Índice

I. Introducción ............................................................................................................ 3
III. CAPITULO 1 Clima laboral .............................................................................. 4
1.1. Enfoques teóricos del clima laboral ............................................................... 4
1.2. Jerarquía de las necesidades de Maslow ........................................................ 4
1.3. Teoría de los dos factores de Herzberg .......................................................... 6
1.3.1. Factores Higiénicos o factores extrínsecos: ............................................ 6
1.3.2. Factores. Motivacionales. O factores intrínsecos: ................................. 7
1.4. Modelos de clima organizacional .................................................................... 7
1.5. Modelos más representativos .......................................................................... 7
1.5.1. Modelo de eficacia directiva (1970) ......................................................... 8
1.5.2. Modelo de clima organizacional como variable moderadora (1974) ... 8
1.5.3. Modelo de clima organizacional como variable que modera la relación
entre el ambiente organizacional y las variables de resultado (1974) ................ 9
1.5.4. Modelo de clima organizacional: a tres niveles (1980) .......................... 9
1.5.5. Modelo de efectividad organizacional (1986) ....................................... 10
2. CAPÍTULO 2 Inteligencia Emocional ................................................................ 10
2.1. Conceptos......................................................................................................... 11
2.1.1. Inteligencia .............................................................................................. 11
2.1.2. Emoción ................................................................................................... 11
2.1.3. Inteligencia Emocional ........................................................................... 11
2.2. Orígenes .......................................................................................................... 11
2.2.1. Modelo de las Competencias Emocionales de Goleman...................... 12
2.2.2. Caso: Dirección Emocionalmente Inteligente En Coca-Cola ............. 13
2.3. Inteligencia emocional dentro de la organización: ..................................... 16
2.4. Eficacia organizativa mediante la IE: .......................................................... 18
2.5. IE y su influencia en el clima laboral: .......................................................... 19
2.6. Factores de desarrollo de la IE en la organización: .................................... 20
2.7. La IE en el área de Recursos Humanos: ...................................................... 21
2.8. Herramientas que se utilizan para detectar trabajadores con IE: ............ 22
2.9. IE en el éxito empresarial:............................................................................. 22
2.10. Competencias emocionales del emprendedor: ......................................... 23
2.11. IE en la competitividad empresarial: ....................................................... 23
IV. Conclusiones ....................................................................................................... 26
Bibliografía .................................................................................................................... 28
 I. Introducción

En la actualidad el clima laboral se toma como elemento fundamental para el

correcto funcionamiento de todas las áreas de la organización pues las personas son
el elemento primordial para q esta funcione de manera correcta cada proceso dentro
de la organización; en la presente investigación buscaremos encontrar una relación
directa y ayudar mediante la investigación a tener una idea de cómo esta da soporte
en la inteligencia emocional.

Además debemos analizar los nuevos enfoques de manejo de personal, los cuales
son cada vez más encaminados al clima laboral y mejorar el ambiente laboral de los
colaboradores; un claro ejemplo es que en la actualidad las grandes organizaciones
buscan entrar en “Great place to Work”, una organización que se dedica a analizar
los mejores lugares para trabajar y donde se mejoran los procesos a partir de la
utilización de herramientas a favor de los colaboradores, y da la casualidad que las
organizaciones que se encuentran en el “top” de esta organización, obtienen
mejores resultados y sus procesos son más efectivos, lo cual empodera la idea de la
importancia del clima laboral y la inteligencia emocional dentro de la organización.

Los diferentes estudios realizados hasta ahora dan la razón a estas ideas sobre la
importancia de clima laboral y la IE, los cuales se vinculan con el rendimiento de
cada miembro de la empresa, incluso en la selección de estos, o incluso su
promoción, pues en la actualidad, el trabajo mediante resultados, metas o
comisiones, se ejerce bajo presión, y este debe encontrar un equilibro entre CL y la
IE, para el buen proceder, en este aspecto los RRHH no buscan solo a colaboradores
con conocimientos, sino con aptitudes, y unos parámetros de inteligencia emocional
bien establecidos para que su trabajo no se vea afectado bajo la presión y hasta este
pueda realizarse de la mejor manera, reduciendo los costos de renuncias, y las
capacitaciones constantes.
III. CAPITULO 1 Clima laboral
1.1. Enfoques teóricos del clima laboral

(Chiavenato, 2011, págs. 240-246)Se tomó en cuenta las principales teorías sobre
la motivación
Nuevas teorías de la motivación humana:
La teoría conductista parte de la conducta individual de las personas para explicar
la de las organizaciones. Para poder describir la conducta de los individuos es
preciso estudiar la motivación humana, que representa uno de los temas centrales
de la teoría conductista de la administración y un campo que recibió un volumen
enorme de aportaciones. Los autores conductistas observaron que los
administradores deben saber cuáles son las necesidades de las personas para así
comprender mejor la conducta humana y deben utilizar la motivación como arma
para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones

1.2. Jerarquía de las necesidades de Maslow

Maslow presento una teoría de la motivación que afirma que las necesidades
humanas se presentan en niveles jerarquizados por orden de importancia e
influencia. Cabe decir que esa jerarquía tiene forma de pirámide. En la base se
encuentra las necesidades más bajas (fisiológicas) y en la cúspide, las necesidades
más elevadas (de autorrealización).

 Necesidades fisiológicas:
Están en el nivel más bajo de todas las necesidades humanas, pero son de
vital importancia. Entre ellas se puede mencionar la necesidad de
alimentacion8hambre y sed), de sueño y reposo (cansancio), de abrigo (frio
o calor), el deseo sexual etc.

 Necesidades de seguridad:
Estas, que se ubican en el segundo nivel, son las necesidades de seguridad,
estabilidad, búsqueda de protección contra amenazas o privación y huida
del peligro.
 Las necesidades de seguridad tienen suma importancia para el
comportamiento humano, si consideramos que todo empleado siempre una
tiene una relación de dependencia de la empresa, en la cual las acciones
administrativas arbitrarias o las decisiones ilógicas pueden provocarle
incertidumbre o inseguridad sobre su permanencia en el puesto.

 Necesidades sociales:
Surgen en la conducta cuando las necesidades más bajas (fisiológicas y de
seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Algunas de estas
necesidades son la necesidad de asociarse, de participar, de ser aceptado con
los compañeros, de intercambiar amistad, afecto y amor.

 Necesidades de estima:
Son las necesidades relacionada con la manera en que un individuo se ve y
se evalúa. Implica valorarse y tener confianza en sí mismo, así como la
necesidad de aprobación social, de estatus, de prestigio y de respeto.
También incluyen el deseo de que el mundo confíe en uno y de tener
independencia y autonomía.

 Necesidades de autorrealización:
Son las necesidades humanas que están elevadas en la cúspide de la
jerarquía. Se refiere a la realización del propio potencial y la superación
personal continua. Esta tendencia se expresa en el afán de la persona por
crecer más allá de lo que es y por llegar a ser todo lo que puede ser.
 Auto-
Realizació

SECUNDARIAS
NECESIDDAES
n

Necesidade
s de estima

Necesidades
sociales

Necesidades de

NECESIDADES
seguridad

Necesidades fisiologicas

Fuente: Ilustración 1jerarquia de las necesidades según Maslow

1.3. Teoría de los dos factores de Herzberg

Frederick Herzberg formulo la teoría los dos factores para explicar la conducta. De
las personas en situación de trabajo. Según los dos factores dirigen la conducta de
las personas.

1.3.1. Factores Higiénicos o factores extrínsecos:

Se encuentran en el entorno de las personas y abarcan las condiciones. En las que

desempeñan su trabajo. Dado que las condiciones en las que desempeñan su trabajo.
Dado que la empresa decide y administra esas condiciones, las personas. No tienen
control sobre los factores higiénico son: el salario, las prestaciones sociales, el tipo
de jefatura o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones
materiales. Y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el
clima de la relación entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc.
Todos ellos. Son factores del contexto que están. En el entorno del individuo.
Tradicionalmente, solo los factores higiénicos. Se utilizaban. Para motivar a los
empleados: el trabajo se consideraba una actividad desagradable y, para conseguir
que las personas trabajaran más, era necesario recurrir a los premios y a los
incentivos salariales, la supervisión, las políticas empresariales. Abiertas. Y
estimulantes, es decir a incentivos externos. Al individuo a cambio de su trabajo.

1.3.2. Factores. Motivacionales. O factores intrínsecos:

Estos se relacionan con el contenido del puesto y con la índole de las tareas. Que la
persona desempeña. El individuo controla. Los factores motivacionales porque se
refiere a los que hace y realiza.
Además, involucran sentimientos de crecimiento individual, de reconocimiento
profesional, y de autorrealización y dependen de las tareas que el individuo
desempeña en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los puestos eran definidos
y ordenados con la intención de que se ajustaran a los principios de la eficiencia y
la economía, pero se eliminaba el desafío y la creatividad individual.

1.4. Modelos de clima organizacional

(Núñez, 2010-01-01, págs. 75-86) “Para que un modelo pueda considerarse un

modelo de clima, no basta que el clima figure entre sus componentes. Sería
necesario especificar las variables concretas generadoras de los distintos tipos
posibles de clima, así como la secuencia de los efectos diferenciales que estos
climas producen en la organización. Es más, suponiendo que se tengan bien
definidas las variables que deben formar parte de un modelo concreto de clima, lo
importante sigue siendo la determinación de la red de implicaciones entre las
distintas variables”

1.5. Modelos más representativos

Según: (Núñez, 2010-01-01, págs. 75-86) A continuación se presentan algunos
modelos en los que el clima, aparece como un elemento importante dentro de las
relaciones implicadas.
Estos modelos pueden ser clasificados de forma mixta como modelos aditivos y
mediadores.

1.5.1. Modelo de eficacia directiva (1970)

El modelo de eficacia directiva de Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970),

llamado así porque en su origen pretende explicar los determinantes de la eficacia
directiva, es de los más utilizados. Se trata de un modelo de nivel individual donde
el clima juega un papel importante en el desarrollo de la conducta organizacional
directiva. En este modelo se presenta un conjunto de cuatro clases de variables que
tienen relación con la efectividad directiva, estas son: 1. Las diferencias
individuales desarrolladas antes de que se seleccionase al directivo para tal puesto;
2. Los tratamientos experimentales en la forma de entrenamiento (training) y
programas de desarrollo; 3. Las recompensas que otorga la organización, o
motivadores; 4. Las que se denominan determinantes situacionales o determinantes
ambientales.

1.5.2. Modelo de clima organizacional como variable moderadora

(1974)

En el modelo se da una detallada enumeración de las variables a tener en cuenta

para la formalización del contexto, de la estructura, del proceso del medio ambiente
y de los valores y normas del sistema y la red de interacciones previstas por el
modelo. Las interacciones más significativas del modelo operan sobre cuatro
bloques de variables: la situación, las variables climáticas consideradas como
variables intervinientes, las características y la conducta individual y los criterios
de resultado. En cada uno de ellos puede observarse el detalle de las interacciones
entre los subsistemas. Distingue entre el clima de la organización y el clima
psicológico percibido en conexión con las actitudes, las motivaciones y otros. Por
sus características funcionales el modelo es útil para poner de manifiesto las
relaciones existentes entre los componentes estructurales de la organización, las
actitudes y los componentes individuales de la conducta. Posee la ventaja de señalar
el papel de las variables intervinientes o moderadoras del clima que influyen sobre
los componentes individuales. Por último, otra característica importante es que
toma en consideración los efectos de la interacción entre las variables del nivel del
grupo de trabajo o del sistema parcial y el plano de la organización en su conjunto.

1.5.3. Modelo de clima organizacional como variable que modera la

relación entre el ambiente organizacional y las variables de
resultado (1974)

Este modelo responde a un doble objetivo:

 De una parte, buscar cuáles son las relaciones que hay entre las variables
estructurales y de proceso. La hipótesis básica es que la estructura y los
procesos organizacionales tal como son experienciados por los individuos
influyen y determinan las percepciones del clima.
 De otra, determinar las relaciones entre el clima percibido, la satisfacción y
el desempeño. La hipótesis subyacente es que existe una relación entre las
percepciones del clima, el desempeño y la satisfacción individual.

1.5.4. Modelo de clima organizacional: a tres niveles (1980)

Lo interesante de este modelo es la clara distinción que establece entre:

 Las características ambientales reales que constituyen la base perceptiva y

que se corresponde con el medio ambiente externo al individuo.
 Las percepciones individuales del grado en que estos atributos ambientales
son relevantes para los individuos en su descripción subjetiva del ambiente.
 El constructo de clima psicológico formado por los juicios que integran los
atributos percibidos del medio ambiente valorados desde la perspectiva de
los sujetos (expectativas, personalidad, etc.), dando lugar a un clima
globalizado y personalizado que representa un juicio descriptivo sobre la
organización.
 1.5.5. Modelo de efectividad organizacional (1986)

El modelo de De Witte y De Cock (1986), que desde la perspectiva del desarrollo

organizacional en hospitales desemboca en la propuesta de un modelo provisional
de efectividad organizacional. Basado en el modelo teórico de Likert (1967) el
clima organizacional se postula como variable interviniente entre un conjunto de
relaciones causales (como el liderazgo, los objetivos y la toma de decisiones) y
variables de resultado (como el desempeño y la satisfacción).
Se trata sobre todo de un modelo provisional de clima orientado principalmente a
la eficacia de los directivos. Pone el acento en las políticas de dirección, sus
relaciones con variables contextuales, variables estructurales y variables personales
en sus interdependencias recíprocas y su influencia sobre el desempeño y la
satisfacción.
El interés de este modelo es tanto teórico como práctico. A partir de él pueden
formularse hipótesis y ser sometidas a prueba en la investigación empírica. En la
práctica se acepta generalmente que el éxito de los métodos de dirección depende
en gran parte del clima organizacional. Determinados tipos de clima (clima
orientado a la meta) admiten fácilmente la dirección por objetivos, mientras que en
otros tipos de clima se necesitarían cambios profundos para que tuvieran éxito este
tipo de métodos de dirección.
Este modelo es útil para diagnosticar los cambios que pueden producirse en el clima
organizacional a partir de la introducción de nuevos métodos de dirección y nuevas
políticas de personal, u otros. Puede dar indicaciones interesantes sobre los cambios
necesarios de las variables organizacionales para conseguir una adecuada
efectividad organizacional. El modelo está implementado con un cuestionario,
dividido en dos subes calas obtenidas mediante el análisis factorial que se
corresponden con el factor de control y el de dinamismo organizacional, dando
lugar a cuatro categorías descriptivas por combinación de los extremos de estos dos
factores.

2. CAPÍTULO 2 Inteligencia Emocional

 2.1.Conceptos
2.1.1. Inteligencia

La definición de inteligencia es objeto de polémica, el sentido inicial de esta palabra

fue introducido por Cicerón, y hacía referencia a la capacidad intelectual de resolver
problemas, de “saber escoger” la mejor opción para resolver un problema, es decir,
decir que la inteligencia se refleja en la toma de decisiones. Esta capacidad es lo
que diferencia al ser humano de otras especies y tiene un potencial casi infinito.
(Sánchez-Teruel, 2017, pág. 13)

2.1.2. Emoción

Inicialmente se refería a las reacciones instintivas del individuo hacia el entorno.

(Ortega Reyes, 2014, pág. 42)
Las emociones son respuestas complejas del organismo ante estímulos exteriores,
expresados de forma física y conductual (Romero Sacalxot, 2016, pág. 8)
Romero señala que, las emociones se producen por un estímulo medioambiental o
un detonador interno, además, las emociones son in factor trascendental en el
desarrollo humano.
Las emociones se pueden clasificar en primarias o básicas, referidas a las que se
presentan desde el nacimiento para sobrevivir; y las emociones secundarias, que se
derivan de las básicas; esto dependerá del grado en que el individuo maneje sus
emociones en su entorno.

2.1.3. Inteligencia Emocional

La inteligencia Emocional según Goleman, se refiere a la capacidad de conocer,

comprender y regular las emociones propias, y conocer y comprender las de otros
individuos del entorno. (Rotger, 2017, pág. 63)

2.2.Orígenes
 En 1870, Galton planteó que se deberían estudiar todos los factores que hacen
diferentes a las personas. En 1920, Thorndike plantea y posteriormente profundiza
en el concepto de inteligencia social. En 1943, Wechsler señala que se debe incluir
los aspectos intelectuales y no intelectuales, los elementos sociales y afectivos. En
1983, Gardner expone la existencia de inteligencias múltiples. En 1988, Bar-On
propone el termino de coeficiente emocional.
En 1990, Salovey y Mayer proponen la primera conceptualización del término
“Inteligencia Emocional”, donde describe que las habilidades que deben ayudar a
entender y dirigir nuestro comportamiento como pensamiento y para la solución de
problemas, y comprender a los individuos del entono. En 1995, Goleman
popularizó el término con su libro “Inteligencia Emocional”, afirmando que existen
habilidades más importantes que la inteligencia académica y social. (Maureira,
2018, pág. 64)

2.2.1. Modelo de las Competencias Emocionales de Goleman

En este modelo, Goleman organizó la inteligencia emocional en 5 capacidades: el

autoconocimiento, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.
(Rotger, 2017, pág. 64)

La inteligencia emocional se organiza en torno a cinco capacidades:

 Autoconocimiento
Es la conciencia que se tiene de los propios estados internos, los recursos e
intuiciones. Tiene tres aptitudes emocionales: la conciencia emocional,
Autoevaluación y Confianza en uno mismo

 Autorregulación
Manejo de nuestros sentimientos, impulsos, estado y obligaciones internas.
Tiene cinco aptitudes emocionales: Autodominio, Confiabilidad,
Escrupulosidad, Adaptabilidad y Adaptabilidad.

 Motivación
 Se explican cómo tendencias emocionales que guían o que facilitan el logro
de objetivos. Tiene cuatro aptitudes emocionales: Afán triunfo,
Compromiso, Iniciativa y Optimismo.

 Empatía
Se entiende como la conciencia de los sentimientos, necesidades y
preocupaciones ajenas. Tiene cinco aptitudes emocionales: Comprender a
los demás, Ayudar a los demás a desarrollase, Orientación hacia el servicio,
Aprovechar la diversidad y Conciencia política.

 Habilidades sociales
Habilidad para manejar bien las relaciones y construir redes de soporte.
Tiene ocho aptitudes emocionales: Influencia, Comunicación, Manejo de
conflictos, Liderazgo, Catalizador de cambios, Establecer vínculos,
Colaboración y cooperación y Habilidades de equipo.

2.2.2. Caso: Dirección Emocionalmente Inteligente En Coca-Cola

(Mental Gym, 2015)
Cuanto mayor es la compañía, más necesaria es la inteligencia de los ejecutivos
para contribuir a la resolución de los problemas, que suelen venir acompañados de
rupturas de la comunicación, y esto puede llevar mucho tiempo. Parece que cada
incidente de este tipo es único. El ejecutivo emocionalmente inteligente puede
acortar mucho este tiempo encontrando el sentimiento que se oculta detrás del
problema, lo subyacente en el contexto. Ahí es donde resulta más fácil sacar a la
luz el conflicto esencial. En este aspecto pueden resultar muy prácticas las dotes
intuitivas del ejecutivo. El ejecutivo emocionalmente inteligente es capaz de llegar
al corazón de la cuestión. Veremos un ejemplo contemporáneo en el caso de una
organización muy conocida y con larga trayectoria.
Después de vender con éxito durante casi 100 años un mismo producto invariable,
Coca-Cola decidió cambiar las cosas. La fórmula secreta de la Coca-Cola no había
cambiado nunca desde su invención en 1886, salvo en 1903, cuando se le eliminó
una cantidad minúscula de cocaína. Pero en 1985, después de unas pruebas de
mercado secretas realizadas sobre 190.000 consumidores, la dirección de Coca-
Cola descubrió que una Nueva Coca-Cola más ligera y más dulce podría competir
con mayor éxito con la Pepsi.
Todos sabemos lo que sucedió después. Coca-Cola había cometido lo que quizá
fuera la peor decisión de marketing desde que Ford presentó el modelo Edsel.
Naturalmente, Coca-Cola fue capaz de reorganizarse y de convertir el aparente
fracaso en lo que algunos consideran que fue una brillante operación de marketing:
convirtió en publicidad gratuita la atención por parte de los medios de
comunicación, al volver a ofrecer su producto primitivo bajo el nombre de Coca-
Cola Clásica. La combinación de la Nueva Coca-Cola con la Coca-Cola Clásica
significó una victoria sonada sobre el rival más próximo de Coca-Cola, Pepsi.
Con independencia del resultado final, la poca precisión de las pruebas de consumo
se debía a una falta de inteligencia emocional en este proyecto concreto, dentro de
una compañía que tenía éxito en otros sentidos. Las pruebas de consumo estaban
bien organizadas, pero les faltaba profundidad en el estudio del componente
emocional. El consumidor estadounidense sentía un apego especial a la Coca-Cola,
y en las pruebas no se consiguió captar este apego profundo. Aunque la Nueva
Coca-Cola obtuviera mejores resultados en las pruebas de sabor, el abandono de la
fórmula original no carecería de consecuencias emocionales.
Según el presidente de Coca-Cola, Roberto Goizueta, era como la muerte de un
padre. ‘Sabes que estarás triste- decía - Nunca sabes lo triste que estará, cuán
profunda será tu pena, hasta que se muere’. Si las pruebas de mercado hubieran
estado dotadas de mayor inteligencia emocional, si se hubieran asomado a los
sentimientos de los consumidores además de a sus papilas gustativas, podría
haberse evitado aquel error monumental.
Los fieles de la Coca-Cola se levantaron en armas ante esta decisión de marketing.
Goizueta y sus compañeros tuvieron que reconocer su error ante los ataques
públicos que recibían. Pero Goizueta supo reaccionar con rapidez y fue capaz de
convertir el fracaso en éxito bautizando el producto antiguo como Coca-Cola
Clásica y ofreciéndolo al público además de a su nuevo hermano, la Nueva Coca-
Cola.
Roberto Goizueta, como ejecutivo emocionalmente inteligente, reaccionó con
rapidez ante la caída del gráfico de ventas. Su reacción no sólo estuvo dotada de
responsabilidad: también, cosa igualmente importante, fue sensible. En vez de
adoptar una actitud defensiva, aceptó la nueva realidad y la integró en la curva de
éxito constante de Coca-Cola.
Una buena parte del éxito de Goizueta se debió a su capacidad para comunicarse
tanto con su personal, que se vio atrapado en aquel fracaso de marketing, como con
el público, a través de los medios de comunicación. Un ejecutivo de menor
categoría tal vez se habría distanciado del área problemática y podía haber hecho el
vacío al medio de comunicación en una situación semejante de crisis; pero eso no
fue lo que hizo Goizueta, experto en comprender las reacciones de los demás y en
comunicarse con ellos teniendo presente este conocimiento.
¿Cuál es la moraleja? Es fundamental integrar a todos los departamentos en un
esfuerzo de equipo concertado para conseguir el mejor resultado posible. A partir
del incidente de la Nueva Coca-Cola, la compañía ha invertido muchos esfuerzos
con el fin de volverse más activa, y se ha convertido en una de las diez empresas
con mejores resultados en los últimos años.
Goizueta fue capaz de asumir la responsabilidad de cualquier problema y de
aprovechar ventajosamente los errores aparentes. Participó directamente, se
enfrentó con la realidad de los hechos tal como eran, y sin sufrir apenas una caída
en las ventas, convirtió en milagro de marketing lo que podría haber sido un desastre
bajo un liderazgo dotado de menos inteligencia emocional. Algunos estudiosos de
marketing llegaron, incluso, a preguntarse si todo aquello no había sido más que un
montaje intencionado.
Goizueta afrontó el problema con valor y convirtió y convirtió un fracaso aparente
en éxito. Goizueta estaba dotado de la capacidad de sacar lo mejor de los demás, de
ayudarles a desarrollarse y a mejorar. Formaba a sus ejecutivos haciéndolos pasar
por varios puestos para dotarlos de la experiencia que le parecería que necesitaban.
Su interés sincero por los demás engendraba en los miembros de su personal un
sentimiento profundo de lealtad. El fomentaba un sentimiento de sinceridad
animando a los miembros de su personal a que fueran completamente francos con
él. ‘Yo discutía con él constantemente’, cuenta su antiguo director financiero, Sam
Ayáu. ‘Lo atrayente que tenía él era que yo podía encerrarme a solas con él y decirle
que no estaba de acuerdo con él. No le gustan los cobardes’.
Goizueta era especialmente sensible a la necesidad de ajustar a los miembros de su
personal en los proyectos para los que estaban más dotados. ‘EL ejecutivo jefe tiene
la responsabilidad última de decidir lo que debe delegar y en quién -afirma-. Si
elijes a la persona adecuada, al final todo será de color de rosa’.
(Dr. Steve Simmons, Measuring Emotional Intelligence)

2.3. Inteligencia emocional dentro de la organización:

¿Qué es la inteligencia emocional? ¿En qué influye? ¿Y cuál es la mejor

manera de fomentarla en el lugar de trabajo? Inteligencia emocional en el trabajo
explora esas tres preguntas. Presenta unas perspectivas meditadas y prácticas
sobre cómo medir la inteligencia emocional, utilizarla como base para la selección
de personal y mejorarla en el individuo, el grupo, y la organización. (Goleman &
Cherniss, 2005)

Entonces desde el punto de vista administrativo podemos afirmar que es

necesaria la inteligencia emocional y su fomento dentro de la organización para
la mejor fluidez de relaciones interpersonales además de mejora en los resultados
esperados de la organización. Esto se puede corroborar por un estudio realizado
por la Gallup Organization sobre 2 millones de empleados en 700 empresas que
revela información sobre la relación entre el tiempo que permanece un empleado
en una organización con la relación que se tiene con el supervisor inmediato. Por
otro lado mediante otro estudio realizado por Spherion, una firma de recursos
humanos y asesoría de fort lauderdale, Florida descubrió que solo el 11% de los
empleados que calificaban a sus jefes de excelentes probablemente buscarían otro
empleo el siguiente año, mientras el 40% de los que calificaron a sus jefes en
negativo probablemente se irían de la organización, en conclusión podemos decir
que los trabajadores con buenos jefes se muestran 4 veces menos inclinados a
renunciar a la organización.

La relación con los jefes es primordial para el correcto desenvolvimiento de

la organización y sus empleados, pues el hecho de tomar buenas decisiones y
hacer sentir al colaborador parte de la toma decisiones nos dará un enfoque
positivo. Cuando se pregunta a los empleados y jefes los mayores desafíos que
tienen las organizaciones, mencionan los siguientes:
  Las personas deben afrontar grandes y rápidos cambios.
 Las personas deben ser más creativas a fin de impulsar la innovación.
 Las personas deben manejar enormes cantidades de información.
 La organización necesita aumentar la fidelidad de los clientes.
 Las personas deben estar más motivadas y comprometidas.
 Las personas deben trabajar mejor juntas.
 La organización debe utilizar mejor los talentos especiales disponibles en
una fuerza laboral diversa.
 La organización debe identificar líderes potenciales entre sus filas y
prepararlos para ascender.
 La organización debe identificar y reclutar a los más dotados.
 La organización debe tomar buenas decisiones acerca de nuevos
mercados, productos y alianzas estratégicas.
 La organización debe preparar a las personas para desempeñar puestos en
el extranjero.

Además, la inteligencia emocional afecta directamente en la eficacia

organizativa en varias áreas, como:

 Contratación y conservación del empleado

 Desarrollo de talento
 Trabajo en equipo
 Compromiso, estado de ánimo y salud del empleado
 Innovación
 Productividad
 Eficacia
 Ventas
 Ingresos
 Calidad de servicios
 Cliente fiel
 Cliente o estudiante resultante
2.4.Eficacia organizativa mediante la IE:

Las relaciones pueden ayudar a las personas a ser más inteligentes

emocionalmente, aunque no estén preparadas para ello. El modelo sugiere
que en última instancia cualquier intento de mejorar la inteligencia
emocional en organizaciones y empresas dependerá de las relaciones. La
formación organizada o las políticas de recursos humanos también pueden
afectar a la inteligencia emocional a través de su efecto en las relaciones
entre individuos y grupos en la organización.

Funciones
liderazgo
de RRHH

Clima y cultura
organizativa

Ilustración 2Modelo de inteligencia emocional y eficacia organizativa

Fuente: Inteligencia emocional en el trabajo

En una publicación realizada en el blog titulado Senior Manager, publicación

de Pedro Rojas denomina: “la felicidad en el trabajo es sinónimo de
productividad” y para ello, se plantea nueve razones por las cuales el
empleado debe sentirse a gusto en su lugar de trabajo, pues así sus acciones
darán los mejores efectos posibles:

 Un trabajador feliz, es un trabajador motivado y optimista.

 Un trabajador feliz desarrolla todo su talento y da mucho más de sí
mismo.
 Un trabajador feliz se adapta mejor al equipo.
 Un trabajador feliz es mucho más creativo.
 Un trabajador feliz se adapta mejor a los cambios.
  Un trabajador feliz es menos propenso a equivocarse.
 Un trabajador feliz es un trabajador saludable y un promotor de la
seguridad en el trabajo.
 Un trabajador feliz resuelve problemas, no los crea.
 Un trabajador feliz es un buen discípulo.

2.5. IE y su influencia en el clima laboral:

No se encuentra mucha información respecto a esta información, o relación, pero

se puede unir conceptos para encontrar algún tipo de relación para tener
información de su implicancia dentro de la organización.
Un estudio realizado en diversas entidades universitarias en la ciudad de lima
donde se elaboró y valido una escala de satisfacción laboral con el que se
encontró un regular nivel de satisfacción laboral en los trabajadores de Lima
Metropolitana, siendo en general los factores intrínsecos los de mayor
satisfacción. Las diferencias por sexo favorecen a la mujer con un mejor nivel
de satisfacción laboral; así también a los trabajadores que atienden directamente
al público, siendo la remuneración un elemento directamente asociado al grado
de satisfacción. La motivación de logro que presenta el grupo, contrasta con los
mínimos requerimientos organizacionales que permitan asegurar el logro de
metas personales e institucionales, poniendo en riesgo la misión institucional, y
por lo tanto la calidad en el servicio que debe caracterizar a las instituciones, que
como estas giran en torno a la formación humana, niveles medios de motivación
y clima laboral, y diferencias en cuanto a la motivación organizacional a favor
de los profesores y de trabajadores con más de cinco años de servicios ; no así,
sin embargo en relación al clima laboral, en donde no se encontraron diferencias
en ninguna de las variables de estudio: sexo y tiempo de servicios. (Palma, 2000)
El clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno
organizacional tal y como lo perciben los miembros de esta. El clima
organizacional no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo
lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por
casi todo lo que sucede dentro de esta. Un clima organizacional estable, es una
inversión a largo plazo. (Brown & Moberg, 1990)
 A pesar de no encontrar investigaciones respecto a una relación directa, podemos
decir que mediante conceptos y su ejecución estas se encuentran directamente
relacionadas y una es soporte de otra para la solidez de la organización mediante
razón de resultado de la inteligencia emocional de los colaboradores de la
organización, los cuales se ejercen sus actividades a partir de motivaciones que
la misma organización pueda brindarles, y este es el enfoque al que la empresa
debería concentrar sus ideas respecto al área de RRHH.

2.6. Factores de desarrollo de la IE en la organización:

En cualquier institución que desee mejorar la inteligencia emocional dentro de

ella, debe saber que un punto importante de partida para fomentar o desarrollar
ésta son las relaciones que tienen las personas tanto formales como naturales,
mediante:

 Contacto que está programado como una cita, una reunión o junta que se
de en la empresa.
 Plática con alguien ya sea compañero, jefe o incluso alguien que no sea
de la misma área.
 Políticas de recursos humanos
 El liderazgo

La importancia de las políticas de recursos humanos radica en que éstas pueden

aumentar o reducir las relaciones entre individuos o grupos, pues como se vio
anteriormente el contacto que tienen las personas entre ellas es de vital
importancia. Del mismo modo se encuentra el liderazgo como una parte
importante, porque del líder o en este caso del jefe que las personas tengan una
relación cordial, respetuosa y con un objetivo que sería el que la organización
tenga una mayor y mejor productividad, esto también afectará al clima
organizacional de la institución. Por lo anterior si la empresa desea crear
programas que ayuden desarrollo dentro de sus colaboradores las inteligencias
emocionales se deben de tomar los tres factores:
 Las relaciones
  Las políticas de recursos humanos
 El liderazgo
Porque las tres van de la mano para que ésta pueda ser efectiva, con esto apoyar
en el crecimiento personal como el profesional de las personas.

2.7. La IE en el área de Recursos Humanos:

Cada día más, las empresas se preocupan por llevar a su seno a gente que muestre
alta inteligencia emocional, porque con ello se garantizan un semillero de
liderazgo, mejor trabajo en equipo, mayor confianza entre unos y otros, una
elevada creatividad, una mejora en la probabilidad de lograr los objetivos y, por
supuesto, una mejor relación con sus clientes.

Los departamentos de personal son los primeros en aplicar la inteligencia

emocional en los procesos de selección e inducción de la gente que se incorpora a
la empresa. El currículo y la experiencia pasan a un segundo plano para darle
cabida a la creatividad, las relaciones con otros y la capacidad de trabajar bajo
presión, todas ellas características de una alta inteligencia emocional.

La administración del personal está requiriendo un nuevo estilo de liderazgo en el

que los directivos le den cabida a la inteligencia emocional y sean más confiables,
positivos y extrovertidos, expresivos y dramáticos en lo emocional, cálidos y
sociables, amistosos y democráticos y cooperativos y simpáticos. (Coleman,
2002)

Como podemos entender, la inteligencia emocional se encuentra en todos los

aspectos de la vida general, sin embargo, sorprende ver que hoy en día aún existen
empresas que, a la hora de contratar, solo valoran la parte intelectual del trabajador
(estudios realizados, experiencia laboral) dejando a un lado la parte personal,
siendo este un gran factor que ayuda a lograr la eficacia laboral. Ya que, en todos
los trabajos, las competencias emocionales predominan dos veces más entre las
competencias identificadas que las habilidades técnicas y las puramente
intelectivas combinadas. Cuanto más importante es la posición que se ocupa en
una organización, más importancia tiene la IE, entre los que ocupan puestos de
 liderazgo, el 85% de sus competencias, pertenecen al campo de la IE. (Goleman
& Cherniss, 2005)

2.8. Herramientas que se utilizan para detectar trabajadores con IE:

En el proceso de selección de personal que hemos diseñado hace muchos años

en la empresa, y que a medida que pasa el tiempo tratamos de ir mejorando,
tenemos una entrevista final sobre competencias del candidato, en el que
evaluamos todo lo relacionado a las diferentes capacidades o competencias que
hacen referencia a la inteligencia emocional, por lo que en este punto intentamos
detectar si el candidato cuenta con este tipo de inteligencia o no.

Si bien también, existen casos en los que candidatos no cuentan con algunas
habilidades, como las relacionadas con la inteligencia emocional y aun así se
procede con la contratación del candidato, ya que el nivel analítico y el
conocimiento técnico es muy importante en algunas empresas. Y, la labor que se
debe hacer es internamente, cuando un consultor se incorpora a una empresa, se
debe asignarle un mentor o tutor, que será su apoyo dentro de la empresa. Al
mentor se le comunica estas debilidades o puntos a pulir del trabajador para que
comience, de alguna manera a apoyar a esta persona a desarrollar estas
habilidades.

2.9. IE en el éxito empresarial:

Se pensaba que bastaba con tener un capital, contar con personal que
administre, entregar un sueldo aceptable de acuerdo al medio; más la realidad
demuestra lo disímil de la gestión administrativa. El módulo de Habilidades
Gerenciales, desarrollado por Celeste Viteri, en la Maestría de Administración de
Empresas de la Universidad Politécnica Salesiana (2009), permitió a los
investigadores meditar entre otros aspectos acerca del perfil del líder
administrativo actual. Este requiere de: innovación, creatividad, visión y
principalmente valoración hacia su equipo de trabajo, pues gracias a este, la
empresa, lograría las metas propuestas; así se procura el valor del trabajo en
 equipo, la empatía, la labor orientada al servicio, etc. (Fienco & Iturburo, 2012,
pág. 41)

2.10. Competencias emocionales del emprendedor:

Saber hacer las cosas es esencial para alcanzar los objetivos y las metas
que se plantea un emprendedor. Saber realizar un producto. Prestar un servicio
excelente a nuestros clientes. Saber comerciar. Saber negociar, o saber vender.
Generar un caldo de cultivo en tu entorno que permita que las personas
comprometidas con el proyecto emprendedor se motiven por las metas que se
planteen dentro del proyecto.

Y estos “saber hacer”, estas competencias profesionales, emprendedoras

en un amplio contenido y recorrido en su evaluación en el desempeño, en sus
componentes, implica la existencia de factores que se encuentran vinculados
con “saber relacionarnos con nuestras emociones y con las emociones de los
otros”. Se trata, en definitiva, de saber que nuestra excelencia profesional se
sostiene y se construye sabiendo cómo debemos tener en consideración
nuestras emociones, las emociones de las personas con las que nos
relacionamos, saber identificarlas, además de saber gestionarlas. (Monsalve,
2013)

2.11. IE en la competitividad empresarial:

La inteligencia emocional es una herramienta fundamental para el crecimiento de

la vida profesional, para ser auténtico, demostrar y expresar los sentimientos sin
egoísmo, sin temor correr el riesgo frente a las decisiones de la vida y la manera
de enfrentar los conflictos cotidianos. Se manifiesta en algunos rasgos, como saber
escuchar, entender a las demás personas, aportar respuestas apropiadas a la
solución de los problemas, resolver conflictos y superar las situaciones difíciles.

La inteligencia emocional nos permite tomar conciencia de nuestras emociones,

comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones
que soportamos en el trabajo, acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo y
adoptar una actitud empática y social, que nos brindará mayores posibilidades de
desarrollo personal. Las personas menos exitosas generalmente poseen un bajo
coeficiente emocional y enfrentan algunas dificultades que constituyen un pesado
lastre para lograr un adecuado desempeño, por ejemplo, aislamiento social,
ansiedad y depresión, dificultad para la concentración y para fijar la atención en
un asunto; agresividad que conduce a involucrase en conflictos; baja motivación
y falta de energía emocional.
Una organización donde una parte significativa de sus trabajadores exhiban estos
síntomas que indican un bajo desarrollo de las habilidades pondrá en riesgo su
capacidad competitiva puesto que los problemas emocionales de sus trabajadores
bloquean su iniciativa, su creatividad y su deseo de asumir nuevos retos, el
desperdicio de energía emocional en conflictos, la falta de cooperación y de ayuda
mutua, las deficiencias en la comunicación, la apatía y la indiferencia de sus
trabajadores afectará la productividad y será incapaz de obtener la fidelidad de sus
clientes.
Para evitar estos efectos nocivos las organizaciones tienen la posibilidad de crear
condiciones psicosociales que favorezcan la expresión de los sentimientos y las
emociones y emprender acciones de capacitación destinadas a desarrollar la
inteligencia emocional en el trabajo y no solamente las capacidades técnicas.
Adicionalmente, pueden incorporar la variable emocional en los procesos de
selección de personal, procurando vincular personas que muestren un adecuado
equilibrio entre la razón y la emoción.
El éxito de una empresa u organización se apoya en el clima laboral. Entendido
éste como las percepciones y relaciones de las personas con el ambiente en el que
desarrollan su trabajo. El comportamiento de las personas estriba directamente de
la manera en que se relacionan con el otro y con el medio. El modo de actuar,
sentir, pensar y desempeñarse dentro de una organización modela el clima de
trabajo, ya que, las diferentes situaciones que experimentan los miembros en el
ambiente interno, influyen en su comportamiento y a esto obedece finalmente que
los individuos establezcan las diferentes relaciones en su labor.
La apreciación que las personas tienen de su trabajo, además de las condiciones
externas a ellas, también se ve influenciada por aspectos familiares, sociales,
psicológicos, de formación
y económicos. Todos estos factores externos e internos del individuo le permiten
ir percibiendo, de común acuerdo con los demás, el clima laboral de su empresa y
cualquier reacción dentro del trabajo está en función de esta percepción, la cual
hace que una situación se torne negativa o positiva.
Además, de estos factores, que afectan el clima laboral, hay otros que
corresponden al flujo de conciencia del hombre. La inteligencia emocional, por
ejemplo, determina el modo como la persona reacciona frente a las circunstancias
que la vida laboral le ofrece. La capacidad para enfrentar con entereza y fuerza
interior cualquier situación está medida por el nivel de manejo de sus emociones.
Se ha demostrado que personas con un coeficiente alto de inteligencia académica
“pueden hundirse en los peligros de las pasiones desenfrenadas y de los impulsos
incontrolables” (Coleman, 2002)
 IV. Conclusiones

 La inteligencia emocional es una de las más importantes de las inteligencias, pues

nos permite lograr el éxito, y es importante que dentro de la organización, el área
de RRHH no solo se enfoque en la selección del personal, sino también que el
personal que ya se encuentra dentro pueda integrarse en el equipo y mejorar la
productividad, a partir de esto, podemos decir que las personas que son felices en
su lugar de trabajo generan mayor productividad, un ejemplo claro es Suecia, que
tomo estas medidas y redujo la jornada laboral a 6 horas con el mismo salario
mínimo y las encuestas y los estudios han demostrado que su productividad ha
aumentado, pues una persona eficiente puede lograr lo que hace en las 8 horas de
trabajo y sin llevarse trabajo a la casa además de no afectar sus propios espacios
(familia, amigos, recreación, etc.).

 Es importante implementar en el área de RRHH para la selección de personal un

ítem necesario según el nivel de exigencia emocional que necesite el puesto de
trabajo, como las ventas, donde la presión es constante, y es necesario un
equilibrio entre carácter y simpatía con el cliente, o un supervisor de obra, donde
es necesario un nivel superior de inteligencia emocional para que las personas a
su cargo realicen sus actividades en un correcto clima laboral.

 No solo el ambiente laboral tiene que ver con emociones, sino también con el
ambiente de trabajo, que debe cumplir unas condiciones que favorezcan a los
colaboradores en su día a día.

 Brindar a los trabajadores toda la independencia posible en sus funciones

puntuales, esto favorecerá el clima laboral, y empoderará a cada empleado.

 Crear un vínculo directo entre el jefe directo y los colaboradores, creando una
buena relación, esto no quiere decir que el trato deba ser constantemente
agradable, sino tener un equilibrio entre los resultados y lo que los colaboradores
necesiten para realizar sus actividades.
 Según antecedentes y estudios, los sueldos buenos también aportan a mejorar el
clima laboral, y para encontrar un equilibrio entre los intereses de la organización
y los empleados, se utilizan sueldos que midan la eficacia de sus actividades, así
mientras mejores resultados, se generara un sueldo mayor al de la media.
 Bibliografía

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