Capítulo 1:

-Jim Kaplan. Director de producto

-Maclellan: (Gerente) Tenía 26 años de edad y 5 años de antigüedad en la empresa Microsoft ,

dirección de proyectos y programas

Habían tenido ya un largo tiempo dirigiendo proyectos de interacción para seleccionar

personas. Por eso el proyecto Vega era un proyecto innovador de sistema aprendizaje
interactivo

No se sentía agusto con sus puesto por eso quiere diseñador de software. Pero ese cambio
para McClellan le preocupaba su falta de experiencia por cambiar de puesto a diseñador.

Las prácticas de recursos humanos de Microsoft:

Durante su largo tiempo la empresa se convirtió importante por

 Su extraordinario rendimiento
 Su continua habilidad para seleccionar, contratar, desarrollar, motivar
 Retener personas

Contratar a los mejores y más brillantes

La empresa se basaba en un lema de querer personas inteligentes, eficaces y trabajadores y en

su política personas más inteligentes que tú, contrátalas, su éxito se basaba en la contratación
de personal

-Steve Ballmer (primer coordinador de selección personal)

-Su segundo principio sobre contratar a un candidato es no contratar

Pág. 3. Ver anexo 2 y 3

Ponerlas en un lugar adecuado y que se sientan comprometidas (Párrafo 6)

- Bob Herbold ( vicepresidente ejecutivo) ; ‘’temas de personal’’

- David Pritchard: ( director de selección personal de Microsoft)

El ambiente de trabajo de Microsoft: La cultura de la cafeína

Cada trabajador estudiante tenía un despacho propio que se sintiera agusto, pero mucho lo
consideraban que el método de dirección era desorganizado.

Pág. 4 (Ver anexo 4 y 5)

En 1998 la tasa de abandonar Microsoft era por debajo del 7%. Pero lo que se preocupaban de
que empleados que llevaban 7 años, su tasa de abandono se acercaba al medio sector.

El 80 % confirmaba que le gustaba hacer su trabajo y que estoy de acuerdo en realizarlo, y el

75 % de mi logro se da en esfuerzo a mi trabajo.

Pág. 21 (Ver anexo 7)

Desarrollo a través del esfuerzo y el reto

Su filosofía personal ‘’ n menos 1’’.

Querían que los trabajadores trasciendan en sus puestos de trabajo hasta convertirse en
mentor, jefe de equipo.

- Nivel 30
- Nivel 31 y 32
- Nivel 32 y 33
- Nivel 34 y 35
Ver anexo 8

Si despides a la persona que ha fallado, despide a la persona que estas aprendiendo, confiaba
en el desarrollo del asesoramiento y la tutoría

- John Agnew (director ejecutivo de desarrollo y gestión)

Exigirlas a las personas más brillantes cargos más importantes que impliquen un reto, y después
brindarles una asesoría que los guie en sus puestos.

El área de recursos humanos empezó a formalizar el proceso de identificar tanto a los líderes
actuales como a los futuros

- Bob herbold (director operativo )

Se pidió a que los vicepresidentes identificaran a los empleados de alto potencial para luego
hacerles un seguimiento.

Revisar y compensar: el motor de las opciones sobre acciones

 Gates sometía a sus empleados a revisiones frecuentes de su rendimiento, relacionadas

a subidas de sueldos, pagos de primas y concesiones opciones de compra de acciones,
se basaba en la relación de premiar a sus empleados a través de gratificaciones.
 Cuantificar objetivos de sus empleados; ‘’el modelo de gestión basado en las dolencias’’
 Calificaciones 25% (de 3,0 puntos inferiores) ,40%(3,5), 35%(4,0) superiores. Ver Anexo9
 El salario reflejaba el valor histórico de la empresa, las bonificaciones eran el
rendimiento actual de la que el operario obtenía y las opciones enfocados en el futuro
del empleado para la empresa.
 A=trabajadores con enorme activo largo plazo para la empresa, Aquellos que no
alcanzaban, se les comunicaba que la empresa no iba a invertir en ellos. Ver anexo 10

A partir de ahora el caso se centra en cómo se desarrolló la idea del producto y

a las personas que lo apoyaron. Pág. 8

El lanzamiento del programa Vega: política y prácticas de recursos humanos de Microsoft

1996: Jim Kaplan busca desarrollar y lanzar su nueva idea , a través de la creación de un juguete
y buscaba alguien que se centrara en su idea, por lo que busco por recomendación a Matt
MacLellan , un joven gerente de la empresa que ya había trabajado en el programa Oasis de
Microsoft.

- Vikram Puri ( jefe de Jim Kaplan)

Lograr que Matt MacLellan trabaja con Jim Kaplan haría forjar su disciplina de enseñarles el
desarrollo de productos, lo que tanto quería el lanzar y construir un producto.

Ganarse al candidato

- En 1996 , Matt ya había pensado abandonar Microsoft, trabajo en el proyecto Oasis pero
se sentido frustrado y el grupo que conforma dicho proyecto tuvo problemas, no
lograron lanzar el producto que llegará a los clientes.
- En 1993 Matt entra a la empresa
- Jim Kaplan sin presionarlo ni venderle al idea de su proyecto logro involucrar a
MacLellan e entusiasmar a que acepte el puesto de jefe de programa en el equipo de
sistema de aprendizaje interactivo.

Subiendo a bordo

- La primera Prioridad de lo que quería hacer Matt MacLellan era desarrollar una idea
global del producto, y luego un diseño que correspondiera a aquella idea.

La experiencia de la dirección:

- Mark Reyner: recién graduado en Duke con una licenciatura Informática. En 1997
comenzó a ejercer trabajos en Junio de 1997.
- En 1997 se lanza el producto Amelia justo a tiempo para los pedidos de Navidad.
- El producto por parte de Matt Maclellan lo percibió como algo emociónante,
estimulante, que ha tenido un impacto real el producto en los niños y las niñas .Lo usan
para aprender sobre tecnología, matemáticas y otras cosas.

Surgen las dudas:

- Matt MacLellan ya no se sentía a gusto en su puesto, se sentía frustrado al ver que su

equipo y él se centraban en desarrollar versiones posteriores que incorporan mejoras
sustanciales, solo era directivo, veía cosas de logística, limpiaba imperfecciones del
producto.
- Estaba avanzando como gerente de programa , y se preguntaba si quería seguir estando
en este dilema
- Su jefe Jim Kaplan le da unas vacaciones para que cuando regresará viéra mejor las cosas
desde otra perspectiva.
- Cuando llego decidió ser un desarrollador.
- Motivos por el cual era difícil poder comprender su idea de cambiarse de gerente a
desarrollador: Era un jefe de programa de nivel 33, tenía una calificación de 4,5, recibió
una bonificación de 14,000 dolarés , una asignación de 2800 opciones de compra de
acciones, solo se le podía colocar en un nivel 31 como desarrollador debido a su
experiencia escribiendo códigos, debido a que confiaba en él no podía asegurar que sus
calificaciones de rendimiento no sean tan buenas en los primeros años, lo cual no lo
daría tampoco gratificante a recibir bonificaciones ni opciones de compra de acciones
hasta que fuera mejorando su curva de aprendizaje.
- Kaplan se cuestiona las siguientes preguntas: ¿estaba ante una idea que debía apoyar?,
¿qué era lo adecuado para Matt? ¿Qué era lo razonable desde el punto de vista de la
empresa? ¿Cómo podía Matt hacer un cambio que prácticamente le exigía empezar
desde cero?.