POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

Medición de la gestión del talento humano

Indicadores de gestión, departamento de gestión humana

Gloria Elena Pava Diaz

Docente

Bogotá DC
2019

Guía para la construcción de indicadores de gestión

Mundialmente se encuentra planteada gubernamentalmente una exigencia a las

organizaciones en fortalecer el desarrollo de mecanismos que permitan medir los

programas y proyectos desarrollados a través de sus entidades y organismos(Taylor,

2012),donde se implementan mecanismos de evaluación a la gestión, que se enfocan en una

“gestión orientada a resultados”(Taylor, 2012),haciendo necesario que se cuente con

sistemas de indicadores de nivel macro e indicadores que implican el día a día en las

operaciones que realizan las entidades y organismos. Se debe destacar la importancia del

papel que tienen los usuarios o beneficiarios al desarrollo organizacional, ya que a mayor

exigencia se evalué la cantidad, oportunidad y calidad de los bienes o servicios que se

brindan, es una fuente clave de información para su mejora. Por lo tanto los indicadores de

gestión o desempeño son una herramienta de vital importancia para la mejora en el

desempeño institucional.

¿Qué son indicadores de gestión y resultados en las organizaciones?

Es indicador de gestión los datos que muestran las consecuencias de acciones tomadas en

el pasado en el marco de una organización. Estos indicadores son las bases para la toma de

acciones en el presente y en el futuro. (Camejo, s.f.).

Es de suma importancia veracidad y fiabilidad, de los indicadores de gestión ya que el

análisis de la situación depende de ello. (Camejo, s.f.).

Un indicador de gestión permite determinar si un proyecto o una organización están siendo

exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. Los líderes o altas directrices son los que

establecen indicadores de gestión, para medir, evaluar desempeño y resultados de la

organización. (Camejo, s.f.).

Indicadores de gestión

 Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué medida

se están logrando los objetivos estratégicos.

  Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de

una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de

referencia.

 Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la

organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.

 Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.

 EL análisis de los indicadores conlleva a generar (alertas sobre la acción), no perder

la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada

con el plan. (Camejo, s.f.).

¿Por qué medir y para qué?

“Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se

puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.” (Perez, 2004)

Desde el siglo XX las empresas están en procesos de cambios latentes y de importancia,

enfocada en la protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Haciendo

necesario que las empresas, aprendan que para mantener e incrementar su participación de

mercado deben saber cómo analizar y evaluar los procesos de sus negocios, teniendo claro

su sistema de medición de desempeño. (Perez, 2004)

La medición del desempeño son las acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular

las actividades de la empresa. El cual va ligada su definición a la visión del cuerpo

gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de la

empresa. (Perez, 2004)

-¿Por qué medir?

 Se debe conocer la eficiencia de las empresas, para no marchar a ciegas, tomando

decisiones sobre suposiciones o intuiciones.

 Es necesario saber si se está en el camino correcto o no en cada área.

 La empresa debe mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos

puntos donde se está más débil.

 Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa

(eficiencia o ineficiencia) (Perez, 2004)

-¿Para qué medir?

 Para interpretar lo que está ocurriendo.

 Para saber cómo tomar medidas cuando las variables se salen de los límites

establecidos.

 Para concretar la necesidad de introducir cambios, mejoras y poder evaluar sus

consecuencias en el menor tiempo posible.

 Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.

 Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.

 Para direccionar o re-direccionar planes financieros.

 Para relacionar la productividad con el nivel salarial.

  Para medir la situación de riesgo de la empresa.

 Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.

(Perez, 2004)

ALPINA

Empresa multinacional dedicada al sector de la producción de alimentos, fundada en

Colombia en 1945 cuenta con un equipo de aproximadamente 6.000 colaboradores, los

cuales han sido seleccionados y capacitados, para formar parte de una compañía que confía

en el talento, promueve el crecimiento y el reto continuo.

Según “Alpina es una compañía liderada por una cultura, basada en unos principios,

comportamientos y valores que representan la forma de ser, hacer y creer en Alpina

definiendo la identidad y el orgullo de lo que es ser un Alpinista” (2019)

Durante el 2018 se llevaron a cabo una serie de acciones enfocadas en el desarrollo de sus

colaboradores, realizando más de 69.000 horas de capacitación, ocupando el 47% de sus

vacantes con talento interno, logrando que el 52% de los practicantes continuaran

trabajando en la compañía luego de terminar su período de prácticas laborales y llevaron a

cabo 352 movimientos internos, con el cual promueven el talento integral.

Fuente: Balaguera, A.(2017). Organigrama empresa Alpina. Goconar. Recuperado de

https://www.goconqr.com/flowchart/8643087/organigrama-empresa-alpina

Según el estudio que realizó Merco Talento, durante 7 años (2010-2017) ubicó en el

pódium de la categoría alimentos y bebidas, al grupo Alpina, por gestionar el talento

humano al interior de la compañía y como la 4ta empresa en Colombia que más atrae y

retiene el talento del país.

Dentro del capital Humano de Alpina, podemos identificar los siguientes aspectos,

relacionados con el conocimiento, experiencia, capacidades y destrezas, que poseen los

miembros de esta organización:

 Competencias y Aptitudes del personal: con el cual se brinda apoyo, se valora y se

promueve el talento, desde cualquier ámbito.

 Políticas de gestión humana: donde se promueve, para que exista el mejor entorno

laboral, aplicando pautas como son: un plan corporativo de cultura y clima,

 estrategias de convocatorias internas o movilidad y diversidad, con el cual se

reconoce el talento de los colaboradores.

 Desarrollo profesional de los empleados: se caracteriza por generar programas de

capacitación, para poder retroalimentar a los colaboradores, con vista al logro de

loso objetivos de la empresa.

A continuación, se expone, el indicador de gestión de Alpina, destacando el área de

Recurso Humano, con sus respectivos objetivos y metas en particular.

EMPRESA CCTA

1. OBJETIVO
Establecer la metodología para realizar la Búsqueda, Selección y Vinculación del personal

y contratistas asesores, con el perfil idóneo y competente para el cumplimiento de las

funciones establecidas por CCTA

2. ALCANCE

El procedimiento se inicia con el reporte de una vacante en algún puesto de trabajo

existente, o la consecución de un nuevo y finaliza con la presentación e inducción del

nuevo Guarda.

3. DEFINICIONES.

3.1 Candidato: Persona interesada en postularse para la vacante a proveer.

3.2 Inscripción: Entrega de documentación en la fecha y horarios establecidos por la

entidad.

3.3 Requisitos mínimos: Los requisitos mínimos exigidos de educación y experiencia para

que el trabajo sea eficientemente desempeñado, según las necesidades del servicio, las

funciones, responsabilidad, complejidad y la naturaleza del cargo:

3.4 Selección: Proceso de evaluación de la educación, experiencia, formación y habilidades

del aspirante para evaluar la congruencia de su perfil frente a los requerimientos del

cargo vacante. También incluye la revisión de antecedentes.

3.5Vinculación: Proceso de trámite de documentos, actos administrativos y afiliaciones

requeridas para la inclusión en planta del aspirante seleccionado.

3.6 Responsabilidades: Son las tareas que debe cumplir cada Guarda y empleado de la

organización CCTA.
3.7 Entrevista: En los procesos de selección, es una conversación técnica a través de la

cual se analizan y valoran las condiciones del aspirante para el desempeño de un

empleo, tales como: actitudes, aptitudes, habilidades, comportamiento, personalidad,

intereses, madurez y e introspección.

3.8 Prueba de conocimientos: Razón con que se demuestra los conocimientos y

habilidades técnicas como es el grado de percepción, cultura general y conocimientos

específicos en el área, como requisitos mínimos para la preselección a un cargo

determinado.

3.9 Referencias: Es el informe personal, laboral sobre el comportamiento, disposición al

trabajo, cumplimiento, honestidad, responsabilidad y compromiso hacia un grupo

social.

3.10 Educación: Son los contenidos académicos realizados en instituciones públicas o

privadas debidamente reconocidas por el Gobierno nacional. Estos contenidos

corresponden a educación básica primaria, básica secundaria, educación media y

educación superior.

3.11 Experiencia: Se refiere a los conocimientos, habilidades y destrezas adquiridas o

desarrolladas mediante el ejercicio de una profesión, ocupación, arte u oficio, durante

un tiempo determinado, y puede ser profesional, específica, relacionada, general o

docente.

4. REQUISITOS Y/O POLÍTICAS GENERALES

CCTA Selecciona su personal con base en las competencias de:

EXPERIENCIA: Es el recorrido cronológico cumpliendo con un oficio o cargo similar o

afín al cargo en cuestión (para el cargo de Vigilante se hará una excepción en esta
competencia siempre y cuando el candidato apruebe el proceso de selección y el Gerente

General de su visto bueno para el ingreso).

FORMACIÓN: Son los estudios realizados por el candidato o seleccionado, los cuales son

especializados y aplicables al cargo en cuestión.

HABILIDADES: Es la aptitud que el candidato tiene para desempeñar el cargo en

cuestión. En CCTA Se ejecuta la prueba psicotécnica y la psicóloga traduce la información

en concepto de habilidades resumidos en un concepto.

EDUCACIÓN: Son los estudios básicos requeridos para ejecutar de manera adecuada para

CCTA

5. DESCRIPCIÓN

DOCUMENTOS
FLUJOGRAMA RESPONSABLE DESCRIPCIÓN GENERADOS Y/O
UTILIZADOS
 1 El Coordinador Operativo y psicóloga
ejecuta la entrevista con los Registro de
vigilantes candidatos entrevista
.
REALIZAR LA COORDINADOR En el caso del personal
ENTREVISTA Y OPERATIVO administrativo, la entrevista la
PRUEBAS DE PSICÓLOGA ejecuta el Gerente General, al igual
HABILIDADES que a los contratistas asesores.

COORDINADOR DE Se verifican las referencias laborales

RECURSOS y personales entregadas por el
HUMANOS/ candidato. Aplicable a los vigilantes.
REFERENCIAS
VERÍDICAS?
ADMINISTRADOR Al igual aplicable a los Verificación de
DE AGENCIA / administrativos y contratistas Referencias
ASISTENTE OFICINA asesores.

1 NO SI COORDINADOR DE Se realiza la verificación de Registro generado

RECURSOS antecedentes que son consultados por centrales de
HUMANOS/ en las diferentes centrales de riesgos o CD de
EJECUTAR LAS
ADMINISTRADOR riesgos, éste ejercicio se realiza a base de datos
PRUEBAS DE DE AGENCIA / través de: consulta página web
HABILIDADES PSICÓLOGA policía nacional, Procuraduría,
contraloría, JEMPS

COORDINADOR DE Se diligencia el formato de

REGISTRA LA RECURSOS consentimiento informado
INFORMACIÓN DE HUMANOS/ información sensible y la Solicitud De
COMPETENCIAS ADMINISTRADOR Admisión como Asociado de
EN BASE DE DE AGENCIA / Cooviser.
ASISTENTE OFICINA
DATOS
Se aplican las pruebas de
conocimientos y habilidades junto Prueba De
ES APTO? con el Test Wartegg 16 Campos para Conocimientos Y
evaluación de personalidad Habilidades

NO Registra la información de las

SI competencias por persona para
ejecutar un seguimiento a las
1 2 mismas
Identificación de
El Psicólogo firma aprobando las habilidades y
competencias del personal en concepto final
seguridad y el coordinador de
recursos humanos avala que se han
identificado para la persona un nivel
de habilidades y aprueba el ingreso
 DOCUMENTOS
FLUJOGRAMA RESPONSABLE DESCRIPCIÓN GENERADOS Y/O
UTILIZADOS

CUMPLE

EXPECTATIVA?

NO
SI
1 Se solicita un examen médico al
COORDINADOR DE candidato vigilante y al administrativo
SOLICITAR RECURSOS con el fin de conocer su estado de
EXAMEN MEDICO HUMANOS salud y así determinar si es apto para
desempeñar su cargo en
condiciones normales.

Este es un documento de carácter

confidencial.
EXAMEN
SATISFACTORIO

NO
SI
1
3
 DOCUMENTOS
FLUJOGRAMA RESPONSABLE DESCRIPCIÓN GENERADOS Y/O
UTILIZADOS

REALIZAR VISITA COORDINADOR Realiza la visita domiciliaria con el fin

OPERATIVO O de conocer las condiciones de vida Visita Domiciliaria
DOMICILIARIA SUPERVISOR O del candidato. Esto aplica también
COORDINADOR DE para el administrativo y contratista
RECURSO HUMANO asesor.

Se diligencia el formato de seguridad

CONCEPTO personal donde se da un concepto Estudio de
POSITIVO DE final para ingreso o no de la persona seguridad personal
LA VISITA? a la cooperativa.
NO
Se firma el acuerdo de Se firma el acuerdo
SI confidencialidad y el acta de de confidencialidad
Consentimiento informado Prueba
1 COORDINADOR DE de alcohol.
REÚNE LA RECURSO Carpeta para hoja
HUMANO/ El personal de contratistas o de vida con
DOCUMENTACIÓN ADMINISTRADOR asesores tienen visita, acuerdo de documentación
Y LA INGRESA EN DE AGENCIA / confidencialidad y estudio de
CARPETA ASISTENTE OFICINA seguridad Documentos legales
pendientes por
entregar para
COORDINADOR DE Reúne la documentación del completar la hoja de
AFILIAR A LA
RECURSOS personal apto y le abre una nueva vida
PERSONA A HUMANOS/ carpeta para archivarla. Si no se
SEGURIDAD ADMINISTRADOR tiene todos los soportes se solicitan
SOCIAL DE AGENCIA / al trabajador hasta completarlos. Hoja de vida
ASISTENTE OFICINA
Se registra a la persona a la
seguridad social.

4
 DOCUMENTOS
FLUJOGRAMA RESPONSABLE DESCRIPCIÓN GENERADOS Y/O
UTILIZADOS

4 Se formaliza con la persona el

acuerdo cooperativo, para el caso
del administrativo se hace la
modificación correspondiente y con
FORMALIZAR CON COORDINADOR DE el contratista asesor se genera un
RECURSOS contrato o acuerdo.
DOCUMENTO HUMANOS/
LABORAL ADMINISTRADOR
DE AGENCIA Tramita ante la superintendencia de
SOLICITAR vigilancia la afiliación del nuevo
AFILIACIÓN A LA vigilante. Solicitando la autorización Hoja de vida
SUPERINTENDENCI COORDINADOR DE para expedirle su credencial.
AY RECURSOS
HUMANOS O Se procede a carnetizar a la nueva
CARNETIZACIÓN DE
COORDINADOR persona. Una vez se tiene. Y una Radicado de la
LA EMPRESA OPERATIVO vez se tenga el concepto positivo de superintendencia
la superintendencia se procede a solicitando
realizar la credencial concepto, formato
ENTREGA DE LA
de entrega de
PLACA Y Para los vigilantes se Entrega las carnet
DOTACIÓN COORDINADOR placa y dotación
CORRESPONDIEN OPERATIVO/
TE ADMINISTRADOR La psicóloga ejecuta la inducción al
DE AGENCIA personal Por parte del área de Registro de
recursos humanos.(la psicóloga inducción y
revisara conforme a las necesidades
REALIZAR PSICÓLOGA DE el manual de inducción y
INDUCCIÓN Y RECURSOS cuestionario) registro de
HUMANOS/ entrenamiento de
ENTRENAMIENTO
el entrenamiento se le asigna al jefe personal
AL TRABAJADOR COORDINADOR inmediato si es vigilante el
OPERATIVO/ coordinador operativo.
ADMINISTRADOR
FIN DE AGENCIA Procede a coordinar la presentación certificación del
del vigilante para el examen examen psicofísico
RECURSOS psicofísico, si va a tener manejo de
HUMANOS armas de fuego, recibiendo el
vigilante el certificado
correspondiente.

El control de carne lo realiza paz y salvo

COORDINADOR DE directamente el área de compras y
COMPRAS Y logística. Recogiéndolo cuando la
LOGÍSTICA persona firma el paz y salvo.
 CEMENTOS ARGOS

En el negocio del cemento, Argos es líder en Colombia y el cuarto productor más grande de

Estados Unidos. Cuenta con siete plantas en Colombia, cuatro en Estados Unidos, una en

Honduras y una en Puerto Rico; nueve moliendas de clínker ubicadas en Colombia, Estados

Unidos, Haití, Panamá, República Dominicana, Honduras, la Guayana Francesa y Surinam;

y treinta y tres puertos y terminales de recepción y empaque. La capacidad instalada total es

de 23 millones de toneladas de cemento al año. (Argos, 2019)

En el negocio del concreto, Argos es líder en Colombia y el segundo productor más grande

en Estados Unidos. Cuenta con más de 340 plantas ubicadas en Colombia, Estados Unidos,

Panamá y República Dominicana. La capacidad instalada total es de 18 millones de metros

cúbicos de concreto al año. El modelo de negocio está centrado en el cliente y en la

generación de valor para sus grupos de interés. (Argos, 2019)

Actualmente Cementos Argos cuenta con más de 10mil empleados, sus indicadores de

gestión que utilizan en el departamento de gestión humana están enfocados al desarrollo de

talento a partir de 3 pilares de cultura sólidos que permiten el logro de los objetivos para

alcanzar metas superiores.(Gestión Talento, 2019) El objetivo de estos pilares es atraer y

retener el mejor capital humano, considerando los desafíos presentes, los retos futuros y

promoviendo condiciones de equidad y empleo dignos.(Gestión Talento, 2019) como

principal pilar contribuyen al crecimiento profesional y personal de todos los

colaboradores, estos pilares son:

1. DESARROLLO HUMANO Y CALIDAD DE VIDA (Nos comportamos

como dueños)
La formación y preparación del talento para asumir retos que movilicen y

transformen el entorno (Argos, 2019)

2. MEDICINA DEL TRABAJO (Hacemos equipos)

La mejora del nivel de desarrollo de los colaboradores mediante condiciones

laborales dignas, decentes y equitativas para todos. (Argos, 2019)

3. SERVICIOS ADMINISTRATIVOS (Entregamos a nuestro cliente

soluciones extraordinarias)

La gestión del mejor talento a través de procesos que generan valor estratégico a la

compañía. (Argos, 2019)

 BAVARIA

Bavaria S.A. es una empresa colombiana de bebidas con sede en Bogotá, Colombia. Fue

fundada a finales del siglo XIX por inmigrantes alemanes. Sus productos son elaborados en

seis plantas cerveceras ubicadas en diferentes ciudades de Colombia. Pertenece a la

multinacional AB Inbev. Cuenta con 4000 empleados, el cual les ofrecen capacitación

continua y oportunidad de desarrollar habilidades con experiencia y sólidos conocimientos

desde el primer día, además de conocer y ser parte de los procesos involucrados en la

cadena de valor de la industria cervecera desde la producción hasta la distribución de sus

productos, en un excelente ambiente de trabajo y dentro de una cultura de informalidad.

Dentro del proceso de selección el personal debe de hacer lo siguiente:

Resgistro de la pagina web

Cuestionarios ON-LINE

Caso de negocio

Entrevistas

Juego de negocios

Entrevista panel

La empresa Bavaria cuenta con plan de carrera: El objetivo es adquirir los conocimientos

en las etapas previas y comenzar a construir la base para futuras posiciones, contando con

capacitación constante del área de recursos humanos así como con un plan de gestión de

carrera.

Bavaria, requiere un esquema de diseño de su estructura, que lo utilicen de soporte para alcanzar

sus metas y logros de los objetivos estratégicos. Si se puede ver el organigrama de la compañía
Bavaria S.A. y se ha indagado sobre su historia, misión, visión, y conocemos su actualidad

comercial, estructural y de mercado, se puede llegar a la conclusión, que el diseño de su estructura,

coincide con un modelo Formal y funcional, pues cumple con el principio de la especialización de

las funciones para cada tarea, demostrado también, en su estructura básica por departamentos. Pero

hay otras características de las organizaciones formales, con las que Bavaria S.A. cumple y se

ratifica como una estructura formal funcional:

El principio de división del trabajo: existe división por vicepresidencias, las cuales tienen

unos objetivos específicos, tienen unas funciones específicas, hasta descomponerse en

pequeñas tareas.

Especialización: su estructura departamentalizada y jerárquica, los roles y la división del

trabajo, en los cuales cada gerencia tiene unas funciones especializadas, de acuerdo, la

vicepresidencia de recurso humano.

Jerarquía: desde la presidencia, pasando por las vicepresidencias, gerencias, direcciones y

otras, es el nivel de la estructura jerárquica, desde los más alto hasta los más bajo en la

organización.

Distribución de la autoridad y la responsabilidad: estructura funcional desde la presidencia

hacia abajo, también los niveles de autoridad y responsabilidad, es correspondiente a los

niveles jerárquicos, pues cada uno tiene más peso en su nivel de decisiones.

Racionalismo de la organización formal: una organización formal funcional, es su

estructura las funciones de cada departamento, están separadas, son diferentes y son de

conocimiento especializado, por ejemplo: La vicepresidencia de Gestión Humana, compara

con la vicepresidencia de mercadeo, tienen una evidente diferencia de roles,

responsabilidades y objetivos.
Indicadores de gestión de la empresa Bavaria
Referencias

Alpina. (2019). Alpina Sostenibilidad. Obtenido de Alpina Corporativo:

https://www.alpina.com/corporativo/sostenibilidad/nuestros-pilares

Dinero. (2017). Ranking de las mejores empresas en atracción y retención del talento.

Obtenido de Dinero Talento: https://www.dinero.com/edicion-impresa/informe-

especial/articulo/mejores-empresas-en-gestion-del-talento-en-colombia-2017/246826

Camejo, J. (s.f.). excellentia. Obtenido de https://www.excellentia.com.uy/indicadores-de-

gestion-empresarial-2/

Perez, G. (16 de Marzo de 2004). degerencia. Obtenido de

https://degerencia.com/articulo/por_que_medir_y_para_que/

Taylor, E. R. (Octubre de 2012). Guía para la Construcción de Indicadores de Gestión.

Obtenido de funcionpublica:

http://www.funcionpublica.gov.co/documents/418537/506911/1595.pdf/6c897f03-9b26-

4e10-85a7-789c9e54f5a3

Colombia, A. (2109). Argos. Obtenido de https://argos.co/Acerca-de-Argos/Contexto

Talento, G. d. (2018). Argos Colombia. Obtenido de

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Talento, G. d. (2019). Argos Colombia. Obtenido de https://sostenibilidad.argos.co/En-

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Argos. (7 de Noviembre de 2012). Blogger. Obtenido de http://argosftsad.blogspot.com/

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https://prezi.com/qk03wxqdpl17/analisis-evaluacion-y-actualizacion-de-los-indicadores-de-g/

https://www.google.com/search?q=organigrama+de+bavaria+2019&rlz=1C1CHBD_esCO797CO7

97&tbm=isch&source=iu&ictx=1&fir=rhQFrec7hEDJwM%253A%252C14F8M7fhgWacNM%252

C_&vet=1&usg=AI4_-kT4-mbtaFe9jMvuVeBNHQLr7o9U-

A&sa=X&ved=2ahUKEwjNzo6X0tDiAhWn1FkKHdIZAQ4Q9QEwAHoECAYQBA#imgrc=I8i0

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http://alpina1027.blogspot.com/2016/11/indicadores-de-gestion.html