construcción: Obras Civiles, Montaje, pre-

comisionamiento, comisionamiento y puesta en Marcha.
Luego de terminada la Ingeniería Básica y bien avanzada la
Ingeniería de Detalle, se revisa nuevamente el Alcance, el Costos y
Riesgos del proyecto, quedando bien definidos los requisitos y se
define el precio correspondiente a esta fase de Construcción, por lo que
se tomo la decisión de hacer un contrato bajo la modalidad de Precio
Fijo o Suma Alzada. En este subcontrato BPZ tiene menor riesgo de
costos y LA CONTRATISTA asume los costos adicionales.
10.1.1.6 D.- Monitoreo y control del trabajo del proyecto.

Esta función de control se debe hacer desde el inicio del proyecto hasta el cierre,
el Director del Proyecto necesita monitorear y controlar cómo van los procesos,
114
porque él no está involucrado personal mente en la realización de todas las funciones
del proyecto.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es una función de integración,

donde el Director del Proyecto debe balancear las demandas de los diferentes Planes
de Gestión y tomar decisiones para controlar el proyecto, para tal efecto es necesario
presentar un Informe de Estado semanalmente al Director del Proyecto, donde se
indique como mínimo lo siguiente:
1. Introducción
2. Hitos críticos del proyecto – principales logros
3. Actividades desarrolladas en el periodo
3.1. Ingeniería básica y de detalle
3.2. Adquisiciones
3.3. Planificación
3.4. Fabricación y obra
 Trabajos en talleres.
 Trabajos realizados en tierra.
 Trabajos realizados en la plataforma.
3.5. Cronograma del proyecto
3.6. Tablero de control
 Avance del Proyecto por Fases
 Curva “S”- Valor Ganado
 Indicadores de Eficiencia en Control de Tiempo SPI, Costo CPI,
Variación del Costo CV, Variación del Tiempo SV, etc.
 Desvíos Principales y Acciones a Tomar Hitos.
 Calidad, Seguridad y adicionales.
4. Actividades Programadas para el Próximo Periodo.
10.1.2 Acta de Constitución del Proyecto

El acta de constitución del proyecto es el documento que autoriza formalmente el
proyecto. Confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar recursos de la
organización a las actividades del proyecto.
115
10.1.3 Plan de Gestión de la configuración
10.1.2.1 Objetivo
El objetivo de la gestión de la configuración es mantener la integridad de los
productos que se obtienen a lo largo del desarrollo del proyecto, garantizando que no
se realizan cambios incontrolados y que todos los participantes en el desarrollo del
mismo disponen de la versión adecuada de los productos que manejan a lo largo del
ciclo de vida del proyecto.
10.1.2.2 Alcance:
Este documento describe las metodologías para la ejecución, coordinación,

control y reporte de las actividades del proyecto. Este plan debe de ser aplicado
como mínimo por el contratista encargado de la ejecución del proyecto. Este
documento podrá ser actualizado y/o completado una vez adjudicados los trabajos.
Las actividades incluidas dentro de la Administración de la Configuración son:
 Identificación de ítems de configuración
 Mantenimiento de descripciones de los ítems de configuración.
 Establecimiento y administración del repositorio.
 Mantenimiento de la historia de los ítems.
 Control de los cambios.
 Construcción de releases de productos.
 Reporte del estado de la configuración.
10.1.2.3 Metodología
A continuación se describen los pasos que se seguirán dentro de este plan
de Gestión de la Configuración.
10.1.2.3.1. Estructura de la documentación

Aquí se describirá la estructura que seguirán los documentos y
formatos del proyecto.
a) Codificación de la documentación
116
 Administrativos:
A continuación se muestra el Listado de Producibles de
Ingeniería (Master de Documentos).
- Cartas (CA).
- Cotizaciones (CTZ).
- Bases para concursos (BS).
- Documentos Externos (DX).
- Memos (ME).
- Contratos (CT).
- Reportes (RE).
- Plan de Gestión (PG).
 Técnicos
A continuación se muestra Listado de Producibles de Ingeniería
(Master de Documentos).
- Criterio de diseño (CD).

- Informes (INF).
- Presupuesto de obra (PRO).
- Memorias Descriptivas (MD).
- Memorias de Cálculo (MC).
- Especificaciones Técnicas (ET).
- Requisiciones (RI).
- Hojas de datos (HD).
- Planos (PL).
- Listados (LI).
117
b) Formato:
XXXXX – XXX – XXX - XX – XX – XXX
Número Correlativo
Tipo de Plan
Plan de Gestión
Locación
Nombre de la empresa
Año (XX) y Número

del Proyecto (XXX)
 Número del Proyecto:

Estará compuesto por los dos últimos dígitos del año
de ejecución del proyecto, seguidos del número
correlativo (2 cifras) correspondiente al Proyecto. El
Número de Proyecto será de tres (3) cifras: 10001.
 Nombre de la Empresa
Estará conformado por las iniciales o abreviatura del
nombre de la empresa. Siempre será de tres (03) letras:
BPZ.
 Locación
Estará conformado por letras (hasta un número de 02)
que identifiquen la localización geográfica del área del
proyecto. Algunos ejemplos:
- LI: Lima.
- AX: Albacora.
 Plan de Gestión
Indicador que es un plan de gestión.
118
 Tipo de Plan
Codificación de los distintos tipos de planes de Gestión:
- CR: Plan Gestión del tiempo.

- CO: Plan Gestión de Costos.
- CC: Plan Gestión de Calidad.
- MP: Plan de Gestión en Mejora de Procesos.
- CA: Plan Gestión de Cambios.
- RH: Plan Gestión Recursos Humanos.
- CM: Plan de Gestión de las Comunicaciones.
- CG: Plan de Gestión de la Configuración.
- GR: Plan de Gestión de Riesgos.
- AD: Plan de Gestión de Adquisiciones.
- CI: Plan de Cierre.
 Número Correlativo
Número correlativo de cada documento.
c) Estructura de codificación para los planes de gestión,

sus formatos y documentos:
Tabla 10.4: Estructura de documentación del proyecto.

CODIFICACIÓN PROYECTO
N DESCRIPCIÓN CODIFICACIÓN FORMA DOCUME

N° DEL PLAN DEL PLAN TOS NTOS
Plan Gestión del 10001-BPZ-LI-PG- PG-CR- PG-CR-DC-

1
Tiempo CR-001 FT-001 001
Plan Gestión de 10001-BPZ-LI-PG- PG-CO- PG-CO-DC-

2
Costos CO-002 FT-001 001
3
Plan Gestión de 10001-BPZ-LI-PG- PG-CC- PG-CC-DC-
119
Calidad CC-003 FT-001 001
Plan de Gestión 10001-BPZ-LI-PG- PG-MP- PG-MP-DC-

4
en Mejora de Procesos MP-004 FT-001 001
Plan Gestión de 10001-BPZ-LI-PG- PG-CA- PG-CA-DC-

5
Cambios CA-005 FT-001 001
Plan Gestión 10001-BPZ-LI-PG- PG-PG- PG-RH-DC-

6
Recursos Humanos RH-006 RH-001 001
Plan de Gestión 10001-BPZ-LI-PG- PG-CM- PG-CM-

7
de las Comunicaciones CM-007 FT-001 DC-001
Plan de Gestión 10001-BPZ-LI-PG- PG-CG- PG-CG-DC-

8
de la Configuración CG-008 FT-001 001
Plan de Gestión 10001-BPZ-LI-PG- PG-GR- PG-GR-DC-

9
de Riesgos GR-009 FT-001 001
1 Plan de Gestión 10001-BPZ-LI-PG- PG-GA- PG-GA-DC-

0 de Adquisiciones AD-010 FT-001 001
1 10001-BPZ-LI-PG- PG-CI- PG-CI-DC-

Plan de Cierre
1 CI-011 FT-001 001
Fuente. Elaboración Propia.
Ejemplo de un documento:
CÓDIG
DESCRIPCIÓN
O
AÑO 10
NUMERO PROYECTO 001
NOMBRE DE LA EMPRESA BPZ
LIMA LI
PLAN DE GESTIÓN PG
120
CRONOGRAMA CR
NUMERO DE PLAN DE GESTIÓN 001
FORMATO FT
DOCUMENTO DC
Esta descripción se puede ver a detalle en el anexo 17.
b.- Plan de documentación
Este plan tiene como objetivo describir cómo se almacenarán y recuperarán

los documentos y otros artefactos del proyecto.
Tabla 10.5: Documentación del proyecto – Distribución y acceso.

Formato (E =
Acceso Disponibilida Recuperación Retención
Documentos Electrónico Seguridad
Rápido d amplia de de
o artefactos F = Copia de Acceso
necesario necesaria Información Información
Física)
Lectura
Disponible Backup
general
Project en formato A todos los primario y Durante todo
E,F Modificaci
Charter impreso y stakeholders almacenamient el proyecto
ón
electrónico o secundario
restringida
Lectura
Disponible Backup
general
Plan de en formato A todos los primario y Durante todo
E,F Modificaci
Proyecto impreso y stakeholders almacenamient el proyecto
ón
restringida
Gerente de
Disponible Backup
Proyecto, Lectura
en formato primario y
AFE E Gerente de con
impreso y almacenamient
División, contraseña
Vicepresidente
Documentos Disponible Gerente de Lectura Backup Durante todo

E,F
de Licitación en formato Proyectos, general primario y el proyecto
impreso y Gerente de Modificaci almacenamient
121
(RFQ,RFB,RF electrónico compras, Jefe ón o secundario
P) de área y restringida
Vicepresidente
Lectura
Backup
Informe de Disponible general
A todos los primario y Durante todo
Perfomance E en archivo Modificaci
stakeholders almacenamient el proyecto
del proyecto electrónico ón
o secundario
restringida
Lectura
Backup
Disponible general
Solicitud de A todos los primario y Durante todo
E en archivo Modificaci
Cambio stakeholders almacenamient el proyecto
electrónico ón
o secundario
restringida
Lectura
Log de Backup
Disponible general
Control de A todos los primario y Durante todo
E en archivo Modificaci
Solicitudes de stakeholders almacenamient el proyecto
electrónico ón
Cambio o secundario
restringida
Lectura
Backup
Informe de Disponible general
A todos los primario y Durante todo
Cierre de E en archivo Modificaci
stakeholders almacenamient el proyecto
Proyecto electrónico ón
o secundario
restringida
c.- Ítems de configuración

Describe los objetos del proyecto sobre los cuales se establecerán y
mantendrán descripciones línea base de los atributos funcionales y físicos, con el
fin de mantener control de los cambios que los afectan.
122
Tabla 10.6: Lista de Ítems de la configuración.
categoría fuente
formato
Código 1=físico p=proyecto
nombre del ítem (software +
ítem de 2=documento c=contratista observaciones
de Configuración versión +
configurac 3=formato v=proveedor
plataforma)
ión 4=registro e=empresa
Contrato con
1.1 1 C Original impreso Firmado
Latintecna
Contrato con
1.2 asesores legales 1 C Original impreso Firmado
de A&M
Bases para
1.3 2 E PDF
concursos
Especificaciones
1.4 2 P PDF
Técnicas
Materiales Curso
2.1 de Gestión de 2 P Copia Física
Proyectos
Materiales de
2.2 2 P Copia Física
Curso MS Project
3.1 Plan de Gestión 3 P PDF
Informes de Firmado y
3.2 3 P PDF
Estado aprobado
Firmado y
3.3 Informe Mensual 2 P PDF
aprobado
Firmado y
3.4 Informe Final 2 P PDF
aprobado
Firmado y
3.5 Reportes 2 P PDF
aprobado
Firmado y
4.1 Cartas 2 P Copia Física
aprobado
4.2 Memos 2 P Copia Física
123
4.3 Memorias 2 P Copia Física
4.4 Hojas de datos 2 P XLS
5.1 Cotizaciones 3 V PDF
Firmado y
5.2 Presupuestos 2 P Copia Física
aprobado
5.3 Requisiciones 2 P Copia Física
Documentos
5.4 2 C,V Copia Física, PDF
Externos
10.1.3 PLAN DE GESTIÓN DE CONTROL DE CAMBIOS

10.1.3.1 Objetivo
El objeto del presente documento es establecer una metodología para evaluar y
autorizar, si son procedentes, los cambios de diseño y/o alcance en los contratos de un
determinado proyecto para el proyecto DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN
MARCHA DE GASODUCTO PARA EL TRANSPORTE DE GAS DESDE
PLATAFORMA CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA.
10.1.3.2 Alcance del Plan

Este documento describe las metodologías para la ejecución, coordinación,
control y reporte de las actividades del proyecto. Este plan debe de ser aplicado como
mínimo por el contratista encargado de la ejecución del proyecto. Este documento
podrá ser actualizado y/o completado una vez adjudicados los trabajos.
10.1.3.3 Metodología
Los cambios en el proyecto se pueden realizar en cualquier fase del mismo.Los
cambios en los proyectos pueden provenir del Proveedor o contratista (externos) o de
la empresa (internos).
124
Los solicitantes, deberán informar al Gerente del proyecto cualquier propuesta
de cambio de diseño y/o modificación del alcance de los trabajos que surjan
durante la realización del mismo.
La asignación del tipo de cambio y el registro del cambio serán

responsabilidad del Gerente del proyecto. Cada proyecto dispondrá de un registro
de cambio propio.
Un miembro de equipo del proyecto presenta su solicitud del cambio así como
un impacto inicial del mismo en el proyecto.
El comité de cambios analiza y evalúa la solicitud de cambio y su impacto en

el proyecto, en primer lugar se los categoriza según la importancia de cada uno de
ellos, luego se los prioriza en base a su nivel de importancia y se empiezan a
gestionar y aprobar en el mismo orden, los cambios están tipificados de la siguiente
manera:
 Cambio Mayor:
- Afecta al costo en más del 15% del presupuesto base.
- Ampliación del tiempo mayor a 2 meses.
- Cambio afecta el alcance del proyecto.
- Afecta la calidad del producto del proyecto.
 Cambio Medio:
- Afecta al costo en más del 3% y menos del 16% del presupuesto
base.
- Ampliación del tiempo menor a 2 meses y mayor a 15 días.
- Cambio no afecta el alcance del proyecto.
- Afecta la calidad del producto del proyecto.
 Cambio Menor:
- Afecta al costo en menos del 3%.
- Ampliación del tiempo menor a 15 días.
- Cambio no afecta el alcance del proyecto.
- Cambio no afecta la calidad del producto del proyecto.
10.1.3.4 Plan y documentación del seguimiento.
Para llevar un control adecuado y efectivo de los cambios del proyecto se

utilizarán los siguientes documentos:
125
En este paso se realizan las siguientes actividades:
Tabla 10.7: Documentación de seguimiento.

Objetos Participantes Documento
Frecuencia
Semanal Seguimiento del Equipo del Informe de

proyecto proyecto seguimiento
Mensual - Análisis de Comité del - Informe de

seguimiento del seguimiento Seguimiento.
proyecto. - Cuadro
- Resumen de Resumen de
situación del Situación del
Proyecto. Proyecto.
Al cierre de Análisis del informe Comité de Informe del Proyecto
Fase del proyecto. dirección
10.1.3.5 Registro y seguimiento de modificaciones del proyecto y Gestión del

cambio.
Las distintas áreas pueden solicitar cambios, los cuales formalizan a través de una
solicitud de cambio, estas se registran en un registro de cambios, el gerente del
proyecto es el responsable de la gestión de la misma, junto al comité de cambios son
los responsables de la aprobación o rechazo de la solicitud.
Tabla 10.8: Registro de solicitud del cambio

Solicitante del
Fechas de Entrega
cambio: Fecha de
Petición
Cambio Nº Descripción Prevista Real
Fuente: elaboración propia.
126
Cuando los cambios son aprobados, quedan como responsabilidad del gerente de
proyecto en la adecuada gestión, seguimiento y control de los mismos.
El proceso de gestión del proyecto se describe a continuación.
Figura 10.1: Proceso de gestión del cambio..
Fuente: Elaboración Propia.
127
10.1.3.6 Gestión de la petición de un cambio.
Aquí se describe cómo se gestiona un cambio, el cual se realiza siguiendo
el flujo antes indicado, en la siguiente imagen se muestra el formato que se
utilizará para realizar una solicitud de cambio.
Figura 10.2. PG-CA-FT-002 Formato De Solicitud Del Cambio.
Fuente: Latintecna S.A.
128
10.2. Plan de Gestión del Alcance
10.2.1. Objetivo del Plan
El objetivo de este trabajo es:

Asegurar el correcto completamiento mecánico, eléctrico, instrumentación,
sistemas de control y estructuras de la obra en el plazo pactado.
Control y seguimiento integral del proyecto a fin de detectar desvíos tempranos y
proponer acciones correctivas.
Asegurar la calidad y el menor costo del proyecto.
10.2.2. Requerimientos
El alcance de los trabajos comprende:
 La Ingeniería Básica y La Ingeniería de Detalle.

 Gerenciamiento del Proyecto.
 Planificación y Control de Costos de: Ingeniería, Procura, Obra, Pre-
comisionamiento, Comisionamiento hasta RFSU de la obra.
 Gestión y Supervisión del Control y Aseguramiento de la Calidad de proveedores
y construcción en obra y talleres nacionales.
 Precomisionado y comisionado de las instalaciones hasta su arranque y puesta en
marcha, incluye la ingeniería de Pre-comisionamiento, Comisionamiento y
documentación.
 Coordinación de la Logística de equipos, materiales y personal.
 Ejecución y dirección de obra.
 Oficina técnica de ingeniería en obra.
10.2.3. Plazo de Ejecución
Este servicio está programado para ejecutarse desde el 18 de Abril del 2011 al 19
de Mayo del 2013.
Se tendrá como hito principal la condición el Arranque y Puesta en Marcha de

los sistemas para la venta de Gas Natural para el 19 de Mayo del 2013, pudiendo
quedar pendientes sólo tareas menores (punch list) que no afecten la operación segura
del sistema.
129
Las tareas en el mes de Junio son para cierre de obra, levantamiento de
observaciones tipo B y cierre de documentación de obra.
Una vez alcanzada la fecha del 30 de Junio de 2013 se dará por concluido el
servicio, salvo que BPZ solicite la extensión del mismo.
10.2.4. Enunciado del alcance

“Diseño, construcción y puesta en marcha de gasoducto para el transporte de gas
desde plataforma cx-11 hasta termoeléctrica nueva esperanza”.
10.2.5. Definición del alcance
Alcance del Proyecto
a) Incluido
 Gestión de permisos con la DICAPI, DGAAE y DGH.
 Gestión de licencia y permisos otorgados por la Municipalidad Distrital de
Zorritos y Gobierno Regional de Tumbes.
 Contratación, Gestión y Control de contratistas.
 Gestión de seguridad y medio ambiente durante la ejecución de las Obras.
 Coordinación, las obras incluido supervisión, control, seguimiento y gestión
integral del cierre.
 Diseño de la ingeniería básica y de detalle del gasoducto.
 Compra de equipos y materiales.
 Construcción del gasoducto y planta de fiscalización.
 La capacitación de 10 profesionales técnicos y operadores de la empresa a nivel
local y al exterior (USA) para que adquieran las competencias necesarias para
desarrollar proyectos similares a futuro.
 El diseño, construcción, instalación y puesta en marcha se realizará aplicando los
estándares: ASME B31.8, API 1104.
b) Excluido
 La Gestión de la Operación y Mantenimiento.
 Gestión del Marketing y la venta de Gas a la planta termoeléctrica.
130
Alcance del Producto
a) Incluido
 Dos tuberías de diámetro 8”Ø y 2”Ø a lo largo de 18 Km entre la Plataforma CX-
11 y la Planta Termoeléctrica de Nueva Esperanza. 16 Km sobre lecho marino y 2
Km. enterrados.
 La conexión de los Pozos 14XD, 16XD, 21XD y descarga de Compresor a
Múltiple de gas.
 Estación de Fiscalización de Transferencia y Custodia en Nueva Esperanza,
Scrubber para limpieza de gas, Planta TEG, Slug Catcher y Cuarto de Control.
 Un Lanzador y un Receptor de Limpia Tubos al inicio y final del gasoducto
respectivamente.
 Sistema SCADA para el monitoreo de la operación de transporte de gas y un
Sistema de Detección de Fugas para el gasoducto.
 Expediente completo del diseño del gasoducto.
b) Excluido
 En el tramo marino la tubería no será enterrada.
 Sub estación de la Termoeléctrica.
 Operación y Mantenimiento del Gasoducto después de su instalación.
 Cualquier trabajo que no esté incluido en el alcance incluido del producto.
10.2.6. Descripción del alcance
10.2.6.1. Gestión de Permisos y licencias
La gestión para la obtención de los permisos ante las entidades gubernamentales
de DICAPI (Dirección de Capitanías y Puertos), DGAAE (Dirección General de
asuntos ambientales), DGH (Dirección General de Hidrocarburos) y OSINERGMIN
(Organismo Supervisor de la inversión en Energía y Minería).
Así como la gestión de licencias y permisos otorgados por la Municipalidad
Distrital de Zorritos y Gobierno Regional de Tumbes serán gestionadas directamente
por BPZ.
10.2.6.2. Ingeniería Básica y de Detalle

En primer lugar el equipo de proyecto de LA CONTRATISTA analizará la
información de partida de la Ingeniería Conceptual proporcionada por BPZ.
131
Se llevarán a cabo reuniones de coordinación para aclarar todas las consultas
relacionadas con los estándares y Normas a ser aplicadas al Diseño.
Los Planos y Documentos que se vayan emitiendo deberán ser claramente

codificados y se llevará un control de las fechas de emisión y de las versiones
respectivas.
Se prevé un relevamiento conjunto entre BPZ y LA CONTRATISTA al sitio de

obra, en el cual un ingeniero responsable por cada una de las partes visitará las
instalaciones a fin de tomar conocimiento de las instalaciones y de los posibles puntos
de interconexión (tanto mecánicos, como eléctricos, como del sistema de control).
Se considera que BPZ suministrará los datos operativos y de diseño de todos los
puntos de interconexión.
10.2.6.3. Gerenciamiento del Proyecto

BPZ hará entrega LA CONTRATISTA del Plan de Recursos Humanos para que
le sirva de conocimiento para la interrelación de pares entre las Partes.
LA CONTRATISTA dispondrá de un Gerente de Proyecto, soportado por los
respectivos Líderes de Área (pares de BPZ), además deberá contar con un Ingeniero
de Proyecto, Administrador de contrato y un equipo de especialistas en programación
y control de costos. La Gerencia del Proyecto de LA CONTRATISTA será la
responsable de tomar las acciones que aseguren el correcto montaje e instalación de
equipos y materiales. Coordinará las áreas de ingeniería, procura, logística y obra, a
fin de asegurar la acción coordinada de estas tareas.
El Gerente del Proyecto de LA CONTRATISTA será el encargado de coordinar

tareas con cualquier proveedor o subcontratista, a fin de asegurar la correcta ejecución
de estos trabajos.
A su vez reportará al Gerente del proyecto de BPZ y los líderes de área

correspondientes el desarrollo de la obra a fin de mantener completamente informado
del avance, también recibirá, de este, las directivas y aprobaciones, cambios o desvíos
del proyecto.
10.2.6.4. Planificación y control de Proyectos

132
LA CONTRATISTA dispondrá de un equipo de planificación, que basados en
tableros de control, previamente aprobados por BPZ, reportarán el avance del
proyecto en el que se considerará, al menos:
 Resumen ejecutivo.
 Avance del proyecto (curva S real versus curva S base).
 Estado de cumplimiento de los hitos principales.
 Desviaciones y cambios.
 Acciones preventivas y correctivas.
 Actividades principales desarrolladas en el mes.
 Actividades principales previstas para el siguiente mes.
 Actualización del programa de proyecto.
 Estado de certificación y facturación.
 Estado de órdenes de cambio.
10.2.6.5. Control de Calidad y Aseguramiento QA/QC
Se dispondrá de un equipo que hará los planes de calidad e inspección para

aprovisionamiento de materiales, compra de equipos, prefabricados y montaje en obra.
Durante la ejecución de las tareas, se trasladará a los talleres y obra, a fin de registrar
el cumplimiento de los procedimientos y recopilar la información que será parte del
dossier de calidad.
10.2.6.6. Precomisionado y Comisionado

Se preparará la ingeniería de Precomisionado y Comisionado que consiste en la
definición de los sistemas y subsistemas, ejecución de especificaciones,
procedimientos de pruebas, etc.
Luego se trasladará a obra para hacer la supervisión de las entregas apoyado por
los supervisores de montaje. La ejecución de las tareas será realizada por personal de
los contratistas de montaje.
10.2.6.7. Coordinador de Logística

Se dispondrá de personal en Lima, La Cruz, Plataforma y Charán a fin de
coordinar los envíos y recepción de los materiales, tanto de proveedores, talleres e
importaciones, de manera tal que la obra siempre esté provista de material y equipo
para trabajar.
133
10.2.6.8. Dirección, Supervisión y ejecución de Obra y Montaje
LA CONTRATISTA será el responsable de la coordinación de todas las tareas y

del cumplimiento de los plazos y metas de la obra.
El Responsable General de Obra será ocupado por el antes citado ingeniero de

proyecto, a fin de que esté al tanto de todos los detalles de ingeniería, procura y
coordinación.
Para el control de las tareas, contará con un equipo de supervisores de diferentes

especialidades (Mecánica – Cañerías, Electricidad, Instrumentos, Sistemas de
Control).
La Jefatura de Obra será el responsable de la dirección de los trabajos a realizar

en las diferentes especialidades (Mecánica – Cañerías, Electricidad, Instrumentos,
Sistemas de Control).La Contratista le proveerá de los supervisores de campo que
necesite.
10.2.6.9. Oficina Técnica de Obra

En obra, estarán destacados personal de ingeniería, los cuales habrán participado
en la ingeniería de detalle, que prestarán servicios de apoyo a la construcción. Estarán
encargados de levantar desvíos de ingeniería y resolverlos directamente en la obra, si
es posible o coordinar su ejecución en oficina.
10.2.6.10. Listado de posiciones solicitadas a LA CONTRATISTA
 Gerente de Proyecto.
 Asistente.
 Administrador de Contrato / Asistente.
 Planificación y Control de Costos.
 Ingeniero de Proyecto.
 Coordinador Logística.
 Jefe de Planificación y Control.
 Certificador.
134
 Jefe de QA/QC y Pre-comisionamiento Comisionamiento.
 Jefe de Obra.
 Coordinadores Logísticos Puerto.
 Coordinadores Logísticos Barcaza.
 Administración.
 Planificadores de Obra.
 Jefe Oficina Técnica Obra.
 Ingenieros de Cañerías.
 Ingenieros Eléctricos.
 Ingenieros de Instrumentos.
 Proyectistas de Cañerías.
 Supervisores Montaje Mecánico.
 Supervisores Montaje Cañerías.
 Supervisores Montaje Cañerías.
 Supervisores Montaje Eléctrico.
 Supervisores Montaje Instrumentos.
 Jefe Pre-comisionamiento, Comisionamiento y QA/QC.
 Control documentos PC+C.
135
10.2.7. EDT
Figura 10.3: EDT - Planificada
136
Figura 10.4: EDT - Vista con Índices
137
En el anexo 11 se puede ver el EDT con índices desde una vista más detallada.
10.2.8. DICCIONARIO DE LA EDT
Tabla 10.9: Diccionario de la EDT

PAQUETE DE
ID
TRABAJO DEFINICIÓN
Se refiere al proceso de planear, organizar, asegurar y coordinar

GESTIÓN DEL recursos y personas para cumplir con los Objetivos, Entregables y
1.1
PROYECTO Criterios de Éxito de los proyectos, alineados al plan estratégico
de BPZ.
Comprende la gestión de las actividades para dar el inicio formal

al proyecto, seleccionando al Director del Proyecto,
determinando la cultura de la empresa y los sistemas existentes,
1.1.1 INICIO
desarrollar el Acta de Constitución, revelar los requerimiento y
riesgos Iniciales, así como identificación de los interesados y su
gestión.
Consiste en identificar, planificar y presentar los permisos

GESTIÓN DE necesarios ante las entidades gubernamentales, con el propósito
1.1.2 PERMISOS ANTE de obtener el permiso correspondiente antes de la ejecución de
EL ESTADO una fase o actividad del proyecto y darle continuidad al
cronograma establecido.
Proceso por el cual se obtendrán los bienes y servicios para el

GESTIÓN DE proyecto, donde se incluye el enunciado del trabajo de las
1.1.3. ADQUISICIONES adquisiciones, los documentos de las adquisiciones, las
Y CONTRATOS solicitudes de cambio, la documentación adicional de las
adquisiciones y las lecciones aprendidas.
Comprende la gestión de la culminación del proceso proyectual, y

el momento de hacer balance del mismo. Durante el cierre se
1.1.4. CIERRE advierte cómo de bien o de mal se ha terminado y, en especial, si
se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos y la entrega
del gasoducto terminado.
Son el conjunto de estudios detallados para la construcción,

montaje y puesta en marcha, así como el de Impacto ambiental
1.2 ESTUDIOS (EIA), que son requeridos por el Estado para otorgar la
autorizaciones e informes técnicos favorables para el inicio,
construcción, operación y mantenimiento del Gasoducto.
ESTUDIO DE Documento de evaluación ambiental de aquellos proyectos de

IMPACTO inversión cuya ejecución puede generar Impactos Ambientales
1.2.1 negativos significativos en términos cuantitativos o cualitativos.
AMBIENTAL
(EIA): Dicho estudio, como mínimo debe ser a nivel de Factibilidad del
Proyecto.
136
Define los lineamientos generales e ideas básicas del proyecto.
Estas ideas y definiciones del proyecto son los pilares en que se
INGENIERÍA basara la ingeniería de detalle, para la ejecución de los planos
1.2.2
BÁSICA constructivos. En esta fase se realizan las hojas de datos, cálculos,
planos de los procesos e instrumentos, lista de equipos
principales, planos de distribución (lay out).
El trabajo consiste en convertir la información de la ingeniería

INGENIERÍA DE básica en el diseño detallado para la construcción y montaje
1.2.3 Mecánico, Civil, Eléctrico y de Instrumentos de manera de que se
DETALLE
pueda realizar en forma lógica cumpliendo los requerimientos
técnicos de la instalación y la normativa nacional e internacional.
Consiste en obtener los Informe Técnico Favorable (ITF) por el

Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería
PERMISOS ANTE
(OSINERGMIN); las aprobaciones de los Estudios de Impacto
ENTIDADES DEL
1.3. Ambiental (EIA) ante la Dirección General de Asuntos
ESTADO
Ambientales y Energéticos (DGAAE); el derecho de Vía ante la
PERUANO
Dirección General de Hidrocarburos (DGH) para el trazo en tierra
y el derecho de Área Acuática ante la Dirección General de
Capitanías y Guardacostas del Perú (DICAPI).
Consiste en obtener los informes Técnicos Favorables (ITF) por

APROBACIÓN
el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería
1.3.1 ITF
(OSINERGMIN), a los Manuales de Diseño, Construcción,
OSINERGMIN
Operación y Mantenimiento.
APROBACIÓN Consiste en obtener la aprobación de la Dirección General de

DE DERECHO Hidrocarburos (DGH), sobre la propiedad en tierra de una Franja
1.3.2 de 2 kilómetros x 25 metros de terreno por donde discurrirá el
DE VÍA POR
DGH Gasoducto, desde la orilla del mar hasta su llegada a la Planta
Termoeléctrica.
APROBACIÓN
DE DERECHO Consiste en obtener la aprobación de la Dirección de Capitanías y
DE USO DE Guardacostas del Perú, en el Derecho de uso de Area Acuática de
1.3.3
ÁREA una Franja de 16 kilómetros x 50 metros de área acuática por
ACUÁTICA POR donde discurrirá el Gasoducto submarino desde la Plataforma
DICAPI CX-11 hasta su llegada a tierra.
ESTUDIO DE EIA Consiste en obtener la aprobación de la Dirección General de

1.3.4 APROBADO POR Asuntos Ambientales y Energéticos (DGAAE) al Estudio de
DGAAE Impacto Ambiental (EIA).
COMPRA Y Proceso en el cual se realizan la adquisición de Materiales y

TRANSPORTE Equipos previamente evaluados en forma técnica y económica
1.4
DE durante un concurso de adjudicación, para luego proceder a su
MATERIALES transporte a la locación donde se ejecuta la obra.
Cuando la compra y transporte de los materiales y los equipos es

1.4.1 NACIONALES
realizada en el país.
137
Cuando la compra y transporte de los materiales y los equipos es
1.4.2 IMPORTADOS realizada en el extranjero, en este caso se incluye el proceso de
desaduanaje y pago de impuestos para su ingreso al país.
Consiste en la construcción de estructuras, el montaje de los

CONSTRUCCIÓN equipos en la plataforma marina, el tendido del ducto
1.5
E INSTALACIÓN submarino, obras civiles en tierra y todas las actividades afines
o complementarias que se llevarán a cabo durante la ejecución
del proyecto.
Son aquellos trabajos que tienen que ver con el movimiento de

tierras (excavación y relleno), así como el baseado de concreto
1.5.1 OBRAS CIVILES
para que sirva de fundación para el montaje de equipos, de
acuerdo a la normativa nacional e internacional vigente.
Son aquellos trabajos en tierra y Mar que tienen que ver con la
OBRAS DE
ubicación y anclaje de los equipos estáticos y rotativos, así como
1.5.2 MONTAJE
el tendido del gasoducto, de acuerdo a la normativa nacional e
MECÁNICO
internacional vigente.
OBRAS DE Son aquellos trabajos en tierra y Mar que tienen que ver con la
MONTAJE instalación de cableado eléctrico e instrumentos de control para el
1.5.3
ELÉCTRICO E funcionamiento de la planta, de acuerdo a la normativa nacional e
INSTRUMENTOS internacional vigente.
El Precomisionado es el conjunto de actividades de chequeo y

PRE- verificación de instalaciones que permite asegurar que lo
COMISIONAMIE construido es concordante con la ingeniería aprobada Se trabaja
1.6 NTO Y sobre los Sistemas en que se divide la Planta en una condición de
COMISIONAMIE desenergización. La siguiente fase es el Comisionado, que
NTO incluye las verificaciones y tests con los sistemas ya en condición
energizada, tanto desde el punto de vista eléctrico como del
ingreso de fluidos a presión, conduciendo a la planta a la
condición de Lista para Puesta en Marcha.
Conjunto de equipos cuyo funcionamiento no está relacionado

EQUIPOS
1.6.1 con el uso del motor, como es el caso de los recipientes a presión,
ESTÁTICOS
separadores, tanques, lanzadores y receptores de raspa tubos, etc.
Son aquellos equipos cuyo funcionamiento esta relacionado con

EQUIPOS
1.6.2 el uso de un motor como son el caso de compresores,
ROTATIVOS
generadores, bombas, etc.
Es la actividad de conectar los equipos (entradas y salidas) con

CONEXIONES otros, para darle continuidad al flujo de gas durante el proceso,
1.6.3
ENTRE EQUIPOS desde la salida de los pozos en la plataforma CX-11 hasta su
llegada a la planta de fiscalización en tierra.
Son el conjunto de actividades a realizar para asegurar que en la

ARRANQUE Y
puesta en operación del sistema no se presenten problemas, como
1.7 PUESTA EN
fallas por el operador o fugas de gas que pudieran causar
MARCHA
accidentes o contaminación del medio ambiente.
138
Se refiere a la capacitación y entrenamiento del personal que va a
ENTRENAMIENT operar la planta y realizar el mantenimiento de los equipos
1.7.1
O DE PERSONAL instalados. Esta actividad debe ser realiza con la anticipación
debida al arranque y puesta en marcha del sistema.
Se refiere a las actividades de pruebas hidrostáticas a presión con

PRUEBAS CON
1.7.2 agua, para verificar la hermeticidad de las tuberías y reparar las
FLUIDO
fugas antes de su puesta en marcha con gas natural.
PUESTA EN Es el corolario del proyecto, donde deben confluir todos los

OPERACIÓN DE aspectos de diseño, seguridad y operación con el objetivo de
1.7.3
TODO EL lograr el arranque inicial, el ajuste de los parámetros operativos y
SISTEMA el test-run final de la Planta.
10.3. Plan de Gestión del Tiempo

10.3.1. Objetivo del plan
Describir los procedimientos que se deben aplicar para gestionar el tiempo y
cronograma del proyecto DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA
DE GASODUCTO PARA EL TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATAFORMA
CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA, esto incluye las
herramientas y técnicas para definir, secuenciar, estimar los recursos y duración de las
actividades que conforman el proyecto y de esta manera desarrollar el cronograma de
actividades. Además, se indica cómo se debe controlar dicho cronograma y cómo
manejar los cambios en la línea base del mismo.
139
10.3.2. Lista de Hitos Principales
Tabla 10.10: Hitos principales del proyecto.
N° Descripción de Fase Fecha Responsable Entregable

Hito Proyecto BPZ
1 Kick-off Meeting Inicio del 18/04/2011 Project Acta de Reunión
proyecto Manager
2 Finalización de los Estudios 07/03/2012 Líder de Estudio de
Estudios Ingeniería Ingeniería Ingeniería
Básica e Ingeniería Básica y de
de Detalle Detalle
3 Finalización de los Estudios 07/03/2012 Líder de Estudio de
Estudios de QHSE Impacto
Impacto Ambiental Ambiental
4 Aprobación del Permisos 18/09/2012 Líder del Documento de
Derecho de Vía por Entidades del Área de Aprobación
la DGH Estados Legal Otorgado por la
DGAAE
5 Aprobación del Permisos 23/09/2012 Líder del Documento de
EIA por la DGAA Entidades del Área de Aprobación
Estados Legal Otorgado por la
DGAAE
6 Autorización de Permisos 23/10/2012 Líder del Documente de
uso de Área Entidades del Área de Aprobación
Acuática Estados Legal emitido por la
DICAPI
7 Aprobación de ITF Permisos 23/09/2012 Líder del Documento de
Diseño - Entidades del Área de Aprobación
OSINERGMIN Estados Legal emitido por
OSINERGMIN
Construcción Entidades del Área de Aprobación
Estados Legal emitido por
OSINERGMIN
Operación y Entidades del Área de Aprobación
Mantenimiento Estados Legal emitido por
OSINERGMIN
10 Inicio del Servicio Procura y 07/02/2012 Project Contrato
de Procura y Construcción Manager firmado entre
Construcción -PC BPZ y el
Proveedor del
Servicio de PC
11 Termino de Compras y 28/10/2012 Líder del Entrega de
Compras Transporte Área de certificados de
Nacionales e de Materiales Compras y Compras por los
Importadas Logística Proveedores
140
12 Termino de la Construcción 05/02/2013 Líder de Acta de
Construcción e e Instalación Construcción Recepción y
Instalación y montaje conformidad de
obra
13 Termino de Pre- Pre- 27/03/2013 Líder de Acta de
Comisionamiento y comisionami Construcción Recepción y
Comisionamiento ento y y montaje conformidad del
comisionami funcionamiento
ento de los equipos
sin fluido
14 Puesta en Arranque y 16/05/2013 Líder de Acta de
Operación de todo Puesta en Construcción Recepción y
el Sistema Marcha y montaje conformidad del
funcionamiento
de los equipos
con fluido
15 Fin del Proyecto Cierre del 19/05/2013 Project Acta de
Proyecto Manager Recepción y
Conformidad
por parte de la
Gerencia de
Operaciones
Fuente Elaboración propia.
10.3.3. Línea Base del Cronograma.

El Diagrama Gantt del Proyecto, nos mostrará el tiempo del proyecto, los
principales hitos así como la lista de todas las actividades a realizar durante el
proyecto.
Se adjunta Cronograma en el anexo 12.
10.3.4. Ruta crítica

El Diagrama Gantt con la ruta crítica del Proyecto, nos mostrará las actividades
críticas que pueden retrasar el proyecto.
Se adjunta el cronograma con la ruta crítica en el anexo 13
10.4. Plan de Gestión de los Costos

10.4.1. Objeto
Describir el procedimiento que se debe aplicar para realizar el estimado de
Costos requeridos para el Proyecto, que servirá para el posterior control del mismo.
141
10.4.2. Alcance
Este procedimiento se aplica para determinar el Presupuesto Base de todas las
partidas del EDT que servirá de referencia para su entrega al Contratista EPC.
10.4.3. Responsabilidades
Gerente de Proyecto
 Coordinar, revisar los estimados y dar la conformidad al Estimado de Costos para

establecer la Línea Base de Costos.
Líderes de Ingeniería
 Revisar el EDT y estimar los costos de todas las partidas involucradas.
 Apoyar al Gerente de Proyecto en la elaboración del Informe Ejecutivo quincenal

para el Directorio BPZ.
Líder de Logística
 Revisar los Indicadores de Control.
 Trabajar en coordinación con las áreas de compras y logística de Obra para

recabar toda la información y data necesaria.
 Codificar debidamente las fases en el sistema de costos.
Controlador de Costos
 Verificar la correcta asignación de códigos de Fase para los gastos incurridos.
 Revisar la data y elaborar los indicadores de control.
 Elabora el Tablero de Control para la Gerencia Contratista.
142
10.4.4. Metodología
10.4.4.1. Recopilación de Datos
Todos los gastos incurridos en el Proyecto deben de ser debidamente asignados a

la Partida de Control Presupuestal respectiva, dichas partidas son en correlativas con
la EDT, esta codificación será efectuada en el momento de registrar el gasto en el
sistema.
Será responsabilidad del Controlador de Costos el ingreso de la data debidamente

codificada del mes, siendo la fecha de corte los días 10 y 25 de cada mes para
permitir la elaboración del Tablero de Control Quincenal en las fechas 15 y 30 del
mes.
Los Líderes de Ingeniería y de Logística son los responsables directos de revisar

la información del Contratista y mantener el Control del Proyecto, reportando
mediante Informe Ejecutivo a la Gerencia de BPZ.
10.4.4.2. Elaboración de Indicadores de Control
Con la información emitida mensualmente el Controlador de Costos calculará los

siguientes indicadores de control:
 CV (Cost Variance).
 CPI (Cost Performance Index).
 EAC (Estimated At Completion).
 Curva “S” de control contra la Línea Base de Presupuesto.
143
10.4.4.3. Elaboración de Reportes de Control
Con la información y resultados obtenidos de los Indicadores de Control, la
Gerencia de la Contratista EPC elaborará el respectivo análisis y emitirá el Informe
Ejecutivo y el Tablero de Control Quincenal, para conocimiento de BPZ.
El Tablero de Control reportará el avance del Proyecto en el que se considerará,
al menos:
Además el Líder de Ingeniería deberá emitir Mensualmente un Reporte Mensual

consolidado donde se comunicará a la Gerencia y Directorio de Proyecto:
 Estado Presupuestal a la fecha.
 Principales desviaciones existentes – Causas.
 Principales Amenazas de desviación Presupuestal.
 Actualización del Flujo de Caja.
 Plan de acción y recomendaciones.
El Reporte Mensual será revisado previo a su emisión al Directorio por el Gerente
de Proyecto.
10.4.5. Presupuesto Base – Curva “S”

Con la descomposición del EDT se asigna una codificación a las partidas
Presupuestales para posibilitar posteriormente su control ya que cada costo incurrido
durante la ejecución deberá ser debidamente asociado a la partida respectiva según el
código asignado.
144
Tabla 10.11: Asignación de Partidas de Control Presupuestal:
En base al desglose de partidas con los respectivos análisis de Precios Unitarios

se elaboró el Presupuesto Base que servirá de referencia para el control y seguimiento
durante todo el Proyecto. Se adjunta detalle del análisis de la Partida de Ingeniería
Básica.
145
Tabla 10.12: Detalle Análisis de P.U. Partida
Con la suma de todas las partidas Presupuestales se elabora el Presupuesto Base.

A los costos operativos se le han adicionado los costos de Gestión del Contrato
EPC, asimismo del Análisis de Riesgos se evalúan los costos de implementar las
acciones de Contingencia para determinar el valor de la Contingencia que en este caso
se ha estimado en 28%.
Adicionalmente el Directorio BPZ asigna una reserva de Gestión de 30% para

situaciones no esperadas que puedan surgir no analizadas en el Plan de Riesgos.
Para determinar la Curva “S” se descompone el Presupuesto Base en las partidas

respectivas y se asignan los costos a lo largo del tiempo para tener los costos
mensuales acumulados, la curva “S” servirá de referencia para el control de costos.
146
Tabla 10.13: Detalle Presupuesto Base
PRESUPUESTO BASE
COMPONENTE DEL COSTO GASODUCTO INSTALACIONES COSTO TOTAL
items Cód. Fase DESCRIPCION ESTIMATE ($) ESTIMATE ($) ESTIMATE ($)
1 ESTUDIOS-INGENIERIA-PERMISOS
1 1.2.2 INGENIERIA BASICA 0 178,000 178,000
2 1.2.1 ESTUDIO IMPACTO AMBIENTAL 300,000 100,000 400,000
3 1.2.3 INGENIERIA DE DETALLE 500,000 100,000 600,000
4 1.2.0 CONSULTORIA EXTERNA 50,000 50,000 100,000
5 1.3.0 PERMISOS Y LICENCIAS 50,000 50,000 100,000
SUBTOTAL $ 900,000 $ 478,000 $ 1,378,000
2 MATERIALES Y EQUIPOS
6 1.5.2 TUBERIA (VALVULAS , CONEXIONES, ETC) 3,200,000 0 3,200,000
7 1.5.2 LANZADOR DE RASPATUBOS - PIG LAUNCHER 120,000 0 120,000
8 1.5.2 RECEPCTOR DE LANZATUBOS - PIG TRAP 120,000 0 120,000
9 1.5.2 SISTEMA SCADA - CONTROL SYSTEM 0 200,000 200,000
10 1.5.2 DETECTOR FUGAS - LEAK DETECTION SYSTEM 900,000 0 900,000
11 1.5.3 INSTRUMENTACION 0 200,000 200,000
12 1.5.3 PLANTA DE TRATAMIENTO DE GLYCOL - TEG UNIT 0 500,000 500,000
13 1.5.3 EQUIPOS FACILIDADES PRODUCCION -FACILITIES EQUIPMENT 0 1,000,000 1,000,000
14 1.5.3 SISTEMA DE GENERACION - POWER SYSTEM 0 100,000 100,000
15 1.5.3 ESTACION DE CONTROL -CONTROL STATION BUILDING 0 200,000 200,000
16 1.5.3 SISTEMA PROTECCION CATODICO -CORROSION PROTECCION 250,000 250,000
SUBTOTAL $ 4,590,000 $ 2,200,000 $ 6,790,000
3 MANO DE OBRA
17 1.5.1 ACONDICIONAMIENTO BARCAZA - UPGRADE DON FERNANDO 3,751,300 0 3,751,300
18 1.5.2 FABRICACION DE CONEXIONES - PIPING FABRICATION 975,550 400,000 1,375,550
19 1.5.2 INSTALACION CONEXIONES -PIPING INSTALLATION 0 500,000 500,000
20 1.5.1 OBRAS CIVILES - CIVIL WORK 200,000 800,000 1,000,000
21 1.5.1 FACILITIES OFFSHORE & ONSHORE INSTALLATION 0 150,000 150,000
22 1.5.2 INSTALACIONES ELECTRO MECANICAS 0 200,000 200,000
23 1.5.3 SISTEMAS DE CONTROL - CONTROL STATION INSTALLATION 0 100,000 100,000
24 1.6.0 PRECOM - COMISIONAMIENTO - ARRANQUE 50,000 150,000 200,000
SUBTOTAL $ 4,976,850 $ 2,300,000 $ 7,276,850
4 TRANSPORTE Y DESADUANAJE
25 1.4.0 TUBERIAS GASODUCTO 1,040,000 0 1,040,000
26 1.4.0 EQUIPOS 0 100,000 100,000
27 1.4.0 DESADUANAJE TUBERIAS 669,600 0 669,600
28 1.4.0 DESADUANAJES EQUIPOS 0 837,000 837,000
SUBTOTAL $ 1,709,600 $ 937,000 $ 2,646,600
5 GESTIÓN
29 1.1.0 GESTIÓN Y GERENCIA EPC 15% CONTRATISTA 1,826,468 887,250 2,713,718
30 1.1.0 UTILIDADES 10% CONTRATISTA 1,217,645 591,500 1,809,145
31 1.1.0 GASTOS ADMINISTRATIVOS BPZ 1,200,000 0 1,200,000
32 1.1.0 CONCURSO PÚBLICO 5,000 0 5,000
SUBTOTAL $ 4,249,113 $ 1,478,750 $ 5,727,863
COSTO DIRECTO TOTAL ESTIMADO $ 16,425,563 $ 7,393,750 $ 23,819,313
Contingencia 28 % $ 4,599,158 $ 2,070,250 $ 6,669,408
GRAN TOTAL $ 21,024,720 $ 9,464,000 $ 30,488,720
Reservas de Gestión 30 % $ 6,307,416 $ 2,839,200 $ 9,146,616
TOTAL $ 27,332,136 $ 12,303,200 $ 39,635,336
147
Figura 10.5: Cuadro de Curva Base “S”:
MES US$
ABR.11 20,011.86 CURVA "S" BASE - US$
MAY.11 39,128.45 30,000,000.00
JUN.11 121,677.37
JUL.11 202,988.71
AG.11 342,123.80 25,000,000.00
SET.11 521,572.25
OCT.11 752,854.05 20,000,000.00
NOV.11 990,652.86
DIC.11 1,228,293.69
ENE.12 1,473,333.64 15,000,000.00
US$
FEB.12 2,945,153.23
MZO12 4,351,710.46 10,000,000.00
ABR.12 7,754,562.56
MAY.12 9,097,110.80
JUN.12 10,447,890.24 5,000,000.00
JUL.12 11,790,434.53
AG.12 13,220,242.38
-
SET.12 15,923,192.87
AB…
MA…
JUN…
JUL.…
AG.…
SET…
FEB…
MZ…
AB…
MA…
JUN…
JUL.…
AG.…
SET…
FEB…
MZ…
AB…
MA…
OC…
NO…
ENE…
OC…
NO…
ENE…
DIC.…
DIC.…
OCT.12 19,372,850.34
NOV.12 20,033,942.11
DIC.12 21,734,331.36
ENE.13 23,017,366.70
FEB.13 23,426,198.46
MZO 13 23,566,004.99
ABR.13 23,646,039.26
MAY.13 23,819,313.00
COSTO DIRECTO 23,819,313.00
10.5. Plan de Gestión de la Calidad
10.5.1. Objetivo del plan
El propósito del Plan de Calidad es el de garantizar la máxima calidad durante la

ejecución del proyecto, cumpliendo con los estándares nacionales e internacionales en
las diferentes etapas del proyecto: Diseño, Construcción, Puesta en marcha y
Operación del Gasoducto, ofreciendo procedimientos y herramientas útiles a los
profesionales y a los responsables del proyecto con el objetivo de entregar un sistema
de Transporte de Gas confiable y seguro.
148
10.5.2. Alcance del plan
El Alcance del Plan de Gestión de la Calidad deberá involucrar las siguientes

partes del Proyecto
 Definición del Proyecto.
 Ingeniería Conceptual.
 Ingeniería de Detalle.
 Compra de Materiales y Equipos.
 Construcción e Instalación del Gasoducto.
 Arranque y puesta en marcha del Gasoducto.
Para el éxito del Plan de Gestión de la Calidad deberá incluir:
Incluir documentación, implementación y mantenimiento de las siguientes
actividades:
 Identificar los procesos que serán incluidos en el proyecto.
 Determinar la secuencia e interacción de esos procesos.
 Determinar el criterio y método necesario para asegurar que tanto la operación y
control de los procesos sean efectivos.
 Proveer los recursos e información necesaria para soportar la operación y
monitoreo de estos procesos.
 Monitorear, medir y analizar estos procesos.
 Implementar acciones necesarias para lograr los resultados planeados y la mejora
continua de estos procesos.
Específicamente, actividades que deberán ser incluidas en el Plan de Calidad:

 BPZ contratará a una empresa de reconocido nivel para realizar la ejecución del
plan de Calidad de todo el proyecto.
 Determinar la documentación requerida e incluirla en el Plan de Calidad. Estos
documentos deberán ser controlados y archivados en un apropiado lugar por el
tiempo que dure el proyecto.
 Las responsabilidades y autoridades bajo este programa deberán estar claras y
formalmente definidas.
 Los resultados del Plan de Gestión de La Calidad deberán ser revisados en
intervalos predeterminados, haciendo recomendaciones para su mejoramiento.
149
 El personal involucrado en el Plan de Gestión de Calidad del Proyecto deberá
ser competente y consciente del Plan y de todas sus actividades. La
documentación de estas competencias, la conciencia, y la calificación, y los
procesos para sus logros deberán ser parte del Plan.
 BPZ asignara a una Empresa de reconocido prestigio para que Audite y
monitoree periódicamente la ejecución del Plan de Gestión de la calidad, de tal
manera que se muestre que el Plan está siendo implementando, de acuerdo a los
procedimientos establecidos.
 Las acciones correctivas para el mejoramiento del Plan de Gestión de la calidad
deberán ser documentadas y la efectividad de su rápida implementación
monitoreada.
10.5.3. Política de calidad

La finalidad de este plan es cumplir con los requisitos de calidad especificados
por BPZ durante la ejecución del proyecto de la Construcción del Sistema de
Transporte de Gas por Tubería y obtener plena satisfacción con buenos resultados en
cuanto a calidad y tiempo de entrega.
10.5.4. Organización de la Calidad
Figura 10.6: Organigrama de la Calidad del proyecto..
150
10.5.5. Plan de pruebas
10.5.4.1. Objetivos de las Pruebas:
 Comprobar la calidad en los procesos durante las etapas de diseño y ejecución de
las obra de instalación de las tuberías hasta la puesta en marcha de la misma de
acuerdo con los requisitos de calidad especificados por BPZ EXPLORACIÓN Y
PRODUCCIÓN.
 Comprobar la calidad de los materiales a ser usados en la ejecución de la obra de
tendido del gasoducto.
 Mejorar la producción de los entregables previniendo al máximo los errores y

evitando la recurrencia de los mismos.
 Reducir el plazo de evaluación inicial de las No Conformidades generadas

durante el proyecto.
 Evitar al Máximo las no conformidades aplicando las acciones preventivas

necesarias y supervisión continua por parte de nuestra organización.
 Implantar el adoctrinamiento y la capacitación dentro de nuestra organización, la

cual será siempre orientada hacia la mejora continua de la calidad.
10.5.4.2. Mecanismos de comunicación

El departamento de QHSE es el que se encarga de auditar y verificar la existencia
la documentación correspondiente a los procesos de aseguramiento y control de la
calidad, la entrega de dicha documentación se hará al líder de QHSE para que empiece
la revisión, éste presentará un informe con sus comentarios al gerente de proyectos.
151
10.5.4.3. Condiciones, Restricciones y Suposiciones
El plan de calidad desarrollado por BPZ Exploración y Producción debe servir de

base para el desarrollo del aseguramiento y control de la calidad durante la ejecución
del proyecto del gasoducto.
Los trabajos de aseguramiento y control de la calidad serán encargados a una

empresa especializada en el tema, la misma que deberá entregar los informes de
acuerdo a las exigencias mínimas de éste plan.
10.5.4.4. Alcance de las pruebas.

Las pruebas de control y aseguramiento de la calidad deberán hacerse a todos los
entregables del proyecto para la correcta ejecución del mismo. Además deberán
entregarse en las fechas indicadas en el cronograma de calidad.
El cumplimiento de las métricas de calidad indicadas para cada entregable o
proceso certificará el entregable o proceso por sí mismo, dichas métricas representan
los mínimos estándares de calidad a seguir para la correcta ejecución del proyecto.
10.5.4.5. Entregables y Productos

Los entregables serán las hojas formato de control o el resumen de las mismas
dependiendo si la actividad es de control o de aseguramiento de la calidad. Dichos
formatos tendrán carácter de oficial, deberán ser entregados cada 7 días y deberán ser
debidamente firmados por el ingeniero responsable de la ejecución y el supervisor de
la obra, dependiendo de la etapa en que se encuentre el proyecto.
Los informes se presentarán líder del departamento de QHSE (Calidad, Salud,
Seguridad y Medio Ambiente) de BPZ Exploración y Producción para su revisión y
aprobación para luego ser validados por el gerente de proyectos.
10.5.4.6. Bases de las pruebas
a) Normas y estándares a usar

Las normas a ser utilizadas para el presente proyecto se describen en el anexo 14.
152
b) Estrategia de pruebas: Calidad, técnicas y métodos a usar
Las técnicas utilizadas para el aseguramiento y control de la calidad de los

productos estarán de acuerdo a las normas anteriormente indicadas y los
procedimientos serán los propuestos por el contratista encargado de hacer el
aseguramiento y control de la calidad del proyecto.
c) Procedimientos y criterios de aceptación

Los procedimientos deberán ser estándares dados por el estándar ISO, y los
criterios de aceptación del producto serán los indicados como metas en el cuadro de
control de calidad indicado más adelante en el anexo 15.
10.5.5 Actividades de Aseguramiento de Calidad

A continuación se mostrarán cada una de las actividades que se realizarán como
parte del proceso de aseguramiento de calidad, en este cuadro se mostrarán los
procesos que se realizarán durante la construcción del gasoducto.
Tabla 10.14: Actividades y métricas de Aseguramiento de Calidad.

Métrica de Frecuenc
Etapa Actividad Entregable Medida Efecto
calidad ia
Cantidad de metros
lineales Demora en el
Construcción
Vía completados / inicio del Por
Construcción Vía > 95%
carrosable cantidad de metros tendido de la kilometro
Carrosable
lineales tubería.
planificados
Cantidad de metros
lineales Demora en el
Construcción
completados / inicio del Por
Construcción Zanja para Zanja > 95%
cantidad de metros tendido de la kilometro
Tubería
lineales tubería.
planificados
Elemento Cantidad de
estructural elementos
Construcción Atraso en la
de concreto completados /
Construcción de Obras > 95% instalación de Semanal
(lozas y cantidad de
Civiles los equipos
edificacione elementos
s) planificados.
Uniones soldadas
Retraso en la
Instalación y Unión defectuosas / Cada 100
Soldadura < 1% construcción
montaje soldada Uniones soldadas tubos
de la tubería
totales
Instalación y Prueba Certificado Diferencia de 0% Retraso en la Cada 7
153
montaje Hidrostática de prueba presión / presión construcción Km
hidrostática esperada del
gasoducto.
Cantidad de
Superficies
superficies Al
Protección de metálicas
pintadas aceptadas Mal finalizar
Instalación y superficies pintadas
/ Cantidad de > 95% recubrimiento cada
montaje contra con
superficies de la tubería etapa de
corrosión anticorrosiv
pintadas pintado
o
planificadas.
Cantidad de
Retraso en la
materiales
instalación de
recibidos /
Recepción de Recepción de Materiales equipos y Cada 30
cantidad de > 90%
materiales materiales entregados construcción días
materiales
de
recibidos
entregables
planificados
Acuerdos
Ejecución del Reuniones Actas de Retraso del
cumplidos / > 95% Semanal
proyecto convocadas reunión proyecto
acuerdos aceptados
Cambios
Gestión del Cambios Solicitudes aprobados / Corrupción
> 95% Mensual
cambio realizados de cambios Cambios del alcance
realizados
10.5.6 Actividades de control de Calidad
A continuación se mostrarán cada una de las actividades que se realizarán como

parte del control de calidad:
154
Tabla 10.15: Actividades y métricas de Control de Calidad.
Atributo o Criterio
Métrica de Actividad de Frecuencia Responsable Responsable
Entregable característica de Medidor Meta para tomar
calidad control de medición de medición de la acción
calidad acción
Al finalizar Inspector Mayor al 5%
Cordón de Buena fusión del % de Placa de Inspección
<= 5 % cada unión de calificado de detener el Soldador
soldadura metal. imperfecciones rayos X por rayos X
tubería soldadura proceso
menor a 1.25
Inspección
<1.25 veces Inspector de veces presión
Prueba Registros y visual de Residente de
Hermeticidad. Nivel de presión presión de Cada 7 km prueba de diseño,
Hidrostática manómetros manómetros obra
diseño hidrostática inspeccionar
y registros
ducto
Superficies Inspector de Menor de Operador de
Patrón Inspección
arenada y Adherencia % de adherencia >= 90% Diario arenado y 90% detener arenado y
Visual visual
pintada pintado proceso. pintado
Menor de
% de
Cumplir con Inspector de 99% reclamo
cumplimiento Patrones de Inspección Jefe de
Materiales especificación de > 99% Diario recepción de al proveedor
con medida visual compras
acuerdo a diseño materiales y devolución
especificación
del material.
Soportar tráfico de Prueba de Prueba de Menor al
Vía Grado de Supervisor de Operario de
vehículos mayores densidad de > 95% densidad de Cada 1 Km. 95% detener
Carrosable compactación vías construcción
a 40 TN. campo campo el proceso
control de
"+/-" 10 cmts. Diferencia
Zanja para Medidas de Verificar cota de Teodolito cotas con Supervisor de Asistente de
Especificación Cada 1/2 Km. del valor de
Tubería acuerdo a metrado. fondo electrónico teodolito campo topografía
técnica cota indicada,
electrónico
155
10.6. Plan de Gestión de Mejora de Procesos
10.6.1. Objeto
Este plan tiene por objeto establecer los lineamientos básicos para la elaboración
de los planes de mejoramiento por proceso que son responsabilidad de cada líder del
respectivo proceso para el proyecto.
10.6.2. Planteamiento del desarrollo

Para el desarrollo de este plan se van a seguir siete pasos principales los cuales
comprenden desde la identificación de los problemas u oportunidades que pueden
generar mejoras hasta las acciones de garantía de las soluciones planteados.
10.6.3. Selección de los problemas u oportunidades

Este paso tiene por objetivo la identificación y escogencia de los problemas de
calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.
 Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.

 Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales:
clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e
insumos utilizados.
 Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación
de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
 Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de
análisis (aplicar tormenta de ideas).
 Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando
técnica de grupo nominal o multivotación.
 Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de
la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del
grupo o su superior.
Las técnicas que se utilizarán durante este paso serán los siguientes:
156
Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas de grupo
nominal, matriz de selección de problemas.
10.6.4. Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de mejora

seleccionada.
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su
cuantificación y la posible subdivisión en sub problemas o causas síntomas.
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:
 Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y,

a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia
con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
 Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas.
 Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz

de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o
subproblema(s) a analizar.
 Las técnicas a utilizar son las siguientes: Indicadores, muestreo, hoja de

recolección de datos, gráficas de corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de
causas, histogramas de frecuencia, diagrama de procesos.
10.6.5. Análisis de causas raíces específicas

El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del
problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del
mismo.
 Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su

ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
157
 Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si
el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la
subagrupación en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral,
management), ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso
contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual
se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose
de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.
 Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación
con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En
esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de
Pareto, matriz de selección de causas.
 Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.
10.6.6. Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de mejoramiento)

El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o
unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
 Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso,
las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores,
políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los
competidores.
 Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las
causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida
que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.
10.6.7. Diseño y programación de soluciones

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán
significativamente en la eliminación de las causas raíces.
158
 Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas
excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de
factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño
básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través
de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal TGN).
 Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la

TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba:
factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
 Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del

plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el
cronograma respectivo.
Las técnicas a utilizar en este paso son, tormenta de ideas, técnica de grupo
nominal, matriz de selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.
10.6.8. Implantación de soluciones

Este paso tiene dos objetivos:
 Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para
llegar a una definitiva.
 Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente

por la organización en el trabajo diario.
 En este paso se realizan las siguientes actividades:
 Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de

acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante
este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes
que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
159
 Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados
para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de
Pareto.
10.6.9. Establecimiento de acciones de garantía

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de
desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la
debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de
aprendizaje para profundizar el proceso.
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento
permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño.
Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las
cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos
generales éstas son las siguientes actividades:
 Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.

 Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.
 Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de
gestión de la unidad.
 Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
10.7. Plan de Gestión de Recursos Humanos

10.7.1. Objeto
Mediante esta planificación se establecen los recursos que serán necesarios
para asegurar el cumplimiento de los objetivos del Proyecto.
10.7.2. Alcance
Este Plan de Gestión describe los roles y funciones de los Recursos Humanos
establecidos como lineamiento general para llevar adelante y de manera
satisfactoria el Proyecto.
160
10.7.3. Roles y Responsabilidades
Se describen a continuación los roles y responsabilidades del personal interno
que se encontrará a cargo directamente del Proyecto por parte de BPZ.
Sponsor:
 Profesional involucrado al 100% desde el inicio hasta el cierre del Proyecto.
 Es motivador, además es una persona que pueda relacionar al Project Manager
con el Director del Proyecto.
Director del proyecto:

 Capaz de dirigir y gestionar el proyecto existente en el portafolio de la
empresa.
 Gestionar los trabajos a realizar por la Contratista.
Gerente de proyecto:
 Ingeniero de BPZ con capacidad de coordinar el proyecto.
 Establecer pautas para un mejor control y gestión para la ejecución del
Proyecto por parte del Contratista.
Líder de QHSE (calidad, salud, seguridad, medio ambiente):

 Ingeniero de BPZ con capacidad de dirigir y trabajar en equipo.
 Se encontrara directamente en comunicación con los encargados de Calidad,
Salud, Seguridad y Medio Ambiente de la Contratista encargada.
Líder de ingeniería:
 Ingeniero de BPZ con capacidad de dirigir, coordinar y gestionar sus recursos.
 Capaz de ejecutar las actividades designadas a cada etapa del proyecto y
supervisar el trabajo realizado por el Contratista.
161
Líder legal:
 Especializado en Leyes con capacidad de poder orientar y asistir en cuanto a
derechos, obligaciones, contratos, diligencias para todo el Proyecto.
Líder logística/compras:
 Profesional capaz de tomar la responsabilidad del área de compras y logística,

encargado de controlar y coordinar con el jefe de Logística de la empresa
encargada para esta actividad.
 Ser responsable de los pagos y cobros, y posibles modificaciones de
presupuesto inicial del Proyecto.
Líder responsabilidad social:

 Profesional con conocimientos de principios y estrategias administrativas,
recursos humanos, métodos cuantitativos, economía empresarial y finanzas.
 Capaz de coordinar y supervisar el trabajo a realizar por parte de la contratista
encargada.
Líder marina:
 Estudios en la Marina de Guerra del Perú o en la Marina mercante.
 Con capacidad de dirección, manejo, gestión.
10.7.4. Organigrama – BPZ

Se presenta el Organigrama para la ejecución del Proyecto por parte de BPZ, la
organización de los recursos encaja dentro del esquema de trabajo de modelo
matricial fuerte. En este organigrama se muestra el líder encargado por área, quien
será el encargado de comunicarse directamente con el líder del Contratista por área.
162
Figura 10.7: Organigrama.
ORGANIGRAMA BPZ
EPC - DISEÑO, CONSTRUCCION Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA
EL TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATF. CX-11 HASTA TERMOELECTRICA
NUEVA ESPERANZA
SPONSOR
DIRECTOR DEL
PROYECTO
GERENTE PROYECTO
LIDER QHSE (Calidad, LIDER

Salud, Seguridad, LIDER INGENIERIA LIDER LEGAL LIDER LOGISTICA RESPONSABILIDAD LIDER MARINA
Medio Ambiente) SOCIAL
LIDER LIDER LIDER PROCURA

LIDER LIDER LIDER MEDIO
LIDER SALUD INGENIERIA INGENIERIA DE Y
CALIDAD SEGURIDAD AMBIENTE
BASICA DETALLE CONSTRUCCION
10.7.5. Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM)
La Matriz RAM es la herramienta que asigna a los involucrados en el proyecto

las funciones y responsabilidades para las diversas actividades a desarrollar, se
elabora en función a conocer las habilidades y funciones propias de cada uno, de
modo que sean los mejor indicados para cumplir las tareas asignadas.
Se presenta a continuación la Matriz RAM:
Dentro de las responsabilidades descritas, los líderes son los encargados de

aprobar, revisar y supervisar cada Etapa. El Sponsor del Proyecto, será la
aprobación final al cierre de cada etapa conjuntamente con el Directos del
Proyecto, además de ser los responsables ante la Gerencia General de BPZ.
163
Tabla 10.16: Matriz RAM
Medio
de
Líder QHSE (calidad, salud,
Responsable de trabajo social
comunicaciones comunitarias
seguridad y medio ambiente)
Líder Responsabilidad Social

Responsable de Seguridad
Líder Logística/Compras
Responsable de Calidad
Responsable de Salud
Gerente del proyecto
Director de proyecto
de
ROLES
RESPONSABILIDADES
Líder de Marina
Líder Ingeniería
Responsable
Responsable
Líder Legal
Ambiente
Sponsor
A A
INGENIERIA BASICA F F A T R S S T T
A A
EIA F F R T S A S A
A A
INGENIERIA DE DETALLE F F A T R S S T T
A A
CALIDAD F F R T S S
A A
PROCURA Y CONSTRUCCION F F R S S S
R: Revisa
A: Aprueba
T: Trabaja
S: Supervisa
AF: Aprobación Final
10.7.6. Capacitación de Recursos Humanos
La capacitación de Recursos Humanos es de especial importancia para la

empresa, ya que permite potencializar las habilidades y talentos del personal y
mantener un buen nivel de profesionales, lo que permite asegurar buenas
perspectivas de consolidación como empresa líder.
164
El área de Recursos Humanos ha planteado un programa de capacitación para
10 profesionales aprovechando el Proyecto y su relación con nuevas estándares de
trabajo, las diversas áreas de capacitación son:
Tabla 10.17: Capacitación de Personal

Rol Equipo BPZ Área de Capacitación
Líder de Ingeniería Coordinación General de Especialidades
en Diseño Gasoductos – Normas
Internacionales
Líder de Ing. Básica Diseño conceptual de tendido de
Gasoductos
Líder de Ing. Detalle Diseño de Soldadura bajo Normas
Internacionales
Líder de Calidad Pruebas especiales a Soldaduras y
Sistemas anticorrosión
Líder de Salud Prevención y salud
Líder de Seguridad Procedimientos de Trabajo seguro para
tendido de tuberías con barcaza marina
Líder de Medio Ambiente Normas Ambientales que aplican para
tendido de gasoductos
Líder de Logística Sistema de desaduanaje de equipos
importados
Líder de Procura Relación y contactos de principales
Proveedores de Equipos importados
Líder de Marina Batimetría marina y procedimientos de
control de trabajos en mar.
165
10.8. Plan de Gestión de las Comunicaciones
10.8.1. Objeto
El objeto del Plan de Comunicaciones es definir los lineamientos generales bajo
los cuales se distribuirá la información relacionada al Proyecto dentro de BPZ y
definir la forma en la que la misma se distribuirá entre los diversos participantes y
agentes relacionados del Proyecto.
Asimismo el Plan tiene como objetivo que tanto BPZ como la Contratista definan
los interlocutores válidos para el intercambio de las comunicaciones, ya sea formal e
informal.
10.8.2. Alcance
Este procedimiento se aplica para las comunicaciones tanto internas dentro de la
empresa así como externas fuera de la misma, implicando a todos los Stakeholders del
Proyecto, sirve de lineamiento para la implementación de las Comunicaciones con la
Contratista EPC.
La metodología a ser empleada considera:
 Identificar a todos los Stakeholders, agentes involucrados y con intereses en el

Proyecto, tanto internos como externos. Elaborar la matriz respectiva para
identificar Stakeholders Internos / Externos y su grado de Importancia/ Interés.
 Elaborar la Matriz de Comunicación Interna / Externa donde se debe definir la
relación de Documentos a emitir, la periodicidad requerida, a quiénes se les debe
de dirigir y quienes son los responsables asignados.
 Para el caso del manejo de las Comunicaciones involucradas con las Relaciones
Comunitarias, referirse al punto 11.8.6, tratado de manera particular por ser de
importancia especial.
166
 Iniciado el Proyecto se llevará a cabo el Kick Off Meeting (reunión de Inicio)
entre BPZ y la Contratista EPC en donde las partes definirán los interlocutores
validados para el intercambio de correspondencia técnica y contractual y sus
datos de contacto (dirección de correo electrónico, teléfono, dirección de oficina,
etc.), así como también las personas que serán copiadas en dichas
comunicaciones.
 Establecer por las partes un sistema de codificación para los emails, cartas,
agendas de reunión, minutas de reunión, memorandos técnicos, etc.
Para una adecuada gestión de las comunicaciones es imprescindible identificar a
todos los participantes y agentes involucrados en el Proyecto, denominados
Stakeholders.
10.8.4. Identificación de StakeHolders

Dentro de las consideraciones a tener en cuenta en la identificación de
Stakeholders cabe mencionar que por tratarse de un Proyecto que tiene impacto en el
área social es importante detectar oportunamente los posibles beneficiados y/o
afectados para minimizar los riesgos de paralización del proyecto por reclamos o
controversias sociales, que tanto afectan a muchos Proyectos recientemente.
Asimismo, es importante contar con una buena imagen pública del Proyecto
gestionando adecuadamente la información que la prensa y medios de comunicación
puedan brindar.
La relación de Stakeholders identificados se ha desarrollado en el Cap. IX (9.2).
10.8.5. Tipos de Comunicación

Como ya se ha mencionado, la gestión de comunicación es clave para minimizar
los riesgos de paralizaciones o atrasos por conflictos que puedan aparecer, en este
sentido se debe diferenciar dentro de la gestión 2 tipos de comunicación, según el
ámbito de injerencia:
 Comunicación Interna.
 Comunicación Externa.
167
10.8.5.1 Comunicación Interna
La comunicación al interno de la empresa BPZ ENERGY estará enfocada a
definir los medios necesarios para permitir la información y directivas de la empresa
lleguen de manera fluida, oportuna y adecuada a todos los involucrados.
10.8.5.2 Comunicación Externa

La comunicación externa está referida a la interrelación con todos los
Stakeholders externos, principalmente con la Contratista, similarmente al punto
anterior.
10.8.6. Manejo de Relaciones Comunitarias

Por ser de importancia en proyectos que tienen un impacto en las poblaciones
cercanas a la zona de influencia del proyecto, se debe de considerar como un punto
fundamental de las comunicaciones el manejo de las Relaciones Comunitarias.
En este sentido el proyecto contará con un área de Responsabilidad Social, bajo la
dirección del Asistente de Gerencia, cuyas principales funciones serán.
 Difundir oportunamente en la población de Nueva Esperanza los beneficios del

proyecto, en cuanto a informarles que con el desarrollo de la planta de
transferencia la población podrá tener acceso a energía, mejorando sus niveles
de vida.
 Mantener un diálogo continuo con los dirigentes de la zona, identificando a los

mismos y entablando relaciones constructivas mediante la implantación de
talleres comunales, en donde se les brindará apoyo en capacitación de temas de
interés de ellos.
 Captación de mano de Obra local, generando empleo en la zona para el sector

construcción, ya que se requerirá mano de obra para los trabajos de tendido de la
tubería y construcción de la obra civil.
 Mantener un adecuado contacto con los medios de prensa para informar con
claridad de los alcances del proyecto y evitar campañas desinformadas que
puedan atentar contra el avance del mismo.
168
10.8.7. Matriz de Comunicaciones
La Matriz de Comunicaciones es la herramienta cuya finalidad es mantener
debida y oportunamente informados a todos los interesados del Proyecto
(Stakeholders), asegurando con esta matriz que toda la información sea asimismo
debidamente distribuida y archivada.
Tabla 10.18: Matriz de Comunicaciones.
Interna BPZ
Documento Periodicidad SPONSOR DIR.PROY. GERENTE P. LIDERES AREA
Planes de Gestión de Area 1 vez – Inicio A A C R
Informe Ejecutivo Mensual A A R C
Informe de Avance de Obra Mensual C C C R
Boletin Interno BPZ Quincenal C C R C
Externa Contratista
Documento Periodicidad GERENTE PROY. LIDERES AREA SUB LIDERES
Actas de Reunión Quincenal A R C
Informes de Area Mensual A R C
Informe Mensual Contratista Mensual R C C
Ficha Tablero de Control Quincenal R C C
Externa BPZ Otros Stakeholders

Documento Periodicidad GERENTE P. LIDERES AREA SUB LIDER
Ordenes de Servicio Según Req. A R C
Tramites Permisos Según Req. A R C
Consultas Población Según Req. A R C
Otros Informes Según Req. A R C
R= Responsable C= Coordina A = Aprueba
10.9. Plan de Gestión de Riesgos
10.9.1 Objetivo
El objeto del presente Plan de Riesgos es establecer una metodología para
analizar cualitativamente los riesgos asociados al proyecto para de este modo
169
posibilitar maximizar las probabilidades y consecuencias de sucesos positivos y
minimizar las probabilidades y consecuencias de sucesos adversos a los objetivos del
proyecto.
10.9.2 Alcance
El presente instructivo será de aplicación por la Contratista encargada de la
ejecución de un Proyecto de BPZ Exploración y Producción S.R.L.
La elaboración del Análisis de Riesgos se llevará a cabo al inicio de cada fase

del proyecto o cuando así sea definido, tomando el Contratista como base para los
siguientes Análisis de Riesgos, el ejecutado por BPZ Exploración y Producción
S.R.L., documento PG-GR-DC-001 Taller de Riesgos, el cual se anexa al finalizar el
presente Plan de Gestión.
10.9.3 Definiciones
 El Cliente: BPZ Exploración y Producción S.R.L.

 EDT Estructura Detallada de Trabajo.
 RBS Risk Breakdown Structure-Estructura Detallada de Riesgo.
10.9.4 Documentos de referencia
 ISO 14001:2004.
 OHSAS 18001:2007.
 Estructura Detallada de Trabajo – EDT.
10.9.5 Responsabilidades
Es responsabilidad del Gerente de Proyecto de la Contratista la elaboración del
Análisis de Riegos del Proyecto al inicio de cada fase de proyecto en base a este
instructivo y al elaborado por BPZ Exploración y Producción S.R.L., este documento
deberá ser aprobado por el Gerente de Proyectos y Equipo de Proyectos de BPZ
Exploración y Producción S.R.L.
170
10.9.6 Metodología
10.9.6.1 Introducción
La Gestión de Riesgos de un Proyecto incluye cuatro etapas principales:
 Identificación y Registro de los riesgos.
 Valoración de riesgos.
 Respuesta a riesgos.
 Documentación de los riesgos.
Dado que las tareas relacionadas a la identificación, valoración y plan de

respuesta a los Riesgos es una tarea interdisciplinaria, el Gerente de Proyecto
convocará a reuniones específicas para Análisis de Riesgos. Participarán de la misma
el Líder de Proyecto, el Ingeniero de Proyecto, un representante de Suministros,
un representante de Fabricación y Construcción y especialistas designados por
el Gerente de Proyectos.
Luego se debe hacer un monitoreo y control a partir del cual puede que se
incluyan nuevos riesgos con lo cual el ciclo vuelve a iniciar, tal como se representa en
la figura siguiente.
Figura 10.8: Proceso de Gestión de riesgos..
10.9.6.2 Identificación y registro de riesgos

La identificación de los riesgos implica determinar que riesgos podrían afectar
los objetivos del Proyecto y documentar sus características.
171
La identificación de los riesgos es un proceso iterativo. Se inicia en el momento
mismo en que se realiza la EDT del Proyecto, tomando el EDT confeccionamos el
RBS. Se debe identificar si cada tarea tiene un riesgo asociado. Asimismo para los
factores externos al Proyecto. Las tareas listadas deben ser analizadas.
Los riesgos identificados pueden ser clasificados en categorías:

 Riesgos técnicos, de calidad o de ejecución: Son debido a la complejidad de la
tarea a realizar, cambios en la tecnología, estándares no conocidos, etc.
 Riesgos de la Gestión del Proyecto: Deficiente asignación de tiempos o
recursos, mala gestión del proyecto, errores en la ejecución del Proyecto, tiempo
de entrega de materiales, administración de los Proveedores y Subcontratistas,
etc.
 Riesgos de la Organización: Los objetivos de tiempo, costo y alcance son
internamente inconsistentes, falta de financiación adecuada, conflictos con
recursos destinados a otros Proyectos, etc.
 Riesgos Externos: Entorno legal o regulatorio cambiante o desconocido,
cuestiones laborales, las prioridades del cliente, riesgo país, clima, etc.
Una vez identificadas las tareas que posean riesgo en el RBS, se comenzará a
completar el Formulario PG-GR-FT-001 Registro de Riesgos. Los campos se
completarán de la siguiente forma:
 Descripción del riesgo, categoría y tipo: Se respetará la categoría y el nombre

asignado en el RBS.
 Causa y objetivo impactado: Se describirá la causa que ha motivado el riesgo,
así como el objetivo impactado: Costo, Alcance, Tiempo y Calidad.
 Efecto y responsable: Se describirá el efecto que podría causar al proyecto y se
asignara al Área Responsable de hacerle el seguimiento y control respectivo.
172
10.9.6.3 Evaluación del riesgo
La valoración del Riesgo se realizará por medio de un análisis cualitativo del
Impacto que genera el Evento sobre el Proyecto y su Probabilidad de ocurrencia. Este
proceso permitirá asignarle prioridades a los riesgos de acuerdo a su efecto potencial
respecto a los objetivos del Proyecto.
10.9.6.3.1 Determinación de la probabilidad de ocurrencia del evento

La probabilidad de ocurrencia de un Evento varía entre 0,1 y 0,9. Para evaluar la
probabilidad de ocurrencia se deberá considerar la experiencia previa de los
participantes de la reunión de Análisis de Riesgos e información cualitativa respecto a
la situación particular de cada tarea y Evento analizado. Se registrarán las decisiones
de los participantes en el Formulario PG-GR-FT-001.
10.9.6.3.2 Determinación del impacto del evento

Los participantes de la reunión de Análisis de Riesgos analizarán el Impacto de
cada Evento como afecta sobre cada uno de los tres objetivos básicos del Proyecto:
Costo (C), Plazos (P) y Alcance/Calidad (A).
A los fines de determinar el Impacto que generaría la ocurrencia del Evento bajo
análisis. Esta escala deberá ser adaptada para cada Proyecto en función de las
características particulares del mismo. El Gerente de Proyectos deberá aprobar la
escala de Impacto a utilizar. Se registrarán las decisiones de los participantes.
10.9.6.3.3 Matriz de Probabilidad – Impacto

Producto de la multiplicación de los dos campos descriptos anteriormente, se
obtendrá la valoración final del Evento de Riesgo. El mismo permite tomar una
dimensión cualitativa del fenómeno a los fines de definir el Plan de Acción a
desarrollar.
Se identifican tres zonas dentro de la matriz:
173
Tabla 10.19: Matriz Probabilidad/Impacto .
Probabilidad Amenazas Oportunidades

1.00 10 20 40 60 80 100 100 80 60 40 20 10
0.90 9 18 36 54 72 90 90 72 54 36 18 9
0.80 8 16 32 48 64 80 80 64 48 32 16 8
0.60 6 12 24 36 48 60 60 48 36 24 12 6
0.40 4 8 16 24 32 40 40 32 24 16 8 4
0.20 2 4 8 12 16 20 20 16 12 8 4 2
0.10 1 2 4 6 8 10 10 8 6 4 2 1
0.1 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.1
Impacto

Tabla 10.20: Evaluación cualitativa de Probabilidad.
Evaluación Cualitativa de Probabilidad
Evaluación Probabilidad
Seguro 1.0
Casi Seguro 0.9
Probablemente 0.8
Puede ser 0.6
Quizas 0.4
No creo 0.2
Improbable 0.1

Tabla 10.21: Evaluación cualitativa de Impacto .
Evaluación Cualitativa del Impacto
Calificación Costo Plazo Calidad

1.0 Sobrecosto > 10% Retraso > 20% Inservible
0.8 S. > 7,5% y < 10% Retraso > 10% y < 20% Degradación Mayor de Funciones
0.6 S. > 5% y < 7,5% Retraso < 10% Degradación Media de Funciones
0.4 S. > 2,5% y < 5% Elimina holguras totales Degradación Pequeña de Funciones
0.2 Sobrecosto < 2,5% Elimina holguras llibres Degradación Mínima de Funciones
0.1 No hay efecto No hay efecto No hay efecto
174
Se registrará el valor del multiplicador en el Formulario PG-GR-FT-001–
(Multipl. PxI).
10.9.6.4 Priorización de los riesgos –Plan de contingencias

De acuerdo al rango en el que se encuentre el producto de la multiplicación
Probabilidad x Impacto, se priorizaran los riesgos y definirán las acciones que deberán
seguirse en respuesta a cada Evento.
a.-RiesgoAlto- Color Rojo

Se debe modificar el Plan del Proyecto para a los fines de EVITAR el riesgo.
Significa eliminar la probabilidad de ocurrencia o los efectos del Impacto que
generaría el evento.
Se debe modificar el Plan del Proyecto para a los fines de desarrollar una
estrategia y asignar recursos que permita MITIGAR el riesgo. Significa reducir la
probabilidad de ocurrencia o los efectos del Impacto que generaría el Evento a un
límite aceptable según la estrategia del Proyecto.
b.- Riesgo Medio-Color Amarillo

En los casos en que se corresponda debido a alto Impacto y baja Probabilidad se
deberá proceder a TRANSFERIR el riesgo, por ejemplo, por medio de contratar
seguros. Significa que se transfiere a una tercera parte (el asegurador) las
consecuencias de un Riesgo.
La responsabilidad de su gestión sigue permaneciendo bajo la gestión propia.
En los casos en que se corresponda, debido al bajo Impacto y alta Probabilidad, se

podrá MITIGAR el Riesgo o ACEPTARLO. La aceptación significa que no se
cambiará el Plan de Proyecto y se procederá a prever una Reserva de
Contingencia. Esta reserva puede ser tiempo, recursos o dinero para hacer frente a
Riesgos aceptados.
175
C.-Riesgo Bajo – Color Verde
Se puede convivir con ellos, por lo que se ACEPTA el Riesgo.
10.9.6.5 Plan de contingencias – Respuesta al riesgo

Para aquellos Riesgos que han sido ACEPTADOS, se podrá desarrollar un Plan
de Contingencia. Consiste en prever un plan alternativo (Plan B) el cuál se
implementará solo cuando se detecten ciertos hechos que pueden generar
apartamientos no deseados a la marcha u objetivos del Proyecto.
Los participantes de la reunión de Análisis de Riesgos en conjunto con el Líder de
Proyecto identificarán para cuáles Eventos es conveniente desarrollar un Plan de
Contingencias.
Se registrarán las decisiones, en el Formulario respectivo , en el casillero
correspondiente a PLAN DE RESPUESTA, si fuera posible con el monto disponible
para la misma y una referencia, la cual puede incluir una descripción breve o hacer
referencia a un Anexo para una descripción más extensa.
De acuerdo al rango en que se encuentre el producto de la multiplicación por el
impacto, se definirán las acciones que deberán seguirse en respuesta a cada evento.
a.-Riesgo alto:
Se debe modificar el Plan del Proyecto para fines de evitar el riesgo. Significa
eliminar la probabilidad de ocurrencia o los efectos del impacto que generaría el
evento.
Desarrollar una estrategia y asignar recursos que permita mitigar el riesgo.
Significa reducir la probabilidad de ocurrencia o los efectos del impacto que
generaría el evento a un límite aceptable.
b.-Riesgo medio:
En el caso en que corresponda un alto impacto y una baja probabilidad se deberá
transferir el riesgo (contratar).
En el caso en que corresponda un bajo impacto y una alta probabilidad se podrá
mitigar el riesgo o aceptarlo, se proveerá una reserva por contingencia (tiempo,
recursos o dinero).
176
c.-Riesgo bajo:
Se puede convivir con ellos, se acepta.
Consideraciones de la evaluación de riesgos:
Todos los riesgos deben ser monitoreados, especialmente los que amenazan el
proyecto, como son:
 Demora en el arribo de la tubería
 Modificaciones por compatibilidad entre estructuras y equipos
 Mala selección de consultor de ingeniería.
 Manual de comisionado inconsistente con lo instalado
 Incumplimiento del plan de gestión de calidad del proyecto
 Incumplimiento de los proveedores en la entrega de equipos e
instrumentos de acuerdo a cronograma.
 Cambio en la capacidad del ducto
 Incumplimiento de los talleres por superposición de tareas entre distintos
clientes.
Luego de aplicar el plan de mitigación a todos estos riesgos obtenemos que su

magnitud es media.
Los Riesgos que son una oportunidad serán explotados al máximo para beneficiar
al proyecto, como son:
 Mejores relaciones con la población.
 Reducción del tiempo de aprobación del EIA.
 Nueva inyección de capital.
 Aumento de La rentabilidad del proyecto.
 Reducción de Costos de equipos.
Se realizaran reuniones quincenales para monitorear los riesgos con el propósito

de ver la magnitud y la posibilidad de que se generen otros riesgos no contemplados
en el primer análisis.
177
10.9.6.6 Documentación de los riesgos.
La documentación de los riesgos se debe realizar para que quede como registro
del proyecto como activo de la organización y para uso de Proyectos similares.
10.9.7 Registros
El Líder de Proyecto de la Contratista archiva todo la documentación generada en

estas actividades hasta la finalización del Proyecto para luego pasarlo a los Registros
Finales del Proyecto de BPZ Exploración y Producción S.R.L.
El presente plan ha sido elaborado con la finalidad de que la alta gerencia de BPZ
Exploración y Producción S.R.L. (BPZ) conozca los principales riesgos a ser tomados
en cuenta para el desarrollo del proyecto de construcción del gasoducto.
Los riesgos identificados junto con las acciones de mitigación deberán ser
comunicados a LA CONTRATISTA, y a su vez deberán se monitoreados por BPZ de
manera que se asegure la continuidad del proyecto a través de una correcta gestión de
riesgos que mantenga los riesgos al mínimo.
10.9.8 Identificación de los riesgos

Para la identificación de los riesgos existen varias técnicas, en este caso se uso
trabajó un Risk Break Structure (RBS), como se indica a continuación:
178
Figura 10.9: Estructura de desglose de riesgos.
Fuente. Elaboración propia.
179
Tabla 10.22: Registro de Riesgos Negativos..
DESCRIPCIÓN DEL CATEGORÍA TIPO DE OBJETIVO

ID CAUSA EFECTO RESPONSABLE
RIESGO RBS RIESGO IMPACTADO
Deficientes estudios
Mala realización de la ingeniería Área de ingeniería
R1 Hidroceanográficos, geofísicos Riesgos Técnicos Amenaza Mala selección del consultor. Calidad, tiempo
básica y de detalle. BPZ
y/o geotécnicos del terreno.
Manual de comisionado Mala preparación del documento por Demora en el arranque de la Área de ingeniería
R2 Riesgos Técnicos Amenaza Tiempo
inconsistente con lo instalado parte de los técnicos en montaje planta. BPZ
Desconocimiento del trabajo, falta de
Supervisión deficiente en la Departamento de
liderazgo y organización en la Demora en las pruebas y puesta en
R3 instalación de equipos e Riesgos Técnicos Amenaza Tiempo Construcción e
ejecución de la obra por parte de los marcha de la planta.
instrumentos. Instalación BPZ.
supervisores.
Modificaciones por
Demora en instalación y montaje Área de ingeniería
R4 compatibilidad entre estructuras Riesgos Técnicos Amenaza Tiempo
de estructuras. BPZ
y equipos
Modificaciones sobre la Falta de comunicación entre el área Demora en la entrega de la Área de ingeniería
R5 Riesgos Técnicos Amenaza Tiempo
revisión final de los planos de ejecución y el área técnica. Ingeniería de detalle BPZ
Demora en la realización y
Falta de coordinación y consenso Demora en la finalización de la Área de ingeniería
R6 aprobación del HAZOP Riesgos Técnicos Amenaza Tiempo
para realizar la reunión de HAZOP. ingeniería básica. BPZ
(Riesgos en la operación )
Área de ingeniería
R7 Cambio en ingeniería de detalle Riesgos Técnicos Amenaza Replanteo de ruta de gasoducto Costo, Tiempo Demora en el inicio de la obra.
BPZ
Paralización del envío de equipos
Bloqueo de acceso al muelle Deficiente Comunicación con la Área de Relaciones
R8 Riesgos Externos Amenaza Tiempo, Costo y materiales a la plataforma y área
por conflictos sociales población Institucionales BPZ.
de ejecución del proyecto.
Cambio en la capacidad del Alcance, Costo, Rediseño, cambios considerables Gerencia General
R9 Riesgos Externos Amenaza por aumento de demanda del cliente
ducto Tiempo en la ingeniería básica y de detalle. BPZ.
Cierre de operaciones(puertos,
R10 Razones climáticas Riesgos Externos Amenaza Mal tiempo Tiempo embarcaciones, mueles) por orden Área de Marina BPZ
de capitanía de puerto.
Demora en el inicio de la
Demora de aprobación de EIA Observación en la documentación Departamento de
R11 Riesgos Externos Amenaza Tiempo ejecución de la obra y aprobación
mayor a los 45 días de ley. enviada. QHSE.
del ITF.
Demora de aprobación de ITF Observación en la documentación Demora en el inicio de la Departamento de
R12 Riesgos Externos Amenaza Tiempo
mayor a los 45 días de ley enviada, no aprobación del EIA. ejecución de la obra. QHSE.
180
Adecuación de la documentación
Modificación de ley 081-2007 Revisión por parte de la Dirección
R13 Riesgos Externos Amenaza Tiempo técnica y/o administrativa de Área legal.
MEM. general de Hidrocarburos (DGH)
acuerdo a la nueva legislación.
Pliego de reclamos no satisfecho por
Huelga de sindicato de Paro de actividades en la empresa Área de Relaciones
R14 Riesgos Externos Amenaza discrepacias entre la empresa y el Tiempo
trabajadores y por consiguiente en el proyecto. Institucionales BPZ.
sindicato.
Existencia de intereses y
Cambios de autoridades políticas del Cambios en la viabilidad y
R15 cambios en las políticas Riesgos Externos Amenaza Tiempo, Costo Área legal.
país. rentabilidad del proyecto.
energéticas en el país.
Incumplimiento de los
Departamento
proveedores en la entrega de Riesgos en la Mala selección de proveedores y/o Demoras durante la ejecución de
R16 Amenaza Tiempo Construcción y
equipos e instrumentos de procura operador logístico. la obra.
Montaje
acuerdo a cronograma.
Mala coordinación en el cronograma
Demora en el arribo de la Riesgos en la de entrega (just in time) de las Retraso en la finalización de la
R17 Amenaza Tiempo Logística BPZ.
tubería procura tuberías por parte del operador construcción.
logístico.
Generar nuevo requerimiento de
compra y por consiguiente
Deterioro y/o perdida de Riesgos en la
R18 Amenaza Manipuleo inadecuado y/o robos. Tiempo, Calidad demora durante el tiempo de Logística BPZ.
equipos y materiales. procura
espera de la llegada de este nuevo
equipo y/o material.
Cambios en la estrategia de la
Ampliación del proyecto por la Riesgos de la Gerencia General
R19 Amenaza empresa por influencias externas del Alcance Demora en la entrega del proyecto.
dirección de la empresa organización BPZ.
mercado.
Riesgos de la Incumplimiento de pagos a Área de finanzas
R20 Falta de liquidez. Amenaza Incumplimiento del flujo de caja. Costo, tiempo.
organización proveedores y trabajadores. BPZ.
Riesgos de la Contratar un supervisor adicional
Mala selección de consultor de Mal plan de selección de Calidad, costo Área de ingeniería
R21 dirección de Amenaza para la revisión del trabajo de
ingeniería. proveedores. tiempo BPZ
proyectos ingeniería..
Riesgos de la Falta de conocimiento del plan y
Incumplimiento del plan de reliarzar revisiones y correcciones
R22 dirección de Amenaza mala aplicación del mismo durante el Tiempo, Costo Gerente de Proyecto.
gestión de calidad del proyecto al trabajo realizado.
proyectos proyecto.
Incumplimiento del proveedor Riesgos de la El proveedor del servicio no tiene Departamento de
Incumplimiento de fechas de las
R23 por superposición de tareas dirección de Amenaza recursos suficientes para atender los Tiempo Construcción e
actividades programadas.
entre distintos clientes. proyectos requerimientos. Instalación BPZ.
Renuncia del Sponsor o del Riesgos de la Mala política de retención de talento Desorganización e inestabilidad en
R24 Amenaza Tiempo Recursos Humanos
Project Management dirección de y/o beneficios o compensaciones el equipo del proyecto.
181
proyectos remunerativas.
Tabla 10.23: Registro de Riesgos Positivos.
DESCRIPCIÓN DEL CATEGORÍA TIPO DE OBJETIVO

ID CAUSA EFECTO RESPONSABLE
RIESGO RBS RIESGO IMPACTADO
Se puede adquirir equipos de

Reducción de Costos de Riesgos en la segunda mano, los cuales cumplan Reducción de costos en la compra Compras e Ingeniería
R25 Oportunidad Costo
equipos procura todas las especificaciones de de equipos. BPZ.
ingeniería solicitadas.
Reducción del precio Riesgos en la Reducción de la demanda a nivel Reducción de costos en la
R26 Oportunidad Costo Compras BPZ.
internacional del acero procura mundial. adquisición de la tubería.
Reducción del tiempo de Cambios en la legislación para Disminución del tiempo de espera Departamento de
R27 Riesgos externos Oportunidad Tiempo
aprobación del EIA. promover la inversión privada. en aprobación del EIA. QHSE.
Aumento de la rentabilidad del
R28 Aumento del precio del gas Riesgos externos Oportunidad Mayor demanda del mercado Costo Finanzas BPZ.
proyecto.
Riesgos de la Asociación con un nuevo Reducción del riesgo de la
R29 Nueva inyección de capital Oportunidad Costo Directorio BPZ
organización inversionista inversión.
Los ingresos y beneficios que
Mejores relaciones con la Riesgos de la Apoyo de la población en la Área de Relaciones
R30 Oportunidad pueden verse reflejado en bienestar Tiempo
población organización ejecución y logro del proyecto. Institucionales BPZ.
de la comunidad
182
Tabla 10.24: Matriz de evaluación de riesgos.
Probabilidad Impacto Criticidad
ID Descripción del riesgo Objetivo Impactado de
Ocurrencia Costo Tiempo Calidad Costo Tiempo Calidad
Deficientes estudios Hidroceanográficos, geofísicos y/o
R1 Calidad, tiempo 0.20 0.40 0.40 0.10 8 8 2
geotécnicos del terreno.
R2 Manual de comisionado inconsistente con lo instalado Tiempo 0.60 0.40 0.60 0.20 24 36 12
Supervisión deficiente en la instalación de equipos e
R3 Tiempo 0.40 0.40 0.60 0.60 16 24 24
instrumentos.
R4 Modificaciones por compatibilidad entre estructuras y equipos Tiempo 0.60 0.40 0.40 0.20 24 24 12
R5 Modificaciones sobre la revisión final de los planos Tiempo 0.60 0.20 0.40 0.20 12 24 12
Demora en la realización y aprobación del HAZOP (Riesgos en
R6 Tiempo 0.20 0.20 0.40 0.20 4 8 4
la operación )
R7 Cambio en ingeniería de detalle Tiempo, Costo 0.20 0.40 0.60 0.20 8 12 4
R8 Bloqueo de acceso al muelle por conflictos sociales Tiempo, Costo 0.60 0.20 0.20 0.10 12 12 6
R9 Cambio en la capacidad del ducto Alcance, Costo, Tiempo 0.40 1.00 0.40 0.10 40 16 4
R10 Razones climáticas Tiempo 0.90 0.20 0.20 0.10 18 18 9
R11 Demora de aprobación de EIA mayor a los 45 días de ley. Tiempo 0.90 0.20 0.40 0.10 18 36 9
R12 Demora de aprobación de ITF mayor a los 45 días de ley Tiempo 0.80 0.20 0.20 0.10 16 16 8
R13 Modificación de ley 081-2007 MEM. Tiempo 0.20 0.40 0.40 0.10 8 8 2
R14 Huelga de sindicato de trabajadores Tiempo 0.40 0.20 0.20 0.10 8 8 4
Existencia de intereses y cambios en las políticas energéticas en
R15 Tiempo, Costo 0.20 0.60 0.60 0.10 12 12 2
el país.
Incumplimiento de los proveedores en la entrega de equipos e
R16 Tiempo 0.80 0.40 0.60 0.10 32 48 8
instrumentos de acuerdo a cronograma.
R17 Demora en el arribo de la tubería Tiempo 0.40 0.60 0.60 0.10 24 24 4
R18 Deterioro y/o pérdida de equipos y materiales. Tiempo, Calidad 0.60 0.20 0.40 0.10 12 24 6
R19 Ampliación del proyecto por la dirección de la empresa Alcance 0.20 1.00 1.00 0.10 20 20 2
R20 Falta de liquidez. Costo, tiempo. 0.40 0.40 0.60 0.10 16 24 4
R21 Mala selección de consultor de ingeniería. Calidad, costo tiempo 0.40 0.60 0.60 0.80 24 24 32
R22 Incumplimiento del plan de gestión de calidad del proyecto Tiempo, Costo 0.40 0.80 0.60 0.80 32 24 32
183
Incumplimiento del proveedor por superposición de tareas entre
R23 Tiempo 0.80 0.60 0.80 0.40 48 64 32
distintos clientes.
R24 Renuncia del Sponsor o del Project Management Tiempo 0.40 0.20 0.40 0.10 8 16 4
R25 Reducción de Costos de equipos Costo 0.80 0.80 0.60 0.40 64 48 32
R26 Reducción del precio internacional del acero Costo 0.40 0.60 0.10 0.10 24 4 4
R27 Reducción del tiempo de aprobación del EIA. Tiempo 0.20 0.60 1.00 0.10 12 20 2
R28 Aumento del precio del gas Costo 0.60 0.80 0.60 0.10 48 36 6
R29 Nueva inyección de capital Costo 0.40 1.00 0.10 0.10 40 4 4
R30 Mejores relaciones con la población Tiempo 0.90 0.10 0.40 0.10 9 36 9
184
Tabla 10.25: Matriz de priorización de Riesgos.
Probabil. Impacto Criticidad Plan de Respuesta
Objetivo de
ID Descripción del riesgo Acciones para Disparadores
Impactado Ocurrenci Costo Tiempo Calidad Costo Tiempo Calidad Estrategia
a implementar la estrategia
Incumplimiento en el
Demora en la realización y
Seguimiento y control a los Cronograma de la entrega de
R6 aprobación del HAZOP 0.20 4 8 4
entregables la Ingenieria Basica,
(Riesgos en la operación )
Tiempo 0.20 0.40 0.20 Evitar de la Ingenieria Basica Indicador SPI
Deficientes estudios Contratar una empresa de
Hidroceanográficos, reconocida Calificacion del Informe por
R1 0.20 8 8 2
geofísicos y/o geotécnicos Calidad, trayectoria y pedir parte de los especialistas de
del terreno. tiempo 0.40 0.40 0.10 Transferir referencia la Ingenieria Basica
Seguimiento y control a las
Modificación de ley 081-
R13 0.20 8 8 2 disposiciones de la DGH y Advertencia del Area Legal
2007 MEM.
Tiempo 0.40 0.40 0.10 Aceptar el MEM en el posible cambio de Ley
Mantener la comunicación
Huelga de sindicato de constante
R14 0.40 8 8 4
trabajadores con los dirigentes Presentacion y analisis del
Tiempo 0.20 0.20 0.10 Mitigar sindicales pliego de reclamos.
Cambio en Ingeniería de Revision de la Ingenieria

R7 Tiempo, 0.20 8 12 4 Basica y reunion para dar Solicitud de Cambio para
Detalle
Costo 0.40 0.60 0.20 Evitar inicio a la Ing. de Detalle modificar Diseños
mantener comunicación
constante y Revisar
Renuncia del Sponsor o Politicas de retención de
R24 0.40 8 16 4
del Project Management talento y/o beneficios o Comunicación informal
compensaciones solicitando mejoras
Tiempo 0.20 0.40 0.10 Aceptar remunerativas. salariales y beneficios
Mantener comunicación
constante con la poblacion
y exigir por contrato a los
R30 0.90 9 36 9
contratistas que contraten
Mejores relaciones con la personal de Ausencia de reclamos al
población Tiempo 0.10 0.40 0.10 Explotar la zona en los proyectos inicio del proyecto
185
Existencia de intereses y Mantener relaciones y
R15 cambios en las políticas 0.20 12 12 2 contactos politicos en el Advertencia del Area Legal
energéticas en el país. Tiempo, gobierno central, regional en posibles cambios
Costo 0.60 0.60 0.10 Aceptar y local politicos
Contratar apoyo policial y
mantener comunicación Comunicación informal
R8 Bloqueo de acceso al 0.60 12 12 6 constante con los gremios solicitando apoyo a la
muelle por conflictos Tiempo, sociales y sindicales de la empresa para atender
sociales Costo 0.20 0.20 0.10 Evitar zona reclamos sociales
Mantener relaciones y Advertencia del Area Legal
R27 Reducción del tiempo de 0.20 12 20 2 contactos en el Ministerio en el posibles mejoras en la
aprobación del EIA. Tiempo 0.60 1.00 0.10 Explotar de medio Ambiente DGAAE
Preparar un Procedimiento
de Control Documentario
Logistico para el
Deterioro y/o perdida de seguimiento de los Reporte del Area de
R18 0.60 12 24 6
equipos y materiales. materiales y Equipos antes Seguridad por robo y del
de su instalacion, asi como Area de Logistica por
Tiempo, procedimientos para su deterioro de materiales y/o
Calidad 0.20 0.40 0.10 Evitar manipuleo equipos
Preparar un Procedimiento Informe del Ingeniero
Modificaciones sobre la de Control Documentario Residente respecto a
R5 0.60 12 24 12
revisión final de los planos para aprobacion de Planos incompatibilidad de los
Tiempo 0.20 0.40 0.20 Mitigar antes de su envio a obra. planos en obra
Contratar Consultoria para
Demora de aprobación de
la elaboracion del Entrega de lista de
R12 ITF mayor a los 45 días de 0.80 16 16 8
expediente y asegurar la Observaciones por parte de
ley
Tiempo 0.20 0.20 0.10 Mitigar aprobacion del ITF OSINERGMIN
Tener respaldo financiero Reclamo de los proveedores
R20 Falta de liquidez. Costo, 0.40 16 24 4 con bancos de desarrollo por demoras en los pagos
tiempo. 0.40 0.60 0.10 Mitigar como el IFC programados
Contratar empresa que
Supervisión deficiente en elabore Procedimiento de
R3 la instalación de equipos e 0.40 16 24 24 Aseguramiento de la Informe de no conformidad
instrumentos. Calidad en la Instalacion por parte del operador del
Tiempo 0.40 0.60 0.60 Transferir de Equipos e Instrumentos equipo
Contratar servicios de
R10 Razones climáticas 0.90 18 18 9 informacion climatica por Reporte meteorologico
Tiempo 0.20 0.20 0.10 Aceptar satelite advirtiendo mal tiempo
186
Contratar Consultoria para
Demora de aprobación de
la elavoracion del Entrega de lista de
R11 EIA mayor a los 45 días de 0.90 18 36 9
expediente y asegurar la Observaciones por parte de
ley.
Tiempo 0.20 0.40 0.10 Evitar aprobacion del EIA la DGAAE
Ampliación del proyecto
con los directivos de la Reportes de reduccion en el
R19 por la dirección de la 0.20 20 20 2
empresa por parte del precio de los hidrocarburos
empresa
Alcance 1.00 1.00 0.10 Aceptar sponsor en el mercado
Contratar la Consultoria
para el Seguimiento y
R26 0.40 24 4 4 control de la tendencia de Reportes de reduccion en el
Reducción del precio los precios internacionales precio del acero en el
internacional del acero Costo 0.60 0.10 0.10 Aceptar de los metales mercado
Seguimiento y control en
Demora en el arribo de la
R17 0.40 24 24 4 la compra y logistica para Reporte de demora por parte
tubería
Tiempo 0.60 0.60 0.10 Transferir su entrega a tiempo del proveedor
Realizar un levantamiento Informe del Ingeniero
Modificaciones por
de Planos As Built antes de Residente respecto a
R4 compatibilidad entre 0.60 24 24 12
la instalacion de los incompatibilidad de los
estructuras y equipos
Tiempo 0.40 0.40 0.20 Mitigar equipos planos en obra
Contratar Consultoria de
Mala selección de Calidad, reconocida Calificacion del desarrollo
R21 0.40 24 24 32
consultor de ingeniería. costo trayectoria y pedir de la Ingenieria por parte de
tiempo 0.60 0.60 0.80 Evitar referencia los especialistas
Preparar un Procedimiento
Manual de comisionado de Control Documentario
R2 inconsistente con lo 0.60 24 36 12 para aprobacion del Informe de no conformidad
instalado Manual antes de su por parte del operador del
Tiempo 0.40 0.60 0.20 Evitar ejecucion en obra equipo
Incumplimiento del plan Preparar un Procedimiento Ausencia de reportes de
R22 de gestión de calidad del Tiempo, 0.40 32 24 32 de Aseguramiento de la control y aseguramiento de
proyecto Costo 0.80 0.60 0.80 Evitar Calidad la calidad
Incumplimiento de los
proveedores en la entrega Seguimiento y control en
R16 0.80 32 48 8
de equipos e instrumentos la compra y logistica para Reporte de demora por parte
de acuerdo a cronograma. Tiempo 0.40 0.60 0.10 Evitar su entrega a tiempo del proveedor
Reducir los tiempos del Visita de potenciales
R29 0.40 40 4 4 proyecto mediannte un inversionistas interesados en
Nueva inyección de capital Costo 1.00 0.10 0.10 Explotar Fast Track el proyecto
187
Cambio en la capacidad Alcance, con los directivos de la
R9 0.40 40 16 4
del ducto Costo, empresa por parte del Solicitud de Cambio para
Tiempo 1.00 0.40 0.10 Aceptar sponsor modificar Diseños
Reducir los tiempos del
R28 Aumento de La 0.60 48 36 6 proyecto mediannte un Mejora de los precios
rentabilidad del proyecto Costo 0.80 0.60 0.10 Explotar Fast Track internacionales del gas
Realizar un contrato con
Incumplimiento de los penalidades y premios, asi Informe de avance de obra
talleres por superposición como contratar por supervisor en taller
R23 Tiempo 0.8 0.6 0.8 0.4 48 64 32 Evitar
de tareas entre distintos Supervision en talleres reportando atrazos en el
clientes. para asegurar la entrega a cronograma de trabajo.
tiempo.
Matenener el contacto con Visita de proveedores de
proveedores de equipos de equipos con mejores
Reducción de Costos de
R25 0.80 64 48 32 segunda condicion con condiciones de venta que
equipos
garantia de un año de cumplan con las
Costo 0.80 0.60 0.40 Explotar funcionamiento especificaciones requeridas.
188
10.10. Plan de Gestión de las Adquisiciones
10.10.1. Objeto
Describir el procedimiento que se debe aplicar para realizar la gestión de compras
o alquiler de bienes y servicios requeridos para el Proyecto.
10.10.2. Alcance
Este procedimiento se aplica para todas las compras o alquiler de bienes y
servicios que realice la Dirección de Proyectos para el proyecto.
10.10.3. Definiciones
 El Cliente: BPZ Operaciones y Construcciones.
 RC: Requerimiento de Compras.
 APC: Análisis Pre-Compra
 OC: Orden de Compra.
 PyCC: Planificación y Control de Costos.
 PP: Pedido de Precios
 GCSSA: Gestión de Calidad, Seguridad y Ambiente
10.10.4. Responsabilidades
GERENTE DE PROYECTO
 Aprobar requerimientos de compra.
 Aprobar comparativas comerciales.
INGENIERO DE PROYECTO
 Emitir requerimientos de compra.
 Solicitar aprobación al cliente de las compras a realizar.
 Reemplazar al Líder del Proyecto en ausencia del mismo.
SUMINISTROS
 Solicitar a CSSA la inclusión de proveedores e la Lista de Proveedores Globales.
 Realizar la gestión de compra.
 Coordinar las inspecciones con CSSA.
189
 Coordinar la logística desde la liberación del proveedor/ Fabricante hasta el punto
de almacenamiento/uso.
 Archivar RC y OC.
ACTIVADOR/ RESPONSABLE DE LOGÍSTICA

 Solicitar el Listado de documentos a emitir al proveedor en los casos aplicables.
 Solicitar y hacer seguimiento de la aprobación de estos documentos al
coordinador de Ingeniería.
 Realizar el seguimiento al cumplimiento de los plazos de entrega de los
proveedores.
 Mantener actualizada y disponible PG-GA-FT-005 “Planilla de Seguimiento” en
la extranet.
COORDINADOR DE INGENIERÍA
 Recibir y distribuir las ofertas recibidas por suministros así como también las
consultas de los proveedores.
 Aprobar los análisis técnicos.
CSSA
 Realizar las inspecciones de los materiales/equipos comprados/fabricados.
 Realizar la evaluación de los proveedores a utilizar.
 Monitorear el Desempeño de los proveedores en lo referente a Gestión de
Calidad, Seguridad y Ambiente.
Todos los proveedores críticos deberán pertenecer al listado de Proveedores de
BPZ y estar evaluados de acuerdo al los procedimientos de Selección, Evaluación,
Calificación y Medición del desempeño de Proveedores, mediante el cual son
calificados como Aprobado o aprobado con Observaciones. Como excepción se
podrán realizar compras a proveedores sin evaluación, previa la autorización de la
GCSSA, quien lo documentará en el Requerimiento de Compras.
Será responsabilidad Suministros, gestionar estas evaluaciones y autorizaciones.
190
10.10.5.1. Gestión de Pedido de Precios (PP) y Generación de Orden Compras (OC)
La solicitud de PP será emitida al sector Suministros (vía mail) por el ingeniero
de Proyecto o a quien éste designe para esta función.
En el mismo se adjuntará toda la documentación técnica necesaria (hojas de
datos, planos, especificaciones, requisición de materiales, etc.).
Asimismo se detallarán los requerimientos de plazo y fechas necesarios pudiendo
ser estos: Fecha requerida de la presentación de la oferta, plazo de entrega requerido,
fecha estimada de emisión de la OC como también el presupuesto disponible y el nivel
de inspección acordado con CSSA.
A partir de éste e-mail se iniciará la gestión de pedido de precios.
Los compradores solicitarán ofertas a los proveedores y una vez recibidas las
mismas, reenviarán solo la propuesta técnica, al Coordinador de Ingeniería, y el legajo
completo al Ingeniero de Proyecto y al Responsable de P&CC.
El Coordinador de Ingeniería las distribuirá a los responsables de las distintas

especialidades quienes evaluarán técnicamente las propuestas presentadas.
Una vez convalidadas técnicamente las propuestas, el Responsable de Suministros

presentará al Líder de Proyecto (o quien designe) las comparativas comerciales con su
respectiva recomendación para aprobación. Los rubros a ser tenidos en cuenta para
dicho análisis serán precio, plazo de entrega condición de pago y antecedentes. En
caso de compras repetitivas como por ejemplo materiales para cañerías o materiales
eléctricos se podrá recurrir a comparativas comerciales anteriores que se hubiesen
realizado para este mismo proyecto.
El Ingeniero de Proyecto o a quien éste designe generará los Requerimientos de

Compra de acuerdo al instructivo Técnico Para dicho fin se utilizará el formulario de
Requerimiento de Compra PG-GA-FT-001.
191
Los RC y anexos contendrán todos los datos necesarios para la adquisición
inequívoca del material especificado, las normas o especificaciones aplicables,
proveedores preseleccionados, fechas de entrega requerida, requerimientos de
embalaje y transporte y nivel de inspección de acuerdo a la instructiva Determinación
de Niveles de Inspección.
El RC será fechado y firmado por el solicitante y deberá cumplir con todas las
etapas de aprobación indicadas en la Elaboración de Requerimientos de Compra
quedando la aprobación final como responsabilidad del líder de proyecto o quien este
designe en su ausencia, previo a su entrega a Suministros para el cierre de la gestión.
10.10.5.2. Gestión de Compras

Para realizar las compras del proyecto se seguirán los siguientes pasos:
Para la compra o alquiler de equipos, materiales o servicios, El Contratista deberá

solicitar, recibir y abrir las ofertas, realizar la evaluación técnica, responder las
consultas técnicas realizadas por los proveedores potenciales, aclarar las consultas
técnicas derivadas de las diferencias entre las especificaciones ofertadas por los
proveedores y las especificaciones requeridas, preparar el Análisis Pre-Compra de las
ofertas a través de PG-GA-FT-002, negociar mejores condiciones con los proveedores
con el fin de mejorar el precio y / o el plazo de entrega y seleccionar el proveedor.
En el caso que el proveedor seleccionado no sea el mejor postor, El Contratista
deberá indicar claramente los motivos de la selección en el Análisis Pre- Compra.
El Contratista debe presentar al Supply Chain Management de BPZ, un
expediente que contenga: (i) El Requerimiento de Compra, (ii) Las cotizaciones, y (iii)
El Análisis Pre-Compra en el que se indicará el proveedor seleccionado.
El Supply Chain Management de BPZ debe realizar la evaluación técnica y
comercial del expediente y emitir, dentro de los 05 días hábiles, la aprobación del
proveedor seleccionado y/o las recomendaciones que considere convenientes, antes
que El Contratista asuma cualquier compromiso comercial con cualquier proveedor
potencial.
192
Una vez aprobado el expediente, El Contratista emitirá la OC en el formulario del
sistema SAP, PG-GA-FT-003 Orden de Compra. El proveedor seleccionado no podrá
ser cambiado ni las condiciones comerciales modificadas sin el consentimiento previo
y por escrito del Supply Chain Management de BPZ.
 Compras o alquileres locales o importados por montos hasta de US $ 10.000

o cuando el requisito de compra anual no exceda los U$S 25.000.
a) Requieren al menos tres cotizaciones telefónicas y registros de mails.
b) La comparativa y selección será emitida por el Comprador y aprobada por el

Jefe de Compras y el Ingeniero de Proyecto o Gerente de Proyecto, todos
estos de la Contratista del EPC.
c) Esta documentación debe quedar en el archivo de la compra para ser auditada

por BPZ en cualquier momento.
 Compras o alquileres locales o importados por montos mayores de US $

10.000 pero iguales o menores de U$S 100.000 o cuando el requisito de
compra anual no exceda los U$S 250.000.
a) Obtener tres cotizaciones por escrito.
b) Las cotizaciones obtenidas deben se recibirán por fax o mail.
c) La comparativa y selección será emitida por el Comprador y aprobada por el

Jefe de Compras y el Ingeniero de Proyecto o Gerente de Proyecto, todos estos
de la Contratista del EPC.
d) Este proceso debe ser documentado y verificado por el Supply Chain

Management de BPZ.
e) Para todas las adquisiciones de equipos con valores mayores a $50,000 se

requerirá que las garantías del fabricante se registren o endosen a nombre de
BPZ.
 Compras mayores de US $ 100.000 pero iguales o menores de U$S 500.000.

a) Obtener mínimo tres ofertas por escrito.
193
b) Las ofertas deben ser selladas.
c) Las ofertas deben ser dirigidas y recibidas por el Representante del Supply
Chain Management de BPZ.
d) Este proceso debe ser documentado de modo que sea comprobable y la
documentación mantenida por el Supply Chain Management de BPZ.
 Compras mayores de US $ 500.000 pero iguales o menores de U$S 1.000.000
a) La lista de proveedores debe se aprobada por BPZ.
b) Obtener mínimo tres ofertas selladas (separadas la oferta técnica de la oferta
económica)
c) Las ofertas deben ser dirigidas al Supply Chain Management Representative.
d) Las ofertas deben ser abiertas por el Supply Chain Management de BPZ.
y el Supply Chain Management Representative . Los participantes firmarán
todas las hojas de la oferta Económica.
e) Las evaluaciones (Técnica y comercial) debe ser aprobada por el Gerente de
Proyectos de BPZ previo a la contratación.
f) El Gerente Corporativo debe ser informado de este contrato.
g) Cuando hay una sola oferta o único proveedor debe justificarse con una nota
aclaratoria y ésta debe estar aprobada por el VP de Operaciones y el Gerente
General.
h) Este proceso debe ser documentado y verificado y la documentación
mantenida por el Supply Chain Management.
 Compras mayores de US $ 1MM.
Estas deben ser revisadas y aprobadas por un comité de BPZ conforme a los
procedimientos de compra propios de esa empresa.
 Suministro por parte de un único proveedor y negociaciones

correspondientes
Sujeto a los límites de autoridad y aprobaciones, conforme a lo indicado en el
punto G anterior BPZ podrá entablar negociaciones con un único proveedor,
debido a propiedad tecnológica, compatibilidad, producción de un equipo
original, etc.; en los siguientes casos:
194
a) El servicio o material está disponible únicamente con un solo proveedor
debido a derechos de propiedad de la tecnología, compatibilidad, fabricación
de un equipo original, etc.
b) El servicio o material se requiere de manera urgente, por lo cual el proceso de
licitación deberá ser obviado.
c) Se podrá demostrar que hay importantes beneficios comerciales y / u otros que
se pueden obtener mediante la negociación con un único contratista en vez de
utilizar el proceso de licitación.
d) Se podrá demostrar que se requieren servicios por parte de un experto o
especialista.
e) El formulario o nota de excepción contendrá el razonamiento para justificar
esta decisión, debiendo ser aprobado por el Gerente General y VP de
Operaciones o el Comité de Contratos, según del monto de la transacción.
Todo cambio relacionado con la provisión, deberá ser documentado mediante la

revisión del RC por el Ingeniero de Proyecto y podrá originar la anulación de la OC
original y la emisión de una nueva OC en su reemplazo o una revisión de la misma,
cumpliendo los mismos pasos que la emisión de la OC original.
Suministros informará sobre la emisión de la OC al sector Control de
Documentación para que realice el envío formal de la documentación de Ingeniería y
Calidad relacionada con dicha OC.
10.10.5.3. Gestión de Documentación de Suministros

Si la provisión requiere la aprobación de documentos de ingeniería del proveedor,
el Activador deberá solicitarle el listado de documentos a emitir, el que será cargado
al SGI para el seguimiento del cumplimiento de los plazos.
Por otro lado, también gestionará la emisión y/o aprobación de documentos

(Contratista del EPC o Proveedores) a las distintas especialidades de Ingeniería.
195
Tabla 11.1. Responsables de activación
Documentos de La
Documentos de proveedor
Contratista
Recipientes, Fabricaciones: durante el Fabricaciones: a través de
estructuras y seguimiento del cronogramas reportes periódicos entregados
paquetizados pautado con el proveedor al Coordinador de Ingeniería.
Suministros a través de llamadas Suministros a través de
telefónicas / Mails, de acuerdo a reportes periódicos entregados
Resto de materiales
lo informado en el SGI para cada al Coordinador de Ingeniería.
Proveedor
El status de esta información será tratado en las reuniones de proyectos para que
sea gestionada por el Coordinador de Ingeniería.
10.10.5.4. d.- Activación de Compras

Una vez emitida la OC comenzarán las tareas de activación de provisión con el
objeto de conocer el grado de cumplimiento de los cronogramas, incumplimientos
parciales o potencial atraso en los plazos de entrega.
Al detectar un retraso real y/o potencial el Activador gestionará con el Proveedor

las alternativas que minimicen el impacto sobre el proyecto. Esta situación y las
alternativas planteadas/acordadas, deben ser informadas a la brevedad al Planificador
y al LP.
10.10.5.5. Inspecciones de Calidad

El área de Suministros será la responsable de coordinar con Control de Calidad
las fechas previstas para la ejecución de las inspecciones y/o ensayos necesarios para
la aprobación del suministro adquirido y a los efectos de satisfacer los requisitos
contractuales, lo estipulado en la OC y el nivel de inspección; salvo cuando se trate de
recipientes, estructuras y/o paquetizados que será informado por El Jefe de Control de
Calidad de BPZ.
196
QC tendrá acceso a las órdenes de compra aprobadas por medio de mail, a los
efectos de planificar las inspecciones.
Se considerará técnicamente cumplida aquella OC que, de ser requerida, posea la
aprobación en todo su alcance por parte de QC, mediante un Informe de Control de
Calidad (Formulario PG-GA-FT-004).
En caso de existir rechazos u observaciones sobre el suministro QC informará a
Suministros y al IP.
Adicionalmente CSSA, de acuerdo al tipo y criticidad de la provisión, podrá
realizar auditorías de seguimiento al Sistema de Gestión de Calidad de proveedores.
10.10.5.6. Transporte
Se establecerá y seleccionara a las empresas de Transporte en función de los
siguientes puntos: Cumplimiento, Capacidad (cantidad, tipo, estado, etc.), seguridad y
condiciones comerciales.
Se incluirán, tanto en el pedido de precio como en la orden de compras, todos los

requisitos que deberá cumplir el transportista, definidos por CSSA en sus documentos
Transporte de Cargas u otros requisitos que se generen para el proyecto en particular.
A fin de facilitar el análisis de las ofertas, se podrán dividir en dos partes: una
parte conteniendo la propuesta técnica y una parte con la propuesta económica, ambas
separadas y claramente identificadas.
La selección de dicho servicio será designada por el Líder de Proyecto

conjuntamente con el Responsable de la compra.
10.10.5.7. Cronograma de Adquisiciones

El área de Adquisiciones de BPZ entregará al Contratista EPC el Cronograma
Base de Adquisiciones, para que posteriormente se pueda verificar el cumplimiento
del mismo durante la etapa de Seguimiento y Control.
197
Figura 10.10: Cronograma de Adquisiciones
CRONOGRAMA BASE DE ADQUISICIONES - BPZ

Fecha Fecha Límite
ITEM DESCRIPCION Cant. Requerida Emisión Orden
en Obra de Compra
FECHA INICIO ADQUISICIONES CRONOG. 11.04.12
FECHA FIN ADQUISICIONES CRONOG. 28.10.12
EQUIPOS / SUMINISTROS
1.00 Tuberia de 8" SCH 120 19 km 05.11.12 05.05.12
2.00 Bombas de Knock Out Drum (KOD) 2 10.05.12 10.01.12
3.00 Bombas de Tanque de Slop 2 12.05.12 12.01.12
4.00 Bombas de Drenajes abiertos 2 15.05.12 15.02.12
5.00 Bombas de Recirculación de Hidrocarburo 2 10.05.12 10.02.12
6.00 Bombas Jockey 2 10.05.12 10.02.12
7.00 Bombas Principales de Incendio 2 12.07.12 12.04.12
8.00 Scrubber de Gas No Asociado 1 23.08.12 11.04.12
9.00 Trampa Lanzadora 1 14.07.12 14.04.12
10.00 Scrubber de Gas a Generación 1 14.07.12 14.04.12
11.00 Filtros de Gas a Generación 2 14.07.12 14.04.12
12.00 Trampa Receptora 1 14.07.12 14.04.12
13.00 Scrubber de gas combustible 1 15.10.12 15.08.12
14.00 Acumulador de Agua 1 25.12.12 25.10.12
15.00 Filtro para Transferencia de agua a 1 25.12.12 25.10.12
16.00 Knock out drum (Sumidero de drenajes 1 25.12.12 25.10.12
17.00 Sumidero de drenajes abiertos 1 25.12.12 25.10.12
18.00 Acumulador de Aire de Servicio 1 11.10.12 11.07.12
19.00 Acumulador de Aire de Instrumentos 1 11.10.12 11.07.12
20.00 Compresor de Aire de Instrumentos y 2 21.07.12 21.06.12
21.00 Calentador de Gas a Generación 2 21.07.12 21.06.12
22.00 Calentador de Gas Combustible 1 21.07.12 21.06.12
23.00 Antorcha 1 15.11.12 15.10.12
24.00 Generador de Emergencia 1 20.11.12 28.10.12
25.00 Secador de Aire de Instrumentos 1 15.12.12 15.10.12
26.00 Paquete de Inyección de Químicos 1 15.12.12 15.10.12
198
CAPÍTULO XI: EJECUCIÓN DEL PROYECTO
11.1. Objeto
El objeto de esta sección es establecer las metodologías para ejecutar, coordinar,
controlar y reportar de manera eficiente el desarrollo de las actividades del proyecto
“DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO
DESDE PLATAFORMA CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA
ESPERANZA”.
11.2. Definiciones
 BPZ: BPZ Exploración y Producción S.R.L.

 La Contratista: Ejecutora del EPC
 PEP: Plan de Ejecución del Proyecto.
 SOR: Statement of Requirements. (Enunciado de Requerimientos)
 RFSU: Ready For Start Up (Listoparaarranque)
 RFQ: Ready For Quotation
 CSSA: Calidad Seguridad Salud y Ambiente
11.3. Identificación del Proyecto

 Nombre del Proyecto: DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA
DE GASODUCTO PARA EL TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATAFORMA
CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA.
 Nombre Corto del Proyecto: EPC Gasoducto.
 Nombre formal del Cliente: BPZ Exploración y Producción S.R.L.
 Nombre Corto del Cliente: BPZ.
 Ubicación del Proyecto: Tumbes – Perú.
 Inicio del Proyecto : Abril, 2011.
 Finalización del Proyecto: Mayo del 2013.
199
11.4. Documentos de referencia
 Plano de Instalaciones actuales en Plataforma CX-11.
 Planes de Gestión
11.5. Marco del Proyecto

BPZ Exploración y Producción S.R.L., posee la concesión de distintos lotes en
Perú. En el Campo Corvina, actualmente en estado de Explotación, tiene una
plataforma CX-11 off shore que produce Petróleo y Gas Natural.
La Compañía desea transportar y vender Gas Natural desde la Plataforma CX-11

a la planta de Generación Eléctrica de Nueva Esperanza ubicada en tierra, para lo cual
necesita construir un gasoducto de 18 Km., de los cuales son 16 Km en mar y 2 Km.
en tierra, más todos los sistemas auxiliares que esto implica en plataforma y en la
Estación de Fiscalización en tierra.
A su vez desea incorporar un sistema de control que tenga las señales básicas de
los instrumentos existentes más los nuevos instrumentos para su control y monitoreo.
El objetivo de este proyecto EPC es la ejecución de la Ingeniería Básica,

Ingeniería de Detalle, Gerenciamiento y Coordinación del diseño de detalle, procura,
construcción e instalación desde CX-11, hasta la disposición, en los pozos
seleccionados del agua y gas de producción y todo sistema que esto involucre.
11.6. Premisas Básicas

LA CONTRATISTA considerará, durante la ejecución de los trabajos, las
siguientes premisas básicas:
 Todo trabajo de control y seguimiento del proyecto será realizado siguiendo los
lineamientos del PMI.
 Los trabajos serán desarrollados por personal adecuadamente calificado y
revisados de acuerdo a los mecanismos previstos en el Sistema de CSSA de LA
CONTRATISTA, cumpliendo lo establecido por la legislación aplicable, los
200
códigos, especificaciones, estándares, normas y prácticas recomendadas que se
establezcan en el presente PEP.
 Adicionalmente, los trabajos serán ejecutados atendiendo a las reglas del arte,
experiencia y conocimientos de LA CONTRATISTA y de acuerdo a toda la
normatividad vigente.
 LA CONTRATISTA orientará sus esfuerzos a proveer soluciones técnicamente
factibles y confiables, poniendo especial énfasis en los aspectos de operatividad,
disponibilidad, construcción y seguridad.
 LA CONTRATISTA dirigirá sus esfuerzos a la identificación y adecuada
consideración en sus diseños de las vinculaciones entre las diferentes
instalaciones, concibiendo a éstas como un sistema integrado (enfoque sistémico).
 LA CONTRATISTA considerará información disponible relacionada con futuros
desarrollos, con vistas a realizar las previsiones que correspondieren de modo de
evitar/ minimizar dificultades físicas para futuras expansiones.
 LA CONTRATISTA prestará especial atención a la definición de la estrategia de
intervenciones de las distintas instalaciones, con el objetivo de minimizar los
tiempos de paro para la materialización de las modificaciones que fueran
necesarias.
 LA CONTRATISTA no comunicará ni facilitará a terceros, sin autorización de
La Compañía, información obtenida durante la prestación del servicio que sea
considerada confidencial.
11.7. Fases del Proyecto

11.7.1. Actividades Iniciales
Una vez adjudicados los trabajos, el Líder de Proyecto convocará a una reunión
interna de lanzamiento, en la que el equipo de proyecto de LA CONTRATISTA
tomará conocimiento del marco del proyecto, sus objetivos, roles y responsabilidades
asignadas, programa de proyecto y demás aspectos vinculados al plan de ejecución del
mismo.
201
A continuación, el Gerente de Proyecto de LA CONTRATISTA enviará al
Gerente de Proyecto de BPZ la agenda detallada para la reunión de lanzamiento
(KOM). Durante dicha reunión se deberá abordar fundamentalmente los siguientes
temas:
 Plan de Ejecución de Proyecto.
 Plan de Comunicaciones
 Planes de Gestión.
 Definición y entrega por parte de BPZ de la información de partida.
Los acuerdos y actividades pendientes surgidas de la reunión de lanzamiento
serán registrados en un acta de reunión que será elaborada por personal de LA
CONTRATISTA.
11.7.2. Desarrollo de la Ingeniería

11.7.2.1. Ingeniería Básica
En primer lugar el equipo de proyecto de LA CONTRATISTA analizará la

información de la Ingeniería Conceptual proporcionada por BPZ. Luego, elaborará el
documento “Cuestionario Básico de Diseño (BEDQ)”.
Este documento incluirá preguntas cuyas respuestas por parte del Líder de
Ingeniería de BPZ serán necesarias para el apropiado desarrollo de las actividades de
ingeniería.
El documento “Bases de Diseño” se basará en la información registrada en el
“Cuestionario Básico de Diseño (BEDQ)”.
Una vez elaborado y aprobado el documento “Bases de Diseño”, se realizará el
modelo para la simulación del sistema a fin de calcular las líneas y equipos
principales.
LA CONTRATISTA realizara un relevamiento al sitio, en el cual un ingeniero de
procesos, un ingeniero eléctrico, y un ingeniero de instrumentación y control
visitarán las instalaciones a fin de tomar conocimiento de las instalaciones y de los
posibles puntos de interconexión (tanto mecánicos, como eléctricos, como del sistema
de control).
Los relevamientos tendrán como fin identificar, entre otros, las siguientes
cuestiones: i) equipos, tuberías y estructuras a desafectar; ii) espacios
202
disponibles para la instalación de nuevos equipos y estructuras; iii) espacios para el
ruteo de tuberías y cables de comando y potencia; iv) posibles interferencias, v)
posibles puntos de interconexión/ intervención.
Se prevé que el relevamiento de los diagramas de tuberías e instrumentos esté
orientado al alcance del proyecto y no se prevé un relevamiento exhaustivo de
los mismo, asumiendo que los documentos disponibles se corresponden con la
situación actual de las instalaciones.
BPZ suministrará los datos actuales operativos y de diseño de todos los puntos en
Plataforma CX-11.
Se elaborarán los documentos de ingeniería básica empezando con los diagramas
de flujos de procesos, diagramas de instrumentos y tuberías, hojas de datos de equipos
principales, y demás documentos de procesos.
El desarrollo de la distribución de equipos en Plataforma y en Tierra, para ver el
área requerida para las nuevas instalaciones y equipos.
Forma parte de la entrega de documentos:
 Balance de Masa y Energía
 Diagramas de Flujo
 Diagramas de Tubería e Instrumentos
 Lista de Equipos (con características principales)
 Hoja de Datos de Equipos Estáticos y Rotativos
 Matriz Causa-Efecto
 Clase de Cañerías y Válvulas
 Lay Out Referencial
 Lista de Tie-ins
 Lista de Instrumentos
 Hoja de Datos Válvulas de Control
 Hoja de Datos Medidores de Flujo
 Especificación Técnica, Integración Sistema de Control
 Arquitectura Integración Sistema de Control
203
11.7.2.2. Ingeniería de Detalle
Una vez recibidos el lay out, los P&IDs, las hojas de datos de equipos principales
de la Ingeniería Básica, los planos de detalle de la estructura metálica de la plataforma
y topografía del terreno en Tierra, se iniciara la Ingeniería de Detalle.
Al finalizar la construcción se levantarán los planos As Built a fin de contar con
la información de Ingeniería actualizada, para futuras ampliaciones o modificaciones.
a.-Tuberias:
La especialidad de Tuberías iniciará las actividades. Primeramente se realizará
una maqueta preliminar que se irá ajustando conforme se reciba la información
definitiva de los equipos, skids, etc, a ser suministrados por la Compañía.
LA CONTRATISTA ejecutara los siguientes documentos:
 Ruteo de cañerías
 Maqueta
 Cuadernillo de Isometrías
 Cuadernillo de soportes
 Lista de Tieins
 Lista de Materiales
 Revisión de Documentación de Proveedores (actividad)
b.-Procesos:
El equipo de procesos realizará las actualizaciones a los P&IDs y de los
principales listados de procesos y dará soporte a las distintas especialidades para la
ejecución de la ingeniería de detalle, basados en la documentación de proveedores y
elaborados de ingeniería de detalle de otras especialidades.
 Actualización de P&Ids
 Actualización lista de líneas
 Actualización lista de válvulas
 Actualización lista elementos contra incendios
 Lista de Filtros Y y Temporarios
 Lista de Partes Especiales
204
c.- Electricidad:
Electricidad dará inicio a su trabajo con la actualización del diagrama unifilar
eléctrico a medida que se vayan comprando los equipos finales, realizará el detalle de
los tableros eléctricos de la plataforma, los cálculos de protecciones, actualización de
lista de cables con sus cálculos, ruteos de tuberías y cables, el conexionado y la lista
de materiales.
 Actualización Unifilar Eléctrico
 Especificación de tableros eléctricos
 Cálculo de protecciones
 Coordinación de protecciones
 Actualización Lista de cables
 Actualización cálculo de cables
 Ruteo de cañerías y cables
 Lista de Materiales
 Conexionado
d.- Instrumentación:
Instrumentación ajustará lista de instrumentos, hojas de válvulas de control y
seguridad, etc. que hayan sido modificadas durante el desarrollo de la ingeniería.
Luego se realizarán los diagramas de bloques de conexionado, diagramas de
conexionado en y Tableros principales, Diagramas de Lazo, típicos de montaje y Lista
de Materiales.
 Actualización Lista de Instrumentos
 Diagrama de bloques de conexionado
 Ruteo de tuberias y cables
 Diagramas de conexionado
 Diagramas de lazo
 Lista de materiales
205
11.7.2.3. Estudios Especiales
Terminada la Ingeniería Básica se realizarán los estudios que sean necesarios para
garantizar la seguridad y operatividad de las instalaciones, estos estudios serán
ofertados a suma alzada al finalizar la básica. Dentro de estos estudios se incluirán:
 Estudio de Riesgos Operacionales (Hazop)
 Seguridad Funcional y Sistemas Instrumentados de Seguridad. (SIS/SIL)
 Vibraciones,
 Esfuerzos, etc.
11.7.3. Desarrollo de Adquisiciones

LA CONTRATISTA tendrá dentro la procura de todos los materiales, equipos y
subcontratos que sean necesarios para llevar la obra a buen fin. A tales efectos, LA
CONTRATISTA deberá contar con probados sistemas, procedimientos de compras y
de evaluación de proveedores. Sin perjuicio de ello, LA CONTRATISTA acordará
con BPZ, en caso que ésta requiriese, el establecimiento de otros estándares en lo que
respecta al proceso de procura. Estos procedimientos y la actividad de procura estarán
sujetos a fiscalización constante de BPZ.
LA CONTRATISTA S coordinará con BPZ los proveedores y subcontratistas a
fin de tener la mejor opción de contratación.
11.7.3.1. Alcance de Adquisiciones

El alcance de las Adquisiciones comprende:
 Elaboración del Procedimiento de Compras.
 Identificación de Proveedores.
 Calificación de Proveedores.
 Solicitud de Precios (RFQ).
 Análisis Técnico de Ofertas.
 Comparativa económica y plazo de entrega.
 Recomendación de proveedor.
 Adjudicación, Emisión de Orden de Compra y Pagos.
 Seguimiento y Activación.
 Reportes de Estado de Compras y Suministros.
206
 Gestión de Inspección de compras en caso el material o equipo lo requiera.
 Trámites de Importación, Desaduanaje.
 Contratación del Transporte.
 Logística de Retiro de Material y Entrega en Obra (Puerto La Cruz, Paita).
 Certificación de las compras a BPZ.
11.7.3.2. Objetivo
El objetivo de las Adquisiciones es:
Asegurar el suministro de equipos y materiales a obra, atendiendo a las
necesidades de la misma de acuerdo al cronograma pactado de proyecto.
Asegurar el menor costo, manteniendo las especificaciones de la compra y los
plazos de entrega del proyecto.
LA CONTRATISTA dispondrá de un equipo de suministros, que estará dedicado
totalmente a la ejecución de este proyecto.
11.7.3.3. Descripción de actividades

a.-Elaboración de Procedimiento de Compras:
LA CONTRATISTA, en coordinación con el área de suministros y gerencia de
proyectos de BPZ, elaborará un procedimiento de suministros y compras, que cumpla
con los estándares propios de BPZ. En este procedimiento se detallarán las distintas
aprobaciones que tendrán estas compras dependiendo de los montos y los equipos
críticos. Aquí se pactará el nivel de intervención de BPZ en las decisiones de
adjudicación.
Se presentará el sistema de compras de LA CONTRATISTA para aprobación, de
manera que BPZ pueda auditar, en cualquier momento la gestión de suministros.
En este procedimiento BPZ podrá recomendar proveedores para los equipos que
así considere, previo a la comparativa de precios, preparada por LA CONTRATISTA.
b. Identificación y Calificación de Proveedores:
LA CONTRATISTA, basado en su experiencia, identificará los proveedores
adecuados para este proyecto. BPZ sugerirá, los proveedores que considere necesario.
207
Estos proveedores serán calificados de acuerdo al procedimiento interno de LA
CONTRATISTA. Este procedimiento se pondrá en conocimiento de BPZ.
c. Solicitud de Precios, Análisis Técnico y Comparativa Económica:
LA CONTRATISTA hará las solicitudes de precios solo a proveedores
calificados a través de una RFQ. Una vez se tenga las cotizaciones, el área de
ingeniería hará el análisis técnico de las ofertas a fin asegurar el cumplimiento de la
requisición.
Con los proveedores que cumplan técnicamente se harán las comparativas
económicas y de plazo. Estas comparativas estarán a disposición de BPZ.
d. Recomendación del Proveedor, Adjudicación y Emisión de la OC:
LA CONTRATISTA, basado en el procedimiento de compras de este proyecto,
hará la recomendación de compra, adjudicación o consulta a BPZ. Una vez decidida la
compra, LA CONTRATISTA, a través de su sistema SAP hará la emisión de la Orden
de Compra.
e. Pagos:
LA CONTRATISTA pagará las compras, de acuerdo a las condiciones
comerciales que se explican en la correspondiente oferta.
f. Seguimiento, Activación y Reportes:
LA CONTRATISTA llevará un registro completo de las OC emitidas, con hitos
de seguimiento, a fin de poder detectar, de manera temprana, los desvíos de las
compras. Hará las activaciones necesarias para asegurar el cumplimiento de los
calendarios y reportará a la gerencia de obra y a BPZ el estado completo de las
compras con indicadores que permitan evaluar y tomar acciones.
g. Gestión de Inspección:
Para todo equipo comprado en el extranjero, LA CONTRATISTA hará la gestión
y contratación de una compañía calificada para que inspeccione la carga a despachar.
Esta contratación, será incluida como una compra más, a la cual se cobrará, cargado el
margen de compras que establece esta oferta.
Para equipos locales, las inspecciones serán realizadas con personal local propio
cuyo costo está incluido.
208
h. Trámites de Importación y Desaduanaje:
Para todo equipo o material importado, LA CONTRATISTA hará la gestión para
que los equipos y materiales sean ingresados al país cumpliendo las regulaciones de
aduana. Todos los cargos, impuestos y costos de esta tarea, serán sumados e incluidos
en la oferta EPC.
i. Transporte y Logística:
Todo el transporte por tierra o local, así como la logística, será coordinado por LA
CONTRATISTA, llevando todo lo suministrado a Puerto La Cruz o Paita. Estos
costos se cargarán en la oferta EPC.
11.7.4. Construcción y Montaje

LA CONTRATISTA llevará a cabo la administración, supervisión e inspección
de todos los subcontratos de construcción y montaje; asegurando así el cumplimiento
de los requisitos de calidad y seguridad exigidos por BPZ y los estándares de LA
CONTRATISTA aplicables.
Durante la etapa de construcción, LA CONTRATISTA tomará control de las
áreas de construcción y montaje, y coordinará con BPZ los trabajos en las áreas de la
operación actual.
La construcción de estructuras, el montaje de los equipos en la plataforma marina,
en el área de Charán en Tierra y todas las actividades afines o complementarias se
llevarán a cabo en estricto cumplimiento de las pautas y diseños realizados en la
Ingeniería Básica e Ingeniería de Detalle.
A los trabajos de construcción y montaje, le seguirán las actividades de pre-
comisionado, comisionado y puesta en marcha de todas las facilidades; a fin de
entregarle a BPZ las instalaciones listas para su uso.
11.7.5. Reportes de Status del Proyecto

El avance del proyecto será monitoreado de acuerdo al requerimiento de BPZ a
través de la medición de su avance físico porcentual.
El avance físico porcentual será establecido de acuerdo a la metodología indicada
en el Plan de Gestión de Tiempos.
209
Se emitirá un reporte de estado de avance a BPZ, cuyo contenido será el
siguiente:
1. Introducción
2. Hitos críticos del proyecto – principales logros
3. Actividades desarrolladas en el periodo
3.1. Ingeniería básica y de detalle
3.2. Adquisiciones
3.3. Planificación
3.4. Fabricación y obra
Trabajos en talleres
Trabajos realizados en tierra
Trabajos realizados en la plataforma
3.5. Cronograma del proyecto
3.6. Tablero de control
Avance del Proyecto por Fases
Curva “S”- Valor Ganado
Indicadores de Eficiencia en Control de Tiempo SPI, Costo CPI,
Variación del Costo CV, Variación del Tiempo SV, etc.
Desvíos Principales y Acciones a Tomar
Hitos
Calidad, Seguridad y adicionales.
4. Actividades Programadas para el Próximo Periodo.
Los documentos elaborados por el equipo de proyecto de LA CONTRATISTA
serán controlados, registrados, distribuidos internamente y emitidos a BPZ mediante el
empleo del módulo “Documentos” del sistema SGI.
Este sistema permite administrar documentos codificados de acuerdo al
procedimiento corporativo de BPZ.
Este sistema admite además, el registro y distribución de documentos de
proveedores y/o de la Compañía.
Al comienzo del proyecto LA CONTRATISTA creará un Portal web, al cual
BPZ accederá a través de Internet. Durante el KOM, BPZ designará el personal
autorizado que tendrá acceso a este Portal.
210
11.7.6. Aprobación de la Documentación
Durante la reunión de lanzamiento, BPZ y LA CONTRATISTA acordarán cuales
documentos serán emitidos para aprobación y cuales para información.
BPZ dispondrá de 5 días hábiles para aprobar y/o comentar la documentación
emitida por LA CONTRATISTA. Transcurrido dicho periodo de tiempo, y en caso de
no haber enviado comentarios, los documentos serán considerados aprobados.
CAPÍTULO XII. SEGUIMIENTO Y CONTROL
12.1. Objetivos
Establecidas en la etapa de Planificación las Líneas Base del Proyecto, se hace
necesario implementar mecanismos de seguimiento y control para:
 Seguir el Plan General del Proyecto documentando las desviaciones.

 Controlar el plazo (Cronograma Base), controlar el costo (Presupuesto Base) y
verificar la calidad.
 Reportar avances de status empleando la herramienta de Earned Value.
 Mantener actualizado el control de Cambios.
 Documentar las Lecciones aprendidas a medida que se van reportando.
12.2. Metodología
La Metodología para el adecuado seguimiento y control está basada en el uso de

las herramientas que recomienda el PMI y su aplicación en las áreas de conocimiento
establecidas.
Es fundamental para una adecuada aplicación de la metodología que se haya
previamente establecido las bases de referencia que nos servirán de patrón para poder
comparar el avance real contra lo planificado. Contar con la línea Base de referencia
nos va a permitir prever desviaciones de importancia que alteren y afecten el éxito del
Proyecto.
211
El PMI nos recomienda el uso de las herramientas de gestión para poder llevar de
manera ordenada esta labor, en el siguiente cuadro presentamos las principales y su
aplicación relacionadas con las diversas áreas.
Tabla 12.1: Aplicación de Herramientas
VER EN
AREA HERRAMIENTA APLICACIÓN ESTE
ESTUDIO
Identificar el trabajo realmente ejecutado

de acuerdo a la lista planificada del EDT,
Punto 10.2
comparar los entregables ejecutados contra
ALCANCE EDT
lo establecido. En caso de variaciones al
alcance inicial, se deberá de reportar
mediante la Gestión de Cambio.
MATRIZ RAM
RECURSOS Monitorear el desempeño de los Punto 10.7
(Roles y funciones)
HUMANOS participantes en el Proyecto, alertar sobre
traslapes de funciones u omisiones de
función. Ajustar roles si es necesario.
Distribución efectiva y oportuna de la Punto 10.8

MATRIZ DE
información del Proyecto, definir
COMUNICACIO
responsabilidades en la emisión de
N
documentos.
REUNIONES DE
Facilitar la comunicación real cara a cara y Punto 10.8
COMUNI- SEGUIMIENTO
tratar temas prioritarios que puedan alterar
CACION (ACTAS DE
la Planificación del proyecto, buscar
REUNION)
soluciones oportunas, detectar riesgos y
oportunidades.
REPORTES
QUINCENALES
Y REPORTES
212
EJECUTIVOS Punto 10.8
Información formal que debe de reportar

los principales indicadores del proyectos,
especialmente en este Proyecto se emplea
al Tablero de Control (quincenal) como
pantalla de control de status.
CRONOGRAMA Seguimiento detallado de los avances de Punto 10.3

TIEMPO
LINEA BASE cada partida, para detectar atrasos,
desviaciones, con la finalidad de proponer
estrategia de corrección y optimización.
Seguimiento detallado de los costos de

cada partida, para detectar desviaciones y
PRESUPUESTO Punto 10.4
COSTOS proponer estrategias de corrección y
LINEA BASE
optimización. Buscar oportunidades de
ahorro.
PLANTILLAS DE
CONTROL – Verificar el cumplimiento de los Punto 10.5
CALIDAD FORMATOS DE estándares establecidos, especialmente en
NO este Proyecto los relacionados con el
CONFORMIDAD cumplimiento de las Normas de calidad de

gasoductos.
Verificar la lista de posibles eventos que Punto 10.9

MATRIZ DE puedan presentarse y alteren el desarrollo
RIESGOS
RIESGOS planificado. Seguimiento de los riesgos
detectados.
Verificar la oportuna adquisición y Punto 10.10

ADQUISI- LISTADO DE disponibilidad de las adquisiciones a ser
CIONES COMPRAS adquiridas, para evitar impactos por
retrasos en la logística.
Procedimiento formal establecido para Punto 10.1

CONTROL DE
aprobar los cambios y evitar desviaciones
213
INTEGRACION CAMBIOS sin que exista un responsable asignado que
autorice el mismo.
Documentar las experiencias que servirán Punto 13.0

LECCIONES a futuro para optimizar procesos, evitar
APRENDIDAS errores, formarán parte de los activos
organizacionales.
12.3. Línea Base del proyecto

La línea base del proyecto es la referencia contra la cual se medirá el avance y
estado del Proyecto, la misma debe haber sido previamente aprobada formalmente por
el Directorio de BPZ y por la Gerencia del Proyecto, y deberá ser difundida a todos
los interesados desde el inicio de las actividades.
Los componentes de la Línea Base son:
214
Tabla 12.2: Componentes de Línea Base
PLANES DOCUMENTO VER EN ESTE
ESTUDIO
Gestión del Alcance Enunciado del Alcance Punto 10.2
Gestión de Tiempos Cronograma Base-Hitos Punto 10.3
Gestión de Costos Presupuesto Base Curva “S” Punto 10.4
Recursos Humanos Organigrama Base-Matriz RAM Punto 10.7
Comunicaciones Identificación de Stakeholders Punto 10.8
Matriz de Interés/Poder
Riesgos Relación de Riesgos Identificados Punto 10.9
Matriz de Riesgos
Adquisiciones Contrato EPC Relación y Punto 10.10

Cronograma de Adquisiciones
Gestión de Tolerancias de variación del Proyecto Punto 10.1

Configuración y
Gestión de Cambios
12.4. Reportes de Seguimiento - Tablero de control

Establecida la Línea Base se efectuará el seguimiento y se calcularán los
indicadores de control del EarnedValue:
EV: Earned Value
CV: Cost Variance
CPI: Costo Performance Index
SPI: Schedule Performance Index
EAC: Estimated at Completion
215
Con la información y resultados obtenidos de los Indicadores de Control, la
Gerencia de la Contratista EPC elaborará el respectivo análisis y emitirá el Informe
Ejecutivo y el Tablero de Control de emisión Quincenal, para conocimiento de BPZ.
El Tablero de Control reportará el avance del Proyecto en el que se considerará:
Además el Líder de Ingeniería deberá emitir Mensualmente un Reporte Mensual

Ejecutivo consolidado donde se comunicará a la Gerencia y Directorio de BPZ lo
siguiente:
 Estado Presupuestal a la fecha.
 Principales desviaciones existentes – Causas y Propuestas.
 Principales Amenazas de desviación Presupuestal.
 Plan de acción y recomendaciones.
El Reporte Mensual será revisado previo a su emisión al Directorio por el
Gerente de Proyecto BPZ.
12.5. Gestión de la petición de un cambio.

12.5.1. Escenario de la petición del cambio.
Actualmente el proyecto se encuentra en la etapa de desarrollo de la Ingeniería
de detalle con un avance importante para esta actividad.
La etapa de Procura y Construcción se encuentra en un avance de 40%.
El Departamento de Operaciones ha comunicado acerca de la interferencia

existente detectada en la Quebrada Charán, donde el ancho de derecho de vía de
75mts se han ubicado 27 familias posesionarias de predios lo que genera obstrucción
216
en la zona de trabajo del gaseoducto, esta situación impide el próximo inicio de los
trabajos de excavación destinados al tendido de tubería enterrada que debe de llegar
hasta la caseta de fiscalización. La interferencia mencionada altera el normal
desarrollo del Cronograma inicial de ejecución por lo que se debe de plantear una
alternativa de solución.
Se ha recibido la SOLICITUD DE CAMBIO (Ver ítem 12.5.2) donde se

informa del impacto en COSTO y PLAZO derivados de las gestiones a efectuar con el
Estudio Legal M&A. Se adjunta detalle de los costos planteados estimados en US$
1’147,700 El Directorio ha aprobado la misma. Se adjunta detalle de los costos
originados por este cambio.
Figura 12.1: Costos por Conciliación Posesionarios
Codigo: 0-10275 Revisado por: CCA
Fecha: 21//11/11 REV.: 0
COSTO CONCILIACION POSESIONARIOS

ANEXO 3
Costo + Contingencia
Itens DESCRIPCIÓN Costo ($)
(15%)
1 Servidumbre o Derecho de vía (ROW) 430,000 494,500
1.1 Monto estimado para negociación con Propietarios 150,000
1.2 Monto estimado para negociación con Posesionarios 280,000
2 Gastos Notariales y registrales 8,000 9,200
3 Gastos de soporte legal M&A 480,000 552,000
4 Consultoría 80,000 92,000
TOTAL ($) 998,000 1,147,700
La Gerencia ha determinado que se proceda de acuerdo a lo planteado por el

estudio de abogados lo que supone el inicio de proceso de conciliación con los
posesionarios, proceso que tendrá una duración estimada de 10 meses, impactando en
la ruta crítica del proyecto. Se adjunta Cronograma Modificado, con una duración
total de 1,013 días, con un impacto de 250 respecto del plazo inicial. (Ver Anexo 16
Cronograma Modificado).
217
12.5.2. Formulario de Solicitud de cambio.
Se adjunta formulario para Solicitud de cambio, en formato aprobado.
Figura 12.2: Formulario de Solicitud de Cambio

Nº 0001
SOLICITUD DE CAMBIO
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD, SEGURIDAD, SALUD y AMBIENTE

Proveedor Tecna S.A.
DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN GASODUCTO PARA TRANSPORTE DE GAS

Título del Proyecto
DE LA PLATAFORMA CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA
Obra Nº 999
Requerido por: Tecna X BPZ
CAMBIO EN : Ingeniería X Provisión Traslado Montaje Precom/Com PEM
Requirente: Carlos Camacho/ BPZ Área Legal
Medio de solicitud ( 1-Verbal, 2-e-mail, 3-Nota, 4-Carta, 5-Acta de Reunión): 5.

(adjuntar copia si es 2,3,4 o 5)
Fecha del Cambio: _________________________

15/11/2011
Título del Cambio
Ampliación en el otorgamiento del Derecho de Vía para inicio de la Construcción del Gasoducto
Descripción del Cambio

Proceso de Conciliacion y compra de terrenos a los 13 posecionarios y 14 propietarios que se encuentran
en la ruta del Gasoducto
Efectos sobre Cronograma es el 24.Ene.2014

La fecha de término linea Base es el 19 de Mayo.2013, en función al cambio introducido, la nueva fecha de
la nueva fecha de término según nuevo Cronograma de Obra sera el 24.Ene.2014
Efectos sobre Costos

Tiene un efecto sobre los costos de un aumento de 1'147,700 US D
Efectos sobre Calidad

Ninguno
Documentos afectados
Documentos a Modificar:
Documentos a Anular
Todos los documentos de ordenes de compra referidos a la tuberia y equipos
Documentos Nuevos:
Por Proveedor Por BPZ

A P R OB A D O X
OB SER VA D O
21/11/2011 N O A P LIC A 20/11/2011

F IR M A Y A C LA R A C IO N F EC H A F IR M A Y A C LA R A C IO N F EC H A
218
Tabla 12.3: Acta de Reunión
ACTA DE REUNIÓN
Fecha: 30/11/2011
Lugar: Zorritos, Tumbes, Perú
Proyecto 0-10275
Referencia GASODUCTO CX -1 1 - CHARAN
Participantes Compañía / Sector
Mario Alcaide - MA BPZ / Project Manager
Leonardo Tello- LTE BPZ / Ing. Estructural
Pedro Vallejos- PVA BPZ / Gerente Construcciones
Raúl Coveñas- RCO BPZ / Superintendente HSE
Rodolfo Bauer- RBA BPZ / Superintendente Administración
Carlos Camacho- CCA BPZ / Area Legal
Enrique Bisetti Solari- EBI BPZ / Gerente Operaciones.
Oliver García- OGA BPZ / Proyectos
Fernando Talancha- FTA BPZ/ Logística
ÍTEM Acción / Información Fecha
1 ORDEN DEL DIA -
1.1.-Resumen de la Situación Actual

1.2.-Progreso desde la última reunión
1.3.-Areas de atención
1.4.-Revisión de Plan de trabajo
1.5.-Decisiones tomadas
1.6.-Metas para siguiente reunión
1.1 Resumen de la situación actual
El Proyecto se inició en fecha 18.Abr.11.

Actualmente al 30.Nov.11 el proyecto se
encuentra en la etapa de desarrollo de la
Ingeniería de detalle con un avance de
80% para esta actividad.
La etapa de Procura y Construcción se
encuentra en un avance de 40%.
219
El Departamento de Operaciones ha
comunicado acerca de la interferencia
existente detectada en la Quebrada
Charán donde en el ancho de derecho de
vía de 75 mts. se han ubicado 27 familias
posesionarias de predios lo que genera
obstrucción en la zona de trabajo del
gaseoducto, esta situación impide el
próximo inicio de los trabajos de
excavación destinados al tendido de
tubería enterrada que debe de llegar a la
caseta de fiscalización, según se indica en
los planos BPZ donde se detalla el área
afectada.
En fecha 15.Nov.11 se recibió la

SOLICITUD DE CAMBIO según
formato, donde se informa del impacto
en COSTO y PLAZO derivados de las
gestiones a efectuar con el Estudio Legal
M&A. con unos costos planteados
estimados en US$ 1,147,700. El
Directorio aprobó la misma en fecha
20.Nov.11
La Gerencia ha determinado que se

proceda de acuerdo a lo
Planteado por el estudio de abogados lo

que supone el inicio de proceso de
conciliación con los posesionarios,
proceso que tendrá una duración estimada
de 10 meses, impactando en la ruta crítica
del proyecto.
El resto de actividades no afectadas por lo

indicado se mantienen según lo
programado.
1.2 Progreso desde la última reunión
Desde la última reunión efectuada en

fecha 15.Nov.11 los avances efectuados
son los siguientes:
a.-Revisión del Directorio de la
SOLICITUD DE CAMBIO presentada en
fecha 15.Nov.11.
b.-Reunión con el estudio de Abogados
M&A efectuada en fecha 17.Nov.11,
solicitada por el Directorio previo a la
aprobación de la Orden de cambio, donde
se presentó el detalle de los
procedimientos y estrategia a aplicar:
220
 Identificación de posesionarios/
Invasores/ Propietarios
 Revisión en catastro de registros
públicos de posesionarios titulados
 Reuniones de conciliación con
posesionarios
 Determinación de los montos
valorizados de cada posesionario
 Sustento del costo estimado por los
servicios de M&A.
c.-Aprobación de la SOLICITUD DE
CAMBIO, en fecha 20.Nov.11
d.-Inicio de elaboración de
documentación para formalizar la
contratación del Estudio M&A.
d.-Elaboración de nuevo Cronograma de
Proyecto modificado
1.3 Áreas de Atención
Área Legal:
Mantener el contacto continuo con los

asesores legales de A&M
Para estar informados de los avances del
proceso de conciliación con los
15.12.11
posesionarios .Seguimiento a cargo de
CCA.
Área de Procura:
Se debe de continuar con la procura de

equipos para la planta fiscalizadora.
1.4 Revisión de Plan de Trabajo
De acuerdo al Cronograma original del

Proyecto ( Anexo 12 ), la fecha de
término del mismo era el 19.Mayo.2013,
en función al cambio introducido por el
proceso de conciliación con los
posesionarios, la nueva fecha de término
según nuevo Cronograma de Obra (
Anexo 16) es el 24.Ene.2014
El impacto se debe fundamentalmente a
que se va a tomar más tiempo en la
gestión de la aprobación de Derecho de
Vía, con lo que se retrasa la actividad de
inicio de la construcción.
221
1.5 Decisiones Tomadas
En vista de la importancia que representa

la pronta conciliación con los
posesionarios que ocupan la franja de vía
y que imposibilita realizar los trabajos de
tendido de tubería, se acuerda que el área
legal de BPZ mantendrá reuniones
semanales de seguimiento con el estudio
legal M&A las que realizarán cada
viernes a las 10.00 am. Se informará de
los avances y se reportará quincenalmente
al Directorio.
Metas para la próxima reunión del

1.6
15.Dic.11
Legal: Se debe reportar los avances en la

15.12.11
gestión de conciliación de M&A.
Logística: Revisión del status de compra,
revisar cronograma de adquisiciones de
equipos importados.
15.12.11
Operativo: Coordinar levantamiento
topográfico de la zona destinada a la
Planta de Fiscalización.
15.12.11
12.5.3. Informe de Progreso al Comité de Seguimiento del Proyecto:

Resumen Ejecutivo:
El Proyecto Diseño, Construcción y Puesta en Marcha de Gasoducto para
Transporte de Gas desde Plataforma Cx-11 hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza, se
inicia con fecha 18 de abril del 2011.
En el mes de noviembre se pone de manifiesto un inconveniente, el área de
Operaciones comunica que 27 familias entre posesionarios, propietarios e invasores,
se encuentran en la zona del proyecto, esta interferencia se ha comunicado al Área
Legal de BPZ, quien realiza una solicitud de cambio con fecha 15 de noviembre del
2011, tomándose como iniciativa contratar al estudio de Abogados M&A, el 17 de
noviembre se realiza una reunión con el estudio de Abogados para acordar los
procedimientos a aplicar. Con fecha 21 de noviembre del 2011 se aprueba la solicitud
222
de cambio, lo cual conlleva a la reestructuración del cronograma propuesto
inicialmente, debido a un proceso de conciliación que se llevara a cabo para recuperar
el terreno del proyecto, teniéndose en cuenta las nuevas fechas debido al evento
ocurrido.
A partir de la última reunión se plantea que la nueva fecha de término para el
proyecto, será el 31 de marzo del 2014.
12.5.4. Resumen de la situación actual

Según el avance logrado al 30 de noviembre del 2011, con el nuevo
cronograma planteado se tiene el siguiente avance:
Tabla 12.4: Fechas con % de Avance

Fecha de Fecha de % de
Descripción Inicio Termino Avance
Proyecto Diseño, construcción y

puesta en marcha de gasoducto para
el Transporte de Gas desde 18/04/2011 31/03/2014 24%
Plataforma CX-11 hasta
Termoeléctrica
Estudios 18/04/2011 07/03/2012 70%
Ingeniería Básica 18/04/2011 15/08/2011 100%
Concurso y Adjudicación del

18/04/2011 17/05/2011 100%
Proveedor
Desarrollo Ingeniería Básica 18/05/2011 15/08/2011 100%
Estudio de Impacto Ambiental 17/06/2011 07/03/2012 63%
Desarrollo Estudio de Impacto

01/08/2011 07/03/2012 55%
Ambiental
Ingeniería de Detalle 16/08/2011 07/03/2012 59%
Desarrollo Ingeniería de Detalle 15/09/2011 11/02/2012 51%
Permisos Entidades del Estado 17/06/2011 16/01/2014 26%
223
Autorización EIA 08/03/2012 23/09/2012 0%
DICAPI 24/09/2012 23/10/2012 0%
Derecho de Vía 17/06/2011 22/03/2012 60%
Aprobación de Derecho de Vía 17/01/2013 15/07/2013 0%
Autorizaciones OSINERGMIN 16/08/2011 16/01/2014 33%
Aprobación ITF Diseño

16/08/2011 29/09/2011 0%
OSINERGMIN
Cambio - Conciliación
15/11/2011 16/01/2013 0%
Posesionarios
Solicitud de cambio presentada 15/11/2011 15/11/2011 100%
Aprobación de Cambio 20/11/2011 20/11/2011 100%
Proceso de Conciliación con

23/03/2012 16/01/2013 0%
Posesionarios
12.5.5. Progreso desde la última reunión

Se mantiene la comunicación continua con los asesores del estudio de Abogados
de A&M, así como las reuniones programadas semanales, a la fecha se tuvo una
última comunicación el viernes 9.12.11., donde han reportado el avance en la
Superintendencia de Registros Públicos con la documentación sobre los posesionarios.
Se realiza el seguimiento al proceso de conciliación a cargo de Carlos Camacho
por parte del Área Legal de BPZ, en la próxima reunión se mostrará el reporte del
avance con los posesionarios y las reuniones que se están manteniendo con estos.
Se ha realizado la coordinación para el levantamiento topográfico de la zona

destinada a la planta de Fiscalización, de lo cual se tendrá un reporte para la próxima
reunión.
12.5.6. Áreas de atención
224
Según el análisis realizado, se debe tener especial atención sobre la gestión de
conciliación que se sigue con los posesionarios de la zona, por ser lo prioritario en este
momento.
Se debe de priorizar los aspectos del área Legal y en paralelo mantener una
comunicación fluida con la Población así como con los medios de Prensa.
12.5.7. Revisión del Plan del Proyecto

Mencionado ya la nueva fecha de terminación se cuenta con las inclusiones de
los cambios y el avance a la fecha de reporte ultima (30.11.11) como sigue:
225
12.5.8. Análisis del Valor Ganado
A la fecha (15.dic.2011) se muestran los valores de acuerdo al avance
correspondiente a la segunda quincena del mes de noviembre junto con lo demás
valores históricos del proyecto.
A continuación la curva “S” de la evolución quincenal del proyecto, hallada al

30 de noviembre del 2011:
Figura 12.3: Curva “S”
Asimismo se efectuó un cálculo de los indicadores del Earned Value para diversas
etapas del Proyecto, haciendo cortes a diversas fechas:
226
Figura 12.4: Valores de Indicadores de Control
FECHA DE CIERRE al 30/04/11 al 15/05/11 al 31/05/11 al 15/06/11 al 30/06/11 al 15/07/11 al 31/07/11 al 15/08/11
PLANNED VALUE $2,166.67 $4,666.67 $31,911.11 $60,744.44 $91,733.33 $122,876.19 $156,095.24 $219,321.43
ACTUAL COST $2,000.00 $4,250.00 $22,800.00 $57,400.00 $92,420.00 $113,460.00 $155,290.00 $210,050.00
EARNED VALUE $2,000.00 $4,250.00 $22,300.00 $56,900.00 $91,733.33 $112,982.22 $155,366.67 $209,550.00
COST VARIANCE $0.00 $0.00 -$500.00 -$500.00 -$686.67 -$477.78 $76.67 -$500.00
CVP 0.00% 0.00% -2.24% -0.88% -0.75% -0.42% 0.05% -0.24%
SCHEDULE VARIANCE -$166.67 -$416.67 -$9,611.11 -$3,844.44 $0.00 -$9,893.97 -$728.57 -$9,771.43
SVP -8.33% -9.80% -43.10% -6.76% 0.00% -8.76% -0.47% -4.66%
CPI 1.000 1.000 0.978 0.991 0.993 0.996 1.000 0.998
SPI 0.923 0.911 0.699 0.937 1.000 0.919 0.995 0.955
FECHA DE CIERRE al 31/08/11 al 15/09/11 al 30/09/11 al 15/10/11 al 31/10/11 al 15/11/11 al 30/11/11

PLANNED VALUE $260,096.03 $301,822.22 $392,459.52 $481,852.38 $577,204.76 $666,597.62 $755,990.48
ACTUAL COST $258,650.00 $277,250.00 $347,310.00 $480,550.00 $570,800.00 $661,050.00 $718,850.00
EARNED VALUE $258,616.67 $276,750.00 $346,810.00 $477,800.00 $569,400.00 $658,750.00 $720,600.00
COST VARIANCE -$33.33 -$500.00 -$500.00 -$2,750.00 -$1,400.00 -$2,300.00 $1,750.00
CVP -0.01% -0.18% -0.14% -0.58% -0.25% -0.35% 0.24%
SCHEDULE VARIANCE -$1,479.37 -$25,072.22 -$45,649.52 -$4,052.38 -$7,804.76 -$7,847.62 -$35,390.48
SVP -0.57% -9.06% -13.16% -0.85% -1.37% -1.19% -4.91%
CPI 1.000 0.998 0.999 0.994 0.998 0.997 1.002
SPI 0.994 0.917 0.884 0.992 0.986 0.988 0.953
De acuerdo a los índices hallados para la última semana al 30/11/11, tenemos que:
 El índice CPI es igual a 1, es decir los costos en que se han incurrido para el
proyecto hasta la fecha se están manteniendo de acuerdo al porcentaje de
avance, el proyecto está costando lo estimado hasta la fecha.
El índice SPI es 0.95, es decir el proyecto presenta un ligero retraso respecto a lo
planeado, el mismo que debe ser corregido para el siguiente control.
12.6. Control de calidad

El control de Calidad aplicado al producto nos debe de servir para verificar el
cumplimiento de los estándares establecidos y de esa manera apoyar el cumplimiento
del proceso de Aseguramiento de la Calidad integral.
Para tal fin el Responsable de Calidad de BPZ es el encargado de hacer cumplir

los lineamientos establecido en el Plan de Calidad, trabajando de acuerdo al siguiente
esquema:
227
Tabla 12.5: Verificación de Calidad INPUTS / OUTPUTS
INPUTS OUTPUTS
Plan de Gestión de BPZ Medidas de Control de Calidad, de

acuerdo al Plan de Calidad BPZ
Métricas de Calidad (Ver Plan de Calidad) Reportes de verificación de Métricas
Reportes de No Conformidades /
Acciones correctivas.
CheckList a Equipos y entregables Relación de CheckList Verificados
Aprobación de Cambios Cambios aprobados formalmente según el

Plan de Gestión de Cambios BPZ
Actualización de Procesos Organizaciones Documentos actualizados según Plan de

Configuración.
12.6.1. Cumplimiento de los estándares de Calidad

El Plan de Calidad del proyecto fue desarrollado en la etapa de Planificación,
estableciéndose las Políticas de calidad y los lineamientos y procesos a seguir para el
cumplimiento adecuado tanto en lo referente a Aseguramiento de Calidad, relacionado
con los procesos, así como a Control de Calidad, involucrando en su conjunto el control
de calidad de lo siguiente:
 Definición del Proyecto.
 Ingeniería de Detalle.
 Compra de Materiales y Equipos.
 Construcción e Instalación del Gasoducto.
 Arranque y puesta en marcha del Gasoducto.
En el Plan de Calidad se hace énfasis en las etapas de Desarrollo de Ingeniería
Básica y de Detalle, en las que se controlaron los procesos y entregables mediante las
Auditorías 1 y 2. Asimismo durante la ejecución de toda la construcción del gasoducto y
de la planta de fiscalización se realizaron las auditorías 3,4 y 5.
228
A continuación se detalla el seguimiento de las tareas relacionadas con el Plan de
Calidad, haciendo notar que la variación de fechas a partir del mes de noviembre 2,011
se debe a la introducción del cambio por conciliación con los posesionarios. Las
máximas variaciones observadas figuran en las fechas de cierre (Auditoría 4: +7 días)
por haberse extendido las auditorías algunos días más de lo estimado por motivo de
certificación de Norma ASME 38.1.
Tabla 12.6: Cuadro de Seguimiento de Fechas de Auditorías de Calidad

Nombre de la Comienzo Comienzo Fin Var. Var.
Fin real
Tarea real previsto previsto Comienzo Fin
Fase 1:
Planificación de
la calidad
Planificación de
18.04.11 19.05.11 18.04.11 18.05.11 0 +1
Actividades
Identificación de
25.04.11 06.05.11 25.04.11 6.05.11 0 0
los Procesos
Identificación de
30.04.11 15.05.11 30.04.11 13.05.11 0 +2
entregables
Organigrama del
equipo de 03.05.11 12.05.11 03.05.11 10.05.11 0 +2
Calidad
Fase 2:
Actividades de
Aseguramiento
de Calidad
Ubicación de
02.06.11 05.06.11 02.06.11 05.06.11 0 0
Norma Aplicable
Definir 13.06.11 20.06.11 12.06.11 19.06.11 +1 +1

actividades de
229
Prevención
Definición de
20.06.11 28.06.11 20.06.11 25.06.11 0 +3
Formatos
Fase 3:
Actividades de
Control de
10.07.11 18.07.11 10.07.11 17.07.11 0 +1
Calidad
Definición de
15.07.11 21.07.11 15.07.11 20.07.11 0 +1
entregables
Definición de
18.07.11 27.07.11 18.07.11 25.07.11 0 +2
Métricas
Fase 4:
Auditorías de
Calidad
Auditoría 1 16.08.11 28.08.11 16.08.11 23.08.11 0 +5
Auditoría 2 11.02.12 25.02.12 11.02.12 18.02.12 0 +7
Auditoría 3 15.04.12 21.05.12 12.04.12 19.05.12 +3 +2
Auditoría 4 16.07.13 25.07.13 31.07.13 24.07.13 +1 +7
Auditoría 5 5.12.13 20.12.13 3.12.13 19.12.13 +2 +1
Auditoría de
10.01.14 17.01.14 08.01.14 15.01.14 +2 +2
Cierre
En la etapa de Cierre se aplica la Auditoría final en la que se verifica la entrega del

Dossier de Calidad, Planos As Built y Manuales de Operación.
230
CAPÍTULO XIII. CIERRE DEL PROYECTO
13.1. Planteamiento
En este proceso se culmina la vida del proyecto, y es el momento de hacer un
balance del mismo, verificando que se hayan alcanzado los objetivos previstos.
El valor de tener planeada la terminación del proyecto está en aprovechar toda la
información y experiencia acumuladas a lo largo del proyecto. Una vez realizada la
puesta en marcha del Gasoducto es probable que el equipo se desmantele
inmediatamente, por lo que no se tendrá la oportunidad de atar los cabos sueltos, hacer
evaluaciones del personal, documentar los aprendizajes importantes o asegurar que los
entregables sean transferidos al área de soporte correspondiente. Por lo que es necesario
capturar los aprendizajes más importantes, evaluaciones del equipo y del líder así como
otras actividades de terminación para aprovechar lo que fue realizado durante el ciclo de
vida del proyecto.
Se tomara en consideración las actividades que necesitan ser desarrolladas para que
el proyecto sea terminado de manera elegante y apropiada.
13.1.1. Objetivos
 Analizar desde la perspectiva económica, el balance de los recursos gastados y los
beneficios obtenidos.
 Diagnosticar el funcionamiento, tratando de analizar las desviaciones entre las
previsiones iniciales y el resultado.
 Corregir (proyectos futuros) las desviaciones que dieron pie a tales desviaciones.
 Consolidar los resultados del proyecto dentro de los conocimientos adquiridos.
 Evaluación de proyectos a futuro, para identificar las nuevas oportunidades de
negocio nacidas a partir de la consecución del proyecto y darle continuidad con nuevos
proyectos.
13.1.2. Ejecución
La ejecución del proyecto se realizó bajo el sistema de Ingeniería, Adquisición y
Construcción (EPC), en un solo contrato a precio fijo en el que una sola entidad provee
todos los servicios necesarios para diseñar, desarrollar la ingeniería y construir el
231
proyecto basándose en las necesidades establecidas por el proyecto. Este sistema de
entrega se conoce como Diseño-Licitación-Construcción. El diseño, la adquisición y la
construcción del proyecto se producen en secuencia, y el contrato de construcción se
otorga al oferente responsable que cotiza el menor precio sobre la base de planos y
especificaciones completos.
Algunas de las principales ventajas de este sistema tradicional de diseño-licitación-
construcción son los controles y equilibrios de poder, entre miembros independientes
del equipo que no tengan conflictos de intereses, ventajas o competencia de precios, y el
beneficio de numerosos antecedentes judiciales que asignan las responsabilidades entre
las diversas partes.
13.1.3. Problemas y Soluciones
a) Permisos de Autorización: ante la Dirección de Capitanías y Puertos del Perú

(DICAPI) y Organismo Supervisor de la Inversión de Energía y Minas OSINERGMIN.
Para la obtención de permisos para el inicio de la Construcción y Puesta en marcha
del proyecto se tienen que presentar una serie de documentos ante:
 DICAPI, para la parte marina, donde solicita uso de área acuática para el trazo del
Gasoducto, según TUPA E01 y E02, el tramite debe durar 72 días, pero en la práctica
son 100 días.
 OSINERGMIN, para los trabajos que se realizan en tierra como: el tendido de la
tubería y la construcción de las facilidades de producción para el tratamiento y venta del
gas, según el Decreto Supremo N° 081-2007-EM los tiempos para los tiempos para las
autorizaciones son:
 Informe Técnico Favorable (ITF) del Manual de Diseño 45 días, en la
práctica demora aproximadamente 90 días.
 Informe Técnico Favorable (ITF) para iniciar la Operación del Gasoducto 45
días, en la práctica demora aproximadamente 90 días
En este caso lo más aconsejable fue cumplir estrictamente con los requisitos legales
para no tener observaciones que responder, con el propósito de que el tiempo de
aprobación no se extienda a más de 90 días. Frente a este riesgo no se ha podido
identificar ninguna estrategia de respuesta adecuada, por lo que el equipo del proyecto
232
tiene que abordar el riesgo conforme se presente, absolviendo las preguntas a las
observaciones, si se diera el caso, y haciendo un seguimiento constante al avance de los
trámites.
b) Aprobación del Estudio de Impacto Ambiental (EIA): El EIA es la madre de todos
los permisos para ejecutar un proyecto de inversión en el Perú. Actualmente el DS 019-
2009 tiene como plazo 250 días para su aprobación (8 meses), sin embargo el tiempo
excedió el plazo de ley, debido a que el cronograma de las consultas a la ciudadanía no
se cumplió y hubo una serie de observaciones al estudio que tuvieron que subsanarse.
En este caso se contrató la consultoría de expertos a la empresa GEOLAB, para que
se encargue de subsanar las respuestas y apoyar en las consultas y audiencias públicas,
de esta manera se logró reducir los tiempos y lograr la aprobación del EIA.
c) Procura de materiales Importados: Para este tipo de industria petrolera Offshore,
el 90 % de los materiales y equipos son importados y los tiempos de entrega son muy
largos, que pueden comprometer la entrega del proyecto en el tiempo programado; para
reducir dichos tiempos se aprobó la compra de equipos usados en buenas condiciones,
totalmente reparados y con la garantía de 2 años de servicio. Para asegurar que estos
equipos y materiales estén en buenas condiciones BPZ sub contrato a la empresa Bureau
Veritas para que fiscalice los procesos de mantenimiento y reconstrucción, así como la
aprobación de las pruebas finales antes de su transporte y envió al Perú.
d) Conflictos Sociales: Los conflictos Sociales se presentaron principalmente con el
sindicato de Construcción Civil de Zorritos, quienes paralizaron la obra en la parte de
tierra por 02 días, exigiendo la contratación del personal de la zona en la ejecución de la
obra, debido a que la contratista movió toda su fuerza laboral desde la capital Lima
hacia Zorritos.
Para solucionar el problema el equipo de Responsabilidad Social converso con el
dirigente sindical y se llego al acuerdo de contratar al 20% de la fuerza laboral, siendo
por lo general mano de obra no calificada como ayudantes o peones.
e) Derecho de Vía: Antes del inicio de la construcción en el tramo de tierra se tiene
que tener propiedad sobre el terreno, por lo que la obtención del Derecho de Vía es
importante. Cuando se inspeccionó la ruta del Gasoducto en tierra, se confirmo la
presencia de 14 propietarios y 13 posesionarios que ocuparon la ruta en los últimos dos
233
años, creando un problema para poder retirarlos y/o reubicarlos, esto trajo como
consecuencia un atraso de 340 días y un aumento de los costos de 1’147,700 USD.
Se contrató a la empresa de Abogados Miranda & Amados (M&A) especialistas en
el tema, los cuales identificaron a los propietarios y posesionarios en los Registros
Públicos y Municipalidad de Zorritos, para luego transar la compra de los terrenos a un
precio razonable y no crear un conflicto social. M&A subcontrato abogados de la Zona
y preparo un plan en conjunto con la Municipalidad para reubicar a la gente en otro
lugar, de esta manera el poblador se vio beneficiado económicamente con la compra del
terreno por parte de BPZ y reubicado en otro lugar sin costo alguno.
13.2. Aceptación y validación de resultados

Concluido el Proyecto procedemos a realizar una evaluación del cumplimiento del
mismo, considerando los diversos puntos planteados como metas y objetivos a lograr
desde el inicio del mismo, analizaremos el cumplimiento de acuerdo a:
 Metas del Negocio.
 Objetivos del Negocio.
 Metas del Proyecto.
 Objetivos del Proyecto.
Asimismo se debe de hacer una evaluación en función al cumplimiento de:
 Requerimientos y Requisitos.
 Estándares de Calidad.
 Cumplimiento de Hitos.
 Evaluación de Costes e Indicadores Financieros.
Cabe señalar que a lo largo del desarrollo del Proyecto se presentó en el mes de
Noviembre 2,011 una situación que generó introducir un cambio en el Cronograma
General cual fue el proceso de conciliación que se debió efectuar con los ocupantes y
posesionarios de lotes de terreno ubicados en el trayecto de tubería del gasoducto hacia
la estación de Fiscalización. Este cambio en el contexto generó que la finalización del
Proyecto se modifique de la fecha inicial de 19.05.13 hasta el 24.01.14, situación que
será mencionada y detallada en los puntos a evaluar.
234
13.2.1. Cumplimiento de Metas y Objetivos
13.2.1.1. Metas y Objetivos del Negocio
Tabla 13.1: Metas y Objetivos del Negocio.
META DEL NEGOCIO RESULTADO COMENTARIOS

Lograr ser reconocida como empresa Conforme, en proceso. Finalizado el Proyecto se tienen
líder de venta de gas natural en la zona buenas perspectivas de lograr
norte del Perú. destacar como empresa líder, no
se tiene competencia en la zona.
Incrementar y sostener la rentabilidad En proceso. De acuerdo al análisis financiero
de la empresa. realizado se obtendrán las
ganancias proyectadas.
Mantener e incrementar la En proceso. A la fecha no se tienen
participación en el mercado de competidores con la experiencia y
comercialización de hidrocarburos. Know-how de BPZ.
OBJETIVOS DEL NEGOCIO RESULTADO COMENTARIOS
Certificar la construcción del Conforme. El gasoducto fue certificado bajo
gasoducto bajo el código ASME B31.8 el código indicado, se ha tomado
para permitir que la empresa pueda contacto con empresas
transportar gas a buques de bandera americanas (USA) para ofrecer la
internacional. venta de gas.
La venta de gas incrementará el Conforme. De acuerdo al flujo de caja
margen de utilidad de la empresa hasta realizado para el proyecto se
en un 30%. verifican los márgenes con la
proyección de venta.
Satisfacer la demanda de Gas en 58,2 Conforme, en proceso El mercado de la región norte ha
MMSCFD (millones de pies cúbicos recibido con satisfacción la
por día) a la planta Termoeléctrica por oferta de gas.
los próximos 20 años.
Impulsar el consumo de gas en la En proceso. De acuerdo a estudios de mercado
industria pesquera y doméstica en la hay buenas perspectivas de
Región Tumbes. crecimiento industrial en la zona.
235
13.2.1.2. Metas y Objetivos del Proyecto
Tabla 13.2: Metas y Objetivos del Proyecto

META DEL PROYECTO RESULTADO COMENTARIOS
Construir el gasoducto de acuerdo a los Conforme. Concluido el Proyecto no hubo variación
diseños establecidos en la Ingeniería con respecto a la ingeniería de detalle.
básica y de Detalle.
Que el gasoducto transportare en forma Conforme. Se verifico el Pre-comisionamiento y

eficiente y segura el Gas Natural desde la Comisionamiento y la puesta en marcha,
Plataforma CX-11 hasta la planta de certificándose el buen funcionamiento
fiscalización para su venta. operativo.
Tener como aliado a la población, Conforme. De acuerdo con el Plan de
proveedores y gobiernos locales durante comunicaciones desarrollado a lo largo
la ejecución del proyecto. del Proyecto la relación con la población
fue adecuada. Se resolvió
satisfactoriamente el tema con los
posesionarios en tramo de derecho de
vía.
OBJETIVOS DEL PROYECTO RESULTADO COMENTARIOS
Culminar el Proyecto con cero accidentes Conforme. De acuerdo a los reportes finales del área
y daños a la propiedad. Asegurar que el de CSSMA se cumplió
proyecto se ejecute con el cuidado satisfactoriamente con ese objetivo.
necesario para prevenir la ocurrencia de
los eventos que causen o tengan el
potencial de ocasionar lesiones
personales o daño a la propiedad
Asegurar que el impacto de la ejecución Conforme. No se tuvieron reportes y

del proyecto a su entorno, permanezca amonestaciones del Organismo
dentro de los límites establecidos por los controlador del medio ambiente.
estándares nacionales e internacionales,
Cumplir con los criterios de Calidad Conforme. De acuerdo a las Auditorias de Calidad,
Específicos de los equipos y materiales a se cumplieron con las especificaciones y
entregar en el Producto. estándares del alcance.
236
Cumplir con las fechas de entrega Parcialmente De acuerdo al cronograma modificado,
específicas, tanto para la finalización conforme. se tuvo un impacto al originarse un
completa del proyecto como para los cambio por el derecho de vía.
Hitos intermedios.
Cumplir con los límites de costo Parcialmente Existió un impacto de costo adicional por
planificado. conforme. el cambio para el derecho de vía, pero se
mantuvo dentro de los márgenes de
rentabilidad.
Incorporar mano de obra no calificada Conforme. Se manejo adecuadamente la relación
del área de contingencia del proyecto con la comunidad y se capto personal
durante la ejecución de la obra. contratado para trabajos menores,
beneficiando con esto a la población.
13.2.2. Cumplimiento de Requisitos de Alto Nivel

De acuerdo a los lineamientos iniciales, se establecieron 3 requisitos de alto nivel
con los que el Proyecto debía cumplir:
a) La construcción del gasoducto y puesta en marcha debe ser finalizada antes de
terminar las obras de construcción de la Planta Termoeléctrica de Nueva Esperanza.
b) Todos los trabajos deberán cumplir con los estándares de normas nacionales e
internacionales.
c) El costo total del proyecto deberá estar dentro de lo presupuestado en el presente
alcance.
Respecto al punto a) como ya se ha indicado existió en el desarrollo del Proyecto la
introducción de un cambio relacionado con la conciliación para resolver la ocupación de
terrenos involucrados en el desarrollo de la obra, por lo que la fecha de término
programada inicialmente del 19.05.13 se modificó al 24.01.14, es decir un desfase de 8
meses. La fecha de puesta en marcha de la Planta Termoeléctrica también sufrió
modificaciones por factores externos a nuestro Proyecto, entrando en operación en el
mes de Marzo de 2014, por lo que este requisito fue cumplido.
Respecto al punto b) relacionado con el cumplimiento de los estándares
constructivos nacionales e internacionales, principalmente se enfatizó en el
237
cumplimiento de la Norma ASME B31.8, Tuberías de Transmisión y distribución de
Gas en la que principalmente se han considerado el cumplimiento de:
 Diseño.
 Selección de Materiales.
 Componentes.
 Fabricación.
 Instalación.
 Inspección.
 Ensayos.
 Operación y Mantenimiento.
Adicionalmente al cumplimiento del esta norma Americana se hizo efectivo el
cumplimiento de la Norma Nacional de Construcción E-090 y del código API para
todos los trabajos de soldadura.
El cumplimiento de todos los estándares establecido fue verificado por la entidad
Buro Veritas la que fue contratada para certificar los procesos.
Finalmente respecto al punto c) relacionado con el cumplimiento del Presupuesto
inicial por el monto de US$ 30’488,720 no fue logrado, esto debido a los costos
adicionales asociados a:
 Mayor duración de la Ingeniería Básica de 90 a 120 días.
 Mayor duración de aprobación de OSINERGMIN de 45 a 60 días.
 Cambio en el proceso de Derecho de vía, por conciliación de nuevos posesionarios
actividad de 300.
 Mayor tiempo de ejecución de obras civiles de 60 a 81 días.
 Mayor tiempo de ejecución en trabajos de Montaje Eléctrico e Instrumentación de
60 a 75 días.
El presupuesto final fue de US$ 32’262,420 el mismo que fue aprobado por el
Directorio en su momento, con los sustentos debidos.
13.2.3. Verificación de los Estándares de Calidad

A lo largo del Proyecto se aplicó el Plan de Calidad, controlando las actividades
mediante Auditorías según lo indicado en el Punto de Seguimiento y Control.
238
Como ya se mencionó en el punto relacionado con el cumplimiento de Requisitos,
en el proceso de Control del Plan de Calidad se verificó el cumplimiento de las
diferentes normas, en especial la norma ASME B 31.8 para Tuberías Transmisión y
Distribución de Gas, Norma API de soldaduras y Norma Nacional de Construcción
E090, asimismo se aplicaron los estándares de Seguridad según la norma nacional E-
050.
Checklist de Equipos:
Dentro del plan de calidad se ha efectuado el Checklist y Protocolos de pruebas de
los siguientes equipos:
Tabla 13.3: Checklist del Equipo.

EQUIPO TIPO
BOMBAS DE DRENAJE DESPLAZAMIENTO

HORIZONTAL
BOMBA KNOCK OUT DRUM DESPLAZAMIENTO

HORIZONTAL
BOMBA TANQUE SLOP DESPLAZAMIENTO

HORIZONTAL
BOMBA DE RECIRCULACION CENTRIFUGA HORIZONTAL

HIDROCARBUROS
BOMBA JOCKEY CENTRIFUGA HORIZONTAL
BOMBAS SISTEMA CONTRAINCENDIO CENTRIFUGA HORIZONTAL
SCRUBBER DE GAS NO ASOCIADO NORMAL
TRAMPA LANZADORA NORMAL
SCRUBBER DE GAS NO ASOCIADO NORMAL
TRAMPA LANZADORA NORMAL
239
SCRUBBER DE GAS A GENERACION NORMAL
FILTROS DE GAS NORMAL
CALENTADORES DE GAS NORMAL
TUBERIA SCH 80 D= 8 5/8” (16KM) NORMAL
TUBERIA D=2” E=6MM (16KM) NORMAL
13.2.4. Cumplimiento de Hitos y Actividades Principales

En función al Programa de Hitos establecido en el inicio del Proyecto se ha
realizado la tabla comparativa adjunta en la que podemos comparar las fechas previstas
iniciales contra las fechas reales, podemos ver que hasta el momento del cambio
ocurrido en el mes de Noviembre 2011, la variación de fechas es mínima,
posteriormente al cambio mencionado las fechas se debieron de reprogramar en función
al proceso de conciliación.
Tabla 13.4: Hitos Principales.

Ref. Hito Fecha Fecha Variación Comentario
real prevista
1.0 Kick-off Meeting 18.04.11 18.04.11 0
2.0 Finalización de los

Estudios Ingeniería
Básica e Ingeniería de
Detalle 12.03.12 11.02.12 30 d Demora en entrega
Consultor
3.0 Finalización de los

Estudios de Impacto
06.04.12 07.03.12 30 d Demora en entrega
Ambiental
Consultor
240
4.0 Aprobación del Derecho
de Vía por la DGH
14.08.13 18.09.12 328 d Demora por trámite
legal concesionarios
5.0 Aprobación del EIA por

la DGAA
23.10.12 23.09.12 30 d Demora en trámite
estatal
6.0 Autorización de uso de

Área Acuática
estatal
7.0 Aprobación de ITF

Diseño - OSINERGMIN
estatal
8.0 Aprobación de ITF 22.12.12 07.11.12 45 d Demora en trámite

Construcción estatal
9.0 Aprobación de ITF

Operación y
Mantenimiento
legal concesionarios
10.0 Inicio del Servicio de

Procura y Construcción -
12.05.12 11.04.12 30 d Impacto de otras
PC
actividades
11.0 Termino de Compras

Nacionales e Importadas
27.11.12 28.10.12 30 d Impacto de otras
actividades
241
12.0 Termino de la 18.12.13 05.02.13 316 d Impacto de trámite
Construcción e concesionarios
Instalación
Termino de Pre-
Comisionamiento y
13.0 06.02.14 27.03.13 316 d Impacto de trámite
Comisionamiento
concesionarios
Puesta en Operación de
Todo el Sistema
14.0 28.03.14 16.05.13 305 d Impacto de otras
actividades
15.0 Fin del Proyecto 31.03.14 19.05.13 305 d Impacto de

predecesoras
Como comentario final del cuadro anterior indicamos que la realidad de los
proyectos presenta siempre condicionantes que obligan muchas veces a replantear las
fechas de inicio y fin de diversas actividades, lo cual no debe ser materia de
preocupación o descontrol del Proyecto ya que en esos casos se deben de aplicar las
estrategias planificadas y consideradas con antelación en la etapa de Planificación, en
los casos descritos se gestionaron los cambios debidamente.
13.2.5. Evaluación de los Costos y los Indicadores Financieros

A continuación veremos el análisis de los costos del proyecto, tanto aquellos
presupuestados inicialmente así como los reales debido a los cambios en el mismo.
También se mostrará la evaluación financiera inicial junto con la evaluación
financiera con los ingresos y egresos reales. Para poder determinar y comparar tanto el
VAN y TIR estimados inicialmente así como los que se obtienen con los costos e
ingresos reales.
242
13.2.5.1. Costos Reales y Presupuestados por Fases del Proyecto
En esta evaluación podemos ver las diferencias presentadas durante el desarrollo
del proyecto respecto de lo inicialmente considerado como Línea Base y contra los
costos realmente incurridos luego del cierre de Obra.
En el Cuadro Resumen adjunto se puede apreciar las desviaciones existentes
agrupadas en las respectivas Partidas de Control, indicando además el porcentaje (%) de
desviación. La desviación total del Presupuesto fue de 7.45%.
Figura 13.1: Resumen de Control de Presupuesto al Cierre
PRESUPUESTO BASE PRESUPUESTO AL CIERRE

DESCRIPCIÓN DE COSTO PREVISTO COSTO REAL DESVIACION %
items Cód. Control LOS COMPONENTES DEL COSTO ESTIMATE US$ US$ US$
1 1.20 ESTUDIOS - INGENIERÍA - PERMISOS
SUBTOTAL $ 1,378,000 $ 2,525,700 $ 1,147,700 83.29%
2 1.40 MATERIALES Y EQUIPO
SUBTOTAL $ 6,790,000 $ 6,963,550 $ 173,550 2.56%
3 1.50 MANO DE OBRA -LABOR
SUBTOTAL $ 7,276,850 $ 7,669,300 $ 392,450 5.39%
4 1.40 TRANSPORTE Y DESADUANAJE
SUBTOTAL $ 2,646,600 $ 2,706,600 $ 60,000 2.27%
COSTO DIRECTO SIN GESTION EPC $18,091,450 $19,865,150
5 1.10 GESTIÓN Y GERENCIA EPC
SUBTOTAL $ 5,727,863 $ 5,727,863 $ -
COSTO DIRECTO TOTAL ESTIMADO $ 23,819,313 $ 25,593,013 $ 1,773,700 7.45%
243
Figura 13.2: Detalle de Control de Presupuesto al Cierre
PRESUPUESTO BASE PRESUPUESTO AL CIERRE
DESCRIPCIÓN DE COSTO PREVISTO COSTO REAL DESVIACION %
item s Cód. Fase LOS COMPONENTES DEL COSTO ESTIMATE US$ US$ US$
1 ESTUDIOS - INGENIERÍA - PERMISOS
1 1.2.2 INGENIERIA BASICA 178,000 178,000 0 0.00%
2 1.2.1 ESTUDIO IMPACTO AMBIENTAL 400,000 400,000 0 0.00%
3 1.2.3 INGENIERIA DE DETALLE 600,000 600,000 0 0.00%
4 1.2.0 CONSULTORIA EXTERNA 100,000 100,000 0 0.00%
5 1.3.0 PERMISOS Y LICENCIAS 100,000 1,247,700 1,147,700 1147.70%
SUBTOTAL $ 1,378,000 $ 2,525,700 $ 1,147,700 83.29%
2 MATERIALES Y EQUIPO
6 1.5.2 TUBERIA (VALVULAS , CONEXIONES, ETC) 3,200,000 3,200,000 0 0.00%
7 1.5.2 LANZADOR DE RASPATUBOS - PIG LAUNCHER 120,000 120,000 0 0.00%
8 1.5.2 RECEPCTOR DE LANZATUBOS - PIG TRAP 120,000 120,000 0 0.00%
9 1.5.2 SISTEMA SCADA - CONTROL SYSTEM 200,000 200,000 0 0.00%
10 1.5.2 DETECTOR FUGAS - LEAK DETECTION SYSTEM 900,000 904,500 4,500 0.50%
11 1.5.3 INSTRUMENTACION 200,000 200,000 0 0.00%
12 1.5.3 PLANTA DE TRATAMIENTO DE GLYCOL - TEG UNIT 500,000 554,000 54,000 10.80%
13 1.5.3 EQUIPOS FACILIDADES PRODUCCION -FACILITIES EQUIPMENT 1,000,000 1,013,000 13,000 1.30%
14 1.5.3 SISTEMA DE GENERACION - POWER SYSTEM 100,000 127,050 27,050 27.05%
15 1.5.3 ESTACION DE CONTROL -CONTROL STATION BUILDING 200,000 275,000 75,000 37.50%
16 1.5.3 SISTEMA PROTECCION CATODICO -CORROSION PROTECCION 250,000 250,000 0 0.00%
SUBTOTAL $ 6,790,000 $ 6,963,550 $ 173,550 2.56%
3 MANO DE OBRA -LABOR
17 1.5.1 ACONDICIONAMIENTO BARCAZA - UPGRADE DON FERNANDO 3,751,300 3,751,300 0 0.00%
18 1.5.2 FABRICACION DE CONEXIONES - PIPING FABRICATION 1,375,550 1,535,000 159,450 11.59%
19 1.5.2 INSTALACION CONEXIONES -PIPING INSTALLATION 500,000 503,000 3,000 0.60%
20 1.5.1 OBRAS CIVILES - CIVIL WORK 1,000,000 1,135,000 135,000 13.50%
21 1.5.1 FACILITIES OFFSHORE & ONSHORE INSTALLATION 150,000 167,000 17,000 11.33%
22 1.5.2 INSTALACIONES ELECTRO MECANICAS 200,000 213,000 13,000 6.50%
23 1.5.3 SISTEMAS DE CONTROL - CONTROL STATION INSTALLATION 100,000 165,000 65,000 65.00%
24 1.6.0 PRECOM - COMISIONAMIENTO - ARRANQUE 200,000 200,000 0 0.00%
SUBTOTAL $ 7,276,850 $ 7,669,300 $ 392,450 5.39%
25 1.4.0 TUBERIAS GASODUCTO 1,040,000 1,100,000 60,000 5.77%
26 1.4.0 EQUIPOS 100,000 100,000 0 0.00%
27 1.4.0 DESADUANAJE TUBERIAS 669,600 669,600 0 0.00%
28 1.4.0 DESADUANAJES EQUIPOS 837,000 837,000 0 0.00%
SUBTOTAL $ 2,646,600 $ 2,706,600 $ 60,000 2.27%
5 GESTIÓN
29 1.1.0 GESTIÓN Y GERENCIA EPC 15% CONTRATISTA 2,713,718 2,713,718 0 0.00%
30 1.1.0 UTILIDADES 10% CONTRATISTA 1,809,145 1,809,145 0 0.00%
31 1.1.0 GASTOS ADMINISTRATIVOS BPZ 1,200,000 1,200,000 0 0.00%
32 1.1.0 CONCURSO PÚBLICO 5,000 5,000 0 0.00%
SUBTOTAL $ 5,727,863 $ 5,727,863 $ - 0.00%
COSTO DIRECTO TOTAL ESTIMADO $ 23,819,313 $ 25,593,013 $ 1,773,700 7.45%
Asimismo se presenta el Cuadro de Resumen de a dichas desviaciones relacionadas

con las causas que las originaron, y al impacto en plazo:
Cuadro de Causa de desviación de Costos
244
Tabla 13.5: Detalle de Control de Presupuesto al Cierre.
Partida Monto Causa Impacto en Plazo
Presupuesto desviación de Actividad
%
US$
Estudios - 1,147,700 83.29% Costos adicionales de

Ingeniería - Permisos y Asesoría
328 días
Permisos Legal por solución de
conflicto con
posesionarios en Vía y
aprobación ITF
Materiales y 173,550 2.56% Mayor costo de Equipos y 15 días

Equipos montaje
Mano de 392,450 5.39% Mayor costo trabajos 21 días

Obra Obra Civil
Transporte y 60,000 2.27% Mayor costo Sin Impacto

Desaduanaje gestiones
Desviación 1,773,700 7.45%

Total
Se han graficado las desviaciones agrupadas de acuerdo a las Partidas ya

mencionadas (Costo Directo sin Gestión):
245
Figura 13.3: Variación del Costo por Partidas (CD sin Gestión)
13.2.5.2. Flujo de Costos Totales previstos versus Costos Reales Acumulados

En el siguiente Cuadro de Flujo se muestra como los costos fueron variando a lo
largo del proyecto, en este se muestra como a partir del 2013 se da una variación
importante de los costos, los cuales se deben a la demora debido al proceso de
conciliación con los posesionarios de los terrenos dentro del derecho de vía del
gasoducto.
246
13.2.5.3. Flujo de Caja con los Costos Reales del Proyecto
a) Primeros 10 años:
Tabla 13.6: Flujo de caja de los primeros 10 años del proyecto con los costos reales del proyecto.
Flujo de Inversiones AÑO 0
Activos Depreciables
(6,790,000)
Otras Inversiones
(17,570,858)
Inversion Adicional
(1,773,700)
Gestión y Gerencia
(5,727,863)
TOTAL (US$) (31,862,420)
Flujo de Operaciones AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
Ventas - - 20,429,160 20,429,160 20,429,160 20,429,160 20,429,160 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450
Gastos - - (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000)
247
Depreciación - 1,518,000 1,318,000 1,318,000 1,318,000 1,318,000 - - - -
Regalías - (2,451,499) (2,451,499) (2,451,499) (2,451,499) (2,451,499) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374)
Utilidad antes de
Impuestos - 18,601,660 18,401,660 18,401,660 18,401,660 18,401,660 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076
Impuesto (30%) - (5,580,498) (5,520,498) (5,520,498) (5,520,498) (5,520,498) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423)
Utilidad Neta - 13,021,162 12,881,162 12,881,162 12,881,162 12,881,162 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653
Flujo Económico
Depreciación - (1,518,000) (1,318,000) (1,318,000) (1,318,000) (1,318,000) - - - -
Flujo Económico (31,862,420) - 11,503,162 11,563,162 11,563,162 11,563,162 11,563,162 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653
248
b) Evaluación desde el año 11 al año 20:
Tabla 13.7: Flujo de caja desde el año 11 al año 20 con los costos reales del proyecto.
Flujo de Inversiones
Otras Inversiones
Inversión Adicional
Gestión y Gerencia
TOTAL (US$)
Flujo de Operaciones AÑO 11 AÑO 12 AÑO 13 AÑO 14 AÑO 15 AÑO 16 AÑO 17 AÑO 18 AÑO 19 AÑO 20
Ventas 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450
Gastos (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000)
Depreciación - - - - - - - - - -
Regalías (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374)
249
Utilidad antes de Impuestos 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076
Impuesto (30%) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423)
Utilidad Neta 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653
Flujo Económico
Depreciación - - - - - - - - - -
Flujo Económico 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653
250
13.2.5.4. Comparativo de los Indicadores Financieros Actuales versus los
Planificados Inicialmente
a) Indicadores financieros previstos inicialmente:
Tabla 13.8: Indicadores financieros previstos

Inversión Inicial: 30,088,720.00
VAN ($): 22,009,693.71
TIR (%): 31.31%
b) Indicadores financieros con los costos reales del proyecto:
Tabla 13.9: Indicadores financieros costos reales

Inversión Inicial: 31,862,420.00
VAN ($): 20,235,993.71
TIR (%): 29.95%
De acuerdo a la evaluación mostrada, la variación en costos y tiempos del

proyecto afecta el Valor actual en aproximadamente 2 millones y la tasa interna de
retorno del proyecto en aproximadamente 1.4%, esto debido a que no sólo aumentan
los costos, sino también al costo de oportunidad por el dinero que está dejando de
recibir la empresa por la demora de 316 días.
Aún con estas variaciones el proyecto sigue siendo rentable para la empresa ya
que el retorno de la inversión es de casi 3 años, lo cual es aún importante para la
empresa.
251
13.3. CIERRE DE LOS CONTRATOS Y EVALUACIONES
Este proceso se ha ido desarrollando a lo largo del proyecto, en cada una de las
fases y en cada una de las tareas realizadas.
Se muestran los cuestionarios de evaluaciones de los contratistas a cargo de los
paquetes de trabajos del proyecto con cada uno de los criterios considerados a evaluar
para determinar la calidad del trabajo del contratista así como del entregable
producido.
En último lugar mostraremos cada uno de los puntos que se deben de considerar
para el correcto cierre del proyecto.
13.3.1. Evaluaciones a Contratista y Proveedores

La evaluación al Contratistas se hizo principalmente al proveedor a cargo del
EPC ya que este era el encargado de la ejecución del proyecto, este a su vez
subcontrató a otras empresa para cumplir con ciertos entregables del proyecto, pero
los cuales no fueron evaluados directamente por la empresa dueña del proyecto ya que
ellos acordaron con la empresa a cargo del proceso EPC que esta era la única
responsable por todo el trabajo realizado durante la ejecución del proyecto incluyendo
las labores realizadas por los subcontratistas a los cuales ellos habían contratado.
Es el Gerente del Proyecto el responsable de la evaluación general del contratista,
pero son los miembros del equipo del proyecto a cargo de las distintas etapas del
proyecto los responsables de evaluar a sus respectivos pares de la empresa contratista,
en el caso de la evaluación de la calidad del proyecto se contrató a una reconocida
empresa de prestigio internacional para que realice el aseguramiento y control de
calidad del proyecto y a su vez la encargada de la evaluación de la calidad del trabajo
del contratista.
A continuación se muestra el formato con todos los puntos de evaluación los
cuales fueron correctamente documentados e informados previamente al contratista.
El formato está dividido por grupos a evaluar y en cada uno se indica los puntajes
máximos en cada uno de los puntos de evaluación así como los agrupados por cada
uno de los grupos.
252
Tabla 13.10: Formato de evaluación a contratistas del proyecto.
PUNTAJE
CRITERIOS DE EVALUACIÓN A PROVEEDORES Y CONTRATISTAS
MÁXIMO
CUMPLIMIENTO DE CONDICIONES CONTRACTUALES 35
1) VERIFICACION DEL PERSONAL Y EQUIPO 25
A) Personal (Asistencia ) 5
B) Equipo (Disponibilidad Permanente) 5
C)Permanencia Del Gerente/Jefe del Proyecto en el Proyecto 5
D) Comportamiento del equipo 5
E) Suministro de materiales, personal y equipo al proyecto 5
2) MANEJO Y PREPARACION DE DOCUMENTOS 10
Informes mensuales, informes de recepción e inventarios 10
GESTIÓN DEL PROYECTO 70
1) Conocimiento del Proyecto 10
A) Gerente 5
B) Jefe del Proyecto 5
2) Capacidad gerencial del Gerente/Jefe del proyecto. 10
3) Capacidad gerencial del Gerente/Jefe del proyecto en respuesta a solicitud de la supervisión. 10
4) Capacidad de Respuesta a solicitudes 10
5) Diligencia en el Manejo de Estimaciones de Obra 10
6) Manejo de Solicitudes de Cambio 10
7) Uso de Bitácora 10
253
PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO 70
1) Preparación y Seguimiento de Programa Particular del Proyecto 10
2) Ejecución en el Período 10
3) Calidad de Obra 10
4) Avance General del Proyecto 10
5) Aplicación de medidas de seguridad en el proyecto 10
6) Conocimiento y Aplicación de Especificaciones Técnicas 10
A) Criterio de Ingeniería 5
B) Aplicación 5
7) Relaciones interpersonales con el Personal de la Supervisión 10
PUNTAJE TOTAL : 175
En la siguiente tabla se muestran los resultados de la evaluación realizada a la

empresa contratista a cargo del proyecto.
Tabla 13.11: Formato de evaluación a LATINTECNA contratista del proyecto.

Contratista
CRITERIOS DE EVALUACIÓN A PROVEEDORES Y CONTRATISTAS
EPC
CUMPLIMIENTO DE CONDICIONES CONTRACTUALES 31
1) VERIFICACION DEL PERSONAL Y EQUIPO 22
A) Personal (Asistencia ) 4
B) Equipo (Disponibilidad Permanente) 5
C) Permanencia Del Gerente/Jefe del Proyecto en el Proyecto 5
254
D) Comportamiento del equipo 4
E) Suministro de materiales, personal y equipo al proyecto 4
2) MANEJO Y PREPARACION DE DOCUMENTOS 9
Informes mensuales, informes de recepción e inventarios 9
GESTIÓN DEL PROYECTO 63
1) Conocimiento del Proyecto 9
A) Gerente 5
B) Jefe del Proyecto 4
2) Capacidad gerencial del Gerente/Jefe del proyecto. 9
3) Capacidad gerencial del Gerente/Jefe del proyecto en respuesta a solicitud de la

9
supervisión.
4) Capacidad de Respuesta a solicitudes 9
5) Diligencia en el Manejo de Estimaciones de Obra 8
6) Manejo de Solicitudes de Cambio 9
7) Uso de Bitácora 10
PLANIFICACION DE LA EJECUCION Y SEGUIMIENTO 62
1) Preparación y Seguimiento de Programa Particular del Proyecto 8
2) Ejecución en el Período 7
3) Calidad de Obra 10
4) Avance General del Proyecto 8
5) Aplicación de medidas de seguridad en el proyecto 9
6) Conocimiento y Aplicación de Especificaciones Técnicas 10
A) Criterio de Ingeniería 5
255
B) Aplicación 5
7) Relaciones interpersonales con el Personal de la Supervisión 10
PUNTAJE TOTAL : 156
De acuerdo a los resultados mostrados en la evaluación se puede apreciar que los

resultados han sido satisfactorios en la gran mayoría de los puntos a evaluar siendo los
más resaltantes la calidad de la obra así como el conocimiento y aplicación de las
especificaciones técnicas y el uso de la bitácora del proyecto. Dentro de los puntos por
mejorar se encuentran los concernientes al tiempo de ejecución así como las
estimaciones realizadas.
13.3.2. Cierre de los Contratos

Una vez entregado el producto del proyecto se procederá a realizar el cierre del
mismo, el cual estará a cargo del gerente del proyecto con su respectivo par de la
empresa contratista así como los miembros del equipo del proyecto a carga de las
distintas etapas del proyecto, los cuales coordinarán con sus pares de la empresa
contratista para recibir y aprobar la documentación entregada como producto del
proyecto, lo cual se realizará en una reunión programada con la asistencia de todos los
mencionados.
13.4. ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN

También se indicará toda la documentación generada durante el desarrollo del
proyecto.
Dentro de la documentación generada a lo largo del proyecto se tiene la siguiente.
 Bases del concurso.
 Contratos.
 Solicitudes de ofertas.
 Ofertas presentadas.
 Criterios de selección de proveedores.
 Documentos de facturación.
256
 Gestión de Suministros.
 Planilla de Adjudicación.
 Planilla de Seguimiento y Activación.
 Minuta de Reunión.
 Actas de reunión.
 Cronograma de Proyecto.
 Plan de Comunicaciones.
 Análisis de Riesgo.
 Plan de Calidad.
 Plan de Seguridad y Salud Ambiental.
 Informe Mensual de Avance.
 Memoria.
 Pliego de condiciones.
 Presupuestos.
 Disposiciones legales y normas aplicadas.
 Bibliografía.
 Definiciones y abreviaturas.
 Requisitos de diseño.
 Análisis de soluciones.
 Bitácora del proyecto.
 Documentos de aceptación de entregables.
 Actas de entregas parciales.
 Acta de cierre de contrato.
 Documentos de confidencialidad.
 Oportunidades de mejora.
 Lecciones aprendidas.
Dentro de la documentación entregada por el contratista como resultado del
mismo se tiene la siguiente:
 Planos asbuilt.
 Resultados de las pruebas.
 Resultados finales del producto y del proyecto.
257
 Documentación de instalaciones.
 Manuales de operación.
 Plan de formación.
 Plan de Capacitación.
 Solicitudes de cambios.
 Registro de incidencias.
Toda esta documentación se reunirá y archivará la cual formará parte de la
documentación del proyecto así como enriquecerá los activos organizacionales de la
empresa. Todo esto para poder tener el sustento de cada una de las actividades y
hechos que han ocurrido a lo largo del proyecto.
13.4.1. Stakeholders Internos

Modelo:
Comunicado Interno PBPZE-410-X-FR-008
Estimados Señores,
Ya que nos encontramos en Cierre del Proyecto DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y
PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA TRANSPORTE DE GAS DESDE
PLATAFORMA CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA, se ha
diseñado una encuesta de satisfacción, la cual nos servirá para su aplicación de
mejora en futuros proyectos.
Pueden ingresar a la encuesta en el link a continuación:
http:// www.bpz-ep-rrhh.com/encuesta -satisfaccion-del-cliente-stakeholderinterno1.php
Instrucciones: Deben ingresar sus datos, completar la encuesta que cuenta con
dos páginas al finalizar la pregunta 18 de la segunda página aparecerá un mensaje
de agradecimiento.
Los resultados de las encuestas serán manejados de forma interna y para fines
estadísticos.
Atentamente,
Recursos Humanos – BPZ E&P

258
Encuesta de Satisfacción Stakeholder Interno:
Para el presente cuestionario deberá leer cuidadosamente cada pregunta y

contestar de acuerdo a lo solicitado, ya sea marcando la respuesta correcta, o
respondiendo la pregunta lo más breve posible.
Tabla 13.12: Formato de encuesta Interna de Satisfacción.

EBPZ-PG-SI001
Revisión: 0
ENCUESTA INTERNA
DE SATISFACCION
Emisión: 25/01/10
Página: 1 de
DE: DPTO. RR.HH.
PARA: PROYECTO
REFERENCIA: EL QUE INDICA
Proyecto:
DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA TRANSPORTE

DE GAS DESDE PLATF. CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA
1 Desde cuando trabaja usted en la Empresa
Menos de 1 año
Entre 1-3 años
Entre 4-8 años
Más de 9 años
2 Como nos conoció?
Internet
Prensa o revistas
259
Contactos empresariales
Amistades
Envío de información (publicidad directa)
3 Cuál es su grado de satisfacción dentro de la Empresa?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
4 En qué área se desarrollo durante la Ejecución del Proyecto?
Considera que internamente se brindaron la ayuda suficiente durante la ejecución

5 del proyecto?
Si
No
6 Considera que su desarrollo fue competente?
Si
No
7 Considera que el desarrollo del personal de la Empresa fue competente?
Si
No
8 Considera que el Proyecto se gestiono correctamente?
Si
No
260
Considera que se dieron facilidades a las Contratistas para el desarrollo de su
9 trabajo?
Si
No
10 Considera que existió buena relación entre las Contratistas?
Si
No
11 Considera que existió buena relación entre la Empresa y las Contratistas?
Si
No
Si
No
13 Considera que fue escuchado durante el desarrollo de su trabajo?
Si
No
14 Considera que el Proyecto fue exitoso?
Si
No
Porque?
15 De una escala de 1-5 como valoraría el éxito del Proyecto?
Respuesta: (siendo 1-3 = regular a mal = no; 4-5= bien a excelente = si)
Porque?
261
16 Considera que se cumplieron las expectativas del Proyecto?
Si
No
Porque?
17 La frecuencia de reuniones fue la adecuada?
Si
No
Porque?
18 El Proyecto cubrió sus expectativas?
Si
No
Porque?
Análisis de resultados:
Según las respuestas obtenidas por todos nuestros stakeholders internos, y para el
caso del tipo de encuesta utilizada realizaremos el siguiente análisis:
De la pregunta 1 a la 4, se realizo una encuesta informativa para saber el área
desde la cual nuestro stakeholder se desarrollo y como fue su experiencia.
Cabe también resaltar que para poder obtener los resultados del personal que se
encuentra en mar, fue más difícil ya que se tuvo que insistir en el envió de la
información, la cual se tuvo de regreso 2 semanas después.
262
Figura 13.4: Grafico de barras - Análisis de encuestas de Satisfacción..
Según las respuestas obtenidas, se tiene una gran mayoría en respuestas positivas
sobre la gestión, organización, planificación, y desarrollo del Proyecto.
Sobre las justificaciones obtenidas a la pregunta “porque?”, BPZ se reserva el
derecho de guardar la información obtenida para su banco de información y su
aplicación en sus próximos Proyectos.
13.4.2. Stakeholders Externos

Modelo:
Estimados Señores,
Ya que nos encontramos en Cierre del Proyecto DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y
PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA TRANSPORTE DE GAS DESDE
PLATF. CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA, se ha diseñado
una encuesta de satisfacción, la cual nos servirá para su aplicación de mejora en
futuros proyectos.
Pueden ingresar a la encuesta en el link a continuación:
http://www.bpz-ep-rrhh.com/encuesta-satisfaccion-del-cliente-stakeholderexterno1.php
263
Instrucciones: Deben ingresar sus datos, completar la encuesta que cuenta con
dos páginas al finalizar la pregunta 18 de la segunda página aparecerá un mensaje
de agradecimiento.
Los resultados de las encuestas serán manejados de forma interna y para fines
estadísticos.
Atentamente,
Recursos Humanos – BPZ E&P
Encuesta de Satisfacción Stakeholder Externo:
Para el presente cuestionario deberá leer cuidadosamente cada pregunta y

contestar de acuerdo a lo solicitado, ya sea marcando la respuesta correcta, o
respondiendo la pregunta lo más breve posible.
Tabla 13.13: Formato de encuesta de Satisfacción a Proveedores.

EBPZ-PG-
SI001
ENCUESTA DE Revisión: 0
SATISFACCION
PROVEEDORES Emisión:
25/01/10
Página: 1 de
DE: DPTO. RR.HH.
PARA: CONTRATISTAS
REFERENCIA: EL QUE INDICA
Proyecto:
DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE GASODUCTO PARA

TRANSPORTE DE GAS DESDE PLATF. CX-11 HASTA TERMOELÉCTRICA NUEVA
264
ESPERANZA
1 Desde cuando trabaja usted en la Empresa
Menos de 1 año
Entre 1-3 años
Entre 4-8 años
Más de 9 años
2 Como nos conoció?
Internet
Prensa o revistas
Contactos empresariales
Amistades
Envío de información (publicidad directa)
3 Cuál es su grado de satisfacción trabajando con la Empresa?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
4 Volvería a trabajar dando servicios a la Empresa?
Si
No
Porque?
5 Considera que el personal dispuesto para el Proyecto fue el adecuado?
265
Si
No
Porque?
6 Considera que su servicio fue competente?
Si
No
7 Considera que le dieron las facilidades para realizar el trabajo contratado?
Si
No
8 Considera que le dieron a conocer correctamente el alcance sobre los trabajos a realizar?
Si
No
9 Cree que fue buena la relación entre ustedes y la Empresa?
Si
No
10 Considera que existió buena relación con los otros Contratistas?
Si
No
Si
No
12 Considera buena la calidad profesional del personal de BPZ?
Si
No
266
13 Considera que la supervisión hacia sus trabajos fue justa?
Si
No
14 Considera que el Proyecto fue exitoso?
Si
No
Porque?
De una escala de 1-5 como valoraría el éxito del Proyecto? (1-3 = regular = no; 4-5 =
15 optimo = si)
Respuesta:
Porque?
16 Considera que cumplió con las expectativas de BPZ?
Si
No
Porque?
17 Considera que el tiempo asignado a su trabajo fue el adecuado?
Si
No
Porque?
18 El Proyecto cubrió sus expectativas?
Si
No
Porque?
267
Análisis de resultados:
Según las respuestas obtenidas por todos nuestros Stakeholders Externos, que
vienen a ser conformados por: los Proveedores, Entidades del Estado, Población
beneficiada de Nueva Esperanza, Medios de Prensa y Subcontratistas, podemos hacer
el siguiente análisis:
De la pregunta 1 a la 3, se realizo una encuesta informativa para saber desde
cuándo es que están en contacto con nosotros, como se entero de BPZ E&P como
empresa y el grado de satisfacción. Estas respuestas nos permiten obtener un plus para
los siguientes contactos que hagamos en el futuro. No se tuvo mayores problemas con
el llenado de encuestas, salvo el caso de las entidades del Estado que por el mismo
hecho de tener un horario muy apretado, es que se tuvo que ser persistente y llegar con
la persona encargada para el llenado de la encuesta. A partir de la respuesta 4 es que
analizamos nuestros resultados.
Figura 13.5: Grafico de barras - Análisis de encuestas de Satisfacción Stakeholders

externos..
Según las respuestas obtenidas, se tiene una gran mayoría en respuestas positivas
sobre la gestión, organización, planificación, y desarrollo del Proyecto, con nuestros
Stakeholders Externos.
268
De la misma forma, sobre las justificaciones obtenidas a la pregunta “porque?”,
BPZ se reserva el derecho de guardar la información obtenida para su banco de
información y su aplicación en sus próximos Proyectos.
Como comentario final, se puede decir que durante el Proyecto se tuvo bastante
colaboración y asistencia tanto del personal propio de BPZ E&P como de los
proveedores, subcontratistas y del Pueblo de Nueva Esperanza.
13.5. Cierre Administrativo

13.5.1. Reunión de Cierre de Proyecto
Culminado el Proyecto al 100%, se convoca a la reunión de cierre con los
principales stakeholders y comunicar la finalización del mismo, con esta reunión
también se realizara un balance del Proyecto. Los que deberán asistir a la reunión son:
Sponsor, Director del Proyecto, Gerente de Proyecto, el comité de seguimiento y
control del Proyecto.
Los objetivos de esta reunión serán:
 Verificar que todos los hitos y actividades se han realizado y culminado.
 Revisar todos los planes y los riesgos aparecidos durante la ejecución del
Proyecto.
 Conclusiones y balance económico, que se hayan realizado todos los pagos y se
hayan cobrado todas facturas emitidas, que no se hayan generado costos
adicionales y cuantificar lo pendiente con los subcontratistas.
 Diagnosticar las desviaciones y analizarlas entre las previsiones iniciales y el
resultado.
13.5.2. Celebración de Cierre

El área de Recursos Humanos es el encargado de realizar la reunión para celebrar
el Cierre del Proyecto, la invitación a esta celebración será, por decisión de la
Gerencia, con invitaciones escritas enviadas a cada oficina a todos los principales
Stakeholders Internos y Externos.
269
Esta celebración será en Piura, en el lugar de la Obra, realizándose en dos partes,
la primera parte será una visita guiada al lugar de la obra y la segunda parte será por la
noche en el Hotel Costa del Sol, donde como parte principal será el discurso del
Sponsor del Proyecto y del Gerente General de BPZ, quienes agradecerán la
colaboración de todo el equipo del Proyecto. Posterior a esto una cena.
13.5.3. Documentación Generada en el proyecto

Toda la documentación generada para este Proyecto, será archivada según el
Procedimiento que se tiene dentro de la Empresa, respetándose esta normativa interna
esta información se tendrá para consultas posteriores que se puedan generar en
próximos Proyectos, ya que es un activo mas como know-how de BPZ.
Dentro de la documentación se cuenta con documentos previos son:
 EDT de trabajo
 Matriz de responsabilidades y
 Procedimientos a aplicar durante el Proyecto.
La documentación generada para el Proyecto es como sigue a continuación:
 Bases del concurso.
 Contratos.
 Solicitudes de ofertas.
 Ofertas presentadas.
 Criterios de selección de proveedores.
 Documentos de facturación.
 Gestión de Suministros.
 Planilla de Adjudicación.
 Planilla de Seguimiento y Activación.
 Minuta de Reunión.
 Actas de reunión.
 Cronograma de Proyecto.
 Plan de Comunicaciones.
 Análisis de Riesgo.
 Plan de Calidad.
270
 Plan de Seguridad y Salud Ambiental.
 Informe Mensual de Avance.
 Memoria.
 Pliego de condiciones.
 Presupuestos.
 Disposiciones legales y normas aplicadas.
 Bibliografía.
 Definiciones y abreviaturas.
 Requisitos de diseño.
 Análisis de soluciones.
 Bitácora del proyecto.
 Documentos de aceptación de entregables.
 Acta de cierre de contrato.
 Documentos de confidencialidad.
 Oportunidades de mejora.
 Lecciones aprendidas.
Dentro de la documentación entregada por el contratista como resultado del
mismo se tiene la siguiente:
 Planos us built.
 Resultados de las pruebas.
 Resultados finales del producto y del proyecto.
 Documentación de instalaciones.
 Manuales de operación.
 Plan de formación.
 Plan de Capacitación.
 Solicitudes de cambios.
 Registro de incidencias.
271
Además de facturas, sustentación de pagos, órdenes de compra y servicio,
informes a la Supervisión, y acuerdos tomados. Esta información será integrada y
formalmente entregada al área respectiva.
13.5.4. Reunión Lecciones Aprendidas

Se convoco a una reunión para discutir las lecciones aprendidas durante el
Proyecto, a la cual asistirán los principales stakeholders internos.
Uno de los principales objetivos es discutir los puntos desarrollados durante la
ejecución del Proyecto y analizar para proyectos futuros como hubiera sido más
eficiente aun.
Posterior a esto el Project Management, realiza la liberación del formal del equipo
involucrado en el Proyecto, agradeciendo la participación de cada uno.
13.5.5. Cierre con el Comité de Seguimiento

El Project Management realiza un informe final del Proyecto, en donde se
reflejara el tiempo de duración total que tuvo el Proyecto, el costo total, y el alcance.
Según lo que se tuvo durante la ejecución, el cambio en el presupuesto y en el tiempo,
ya que, se tuvo el inconveniente de los posesionarios localizados en el lugar del
Proyecto, para lo cual se contrato al Estudio de Abogados Amado & Miranda, se tiene
como resultado final una ampliación de costo de S/. 1’173,700.00 y un aumento en el
tiempo de 316 días.
13.6. Lecciones Aprendidas del Proyecto

13.6.1. Plan de Lecciones Aprendidas
Como parte de la política interna de la empresa en lo que se refiere a mejora
continua, se ha desarrollado un análisis de lecciones aprendidas con el objetivo de que
se puedan aplicar en proyectos futuros.
A continuación se clasificó el Proyecto en las siguientes fases, en las cuales se
detallan las acciones que se hicieron de forma insuficiente y las que se volverían a
hacer igual o de manera diferente:
 Gestión del proyecto.
 Permisos y autorizaciones.
272
 Programación.
 Compras.
 Ingeniería del proyecto.
 Ejecución del proyecto.
 Comisionamiento y puesta en servicio.
 Cierre del proyecto.
13.6.1.1. Gestión del proyecto
Tabla 13.14: Comparativo Gestión del Proyecto

CORRECTO A MEJORAR
La gestión al inicio del proyecto Se debieron revisar durante las

con el kick off meeting y el reuniones de proyecto las entregas
Project Charter respectivo, parciales y los hitos principales del
definiéndose bien las proyecto, para evitar grandes desfases
necesidades del proyecto y del en el cronograma.
producto.
13.6.1.2. Permisos y autorizaciones
Tabla 13.15: Comparativo entre permisos y autorizaciones

CORRECTO A MEJORAR
Se establecieron buenas Se debió coordinar mejor para la

relaciones políticas con las presentación de los expedientes ya que en
entidades encargadas de emitir las uno de los casos se tuvo que presentar
autorizaciones para el proyecto, hasta 3 veces el mismo expediente por
antes, durante y después del falencias en su elaboración.
273
mismo. Se debió prever las dificultades que hubo
en la obtención del derecho de vía a causa
de las invasiones ilegales de los
pobladores de la zona.
13.6.1.3. Programación
Tabla 13.16: Comparativo de programación

CORRECTO A MEJORAR
Hubo una buena Se debieron hacer mejores

programación para la compra de estimaciones de tiempo para la obtención
los principales materiales para el de las autorizaciones.
proyecto.
13.6.1.4. Compras
Tabla 13.17: Comparativo de compras

CORRECTO A MEJORAR
La decisión de ser consultado Se debió hacer un listado de equipos

en compras mayores a clave, los mismos que deben ser
US$100,000 y poder fiscalizar los consultados para su compra sin importar
montos menores. el costo del equipo.
La aprobación de compras Se debió establecer un

previa presentación de 3 procedimiento para compras a través de
cotizaciones de proveedores adjudicación directa hasta un monto
diferentes. establecido.
Se debió solicitar mayor detalle en

las especificaciones de algunos equipos
274
ya que se tuvieron problemas durante la
etapa de ejecución y montaje de los
mismos.
Fuente: elaboración propia
13.6.1.5. Ingeniería del proyecto
Tabla 13.18: Comparativo Ingeniería del proyecto

CORRECTO A MEJORAR
Hacer la revisión de la Se debió hacer una revisión de

ingeniería básica y de detalle ingeniería de detalle en los diseños de
para poder asegurar el las partes críticas del proyecto.
funcionamiento del gasoducto.
13.6.1.6. Ejecución del proyecto
Tabla 13.19 Comparativo Ejecución del proyecto

CORRECTO A MEJORAR
La estructuración y Se debió poner mayor énfasis en el

organización del equipo de seguimiento de actividades que no son críticas
seguimiento y control del pero sí importantes para el éxito del proyecto.
proyecto de BPZ
No hubo planificación para el montaje de
Exploración y Producción
equipos y algunos materiales.
S.R.L. que debe tomarse
de referencia para futuros Descoordinación de trabajos de ejecución
proyectos. del proyecto durante la operación de la
plataforma.
La implementación
del seguimiento del
proyecto a través de los
informes de seguimiento y
275
el método de valor ganado.
| Fuente: Elaboración propia
13.6.1.7. Comisionamiento y puesta en servicio
Tabla 13.20: Comparativo Comisionamiento y Puesta en servicio

CORRECTO A MEJORAR
Se contrató una empresa para que Algunos procedimientos deben ser

certifique la correcta sucesión de mejorados ya que hay observaciones que
los procedimientos para la puesta debieron ser levantadas antes de
en servicio del gasoducto. proceder con los mismos.
13.6.1.8. Cierre del proyecto
Tabla 13.21: Comparativo Cierre del Proyecto

CORRECTO A MEJORAR
Se cerró correctamente los Se debió redistribuir al personal de

contratos con las distintas la empresa involucrado en el proyecto
empresas contratistas debido a una vez que se cerró la mayoría de las
que los contratos especificaban fases del proyecto, ya que faltó personal
claramente las condiciones de para algunas acciones de cierre.
cierre.
Fuente: elaboración propia
276
13.6.2. Planes Tácticos
Se detallan los planes tácticos para algunas de las lecciones aprendidas detalladas
anteriormente.
Tabla 13.22: Plan táctico Lecciones Aprendidas

Responsable: Jefe de compras
Fase: Compras
Lección aprendida: Se debió establecer un procedimiento para

compras a través de adjudicación directa hasta
un monto establecido.
Solución recomendada: Hacer una reunión con el jefe de compras para

establecer un monto hasta el cal se puedan hacer
compras por adjudicación directa sin tener que
ser aprobadas por la empresa, para este tipo de
proyectos.
Procedimientos o Organización del proyecto.

procesos a revisar:
Plan de adquisiciones.
Plan de comunicación.
Fecha límite: 1 mes a partir de la presente comunicación.
Responsable: Jefe de área legal.
Fase: Permisos y autorizaciones.
Lección aprendida: Se debió prever las dificultades que hubo en la

obtención del derecho de vía a causa de las
invasiones ilegales de los pobladores de la zona.
Solución recomendada: Para este tipo de proyectos se podría asegurar el

espacio físico para el gasoducto mediante la
277
compra de las tierras por donde pasa el mismo
ya que luego el costo será mucho mayor.

procesos a revisar:
Plan de adquisiciones.
Fecha límite: A partir de la presente comunicación.
Responsable: Jefe de área de ingeniería.
Fase: Ingeniería del proyecto.
Lección aprendida: Se debió hacer una revisión de ingeniería de

detalle en los diseños de las partes críticas del
proyecto.
Solución recomendada: Volver a revisar los diseños de las partes críticas

del proyecto por una tercera empresa.

procesos a revisar:
Ingeniería de detalle del proyecto.
Fecha límite: A partir de la presente comunicación.
13.7. Acuerdo de Nivel de Servicio

De acuerdo a lo pactado, por Latintecna, con los subcontratistas en el contrato de
trabajo se acordaron algunos puntos a ser tomados en cuenta para la recepción de los
distintos entregables, estas condiciones tendrán un grado de complejidad de acuerdo a
cada contratista y trabajo realizado.
Entre los principales puntos a ser tomados en cuenta por todos los contratistas, se
tiene un formato base de contrato que se muestra en el anexo 18:
278
CAPÍTULO XIV: CONCLUSIONES
14.1. Del Proyecto.

 Para obtener el grado de certeza en cuanto a tiempo y costos de Proyectos
relacionados con Hidrocarburos, el sistema EPC es el más conveniente ya
que transfiere la mayor cantidad de riesgo al contratista, quien asume la
responsabilidad de hacer la Ingeniería, las Adquisiciones y la
Construcción de proyecto.
 La rentabilidad en este tipo de proyecto es alta, debido a los altos precios
de los hidrocarburos y su demanda a nivel mundial, en el Perú el consumo
de gas se ha incrementado en los últimos 6 años de 150 a 400 MMPCD
(millones de pies cúbicos por día), esto va de la mano con un alto riesgo
en las operaciones.
 El proyecto de aprovechamiento del gas para su comercialización

transforma un gasto en una oportunidad de negocio rentable para la
empresa.
 Lograr altos estándares de calidad durante la ejecución del proyecto

permitirá el ingreso a nuevos mercados internacionales con diferentes
normas y exigencias de calidad.
14.2. Del Estudio

 Dadas las características especiales de este tipo de proyectos se realza la
importancia de realizar una buena gestión de proyecto de modo que se
asegure el éxito del mismo.
 La principal etapa en la administración de proyectos es la Planeación,
durante esta etapa se realizan actividades para estimar costos y recursos
asegurando que el proyecto satisfaga las necesidades del cliente con la
funcionalidad y calidad requerida.
 Una adecuada definición del alcance de un proyecto, permitirá delimitar

las expectativas y compromisos que se adquieren, y asegurará el éxito del
proyecto.
279
 Comprender la interrelación entre todos los componentes del proyecto es
vital durante el análisis del mismo, así se podrán seleccionar los procesos
necesarios a ser desarrollados e identificar las posibles restricciones al
proyecto para ser tomadas en cuenta al desarrollar el plan de riesgos.
 El PMBOK es una guía que recoge las mejores prácticas que aplican a la
mayoría de los proyectos la mayor parte del tiempo. No es una
metodología, su enfoque está en el “qué” se hace cuando se gestiona un
proyecto y no en el “cómo” se gestiona el proyecto, las metodologías están
más próximas al “cómo”. Esta guía presenta una alternativa de
seguimiento y control desde el inicio de la concepción del proyecto hasta
su cierre, su ventaja radica en la organización de tal manera que al
desarrollarlo se vuelve plan realista y alcanzable tanto en costo, tiempo,
alcance, calidad, satisfacción del cliente y reduciendo los riesgos
identificados.
CAPÍTULO XV: RECOMENDACIONES
15.1. Del Proyecto.

 Para la evaluación financiera del proyecto se debe considerar en los
egresos el pago de las Regalías sobre la base de los Hidrocarburos
Fiscalizados. Las Regalías dependen del las condiciones y oportunidad
establecidas en el Contrato de Licencia entre la empresa operadora y el
Estado.
 Se debe mantener una constante coordinación con La Contratista para
monitorear los posibles cambios que puedan afectar la línea Base del
Presupuesto y del Cronograma, especialmente se debe de hacer un
seguimiento relacionado con los Trámites y Permisos coordinando con el
área Legal, ya que los plazos de los mismos suelen tener dilataciones, lo
que podría impactar el cronograma de actividades del Contratista y
280
generar sobrecostos además de lucros cesantes por no venta de gas a la
Planta Termoeléctrica.
 Se debe especificar con bastante detalle el tipo de contrato a usar en el
EPC y especificar bien las libertades y restricciones del Contratista, de
ésta maneja BPZ podrá ejercer mayor control sobre el proyecto y el
contratista y cualquier otro punto que se especifique en el contrato.
 Para este tipo de proyectos es necesario establecer un control de calidad de
alto nivel que cumpla las exigencias nacionales e internacionales de este
tipo de proyecto y de negocio.
 La identificación de los stakeholders en este tipo de proyectos es
relevante, la idea es identificar quienes se verán impactados y cuáles
pueden impactar a la organización. La importancia de la identificación
radica en el carácter dinámico de los stakeholders en este tipo de negocio,
por lo que se hace necesario un proceso de identificación claro y con una
metodológica definida.
 El área de Relaciones Comunitarias debe mantener una comunicación
constante con la población cercana a la Quebrada Charán para mantenerlos
informados de las actividades, impactos y beneficios del Proyecto.
Asimismo esta cercanía a la población debe servir para alertar sobre
probables invasiones de terrenos por la ruta del tramo de gasoducto que
pasa enterrado, ya que por experiencias recientes en el País, el tema social
es un punto muy delicado a tener en cuenta y podría tener impacto
negativo en el Proyecto.
 Presentar los Estudios con la debida anticipación, ya que la aprobación por
el gobierno peruano toma más tiempo que la Planificación y Ejecución del
proyecto.
 La importancia de elaborar programas de capacitación y entrenamiento a
todo nivel, antes del arranque y puesta en marcha del proceso, con el fin
de que puedan responder en caso de problemas durante la operación y el
mantenimiento después de la entrega formal del proyecto.
281
15.2. Del Estudio
 Utilizar un sistema de gestión de proyectos debido a la envergadura de
proyectos como éste ayudará a terminar el proyecto con éxito.
 El riesgo es parte de todo negocio y por ende parte de los proyectos por lo
que se debe hacer un abordaje oportuno para evadir los problemas en
forma anticipada, para ello, los Riesgos se deben Identificar, Evaluar,
Priorizar y luego preparar los planes de acción que se van a seguir para
evitar que el riesgo se materialice, y de manera complementaria el plan de
contingencia en el caso que el riesgo se produzca, el costo de la
implementación de los Planes de Contingencia debe ser siempre
considerado en el Presupuesto del Proyecto.
 Es importante buscar un equilibrio en las negociaciones contractuales, el

mejor contrato será aquel que permita al Propietario obtener un producto
de alta calidad pagando el mínimo precio que satisfaga las justas
expectativas y esfuerzos del Contratista.
 Se debe centralizar el monitoreo y control del proyecto en un Panel donde

se pueda visualizar los porcentajes de avance (real y proyectado), la Curva
“S” general y de las diferentes fases del proyecto, indicadores tiempo y
costo (SPI y CPI), Valor Ganado (EV), proyecciones en los costos (EAT),
relación de Hitos, índices de Calidad y Seguridad.
CAPÍTULO XVI. GLOSARIO DE TÉRMINOS
 ASME: American Society of Mechanical Engineers.

 API: American Petroleum Engineers.
 COMPRESOR RECIPROCANTE: También denominado recíproco,
alternativo o de desplazamiento positivo, es un tipo de compresor de gas que
logra comprimir un volumen de gas en un cilindro cerrado.
282
 CONTRATISTA O PROVEEDOR: La persona que celebra contratos en cuyo
alcance se incluye el suministro de los compresores reciprocantes y todos sus
servicios y accesorios, y es responsable de hacer cumplir todas las obligaciones
del fabricante.
 DERECHO DE VÍA: Es la franja de terreno donde se alojan los ductos,
requerida para la construcción, operación, mantenimiento e inspección de los
sistemas para el transporte y distribución de hidrocarburos.
 DGH: Dirección General de Hidrocarburos.
 DICAPI: Dirección de Capitanías y Puertos.
 DGAAE: Dirección General de Asuntos Ambientales y Energéticos.
 EIA: Estudio de Impacto Ambiental.
 ENTREGABLE: se producen como salidas de los procesos ejecutados.
 EXPLORACIÓN: Implica la búsqueda de yacimientos petrolíferos, así como el
uso de técnicas geológicas de campo y de laboratorio con el fin de probar y
calcular sus posibles reservas.
 EPC (Engineering, Procurement and Construction): Ingeniería, adquisiciones
y construcción. Sistema de contratación el cual implica dar el desarrollo de estas
etapas a una sola empresa responsable.
 GASODUCTO: Tubería que sirve para transportar gases combustibles a gran
escala. Es muy importante su función en la actividad económica actual.
 GN: Gas natural, mezcla de hidrocarburos en estado gaseoso, predominantemente
compuesto por metano, puede presentarse en un estado natural como gas natural
asociado o gas natural no asociado.
 GNL: Gas natural licuado, proveniente del proceso de condensación del gas.
 LA EXPLOTACIÓN O PRODUCCIÓN: Permite obtener el petróleo crudo, es
decir, sin procesar. Abarca la operación de los campos localizados, la perforación
de los pozos, la preparación de tuberías y centros de acopio y el manejo de
oleoductos, entre otros procesos.
 LAY OUT: plano de distribución general.
 MANTENIMIENTO PREVENTIVO: Actividades llevadas a cabo a intervalos
predeterminados o de acuerdo a criterios prescritos o como una recomendación
provenida del resultado de una actividad predictiva, para reducir la probabilidad
283
de falla o la degradación del funcionamiento por debajo de los límites aceptables
de operación, seguridad y diseño de un ducto, componente o accesorio.
 MEDIDOR PLACA DE ORIFICO: Se encuentran dentro de la tubería, se
integran por el orificio y la placa de orificio, que consiste en una placa delgada y
plana de acero con una perforación circular que guarda diferentes posiciones en
relación con el centro de la tubería, esta posición puede ser concéntrica,
excéntrica o segmentada.
 MMSCFD: Millones de pies cúbicos por día, medida usada para la producción de
gas.
 OFFSHORE: Deriva de la actividad realizada fuera de tierra. Dentro del
Proyecto, actividad realizada en el mar.
 ONSHORE: Deriva de la actividad realizada en tierra. Dentro del Proyecto,
actividad realizada en tierra.
 OSINERGMIN: Organismo público encargado de la supervisión y fiscalización
del cumplimiento del presente Reglamento, de conformidad con el artículo 5 de la
Ley de creación del OSINERGMIN, Ley Nº 26734, Ley Marco de los
Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los Servicios Públicos, Ley
Nº 27332, la Ley Complementaria de Fortalecimiento Institucional del Organismo
Supervisor de la Inversión en Energía y Minería (OSINERGMIN), Ley Nº 27699
y sus correspondientes normas reglamentarias, complementarias, modificatorias y
ampliatorias. De igual forma esta entidad está facultada para dictar las
disposiciones necesarias para el cumplimiento de esta norma dentro del ámbito de
su competencia.
 P&ID: Piping and Instrument Diagram (Diagrama de Instrumentación y tubería).
 PAQUETIZADO: Es un modulo que forma parte de un proceso.
 PERÚPETRO: Es la empresa estatal de derecho privado del Sector de Energía y
Minas encargada de promover, negociar, celebrar y supervisar en su calidad de
Contratante, las actividades de Exploración y Explotación en el marco de los
contratos suscritos al amparo de la Ley Nº 26221 o los Decretos Leyes Nº 22774
y Nº 22775.
 PLANTA TEG: Planta de deshidratadora con etilenglicol, la cual separa el agua
contenida en la corriente del gas por medio de un absorbente constituido
284
comúnmente por un glicol, el cual se regenera. Estas plantas operan con una
condición de presión mínima.
 PLANTA DE FISCALIZACION DE GAS: Es el punto de recepción en el cual
el cliente recibe el producto (gas natural) donde se mide el gas vendido para el
cálculo de regalías por el Estado.
 PMBOK: Project Management Book of Knowledge (Libro de Conocimientos
para Gestión de Proyectos).
 PODER CALORÍFICO: Es la cantidad de calor que se emana durante el
proceso de combustión de un combustible determinado (gas, gasóleo, etc.). En el
caso del gas se mide en BTU/Pie3 (British Thermal Unit por pie cubico).
 PSIG (POUNDS SQUARE INCH GAGE): Libra por pulgada cuadrada de gas.
 RASPA – TUBO DE RECEPCIÓN Y/O LANZAMIENTO: Dispositivo
utilizado para fines de envío o recibo de diablos de inspección o limpieza interna
del ducto.
 SCRUBBER: Recipiente a presión horizontal que captura los líquidos del gas
durante el proceso.
 SLUG CATCHER: Nombre de una unidad de receptor de líquidos. Esta situado
entre la salida de la tubería y el equipo de procesamiento.
 TUBERÍA: Componente tubular con diferentes componentes tales como:
válvulas, bridas, accesorios, espárragos, dispositivos de seguridad o alivio, entre
otros, por medio del cual se transportan los hidrocarburos (Líquidos o Gases).
 TUBERÍA ENTERRADO: Tubería terrestre que está alojado bajo la superficie
del suelo.
 TUBERÍA DE TRANSPORTE: Es la tubería que conduce hidrocarburos en
una fase o multifases, entre estaciones y/o plantas para su proceso, traslado en el
que no se presenta ningún proceso físico o químico de los fluidos. Se consideran
ductos de transporte los que se encuentran dentro de estaciones de: bombeo,
compresión y almacenamiento.
 VÁLVULA: Ensamblaje o dispositivo en forma de envolvente para tener presión,
conteniendo partes internas para la cambiar la cantidad del flujo del fluido de
proceso.
285
 WBS (Work Break down Structure): Estructura de Desglose del Proyecto,
proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del Proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de dirigir.
CAPÍTULO XVIII. ANEXOS
ANEXO 1. Comparativos entre distintas fuentes generadoras de energía

Fuentes de
energía Positivo Negativo Interesante
Aprovechamiento del excedente de
Costo de infraestructura
Es renovable. agua (riego, abastecimiento de
excesivo.
poblaciones).
Es la más empleada entre las
Hidráulica Es poco contaminante. Afecta la ecología del río.
fuentes de energía renovables.
Alto poder de Depende de la hidraulicidad

producción energética. anual13.
Es inagotable. No puede ser almacenada.

Gran posibilidad de
Sistema de captación
Solar No contamina. desarrollo futuro (está en fase
grande y cara.
experimental).
Es discontinua y aleatoria.
Es inagotable. Es discontinua.
El viento causa
No contamina. inconvenientes de Gran posibilidad de
Eólica infraestructura. desarrollo futuro (está en fase
experimental).
Es barata (una vez
construida la central).
Carbón y Infinidad de utilidades. Es contaminante. Investigación en el desarrollo
286
Fuentes de
energía Positivo Negativo Interesante
petróleo de combustible sintético.
Abastece a la mayoría
de la población e Fuente no renovable.
industrias de energía.
Gran poder calorífico. No renovable.
Escasa contaminación. Muy costosa.

Gas Producción en masa de biogás.
Centrales de rápida
No puede sostener grandes
respuesta a los picos de
demandas.
consumo.
Prácticamente
Extremadamente radiactivo.
inagotable.
Fisión Posibilidad de reutilizar los
nuclear Otorga grandes Posibilidad de desastre desechos nucleares.
cantidades de energía. nuclear.
Requiere grandes Investigación en la mejora de la

Fuente casi inagotable.
cantidades de energía. central de fusión.
Fusión
Falta de tecnología para
nuclear
No es contaminante. desarrollar centrales Investigación de la fusión en frío.
eficientes.
287
ANEXO 2. Grupos de procesos y Áreas de Conocimiento de la dirección de
Proyectos (PMBOK, 2008)
Fuente: PMBOK 4ta. Edición.
288
ANEXO 3. Planos de Ubicación del Proyecto.
Ver Gráfico en la parte posterior a esta hoja.
289
ANEXO 4. Costos Estimados Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S”–
8”
PRESUPUESTO BASE
COSTO
GASODUCTO INSTALACIONES
ITEMS DESCRIPCIÓN DE TOTAL
LOS COMPONENTES DEL ESTIMADO
ESTIMADO ($) ESTIMADO ($)
COSTO ($)
1 ESTUDIOS DE INGENIERÍA
1 INGENIERÍA BÁSICA 0 178,000 178,000
2 ESTUDIO IMPACTO AMBIENTAL 300,000 100,000 400,000
3 INGENIERÍA DE DETALLE 500,000 100,000 600,000
4 CONSULTORÍA EXTERNA 50,000 50,000 100,000
5 PERMISOS Y LICENCIAS 50,000 50,000 100,000
SUBTOTAL
900,000 478,000 1,378,000
TUBERÍA (VÁLVULAS ,
6 CONEXIONES, ETC) 3,200,000 0 3,200,000
LANZADOR DE RASPATUBOS -
7 PIG LAUNCHER 120,000 0 120,000
RECEPCTOR DE LANZATUBOS -
8 PIG TRAP 120,000 0 120,000
SISTEMA SCADA - CONTROL
9 SYSTEM 0 200,000 200,000
DETECTOR FUGAS - LEAK
10 DETECTION SYSTEM 900,000 0 900,000
11 INSTRUMENTACION 0 200,000 200,000
PLANTA DE TRATAMIENTO DE
12 GLYCOL - TEG UNIT 0 500,000 500,000
EQUIPOS FACILIDADES
PRODUCCION -FACILITIES
13 EQUIPMENT 0 1,000,000 1,000,000
SISTEMA DE GENERACION -
14 POWER SYSTEM 0 100,000 100,000
ESTACION DE CONTROL -
15 CONTROL STATION BUILDING 0 200,000 200,000
SISTEMA PROTECCION
CATODICO -CORROSION
16 PROTECCION 250,000 250,000
SUBTOTAL
4,590,000 2,200,000 6,790,000
ACONDICIONAMIENTO
BARCAZA - UPGRADE DON
17 FERNANDO 3,751,300 0 3,751,300
FABRICACION DE CONEXIONES
18 - PIPING FABRICATION 975,550 400,000 1,375,550
INSTALACION CONEXIONES -
19 PIPING INSTALLATION 0 500,000 500,000
20 OBRAS CIVILES - CIVIL WORK 200,000 800,000 1,000,000
FACILITIES OFFSHORE &
21 ONSHORE INSTALLATION 0 150,000 150,000
INSTALACIONES ELECTRO
22 MECANICAS 0 200,000 200,000
290
SISTEMAS DE CONTROL -
CONTROL STATION
23 INSTALLATION 0 100,000 100,000
PRECOM - COMISIONAMIENTO -
24 ARRANQUE 50,000 150,000 200,000
SUBTOTAL
4,976,850 2,300,000 7,276,850
25 TUBERIAS GASODUCTO 1,040,000 0 1,040,000
26 EQUIPOS 0 100,000 100,000
27 DESADUANAJE TUBERIAS 669,600 0 669,600
28 DESADUANAJES EQUIPOS 0 837,000 837,000
SUBTOTAL
1,709,600 937,000 2,646,600
5 GESTIÓN
GESTIÓN Y GERENCIA EPC 15%
29 CONTRATISTA 1,826,468 887,250 2,713,718
30 UTILIDADES 10% CONTRATISTA 1,217,645 591,500 1,809,145
31 GASTOS ADMINISTRATIVOS BPZ 1,200,000 0 1,200,000
32 CONCURSO PÚBLICO 5,000 0 5,000
SUBTOTAL
4,249,113 1,478,750 5,727,863
COSTO TOTAL ESTIMADO
16,425,563 7,393,750 23,819,313
Contingencia 15 %
2,463,834 1,109,063 3,572,897
GRAN TOTAL
18,889,397 8,502,813 27,392,209
Reservas de Gestión 30 %
5,666,819 2,550,844 8,217,663
TOTAL
24,556,216 11,053,656 35,609,872
291
ANEXO 5. Flujo de caja Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8”
 Flujo de caja 10 primeros años:
(6,790,000)
Otras Inversiones
(14,474,347)
Gestión y Gerencia
(5,727,863)
TOTAL (US$) (26,992,209)

Ventas - - 20,429,160 20,429,160 20,429,160 20,429,160 20,429,160 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450
Gastos - - (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000)
Depreciación - 1,518,000 1,318,000 1,318,000 1,318,000 1,318,000 - - - -
Regalías - (2,451,499) (2,451,499) (2,451,499) (2,451,499) (2,451,499) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374)
Utilidad antes de
Impuestos - 18,601,660 18,401,660 18,401,660 18,401,660 18,401,660 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076
Impuesto (30%) - (5,580,498) (5,520,498) (5,520,498) (5,520,498) (5,520,498) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423)
Utilidad Neta - 13,021,162 12,881,162 12,881,162 12,881,162 12,881,162 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653
Flujo Económico
Depreciación - (1,518,000) (1,318,000) (1,318,000) (1,318,000) (1,318,000) - - - -
Flujo Económico (26,992,209) - 11,503,162 11,563,162 11,563,162 11,563,162 11,563,162 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653
292
Fuente: Elaboración previa.
 Flujo de caja 10 últimos años:

Otras Inversiones
Gestión y Gerencia
TOTAL (US$)
Ventas 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450
Gastos (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000)
Depreciación - - - - - - - - - -
Regalías (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374)
Utilidad antes de
Impuestos 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076
Impuesto (30%) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423)
Utilidad Neta 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653
Flujo Económico
Depreciación - - - - - - - - - -
Flujo Económico 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653
293
ANEXO 6. Costos Estimados Escenario 2: Tendido por el método de arrastre y
boyantes.
INSTALACIONE COSTO
GASODUCTO
DESCRIPCIÓN DE S TOTAL
item ESTIMADO
ESTIMADO ($) ESTIMADO ($)
s LOS COMPONENTES DEL COSTO ($)
1 INGENIERIA BASICA 0 178,000 178,000
3 INGENIERIA DE DETALLE 800,000 200,000 1,000,000
4 CONSULTORIA EXTERNA 50,000 50,000 100,000
SUBTOTAL 1,200,000 578,000 1,778,000
TUBERIA (VALVULAS ,
6 CONEXIONES, ETC) 3,200,000 0 3,200,000
7 PIG LAUNCHER 120,000 0 120,000
8 PIG TRAP 120,000 0 120,000
9 SYSTEM 0 200,000 200,000
1 DETECTOR FUGAS - LEAK
1
1 PLANTA DE TRATAMIENTO DE
2 GLYCOL - TEG UNIT 0 500,000 500,000
EQUIPOS FACILIDADES
1 PRODUCCION -FACILITIES
3 EQUIPMENT 0 1,000,000 1,000,000
1 SISTEMA DE GENERACION -
4 POWER SYSTEM 0 100,000 100,000
1 ESTACION DE CONTROL -
SISTEMA PROTECCION
1 CATODICO -CORROSION
6 PROTECCION 250,000 250,000
SUBTOTAL 4,590,000 2,200,000 6,790,000
1 ACONDICIONAMIENTO BARCAZA
7 - UPGRADE DON FERNANDO 600,000 0 600,000
1 FABRICACION DE CONEXIONES -
8 PIPING FABRICATION 975,550 400,000 1,375,550
1 INSTALACION CONEXIONES -
2
2 FACILITIES OFFSHORE &
2 INSTALACIONES ELECTRO
2 MECANICAS 0 200,000 200,000
2 SISTEMAS DE CONTROL - 0 100,000 100,000
295
3 CONTROL STATION
INSTALLATION
2 PRECOM - COMISIONAMIENTO -
4 ARRANQUE 50,000 150,000 200,000
SUBTOTAL 1,825,550 2,300,000 4,125,550
2
2
6 EQUIPOS 0 100,000 100,000
2
2
SUBTOTAL 1,709,600 937,000 2,646,600
5 GESTIÓN
2
9 GESTIÓN Y GERENCIA EPC 15% 1,398,773 902,250 2,301,023
3
0 UTILIDADES 10% 932,515 601,500 1,534,015
3
3
SUBTOTAL 3,536,288 1,503,750 5,040,038
COSTO TOTAL ESTIMADO 12,861,438 7,518,750 20,380,188
Contingencia 15 % 1,929,216 1,127,813 3,057,028
GRAN TOTAL 14,790,653 8,646,563 23,437,216
Reservas de Gestión 30 % 4,437,196 2,593,969 7,031,165
TOTAL 19,227,849 11,240,531 30,468,380
296
ANEXO 7. Flujo de caja Escenario 2: Tendido por el método de arrastre y boyantes 8”
(6,790,000)
Otras Inversiones
(11,207,178)
Gestión y Gerencia
(5,040,038)
TOTAL (US$) (23,037,216)

Ventas - - 20,429,160 20,429,160 20,429,160 20,429,160 20,429,160 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450
Gastos - - (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000)
Depreciación - (1,518,000) (1,318,000) (1,318,000) (1,318,000) (1,318,000) - - - -
Regalías (2,451,499) (2,451,499) (2,451,499) (2,451,499) (2,451,499) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374)
Utilidad antes de
Impuestos - 15,565,660 15,765,660 15,765,660 15,765,660 15,765,660 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076
Impuesto(30%) - (4,669,698) (4,729,698) (4,729,698) (4,729,698) (4,729,698) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423)
Utilidad Neta - 10,895,962 11,035,962 11,035,962 11,035,962 11,035,962 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653
Flujo Económico
Depreciación - 1,518,000 1,318,000 1,318,000 1,318,000 1,318,000 - - - -
Flujo Económico (23,037,216) - 12,413,962 12,353,962 12,353,962 12,353,962 12,353,962 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653
297

Otras Inversiones
Gestión y Gerencia
TOTAL (US$)
Ventas 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450
Gastos (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000)
Depreciación - - - - - - - - - -
Regalías (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374)
Utilidad antes de
Impuestos 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076
Impuesto (30%) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423)
Utilidad Neta 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653
Flujo Económico
Depreciación - - - - - - - - - -
Flujo Económico 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653
298
ANEXO 8. Costos Estimados Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” –
8”, considerando como monto de contingencia el plan de respuesta al riesgo
valorizado.
DESCRIPCIÓN DE GASODUCTO INSTALACIONES COSTO TOTAL
LOS COMPONENTES DEL
ESTIMADO ($) ESTIMADO ($) ESTIMADO ($)
items COSTO
1 INGENIERIA BASICA 0 178,000 178,000
3 INGENIERIA DE DETALLE 500,000 100,000 600,000
4 CONSULTORIA EXTERNA 50,000 50,000 100,000
SUBTOTAL $ 900,000 $ 478,000 $ 1,378,000
TUBERIA (VALVULAS ,
6 CONEXIONES, ETC) 3,200,000 0 3,200,000
7 PIG LAUNCHER 120,000 0 120,000
8 PIG TRAP 120,000 0 120,000
9 SYSTEM 0 200,000 200,000
DETECTOR FUGAS - LEAK
PLANTA DE TRATAMIENTO DE
12 GLYCOL - TEG UNIT 0 500,000 500,000
EQUIPOS FACILIDADES
PRODUCCION -FACILITIES
13 EQUIPMENT 0 1,000,000 1,000,000
SISTEMA DE GENERACION -
14 POWER SYSTEM 0 100,000 100,000
ESTACION DE CONTROL -
SISTEMA PROTECCION
CATODICO -CORROSION
16 PROTECCION 250,000 250,000
SUBTOTAL $ 4,590,000 $ 2,200,000 $ 6,790,000
ACONDICIONAMIENTO
BARCAZA - UPGRADE DON
17 FERNANDO 3,751,300 0 3,751,300
FABRICACION DE CONEXIONES
18 - PIPING FABRICATION 975,550 400,000 1,375,550
INSTALACION CONEXIONES -
FACILITIES OFFSHORE &
INSTALACIONES ELECTRO
22 MECANICAS 0 200,000 200,000
SISTEMAS DE CONTROL -
23 CONTROL STATION 0 100,000 100,000
299
INSTALLATION
PRECOM - COMISIONAMIENTO -
24 ARRANQUE 50,000 150,000 200,000
SUBTOTAL $ 4,976,850 $ 2,300,000 $ 7,276,850
TRANSPORTE Y
4 DESADUANAJE
26 EQUIPOS 0 100,000 100,000
SUBTOTAL $ 1,709,600 $ 937,000 $ 2,646,600
5 GESTIÓN
GESTIÓN Y GERENCIA EPC 15%
29 CONTRATISTA 1,826,468 887,250 2,713,718
30 UTILIDADES 10% CONTRATISTA 1,217,645 591,500 1,809,145
SUBTOTAL $ 4,249,113 $ 1,478,750 $ 5,727,863
COSTO ESTIMADO TOTAL $ 16,425,563 $ 7,393,750 $ 23,819,313
CONTINGENCIA 28 % $ 4,599,158 $ 2,070,250 $ 6,669,408
GRAN TOTAL $ 21,024,720 $ 9,464,000 $ 30,488,720
RESERVAS DE GESTIÓN 30 % $ 6,307,416 $ 2,839,200 $ 9,146,616
TOTAL $ 27,332,136 $ 12,303,200 $ 39,635,336
300
ANEXO 9. Flujo de caja Escenario 1: Tendido con Barcaza Método “S” – 8”, considerando como monto de contingencia el plan de
respuesta al riesgo valorizado.
(6,790,000)
Otras Inversiones
(17,570,858)
Gestión y Gerencia
(5,727,863)
(30,088,720
TOTAL (US$) )
Flujo de
Operaciones AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
Ventas - - 20,429,160 20,429,160 20,429,160 20,429,160 20,429,160 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450
Gastos - - (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000)
Depreciación - 1,518,000 1,318,000 1,318,000 1,318,000 1,318,000 - - - -
Regalías - (2,451,499) (2,451,499) (2,451,499) (2,451,499) (2,451,499) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374)
Utilidad antes de 21,578,07
Impuestos - 18,601,660 18,401,660 18,401,660 18,401,660 18,401,660 21,578,076 6 21,578,076 21,578,076
Impuesto (30%) - (5,580,498) (5,520,498) (5,520,498) (5,520,498) (5,520,498) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423)
Utilidad Neta - 13,021,162 12,881,162 12,881,162 12,881,162 12,881,162 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653
Flujo Económico
Depreciación - (1,518,000) (1,318,000) (1,318,000) (1,318,000) (1,318,000) - - - -

301
(30,088,720 15,104,65
Flujo Económico ) - 11,503,162 11,563,162 11,563,162 11,563,162 11,563,162 15,104,653 3 15,104,653 15,104,653

Flujo de
Inversiones
Activos
Depreciables
Otras Inversiones
Gestión y Gerencia
TOTAL (US$)
Flujo de
Operaciones AÑO 11 AÑO 12 AÑO 13 AÑO 14 AÑO 15 AÑO 16 AÑO 17 AÑO 18 AÑO 19 AÑO 20
Ventas 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450 25,536,450
Gastos (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000) (894,000)
Depreciación - - - - - - - - - -
Regalías (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374) (3,064,374)
Utilidad antes de
Impuestos 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076 21,578,076
Impuesto(30%) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423) (6,473,423)
Utilidad Neta 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653
Flujo Económico
Depreciación - - - - - - - - - -
Flujo Económico 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653 15,104,653
302
ANEXO 10. Diagrama de Generación de Requerimientos y Órdenes de compra
Generación de RQ y Ordenes de Compra y Servicio
-Capacitar al responsable
Area Solicitante
Corrección y
revisión de RQ
Generación del RQ
(con las aprobaciones Envio de RQ al
correspondientes) A.C. Asignado
(1,2,3)
RQ (indicando AFE,
CeCo/Cta. contable
y/o Otros)
Consolidación
Validar Alocación ¿Es válido el Asignación de A.C. envía el RQ a Consolidación de reportes de
Si B
Cost Control
y Ppto del RQ RQ? codigo compras de los RQ´s generación de

ordenes
No
Actualización de
Generación de la
ordenes de compra
orden de Compra B
y/o servicios en
Compras
(4)
archivo compartido
Envío de Orden de
Orden de Compra
Compra al
Proveedor
(1) Cada área tendrá que asumir en su CeCo, los gastos que no pertenezcan a los Hoteles Costa Azul y Murique, los cuales están presupuestados en el área de Logística como también cada área tendrá que
asumir en su CeCo el alquiler y/o gastos de movilización adicionales ofrecidos y presupuestados en el CeCo de Logística.
(2) Los RQ´s generados en áreas distintas a las que van a ser cargados , deben de tener la aprobación del responsable del área a la cual va a ser cargada.
Nota: El procedimiento de Pasajes sigue siendo similar a como se viene trabajando.
(3) Los RQ´s generados con un valor mayor a USD 10K deberan tener el visto bueno del Gerente de Campo.
(4) Se debe generar una orden de compra o Servicio por cada RQ emitida, como también el proveedor debe emitir una factura por cada Orden de compra o Servicio emitida.
303
ANEXO 11. EDT - Vista con Índices Detallada
a) Gestión del Proyecto
b) Estudios
c) Permisos a Entidades del Estado
304
d) Compra y transporte de Materiales, Construcción e Instalación.
e) Precomisionamiento y Comisionamiento, Arranque y Puesta en marcha
305
ANEXO 12. Cronograma línea base.
Ver en la parte posterior a esta hoja.
306
ANEXO 13. Ruta Crítica del proyecto.
Ver en la parte posterior a esta hoja
307
ANEXO 14: Normas y estándares de calidad a utilizar.
Nombre de Descripción
Norma
ABS Class rules Normas para la Construcción y la de Clasificación recipientes de
acero.
Normas para Instalaciones de Clasificación en Instalaciones Costa
Afuera.
Guía para la Construcción y Equipamiento de Clasificación en
Instalaciones Costa Afuera.
Regulaciones Código para la construcción y el equipo de unidades móviles de
IMO perforación mar adentro, 1989 + enmiendas de 1991 (Código
MODU).
Convenio Internacional sobre Líneas de Carga 1966.
MARPOL 1973 Inclusión del Protocolo de 1978, edición 1997 + modificación de
1999.
OCIMF Donde sea Aplicable.
NFPA Donde sea Aplicable.
SOLAS 1974 Seguridad Vida humana en el mar.
AISC S335 Especificaciones para los edificios de acero estructural diseño por
esfuerzos permisibles y diseño de plástico con Comentario.
AWS D1.1 Estructurales de soldadura siderurgia décimo quinta edición.
ASCE 7 Cargas de Diseño Mínimas para Edificios y Otras Estructuras.
ASHRAE 62 Ventilación para la Calidad de aire interior aceptable.
ANSI A10.4- Requisitos de seguridad para personal de montacargas y elevadores
1990 empleados para la construcción y demolición.
API 2C Especificaciones para grúas marítimas.
API SPEC 12J Especificaciones para el aceite y los separadores de gas séptima
edición.
API RP 14C Práctica recomendada para el análisis, diseño, instalación y pruebas
de sistemas básicos de la superficie de seguridad para plataformas
de producción costa afuera quinta edición, Errata – 1994.
API RP 14E Práctica recomendada para el diseño e instalación de sistemas de
producción de tuberías costa afuera Plataforma quinta edición.
API RP 14F Práctica recomendada para el diseño e instalación de sistemas
eléctricos para la edición de plataformas en alta mar tercera
producción.
API RP 14G Práctica recomendada para la Prevención y Control de Incendios en
las plataformas de producción costa afuera de tipo abierto.
API 14J Diseño y análisis de riesgos para las instalaciones de producción en
el exterior.
API RP 500 Prácticas maestras recomendadas para la clasificación de
emplazamientos de Instalaciones Eléctricas en Instalaciones
petrolíferas Primera Edición (Sustituye RP 500A, 500B RP, RP 500
308
C).
API 505 Prácticas maestras recomendadas para la Clasificación de los
lugares para instalaciones eléctricas en instalaciones petroleras
clasificados como Clase I, Zona 0, y la Zona 2.
API RP 520 PT Dimensionamiento, selección e instalación de dispositivos para
I aliviar la presión en las refinerías Parte I - Los tamaños y la
selección de la sexta edición, Errata – 1994.
API RP 520 PT Dimensionamiento, selección e instalación de los dispositivos de
II alivio de presión en la parte refinerías II – Instalación, cuarta
edición.
API RP 521 Guía para aliviar la presión y la despresurización de los sistemas,
cuarta edición.
ASTM A6/A6M Especificación Estándar de Requisitos Generales para Laminas
Estructuras de Acero, Placas, Formas, y láminas de acero.
ASTM A123 Especificación estándar para zinc (galvanizado en caliente)
REV A Recubrimientos de productos de hierro y acero (AASHTO M111).
ASTM Especificación estándar para recubrimiento de zinc (por inmersión
A153/A153M en caliente) sobre hierro y acero de hardware (AASHTO No.
M232).
ASME IN III-1- Interpretación III-1-92-67. Todas las secciones del Código de
92-67 Calderas y recipientes a presión; requisitos obligatorios,
prohibiciones específicas, y no obligatorios de orientación para las
actividades de construcción (todas las ediciones y adiciones).
ASME SEC I BPVC SECCIÓN I Normas para la Construcción del Poder
Calderas Addenda - 1995; Addenda - 1996, intercaladas (calderas y
recipientes a presión Códigos).
ASME SEC II BPVC Sección II Materiales Parte A - Especificaciones Material
A Ferroso Addenda - 1995; Addenda - 1996, intercaladas (calderas y
recipientes a presión Códigos).
ASME SEC II Especificación para el examen de ultrasonido de piezas forjadas de
A SA-388/SA- acero ASTM A 388 Pesado / A 388m-91 (calderas y recipientes a
388M presión Códigos).
ASME SEC II Especificación para el examen Directo del haz ultrasónico de placas
A SA-578/SA- de acero normal y vestidos para Aplicaciones Especiales ASTM A
578M 578 / A 578m-92 (calderas y recipientes a presión Códigos).
ASME SEC II Orientación sobre la Aprobación de Nuevos Materiales En el marco
D APPENDIX 5 del Código ASME para calderas y recipientes a presión.
ASME SEC BPVC Sección VIII Normas para la Construcción de Recipientes a
VIII DIVISION Presión DIVISIÓN 1 No intercaladas (Códigos calderas y
1 recipientes a presión).
ASME SEC Aprobación de Nuevos Materiales En el marco del Código ASME
VIII D1 NMA para calderas y recipientes a presión.
APP B
ASME SEC La aprobación no obligatoria de nuevos materiales bajo el Código
VIII D2 NMA ASME para calderas y recipientes a presión.
APP F
309
ASME B16.47 Longitud y diámetros de bridas de acero NPS 26 hasta NPS 60.
ASME B16.48 Bridas y Conexiones de tuberías con bridas NPS 1 / 2 hasta NPS 24.
ASME B16.5 Espacio de acero forrado.
ASME B31.1 Las tuberías de alimentación.
ASME B31.3 Proceso de tuberías.
ASME B31.8 Sistemas de distribución de tuberías de transporte de gas
AGA Standard Medición de Gas por múltiples rutas medidores ultrasónicos.
No. 9
SSPC SP 1 Limpieza con disolventes. (manual de pintado para estructuras de
acero, capítulo 2 -. Especificaciones de la preparación de
superficies).
SSPC SP 6 Manual de pintado para estructuras de acero, Especificaciones de
preparación de superficies con arenado.
NACE RP0169 Control de corrosión externa en sistemas de tuberías metálicas
enterradas y sumergidas.
310
ANEXO 15. Formato de aceptación de pruebas y entregables.
311
ANEXO 16. Cronograma del Proyecto al 30/11/11.
Ver en la parte posterior a esta hoja
312
ANEXO 17. Listado de Codificación de documentos.
DESCRIPCION DEL COD. COD.
CODIFICACION DEL PLAN NOMBRE
PLAN FORMATOS DOCUMENTOS
Plan Gestión del
PG-CR-FT-001
cronograma 10001-BPZ-LI-PG-CR-001 DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
PG-CR-FT-002 DIAGRAMACIÓN POR PROCEDENCIA (PDM)
PG-CR-FT-003 CRONOGRAMA DEL PROYECTO
PG-CR-FT-004 CRONOGRAMA DEL HITOS
PG-CR-FT-005 CONTROL DEL CRONOGRAMA
Plan Gestión de Costos 10001-BPZ-LI-PG-CO-002 PG-CO-DC-001 CÓDIGO DE FASES SEGÚN EDT

PG-CO-DC-002 PRESUPUESTO BASE
PG-CO-DC-003 FLUJO DE CAJA
PG-CO-DC-004 CURVA S
PG-CO-FT-001 FORMATO PANEL DE CONTROL
Plan Gestión de Calidad 10001-BPZ-LI-PG-CC-003 PG-CC-FT-001 FORMATO CONTROL DE DISEÑO
PG-CC-DC-001 INSPECCIÓN ENSAYOS
PG-CC-DC-002 INSPECCION PLATAFORMA
PG-CC-DC-003 INSPECCION DE CAÑOS
PG-CC-DC-004 INSPECCION DE MATERIALES
PG-CC-DC-005 INSPECCION ACCESORIOS
PG-CC-DC-006 INSPECCIO BRIDAS
PG-CC-DC-007 INSPECCION TUERCAS
PG-CC-DC-008 INSPECCION DE TUBOS
PG-CC-DC-009 INSPECCION DE VALVULAS
PG-CC-DC-010 INSPECCION VALVULAS ESPECIALES
PG-CC-DC-011 INSPECCION DE TORRES
313
PG-CC-DC-012 INSPECCION DE BOMBAS
PG-CC-DC-013 INSPECCION INTERCAMBIADOR
PG-CC-DC-014 INSPECCIONES VISUALES
PG-CC-DC-015 PREPARACION DATA
PG-CC-FT-002 ESTADO INSPECCION ESPARRAGOS
PG-CC-DC-016 IDENTIFICACION MATERIALES
PG-CC-DC-017 TRAZABILIDAD DE PRODUCTO
PG-CC-FT-003 TRAZABILIDAD MATERIALES
PG-CC-FT-004 CONTROL PRODUCTOS
PG-CC-FT-005 MANIPULACION
PG-CC-FT-006 RECEPCION MATERIALES
PG-CC-DC-018 EMBALAJE
PG-CC-FT-007 CONTROL DE EQUIPOS
PG-CC-FT-008 NO CONFORMIDADES
PG-CC-FT-009 ACCION CORRECTIVA
PG-CC-FT-010 CONTROL DE REGISTROS
Plan de Gestión en 10001-BPZ-LI-PG-MP-004
Mejora de Procesos
Plan Gestión de
PG-CA-FT-001
Cambios 10001-BPZ-LI-PG-CA-005 REGISTRO DE SOLICITUD DEL CAMBIO
PG-CA-FT-002 FORMATO DE SOLICITUD DEL CAMBIO
PG-CA-DC-001 PROCESO DE GESTIÓN DEL CAMBIO
Plan Gestión Recursos
PG-PG-RH-001 PG-RH-DC-001
Humanos 10001-BPZ-LI-PG-RH-006
MATRIZ DE IDENTIFICACION
PG-CM-DC-001
Plan de Gestión de las 10001-BPZ-LI-PG-CM-007 STAKEHOLDERS
Comunicaciones PG-CM-DC-002 MATRIZ DE COMUNICACIONES
PG-CM-FT-001 FORMATO DE DIRECTORIO CONTACTOS
314
Plan de Gestión de la 10001-BPZ-LI-PG-CG-008
Configuración
Plan de Gestión de
PG-GR-FT-001
Riesgos 10001-BPZ-LI-PG-GR-009 REGISTRO DE RIESGOS
PG-GR-FT-002 MATRIZ DE EVALUACION
PG-GR-FT-003 MATRIZ DE PRIORIZACION
PG-GR-DC-001
Plan de Gestión de
PG-GA-FT-001
Adquisiciones 10001-BPZ-LI-PG-AD-010 REQUERIMIENTO COMPRA
PG-GA-FT-002 ANALISIS DE PE COMPRA
PG-GA-FT-003 ORDEN DE COMPRA
PG-GA-FT-004 INFORME CONTROL DE CALIDAD
PG-GA-FT-005 PLANTILLA DE SEGUIMIENTO
PG-GA-FT-006 RECEPCION DE MATERIALES
Plan de Cierre 10001-BPZ-LI-PG-CI-011 PG-CI-FT-001 PG-CI-DC-001 ACTA CIERRE CONFORMIDAD DE OBRA

PG-CI-DC-002 SATISFACCION DEL CLIENTE
PG-CI-DC-003 SATISFACCION COMISIONAMIENTO
PG-CI-DC-004 SATISFACCION CLIENTE - COMERCIAL
PG-CI-DC-005 LECCIONES APRENDIDAS
10 AÑO CR CRONOGRAMA
001 NUMERO PROYECTO 001 NUMERO DE PLAN DE GESTION
BPZ NOMBRE DE LA EMPRESA FT FORMATO
LI LIMA DC DOCUMENTO
PG PLAN DE GESTION
315
ANEXO 18: Cláusulas del Contrato
CLÁUSULAS CONTRATO
PRIMERA: ANTECEDENTES
EL COMITENTE es una persona jurídica dedicada a la dedicada al rubro de

hidrocarburos y como tal, viene ejecutando la construcción de un Gasoducto en la
zona norte del Perú, el cual consta de varios entregables descritos en el alcance del
proyecto del expediente técnico.
EL CONTRATISTA es una persona jurídica dedicada al servicio de ingeniería,

procura, y construcción para este tipo de proyectos.
SEGUNDA: OBJETO
Por medio del presente documento EL COMITENTE contrata los servicios de EL

CONTRATISTA, a fin de que este último ejecute los trabajos “Diseño, Construcción
y Puesta en marcha de un Gasoducto para Transporte de Gas de la Plataforma Cx-11
hasta Termoeléctrica Nueva Esperanza”. La ejecución por parte de EL
CONTRATISTA deberá estar de acuerdo al proyecto aprobado, según planos,
especificaciones técnicas que constan en el presupuesto y demás documentos de LA
OBRA, declarando de esta manera, conocer lo indicado.
TERCERA: CONTRAPRESTACIÓN
La Contraprestación convenida por ambas partes por la realización de los trabajos

indicados en la cláusula anterior asciende a la suma de US$ XXXXX.
316
Queda expresamente convenido entre las partes que la contraprestación pactada
cubre la mano de obra, planilla del personal que se requiera contratar, así como
los equipos que requiera para la ejecución de la obra encomendada, según el
siguiente detalle:
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS MENORES: Serán de cuenta de EL

CONTRATISTA, o provista por EL COMITENTE en caso sea demore la
obtención de dichos equipos y/o herramientas por parte de EL CONTRATISTA,
y/o según necesidades de la obra. La adquisición de dichos equipos y/o
herramientas será descontada a EL CONTRATISTA.
MANO DE OBRA – PLANILLAS.- EL CONTRATISTA alcanzará a EL

COMITENTE los tareos semanales detallados de su personal obrero para que éste
lo procese y haga efectivo el pago al personal obrero, dicho costo de planillas será
descontado de la valorización de EL CONTRATISTA.
Queda entendido por las partes que las equipos y/o herramientas que sean
adquiridas para la ejecución de la obra podrán ser adquiridas por EL
CONTRATISTA al finalizar la obra según liquidación efectuado y/o aprobadas
por ambas partes.
Queda totalmente entendido por las partes que será de responsabilidad de EL

CONTRATISTA entregar al inicio de la ejecución de la obra, a todo su personal
que haya contratado para realizar el trabajo que es materia del presente contrato
de todos los implementos de Seguridad que sean necesarios para el normal
desarrollo de la obra así como del uniforme que requieren, cuyo costo será
asumido por EL CONTRATISTA.
CUARTA: FORMA DE PAGO DE LA CONTRAPRESTACIÓN
Las partes contratantes acuerdan que el pago de la contraprestación pactada en la

cláusula precedente será pagada contra la presentación de valorizaciones semanales de
317
avance de obra, dentro de los siete días posteriores de presentado dicho documento,
previa aprobación del responsable de obra.
QUINTA: PLAZO
El plazo para la ejecución de las obligaciones y trabajos que EL CONTRATISTA

asume, inician el XX de XXX del 20XX y concluyen el XX de XXX del 20XX. Sin
embargo EL CONTRATISTA se encuentra obligado a ceñirse a las programaciones
de avance de obra diarias dispuestas por EL COMITENTE de tal forma que no
perjudique y cause atraso a la normal ejecución de LA OBRA.
El presente contrato concluirá al vencimiento del plazo establecido por las partes
indicado en el párrafo anterior, sin que sea necesario aviso previo de ninguna de ellas,
sin embargo, en el eventual caso que EL CONTRATISTA no concluya los trabajos
que asume en virtud del presente contrato, a total satisfacción de EL COMITENTE,
dentro del plazo antes indicado, éste se extenderá tanto tiempo como sea necesario, sin
perjuicio de lo dispuesto en la Cláusula Décimo Sexta del presente.
Con relación al plazo de ejecución de los trabajos no se computarán aquellos días de

interrupciones causadas por caso fortuito y/o fuerza mayor debidamente comprobada
y que escapen del control de EL CONTRATISTA siempre que este las ponga en
conocimiento de EL COMITENTE oportunamente por escrito, y siempre que no
haya culpa de EL CONTRATISTA.
SEXTA: OBLIGACIONES DE EL CONTRATISTA
Las partes contratantes establecen que EL CONTRATISTA para la ejecución del

presente contrato se encuentra obligado a cumplir con las siguientes indicaciones:
1. Deberá contar con personal especializado, en la oportunidad y en el número

necesario para atender los requerimientos de LA OBRA.
2. Actuar con la diligencia ordinaria requerida o exigida por la naturaleza de sus
obligaciones.
3. Prestar sus servicios de acuerdo al avance de obra, durante el plazo contractual.
318
4. Destinar o dedicar sus mejores recursos humanos (profesional, técnico y obrero) e
infraestructura (materiales, equipos, maquinarias, herramientas, etc.), al eficiente y
diligente cumplimiento de sus obligaciones.
5. Queda totalmente entendido por las partes que será de responsabilidad y costo de
EL CONTRATISTA la entrega al inicio de la obra, a todo el personal que sea
contratado por el mismo para la ejecución de la obra, de todos los implementos de
Seguridad así como del uniforme requerido para el normal desarrollo de la obra, según
diseño suministrado por EL COMITENTE.
6. Cumplir con las normas de seguridad propias del riesgo y condiciones peligrosas
de trabajo, deberán presentar el Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo tanto
de salud como de pensiones para el personal que laborará en LA OBRA, de lo
contrario no se les permitirá el ingreso a LA OBRA.
7. Mantener sus equipos, maquinarias, herramientas, etc. en perfectas condiciones de
operatividad y/o funcionamiento.
8. Asumir la responsabilidad prevista en los artículos 1783º y 1784º del Código Civil
que se pudiera derivar como consecuencia de los trabajos que se efectúe. Esta
responsabilidad podrá ser exigida por EL COMITENTE, sin perjuicio de lo
dispuesto en el segundo párrafo del artículo 1772º de dispositivo legal precitado.
9. No podrá ceder, subcontratar o transmitir, por ningún motivo, la totalidad o parte
de los derechos y obligaciones derivadas de este contrato, sin la autorización previa y
por escrito de EL COMITENTE.
10. El CONTRATISTA debe mantener su zona de trabajo limpia, además de
responsabilizarse por los trabajos terminados de otros Contratistas.
11. EL COMITENTE se reserva el derecho de solicitar el cambio de las obras
contratadas cuando a su sólo juicio no cumplan con las características,
especificaciones técnicas y/o planos o presenten fallas en la fabricación, siendo la
reposición total por cuenta de EL CONTRATISTA.
12. EL COMITENTE tendrá el derecho de solicitar el cese inmediato del personal a
cargo de EL CONTRATISTA cuando a su juicio no demuestren niveles mínimos de
destreza en el trabajo o responsabilidad u honestidad en el desarrollo del mismo.
13. Comunicar a EL COMITENTE de cualquier discrepancia que pueda haber entre
los planos y especificaciones técnicas, acatando lo que EL COMITENTE resuelva y
le comunique.
319
14. Comunicar a EL COMITENTE sobre cualquier circunstancia o evento,
cualquiera que sea su origen, que pueda influir negativamente en el desarrollo de LA
OBRA y/o comprometa los plazos o la afecte técnica o económicamente.
15. Mantener durante la ejecución de LA OBRA, a un representante a tiempo
completo con facultades suficientes para recibir y ejecutar con plena responsabilidad
cuantas órdenes e indicaciones le haga EL COMITENTE. Este representante no
podrá reemplazarse durante el desarrollo de los trabajos, sin la autorización previa, de
EL COMITENTE.
16. Está obligado a presentar a la firma del presente contrato los siguientes
documentos: Copia del RUC actualizado de la empresa, constancia de verificación
domiciliaria que emite la SUNAT, documentos que acrediten las facultades de
representación del firmante del presente contrato; copia de la apertura de planilla de
pago visada por el Ministerio de Trabajo y acreditará la inscripción en el Seguro
Complementario de Trabajo y riesgo de su personal que trabajará en LA OBRA así
como Seguros de Equipos que se utilicen en la ejecución de los trabajos.
17. La aprobación de las Valorizaciones estará condicionada a la presentación de los
siguientes documentos: Copia de pago de leyes sociales, como son: Sistema Nacional
de Pensiones, Prestaciones de Salud, IES, SCTR Salud, SCTR Pensiones, AFP así
como Sencico y Conafovicer si fuera el caso, correspondiente a su personal, de lo
contrario EL COMITENTE se reserva el derecho de retener el pago de las
valorizaciones, y/o suspender su tramitación y/o cancelar directamente los conceptos
antes señalados, descontando sus importes de las valorizaciones retenidas.
18. EL CONTRATISTA autoriza a EL COMITENTE a suspender el pago de la
contraprestación en caso que los trabajos por su mala ejecución, requieran de
reparaciones u obras adicionales o den lugar a accidentes en LA OBRA, inclusive los
de resultado fatales, efectuando el descuento correspondiente, para tal efecto EL
COMITENTE dirigirá a EL CONTRATISTA una liquidación en la que se
describirán los montos que han sido retenidos así como el concepto de las retenciones
y la documentación que acredite dichos pagos.
19. El Contratista se compromete bajo su costo a tener a todo el personal que se
encuentre en obra con uniforme de acuerdo a diseño suministrado por EL
COMIENTE.
320
20. Deberá tomar permanentemente en la obra todas las precauciones necesarias para
evitar que se produzcan daños a terceros, originados por los trabajos, labores o
acciones que ejecute en virtud o como consecuencia emergente de las obras
contratadas.
21. Permitir a EL CONTRATISTA supervisar la ejecución de la obra, para que
pueda verificar que la dirección técnica sea la mas idónea y adecuada y para verificar
que se siga el plan de trabajo previsto.
SETIMA: OBLIGACIONES DE EL COMITENTE

EL COMITENTE, se obliga a:
1. Facilitar a EL CONTRATISTA el ingreso a LA OBRA para la prestación de sus
servicios.
2. Pagar a EL CONTRATISTA la contraprestación convenida conforme a lo pactado
en la cláusula cuarta.
4. El suministro de agua y energía eléctrica necesaria para la correcta realización de
los trabajos que por el presente se contrata.
OCTAVA: RESPONSABILIDADES POR TRIBUTOS

Las partes acuerdan que cada una será la responsable de los tributos que correspondan
a cada una de ellas en virtud al cumplimiento del presente contrato, así como las
responsabilidades de carácter administrativo, municipal, laboral, civil y técnico que
sean de su cargo de acuerdo a las obligaciones que asumen por el presente contrato.
NOVENA: ACEPTACIÓN DE LA OBRA

Dentro de los dos días de recibida la comunicación de EL CONTRATISTA indicando
que la obra encomendada se encuentra concluida, se iniciará su revisión, en forma
conjunta, la que deberá ser realizada en un máximo de tres -3- días. Si se encontrarán
observaciones se levantará un acta de observaciones, las cuales deberá subsanar EL
CONTRATISTA en un plazo máximo de siete -5- días calendarios, una vez vencido el
plazo, si a juicio de EL COMITENTE las obras continúan sin estar conformes, podrá
optar por conceder un nuevo plazo, o resolver el presente Contrato, aplicándose lo
dispuesto en la cláusula Décimo Quinta del presente. De no encontrarse observaciones
luego de la revisión efectuada ser firmará un Acta de Recepción de los trabajos.
321
GARANTÍAS
DÉCIMA: DERECHO DE RETENCIÓN
EL COMITENTE se reserva el derecho de retener el 5% del pago total de la

contraprestación, en cada uno de los pagos parciales, en la eventualidad que EL
CONTRATISTA ejecute defectuosamente las prestaciones a su cargo. En el caso que
la ejecución defectuosa requiera reparaciones u obras adicionales o produzca daños
personales y/o materiales, EL COMITENTE está autorizado para descontar las sumas
correspondientes para resarcirse del costo de aquellas, de lo contrario deberá de
devolver la suma retenida luego de transcurrido no menos de 2 (dos) meses de la
aceptación a total conformidad de la obra y la firma del Acta de recepción de obra sin
observaciones.
DÉCIMA PRIMERA: PERIODO DE GARANTIA

EL CONTRATISTA de acuerdo a las normas vigentes asume expresamente la
responsabilidad técnica por la veracidad, calidad y eficacia de los trabajos que debe
efectuar conforme al presente Contrato y garantiza que éstos estarán libres de defectos
y cumplirán los requisitos del mismo.
EL CONTRATISTA se obliga a subsanar a total costo y a entera satisfacción de EL
COMITENTE, cualquier parte o partes del trabajo que a su criterio se encuentre
defectuoso, en el término de dos (02) años contado desde la fecha de terminación de
LA OBRA, salvo que el defecto se haya debido a actos ocasionados por terceros.
DÉCIMO SEGUNDA: CONFIDENCIALIDAD Y EXCLUSIVIDAD

Las partes se comprometen a guardar máxima confidencialidad respecto a los
documentos materia de este contrato y/o de todo aquello que se conozca como
resultado de su participación en LA OBRA, no pudiendo divulgarlo a terceras
personas ni usarlo sin permiso de EL COMITENTE.
DÉCIMO TERCERA: INCUMPLIMIENTO – RESOLUCIÓN

CONTRACTUAL
322
EL COMITENTE podrá resolver de pleno derecho el presente contrato, de acuerdo
a lo dispuesto en el Art. 1430 del Código Civil, bastando para ello la sola
comunicación a EL CONTRATISTA, al domicilio consignado en la introducción de
la presente, siempre que medie un incumplimiento de cualquiera de sus obligaciones
asumidas por el presente contrato, y ésta no haya sido atendida a satisfacción de EL
COMITENTE dentro de dos (02) días calendario de recepcionada la comunicación
objeto de la presente.
En el caso que EL COMITENTE se vea en la necesidad de resolver el presente
contrato, las partes acuerdan que EL COMITENTE valorizará el estado de las obras
efectuadas y realizará una liquidación del monto pagado hasta ese momento y EL
CONTRATISTA reconocerá a favor de EL COMITENTE el 5% del monto que
implique la obra que queda inconclusa, como penalidad.
DÉCIMO CUARTA: PENALIDAD

Se conviene que EL CONTRATISTA indemnizará a EL COMITENTE mediante el
pago de una penalidad ascendente al 1% del valor del contrato por cada día o fracción
de día, que demore en el cumplimiento de la obligación principal a total satisfacción
de EL COMITENTE establecida en la cláusula segunda del presente contrato.
Al 70% del avance del cronograma programado, si el monto de planillas de la semana
es menor al metrado del avance real, se realizará la retención de la valorización.
DÉCIMO QUINTA: MORA AUTOMATICA

Vencido el plazo contractual sin que EL CONTRATISTA hubiese satisfecho su
prestación, quedará constituido automáticamente en mora de acuerdo a lo previsto en
el numeral 1 del art. 1333 del Código Civil, sin que sea necesaria intimación alguna.
DÉCIMA SEXTA: FALLAS SOBREVENIDAS

Las partes acuerdan que en el eventual caso que luego de entregada LA OBRA, en el
transcurso del cumplimiento de la garantía indicada en la Cláusula Décima Primera
del presente, se presentaran fallas que se deban a negligencia de parte de EL
CONTRATISTA al momento de realizar los trabajos objeto del presente contrato,
éstas deberán ser atendidas de inmediato, sin perjuicio de la generación de una
penalidad equivalente al 1% del valor del contrato independientemente del valor de
323
costo por cada falla que se presente, permitiéndose no más de tres (03) fallas ligeras
sin penalidad alguna, a criterio de EL COMITENTE.
324
ANEXO 19: Tablero de control del Proyecto
Ver Gráfico en la parte posterior a esta hoja.
325
CAPÍTULO XVII. BIBLIOGRAFÍA
Publicaciones y Libros
OSINERG, La Industria de Gas Natural en el Perú, Perú, Oficina de Estudios

Económicos, 2004 (101p.)
OSINERGMIN, Regulación del Gas Natural en el Perú, Perú, Gerencia Adjunta de

Regulación Tarifaria –GART, División de Gas Natural, 2008. (204 p.)
LLEDÓ, Pablo, y RIVAROLA, Gustavo, Gestión de Proyectos, Argentina, Prentice

Hall, 2007 (501p.).
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Inc., Guía de los Fundamentos para la

Dirección de Proyectos (guía PMBOK), 4t. Edición, Estados Unidos de Norte
América, PMI Book Service Center.
MULCAHY, Rita, Preparación para el examen PMP, EEUU, RMC Publications Inc.,
2010 (536p.).
REATTI, Jose Luis, Diseño de Procesos de Gas Natural y Aplicación de Gas en la

Industria del Petróleo, Perú, CAREC, 2004.(Capítulo IV, Pág. 1-21; Capitulo XI,
Pag. 1-12).
SAPAG CHAIN, Nassir, Proyectos de Inversión, Formulación y Evaluación, México,

Pearson Educación de México S.A., CV, 2007. (Cap. 7 pág. 213-219, cap. 8 pág.
245- 274)
SAPAG CHAIN,Nassir y SPAG CHAN, Reinaldo, Preparación y Evaluación de

Proyectos, 4ta. Edición, Chile, Mc Graw-Hill / Interamericana de Chile LTDA.,
2000. (Capitulo 5 pág. 293-324).
Fuentes obtenidas de Internet:
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ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

PROYECTO DE DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA

Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para

Mario Enrique Martin Alcaide Aranda

Programa de Maestría en Project Management a Tiempo Parcial 1

Lima, 24 de Octubre del 2011

PROYECTO DE DISEÑO, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA

José Alfredo Díaz León, asesor

Escuela de Administración de Negocios para Graduados

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ...................................................................... 30

CAPÍTULO II. PREFACIO ............................................................................... 31

CAPÍTULO III: MARCO REFERENCIAL ....................................................... 31

3.1. Clasificación de las fuentes de energía .................................................. 31

3.2. Cuadro comparativo de las fuentes de energía....................................... 32

3.3. El gas natural. ........................................................................................ 33

3.4. Situación actual de la industria de gas en el mundo. ............................. 35

3.5. Situación actual de la industria de gas en el Perú .................................. 36

CAPÍTULO IV: GENERALIDADES ................................................................. 39

4.1. Justificación del estudio ......................................................................... 39

4.2. Objetivos generales ................................................................................ 39

4.3. Objetivos específicos ............................................................................. 40

4.4. Alcance del estudio ................................................................................ 40

4.5. Limitaciones del estudio ........................................................................ 40

CAPÍTULO V. METODOLOGÍA DE ESTUDIO ............................................. 42

5.1. Descripción del estudio ........................................................................ 42

5.2. Herramientas para el estudio .............................................................. 43

6.1. Gestión de Proyectos bajo el enfoque PMI ............................................ 43

6.2. Herramientas de Gestión de Proyectos .................................................. 49

6.3. EPC – Engineering, Procurement And Construction (Ingeniería, Procura

CAPÍTULO VII. CASO DE NEGOCIO ............................................................ 58

7.1. Título del proyecto ................................................................................. 58

7.2. Análisis del entorno - situación actual de la industria de gas en el Perú 59

7.4. Justificación del negocio ........................................................................ 65

7.5. Metas de negocio ................................................................................... 65

7.6. Objetivos del negocio ............................................................................ 65

7.7. Competidores ......................................................................................... 66

7.8. Proveedores ............................................................................................ 66

7.9. Clientes .................................................................................................. 66

7.10. Evaluación de alternativas para el desarrollo del proyecto .................... 66

7.11. Justificación del escenario elegido ......................................................... 77

7.12. Evaluación económica del escenario elegido con Reserva de

CAPÍTULO VIII. EMPRESA DE PROYECTO ................................................ 80

8.1. Descripción de la empresa del proyecto ................................................ 80

8.2. Estructura de la empresa del proyecto, cultura y estilo de gestión ........ 81

8.3. Plan estratégico de la empresa del proyecto .......................................... 84

8.4. Sistema de gestión de proyectos en la empresa del proyecto ................ 89

8.5. Selección del proyecto en la empresa del proyecto: razones y puntos

CAPÍTULO IX. INICIO DEL PROYECTO ...................................................... 90

9.1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (PROJECT

9.2. Análisis de los stakeholders ................................................................. 100

CAPÍTULO X. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................... 106

10.1. Integración del Proyecto ...................................................................... 106

10.2. Plan de Gestión del Alcance ................................................................ 129

10.3. Plan de Gestión del Tiempo ................................................................. 139

10.4. Plan de Gestión de los Costos .............................................................. 141

10.5. Plan de Gestión de la Calidad .............................................................. 148

10.6. Plan de Gestión de Mejora de Procesos ............................................... 156

10.7. Plan de Gestión de Recursos Humanos................................................ 160

10.8. Plan de Gestión de las Comunicaciones .............................................. 166

10.9. Plan de Gestión de Riesgos .................................................................. 169

10.10. Plan de Gestión de las Adquisiciones .............................................. 189

CAPÍTULO XI: EJECUCIÓN DEL PROYECTO ........................................... 199

11.1. Objeto ................................................................................................... 199