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UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTA DC.
2007
“KENZO JEANS LTDA.
PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA DIRIGIDA AL
MEJORAMIENTO DE LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN Y ORIENTADA
HACIA EL EMPODERAMIENTO EMPRESARIAL Y LA
SUBCONTRATACIÓN.”
Docente
LUIS EDUARDO MUTIS ALVAREZ
Administrador de Empresas
Director del Trabajo de Grado
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTA DC.
2007
CONTENIDO
Pág.
RESUMEN EJECUTIVO 1
INTRODUCCIÓN 4
3. CONCLUSIONES 105
4. RECOMENDACIONES 107
BIBLIOGRAFÍA 108
NOTA DE ACEPTACIÓN
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
FIRMA JURADO
___________________
FIRMA JURADO
___________________
Gracias a mis padres por
apoyarme a lo largo de mi carrera
y a mi universidad por darme la
mejor educación
Muchas empresas del sector de confección de ropa sport han perdido numerosos
contratos en el exterior, por tener limitada su capacidad de producción a la exigida
nacionalmente, contratos que les pueden significar a dichas empresas convertirse
en lideres en su campo y por supuesto afianzarse en su país.
Los autores de este proyecto, al tener contacto con esta realidad y al conocer al
gerente de la empresa Kenzo Jeans Ltda., empresa que piensa implementar un
proyecto de exportación en países como Ecuador, han decidido presentar una
propuesta de mejoramiento. Por lo tanto surgen varias dudas, entre ellas ¿Cómo
aumentar el nivel de producción actual?, ¿Cual es la forma mas económica para
aumentar la producción?, con el fin de resolver dicho interrogantes se ha decidido
desarrollar una investigación que dará como resultado la presentación de una
propuesta de reestructuración administrativa dirigida al mejoramiento de la unidad
de producción (una de las alternativas de solución más adecuadas para el
4
problema de aumento de capacidad productiva) base sobre la cual Kenzo Jeans
Ltda., podrá tomar la decisión que más le interese.
Bien pareciera por todo lo anterior que la investigación sólo le será útil a la
empresa Kenzo Jeans Ltda., pero por el contrario, la propuesta de
reestructuración, es una herramienta para la toma de decisiones adecuadas en lo
que concierne el sector de confección de ropa sport en la ciudad de Bogota D.C., y
también le servirá a empresas que requieran aumentar no solo su nivel de
producción de manera significativa, sino que también, será de gran ayuda para las
empresas que por diferentes motivos desean optimizar su departamento de
producción.
5
desarrollo metodológico respectivo, enseguida se presenta el marco empresarial,
con los aspectos generales y específicos correspondientes, seguido por el marco
teórico base, y la presentación de la propuesta de reestructuración, finalmente se
presentan las conclusiones, recomendaciones, la bibliografía y los anexos.
6
1. ELEMENTOS METODOLÓGICOS DEL ANTEPROYECTO PARA
DESARROLLAR EL PROYECTO
7
una reestructuración administrativa, teniendo en cuenta que esta reestructuración
involucra una serie de pasos a seguir, los cuales adecuadamente tratados
ayudarán a la empresa en la toma de decisiones relacionadas con el mejoramiento
de la misma.
1.1.4. TÍTULO
“KENZO JEANS LTDA.
PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA DIRIGIDA AL
MEJORAMIENTO DE LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN Y ORIENTADA HACIA
EL EMPODERAMIENTO EMPRESARIAL Y LA SUBCONTRATACIÓN.”
1.2. PROBLEMA
1.2.1. PLANTEAMIENTO
8
que, si bien da resultados que cubren sus necesidades, dichos resultados no
cumplen sus expectativas a mediano y largo plazo, la Gerencia de la compañía
también está preocupada, por qué su capacidad de producción no cumpliría con
una demanda a gran escala que se presentaría en un eventual proceso de
exportación. Observando la preocupación del Gerente General de Kenzo Jeans
Ltda., se quiere contribuir con la investigación propuesta, proporcionando la base
que le sirva a la Gerencia de la empresa para tomar la decisión más acertada y
aprovechar la situación que se le está presentando. Debido a que la empresa
Kenzo Jeans Ltda., es de propiedad de un familiar de un estudiante de la
Universidad de la Salle y en razón a que él expreso varias inquietudes sobre cómo
llevar a cabo un proceso de exportación y en particular el déficit de producción
para cumplir con una demanda en el exterior, se decidió trabajar en la propuesta
de reestructuración administrativa dirigida al mejoramiento del departamento de
producción de la empresa objeto de estudio.
La empresa Kenzo Jeans Ltda., al igual que otras empresas de su mismo sector,
presenta deficiencias en su capacidad de producción para afrontar un eventual
proceso de exportación; además, las directivas de la compañía no tienen la
certeza de ¿qué hacer frente a la situación de producción?, debido a que la
empresa cuenta con una capacidad de producción solamente para suplir la
demanda de sus productos en el territorio nacional, esto sumado a la falta de
información existente para aumentar la producción actual, además de la tendencia
de la economía en todo el mundo a estar globalizada y que la compañía está
interesada en ampliar sus mercados en el Ecuador.
9
cuenta con una formalización empresarial, la cual permita a los empleados de
dicho departamento tener siempre presente una guía de acción y comportamiento
frente a las posibles situaciones que puedan presentarse en el desarrollo de las
actividades o funciones asignadas para cada cargo. Esta gestión administrativa
puede ser mejorada para beneficio del departamento de producción y por ende en
beneficio de la organización. La tendencia presentada por la Gerencia general de la
empresa Kenzo Jeans Ltda., en lo que respecta al manejo y toma de decisiones del
departamento de producción, se basa en las ponencias de la Gerencia y de las
líneas medias, es decir de los jefes de área de la compañía, sin tener en cuenta las
opiniones de los operarios quienes son las personas que están directamente en
contacto con el proceso productivo del departamento y que pueden generar
alternativas de solución validas para la optimización en todos los aspectos del
proceso productivo.
10
progresivo que permitan optimizar el manejo y por ende los resultados de la
gestión administrativa.
1.2.2. FORMULACIÓN
1.3. OBJETIVOS
11
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.4. JUSTIFICACIÓN
12
1.4.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
13
1.5. MARCO TEÓRICO
1
ENCARTA 2006, Administración, Microsoft, 2006
2
DICCIONARIO ENCICLOPÉDICO LAROUSSE, 2002
3
CHIAVENATO, Idalberto, Administración en los nuevos tiempos, 2002
14
costos son gastos. Parte recuperable de una inversión realizada. Existen costos
fijos y costo variables.
Decisión: Determinación, resolución que se toma o se da en una cosa dudosa.
Demanda: Curva o tabla que muestra, ceteris paribus, que cantidad de un bien o
servicio será demandada a diferentes precios posibles.
Ejecución: Llevar a cabo una instrucción o un programa.
Empoderamiento: Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento
que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
Empresa: Unidad económica de producción de bienes y/o servicios.
Estrategia: Líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en
la eficacia a largo plazo de una organización.
Investigación de Mercados: Función que enlaza una organización con su
mercado mediante la recolección de información, la información permite identificar
y definir las oportunidades y los problemas suscitados por el mercado, además que
permite la generación, perfeccionamiento y evaluación de las acciones de
marketing.
Licitación: Ofrecer un determinado por algún bien o servicio establecido en una
subasta o un concurso.
Mercado: Organización en donde se realizan compras y ventas de mercancías.
Outsourcing: es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar
actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administración por medio de la cual, una empresa delega la
ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. Es más que
un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.
Plan: Documento que contempla en forma ordenada y coherente las metas,
estrategias, políticas, directrices y tácticas en tiempo y espacio, así como los
instrumentos, mecanismos y acciones que se utilizarán para llegar a los fines
15
deseados. Un plan es un instrumento dinámico sujeto a modificaciones en sus
componentes en función de la evaluación periódica de sus resultados.
Prenda de Vestir: Cualquier pieza de vestido o de calzado o cualquiera de las de
tela o material semejante que componen el equipo doméstico.
Proveedores: Fabricante mayorista que suministra mercancías a un comerciante
minorista. Empresa dedicada al suministro de materia prima a las industrias, y que
a menudo se convierten en proveedora de una sola de ellas.
Reestructuración: En un concepto simple es el rediseño de uno o varios
procesos en un negocio. A pesar que este concepto resume la idea principal de la
reestructuración esta frase no envuelve todo lo que ella implica.
Satisfacción: Alegría experimentada cuando se cumple un deseo o necesidad.
Subcontratación: Servicio exterior a la compañía y que actúa como una
extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia
administración.
16
desarrollo de la propuesta dirigida al fortalecimiento del departamento de
producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda.
4
OLAVARRÍA, Carlos, Plan de negocio para el dueño de tierra de vocación forestal que quiere
integrarse horizontalmente, Documento preparado para el Banco Interamericano de Desarrollo p.
100.
17
Diferentes niveles de mandos superiores, intermedios, e inferiores: gerente, jefe
de departamento, jefe de sección, y supervisor. Cada uno de los cargos directivos
es responsable de todas las etapas del proceso administrativo: planificar,
organizar, dirigir, y controlar sus objetivos y sus actividades.
18
decisiones empíricas que se basa en las experiencia de situaciones anteriores y de
la observación del medio que rodea la empresa, ya que la empresa como se anotó
anteriormente se retroalimenta de su entorno que es su mercado. Ya que con
estas facetas puede manejar la telaraña de tareas y acciones que están
relacionadas en una empresa debido que es un sistema relacionado de procesos
administrativos productivos y funcionales para lograr un objetivo.
Vale la pena recordar un elemento, ya que se destaca por la importancia que tiene
este para el funcionamiento de una empresa en sus mejores condiciones que es la
sinergia social que integra las partes de la empresa; hay que tener en cuenta si en
la práctica funciona de la misma manera que se escucha, ya que el hombre es un
ser social por naturaleza y con esta necesidad de comunicarse constantemente
asume posiciones que lo pueden alejar de lo que es realmente la sinergia social.
Por lo anterior los conocimientos de los administradores son fundamentales para
llevar a cabo los objetivos planteados en la empresa y así lograr las metas
establecidas por las personas que tienen intereses propios en la misma.
En el proceso administrativo se realiza una serie de pautas necesarias para llegar
eficientemente a los objetivos deseados por la empresa, para esto se utiliza la
dirección la cual posee la tarea de liderar con motivación y comunicación al equipo
de trabajo, esto se debe a que el personal trabaja en distintas áreas las cuales
tienen una tarea propia y todas estas fuerzas se deben equilibrase para realizar los
objetivos o metas de la empresa; sin dejar de un lado la administración de los
recursos que posee una empresa ya que sin estos tampoco se lograría llegar al
punto deseado
19
empresa pero hay una que me llama la atención "una empresa es un gran núcleo
en el cual actúan factores no individuales sino grupales". 5
Por otra parte es muy importante para la empresa contar con excelentes
profesionales que tengan con una visión amplia de las oportunidades, debilidades,
fortalezas y amenazas de esta misma, personas que sepan tomar decisiones.
Por otro lado, la toma de decisiones es decisiva e importante en las empresas para
efectos reales, y dado el conocimiento de una oportunidad y una meta de hecho el
proceso dirigido a la toma de una decisión puede concebirse como establecimiento
de premisas, identificación de alternativas, evaluación de alternativas en términos
de la meta propuesta y elección de una alternativa, esto es, toma de una decisión.
Existen decisiones cuantitativas y empíricas, que son aplicadas en los diferentes
tipos de empresas, existen empresas en donde priman las decisiones cuantitativas
en las cuales se analiza meticulosamente cada decisión y que consigo se estudia
muy bien la decisión a tomar, mientras que las decisiones empíricas las hacen
5
GAITAN, Fonseca Carolina, La empresa como un sistema, 2004.
6
Ibíd., P. 87.
20
empresas que trabajan con su experiencia, es decir de la manera en la que
siempre les han dado resultado sus diferentes decisiones.
Para concluir, la empresa debe de contar con un sistema de organización para que
esta funcione e interactué de tal manera que sea un sistema abierto y por otro
lado las decisiones pueden ser cuantitativas o empíricas siempre y cuando los
resultados de la empresa sean favorables.
El argumento pro acción, que Hammer define como la "cuña" 8 y que consiste en la
razón fundamental del porqué se quiere o se debe cambiar. Si no se tiene una
razón poderosa, no se va a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al
paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un
mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento "pro acción", más
convencido se estará de hacer el cambio.
7
Planeación y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero Hermanos, México. 217 pág Hammer Michael &
Champy James. Reestructuración.
8
Ibíd., P. 113.
21
El argumento pro visión, que Hammer define como el imán y que consiste en la
visión que atrae, es decir el objetivo o el ideal que se está buscando con el
cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que se está buscando, más
fácilmente se encaminará hacia ello y su respectivo logro 9 . Esa visión, desde la
Teoría del Caos, es un "atractor" y un impulsor auto-organizador, que permiten
alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo fin y el
restablecimiento del "orden".
9
Ibíd., P. 147.
22
Lo interesante de la reestructuración es que no hay un "modelo de
reestructuración". En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien
tiene que hacer su propio proyecto de reestructuración, aunque sí hay ciertos
principios de valor universal que pueden ser aplicados en prácticamente todas las
organizaciones, así mismo, hay una cierta metodología que se puede rescatar de la
experiencia de casos exitosos. Pues como dice el dicho: es más fácil copiar que
inventar todo desde cero.
23
requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde
una perspectiva “transfuncional” 10 y en base a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reestructuración, tiene que ser capaz
de modificar ó deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser más productivos.
Objetivos de la reestructuración:
10
Ibíd., P. 97.
24
Se puede decir que una reestructuración es un cambio dramático en el proceso y
que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de
trabajo.
Desde otro punto de vista la reestructuración "Es el rediseño rápido y radical de los
procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo
y la productividad de una organización" 12 . En su forma más sencilla la
reestructuración cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el
trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
11
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=84
12
Manganelli, 1995, P.47
25
rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reestructuración y mejorar
los resultados del negocio, la reestructuración esta condena al fracaso.
Además los resultados deben ser radicales para que logren efectos notables y
sorprendentes.
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya
no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en
rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el
mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
26
Tendencias que provocan los cambios empresariales.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en
algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el
mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora
no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con
base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay
que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo
tipo de competencia. 13
Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado, pero
también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha
cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más diseminado y
persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.
13
"Innovation in Marketing". McGraw Hill. 203 pág.
27
Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la
rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.
Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace
es ejecutar más rápidos los procesos actuales, lo cuál está mal si el proceso es
inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga
sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es
que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer
mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo. 14
Globalización
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar una reestructuración es
la globalización. La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar
negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar
hacia la nueva estructura del mercado.
14
"Marketing: Concepto y estrategias". 9na edición. McGraw Hill. 1997. 877 pág.
15
"Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. 263 páginas.
28
1.5.2.6. Características de la reestructuración:
16
Planeación y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero Hermanos, México. 217 pág
29
• Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
• Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado,
rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
• Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
• Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.
17
"Comercialización Creativa". Compañía Editorial Continental. México. 1986. 191 pág.
30
• Existen procesos en múltiples versiones
• Se realiza el trabajo donde tiene sentido
• Se reducen chequeos y controles
• Se da la administración por casos
• Opera de forma centralizada y descentralizada
Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las
siguientes: ¿Cómo hacer el proceso más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor?
o ¿Cómo hacerlo a un costo más bajo? En cambio la reestructuración debe
cuestionarse ¿porqué se hace lo que se está haciendo? Para poder contestar esto
se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para
el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc.,
18
http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/empowerment.php
31
Se debe tener muy clara la visión del proyecto y los resultados que se conseguirán,
ya que el camino no es sencillo y abandonar el proyecto sin finalizar es peor que
no haberlo comenzado, debido a la incertidumbre y a la tensión que crea en las
personas.
19
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=59
32
Es importante diferenciar delegar con "despreocuparse" ya que el proceso de
delegación requiere 20 :
Es necesario para el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de
satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su
personal. Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las
estructuras; y desarrollar acciones específicas para cambiar lo que sea inadecuado.
20
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/empowerment.htm
21
http://www.sht.com.ar/archivo/Management/empowerment.htm
33
1.5.2.11. Factores por los cuales puede fracasar el Empoderamiento
empresarial.
Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los
niveles, estas son 22 :
22
http://www.sht.com.ar/archivo/Management/empowerment/cont1.htm
34
• Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la
empresa.
• Nuevo esquema de evolución por logros.
35
Características de las Empresas que han Experimentado el
Empowerment 23 .
o Su trabajo es significativo
o Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
o Su rendimiento puede medirse.
o Su trabajo significa un reto y no una carga.
o Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
o Participación en la toma de decisiones.
o Se escucha lo que dice.
o Saben participar en equipo.
o Se reconocen sus contribuciones.
o Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
o Tienen verdadero apoyo.
23
http:// www.puntolog.com/
36
1.5.2.13. ¿Cómo integrar a la gente hacia el Empowerment?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo
cual es un arma de dos filos. Si no se espera nada de ellos, evidentemente, la
gente no hará nada. Pero si se espera todo, entonces hará muchas cosas para que
la gente de los resultados esperados.
- Responsabilidad y autoridad.
- Diversidad.
- Reto.
- Rendimiento Significativo.
24
http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/empowerment.php
37
- Poder para la toma de decisiones.
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atención a un proyecto hasta que se concluya.
Equipos de trabajo.
- Mejorar calidad.
- Auditoria de calidad.
- Selección del líder.
- Rotación de puestos.
- Organización interna.
- Planificación.
o Aumento de la Satisfacción.
o Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer
hacerla".
o Mayor compromiso de los empleados.
o Mejor comunicación entre empleados y gerentes.
38
o Proceso más eficiente de toma de decisiones.
o Calidad Mejorada.
o Costos de Operación Reducidos.
o Una organización más rentable.
Desarrollar el liderazgo.
25 25
http:// www.puntolog.com/empowerment
39
Implantación.
1.5.2.15. La Subcontratación
La cooperación es eficaz si, por cualquier razón dos empresas obtienen costes más
bajos que una sola compañía integrada; esto es, si los costes externos están por
debajo de los internos. Una empresa se encuentra muy a menudo con que es
demasiado grande para algunas actividades de su cadena de valor: las empresas
pequeñas pueden ser más eficaces. En otros aspectos es demasiado pequeña: una
compañía mayor podría obtener economías de escala.
26
JARILLO, Jose Carlos, Dirección Estratégica
40
Existen casos en que la tecnología hace que sea más eficaz actuar por cuenta
propia, si el proceso de producción es más efectivo cuando todas la etapas se
realizan bajo un solo techo. Un ejemplo es el de algunas operaciones en la
producción de acero. El acero debe estar caliente para laminarse, por lo que
compensa hacerlo según sale caliente del horno. Si una compañía tuviese que
fabricar el acero y venderlo a otra compañía para su laminación, ésta tendría que
recalentarlo, añadiendo un gasto extra al proceso que haría poco competitivas a
las dos empresas no integradas.
Si las cosas fueran tan sencillas, se verían pocas empresas integradas y muchos
acuerdos de cooperación, ya que existen relativamente pocos casos en los que la
tecnología realmente exige una integración. Siempre que los costes externos sean
inferiores a los internos, la red de proveedores crecería trabajando con la máxima
eficiencia posible. Este claramente no es el caso. Incluso cuando los costes
internos son superiores, muchas compañías prefieren trabajar por su cuenta. El
motivo es que los economistas denominan costes de transacción aun siendo mas
barato que dos compañías diferentes realicen dos etapas en la cadena de valor de
un producto, el resultado final puede ser mucho más costoso, ya que existe un
coste al establecer la transacción 27 . Cuando este coste se tiene en cuenta, resulta
que realmente sale más económico hacer las cosas en el interior. De este modo los
costes internos deben compararse a la suma de los costes externos más los gastos
de las transacciones.
27
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=37
41
cliente proveedor. A través de esta relación se busca que exista una cooperación
intensa entre el cliente y el proveedor, en la que los proveedores adoptan los
mismos sistemas que los clientes, como una manera de proporcionar así una mejor
relación de trabajo para que logre llegar a las metas propuestas por la
organización.
28
PROYECTO DIFD COLOMBIA, La utilidad del outsourcing o subcontratación en las
organizaciones, 2003. p. 1.
42
hacen referencia a la ubicación de la producción, luego de esta clasificación se
mostraran los tipos de subcontratación existentes 29 :
29
Ibid., P. 57.
30
Rothery, Brian y Ian Robertson, "OUTSOURCING". La subcontratación. Editora Limusa, 2da
edición, 1997.
43
1.5.2.18. Subcontratación De Especialidad
31
http://www.geocites.com/altuve.geo/edu/outaourcing_faq.html
44
1.5.2.19. • La subcontratación de corto plazo
32
http://geocites.com/altuve.geo/edu/outsoursing._fag.html
45
1.5.2.22. Evaluación de los tipos de subcontratación (Cooperación)
Ventajas de la Subcontratación.
33
QUINTERO URIBE, Víctor Manuel, la subcontratación de mano de obra en Colombia, En: USB
Económica, no. 21 (ene-jun.1999); p.37.
34
http://www.outsourcing-faq.com/html
46
9 Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de
reglas y un mayor alcance de la organización
9 Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite
mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones
críticas.
9 Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de
entrenar personal de la organización para manejarla.
9 Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las
presiones competitivas.
9 Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
9 Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
9 Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
Desventajas de la subcontratación
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del
mismo. La subcontratación no está exenta de esta realidad.
47
El costo ahorrado con el uso de la subcontratación puede que no sea el
esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades
que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
Reducción de beneficios
Pérdida de control sobre la producción
48
1.5.2.23. Leasing, oportunidad empresarial.
35
Compañías de Financiamiento Comercial especializadas en Leasing
35
CENTRO DE FORMACIÓN MANUAL DE INVERSIÓN FINANCIERA,
ttp://www.corfinsura.com/espanol/formacion/dl/invfcra-completo.pdf
49
1.5.2.24. Clases de Leasing
Mas del 60% de las operaciones de Leasing en Colombia corresponden a este tipo
de arrendamiento.
3. Leasing de importación: Es un contrato sobre equipos que están fuera del país y
por ende deben de importarse. El pago del canon solo comienza cuando el bien
importado se encuentra en operación.
50
5. Cross Border Leasing: Es un contrato en el cual la compañía de Leasing y el
locatario se encuentran en país es distintos y se rigen por sistemas legales
diferentes.
1. No exige entrega de dinero inicial por parte del cliente, pues se va cancelando a
medida que se utiliza el bien.
2. Si las partes actúan diligentemente, puede ser un mecanismo de fácil aplicación.
Ágil y simple de tramitar.
3. Se puede financiar el 100% del bien objeto del contrato incluyendo repuestos y
accesorios.
4. Reduce las exigencias de capital de trabajo.
5. Elimina, a un costo, el riesgo de obsolescencia de los bienes financiados.
6. Es muy flexible, pues se acomoda a muchas circunstancias particulares de los
usuarios.
7. Los activos no corren con ajustes por inflación para el arrendador.
8. El empresario que acude a un leasing renuncia al incentivo tributario del a
depreciación y los intereses pero se beneficia de los cánones de arrendamiento los
cuales, en principio, son deducibles de impuestos según la compañía.
51
1.5.2.26. Casos en los que es recomendable el leasing
A medida que se fabrican nuevos equipos, los proveedores cobran muy costoso el
mantenimiento, lo que impone el cambio. Si el riesgo es tan alto resulta más
conveniente arrendar. En este caso particular, rara vez se justifica hacer uso de la
opción de compra.
Dependiendo del tipo de leasing que quiera adquirir la empresa las tasas de interés
oscila entre el 7.5% E.A. y el 10% E.A., lo cual es una opción atractiva ya que los
prestamos bancarios presentan tasas de interés que oscilan con intereses entre el
18% E.A. y el 22% E.A.
52
1.5.3. MARCO EMPRESARIAL
∗
Esta información fue brindada en entrevista por el Sr. Héctor Humberto Cáceres Mora
representante legal de la compañía el día 25 de marzo del año en curso.
36
Información recopilada del certificado de Existencia y representación legal expedido por la
Cámara de Comercio de Bogotá.
53
1.5.3.3. Misión de Kenzo Jeans Ltda.
“Somos una empresa que fabrica y comercializa prendas de alta calidad, cubriendo
los requerimientos de nuestros clientes para ganar su lealtad. Esto se hará en un
ambiente óptimo de trabajo aportando de esta manera empleo y desarrollo en pro
37
del beneficio mutuo de acuerdo a nuestros principios éticos y morales.”
GERENTE
GENERAL
CORTE
COMPRAS TESORERÍA
COSTURA
EMPAQUE
CONTROL DE
CALIDAD
37
www.kenzojeans.com, información corporativa
54
1.5.3.5. Análisis DOFA de Kenzo Jeans Ltda.
55
Ö Colombia exporta a los países del área Andina apenas un 1% de la producción
total de prendas de vestir.
Ö Crecimiento de las exportaciones de textiles y confecciones en el primer
trimestre del 2006 crecieron en un 16% respecto al mismo período del año
2005.
Ö En el año 2006 Proexport traerá a Colombiamoda, la feria más importante en
Latinoamérica de moda y confecciones, 664 compradores internacionales,
pertenecientes a 351 empresas de 25 países del mundo.
Ö Los Altos estándares de calidad de las confecciones en nuestro país.
Ö Empresas dispuestas a llevar a cabo procesos de cooperación
(Subcontratación).
56
1.5.3.6. Mercado meta de Kenzo Jeans Ltda.
1.5.3.7. Productos.
LÍNEA MASCULINA:
Accesorios para
Camisas Pantalones y Jeans
hombre
38
www.kenzojeans.com, productos
57
LÍNEA FEMENINA:
Las ventas de la empresa Kenzo Jeans Ltda., son Urbanas, actualmente cuenta con
treinta y dos (32) puntos de venta ubicados en la ciudad de Bogotá D.C. y uno (1)
ubicado en la población de Soacha.
58
La empresa no ha implementado las ventas vía Internet, en primer lugar porque
quiere mantener el contacto directo con los consumidores, también porque no
cuenta con los recursos necesarios para desarrollar la plataforma que le permitiría
ofrecer este tipo de comercio electrónico y porque entre sus proyectos no es
prioritario implementarlas ventas vía Internet.
Los productos que comercializa Kenzo Jeans Ltda., llegan al mercado meta por
medio de los 33 puntos de venta propios.
1.5.3.10. Publicidad.
Kenzo Jeans Ltda., adoptó desde hace un buen tiempo una estrategia de
publicidad vinculada con los medios masivos de comunicación (televisión, radio,
prensa), también presenta su renovada imagen en la página de Internet la cual
cuenta con una gran variedad de opciones para que el visitante elija.
59
1.5.3.11. Innovación y cambio.
60
1.5.3.13. Principales competidores.
Los Principales competidores de Kenzo Jeans Ltda., son las empresas que aunque
no son del mismo tamaño de la empresa, producen y comercializan productos
similares, estos son:
61
2. PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA ORIENTADA
HACIA EL EMPODERAMIENTO EMPRESARIAL Y LA SUBCONTRATACIÓN Y
DIRIGIDA A EL MEJORAMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
DE LA EMPRESA KENZO JEANS LTDA.
62
• Aspectos administrativos del departamento de producción
(Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas).
• Proceso de producción.
63
MAQUINAS CANTIDAD VALOR TOTAL
MESA DE CORTE 2 $ 23.200.000,00 $ 46.400.000,00
MAQUINA DE CORTE 4 $ 26.800.000,00 $ 107.200.000,00
MAQUINA
ETIQUETEADORA 1 $ 12.000.000,00 $ 12.000.000,00
CUCHILLO CONVENCIONAL 2 $ 6.500.000,00 $ 13.000.000,00
MAQUINA DE COSER DE
TRES HILOS 4 $ 7.900.000,00 $ 31.600.000,00
MAQUINA DE COSER DE
CINCO HILOS 10 $ 9.200.000,00 $ 92.000.000,00
MAQUINA DE PUNTADA DE
CERRADO SIMPLE CON
DISPOSITIVO DE RECORTE
AUTOMATICO 10 $ 16.500.000,00 $ 165.000.000,00
MAQUNA DE COSTURA DE
TRIPLE PUNTADA 9 $ 8.950.000,00 $ 80.550.000,00
MAQUNA DE DOBLE
PUNTADA DE CERRADO 8 $ 7.200.000,00 $ 57.600.000,00
MAQUNA DE COSER PARTE
SUPERIOR 4 $ 3.600.000,00 $ 14.400.000,00
MEQUINA DE COSER
OJALES 1 $ 2.950.000,00 $ 2.950.000,00
MAQUINA DE COCER
ENTREPIERNAS 9 $ 3.150.000,00 $ 28.350.000,00
MAQUINA ABOTONADORA
DE METAL 2 $ 3.600.000,00 $ 7.200.000,00
MAQUINA COSEDORA DEL
CUELLO A ALTA PRESIÓN 1 $ 3.700.000,00 $ 3.700.000,00
LAVADORA INDUSTRIAL 3 $ 5.900.000,00 $ 17.700.000,00
VOLTEADORA INDUSTRIAL 4 $ 6.200.000,00 $ 24.800.000,00
PLANCHA PRENSADORA 6 $ 5.100.000,00 $ 30.600.000,00
PLANCHADOR INFERIOR 4 $ 3.200.000,00 $ 12.800.000,00
CALDERA 1 $ 3.600.000,00 $ 3.600.000,00
MAQUINA DE COCER
BOLSILLOS 6 $ 2.550.000,00 $ 15.300.000,00
EXTRACTOR INDUSTRIAL 2 $ 5.250.000,00 $ 10.500.000,00
BOMBA A VACIO
ABSORVENTE DE
HUMEDAD 1 $ 6.850.000,00 $ 6.850.000,00
COMPRESOR DE AIRE 1 $ 8.550.000,00 $ 8.550.000,00
OTROS 1 $ 8.100.000,00 $ 8.100.000,00
TOTAL 96 $ 190.550.000,00 $ 800.750.000,00
64
Cabe aclara que toda la maquinaria relacionada anteriormente es de propiedad de
la empresa Kenzo Jeans Ltda.
No. DE SUELDO
CARGO PERSONAS DEVENGADO TOTAL
GERENTE DE PRODUCCIÓN 1 $ 5.500.000,00 $ 5.500.000,00
ANALISTA DE PRODUCCIÓN 1 $ 2.900.000,00 $ 2.900.000,00
COORDINADOR DE RECEPCION Y
EMPAQUE 1 $ 2.800.000,00 $ 2.800.000,00
COORDINADOR DE CORTE 1 $ 2.500.000,00 $ 2.500.000,00
COORDINADOR DE FUSIONADORA 1 $ 2.500.000,00 $ 2.500.000,00
COORDINADOR DE ALISTAMIENTO 1 $ 2.500.000,00 $ 2.500.000,00
COORDINADOR DE MODULOS
COSTURA Y ESPECIALES 1 $ 2.800.000,00 $ 2.800.000,00
COORDINADOR DE REVISIÓN 1 $ 2.500.000,00 $ 2.500.000,00
COORDINADOR DE TERMINADO 1 $ 2.500.000,00 $ 2.500.000,00
COORDINADOR DE CONTROL DE
CALIDAD 1 $ 2.500.000,00 $ 2.500.000,00
OPERARIO DE CORTE 8 $ 850.000,00 $ 6.800.000,00
OPERARIO DE FUSIONADORA 2 $ 920.000,00 $ 1.840.000,00
OPERARIO DE ALISTAMIENTO 3 $ 790.000,00 $ 2.370.000,00
OPERARIO MODULOS COSTURA 8 $ 750.000,00 $ 6.000.000,00
OPERARIO MODULOS ESPECIALES 4 $ 700.000,00 $ 2.800.000,00
OPERARIO DE REVISIÓN 4 $ 850.000,00 $ 3.400.000,00
OPERARIO DE TERMINADO 3 $ 790.000,00 $ 2.370.000,00
OPERARIO DE CONTROL DE CALIDAD 4 $ 920.000,00 $ 3.680.000,00
OPERARIO DE EMPAQUE Y
RECEPCIÓN 4 $ 940.000,00 $ 3.760.000,00
$
TOTAL 50 $ 36.510.000,00 62.020.000,00
65
2.1.3. Aspectos administrativos del departamento de producción de la
empresa Kenzo Jeans Ltda.
• Fortalezas
66
• Debilidades
• Oportunidades
• Amenazas
67
2.1.4. Procesos que se manejan en el departamento de producción de la
empresa Kenzo Jeans Ltda. 39 .
39
Información brindada en entrevista por el Sr. Hector Humberto Cáceres Mora, representante
legal de la compañía el día 25 de 2006.
68
2.2.1. Formalización del Departamento de Producción
2.2.1.1. Misión
2.2.1.2. Visión
2.2.1.3. Objetivo
69
con una inversión mínima de capital y con un máximo de satisfacción de sus
empleados.
2.2.1.4. Políticas
Aumento de la productividad
Mejora continua.
70
Organigrama del departamento de producción.
GERENTE DE
PRODUCCIÓN
71
Nombre del cargo Código
Funciones
Requisitos
Aptitudes
Supervisión
Gerente de General
72
Nombre del cargo Código
Funciones
Requisitos
Aptitudes
Supervisión
Gerente de Producción
73
Nombre del cargo Código
Funciones
Requisitos
Aptitudes
Supervisión
Gerente de Producción
74
Nombre del cargo Código
Funciones
Requisitos
Aptitudes
Supervisión
Gerente de Producción
75
Nombre del cargo Código
Funciones
Requisitos
Aptitudes
Supervisión
Gerente de Producción
76
Nombre del cargo Código
Funciones
Requisitos
Aptitudes
Supervisión
Gerente de Producción
77
Nombre del cargo Código
Funciones
Requisitos
• Bachiller Graduado
• 1 año de experiencia en el puesto en la Industria de Confecciones
• Experiencia en almacenamiento y transporte de materia prima
Aptitudes
Supervisión
Coordinado de Recepción y Empaque
78
Nombre del cargo Código
Funciones
Requisitos
• Bachiller Graduado
• 1 año de experiencia en el puesto en la Industria de Confecciones
• Experiencia en corte.
Aptitudes
Supervisión
Coordinador de Corte y Fusinadora.
79
Nombre del cargo Código
Departamento de Producción
Funciones
Requisitos
• Bachiller Graduado
• 1 año de experiencia en el puesto en la Industria de Confecciones
• Experiencia en procesos de calidad.
Aptitudes
Supervisión
Coordinador de Control de Calidad y Producto Terminado.
80
Nombre del cargo Código
Departamento de Producción
Funciones
Requisitos
• Bachiller Graduado
• 1 año de experiencia en el puesto en la Industria de Confecciones
• Experiencia en Costura y maquinas de coser.
Aptitudes
Supervisión
Coordinador de Costura y Módulos.
81
2.2.1.7. KENZO JEANS LTDA. Proceso de producción.
RECEPCIÓN DE
MATERIA CORTE FUSIONADORA
PRIMA
ALISTAMIENTO
MODULO DE
COSTURA
MÓDULOS ESPECIALES
REVISIÓN
CONTROL DE
CALIDAD TERMINADO
EMPAQUE
82
• No existen manuales de funciones y procedimientos.
y procedimientos • Elaboración de Organigrama del
• No hay evaluación de puestos departamento.
• Existen puestos de trabajo que • Establecimiento de una estructura
son innecesarios. formal del departamento de
producción.
Como se advirtió en las oportunidades que tiene la empresa Kenzo Jeans Ltda.,
Proexport estimo que la exportación de prendas de vestir el Colombia aumento en
un 16% en el año 2004, y la gerencia de la empresa estima que con la posible
apertura de mercados en el exterior la demanda de los productos de la empresa
aumentará en un 50% el primer año de exportación, lo que supone que la
empresa deberá hallar mecanismos que le permitan cubrir dicha demanda, como
es la adquisición de nueva maquinaria y la contratación de nuevo personal.
83
Según datos suministrados por la gerencia de producción y teniendo en cuenta el
aumento de la producción, la maquinaria que se debe adquirir es la siguiente:
MAQUINAS CANTIDAD
MAQUINA DE CORTE 2
CUCHILLO CONVENCIONAL 1
LAVADORA INDUSTRIAL 3
VOLTEADORA INDUSTRIAL 1
PLANCHA PRENSADORA 3
PLANCHADOR INFERIOR 1
84
Una de las opciones más rentables para la empresa Kenzo Jeans Ltda., es el
leasing esto con el fin de adquirir maquinaria para aumentar la producción a
continuación se hará una breve descripción de esta herramienta.
* Compañía Leasing
85
* Kenzo Jeans Ltda.
iv. Hacer uso adecuado del bien y velar por su conservación en buen estado.
v. Sino ejerce la opción de compra, restituir el bien.
vi. Permitir inspecciones del bien.
vii. Pagar cumplidamente.
En todo caso cualquiera que sea la opción que tome la empresa deberá contratar
más personal operativo para que se pueda cumplir con la meta de producción.
86
Después de haber formalizado la unidad de producción, se debe optimizar el
rendimiento de lo empleados de dicho departamento. A continuación se presenta
el proceso de capacitación dirigido a los empleados del departamento de
producción.
87
2.3.2. Parámetros de desarrollo.
En los equipos es importante que existan normas. Las normas, como los hábitos,
tienen varios aspectos positivos. Permiten que los empleados del departamento de
producción, sepan que se espera, ayudan a mantener el orden, eliminan la
necesidad de repensar cada acción, y dan una sensación de seguridad.
Las reuniones tienen un propósito claro, participan todos los empleados del
departamento de producción. Para mantener la mira en las tareas, es importante
que también los miembros del departamento de producción se sientan
responsables de lo que pasa en las reuniones. Esto se puede lograr a través de:
88
2.3.3. Normatividad establecida para el desarrollo del proyecto.
1. Las Relaciones.
Las relaciones que el Gerente General de la empresa Kenzo Jeans Ltda., guarda
con su personal, deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas
(las relaciones deben ir siempre en búsqueda de la consecución del
objetivo es decir de la optimización del departamento de producción),
para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que
permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil.
2. La Disciplina.
3. El Compromiso.
89
El compromiso incluye las siguientes características:
Con la canalización de energías para un objetivo común, se logra que se hagan las
cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia.
90
2.3.4. Bases de la Implantación de elementos de Empoderamiento
empresarial en el departamento de producción de la empresa Kenzo
Jeans Ltda.
91
objetivos enfocados al empleado de la unidad de producción, antes que grupales,
a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.
Fase 2. Grupos.
El Gerente General, el Gerente de producción, los Agentes de cambio y el personal
del departamento de producción, desarrollan una identidad grupal, definen sus
roles, funciones (manuales de funciones), esclarecen su propósito (formalización) y
establecen normas para trabajar juntos.
Fase 3. Equipo.
Los equipos conformados por el personal del departamento de producción, se
concentran en el propósito, el Gerente General, el Gerente de producción y los
Agentes de cambio y el personal del departamento de producción, no sólo lo
entienden el propósito del mejoramiento, sino que están comprometidos con él y
lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.
92
los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como una
democracia o que el Gerente General no sea el responsable de lo que sucede. En
cambio indica que se obtendrán mejores resultados liderando y no dirigiendo en el
sentido tradicional de la palabra.
Son tres las etapas del crecimiento del empleado del departamento de producción.
93
resultados, establecer parámetros en lo que respecta a las funciones asignadas,
recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar más
responsabilidad al personal.
Fomento de responsabilidad
94
(empleado del mes) cuando se produce; y otra es la de fomentar la
responsabilidad compartida que consiste en informar a todos acerca de la tarea
global del grupo y como encaja cada parte en el conjunto.
El Propósito.
95
2.3.6. Resultados esperados después de la consecución de un equipo con
alta efectividad, en el departamento de producción de la empresa Kenzo
Jeans Ltda.
96
2.3.7. Implantación de elementos de Empoderamiento empresarial en el
departamento de producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda.
El compromiso.
La lealtad.
La solidaridad.
El compañerismo.
La calidad en el trabajo.
La responsabilidad.
La honestidad.
El trabajo en equipo.
La productividad
El análisis.
La comprensión.
El respeto.
97
2.3.7.2. Capacitación de líderes.
98
información no pueden actuar con responsabilidad, quienes tienen información se
ven obligados a actuar de forma responsable.
2.3.7.2.1.1. Información.
Manuales de funciones.
Manuales de procedimientos.
99
Motivar y entusiasmar al personal del departamento de producción,
comunicar una visión clara del trabajo, articular una dirección precisa,
fomentar la comunicación, inspirar y animar los logros, retroalimentar,
inspirar respeto y credibilidad, agradecer y recompensar el trabajo bien
hecho y reconocer y premiar la eficacia otorgando nuevas
responsabilidades al personal.
dirección.
hacer?
100
Todas las estructuras antes mencionadas no se pueden crear al mismo tiempo,
sino que hay que realizarlas en la medida en que se van necesitando.
Kenzo Jeans Ltda., debe trazar una visión convincente que debe ser creada por
la alta gerencia. Una visión convincente comprende las tres primeras áreas de
101
entonces monitorear al personal del departamento de producción, para vaya poco
a poco cumpliendo e integrando los nuevos valores, que se vean reflejados en sus
relaciones interpersonales con sus compañeros de departamento, colaboradores y
superiores, obteniendo mayor compromiso e identificación con Kenzo Jeans
Ltda., clientes y proveedores.
102
• Proveer información y entrenamiento en destrezas para equipos facultados.
103
• Creación de equipos de trabajo de una manera progresiva
104
3. CONCLUSIONES
105
• Para el desarrollo de la propuesta de reestructuración, el departamento de
producción de la empresa Kenzo Jeans Ltda., debe contar con el apoyo total de
la Gerencia General y la Gerencia de Producción de la compañía.
106
4. RECOMENDACIONES
107
BIBLIOGRAFÍA
ALIANA, Toni, La otra cara del outsourcing bancario. Revista Clase Empresarial.
México. Vol. 18 (septiembre, 1996). 96p
LARA , José, Diccionario Enciclopédico Larousse, Bogotá. Ed. Planeta, 2002. 2531p
108
PROYECTO DFID COLOMBIA. La utilidad del outsourcing o subcontratación en
las organizaciones, www.proyectodfidcolombia.org, 2003. 5p
http://www.geocites.com/altuve.geo/edu/outaourcing_faq.html
http://www.outsourcing-faq.com/html
http://www.proexport.com.co/VBeContent/NewsDetail.asp?ID=6661&IDCompa
ny=16
http://www.proexport.com.co/intelexport/aplicacion/frames.asp?origenadmin
=infopaisadmin
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