Empresarismo, Construye Tu Negocio - Allen, Kathleen Eartl, Meyer PDF

Segunda edición
Kathleen Allen, Ph.D.

University of Southern California
Earl C. Meyer, Ph.D.

Eastern Michigan University
Traducción
Cecilia Ávila López
Revisión técnica
Dr. José A. López Martínez
Profesor de Gerencia y Recursos Humanos
Departamento de Administración de Empresas
Universidad de Puerto Rico, en Humacao
Dr. Walter López Moreno

Profesor de Gerencia y Matemáticas
Departamento de Administración de Empresas
Universidad de Puerto Rico, en Humacao
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MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO
SAO PAULO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI
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Editor: Guillermo E. Mora G.
Supervisora de Producción: Cristina Tapia Montes de Oca
Formación: Arturo Rocha Hernández
Empresarismo: Construye tu negocio

Segunda edición
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Por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2012, 2007 respecto de la segunda edición en español, por

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Miembro de la Cámara de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN: 978-607-15-0648-1
Traducido de: Entrepreneurship: Building a Business, Copyrigth © MMXI por The McGraw-Hill Companies, Inc.
ISBN: 978-007-889766-5
Impreso en China Printed in China
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Autores, revisores y asociados
Autores
La Dra. Kathleen Allen es autora de más de 15 libros en el campo del empresarismo y la
comercialización de tecnología. Como profesora de empresarismo y directora del Centro Mar-
shall para comercialización de tecnología de la University of Southern California, del cual es
cofundadora, Allen ha trabajado con científicos e ingenieros para ayudarlos a identificar mer-
cados y aplicaciones para sus tecnologías y prepararlos para conseguir financiamiento. Sus
trabajos personales en el campo empresarial incluyen cuatro compañías exitosas, entre ellas
dos en la industria de la propiedad raíz y dos empresas de tecnología. También es cofundado-
ra y CEO del N2TEC Institute, una organización sin fines de lucro dirigida hacia el empresaris-
mo tecnológico y que lleva el proceso de creación de riqueza a las zonas rurales de Estados
Unidos; además, la Dra. Allen es consultora para la industria aeroespacial sobre mercados
comerciales para tecnologías aeroespaciales. También es directora de una compañía de la
NYSE y pertenece a la junta directiva de varias compañías privadas. Allen tiene un Ph.D. con
especialización en empresarismo de la USC, un MBA y un MA en lenguas romances. También
tiene un título en música.
El Dr. Earl C. Meyer tiene amplia experiencia en negocios y educación. Es el profesor

principal para educación en mercadeo y empresarismo de la Eastern Michigan University.
Anteriormente, dictó mercadeo y empresarismo como coordinador-profesor de secundaria.
Durante 16 años, antes de trasladarse al sector educativo, estuvo vinculado en ventas de
anuncios publicitarios, ventas detallistas y gerencia de servicios financieros. También fue pro-
pietario y dirigió su propia empresa de golf y un restaurante de comidas rápidas, al igual que
una compañía de consultoría y coaching de negocios.
Meyer ha sido el director de proyecto y redactor principal de guías curriculares que diri-
gen tres etapas de la educación sobre empresarismo. También ha sido autor de artículos, ha
hecho presentaciones a nivel estatal y nacional y ha dirigido talleres sobre enseñanza de
empresarismo. Además, representó a Michigan en el International Consortium for Entrepre-
neurship Education, en el cual actuó como presidente y miembro ejecutivo de la junta. Tam-
bién fue presidente cofundador de la Categoría de Interés Profesional en Empresarismo de la
Asociación de Educación en Mercadeo, de carácter nacional.
Meyer tiene una licenciatura en educación en mercadeo de la University of South Florida.

Tiene un MA y un Ph.D. en desarrollo profesional y vocacional (con énfasis en educación en
mercadeo) de la Georgia State University.
iii
Autores, revisores y asociados
Revisores
R i
Grace Brady Adam Reid
Profesora de mercadeo, asesora DECA Fundador, instructor
Redmond High School Leadership & Entrepreneurship Public Charter High School
Redmond, WA Portland, OR
Claudia Dargento Letitia Romas

Profesora de negocios Líder de currículo, Departamento de Negocios
Fair Lawn High School Pittsford Mendon High School
Fair Lawn, NJ Pittsford, NY
Brenda DeWire Michael Vialpando

Educadora Director del Departamento de negocios/mercadeo
Central Columbia High School La Joya Community High School
Bloomsburg, PA Avondale, AZ
Susan E. Hall, Ph. D. Dr. Nicolás Rosario Álvarez

Profesora de negocios Catedrático Asociado, Departamento de
State University College de New York en Buffalo Administración de Empresas
Buffalo, NY Universidad Metropolitana, UMET
San Juan, PR
Evaluadoras
Dra. Ana Román de Martínez Dra. Virgin Dones González
Catedrática, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Catedrática Auxiliar, Departamento de Administración de Empresas
Escuela de Gerencia Universidad del Turabo
Universidad Interamericana de Puerto Rico, Recinto Metro Gurabo, PR
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iv
Contenido
Unidad 1 Iniciar un negocio propio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Capítulo 1 ■ ¿Qué es empresarismo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Sección 1.1 El empresarismo y la economía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Estudio de caso de Pure Digital da la vuelta al libreto. . . . . . . . . . 4
Sección 1.2 El proceso empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
MERCAD
GL BAL
Rusia: un mercado emergente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Empresarismo en acción Alison Schuback, creadora, Invisibib . . . . . . . . . . . . . . 19
Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Capítulo 2 ■ Tu potencial como empresario . . . . . . . . . . . 23

Sección 2.1 ¿Por qué ser un empresario? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Estudio de caso de Eden Body Works . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Sección 2.2 ¿Qué se necesita para ser un empresario? . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
MERCAD
GL BAL
Coreano y hangul: las dos Coreas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Empresarismo en acción Ben Clark, fotógrafo independiente. . . . . . . . . . . . . . . . 35
Capítulo 3 ■ Reconocer las oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Sección 3.1 Entender las tendencias empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Estudio de caso de Tesla presenta su sedán eléctrico
para siete pasajeros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Sección 3.2 Crear o comprar un negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
MERCAD
GL BAL
Una Australia multicultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Empresarismo en acción Mya Jacobson, propietaria de Feed your soul . . . . . . . . . 57
Capítulo 4 ■ Oportunidades globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Sección 4.1 Empresarismo global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Contenido v
Contenido
Sección 4.2 Formas para ingresar al mercado global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Estudio de caso de OLPC construye la siguiente generación
de laptop X0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
MERCAD
GL BAL
China: tierra de oportunidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Empresarismo en acción Ernie Wong, presidente, Playmaker Toys . . . . . . . . . . . . 75
Unidad 1 Laboratorio Proyecto del Plan de negocios
Cómo empezar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Unidad 2 Investigar y planificar

tu proyecto empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Capítulo 5 ■ Viabilidad y planificación del negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Sección 5.1 Análisis de viabilidad: probar una oportunidad . . . . . . . . . . . . . . 83
Estudio de caso de Sólo tengo una palabra para ti:
bioplásticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Sección 5.2 El plan de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
MERCAD
GL BAL
Biotecnología en Suecia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
Empresarismo en acción Wesley Mitchell III, CEO, Elite Business Network . . . . . . . 99
Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Capítulo 6 ■ Análisis de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Sección 6.1 Hacer investigación de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104
MERCAD
GL BAL
Turquía: una nación en cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Sección 6.2 Análisis de la industria y el mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Estudio de caso de Por qué Twitter funciona . . . . . . . . . . . . . . 115
Empresarismo en acción Rahim Fazal, CEO y cofundador, Involver . . . . . . . . . . . 117
Capítulo 7 ■ Tipos de propiedad de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Sección 7.1 Negocios de propiedad individual y sociedades. . . . . . . . . . . . . 122
Estudio de caso de La revolución será computarizada. . . . . . . . 123
vi Contenido
Contenido
Sección 7.2 Corporaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

MERCAD
GL BAL
Portugués: Brasil y más allá . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Empresarismo en acción Una Kim, propietaria y CEO, Keep . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Capítulo 8 ■ El ambiente legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Sección 8.1 Aspectos legales que enfrentan las empresas
que comienzan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Estudio de caso de La ingeniosa estrategia de propiedad
intelectual de IBM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
MERCAD
GL BAL
Guatemala: ¡Mucho gusto! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Sección 8.2 Cumplimiento de las reglamentaciones del gobierno . . . . . . . . 145
Empresarismo en acción Frank Brown, presidente y fundador,
Defense Contract Services, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Capítulo 9 ■ Selección del sitio y planificación del layout (diseño) . . . . . . 157

Sección 9.1 Selección de la comunidad y el sitio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
MERCAD
GL BAL
EAU: auge y recesión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Sección 9.2 Planificación del layout (diseño) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Estudio de caso de Oficinas que trabajan:
una exhibición de arte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Empresarismo en acción Sean King, presidente, SMK Construction, Inc. . . . . . . . 173
Planificación e investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Unidad 3 Manejo de las estrategias de mercado 179
Capítulo 10 ■ El plan de mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Sección 10.1 Desarrollar un plan de mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Estudio de caso de Cómo funciona bien el diseño de Hulu . . . . 182
Contenido vii
Contenido
Sección 10.2 Repasar y revisar el plan de mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

MERCAD
GL BAL
Islandia: caliente y frío. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Empresarismo en acción Gabriela López de Dennis, propietaria
y directora creativa, Soap Design Co. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Capítulo 11 ■ La estrategia de precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

Sección 11.1 Consideraciones de la estrategia de precio . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Estudio de caso de Zipcar: hasta ahora, las ganancias
avanzan con rapidez. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
MERCAD
GL BAL
Israel: tierra de alta tecnología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Sección 11.2 Calcular y revisar los precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Empresarismo en acción Max Drucker, ex socio administrativo, Steel Card. . . . . . 218
Capítulo 12 ■ La estrategia de promoción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Sección 12.1 Desarrollar una estrategia de promoción . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Estudio de caso de Promoción interactiva de avances
de juegos electrónicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Sección 12.2 Presupuestar e implementar los planes promocionales. . . . . . 235
MERCAD
GL BAL
Ruanda: tradición en transición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Empresarismo en acción Georgina Lightning, cofundadora,
Tribal Alliance Productions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Capítulo 13 ■ La estrategia de promoción:

desarrollar y manejar las ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Sección 13.1 Organizar y preparar una fuerza de ventas . . . . . . . . . . . . . . . 247
Estudio de caso de Crear una máquina de ventas
bien aceitada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
MERCAD
GL BAL
Tradicional + Futurista = Japón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
Sección 13.2 Planificar, dirigir y evaluar las ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
viii Contenido
Contenido
Empresarismo en acción Lisa Nicholson, propietaria y CEO,

Lisa’s Salsa Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
La mezcla de mercadeo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
Unidad 4 Manejar tus procesos de negocios . . . . . . . 271
Capítulo 14 ■ Preparación y planificación para gerenciar . . . . . . . . . . . . . . . . 272

Sección 14.1 ¿Empresario o gerente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
MERCAD
GL BAL
La tierra de las 7 000 islas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Sección 14.2 Destrezas y estilos de gerencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Estudio de caso de Netflix: flexible al máximo . . . . . . . . . . . . 284
Empresarismo en acción C.H. Greenblatt, creador y productor ejecutivo,
Chowder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Capítulo 15 ■ Manejo de compras e inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

Sección 15.1 Manejo y planificación de las compras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
MERCAD
GL BAL
Celulares, por favor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
Sección 15.2 Manejo del inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
Estudio de caso de Cómo ayudan los robots
de Kiva a Zappos y Walgreen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
Empresarismo en acción Todd Brown, propietario y CEO, 180 Medical . . . . . . . . 303
Capítulo 16 ■ Manejo y distribución de la producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

Sección 16.1 De la idea al producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
Sección 16.2 Producción y distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
MERCAD
GL BAL
Polaco: idioma de consonancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
Estudio de caso de Negocio hasta el tope. . . . . . . . . . . . . . . . 317
Empresarismo en acción April Pride Allison, directora, KarsKoker. . . . . . . . . . . . . 319
Contenido ix
Contenido
Capítulo 17 ■ Manejo de las operaciones y el personal administrativo. . . 323

Sección 17.1 Manejo de las operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
Estudio de caso de Campeones en servicio al cliente . . . . . . . . 327
Sección 17.2 Personal administrativo y políticas de la compañía . . . . . . . . . 329
MERCAD
GL BAL
La democracia más grande del mundo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
Empresarismo en acción Andre Guerrero, propietario y chef,
Max, The Oinkster, BoHo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
Capítulo 18 ■ Administración de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

Sección 18.1 Desarrollar y conservar los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . 340
Sección 18.2 Motivar a los empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
Estudio de caso de Los secretos de los grandes
éxitos de Pixar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
MERCAD
GL BAL
Prospectos de empleo, nuevos y antiguos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
Empresarismo en acción Alex Payson, copropietario, Blue State Coffee . . . . . . . . 351
Cómo organizarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
Unidad 5 Manejar las finanzas de tu negocio . . . . . 357
Capítulo 19 ■ Financiar tu negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358

Sección 19.1 Financiar la iniciación de pequeñas empresas . . . . . . . . . . . . . . 359
Estudio de caso de La salida de las grandes
marcas de música . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
Sección 19.2 Obtener financiamiento y capital de crecimiento . . . . . . . . . . . 365
MERCAD
GL BAL
Tanzania: grandes perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368
x Contenido
Contenido
Empresarismo en acción Doug Juanarena, fundador y presidente,

GenTek Ventures. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Capítulo 20 ■ La contabilidad y los informes financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . 376

Sección 20.1 Llevar registros financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
MERCAD
GL BAL
Dos países por el precio de uno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
Estudio de caso de Abre esos libros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381
Sección 20.2 Preparar los estados financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385
Empresarismo en acción Alice Dickerson, propietaria,
Necessity Breeds Invention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .393
Capítulo 21 ■ La gerencia financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396

Sección 21.1 Analizar tus finanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397
MERCAD
GL BAL
Irlanda: después del tigre celta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
Sección 21.2 Manejar tus finanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .404
Estudio de caso de Un toque fresco de Mint
en las finanzas personales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405
Empresarismo en acción Mel Hertz, propietario/fundador,
Derand Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411
Planificar tus finanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415
Unidad 6 Hacer crecer tu negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417
Capítulo 22 ■ Manejo de los riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418

Sección 22.1 Identificar los riesgos de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
Sección 22.2 Enfrentar los riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426
Estudio de caso de Negocio pequeño, desastre grande . . . . . . . 426
MERCAD
GL BAL
Grecia: tierra de héroes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430
Contenido xi
Contenido
Empresarismo en acción Melissa Goodballet, propietaria ⁄ fundadora,

Thrive Pilates and Yoga. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432
Capítulo 23 ■ Hacer que tu negocio crezca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436

Sección 23.1 Hacer crecer tu negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437
Estudio de caso de Persuadir a otros para compartir tu visión . . 438
Sección 23.2 Retos de la expansión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442
MERCAD
GL BAL
Argentina: dos para un tango . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444
Empresarismo en acción Joanna Meiseles, fundadora y ex CEO, Snip-its . . . . . . . 446
Capítulo 24 ■ Responsabilidad social y ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450

Sección 24.1 Responsabilidad social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451
Estudio de caso de Hacer que un modelo filantrópico
de negocios funcione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452
Sección 24.2 Responsabilidad ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456
MERCAD
GL BAL
Vietnam: avanzando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459
Empresarismo en acción Maxine Clark, fundadora, presidenta y principal
ejecutiva, Build-a-Bear Workshop, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462
Los toques finales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466
Apéndice del Proyecto del Plan de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468

Destrezas profesionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488
Índice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504
Créditos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516
xii Contenido
UNIDAD
Iniciar un negocio
1 propio
Proyecto del Plan
de negocios
Revisión
Cómo empezar
Comenzar tu propio negocio puede ser emocionan-
te, gratificante y desafiante. Puedes hacer lo que te
gusta, estirar tus músculos creativos y ser tu propio
jefe. Sin embargo, ¿dónde debes comenzar? ¿Quién
formará parte de tu equipo? ¿Cómo puedes decidir
qué producto o servicio venderás?
El proyecto del Plan de negocios te ayudará a
abordar y organizar algunos de estos aspectos, al
concentrarte en estas secciones del plan de negocios:
En la sección Plan del equipo gerencial presentarás las The hundreds Bobby Kim y Ben Shenassafar fundaron The Hundreds,
cualificaciones de tu equipo de gerencia para hacer de la una compañía de ropa y estilo de vida inspirado en el surf, el skateboar-
empresa un éxito. ding, la moda punk y la cultura hip-hop. Su revista en línea atrae más de
un millón de visitantes al mes.
En Descripción de la compañía se resume la informa-
ción básica de antecedentes de la compañía, concepto de
negocios, metas y objetivos. Preparación para el proyecto
En Plan de producto y servicio se describen las del Plan de negocios
características y beneficios de los servicios y productos del Mientras lees esta primera unidad, usa esta lista de
negocio. verificación para preparar el proyecto del Plan de
negocios:
• Haz una lista de tus características, destrezas y
cualificaciones personales.
• Habla con empresarios locales sobre lo que se
necesita para tener éxito.
• Lee artículos acerca de nuevas tendencias, pro-
ductos y servicios en periódicos, revistas e
internet.
En glencoe.com encontrarás archivos de
audio, vídeos y actividades para el Plan de
EBABU1S Negocios.
Unidad 1 · Iniciar un negocio propio 1

CAPÍTULO
¿Qué es
1 empresarismo?
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 1.1
El empresarismo y la
economía
• Definir el papel de la
pequeña empresa y el
empresarismo en la
economía.
• Comparar y diferenciar
sistemas económicos.
• Explicar cómo la economía
se refiere a hacer
elecciones.
• Definir la función de los
indicadores económicos y
los ciclos económicos. Genio de las tirillas cómicas Todd McFarlane se ha convertido en uno de los más reconocidos creadores de
figuras de acción y libros de tirillas cómicas del mundo. Ha usado su talento como dibujante para crear un imperio de
• Describir cuáles libros de tirillas cómicas. Sus dos compañías siguen fijando nuevos estándares en las industrias del cine y los juguetes.
empresarios contribuyen a
la economía.
SECCIÓN 1.2
El proceso
Pregúntale a
empresarial
• Analizar el empresarismo P: Estoy ahorrando dinero y pagando deudas para iniciar mi propia tienda de
desde una perspectiva libros de tirillas cómicas. ¿Cuáles son algunas estrategias para la planificación
histórica. financiera?
• Nombrar los cinco R: Un plan financiero evalúa tus activos y deudas actuales, identifica tus metas
componentes del proceso y resume una estrategia para alcanzar esas metas. Es una buena idea establecer
de iniciación empresarial. metas a corto, mediano y largo plazos, para controlar tu progreso. Una
• Explicar cómo alcanzar el planificación adecuada también puede ayudar a enfrentar la inflación, minimizar
éxito en los negocios. impuestos o contribuciones y prepararse para lo inesperado.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrarás más actividades en Ask
Standard & Poor’s.
2 Unidad 1 · Iniciar un negocio propio

SECCIÓN 1.1 El empresarismo
y la economía
Convertirse en un empresario
¿Alguna vez has considerado iniciar tu propia empresa? Si lo has hecho, puedes
haber pensado en convertirte en un empresario. Un empresario es una persona La economía verde
que se compromete con la creación, organización y propiedad de un negocio Cada semana aparecen noti-
novedoso con potencial de crecimiento. El empresario acepta los riesgos y res- cias de otra compañía “que se
ponsabilidades de tener la propiedad de un negocio para lograr ganancias, crear vuelve verde”. La carrera para
riqueza y alcanzar satisfacción personal. resolver los problemas ener-
géticos y ambientales del
Crear y dirigir una empresa exige una variedad de destrezas. Un proyecto
mundo puede estar creando
empresarial es un negocio nuevo que implica riesgos. Esta obra te ayudará a el flujo más grande de nuevas
entender qué se necesita para ser un empresario exitoso. Aunque no te convier- oportunidades para los
tas en un empresario, las lecciones que aprenderás te ayudarán en cualquier tra- empresarios del siglo XXI.
bajo que desempeñes y, además, te harán un consumidor más informado. Estas oportunidades podrían
involucrar nuevos productos
o servicios “verdes” que
La pequeña empresa y el empresarismo resuelvan viejos problemas, o
Los términos empresarismo y empresarial se utilizan a lo largo de esta obra. El productos y servicios estable-
empresarismo es el proceso de reconocer o crear una oportunidad, probarla en cidos que pueden actualizar-
se para hacerlos “más verdes”.
el mercado y reunir los recursos necesarios para convertirla en una empresa.
Tener una actitud empresarial significa actuar como un empresario o tener una ❖
Considera una causa ambien-
mentalidad empresarial: una manera de pensar. tal que te apasione y explica
Quizá conozcas a un empresario. Casi en uno de cada tres hogares, alguien cómo podrías convertir esa
está vinculado con un nuevo proyecto empresarial o una pequeña empresa, con pasión en un negocio.
frecuencia, un negocio familiar. Más de 90% de todos los negocios son pequeñas
empresas con menos de 100 empleados y 62% de ellas son negocios en el hogar.
El empresarismo actual
Hoy en día, poseer y dirigir una empresa es muy diferente de lo que fue en el
pasado. El mercado global y la internet han traído nuevos recursos, oportunida-
des, mercados, competidores e ideas. Las computadoras, los teléfonos celulares,
y otras clases de tecnología de información habilitan a las personas para comu-
nicarse al instante, colaborar a distancia y mantener los registros de manera
más eficiente.
Como resultado, ahora los clientes exigen que las transacciones comerciales
y la comunicación se hagan rápidamente. Ellos esperan que salgan productos
novedosos con frecuencia. Por tanto, las empresas sienten la presión de ofrecer
un mejor servicio y tener más opciones disponibles.
Para entender cómo los empresarios y los clientes interactúan en la econo-
mía, debes comenzar con la economía y los sistemas económicos. La economía
es el estudio de cómo las personas eligen distribuir recursos escasos para satis-
facer sus deseos ilimitados. La economía tiene una profunda influencia sobre el
empresarismo.
Capítulo 1 · ¿Qué es empresarismo? 3

Estudio
v de caso de
Pure Digital da la vuelta al libreto
Resulta difícil imaginar que Pure Digital Tech- La memoria USB de la videocámara está
nologies, la compañía detrás de la popular oculta en la parte lateral hasta que se presiona
videocámara Flip Video, quería diseñar un pro- un botón y se saca. Los usuarios la conectan en
ducto “tímido”. Bueno, así es como lo describe el puerto USB de una PC o de una laptop para
Jonathan Kaplan, director ejecutivo y fundador transferir rápidamente su vídeo a un disco duro
de esta compañía pequeña y con futuro, con y luego ponerlo en línea.
sede en San Francisco. “No tenemos componentes de la más alta
En un mercado implacable dominado por calidad o pinturas costosas”, afirma Kaplan. Sin
los gigantes mundiales de la electrónica para el embargo, esos detalles ayudaron a Pure Digital
consumidor como Sony, la poco conocida Pure a mantener su propia fabricación y a reducir los
Digital ha cambiado el juego sacando al merca- precios para el consumidor.
do una videocámara económica y dotada con
lo esencial.
Para poder aprovechar el frenesí de los videos Ent
EEntrevista al propietario de un negocio local
caseros colgados en los blogs y YouTube, la Flip sobre la manera en que la escasez de recur-
facilitó que los usuarios se convirtieran en cama- sos ha afectado a alguno de los productos o
rógrafos aficionados. Es una cámara sin muchos servicios de la compañía. Interrógalo sobre
accesorios, del tamaño de una barra de jabón, los compromisos que debe hacer para man-
sin complicados cables para conectarla a las PC. tener los precios bajos.
Sistemas económicos
Un sistema económico incluye un conjunto de leyes, instituciones y actividades
que guían la toma de decisiones económicas. Todos los sistemas económicos
tratan de responder a estas cuatro preguntas fundamentales:
• ¿Cuáles bienes y servicios deberán producirse?
• ¿Qué cantidad de bienes y servicios deberán producirse?
• ¿Cómo deberán producirse los bienes y servicios?
• ¿Para quién deberán producirse los bienes y servicios?
La historia ha visto varios tipos de sistemas económicos. El sistema econó-
mico tradicional se basa en la agricultura y el trueque simple. El sistema de mer-
cado puro se basa en la oferta y la demanda con poco control del gobierno. Los
sistemas económicos planificados están dirigidos por un gobierno centralizado y
fuerte. Estos sistemas tienden a concentrarse más en bienes industriales que en
bienes para el consumidor. Por ejemplo, la ex Unión Soviética tenía una econo-
mía planificada donde casi todas las empresas agrícolas e industriales estaban
controladas por el gobierno. Las economías mixtas combinan los principios del
mercado y las economías planificadas. Estados Unidos y la Unión Europea tienen
economías mixtas.

El sistema de libre empresa
La mayoría de las naciones democráticas tienen un sistema de libre empresa. En
un sistema de libre empresa, las personas tienen un derecho importante a
tomar elecciones económicas:
• Pueden elegir qué productos comprar.
• Pueden elegir ser dueñas de una propiedad privada.
• Pueden elegir entre iniciar un negocio o competir con otros negocios.
El sistema de libre empresa también se llama capitalismo o economía de
mercado. Es vital para que el empresarismo exista.
El motivo de las ganancias

Lograr ganancias es un incentivo primario de la libre empresa. La ganancia es el
dinero que queda después de que se han descontado de los ingresos todos los
gastos de dirigir una empresa. Es una manera de medir el éxito en un sistema de
libre empresa.
Sin embargo, en el sistema de libre empresa, también hay un riesgo de fracaso.
Ese riesgo de fracaso cumple una función positiva en este sistema debido a que
estimula la fabricación de productos de calidad que satisfagan verdaderamente las
necesidades de los consumidores. Los empresarios también enfrentan riesgos de
mercado (falta de demanda, cambios en las necesidades del cliente), riesgos
de producto (pérdida de interés del cliente, problemas de garantía) y riesgos finan-
cieros (falta de financiamiento, aumento de los costos).
El papel de la competencia
La competencia entre las empresas es una de las características básicas de un
sistema de libre empresa. Es buena para los consumidores porque les ofrece
alternativas, obliga a las compañías a mejorar la calidad y volverse más eficien-
tes, y lleva a un superávit, el cual reduce los precios.
Las empresas compiten con base en factores de precios y diferentes al pre-
cio. En una industria madura como la electrónica, por ejemplo, el precio usual-
mente es un factor porque hay muchos competidores que ofrecen los mismos
bienes y servicios. La única diferencia es el precio. Una empresa establecida, en
general puede ofrecer precios más bajos que una compañía nueva porque se
beneficia de costos más bajos. Los costos más bajos surgen de producir volúme-
nes mayores y de tener una fuerza laboral más experimentada. En contraste,
una empresa pequeña que está configurando su primera línea de producción
incurre en costos mucho más altos.
No obstante, en industrias más jóvenes, el precio no es un factor tan fuerte.
Otros factores como calidad, servicios y reputación, son más importantes. Por lo
común, los empresarios evitan competir con factores de precios; en cambio,
buscan formas originales para crear nuevo valor para los clientes a través de
productos novedosos, calidad, servicio y reputación. De esa manera, pueden
diferenciarse mejor de la competencia.
Estructuras de mercado
La expresión estructura de mercado se refiere a la naturaleza y grado de compe-
tencia entre las empresas que operan en la misma industria. La estructura de
mercado afecta el precio del mercado.
Los economistas agrupan las industrias en cuatro estructuras de mercado:
competencia perfecta, competencia monopolística, monopolio y oligopolio.

Mercados emergentes Como parte de la ex Unión Soviética, Rusia tuvo en otro tiempo una economía
planificada. En la actualidad, su economía es mixta.
Competencia perfecta y monopolística

La competencia perfecta es una estructura de mercado en la cual hay numerosos
compradores y vendedores, y muchos productos muy similares, de manera que
pueden ser sustitutos para los consumidores. Debido a que no hay ninguna dife-
rencia en la calidad, la mercancía de un vendedor es tan buena como la de otro.
Para las nuevas compañías es fácil ingresar al mercado y los precios generalmen-
te están determinados por la oferta y la demanda.
En el otro extremo está la competencia monopolística, una estructura de
mercado en la cual muchos vendedores producen productos similares, pero dife-
renciados. En este caso, no siempre es posible la sustitución. A través de la dife-
renciación, los vendedores tienen algún poder para controlar el precio de sus
productos. Al hacer su producto ligeramente diferente, el competidor monopo-
lista trata de dominar una pequeña porción del mercado.
Monopolios y oligopolios
Un monopolio es una estructura de mercado en la cual un artículo básico en
particular tiene solamente un vendedor quien ejerce el control sobre la oferta y
puede ejercer un control casi total sobre los precios. Los monopolios se deses-
timulan en las economías de mercado libre. Sin embargo, en ocasiones los
monopolios favorecen al público. Por ejemplo, el gobierno otorga un monopolio
temporal a los inventores en forma de patentes y derechos de autor para estimu-
lar la innovación.
Un oligopolio es una estructura de mercado en la cual hay sólo unas pocas
empresas en competencia. Por ejemplo, varias compañías grandes han domina-
do la industria automotriz durante décadas. Pueden vender los automóviles a
un precio más bajo que los fabricantes pequeños, de manera que tienen alguna
influencia sobre el precio. Bajo las leyes antimonopolio, la mayoría de formas de
monopolios y algunas formas de oligopolios son ilegales.

Conceptos económicos básicos
Uso de la internet
Para entender el papel del empresario en la economía, debes conocer algo de El día laboral de 24
economía básica. Ya puedes estar familiarizado con muchos conceptos económi- horas
cos por tu función diaria como consumidor. Hoy en día los negocios se
realizan alrededor del reloj,
Bienes y servicios gracias a la tecnología y el
mercado global. Por ejemplo,
Los bienes y servicios son los productos que nuestro sistema económico produce los productos podrían fabri-
para satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores. Los bienes son pro- carse en un país asiático, lo
ductos tangibles (o físicos). Los servicios son productos intangibles (o no físicos). cual significa que cualquier
Una necesidad es un requisito básico para la supervivencia. Alimento, agua pregunta o problema surgiría
y abrigo son ejemplos de necesidades básicas. Un deseo es algo que no es indis- a mitad de la noche para una
compañía estadounidense
pensable para la supervivencia, pero que te agradaría tener. Piensa en un nuevo
que negocia con ellos. Esto ha
teléfono celular. Aunque quisieras tener el nuevo aparato, no lo necesitas para llevado a cambios en las estra-
sobrevivir; por consiguiente, se considera un deseo y no una necesidad. tegias de gerencia y manejo
de personal de muchas com-
Factores de producción pañías, al igual que al aumen-
to del estrés que viene de
Los factores de producción son los recursos que las empresas usan para produ- nunca estar verdaderamente
cir los bienes y servicios que las personas quieren. Los factores de producción “fuera de servicio”.
incluyen tierra, mano de obra, capital y empresarismo. Estos factores se expli-
En el OLC de este libro en
can en la Figura 1.1. glencoe.com encontrarás
más información sobre
Escasez tecnología y el mercado
global.
La escasez se presenta cuando la demanda excede la oferta. Según el principio
de la escasez, los recursos están en oferta limitada. Por consiguiente, tener una
cosa puede significar que tienes que renunciar a otra. El propietario de un res-
taurante puede prescindir de una decoración costosa para tener más dinero para
invertir en el equipo de cocina.
La teoría de la oferta y la demanda

En un sistema de libre empresa, el precio de un producto se determina en el
mercado. Los vendedores quieren vender al precio más alto posible, y los com-
pradores quieren comprar al precio más bajo posible. Los clientes deciden lo que
están dispuestos a pagar por un producto o servicio.
Para entender cómo se determinan los precios, debes considerar a la vez la
demanda y la oferta. La oferta y la demanda interactúan para determinar el pre-
cio que los clientes están dispuestos a pagar por el número de productos que los
productores están dispuestos a fabricar.
Estos son los conceptos básicos de la teoría de la oferta y la demanda:
• Si hay algo con gran demanda pero poca oferta, los precios aumentarán. El
aumento en el precio disminuirá la demanda y ampliará la oferta.
• Si hay algo con oferta suficiente pero escasez en la demanda, los precios
disminuirán. El descenso en el precio aumentará la demanda y contraerá la
oferta.
• Los precios tienden a estabilizarse en el nivel donde la demanda es igual a la
oferta.
Demanda
La demanda es la cantidad de bienes o servicios que los consumidores están
dispuestos a adquirir y en la capacidad de comprar. De acuerdo con la ley de la

Figura 1.1 Factores de producción
En términos económicos, la tierra son todos los

recursos por encima y por debajo de la superficie
terrestre. La tierra incluye, no solamente el territorio
Tierra geográfico sino también el aire, el viento, el agua, los
árboles, los minerales y demás recursos naturales.
El esfuerzo humano que se usa para producir bienes

y servicios se denomina mano de obra. La mano de
Mano de obra obra está constituida por los trabajadores a tiempo
parcial y a tiempo completo, al igual que por la
gerencia.
Este factor consiste en las oportunidades y decisio-

nes del propietario de la empresa o empresario. Él es
Empresarismo el iniciador; es quien reúne los demás factores de
producción para crear valor en la economía.
El capital está integrado por el equipo, la fábrica, las

herramientas y demás bienes necesarios para produ-
Capital
cir un producto. También incluye el dinero que se usa
para pagar todos los gastos.
Recursos Los recursos son todas las cosas que se usan para producir bienes y servicios. El término técnico
para los recursos es factores de producción.
demanda, cuando el precio aumenta, la cantidad demandada baja. Los precios

del mercado racionan los bienes y servicios entre quienes están dispuestos a
pagar por ellos.
La curva de la demanda en la Figura 1.2 muestra la cantidad de discos Blu-
rayTM que se comprarían a precios específicos. Observa que se comprarían más
discos Blu-rayTM a $15 que a $25. Esto se debe a que más personas pueden acce-
der a los discos con el precio más bajo.
El grado en que la demanda de un producto se afecta por su precio es la elas-
ticidad de la demanda. Los productos tienen demanda elástica o demanda inelás-
tica. La demanda elástica se refiere a situaciones en las cuales un cambio en el
precio crea un cambio en la demanda. Por ejemplo, la demanda de mantequilla
tiende a ser elástica porque existen sustitutos con precio más bajo. La demanda
inelástica se refiere a situaciones en las cuales un cambio en el precio tiene muy
poco efecto sobre la demanda de los productos. No hay un sustituto aceptable
para la leche, de manera que la demanda de leche tiende a ser inelástica.
En general, la demanda tiende a ser inelástica en estas circunstancias:
• No hay sustitutos aceptables disponibles y los clientes necesitan el producto.
• El cambio en el precio es pequeño en relación con los ingresos del comprador,
de manera que si los clientes quieren el producto, lo comprarán.
• El producto es una necesidad; los clientes lo necesitan.
Incluso cuando el precio de un producto es bajo, las personas no lo compra-
rán indefinidamente. Por ejemplo, no comprarán más de lo que puedan usar
razonablemente. Este efecto se conoce como la ley de la ganancia marginal

decreciente. La ley de la ganancia marginal decreciente establece que el precio
por sí solo no determina la demanda. Otros factores (ingresos, gusto y la canti-
dad de producto que ya se posea) también desempeñan un papel.
Oferta
La cantidad de un bien o servicio que los productores están dispuestos a sumi-
nistrar se llama oferta. Los productores están más dispuestos a suministrar pro-
ductos en mayores cantidades cuando los precios son altos; así, los precios de
mercado incentivan la producción de bienes y servicios. Los productores están
menos dispuestos a proceder de ese modo cuando los precios son bajos. En la
Figura 1.3 se traza una curva de la oferta de discos Blu-ray. Observa que a medi-
da que el precio asciende, la cantidad suministrada también aumenta.
Superávit, déficit y equilibrio

La oferta y la demanda son dinámicas en el mercado; es decir, están desplazán-
dose continuamente. Este cambio crea superávits (más suministros de los nece-
sarios), déficit (menos suministros de los necesarios) y equilibrio. El equilibrio
es el punto en el cual los consumidores compran la totalidad de un producto que
se ofrece. En el punto de equilibrio no hay superávit ni déficit.
Considera de nuevo el ejemplo de los discos Blu-ray. Después del lanzamien-
to de un nuevo disco Blu-ray popular, los seguidores van en multitud a comprar-
lo. Adquieren cada copia al precio inicial alto y piden más. Se presenta un faltante.
Las tiendas tienen listas de clientes esperando por el siguiente embarque.
Al final, la emoción pasa. Pronto las tiendas cuentan con más copias del
disco Blu-ray, de las que los fanáticos comprarán al precio establecido. En otras
palabras, las tiendas tienen un superávit. Para resolver este problema, reducen
el precio; en corto tiempo, un modesto descuento despeja el exceso de inventa-
rio y lleva hacia el equilibrio. Los principios subyacentes de esta situación están
ilustrados en la Figura 1.4.
Curva de la demanda de discos Blu-ray Figura 1.2

Precio por disco Blu-ray
Número de discos Blu-ray en demanda (x 1,000)
El precio afecta la demanda Esta curva muestra que menos objetos se comprarán a precios más altos
que a precios más bajos.

Figura 1.3 Curva de la oferta de discos Blu-ray
Número de discos Blu-ray en oferta (x 1,000)
El precio afecta la oferta Esta curva revela una relación directa entre el precio y el número de objetos
producidos.
Investigación de mercado
Sin embargo, las gráficas de oferta y demanda pueden ser un poco engañosas.
Parecen sugerir que donde existe demanda, justo sigue la oferta. En realidad, no
es tan simple.
Figura 1.4 Demanda y oferta de discos Blu-ray

Número de discos Blu-ray en demanda y oferta (x 1,000)
Punto de equilibrio Al unir las curvas de oferta y demanda en una sola gráfica puedes localizar el punto
de equilibrio o el precio.

Para que las empresas respondan ante la demanda del consumidor, deben
saber al respecto. La información sobre oferta y demanda influye en las activida- Usos de la
des empresariales. Para que los consumidores compren, deben saber qué está dis-
ponible. ¿Cómo aprenden las empresas qué quieren los consumidores? ¿Cómo
tecnología
l í
descubren los consumidores qué tienen las empresas para ofrecer? La respuesta
Simplemente diga nano
en ambos casos es la misma: investigación de mercado. La investigación de mer-
cado se comenta en el capítulo 6. La nanotecnología funciona
con materiales a niveles mole-
cular y atómico. Sin embargo,
Ciclos económicos los empresarios ven grandes
cambios: productos más lim-
pios, más fuertes y más livia-
El gobierno federal publica estadísticas que ayudan a los empresarios a entender nos. La nanotecnología
el estado de la economía y a predecir posibles cambios. Estas estadísticas se amplió el rango de artículos
denominan indicadores económicos. desde lo oscuro (nanotubos
de carbono y nanopartículas
Indicadores económicos de plata) hasta lo familiar
(raquetas de tenis, protectores
Ejemplos de indicadores económicos incluyen la tasa de empleo, la confianza del solares y refrigeradores).
consumidor y el PIB o Producto Interno Bruto. El Producto Interno Bruto es el Investigadores australianos
valor total de mercado de los bienes y servicios producidos por una nación duran- incluso han desarrollado un
te un periodo determinado. Está integrado por el consumo de bienes y servicios, textil mejorado que se auto-
la inversión, los gastos del gobierno y las exportaciones netas a otros países. limpia. ¿Hambre? Kraft
FoodsTM está creando una
línea de alimentos “inteligen-
La Reserva Federal tes” con nanocápsulas que
La Reserva Federal (Fed) es una agencia del gobierno que controla la economía y pueden alterar el color, sabor
y contenido de nutrientes del
regula la oferta de dinero de la nación. La Fed controla la economía en varias
alimento.
formas. Les dice a los bancos qué porcentaje de dinero pueden prestar. Controla
la tasa de interés, aumentándola para incrementar el costo de los préstamos y En el OLC de este libro en
reduciéndola para disminuirlo. También compra y vende títulos valores del glencoe.com encontrarás
gobierno para aumentar o disminuir la oferta de dinero. más información sobre
La Reserva Federal evalúa constantemente las condiciones económicas. nanotecnología.
Cuando es necesario, la Fed hace ajustes a las políticas monetarias para promo-
ver una economía saludable.
Expansión y contracción
La historia muestra que en ocasiones una economía crece, y en otras se contrae.
Esto se llama un ciclo económico. Un ciclo económico es el patrón aleatorio
periódico de expansión y contracción por el que atraviesa una economía. En
relación con la economía nacional, los ciclos económicos significan que un perio-
do de crecimiento y prosperidad (expansión) usualmente va seguido de una con-
tracción o reducción del crecimiento. Si la contracción es severa, se llama
recesión. Cuando el PIB desciende más de 10%, se llama depresión, como la Gran
Depresión que Estados Unidos y el resto del mundo experimentaron en la déca-
da de 1930.
Inflación
La Fed reacciona ante diferentes condiciones económicas (o etapas del ciclo eco-
nómico) en distintas formas. Si la economía está creciendo demasiado rápido, se
puede presentar una inflación. La inflación es un alza en los precios que provoca
una reducción en los gastos empresariales y del consumidor. Cuando el gasto
disminuye, las compañías reducen sus niveles de producción y despiden trabaja-

dores. El resultado es un aumento en las tasas de desempleo. Todos estos facto-
res pueden llevar a una recesión.
Recesión
Si se presenta una recesión, la Fed se moverá para aumentar la oferta de dinero.
Lo hace bajando las tasas de interés para estimular a las personas y las empresas
a pedir dinero prestado y gastar más. Para evitar una recesión cuando el creci-
miento económico es demasiado rápido, la Fed eleva las tasas de interés. Una
política monetaria efectiva equilibra la meta a corto plazo de aumentar la pro-
ducción con la meta a largo plazo de mantener una tasa de inflación baja.
Con qué contribuyen los empresarios

Las compañías nuevas son la fuerza impulsora del crecimiento económico. Esto
es así porque generan empleos y aumentan la producción de bienes y servicios.
Considera el papel que los empresarios desempeñan en la economía de nues-
tro país:
• Los empresarios son el mecanismo mediante el cual la economía convierte la
demanda en oferta. Ellos reconocen los deseos del consumidor y ven las
oportunidades económicas para satisfacerlos mediante el desarrollo de nue-
vos productos y servicios.
• Los empresarios crean un mercado para capital de proyectos empresariales.
Como parte del proceso de planificación y creación de un nuevo negocio, los
empresarios reúnen recursos. El dinero es uno de los más importantes de estos
recursos. Usualmente, los empresarios comienzan con sus propios fondos y
luego buscan aportes de inversionistas privados.
• Los empresarios ofrecen puestos. Para producir bienes y servicios, invierten
capital en constituir un lugar de negocios y contratar trabajadores. Al hacer-
lo así, ofrecen su propia seguridad financiera y la seguridad financiera de
otros.
• Los empresarios más exitosos cambian la sociedad. En 1976, Steven Jobs y
Stephen Wozniak se organizaron para crear la primera computadora personal,
AppleTM. En menos de cinco años crearon una industria de cientos de empresas
relacionadas y miles de nuevos puestos de trabajo. En la actualidad es difícil
imaginar un sitio de trabajo sin computadoras personales.
• Los empresarios comienzan por responder a los deseos de la sociedad y ter-
minan cambiándola. Como resultado, crean más deseos para satisfacer. Los
empresarios son los catalizadores que hacen que el progreso económico
ocurra.
Pequeñas empresas y proyectos empresariales

Este libro hace una distinción clara entre pequeñas empresas y proyectos empresa-
riales. Aunque la mayoría de empresas comienzan siendo pequeñas, no todas per-
manecen de ese tamaño. Existen muchas razones para ello. Sin embargo, las razones
principales son las intenciones, motivos y metas de los fundadores de la empresa.
Pequeñas empresas
Los propietarios de pequeñas empresas que comienzan negocios familiares o de
estilo de vida (lifestyle business), generalmente lo hacen para crear puestos de tra-

E
Empresarios reales En el
OLC de este libro en glen-
O
coe.com encontrarás un
archivo de audio de Business-
Week sobre empresarios del
mundo real.
Cambiando el mundo Empresarios como Steve Jobs han cambiado la manera como las personas viven,
con productos como las computadoras personales y los iPhonesTM.
bajo para sí mismos. Quieren crear estilos de vida satisfactorios y que cubran sus
metas personales. Una zapatería en un centro comercial cerca de tu casa puede ser
una de esas pequeñas empresas. Un contador o un abogado pueden ser otra.
Proyectos empresariales
Los fundadores de proyectos empresariales tienen diferentes motivos para
comenzar un negocio. Sus metas principales son innovar y hacer crecer la empre-
sa. Otra meta es crear un nuevo valor que pueda ser cosechado cuando dejen el
negocio. El fundador de un proyecto empresarial debe tener un plan para exten-
derse a nivel regional, nacional o global.
SECCIÓN 1.1 Repaso

Rep
1. Describe la función que desempeñan las ganancias y la competencia
en el sistema de libre empresa.
2. Explica el impacto de los precios y otras formas de competencia en los
negocios.
3. Identifica la diferencia entre deseos y necesidades.
4. Evalúa la relación entre costo y ganancia, y entre oferta y demanda.

SECCIÓN 1.2 El proceso empresarial
La historia del Empresarismo

El empresarismo ha sido una característica distintiva de la cultura estadouni-
dense desde la Revolución de Estados Unidos. Los colonos emprendedores
encontraron formas novedosas para traer nuevos productos y servicios a lo que
más tarde se convertiría en Estados Unidos de América.
Sin embargo, no fue sino hasta la década de 1980 que el empresarismo se
volvió un tema popular. En la Figura 1.5 se presenta la evolución del empresa-
rismo en Estados Unidos por década, desde los años sesenta. También describe
el ambiente económico en ese momento.
Los primeros años de la década de 1980

En los primeros años de la economía de Estados Unidos, las pequeñas empresas
fueron la norma y los primeros empresarios suplían las necesidades básicas. La
Figura 1.5 La evolución empresarial
Las grandes compañías diversificadas eran comunes. Sin nin-

1960 guna competencia de Japón y Europa, la seguridad en el
puesto era alta.
Un clima económico volátil con altas tasas de interés, compe-

1970 tencia internacional y el inicio de la revolución tecnológica.
Más reglamentación del gobierno sobre las empresas, las

1980 grandes compañías vieron un descenso en las ganancias y
fueron surgiendo compañías más pequeñas.
Sin seguridad en el puesto y menos beneficios marginales.

1990 Pasa hacia una economía basada en el servicio, influido funda-
mentalmente por internet y las tecnologías de red.
Los mercados son globales; la internet y otras tecnologías de

2000 medios de comunicación hacen posible negociar en cualquier
parte y servir a los clientes en cualquier lugar del mundo con
eficiencia y a un costo relativamente bajo.
Cambios en el empresarismo Cada década mostró cambios en el empresarismo.

ÉTICA y NEGOCIOS
Convertirse en un empresario pañía, los inversionistas te están animando para
Situación Has trabajado para varias instituciones ofrecerlas como opciones a tus clientes.
financieras durante tu carrera y has aprendido lo
bueno y lo malo del negocio de los préstamos.
El prestatario
pre tiene cuidado Como propietario
Después de pensarlo durante algunos años, ahora
de un negocio con inversionistas, tienes la res-
estás listo para abrir tu propia compañía hipoteca-
ponsabilidad de ganar dinero para ellos. ¿Qué
ria con algunos inversionistas.
responsabilidad tienes hacia tus clientes?
Desarrollar tu compañía Varias de las institucio-
nes donde trabajaste han ofrecido hipotecas con 1. ¿Cómo podrías ofrecer ARM y ayudar a tus
tasas ajustables, ARM (por sus siglas en inglés: clientes a ser financieramente responsables,
adjustable-rate mortgages), que en ocasiones obli- al mismo tiempo?
gan a los propietarios de viviendas a entrar en un 2. Explica cómo comercializarías las ARM para
juicio hipotecario cuando las tasas cambian. Debi- los clientes.
do a que las ARM producirán dinero para la com-
Revolución Industrial trajo el crecimiento de grandes compañías de acero, ferroca-

rriles y manufactura.
En la década de 1960, las grandes compañías eran comunes. Sin ninguna
competencia internacional, las empresas de Estados Unidos podían brindar
seguridad laboral. Esto significaba que la mayoría de los trabajadores pasaban
toda su vida en una misma compañía.
La década de 1970 trajo grandes cambios. Altos niveles de inflación produ-
jeron precios elevados y tasas de interés más altas de lo normal. Como resultado,
los préstamos y el gasto se redujeron. Las compañías enfrentaron la competen-
cia de países con costos de mano de obra más bajos. Al final, la introducción del
microprocesador y la computadora personal llevaron el mundo a la Era de la
Información. Categorías completas de productos se volvieron obsoletas. Por
ejemplo, las calculadoras y las registradoras mecánicas pasaron de moda.
Desde 1980 hasta el presente

Las grandes compañías estaban sufriendo desde comienzos de la década de
1980. Empresas nuevas y más pequeñas estaban respondiendo ante el mercado
cambiante, suministrando por medio de outsourcing muchas de sus actividades
para otras compañías. Comenzaron a surgir empresas de servicios que maneja-
ban esas necesidades de los negocios. Como resultado, quedaron disponibles
muchos puestos nuevos. La década de 1980 fue ampliamente conocida como la
“década del empresarismo”.
Desde entonces, el empresarismo ha tenido un impacto creciente sobre la
economía y el crecimiento económico. El advenimiento de la internet a mediados
de la década de 1990 cambió la manera como la mayoría de las empresas operan.
Además, estimuló la formación de nuevos proyectos empresariales. Más recien-
temente, la llegada de nuevas tecnologías de medios de comunicación ha hecho
posible que los empresarios negocien desde cualquier parte y lleguen a los clien-
tes en formas eficientes y más costo efectivo en cualquier lugar del mundo.

El proceso empresarial inicial
El proceso empresarial inicial incluye cinco componentes clave. Ellos son el
empresario, el ambiente, la oportunidad, los recursos iniciales y la organización
de una nueva empresa. Estos cinco componentes funcionan juntos para crear un
nuevo negocio.
El empresario
El empresario es la fuerza impulsora del proceso de iniciación. El empresario
reconoce la oportunidad y reúne los recursos para explotarla. Luego, crea una
compañía para ejecutar la oportunidad en el mercado. El empresario aporta al
proceso todas sus experiencias de vida y su conocimiento; además, el empresa-
rio es quien toma el riesgo calculado y tiene la pasión y persistencia para ver la
empresa, desde la idea hasta el mercado.
El ambiente
El ambiente de un nuevo negocio incluye variables que afectan a la empresa,
pero no son controladas por el empresario. En general, cuatro categorías de
variables ambientales afectan la capacidad de una nueva empresa para comen-
zar y crecer:
1. La naturaleza del ambiente, si es incierto, de rápido cambio, estable o
altamente competitivo.
2. La disponibilidad de recursos, como mano de obra calificada, capital ini-
cial y fuentes de asistencia.
3. Maneras de alcanzar valor, como contribuciones o impuestos favorables,
buenos mercados y políticas gubernamentales de apoyo.
4. Incentivos para crear nuevos negocios. Por ejemplo, las zonas empresa-
riales son áreas de una comunidad especialmente diseñadas para ofrecer
beneficios fiscales a las nuevas empresas que se localizan allí y concesio-
nes para el desarrollo de nuevos productos.
La oportunidad
Una buena oportunidad se puede convertir en una empresa. Una oportunidad
es una idea que tiene potencial comercial. Sin embargo, la oportunidad tiene
valor solamente cuando los clientes están listos y dispuestos a comprar el pro-
ducto o servicio que el empresario está ofreciendo. Una idea más un mercado es
igual a una oportunidad. Las nuevas empresas se fundan sobre oportunidades
reconocidas o creadas en el ambiente. En el capítulo 3 se describe cómo recono-
cer una oportunidad y cómo pensar creativamente sobre ella.
Recursos iniciales
Cuando un empresario está listo para ejecutar un concepto para un nuevo nego-
cio, usa su talento creativo para reunir a la gente y el capital necesarios. Los
recursos iniciales incluyen capital, mano de obra calificada, experiencia geren-
cial, asesoría legal y financiera, instalaciones, equipo y clientes necesarios para
iniciar una empresa.

La organización de un nuevo proyecto empresarial
El quinto componente del proceso empresarial inicial es la ejecución del nuevo
concepto de negocio a través de la organización de un nuevo proyecto empre-
sarial o compañía. La compañía es el fundamento que sustenta todos los pro-
ductos, procesos y servicios del nuevo negocio. A través de ella, el empresario
puede crear valor para beneficiar a los propietarios, los empleados, los clientes y
la economía.
Éxito y fracaso de un nuevo negocio

Existe un mito común de que la mayoría de las empresas nuevas fracasan. En rea-
lidad, estudios demuestran que son muchos más los negocios que tienen éxito que
los que fracasan. Estudios realizados por la Administración de Pequeños Negocios
(Small Business Administration) informan que 66% de las pequeñas empresas
sobreviven los primeros dos años. Esa tasa desciende casi a 40% a los seis años.
Incluso cuando las empresas cierran, alrededor de un tercio de ellas lo hacen con
éxito mediante venta, cierre para jubilación o fusión con otra compañía.
La realidad sobre el fracaso comercial

Un fracaso comercial se presenta cuando una empresa ha dejado de operar,
generando pérdidas para los acreedores. Normalmente, un empresario cuyo
MERCAD
Rusia: un mercado emergente
GL BAL
Rusia es el país más grande del mundo. El ruso sarios rusos y algunas de las
también se habla en los países vecinos de Ucrania, empresas que han creado.
Kazajstán y Belarús, y es uno de los seis idiomas ofi-
ciales de las Naciones Unidas. Casi 300 millones de glencoe.com encontrarás
personas hablan esta lengua. más información sobre Rusia.
Negociar En Rusia, el compromiso en general se
considera una señal de debilidad, especialmente Palabras y frases comunes en ruso
cuando se hace muy pronto, lo que significa que
hola Привет privyet
las negociaciones pueden ser largas. El teatro tam-
bién es común, incluidos estallidos emocionales y adiós до свидания da svidanja
amenazas de terminar el negocio. Esto es sólo par- sí / no Да / Нет da/ njet
te de la negociación. por favor Пожалуйста pazjalste
Ru fue parte de la antigua Unión de Repú-
Rusia gracias Спасибо spasiba
blicas Socialistas Soviéticas, o URSS, que se disol-
vió en 1991. Esto ha llevado a la transición de Rusia de nada Не за что ne za chto
de una república socialista/comunista a una repú-
blica capitalista. Investiga sobre los nuevos empre-

Nueva administración Un negocio
que cambia de administración no puede
considerarse un fracaso comercial.
negocio fracasa presenta una solicitud de quiebra. La empresa pierde dinero de

sus prestamistas e inversionistas y ya no aparece en el registro tributario. Sin
embargo, algunas de estas empresas pueden no ser un fracaso comercial. Algu-
nas terminan sus actividades comerciales. Una terminación de actividades
comerciales se presenta cuando el propietario de una empresa decide intencio-
nalmente terminarla para iniciar una nueva empresa; el negocio también puede
estar operando bajo un nuevo nombre. Estos no son fracasos; sus cierres fueron
planificados y no causaron perjuicio a los acreedores.
Cómo pueden triunfar los empresarios

Las oportunidades para que una nueva empresa tenga éxito son excelentes cuan-
do existen planificación y gerencia efectivas. La clave para el éxito empresarial
está en reconocer una necesidad del mercado, poner a prueba esa oportunidad
en el mercado e integrar un equipo con la experiencia necesaria para ejecutar el
concepto de negocio.
SECCIÓN 1.2 Repaso

Rep
1. Enumera los cinco componentes del proceso de creación de una nueva
empresa.
2. Describe la manera en que una zona empresarial estimula nuevos
negocios.
3. Explica por qué la terminación de actividades comerciales no debe
considerarse como un fracaso comercial.
4. Describe un buen ambiente económico para una nueva empresa.

Empresarismo en acción
Alison Schuback
Creadora
Invisibib
P: ¿Qué hace usted?

R: Desarrollé y ahora comercializo mi producto, el Invisibib, un babero
de plástico transparente que les permite a las personas con lesiones
cerebrales traumáticas comer con dignidad. También soy vocera para
el proyecto Invisibib con la Asociación de lesionados cerebrales de
Long Island.
P: ¿Qué clase de adiestramiento y educación la prepararon para

este trabajo?
R: Tengo un bachillerato y algunos cursos de publicidad; sin embargo,
yo diría que fue crecer con dos padres empresarios y mi propia expe-
riencia con los negocios durante la universidad, los que me prepara-
ron para esta oportunidad.
P: ¿Qué es lo que más disfruta de su trabajo?

R: Siempre disfruto las actividades creativas cuando diseño, de manera
que esto es ideal para mí. Además, disfruto enormemente dictar
conferencias. Sin embargo, la mejor parte es la oportunidad de ver
que algo que yo creé, llegó al público, donde quienes lo usan ¡lo dis-
frutan y se benefician con ello!
P: ¿Cómo llegó a interesarse en su campo?

R: Como sobreviviente de una lesión cerebral traumática, tuve una
necesidad y quise encontrar una solución. Pensé que si el Invisibib
puede ser tan maravilloso para mí, debía pensar en todas las perso-
nas a las que puede ayudar y todos los demás usos que se le podrían
dar (artes y manualidades, ocasiones especiales y mucho más).

CAPÍTULO
Repaso y assessment
1
Resumen visual
visu
¿Qué es empresarismo?
• Un empresario es una persona que se compromete con la creación, organización y

La pequeña propiedad de un negocio novedoso.
empresa y el • El empresarismo incluye el proceso de reconocer, crear y actuar ante una oportunidad.
empresarismo • El mercado global y las nuevas tecnologías han transformado el funcionamiento de
las empresas en la economía actual.
• Un sistema económico se refiere a las formas en las cuales los bienes y servicios se
Sistemas producen y consumen.
económicos • En un sistema de libre empresa, las personas pueden elegir qué productos comprar,
pueden poseer propiedad privada, y comenzar una empresa y competir con otras.
Conceptos • Los conceptos económicos básicos incluyen bienes y servicios, necesidades y deseos,
económicos básicos escasez, factores de producción, y oferta y demanda.
Indicadores • El Producto Interno Bruto es un ejemplo de un indicador económico y se usa para

económicos y ciclos entender el estado de la economía.
económicos • Un ciclo económico se refiere a la expansión y contracción periódicas de la economía.
Con qué • Los empresarios convierten la demanda económica en oferta, contribuyen con pues-
contribuyen los tos de trabajo y ofrecen un mercado para el capital de proyectos empresariales.
empresarios
• El empresarismo estadounidense ha evolucionado junto con la economía.

La historia del • Las nuevas tecnologías y los mercados globales están generando cambios rápidos en
empresarismo el empresarismo.
• Los cinco componentes clave del proceso empresarial inicial incluyen al empresario,
Proceso el ambiente, la oportunidad, los recursos iniciales y la organización de una nueva
de iniciación empresa.

Repaso y assessment CAPÍTULO
1
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexión
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseñado con los siguientes
propósitos:
• Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos sec-
ciones del capítulo.
• Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de éxito.
• Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
• Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Define el papel de la pequeña empresa y el empresarismo en la
economía.
2. Compara y diferencia los sistemas económicos.
3. Explica cómo la economía se refiere a hacer elecciones.
4. Define la función de los indicadores económicos y los ciclos
económicos.
5. Describe con qué contribuyen los empresarios a la economía de
nuestro país.
6. Analiza el empresarismo desde una perspectiva histórica.
7. Nombra los cinco componentes clave del proceso empresarial
inicial.
8. Explica cómo alcanzar el éxito comercial.
Destrezas
9. Explica el crecimiento Desde finales de la década de 1970, la economía de
China ha prosperado mucho, en parte como resultado de un cambio impor-
tante en la filosofía económica. China pasó de ser una economía planificada
centralmente a una más descentralizada, con énfasis en el comercio interna-
cional. Investiga cómo ha evolucionado la economía china durante los últi-
mos 25 años.
10. El método científico El método científico implica reunir datos, formular
una hipótesis que explique los datos y comprobarla, interpretar los resulta-
dos y establecer una conclusión. Formula tu propia hipótesis sobre un pro-
ducto familiar. Busca ideas para probar tu hipótesis.
11. Entiende los costos Observa las facturas mensuales de utilidades que se
recibieron en tu casa durante el año pasado, incluyendo agua, gas y electrici-
dad. Compara y diferencia el uso de gas, agua y electricidad en tu casa, de un
año a otro y las tarifas que les cobran las empresas proveedoras del servicio.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
1
Co
Conexión con la realidad
12. Analiza los factores de producción Entrevista a un empresario o propietario de una

pequeña empresa de tu comunidad. Pregunta cuáles son los factores de producción para ese
negocio. Luego, ilustra los factores de producción de la empresa.
13. Lluvia de ideas Con un socio, haz una lista de ideas sobre 10 empresas que a ustedes les
gustaría iniciar. Consideren los intereses y destrezas de cada socio para precisar la lista.
Describan uno de los negocios, el producto o servicio que ustedes suministrarán y el tipo de
recursos que necesitan para comenzar.
Proyecto
P
14. Situa
Situación Tú y dos socios están planeando una nueva empresa en su pueblo natal. El distrito comercial
central tiene muchas tiendas vacías y están planificando crear una zona empresarial para estimular la
instalación de nuevas empresas allí. Los planes incluyen tasas de impuestos comerciales favorables y
concesiones por remodelación de las edificaciones. El pueblo también busca atraer clientes ofreciendo
estacionamiento gratuito y patrocinando una serie de campañas promocionales. Tú consideras que la
zona empresarial puede ayudar a tu negocio.
Actividad: Prepara un esquema de información que describa las zonas empresariales y cómo ellas
podrían ayudar para que tu empresa tenga éxito. Luego presentarás la información a tus socios.

Tu potencial como CAPÍTULO
empresario 2
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 2.1
¿Por qué ser un
empresario?
• Identificar las recompensas
de iniciar un negocio por tu
propia cuenta.
• Reconocer los riesgos de
iniciar un negocio por tu
propia cuenta.
SECCIÓN 2.2
¿Qué se necesita para
ser un empresario?
Empresaria juvenil Jasmine Lawrence lanzó su propia compañía, Eden Body Works, mientras estaba en la escuela • Describir la formación,
superior. Durante su último año allí, hizo negocios con Wal-Mart y Whole Foods, donde ahora se venden sus productos características y destrezas
naturales para el cuidado del cabello. de empresarios exitosos.
• Explicar técnicas que
mejorarán tu potencial
para convertirte en un
Pregúntale a empresario.
P: Estoy ahorrando dinero para comenzar una compañía que fabrica productos
naturales para el cuidado de la piel, para adolescentes. ¿Cuáles son las fuentes de
capital disponibles para iniciar un negocio o para ayudar a crecer uno?
R: Las fuentes de capital varían dependiendo de la antigüedad y tamaño de la
compañía. La mayor parte del capital inicial puede ser tu propio dinero. Las empresas
de capital para proyectos empresariales se especializan en invertir grandes sumas
para ayudar a compañías privadas a desarrollarse y crecer. El financiamiento
corporativo con frecuencia procede de bancos de inversión multinacionales.
Capítulo 2 · Tu potencial como empresario 23

SECCIÓN 2.1 ¿Por qué ser un empresario?
Usos de la Recompensas del empresarismo

tecnología
l í ¿Cuáles son las recompensas de ser un empresario? Puedes pensar que las
recompensas son poseer una gran casa, manejar un lindo automóvil y llevar un
Tecnología de estilo de vida lujoso. Sin embargo, tener esas cosas no es la motivación funda-
reconocimiento facial y mental para la mayoría de empresarios. En realidad, las recompensas más
gestos importantes no son nada materiales. Para la mayoría de los empresarios, las
Algunas personas se sienten principales recompensas de poseer un negocio son intangibles e incluyen cosas
decepcionadas ante los nue- como independencia, satisfacción personal y prestigio.
vos dispositivos electrónicos
porque tardan mucho tiempo
para aprender a usarlos. Sin
Ser tu propio jefe
embargo, aparatos como el La mayoría de empresarios consideran que ser su propio jefe es la recompensa
iPhoneTM táctil de Apple® y la más importante de poseer un negocio. La razón es obvia: les da la libertad de
consola de juegos WiiTM sensi-
tomar sus propias decisiones de negocios. Ellos tienen la última palabra en todos
ble al movimiento de Ninten-
do®, han hecho que la
los aspectos de la operación. Pueden determinar el horario del negocio, los pro-
tecnología sea más amigable ductos ofrecidos y la dirección para expandirse.
con el usuario al permitirle
controlar estos aparatos con Hacer algo que disfrutas
los gestos y el tacto. Los
empresarios están luchando Algunos proyectos empresariales comienzan con una actividad que el empresario
por crear y comercializar más disfruta. Alguien que siente el placer de cocinar para otros podría iniciar un nego-
aparatos que puedan ser cio de comidas. Alguien que disfruta practicar surfing o skateboarding podría dar
controlados con tecnología de lecciones y vender equipos. El propietario del nuevo negocio obtiene especial
reconocimiento facial y ges- satisfacción de crear y desarrollar la empresa alrededor de un interés especial.
tos. Cámaras mejoradas pue-
den interpretar los
movimientos con exactitud,
Tener la oportunidad de ser creativo
pero siguen siendo costosas. La mayoría de las personas que trabajan para otros, simplemente siguen proce-
Sin embargo, los fabricantes dimientos; los empresarios los hacen. En otras palabras, los empresarios dan
pronto podrán incorporarlas forma a un negocio de maneras que los empleados no pueden. Esto es especial-
en televisores y otros aparatos
mente cierto con ideas sorprendentes o creativas. Cuando los propietarios de un
electrónicos a bajo costo.
negocio tienen una idea creativa, tienen el poder para actuar al respecto.
glencoe.com encontrarás Tener la libertad de fijar tu propio horario
tecnología de reconocimiento Aunque los empresarios tienen exigencias de tiempo, también cuentan con la
facial y gestos. flexibilidad de determinar su propio horario. Además, tienen la opción de traba-
jar en casa, en la empresa o en cualquier lugar que se ajuste a ellos.
Tener un puesto seguro

En el mundo actual, los empleados no tienen garantizado un puesto seguro por
parte de sus patronos. Sin embargo, los empresarios controlan su propio desti-
no. En tanto el negocio tenga éxito, ellos tienen un puesto asegurado.

Hacer más dinero
Las personas que trabajan para otros reciben un pago por horas o un salario.
Cuando trabajan duro o cuando a la compañía le va bien, pueden obtener o no
un aumento. En contraste, los ingresos del propietario de una empresa están
limitados solamente por el potencial de su negocio.
Ser reconocido dentro de la comunidad

Ser dueño de una empresa conlleva un cierto prestigio. Después de todo, los
empresarios han asumido una responsabilidad que implica trabajo duro, riesgo
y know-how (conocimiento). En el proceso, los empresarios hacen una contribu-
ción económica a la comunidad a través de su inversión y la creación de puestos
de trabajo.
Riesgos del empresarismo

Si ser un empresario es tan estupendo, entonces ¿por qué todos no son empresa-
rios? Las recompensas cuentan sólo un lado de la historia. También hay una can-
tidad considerable de costos y riesgos asociados con iniciar tu propia empresa.
Competencia
La competencia intensa puede hacer que la propiedad de un negocio sea un com-
promiso difícil. Competencia es la rivalidad entre las empresas para conseguir
el dinero de los consumidores. El empresario potencial deberá considerar los
riesgos que se presentan debido a este ambiente competitivo. Entre ellos se
incluyen largas jornadas, incertidumbre en los ingresos, responsabilidad y la
pérdida potencial de dinero.
Pilar de la comunidad Con frecuencia, los propietarios de empresas locales son respetados por los
aportes de sus negocios a la comunidad.

Estudio
v de caso de
Eden Body Works
Cuando Jasmine Lawrence tenía apenas 11 años, Después de recibir un préstamo de US$2.000
se vio abocada a convertirse en empresaria por- de sus padres, y trabajando antes de ir a la
que una sustancia química para alisar el pelo escuela y después de terminar sus tareas esco-
hizo que perdiera casi todo su cabello. Conven- lares, esta estudiante de la escuela superior,
cida de que debía crear su propio producto, lanzó su compañía. Como una destacada estu-
Lawrence comenzó a investigar en línea sobre diante de último año, Lawrence fue nominada
productos naturales para el cuidado del cabello, como Black Enterprises’s Teenpreneur del año y
pero encontró que la mayoría no eran tan natu- su historia fue presentada en Today Show y
rales como sus anuncios señalaban. Ella utilizó Oprah. Entre el trabajo escolar y el baloncesto,
su mesada para crear su propio producto, usan- Lawrence hizo negocios con los gigantes al
do ingredientes como el aceite de lavanda. detal Wal-Mart y Whole Foods, donde ahora se
Después de participar en programas patro- vende Eden Body Works.
cinados por la National Foundation for Tea-
ching Entrepreneurship (Fundación Nacional
para la enseñanza empresarial), de los cuales Elig un producto que creas que tiene una
EElige
afirma que la ayudaron a comenzar “un verda- falla. Escribe un resumen de un nuevo produc-
dero negocio”, lanzó Eden Body Works. Lawren- to que corrija esta falla, incluidos su aspecto,
ce obtuvo una licencia de negocios, un número características, beneficios y costo. Describe
de identificación tributaria, seguro, certifica- cómo la mejora beneficia a los clientes.
dos de negocios para mujeres y minorías y una
marca registrada para la compañía.
Trabajar largas jornadas

No es extraño que los empresarios trabajen largas jornadas, en especial durante
el periodo inicial. Durante esta etapa, la supervivencia de la nueva empresa a
menudo depende de la capacidad del empresario para tomar decisiones oportu-
nas. Muchos empresarios no pueden pagarles a otras personas para que les ayu-
den. Como resultado, dedican mucho tiempo al negocio, suelen trabajar largas
jornadas, en ocasiones incluso laborando siete días a la semana. Las personas
que trabajan para alguien más, en general no tienen que hacer esto. Tienen un
horario de trabajo establecido, que por lo común consiste en un número deter-
minado de horas por día y de algunos días a la semana.
Tener ingresos inciertos

Los propietarios de negocios pueden ganar más dinero que sus empleados, pero
sólo cuando el negocio es bueno. Cuando el negocio es malo, las ganancias pue-
den ser bajas o inexistentes. La mayoría de empresas no obtienen ninguna
ganancia de inmediato. Incluso cuando una empresa logra ganancias, el propie-
tario con frecuencia tiene que volver a invertir el dinero en el negocio. Los pro-
pietarios no reciben un cheque de pago regular. Además, no tienen beneficios
marginales como seguro de salud y tiempo para vacaciones.

Ser totalmente responsable
El propietario de una empresa es responsable de mucho más que sólo tomar
decisiones. Por ejemplo, el dueño de una pequeña empresa debe supervisar que
todo marche: barrer los pisos, pagar las cuentas y encargarse de reparaciones y La pasión lo es todo
mantenimiento. En última instancia, no hay nadie más que garantice que estas Muchos empresarios compar-
tareas queden hechas. ten un simple rasgo: pasión
Mientras un empleado es el único responsable de las tareas que se le asignan, por lo que hacen. Yvon Choui-
el propietario de la empresa es el responsable final de todo el trabajo que hay que nard, quien fundó Patagonia®,
fue escalador desde temprana
hacer, sin importar lo pequeño o tedioso que pueda ser. El éxito o fracaso del pro-
edad. Chouinard convirtió ese
yecto empresarial recae totalmente en el propietario. En otras palabras, si eres un amor en un negocio, vendien-
empresario y quieres que la nueva empresa tenga éxito, debes estar dispuesto a do ropa y accesorios dirigidos
asumir una amplia variedad de tareas y supervisarlas hasta su terminación. a los entusiastas de las activi-
dades al aire libre. Esta compa-
Arriesgar la propia inversión ñía verde no sólo vende
materiales ecoamigables, sino
El riesgo más grande de iniciar un negocio es la posibilidad de perder tu propia que también dona 1% del
inversión. Inversión es la cantidad de dinero que una persona coloca en su nego- total de ventas a grupos
cio como capital. El capital incluye las edificaciones, el equipo, las herramientas ambientalistas.
y los demás bienes o insumos necesarios para fabricar un producto o el dinero ❖
usado para comprar estas cosas. Los empleados, sin embargo, no se arriesgan a Usa la internet para encontrar
la declaración de la misión de
perder dinero. Antes de que un empresario pueda contar los ingresos, el proyec- Patagonia® y al menos el de
to empresarial debe estar activo y funcionando. otra compañía. Compara y
diferencia estas declaraciones.
SECCIÓN 2.1 Repaso

Rep
1. Resume los riesgos y recompensas de iniciar tu propio negocio.
2. Explica la diferencia entre inversión y capital.
3. Describe las diferentes responsabilidades que asumes cuando decides
iniciar tu propio negocio.
4. Compara y diferencia las ventajas y desventajas de poseer un negocio
respecto de trabajar para alguien más.

SECCIÓN 2.2 ¿Qué se necesita para ser
un empresario?
¿Quiénes son empresarios?
Uso de la internet
Foros para Los empresarios son importantes para la economía mundial. Incluso, en la cul-
empresarios tura popular existe un enorme interés sobre qué los motiva. Ellos aparecen en
Iniciar un negocio puede ser revistas, periódicos y blogs. Sobre ellos se escriben libros que son los más vendi-
intimidante, y ayuda contar dos (best sellers) y se hacen películas. Algunos empresarios han llegado a con-
con un mentor. Aunque vertirse en celebridades.
muchas comunidades tienen Se han hecho investigaciones para determinar cuáles rasgos, experiencias y
grupos locales de empresarios destrezas, si los hay, tienen los empresarios en común. El objeto de estos estu-
retirados que ofrecen asesoría,
también se puede encontrar
dios ha sido aprender si los empresarios nacen o se hacen.
apoyo en línea. Escribe “entre-
preneur forum” o “foro de Formación
empresarios” en tu search
engine favorito, para encon- Una sorprendente variedad de personas se convierten en empresarios. La inves-
trar cientos de sitios web don- tigación revela una amplia gama de edades, formación educativa e historias per-
de puedes conectarte con sonales. También evidencia experiencias de vida comunes y otros factores que
otras empresas que empiezan,
pueden llevar a las personas hacia el empresarismo.
leer historias de éxito y conec-
tarte en red con profesionales • 47% de los empresarios tenían menos de 35 años cuando comenzaron sus
experimentados. negocios; 16% tenían menos de 25 años.
• 40% de los empresarios tenían diploma de escuela secundaria o menos.
glencoe.com encontrarás • 27% de los empresarios tenían cierto nivel de estudios universitarios; 33%
más información sobre foros tenían un título universitario.
para empresarios. • Muchos empresarios se independizaron desde una edad temprana.
• Muchos empresarios trabajaron desde jóvenes (repartidores de periódicos,
servicios de caddies, servicios de cuidado de niños, etc.).
• 62% de los empresarios tenían padres o parientes cercanos que eran dueños
de un negocio.
• Muchos empresarios recibieron en su vida la influencia temprana de un
modelo, una persona cuyas actitudes y logros trataron de emular.
Características empresariales
También se han hecho estudios para precisar características personales de
empresarios exitosos. Estos son rasgos distintivos y cualidades necesarias para
constituir una empresa operada por su propietario y dirigirla exitosamente. Los
competidores exitosos suelen presentar estas mismas características. Las listas
varían pero, por lo general, incluyen estas 12 características.
1. Persistentes Los empresarios están dispuestos a trabajar hasta que la
labor se concluya, sin importar cuánto tiempo se invierta. Son tenaces
para superar los obstáculos y alcanzar sus metas.
2. Creativos Los empresarios buscan nuevas formas de resolver viejos
problemas.

3. Responsables Los empresarios no eluden su responsabilidad. Ellos asu-
men la responsabilidad de sus decisiones y acciones.
4. Curiosos Los empresarios quieren saber tanto como sea posible de todo
lo que afecta su proyecto empresarial. Ellos investigan y preguntan para
resolver problemas.
5. Orientados por metas Los empresarios fijan y alcanzan metas.
6. Independientes Los empresarios quieren tomar sus propias decisiones.
7. Autoexigentes Los empresarios tienen altas expectativas para sí
mismos.
8. Confiados en sí mismos Los empresarios creen en sí mismos y confían
en su propia capacidad para tomar decisiones.
9. Asumen riesgos Los empresarios toman riesgos calculados, pero no son
temerarios.
10. Inquietos Cuando los empresarios logran sus metas, comienzan a bus-
car nuevos desafíos.
11. Orientados hacia la acción Los empresarios son hacedores en oposición
a espectadores. Fijan metas, toman decisiones y actúan de acuerdo con
estas.
12. Entusiastas Los empresarios son enérgicos y apasionados en sus bús-
quedas.
Destrezas de organización
Además de la formación, los deseos y las características, la investigación identi-
fica destrezas de organización necesarias para ser un empresario exitoso. Las
Ideas brillantes A Vu Thai,
destrezas de organización son aquellas que los empresarios usan con regulari- fundador de Efficient Lighting, se le
dad para establecer y dirigir un negocio. Estas destrezas son esenciales para el ocurrió una solución creativa para la
proceso de crear una empresa. Ellas incluyen: eficiencia energética:
1. Destrezas de comunicación Los empresarios
arios necesitan
neecesitan destrezas bombillas fluorescentes
compactas que usan
efónica, escrita y electró-
de comunicación persona a persona, telefónica,
75% menos energía
ucha par
nica. También necesitan destrezas de escucha parara establecer rela-
que las bombillas
acta.
ciones positivas y reunir información exacta. tradicionales.
2. Destrezas matemáticas También se necesitanesitan destrezas
d matemá-
ticas básicas para hacer un presupuesto,, tomarr las decisiones de
otenciaal y estructurar los
compra iniciales, calcular la ganancia potencial
estados financieros.
3. Destrezas para resolución de problemas lemas
sol-
Debes ser capaz de aportar ideas para resol-
ver problemas. Algunos problemas exigen gen
ran
soluciones lógicas. Otros necesitan una gran
dosis de creatividad.
4. Destrezas técnicas y de computación Las
destrezas técnicas son importantes para orga-
mpresa
nizar los procesos y la tecnología de la empresa
que se está creando. Las destrezas de compu-
gocio.
tación son esenciales en casi cualquier negocio.
5. Destrezas para toma de decisiones Para dirigir tu tu
propio negocio, debes estar en condiciones es de elegir
ellegirr
la mejor opción entre muchas. Los buenos nos tomadores
tom
madores
de decisiones conocen sus valores y son buenoss para pre- e
decir las consecuencias de las acciones.

6. Destrezas de organización y planificación Los empresarios deben ser
organizadores y planificadores expertos, lo cual requiere pensamiento
lógico y un buen manejo del tiempo.
7. Destrezas para trabajo en equipo Los empresarios tienen que coordi-
nar y manejar equipos de trabajo. Esto implica respetar a los demás, ser
flexible y saber cuándo ejercer el liderazgo.
8. Destrezas sociales Necesitas buenas destrezas sociales para interactuar
bien con los empleados, clientes y proveedores. Esto incluye el compor-
tamiento verbal y no verbal.
9. Destrezas de adaptabilidad Debido a que el mundo de los negocios está
en constante cambio, los empresarios tienen que ser adaptables.
10. Destrezas de negocios básicas Los empresarios deben tener un entendi-
miento básico de cómo funciona la economía y de conceptos fundamen-
tales de finanzas, mercadeo y gerencia, para crear una empresa exitosa.
Desarrolla tu potencial como empresario

Como has aprendido, el empresario típico se ajusta a cierto perfil. Un perfil es
un conjunto de características o cualidades que identifica un tipo o categoría de
persona.
¿Qué pasa si no tienes una correspondencia perfecta con el perfil? Eso no
debe detenerte para convertirte en un empresario. Lo que realmente necesitas
es una actitud de poder hacer y un deseo genuino de iniciar un negocio. Hay
muchas maneras de desarrollar tu potencial como empresario.
MERCAD
Coreano y hangul: las dos Coreas
GL BAL
El coreano es el idioma de Corea del Norte y Corea dinámica social, que difieren
del Sur. Los coreanos usaron en otro tiempo carac- según la cultura. Con fre-
teres chinos para escribir su idioma, pero en el siglo cuencia, tu potencial como
XV crearon el alfabeto que usan en la actualidad, empresario se predice según
llamado hangul. El hangul, como el inglés, es un como puedas comunicarte.
alfabeto fonético en el cual las letras representan
En el OLC de este libro en glencoe.com encon-
los sonidos del lenguaje. El hangul puede escribir- trarás más información sobre las oportunidades
se horizontalmente de izquierda a derecha o en empresariales en Corea del Sur.
columnas verticales de derecha a izquierda.
Estructura social En las relaciones, los coreanos Palabras y frases comunes en coreano
hacen énfasis en la edad y el estatus social. Una per-
hola anyonghaseyo
sona de más edad que tú automáticamente califica
más alto. El intercambio de tarjetas de presentación adiós anyonghegasayyo
es habitual y permite que tú y tus homólogos corea- sí / no nay/aneyo
nos evalúen sin dificultad en dónde estás ubicado por favor butakhamnida
en la relación de negocios por tu cargo.
gracias kamsahamnida
La comunicación es una mezcla de claves ver-
bales y no verbales, como el lenguaje corporal y la de nada chunmaneyo

Fortalece tus características empresariales
Las características personales descritas en las páginas 28 a 29 son esenciales
para las personas que quieren organizar y dirigir su propia empresa. Los siguien-
tes pasos te pueden ayudar a desarrollar tus características empresariales:
1. Determina la fortaleza actual de tus características empresariales. Puedes
usar la Evaluación de características empresariales que se muestra en la
Figura 2.1 para hacer una autoevaluación. Esto te ayudará a analizar el
grado en que posees las características de un empresario y a identificar
las cualidades que necesitas desarrollar.
2. Piensa en las características empresariales como hábitos que puedes
mejorar. Está bajo tu control mejorar tus rasgos empresariales.
3. Mejora tus características débiles practicando y actuando como si tuvie-
ras los rasgos que quieres desarrollar. Después de un tiempo, te darás
cuenta que los rasgos forman parte de ti.
Piensa como un triunfador

Otra manera de fortalecer tu potencial empresarial es pensar y actuar como un
triunfador. Un triunfador es una persona con un historial de éxitos. Los empre-
sarios están motivados por una necesidad de logro: un sentimiento interior de
realización personal. Para alcanzar esta misma clase de mentalidad, procura
pensar y actuar cada día como un triunfador.
• Determina ser el mejor en cualquier cosa que hagas.
• Escribe tus metas en papel.
• Persigue tus metas con confianza y compromiso.
Empresas familiares Muchos

empresarios cuentan con sus padres u
otros modelos empresariales que poseen
un negocio.

• Fija tus perspectivas no sólo en lograr tus metas, sino también en alcanzar lo
extraordinario.
• Considera los escollos y demás dificultades como oportunidades para apren-
der y crecer.
También puedes fortalecer tus características empresariales leyendo, escri-
biendo, observando y resolviendo.
1. Leyendo Lee artículos y libros sobre los empresarios y las actividades
empresariales.
2. Escribiendo Escribe ensayos o historias cortas sobre personajes vivos o
históricos que superaron obstáculos para alcanzar el éxito.
3. Observando Mira películas o vídeos sobre personas de negocios exitosa,
atletas y otros individuos orientados hacia los logros.
4. Resolviendo Resuelve problemas de caso que pidan identificar el compor-
tamiento orientado por metas, creatividad y toma de riesgos moderada.
Convertir rasgos y comportamientos deseables en hábitos requiere tiempo
y práctica, pero estos hábitos pueden volverse parte de tu naturaleza.
Figura 2.1 Evaluación de características empresariales
Cada uno de los siguientes enunciados representa una característica útil para los
empresarios. Lee la lista y, en una hoja de papel aparte, anota tus reacciones. Si
piensas que un enunciado en particular te describe con mucha exactitud, escribe
5. Si piensas que no te describe para nada, escribe 1. Si piensas que sólo te describe
parcialmente, ubícate entre los dos extremos escribiendo un número entre 2 y 4.
1. Persistes con una tarea a pesar de las dificultades. 1 2 3 4 5
2. Eres creativo. 1 2 3 4 5
3. Asumes la responsabilidad de tus acciones. 1 2 3 4 5
4. Quieres conocer sobre las cosas. 1 2 3 4 5
5. Fijas tus propias metas y trabajas hacia ellas. 1 2 3 4 5
6. Te gusta trabajar según tu propio horario. 1 2 3 4 5
7. Fijas estándares elevados para ti mismo. 1 2 3 4 5
8. Crees en ti mismo y en lo que estás haciendo. 1 2 3 4 5
9. Te gustan los retos, pero no eres un apostador. 1 2 3 4 5
10. Tus éxitos te despiertan un deseo de alcanzar más. 1 2 3 4 5
Califica tus características Al calificar tus características empresariales puedes evaluar tu potencial
personal para convertirte en un empresario. Los números en círculo representan la fortaleza de cada
característica.

ÉTICA y NEGOCIOS
Compañías cambiantes ciones que se te ocurrieron mientras trabajabas
Situación Mientras trabajaste para una compa- en tu anterior empleo. Quiere usar las ideas para
ñía de diseño de software, se te ocurrieron ganar ventaja de mercado sobre tu ex patrono.
muchos usos novedosos para el software que
ayudaste a diseñar. Sin embargo, el presidente de
Derechos de propiedad intelectual Tus pensa-
Derec
la compañía no comercializó las innovaciones.
mientos te pertenecen. ¿O no? ¿Quién posee los
Cuando la economía se volvió inestable, perdiste
derechos sobre los pensamientos y las ideas que
tu puesto en la empresa.
generaste mientras estabas empleado en una
Ganar un negocio Después de varias entrevistas,
compañía? ¿Es ético usar las innovaciones que se
te ofrecen una sociedad en una compañía de
te ocurrieron mientras trabajabas para una com-
diseño de software de un competidor. Después
pañía, para ayudar a prosperar a otra empresa?
de que comienzas a trabajar en la nueva empre-
Explica tu respuesta.
sa, el presidente te pide que muestres las innova-
Desarrolla tus destrezas empresariales

Para ser un empresario exitoso, es esencial que desarrolles las destrezas de orga-
nización comentadas en este capítulo. Para empezar o dirigir tu empresa, sirve
de ayuda tener buenas destrezas de comunicación, matemáticas, para resolución
de problemas, técnicas y de computación, para toma de decisiones, de planifica-
ción y organización, para trabajo en equipo, sociales, de adaptabilidad y de nego-
cios básicas.
No tienes que ser un experto en cada una de estas áreas. Sin embargo, debes
desarrollar estas destrezas para superar los diferentes desafíos que se presenten
cuando eres dueño de tu propio negocio.
Sigue este proceso de tres pasos para lograr competencia en las destrezas de
organización para empresarios:
1. Aprende las técnicas necesarias para usar la destreza.
2. Pon la destreza a trabajar en el mundo real o en situaciones simuladas.
3. Pregúntate si obtuviste los resultados deseados. Si no es así, determina
cómo puedes mejorar y aplica lo que has aprendido.
Desarrollar destrezas técnicas y de negocios

Puedes desarrollar destrezas técnicas y destrezas de negocios básicas, incluidas
las destrezas de computación, en el aula, mediante tu experiencia en el trabajo y
la lectura. Practica usando diferentes programas de computadora en tu tiempo
libre en casa. Revisa manuales de computadora en la librería o la biblioteca loca-
les, o usa un buscador (search engine) para encontrar sitios web que te ayudarán
a desarrollar nuevas destrezas. Cuando los procesos y la tecnología de un nego-
cio propuesto son simples y directos, las destrezas técnicas se pueden adquirir
rápidamente. En otros casos, se recomienda educación y adiestramiento para el
empresario potencial.

Destrezas en computación Para
ser un empresario exitoso se requieren
entre otras, destrezas en computación.
Jó
Jóvenes empresarios En el Obtener empleo en una empresa similar o relacionada es una buena forma
OLC (Online Learning Center)
O para desarrollar destrezas técnicas. Otra alternativa es tomar clases que corres-
de este libro en glencoe. pondan con el negocio. Otra opción es asistir a talleres. Los talleres suelen estar
com encontrarás un archivo disponibles a través de colegios comunitarios, organizaciones para el desarrollo
de audio de BusinessWeek económico, fabricantes y proveedores.
sobre jóvenes empresarios.
SECCIÓN 2.2 Repaso

Rep
1. Identifica qué significa para ti la investigación sobre la formación de
los empresarios.
2. Nombra las 12 características de los empresarios exitosos.
3. Enumera las seis destrezas que los empresarios necesitan para organi-
zar sus negocios.
4. Analiza tu horario de clases para determinar por lo menos tres mane-
ras en que en cada asignatura puedes fortalecer tus características
empresariales o mejorar tus destrezas empresariales.

Ben Clark
Fotógrafo independiente

R: Soy fotógrafo independiente. Recibo encargos o proyectos de clien-
tes como revistas de moda, compañías de ropa, fabricantes de acce-
sorios para skateboarding, coordinadores de eventos y agencias de
películas. También tomo fotos con fines artísticos.
P: ¿Qué clase de adiestramiento y educación lo prepararon para

este trabajo?
R: Comencé tomando fotos cuando estaba en la escuela superior y me
concentré en la fotografía artística cuando fui a la universidad. Des-
pués de graduarme tuve que salir, ganar experiencia y aprender el
lado comercial de mi trabajo. Ahora dirijo mi propia empresa y creo
mis propios trabajos.

R: Que no es repetitivo y no tengo que sentarme detrás de un escritorio
de 9 a 5. Cada trabajo es diferente. Cuando llego a un lugar, tengo que
imaginarme qué clase de fotos puedo obtener de mi modelo. Conside-
ro el aspecto y estado de ánimo de la persona, el ambiente y las expec-
tativas del cliente. Cuando termino un trabajo, paso al siguiente.

R: Siempre tuve interés en las cámaras y realmente disfruto el proceso
de la fotografía. Aprecio el estilo análogo y mecánico de tomar fotos
al igual que el proceso digital moderno. De cualquier manera, me
siento emocionado cuando tomo una foto e imagino cómo quedará
la imagen. Después, usando los avances tecnológicos de la fotografía
digital, puedo crear la imagen que necesito en posproducción.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
2
Resumen visual
vis
Tu potencial
como empresario
Fíjate antes de
Recompensas Riesgos
saltar Antes de
comenzar tu propio • Ser tu propio jefe • Trabajar largas jornadas
negocio, sopesa las • Hacer algo que disfrutas • Ingresos inciertos
recompensas y los • Ser creativo • Ser totalmente responsable
riesgos. • Fijar tu propio horario • Arriesgar tu propia inversión
• Seguridad en el puesto
• Ganar más dinero
• Reconocimiento de la
comunidad
Persistentes
Entusiastas Creativos
Orientados hacia Claves para el éxito Los

Responsables
la acción empresarios exitosos tienen
estos rasgos y cualidades.
Características
Inquietos de los empresarios Curiosos
exitosos
Orientados
Asumen riesgos
por metas
Confiados en sí
Independientes
mismos
Autoexigentes
Destrezas de organización
Conjuntos de
destrezas Las Comunicación Tecnología y computadoras Trabajo en equipo
destrezas de
organización se usan Matemáticas Toma de decisiones Destrezas sociales
cuando se estructura y
dirige un negocio. Resolución de problemas Organización y planificación Adaptabilidad
Básicas de negocios

2
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Identifica las recompensas de iniciar un negocio por tu propia cuenta.
2. Reconoce los riesgos de iniciar un negocio por tu propia cuenta.
3. Describe la formación, características y destrezas de empresarios
exitosos.
4. Explica las técnicas que mejorarán tu potencial para convertirte en
empresario.
5. Compara ser dueño de un negocio con trabajar para alguien más.
6. Explica por qué algunas personas se convierten en empresarias y
otras no.
7. Nombra algunos rasgos de la personalidad que podrían interferir
para convertirse en un empresario exitoso.
8. Describe por qué los modelos empresariales son importantes para
el éxito empresarial.
Destrezas
9. Listas personales Bajo títulos separados, haz la lista de los rasgos y destrezas
que posees y son importantes para un negocio exitoso. Luego, enumera los
rasgos y destrezas que necesitas pero que no tienes todavía. Comparte tus lis-
tas con los compañeros de clase e identifica a uno o dos que tengan fortalezas
que correspondan con tus debilidades. Comenta con ellos qué clase de negocio
les gustaría iniciar juntos y cómo compartirían funciones y responsabilidades.
10. Persuasión práctica Los anuncios publicitarios tratan de persuadirte para
comprar un producto. Elige un producto que consideres muy fuerte en este
sentido. Prepara un discurso breve sobre el tema, con el cual trates de per-
suadir a tus compañeros para que estén de acuerdo con tu punto de vista.
Después de presentar tu discurso, pregunta si alguien cambió de opinión.
11. Evalúa tu potencial Usa un buscador (search engine) para localizar informa-
ción sobre las características, destrezas, aptitudes, capacidades y rasgos de la
personalidad necesarios para el éxito empresarial.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
2
Co
12. Analiza una empresa que fracasó Selecciona una compañía local que recientemente haya
salido del negocio. Enumera algunas de las razones por las que podría haber fracasado y
cómo el propietario podría haber evitado el cierre.
13. Entrevista a un administrador Entrevista a un administrador de tu localidad. Comparte

las características de los empresarios exitosos y trata de verificar cuáles rasgos tiene el
administrador.
Proyecto
P
14. Situa
Situación Eres estudiante de un curso de empresarismo. Te matriculaste en esta clase porque quieres
abrir tu propio negocio algún día. Tienes una experiencia laboral limitada y no estás seguro sobre el
adiestramiento y experiencia que deberás tener para abrir un negocio exitoso.
Actividad: A tu clase le han asignado la tarea de evaluar el potencial individual como empresarios.
Usa la lista de destrezas esenciales de empresarios exitosos que aparece en este capítulo. Anota hasta
qué grado consideras que posees cada destreza y determina las formas en que puedes ampliar cada
una de ellas.

Reconocer CAPÍTULO
las oportunidades 3
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 3.1
Entender las
tendencias
empresariales
• Examinar las tendencias
actuales que ofrecen
oportunidades a los
empresarios.
• Identificar maneras de
reconocer oportunidades.
• Explicar cómo pensar
creativamente acerca de las
oportunidades.
Ahora lo ves En 2005, Jawed Karim y Steve Chen, ex empleados de PayPalTM, junto con Chad Hurley lanzaron al • Determinar maneras de
mundo YouTube, el sitio web para compartir videos. YouTube hizo posible que cualquiera con una conexión a internet encontrar ideas de
pudiera subir videos que estuvieran disponibles para millones de personas en minutos. negocios creativas.
SECCIÓN 3.2
Crear o comprar un
Pregúntale a negocio
• Identificar la importancia
P: No tengo suficiente capital para iniciar mi negocio en la web. ¿Qué costos de los valores y metas
personales para elegir un
tengo que considerar si uso mis tarjetas de crédito como una fuente de
objetivo empresarial.
financiamiento?
• Examinar los retos y
R: Los dos costos principales asociados con las tarjetas de crédito son las recompensas de ingresar
cuotas anuales y los costos de financiamiento. Las cuotas anuales son cargos que en un negocio familiar.
se cobran una vez al año por usar la tarjeta. Los costos de financiamiento son el • Determinar los beneficios y
costo de usar el crédito, y la cantidad se basa en una tasa porcentual anual, APR obstáculos de comprar un
(por sus siglas en inglés: annual percentage rate). También se deben tener en negocio.
cuenta los intereses por exceder el cupo asignado, por mora en el pago y por • Describir cómo puedes
avances en efectivo. evaluar una oportunidad
de negocios.
• Enumerar las ventajas y
desventajas de iniciar tu
propio negocio.
Capítulo 3 · Reconocer las oportunidades 39

SECCIÓN 3.1 Entender las tendencias
empresariales
Tendencias empresariales actuales
Para comenzar el proceso empresarial, debes seguir los pasos de reconocer una
oportunidad, desarrollar un concepto de negocios, ponerlo a prueba con clientes
potenciales y crear una empresa para ejecutar ese concepto. El primer paso es
identificar una oportunidad de negocios. Una manera para identificar una opor-
tunidad es estudiar las tendencias actuales. Las tendencias que están barriendo
el mundo comercial incluyen empresas basadas en la web, de servicios, ecológi-
cas, empresarismo social y outsourcing.
Negocios por internet

La internet ha transformado la manera como se conducen los negocios. Han
surgido muchos tipos nuevos de empresas en internet y las compañías más tra-
Estudio
v de caso de
Tesla presenta su sedán eléctrico para siete pasajeros
El modelo S de Tesla Motors que funciona con El prototipo se presentó casi un año des-
electricidad, tiene espacio para siete pasajeros pués de que Tesla sacó al mercado su auto
y recorre 300 millas (480 km) con una sola car- deportivo Roadster de dos puestos, elegante y
ga. La batería, con tecnología de punta, tiene costoso. La compañía, que lleva su nombre en
cerca de 8,000 celdas y tarda cuatro horas en honor de Nicolás Tesla, es pionera en el desa-
recargarse a un costo cercano a $5 según las rrollo de usos prácticos y eficientes para la elec-
tarifas de electricidad actuales. tricidad y fue fundada en 2003 con una inversión
Calculando que los precios de la gasolina de capital de $40 millones, aportados por inver-
aumentarán a $4 el galón dentro de los próxi- sionistas como los cofundadores de Google,
mos tres años, Elon Musk, CEO de Tesla, afirmó Larry Page y Sergey Brin.
que un comprador podría ahorrar hasta $15,000
en gasolina durante la vida del automóvil.
El auto con aspecto deportivo de camione- Las celdas de combustible son otra alternati-
La
ta con cinco puertas, cuenta con espacio para va frente a los motores de gasolina. Una celda
cinco adultos y dos niños atrás, a semejanza de de combustible combina hidrógeno y oxíge-
las camionetas antiguas. Sin pasajeros, el baúl no para generar electricidad. Investiga sobre
se puede usar como espacio de carga. Musk las celdas de combustible. Escribe algunos
aseguró que una bicicleta de montañismo, un párrafos sobre las oportunidades que podrían
televisor de 50 pulgadas y una tabla de surfing ofrecer a los empresarios, si las hubiere.
pueden caber en ese espacio.

dicionales han agregado componentes en línea. Una empresa en línea es aquella
que realiza negocios a través de internet. Las empresas en línea tienen el poten-
cial de atraer a un gran número de clientes porque cualquiera con una conexión
a internet puede comprar en esta clase de negocio. En la actualidad hay millones
de empresas en línea.
Empresas de servicios
Las empresas de servicios dominan la economía estadounidense moderna. La
mayor parte de las pequeñas empresas son de servicios. Incluso si una compañía
fabrica productos, también ofrece servicios a sus clientes.
Los servicios son cosas intangibles (no físicas) que las empresas producen
para satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores. Seguros, turismo,
banca y educación se consideran servicios. Igual ocurre con la contabilidad,
impresión, lavandería, adiestramiento personal, cuidado de niños y preparación
de planillas.
Negocios en el hogar
La cantidad de negocios que empiezan en el hogar ha crecido rápidamente y
ahora representa alrededor de 53% de todas las pequeñas empresas. Usando
herramientas en línea fácilmente disponibles y sin costo, un negocio en el hogar
puede tener una imagen tan profesional como la de una gran corporación.
Muchas personas que pierden sus puestos debido a recortes de personal
deciden trabajar desde la casa, en el área en donde estuvieron empleadas. Algu-
nos ejemplos de negocios en el hogar incluyen consultores, representantes de
ventas, comerciantes, escritores, diseñadores gráficos y programadores web.
Incluso, hay compañías fabricantes que pueden ser operadas desde la casa del
empresario si la fabricación y distribución de los productos se realiza por outsour-
cing con otras compañías.
ÉTICA y NEGOCIOS
Pruebas clínicas por outsourcing
Situación Tú y tu socio en una compañía de bio- Ética o ganancias No es ilegal conducir pruebas
tecnología están listos para probar una nueva clínicas en el país que tu socio ha seleccionado,
medicina en sujetos humanos. Tu socio quiere pero los resultados de las pruebas en ocasiones
realizar las pruebas clínicas por outsourcing en son cuestionados. ¿Consideras que valdría la
otro país, para ahorrar dinero y completar las pena el riesgo ético involucrado en realizar las
pruebas rápidamente. pruebas allí para tener una mayor ganancia?
Conducir la investigación Tú has aprendido que 1. ¿Estarías de acuerdo con la sugerencia de tu
las agencias del gobierno del país objetivo regla- socio de contratar las pruebas clínicas por
mentan poco las pruebas clínicas. También has outsourcing para la nueva medicina de tu
aprendido que muchos investigadores consideran compañía?
que una medicina debe ser probada dentro de la 2. ¿Cómo le explicarías a tu socio por qué esta-
población para la cual se está desarrollando, debi- rías o no de acuerdo con probar las nuevas
do a posibles diferencias genéticas que podrían medicinas de esta manera?
afectar los resultados.

Además, muchas empresas ahora optan por el trabajo desde la casa para
cubrir necesidades de recursos humanos. El trabajo desde la casa o homesourcing
se refiere a la transferencia de empleos de la industria de servicios de las oficinas
a empleados ubicados en su propio hogar. JetBlue® Airways, por ejemplo, presta
el servicio de apoyo al cliente con empleados que trabajan desde sus hogares en
Utah. Este arreglo le permite a la aerolínea hacer ahorros significativos.
Empresas verdes
Cada semana una compañía diferente anuncia que se está “volviendo verde”.
John Doerr, uno de los más famosos capitalizadores de proyectos empresariales
del mundo, ha dicho que los productos y servicios verdes podrían ser la oportu-
nidad económica más grande del siglo xxi. ¿Qué es una empresa verde? Las
empresas verdes diseñan sus prácticas comerciales de manera que promueven la
sustentabilidad. Sustentabilidad significa que un proyecto empresarial busca
alcanzar metas económicas, ambientales y sociales sin comprometer la capaci-
dad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Los
temas relacionados con la sustentabilidad incluyen calidad de los alimentos,
recursos energéticos, contaminación y derechos humanos. Compañías tan gran-
des como General Electric y Wal-Mart han ajustado sus prácticas comerciales
para tratar de promover la sustentabilidad.
Empresarismo social
Los empresarios sociales comienzan sus negocios para mejorar la sociedad. Los
empresarios sociales identifican necesidades sociales, como encontrar empleo
para veteranos heridos, combatir la contaminación o suministrar zapatos a
niños que no pueden adquirirlos, y las reconocen como oportunidades. Otras
acciones del empresarismo social se concentran en las artes— una compañía de
teatro para la comunidad, por ejemplo— o en la educación. Mientras otras
empresas miden su éxito en términos de ganancias, los empresarios sociales lo
hacen por el impacto positivo que ellos tienen sobre la sociedad. Por tanto, algu-
nos empresarios sociales forman organizaciones sin fines de lucro, un tipo de
negocio propio que se estudia en el capítulo 7. Sin embargo, muchos empresa-
rios sociales comienzan o trabajan en empresas que tratan de alcanzar cambios
sociales positivos y obtener una ganancia. Otros empresarios sociales trabajan
para agencias del gobierno.
Enfoque en la tecnología
Una confianza creciente en la tecnología es la principal tendencia que impacta a
las empresas actuales. Los empresarios que saben cómo usar la tecnología para
mejorar sus procesos de negocios crean una fuerte ventaja competitiva y disfru-
tan una mayor oportunidad de éxito. Sin mirar si la tecnología es el producto de
una compañía o se usa para aumentar la productividad, es un componente críti-
co de cualquier estrategia de negocios.
Outsourcing
En la economía de hoy, puedes obtener por outsourcing casi cualquier actividad
de negocios. Outsourcing es contratar servicios con otras compañías. El tipo
más común de outsourcing es el de los procesos de negocios, como las funciones
de contabilidad, beneficios y finanzas. Dirigir una pequeña empresa es una tarea

compleja y pocos empresarios son expertos en todo. El outsourcing permite que
una pequeña empresa se concentre en lo que hace mejor mientras que aprovecha
la experiencia externa.
Por ejemplo, supongamos que has creado un nuevo juego de vídeo. Puedes
pagar a un programador de software para desarrollar el juego, contratar a una Súper frutas y
compañía de empaques para diseñar el empaque del producto y luego contratar sustentabilidad
a un distribuidor para ubicar los puntos de venta al detal para tu juego. ZolaTM fue fundada en 2001
con la meta de crear produc-
Beneficios del outsourcing tos que sean “Estupendos
Estos son algunos de los muchos beneficios del outsourcing: para usted y estupendos para
el planeta”. La empresa pro-
• El outsourcing permite mayor eficiencia, ahorrando tiempo y dinero. duce una serie de batidos con
• El outsourcing disminuye los gastos generales o las deudas. frutillas de açaí. La compañía
• El outsourcing reduce las cargas del cumplimiento de las reglamentaciones. está comprometida con la
• El outsourcing permite que las compañías comiencen nuevos proyectos con responsabilidad social de
rapidez. empoderar a las comunida-
des brasileñas a través de
• El outsourcing hace a las compañías más atractivas para los inversionistas sociedades y sustentabilidad.
porque permite que éstas dirijan más capital hacia actividades que producen Las prácticas de sustentabili-
dinero. dad de Zola ayudan a prote-
ger los árboles del Amazonas.
Alianzas estratégicas ❖
Busca empresas en tu área
Un paso adelante del outsourcing es formar una sociedad con otra compañía. que estén dedicadas a prácti-
Esta clase de sociedad se conoce como una alianza estratégica. Tu pequeña cas de sustentabilidad. Identi-
compañía puede formar una alianza con una compañía más grande para sumi- fica por lo menos tres
nistrar un producto o servicio que no forma parte de la competencia fundamen- prácticas de sustentabilidad y
tal de esta última. el impacto que ellas tienen
Por ejemplo, 3M®, fabricante de productos adhesivos como la cinta Scotch®, sobre el medioambiente.
actúa como socio de pequeñas empresas para productos complementarios como
los dispensadores de la cinta. Ellos forman una alianza estratégica en la cual la
compañía pequeña suministra a 3M todos los dispensadores de cinta que nece-
sita para empacar su cinta adhesiva.
Proyecto empresarial corporativo

El proyecto empresarial corporativo es la creación de un nuevo proyecto empre-
sarial dentro de una gran corporación. Grandes compañías encuentran que deben
actuar como empresarias para innovar y seguir siendo competitivas. Para una
empresa de esta clase resulta difícil comportarse como una compañía pequeña y
flexible. Una solución es iniciar una compañía pequeña como una escisión de la
principal. La compañía matriz suministra los recursos a los inversionistas corpo-
rativos para ayudar en la iniciación del nuevo proyecto empresarial. Algunas
veces, la empresa corporativa se convierte en una compañía independiente.
Aprender a reconocer las oportunidades

El pensamiento empresarial se refiere a generar ideas y a reconocer oportunida-
des. El pensamiento empresarial implica adiestrar tu mente para mirar produc-
tos y servicios de una manera diferente y concebir formas para mejorarlos. Para
pensar como un empresario, también necesitas aprender y evaluar continua-
mente otros tipos de negocios. Si aprendes a pensar como un empresario, pue-
des ubicarte para reconocer las oportunidades a medida que se desarrollan.

En busca de oportunidades A
menudo, la investigación científica lleva
a innovaciones y nuevos productos.
Creatividad e innovación
Puedes preguntarte dónde se originan las ideas. ¿Cómo tienen las personas
grandes ideas? ¿Es la creatividad algo que surge naturalmente? No necesaria-
mente. ¿Puedes aprender a ser creativo? ¡Por supuesto!
La creatividad es la actividad que resulta en innovación, que es encontrar
maneras nuevas de hacer las cosas. Aunque todos abordamos la creatividad de
una manera ligeramente diferente, existen algunos patrones definidos para el
proceso. En general, toda la creatividad que lleva a la invención de algo nuevo
implica conexión, descubrimiento, creación y aplicación.
Haces una conexión cuando reúnes cosas que por lo general no están conec-
tadas. Por ejemplo, Leonardo Da Vinci, el gran inventor y pintor, conectó sus
observaciones sobre las ramas de los árboles con la ingeniería de un sistema de
canales para transportar agua hasta el mar. A menudo, una conexión lleva a un
descubrimiento que se convierte en un invento. En el caso de Da Vinci, el inven-
to fue un sistema hidráulico para controlar los niveles del agua, de manera que
los botes pudieran cruzar bajo un puente en su sistema de canales. La aplicación
va más allá de la invención original hacia otros usos en nuevas áreas. La aplica-
ción de Da Vinci fue la idea de los molinos accionados por viento y agua. A partir
de una simple conexión se puede producir una gran cantidad de ideas nuevas y
novedosas.
Idea u oportunidad
Una idea no es lo mismo que una oportunidad. Tú generas ideas cuando piensas
creativamente. Las oportunidades son ideas que tienen potencial comercial.
Con frecuencia, una oportunidad novedosa puede convertirse en un negocio. La
mayoría de las buenas oportunidades comerciales resultan de la capacidad de
alerta del empresario para atender necesidades insatisfechas del consumidor y
llenar nichos de mercado. Un nicho es un pequeño mercado especializado.

Entender a las industrias
Una manera de identificar oportunidades es entender a las industrias. Una
industria es un grupo de empresas que tienen un propósito común. En cada
industria, el panorama cambia continuamente. Los cambios en las industrias
crean nichos rentables para que los llenen nuevas empresas. El desarrollo de
nuevos productos y servicios en cualquier industria crea la necesidad de tipos
de negocios complementarios.
Si conoces el funcionamiento interno de una industria y examinas y analizas
las tendencias que se presentan allí, puedes identificar oportunidades que exis-
ten como resultado de esas tendencias. También puedes entender dónde están
los problemas que experimentan los clientes.
Estrategias para pensar creativamente

La creatividad exige que seas consciente de lo que te rodea. Usa estas estrategias
para activar tu creatividad y empezar a desarrollar potencialmente nuevas ideas
empresariales:
• Practica la lluvia de ideas. Cuando haces una lluvia de ideas, piensas libre-
mente para generar ideas. Durante la lluvia de ideas, las ideas no se juzgan
como buenas o malas. Incluso aquellas que parecen tontas deben tener una
oportunidad justa para ser escuchadas.
• Considera objetos ordinarios en formas nuevas. Busca un objeto simple e
imagínate cuántos productos o usos nuevos puedes darle. Con la práctica,
mejorarás para ver las cosas desde una óptica diferente.
Retirar los obstáculos del camino a la creatividad Figura 3.1
Cree en ti mismo El autoestímulo positivo funciona.
Usa pensamiento no lógico No todo debe tener sentido.
¡Libera tu mente! No pienses todo en términos prácticos.
Mira los problemas como retos que te ofrecen la oportunidad de

Piensa positivamente innovar.
Considera todas las ideas No existen ideas frívolas.
¡Relájate! La relajación es una parte clave del proceso creativo.
Ten una actitud divertida No te preocupes por parecer tonto.
Considera el fracaso como una experiencia de aprendizaje que lleva-

Aprende de la experiencia rá al éxito.
Demuestra un Cualquiera puede aprender a pensar creativamente.
comportamiento creativo
Desarrolla destrezas de Puedes aprender mucho escuchando a otras personas hablar sobre
escucha sus deseos y necesidades.
Aumenta tu creatividad Los empresarios pueden estimular y fortalecer la creatividad en muchas formas.

• Encuentra soluciones creativas a problemas comunes. Cuando estés per-
plejo ante un problema, piensa en cómo encontrar una solución. ¿Alguna vez
has usado un destornillador de pala para abrir algo? Eso es encontrar una
solución creativa ante un problema.
• Conectar objetos no relacionados. Pide a un amigo que reúna en una ban-
deja varias cosas que no tengan relación entre sí. Luego trata de llegar a un
nuevo producto a partir de los objetos dados. Esto te obliga a considerar las
cosas en nuevas formas.
Retos para la creatividad

Ser creativo plantea muchos retos. Estos desafíos incluyen presiones de tiempo,
la influencia de personas que no apoyan, falta de confianza y pensamiento rígi-
do. Los retos más difíciles de superar son los que tú mismo te impones. En la
Figura 3.1 se presentan consejos que te ayudarán a retirar los obstáculos del
camino de la creatividad.
Fuentes creativas de ideas

Las buenas ideas de negocios involucran tendencias populares como las que se
describen en la Figura 3.2. Las ideas pueden llegarte en cualquier lugar, y a
veces, en los momentos más extraños. La investigación ha encontrado que algu-
nas de las más grandes ideas han llegado a las personas cuando estaban cepi-
llándose los dientes, conduciendo o durmiendo. Al incorporar algunas de las
siguientes actividades en tu vida puedes crear un proceso efectivo para el reco-
nocimiento continuo de oportunidades.
Figura 3.2 Oportunidades de negocios de tendencias populares
Muchas personas están interesadas en mejo-

Acondicionamiento físico rar su salud y bienestar.
y salud
Las oportunidades pueden encontrarse en

Productos étnicos diversos grupos que tienen gustos particula-
res en la alimentación y otros productos y
servicios.
El tiempo de descanso y el placer de produc-

Servicios de lujo tos y servicios de lujo se han vuelto bastante
populares.
La tecnología ha hecho que muchos consu-

Nostalgia midores busquen productos que les recuer-
dan el pasado, como bizcochos pequeños,
diseños retro de carros y música vieja.
Porción del mercado Puedes encontrar oportunidades en industrias tradicionales al igual que en
industrias nuevas que no existían hace cinco años
años. El secreto ddel éxito está en la habilidad para ver esas
oportunidades antes de que alguien más lo haga.

Observa el mundo a tu alrededor
Comienza mirando a la gente. Busca lugares en tu comunidad donde puedas
observar a las personas. En el vestíbulo de un hotel o en un centro comercial
puedes aprender mucho sobre lo que la gente quiere y necesita. Así fue como
Mary Naylor aprendió que las personas que trabajan en edificios de oficinas
quieren la misma clase de servicios de conserjería que se ofrece en los hoteles.
Ella estaba leyendo una revista en un avión cuando le llegó la idea del negocio y
más tarde formó Capitol Concierge. Su empresa maneja servicios especiales
como conseguir boletos para el teatro, comprar regalos o hacer reservaciones
para cenar.
Está atento a los cambios demográficos

La demografía es el conjunto de las características personales que describen a
una población. En ellas se incluyen edad, género, ingresos, origen étnico, educa-
ción y ocupación.
Una tendencia demográfica que afecta al empresarismo es la creciente diver-
sidad de los habitantes de un país. La diversidad cultural desempeña un papel
importante en los proyectos empresariales porque afecta las clases de productos
y servicios que los empresarios desarrollan. Los propietarios de negocios que
entienden y apelan a la diversidad de su base de clientes tienen más probabili-
dad de éxito.
Sé un lector ávido
La mayoría de los empresarios exitosos están al tanto de todo lo que ocurre en
los negocios y en el mundo en general. Tú puedes hacer esto leyendo libros,
periódicos, revistas y sitios web todos los días. No sólo debes leer sobre tu pro-
pia área de interés; en ocasiones, leer acerca de un campo no relacionado encen-
derá una idea que puedes aplicar en tu campo.
Avatares Sitios web y juegos como

Second LifeTM que permiten que los
jugadores creen avatares, o personajes
que los representan, deben estar en
capacidad de reflejar a sus diversos
clientes.

Considera tus propias experiencias
Usos de la
Las opciones de autoempleo dentro de tu propia experiencia son excelentes
tecnología
l í fuentes de oportunidad y las más fáciles de identificar. Busca oportunidades en
tus intereses, aficiones y trabajo.
Química verde
Method®, una compañía que Intereses
fabrica productos de limpieza Las buenas ideas de negocios suelen precisar problemas que se observan en la
elaborados con ingredientes vida diaria. Practica pensar en los problemas que encuentras cada día cuando
naturales no tóxicos, es una de
persigues tus intereses. Luego, piensa en formas para resolver los problemas. La
las empresas con más rápido
crecimiento en Estados Uni-
práctica de estos pasos puede ayudarte a concebir grandes ideas de negocios:
dos. Fundada en 2001, • Enumera al menos cinco de tus intereses.
Method ya tiene a toda la • Describe al menos un producto o servicio que uses mientras persigues cada
industria de bienes empaca- uno de tus intereses.
dos para el consumidor
• Identifica un problema asociado con cada producto o servicio.
siguiendo su pauta. La compa-
ñía usa procesos biológicos
• Describe formas como tú podrías mejorar cada producto o servicio.
naturales para crear materia- • Evalúa si alguna de tus mejoras al producto o servicio tiene algún potencial
les que son seguros y de alto comercial.
rendimiento. Este método en
ocasiones se denomina quími- Aficiones
ca verde. La química verde Muchas aficiones pueden convertirse en proyectos empresariales exitosos.
examina no sólo el uso de un Desarrollar sitios web, restaurar automóviles, practicar un deporte e interpretar
producto, sino de dónde pro- música son pasatiempos que tienen potencial. Trata de evaluar tu propio pasa-
cede y qué ocurre cuando se
desecha. Hasta hace poco, las
tiempo favorito en términos de su potencial de negocios. Por ejemplo, imagina
empresas no consideraban que juegas en una liga de fútbol juvenil y necesitas un nuevo tipo de elemento de
estos aspectos. Sin embargo, protección que actualmente no existe. Puedes usar esa experiencia como una
cada vez más, el mercado está fuente de ideas y convertir esa idea en una oportunidad mediante el diseño y
empujando a los empresarios desarrollo del accesorio que necesitas.
a pensar en pequeño para ir
en grande. Trabajo
En el OLC de este libro en Tus experiencias en el mundo laboral pueden ser una fuente excelente de ideas
glencoe.com encontrarás de negocios. Cuando trabajas, aprendes sobre el negocio particular en el que te
más información sobre desempeñas al igual que de la industria en la cual opera la empresa. Aprendes
Method y la química verde. sobre los clientes y proveedores del negocio y sus deseos y necesidades. También
aprendes sobre la tecnología que se usa en la empresa y la industria, y la regla-
mentación del gobierno que se aplica a la empresa y la industria.
Estas perspectivas pueden ayudarte a reconocer oportunidades. Si trabajas
mientras estudias, pregúntate:
• ¿Hay espacio en el mercado para una empresa similar, posiblemente en un
nicho diferente?
• ¿Existe alguna brecha en la red de proveedores de la compañía? ¿Necesita la
compañía servicios que no se están suministrando?
• ¿Necesitan los clientes de la compañía productos y servicios que todavía no
se ofrecen?
• ¿Ha alterado la evolución de la tecnología los procesos de negocios o ha crea-
do nuevos procesos de negocios que brindan nuevas oportunidades?
Fuentes de consulta externas

Observa personas, lugares y cosas en la comunidad de negocios en busca de
ideas. Algunas fuentes externas para consultar incluyen revistas comerciales,
revistas especializadas, exposiciones y exhibiciones comerciales, periódicos,

internet y agencias del gobierno. A medida que explores estas fuentes de infor-
mación, pregúntate de manera rutinaria “¿Qué oportunidades de autoempleo
representa esto para alguien con mis intereses?”
Revistas comerciales
Una revista comercial es una publicación periódica dirigida a tipos específicos
de empresas o industrias. A menudo, las revistas comerciales contienen artícu-
los y anuncios comerciales sobre nuevos productos, servicios o conceptos de
negocios. Ofrecen noticias actualizadas específicas para la industria y acceso a la
información más reciente sobre clientes y tendencias del mercado. Además,
ofrecen programas de educación continuada y oportunidades de trabajo en la
red. Muchas revistas comerciales están disponibles en internet.
Revistas especializadas
Una revista especializada es una publicación periódica dirigida a personas con
intereses especiales en deportes, campamentos, moda y otras áreas diversas. Un
empresario potencial puede usar revistas especializadas para identificar los inte-
reses y necesidades de consumidores potenciales. Estas revistas pueden ser una
gran fuente de ideas para nuevas empresas comerciales.
Exposiciones comerciales y exhibiciones

En casi todos los campos hay exposiciones comerciales nacionales o regionales.
En una exposición comercial, proveedores y fabricantes introducen nuevos
artículos y promueven productos y servicios establecidos. En una exposición
comercial, tú puedes ver exhibiciones y demostraciones de bienes y servicios.
Estas exposiciones pueden ser una fuente de ideas para productos derivados.
Comunícate con la Cámara de Comercio local o investiga en internet horarios y
fechas de exposiciones y exhibiciones.
Periódicos
Los periódicos son una fuente continua de ideas de negocios. Muchos tienen sec-
ciones empresariales que informan sobre tendencias e innovaciones. Otras
secciones, como deportes o estilos de vida, pueden señalar problemas que la
gente tiene y que pueden ser fuentes de oportunidades para ti. Ahora, la mayo-
ría de los periódicos puede encontrarse en internet, lo cual facilita la búsqueda
por temas particulares.
La internet
La internet puede ser una fuente de oportunidades. Muchos sitios, como el de la
Administración de Pequeños Negocios, ofrecen ideas para los empresarios. Con
un search engine como Google puedes explorar las clases de negocios que existen
actualmente. Recuerda, sin embargo, que las mejores oportunidades están en
las brechas donde las empresas aún no han llegado. Tú quieres encontrar opor-
tunidades que atiendan necesidades insatisfechas en el mercado.
Agencias del gobierno

El gobierno federal puede ser una fuente de ideas para nuevos productos. La
Oficina de Análisis Económico del Departamento de Comercio, por ejemplo,
publica un estudio de las condiciones comerciales vigentes.
Los archivos de la Oficina de Patentes de Estados Unidos contienen descrip-
ciones detalladas de nuevos productos. Aunque las patentes en sí mismas están
protegidas, con frecuencia incluyen información que sugiere otras ideas de pro-

ductos comercializables. La Oficina de Patentes también publica semanalmente
el Boletín oficial que resume cada patente otorgada y enumera todas las patentes
disponibles para licencia o venta.
Las ideas para nuevos productos también pueden llegar como respuesta a
reglamentaciones del gobierno. Por ejemplo, la Ley de salud y seguridad ocupa-
cional incluyó una reglamentación del gobierno de que las pequeñas empresas
deben mantener un equipo de primeros auxilios en el sitio. La legislación detalló
el contenido específico del equipo exigido. Los empresarios respondieron a la
nueva reglamentación fabricando equipos de primeros auxilios con los compo-
nentes necesarios y comercializándolos entre las pequeñas empresas que debían
cumplir con la reglamentación.
SECCIÓN 3.1 Repaso

Rep
1. Identifica dos cambios y tendencias actuales que sean una fuente para
nuevas ideas empresariales.
2. Define demografía y explica cómo afecta los negocios.
3. Explica maneras importantes con las que puedes aumentar tus posibi-
lidades de encontrar una oportunidad para crear una empresa.
4. Describe la manera en que la lluvia de ideas, el pensamiento creati-
vo y las observaciones pueden usarse para desarrollar nuevas ideas
empresariales.

SECCIÓN 3.2 Crear o comprar
un negocio
Valores y metas personales
Ser dueño de un negocio es una responsabilidad enorme y, por tanto, una deci-
sión importante para tomarla. Decidirse entre comprar o comenzar un negocio
puede ser más fácil si consideras tus valores y metas personales. Tus valores
fundamentales son las creencias y los principios que eliges para vivir. Tus valo-
res definen quién eres, dan forma a tus actitudes y opciones, y te ayudan a iden-
tificar tus prioridades. Usualmente, los valores están influenciados por la familia,
las creencias religiosas, los maestros, los amigos, la sociedad y las experiencias
personales. Honestidad, responsabilidad, constancia y entusiasmo son ejemplos
de algunos de los valores que comparten muchas personas, a pesar de sus dife-
rencias culturales.
Los valores fundamentales no cambian en situaciones diferentes y perduran
con el paso del tiempo. Cuando has identificado tus valores fundamentales, pue-
des usarlos para establecer las metas para tu futuro y guiar tu búsqueda empre-
sarial. Las metas son los objetivos que estás tratando de alcanzar. Otros factores
que afectarán tu elección de negocios incluyen tu personalidad, habilidades,
necesidades de estilo de vida, formación, aficiones, intereses, experiencia y
recursos financieros.
Uso de la internet
Ingresar a la empresa familiar Vídeos incorporados
YouTube es el sitio web más
popular para compartir vídeos
Si tu familia posee un negocio, has tenido muchas oportunidades de trabajar allí en el mundo. YouTube tam-
durante el verano o después de las clases. Quizá, has pensado, incluso, en asu- bién permite que sus usuarios
mir el control del negocio algún día. Una empresa familiar es una manera de vean el contenido en páginas
experimentar el empresarismo. Las empresas familiares son una parte impor- web fuera del sitio. Cada vídeo
tante de la economía de Estados Unidos. Aunque típicamente son empresas más de YouTube está acompañado
por una etiqueta en HTML
pequeñas, algunas como MattelTM Toys, MarriottTM Corporation, ComcastTM y (lenguaje de marcación de
Fidelity InvestmentsTM se han convertido en grandes compañías exitosas. hipertexto), la cual puede
usarse para incorporarla o
Los premios y los desafíos de las empresas familiares conectarla de forma perma-
nente a una página fuera del
Aunque las empresas familiares tienen un gran potencial de éxito, sólo alrede- sitio web de YouTube. A
dor de un tercio de ellas sobreviven a la segunda generación. La razón para que menudo, los usuarios usan
etiquetas para incorporar
tantas empresas familiares fracasen radica en la dinámica de la familia misma.
vídeos de YouTube en blogs o
Algunas familias trabajan bien juntas, y otras no. sitios de redes sociales.
La mayor ventaja de una empresa familiar es la confianza y la unión entre
los miembros de la familia. Una familia que trabaja como un equipo, a menudo En el OLC de este libro en
logra más de lo que sus miembros podrían alcanzar de manera individual. Al glencoe.com encontrarás
mismo tiempo, una de las mayores desventajas de una empresa familiar es que YouTube.
sus propietarios nunca pueden alejarse del negocio.

Por consiguiente, pueden tener dificultades para ver el proyecto empresarial
y sus problemas de manera objetiva. Otra fuente común de conflicto es que los
padres no pueden ver a sus hijos como comerciantes capaces de tomar decisio-
nes inteligentes y asumir responsabilidades.
Para minimizar los conflictos familiares y prevenir algunos de los problemas
que las empresas familiares enfrentan, es importante establecer líneas claras de
responsabilidad, ser objetivo acerca de las calificaciones de los miembros de la
familia, no permitir que las decisiones sean afectadas por las emociones perso-
nales, y respetar las necesidades individuales de los miembros de la familia.
Preguntas que debes hacerte

Antes de ingresar a una empresa familiar, debes preguntarte lo siguiente:
• ¿Tengo la capacidad para trabajar para un miembro de mi familia?
• ¿Me llevo bien con los miembros de la familia que estarán involucrados en el
negocio?
• ¿Compartimos las mismas metas para la empresa?
• ¿Compartimos las mismas metas generales para nuestras vidas personales?
• ¿Podemos ser claros y específicos acerca de nuestras expectativas mutuas?
• ¿Puedo dejar los problemas del negocio en el trabajo cuando regreso a casa
cada noche?
• ¿Podemos mantener una relación familiar positiva?
Si respondiste no a alguna de estas preguntas, has identificado un área de
conflicto potencial. Sin embargo, si los beneficios de unirse a la empresa familiar
superan los obstáculos, valdrá la pena que participes mientras se encuentra una
manera de resolver el conflicto.
Comprar un negocio existente

Otra manera de adquirir un negocio es comprar uno ya existente. En muchos
aspectos, comprar una empresa es menos arriesgado que iniciar una nueva por-
que los empleados ya están contratados y capacitados, el equipo ya está en su
Una cuestión de familia Una

familia que trabaja como un equipo con
frecuencia puede lograr más de lo que
sus miembros pueden alcanzar
individualmente.

lugar y la compañía ya tiene clientes. Los clientes son especialmente importan-
tes. La continuación de su negocio después de que tú hayas asumido el control
de la empresa aumenta tus posibilidades de éxito. Esa lealtad, llamada goodwill,
es un activo de negocios extremadamente valioso.
Adquirir una empresa existente tiene otras ventajas. Un negocio existente
por lo general cuenta con procedimientos establecidos vigentes. Puede haber un
inventario a la mano sustancial y créditos comerciales para facilitar compras
futuras. Incluso el propietario puede ofrecer algo de su experiencia durante el
periodo de transición.
Comprar una franquicia

Una franquicia es otra forma de adquirir un negocio. Con una franquicia, puedes
comprar el derecho a constituir una nueva empresa siguiendo el patrón de un
modelo existente. Una franquicia es un acuerdo legal para iniciar una nueva
empresa en nombre de una compañía reconocida. Esto le da al franquiciado o
franquiciatario (comprador) el derecho a un producto, proceso o servicio; adies-
tramiento y asistencia para constituir la empresa, y apoyo continuo en merca-
deo y calidad mientras la empresa está en operación. La ventaja más importante
de comprar una franquicia es que el empresario no tiene que incurrir en todos
los riesgos asociados con iniciar un nuevo negocio.
El franquiciado usualmente compra un negocio que tiene un nombre, pro-
ducto o servicio aceptado. Chuck E. CheeseTM, Chick-fil-ATM y McDonald’sTM son
todos ejemplos de franquicias. Los compradores de estas franquicias pagan una
tarifa y una regalía anual sobre las ventas, normalmente entre 3 y 8%.
El franquiciante o franquiciador es el vendedor. El franquiciado está com-
prando una manera de operar una empresa y un producto con reconocimiento
de nombre. El franquiciante está vendiendo su experiencia en planificación y
manejo.
Si tú compras una franquicia de McDonald’s, recibirás adiestramiento en
métodos de operación, aprenderás cómo preparar los productos de McDonald’s
y recibirás los suministros a través de los canales de distribución de McDonald’s.
Además, tendrás el beneficio de los esfuerzos nacionales de anuncios publicita-
rios de la compañía. Todas estas cosas reducen el riesgo de fracaso.
No obstante, antes de comprar una franquicia asegúrate de entender todos
los costos y limitaciones involucrados. Por una parte, el franquiciante puede res-
tringirte en la manera de dirigir el negocio. Además, investiga la saturación del
mercado. Los mejores sitios ya pueden estar ocupados u otro franquiciado pue-
de tener un local demasiado cerca al tuyo, lo cual dificultará garantizar clientes
suficientes para tener éxito.
Evaluar una oportunidad de negocios

Si compras una empresa regular o un negocio por franquicia, es importante eva-
luar si la empresa es un buen prospecto. Muchos negocios son puestos en venta
porque no tienen éxito.
¿Por qué está en venta? Puede estar perdiendo dinero o tener una baja repu-
tación, la cual puede ser imposible reparar. El inventario puede ser obsoleto y el
equipo o las instalaciones pueden necesitar reparaciones. Los empleados pueden
carecer de las destrezas necesarias para mantener la competitividad del negocio.
El propietario simplemente puede estar cansado de dirigir una empresa.

MERCAD
Una Australia multicultural
GL BAL
Gracias a una política abierta de inmigración, 24% En el OLC de este libro en
de la población australiana procede de más de 200 glencoe.com encontra-
países. De acuerdo con el documento del gobierno rás más información sobre
“Una nueva agenda para Australia multicultural”, la oportunidades empresaria-
diversidad de la nación es “una fuente de ventaja les en Australia.
competitiva, enriquecimiento cultural y estabili-
dad social”. Australia de un vistazo
Mercados nicho Las poblaciones diversas ofre- Población 21’700,000
cen muchas oportunidades para los empresarios, Mediana de edad 36.6 años
quienes pueden fijar como objetivo segmentos de
Expectativa de vida 81.2 años
mercado más pequeños, llamados mercados nicho,
y diseñar productos o servicios específicamente PIB $763,000 millones
para ellos. Con frecuencia, las compañías grandes Emisiones de CO2 576 millones de toneladas
no pueden atender los mercados nicho de manera
Tasa de alfabetismo 99%
rentable porque son demasiado pequeños.
Usuarios de internet 16’700,000
Todas las empresas tienen problemas, pero algunos son más críticos que
otros. Para que no vayas a comprar una empresa agobiada por problemas graves,
debes investigar cuidadosamente la compañía y la industria. No confíes sólo en
lo que el vendedor te dice. Habla con los clientes, empleados y proveedores.
Adicionalmente, puedes contratar a un contador para verificar el valor del
inventario de la empresa, las cuentas por cobrar y los activos. También puedes
contratar a un abogado para que te asesore e investigue la empresa por cualquier
responsabilidad legal.
Dónde encontrar un negocio

Las personas encuentran negocios de muchas formas. La más simple es buscar
en el periódico. Las empresas que están para la venta se encuentran en periódi-
cos locales, al igual que en publicaciones nacionales como el Wall Street Journal.
La manera más efectiva de ubicar un negocio es comunicándose con personas de
la comunidad. Contadores, abogados, banqueros y administradores del gobierno
local son buenas fuentes. Hazles saber qué clase de negocio estás buscando. Lue-
go, mantén el contacto con ellos.
También puedes contratar a un corredor de negocios a comisión. Un corre-
dor de negocios es alguien cuyo trabajo es contactar a compradores y vendedores.
Puedes encontrar corredores de negocios a comisión en el directorio telefónico o
en línea.
Preguntas para hacer

Antes de comprar un negocio, haz estas preguntas:
• ¿Es la empresa interesante para mí y para otros? Asegúrate de que la dis-
frutes en realidad y que haya bastantes clientes interesados en el negocio.

• ¿Por qué la está vendiendo el propietario? Los propietarios venden por
muchas razones: jubilación, falta de interés, enfermedad y necesidad de efec-
tivo. Querrás saber si el propietario está vendiendo por estas razones más
personales o porque al negocio no le está yendo bien o la industria está en
declive. Revisa los estados financieros de la empresa contra la información
de proveedores y competidores.
• ¿Cuál es el potencial de crecimiento de la empresa? Después de que las
empresas nacen, atraviesan un ciclo de vida de crecimiento, madurez y des-
censo. Determina en dónde está ubicada la empresa en este ciclo de vida. Es
mejor evitar una empresa o industria en la etapa de descenso. Aunque es
posible llevar una empresa en descenso a una etapa de crecimiento, no pue-
des revertir una tendencia económica.
Iniciar tu propio negocio

Cuando no puedes encontrar un negocio existente que satisfaga tus necesida-
des, necesitarás comenzar desde cero. Iniciar una empresa tiene muchas venta-
jas. Puedes hacer las cosas a tu manera y puedes construir la compañía con ideas
frescas y entusiasmo.

Antes de iniciar tu propio negocio, pregúntate lo siguiente:
• ¿Tienes la motivación para iniciar una empresa de la nada?
• ¿Corresponde el negocio con mi personalidad, habilidades, valores y metas?
• ¿Tengo suficiente conocimiento de operaciones básicas para emprender el
negocio?
• ¿Tengo la capacidad gerencial necesaria?
• ¿Tengo los socios correctos para que me ayuden con la empresa?
• ¿Tengo suficientes recursos financieros para empezar desde cero?
• ¿Estoy dispuesto a aceptar el riesgo?
Las respuestas a las preguntas anteriores son engañosamente simples, pero
el proceso real de iniciar una nueva empresa es muy complejo. Se requiere plani-
ficación extensa y recursos suficientes. Como empresario, serás responsable de
reunir y procesar toda esta información. También necesitarás pensar de forma
creativa acerca de cada aspecto del negocio.
Qué debes hacer

Algunas de las principales tareas involucradas en iniciar una empresa se presen-
tan a continuación:
• Comprobar la viabilidad de tu concepto en el mercado para ver si hay sufi-
cientes clientes que hagan que el esfuerzo valga la pena.
• Decidir sobre un negocio tradicional con un sitio físico o un negocio en línea
o una combinación de ambos.
• Preparar un plan de negocios para buscar capital, socios y empleados.
• Asegurar asesores profesionales: contador, abogado, etcétera.
• Contratar empleados e iniciar relaciones con los proveedores.
• Comprar equipo y establecer canales de distribución.
• Crear conocimiento para el negocio.

Nueva empresa El proceso real de
iniciar una nueva empresa es muy
complejo, pero ofrece muchas ventajas.
SECCIÓN 3.2 Repaso

Rep
1. Identifica el papel que tus metas desempeñan en la decisión de com-
prar o iniciar un negocio.
2. Explica por qué iniciarías tu propio negocio en lugar de comprar uno
existente.
3. Enumera tres preguntas que debes hacerte antes de iniciar tu propio
negocio.
4. Describe la relación entre franquicias y otras formas de propiedad de
negocios.

Mya Jacobson
Propietaria de
Feed Your Soul

R: Soy propietaria de Feed Your Soul, una compañía de galletas gourmet.
este trabajo?
R: Es divertido cómo funciona la vida. Antes de establecer mi compañía,
era comisionista de la American Stock Exchange. Fui a la facultad de
leyes en las noches y un día decidí que era tiempo de hacer algo más
creativo, más gratificante, más “yo”. En cuanto a adiestramiento y
educación, cuando miro hacia atrás, veo que fue mi conocimiento de
negocios, mi formación legal y mis experiencias de vida lo que verda-
deramente me permitió seguir mis sueños. Mi consejo es hacer siem-
pre lo que amas y sentir pasión por lo que haces, pero asegúrate de
planearlo estratégicamente para que puedas sobrevivir y prosperar.

R: Me encanta interactuar con la gente y crear un producto que muchas
personas pueden disfrutar.

R: Siempre me ha gustado hornear y crear el regalo perfecto para las
personas de mi vida. Me pregunté: ¿qué es lo que me apasiona? ¿Qué
me hace sentir viva? ¿Cuáles son las cosas en la vida que en verdad
alimentan mi alma? Combiné mi amor por hornear (galletas natura-
les, recién hechas), escribir (cada regalo incluye un mensaje de inspi-
ración) y dar (una parte de los ingresos de cada compra se dona
a una obra de caridad elegida por el comprador) y creé una cultura en
una marca basada en un concepto simple y atemporal.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
3
Resumen visual
vis
Reconocer las oportunidades
Antes de comprar Ser dueño

de un negocio es una Iniciar o Comprar
responsabilidad enorme y, por
tanto, una decisión importante
para tomar. identifica tus prioridades
evalúa la oportunidad
busca el negocio
alianzas
estratégicas
internet sin fines de lucro

Oportunidad La capacidad
para reconocer nuevas
Tendencias de oportunidades y pensar
negocios creativamente es esencial.
socialmente
servicios responsable
en el hogar verde

3
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Examina algunas tendencias actuales que ofrecen oportunidades a
los empresarios.
2. Identifica diferentes maneras de reconocer oportunidades.
3. Explica cómo pensar creativamente acerca de las oportunidades.
4. Determina maneras de encontrar ideas de negocios creativas.
5. Identifica la importancia de los valores y metas personales para ele-
gir un objetivo empresarial.
6. Examina los retos y recompensas de ingresar en un negocio
familiar.
7. Determina los beneficios y obstáculos de comprar un negocio.
8. Enumera las ventajas y desventajas de iniciar tu propio negocio.
Destrezas
9. Manejo de riesgos El riesgo político es una gran preocupación para los
empresarios que extienden sus empresas hacia otros países. La pérdida
potencial de una inversión completa debido a un cambio en las políticas del
gobierno puede alterar los planes. Investiga qué le ocurrió a la comunidad
empresarial de Hong-Kong, nacional y extranjera, después de devolver el
control de su soberanía a la República Popular de China.
10. Productos más verdes Trabaja con un socio para investigar los doce princi-
pios de la química verde. Desarrollen una idea para un producto que cumpla
con al menos tres de estos principios. Creen un anuncio publicitario para el
producto, resaltando su relación con los principios de la química verde.
11. Cuando se necesita crédito Darío está empezando una empresa familiar con
su hermana Margot. Darío y Margot no tienen mucho dinero para empezar,
de manera que quieren usar las tarjetas de crédito para comprar los productos
para su negocio. Investiga sobre las tasas de interés, tarifas anuales y periodos
de gracia de tres compañías importantes de tarjetas de crédito.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
3
Co
12. Saca partido de tu pasión Considera las aficiones y actividades que te interesan. ¿Qué
tipos de negocios en tu comunidad han hecho una actividad empresarial de estas aficiones
y actividades?
13. Franquiciado localmente Prepara una lista de las franquicias de tu ciudad. Investiga el
costo de la franquicia, la planificación, adiestramiento y experiencia de manejo ofrecida y
los anuncios publicitarios nacionales disponibles.
Proyecto
P
14. Situa
Situación Tú eres el gerente asistente de una empresa que está superando las proyecciones de creci-
miento y ventas. La propietaria está considerando abrir otro negocio. Sin embargo, a ella le gustaría
abrir otro tipo de negocio en lugar de ampliar el actual. Como la propietaria sabe que tú has tomado
clases de negocios, quiere tu consejo sobre fuentes externas de información para ideas de negocios.
Ella quiere discutir cada fuente de información y que tú expliques los tipos de información que cada
una suministra.
Actividad: Resume la información que presentarás a la propietaria.

CAPÍTULO
Oportunidades globales 4
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 4.1
Empresarismo global
• Describir la función del
empresarismo en la
economía multicultural y
global de hoy.
• Explicar por qué el mercado
global es importante.
• Enumerar las tendencias
actuales que ofrecen
oportunidades a nivel
nacional y global para los
empresarios.
SECCIÓN 4.2
El estruendo de un tambor Los inventores sudafricanos Hans y Piet Hendrikse inventaron y comercializaron el Formas para ingresar
Q-Drum, un contenedor de bajo costo para facilitar el transporte del agua a la gente de países en desarrollo. en el mercado global
• Identificar los beneficios y
riesgos del comercio
internacional.
Pregúntale a • Explicar cómo encontrar
los mejores mercados
internacionales.
P: Estoy considerando invertir en mercados fuera de Estados Unidos. ¿Cuáles son • Comparar y diferenciar
los riesgos financieros que podría enfrentar cuando invierto en el exterior? importación y exportación.
R: Cuando inviertes en mercados internacionales, tu retorno se afecta según el
desempeño de tus inversiones y por la fluctuación del valor de la moneda de tu
país. Por ejemplo, si el dólar de Estados Unidos gana valor frente a las monedas de
los países donde invertiste, cualquier ganancia será menor que si hubieses
invertido usando la moneda en la que se determinó el precio de la inversión.
Capítulo 4 · Oportunidades globales 61

SECCIÓN 4.1 Empresarismo global
Empresarismo global
Dale una mirada a algunas de las cosas que posees: tu bicicleta, tu teléfono celu-
lar, incluso tus mahones favoritos. Pueden ser de marca o tener una etiqueta
estadounidense. Sin embargo, hay bastantes posibilidades de que hayan sido
fabricados en otro país. Las empresas venden y compran bienes y servicios en
otras naciones. En esta sección, aprenderás sobre los desafíos y las oportunida-
des globales que enfrentan los empresarios actuales. También aprenderás por
qué el comercio internacional es tan importante para la economía de Estados
Unidos.
La economía global
Vivimos en una economía global. La economía global son las economías inter-
conectadas de las naciones del mundo. El empresarismo desempeña un papel
importante en la sociedad global multicultural de hoy, al conectar la exportación
e importación de bienes. Exportar es la venta y despacho de bienes a otro país.
Importar es comprar o traer bienes de otros países para vender.
Cuando compras en tu país una computadora laptop fabricada en Corea del
Sur, esta última nación se beneficia de un mercado más grande para los bienes que
produce. La compañía local que compró la computadora a Corea del Sur y te la
vendió se beneficia de poder ofrecer una mayor variedad de productos a sus clien-
tes. Tú te beneficias al comprar equipo de alta calidad a un precio competitivo.
Teléfono descolgado Los call

centers en India, donde la mano de obra
es menos costosa, brindan apoyo a
empresas de la comunidad internacional
con ventas, soporte técnico y otros
servicios.

ÉTICA y NEGOCIOS
Outsourcing para una mayor rán a la ya elevada tasa de desempleo en este
rentabilidad país y debilitarán más la economía.
Situación Has estado investigando los aspectos
en favor y en contra del outsourcing para algunos Comparar costos Los propietarios de empresas
Comp
trabajos de tu compañía en otro país, en donde deben tratar de mantener sus costos bajos de
los costos de mano de obra son más bajos. Crees manera que puedan competir con otras compa-
que el uso de outsourcing le ahorrará a tu empre- ñías y obtener una ganancia. Sin embargo, ¿qué
sa alrededor de 20% en salarios y beneficios pasa si reducir los costos para lograr una rentabi-
laborales. lidad mayor significa despedir empleados? ¿Es
Posibles obstáculos Cuando comentas la idea esto correcto?
con tus gerentes, uno de ellos expresa la preocu- 1. ¿Cómo podrías reducir los costos sin despedir
pación de que el trabajo por outsourcing llevará a a ningún empleado?
despidos en la compañía. Los despidos se añadi- 2. Haz una lista de ideas para reducir los costos.
Si actualmente eres propietario de una pequeña empresa, puedes comprar y

vender bienes o servicios a clientes en otros países. También puedes vender bie-
nes fabricados en otras naciones o tener competidores en otros países. Dos fac-
tores importantes que han llevado a una economía global son la reducción en los
aranceles comerciales y los avances en la tecnología de comunicaciones, particu-
larmente la internet.
Las barreras comerciales han caído

La Organización Mundial del Comercio es una coalición mundial de gobiernos
que establece las reglas que rigen el comercio internacional. Esta entidad trabaja
para eliminar o aliviar las barreras comerciales y promover el libre comercio.
Una barrera comercial es una restricción sobre los bienes que ingresan o salen
de un país. La reducción de las barreras comerciales ha aumentado el flujo de
bienes entre los países.
Un arancel es un tipo de barrera comercial. Los aranceles son impuestos
fijados por el gobierno sobre los bienes importados o exportados, aunque prin-
cipalmente sobre los bienes importados. A menudo, los gobiernos cobran aran-
celes de importación para proteger a las industrias nacionales.
Debido al Tratado de Libre Comercio de América del Norte, NAFTA (por sus
siglas en inglés: North American Free Trade Agreement) entre Estados Unidos,
México y Canadá, las exportaciones e importaciones entre estos países ahora
son más rentables. La Unión Europea (UE) es el bloque comercial de Europa. La
meta de la UE ha sido promover el libre comercio y una moneda común entre las
naciones miembros.
La tecnología ha hecho el mundo más pequeño

En los últimos años ha habido avances importantes en la tecnología. Los adelan-
tos en comunicación, procesamiento de información y tecnología del transporte

han transformado la manera como se negocia. La internet ha afectado dramáti-
camente el comercio entre los países, al poner los mercados del mundo al alcan-
ce de todos. Hoy en día es más fácil que nunca antes comunicarse con personas
en otros países por teléfono, fax, correo electrónico e internet. Incluso las peque-
ñas empresas pueden llegar a clientes en cualquier lugar del mundo.
Oportunidades globales
El mercado internacional es varias veces el tamaño del mercado de Estados Uni-
dos. Ofrece muchas oportunidades para las empresas en crecimiento. Las dife-
rencias culturales significan que tienes que estudiar cada país antes de tratar de
hacer negocios allí. Cada año, el Departamento de Comercio de Estados Unidos
publica una lista de los principales países y regiones para exportar bienes de
Estados Unidos. Encontrarás ese listado en la Figura 4.1 de esta página. En la
actualidad, estos países y regiones constituyen más de 25% del producto interno
bruto del mundo. El Producto Interno Bruto (PIB) es el valor monetario de
todos los bienes y servicios producidos en un país durante el año fiscal.
Asia
Asia es un continente enorme y diverso que incluye muchos mercados únicos y
sofisticados, desde India hasta Japón. Asia también es una fuente creciente de
productos y servicios para el mundo. Muchos países obtienen por outsourcing su
producción en China y sus sistemas de información en India, donde los salarios
son bajos en relación con países como Estados Unidos.
Figura 4.1 Principales importadores de bienes de Estados Unidos
JAPÓN $148,181 millones
MÉXICO $198,253 millones
CHINA $287,774 millones
CANADÁ $317,057 millones
Fuente: Administración de Comercio Internacional, Departamento de Comercio de Estados Unidos, Datos y análisis
comerciales de la industria. Principales socios comerciales (hasta agosto 2008) http://ita.doc.gov/td/industry/otea/
OTII/OTII-index.html
Principales importadores Determinar cuáles países y regiones importan bienes y servicios estadouni-
denses es un buen punto de partida para tu negocio de exportaciones.

China
En China, el gobierno controla las empresas, y las leyes y reglamentaciones son
muy estrictas. Sin embargo, el gobierno chino ha facilitado poco a poco a las
compañías estadounidenses hacer negocios en ese país. China es la economía
con más rápido crecimiento del mundo y está buscando nuevos productos y ser-
vicios en otros países que la ayudarán a crecer.
Japón
En el pasado, los comerciantes llamaban a Japón una sociedad “cerrada”. Esto
significaba que allí era difícil vender productos que no fueran de ese país. Los
japoneses tienen su cultura en alta estima y como consumidores, muchos prefie-
ren no ser influenciados por otros países.
Las compañías de comidas rápidas de Estados Unidos ingresaron al mercado
japonés exitosamente ofreciendo alimentos japoneses junto con los favoritos
estadounidenses. Los comercializadores entendieron que era importante com-
prender las tradiciones, religión y cultura particulares de Japón. En la actuali-
dad, muchos consumidores japoneses consideran los productos extranjeros o
importados, especialmente ropa y accesorios de moda, altamente deseables.
Las compañías que han tenido éxito en Japón han aprendido a hacer anun-
cios publicitarios y fabricar productos que incluyen cinco creencias fundamenta-
les: humor, fantasía, armonía, éxito material colectivo y cosas exclusivamente
japonesas.
América Latina
Como Asia, América Latina es una comunidad diversa de naciones con muchas
diferencias culturales. En América Latina hay culturas muy tradicionales al igual
que culturas modernas. La región está integrada por los países de Suramérica y
partes de Norteamérica, e incluye a América Central y las islas del Caribe. Las
personas que viven en América Latina hablan español, portugués y francés,
entre otros idiomas.
Los latinoamericanos tienden a tomar decisiones de compra con base en las
necesidades familiares más que en las necesidades individuales de una persona.
Por esta razón, se inclinan por productos que beneficiarán a toda la familia.
Los consumidores latinoamericanos acostumbran fijarse en los méritos de
los productos y hacer comparaciones antes de comprar. En algunos países, como
en México, los consumidores prefieren bienes de Estados Unidos. Esto represen-
ta una buena oportunidad para los empresarios.
Europa
En Europa, la toma de riesgos y el fracaso comercial no son tan aceptados como
en otros lugares del mundo. Sin embargo, esa actitud está cambiando. Más euro-
peos se están convirtiendo en empresarios. El inglés Richard Branson, por ejem-
plo, fundó Virgin Atlantic Airways® y Virgin Records®.
Muchas culturas
Europa es un mercado difícil de definir porque no existe una cultura europea
común. La unificación de las monedas europeas en el euro facilitó el comercio,
pero aún subsisten diferencias culturales considerables. Por ejemplo, Italia es
muy diferente de Francia. Los franceses tienen más probabilidad de ir a comer a
un restaurante que los italianos. La cultura de Italia es muy individualista, mien-
tras que la francesa es más colectiva.

Mercadeo en Europa
Usos de la Los productos que funcionan bien en un país europeo puede que no sirvan en
tecnología
l í otro. Los comerciantes tratan de encontrar información cultural que los ayude a
vender sus productos en Europa. Esta información incluye cómo responden las
Robots controlados con personas ante la incertidumbre, el grado de individualismo en el país, cómo per-
el pensamiento ciben las personas el poder, la distribución de la riqueza y la masculinidad. Lue-
Cuando se trata de robótica,
go, los comerciantes usan esta información para crear campañas meta. El mismo
Japón lidera al mundo. Más de producto puede ser promocionado en un país con anuncios que presenten un
la mitad de todos los robots comportamiento asertivo, orientado hacia el logro. En otra nación, los anuncios
industriales usados para la del producto podrían enfatizar en la compasión y la conciencia ambiental.
fabricación se encuentran en Cuando las diferencias culturales son pequeñas, la comercialización interna-
Japón. Ahora, Honda®, el cional de los productos funciona bien. Cuando las diferencias culturales son
fabricante japonés de auto- grandes, los productos de un país no se pueden vender bien en el otro. Los
móviles, ha desarrollado un
comerciantes deben segmentar el mercado por similitudes culturales y no por
casco que permite que los
seres humanos controlen a los fronteras nacionales.
robots con el pensamiento. El
casco lee patrones de corrien- Regiones en transición
tes eléctricas en el cuero cabe-
lludo de una persona y Los países con gobiernos inestables o en desarrollo ofrecen una forma de opor-
cambios en el flujo sanguíneo tunidad arriesgada para los empresarios. Hay muchas barreras para iniciar una
del cerebro. Si la persona que empresa en esos países, incluida la falta de infraestructura, un cambiante pano-
usa el casco piensa en mover rama político y la falta de apoyo después de que el negocio está en operación.
su mano, el casco detecta esto Ejemplos de países en desarrollo o inestables incluyen algunas naciones africa-
y envía un comando inalám-
nas, países miembros de la antigua Unión Soviética y parte del Medio Oriente.
brico a ASIMOTM, un robot con
forma humana desarrollado
Cuando se negocia con naciones inestables, se deben investigar cuidadosamente
por la compañía. Después de la cultura y las prácticas comerciales. Luego, hay que considerar asociarse con
algunos segundos, Asimo una compañía local. Asegúrate de conocer tus derechos.
moverá su propia mano.

El empresarismo en el mercado global
glencoe.com encontrarás A medida que el mundo se desplaza hacia una economía global verdaderamente
más información sobre integrada, más empresas participan en negocios internacionales. Operar una
robótica.
Tecnología de punta Curitiba,

Brasil, tiene uno de los sistemas de
transporte público más exitosos del
mundo; menos de la mitad de sus
residentes tienen carro propio.

empresa internacional es diferente de operar una de carácter nacional o domés- C
Conexiones globales En el
tica por muchas razones. OLC (Online Learning Center)
O
• Los países difieren en sus culturas, en sus sistemas políticos, económicos y de este libro en
legales, y en sus niveles de desarrollo económico. glencoe.com encontrarás
un archivo de audio de Busi-
• Las diferencias culturales hacen que el manejo de una empresa internacional nessWeek sobre la economía
sea más complicado que el manejo de una empresa nacional. global.
• Las transacciones comerciales internacionales necesitan un profundo enten-
dimiento de las reglas del comercio internacional.
• Una empresa internacional debe tener políticas para manejar las variaciones
en los tipos de cambio.
SECCIÓN 4.1 Repaso

Rep
1. Comenta dos razones para el estado actual de la economía global.
2. Explica qué son aranceles y cómo impiden el libre comercio.
3. Define el Producto Interno Bruto.
4. Describe la función que consideras que desempeña la tecnología en tu
capacidad para comercializar productos en otras zonas del mundo.

SECCIÓN 4.2 Formas para ingresar
al mercado global
Entender los negocios internacionales
Entender la manera cómo otros países negocian es importante para tu éxito
como empresario. En esta sección, aprenderás sobre las diferencias en las cos-
tumbres comerciales. También aprenderás cómo modificar las prácticas de nego-
cios para facilitar la interacción en el mercado global.
La importancia de la cultura
Cuando viajes al exterior por negocios, deberás prepararte estudiando con anti-
cipación las costumbres del país que vas a visitar. No hacerlo puede impedirte
cerrar un negocio importante. Por ejemplo, los propietarios de empresas estado-
unidenses a menudo viajan a Japón apresurados para cerrar una transacción.
Ellos pueden permitirse pocos días para hacer un negocio importante.
Los empresarios japoneses, por el contrario, no sienten esta misma presión
del tiempo para cerrar un negocio. Ellos quieren conocer a la persona con quien
están negociando antes de completar la transacción. La confianza es muy impor-
tante para los japoneses y las personas de muchos otros países. Debido a esto,
están dispuestos a tomarse el tiempo necesario para asegurarse de que eres dig-
no de confianza.
Lenguaje y cultura Menos de

medio año después de haber introducido
una versión japonesa de Twitter, el
japonés era el segundo idioma más
usado en Twitter.

Consejos para mostrar respeto En Puerto Rico
El Banco de Desarrollo Económico
Es importante mostrar respeto y entender la cultura de las personas con quienes (BDE) y la Cámara de Comercio de
haces negocios. Estos son algunos consejos. Puerto Rico, crearon la Alianza
para el Desarrollo Económico de
• Viste de manera conservadora. la Industria y el Comercio Puerto-
• No corrijas a la otra persona cuando hable en tu idioma. En cambio, haz un rriqueño. Esta Alianza tiene el
esfuerzo por aprender algunas palabras del idioma local. propósito de fomentar el desarro-
• Prepárate para quitarte los zapatos en algunas situaciones. Esto demuestra llo de las empresas en los diferen-
respeto. tes sectores industriales, por
• No manifiestes sorpresa o molestia por el sabor diferente de las comidas. medio de estructuras financieras
que ayudan a la promoción de
• Haz tu tarea antes de la primera reunión. Debes conocer algo sobre el país y
productos y servicios.
su cultura.
• Establece una relación antes de hacer negocios. La meta es generar confianza
con tu socio de negocios potencial.
• Si es necesario, lleva contigo un intérprete que te traduzca el idioma de la
otra persona.
Ingresar al mercado mundial Uso de la internet

El mercado mundial es enorme. Hay incontables oportunidades internacionales Imitadores en internet
para los empresarios que están dispuestos a asumir el riesgo y volverse globales. Según un adagio famoso, la
imitación es la forma más sin-
Sin embargo, ¿cómo vas a encontrar el mejor lugar para dirigir un negocio?
cera de admiración. Sitios web
que surgieron en Estados Uni-
Fuentes para localizar el mejor mercado dos han inspirado una canti-
dad de “clones web” en todo el
Muchas fuentes te pueden ayudar a localizar el mejor mercado para tu producto mundo. BuscaTube en México,
o servicio. Empieza por consultar la Guía de la Oficina del Censo de Estados Uni- RuTube en Rusia y Skoeps en
dos para estadísticas de comercio exterior, la cual puedes encontrar en línea. Allí los Países Bajos ofrecen conte-
encontrarás ayuda para localizar fuentes de diversas estadísticas comerciales. nido similar a YouTube. Face-
book ha inspirado sitios de
Con los códigos de clasificación estándar de comercio industrial, SITC redes sociales similares en
(por sus siglas en inglés: Standard Industrial Trade Classification) puedes apren- todo el mundo, como Mingle-
der qué clases de productos se negocian en países específicos. También puedes box en India, Xioaneiwang en
encontrar información sobre la competitividad de tu producto o servicio en dife- China y Qiraz en Turquía. El
rentes mercados. éxito de estos sitios web “de
imitación” presenta la manera
Imagina que estás planificando exportar un juguete. Puedes determinar
en que empresarios conoce-
cuántos juguetes se venden en diferentes países cada año. Buscarías un país que dores están aprovechando
importe más juguetes que el promedio. El país también debe tener un historial oportunidades en todo el
de importación de bienes de Estados Unidos. Generalmente, para que un país mundo.
sea considerado un buen candidato de exportaciones, alrededor de 5% de su
total de importaciones deben ser bienes estadounidenses. glencoe.com encontrarás
Otras fuentes de ayuda imitadores en internet.
Tal vez quisieras contactar a la oficina de la Administración de Comercio Interna-

cional y al Departamento de Comercio en Washington, DC. La Cámara de Comer-
cio de Estados Unidos tiene un sistema de comercio electrónico llamado Agencia
Internacional de Intercambio, IBEX (por sus siglas en inglés: International Busi-
ness Exchange). Te permite vender productos y servicios en línea en cualquier lugar
del mundo. También es una buena forma para encontrar socios comerciales.
El gobierno estadounidense y las agencias privadas dan a las pequeñas empre-
sas la oportunidad de ir en misiones comerciales. Las misiones comerciales

En transición En Afganistán y otros
países que están en transición, hay
muchas barreras y poco apoyo para los
propietarios de negocios.
permiten a los propietarios de pequeñas empresas reunirse y hablar con agentes

extranjeros, distribuidores o socios comerciales potenciales.
Los participantes hacen contactos valiosos en otros países cuando viajan
hasta allí. Para participar en una misión comercial necesitas un producto que
esté en el listado de “mejores prospectos” del gobierno. Eso significa que sea
un producto que otros países buscan comprar.
También necesitas contar con un buen plan de negocios, en el cual muestres
cómo planificas comercializar tu producto en el país que has elegido. Aprenderás
sobre planes de negocios en el Capítulo 5.
Importar y exportar
¿Cuál es la diferencia entre importar y exportar productos? ¿Cómo decides sobre
un producto? ¿Cuáles son algunas cosas que debes considerar para tratar de
importar o exportar? Como empresario, necesitarás saber las respuestas a estas
preguntas.
Exportar significa vender y despachar bienes a otro país. Por ejemplo, pue-
des decidir exportar snacks a Brasil.
Importar significa comprar productos de otros países para revenderlos en tu
propio país. Podrías importar bicicletas de Francia para después venderlas en tu
comunidad.
Decidir cuál producto exportar

Para ser un exportador exitoso, debes vender productos que otros países quie-
ran. Los mejores productos para exportar son papel, artículos electrónicos, sus-
tancias químicas, ropa, computadoras, y productos agrícolas e industriales.
Si vas a exportar productos para el consumidor, necesitas encontrar un país
donde la gente tenga suficientes ingresos disponibles. Los ingresos disponibles

son el dinero que las personas tienen para gastar después de pagar los gastos
necesarios. Es importante porque los productos que exportes pueden no ser
necesidades.
Oportunidades para importar

Estados Unidos importa muchos bienes de otros países por dos razones princi-
pales. Una es que los bajos costos de mano de obra en otras naciones resultan en
precios más bajos para sus consumidores. La segunda razón es que algunos pro-
ductos sólo se encuentran en otros países. El café es un ejemplo.
Dónde encontrar oportunidades de importación

Para encontrar oportunidades de importación, asiste a exposiciones comercia-
les. En estas exposiciones, representantes de otros países exhiben sus productos
y servicios. También puedes leer publicaciones comerciales y catálogos que
muestren productos disponibles para importar y hacerte una idea de lo que está
disponible. Sin embargo, estos catálogos y exposiciones comerciales no te dicen
si la gente en realidad quiere los productos. Para responder a esa pregunta, debes
investigar el mercado. Habla con los clientes potenciales para establecer lo que
están buscando y después determinar si los productos que los clientes quieren,
pueden encontrarse en mercados internacionales.
Estudio
v de caso de
OLPC construye la siguiente generación de laptop XO
La OLPC (por sus siglas en inglés: One Laptop las destrezas necesarias para competir global-
per Child) , una organización sin fines de lucro mente y desarrollar las soluciones que se necesi-
enfocada en brindar herramientas educativas tan para romper el ciclo de pobreza, enfermedad
para ayudar a niños en los países en desarrollo y desnutrición”.
a “aprender aprendiendo”, anunció que trabaja Existen aproximadamente 600,000 unida-
en una versión de segunda generación de su des de la primera generación de laptop XO dis-
revolucionaria computadora laptop XO. tribuidas en diferentes países, incluidos Perú,
“Con base en la retroalimentación de los Uruguay, Mongolia, Haití, Ruanda, México,
gobiernos, educadores y, lo más importante, Camboya, Etiopía, Ghana, Irak, Afganistán, Esta-
de los niños mismos, estamos trabajando en dos Unidos y Canadá.
reducir el costo, la potencia y el tamaño del
laptop XO, de manera que sea más asequible y
útil para los niños más pobres del mundo”, afir- La misión de una compañía explica lo que
mó Nicholas Negroponte, fundador y presiden- pretende alcanzar. Usa un search engine para
te de Una Laptop por Niño (One Laptop per encontrar las declaraciones de la misión de
Child). “La entrega de la primera generación de varias compañías, incluida Un Laptop por
laptop XO ha encendido un enorme interés Niño (One Laptop per Child). Usa tu investi-
global en el proyecto”. gación para escribir la misión de tu propia
Nirj Deva, miembro del parlamento euro- compañía.
peo, afirmó: “Es sólo a través del acceso a la
educación que los jóvenes podrán desarrollar

Oportunidades para exportar
O
E
Exportar es una manera de ampliar tu negocio hacia un nuevo mercado. Expor-
ttar es más complicado que importar porque necesitas entender a profundidad a
Ecoturismo lo
los países con los cuales vas a hacer negocios. Además, se requiere más tiempo
Más de 800 millones de per- para lograr ganancias de una exportación debido al tiempo necesario para esta-
sonas viajan alrededor del blecer relaciones en esos países.
mundo cada año. El turismo
ofrece muchas oportunidades Dónde encontrar oportunidades para exportar
para los empresarios que Estas son algunas formas para entrar en el mercado exportador global:
viven en áreas que son popu-
lares para los viajeros. Sin • Establecer un sitio web de comercio electrónico.
embargo, el turismo también • Contar con un intermediario comercial. Un intermediario comercial es una
puede generar contamina- agencia que sirve como distribuidor en otro país.
ción, destrucción de hábitats • Establecer un proyecto empresarial mixto extranjero. Un proyecto empre-
y desplazamiento de la pobla- sarial mixto extranjero es una alianza entre una pequeña empresa estado-
ción local. El ecoturismo bus- unidense y una compañía en otra nación.
ca brindar experiencias
divertidas y educativas a los • Otorgar licencia a empresas extranjeras para vender los productos de tu
viajeros, a la vez que se respe- empresa.
ta el medioambiente y la cul- • Usar una compañía exportadora. Una compañía exportadora es una empre-
tura local. Los empresarios sa que maneja todas las tareas relacionadas con la exportación para un fabri-
del ecoturismo ya han creado cante, a cambio de una comisión.
muchos puestos nuevos en • Contratar un agente fletador, una empresa que maneja despachos marítimos.
Costa Rica, Indonesia y en
partes de Estados Unidos. En todos los países del mundo puedes encontrar oportunidades. Puedes
❖ triunfar si te tomas el tiempo para aprender sobre los mercados potenciales.
Considera el efecto que tienes
sobre los lugares que has Reglamentaciones del gobierno sobre el comercio internacional
visitado. Determina los efec-
tos positivos y negativos que Más de 100 agencias federales están vinculadas al proceso de importación y
podrías haber tenido en esos exportación. Por ejemplo, la Administración de Alimentos y Medicinas, FDA
lugares y su gente. (por sus siglas en inglés: Food and Drug Administration) reglamenta la importa-
ción y exportación de alimentos y medicinas. El Servicio de Aduanas de Estados
Unidos es la agencia federal principal que supervisa los requisitos de importa-
ciones. La información general sobre requisitos de importaciones puede encon-
trarse en el sitio web del Servicio de Aduanas de Estados Unidos. La información
general sobre requisitos de exportaciones puede encontrarse en el sitio web de
la Oficina del Censo de Estados Unidos.
Programas de asistencia para exportaciones

Exportar es un proceso bastante complejo. Varios programas y formatos de asis-
tencia para exportaciones pueden ayudar a los empresarios a exportar sus bie-
nes. Estos tipos de programas los ofrecen agencias del gobierno de Estados
En Puerto Rico Unidos y corporaciones de inversión.
La Compañía de Comercio y El Centro de información comercial, TIC (por sus siglas en inglés: Trade
Exportación de Puerto Rico, ads- Information Center) de la Administración de Comercio Internacional del Depar-
crita al Departamento de Desa- tamento de Comercio de Estados Unidos ofrece asistencia para exportaciones y
rrollo Económico del Gobierno programas de asesoría en exportaciones. Esta entidad emplea especialistas en
del Estado Libre Asociado de
comercio que guían a las empresas a través del proceso exportador. En la web
Puerto Rico, tiene la misión de
informar, orientar, facilitar el
puedes encontrar la Guía de programas de exportación para Asistencia federal
comercio y promover relaciones en exportaciones del TIC.
de negocios locales e internacio- Estados Unidos cuenta con 104 Centros de asistencia para exportaciones de
nales para servir a las pequeñas y carácter nacional, los cuales son dirigidos en cooperación con la Administración
medianas empresas. de Pequeños Negocios y el Banco de Exportaciones-importaciones de Estados

Unidos. Los centros ofrecen apoyo financiero comercial y de mercadeo. El Cen-
tro de asistencia para exportaciones de tu localidad puede enviarte al Consejo de
Exportaciones del Distrito Local. Estas organizaciones están estrechamente
relacionadas con los Centros de Asistencia para Exportaciones. Ofrecen asesoría
y asistencia para las pequeñas y medianas empresas interesadas en exportar.
Aspectos que deben considerarse

antes de volverse global
Cuando pienses en volverte global, asegúrate de estar listo para el reto. Los
empresarios que ingresan al mercado internacional están interesados en muchos
de los mismos temas que los empresarios nacionales. Por ejemplo, necesitan
determinar si hay demanda para el producto o servicio que están ofreciendo.
También deben realizar investigación de mercado para aprender más acerca del
mercado que tratan de alcanzar.
Sin embargo, los empresarios que buscan llegar a mercados internacionales
también deben considerar otros factores.
Ofrecer soluciones
Cualquiera puede suministrar un producto o servicio. Pregúntate si puedes
resolver un problema que la gente de un país en particular enfrentan. Para res-
MERCAD
China: tierra de oportunidades
GL BAL
China es una de las civilizaciones más antiguas del ción. Sin embargo, hay otros
mundo. Entre los muchos aportes que esta nación idiomas chinos que se hablan
ha hecho a la cultura del mundo están los “cuatro en todo el país.
grandes inventos”: el papel, la brújula, la pólvora y
la imprenta. En el siglo XXI, China se ha convertido glencoe.com encontrarás más información sobre
en un centro mundial para los negocios: es una oportunidades empresariales en China.
fuente importante de bienes y mano de obra, y es
uno de los mercados más importantes del mundo.
Palabras y frases comunes en
Crecimiento explosivo A finales de la década de mandarín
1990, en China había 2 millones de usuarios de
hola ni hao
computadoras y 10 millones de usuarios de teléfo-
nos celulares. Una década más tarde había ¡más de adiós zai jian
300 millones de personas conectadas a la internet ¿cómo está? ni hao ma?
y 500 millones que usaban teléfonos celulares! gracias xie xie
Cada vez más empresas estadounidenses están
de nada bu ke qi
estableciendo operaciones en China para tratar de
aprovechar este mercado en rápido crecimiento.
El mandarín es el idioma oficial que se habla en la
capital Beijing y que usa más de 70% de la pobla-

Globalización Los empresarios que
deseen volverse globales deben
investigar los mercados que pretenden
alcanzar.
ponder a esta pregunta, necesitarás estudiar cuidadosamente el país, su cultura

y su gente.
Las ideas no tienen que ser completamente nuevas. También pueden ser
mejoras sobre algo que ya existe. Sin embargo, la mejora debe tener valor para
tus clientes y destacarse entre la multitud.
Conducir la investigación de mercado

Aunque un producto sea extremadamente popular en Estados Unidos, eso no
significa que también lo sea en mercados extranjeros. Para determinar si hay
un mercado para tu producto o servicio, realiza una investigación de mercado. Si
determinas que hay un mercado para tus ofertas, el siguiente paso es establecer
si necesitas hacer algunas modificaciones para venderlo en el mercado extranjero.
Rasgos personales y contactos

¿Qué tan bueno eres para manejar el riesgo y la frustración? Cada país tiene
formas diferentes de hacer negocios. Cada grupo de clientes tiene diferentes
necesidades y deseos. Debes estar preparado para atravesar un proceso de ensa-
yo y error.
También debes preguntarte si tienes buenos contactos en otros países.
Necesitas desarrollar una red de personas que puedan ayudarte. Comunícate
con la Cámara de Comercio de tu localidad o la oficina de la Administración de
Pequeños Negocios (SBA).
SECCIÓN 4.2 Repaso

Rep
1. Explica por qué es importante tener tu propio intérprete cuando nego-
cias en otro país.
2. Compara y diferencia importación y exportación.
3. Enumera cuatro temas que debes considerar antes de volverte global.
4. Nombra un producto que te agradaría exportar a otro país. ¿Qué país
elegirías para exportar este producto y por qué?

Ernie Wong
Presidente
Playmaker Toys

R: Fabrico y vendo juguetes en China. Nuestras oficinas están en Hong
Kong, pero también tenemos oficinas en Los Ángeles.

este trabajo?
R: Lo divertido es que tengo un bachillerato en Economía y una maes-
tría en Ciencias de la Información. No pretendía trabajar en esta
industria, pero hay cosas que puedes aprender en campos totalmen-
te separados y que puedes aplicar en cualquier cosa. No se necesita
ningún adiestramiento formal para hacer lo que hago, sino nada
más que aprender el oficio.

R: Son muchísimas cosas, pero creo que las oportunidades de que dis-
pones como empresario son emocionantes. Resulta estupendo saber
que controlas tu propio destino y recoges lo que cosechas. En otros
puestos estás a merced de la compañía, como en cuántas horas tra-
bajas o cuánto te pagan. Al menos en el mío, hay oportunidades sin
límites. Sólo tienes que desarrollar la habilidad para encontrar las
oportunidades correctas y maximizarlas.

R: Antes de trabajar aquí hice un internado con el Departamento de
Comercio, haciendo trabajo de exportaciones y comercio internacio-
nal. Vi cuánto se basa cada país en los otros para sus bienes, y cómo
el flujo de la información en internet abriría oportunidades que
nunca existieron antes.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
4
Resumen visual
vis
Oportunidades globales
El mercado global El mercado internacional, que es más de cuatro veces el tamaño

del mercado de Estados Unidos, ofrece oportunidades para las empresas.
El mercado global
• Un continente enorme y diverso.
Asia • Muchos mercados únicos y sofisticados.
• Fuente creciente de productos y servicios.
• Incluye culturas tradicionales y modernas.
América
• Tiende a tomar las decisiones de compra con base
en las necesidades familiares frente a las necesi-
Latina
dades individuales.
• Algunos países prefieren bienes estadounidenses.
• El empresarismo se está volviendo más popular.

• Una moneda común (el euro), pero no una cultura
Europa común.
• Los comercializadores necesitan segmentar los
mercados por similitudes culturales.
• Forma arriesgada de oportunidades.

Países en
• Muchas barreras y poco apoyo para los
empresarios.
desarrollo
• Investigar cuidadosamente la cultura y las prácti-
cas comerciales.
Conducir negocios internacionales

Mostrar
respeto Para
triunfar en los Hablar en términos de la moneda de la otra persona Investigar sobre el país y la cultura
negocios
internacionales, es Tratar de aprender algunas palabras del idioma local Llevar un intérprete
importante mostrar
respeto y entender Estar preparado para quitarse los zapatos Usar saludos formales
las culturas de las
Respetar los diferentes sabores de la comida Ser puntual
personas con quienes
haces negocios. No fijar límites de tiempo

4
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Describe la función de las pequeñas empresas y los empresarios en
la economía multicultural y global de hoy.
2. Explica por qué el mercado global es importante.
3. Enumera las tendencias actuales que ofrecen oportunidades nacio-
nales e internacionales para los empresarios.
4. Identifica los beneficios y riesgos del comercio internacional.
5. Explica cómo encontrar los mejores mercados internacionales.
6. Compara y diferencia importación y exportación.
7. Nombra algunos de los mejores productos para exportar.
8. Describe algunas formas adecuadas para entrar al mercado global.
Destrezas
9. Diseña un anuncio publicitario Selecciona un país o una cultura extranjera
que te interese. Diseña un anuncio publicitario para un producto dirigido a
adolescentes de ese país. Escribe el texto (palabras) e incorpórale color e
imágenes visuales que ayudarán a comunicar tu mensaje. Haz un borrador
de tu anuncio, y si es posible, busca personas de tu cultura meta para comen-
tar y sugerir modificaciones.
10. Desechos nucleares Busca información sobre los peligros de los desechos
nucleares y los problemas involucrados con su manejo. Identifica cuáles paí-
ses usan energía nuclear y cómo disponen de los desechos nucleares. Con-
sulta sobre qué es viable hacer con esta basura.
11. Prepárate para trabajar en el exterior Entrevista a alguien que haya trabaja-
do en otro país. Pídele a esa persona que compare la experiencia de trabajar en
el exterior con la de trabajar en tu país. Pídele consejos de cómo prepararte
para trabajar en el exterior. Resume tus resultados en un informe corto.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
4
Co
12. Identifica bienes importados Haz una lista de productos internacionales que estén dispo-
nibles en tu comunidad y que los estudiantes hayan disfrutado. Identifica empresas locales
que vendan productos fabricados fuera de tu país o que vendan productos locales a merca-
dos internacionales.
13. Piensa global, pregunta local Localiza una empresa en tu comunidad que importe o
exporte productos. Entrevista a la persona involucrada con la compra y venta de los bienes.
Pregunta sobre la preparación necesaria para entrar al mercado global y los beneficios de
importar y exportar.
Proyecto
P
14. Situa
Situación El éxito de tu empresa te lleva a considerar tu ingreso al mercado internacional. A partir de
tu investigación, aprendes que en algunos países ofrecer y pedir sobornos son prácticas aceptables
para negociar.
Actividad: Reúnete con un compañero de clase y hagan un juego de roles. Uno puede ser una persona
de negocios estadounidense en otro país. El otro puede hacer de una persona de negocios extranjera.

UNIDAD
1 LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
Cómo empezar
Al describir tu compañía y su equipo gerencial, productos y servicios, establece-
rás las bases para tu nueva empresa.
Objetivos
En este proyecto, completarás estas tres partes de tu plan de negocios:
• Hacer una tabla que enumere tu equipo gerencial y las responsabilidades de
cada uno de los miembros del equipo.
• Escribir una descripción de la compañía que identifique con claridad tu
concepto de negocio.
• Hacer una tabla que describa las características y beneficios que brindarán tus
productos.
Plan del equipo gerencial

En la sección Equipo gerencial del plan de negocios, presentarás las cualificacio-
nes de tu equipo gerencial para que la empresa sea un éxito.
Paso 1 Descríbete Escribe una biografía de una página donde describas la
manera en que tu experiencia te ayudará a dirigir una empresa. Por ejemplo, si
has participado en una banda u orquesta, puedes tener destrezas para el trabajo
en equipo que te ayudarán a alcanzar el éxito. Concéntrate en lo que puedes
hacer para hacer tu trabajo de negocios.
Paso 2 Piensa en las destrezas que tienes y las destrezas que necesi-
tas Cada empresa necesita ciertas destrezas y experiencias clave. Si no tienes
estas destrezas, puedes conseguir socios o contratar
empleados con estas destrezas o puedes conseguir por
outsourcing esa función. Haz una tabla como la que aparece
a continuación y especifica la manera como se harán cada
uno de estos trabajos.
Proyecto del Plan de negocios 79

UNIDAD 1 LABORATORIO
Descripción de la compañía
La sección de Descripción de la compañía del Plan de negocios describe la infor-
mación básica de antecedentes de la compañía, el concepto de negocios, las metas
y los objetivos.
Paso 1 Describe tu compañía Describe tu negocio. Incluye lo que hace a tu
empresa única. Identifica con claridad el concepto de negocios y por qué estás, o
quieres estar, en el negocio.
Paso 2 Describe las metas de tu compañía
Haz una tabla como la que se muestra para docu- Destreza Puesto
Cómo se hará el
mentar las metas de tu compañía, los pasos que trabajo
seguirás para alcanzar las metas y los recursos nece- Liderazgo Director ejecutivo
sarios para lograrlas. Supervisión Director operativo
Recursos Humanos Gerente de RH
Plan de producto y servicio Ventas y mercadeo Ventas y mercadeo
Las características y beneficios de los productos y
Finanzas Director financiero
servicios de la empresa se describen en el Plan de pro-
ducto y servicio.
Paso 1 Piensa en las características y beneficios Para vender efectiva-
mente productos y servicios, debes saber la manera en que las características del
producto o servicio benefician al cliente. Las características son atributos y cua-
lidades básicas que diferencian a las marcas en competencia, agregando valor a
los productos. Los beneficios son las ventajas o la satisfacción personal que un
cliente obtiene de un producto o servicio. Cuanto más útil es la característica,
tanto más valioso es el beneficio para el consumidor.
Paso 2 Describe tu producto o servicio Haz una tabla para documentar
la información necesaria para describir el producto o servicio de tu compañía y
sus características y beneficios.
Usa el apéndice del Proyecto del Plan de Negocios de las págs. 468 a 479 para
explorar con más detalle los requisitos del contenido de un plan de negocios.
Plantilla para el proyecto del Plan de Negocios Enn

glencoe.com encontrarás una plantilla para el Plan de negocios
os
que puedes usar para escribir tu propio plan.
Mi Plan de negocios
Cuando hayas terminado tu proyecto,
coloca tus informes, tablas y demás
documentos de investigación en tu
portafolio del Plan de negocios.

UNIDAD
Investigar y planificar
2 tu proyecto empresarial
Proyecto del Plan
de negocios
Revisión
Planificación e investigación
¿Uno de los principios guía de tu compañía será
proteger el medioambiente? ¿Las empresas de tu
industria están usando Twitter o Facebook? ¿Qué
clase de música les agrada descargar a tus clientes?
Estos son apenas algunos de los temas que un
empresario podría considerar cuando investiga y
planifica un proyecto empresarial.
concentrarte en estas secciones del plan de negocios: Dónde ubicarte Los empresarios deben considerar muchos aspectos
Las Declaraciones de visión y misión establecen los cuando planifican una nueva empresa, incluido dónde localizarla. Este
principios guía mediante los cuales una compañía funciona. espectacular edificio de oficinas fue diseñado por Frank Gehry, fundador de
Gehry Partners LLP., una reconocida empresa de arquitectura.
En Perspectiva de la industria se abordan las
tendencias básicas y el crecimiento dentro de compañías
que brindan productos y servicios similares, complemen- Preparación para el proyecto
tarios o suplementarios. del Plan de negocios
En Análisis de mercado se presenta tu investigación de Mientras lees esta segunda unidad, usa esta lista de
mercado y se describe el perfil demográfico del cliente, que verificación para preparar el proyecto del Plan de
define las características del mercado meta de la compañía. negocios:
• Haz una lista de las metas que te agradaría
alcanzar con tu compañía.
• Piensa en las clases de clientes que podrían
constituir tu mercado meta.
• Usa un programa de hoja de cálculo para organi-
zar tu investigación.
EBABU2S Negocios.
Unidad 2 · Investigar y planificar tu proyecto empresarial

Unida 81
CAPÍTULO
Viabilidad y planificación
5 del negocio
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 5.1
Análisis de viabilidad:
probar una
oportunidad
• Comentar la importancia de
definir un negocio potencial,
por medio de un concepto de
negocios claro y conciso.
• Describir la manera en que
un estudio de viabilidad se
puede usar para poner a
prueba un concepto en el
mercado.
SECCIÓN 5.2 ¡A roquear! Harmonix Music Systems, la compañía de desarrollo de juegos de video que originalmente creó Rock
El plan de negocios Band™ y la serie original Guitar Hero™, fue fundada por Alex Rigopulos y Eran Egozy en Cambridge, Massachusetts.
Muchos miembros del personal de Harmonix son músicos de la escena musical local.
• Explicar la importancia de
la planificación de
negocios.
• Identificar y describir los
componentes y formatos Pregúntale a
de un plan de negocios.
• Enumerar dos de los
errores principales que los
P: Estoy interesado en iniciar una compañía para el desarrollo de juegos. ¿Cómo
puedo saber si la industria de videojuegos está creciendo?
empresarios cometen
cuando escriben un plan de R: Para saber si la industria de videojuegos está creciendo, empieza
negocios. investigando en la biblioteca de tu localidad. Standard and Poor’s publica Industry
• Identificar y analizar varias Surveys, que analiza más de 50 industrias, Investment Survey, que presenta datos
fuentes de información sobre más de 1,700 acciones, y un boletín de noticias semanal sobre asesoría en
para un plan de negocios. inversiones, The Outlook.
• Describir la manera de En el OLC (Online Learning Center) de este libro en glencoe.com encontrarás
encuadernar y presentar más actividades en Ask Standard & Poor’s.
profesionalmente un plan
de negocios.
82 Unidad 2 · Investigar y planificar tu proyecto empresarial

SECCIÓN 5.1 Análisis de viabilidad:
probar una oportunidad
Desarrollar un concepto de negocios
Cuando tienes una idea para un negocio nuevo, debes convertirla en un concep-
to de negocios. Un concepto de negocios es una descripción clara y concisa de
una oportunidad. Contiene cuatro elementos clave: el producto o servicio, el
cliente, el beneficio y la distribución. Su propósito es centrar tus pensamientos.
Por ejemplo, Karen Jashinsky quería desarrollar un producto o servicio que
ayudaría a los adolescentes a estar en mejor condición física. Ella decidió abrir
un gimnasio dirigido a adolescentes. Era una buena idea, pero necesitaba desa-
rrollarla más para determinar si funcionaría. Para organizar su concepto de
negocios, Karen respondió a cuatro preguntas.
Estudio
v de caso de
Sólo tengo una palabra para ti: bioplásticos
La compañía de Oliver Peoples, Metabolix, ha Alrededor de 50 clientes potenciales, inclui-

aprovechado la compleja genética del metabo- dos Target, Revlon, Hewlett-Packard, la compa-
lismo celular de las plantas y ha reunido cientos ñía de suministros médicos Labcon y el ejército
de patentes en un proceso para fabricar “bio- de Estados Unidos, están probando Mirel en
plásticos” en grandes tinas de microbios. más de 70 productos diferentes.
En Estados Unidos, anualmente se tiran a la Peoples se dio cuenta muy pronto de que la
basura casi 30 millones de toneladas de dese- ingeniería genética abriría campos comerciales
chos plásticos sólidos y alrededor de 5% se totalmente nuevos. MIT solicitó patentes sobre
recicla. Estas tendencias alimentan la demanda su trabajo en 1987, y para cuando fueron apro-
de combustible para bioplásticos novedosos badas cuatro años después, Peoples había
que no estén relacionados con los costosos negociado licencias exclusivas y había trazado
combustibles fósiles y no perjudiquen el medio un plan de negocios para una nueva compañía.
ambiente. Metabolix entró al mercado en 1992.
Sin embargo, mientras los bioplásticos riva-
les deben ser incinerados o convertidos en
compost a altas temperaturas, el bioplástico de Def
Define
D el concepto para un nuevo negocio.
Metabolix, llamado Mirel, se descompondrá Asegúrate de que tu concepto contenga
simplemente dejándolo en el recipiente para estos cuatro elementos: el producto o servi-
compost de un hogar o lanzándolo al mar. cio, el cliente, el beneficio y la distribución.
Capítulo 5 · Viabilidad y planificación del negocio 83

Identificar el producto o servicio
¿Cuál es el producto o servicio que se va a ofrecer? Esta es la solución al proble-
ma que el cliente tiene. Karen quiso ofrecer una amplia variedad de programas
de acondicionamiento físico en grupo para adolescentes. También quiso ofrecer-
les una selección de clases de nutrición.
Identificar al cliente
¿Quién es el cliente? El cliente es la persona que paga por el producto o servicio.
Los clientes de Karen son los padres de los adolescentes a quienes ella les presta los
servicios, o si ellos tienen su propia fuente de ingresos, los adolescentes mismos.
Beneficios y características
¿Cuál es el beneficio que se va a suministrar? Un beneficio es algo que promueve
o aumenta el valor del producto o servicio para el cliente. En este caso, el bene-
ficio que los adolescentes recibirán es conveniencia y mejor salud. Sus padres,
los clientes, tendrán la tranquilidad de que después de clases, sus hijos estarán
en un lugar seguro. Una característica, en contraste, es un aspecto, cualidad o
característica distintiva de un producto o servicio. Por ejemplo, Karen ofrecerá
un sitio en el vecindario.
Entrega
¿Cómo se entregará el beneficio al cliente? Las empresas tienen muchas formas
para distribuir los beneficios de sus productos y servicios. Algunas de las opcio-
nes son a través de una tienda al detal, vendedores al por mayor, órdenes por
correo, internet o entrega puerta a puerta. Karen eligió entregar el servicio al
cliente en un punto de venta al detal.
Escribir un concepto
Después de responder a las cuatro preguntas, Karen podría escribir el siguiente
concepto:
Ejercicio de alta calidad El

gimnasio Equinox ofrece comodidades
lujosas que usualmente no se
encuentran en un gimnasio.

O2 Max Fitness es el primer club de acondicionamiento físico diseñado exclusiva-
mente para adolescentes, que ofrece una ubicación adecuada en el vecindario, donde Usos de la
los adolescentes pueden alcanzar sus metas de salud y acondicionamiento físico. Los
padres disfrutarán la tranquilidad de saber que después de clases sus hijos están en un
tecnología
l í
lugar seguro.
Irradiar buenas ideas
Después de que tienes un concepto claro y conciso, pregúntate “¿cuál es la
razón fundamental para que este negocio exista?” En el caso de Karen, ella esta- ¿Tener éxito significa entrar en
el negocio correcto en el
ba tratando de manejar los crecientes índices de obesidad en adolescentes de 13
momento correcto? La tasa de
a 18 años, que les causan graves problemas de salud como la diabetes. fracaso de las nuevas empre-
sas sugiere que muchas ideas
nunca despegaron. Aunque
Probar el concepto en el mercado los pisos radiantes han existi-
do por años —los coreanos
El proceso usado para determinar la viabilidad inicial de una idea se llama aná- han usado pisos de ondol
lisis de viabilidad. El análisis de viabilidad ayuda a que el empresario decida si durante siglos— la tecnología
un nuevo concepto de negocios tiene potencial. apenas ha comenzado a pene-
Un análisis de viabilidad también puede ayudarte a determinar si existe trar el mercado estadouniden-
suficiente demanda para los productos o servicios de tu empresa y si las condi- se. Los pisos radiantes, o
ciones de negocios son adecuadas para que sigas con el lanzamiento. Adicional- calefacción bajo el piso, fun-
mente, puede ayudarte a entender con qué debe contar tu empresa para tener cionan mediante la transfe-
rencia directa de calor desde
éxito.
tuberías de agua o aire calien-
Un análisis de viabilidad incluye preguntas relacionadas con la industria y la te, que corren por debajo de
cadena de valor, los clientes, la competencia, los requisitos de producto y servi- las losetas del piso o están
cio, el equipo fundador y los recursos iniciales necesarios. En la Figura 5.1 se incorporadas en el concreto,
presentan los factores que deben considerarse en un análisis de viabilidad. hacia el aire. Las empresas de
pisos radiantes no pueden ser
viables en climas tropicales,
Prueba en la industria pero han incursionado en
regiones de clima frío, donde
El nivel de análisis más amplio considera la industria en la cual el negocio opera- los clientes aprecian los pisos
rá. Una industria es un grupo de empresas con un interés común, tales como cálidos y el potencial de aho-
servicios financieros, computadoras, ventas al detal o comestibles. En el análi- rro de energía que permite la
sis, considerarás factores como demografía de la industria, bienestar de la indus- calefacción radiante.
tria, tendencias y patrones de cambio, y principales participantes. En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrarás
Hablar con los clientes. El mercado calefacción con pisos
radiantes.
Entender el mercado meta y probar al cliente puede ser la parte más importante
del análisis. Debes hablar con los clientes potenciales para medir el interés en tu
producto y definir mejor las características y beneficios. Para el negocio de Karen
Jashinsky, los padres son los clientes meta, los que tienen más probabilidad de
comprar sus productos o servicios. Los adolescentes son los beneficiarios o
usuarios finales del servicio. Karen querrá aprender tanto como le sea posible
sobre las necesidades de ambos.
Probar el producto o los requisitos de servicio

En esta parte del análisis, considerarás lo que se necesitará para desarrollar tu
producto o servicio en un prototipo. Un prototipo es un modelo funcional del
nuevo producto.

Bocetos y planificación del layout (diseño)
Incluso las empresas que no fabrican productos necesitan diseñar prototipos.
Estas clases de prototipos no son físicos. Son diseños, anteproyectos, guiones
gráficos o diagramas de flujo que representan el negocio y los procesos que ocu-
rrirán en él.
Por ejemplo, si planificas abrir un restaurante temático de deportes, harás
un boceto del layout (diseño) del restaurante, incluida la instalación del equipo
de cocina, mesas, área de recepción, y el flujo de clientes y empleados en el espa-
cio de trabajo. En el capítulo 9 se estudia la planificación del layout (diseño).
Propiedad intelectual
Cuando desarrollas un nuevo producto o servicio, creas un activo que debe ser
protegido. Tu análisis de viabilidad debe considerar cómo protegerás tu produc-
to o servicio. Puedes proteger tu propiedad intelectual mediante patentes, mar-
cas registradas, derechos de autor y secretos comerciales. En el capítulo 8 se
discuten las leyes de propiedad intelectual.
Figura 5.1 Consideración del análisis de viabilidad
• Demografía
• Tendencias
Industria • Etapa del ciclo de vida
• Barreras de entrada
• Estatus de la tecnología y R&D
• Márgenes de ganancia típicos
• Demografía del mercado meta

Mercado/ • Perfil del cliente
consumidor • Plan para hablar a los clientes y competidores
Equipo • Conocimiento y destrezas

fundador • Brechas y cómo superarlas
• Características y beneficios
Producto/ • Tareas de desarrollo del producto
servicios • Derechos de propiedad intelectual
• Diferenciación del producto o servicio
• Modelo de negocios
• Requisitos de capital inicial
Financiamiento • Flujo de efectivo positivo
• Punto de equilibrio
Análisis de la • Descripción de la cadena de valor

cadena de valor • Alternativas e innovaciones en el canal de distribución
Probar el concepto El proceso que se usa para probar un concepto de negocios se llama análisis de
viabilidad.

¿Tiene razón el cliente? Cuando
se empieza un nuevo negocio, la
retroalimentación del cliente es una
parte importante de la viabilidad del
producto.
Evaluar al equipo fundador

Debido a que el mundo de los negocios se ha vuelto más complejo, muchas
empresas exitosas actuales son fundadas por equipos: dos o más personas que
trabajan juntas para lanzar un nuevo proyecto empresarial. Los equipos reúnen
el conocimiento, la experiencia, los recursos y las destrezas de las personas par-
ticipantes. Esto es importante porque un equipo fundador debe reunir todos los
recursos necesarios para comenzar a desarrollar el negocio.
Un equipo fundador efectivo puede lanzar una nueva empresa, lo cual es
importante para los inversionistas. En general, los inversionistas buscan prime-
ro al equipo y segundo, al mercado. Ese es el porqué resulta importante tener un
equipo con variedad de conocimientos y experiencias.
Estudiar la competencia
Una manera de estudiar la competencia después de que has hecho tu investiga-
ción es crear una matriz. Una matriz de competencia es una herramienta para
organizar información importante sobre la competencia. Puedes garantizar esta
información leyendo sobre tus competidores, hablando con ellos, visitando sus
empresas y sitios web, comprando sus productos y hablando con sus clientes y
proveedores.
La matriz de competencia
Traza una matriz de competencia de cinco columnas. Si quieres, puedes agregar
más columnas para mercadeo e investigación y desarrollo. También puedes agre-
gar otra fila para incluir información sobre tu propuesta de negocios. Esto te
ayudará a comparar tu propuesta de negocios con los negocios de tus competi-
dores e identificar con mayor claridad la ventaja competitiva de tu negocio.
Completa la matriz como se muestra en la Figura 5.2.

Completar la matriz de competencia
1. Competidor. En la primera columna, enumera a tus competidores directos
e indirectos. Los competidores directos están en el mismo o casi en el
mismo negocio que tú y compiten por los mismos clientes. Los competi-
dores indirectos incluyen otras formas en que tus clientes reciben los
mismos beneficios. (Para Karen Jashinsky, su competidor directo sería
otro gimnasio en el vecindario. Su competidor indirecto podría ser una
serie de DVD sobre acondicionamiento físico.)
2. Cliente. En la segunda columna, enumera el cliente meta primario para
cada uno de tus competidores. Esta lista puede quedar sobrepuesta.
3. Beneficios. En la tercera columna, enumera los beneficios que los clientes
reciben de cada uno de los competidores. Asegúrate de describir los bene-
ficios, no las características, del producto o servicio. Los beneficios se
describen siempre desde el punto de vista del cliente.
4. Distribución. En la cuarta columna, describe la manera en que la compa-
ñía entrega el beneficio al cliente e indica si es directamente o a través de
un intermediario.
5. Fortalezas/debilidades. En la quinta columna, ofrece tu opinión sobre las
fortalezas y debilidades de tus competidores.
Figura 5.2 Matriz de competencia
Competidor Cliente Beneficios Distribución Fortalezas/

debilidades
Grandes gimnasios Individuos que Lograr un buen Directa a través F - Recursos para
buscan mejorar estado físico, de gimnasio al entrar al nicho de
su estado físico conveniencia detal 02 Max
D - Actualmente
no está enfocado
en programación
para adolescentes
Programas de Individuos que Lograr un buen En línea y directa F - Fácil de usar

acondicionamiento buscan hacer ejer- estado físico, con- a través de puntos y económico
físico en DVD cicio en casa. veniencia, ahorrar al detal D - No hay
dinero instructor en el
sitio y es fácil
suspender
Acondicionamiento Padres Tranquilidad Directa a través F - Es más

físico 02 Max de centro al detal probable que los
adolescentes per-
manezcan en un
ambiente social
D - Costoso en
cuanto a edifica-
ción y equipo
Organiza tu investigación Hacer una matriz de competencia puede ayudarte a organizar y entender la
investigación sobre tus competidores.

Considerar las necesidades de recursos iniciales
El análisis de viabilidad te ayudará a determinar las ganancias potenciales de
una idea. Cuando comenzó Amazon.com, Jeffrey Bezos sabía que la compañía
no daría ganancias por algún tiempo. Sin embargo, pudo conseguir el dinero
porque mostró proyecciones sólidas y un modelo de negocios fuerte. Un modelo
de negocios describe la manera en que intentas crear y capturar valor con tu
concepto de negocios.
Para realizar un análisis de viabilidad, necesitas calcular cuánto dinero se
requiere para comprar o rentar equipo, muebles y una instalación. También nece-
sitas calcular el costo del inventario inicial y los suministros, sueldos y salarios y
el desarrollo del producto. Finalmente, también necesitarás asumir los gastos de
la compañía hasta que tus ventas generen un flujo de efectivo positivo.
Analizar la cadena de valor

La cadena de valor es el canal de distribución a través del cual tu producto o
servicio va desde el productor hasta el cliente. La cadena de valor incluye fabri-
cantes, distribuidores y vendedores al detal. Tu meta es entregar el máximo
valor al menor costo total posible. Puedes crear una ventaja competitiva consi-
derando las formas de hacer que la cadena de valor sea más eficiente y entregan-
do productos y servicios a los clientes en formas nuevas. Por ejemplo, la internet
hizo posible que los empresarios vendan directamente a los clientes con facili-
dad y a un costo más bajo.
SECCIÓN 5.1 Repaso

Rep
1. Explica el propósito de un concepto de negocios.
2. Enumera los cuatro componentes de un concepto de negocios
efectivo.
3. Identifica dos cosas que se logran con un análisis de viabilidad.
4. Desarrolla un concepto de negocios claro y conciso para una idea que
tengas para un nuevo negocio.

SECCIÓN 5.2 El plan de negocios
El plan de negocios: tu mapa para el éxito empresarial

Después de que tienes un concepto de negocios viable, el siguiente paso es desa-
rrollar un plan de negocios. Un plan de negocios es un documento que presenta
una imagen completa y detallada de la nueva empresa y la estrategia para su
lanzamiento.
La importancia de planificar
Planificar es importante para el éxito de cualquier empresa. Los empresarios
escriben planes de negocios que les ayuden a lograr sus metas. Preparar un plan
de negocios te ayuda a organizar y analizar datos fundamentales. Investigar cos-
tos y desarrollar estrategias sobre las operaciones y los mercados puede revelar
problemas que no habías visto antes. Para muchos de estos problemas es impor-
tante que trabajes en ellos y plantees posibles soluciones antes de entrar real-
mente en el negocio. Un plan de negocios formal ayuda a garantizar que prepares
todos los aspectos de las operaciones de una empresa.
ÉTICA y NEGOCIOS
Promover tu empresa
Situación El periódico del pueblo donde acabas Autopromoción Los propietarios de empresas
Autop
de abrir tu nueva empresa quisiera entrevistarte necesitan promoverse así mismos y a sus nego-
para su sección de negocios local. Como te aca- cios para ayudar a desarrollarlos. Si nadie resulta
bas del trasladar al pueblo, sería una buena mane- perjudicado, ¿es correcto que un propietario
ra para que las personas te conocieran a ti y a tu invente algo sobre su formación empresarial para
empresa. ayudar a construir su negocio?
Haz tu propio mercadeo Uno de tus amigos ve la 1. ¿Qué podría ocurrir si mintieras y dijeras ver-
entrevista como una oportunidad para que hagas dades a medias sobre tu empresa y tu forma-
tu propio mercadeo, afirmando que tienes una ción personal?
sólida formación de negocios y educación de una 2. ¿Qué resultados podrían darse si las personas
importante facultad. En realidad, has tenido varios descubren que no has sido completamente
puestos diferentes y recibiste un título de una honesto?
carrera de dos años de una escuela de negocios.
Estás analizando si debes aceptar el consejo de tu
amigo.

Excepciones a la regla
Para algunos tipos de empresas, puedes querer iniciar el negocio antes de escri-
bir el plan de negocios. Las empresas en internet, las empresas de servicios y las
que no involucran operaciones complejas, a menudo se pueden lanzar con base
en un análisis de viabilidad positivo. La razón para hacerlo es comenzar en
pequeño, reunir retroalimentación del mercado real y lograr algunas ventas.
Luego, puedes escribir un plan de negocios más realista para el crecimiento de la
compañía.
¿Quién leerá el plan de negocios?

Muchas personas se interesarán en tu plan de negocios. Esas personas incluyen
inversionistas, banqueros, gerentes potenciales y socios estratégicos. Cada uno
de ellos considera diferentes cosas en un plan de negocios. Por ejemplo, los
inversionistas están interesados en la trayectoria del equipo fundador y la capa-
cidad de la empresa para crecer en mercados más grandes. Esto se debe a que sus
metas primarias son recuperar la inversión inicial más un retorno sustancial. En
contraste, los banqueros están interesados en la capacidad de la compañía para
cancelar sus préstamos. Quieren ver que el negocio genera un flujo de efectivo
positivo. Los gerentes potenciales se interesarán en la capacidad de la compañía
para brindar un entorno de trabajo estable y oportunidades para avanzar en la
empresa.
Las partes del plan de negocios

No existe un formato correcto o incorrecto para un plan de negocios. Sin embar-
go, deberás incluir las secciones que inversionistas, banqueros y otros esperan
ver. Tu meta es hacer énfasis en los puntos clave que persuadirán al lector del
valor de tu concepto de negocios.
Formular un plan de negocios implica bastante investigación en muchas
áreas diferentes del negocio. Por tanto, tiene sentido dividir el plan en partes.
Un plan de negocios completo incluye estas secciones: resumen ejecutivo, des-
cripción de la compañía, declaraciones de misión y visión, plan del equipo geren-
cial, plan de producto y servicio, perspectiva de la industria, análisis de mercado,
análisis de la competencia, plan de mercadeo, plan operacional, plan organiza-
cional, plan financiero, plan de crecimiento y plan de contingencia. Un plan de
negocios también deberá incluir portada, página de título, tabla de contenido y
documentos de apoyo (Este último disponible sólo en inglés).
Los componentes del plan de negocios se describen aquí y se cubren con más
detalle en capítulos posteriores. Puedes aprender más sobre los planes de nego-
cios completando los proyectos del Plan de negocios de las unidades, el apéndice
del proyecto del Plan de negocios y el cuaderno de trabajo del Proyecto del plan
de negocios.
Resumen ejecutivo
El resumen ejecutivo es una breve explicación de los puntos clave que contiene
un plan de negocios. Su propósito es dar al lector una razón convincente para
leer todo el plan. Los inversionistas y prestamistas leen muchos planes de nego-

cios a diario. Para ahorrar tiempo, se basan en el resumen ejecutivo que les ayu-
da a decidir si el concepto les interesa y vale la pena seguirlo. Por consiguiente,
el resumen ejecutivo no debe ser superior a dos páginas y debe incluir la infor-
mación más importante de cada sección del plan. Debe empezar con un relato
interesante del problema que el negocio aborda, para persuadir al lector de que
la empresa va a tener éxito. Luego, debe apoyar esa declaración al brindar la
evidencia que se recopiló a través de la investigación de mercado.
La descripción de la compañía resume la información de los antecedentes de la
empresa y el concepto de negocios básico. Ayuda a los inversionistas a entender
el tamaño, alcance y tipo de negocio. Describe la oportunidad empresarial y
explica por qué crees que el proyecto empresarial tendrá éxito. También presen-
ta una breve historia del desarrollo de la empresa con las etapas más importan-
tes que se han completado hasta la fecha.
Declaraciones de visión y misión

La sección de visión y misión del plan de negocios enuncia los principios guía
mediante los cuales una compañía funciona. La declaración de visión establece
el alcance y propósito de una compañía y refleja sus valores y creencias. La visión
de Walt Disney para su compañía fue “llevar felicidad a millones”. Cuando pien-
ses en la visión de tu compañía, trata de que sea amplia, de manera que resista
Uso de la internet la prueba del tiempo. Continuando con el ejemplo de la Sección 5.1, la visión de
Karen Jashinsky podría ser “asegurarse de que todos los adolescentes sean salu-
Planificar la presencia dables y estén en buena condición física”. Esta visión amplia te permite llevar tu
en internet negocio en muchas direcciones a medida que crece.
La declaración de misión expresa las aspiraciones específicas de una com-
Cuando una empresa planifica
tener presencia en internet, pañía, la meta principal por la cual prosperará. Piensa en una misión que corres-
necesita establecer su marca ponda con la visión de Karen para su centro de acondicionamiento físico para
en línea o la cara que debe adolescentes. Podría ser “llevar a 100 adolescentes a su nivel de peso y acondi-
poner ante esta nueva audien- cionamiento físico ideales, al final del año”.
cia. Esta condición va desde
elementos simples como colo-
res y fuentes hasta aspectos Plan del equipo gerencial
de visión más amplia como,
por ejemplo, cómo llegar Esta sección presenta tus cualificaciones y las de tus socios. Debes describir por
emocionalmente (divertido, qué tu equipo tiene las capacidades para ejecutar tu concepto de negocios. Debi-
serio, etc.). En su forma ideal, do a que puedes carecer de alguna experiencia, debes comentar cómo cubrirás
esa marca sería coherente con esas brechas. En ocasiones, estas brechas pueden cubrirse a través de sociedades
la manera en que se comporta
el negocio en cualquier lugar.
o miembros asesores de la junta.
Un comprador que se siente
cómodo con la marca en la
tienda física de un vendedor
Plan de producto y servicio
al detal también se sentirá En esta sección del plan de negocios, presentas el producto o servicio que estás
cómodo con su marca en ofreciendo. La naturaleza de tu empresa debe ser comprensible para el lector. El
línea.
entendimiento se puede lograr al escribir un concepto claro y contundente. Ade-
En el OLC de este libro en más, debes anotar las características y beneficios únicos del producto/servicio y
glencoe.com encontrarás los posibles productos secundarios. Los productos secundarios son productos o
más información sobre servicios adicionales que podrías producir más adelante cuando la empresa se
planificación para tener
haya establecido más. Los productos secundarios alertan al lector hacia el hecho
presencia en internet.
de que esta empresa tiene posibilidades de crecimiento.

MERCAD
Biotecnología en Suecia
GL BAL
Suecia, la sede de los premios Nobel, es parte de la para “hacer o modificar pro-
Unión Europea aunque utiliza su propia moneda, ductos o procesos para un
llamada corona. El sueco es el idioma oficial, pero uso específico”. Los empresa-
la mayoría de las personas habla inglés. Aunque rios de biotecnología usan
Suecia es un país pequeño con una población de 9 términos como proyecto, pruebas clínicas, terapia
millones de habitantes, tiene 220 compañías de genética y pruebas genéticas.
biotecnología, que la ubican como la novena
En el OLC de este libro en glencoe.com encontra-
nación en el mundo. La región de Oeresund, que rás más información sobre las oportunidades em-
conecta a Suecia con Dinamarca, tiene el apodo de presariales en Suecia.
“Medicon Valley”.
En proyecto Suecia tiene una de las actitudes más Palabras y frases comunes en sueco
liberales del mundo hacia la ciencia. Allí no se pre-
hola hej
sentan intensos debates sobre la investigación
genética como en Estados Unidos. Muchas compa- adiós hej då
ñías suecas de biotecnología enfocan su investiga- sí / no ja/nej
ción a nuevas aplicaciones médicas. Hay más de un por favor snälla
centenar de productos en pruebas clínicas, muchos
gracias tack
de ellos para tratamientos relacionados con el
cáncer. de nada du är välkommen
De acuerdo con la Convención sobre Diversidad
Biológ
Biológica, la biotecnología usa sistemas biológicos
Perspectiva de la industria
Esta sección del plan de negocios presenta tu investigación sobre la industria.
Piensa en tu industria como aquellas compañías que ofrecen productos y servi-
cios similares, complementarios o suplementarios. Cada empresa opera dentro
de una industria. Tu plan de negocios debe abordar las tendencias y patrones de
cambio dentro de la industria. Además, también debe tratar los cambios en la
demografía y en la etapa del producto o servicio en el ciclo de vida.
Análisis de mercado
¿Por qué es importante un análisis de mercado? Cuanto más entiendas a tus
clientes, tanto mejores serán tus oportunidades de éxito. Esta sección presenta
investigación primaria y secundaria que lleva a un perfil del cliente. Los resulta-
dos de tu investigación te ayudan a determinar tus estrategias generales de mer-
cadeo y ventas, las cuales se detallan en el plan de mercadeo. Además, esta
sección analiza a tus clientes y a la competencia que podrías enfrentar. El análi-
sis de mercado también debe contener datos geográficos, económicos y demo-
gráficos sobre el sitio para tu empresa, si la empresa es física.

Análisis de la competencia
La sección de análisis de la competencia deberá demostrar que el negocio pro-
puesto tiene una ventaja sobre sus competidores. Puedes reunir información
sobre tus competidores de muchas fuentes. Una manera es investigar y explorar
sus sitios web. Otra es hablar con sus clientes, vendedores, proveedores y
empleados.
También puedes asistir a exposiciones comerciales o buscar más sobre tus
competidores. Alternativamente, podrías buscar información en bases de datos
de periódicos y revistas.
Plan de mercadeo
Un plan de mercadeo trata la manera en que una compañía hace conscientes a
sus clientes de sus productos o servicios. Incluye características como el nicho
de mercado, los precios, la imagen de la compañía, las tácticas de mercadeo, un
plan de medios de comunicación y un presupuesto de mercadeo.
Plan operacional
El plan operacional incluye todos los procesos del negocio que llevan a la produc-
cción y entrega del producto o servicio. Si estás fabricando un producto, querrás
Soluciones ambientales ccomentar el estatus de desarrollo del producto. También querrás explicar la dis-
tribución de tu producto o servicio. Un canal de distribución es el medio por el
Whole Foods Market no es tu
tienda de comestibles prome- cual entregas un producto o servicio al cliente. Si estás creando sitios web que
dio. El lema de la compañía es brinden un servicio, probablemente tendrás un canal directo. Es decir, estarás
“Whole Foods, Whole People, entregando este servicio directamente al cliente. De otro lado, si estás fabricando
Whole Planet” (Todos los ali- un juego para computadora, tienes un canal indirecto. Esto significa que vendes
mentos, toda la gente, todo el tu juego a un vendedor al por mayor. Luego, el vendedor al por mayor encuentra
planeta). La compañía actúa tiendas al detal y otros tipos de puntos de venta para llevar tu producto.
según su lema. Un día al año,
todas las tiendas en todo el
mundo contribuyen con 5% Plan organizacional
de sus ventas a la Animal
El plan organizacional presenta los aspectos de personal y la estructura legal del
Compassion Foundation.
Whole Foods Market también negocio. En él se discute la filosofía gerencial y si la compañía será una sociedad,
está comprometida con pro- corporación o compañía de responsabilidad limitada. El plan organizacional
gramas de reciclaje, reduc- también discute la función y la remuneración del personal gerencial clave y las
ción y reutilización de políticas de empleo importantes.
empaques y conservación del
agua y la energía. El compro-
miso para encontrar solucio-
Plan financiero
nes está dando sus frutos. El plan financiero presenta los pronósticos para el futuro de la empresa. Explica
Whole Foods Market es el los supuestos que se hicieron para calcular las cifras de los pronósticos. Los
supermercado de alimentos
supuestos forman la base para las cifras financieras que aparecen en los estados
orgánicos y naturales líder en
el mundo.
financieros. Esta parte del plan de negocios se diseña para mostrar que todas las
❖
declaraciones acerca del producto, ventas, estrategia de mercadeo y estrategia
En la declaración de su visión, operacional pueden crear una empresa financieramente exitosa.
Whole Foods busca un “mejo-
ramiento en el estado del Plan de crecimiento
medioambiente”. ¿Por qué
incluirías o no una declara- El plan de crecimiento considera la manera en que la empresa se expandirá en el
ción similar en tu visión y futuro. A los inversionistas les agrada saber que una empresa tiene planes para
misión? crecer y que manejará el crecimiento con sistemas y controles adecuados.

Plan de contingencia
El plan de contingencia considera los riesgos probables para la empresa, tales
como cambios en las condiciones económicas y ventas menores a las esperadas.
Luego, sugiere formas para minimizar el riesgo.
Portada y toques finales

Todos los planes de negocios deben tener una portada que incluya el nombre de
la compañía, dirección, número telefónico, dirección del sitio web, dirección
de correo electrónico y logotipo de la compañía. La página después de la portada
es la página del título. En ella se incluyen el nombre de la compañía; los nom-
bres, títulos y direcciones de los propietarios; la fecha en que se expidió el plan
de negocios y el nombre de la persona que lo preparó.
La tabla de contenido detalla los componentes del plan de negocios y los
números de página donde estos componentes pueden encontrarse. La sección
de los documentos de apoyo del plan de negocios incluye hojas de vida, anexos y
documentación relevante para la empresa.
Errores comunes en la
preparación de los planes de negocios
Hay muchos pasos entre aprender qué va en un plan de negocios y organizar
realmente uno. Algunos de estos pasos se ilustran en la Figura 5.3.
Desafortunadamente, cuando los empresarios se sientan a escribir sus pla-
nes de negocios, suelen hacer suposiciones incorrectas sobre qué están buscando
los inversionistas potenciales. Antes de preparar tu plan de negocios, considera
estos errores comunes.
Crear un plan de negocios Hay

varios pasos involucrados en la creación
de un plan de negocios.

Figura 5.3 Desarrollar un plan de negocios
Planifica e Empieza por las preguntas que deben responderse. Identifica el tipo
investiga de datos que responderán a esas preguntas y haz la investigación.
A medida que conduzcas la investigación, registra tus resultados en

Organiza tus una libreta del plan de negocios. La libreta debe tener una sección
datos separada y por lo menos una carpeta para cada parte del plan de
negocios.
Después de que hayas terminado tu investigación, estás listo para

elaborar un primer borrador de tu plan de negocios. Organiza un
Escribe un documento con los títulos que necesitas o usa el documento de la
borrador plantilla del plan de negocios que puedes encontrar en glencoe.
com.
Planificar para el éxito
Proyectar niveles de crecimiento exagerados

Con frecuencia, los empresarios creen que los inversionistas estarán impresio-
nados con grandes cifras de ventas. De hecho, lo contrario es verdad. Los inver-
sionistas pueden pensar que el equipo fundador no puede manejar y controlar
un crecimiento tan rápido. Usa cifras conservadoras en tu plan de negocios, con
la meta de exceder tus proyecciones.
Tratar de hacer todo

Muchos empresarios están orgullosos de su capacidad para realizar múltiples
tareas. Incluso pueden declarar que tienen experiencia en todas las áreas del
nuevo proyecto empresarial. En realidad, tienen un conocimiento general de
todos los aspectos del negocio y la experiencia real sólo en un área. Por esta
razón, los inversionistas prefieren a un equipo y no a un solo empresario.
Anunciar un desempeño que excede los promedios de la industria

Usualmente, un nuevo proyecto empresarial no supera los promedios de la
industria. Por tanto, tu plan de negocios debe proyectar el desempeño ligera-
mente por debajo del promedio. Sin embargo, debes comentar la manera en que
tu plan excederá los promedios de la industria en algún momento en el futuro.
Subestimar la necesidad de capital

Tu plan de negocios debe proyectar suficiente capital para el crecimiento de la
compañía hasta que haya suficiente flujo de efectivo interno. La empresa nece-
sitará entonces capital adicional para prepararse para crecer. Si subestimas la
cantidad de dinero que necesitas, los inversionistas pueden pensar que no
entiendes el negocio; de modo que cuando estimes las necesidades de capital,
incluye una cantidad adicional para lo inesperado.

Fuentes de información para el plan de negocios
¿De dónde debes reunir información para un plan de negocios? Existen organi-
zaciones nacionales, estatales y locales que ofrecen recursos para ayudar a los
empresarios a desarrollar planes de negocios. También hay agencias del gobier-
no que pueden brindarte más asistencia. Las siguientes organizaciones son
grandes fuentes de información.
Administración de pequeños negocios (SBA)

Para estimular el empresarismo en nuestro sistema de libre empresa, el gobier-
no dirige la Administración de pequeños negocios. La Administración de
pequeños negocios, SBA (por sus siglas en inglés: Smalll Business Administra-
tion) es una agencia federal que presta servicios a las pequeñas empresas y los
nuevos empresarios. La agencia ofrece publicaciones útiles a un costo mínimo.
Además, la SBA presta asistencia especial a mujeres, minorías e impedidos físi-
cos para estimularlos a convertirse en empresarios. La SBA brinda recursos de
información y financieros.
Cuerpos de servicio de ejecutivos retirados (SCORE)

SCORE (por sus siglas en inglés: Service Corps of Retired Executives) se dedica
a prestar asesoría gratuita, confidencial y personalizada o por correo electrónico a
pequeñas empresas. SCORE tiene cientos de oficinas satélite en Estados Unidos.
Puedes encontrar plantillas y guías para planificación de negocios en su sitio web.
Centros para el Desarrollo de Pequeños Negocios (SBDC)

El programa Puerto Rico Small Business Development Center, ubicado en el Edi-
ficio Unión Plaza, es administrado por la SBA y ofrece asistencia gerencial a pro-
pietarios de pequeñas empresas potenciales y en funcionamiento. Sus 63 centros
ofrecen una amplia variedad de información y orientación.
Información para el plan de

negocios Hay muchas organizaciones
que tienen recursos para ayudar a los
empresarios a desarrollar planes de
negocios.

Cámaras de comercio
Las oficinas de las cámaras de comercio locales ofrecen información sobre la eco-
nomía local, tendencias de negocios y necesidades de negocios. En muchas ciuda-
des, las cámaras de comercio operan programas de asistencia y desarrollo para la
pequeña empresa. Además, la Cámara de Comercio de Estados Unidos ofrece
muchos recursos y actúa como defensora de los empresarios a nivel nacional.
Asociaciones comerciales
Una asociación comercial ofrece asistencia general y técnica para empresarios
de una profesión o industria específicas. Muchas asociaciones comerciales tam-
bién cuentan con publicaciones como circulares y revistas. Con frecuencia, las
asociaciones comerciales suministran información como costos promedio de
operación e iniciación y análisis de tendencias. Una asociación también puede
ofrecer investigación de mercado, noticias de tecnología y contactos con provee-
dores. En la internet puedes encontrar al representante de la asociación comer-
cial para cualquier industria.
Encuaderna y presenta tu plan

Después de que has completado tu plan de negocios, debes dejarlo presentable.
El aspecto exterior de un plan de negocios es tan importante como su conteni-
do. La presentación física del plan de negocios es el primer paso para lograr que
inversionistas y prestamistas potenciales lo lean. Debe lucir profesional sin cau-
sar distracción. Encuaderna tu plan de negocios de tal manera que luzca profe-
sional, presta atención a la forma como se encuaderna y cuál es el formato.
Encuadernado
Encuaderna tu plan de negocios completo de manera que quede uniforme. Un
sistema en espiral funciona bien. Usa separadores para distinguir los compo-
nentes del plan de negocios y encontrar cada sección con más facilidad.
Formato
Usa una fuente de 12 puntos que sea fácil de leer, como Times New Roman. Usa
subtítulos y viñetas en negrita (bold) para mejorar la legibilidad. Si tu empresa
tiene logotipo, inclúyelo en la parte superior de cada página.
Numera cada copia del plan de negocios e incluye una Declaración de confi-
dencialidad que el lector deberá firmar. Mantén el seguimiento de quién tiene una
copia del plan. Coloca una declaración en la portada prohibiendo copiar el plan.
SECCIÓN 5.2 Repaso

Rep
1. Explica por qué debes desarrollar un plan de negocios después de saber
que tienes un concepto viable.
2. Identifica la diferencia entre el análisis de mercado y el plan de
mercadeo.
3. Nombra dos recursos que puedes usar para preparar tu plan de
negocios.
4. Describe la importancia de la declaración de la visión/misión para
identificar la dirección y los objetivos de una empresa.

Wesley Mitchell III
CEO
Elite Business Newtwork

R: Producimos un programa de televisión llamado “Hip Hop in the
Ville” al igual que una revista y un programa de radio. El programa
de televisión es una ventana para artistas de rap del sudeste. La
revista es una derivación de aquel, así como el programa de televi-
sión, donde ponemos artistas desconocidos en la frecuencia 98.9
FM (Radio Free Nashville).

este trabajo?
R: En mi caso, supongo que es tener hambre porque yo no estudié
negocios en la universidad. Siempre supe que quería tener mi propia
compañía. Solía estar en publicidad y supongo que tenía hambre de
estar en esto, de manera que empecé mi propia revista. Luego, un
amigo me dijo que debía iniciar mi propio programa de televisión. Él
me demostró lo que necesitaba hacer y empecé. El programa de radio
surgió de la misma forma. Yo estudié, empecé a conocer personas
vinculadas a la radio y aprendí de ellos.

R: Definitivamente disfruto conocer a diferentes personas. También dis-
fruto escuchar los testimonios de la gente porque me encanta escu-
char lo que hicieron para llegar a donde están o a donde están tratando
de llegar y en donde están ya. Eso basta para hacerme feliz.

R: Inicialmente me interesé porque trabajaba en las Páginas Amarillas
y lo que hago ahora, cuando se reduce a eso, es publicidad. Y lo
disfruto.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
5
Resumen visual
vis
Viabilidad y planificación
del negocio
De la idea al producto Después de que tienes una nueva idea para un negocio,
debes desarrollar un concepto de negocios y probarlo en el mercado. Cuando es
un concepto viable, debes desarrollar un plan de negocios.
1. Desarrolla un concepto de negocios
2. Conduce un análisis de viabilidad
3. Desarrolla un plan de negocios

5
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Comenta la importancia de escribir un concepto de negocios claro y
conciso.
2. Describe cómo puede usarse un estudio de viabilidad para probar
un concepto en el mercado.
3. Explica la importancia de la planificación de negocios.
4. Identifica y describe los componentes y formatos de un plan de
negocios.
5. Enumera dos de los errores clave que los empresarios cometen
cuando escriben un plan de negocios.
6. Identifica y analiza diversas fuentes de información para un plan
de negocios.
7. Describe cómo encuadernar y presentar profesionalmente un plan
de negocios.
8. Explica dónde encontrar ayuda para preparar un plan de negocios.
Destrezas
9. Investiga a tu comunidad Ken quiere comenzar una compañía de servicio
de alimentos en su garaje. ¿Sería legal en tu vecindario abrir un negocio de
esta clase en el hogar? Investiga las pautas de tu comunidad para negocios
en el hogar. Escribe un resumen de dos párrafos sobre los resultados.
10. Escribe una bibliografía Una bibliografía es una lista de recursos sobre un
tema determinado. Investiga el formato estándar para las bibliografías y
crea una con libros recientes que contengan instrucciones que un principian-
te podría usar para crear un plan de negocios. Incluye al menos cinco títulos.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
5
11. El método científico El método científico es una manera de preguntar y
responder a preguntas científicas haciendo observaciones y experimentos.
Los pasos del método científico son: hacer una pregunta; investigar los ante-
cedentes; enunciar una hipótesis; comprobar la hipótesis haciendo un expe-
rimento; analizar tus datos y sacar una conclusión; comunicar tus resultados.
Escribe un párrafo explicando las similitudes y diferencias entre la planifica-
ción de negocios y el método científico.
Co
12. Resuelve un problema Identifica un problema de tu comunidad que podría resolverse a

través de una empresa que tú crees. Desarrolla un concepto de negocios para un producto o
servicio que resuelva el problema. Incluye el producto o servicio, el cliente, el beneficio que
estás prestando y el método de entrega.
13. Apoyo de la comunidad Selecciona una de las fuentes de asistencia cuando se empieza una
empresa, como SBDC, SBA, cámaras de comercio o SCORE, e investiga dicha agencia. Deter-
mina qué clase de asistencia está disponible para los empresarios y solicita folletos, publica-
ciones y otros materiales. Informa los resultados ante la clase en una presentación corta.
Proyecto
P
14. Situa
Situación Eres el propietario de una empresa exitosa en tu comunidad. Estás charlando con un amigo
de vieja data quien ha trabajado como gerente asistente en un restaurante local durante los últimos
tres años. Tu amigo ha decidido comprar y operar una cafetería, y tiene varias preguntas sobre com-
pletar un plan de negocios para el proyecto empresarial de la cafetería y acerca del valor continuo de
un plan de negocios.
Actividad: Explica a tu amigo la importancia de cada una de las secciones de un plan de negocios y
cómo se puede utilizar un plan de negocios efectivamente después de que una empresa ha comenzado
a operar.

CAPÍTULO
Análisis de mercado 6
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 6.1
Hacer investigación
de mercado
• Definir las áreas de análisis
para la investigación de la
industria y de mercado.
• Describir cómo conducir
una investigación de
mercado efectiva.
SECCIÓN 6.2
Análisis de la industria
y el mercado
Juegos innovadores Jenova Chen y Kellee Santiago, fundadores de thatgamecompany (TGC), crearon juegos de
vídeo como Cloud y Flower para atraer mercados nuevos sin explotar. A Sony le agradaron tanto los juegos que le pidió a • Explicar cómo investigar
TGC hacer más juegos para el PlayStation 3. una industria.
• Crear un perfil del cliente y
un análisis de las
necesidades del cliente.
Pregúntale a
P: He estado investigando sobre inversiones potenciales con la socia de mi
negocio. Ella sugirió que pusiéramos algo de dinero en un certificado de
depósito (CD). ¿Qué debo saber sobre los certificados de depósito o CD antes
de invertir?
R: Cuando depositas dinero en un CD de un banco, estás esperando que te lo
devuelvan en un tiempo específico, junto con los intereses devengados. A cambio
de esos intereses, tú aceptas dejar tu depósito por un periodo establecido,
generalmente entre 6 meses y cinco años. El depósito mínimo por lo general es
de $500 y rara vez hay un límite máximo. Los CD son populares porque se
consideran una inversión segura.
Capítulo 6 · Análisis de mercado 103

SECCIÓN 6.1 Hacer investigación
de mercado
Definir las áreas de análisis
Para tener éxito y lograr una ganancia, una empresa debe satisfacer las necesida-
des de sus clientes. Sin embargo, tú no puedes satisfacer a los clientes actuales o
atraer nuevos clientes si no sabes quiénes son y qué quieren. Para averiguarlo,
debes realizar un análisis de mercado.
Usos de la
Los mercados para productos y servicios se encuentran en el interior y a través
tecnología
l í de las industrias. Una industria es un conjunto de negocios que se clasifican en
categorías por una actividad comercial específica, como transportación, electró-
Adoptadores precoces nica o servicios de alimentos. Dentro de la industria están las cadenas de valor
Cuando se presenta el lanza- que apoyan una línea común de productos o servicios que satisfacen la demanda
miento exitoso de un nuevo del mercado. Una cadena de valor incluye a los productores de materia prima,
producto de alta tecnología fabricantes, proveedores, distribuidores, vendedores al detal y cualquier otra
como el iPhone de Apple, los
persona que negocie con otras empresas de la industria.
adoptadores precoces son
esenciales. Los productos en Un mercado está definido por los clientes de un producto o servicio en par-
la primera etapa de su ciclo de ticular. Un análisis de mercado en profundidad requiere que examines tu mercado
vida suelen tener fallas que desde dos perspectivas diferentes. Necesitas identificar a los clientes potencia-
aún no se han encontrado. les y determinar sus hábitos de compra. También necesitas analizar tu industria
Además, las compañías y evaluar tus oportunidades de éxito dentro de ella. Esta sección se enfocará en
cobran precios altos en esta la manera de conducir la investigación de mercado. La siguiente sección discuti-
etapa para recuperar los cos- rá qué estudiar acerca de tu mercado.
tos. Los adoptadores precoces
son un segmento del mercado
con una alta tolerancia a estos Industria
riesgos; ellos quieren la tecno-
logía más reciente y la quieren
Tu industria representa el ambiente en el cual operará tu empresa. Por consi-
ahora. Los comercializadores guiente, quieres aprender cuál es el estatus actual de la industria y hacia dónde
conocedores dirigen sus va. Las ideas para nuevos proyectos empresariales con frecuencia provienen del
esfuerzos iniciales hacia estos entendimiento y de la experiencia que se tenga con una industria. El conoci-
adoptadores precoces y espe- miento que tengas sobre una industria también te puede ayudar a encontrar
ran que ellos defiendan el socios estratégicos e identificar a los competidores.
nuevo producto. Esperan que Cuatro factores amplios son útiles para entender la naturaleza de una indus-
los adoptadores precoces
tria. Estos son capacidad de producción, incertidumbre, complejidad y etapa del
generen bastante alboroto
para que todos los demás ciclo de vida.
quieran también el producto.
Capacidad de producción
En el OLC de este libro en La capacidad de producción es una manera de entender la capacidad de la
glencoe.com encontrarás industria para apoyar nuevo crecimiento. Quieres encontrar una industria que
más información sobre los
apoye la expansión, permitiendo con ello que tu proyecto empresarial crezca y
adoptadores precoces.
prospere. ¿Hay espacio para nuevas empresas como la tuya?

Incertidumbre
La incertidumbre es el grado de estabilidad o inestabilidad en una industria.
Una industria que cambia rápidamente presenta un alto grado de incertidumbre
y, por tanto, más riesgo. Debido a esto, las recompensas habitualmente son
mayores, pero necesitas estar preparado para un ambiente caótico. Muchos pro-
yectos empresariales de alta tecnología se encuentran en industrias con climas
inciertos.
Complejidad
La complejidad es el número y diversidad de contactos con los cuales debes tra-
tar para hacer negocios. Las empresas que funcionan en industrias complejas
usualmente tienen más proveedores, clientes y competidores que las de otras
industrias. Las industrias altamente complejas, que con frecuencia son globales
por naturaleza, son muy competitivas y resulta muy costoso ingresar en ellas.
Etapa del ciclo de vida

Como las personas, las industrias se mueven a través de un ciclo de vida. Las
etapas del ciclo incluyen nacimiento, crecimiento, madurez y luego descenso, si
la investigación y el desarrollo no producen innovaciones que fomenten más
crecimiento. Si conoces la etapa del ciclo de vida de la industria en donde estás,
puedes diseñar una estrategia de negocios que sea compatible con ese ciclo de
vida.
Cliente y mercado meta

Un mercado es un grupo de personas o compañías que demandan un producto
o servicio y están dispuestas y en capacidad de comprarlo. El grupo particular de
clientes que son de tu interés es el mercado meta. El mercado meta será el foco
de los esfuerzos de tu compañía. Tú quieres saber tanto como puedas de este
mercado y con todo el detalle posible.
Segmentación del mercado

La segmentación del mercado es el proceso de agrupar un mercado en subgru-
pos más pequeños definidos por características específicas. Cuando estudias las
características del mercado total, estás en capacidad de identificar los segmen-
tos del mercado, o subgrupos de compradores que tienen características simila-
res. Después de que los segmentos del mercado están identificados claramente,
una empresa puede personalizar sus ofertas de producto y estrategias de merca-
deo para grupos específicos de clientes potenciales.
Los mercados del consumidor (clientes que compran bienes para uso perso-
nal) por lo general están segmentados en estas formas:
• Geografía es el estudio del mercado con base en el lugar donde los clientes
viven. Esto incluye región, estado, condado, ciudad y/o área.
• Demografía es el conjunto de las características personales de una pobla-
ción. En ella se incluyen edad, género, tamaño de la familia, ciclo de vida de
la familia, ingresos, ocupación, educación, religión, raza, nacionalidad y/o
clase social. Muchos de estos rasgos demográficos también se aplican a los
clientes empresariales, como tamaño, número de empleados, tasa de creci-
miento y así sucesivamente.
• Psicografía es el estudio de los consumidores con base en características
sociales y psicológicas. En ellas se incluyen personalidad, valores, opiniones,

Perforando para sacar el
éxito Todas las compañías tienen un
ciclo de vida. Arena Resources ha estado
produciendo petróleo por más de 80
años.
creencias, motivaciones, actitudes y elementos del estilo de vida, incluidas

actividades e intereses.
• Las características de compra incluyen el conocimiento y las experiencias
personales con los bienes o servicios reales. La manera en que los clientes
compran un producto y la frecuencia con que lo compran son dos ejemplos.
ÉTICA y NEGOCIOS
Ética de mercadeo más televidentes durante el segmento del sába-
Situación Tu compañía prepara productos hor- do en la mañana.
neados para hoteles, restaurantes y otras industrias
de servicios. Los productos incluyen pasteles,
Mercadeo para los niños Los niños menores de
Merca
galletas, pies, pan y rollos dulces surtidos. Última-
12 años tienen una gran influencia sobre los pro-
mente, el negocio ha decaído y estás buscando
ductos que sus familias compran. Debido a esto,
otros mercados para tus productos.
muchas personas creen que no es ético comer-
Anuncios publicitarios para tu negocio Tienes la
cializar alimentos que no son saludables por su
oportunidad de comprar tiempo para anuncios
alto contenido en azúcar y grasas para niños.
comerciales en televisión en una estación de
¿Estás de acuerdo?
cable local. Puedes elegir entre sacar al aire tus
anuncios comerciales durante el segmento infan- 1. ¿Elegirías comercializar alimentos con alto
til de los sábados en la mañana o durante los seg- contenido de azúcar y grasas para niños?
mentos de noticias en la noche. La estación tiene 2. Explica tus razones.

Los clientes que compran bienes o servicios para uso comercial constituyen
los mercados industriales. Los bienes industriales son los bienes o componen-
tes que se producen para venderlos a fabricantes y se usan en la producción de
otros bienes. Estos mercados están segmentados de una manera diferente. Las
variables incluyen tipo de negocio, tamaño, bienes o servicios vendidos, ubica-
ción geográfica y productos necesarios. Las empresas que surten a los mercados
industriales deben considerar las situaciones individuales de los clientes. Cuan-
do divides o segmentas el mercado total, creas perfiles de los clientes que estás
considerando. En la Figura 6.1 se muestra un ejemplo del perfil de un segmen-
to de mercado. Observa que sólo están incluidas variables relevantes para el
negocio.
Mercado meta
Después de identificar todos los segmentos del mercado, estás listo para selec-
cionar tu mercado meta. Este es el segmento de mercado específico sobre el cual
concentrarás tus esfuerzos. Dentro de este segmento encontrarás tu primer
cliente. Esa persona tiene un problema que tú puedes resolver o reconoce una
oportunidad que tú estás ofreciendo.
Estas son algunas de las indicaciones para usar cuando se segmenta el mer-
cado meta:
• El segmento del mercado debe ser medible. Necesitas saber cuántos compra-
dores potenciales hay en el mercado. De otro modo, ¿cómo sabes si vale la
pena seguir con tu proyecto empresarial?
• El segmento debe ser bastante grande para ser potencialmente rentable. El
segmento que selecciones debe ser bastante grande para que te permita recu-
perar tus costos y lograr una ganancia.
• El segmento debe ser alcanzable. Primero, debes estar en capacidad de obte-
ner información sobre tu producto y su disponibilidad para los compradores
interesados. Segundo, debes estar en condiciones de llegar físicamente a los
clientes potenciales. Debes estar en capacidad de entregar tu producto en sus
hogares o empresas o en los lugares en donde ellos compren.
Perfil de un segmento de mercado Figura 6.1
Situación: tienda de música

Se especializa en música clásica y pop e instrumentos musicales. Está ubicada
en una gran área suburbana con varias escuelas superiores y universidades.
Perfil de un segmento del mercado
Estudiantes de música hombres o mujeres, entre 15 y 18 años de edad, resi-
dentes en áreas cercanas. Ingresos anuales por trabajo a tiempo parcial de
$1,200 a $2,000. Raras veces compran instrumentos musicales muy costosos.
Dependen de los padres para compras grandes. Participantes activos en la
banda, la orquesta o el coro. Pueden tomar lecciones privadas. Conscientes de
las tendencias actuales y las canciones populares, y su actitud hacia dónde
comprar está influenciada por los pares.
Segmentación del mercado Segmentar tu mercado puede dar claridad sobre las necesidades de tus
clientes.

• El segmento del mercado debe tener capacidad de respuesta. Debes tener
alguna indicación en tu investigación de que las personas en el segmento
están realmente interesadas en tu producto y dispuestas a comprarlo.
El propietario de una empresa puede seleccionar y atender múltiples seg-
mentos de mercado, pero usualmente eso no ocurre en la etapa inicial. Si has
identificado más de un mercado meta, necesitas decidir a cuál será más fácil
entrar primero. ¿En cuál mercado te será más fácil vender? Típicamente, el pri-
mer mercado más fácil es aquel en donde los clientes tienen un problema que tú
puedes resolver. Esas ventas fáciles te darán el fundamento necesario para
explorar otros mercados, a medida que tu compañía crece.
Conducir la investigación de mercado

Después de conocer las áreas del mercado que necesitas analizar, puedes comen-
zar a investigarlas. La investigación de mercado es la recopilación y análisis de
información dirigida a entender el comportamiento de los consumidores en un
mercado determinado. El proceso de la investigación de mercado puede usarse
para identificar mercados potenciales, analizar la demanda, pronosticar ventas
y tomar otras decisiones. El proceso de investigación de mercado es el mismo si
estás investigando para un negocio existente o un nuevo proyecto empresarial.
Identificar el foco de la investigación

Para comenzar, necesitas enfocar tu investigación de mercado de manera que no
pierdas tiempo reuniendo información inútil. Por ejemplo, supongamos que los
estudiantes del recinto universitario nunca han podido comprar snacks saluda-
bles en las máquinas vendedoras del campus. Esta situación puede darte la opor-
tunidad de satisfacer una necesidad. Para comenzar, quieres entender cómo
funciona la industria de las máquinas vendedoras, porque eso te dirá dónde
obtener tus suministros, adquirir el equipo que necesitas y determinar el crono-
grama para reabastecer las máquinas, entre muchas otras cosas. También nece-
sitas saber si el mercado puede apoyar un negocio de máquinas vendedoras de
snacks saludables. Esta información procede de evaluar la demanda del cliente y
su disposición para pagar.
Seleccionar el tipo de investigación de mercado

Después de que tienes una pregunta de investigación, puedes seleccionar un
método de investigación. Las formas para estructurar la investigación se llaman
diseños de investigación. La información que requieres determinará el diseño
que uses.
Investigación exploratoria y descriptiva

La investigación exploratoria se usa cuando sabes muy poco sobre un tema.
Constituye el fundamento para una investigación posterior cuando estés más
enfocado. Un buen lugar para iniciar una investigación exploratoria está en las
publicaciones del gobierno o la industria. También puedes hablar con personas
conocedoras de tu campo. Puedes organizar un grupo focal. Un grupo focal es
un conjunto de personas cuyas opiniones se estudian para estimar los tipos de
opiniones que pueden esperarse de una población más grande.

La investigación descriptiva se hace cuando
quieres determinar el estatus. Por ejemplo,
deseas desarrollar el perfil de un cliente. Para
hacerlo, necesitas conocer la edad, género,
ocupación, ingresos y hábitos de compra de
los clientes potenciales. Dicha información
puede recopilarse a través de cuestionarios,
entrevistas u observación.
Investigación histórica
La investigación histórica implica estudiar
el pasado. Los patrones del pasado pueden
usarse para explicar circunstancias presentes
y predecir tendencias futuras. Las asociacio-
nes comerciales y las publicaciones comercia-
les son dos fuentes de datos históricos útiles.
Los propietarios de empresas similares tam-
bién pueden entregar información histórica. Permanecer enfocado Un grupo
Puedes usar estos resultados para ayudar a predecir el potencial de tu negocio. focal puede ayudarte a aprender cuáles
características y beneficios son
Iniciar el proceso de investigación importantes para los clientes.
Para hacer una investigación exitosa de tu industria y tu mercado, necesitas un

plan. Un plan efectivo incluye los cinco pasos siguientes:
Paso 1: identifica tus necesidades de información

Antes de comenzar a reunir información sobre tu mercado, debes identificar la En Puerto Rico
clase de información que necesitas. Por ejemplo, antes de lanzar un negocio por Puedes encontrar información al
internet que se enfoque en personas a quienes les agrade montar en bicicleta, respecto en los siguientes
querrías saber qué les gustaría hacer a los clientes en un sitio web de ciclismo. enlaces:
También reunirías información sobre otros sitios web que se enfocan en la mis- • Junta de Planificación:
ma clase de clientes. ¿Satisfaces una necesidad que tus competidores no pueden http://www.jp.gobierno.pr
satisfacer? Las debilidades de tus competidores son tus oportunidades. • Compañía de Comercio y
Exportación: http://www.
Paso 2: consigue recursos secundarios comercioyexportacion.com
• Negociado del Censo Federal:
La información que otras personas ya han reunido se denomina datos secunda- http://www.censo.gobierno.pr
rios. Se obtiene con facilidad y no es costosa. Un buen lugar para comenzar tu • Departamento del Trabajo
investigación es internet. Sin embargo, presta atención a las fuentes que encuen- y Recursos Humanos:
tras. Sólo porque la información aparezca en una página web no significa que sea http://www.dtrh.gobierno.pr
verdadera. • Asociaciones Comerciales:
Organizaciones gubernamentales y comunitarias son fuentes excelentes de Cámara de Comercio de Puerto
datos secundarios. El sitio web de la Oficina del Censo de Estados Unidos sumi- Rico: http://www.camarapr.
org/EnlacesWN.html
nistra información que resulta útil para definir tu mercado mediante varios
Asociación de Industriales:
aspectos demográficos. La Cámara de Comercio de tu localidad conserva esta- http://www.prma.com
dísticas de las tendencias de la población local y otros temas económicos. Tam- El Centro Unido de Detallistas:
bién puedes consultar asociaciones comerciales, publicaciones comerciales y http://www.centrounido.org
agencias de investigación comercial. Asociación de Productos
Recuerda siempre estas preguntas cuando recopiles datos secundarios: de Puerto Rico:
http://www.hechoenpr.com
• ¿Cuáles son los aspectos demográficos del cliente? • Bibliotecas públicas, universi-
• ¿Cuáles son los aspectos psicográficos del cliente? dades e internet.
• ¿Qué tan grande es el mercado?

MERCAD
Turquía: una nación en cambio
GL BAL
Cuando Turquía se convirtió en una república en trónica y automotriz ahora
1923, ocurrió una transformación importante. Des- son mucho más grandes que
pués de siglos de restricciones culturales, las muje- la industria agrícola. En inter-
res se emanciparon. Más adelante se abolió la net encuentras publicacio-
poligamia, a las mujeres se les permitió votar, y en nes de la industria o el gobierno sobre cualquiera
1966, se ratificó la igualdad de salarios para ambos de las industrias turcas en crecimiento.
sexos.
Nueva moneda, viejos problemas En 2005, Tur- rás más información sobre las oportunidades
quía introdujo una nueva moneda, la nueva lira empresariales en Turquía.
turca, que más tarde recibió el nombre de lira tur-
ca. Su introducción pretendía estabilizar la econo- Palabras y frases comunes en turco
mía. Esto pareció tener éxito, dado que la inflación
hola Merhaba
y la tasa de desempleo descendieron. Desafortu-
nadamente, Turquía no fue inmune a la recesión adiós Güle Güle
mundial y registró aumentos históricos en el des- sí / no Evet/Hayir
p en 2009.
empleo por favor Lütfen
La economía turca, que en otro tiempo depen- gracias Tesekkür derim
día de la agricultura y se concentraba en las áreas
rurales, ha comenzado a basarse más en sus ciuda- de nada Buyrun
des más grandes. Las industrias de servicios, elec-
• ¿Está creciendo el mercado?

• ¿Afecta la geografía al mercado?
• ¿Cómo puedes llegar a tu mercado?
• ¿Cómo pueden tus competidores llegar al mercado?
• ¿Qué estrategias de mercado han sido exitosas con estos clientes?
Paso 3: recopila datos primarios

Los datos primarios son información que tú mismo reúnes. Son importantes
debido a que son actuales y se relacionan directamente con tus objetivos.
Los métodos más comunes para reunir datos primarios sobre los clientes
son observación, entrevistas y encuestas. Para tu negocio en internet, podrías ir
al sitio de un competidor y observar la clase de contenido y actividad en el sitio.
Si el sitio tiene una opción para que hagas comentarios o interactúes con otros
usuarios, ganarás mucha información sobre qué les agrada y qué les desagrada.
En las encuestas, las personas responden a preguntas directamente, por
teléfono, por correo o en línea. En las encuestas personales lograrás el mayor
nivel de éxito. En las entrevistas personales obtendrás una tasa de respuesta
incluso mayor que con otros métodos. Los grupos focales, que son más eficien-
tes que las entrevistas personales, también se pueden utilizar. Existen varios
sitios web que pueden ayudarte a desarrollar una encuesta en línea. Cualquiera

que sea el tipo de datos que reúnas, usa varias fuentes reconocidas. Recuerda C
Conoce tu mercado En el
siempre estas preguntas cuando recopiles datos primarios: OLC (Online Learning Center)
O
de este libro en glencoe.
• ¿Cuáles son los aspectos demográficos de tu cliente? com encontrarás un archivo
• ¿Comprarían los clientes potenciales tu producto o servicio? ¿Por qué? de audio de BusinessWeek
• ¿Cuánto comprarían los clientes? sobre investigación de
• ¿Cuándo comprarían los clientes? mercado.
• ¿Cómo les agradaría a los clientes encontrar el producto o servicio?
• ¿Qué es lo que les gusta a los clientes de los productos y servicios de tus com-
petidores?
Paso 4: organiza los datos

Clasifica los datos en categorías con base en la pregunta de investigación a la que
se responde. Trabaja en cada pregunta, fíjate cuántas de tus fuentes apoyan una
conclusión particular y cuántas no.
Luego, procede a preparar tablas y gráficas para representar tus resultados.
También puedes anotar tus resultados como un informe. Los resultados te ayu-
darán a evaluar la viabilidad de tu proyecto empresarial. A medida que continúes
con el proceso empresarial, puedes remitirte a esta información o agregarla
según lo necesites. Estos datos te ayudarán a depurar tu análisis de mercado y
eventualmente pueden servir como la base para un plan de mercadeo.
Paso 5: analiza los datos

Ahora que tu información ha quedado organizada, hazte algunas preguntas
básicas.
• ¿Hay mercado para el producto o servicio?
• ¿Qué tan grande es el mercado?
• ¿Apoyará la industria un negocio de esta clase?
• ¿Qué revelan los productos/servicios sustitutos acerca de la demanda del
producto/servicio?
• ¿Cuál será la demanda que predicen los clientes, los usuarios finales y los
intermediarios?
Las respuestas a estas preguntas te ayudarán a juzgar tus oportunidades de
tener una empresa exitosa.
SECCIÓN 6.1 Repaso

Rep
1. Explica por qué es importante estudiar tu industria antes de desarro-
llar un concepto de negocios.
2. Describe la función de la investigación de mercado.
3. Enumera los diferentes tipos de investigación de mercado y los pasos
en el proceso de la investigación de mercado.
4. Explica cómo analizarás la industria y el mercado meta para tus pro-
pias ideas de negocios.

SECCIÓN 6.2 Análisis de la industria
y el mercado
Investigar la industria
En esta sección, consideraremos las tendencias y los aspectos demográficos de la
industria y la competencia. Con esta información, puedes desarrollar un perfil
de tu primer cliente.
Tendencias y patrones de cambio

Puedes encontrar una oportunidad en una industria al observar las tendencias
y patrones de cambio. Por ejemplo, ¿se está haciendo más difícil para las nuevas
compañías entrar a la industria? ¿Se ha reducido la tasa de crecimiento de ven-
tas? ¿Qué tan volátil es la industria? (Volatilidad se refiere a la rapidez con que
las cosas cambian en la industria.)
Uso de la internet Fuerzas de la industria que afectan tu negocio

Debes amar los blogs
Varias fuerzas afectarán tu capacidad para hacer negocios. También influirán en
Cada segundo, dos nuevos
tu estrategia de negocios. Entender estas fuerzas competitivas te puede ayudar
blogs (enlaces en la web) son
creados. Hasta hace poco, la a planificar una estrategia exitosa.
mayoría de estos blogs los
creaban personas indepen- Barreras de entrada
dientes, para explorar una
afición o llevar un diario en En industrias establecidas, las empresas dominantes tienen ventajas llamadas
línea. Sin embargo, ahora las barreras de entrada. Las barreras de entrada son condiciones o circunstancias
empresas ven los blogs como que dificultan o encarecen para las empresas foráneas el ingreso a un mercado,
una posible forma para acer-
carse más a sus clientes y crear para competir con la compañía o compañías establecidas. Las compañías esta-
lealtad. Los blogs son interac- blecidas han alcanzado economías de escala en producción, mercadeo y distribu-
tivos: los lectores pueden ción. Estas son barreras de entrada para los empresarios. Las economías de
hacer comentarios, comen- escala son situaciones en las que el costo de producir una unidad de un bien o
zando de esa manera una con- servicio disminuye a medida que el volumen de producción aumenta. Esto signi-
versación con la compañía.
fica que los costos de producción descienden en relación con el precio de bienes
Cuando se maneja de forma
adecuada, esta opción garan- y servicios.
tiza a los clientes que la com- La lealtad a la marca es la fidelidad o la tendencia para comprar una marca
pañía preste atención a lo que particular de un producto. Los clientes que son leales a la marca no se cambian
sus usuarios piensan. Algunas con facilidad a una nueva compañía que ingrese a la industria.
compañías incluso usan los Las empresas existentes pueden evitar que nuevas compañías ingresen a
blogs para anunciar nuevas
características y productos. ciertos canales de distribución y pueden cooperar con otras empresas para man-
tener fuera a nuevos participantes. El gobierno regula muchas industrias y esto
En el OLC de este libro en resulta en costos más altos. Si quieres iniciar una empresa sujeta a muchas regla-
glencoe.com encontrarás mentaciones del gobierno, podrías asociarte con una compañía existente en tu
más información sobre el uso
industria que conozca cómo manejar las reglamentaciones para ganar acceso a
de blogs para los negocios.
clientes y a canales de distribución.

A beber Muchas compañías dan
incentivos para lograr lealtad a la marca.
Coca-Cola ofrece un programa llamado
My Coke Rewards que entrega a los
clientes música y aparatos electrónicos.
Amenazas de los productos sustitutos

Si la industria que has seleccionado es extremadamente competitiva, competi-
rás con compañías que producen productos y servicios similares a los tuyos.
Además, tu negocio también estará compitiendo con compañías que producen
productos sustitutos que ofrecen una alternativa a los clientes.
Por ejemplo, supón que estás planificando abrir un restaurante que ofrezca
comidas bajas en carbohidratos. Estarás compitiendo con otros restaurantes de
tu área, con tiendas de comestibles y de alimentos especializados. La mayoría
de los productos tienen sustitutos.
Fuentes de la oferta
Tus proveedores tendrán un impacto sobre las ventas. Debes tener acceso a
fuentes asequibles de inventarios, materia prima y bienes. De otro modo, no
podrás ofrecer tu producto o servicio a precios que generen ventas. También
debes considerar dónde están localizados tus proveedores, los descuentos que
ofrecen y la disponibilidad de fuentes alternas. Todo esto puede afectar los cos-
tos, el precio y las ventas.
Capacidad de los compradores para negociar

En industrias donde los compradores tienen poder de negociación, una empresa
nueva puede tener dificultades para lograr un punto de apoyo. Los compradores
de grandes descuentos, como Walt-MartTM, CostcoTM y Home DepotTM, tienen un
enorme poder de negociación. Esto les permite comprar sus inventarios con
grandes descuentos. Las pequeñas empresas generalmente no tienen ese poder
y deben buscar otras formas para competir. Por lo común, lo hacen ofreciendo
servicios y productos personalizados.
Tecnología
La tecnología permite que las compañías mejoren sus procesos de negocios. Las
empresas que usan la tecnología para operar de manera efectiva y eficiente tie-
nen más probabilidad de seguir siendo competitivas.

Demografía de la industria
D
C
Cada industria tiene características básicas o su propia demografía. Esas carac-
te
terísticas incluyen número de compañías, ingresos anuales y tamaño promedio
Desde la idea hasta el d
de las empresas por número de empleados. Estos datos revelan si la industria
está creciendo, reduciéndose o permanece estable.
producto
Muchos productos verdes o
ecológicos surgen cuando las La competencia
ideas se encuentran con la
experiencia. Por ejemplo, Un potencial de ventas sobresaliente de un producto no garantiza el éxito.
Janice Masoud, una aspirante Usualmente ya hay productos en competencia establecidos en el mercado. Para
a diseñadora con experiencia triunfar, debes ser capaz de capturar la participación de mercado diferenciando
en producción, se dio cuenta tu negocio. La participación de mercado es una parte del total de ventas gene-
de que sus hijos eran alérgi- radas por todas las compañías que compiten en un mercado determinado.
cos a ciertas toxinas, en parti- Muchas empresas triunfaron al estudiar la competencia para definir un
cular, a las prendas de vestir
nicho que no estaba atendido en el mercado. Un nicho es un segmento pequeño,
de algodón. Comprender que
otros niños podían tener reac- especializado del mercado, que se basa en necesidades del cliente descubiertas
ciones similares la llevó al en una investigación de mercado. Posicionamiento del mercado es el acto de
lanzamiento de Under the identificar un nicho de mercado específico para un producto o servicio.
Nile, su propia línea de ropa Para tener éxito frente a la competencia, debes hacer un profundo análisis
orgánica para bebé. de ella. En primer lugar, traza una matriz de la competencia (ver Capítulo 5).
❖ Usa la información de la matriz para identificar lo que es único de tu negocio y
Muchos empresarios son ins- definir tu ventaja competitiva. Una ventaja competitiva es una característica
pirados o motivados por sus que hace a un producto más deseable que los productos de sus competidores.
propias experiencias de vida.
¿Cómo podrías usar tus expe-
riencias para ayudar a crear
un producto verde? Investigar al cliente meta
No importa cuán grande sea el mercado meta, debes conocer a tu cliente y tener
una estrategia de penetración de mercado. Una estrategia de penetración de
mercado es un plan para llegar a los clientes iniciales y crecer. Debes establecer
relaciones con los clientes y dirigir tus esfuerzos de mercadeo hacia ellos.
Crear un perfil del cliente

Un perfil del cliente es una imagen completa de los clientes potenciales de un
negocio. En el perfil se incluyen datos geográficos, demográficos y psicográficos,
tales como edad, nivel de ingresos, educación, hábitos de compra (cuándo, dón-
de y cuánto), lugares donde los clientes habitualmente compran y método de
compra. En el caso de un cliente empresarial, querrás saber el tamaño de la
empresa en relación con el número de empleados y niveles de ventas, patrones
de compra y dónde suelen comprar. Este perfil del cliente te ayuda a tomar deci-
siones acerca del producto o servicio. También te ayuda a desarrollar un concep-
to de mercadeo: una estrategia para saber cómo llegarás al cliente.
Cuando estés creando tu perfil del cliente, pregúntate:
1. ¿Quiénes son mis clientes?
2. ¿Qué compran ellos generalmente y cómo saben sobre los productos y
servicios que compran?
3. ¿Con qué frecuencia compran?
4. ¿Cómo pueden mis productos o servicios satisfacer sus necesidades o qué
valor puedo suministrar?

Evaluar las necesidades del cliente
Un análisis de las necesidades del cliente señala las características y beneficios de
tus bienes o servicios que los clientes valoran. Imagina que te propones vender un
nuevo tipo de barra energética para el desayuno. Aprendes que son más los estu-
diantes a quienes les gustan las barras firmes y crujientes que a los que les gustan
las barras blandas y masticables como caramelos. Como los estudiantes tienen
hambre antes de iniciar la clase, quieren alimentos que sean fácilmente asequibles.
Firmeza y de textura crujiente son características del producto, mientras que con-
veniencia y portabilidad son beneficios. Debes suministrar las características y
beneficios que tus clientes meta quieren. Si lo haces, hay una gran oportunidad de
que elijan tu producto o servicio sobre el de la competencia.
Pronosticar la demanda
Aunque sepas que tus clientes meta prefieren tu producto sobre el de los compe-
tidores, necesitas saber cuánto de un producto o servicio comprarán y con qué
frecuencia. Es difícil determinar la demanda con algún grado de certeza. Pueden
usarse varios métodos para pronosticar una cifra de demanda.
Estudio
v de caso de
Por qué Twitter funciona
Es fácil reír ante el sinsentido en Twitter, la moda Las empresas, claro, están más interesadas
de los blogs de micromensajes. en lo que los twitterianos están comprando.
Hoy en día la pregunta clave no es qué es Empresas de minería de datos como Visible
tonto en Twitter, sino cómo un servicio con Technologies de Seattle están ayudando a
mensajes limitados por bits hasta un tamaño compañías como Hormel Foods y Panasonic a
de 140 caracteres puede ser inteligente, útil, tal indagar entre millones de trinos, buscando
vez necesario. clientes que hablen sobre sus productos. Dell,
Empresas como H&R Block y Zappos están un cliente de Visible, sondea en los trinos y
usando ahora Twitter para responder las con- envía a sus trabajadores a conectarse a Twitter
sultas de los clientes. Investigadores de merca- para saltar en las conversaciones.
do lo estudian para determinar tendencias
minuto a minuto.
Gran parte de las muchedumbres que tri- La ssección de análisis de mercado del plan de
nan (twittean), argumentan que Twitter seguirá negocios de una compañía presenta la inves-
creciendo en importancia, quizá rivalizando tigación de mercado de la empresa y descri-
con otras potencias sociales de los medios be un perfil demográfico. Imagínate que
como Facebook. estás creando una nueva compañía en inter-
¿Cómo podría el diminuto Twitter llegar a net. Define un perfil demográfico para tu
convertirse en un titán? No es por su tecnolo- mercado meta.
gía fundamental, que es simple, es la comuni-
dad. Los twitterianos se encuentran y siguen a
las personas que les interesan en el servicio.

Entrevistas a clientes Los vendedores puerta a puerta tienen
la oportunidad de entrevistar a sus clientes para conocer sus
necesidades e intereses.
Una manera de pronosticar una cifra para la demanda es usar productos

análogos. Puedes proyectar la demanda de tu producto o servicio con base en la
demanda de otro. La demanda de los discos Blu-ray, por ejemplo, fue resultado
de la demanda histórica de DVD y videocintas. Tú también puedes pronosticar
la demanda de tu producto, considerando la demanda de un producto similar.
Una segunda forma de pronosticar la demanda es entrevistando a los clien-
tes e intermediarios potenciales. Nadie conoce mejor el mercado que las perso-
nas que trabajan en él. Hablar con clientes, distribuidores, vendedores al por
mayor y al detal puede darte un buen estimado de la demanda.
La tercera opción para pronosticar la demanda es sacar una producción limi-
tada para probar el mercado. La única manera de conocer la reacción de los clien-
tes potenciales puede ser al producir un pequeño número de productos. Luego,
puedes ponerlos en manos de la gente para probarlos. Usar un kiosco es una
forma relativamente económica de medir la demanda de un producto. Un kiosco
es un sitio independiente en el cual se vende la mercancía, ubicado con frecuen-
cia en el área comunal de un centro comercial. Si estás comenzando un negocio
en internet, poner una versión sin costo en tu sitio para medir el interés es una
manera de probar tu concepto.
SECCIÓN 6.2 Repaso

Rep
1. Explica la importancia de definir un mercado meta y un nicho de
mercado.
2. Describe el rol de la competencia en el mercadeo.
3. Enumera las cuatro preguntas clave que debes hacer acerca de tu clien-
te meta.
4. Examina las tendencias y patrones que afectan una industria que te
interese. Predice dónde estará la industria dentro de 10 años.

Rahim Fazal
CEO y cofundador
Involver

R: Soy el CEO de Involver, una plataforma de mercadeo de marca para
redes sociales. Trabajamos con algunas de las marcas más grandes
del mundo, incluidas Nissan, Puma y Pepsi, y les ayudamos a distri-
buir y hacer seguimiento a su contenido multimedia (como vídeos y
fotos) hacia audiencias meta ¡y sus amigos!

este trabajo?
R: La parte más agradable de dirigir una empresa que empieza y tiene
gran proyección es que no hay cualificaciones como prerrequisitos.
Aprendes mucho de tus errores, y en el mundo de las empresas que
empiezan, cuantos más errores cometas temprano en tu carrera,
tanto mejor. Después de comenzar una compañía exitosa y fracasar
en otra, decidí ir a una facultad de negocios y obtener mi MBA antes
de iniciar Involver. El riguroso adiestramiento académico y de reso-
lución de problemas me ha ayudado para tomar decisiones más rápi-
das, y de mayor calidad, esta vez.

R: Trabajar con algunas de las personas más inteligentes del mundo.
R: Comencé a programar cuando tenía seis años de edad. Para la época
en que la internet se convirtió en la corriente dominante, mi mejor
amigo y yo ya habíamos tenido varios negocios en línea. Como todos
ellos producían dinero por la publicidad en línea, concebir cómo
vender marcas a sus clientes se convirtió en una de las oportunida-
des más interesantes y rentables de alcanzar.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
6
Resumen visual
vis
Subgrupos La
segmentación del Segmentación del mercado
mercado es el proceso
de agrupar un mercado Consumidores Mercados industriales
en subgrupos más
pequeños definidos geografía (región, estado, ciudad, etc.) tipo de empresa
por características
específicas. demografía (edad, género, ocupación, etc.) tamaño
psicografía (personalidad, valores, opiniones, etc.) bienes o servicios vendidos
características de compra ubicación geográfica
productos que necesita

Investigación La investigación de mercado se dirige
a entender el comportamiento de los consumidores
en un mercado determinado.
Pasos de la investigación de mercado
Investigación
exploratoria 1 Identificar las necesidades de información
Definir la Seleccionar
Iniciar el
pregunta un método Investigación 2 Obtener datos secundarios
descriptiva proceso de
de la de
investigación
investigación investigación 3 Recopilar datos primarios
Investigación
histórica
4 Organizar los datos
5 Analizar los datos
Investigación de la industria
Barreras de Impiden la entrada o el éxito de una nueva empresa en
entrada una industria. Tendencias Analizan
los patrones y las
Determina tu propia ventaja competitiva y tu capacidad tendencias de cambio
Competencia para capturar la participación de mercado de otras compa- dentro de una industria.
ñías en el campo.
Ofrece al empresario la información fundamental que

Perfil del puede usarse para perfeccionar el producto o servicio y
cliente seleccionar el canal de distribución correcto.
118 Unidad 2 · Investigar y planifi

planificar
car tu proyecto empresarial
6
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Define algunas áreas de análisis para la investigación de la industria
y de mercado.
2. Explica cómo realizar una investigación de mercado efectivamente.
3. Explica cómo investigar una industria.
4. Desarrolla un perfil del cliente y un análisis de necesidades del
cliente.
5. Define segmentación del mercado.
6. Compara los tres tipos de investigación.
7. Determina el valor de estudiar una industria.
8. Enumera los pasos clave en investigación de mercado.
Destrezas
9. Encuesta de producto Selecciona un producto que esté disponible con
diversos precios. Enumera varias marcas del producto, de la más barata a la
más costosa. Pide a tantas personas como puedas que identifiquen cuál
elegirían.
10. Energía renovable Los recursos energéticos no renovables como carbón,
petróleo y uranio no se pueden reemplazar después de que se agotan. Identi-
fica una compañía que usa recursos renovables. Establece por qué la compa-
ñía los usa y cuál es su mercado meta.
11. Análisis de mercado Elige el sitio de tus sueños para abrir una nueva tienda
en tu ciudad. Investiga el área, quiénes compran allí y qué tipos de productos
compran. Con datos y cifras detalladas, explica por qué una tienda en ese
lugar sería o no sería rentable.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
6
Co
12. Investigación de la industria Ubica el sitio web de la Oficina del Censo de Estados Unidos
y el Perfil Económico de Patrones de Negocios del Condado, para el condado que desees.
Utiliza este perfil para identificar la industria que emplea a la mayor cantidad de personas.
13. Identifica la competencia Selecciona un concepto de negocios e identifica competidores

potenciales en el mundo real. Haz una tabla que enumere las compañías competidoras por
nombre y lugar, y determina el porcentaje de participación de mercado para cada compañía.
Proyecto
P
14. Situa
Situación Eres dueño de una compañía que conduce investigaciones de mercado para pequeñas
empresas. Recientemente has contratado a una estudiante de la escuela superior para un internado en
verano. La interna te ayudará con tu trabajo y a cambio le darás adiestramiento en investigación de
mercado.
Actividad: Explica a la interna la importancia de los datos secundarios y las fuentes de esos datos.

Tipos de propiedad CAPÍTULO
de negocios 7
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 7.1
Negocios de
propiedad individual
y sociedades
• Comentar la forma legal de
la propiedad individual.
• Identificar la forma legal de
la sociedad.
SECCIÓN 7.2
Corporaciones
• Explicar la manera en que
la forma corporativa
En buena compañía Google comenzó como una sociedad entre los estudiantes universitarios Sergey Brin y Larry protege más a los
Page. Más adelante, Google fue constituida como una compañía privada y luego se convirtió en una corporación pública. propietarios ante las
obligaciones y deudas.
• Enumerar las ventajas y
desventajas de una
corporación tipo C.
Pregúntale a • Describir el propósito de
una corporación tipo S.
P: Quiero iniciar mi propia compañía de software. Si a mi compañía le va • Comparar las sociedades

sin fines de lucro con las
bien, ¿dónde conseguiré dinero suficiente para expandirla? corporaciones tipo C.
R: Los bancos ofrecen tasas de préstamos favorables para las empresas • Definir compañía de
responsabilidad limitada.
exitosas que parecen adecuadas para crecer. La Administración de pequeños
negocios de Estados Unidos también ofrece préstamos a través de su Programa • Comentar cómo decidir
de Prestamistas Certificados. También puedes obtener capital patrimonial. Eso cuál forma legal es la
significa que ubicas a personas que estén buscando una oportunidad de inversión mejor.
con un potencial de altos rendimientos. Los inversionistas asumen un riesgo
financiero al aportar dinero para ayudarte a expandir la empresa. Tú aceptas
darles una participación de las ganancias futuras.
Capítulo 7 · Tipos de propiedad de negocios 121

SECCIÓN 7.1 Negocios de propiedad
individual y sociedades
Negocio de propiedad individual
La forma más fácil y popular para crear una empresa es la propiedad individual.
Un negocio de propiedad individual es aquel que le pertenece y es dirigido por
una persona. Casi 76% de todas las empresas en Estados Unidos son de propie-
dad individual.
¿Qué es un negocio de propiedad individual?

El dueño de un negocio de propiedad individual recibe las ganancias, asume
cualquier pérdida y es responsable por las deudas de la empresa. La mayoría de
la
las empresas comienzan como negocios de propiedad individual porque son
fá
fáciles de crear. Sin embargo, los empresarios suelen cambiar a una forma que
b
brinde más protección financiera personal, a medida que el negocio crece.
La pequeña empresa es EElegir un negocio de propiedad individual

igual a una gran
Para decidir si un negocio de propiedad individual es adecuado para ti, hazte las
empresa verde
siguientes preguntas:
Las grandes corporaciones
tienden a ser el centro de 1. ¿Cuánta protección o seguro de responsabilidad, necesitas?
atención cuando aplican 2. ¿Necesitas buscar capital de inversión?
prácticas ambientales. Las 3. ¿Qué efecto tendrá el negocio sobre tu estatus contributivo?
pequeñas empresas, que
constituyen 98% de todas las Considera estas preguntas cuando analices las ventajas y desventajas del nego-
compañías en Estados Uni- cio de propiedad individual.
dos, también pueden desem-
peñar un papel clave. La
Alianza Comercial para Eco-
Ventajas
nomías Locales Vivas, BALLE Un negocio de propiedad individual es fácil y económico de crear. Le da al pro-
(por sus siglas en inglés: Busi- pietario la autoridad completa sobre todas las actividades comerciales y también
ness Alliance for Local Living
le permite recibir todas las ganancias. Es la forma menos reglamentada de pro-
Economies) es una red que
reúne a las pequeñas empre-
piedad de negocios. Además, la empresa misma no paga impuestos porque no
sas para compartir ideas, está separada del propietario. En cambio, los ingresos del negocio son gravados
experiencias y herramientas a la tasa personal del propietario. La tasa de impuestos personales suele ser
sobre negocios verdes en 22 menor que la tasa de impuestos corporativa.
estados, Washington, D.C. y
Canadá.
Desventajas
❖
Investiga sobre una pequeña La desventaja más grande de un negocio de propiedad individual es financiera.
empresa en tu área que use Para comenzar, el propietario tiene responsabilidad ilimitada o responsabili-
prácticas ambientales nuevas dad total por todas las deudas y acciones de una empresa. Eso significa que el
e innovadoras. Identifica esas propietario es personalmente responsable por cualquiera y todas las deudas de
prácticas y su impacto
la empresa. Las deudas se pueden llegar a pagar con los activos personales del
ambiental.
propietario. Por consiguiente, su casa, su carro y su cuenta bancaria pueden

estar en riesgo. Además, conseguir capital puede ser más difícil. El propietario
puede carecer de suficientes activos para calificar para un préstamo o para satis-
facer los requisitos de los inversionistas.
Otras desventajas se centran en el propietario como persona. Un negocio de
propiedad individual puede estar limitado por su confianza total en las habilida-
des y destrezas del propietario. Estas pueden no ser suficientes. Por último, la
muerte del propietario automáticamente disuelve la empresa, salvo que exista
un testamento en contrario.
Cómo constituir un negocio de propiedad individual

Operar como propietario individual es tan simple como decidir el nombre de la
compañía. Cuando usas un nombre diferente al tuyo, debes solicitar un Certifi-
cado para hacer negocios bajo un seudónimo comercial, (en Puerto Rico, Registro
de comerciante). A menudo se le denomina DBA (doing business as) o declaración
de seudónimo comercial. Puedes obtener un DBA en las oficinas del gobierno de
tu localidad. Cumplimentar un DBA te garantiza que el nombre que has escogido
para tu empresa sea único en el área.
Si vas a contratar empleados, necesitas un número de identificación patro-
nal, EIN (por sus siglas en inglés: Employer Identification Number). Este número,
que asigna el Servicio de Rentas Internas, se utiliza con propósitos fiscales para
controlar la retención y las devoluciones sobre el impuesto de renta federal.
Estudio
v de caso de
La revolución será computarizada
Después de desertar de la universidad, Steve de circuitos, con memoria ROM incorporada y

Jobs y Steve Wozniak se encontraron a comien- una interfaz de vídeo que revolucionó el dise-
zos de la década de 1970 cuando Jobs asistía a ño y la funcionalidad de las computadoras.
conferencias en Hewlett-Packard, donde Woz- Vendieron sus primeras 50 computadoras a
niak trabajaba. Los dos también estaban vincu- Byte Shop en Mountain View, California. En 1980,
lados al Homebrew Computer Club en Silicon la compañía entró a cotizar en la bolsa, convir-
Valley, donde experimentaban con hardware y tiéndolos en multimillonarios. En la actualidad,
software. Pronto desarrollaron la idea de una Apple es una compañía que vale miles de millo-
nueva clase de computadora personal. Para nes de dólares y es conocida por sus productos
conseguir el capital inicial para su nuevo pro- novedosos que van desde el Macintosh al iPod
yecto empresarial, vendieron algunas de sus y el iPhone.
pertenencias, incluido un minibús Volkswagen
y una calculadora HP programable.
La pareja fusionó la gran pericia en software Usa un search engine en internet para averi-
U
y computadoras de Wozniak y el genio de mer- guar más sobre cómo Steve Jobs y Steve Woz-
cadeo de Jobs para construir la primera compu- niak fundaron Apple Computers. Consulta
tadora Apple en el garaje de la familia de Jobs sobre el tipo de su sociedad, sus personalida-
en 1976, en Los Altos, California. ¿El resultado? des y ética laboral.
La primera computadora con una sola tarjeta

Necesitas un número de identificación de impuesto de ventas si eres un pro-
Usos de la veedor o un vendedor al detal. Este número lo asigna el Departamento de Ren-
tecnología
l í tas del Estado. Se utiliza para el registro de impuesto de ventas. El vendedor al
detal actúa como un agente para el Estado, recaudando y entregando la cantidad
requerida. Puedes solicitar este número por internet.
Tecnología limpia
Los empresarios ven una
oportunidad de oro en la
tecnología limpia o en nuevas
Sociedades
tecnologías que sean amiga-
bles con el medioambiente. Una sociedad es una empresa no incorporada con dos o más propietarios. Una
Coskata, Inc., tiene una socie- sociedad es la organización comercial más común que involucra más de un pro-
dad con General Motors para pietario. Dos o más personas poseen una empresa y comparten las decisiones,
desarrollar tecnología que
activos, pasivos y ganancias. Como una forma de propiedad legal, la sociedad
pueda convertir neumáticos
viejos, contenedores plásticos compensa algunos de los problemas de un negocio de propiedad individual: pue-
y otras clases de basura en de contar con destrezas como conocimiento y recursos financieros de más de
99.7% de etanol puro con una persona. Esto es una ventaja cuando se buscan préstamos. Una sociedad
grado de combustible. requiere un DBA (doing business as) cuando los apellidos de los socios no se uti-
Coskata utiliza un proceso de lizan en el nombre del negocio. Con frecuencia, profesionales como abogados y
alta temperatura activado con contadores constituyen sociedades.
oxígeno para convertir el
material basado en carbono
en un gas sintético llamado Socios generales frente a socios limitados
syngas. Luego, microorganis-
mos desarrollados por la Una sociedad puede estar constituida de manera que todos los socios sean socios
empresa comen y digieren el generales. Un socio general es un participante en una sociedad que tiene una
syngas, produciendo etanol responsabilidad personal ilimitada y asume toda la responsabilidad por el mane-
como desecho. Si tiene éxito,
esta tecnología convertiría a
los vertederos en minas de
oro, al mismo tiempo que
limpia el medio ambiente.

tecnología limpia.
Responsabilidad compartida
Si formas una sociedad, debes elegir
cuidadosamente a tu socio.

jo del negocio. Cualquiera que ingrese a una sociedad general debe recordar que
cada socio general es responsable por todas las deudas de la sociedad. Además,
cualquier socio por sí solo puede comprometer a la sociedad en contratos. La ley
exige que todas las sociedades tengan por lo menos un socio general.
Los socios no tienen que compartir una empresa por igual. Pueden asignar
la participación en la sociedad de acuerdo con la cantidad con que cada uno haya
contribuido para su inicio. La manera como la participación social se divide se
encuentra en el contrato de la sociedad. En ocasiones, las empresas tienen socios
limitados.
Un socio limitado es aquel cuya responsabilidad está limitada a su inver-
sión. Si un socio limitado invierte $10,000 en un negocio, lo máximo que puede
perder es $10,000. Los socios limitados no pueden estar involucrados activa-
mente en la gerencia del negocio. Si se involucran, pierden su estatus de respon-
sabilidad limitada.
Ventajas
Las ventajas de una sociedad son similares a las de un negocio de propiedad
individual. Esta forma de empresa no es costosa para crearla y los socios genera-
les tienen control completo. Las sociedades tienen otros beneficios. En ellas se
pueden compartir ideas y asegurar el capital de la inversión con más facilidad y
en cantidades mayores.
Desventajas
A pesar de las ventajas, una sociedad puede no ser la forma preferida de propie-
dad. Es difícil disolver la participación de un socio en el negocio sin disolver la
sociedad. En otras palabras, si un socio quiere irse o fallece, la sociedad termina.
Es probable que la empresa sobreviva solamente cuando se han establecido dis-
posiciones específicas en el contrato de la sociedad.
ÉTICA y NEGOCIOS
Comenzar tu propio negocio
Has sido gerente asistente de una cafetería duran- Competencia justa Los propietarios de negocios
Comp
te los últimos cuatro años y has hecho amistad deben manejar la competencia, pero podrían
con muchos de los clientes habituales. Desde pensar que no es justo que un ex empleado com-
hace un tiempo has estado pensando en abrir pita con ellos directamente. ¿Crees que es justo?
una cafetería por tu propia cuenta. 1. ¿Cómo podrías abrir tu propio negocio, pero
Atrévete por tu cuenta En un congestionado quedando en buenos términos con tu patro-
centro comercial hay un espacio ideal disponible, no actual?
ubicado a la vuelta de la esquina de tu sitio de 2. Explica tus razones.
trabajo actual. Tu instinto te dice que muchos de
los clientes con quienes tienes amistad te segui-
rían hasta tu nuevo negocio.

N
Negocios en el hogar En el Conflictos de personalidad
O Los conflictos de personalidad entre los socios son la causa para que la mayoría
de este libro en de las sociedades terminen. A menudo, los problemas empiezan con desacuer-
dos sobre la autoridad. Por consiguiente, las funciones de los socios deben estar
nessWeek sobre cómo iniciar definidas claramente.
un negocio en el hogar.
Desventajas técnicas
También hay desventajas técnicas. Los socios están obligados por las leyes de
agencia. Esto significa que los socios pueden ser considerados responsables por
las acciones de los demás. Si un socio firmó un contrato con un proveedor, el
otro socio está obligado por los términos del contrato. De otra manera, la empre-
sa puede ser demandada por incumplimiento del contrato.
Planificación para una sociedad exitosa

Las sociedades comienzan con las mejores intenciones. Sin embargo, los des-
acuerdos siempre se presentan. Los socios deben considerar las necesidades de
la otra persona antes de comprometerse en la sociedad. Incluso más importante
es que planifiquen para enfrentar los desacuerdos.
Hacer que una sociedad funcione

En general, una sociedad tiene mayor posibilidad de sobrevivir cuando los
socios:
• Comparten las responsabilidades del negocio.
• Dejan constancia escrita de sus acuerdos.
• Son honestos sobre cómo está funcionando el negocio.
También es importante que los socios establezcan un contrato de la socie-
dad antes de iniciar la empresa.
El lado legal
La ley no exige que una sociedad se base en un contrato escrito. Sin embargo,
una sociedad debe tener uno. Los contratos de sociedades usualmente son
redactados por abogados y se basan en la Ley uniforme de sociedades.
Los contratos responden a muchas preguntas, que incluyen cómo se repar-
tirán las ganancias entre los socios y cómo se dividirán las responsabilidades de
la empresa. También señalarán qué ocurre si un socio muere o se retira. Un con-
trato de sociedad bien elaborado puede resolver muchos problemas.
SECCIÓN 7.1 Repaso

Rep
1. Describe un negocio de propiedad individual.
2. Explica el propósito del contrato de una sociedad.
3. Diferencia entre socios generales y socios limitados.
4. Explica el procedimiento para registrar un negocio de propiedad indi-
vidual y obtener un número de registro de comerciante.

SECCIÓN 7.2 Corporaciones
¿Qué es una corporación? En Puerto Rico…

En Puerto Rico las corporaciones
se rigen por la Ley General de
Una corporación es una empresa que está registrada ante un estado y opera Corporaciones de Puerto Rico,
Ley Núm. 164 del 16 de diciembre
aparte de sus propietarios. Una corporación subsiste después de que sus propie-
de 2009.
tarios han vendido su participación o han fallecido. La propiedad o patrimonio
de una corporación está representada por las acciones de capital. Las corpora-
ciones pueden comprar bienes, demandar y ser demandadas, y realizar cualquier
tipo de transacción comercial.
Los principales tipos de corporaciones son la corporación tipo C, la corpora-
ción tipo S y la corporación sin fines de lucro. En la Figura 7.1 se comparan los
tipos de empresas y se identifican los factores que influyen en la elección del tipo
de propiedad.
Corporación tipo C
Una corporación tipo C es una entidad que paga impuestos sobre sus ganan-
cias. Sus accionistas también pagan impuestos. Es la forma corporativa más
común. Puede proteger al empresario de ser demandado por las acciones y deu-
das de la corporación.
Un abogado debe guiar al empresario a través del proceso de constitución de
una corporación. Esto incluye la presentación de un Certificado de constitución
ante el Estado y la emisión de acciones. Los accionistas son los propietarios de
la corporación. En las corporaciones privadas más pequeñas, por lo general los
fundadores poseen la mayoría de las acciones. Por consiguiente, toman las deci-
siones sobre las políticas que deben seguirse. Una corporación también debe
contar con una junta directiva que tome decisiones y seleccione a los funciona-
rios que dirigen la compañía.
Ventajas
Existen muchos beneficios y ventajas para la constitución de una corporación.
Estos incluyen estatus, responsabilidad limitada, capacidad para reunir dinero
para inversión, existencia perpetua, beneficios para los empleados y ventajas
fiscales.
Una empresa oficialmente incorporada tiene una apariencia más profesio-
nal. El estatus corporativo puede ayudar a que una empresa obtenga préstamos.
Las corporaciones deben celebrar cierto tipo de reuniones y nombrar a ciertas
clases de funcionarios, lo cual puede ayudar a que una empresa funcione con
más eficiencia.

Cierre, acciones y barriles. En las
bolsas de valores, los comisionistas
compran y venden acciones, las cuales
representan la propiedad o patrimonio
de una corporación.
Responsabilidad limitada
Los accionistas corporativos tienen responsabilidad limitada; son responsa-
bles solamente hasta la cantidad de su inversión individual. Sin embargo, algu-
nos bancos exigen que los funcionarios corporativos garanticen personalmente
las deudas. La corporación también puede conseguir dinero mediante la emisión
de acciones.
Las corporaciones tienen existencia perpetua. Su existencia continúa a pesar
de los cambios en la propiedad. Las corporaciones pueden otorgar beneficios
Uso de la internet marginales para los empleados. Los propietarios corporativos pueden crear fon-
dos de pensión y jubilación y ofrecer planes de participación en las ganancias.
Las corporaciones tienen ventajas fiscales ya que pueden deducir algunos gastos
Propiedad en el de sus ingresos declarables, incluidos los salarios y aportes a planes de benefi-
mundo virtual cios marginales.
Second Life es un mundo vir-
tual en línea que permite a los
participantes interactuar con
otros jugadores, ir de com-
Desventajas
pras, crear nuevos objetos o
incluso iniciar una empresa. La forma corporativa es costosa. Constituir una corporación puede costar entre
Antes de Second Life, la mayor $500 y $2,500. Los ingresos de las corporaciones tienen una tasa de impuestos
parte de la propiedad intelec- más alta y están sujetas a la doble tributación sobre sus ingresos. La corporación
tual creada en los mundos paga impuestos sobre las ganancias; luego, los accionistas pagan impuestos
virtuales pertenecía a los crea-
sobre los dividendos que reciben de esas ganancias.
dores del juego. Sin embargo,
Second Life otorga derechos a
los jugadores. Esto ha llevado
a los empresarios a abrir tien-
das virtuales de ropa, dealers y Corporación tipo S
salas de exposiciones. Gracias
a sitios de terceros, muchos
jugadores incluso pueden Un empresario puede evitar la doble tributación de una corporación tipo C cons-
obtener ganancias en el mun- tituyendo una corporación tipo S. La corporación tipo S es una corporación que
do real.
paga impuestos como una sociedad.

Curva de la demanda de discos Blu-ray Figura 7.1
Aspectos Negocio de Sociedad Compañía de Corporación tipo C Corporación

propiedad responsabilidad tipo S
individual limitada
Número de Uno No hay límite No hay límite; la mayoría No hay límite de 75 accionistas o
propietarios de estados exigen un accionistas menos
mínimo de dos
Costos de Honorarios de Honorarios de Honorarios de abogado Honorarios del Honorarios de

iniciación presentación para abogado para para la organización, abogado para abogado para
solicitud de DBA y contrato de la documentos, honorarios documentos de consti- los documentos
licencia comercial sociedad, honorarios de presentación tución; honorarios de de constitución;
de presentación para presentación honorarios de
un DBA presentación
Responsabilidad El propietario es Los socios generales Los miembros son Los accionistas son Los accionistas
responsable de son responsables por responsables como en responsables hasta la son responsables
todas las demandas todas las demandas; las sociedades cantidad invertida; los hasta la cantidad
contra la empresa; los socios limitados funcionarios pueden invertida
puede superar la son responsables ser personalmente
obligación sólo por la cantidad responsables
mediante seguros de su inversión
Impuestos Impuestos trans- Impuestos trans- Impuestos transferibles Entidad pagadora de Impuestos trans-
feribles (pass- feribles (pass- (pass-through taxation); impuestos; gravadas feribles (pass-
through taxation); through taxation); las ganancias o pérdidas sobre ingresos corpo- through taxation);
las ganancias o las ganancias o de la empresa se trans- rativos las ganancias o pér-
pérdidas de la em- pérdidas de la em- fieren a los miembros didas de la empresa
presa se transfieren presa se transfieren para ser gravadas según se transfieren a los
al propietario para a los socios para ser sus tasas de impuestos accionistas para ser
ser gravadas a su gravadas según sus individuales gravadas según sus
tasa de impuestos tasas de impuestos tasas de impuestos
individual individuales. individuales
Subsistencia del Disolución después Disolución después La mayoría de los Vida perpetua; la Vida perpetua; la
negocio de la muerte del de la muerte o estados permiten vida entidad puede entidad puede sub-
propietario separación del socio, perpetua; excepto que subsistir para siempre sistir para siempre
excepto que esté esté señalado de otro sin interrupción sin interrupción
especificado de otro modo en los artículos ante la muerte de ante la muerte de
modo en el contrato; de constitución, la exis- accionistas, directores accionistas, direc-
no ocurre en el caso tencia termina después o funcionarios tores o funcionarios
de socios limitados de la muerte o retiro del
miembro
Transferencia de El propietario es El socio general Permiso de la mayoría Los accionistas son Los accionistas son
intereses libre de vender; requiere el consenti- de los miembros para libres de vender libres de vender,
con un testamento miento de los demás transferir la partici- excepto que estén excepto que estén
válido, los activos socios generales pación restringidos por el restringidos por el
se transfieren a los para vender su parti- contrato contrato
herederos después cipación; capacidad
de la muerte del de los socios limita-
propietario dos para transferir
sujeta al contrato
Distribución de Las ganancias son Reparto de ganan- Ganancias compartidas Pagadas a los accionis- Pagadas a los
ganancias para el propietario cias con base en con base en el contrato tas como dividendos accionistas de
el contrato de la del miembro/artículos de acuerdo con el acuerdo con el
sociedad de constitución contrato y el estatus porcentaje de
del accionista propiedad
Control El propietario tiene Los socios tienen Comité de gerencia Junta directiva Junta directiva
gerencial pleno control igual derecho a voto, nombrada por los ac- nombrada por los
excepto que exista cionistas accionistas
un contrato
Ventajas y desventajas Cada forma de propiedad tiene beneficios y problemas.

MERCAD
Portugués: Brasil y más allá
GL BAL
El portugués es el idioma oficial de Brasil, el país biotecnología. Investiga las
más grande de Suramérica. También es un idioma oportunidades empresariales
oficial de otras naciones, incluidas Portugal, Mozam- que se están desarrollando
bique, Angola, Macao y Timor Oriental. El portu- en la selva tropical húmeda.
gués que se habla en Brasil difiere del portugués
que se habla en Portugal, tal como el inglés de Esta- rás más información sobre las oportunidades
dos Unidos difiere del inglés del Reino Unido. empresariales en Brasil.
Estándares de tiempo En Brasil, la puntualidad
es flexible. Las reuniones raras veces comienzan a Palabras y frases comunes
tiempo y no se considera descortés llegar tarde a en portugués brasileño
una cita, excepto cuando es en un restaurante. Sin
hola alo, oi
embargo, es importante recordar que tus clientes
pueden dejarte esperando, pero tú no puedes chao tchau
hacer lo mismo. sí / no sim/ não
La mayor parte de la selva tropical húmeda por favor por favor
amazó
amazónica está en Brasil. Los científicos y empresa- gracias obrigado/ obrigada
rios están explorando la diversidad biológica del
de nada de nada
Amazonas en busca de nuevas ideas en medicina y
Ventajas
Las ganancias son gravadas una sola vez a la tasa de impuestos personales del
accionista. Por tanto, a diferencia de la corporación, la corporación tipo S no es
una entidad que paga impuestos.
Desventajas
En general, las corporaciones tipo S no pueden tener más de 75 accionistas que
deben ser ciudadanos estadounidenses. Las corporaciones tipo S sólo pueden
tener una clase de acciones.
Las empresas que manejan dinero en efectivo, como los restaurantes, con
frecuencia son corporaciones tipo S. Si la empresa produce suficiente efectivo, la
forma funciona. Si la empresa muestra una gran ganancia gravable, pero no ha
generado suficiente efectivo para cubrir los impuestos, los propietarios deben
pagar los impuestos de sus ingresos personales.
Corporación sin fines de lucro

Muchos empresarios dirigen compañías que benefician cierta causa en la comu-
nidad. Una corporación sin fines de lucro es una entidad legal que produce dine-

ro por razones diferentes a las ganancias de los propietarios. Los tipos de
corporaciones sin fines de lucro se muestran en la Figura 7.2. Las empresas sin
fines de lucro pueden obtener ganancias. Sin embargo, las ganancias deben per-
manecer dentro de la compañía y no se distribuyen a los accionistas.
Compañía de responsabilidad limitada

Una compañía de responsabilidad limitada, LLC (por sus siglas en inglés: limi-
ted liability company) es aquella cuyos propietarios y gerentes disfrutan de una
responsabilidad limitada y algunos beneficios fiscales, pero que evitan algunas
restricciones asociadas con las sociedades de tipo S. Una LLC es similar en algu-
nos aspectos a una corporación y en otros a una sociedad limitada. Existen
muchos beneficios para formar una LLC, incluidos:
• Una LLC es más simple de constituir que una corporación.
• Una LLC permite contar con la flexibilidad de la estructura de una sociedad.
• La LLC protege a sus propietarios con la responsabilidad limitada de una
corporación. Sus miembros no son responsables por las deudas adquiridas
por la compañía.
• Una LLC no está sujeta a doble tributación. La LLC ofrece las ventajas de
impuestos transferibles de una sociedad. Las ganancias se gravan personal-
mente y los accionistas son gravados sólo una vez.
• A diferencia de la corporación tipo S, no hay limitaciones sobre el número de
miembros o su estatus.
Muchas empresas de médicos y abogados se constituyen como LLC para
proteger a sus socios. Las LLC también son populares entre inversionistas
extranjeros y propietarios de negocios familiares. Revisa en tu localidad los
requisitos para constituir una LLC.
Tomar la decisión
Es muy importante que el empresario evalúe con cuidado los aspectos en favor
y en contra de las diferentes formas legales, antes de organizar un nuevo proyec-
to empresarial. Considera tus destrezas, acceso a capital y gastos. También debes
considerar tu disposición para asumir deudas y el grado de control que te gusta-
ría tener sobre tu empresa. También debes tener en cuenta el tiempo que espe-
ras ser dueño de ella.

Con un buen entendimiento de las formas legales, puedes tomar una decisión
inteligente sobre cuál forma es la mejor para ti. Hazte las siguientes preguntas
antes de tomar la decisión final.
• ¿Tienen tú y tu equipo todas las destrezas necesarias?
• ¿Tienes el capital necesario para iniciar la empresa solo o debes conseguir
dinero en efectivo o un crédito?
• ¿Podrás dirigir la empresa y cubrir los gastos de tu vida durante el primer
año?

• ¿Estás dispuesto y en capacidad de asumir la responsabilidad personal por
cualquier demanda contra la empresa?
• ¿Quieres el control completo sobre la operación de la empresa?
• ¿Esperas tener pérdidas iniciales o la empresa será rentable incluso desde el
comienzo?
• ¿Esperas vender la empresa algún día?
Figura 7.2 Corporaciones sin fines de lucro
Las causas caritativas incluyen alimentar a

Caridad los hambrientos y brindar adiestramiento
laboral a los desempleados.
Muchas fundaciones sin fines de lucro

Beneficio público son creadas para lograr avances en
ciencia, educación y artes.
Asociaciones comerciales, ligas deportivas

Beneficio mutuo de aficionados y grupos políticos se forman
para beneficiar a un grupo específico.
Sin fines de lucro Las corporaciones sin fines de lucro deben estar dentro de una de cuatro categorías:
religión, caridad, beneficio público y beneficio mutuo.
SECCIÓN 7.2 Repaso

Rep
1. Enumera tres razones para que las personas elijan la forma
corporativa.
2. Explica la diferencia entre una corporación tipo C y una corporación
tipo S.
3. Describe una compañía de responsabilidad limitada.
4. Describe cómo una empresa sin fines de lucro puede beneficiar al pro-
pietario y a la comunidad.

Una Kim
Propietaria y CEO
Keep

R: Soy la CEO de una compañía de ropa y calzado para mujer llamada
Keep. Superviso las operaciones del negocio y dirijo creativamente
nuestros productos y nuestro mercadeo.

este trabajo?
R: Tengo un bachillerato en economía y una maestría en administra-
ción de negocios. La universidad brinda un respaldo realmente
importante, pero salir y trabajar en proyectos es la mejor prepara-
ción. Esto puede significar desempeñarse en otros trabajos que te
darán destrezas relevantes, pero también puede significar tus pro-
pios proyectos. Trabajé en mercadeo, pero también organicé festiva-
les de música, toqué en bandas y colaboré en revistas electrónicas.
Mantenerse al día con la tecnología más reciente también es real-
mente importante.

R: Me encanta trabajar con personas a las que respeto y que me inspi-
ran cada día. También es grandioso estar involucrada en todos los
pequeños detalles de la compañía. Me siento orgullosa cuando veo
mis zapatos y la ropa que van a salir.

R: Siempre me encantó conectar la creatividad con los negocios. Todo
el proceso de tomar una idea y darle vida es una empresa realmente
gratificante y desafiante. Un negocio es como una avenida de ideas
brillantes para el mundo, para compartir con otras personas.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
7
Resumen visual
vis
Tipos de propiedad de negocios
Ventaja Desventaja
Negocio de • De propiedad y operada por una persona. Gravada a la tasa per- Responsabilidad
propiedad individual • Fácil y económica de crear. sonal del propietario ilimitada
• Empresa de dos o más propietarios no Los socios genera- Si una persona se

incorporada. les tienen el control retira, la sociedad
Sociedades Los socios generales son responsables por todas las completo. termina.
deudas y la gerencia; la responsabilidad de los socios
limitados está limitada a su inversión.
• Una entidad que paga impuestos sobre las Protege a los Los accionistas
ganancias. empresarios de ser también pagan
Corporación tipo C • La forma corporativa más común. demandados por impuestos.
las acciones de la
corporación.
• Debe tener 75 accionistas o menos. Gravada como una Los propietarios pue-
Corporación tipo S
• A menudo se elige para empresas que sociedad. den terminar pagan-
manejan efectivo, como los restaurantes. do impuestos de sus
ingresos personales.
Corporación
• Evita algunas restricciones asociadas con las Algunos beneficios Los miembros son
corporaciones tipo S. fiscales y flexibilidad. responsables como
de responsabilidad
limitada
• No hay limitaciones sobre el número de en las sociedades.
miembros o su estatus.
• Produce dinero por razones diferentes a Elegible para con- Las finanzas están
ganancias para el propietario. cesiones públicas y abiertas a la inspec-
Corporación
sin fines de lucro
• Cuatro categorías de corporaciones sin privadas. ción pública.
fines de lucro: religión, caridad, beneficio
público y beneficio mutuo.

7
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Comenta la forma legal de propiedad individual.
2. Explica la forma legal de sociedad.
3. Explica cómo la forma corporativa protege más a los propietarios
contra deudas y obligaciones.
4. Comenta las ventajas y desventajas de una corporación tipo C.
5. Explica los propósitos de una corporación tipo S.
6. Compara las corporaciones sin fines de lucro con las corporaciones
tipo C.
7. Explica la compañía de responsabilidad limitada.
8. Comenta cómo decidir cuál es la mejor forma legal.
Destrezas
9. La British East India Company Uno de los proyectos empresariales más
duraderos y rentables de la historia fue la British East India Company, que
empezó como una corporación de comerciantes a comienzos del siglo xvii.
Pasó de ser una pequeña compañía comerciante autorizada por la Corona y
al final alcanzó la posición de pseudogobernante de India y otras colonias
británicas. Investiga sobre la historia de esta compañía.
10. Dar buen servicio al cliente Kano es la única propietaria de una cafetería.
Durante el ajetreo de la mañana, los clientes se molestan cuando tienen que
esperar para que les tomen el pedido o el servicio es demasiado lento. Kano
está preocupada por perder clientes leales, pero no puede pagar otro emplea-
do. ¿Qué más puede hacer ella para que sus clientes regresen?
11. Identificar recursos Has decidido iniciar tu propio taller para automóviles.
Necesitas dinero para herramientas, materiales, arriendo y una licencia de
negocios. Identifica formas para financiar la iniciación de tu empresa. Por
ejemplo, podrías suscribir un contrato de leasing de equipo por las herra-
mientas. Explica los detalles de tu investigación.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
7
Co
12. Voluntario en una empresa sin fines de lucro Ofrécete como voluntario para trabajar o
para hacer una práctica guiada (job shadow) en una organización sin fines de lucro. Aprende
sobre la estructura de las organizaciones sin fines de lucro.
13. Organiza un panel de discusión Invita a personas de negocios de tu localidad que repre-
senten diferentes tipos de propiedad de negocios para que asistan a un panel de discusión
en tu clase. Ten lista una serie de preguntas antes de que los miembros del panel lleguen.
Pregúntales cuáles son las cualidades que creen son importantes para alcanzar el éxito en
sus tipos de propiedades de negocios.
Proyecto
P
14. Situa
Situación Eres el propietario de una bicicletería. Vendes diferentes modelos de bicicletas, accesorios,
ropa y piezas de repuesto. Debido a que eres propietario individual, trabajas siete días a la semana. Un
amigo se te ha acercado y te ha pedido convertirse en tu socio.
Actividad: Con un compañero de clase investiga las ventajas y desventajas del negocio de propiedad
individual y las sociedades. Luego realicen un juego de intercambio de papeles sobre la discusión entre
el propietario y el socio potencial acerca de las formas de propiedad del negocio.

El ambiente legal CAPÍTULO
8
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 8.1
Aspectos legales que
enfrentan las
empresas que
comienzan
• Explicar cómo proteger tu
propiedad intelectual.
• Analizar las leyes que
afectan la iniciación de una
empresa.
¿Qué es un nombre? Julie Aignier-Clark comenzó Baby Einstein, una línea de productos multimedia para niños, en
SECCIÓN 8.2
su hogar en un suburbio de Georgia. Ahora propiedad de Walt Disney Company, la Compañía Baby Einstein, que recibió
su nombre en honor a Albert Einstein, paga regalías sustanciales a los herederos del genio. Cumplimiento de las
reglamentaciones del
gobierno
• Explicar las leyes que
Pregúntale a afectan a los empleados.
• Identificar las leyes que
reglamentan el comercio.
P: Quiero reunir dinero para invertir en mercados de capital e iniciar un sitio web • Analizar las leyes de
educativo para niños. Estoy preocupado porque no tendré acceso a las mismas
impuestos que se aplican a
oportunidades que los comerciantes experimentados. ¿Existe algún tipo de
un nuevo proyecto
reglamentación legal que me proteja?
empresarial.
R: Los mercados de capital de Estados Unidos están reglamentados por un
sistema que protege el comercio justo y eficiente mediante el establecimiento y
cumplimiento de estándares y reglas, dirimiendo disputas entre los participantes del
mercado, ordenando cambios e iniciando mejoras. Dado el alcance y complejidad de
este trabajo, ninguna autoridad por sí sola puede supervisar todos los aspectos de
los mercados de capital. Existen dos grupos principales de autoridades de control: las
autoridades gubernamentales a nivel estatal y federal, y las organizaciones
autorregulatorias, SRO (por sus siglas en inglés: self-regulatory organizations).
Capítulo 8 · El ambiente legal 137

SECCIÓN 8.1 Aspectos legales que enfrentan
las empresas que comienzan
Proteger las ideas: la ley de propiedad intelectual
En Puerto Rico Cuando desarrollas un nuevo producto o servicio, creas un activo que debe ser
En Puerto Rico es el Código Civil protegido. La ley de propiedad intelectual es el grupo de leyes que regulan la
1930, art. 359, Ley núm. 96 del propiedad y uso de obras creativas.
15 de julio de 1988 el cual prote-
Proteger una invención se encuentra en la ley de patentes. Proteger un logo-
ge la propiedad intelectual.
tipo de una empresa es un asunto de marca registrada. Escribir música, software
o libros involucra la ley de derechos de autor. Los secretos comerciales incluyen
cualquier tema que esté cubierto bajo patentes, marcas registradas o derechos
de autor. En la Figura 8.1 se explica cómo la ley de propiedad intelectual protege
las invenciones y nuevas ideas de negocios.
Secretos comerciales
La base de toda propiedad intelectual es los secretos comerciales. Estos están
cubiertos bajo la Ley uniforme de secretos comerciales,USTA (por sus siglas en
inglés: Uniform Trade Secrets Act). Según la USTA, los secretos comerciales pue-
den ser una fórmula, dispositivo, idea, proceso, patrón o compilación de infor-
Figura 8.1 Proteger tus ideas
Una patente otorga a un inventor el derecho a

Patentes excluir a otros de hacer, usar o vender una invención
durante la vigencia de la patente. La pantalla táctil
del iPhone® está protegida por la ley de patentes.
Una marca registrada es una palabra, símbolo, dise-

Marcas ño o color que una empresa usa para identificarse o
registradas identificar algo que vende. La cadena de tiendas de
comestibles Trader Joe’s usa esta marca registrada.
Un derecho de autor es un mecanismo legal que

Derechos de protege trabajos originales de los autores. Estos tra-
autor bajos incluyen libros, películas, software y música,
como este álbum de Coldplay.
Proteger las ideas Las leyes de propiedad intelectual protegen las invenciones y nuevas ideas de
negocios.

mación que no es de conocimiento general o asequible para otras personas. No
puedes mantener como secreto comercial algo que sea de conocimiento común.
Por ejemplo, no puedes mantener el diseño de una página web que está disponi-
ble en internet como secreto comercial. Sin embargo, puedes tener los derechos
de autor, los cuales se discuten más adelante en el capítulo.
Con frecuencia, las compañías piden a los empleados y otras personas que
firmen acuerdos de confidencialidad que detallan lo que se considera un secreto
comercial. Además no le dan todos los componentes de un secreto comercial a
una persona cualquiera y todos los secretos comerciales están en el mercado
como “confidencial” o “clasificado”.
Patentes
Una patente es un documento que otorga a un inventor el derecho a excluir a
otros de hacer, usar o vender una invención durante la vigencia de la patente.
Esto significa que el inventor puede defender la patente contra cualquiera que
trate de fabricar y vender la invención. Una patente no provisional dura 20 años
a partir de la fecha de solicitud. Los inventores pueden ganar un año más de vida
de la patente solicitando primero una patente provisional. Esta forma de paten-
te fue diseñada para ayudar a los inventores a proteger sus invenciones mientras
hablan con fabricantes e inversionistas.
Estudio
v de caso de
La ingeniosa estrategia de propiedad intelectual de IBM
IBM solicita patentes para sus descubrimientos terísticas de la silla, convirtiéndolas en “arte
fundamentales, como todos los grandes equi- prioritario”. Así, nadie más puede patentar un
pos de tecnología. Sin embargo, en lugar de accesorio, mientras IBM obtiene las ganancias
buscar patentes sobre los adelantos de periféri- de su invención fundamental.
cos, la compañía los da a conocer publicándolos No obstante, ¿por qué no patentar todo y
con las autoridades de patentes, dice Johnson ganar los derechos a las regalías de los acceso-
Kong, vicepresidente ejecutivo de IP.com. rios del producto? No vale la pena, afirma Kong.
Después de que la invención se ha dado a Tramitar una patente sencilla cuesta por lo
conocer al público, se convierte en “arte priori- menos $5,000. Publicar una invención podría
tario”, un término legal que básicamente signi- salir gratis. Más aún, si alguien quiere una silla
fica que no es nuevo y, por tanto, ya no tiene el de oficina, con material de relleno, descansabra-
valor de una patente. Eso detiene a los compe- zos y apoyacabezas, tendrá que pagarle a IBM.
tidores de IBM de patentar avances relaciona-
dos y apropiarse de la innovación de IBM.
Kong usó esta analogía: “Digamos que IBM IBM fue la primera compañía en solicitar más
IB
fue el primero en inventar la silla. Mientras sus de 4 000 patentes en un solo año. Investiga los
investigadores creaban este nuevo mecanis- cinco primeros líderes de patentes en Estados
mo, también crearon el primer apoyacabezas, Unidos del año anterior e identifica el perfil de
descansabrazos, material de relleno y ruedas las compañías en un informe.
para sillas. IBM asegura una patente para la silla,
pero publica sus descubrimientos de las carac-

Dominio público
Después de que la patente ha expirado, se convierte en dominio público. El
dominio público comprende toda propiedad intelectual cuya protección ha ven-
cido; las personas pueden usar cualquier aspecto del dispositivo en su propia
invención, libre de cargos.
Calificar para una patente

Para calificar para una patente, la invención debe cumplir estas cuatro reglas de
la Oficina de patentes y marcas registradas de Estados Unidos, USPTO (por sus
siglas en inglés: United States Patent and Trademark Office):
1. La invención no debe contener arte prioritario. No debe basarse en
nada que esté públicamente disponible antes de su invención.
2. La invención debe ajustarse en una de cinco clases. Debe ser una máqui-
na (por ejemplo, un cohete, un fax), un proceso (por ejemplo, reacciones
químicas), artículos de manufactura (por ejemplo, muebles), una compo-
sición (por ejemplo, gasolina) o un nuevo uso para una de las cuatro
categorías.
3. La invención debe ser “no evidente”. Debe ser nueva e inesperada, inclu-
so para alguien experto en el campo.
4. La invención debe tener una aplicación. Esto significa que debe ser útil,
no simplemente fantástica o ridícula.
Muchas compañías deciden no patentar un nuevo dispositivo; en cambio lo
En Puerto Rico mantienen como un secreto comercial. Saben que después de que la patente se ha
La información necesaria para expedido, cualquiera puede verla y tratar de encontrar una forma de eludirla.
solicitar una Patente es la
siguiente: Solicitud de una patente
• Nombre y dirección del solici-
Para proteger una invención en sus primeras etapas, debes presentar un docu-
tante. Si es compañía, lugar de
constitución.
mento de divulgación ante la USPTO. En la solicitud, confirma que eres el inven-
• Nombre, dirección y ciudadanía tor del producto y descríbelo en detalle.
del inventor(es). Tu primera solicitud de patente puede ser para una patente provisional. La
• Título de la invención, resumen patente provisional dura 12 meses. Durante este tiempo, debes presentar una
de la invención, modelo de utili- solicitud de patente no provisional. La manera en que redactes tu solicitud pue-
dad o diseño. de determinar si recibes o no la patente. Por tanto, debes usar un abogado cua-
• Descripción escrita de la inven- lificado en patentes cuando escribas una solicitud de patente.
ción, modelo de utilidad o
diseño. La búsqueda de patentes
• Reivindicaciones.
• Conjunto de dibujos formales. Después de que solicitas una patente, la USPTO hace una búsqueda de patentes.
• Traducción al inglés de las Durante este tiempo, la patente está pendiente. Patente pendiente es el estado
especificaciones. de una invención entre el momento en que se ha presentado la solicitud de una
• Declaración/Juramento de los patente y cuando esta es expedida o rechazada. Si la USPTO decide que tu solici-
inventores, no se necesita tud es válida, expedirá la patente. También puede decidir que alguna o todas tus
notarización. reivindicaciones no son válidas, en cuyo caso debes revisar y volver a presentar
• Documento de prioridad certifi-
tu solicitud. Después de que la USPTO declara que tus reivindicaciones son acep-
cado, que incluya número de
prioridad y país de origen, junto tadas, expedirá la patente. En ese momento, el público puede verla.
a su traducción al inglés (puede
invocarse prioridad si la solici- Violación de una patente
tud de patente extranjera fue La violación de una patente se presenta cuando alguien hace o vende un produc-
presentada hace 12 meses o to que contiene todos los elementos de una solicitud de patente. Una patente es
menos). un documento poderoso. Le da al tenedor el derecho de hacer cumplir la patente
• Acuerdo de cesión, si el solici-
ante una corte federal. Si el tenedor gana, la corte dictará medidas cautelares
tante es diferente al inventor.

prohibiendo al infractor el uso posterior. La corte también
otorgará al tenedor de la patente compensación monetaria
por daños.
Derechos de autor
Los derechos de autor son un mecanismo legal que protege
obras originales de autores. Estas obras incluyen, entre otras
cosas, libros, películas, composiciones musicales y software
para computadora. Un derecho de autor se mantiene duran-
te la vida del autor más 70 años. Después de eso, la obra pasa
a ser de dominio público. Los derechos de autor protegen
sólo la forma en la cual se presentó la idea. No protegen la
idea misma.
Si piensas publicar (o hacer público) tu trabajo, la ley de
derechos de autor recomienda hacer dos cosas. Primera,
publicar en un lugar destacado de la obra un aviso de los
derechos de autor. Este aviso debe incluir el símbolo © o la
expresión Derechos de autor o copyright, el año de la primera
publicación y el nombre del tenedor de los derechos. Segun- El libro muere La serie de libros
da, registrar el trabajo ante la Oficina de Derechos de Autor, una división de la Twilight (Crepúsculo) comenzó cuando
Librería del Congreso. su autora Stephenie Meyer firmó un
contrato con la editorial Little Brown
Marcas registradas Books para jóvenes lectores.
Una marca registrada es una palabra, símbolo, diseño o color que una empresa
usa para identificarse con algo que vende. Las marcas registradas van seguidas
En Puerto Rico
por el símbolo TM antes de ser registradas y el símbolo® después de ser registra- En Puerto Rico, el trabajo se regis-
das. Por ejemplo, la imagen de una manzana con un mordisco se convirtió en tra en la Oficina de Registro de
una marca registrada de Apple®. Un logotipo, o el emblema de una compañía, Marcas del Departamento de
como los dos arcos de McDonald’s pueden ser marcas registradas. Incluso las Estado.
MERCAD
Guatemala: ¡Mucho gusto!
GL BAL
Guatemala es el país más poblado de América Cen- Co
Con una historia de ines-
tral. Casi la mitad de la población es mestiza, des- tabilid política, Guatema-
tabilidad
cendiente de la mezcla de ancestros europeos y la está apenas emergiendo
nativos mayas. La cultura maya es conocida por como una economía global.
sus ricos textiles y ruinas ancestrales. Aunque el Investiga sobre las reglamentaciones del gobierno
idioma oficial es el español, en Guatemala puedes para constituir nuevas empresas en Guatemala.
escuchar 21 lenguas indígenas.
Cortesía En Guatemala es habitual dirigirse a una rás más información sobre las oportunidades
persona por su título, por ejemplo, Abogado o Inge- empresariales en Guatemala.
niero. Saludar estrechando las manos es algo muy
común, así como las expresiones “¡Mucho gusto!” o
“¡Gusto en conocerlo!”

En Puerto Rico formas de los recipientes, como la botella de vidrio clásica de Coca-Cola, pueden
En Puerto Rico la licencia se ser marcas registradas. Una palabra, símbolo, diseño o color que describa a una
obtiene en el Departamento de empresa de servicios se llama marca de servicio.
Estado. (http://www.estado.
Al igual que una patente o los derechos de autor, una marca registrada brin-
gobierno.pr)
da protección legal. Si una empresa registra su marca ante la USPTO, un compe-
tidor no puede usar esa marca registrada. Sin embargo, una marca no puede
registrarse hasta que realmente se encuentre en uso. La empresa también debe
probar que el diseño es original y distintivo.
A diferencia de una patente, una marca registrada puede mantenerse indefi-
Usos de la nidamente, excepto que se vuelva de uso común. Palabras como aspirina, yo-yo
y termos fueron en otra época marcas registradas. En la actualidad ya no las
tecnología
l í usan exclusivamente las empresas que las crearon. Se han convertido en térmi-
nos genéricos.
El poder de una patente
La industria biotecnológica
surgió en la década de 1970, Leyes que afectan la iniciación de una empresa
en gran parte gracias a la
tecnología del ADN recombi-
nante o modificado de mane- Algunos requisitos legales son fundamentales para tu capacidad de hacer nego-
ra genética, investigada por cios. Si no cumples los requisitos, no puedes iniciar una compañía. Debes cono-
Herbert Boyer. Boyer fue cer tres categorías de leyes: permisos y licencias, contratos, y códigos de
cofundador de Genentech, construcción y zonificación.
una de las principales empre-
sas de biotecnología. La bio-
tecnología ha desarrollado Permisos y licencias
cientos de terapias para el Antes de que puedas abrir oficialmente las puertas de tu negocio, debes conseguir
tratamiento del VIH/sida,
un permiso o licencia comercial. Un permiso o licencia es un documento legal que
cáncer, enfermedad cardiaca y
diabetes. Todo el tiempo se
da autorización oficial para dirigir una empresa. Puedes obtenerla en la oficina que
están probando más terapias. expide las licencias comerciales en tu ciudad. Es probable que tengas que renovar-
La velocidad del progreso la anualmente. Además, deberás pagar tarifas periódicas durante la vida de la
tecnológico subraya la impor- empresa. La cantidad con frecuencia se basa en cuánto gana la empresa.
tancia de las patentes, las Algunas profesiones también pueden exigir que obtengas una licencia. En
cuales dan a los tenedores el este caso, la licencia es un certificado que demuestra que tienes la educación y
derecho exclusivo de producir adiestramiento necesarios para hacer un trabajo. Por ejemplo, médicos, enfer-
y vender sus invenciones
meras, peluqueros, contadores, comisionistas de bienes raíces y asesores necesita-
durante un tiempo determina-
do. Cuando las patentes de las rán licencias especiales. Esas licencias protegen a los consumidores de operadores
medicinas expiran en el mun- comerciales no calificados o sin experiencia. Los requisitos para las licencias
do farmacéutico, entonces los varían de un estado o localidad a otro. Por consiguiente, debes revisar con la
competidores pueden vender agencia del gobierno correspondiente para obtener más información.
copias genéricas de la medici-
na original.
Contratos
En el OLC de este libro en Un contrato es un acuerdo legal obligatorio entre dos o más personas o partes.
Como empresario firmarás contratos para iniciar y dirigir tu empresa. Resulta útil
biotecnología y patentes. distinguir entre diferentes tipos de contratos. Un contrato verbal es un contrato no
escrito con una duración inferior a un año. Un contrato nulo es el que nunca existió,
porque las partes no tenían capacidad para suscribirlo. Un contrato válido es el más
común para las empresas porque cumple varios criterios importantes. Para ser váli-
do y legalmente posible de inferir, un contrato debe cumplir ciertas condiciones.
Acuerdos
Un acuerdo se presenta cuando una parte en un contrato hace una oferta o pro-
mete hacer o no hacer algo, y la otra parte acepta. Imagina que un proveedor

ofrece venderte un escáner para tu empresa. No hay ningún acuerdo hasta que
envías al vendedor una orden de compra o un cheque. Hacerlo significa que acep-
tas la oferta.
Compensación
Una compensación es lo que se entrega a cambio de la promesa. El dinero que
pagas al vendedor por el escáner es una compensación valiosa. Esto hace que el
contrato sea obligatorio. El dinero no es la única forma de compensación. Evitar
hacer algo según los términos del contrato también es una compensación.
Capacidad
Capacidad es la aptitud legal para suscribir un contrato obligatorio. Según la ley,
los menores, las personas embriagadas y las personas declaradas legalmente con
incapacidad mental no pueden suscribir contratos válidos. Si firman alguna cla-
se de contrato, el acuerdo puede considerarse nulo.
Legalidad
El elemento final del contrato es la legalidad. Para que un contrato sea válido, debe
ser legal. Es decir, no puede haber ninguna disposición que sea ilegal o que lleve a
actividades ilegales. Si una de las partes incumple sus obligaciones, la otra parte
puede tener derecho a compensación monetaria por daños. El derecho a estas
compensaciones por daños, por lo general, se determina en la corte. Para evitar
malos entendidos, las partes deben redactar un contrato legalmente obligatorio.
El contrato debe enunciar con claridad las intenciones de todas las partes.
Localización
La ley también afecta el lugar donde tengas la empresa; solamente ciertos tipos de
bienes raíces están disponibles para los propietarios de negocios. Estos tipos están
designados por las leyes de zonificación y los códigos de construcción.
Leyes de zonificación y códigos de construcción

Si construyes una nueva instalación o ubicas tu empresa en un edificio existen-
te, debes ajustarte a las leyes de zonificación locales. Habitualmente, las ciuda-
des designan áreas particulares, o zonas, para ciertos usos. En general, las zonas
están especificadas como residencial, comercial, industrial o pública. No puedes
situar una planta para la fabricación de gomas en un vecindario residencial.
Las leyes de zonificación también tratan aspectos ambientales. Pueden res-
tringir el manejo de basuras, la contaminación sonora y del aire, y los estilos de
construcción no aceptados. Un vecindario residencial podría permitir edificios
de oficinas pero solamente aquellos que se ajusten con la arquitectura estableci-
da. Las leyes de zonificación también pueden definir el tipo y estilo de avisos
publicitarios que las empresas pueden usar y el aspecto de las construcciones.
También es importante verificar las leyes que se relacionan con la construc-
ción real de tu instalación. Estos son los llamados códigos de construcción. Los
códigos de construcción fijan estándares para la construcción o modificación de
edificios. Estos estándares incluyen aspectos como resistencia del concreto, can-
tidad de aislamiento y otros requisitos estructurales.
Los gobiernos locales emplean inspectores para verificar que los requisitos
del código de construcción se cumplan en cada etapa de la construcción. Los
contratistas o arquitectos con licencia para hacer construcciones deben estar
familiarizados con los códigos de construcción locales. Puedes asegurarte de que

tus instalaciones estén construidas según el código, al contratar a una persona
que supervise tu proyecto.
Leasing
La mayoría de empresarios empiezan con recursos escasos y poco dinero. Por
tanto, los empresarios prudentes suelen tomar en alquiler o leasing edificios y
equipo en lugar de comprarlos. Un alquiler es un contrato para usar una instala-
ción o un equipo por un periodo específico. El arrendatario (la persona que está
tomando en alquiler el edificio o el equipo) no tiene ningún derecho de propie-
dad. Estos derechos le pertenecen al arrendador (la persona que es dueña del
edificio o equipo).
En el leasing usualmente no se requiere invertir una gran cantidad de dinero
para empezar. El dinero ahorrado puede usarse para comprar inventario y sumi-
nistros, y contratar empleados. Esta puede ser una ventaja definitiva para una
nueva empresa. Otra ventaja es que algunos gastos del alquiler son deducibles
de los impuestos. Esto puede reducir la deuda de hacienda de la compañía.
No obstante, el leasing puede plantear sus propios problemas. Por ejemplo,
el contrato de alquiler es un documento muy complejo en el cual se establecen
los términos, duración, renta mensual, sanción por incumplimiento de pago y
procedimiento para la terminación. Debido a que un alquiler es un contrato a
largo plazo, un empresario debe consultar con un abogado antes de firmar.
SECCIÓN 8.1 Repaso

Rep
1. Explica cuál es el primer documento que debes presentar en el proceso
de solicitud de patente. ¿Por qué?
2. Describe cómo puedes proteger el uso del logotipo de tu empresa.
3. Identifica el papel de la contraprestación en un contrato.
4. Define licencia, permiso, contrato, patente, derechos de autor y logo-
tipo. Luego identifica a la agencia emisora de cada uno.

SECCIÓN 8.2 Cumplimiento de las
reglamentaciones del gobierno
Leyes que afectan a los empleados
Grandes y pequeñas empresas se ven afectadas a diario por las leyes de los
gobiernos federal, estatal y local. Esta sección tratará algunas de las leyes más
importantes que afectan a las empresas. Podrás entender mejor lo que necesitas
saber para iniciar una empresa. En la Figura 8.2 se presenta un panorama gene-
ral de las áreas cubiertas.
Leyes contra la discriminación en la contratación

La Comisión para la igualdad en la oportunidad de empleo, EEOC (por su
siglas en inglés: Equal Employment Opportunity Commission) es la agencia del
gobierno encargada de proteger los derechos de los empleados. Garantiza que
los patronos no discriminen a los empleados por razones de edad, raza, color,
origen nacional, religión, género o impedimentos físicos.
Leyes que afectan a una nueva empresa Figura 8.2
LOCALIZACIÓN
Leyes de zonificación
IDEA DEL Códigos de construcción ASUNTOS COMERCIALES
PRODUCTO Alquiler Discriminación de precios
Patentes Contratos para compra de bienes raíces Protección al consumidor
Derechos de autor Código Comercial Uniforme
Marcas registradas Verdad en el alquiler
Verdad en los anuncios
publicitarios
EMPLEADOS
Igualdad de oportunidades
INICIACIÓN Trabajo infantil
Permisos Terminación sin justa causa IMPUESTOS
Licencias Hostigamiento sexual
Contratos Impuesto de ventas
Ley estadounidense para
Impuesto sobre la nómina
discapacitados
Impuesto federal de desempleo
Licencia médica familiar
Impuesto de renta sobre la
Igual salario por igual trabajo
empresa
Estándares laborales justos
Salud y seguridad en el trabajo
Requisitos legales Cada empresa

resa está afectada por las reglamentaciones y requisitos del go
gobierno.

Un patrón no se puede rehusar a contratar, ascen-
der o aumentar el pago a un empleado con base en nin-
guna de estas características. Una compañía puede
aplicar pruebas o usar mecanismos de selección cuando
contrata. Sin embargo, el Departamento del Trabajo de
Estados Unidos señala que estas pruebas o mecanismos
deben estar relacionados directamente con el puesto.
Ley sobre el trabajo infantil

Las leyes federales sobre trabajo infantil protegen a
los trabajadores menores de edad. El empleo no puede
interferir con su educación o poner en peligro su salud
o bienestar. Las personas menores de 18 años de edad
no pueden trabajar en puestos que el gobierno consi-
Licencia para ausentarse La Ley
dere peligrosos. El horario en que las personas meno-
de licencia médica familiar, FMLA (por res de 16 años pueden trabajar está restringido. Los jóvenes menores de 14 años
sus siglas en inglés: Family Medical solamente pueden trabajar en ciertos puestos. Estos puestos incluyen entrega
Leave Act ) ofrece a los empleados de periódicos a los consumidores; participar en producciones teatrales, de cine o
tiempo libre por cuestiones familiares y radiodifusión, y trabajar en una empresa de propiedad de sus padres, excepto en
médicas, como el nacimiento de un ocupaciones de manufactura o peligrosas.
hijo.
Leyes contra la terminación sin justa causa
La terminación sin justa causa otorga a un empleado el derecho a demandar a su
patrono por daños y perjuicios en caso de que dé por terminado su contrato de
trabajo por una razón inaceptable. Como propietario de un negocio, debes docu-
mentar cuidadosamente los eventos importantes relacionados con cada emplea-
do, conservar los registros de todas las evaluaciones, acciones disciplinarias y
amonestaciones del empleado. Notifica por escrito a los empleados que violen las
reglas. Luego, conserva un recibo del empleado que compruebe que fue notifica-
do de la violación. Conservar bien los registros te ayudará si alguna vez te ves
enfrentado a un proceso por terminación sin justa causa de un contrato laboral.
Hostigamiento sexual
El hostigamiento sexual es cualquier conducta sexual no aceptada en el puesto
de trabajo. Crea un ambiente laboral intimidante, hostil u ofensivo. A nivel fede-
ral, el Título VII de la Ley de los derechos civiles prohíbe el hostigamiento. Ade-
más, la mayoría de estados tienen sus propias leyes sobre prácticas laborales
justas que prohíben el hostigamiento sexual.
Ley estadounidense para discapacitados

La ley estadounidense para discapacitados exige a los patronos brindar instala-
ciones adecuadas en el sitio de trabajo, de manera que los trabajadores califica-
dos puedan cumplir con las funciones básicas de sus puestos. La ley también
restringe las preguntas que los propietarios de una empresa pueden hacer a los
aspirantes a un puesto sobre sus impedimentos antes de hacer una oferta labo-
ral. Los propietarios de empresas pueden preguntar sobre las capacidades de las
personas, pero no sobre sus discapacidades o impedimentos. Los propietarios
pueden preguntar a los solicitantes cómo planifican hacer el trabajo y no qué les
impide hacerlo.

Ley de licencia médica familiar
La Ley de licencia médica familiar, FMLA (por sus siglas en inglés: Family Medi-
cal Leave Act) se aplica a los patronos con 50 o más empleados. La ley otorga a los
empleados el derecho a una licencia para ausentarse hasta por 12 semanas. La
licencia se puede usar para atender asuntos familiares y médicos. Estos asuntos
incluyen condiciones de salud graves del empleado o su hijo, hija, padre, madre
o cónyuge. La licencia también puede ser por el nacimiento, adopción o ubica-
ción bajo cuidado tutelar del hijo o hija del empleado. En la mayoría de los casos,
el patrono debe reintegrar al empleado cuando regresa de la licencia.
Leyes que exigen igualdad de pago por igual trabajo

La Ley sobre igualdad salarial de 1963 dice que todos los patronos deben pagar
a los hombres y las mujeres el mismo salario por el mismo trabajo. El mismo
trabajo implica destrezas, responsabilidad y esfuerzo similares. La Ley sobre
salario justo de Lily Ledbetter de 2009 amplía los derechos de los trabajadores
hasta demandar, en caso de desigualdad salarial.
Leyes que exigen estándares laborales justos

La Ley sobre estándares laborales justos fue aprobada en 1938. Esta ley estable-
ció un salario mínimo y un máximo de horas laborables. También garantizó que
los niños menores de 16 años no podían ser empleados a tiempo completo,
excepto por sus padres. Cumplimiento de la
legislación ambiental
Leyes que exigen condiciones de seguridad y salud en el sitio de trabajo La Agencia de protección
ambiental, EPA (por sus siglas
La Ley de salud y seguridad ocupacional de 1970 se aprobó para garantizar con- en inglés: Environmental Pro-
diciones de trabajo saludables y seguras para los empleados. Probablemente has tection Agency) fue estableci-
escuchado de la agencia creada por esta ley: la Administración de salud y seguri- da en 1970 para crear e
dad ocupacional, OSHA (por sus siglas en inglés: Occupational Safety and Health implementar estándares de
Administration). protección ambiental. Entre
las obligaciones de la EPA
La OSHA exige que los patronos determinen las áreas peligrosas en sus
están el monitoreo de los
sitios de trabajo. Los patronos deben mantener registros de seguridad y salud y contaminantes industriales y
brindar adiestramiento en seguridad. También deben permanecer actualizados el cumplimiento de las regu-
sobre los nuevos estándares de la OSHA y encargarse prontamente de las situa- laciones ambientales por par-
ciones de violación a esos estándares. La agencia impone fuertes multas a las te de las empresas. El número
compañías que no siguen sus reglas. y alcance de las reglamenta-
ciones EPA pueden recordarse
a través de una serie de blogs,
Leyes que reglamentan el comercio que es el porqué la EPA ha
creado varios programas y
fuentes de información para
En general, el gobierno estadounidense permite que las empresas compitan en asesorar a los propietarios de
el mercado con relativa libertad. Sin embargo, desde comienzos del siglo xix, pequeñas empresas.
han sido aprobadas muchas leyes que regulan y restringen las prácticas comer- ❖
ciales. Estas leyes comerciales clave fueron creadas para proteger la competencia La industria es uno de los
principales contaminadores
y la equidad en el mercado.
mundiales. Define cinco for-
mas en las cuales las políticas
Leyes contra la discriminación de precios de la EPA han obligado a la
industria estadounidense a
La Ley Clayton de 1914 y la ley Robinson-Patman de 1936 están dirigidas a pro- resarcir sus acciones.
hibir la discriminación de precios. Discriminación de precios es el cobro de pre-

cios diferentes por el mismo producto o servicio en diferentes mercados o a
distintos clientes. Las empresas deben justificar cuando le dan a un cliente un
precio más bajo que a otro. Deben demostrar que el cliente favorecido compró
más, compró bienes de menor calidad o se benefició de los ahorros de costos.
Esto significa que los empresarios deben ser justos con todos los clientes cuando
fijan sus precios.
Leyes sobre protección al consumidor

Si fabricas productos para el público, debes familiarizarte con las leyes sobre
protección al consumidor. De esa manera, puedes evitar posibles llamados de
atención sobre tus productos y posibles demandas judiciales.
La mayoría de las leyes relacionadas con el comercio están diseñadas para
proteger al consumidor. Estas leyes protegen contra vendedores inescrupulosos,
condiciones crediticias irracionales, productos inseguros y mal etiquetado de los
productos.
La Administración de alimentos y medicinas (FDA)

Una de las agencias federales de control más grandes que monitorea la seguri-
dad de los productos es la Administración de alimentos y medicinas, FDA (por
sus siglas en inglés: Food and Drug Administration). Esta entidad investiga y
somete a prueba nuevos productos e inspecciona las operaciones de los fabri-
cantes de alimentos y medicinas. Si tu idea de un nuevo producto es un cosmé-
tico, una medicina o un alimento (o incluso una loción para bronceado), necesitas
la aprobación de la FDA para comercializarlo.
La Comisión para la seguridad de los productos

para el consumidor (CPSC)
Protección del consumidor Las La CPSC (por sus siglas en inglés: Consumer Product Safety Commission) sirve
empresas no pueden comercializar como guardián de los consumidores de los productos que pueden ser peligrosos.
nuevas medicinas (o alimentos) sin También crea estándares de seguridad para productos como los juguetes para
aprobación de la FDA. niños menores de cinco años.
La Ley de empaquetado y etiquetado justos

Esta ley establece que los fabricantes utilicen etiquetas que enumeren verdade-
ramente todos los ingredientes y las materias primas que se usan en la produc-
ción. Las etiquetas deben incluir el nombre y sitio del negocio del fabricante,
empacador o distribuidor. La ley también exige que el tamaño, peso y contenido
de un producto esté en la etiqueta.
El Código comercial uniforme

El Código comercial uniforme, UCC (por sus siglas en inglés: Uniform Commer-
cial Code) es un grupo de leyes que reglamentan las transacciones comerciales. El
UCC ha sido adoptado por los 50 estados y se aplica a las transacciones de ventas
entre comerciantes. Por ello y debido a que tratarás con diferentes tipos de pro-
veedores, hay una gran probabilidad de que estas disposiciones te afecten.
Formación de contratos
Cuando suscribes un acuerdo para vender un producto, creas un contrato válido.
Esto significa que debes cumplir las leyes contractuales. Sin embargo, como
comerciante, también debes cumplir los requisitos del UCC. En algunos casos,
no son los mismos.

En un contrato válido, todos los términos de precio, lugar, fecha de entrega
y cantidad deben aparecer. Imagina que eres un fabricante. Has ordenado piezas
a un proveedor, pero no has preguntado el precio. Cuando las piezas llegan,
Uso de la internet
encuentras que cuestan más de lo esperado. ¿Tienes un contrato a pesar de la Frente a la música
confusión sobre el precio? Durante años, la industria
El UCC dice que sí, pero asigna un precio que sea razonable al momento musical ha ido en declive, par-
de la entrega. El código supone que las partes pretendían establecer un con- cialmente debido a las redes
trato y conocían las consecuencias de cualquier ambigüedad. ¿Por qué? Por- par a par, que les permiten a
los usuarios descargar archi-
que ambos son comerciantes: profesionales que entienden del negocio. vos de música con facilidad, e
Existen diferentes reglas, las reglas UCC, para los comerciantes y los no ilegalmente, de internet. Los
comerciantes. empresarios han aprovechado
esta oportunidad para crear
Garantías servicios en línea como Pan-
dora® y Last.fmTM. Al obtener
La ley se ocupa de la seguridad y los intereses económicos de los compradores. licencia del contenido de las
También regula las garantías de ventas. Muchas de estas leyes y principios lega- grandes compañías musicales,
les han hecho parte del UCC. estos servicios permiten que
los usuarios descarguen y
Casi todo lo que compres tiene una garantía comercial implícita. Una garan- escuchen continuamente
tía comercial es una garantía sobre la calidad de los bienes o servicios compra- música en sus computadoras
dos que no está escrita o expresada verbalmente de manera explícita. Es una o dispositivos móviles. Sin
certeza de que un nuevo producto funcionará para el propósito especificado. El embargo, en lugar de llevar a
producto no tiene que funcionar maravillosamente. Además, si lo usas para algo los aficionados a comprar más
música, los servicios se han
para lo que no está diseñado, por ejemplo podar los arbustos con un cuchillo
convertido en un sustituto
eléctrico para trinchar la carne, la garantía no se aplica. para descargas o CD.
Responsabilidad del fabricante En el OLC de este libro en

Probablemente has visto o escuchado noticias sobre la responsabilidad del fabri- más información sobre
cante. Esta es la teoría legal de que los fabricantes son responsables por las lesio- servicios de descarga
nes causadas por sus productos. Por ejemplo, los automóviles pueden ser simultánea de música.
retirados del mercado por defectos. Los fabricantes también pueden ser deman-
dados si sus productos causan lesiones.
Incremento en los costos

Los costos de la responsabilidad del fabricante han elevado los costos de los
seguros para los fabricantes. Esto aumenta los precios para los consumido-
res. Por ejemplo, casi 25% del costo de un casco para fútbol se paga por el
seguro.
Si estás fabricando un producto para venderlo a los consumidores, debes ser
muy cuidadoso. Debes incluir instrucciones claras sobre el uso del producto.
También debes dar advertencias explícitas de peligros potenciales involucrados.
Esto te protege a ti y al consumidor.
Verdad en los préstamos

Quienes están vinculados a negocios al detal deben familiarizarse con la Ley de
protección del crédito del consumidor. Esta ley establece que quienes dan crédi-
to deben revelar todos los términos y condiciones de sus acuerdos de crédito.
Como resultado, existe la llamada Ley de la verdad en los préstamos. Como en
las leyes contra la discriminación de precios, su cumplimiento está a cargo de la
Comisión Federal de Comercio.

Verdad en los anuncios publicitarios
La Comisión Federal de Comercio también se encarga de proteger a los consumi-
dores de anuncios publicitarios erróneos y falsos. Las leyes que tratan este tema
comercial en ocasiones se conocen como leyes de la verdad en anuncios publicita-
rios. Cuando haces publicidad, debes tener conocimiento de las siguientes
reglas:
• Anuncios publicitarios engañosos Tus anuncios publicitarios no deben
indicar que el producto puede hacer algo que en realidad no hace.
• Precios de venta No puedes ofrecer un precio reducido en tu producto excep-
to que hayas ofrecido al público el producto al precio regular durante un
tiempo.
• Comparaciones de precio Cuando haces publicidad de que tus precios son
más bajos que los de tus competidores, debes tener pruebas.
• Publicidad engañosa con artículo promocional La publicidad engañosa
con artículo promocional implica hacer publicidad a un precio más bajo para
atraer a los clientes a quienes luego se persuade de cambiar a un producto
más costoso.
Leyes de impuestos
Todos los propietarios de empresas comerciales son responsables de ciertos
impuestos, incluidos impuestos de ventas, sobre la nómina, de desempleo y de
renta.
Impuesto de ventas
En Puerto Rico El impuesto de ventas es un porcentaje del precio de un artículo destinado al
En Puerto Rico este Impuesto se gobierno local o estatal. El porcentaje varía de un estado a otro. Los vendedores
conoce como IVU (impuestos al detal recaudan el impuesto de ventas de sus clientes y lo envían a la agencia de
sobre ventas y uso) y en la actua- gobierno correspondiente. Por lo general, es la Junta Estatal de Ecualización. La
lidad es de 7%.
mayoría de los vendedores al detal hacen pagos trimestrales.
Impuesto sobre la nómina

Cuando contratas empleados debes descontarles ciertos impuestos de su pago
de nómina. Uno de esos impuestos es la Ley de contribución al seguro federal,
FICA (por sus siglas en inglés: Federal Insurance Contributions Act) o impuesto de
seguro social. El impuesto se calcula como un porcentaje de los ingresos de un
empleado. Debes aportar con una cantidad igual a la cantidad deducida del che-
que de nómina de cada empleado. Si dedujiste $20.27 del cheque de nómina de
un empleado para el FICA, tendrás que igualar esa cantidad. Enviarías un total
de $40.54 al Servicio de Rentas Internas. Hay un máximo para los salarios suje-
tos al impuesto FICA. Los salarios por encima de ese límite no están gravados.
La retención de estos impuestos puede ser compleja. Debes ser consciente
de los cambios en la tasa del impuesto FICA y en la cantidad de salarios sujetos
a ello. Puedes obtener información sobre la tasa del impuesto FICA actual y el
límite máximo en la Administración de Seguro Social.
También debes retener ciertos impuestos de renta del cheque de nómina de
un empleado, incluidos el impuesto de renta federal y, por lo general, el estatal.
Estos impuestos se basan en un porcentaje del pago bruto. Comunícate con tu

gobierno estatal y local y el Servicio de Rentas Internas, para obtener informa-
ción sobre estas deducciones.
Impuesto federal de desempleo

Como patrono debes hacer aportes bajo la Ley federal de impuesto de desem-
pleo, FUTA (por sus siglas en inglés: Federal Unemployment Tax Act). La ley fue
diseñada para ayudar a los trabajadores que están temporalmente desemplea-
dos. También puedes ser responsable de impuestos estatales de desempleo. Sin
embargo, a menudo se cruzan con los impuestos federales pagados.
Impuesto de renta para empresas

Tu empresa también es responsable de pagar impuestos federales y, posiblemen-
te, estatales y locales sobre los ingresos que obtienes. Si eres propietario indivi-
dual o socio, los ingresos que tu empresa recibe se consideran como tu ingreso
personal. Como resultado, el impuesto de la empresa se grava a la tasa de tus
impuestos personales.
Imagina que eres el propietario único de un negocio de suministro de ali-
mentos. Con base en tu planilla, los ingresos netos de tu empresa antes de
impuestos son $32,500. Usas esa cantidad como tus ingresos personales cuando
pagas impuestos ante el Servicio de Renta Internas y el Estado. Como propieta-
rio autoempleado en una empresa, también pagas un impuesto FICA. Es el doble
del que un empleado paga porque estás considerado como patrono y empleado.
El límite sobre la cantidad gravada es el mismo.
ÉTICA y NEGOCIOS
Verdad en la publicidad
Situación Eres el propietario de una pequeña Rentabilidad comercial A menudo, las empresas
Renta
tienda al detal que vende enseres eléctricos. Has tratan de llevar a los clientes a sus tiendas usando
tenido éxito para el crecimiento de tu negocio anuncios comerciales de ventas especiales pero,
durante varios años, pero quieres lograr partici- en muchos casos, no ganan mucho vendiendo
pación de mercado de los vendedores al detal estos artículos. ¿Es ético para una tienda tener un
más grandes de tu área. inventario limitado de un artículo anunciado, para
vender otros productos rentables y más costosos?
Tácticas en los anuncios publicitarios Decides 1. ¿Pueden los clientes denunciar tácticas de
presentar anuncios publicitarios para la venta de publicidad engañosa con artículo promocio-
un modelo de televisor como un fin de semana nal porque en la tienda se agotó el artículo
especial en cantidades limitadas. Vendes rápida- anunciado y está ofreciendo en su lugar otros
mente tus existencias. Cuando los clientes llegan productos más costosos?
a buscar el artículo, ya se ha agotado y los vende- 2. Explica a un cliente que está muy molesto por
dores tratan de venderles otros televisores más las circunstancias, cuál fue la situación y cómo
costosos. la tratarás en el futuro.

Impuestos corporativos
Si tu empresa es una corporación, la situación del impuesto de renta es diferen-
te. La empresa debe pagar un impuesto de renta corporativo. Tú pagas impuesto
de renta personal con base en el salario que ganas y otros ingresos derivados del
negocio.
Además, los accionistas pagan impuesto de renta personal sobre los divi-
dendos. Hay sanciones severas por incumplir con la presentación y el pago de los
impuestos de renta. Por ello, debes consultar con un contador que te ayude a
planificar tus impuestos.
Obtener asesoría legal

Como todas las empresas están reglamentadas por la ley, debes conocer cual-
quier reglamentación que pueda afectar tu nuevo proyecto empresarial. En dife-
rentes etapas de la iniciación necesitarás asesoría legal. Una buena relación de
trabajo con un abogado te dará confianza y aliviará parte del riesgo de iniciar
una nueva empresa.
Muchas fuentes ofrecen información para encontrar un abogado u obtener
información actualizada sobre tus obligaciones legales. Ellos incluyen la Ameri-
can Bar Association (Asociación estadounidense de abogados), el National Resour-
ce Center for Consumers of Legal Services (Centro nacional de recursos para
consumidores de servicios legales) y el Commissioner of Patents and Trademarks
(Comisionado de patentes y marcas registradas). A menudo, el Servicio de Ren-
tas Internas realiza talleres y seminarios para dar a conocer a los propietarios de
empresas sus obligaciones ante el Departamento de Hacienda.
Si tu empresa está involucrada en áreas reglamentadas por el gobierno,
debes consultar en las agencias adecuadas o a un abogado especializado en cues-
tiones reglamentarias.
SECCIÓN 8.2 Repaso

Rep
1. Identifica los cuatro tipos básicos de impuestos que las empresas
pagan.
2. Explica el propósito de la Ley de la verdad en los préstamos.
3. ¿Cuál es la diferencia entre los contratos comerciales generales y los
contratos que se encuentran bajo el Código Comercial Uniforme?
4. Investiga sobre los impuestos actuales y las tasas de impuestos que
los propietarios de empresas deben pagar a nivel federal, estatal
y local sobre los ingresos que producen. Prepara una tabla con tus
resultados.

Frank Brown
Presidente y fundador
Defense Contract
Services, Inc.

R: Somos una empresa contratista que presta una variedad de servicios
para la Fuerza Aérea, el Ejército y la Guardia Costera de Estados Uni-
dos, promoviendo los principios de integridad, excelencia y servi-
cios de calidad.
este trabajo?
R: Fui a la universidad y me gradué con un título asociado en ciencia
ocupacional y después ingresé al Cuerpo de la Marina de Estados
Unidos. Al terminar mi servicio, abrí varios pequeños restaurantes
en el área de Florida donde aprendí la importancia de ofrecer servi-
cios de calidad, controlando mis costos operativos y generales, y
escuchando las sugerencias de mis clientes.
R: Disfruto el reto de hacer algo diferente cada día. Puedo viajar para
atender una visita en el sitio de una instalación militar o desarrollar
estrategias para propuestas técnicas y de precios. Está la emoción de
recibir un contrato junto con la tensión nerviosa de lograr que cada
contrato comience a tiempo. Y está el honor de recibir evaluaciones
de desempeño sobresaliente por parte de los equipos y el personal
de inspección.
R: El Cuerpo de Marina me brindó dedicación y compromiso. Me sentí
orgulloso de prestar el servicio y quise continuar apoyando y contri-
buyendo a nuestro gran país, pero en una condición civil. Saber que
DCSI ofrece servicios a hombres y mujeres que apoyan de manera
directa la misión de nuestro ejército y de nuestra nación es mi mayor
inspiración.
CAPÍTULO
Repaso y assessment
8
Resumen visual
vis
El ambiente legal
Proteger las ideas Cuando se desarrolla un nuevo producto o servicio, debe ser
salvaguardado a través de las protecciones a la propiedad intelectual.
Formas para proteger un activo

Dan al inventor el derecho a excluir a otros de hacer, usar o vender la
Patentes
invención.
Derechos de Protege los trabajos originales de los autores, incluidos libros, pelícu-
autor las, composiciones musicales y software.
Marcas Prohíbe a los competidores usar la palabra, símbolo, diseño o color

registradas que identifican tu empresa.
Secretos Protege la propiedad intelectual que da una ventaja competitiva, exi-

comerciales giendo a los empleados que no la compartan con el público.
Proteger a los Leyes que afectan a los empleados

empleados Es
importante
Ley de los derechos civiles, Titulo VII (hostigamiento sexual) Ley sobre estándares laborales justos
identificar las
reglamentaciones Ley estadounidense para discapacitados Ley sobre salud y seguridad ocupacional
que protegen a los
empleados. Ley de licencia médica familiar Comisión para la igualdad en la oportunidad de empleo
Ley de igualdad en el pago Leyes federales contra el trabajo infantil
Terminación sin justa causa

8
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Explica cómo proteger tu propiedad intelectual.
2. Comenta las leyes que afectan la iniciación de una empresa.
3. Explica las leyes que afectan a los empleados.
4. Identifica las leyes que reglamentan el comercio.
5. Comenta las leyes tributarias que se aplican a un nuevo proyecto
empresarial.
6. Identifica las agencias del gobierno que protegen a los consumidores.
7. Explica por qué el gobierno supervisa la seguridad en el sitio de
trabajo.
8. Enumera el grupo de leyes que regulan las transacciones comerciales.
Destrezas
9. Gobierno y empresa Existen muchas leyes estatales y federales que influ-
yen en las prácticas comerciales. Explica el papel del gobierno en las activi-
dades comerciales de un empresario y en el manejo con los clientes y
empleados.
10. Licencia y registro Muchos tipos de empresas exigen que tengas licencia o
estés certificado. Los ejemplos pueden incluir estilistas para el cabello, médi-
cos o conductores de camión. Busca tres tipos de empresas que deban estar
certificadas o tener licencia. Explica qué se necesita para obtener estas cre-
denciales legales.
11. Lectura en el cuarto de descanso Por ley, las empresas deben publicar dife-
rentes avisos legales, como el salario mínimo estatal, que pueden ayudar a
sus empleados. Visita una empresa local, enumera todas las noticias legales
que veas e investiga cómo puede ayudar cada una de ellas a los empleados.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
8
Co
12. Iniciación local Elige un negocio que te gustaría iniciar. Como parte del proceso de inicia-
ción, investiga y determina los permisos y tarifas necesarias, licencias requeridas, y leyes y
reglamentaciones que afectan al negocio.
13. Zonificación Entrevista a un miembro de la comisión o junta de zonificación local de tu

comunidad. Pregunta sobre las zonas residenciales, comerciales, industriales y públicas de
tu pueblo. Ubica estas áreas en un mapa. Investiga sobre las restricciones respecto a temas
ambientales.
Proyecto
P
14. Situa
Situación Tienes tu propia agencia de publicidad y participas en actividades comunitarias siempre
que sea posible. Has acordado ayudar con un nuevo programa de capacitación para nuevos empresa-
rios, el cual consiste en charlas semanales lideradas por empresarios locales que han dirigido empresas
exitosas. Tu tema de comentario es la verdad en los anuncios publicitarios.
Actividad: Prepara una reseña de tu comentario que explique las principales leyes y reglas relaciona-
das con la verdad en los anuncios publicitarios.

Selección del sitio CAPÍTULO
y planificación del layout 9

(diseño)
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 9.1
Selección de la
comunidad y el sitio
• Enumerar los factores
involucrados en decidir
sobre una comunidad para
ubicar un negocio.
• Identificar los factores que
deben considerarse cuando
se selecciona un sitio de
negocios.
• Describir los recursos que
pueden usarse para
encontrar sitios de
negocios potenciales.
• Explicar los pasos
La línea del lugar Pinkberry, una tienda de yogur creada y de propiedad de Shelly Hwang y Young Lee, se conoce
involucrados en analizar
por su interior brillante, colorido y de líneas modernas.
los sitios especiales para un
negocio y elegir entre esos
sitios.
• Describir las ventajas de
iniciar un negocio en la
Pregúntale a casa o en una incubadora.
SECCIÓN 9.2
P: Una tienda local para la venta de yogur está interesada en comprar algunas Planificación del
sillas que yo diseñé. ¿Cómo debo cobrar para lograr una ganancia? layout (diseño)
R: Para lograr una ganancia primero debes calcular cuánto te costó hacer las • Enumerar los pasos en la
planificación del layout que
sillas. Luego, investiga los precios de venta de artículos similares. Necesitas cobrar un
precio competitivo y razonable, y lograr una ganancia. La diferencia entre el costo de son comunes a todos los
hacer las sillas y el precio de venta es tu ganancia neta. Por ejemplo, si tu ganancia negocios.
neta es 20%, eso significa que el valor en que vendes las sillas es $120 por cada $100 • Describir las necesidades
en gastos. del layout para cada tipo de
negocio.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrarás más actividades en Ask • Resumir los detalles finales
Standard & Poor’s. de la planificación del
layout.
Capítulo 9 · Selección del sitio y planificación del layout (diseño) 157
SECCIÓN 9.1 Selección de la comunidad
y el sitio
Factores en la selección de una comunidad
¿Dónde debes ubicar tu nuevo negocio? Esta es una de las decisiones importan-
tes que un empresario debe tomar. Un sitio puede consolidar o destruir ciertas
clases de proyectos empresariales. También puede determinar quiénes ven tu
negocio, con cuánta facilidad llegan a él y si le darán una oportunidad. Además,
tu elección del sitio puede volverse permanente. Después que has invertido en
un terreno, un edificio, accesorios y equipo, puede ser difícil, si no imposible,
trasladarse.
Cuando selecciones un lugar para tu negocio, primero debes elegir una
comunidad en la cual vas a negociar. Segundo, debes seleccionar un sitio especí-
fico dentro de la comunidad. La selección de la comunidad se tratará en esta
sección. La selección del sitio se discutirá en la sección siguiente.
Tu primer pensamiento debe ser considerar tu propia comunidad como el
lugar para iniciar tu negocio. Esa decisión no debe ser automática. Comunidades
vecinas o incluso distantes pueden ofrecer mercados más adecuados para tu nego-
cio. Además, pueden presentar un clima más favorable. Los sitios potenciales
para tu negocio deberán ser evaluados en términos de las siguientes preguntas.
¿Es favorable la base económica?

Primero, debes determinar la base económica de la comunidad, o su principal
fuente de ingresos. Por lo general, la base económica se caracteriza como “bási-
camente industrial”, “básicamente orientada a los servicios” o por otra categoría
que indica la principal fuente de ingresos. Sin embargo, lo que más te debe pre-
ocupar es si esa base económica está creciendo o se está reduciendo.
Si es mayor el dinero que entra a la comunidad que el que sale, la base eco-
nómica está creciendo. Una base económica creciente es un ambiente favorable
para un nuevo negocio. Una economía fuerte garantiza más crecimiento. El
dinero adicional crea demanda adicional, que se convierte en nuevas oportuni-
dades de negocios. El dinero adicional también suministra el capital de inver-
sión que los empresarios pueden usar para lograr ventaja de esas oportunidades.
Con regularidad, las agencias del gobierno local realizan análisis económicos de
la comunidad. Puedes contactar las agencias de negocios locales para contar con
información actualizada.
¿Hay incentivos financieros?

En Puerto Rico
En Puerto Rico puedes encontrar
Muchas comunidades tratan de atraer nuevas empresas ofreciendo incentivos
información por medio del Banco especiales. Un incentivo es una compensación o ventaja que ayuda a los nego-
de Desarrollo Económico en la cios. Los incentivos incluyen reducciones de impuestos, tierra más barata y pro-
siguiente dirección: gramas de adiestramiento para los empleados. A solicitud de una comunidad, en
http://www.bdepr.org. ocasiones los estados establecen zonas empresariales en áreas con dificultades, lo

cual le da un estatus de favorecimiento en impues-
tos a las nuevas empresas. En las oficinas locales
de desarrollo económico pueden decirte si esos
programas están disponibles en tu comunidad.
¿Cómo está constituida la población?

¿Está envejeciendo la población de la comunidad
a medida que los jóvenes se marchan? ¿Se está
volviendo más joven a medida que familias con
hijos se establecen en el área? Estas tendencias
pueden afectar a una empresa pues determinan
quién comprará. También establecen cuánto y en
qué tipo de productos o servicios gastarán las
personas. Comunícate con tu oficina local de
desarrollo económico o la Cámara de Comercio
para obtener información sobre tendencias de la
población.
Cada diez años, la Oficina del Censo realiza
un estudio para rastrear los cambios en el tama-
ño y la demografía de la población. La demogra-
fía incluye características como edad general,
educación, género, raza, religión e ingresos. Esta
información puede decirte si un lugar corresponde con tu mercado meta. El negocio de la nieve Probable-
mente es más fácil vender accesorios
Visita el sitio web de la Oficina del Censo para obtener datos demográficos
para esquiar en tabla (snowboarding)
que te interesen. Sigue los vínculos desde la página principal hasta llegar a la
en una región con montañas y nieve.
página de Detailed Tables (tablas detalladas) donde puedes precisar tu búsqueda
a zonas del censo. Una zona del censo es una pequeña área geográfica en la que
se divide un estado o país con el propósito de reunir e informar los datos del
censo. En Estados Unidos, la zona promedio contiene entre 4,000 y 5,000 resi- En Puerto Rico
En Puerto Rico está la Oficina del
dentes o aproximadamente 1,200 hogares. Los mapas que señalan las zonas del
Censo de la Junta de Planificación
censo también están disponibles en la Oficina del Censo de Estados Unidos. Para donde puedes conseguir los
todas las zonas del censo se dispone de varias tablas demográficas estándar. datos por cada pueblo de la Isla.
También puedes acceder a cambios estimados en la población para cada año des- Puedes utilizar la siguiente direc-
de que se realizó el último censo. ción para obtener información:
http://www.censo.gobierno.pr
Tendencias de la población Si las

familias más jóvenes con hijos se
instalan en tu área, probablemente
funcionarán bien los productos o
servicios dirigidos hacia niños o bebés.

¿Corresponde la oferta de mano de obra con tus necesidades?
Cuando consideras una comunidad, también debes considerar tus necesidades
de mano de obra. También debes determinar si los recursos de mano de obra
local satisfacen esas necesidades. Pregúntate: ¿cuántos empleados necesito?
¿Hay suficientes empleados potenciales para satisfacer mis necesidades? ¿El
grupo disponible tiene las destrezas adecuadas para ayudar a mi negocio?
Criterios para la selección del sitio

Después de que hayas determinado que una comunidad es apta para tu negocio,
puedes comenzar a buscar el sitio. Los factores que debes considerar y los crite-
rios usados para juzgar los sitios varían según el tipo de empresa.
Consideraciones para negocios al detal

Si inicias un negocio al detal, venderás directamente a los consumidores. Por
consiguiente, debes ser asequible a tu mercado meta. Necesitas determinar tu
área comercial, la región o sección de la comunidad de la cual esperas atraer
clientes.
El tipo y tamaño de tu empresa determinan el tamaño de tu área comercial.
Si ofreces una línea especializada de mercancía, puedes atraer clientes desde una
gran distancia. La única tienda del pueblo que vende agujas para fonógrafos
atraerá coleccionistas de discos desde una distancia apreciable. Una tienda de
conveniencia que ofrece mercancía genérica atraerá a un área comercial mucho
más pequeña.
Después de seleccionar el área de la comunidad a la que quieres servir, puedes
comenzar a localizar sitios potenciales. Un mapa de la ciudad resulta especial-
mente útil pues en él puedes marcar datos, a medida que investigas cada sitio.
Número y tamaño de los negocios en competencia

Debes marcar todos los competidores potenciales. Luego puedes calcular el
número, tamaño y ubicación de las tiendas que competirán directa o indirecta-
mente contigo. Esto te da idea de dónde compran los clientes. También te dice
cuál es el tamaño de tu área comercial. Busca grupos de tiendas y tasas de de-
socupación bajas. La tasa de desocupación puede determinarse con un sencillo
recorrido a pie, contando y calculando (tasa de desocupación = cantidad de espa-
cio vacío/total del espacio disponible).
Naturaleza de la competencia
¿Qué pasa si tu negocio es similar a la competencia en cuanto al tamaño, produc-
tos y servicios? Puedes ubicarte cerca de ellos para estimular la compra por com-
paración. Ese es el porqué con frecuencia encuentras un vecindario completo de
tiendas de muebles, tiendas de ropa y dealers de carros. Sin embargo, tu opera-
ción puede ser significativamente más grande y ofrecer una mayor variedad de
productos. Puedes estar en condiciones de generar tu propio poder de atracción,
lo que te permitiría ubicarte lejos de tus competidores.
Carácter del área

Observa cuidadosamente el carácter del área. ¿Es atractivo e invita a acercarse?
¿Tiene aspecto de éxito? En general, a los consumidores les agrada comprar en

ambientes atractivos, seguros y prósperos. Las empresas individuales o los
vecindarios que no dan esta impresión son problemas potenciales. Debes mar-
carlos en tu mapa.
Accesibilidad y tráfico
Marca en tu mapa las rutas que los clientes usarán para llegar a tu negocio. Iden-
tifica las autopistas, calles y rutas de transportación pública que lleven hasta el
lugar. Cerciórate de que el sitio seleccionado sea adecuado y asequible. Debe ser
fácil de encontrar.
El tráfico peatonal y vehicular es importante para un negocio al detal. A
menudo, los empresarios ubican un sitio potencial y cuentan los carros y peato-
nes que pasan por allí. Si usas esta técnica, asegúrate de anotar las variaciones
según la hora del día y el día de la semana. Compara tus resultados con los datos
de diferentes sitios que te ayudan a hacer una elección más informada. Por últi-
mo, cerciórate de que tu sitio cuenta con zonas de estacionamiento adecuadas.
Los clientes aprecian disponer de sitios con estacionamientos convenientes,
seguros y gratuitos.
Consideraciones para empresas al por mayor y de servicios Conveniencia Atmósfera, carácter,

conveniencia y preferencias personales
En muchas formas, las empresas de ventas al por mayor y de servicios tienen cumplen una función en la selección de
necesidades similares a los negocios al detal. Esto un sitio.
es muy cierto cuando los clientes llegan realmen-
te al lugar. Si esto describe tu negocio, se aplican
todos los factores relevantes para un sitio de ven-
tas al detal.
Tráfico de clientes
Muchos tipos de empresas de servicios deben
acomodarse al tráfico de los clientes. Los salones
de belleza, las lavanderías y los servicios de prepa-
ración de impuestos son buenos ejemplos. Ade-
más, los puntos de fábrica mayoristas que venden
al público también deben tener en cuenta el tráfi-
co de los clientes.
En contraste, muchas empresas al por mayor
y de servicios no tienen clientes que lleguen hasta
su sitio de negocios. Por ejemplo, exterminadores
y plomeros van a las casas de sus clientes.
Distribuidores
Los distribuidores están en una posición similar y
no necesitan tener en cuenta el tráfico de clientes.
Sus clientes son fabricantes y vendedores al detal.
Como los distribuidores atienden a estos clientes
básicamente a través de representantes de venta
y órdenes de compra, no necesitan invertir en
sitios costosos, de alto perfil. Muchos negocian
exclusivamente a través de catálogos o por la
internet.

Consideraciones para empresas de extracción y manufactura
Si inicias una empresa de extracción o manufactura, tu ubicación estará deter-
minada principalmente por la naturaleza de tu negocio. Una empresa de extrac-
ción debe estar cerca del producto que extrae o se lleva, por ejemplo, minerales,
pescado o árboles.
Una empresa manufacturera puede localizarse solamente en donde las leyes
de zonificación locales lo permitan. La mayoría de las comunidades separan cier-
tas áreas para usos industriales, llamadas en ocasiones parques industriales.
Las empresas fabricantes y de extracción no se preocupan por el acceso para
los peatones. Por el contrario, necesitan acceso a fuentes de suministro y rutas
de transportación importantes. Estar cerca a las fuentes de suministro puede
reducir los costos de transportación y los tiempos de embarque. Estar cerca a
grandes redes de transportación hace posible llevar los productos a los compra-
dores más rápido y a un costo más bajo.
Consideraciones para empresas de comercio electrónico

Los sitios de comercio electrónico o e-commerce son únicos en el sentido de que
pueden estar localizados casi que en cualquier lugar. En ese aspecto, son simila-
res a las empresas de servicio y al por mayor que no tienen tráfico de clientes. La
d
diferencia es que estos negocios llegan a sus clientes a través de la internet. En
o
otros aspectos, son similares a las operaciones al detal.
Empresas de comercio electrónico más pequeñas

E
Toma el LEED E factor más importante en la selección del sitio para el comercio electrónico
El
Construido en un sitio aban- es el tamaño de la operación. Por ejemplo, un servicio de diseño de sitios web
donado en el lado este de no requiere una gran instalación. El trabajo se hace en una computadora perso-
Chicago, Christy Webber nal y puede ser enviado o presentado como muestra vía internet. Una pequeña
Landscapes es un ejemplo
compañía de comercio electrónico que vende un servicio o usa distribuidores
premiado de construcción
verde. El edificio satisface los para despachar productos no necesita mucho espacio; una oficina puede ser
estándares para la certifica- suficiente.
ción LEED (Leadership in Ener-
gy and Environmental Design) Empresas de comercio electrónico más grandes
y genera parte de su propia Una operación más grande necesita más espacio para el equipo. También necesi-
energía con una turbina eóli- ta más espacio para el personal. Inclusive, un vendedor al detal que almacene y
ca y un calentador de agua
despache su propio inventario puede necesitar una instalación más grande. Para
solar. Árboles de arce sembra-
dos en el techo y arbustos de
despachar los productos rápidamente, este tipo de operación debe estar localiza-
enebro común aíslan el edifi- do cerca de una oficina postal o de instalaciones de embarque.
cio y también ayudan a con-
trolar el agua de las Ubicar sitios potenciales
tormentas. En un área central
se recoge el agua de lluvia Saber qué es lo que se busca es una cosa. Encontrarlo es otra. Cuentas con varios
y se bombea a camiones de la recursos prácticos a tu disposición. Cuando los propietarios de un lugar quieren
compañía que usan el agua alquilarlo o venderlo, con frecuencia lo anuncian en la sección de clasificados de
para los jardines. los periódicos. Los agentes inmobiliarios que se especializan en propiedades
❖ comerciales se anuncian en las Páginas Amarillas y presentan sus ofertas en la
Investiga los estándares de la internet. Puedes realizar estudios visuales conduciendo a través de la comuni-
certificación LEED para las
dad en donde planeas ubicarte. Esto te permite identificar instalaciones vacan-
instituciones educativas. Esta-
blece qué partes de los están- tes y tener una idea de lo adecuados que resultan la propiedad y su entorno.
dares, si los hay, cumple tu Mediante contactos personales o de negocios puedes tener conocimiento de pri-
recinto. mera mano de sitios disponibles.

Análisis del sitio y toma de decisiones
Después de identificar los posibles sitios para tu negocio, debes considerar el
área circundante, el edificio y los costos de comprar, construir o rentar. Los cri-
terios señalados previamente en esta sección trataron aspectos sobre el área del
sitio. Cada uno de los sitios potenciales que identifiques debe ser evaluado con
base en esos criterios.
Evaluación del edificio

El edificio en el sitio que elijas debe ser bastante grande para atender las necesi-
dades actuales y permitir la ampliación. La mayoría de las empresas necesitan
espacio para clientes, almacenaje, inventario, oficinas, áreas de trabajo y salas de
descanso. Cuesta mucho menos pagar por más espacio al comienzo que pagar
por un traslado posterior.
Exterior
Comienza tu evaluación considerando la construcción del edificio. Puedes con-
tratar a un inspector profesional de edificaciones para examinar sus condiciones
estructurales. Luego, juzga la apariencia del edificio. Recuerda que los clientes
reciben su primera impresión de la fachada del edificio. Verifica los anuncios
publicitarios. La mayoría de las comunidades tiene reglamentaciones que limi-
tan en número, tipo y tamaño los anuncios que puedes tener. Asegúrate de que
tus avisos sean fáciles de leer, atractivos y correctos. Al final, evalúa el estaciona-
MERCAD
EAU: auge y recesión
GL BAL
Los Emiratos Árabes Unidos, una federación de sie- En el OLC de este libro en
te estados que limita con Omán y Arabia Saudita, glencoe.com encontrarás
cuentan con grandes depósitos de petróleo y gas más información sobre las
natural. El idioma oficial es el árabe. oportunidades empresaria-
Ciclos comerciales Dubai, la ciudad más poblada les en los Emiratos Árabes Unidos.
de los EAU disfrutó un periodo de auge a comien-
zos del siglo XXI, con el desarrollo de grandes pro- Palabras y frases comunes en árabe
yectos inmobiliarios como el Burj Dubai, el hola salam
rascacielos más alto del mundo. Sin embargo, fue
golpeada por la recesión mundial, incluyendo el adiós maasalaamah
valor de sus propiedades. sí / no naam/la
A
Aunque el petróleo es vital para los EAU, la
gracias shukran
federa
federación trata de diversificarse. Abu Dhabi está
en proceso de construir Masdar City, la primera de nada aafwaan
“ciudad sustentable” del mundo. Cuando se termi-
ne, Masdar City usará únicamente energía renova-
ble. Investiga los planes para Masdar City.

miento. Tu comunidad puede tener requisitos sobre el número de espacios para
estacionar, incluyendo los de personas con algún impedimento.
Interior
A continuación, revisa el interior del edificio. Fíjate en paredes, pisos y techos
para ver si satisfacen las necesidades de tu negocio. ¿Son funcionales, atractivos
y fáciles de mantener? ¿Hay suficientes accesorios de iluminación y tomas de
corriente? ¿Tiene suficiente capacidad de energía para que funcione todo el
equipo necesario? ¿Qué tan eficientes son las unidades de calefacción y aire
acondicionado?
¿Alquilar, comprar o construir?

Otro factor que debes considerar en el análisis del sitio es si debes rentar, com-
prar o construir tus instalaciones. En la mayoría de los casos, para un nuevo
negocio, rentar supera las otras opciones. Específicamente:
• Se evita un gran desembolso de efectivo. El dinero ahorrado en el arriendo
se puede utilizar para inventario, suministros y otros gastos.
Usos de la • Se reduce el riesgo. Puedes tener una idea de lo exitoso que será el negocio
tecnología
l í antes de invertir en comprar o construir.
• Los gastos por arrendamiento son deducibles de impuestos. Una reduc-
La torre Dynamic ción en tus obligaciones con el Departamento de Hacienda puede aumentar
las ganancias.
Diseñado por el arquitecto
David Fisher, la torre Dynamic, Si decides arrendar, consigue información sobre los términos de cada pro-
un rascacielos de 80 pisos que piedad que estés considerando. Los términos incluyen arriendo mensual, dura-
se construye en Dubai, funcio- ción del contrato y disposiciones para su terminación. El mantenimiento de
nará como una campana de
áreas comunes también puede ser un gasto si compartes la propiedad con otras
viento: cada piso rotará de
manera independiente, reac- empresas. Determina quién es responsable del seguro contra diferentes riesgos,
cionando al flujo del aire y costos de remodelación y reparaciones. Si decides comprar o construir, reúne
girando constantemente a información similar. Comprar y construir por lo general exigen más tiempo y
diferente velocidad. Se espera esfuerzo. Por ejemplo, debes solicitar financiamiento.
que mediante turbinas eólicas Sea que alquiles, compres o construyas, estudia cualquier convenio o contra-
y celdas solares se genere to antes de firmarlo. Haz que un abogado revise el documento. Recuerda que
tanta energía que la torre
estos tipos de acuerdos son negociables. Antes de cerrar el negocio, discute los
podrá suministrar excedentes
de energía a las construccio-
términos y acuerda aquellos que sean mejores para ti.
nes que la rodean. La torre
Dynamic también será el
primer rascacielos prefabrica- Toma tu decisión
do del mundo, con 90% de su Cuando hayas terminado tu análisis de la ubicación, examina y compara los
estructura construida en sitios posibles. En cada caso, considera las tres variables que se indican a conti-
módulos en la fábrica de Fis-
nuación. Luego, toma tu decisión.
her en Italia. Cuando se termi-
ne, la torre albergará oficinas, • Comparación de costos ¿Cuál es el desembolso inicial para cada sitio? ¿Cuá-
habitaciones de hotel de lujo, les son los gastos mensuales? ¿Cuáles son los otros gastos como utilidades,
apartamentos y villas.
agua y alcantarillado?
En el OLC de este libro en • Ventajas y desventajas ¿Cuáles son las ventajas y desventajas comparativas
glencoe.com encontrarás de cada opción? Considera el entorno físico, el exterior y el interior.
más información sobre la torre • Conveniencia Además de las consideraciones fácticas, los aspectos intangi-
Dynamic. bles también deben considerarse. Atmósfera, carácter, conveniencia y prefe-
rencias personales son factores que influyen en la decisión final.

Sitios alternos
Dos sitios que no se ajustan al molde tradicional son los negocios en el hogar y
las incubadoras. Ambos son opciones atractivas para los nuevos empresarios.
Opción de negocios en el hogar

La principal ventaja de trabajar desde la casa es financiera. No tienes que pagar
un alquiler y puedes ahorrar en tus impuestos. Esta opción puede funcionar bien
para empresas que requieren poco contacto personal con los clientes.
Si decides iniciar tu empresa desde el hogar dependerá del tipo de negocio,
espacio y equipo que tengas, el efecto que tendrá sobre las personas con quienes
vives y las leyes de tu comunidad.
Opción de la incubadora En Puerto Rico

Una incubadora es una instalación estructurada para ofrecer alquileres flexibles En Puerto Rico hay organizacio-
y asequibles, espacio de oficinas, equipo, asistencia administrativa, asesoría de nes como INTECO con un progra-
adiestramiento y acceso a financiamiento para empresas que empiezan. Las ma para el desarrollo
socioeconómico en la región cen-
incubadoras de negocios están constituidas mediante agencias de desarrollo
tro-oriental de Puerto Rico. Junto
económico, grupos sin fines de lucro y, cada vez más, capitalistas de proyectos a los gobiernos municipales, la
empresariales, en especial para nuevas empresas de tecnología. academia y la empresa privada
Como en los negocios en el hogar, hay ventajas financieras importantes. La agilizan y materializan proyectos
renta es menor y los servicios administrativos compartidos significan reducción de nuevas tecnologías y produc-
en los gastos. Otros ahorros se obtienen de los recursos de contabilidad y legales tos para crear nuevas empresas.
en el sitio, al igual que por la capacidad de compra en grupo. Un segundo bene- Para mayor información consulta:
ficio importante es la disponibilidad de servicios de desarrollo comercial. Estos http://www.intecopr.org o
http://www.intecopr.com.
servicios pueden incluir financiamiento, mercadeo y asistencia administrativa.
SECCIÓN 9.1 Repaso

Rep
1. Nombra tres incentivos que una comunidad podría usar para atraer
empresarios.
2. Explica cómo puede obtenerse información para calcular la tasa de
ocupación.
3. Enumera tres servicios que las incubadoras suelen suministrar a los
inquilinos.
4. Explica por qué el análisis del área circundante tiene igual importancia
para todos los tipos de empresas.
5. Investiga qué otras organizaciones incubadoras de negocios existen en
Puerto Rico.

SECCIÓN 9.2 Planificación del layout
(diseño)
El layout físico
Después de tener un sitio en mente para tu empresa, estás listo para planificar
el layout. Un layout es un plano o mapa de piso que muestra la distribución de
una empresa. En él se presenta la manera en que pretendes usar el espacio del
sitio para dirigir el negocio. Un layout interior podría incluir vitrinas de exhibi-
ción, accesorios de iluminación y el patrón de tráfico para los clientes o los pro-
cesos de producción. Un layout exterior podría mostrar las áreas de jardines,
estacionamientos y el patrón de tráfico para peatones y vehículos.
Como en la selección del sitio, una adecuada planificación del layout es
importante para el éxito de una empresa. Un layout bien planificado puede sig-
nificar una operación más eficiente, un piso de ventas más atractivo y mayor
conveniencia para los clientes. Un layout planificado de manera deficiente puede
Uso de la internet
significar lo contrario.
Los pasos básicos en la planificación del layout son los mismos para todos los
tipos de empresas. Existen seis pasos:
La oficina electrónica
Suites de Office, colecciones 1. Definir los objetivos de la instalación.
de herramientas de soporte 2. Identificar las actividades básicas y de apoyo que tendrán lugar en la
que con frecuencia incluyen instalación.
procesador de palabra, hojas
3. Determinar las interrelaciones entre las actividades.
de cálculo y software para
correo electrónico son esen- 4. Determinar los requisitos de espacio para todas las actividades.
ciales para los empresarios. El 5. Diseñar layouts alternos para la instalación.
líder del mercado es Microsoft 6. Evaluar los diferentes layouts y elegir uno.
Office, pero OpenOffice y Goo-
gle Docs son dos alternativas
gratuitas. Un equipo de pro-
gramadores aficionados y
profesionales que donan su
Posibilidades y necesidades del layout
tiempo, desarrolla OpenOffice.
Google Docs no tiene que Aunque los pasos en la planificación del layout son los mismos para todas las
descargarse y ni siquiera insta-
larse en tu equipo. Se encuen-
empresas, las consideraciones y las opciones, no. Tipos de negocios diferentes
tra “en la nube”, o en la tienen necesidades operativas distintas. Una empresa de fabricación, por ejem-
internet misma, lo cual signifi- plo, debe estar distribuida de una manera diferente de una operación al detal.
ca que tus documentos están Además, los propietarios del negocio deben seguir las reglamentaciones
disponibles en cualquier par- cuando planifican un layout. Todas las ciudades tienen estándares en relación
te, en tanto tengas acceso a
con la seguridad y la zonificación, por ejemplo. La ley estadounidense para dis-
internet.
capacitados exige que ciertos negocios brinden acceso adecuado a las personas
En el OLC de este libro en con impedimentos físicos, auditivos o visuales.
glencoe.com encontrarás Esta sección describirá factores y planes del layout necesarios para todo tipo
más información sobre la de empresas. Mientras lees, concéntrate en aquellas consideraciones y opciones
oficina electrónica.
de layout que sean relevantes para tu tipo de negocio.

Empresas de manufactura
Si la empresa que te propones implica la fabricación de bienes, tu preocupación
clave en el layout será la ubicación de la maquinaria. Quieres una distribución
que maximice la eficiencia de tu operación.
Aspectos que debes considerar
Los siguientes grupos de preguntas te ayudarán a formular tus necesidades
específicas de layout:
• Procesos de producción ¿Qué clases de procesos de manufactura usarás?
¿Descompondrás la materia prima en productos? ¿Ensamblarás productos a
partir de piezas? ¿Convertirás la materia prima en productos?
• Secuencia de producción ¿Requiere tu operación bienes estandarizados pro-
ducidos en masa en una secuencia de línea de ensamblaje? ¿Fabricarás tus
productos uno a la vez o en lotes? ¿Usarás una combinación de estos dos
métodos?
• Flujo de materiales ¿Cuál es el flujo de materiales más eficiente en tu opera-
ción? La Figura 9.2 muestra tus opciones. ¿Estarán los materiales en un
extremo del edificio y los productos terminados en el otro? (Ese es un flujo
en I). ¿Estarán los materiales y los productos terminados en el mismo lado?
(Ese es un flujo en U). ¿Qué harás cuando el espacio sea limitado? (Eso es
cuando usas un flujo en S). ¿Qué harás si hay un lado de entrada/salida? (Ese
es un flujo en L).
• Control ¿Cuál es la mejor distribución para administrar tu operación? ¿Cuál
es la mejor distribución para el control de inventarios?
• Necesidades ambientales ¿Necesitarás aplicar procesos químicos, de trata-
mientos de agua u otros procesos especiales? ¿Es probable que las tempera-
turas, el ruido o los humos causen problemas?
• Requisitos de espacio ¿Cuánto espacio necesitarás para la ubicación y movi-
miento del equipo? ¿Cuáles son tus necesidades específicas para el manteni-
miento de máquinas, servicio de planta y almacenaje? ¿Cuál es tu capacidad
de producción anticipada?
Patrones para los materiales de producción Figura 9.2
Ir con el flujo En la mayoría de las operaciones comerciales, el flujo de los materiales de producción está
determinado por la ubicación de las entradas y salidas y la cantidad total de espacio disponible.

ÉTICA y NEGOCIOS
Cuidar a los clientes
Situación El pueblo donde tienes tu negocio ha Especulación Los propietarios de negocios tienen
Espec
sido golpeado por una catástrofe. No hay vícti- derecho a lograr ganancias sobre sus productos y
mas y los daños son menores, pero algunas áreas servicios. Sin embargo, ¿es justo aprovecharse de
del pueblo estarán sin electricidad ni agua duran- las personas en sus momentos de necesidad?
te varios días. Las personas tienen atestada tu 1. ¿Cómo podrías lograr ganancias vendiendo
ferretería para comprar baterías. las baterías, y al mismo tiempo demostrarles a
Oferta y demanda Debido a que la demanda es las personas del pueblo que estás preocupa-
alta y la oferta es baja, tus competidores han do por su bienestar?
aumentado el precio de sus baterías, el agua y 2. Explica tu respuesta.
otros artículos esenciales necesarios para la gen-
te del pueblo. Tu socio en el negocio te sugiere
que ustedes también aumenten los precios.
Tipos de layouts
El layout de una empresa de manufactura está influenciado por el proceso de
producción. Hay tres layouts básicos que pueden modificarse para ajustarlos a
las necesidades de una operación particular o para usarlos en combinación.
• Layout de producto En este layout, todas las máquinas y actividades de apo-
yo están organizadas a lo largo de una línea de flujo de producto. Cuando los
productos avanzan en la línea, algo se les hace en cada estación de trabajo.
Una estación de trabajo es un área con equipo para un solo trabajador. Con
frecuencia, este layout se usa en la secuencia de una línea de ensamblaje. Es
útil para producir grandes cantidades de un producto.
• Layout de producto fijo Este layout se utiliza cuando el producto es demasia-
do pesado o voluminoso para desplazarlo alrededor de la planta. Un avión es
un buen ejemplo. En las distribuciones de producto fijo, las piezas se llevan
hasta el puesto y los trabajadores van hasta el producto.
• Layout de proceso Este tipo de layout implica el agrupamiento de máquinas
y equipos por función. Por ejemplo, las máquinas que cumplen funciones de
soldadura se instalan en un área y las máquinas de pulido en otra. Luego, los
productos se pasan de un área a otra, de manera que en cada lugar se cumple
una función específica. Esta configuración es particularmente eficiente para
producir pequeñas cantidades de productos.
Las áreas secundarias que se deben trazar incluyen las zonas para embar-
que, recibo, almacenaje, bodegaje, servicios de mantenimiento y espacio de ofi-
cina. En el exterior se incluyen las áreas de almacenaje, reparación, muelles de
carga y estacionamiento.
Negocios al detal
La distribución de una tienda al detal tiene un impacto importante sobre las
ventas y, por tanto, las ganancias. La consideración más importante en el diseño

es el flujo de clientes a través de la operación. Las mercancías y las góndolas
deben estar distribuidas para atraer a los clientes a través de la tienda.
Para planificar el flujo de clientes, decídete por un layout adecuado. Algunas
opciones están descritas en la Figura 9.3. Además, asegúrate de seleccionar la
ubicación más efectiva para la mercancía. Las consideraciones de ubicación
incluyen:
• Productos que se van a vender ¿Requiere la mercancía un cuidado especial,
como refrigeración o seguridad adicional? ¿Puede colocarse la mercancía en
estantes o debe tener un espacio fijo?
• Clientela proyectada ¿Se interesarán los clientes en la atmósfera (incluidos
espacio y comodidad)? ¿Se preocuparán los clientes por entrar y salir del
lugar rápidamente?
• Ventas por pie cuadrado del espacio de ventas ¿Está la tienda distribuida
de manera eficiente? ¿Está maximizada la oportunidad de autoservicio?
¿Está minimizado el espacio para artículos individuales del inventario de
reserva?
• Valor del área de ventas dentro de la tienda ¿Están los productos de mayor
valor situados en el área con el potencial de ventas más alto (el centro y la
derecha)? ¿Están situados los artículos de primera necesidad en el área de
ventas de menor valor (la parte posterior)? ¿Están los artículos de impulso y
conveniencia distribuidos por toda el área?
• Coordinación del producto ¿Está la mercancía relacionada situada en la
misma área para facilitarle las compras al cliente? ¿Están juntos los grupos
Tipos de layouts Figura 9.3
Los layout de rejilla en ángulo recto ofrecen

un sistema altamente estructurado que
Layout de rejilla en ángulo recto ayuda al flujo del tráfico. Se encuentra
con frecuencia en los supermercados.
Los layout abiertos brindan un espacio

de ventas abierto bordeado por
Layout abierto paredes exteriores. Esto aumenta
la visibilidad de la mercancía, la
cobertura de ventas y la seguridad.
Muchas tiendas por departamentos instalan

Layout cerrado paredes entre tipos de mercancía para crear
ambientes de compras separados.
El layout paisajista combina elementos de los layouts abierto y cerrado,

Layout paisajista mejorando la interacción entre el cliente y el personal de ventas.
Layout al detal Esta tienda para vender jugo de frutas se caracteriza por ser un layout abierto. La
mayoría de los layouts caben en una de cuatro categorías, produciendo diferentes efectos sobre las ventas.

de productos complementarios (como bermudas y camisillas) para estimular
ventas múltiples?
• Exposición de las góndolas ¿Tiene la mercancía el máximo de exposición?
¿Cuentan los clientes con tiempo y espacio suficientes para examinarla?
¿Hay barreras para el movimiento de los clientes?
Negocios al por mayor

Las operaciones mayoristas pueden tomar una variedad de formas. Una forma
común para los vendedores al por mayor que toman posesión de bienes es las
instalaciones de almacenaje. Dos metas primarias en la planificación del layout
de un almacén son suministrar un almacenaje efectivo en costos y permitir un
movimiento eficiente de los productos al entrar y salir de la instalación.

Cuando se planifica el layout de un negocio al por mayor, tus consideraciones
más importantes son el almacenaje y la utilización del espacio. Cuando planifi-
ques el almacenaje, sigue estas indicaciones:
• Almacena los artículos populares cerca de los puntos de embarque para mini-
mizar las distancias de viaje dentro del sitio.
• Almacena juntos aquellos artículos que se recibieron juntos y que se despa-
charán juntos.
• Cuenta con espacios de almacenaje de diversos tamaños.
Estudio
v de caso de
Oficinas que trabajan: una exhibición de arte
“El arte le da a nuestra compañía el espíritu crea- una galería, pero cuando vas a la parte de atrás
tivo al que aspiramos” afirma Craig Robins, pre- te encuentras con el bullicio de la actividad”,
sidente de la empresa constructora de finca raíz afirma Robins.
Dacra Development, cuyas oficinas en Miami Keenen instaló luces altas y dejó a la vista el
están llenas de obras de arte contemporáneo. entramado de metal y los techos de madera
Robins eligió un tramo en Miami tachonado originales, semejantes a un establo.
con edificios industriales aburridos y nada más. “Quería evitar quedar pegado a un edificio de
Con su intuición conocedora en diseño y la oficinas de clase A, tradicional y acartonado en
proximidad al Distrito de Arte Wynwood, el área un vecindario aburrido, donde no se experi-
está “en el límite, un laboratorio creativo que es menta nada”, dice Robins. “Una pequeña empre-
un lugar emocionante para estar en él”, dice sa es talento e independencia, y una oficina
Robins. debe reflejar eso”.
Para crear una apariencia de arte fusionado
con lo industrial, el arquitecto John Keenen de
la empresa neoyorquina K/R instaló paredes Pie en una empresa que te gustaría iniciar.
PPiensa
flotantes giratorias para exhibiciones de arte, Describe los detalles finales que quisieras
que ocultan los espacios funcionales de las ofi- incluir en el sitio, y explica detalladamente
cinas detrás de ellas. “Hay una sensación de paz por qué los necesitas.
y tranquilidad, como la de estar en un museo o

• Asigna el espacio de almacenaje con
base en la facilidad de manejo y en la
popularidad de los artículos.
• Planifica entradas, salidas y góndolas,
de manera que los productos se puedan
alcanzar fácilmente.
Tipos de layouts
La mayoría de las operaciones al por mayor
modernas se hacen al interior de edificios
de un solo piso. Esto facilita el control y el
movimiento de los inventarios.
Las áreas de recibo, almacenaje, ensam-
ble de pedidos y despacho deben estar orga-
nizadas de manera que los productos
puedan moverse a través de ellas con rapi-
dez y facilidad. Esto significa trabajar con y
alrededor de ciertas características clave
que incluyen puntos exteriores de acceso
(como vías de acceso lento, paso de camio-
nes) y obstáculos fijos en el interior (como Conteo final Antes de que abras las
las columnas). puertas al público, planifica las
Los planos del layout interior deben incluir espacio para las oficinas y, si es características del diseño interior y las
necesario, áreas de exhibición. Los planos del exterior deben mostrar muelles de modificaciones o mejoras a la fachada
carga y áreas para almacenaje de vehículos. del edificio.
Empresas de servicios
El layout físico de una empresa de servicios depende principalmente del servicio
específico que suministra. En consecuencia, no hay un conjunto establecido de
pautas o patrones para el layout de estas empresas. Sin embargo, las empresas de
servicios pueden clasificarse en tipos generales.
Empresas de extracción
Como las empresas de servicios, las compañías extractoras tienen layouts úni-
cos. Esto se debe a que tienen que adaptarse al ambiente particular en el cual se
realiza la operación de extracción. Sin embargo, las empresas extractoras com-
parten algunas características comunes. Estas empresas incluyen un área de ofi-
cinas, un área de almacenaje para equipo y suministros, y el sitio mismo de la
extracción.
La operación física exterior de una empresa extractora puede extenderse
hasta un área amplia. Considera una granja, por ejemplo. La operación también
puede estar geográficamente separada de la empresa. Algunos proyectos empre-
sariales mineros tienen sus oficinas principales en grandes ciudades, lejos del
sitio real de explotación. Las operaciones de extracción y comerciales también
pueden combinarse (como en una pequeña operación pesquera). Todas estas
variaciones exigen una combinación diferente de planos de layout.
Empresas de comercio electrónico

Las compañías de comercio electrónico requieren una o dos áreas. El layout del
área de operaciones depende de cómo se adapten las computadoras, teléfonos,

Trabajo de oficina Todos los propietarios de negocios
necesitan espacio para encargarse del trabajo de oficina.
E
Espacio laboral En el OLC equipo, y almacenaje al espacio de trabajo. Si la empresa transporta y despacha
(Online Learning Center) de
(O productos, se requiere un área de almacenaje. Los principios de almacenaje al
este libro en glencoe.com por mayor se aplican al layout de esta área.
encontrarás un archivo de
audio de BusinessWeek
sobre el diseño de oficinas. Los toques finales
Después de establecer un layout particular, puedes comenzar a completar los
detalles finales. Esto incluye planificar las características del diseño interior y las
modificaciones o mejoras de la fachada o frente del edificio.
Todos los propietarios de un negocio necesitan espacio para encargarse del
trabajo de oficina y las tareas administrativas. En algunos casos, el espacio
del escritorio en un cuarto trasero es suficiente. En empresas donde la oficina es
el centro de actividad, virtualmente todo el espacio de trabajo está dedicado a la
función de espacio de oficinas.
Si el costo, el espacio, la supervisión de los empleados o el acceso a los archi-
vos y el equipo son importantes, un layout de oficina abierta puede ser lo mejor.
Esta distribución suele usar separaciones para dividir el espacio de trabajo en
cubículos. De otro lado, si la privacidad y la reducción del ruido son preocupacio-
nes esenciales, un layout de oficina cerrada es una mejor opción.
Si tu operación requiere múltiples oficinas, puedes conectarlas con corredo-
res o pasillos. También puedes usar equipo operacional para definir los patrones
de tráfico. El equipo operacional es el conjunto de muebles, equipo y accesorios,
como tiestos y acuarios. También debes planificar la ubicación de otros compo-
nentes que incluyen equipo, muebles, suministros e inventarios. Tus decisiones
deberán basarse en las necesidades operativas de tu negocio.
SECCIÓN 9.2 Repaso

Rep
1. Resume los seis pasos de la planificación del layout.
2. Identifica las diferentes necesidades del layout para empresas al detal y
al por mayor.
3. Describe las ventajas de un layout de oficina cerrada.
4. Analiza los componentes que se usan para diseñar el layout físico de
una empresa.

Sean King
Presidente
SMK Construction Inc.

R: Soy un constructor sustentable. Voy al sitio de trabajo cada mañana,
reviso los planos, ordeno los materiales y les digo a los chicos qué
hacer. Tengo una oficina en casa, pero mis clientes realmente nunca
van allá. Todo suele ser en el sitio o en la oficina del arquitecto.

este trabajo?
R: Fui a la UCLA, luego trabajé para mi padrastro, quien era carpintero.
Después de eso, obtuve mi licencia de contratista. Recientemente asis-
tí a un seminario de Green Point Rating (Calificación Verde) y me con-
vertí en Profesional de la Construcción Verde. También tomé un
programa de nueve meses como Asesor de construcciones sustenta-
bles. Justo ahora, la construcción verde es lo que cuenta. Construí una
casa en Venice el año pasado y obtuve una calificación LEED Platinum.
Es el primer Platinum en todo el sur de California. La noticia apareció
en DWELL Magazine y estuvo en la Venice Architectural Walk.

R: Disfruto el proceso de construcción. Disfruto creando, involucrán-
dome en el diseño, viendo el proyecto terminado y teniendo a un
cliente feliz. Me agrada volver atrás y observar.

R: Fue cuando mi padrastro me dijo, “Oye, ¿por qué no vienes y traba-
jas conmigo?” Nuestro primer trabajo fue un escritorio en madera
de secuoya roja. Cuando vi lo fácil que era construir y vi el producto
terminado, realmente me emocioné con ello. El truco está en visua-
lizar algo antes de construirlo, y construirlo en tu cabeza.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
9
Resumen visual
vis
Selección del sitio y planificación
del layout (diseño)
La línea del lugar Al seleccionar una comunidad para iniciar un negocio, considera lo siguiente.
Selección de la comunidad y el sitio
Manufactura y
Al detal Considera las
Al por mayor y extracción Busca Comercio electrónico
empresas en competencia,
servicio Considera si los sitios de fácil acceso para Considera el tamaño
el carácter del área y la
clientes irán o no al lugar de la transportación, los y la naturaleza de tus
accesibilidad del sitio para los
tu negocio. proveedores y la materia operaciones.
clientes.
prima.
Un edificio debe elegirse con base en su sustentabilidad para el uso pretendido, sea que lo
compres o alquiles, y los costos.
Planificar con anticipación La planificación del layout es necesaria para lograr un sitio efectivo y eficiente.
Pasos específicos en la planificación del layout
1 Nombrar los objetivos de la instalación. Las consideraciones del layout

son diferentes para cada tipo
de negocio. Después de haber
2 Definir las actividades primarias y de apoyo.
seleccionado un layout en par-
ticular, considera los siguientes
detalles: espacio mínimo nece-
3 Determinar las interrelaciones de la actividad.
sario para las oficinas; espacio
para equipo, muebles y sumi-
Identificar los requisitos de espacio. nistros, características de dise-
4
ño interior y modificaciones en
la fachada.
5 Diseñar layouts alternos.
6 Seleccionar el layout final.
174 dad 2 · Investigar y planificar

Unidad planificar tu proyecto empresarial
9
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Enumera los factores involucrados en decidir sobre una comunidad
para localizar un negocio.
2. Identifica los factores que deben considerarse cuando se selecciona
un sitio comercial.
3. Describe cómo encontrar sitios de negocios potenciales.
4. Explica los pasos involucrados en la selección de sitios potenciales
para un negocio.
5. Describe las ventajas de iniciar un negocio en el hogar y en una
incubadora.
6. Enumera los pasos en la planificación del layout que son comunes a
todas las empresas.
7. Identifica las necesidades del layout para cada tipo de negocio.
8. Resume los detalles finales de la planificación del layout.
Destrezas
9. Construcción verde Imagínate que un grupo de amigos y tú han decidido
promover la idea de construcciones verdes en tu comunidad. Investiga los
métodos de construcción verde y explica cuáles ventajas, si las hay, pueden
ofrecer. Identifica a los funcionarios del gobierno, juntas y comisiones de tu
comunidad ante las que tendrías que cabildear para convertir tus ideas en
leyes y reglamentaciones.
10. Materiales sustentables Cada vez más compañías constructoras están consi-
derando el impacto ambiental cuando eligen materiales de construcción. Usa
un search engine para investigar más sobre materiales para construcción verde
y por qué son menos peligrosos para el medio ambiente. Identifica los aspec-
tos en favor y en contra de usarlos.
11. Selección del sitio Piensa en un lugar en donde tú, un amigo o pariente ha
trabajado. ¿Qué tipo de empresa es? ¿Qué clase de comunidad es? Explica
por qué la comunidad y los negocios tienen o no buena compatibilidad.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
9
Co
12. Aspectos en favor y en contra Entrevista a dos empresarios sobre cómo seleccionaron los
sitios donde se encuentran. Establece qué destrezas los ayudaron en el proceso. Pídeles que
expliquen los aspectos en favor y en contra de los sitios que consideraron.
13. Compara sitios Elige dos sitios potenciales para tu negocio. Visita cada sitio, anotando los
competidores potenciales y los edificios disponibles en el área. En un mapa, marca áreas
comerciales, competidores potenciales y rutas de transportación hacia esos lugares. Com-
para las posibilidades de ambos sitios.
Proyecto
P
14. Situa
Situación Recientemente has comprado un vivero con invernadero. El área de la planta exterior está
en excelentes condiciones, pero la construcción para la venta al detal y las áreas de oficinas necesitan
renovaciones importantes. Aunque la construcción es sólida, el espacio interior es ineficiente y anti-
cuado. Planificas remodelar a fondo el interior del edificio y crear nuevas áreas de ventas y oficinas.
Hoy estás concentrado en el layout del espacio de ventas.
Actividad: Prepara un boceto de los diferentes tipos de layouts de tienda y de las ventajas y desventa-
jas de cada uno cuando se aplican a tu negocio. Comenta tus ideas con tu gerente asistente.

UNIDAD
2 LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
Planificación e investigación
Identificar tu misión, industria y mercado te ayudará a abordar y organizar los
intereses de tu compañía.
Objetivos
• Escribe la visión y misión de tu compañía.
• Haz una tabla que describa tu industria y sus tendencias pasadas, presentes y
futuras.
• Haz una tabla que organice la información sobre tu mercado meta.

La visión y la misión establecen los principios guía mediante los cuales una com-
pañía funciona. Ellas comunican qué representa la empresa, en qué creen sus
fundadores y qué es lo que la compañía pretende lograr.
Paso 1 Describe la visión de tu compañía Escribe las respuestas a las
preguntas siguientes. Estos temas deben tener respuesta en la visión de tu
compañía.
1. ¿Cuál es el alcance y el propósito de tu compañía?
2. ¿Cómo se reflejan el alcance y propósito de tu compañía en los valores y
creencias fundamentales de ella?
Paso 2 Define la misión de tu compañía Escribe las respuestas a las
preguntas siguientes. Estos temas deben tener respuesta en la misión de tu
compañía.
1. ¿Cuáles son las aspiraciones específicas de tu compañía?
2. ¿Son estas aspiraciones medibles y alcanzables? Explica
tu respuesta.

Tu plan de negocios debe describir la industria y abordar las tendencias básicas y
el crecimiento dentro de la industria. Piensa en tu industria como aquellas com-
pañías que brindan productos y servicios similares, complementarios o suple-
mentarios.
Paso 1 Describe la industria Prepara una descripción de la industria de tu
negocio propuesto, incluido tamaño por ingresos y número de compañías. Des-
cribe el sistema de distribución, las barreras para entrar, la tasa de fracaso y la
rentabilidad típica de la industria.
Paso 2 Define la industria y las ten- Área de análisis Tendencias Impacto de las tendencias
dencias económicas Usa publicaciones y Reglamentaciones del gobierno
recursos en línea sobre la industria para con-
Demografía de la industria
ducir una investigación sobre las tendencias.
Haz una tabla como la que se muestra para Crecimiento o descenso de la industria
describir las tendencias pasadas, presentes y Estándares de la industria
futuras y el impacto de esas tendencias sobre Sistemas de distribución
tu negocio y la industria en general. Desempleo regional
Salarios regionales
La sección de Análisis de mercado del plan de
negocios presenta tu investigación de mercado y describe un perfil demográfico
del mercado meta.
Paso 1 Describe los mercados del consumidor Haz una tabla para inves-
tigar y organizar la información sobre tu mercado meta.
Paso 2 Define los mercados B2B Si tu producto o servicio se comercializa
para empresas, investiga y organiza la información sobre tu mercado meta en
relación con los términos de la industria, producto y/o servicio, ubicación geo-
gráfica, años en el negocio, ingresos, número de empleados y motivaciones de
compra. Haz una tabla para organizar tu investigación.
Usa el apéndice del proyecto del Plan de negocios de las págs. 408 a 479 para
explorar con más detalle los requisitos del contenido de un p g
plan de negocios.
Plantilla para el proyecto del Plan de negocios Enn

glencoe.com encontrarás una plantilla para el plan de negocios
os
Mi Plan de negocios

arial
UNIDAD
Manejo de las
3 estrategias de mercado
Proyecto del Plan
de negocios
Revisión
La mezcla de mercadeo
El mercadeo determinará si tu producto o servicio se
vende o no. ¿Qué ventaja tendrás sobre la competen-
cia? ¿Te anunciarás en carteles digitales? ¿Pagarán los
clientes una tarifa mensual para participar en tu juego
en línea? ¿Seleccionarán y empacarán ellos sus com-
pras o contarás con cajeros y personal de ventas?
concentrarte en estas secciones del plan de negocios:
En la sección Análisis de la competencia del plan de Llevar los productos al mercado Jimmy Williams es el propietario
negocios tendrás que concentrarte en demostrar que el de Hayground Organic Gardening. Como parte de su estrategia de
negocio propuesto tiene una ventaja sobre tus mercadeo, Williams vende personalmente su cosecha en el mercado de
competidores. Santa Mónica Farmer.
En Plan de mercadeo se describe la estrategia de la

mezcla de mercadeo de una compañía o cómo planifica Preparación para el proyecto
comercializar, promover y vender sus productos o servicios. del Plan de negocios
Mientras lees esta tercera unidad, usa esta lista de
verificación para preparar el proyecto del Plan de
negocios:
• Lleva un diario de los anuncios publicitarios que
veas en internet, televisión, impresos y al aire
libre.
• Recorre una tienda local y compara los precios
de diferentes marcas del mismo tipo de
producto.
• Entrevista al gerente de una tienda sobre cómo
manejar una fuerza de ventas.
audio, vídeos y actividades para el Plan
EBABU3S de Negocios.
Unidad 3 · Manejo de las estrategias de mercado 179

CAPÍTULO
10 El plan de mercadeo
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 10.1
Desarrollar un plan
de mercadeo
• Identificar el propósito del
plan de mercadeo.
• Nombrar las cinco
estrategias de mercadeo
que constituyen la mezcla
de mercadeo.
• Describir la función que las
tácticas de mercadeo
desempeñan en el plan de
mercadeo.
SECCIÓN 10.2 Mercadeo viral Tina Wells, la CEO de Buzz Marketing Group, suministra estrategias e investigación de mercado a
Repasar y revisar el SonyBMG, Sesame Network y otras empresas orientadas a los adolescentes, empleando una red de 9 000 consultores
juveniles.
plan de mercadeo
• Establecer la importancia
de la investigación
continua de mercado.
• Enumerar los factores que
Pregúntale a
deben considerarse para
cada estrategia cuando se
revisa la mezcla de
P: Planeo dirigir algún día mi propia empresa de mercadeo. ¿Cuáles son algunas
ventajas y desventajas de tener un contador que presente la planilla de impuestos de
mercadeo.
mi compañía en lugar de hacerlo por mi cuenta?
• Describir cómo actualizar
la mezcla de mercadeo y el R: La contratación de un contador puede costar varios cientos de dólares. Sin
plan de mercadeo. embargo, si haces tus propias cuentas de impuestos, puedes pasar varias horas
preparando la documentación, cumplimentando los formatos y estudiando las
leyes de impuestos. Los expertos te garantizan que tu planilla sea exacta y puedas
ahorrar algún dinero incluyendo las deducciones a las que tengas derecho.
También te pueden ahorrar tiempo y problemas.
180 Unidad 3 · Manejo de las estrategias de mercado

SECCIÓN 10.1 Desarrollar un plan
de mercadeo
El mercadeo y la planificación de mercado
El mercadeo es importante para todas las empresas porque el éxito de un nego-
cio se determina en el sitio de mercado. El mercadeo se refiere al proceso de
desarrollar, promover y distribuir productos para satisfacer los objetivos de clien-
tes y empresas. También da origen al concepto de mercadeo, y sus conceptos de
apoyo a la orientación y la satisfacción del cliente.
Planes de mercadeo
Un plan de mercadeo es un esquema que usa una empresa para guiar sus activi-
dades de mercadeo hacia una conclusión deseada. El plan se elabora con base en
la información obtenida a través de la investigación de mercado y tus intencio-
nes para la compañía. El plan incluye un perfil del mercado meta, los objetivos Buzz Un objetivo del mercadeo es
crear conciencia de tu negocio.
de mercadeo, las estrategias de la mezcla de mercadeo, las tácticas de mercadeo
y un presupuesto de mercadeo. También incluye el fundamento para tus decisio-
nes en cada área. Cuando una empresa tiene múltiples mercados meta, necesi-
ta crear variaciones del plan para manejar las diferencias de esos
mercados.
Formular los objetivos de mercadeo

Los objetivos de mercadeo son los resultados que una
empresa quiere alcanzar a través de sus esfuerzos de
mercadeo. En un plan de mercadeo inicial, los objetivos
deben incluir aspectos como:
• Crear conciencia de tu empresa
• Enseñar al mercado meta las características y
beneficios de tus productos
• Entender las necesidades actuales y futuras de tu
mercado meta
• Alcanzar proyecciones de ventas específicas
• Obtener la participación de mercado proyectada
• Formar un cliente frecuente y una buena base de
referencia
Los objetivos deben ser coherentes con las metas
generales del negocio. Deberán ser razonables y coherentes
con la situación de mercadeo. Deberán basarse en los recur-
sos que tienes a tu disposición.
Es importante escribir objetivos claros y simples. Los objeti-
vos deben ser medibles. Finalmente, para garantizar que puedan
monitorearse y controlarse, es mejor limitar el número de objetivos.
Capítulo 10 · El plan de mercadeo 181

Desarrollar la mezcla de mercadeo
Establecer los objetivos de mercadeo te permite especificar lo que deseas alcan-
zar a través de tus iniciativas de mercadeo. Desarrollar la mezcla de mercadeo te
permite trazar un mapa de cómo vas a lograrlo.
La mezcla de mercadeo está constituida por cinco estrategias de mercadeo
que usarás para llegar a tu mercado. Históricamente, la gente de negocios ha
trabajado con cuatro estrategias que comúnmente se conocen como las cuatro P:
producto, plaza (lugar), precio y promoción. En años recientes ha surgido, una
quinta P (la estrategia de personal) y ha ganado una amplia aceptación.
Las estrategias de una mezcla de mercadeo se deben usar en conjunto para
garantizar el éxito. Una estrategia sola no funciona. Las estrategias deben estar
coordinadas para influir en el mercado meta y estar sincronizadas para producir
ganancias para la compañía. La combinación correcta de la mezcla de mercadeo
producirá buenos resultados. La combinación equivocada producirá resultados
menos que satisfactorios.
En las siguientes secciones se comentarán las estrategias de producto, plaza
y personal. Precio y promoción se tratarán en capítulos separados.
La estrategia de producto
La estrategia de producto se encarga de los bienes o servicios que tu empresa
suministrará. El alcance de los productos y servicios variará según el tipo de
Estudio
v de caso de
Cómo funciona bien el diseño de Hulu
Es un servicio de medios de comunicación nificadores de productos e investigadores han

divertido de usar y con apariencia inteligente y, identificado las características demográficas de
no, no es de Apple. Hulu.com es la entrada de los miembros de esta generación como tecno-
Hollywood al vídeo gratuito, bajo demanda en lógicamente preparados, altamente individua-
la web. El proyecto empresarial mixto entre listas y con aversión a la publicidad.
News Corp. y NBC Universal permite a los usua- El tema de diseño central de Hulu, que atrae
rios descargar episodios completos de casi 250 a este mercado, es su reducida estética. Las
series de televisión en línea, al igual que pelícu- sencillas páginas de Hulu están libres de anun-
las de Warner Bros y Lionsgate, y contenido cios publicitarios, a la vez que la interfaz del
de las principales ligas deportivas. usuario es sencilla e intuitiva.
El nuevo Hulu es “un ejemplo de primera Por el contrario, otros servicios de descarga
clase de diseño orientado a la generación Y” están saturados de publicidad, a menudo pre-
según Bruce Temkin, un analista principal de la sentan un funcionamiento eficiente y general-
compañía investigadora de mercados Forrester mente son más complicados para navegar.
Research.
De hecho, Hulu es el más reciente de un cre-
ciente número de nuevos productos y campa- Usa un search engine en internet para investi-
U
ñas publicitarias que presentan un enfoque gar las estrategias de mercadeo de Hulu.
cada vez más conocedor del diseño para la Comenta tus resultados.
generación Y. Analistas, comercializadores, pla-

negocio. Las decisiones de producto son vita-
les para el éxito de tu empresa. Los productos
que no satisfacen las necesidades o las expec-
tativas del cliente no se venderán. Cuándo
hiciste tu análisis de mercado, reuniste infor-
mación de producto y tomaste decisiones pre-
liminares. Esta sección te ayudará a moldear
esos esfuerzos en una estrategia de producto.
Características y beneficios
del producto
Un producto está formado por todas las carac-
terísticas y beneficios que ofrece a los consu-
midores. Cuando consideres tu producto,
debes pensar en un paquete de características
y beneficios que tus clientes encuentren que
son deseables.
Marca (branding), empaque y etiquetado

Un libro por su cubierta El
Tu producto estará identificado por su diseño de marca (branding), empaque y empaque de un producto, el recipiente
etiquetado. Una marca es el nombre, logo o diseño que se usa para identificar un o la envoltura física que lo contiene,
producto. Un empaque es el recipiente o envoltura física que contiene el produc- puede servir como una estrategia para
to. La etiqueta es la parte del empaque que se usa para presentar información. despertar interés y generar lealtad en
Estos tres elementos, especialmente la marca, sirven como estrategias para el cliente.
mantener la lealtad del cliente. Por ejemplo, los usuarios del calzado Puma®
pueden comprar esta marca muchas veces. Ellos esperan una determinada cali-
dad del zapato deportivo, en un tipo específico de caja, con una etiqueta clara-
mente marcada.
Selección del producto

¿Qué productos o servicios ofrecerás en tu empresa? La respuesta depende de si
estás fabricando o vendiendo tus productos.
Desarrollar y fabricar nuevos productos para vender agrega valor. Tú cam-
bias la materia prima en una forma que satisface las necesidades del cliente.
Fabricar un producto también involucra varios pasos:
1. Primero, generas ideas para el producto y separas las buenas ideas de las
malas.
2. A continuación, estudias los costos e ingresos potenciales del producto
que has seleccionado.
3. Desarrollas el producto y lo pruebas en el mercado.
4. Al final, si todo parece prometedor, sacas el producto al mercado.
En contraste, elegir productos para venderlos es principalmente una cues-
tión de reunir información. Primero, estudias la demanda del consumidor y la
disponibilidad del producto. Luego, tomas decisiones para reunir ambas cosas.
Un segundo asunto relacionado es cómo se ajusta tu nuevo producto con otros
artículos que vendas.
Posicionamiento del producto

El posicionamiento del producto se refiere a la manera en cómo los consumido-
res ven tu producto en comparación con el producto de la competencia. ¿Quieres
que los consumidores vean tu producto como algo de prestigio? ¿Quieres que lo

vean como un producto barato? ¿Quieres que lo consideren de igual calidad con
respecto a otros productos? La forma en que posiciones tu producto en relación
con la competencia depende de tus objetivos de mercadeo.
El posicionamiento se puede lograr a través de calidad, disponibilidad, pre-
cio y usos. Las características de marca (branding), empaque y etiquetado tam-
bién pueden brindar apoyo a la imagen de tu producto y, por consiguiente, a su
posicionamiento.
Mezcla de producto
La última parte de la estrategia de producto que debes considerar es tu mezcla
de producto o todos los productos que una compañía fabrica o vende. Si tu plan
es ofrecer múltiples productos, debes pensar en cómo relacionar unos con otros.
Eso depende de la imagen que quieres proyectar y el mercado que tienes como
meta. Si quieres llegar a un solo mercado, puedes incluir sólo artículos que se
complementen entre sí. Si estás tratando de llegar a múltiples mercados, puedes
decidir una mezcla más diversificada.
Preguntas que deben hacerse sobre las decisiones de producto

Las siguientes preguntas te ayudarán a desarrollar una estrategia de producto
para tu plan de mercadeo. A medida que desarrollas una estrategia, no olvides tu
mercado meta.
• ¿Qué productos debo fabricar o vender?
• ¿Cómo satisfarán mis productos las necesidades de mi mercado meta?
• ¿Qué nivel de calidad deben tener mis bienes o servicios?
• ¿Cuánto inventario debo mantener?
• ¿En qué se diferenciarán o serán mejores mis productos con respecto a los de
mis competidores?
• ¿Cómo posicionaré mis productos?
• ¿Cuál será mi política de servicio?
• ¿Serán mis productos ambientalmente amigables?
Impacto de la tecnología sobre la estrategia de producto
Con la internet, las empresas pueden permitir que sus clientes participen en el
diseño de los productos que están comprando. Ropa, muebles y automóviles son
ejemplos.
La tecnología ha afectado en gran medida la fabricación de productos. Los
productos funcionan mejor, son más precisos e incluyen características más
exclusivas. Los costos de producción son menores. El empaque y el etiquetado
también se benefician de la tecnología.
Los avances tecnológicos han llevado al surgimiento de nuevos productos y
servicios. Los ejemplos incluyen teléfonos con cámara fotográfica, televisores
con pantalla de plasma, navegadores GPS portátiles y iPods. Otros bienes y ser-
vicios pueden dar origen a nuevos productos. Algunos productos nuevos vuel-
ven obsoletos los existentes. Por ejemplo, los discos Blu-ray han reemplazado a
los DVD. Estas situaciones abren oportunidades para la fabricación o venta de
nuevos productos.
La estrategia de plaza
La estrategia de plaza, una de las cuatro P de mercadeo, se refiere a cómo entre-
garás tus productos y servicios a los clientes. Implica asegurarse de que tu pro-

ducto está listo y disponible para la venta, cuándo y dónde los clientes lo quieren.
Tener tus productos disponibles cuándo y dónde los clientes los quieren agrega
valor. Debido a que las estrategias de plaza involucran el movimiento de tu pro-
ducto, esta parte de la mezcla de mercadeo también se conoce como la estrategia
de distribución. Mercadeo verde
Probablemente ya has comenzado a planificar algunas partes de esta estra- La demanda del consumidor
tegia. Cuando hiciste tu análisis de mercado, aprendiste cómo operan tus com- de productos amigables con
petidores. ¿Quieres imitarlos o seguir tu propio camino? Igualmente, cuando el medioambiente sigue cre-
ciendo. Con compañías tan
investigaste sitios potenciales, identificaste las opciones disponibles para ti.
grandes como Target,
Examinar las siguientes áreas te ayudará a finalizar tu estrategia. McDonald’s y Toyota desarro-
llando productos verdes o
Canales de distribución lanzando iniciativas verdes,
Para formular tu estrategia de plaza, debes entender los posibles canales de dis- los empresarios se han dado
tribución. Un canal de distribución es la trayectoria que un producto sigue descuenta de que si no respon-
de el productor (o fabricante) hasta el usuario final (o consumidor). Como se den a estas tendencias, corren
muestra en las Figuras 10.1 y 10.2, los mercados industrial y del consumidor el riesgo de que sus marcas
queden a un lado ante com-
tienen diferentes canales. Sin embargo, sólo hay dos tipos básicos de canales: petidores más conocedores
directo e indirecto. de lo ecológico. Ahora es más
complicado manejar los pro-
Canales directos e indirectos ductos. Los empresarios
Un canal directo lleva un producto desde el productor hasta el cliente sin que deben vigilar con atención los
haya nadie en medio. Las empresas de servicios son ejemplos típicos. Cuando le cambios tecnológicos, las
entregas al encargado de impuestos tus registros financieros, esa persona te actitudes del consumidor e
incluso la escasez de los
devolverá los impuestos liquidados. Nadie más está involucrado.
recursos naturales que algún
En contraste, un canal indirecto emplea intermediarios. Hay personas o día podría amenazar su mar-
empresas que pasan los productos entre los productores y los usuarios finales. ca. ¡La marca más verde con-
En ellos se incluye a los vendedores mayoristas y detallistas, que venden en el seguirá más verde$!
mercado del consumidor. También se incluye a los distribuidores, que venden en ❖
el mercado industrial, y a los agentes, que organizan las ventas. Por ejemplo, un Busca un producto que se
diseñador de ropa podría usar a un agente para contactar a los vendedores mayo- anuncie como amigable con
ristas y detallistas. Entonces, el diseñador puede llegar a un mercado grande sin el medio ambiente y examí-
preocuparse por mantener un equipo de ventas o una tienda. Esto permite que nalo más de cerca. Si es reci-
clado, fíjate cuál es el
el diseñador se concentre en diseñar.
porcentaje del material reci-
clado después de que lo de-
Seleccionar un canal de distribución secha el consumidor. Escribe
El tipo de negocio que tengas determina dónde te ajustas en tu canal de distri- un informe corto resumiendo
bución. Si eres un productor, envías productos a través de un canal. Si eres un tus resultados.
vendedor detallista, los recibes. Si eres un mayorista, haces ambas cosas.
El canal de distribución que eliges afecta tu producto ya que puede aumentar
o reducir su costo. Puede afectar el potencial de riesgo, como es el caso de la pér-
dida o daño de tu producto mientras se encuentre en tránsito. Más importante
aún es que puede determinar la rapidez con que tu producto llega a los clientes.
Si cuentas con un canal muy eficiente, puedes ganar ventaja competitiva.
Intensidad de la distribución
¿Con cuánta amplitud distribuirás tu producto? Tienes tres opciones:
• Distribución intensiva Cuando quieres encontrar un éxito editorial en edi-
ción de bolsillo, puedes buscarlo en una librería, un supermercado o un pues-
to de revistas. Estos productos se han distribuido de manera intensiva. La
distribución intensiva implica la colocación de un producto en todos los
puntos de venta disponibles.

Figura 10.1 Canales de distribución – Mercado del consumidor
Fabricantes/productores
Agentes
Mayoristas
Detallistas
Consumidores Consumidores
Có llegar
Cómo ll all consumidor
id El camino que tu producto
d sigue para llllegar all consumidor
d puede
d ser
directo o indirecto.
• Distribución selectiva Los libros de texto podrían encontrarse únicamente

cerca de las universidades o en línea. Esta es una distribución selectiva. La
distribución selectiva limita el número de puntos de venta en un área dada.
• Distribución exclusiva La distribución exclusiva limita el número de pun-
tos de venta a uno por área. Por ejemplo, un museo podría vender un libro
especial para una exposición.
Transportación
El movimiento físico de los productos es parte de tus decisiones de la estrategia
de plaza. ¿Cómo despacharás tu producto? Tus opciones incluyen camión, tren,
avión o barco. Si manejas información, podrías enviar tu producto a través de la
internet. El método de transportación que selecciones afecta la rapidez con que
tu producto llega a los consumidores. También determina tus costos de despa-
cho. Por lo general, la transportación aérea es la más costosa, y por agua es la
menos costosa.
Ubicación, layout y disponibilidad

Como aprendiste previamente, la ubicación, o las consideraciones del sitio, tam-
bién son importantes para tu estrategia de plaza. Son especialmente importan-

tes para las empresas detallistas y de servicios que dependen de que los clientes
lleguen hasta ellas. Puedes aumentar el acceso de los clientes y estimular las
ventas al seleccionar un lugar cercano a las rutas de transportación. También
podrías distribuir tu sitio para que tenga entradas desde la calle y espacios de
estacionamiento. Podrías favorecer el horario de operación en la noche sobre el
de la mañana. ¿Qué tienen estas opciones en común? Están diseñadas para rela-
cionar las necesidades y las oportunidades de clientes potenciales. En otras pala-
bras, están diseñadas para facilitar que las personas hagan negocios contigo.
Preguntas que deben hacerse sobre las decisiones de plaza

Cuando tomes decisiones sobre la plaza, no olvides tu mercado meta. Hazte las
siguientes preguntas:
• ¿Cómo se venderá y distribuirá mi producto?
• ¿Irá mi producto directamente del productor al usuario o irá a través de un
intermediario?
• ¿Puedo usar canales de distribución más eficientes?
• ¿Cuáles miembros del canal usaré para obtener mis productos?
• ¿Cuáles miembros del canal usaré para distribuir mis productos?
Canales de distribución - Mercado industrial Figura 10.2
Fabricantes/productores
Agentes
Distribuidores industriales
Usuarios Usuarios Usuarios

industriales industriales industriales
Cómo llegar al usuario industrial Los canales de distribución para los productos industriales difieren
de los canales para los productos para el consumidor.

• ¿Con cuánta intensidad distribuiré mis productos?
• ¿Es mi lugar adecuado para mi(s) mercado(s) meta?
• ¿El layout físico de mi empresa estimula o desestimula las ventas?
• ¿Corresponde mi horario de operación con el horario que mi mercado meta
prefiere para hacer negocios?
Impacto de la tecnología sobre la estrategia de plaza

En la estrategia de plaza, la internet ha tenido el impacto más grande sobre los
canales de distribución. En particular, los distribuidores han visto un aumento
en la productividad. Como resultado, sus clientes se han beneficiado.
El uso de la internet por parte de los distribuidores ha eliminado costosas
suposiciones relacionadas con las necesidades del cliente, como se muestra en la
Figura 10.3. Los proveedores pueden entregar lo que los clientes quieren de
manera oportuna y a costos más bajos. Al hacerlo de ese modo, los proveedores
pueden reducir el inventario. Además, la geografía ya no es un problema. Los
distribuidores pueden conectarse fácilmente con los clientes. Finalmente, la
internet puede reducir el tiempo que los clientes destinan a buscar información;
pues muchos distribuidores tienen sitios web que suministran precios, especifi-
caciones y calificaciones de terceros sobre sus productos. Internet no reduce la
necesidad del servicio personal al cliente; sin embargo, reduce el costo de ese
servicio.
La internet y otras tecnologías también han afectado a los proveedores y a
otros miembros del canal. Por ejemplo, prácticamente todas las empresas pue-
den rastrear sus embarques, tanto entrantes como salientes. Los vendedores
detallistas, mediante códigos de barras y botones inteligentes, pueden determi-
nar los cambios en el inventario cada vez que se hace una venta. Además, pue-
den usarse programas de software para agilizar el diseño del layout.
Figura 10.3 Ciclos de la tecnología
Las grabaciones Las grabaciones en Las grabaciones Las grabaciones Reproductores

en tubos discos planos se en casete en discos MP3
cilíndricos de adaptaron para... se adaptaron compactos se
Edison se para... adaptaron
adaptaron para...
para...
Cambio de sintonía Los avances tecnológicos han llevado al surgimiento de nuevos productos
y servicios.

ÉTICA y NEGOCIOS
Recopilar información de los clientes
Situación Tu compañía está sorteando un MP3. Proteger los derechos de los clientes Los clien-
Proteg
Cuando los clientes van a tu tienda, les sugieres tes tienen derecho a esperar que su información
que cumplimenten un formulario de entrada y lo se mantenga en privado cuando la entregan a
depositen en la caja. Usarás la información de una empresa, excepto que sean notificados de lo
contacto suministrada en los espacios en blanco contrario. ¿Es justo que el propietario de un nego-
para comercializar tus productos. cio obtenga ganancias de la información que sus
Cuestiones de mercadeo El propietario de un clientes han suministrado en forma gratuita?
negocio cercano te ha preguntado si comparti- 1. ¿Cómo justificarías tu decisión de vender o no
rías con él la lista de nombres e información de vender la información de tus clientes?
contacto que reuniste en el formulario, de mane- 2. Explica tus razones.
ra que él pueda usarlos para comercializar sus
productos. Cuando te rehúsas, te ofrece comprar
la información.
La estrategia de personal
La estrategia de personal significa integrar, preparar y mantener a las personas
que te ayudarán a alcanzar el éxito. Las acciones, actitudes y decisiones indivi-
duales de los empleados impactarán en tu negocio a diario. Los buenos emplea-
dos son un ingrediente clave en tu mezcla de mercadeo. Ellos harán que todas las
demás estrategias de la mezcla de mercadeo funcionen.
En los capítulos 17 y 18 del texto se describen técnicas específicas para
contratar y motivar a los empleados. El tema central de este capítulo está en los
aspectos más amplios de la planificación de la estrategia de personal y en la
toma de decisiones.
Criterios básicos de contratación

Contratar a las personas correctas te ayudará a alcanzar los objetivos con mayor
rapidez. Las cualificaciones para contratar las dictan las necesidades de tu
empresa. Si no necesitas destrezas excepcionales, una buena actitud y la capaci-
dad para aprender pueden ser suficientes. Si necesitas personal con destrezas
especiales, esas destrezas especiales son una parte importante de las cualifica-
ciones. Necesitas empleados que te puedan ayudar a alcanzar de inmediato tus
objetivos de mercadeo.
Desarrollo de los empleados

El desarrollo de los empleados consta de dos partes. La primera es la orienta-
ción, que incluye tu visión para la compañía, los planes por realizar y las expec-
tativas de alto desempeño. La segunda es brindar adiestramiento en las destrezas
y conocimientos que los empleados necesitan ahora y en el futuro. Este proceso
les permite contribuir al rendimiento y las metas financieras de la compañía.

Establecer un ambiente productivo
Uso de la internet Un ambiente productivo es aquel que tiene una atmósfera saludable. Los emplea-
dos son tratados con respeto y confianza, están empoderados para hacer lo
Mercadeo de la rela- correcto. En un ambiente productivo, los empleados se consideran a sí mismos
ción con el cliente, miembros de un equipo ganador. La pertenencia a un equipo aporta orgullo,
CRM (por sus siglas en cooperación y espíritu de equipo. Estos factores constituyen el escenario para
inglés: Customer Rela- resultados positivos.
tionship Marketing)
Cuanto más conozcas acerca
Premiar a tu personal
de tus clientes, tanto mejor Debes reconocer y premiar los aportes y contribuciones de los empleados. Si es
puedes satisfacer sus necesi- posible, comparte los logros financieros de la empresa. Invertir en las personas es
dades. Muchas empresas tan importante como invertir en las demás estrategias. Cuando las personas saben
desarrollan una base de datos
con la información de dónde
que sus esfuerzos son apreciados, tienen más probabilidad de permanecer a largo
viven los clientes y qué com- plazo. Los empleados comprometidos a largo plazo serán más eficientes para
pran. Esto es parte del merca- implementar tus estrategias de la mezcla de mercadeo.
deo de la relación con el
cliente. Amazon.com usa soft- Preguntas que deben hacerse sobre las decisiones de personal
ware de CRM para reunir infor-
Cuando consideres tu estrategia de personal, hazte las siguientes preguntas:
mación sobre cuáles
productos busca y compra un • ¿Qué cualificaciones específicas deben tener mis empleados?
cliente. Luego, la compañía
puede enviarle anuncios
• ¿Qué adiestramiento debo suministrar?
publicitarios de artículos • ¿Puedo impartir el adiestramiento o debo obtenerlo por outsourcing?
similares. • ¿Qué premios brindarán la máxima motivación?

La estrategia de precio
más información sobre el CRM. La estrategia de precio impacta en el negocio de dos maneras. En primer lugar,
es una decisión financiera que garantiza el cubrimiento de los costos y la obten-
ción de una ganancia. Sin embargo, lo más importante es que el precio es una
estrategia de mercadeo que afecta la motivación del cliente para comprar. Fija
precios demasiado altos y tus clientes se marcharán. Fija precios demasiado
bajos y los clientes pueden llegar a pensar que tu producto es de mala calidad. En
el capítulo 11 se estudian otros factores que pueden afectar tu estrategia de
precios.
Las estrategias de promoción y de precio

La estrategia de promoción está diseñada para contarles a los clientes potencia-
les sobre tus productos y sus características, beneficios y disponibilidad. Tam-
bién deberá usarse para acrecentar la imagen de tu compañía.
La estrategia de promoción de un negocio coordina todos los aspectos de un
producto. Implica planificar, determinar la mezcla correcta y seleccionar activi-
dades específicas. Los diferentes aspectos de la estrategia de promoción se tra-
tan en detalle en los capítulos 12 y 13.
E
Expertos en mercadeo En
eel OLC (Online Learning Cen-
Tácticas de mercadeo
ter) de este libro en
glencoe.com encontrarás Para aplicar las estrategias de mercadeo, debes desarrollar un plan de acción
un archivo de audio de Busi- para poner en funcionamiento los componentes de la mezcla. Debe estar consti-
ness-Week sobre tácticas de tuido por las tácticas de mercadeo, o actividades que se deben llevar a cabo en
mercadeo. el plan de mercadeo. El plan de acción también incluye un cronograma. Las acti-

vidades primarias de dicho plan son las acciones de mercadeo diarias, también
llamadas funciones de mercadeo. En ellas se incluyen financiamiento, manejo de
riesgos, venta, promoción, precios, compras, manejo de información de merca-
deo, planificación de producto/servicio y distribución. El cronograma y las asig-
naciones son funciones gerenciales.
Implementar las estrategias también implica costos. Cuando desarrollas tu
plan de acción, calculas y presupuestas los costos. Estos costos se usarán cuando
prepares tu plan financiero.
Además, necesitas saber cómo evaluar tu plan de mercadeo. El plan de eva-
luación deberá incluir la manera cómo (1) juzgarás el desempeño de tu empresa,
(2) evaluarás la efectividad de tu plan de mercadeo y (3) identificarás y resolve-
rás los problemas. La información que obtengas te ayudará a hacer ajustes en
tus estrategias y la mezcla.
SECCIÓN 10.1 Repaso

Re
1. Enumera los componentes del plan de mercadeo.
2. Describe por qué las cinco estrategias de mercadeo deben estar
sincronizadas.
3. Explica la importancia de las estrategias de producto y plaza.
4. Desarrolla esquemas preliminares de las estrategias de producto, plaza
y personal, para una propuesta de negocios.

SECCIÓN 10.2 Repasar y revisar
el plan de mercadeo
¿Por qué es importante
Usos de la la investigación continua de mercado?
tecnología
l í
No asumas que los mercados meta, las demandas del cliente y los competidores
Letreros digitales
identificados al iniciar una empresa se mantendrán iguales. En los negocios, el
Los letreros digitales, o avisos cambio es constante. La tecnología vuelve algunos productos obsoletos, a veces
electrónicos con mensajes
rápidamente. Los estilos de la moda evolucionan de año en año. Una actividad
variables, como los denomina
la Administración Federal de social que es popular ahora será reemplazada con el paso del tiempo. Tú debes
Carreteras, son grandes imá- mantenerte a la cabeza de cualquier cambio. Si no lo haces, puedes perder clien-
genes computarizadas. En tes y oportunidades prometedoras.
ellos se combinan los sitios
más notables para las vallas
tradicionales al lado de las Investigación continua de mercado
carreteras con algunas de las
características de los anuncios ¿Cómo puedes medir los cambios continuos en los negocios? ¿Cómo puedes pre-
publicitarios de la web. Por decir los cambios y prepararte para ellos? Necesitas información actualizada
ejemplo, las compañías pue- para seguir siendo rentable. Debes mantenerte a la par con lo que existe. Para
den modificar los letreros con hacerlo, debes continuar tu investigación de mercado.
frecuencia, poniendo nuevos La investigación continua de mercado será similar, en algunas formas, a tu
anuncios a medida que las investigación inicial. Sin embargo, habrá algunas diferencias importantes, especí-
condiciones del mercado cam- ficamente en que habrá grandes cantidades de datos para manejar con el paso del
bian. También pueden perso-
tiempo. También tendrás la información interna como un recurso importante.
nalizar los anuncios
fácilmente para mercados
particulares. Además de ser
brillantes y captar la atención,
Información de mercadeo
los letreros digitales pueden Una manera efectiva de abordar estos cambios es poner en funcionamiento un
llevar varios mensajes a la vez. sistema de manejo de información de mercadeo. Es decir, un conjunto de proce-
Los letreros pueden progra-
dimientos para la recolección regular de información exacta y oportuna que pue-
marse para alternar anuncios
con mucha mayor frecuencia des almacenar de forma sistemática. Luego, puedes acceder, analizar y usar con
que los letreros tradicionales. facilidad los datos cuando hagas ajustes al plan de mercadeo.
Las campañas publicitarias
con letreros digitales no son Fuentes de información primaria
costosas en su creación. Inclu- Para la investigación continua de mercado, tendrás otra fuente de información
so, algunas compañías dise-
primaria: tus clientes y tus ex clientes. Puedes usar esa fuente para realizar
ñan directamente sus propias
campañas con letreros digita- encuestas por correo, telefónicas, por internet, en entrevistas personales y a
les. través de grupos focales.
En el OLC de este libro en Fuentes de información secundaria

más información sobre letreros Los registros de tus operaciones te darán información secundaria: los registros
digitales. de contabilidad y los recibos de ventas indican tus gastos. También te muestran
cuáles productos se mueven y cuáles no.

Además puedes reunir y conservar un archivo cronológico de información
pertinente para tu negocio e industria. Periódicos, revistas, internet y publica-
ciones comerciales pueden tener artículos valiosos.
Junto con la oportunidad de usar información interna, citada previamente,
está la responsabilidad. Es decir, la responsabilidad de observar prácticas éticas
para almacenar y usar la información de los clientes. Proteger la privacidad del
cliente es una parte fundamental del manejo efectivo de la información.
Revisar tu plan y mezcla de mercadeo

Hay muchos beneficios en la investigación continua de mercado. Te brinda la
información que necesitas para hacer ajustes en tu plan de mercadeo. Al ser
consciente de lo que ocurre en tu mercado, puedes revisar tus objetivos y replan-
tear las estrategias de tu mezcla de mercadeo para hacerlas más efectivas.
Cambios a la estrategia de producto

Las inquietudes sobre la estrategia de producto son las mismas para las empre-
sas que empiezan como para las ya existentes. La única diferencia es que estarás
tomando decisiones sobre productos existentes y no sobre productos proyecta-
dos. ¿Qué bienes o servicios ofrecerás? ¿Cómo se diferenciarán tus productos de
los de tus competidores? ¿Qué puedes hacer para garantizar que los clientes
identifiquen tus productos?
MERCAD
Islandia: caliente y frío
GL BAL
A pesar de su nombre, Islandia tiene mucho calor dan aprovechar la energía
para compartir. Localizada al sur del Círculo Ártico, geotérmica.
Islandia es una isla de volcanes activos. Los volca-
nes marcan el paisaje y ocasionalmente arrojan glencoe.com encontrarás
lava. La energía renovable, producida en plantas más información sobre oportunidades empresaria-
geotérmicas e hidroeléctricas, cubre casi 90% de les en Islandia.
las necesidades energéticas del país.
Patronímicos Pocos islandeses tienen apellidos Palabras y frases comunes en islandés
distintos. Muchos toman los nombres de sus
hola hallo
padres y les agregan los sufijos son (hijo) o dottir
(hija). Generalmente, se prefieren los nombres adiós sjáumst síðar
aunque los títulos de señor y señora pueden usar- sí / no já/nei
se entre los extranjeros. por favor gætirðu
In
Investiga sobre la energía geotérmica y la gracias takk kærlega
mane
manera como los empresarios de todo el mundo
de nada það var ekkert
están usándola para desarrollar nuevos productos
y servicios. Identifica sitios en Puerto Rico que pue-

Un cambio en cualquiera de tus productos
puede afectar a los demás. Los cambios pueden
estimular las ventas a través del aumento del trá-
fico. Sin embargo, los cambios posiblemente cau-
sarían una pérdida de ventas si hay una reacción
negativa por parte de los clientes.
Cuando Toyota® introdujo la línea de vehícu-
los Scion® dirigida hacia los consumidores más
jóvenes, el aumento de tráfico en la sala de exhibi-
ciones benefició a todos los modelos Toyota. Por
el contrario, si el modelo de un carro tiene una
mala reputación, toda la imagen de un fabricante
puede verse afectada.
Agregar productos
Antes de agregar productos a tu línea o de agregar
líneas, pregúntate si hay suficiente demanda para
incluir el nuevo producto. También debes deter-
minar si el producto es consistente con tu negocio
actual. ¿Competirá el nuevo producto con tus
productos actuales? Puede venderse muy bien
pero, si perjudica las ventas actuales, ¿cuál es el
Nuevos trucos Identificar nuevos propósito?
usos para tu producto puede expandir
Finalmente, pregúntate si agregar el producto es el mejor uso de tus recur-
su mercado o extender su vida. Ahora,
sos económicos. ¿Pueden tener un mejor uso el dinero, la mano de obra y las
el maíz se usa para fabricar etanol, un
nuevo tipo de combustible para instalaciones? ¿Pueden tener un mejor desempeño en otra parte de tu mezcla de
automóviles. mercadeo?
Eliminar productos
Una razón para eliminar un producto es las bajas ventas. En ocasiones, la gente
de negocios se demora para actuar en ese sentido, pensando que pueden vender
el artículo. No quitar un producto puede llevar a un aumento innecesario del
inventario y pérdidas financieras. Al no retirar a tiempo un determinado pro-
ducto que se vende mal, puedes estar usando sin inteligencia los esfuerzos de
venta y producción.
Otra razón para eliminar productos es simplificar tu línea de bienes o servi-
cios. Esto te permite concentrarte en las cosas que haces bien. Sin embargo,
debes considerar si una amplia gama de productos es necesaria para que compi-
tas con éxito.
Cambiar productos
Cambiar el estilo o el diseño de tu producto puede darte una ventaja competiti-
va. Los cambios deben ser consistentes con la demanda del cliente. Por ejemplo,
puedes decidir hacer cambios para mantenerte a la par con la moda actual. Tam-
bién puedes mejorar tus productos sacando provecho de la tecnología más avan-
zada. Sin embargo, cambiar tu producto puede afectar los precios y la distribución.
La oportunidad también debe considerarse. Quieres que tus ofertas sean actua-
lizadas, pero no quieres adelantarte al mercado.
Identificar nuevos usos para los productos

Identificar nuevos usos para tus productos puede expandir su mercado o exten-
der su vida. Una manera de encontrar nuevos usos es monitoreando cómo usan

los clientes el producto. Por ejemplo, Straight Arrow Products encontró que los
clientes estaban comprando su champú para la crin y la cola de caballos para uso
personal. Como resultado, reempacaron el producto para el mercado humano.
Otra manera de encontrar nuevos usos es mediante investigación. Por ejemplo,
la soya se está usando ahora para fabricar combustible biodiesel y tinta para
impresoras. El fabricante de Tums®, un antiácido, aumentó las ventas al comer-
cializar el producto como un suplemento de calcio.
Cambiar las marcas

Si fabricas productos bajo diferentes nombres de marca, podrías consolidarlos
bajo una sola marca. Esto podría ayudar a construir lealtad a la marca entre los
clientes. Puedes optar por vender tu propia marca privada. Una marca privada
es una marca que es propia y la inicia un mayorista o un detallista. Con frecuen-
cia, los grandes supermercados ofrecen una variedad de productos con su propia
etiqueta.
Cambiar el empaque o las etiquetas

También podrías tratar de cambiar el empaque y las etiquetas de tus produc-
tos para aumentar el atractivo y la posibilidad de ventas de tu producto. Muchos Sombras de verde Cada vez más
empresarios están cambiando ahora el empaque de sus productos por razo- los empresarios se preguntan si sus
nes ambientales. Los consumidores están cada vez más preocupados acerca del productos son amigables con el
efecto que ciertas clases de plásticos y otros materiales podrían tener sobre las medioambiente.
personas o el medioambiente. Debido a estas inquietudes, los cambios en el
empaque podrían hacer el producto más atractivo.
Revisar garantías y políticas de servicio

Para lograr la confianza del cliente y aumentar las ventas, una empresa puede
mejorar o agregar garantías y políticas de servicio. Una garantía es una certifi-
cación de la calidad de un producto. Las garantías y las políticas pueden hacer la
diferencia en una venta. De hecho, debes estar en condiciones de suministrar los
servicios de garantías adicionales.
Hacer cambios a la estrategia de plaza

Tienes más posibilidad de hacer cambios continuos en tu estrategia de plaza con
respecto a la ubicación, layout y disponibilidad. En cierta medida, también pue-
des hacer cambios en tus canales de distribución.
Mejorar la ubicación
A medida que tu empresa crece, puedes buscar formas de mejorar tu ubicación.
Puedes extenderla usando quioscos en las esquinas de las calles o en centros
comerciales. Con algunos negocios, puedes decidir “llevar el lugar hasta el clien-
te” a través de unidades móviles.
También puedes considerar cambios más permanentes y sustanciales.
Podrías agregar puntos de venta u operaciones en sucursales. Podrías cambiar tu
ubicación base para ser más accesible a los clientes. Debido a que estos son pasos
más permanentes, deben estar coordinados con tus planes de crecimiento.
Reorganizar el layout
También puedes reorganizar el layout (diseño) físico de tu operación. En empre-
sas detallistas y algunas empresas de servicios, este cambio puede aumentar las

ventas. Agregar o ampliar el espacio de estacionamiento o el acceso a tu negocio
puede tener el mismo resultado. Si eres fabricante, mayorista o estás dedicado a
la extracción, podrías reorganizar tu distribución. Esto incrementaría tu capaci-
dad para atender a los clientes y, por tanto, aumentar las ventas.
Aumentar la disponibilidad
La disponibilidad es generalmente el ajuste más fácil de hacer en tu estrategia de
plaza. También puede ser la más efectiva porque permite que los clientes nego-
cien contigo.
Si tienes un servicio de tutoría, podrías cambiar los horarios para aumentar
tu disponibilidad y tu negocio para permanecer abierto en las noches y los sába-
dos. Si tienes un negocio que suministra alimentos a los restaurantes, podrías
cambiar tu cronograma de entregas para satisfacer mejor las necesidades de los
restaurantes. Ambos ejemplos son formas de aumentar la disponibilidad.
Cambiar los canales de distribución

El tipo de negocio que tengas y dónde estés en el canal determina tus opciones.
Si estás en un negocio de fabricación, tienes algo de control sobre las decisiones
del canal. Puedes buscar formas de mejorar tus opciones de canal.
Las empresas en otros puntos del canal tienen opciones más limitadas. Si
eres detallista o mayorista, puedes buscar diferentes fuentes de productos. Pue-
des buscar aquellas fuentes que hagan entregas de manera más efectiva y efi-
ciente. También puedes buscar alternativas donde tengas algo de control: canales
entre tú y tus clientes. Antes de hacer cualquier cambio en los canales, debes
analizar el nuevo canal y tratar de determinar el efecto que tendrá sobre el volu-
men de ventas, la estabilidad, la ganancia bruta y los costos operativos.
Hacer cambios en la estrategia de personal

En la estrategia de personal puede ser necesario hacer cambios importantes. Los
cambios pueden necesitarse debido a desplazamientos en la demanda, modifica-
ciones en la naturaleza del negocio o crecimiento. Si la demanda por los bienes o
servicios disminuye, puedes necesitar menos personal. Si la demanda aumenta,
puedes necesitar más personal. La empresa puede pasar de ser intensiva en la
cantidad de empleados a un negocio mecanizado. En este caso, el tamaño de tu
fuerza laboral disminuirá. Las cualificaciones de tus trabajadores también pue-
den cambiar.
A medida que tu empresa crece, las responsabilidades de recursos humanos
se vuelven más formalizadas y se extienden. Las responsabilidades para la for-
mación de equipos pueden pasarse a otras personas de la organización. Además,
cuando los tiempos cambian, debes revisar el sistema de premios.
Hacer cambios en las estrategias de precios y promoción

En el capítulo 11 se estudia la estrategia de precios. Las consideraciones para la
revisión de precios incluyen ganancias, reacción ante los precios del mercado
y revisión de los términos de ventas.
La estrategia de promoción y sus revisiones se comentan en los capítulos 12
y 13. Las consideraciones para la revisión de la promoción incluyen obtener lo
máximo del dinero que inviertas en publicidad, estimular las ventas y planificar
a largo plazo.

Revisar tu plan
y mezcla de mercadeo
A medida que ajustas cada una de tus estrate-
gias de mercadeo, necesitas cambiar otras para
lograr la mezcla correcta. Este es un ejemplo:
• Situación Eres el propietario de un campo
de práctica de golf de bajo costo.
• Cambio en la estrategia de producto Deci-
des mejorar tus instalaciones cubriendo las
áreas de tee (lugar donde se comienza a
jugar para cada hoyo).
• Cambio en la estrategia de precio Ajustas
tus precios para pagar las mejoras realiza-
das. Mantener la frescura Cambiar el
• Cambio en la estrategia de promoción Haces más publicidad para que el estilo o el diseño de tu producto puede
público conozca tus nuevas instalaciones. darte una ventaja competitiva.
• Cambio en la estrategia de plaza El aumento del negocio te permite mante-
nerlo abierto todo el invierno.
• Cambio en la estrategia de personal El aumento del negocio exige que con-
trates más empleados.
Debes programar una revisión anual de tus objetivos y plan de mercadeo.
Después de que tu negocio está en marcha, el resultado de esta revisión puede
ser expansión y repaso. Puedes decidir agregar diversificación. Este es el proce-
so de invertir en productos o negocios con los cuales no estás involucrado en la
actualidad.

Re
1. Describe cómo se diferencia la investigación continua de mercado de la
investigación inicial de mercado.
2. Identifica las preguntas que debes considerar antes de hacer cambios
en tus canales de distribución.
3. Explica por qué es importante repasar y revisar tu mezcla de mercadeo
con regularidad.
4. Crea una lista de revisión separada para las estrategias de producto,
plaza y personal para tu negocio.

Gabriela López de Dennis
Propietaria y directora creativa
Soap Design Co.

R: Soy la propietaria y directora creativa/diseñadora gráfica de Soap
Design Co., una compañía de diseño gráfico y arte comercial, que
trabaja principalmente en la industria del arte y el entretenimiento.
He creado piezas de mercadeo para muchos artistas interesantes,
incluidas cubiertas de álbumes.

este trabajo?
R: Tengo un bachillerato en bellas artes del Otis College of Arts and
Design, junto con algunos cursos de contabilidad y negocios que
tomé después de la universidad.

R: Disfruto mucho la industria donde estoy. También disfruto trabajar
con cada uno de los clientes que he tenido, el tipo de obras que mi
trabajo me permite crear, la gente que conozco y la flexibilidad que
tengo para dirigir mi propia empresa.

R: Nací en una familia de artistas que siempre apoyó mi interés en las
artes cuando era joven. A medida que crecí, exploré y aprendí sobre
los diferentes tipos de trabajos que se pueden hacer en las artes, el
diseño gráfico y el tipo de diseño que hago me parecieron la pareja
perfecta para mis destrezas y pasiones.

10
Resumen visual
El plan de mercadeo
La mezcla de mercadeo Las cinco P constituyen la mezcla mercadeo.
Las cinco P
1 Producto Bienes o servicios y cómo satisfacen las necesidades y deseos del cliente.
2 Precio La decisión financiera que garantiza cubrir los costos, lograr ganancias y motivar a
los clientes para comprar.
3 Plaza La manera en que los productos o servicios se entregan a los clientes.
4 Promoción Les dice a los clientes sobre las características, beneficios y disponibilidad de
un producto.
5 Personal Organizar, preparar y mantener al personal que ayudará a alcanzar el éxito.
Hacer cambios Un plan de mercadeo debe cambiar a la par con el ambiente de negocios.
Cambios en la estrategia de plaza

• Mejorar la ubicación
• Reorganizar el layout
• Aumentar la disponibilidad
• Cambiar los canales de distribución
Cambios en la estrategia de producto

• Agregar productos
• Eliminar productos
• Cambiar productos
• Identificar nuevos usos para los productos
• Cambiar marcas, empaques o etiquetas

CAPÍTULO
Repaso y assessment
10
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Identifica el propósito del plan de mercadeo.
2. Nombra las cinco estrategias de mercadeo que constituyen la mez-
cla de mercadeo.
3. Describe la función que desempeñan las tácticas de mercadeo en el
plan de mercadeo.
4. Establece la importancia de la investigación continua de mercado.
5. Enumera los factores por considerar para cada estrategia cuando
revisas tu mezcla de mercadeo.
6. Describe cómo actualizar la mezcla de mercadeo y el plan de
mercadeo.
7. Explica los conceptos fundamentales de mercadeo usados por las
pequeñas empresas.
8. Define las nueve funciones del mercadeo.
Destrezas
9. Ecoturismo Estás creando una empresa de ecoturismo para un país en
desarrollo. Tu meta es atraer vacacionistas de naciones desarrolladas para
que conozcan la belleza natural del país. Elige un país en desarrollo e investi-
ga sus recursos naturales (por ejemplo, playas, montañas o vida salvaje) que
podrían convertirlo en un gran destino turístico. Explica los beneficios que
el país ofrece al ecoturista.
10. El nivel correcto de competencia Amanda ha iniciado una compañía para
vender aplicaciones de iPhone. Si ella crea aplicaciones muy diferentes de las
aplicaciones populares existentes, es posible que nadie las quiera. Si crea
aplicaciones similares a las existentes, tendrá demasiada competencia. ¿Qué
debe hacer?
11. Un futuro con más sabor Diriges un restaurante exitoso con 30 empleados.
Inspira a tus empleados escribiendo un párrafo donde describas tu visión de
cómo crecerá y mejorará el negocio el año próximo. Asegúrate de explicar
cómo los beneficiarán estas mejoras.

10
Co
12. Distribución local Entrevista a los propietarios de un negocio detallista, de un negocio

mayorista y de una empresa de servicios. Pregúntales sobre los productos y servicios que
ofrecen y los métodos de distribución adecuados para el negocio particular de cada uno.
Prepara un informe que identifique cómo varía el alcance de los productos y servicios con
base en el tipo de negocio.
13. Investigación de producto Realiza una investigación de mercado sobre un producto o ser-
vicio que se venda en la universidad, para determinar si se necesitan posibles cambios al
producto. Crea y realiza la encuesta, recopila los resultados y haz recomendaciones por
escrito al rector sobre tus hallazgos.
Proyecto
P
14. Situa
Situación Tu socio y tú son propietarios de una pequeña ferretería localizada en un área suburbana
que está experimentando un crecimiento poblacional moderado pero consistente. Las ventas de la
tienda han sido buenas, pero no crecen a la tasa que deberían, a la luz del crecimiento de la población
del área. Tu socio y tú están preocupados por la falta de crecimiento en las ventas. Vas a comentar con
tu socio algunas ideas sobre cómo el uso de un plan de mercadeo podría ayudar a remediar esta
situación.
Actividad: Vas a sugerir algunas formas para determinar la solución a la falta de crecimiento de las
ventas, y a comentarlas con tu socio.

CAPÍTULO
La estrategia
11 de precio
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 11.1
Consideraciones de la
estrategia de precio
afectan la estrategia de
precio.
• Resumir los objetivos de
mercadeo relacionados con
el precio.
• Describir los componentes
de la toma de decisiones en
la estrategia de precio.
Juegos por suscripción Blizzard Entertainment, fundada por Michael Morhaime y Frank Pearce, es la compañía
SECCIÓN 11.2 detrás de sorprendentes juegos en línea como World of Warcraft™. Este se juega mediante suscripción, de modo
Calcular y revisar los que los participantes deben pagar una tarifa mensual para ser parte de la acción.
precios
• Explicar cómo se realiza un
análisis del punto de
equilibrio. Pregúntale a
• Calcular el margen de
ganancia y los porcientos
del margen de ganancia.
P: He estado dirigiendo mi propio café internet durante dos años y quiero
expandirme para tener una segunda tienda. Unos urbanizadores están construyendo
• Usar fórmulas de rebajas un nuevo centro comercial al otro lado de la ciudad. ¿Dónde puedo conseguir
para determinar el precio suficiente dinero para abrir una segunda tienda?
de venta.
• Explicar cómo se emplean
R: Muchos propietarios usan préstamos para hacer crecer sus negocios. Los
bancos ofrecen tasas de interés favorables para las empresas que desean crecer.
las fórmulas usadas para
La Administración de pequeños negocios de Estados Unidos ofrece préstamos a
calcular descuentos.
través de su Programa de Prestamistas Certificados. También puedes intentar
• Enumerar las conseguir capital social. Esto significa que busques personas que quieran invertir
consideraciones para con un potencial de altos rendimientos. Los inversionistas asumen un riesgo
actualizar la estrategia de financiero y tú aceptas compartir tus ganancias futuras.
precio.
202 Unidad 3
SECCIÓN 11.1 Consideraciones
de la estrategia de precio
Factores que afectan el precio
Fijar el precio para un producto, un servicio o una idea no es fácil. Debes consi-
derar costos, gastos, oferta y demanda, percepciones del consumidor, la compe-
tencia, reglamentaciones del gobierno y tendencias tecnológicas. Todos estos
factores pueden afectar el precio de mercado.
Costos y gastos
Para permanecer en el negocio debes obtener una ganancia. Esto significa que
tus precios tienen que exceder tus costos y gastos. Los costos y gastos pueden
ser fijos o variables. Los costos fijos como alquiler, utilidades y primas de segu- Uso de la internet
ros no varían con el número de unidades vendidas. Los costos variables cam-
bian dependiendo del número de unidades vendidas. Ejemplos de costos Precios basados en la
variables son el costo de bienes vendidos, las comisiones de ventas y los gastos suscripción
de entrega. Los modelos de precios basa-
Los costos de los productos también se ven afectados por la estructura de dos en la suscripción, que son
precios en el canal de distribución. Cada miembro del canal debe tener una populares entre ciertas clases
de compañías de software,
ganancia para hacer que valga la pena manejar los productos. Si vendes revistas, juegos en línea y servicios
el editor y el distribuidor necesitan ganar dinero. De otro modo, no tendrás como NetflixTM, se populariza-
revistas para vender. El costo y la ganancia de ellos es tu costo. ron en revistas y periódicos.
Si estás vendiendo servicios (limpieza de piscinas, arreglo de jardines, finan- Los clientes tienen que pagar
ciamiento) o ideas (cursos de automejoramiento, programas de pérdida de peso, un precio de suscripción,
usualmente una vez al mes,
asesoría), tu canal y tu estructura de precio serán mucho más simples. En el
para tener acceso al producto
capítulo 10 se estudió la manera en que estos canales van directamente del pro- o servicio. Los vídeojuegos de
ductor, el proveedor del servicio o la idea, al cliente. En estos casos, el costo es el rol multijugador masivos en
de los recursos que van a suministrar el servicio o la idea. línea, MMORPG (por sus siglas
Los productos que incluyen una combinación de bienes, servicios e ideas en inglés: Massively Multiple
tienen la misma estructura de precios que los bienes. Los productos constitui- Online Roleplaying Games)
como Everquest™, Eve Online y
dos por bienes y servicios tienen la misma estructura de precios del canal. La World of Warcraft han tenido
estructura de precios de estas combinaciones deberá reflejar el costo total de los un éxito enorme con el precio
productos, servicios e ideas que están incluidos en el producto. basado en la suscripción. Los
jugadores pagan una tarifa
mensual para poder crear y
Oferta y demanda mantener personajes en línea
La ley de la oferta y la demanda también afecta el precio. Cuando la demanda de que interactúan con miles de
otros personajes en todo el
tu producto es alta y la oferta es baja, puedes cobrar un precio alto. Cuando la
mundo.
situación es al contrario (demanda baja y oferta alta), debes fijar precios más
bajos. En el OLC de este libro en
Los precios no siempre se ven afectados por la oferta y la demanda. Esto se glencoe.com encontrarás
debe a que los precios reflejan la sensibilidad de la demanda del mercado. Cuan- más información sobre juegos
basados en la suscripción.
do los clientes compran un producto sin importar el precio (gasolina o leche, por
Capítulo 11 · La estrategia de precio 203

ejemplo), la demanda es inelástica. Por el contrario, cuando los precios son espe-
cialmente sensibles a la demanda (alimentos gourmet u otros artículos de lujo),
la demanda es elástica. En el capítulo 1 se comentaron la demanda elástica e
inelástica.
Percepciones del consumidor

El precio de tus productos ayuda a crear tu imagen en la mente de los clientes.
Los precios demasiado bajos pueden llevar a los clientes a pensar que tu produc-
to no es de calidad. Los precios demasiado altos pueden alejarlos. Sin embargo,
los precios fijados en el extremo superior de un rango competitivo transmiten
calidad y estatus. Considera las percepciones de tu mercado meta en particular.
Diferentes mercados meta tienen distintas percepciones y opiniones acerca de
los precios.
Competencia
La competencia también afecta los precios. Cuando el mercado meta es cons-
ciente de los precios, los precios de los competidores pueden determinar tu pro-
pio precio. En ocasiones, las empresas eligen cobrar más que sus competidores
por un producto similar. Las empresas pueden cobrar precios más altos al ofre-
cer servicios que agregan valor. En general, los clientes pagan más por atención
personal, crédito y garantías.
Reglamentaciones del gobierno

Tu estrategia de precio puede verse afectada por las leyes federales y estatales.
La Ley Clayton y la Ley Robinson-Patman son dos leyes federales que impactan
en los precios. Ambas señalan como ilegales a las empresas que venden el mismo
producto a clientes diferentes con distintos precios. Por ejemplo, un dealer no
puede cobrar un precio más bajo a los hombres que a las mujeres. Las empresas
que lo hacen deben demostrar que existen ciertas condiciones. Por ejemplo, un
cliente puede comprar un volumen más alto o productos de menor calidad.
Gusto costoso Los precios que se Para evitar problemas, siempre debes ser justo con los clientes. Familiaríza-
fijan en el extremo superior de un rango te con las leyes federales y estatales que se refieren a los precios. También debes
competitivo transmiten calidad y considerar siempre las leyes que se refieren a especulación, fijación de precios,
estatus.
mantenimiento del precio de reventa, precio unitario y publi-
cidad engañosa con artículo promocional.
La especulación es la práctica de cobrar precios por enci-
ma del mercado, cuando no hay otro vendedor al detal dispo-
nible. La fijación ilegal de precios es una práctica ilegal en la
cual las compañías en competencia acuerdan, formal o infor-
malmente, restringir los precios a un rango específico.
El mantenimiento del precio de reventa es la fijación de
precios impuesta por un fabricante sobre los distribuidores
mayoristas o detallistas de sus productos, para impedir la
competencia basada en el precio. El precio unitario es el pre-
cio requerido de los bienes con base en el costo por unidad de
medida, como una libra o una onza, además del precio por
artículo.
En el capítulo 8 se estudió la publicidad engañosa con
artículo promocional, una práctica ilegal en la cual los vende-

Estudio
v de caso de
Zipcar: hasta ahora, las ganancias avanzan con rapidez
Fue economía simple lo que cambió los hábitos que tengo que pagar la gasolina de 225,000
de conducción de Xavier y Kira Cuadrado. Con personas” afirma el CEO Scott Griffith. La solu-
los precios de la gasolina en alza, la pareja deci- ción, dice, es escalar. Cuanto más grande sea la
dió no reemplazar su vieja camioneta Volvo de base de clientes de Zipcar, tanto más amplia-
diez años cuando ya no sirviera. En cambio, se mente puede distribuir sus costos de opera-
unieron al club de carros compartidos llamado ción. A largo plazo, su más grande preocupación
Zipcar. Ahora, por una tarifa de $50 al año, pue- puede ser la competencia de las gigantescas
den elegir entre una variedad de vehículos en compañías de alquiler de carros, que han
un sitio web, con tarifas desde $11 por hora o comenzado a clonar el método de Zipcar.
$77 por día. Con los costos de gasolina, seguro
y estacionamiento dentro de esa tarifa, Kyra
estima que sus costos de manejar este año se Inv
Investiga
In e informa sobre las estrategias de
reducirán a la mitad, a cerca de $3,600. precios usadas por las compañías de alquiler
Desde que Zipcar se fundó en Cambridge, de carros tradicionales. Identifica las tarifas de
Massachusetts, en 1999, se ha extendido a más alquiler mensuales, semanales y diarias.
de 50 ciudades. Resume tus resultados en un informe de una
Sólo hay una imperfección en la promete- página, incluyendo una predicción sobre
dora complexión de Zipcar: el esquema de pre- cómo podrían adaptarse las estrategias de
cio todo en uno de Zipcar lo hace vulnerable a precio de la compañía a una tarifa de alquiler
los volátiles precios de los combustibles y otros por hora.
costos. “No puedo dormir en la noche sabiendo
dores atraen a los clientes con artículos rebajados en su precio, y luego los per-
suaden para comprar un artículo de precio más alto.
Tendencias tecnológicas
Las tendencias tecnológicas afectan la estrategia de precios. Las grandes libre-
rías como Barnes & Noble o Borders competían entre sí a mediados de la década
de 1990. En esa misma época, Amazon.com comenzó a cambiar la manera en
que las personas compraban libros. A través de la internet, Amazon brinda a los
clientes facilidad de acceso a precios, información de producto y servicios. Ade-
más, la compañía ahorra en gastos generales al no tener que manejar una cadena
de tiendas físicas tradicionales. Estos ahorros se trasladan al cliente en forma de
precios de descuento. Desde entonces, parte o todos los negocios tradicionales
han comenzado a basarse en la web. Hoy en día, los consumidores comparan los
precios de productos y servicios que van desde flores y diseños de moda hasta
archivos de música digital, automóviles e incluso, casas.
Adaptarse a los cambios tecnológicos puede darte una ventaja competitiva.
No adaptarse puede hacer que algunos negocios se vuelvan obsoletos.

Figura 11.1 Participación de mercado
Un pedazo de la gráfica circular Yogurt Express es la tienda con la participación de mercado más
grande en ventas de yogur en una comunidad.
Objetivos de precios
Antes de determinar los precios, debes decidir qué quieres alcanzar a través de
ellos. En el caso de nuevas compañías, obtener un retorno de inversión y parti-
cipación de mercado son las metas más importantes.
Obtener un retorno de inversión

Un retorno de inversión (ROI) es la cantidad ganada como resultado de esa
inversión. Fijar como meta un ROI es la práctica de establecer un precio para
lograr un retorno específico.
Digamos que inviertes $20,000 en activos productivos y quieres un retorno
de 20%. El producto debe tener un precio que permita lograr una ganancia espe-
rada de $4,000 ($20,000 × 0.20).
Obtener participación de mercado

La participación de mercado es la parte que una empresa obtiene del total de
ventas generado por todas las compañías que compiten en un mercado dado. La
Figura 11.1 muestra que Yogurt Express tiene una participación de mercado de
39% entre las tiendas de yogurt locales. Si tu objetivo es atraer un porcentaje
de los clientes que están negociando con los competidores, debes fijar tus pre-
cios de acuerdo con ello. Si tus productos son sensibles al precio, ofrecer precios
más bajos puede funcionar, pero debes recordar la percepción del cliente. Cobrar
precios más bajos puede no ser necesario o incluso deseable. Puedes estar mejor
si cobras precios más altos. También puedes ganar participación de mercado sin

competir con los precios. Las estrategias que no consideran el precio incluyen
calidad del producto, servicio al cliente, promoción y empaque.
Otros objetivos
Los objetivos adicionales de los precios pueden incluir consideraciones sociales
y éticas. También pueden incluir mantener el nivel con los precios de la compe-
tencia y establecer una imagen. Durante tiempos económicos difíciles, podrían
incluir la supervivencia.
Decisiones sobre la estrategia de precios

Para determinar una estrategia de precios, sigue estos pasos:
1. Selecciona un enfoque básico para fijar los precios (basado en los costos,
en la demanda o en la competencia).
2. Determina tu política de precios (precios flexibles o fijos).
3. Fija un precio con base en la etapa del ciclo de vida del producto (intro-
ducción, crecimiento, madurez o descenso) usando una estrategia de pre-
cios efectiva (precios psicológicos o precios de descuento).
Fijar un precio básico

Cuando se fija un precio básico para un producto, puedes usar estrategias de
precios basadas en el costo, en la demanda o en la competencia. En la práctica,
puedes usar una combinación de los tres. Si tienes una gama de productos, pue-
des usar todas ellas. No obstante, la estrategia o estrategias que elijas deben ser Depende de ti La banda de rock
compatibles con tu mercado meta y coherentes con tus objetivos de precios. Radiohead lanzó su álbum, In
Rainbows, como una descarga digital
Precio basado en el costo en su sitio web, y permitió a los clientes
que pagaran la cantidad que quisieran,
Con una estrategia basada en el costo, debes considerar tus costos comerciales y
incluso nada.
tus objetivos de ganancias. Para calcular el precio usando esta
estrategia, calcula el costo de hacer o comprar tu producto. Des-
pués, calcula el costo relacionado de hacer el negocio. Finalmen-
te, suma tu margen de ganancias proyectado para llegar a un
precio. La cantidad agregada a tu costo para cubrir los gastos y
garantizar una ganancia se denomina margen de ganancia.
Precio basado en la demanda

Esta estrategia exige que establezcas cuánto están dispuestos a
pagar los clientes por tu producto. Luego fijas el precio de acuerdo
con ello. El precio basado en la demanda es útil sólo si existen
determinadas condiciones. Una es cuando la demanda de tu pro-
ducto es inelástica. Otra es cuando los clientes creen que tu
producto es diferente o de mayor valor que el de la competencia.
Precio basado en la competencia

Para determinar los precios usando esta estrategia, debes saber
cuánto cobran tus competidores. Luego decides si tu ventaja está
en bajar el precio, mantenerlo igual o fijarlo por encima de la
competencia. Esta estrategia no involucra el costo ni la deman-
da. Solamente se refiere a ser competitivo.

Políticas de precios
Establecer una política de precios te libera de tomar las mismas decisiones de
precios una y otra vez. También permite que empleados y clientes sepan qué
esperar. Existen dos tipos de políticas de precios: precios flexibles y precios
fijos.
Política de precios flexibles

Los precios flexibles, que permiten a los clientes negociar el precio, tienen varias
ventajas. Si permites que los clientes regateen, puedes hacer ventas que de otro
modo perderías. También puedes atraer clientes a tu negocio. Por último, esta
política tiene en cuenta las condiciones del mercado, como el aumento o la
reducción de la demanda y los precios de los competidores, permitiendo que
reacciones a estos factores a través de tus precios. La mayoría de dealerships uti-
lizan una política de precios flexibles.
Política de precios fijos

La política de precios fijos es aquella en la que todos los clientes pagan el mismo
precio. Con precios flexibles, un cliente que no negoció puede molestarse al
saber que el precio era flexible. Además, el cliente nunca puede estar seguro de
lograr el mejor negocio. Sin embargo, una política de precios fijos le dice a los
clientes que reciben el mismo trato. Las políticas de precios fijos se recomiendan
decididamente en las empresas de servicios. Si a los clientes se les permite rega-
tear por el valor de un servicio, el precio invariablemente descenderá. La mayo-
ría de las tiendas detallistas con las que estás familiarizado emplea la política de
precios fijos.
Precios del ciclo de vida del producto

Todos los productos pasan a través de un ciclo de vida de cuatro etapas: intro-
ducción, crecimiento, madurez y descenso. Para maximizar las ganancias, estas
ÉTICA y NEGOCIOS
Precios justos pación. Cuanto más cercana sea la fecha del vue-
Situación La aerolínea que diriges ha estado per- lo, tanto más alto es el precio.
diendo dinero últimamente debido a los costos
más altos de combustible y a un menor número
Manejo del rendimiento ¿Cómo te sentirías si
Manej
de personas en condición de pagar el elevado
estuvieras sentado al lado de un pasajero que
costo de volar. Tu socio y tú están buscando for-
pagó la mitad de lo que tú pagaste por el mismo
mas de hacer que la compañía sea rentable.
vuelo, debido a que compró su tiquete mucho
Investigar a la competencia Decides investigar a
antes que tú?
tu competencia y te das cuenta que usan Manejo
del rendimiento, YM (por sus siglas en inglés: Yield 1. ¿Considerarías usar Manejo del rendimiento
Management) para aumentar sus ganancias. en tu empresa?
Usando YM, la aerolínea cobra precios bajos a las 2. Explica lo que opinas sobre Manejo del
personas que hacen reservas con bastante antici- rendimiento.

Ciclos de vida del producto Con
la introducción de los reproductores de
etapas deben considerarse cuando se fijan los precios. El ciclo de vida se aplica a discos Blu-ray y otros formatos de alta
una marca o a una categoría de producto. Algunos productos atraviesan las eta- definición, los reproductores de DVD se
pas rápidamente. acercaron más al final de la etapa de
Otros pasan muchos años en una etapa. El automóvil ha estado en la etapa madurez de su ciclo de vida.
de madurez por más de 30 años.
Etapa 1: Introducción
En la etapa de introducción, el volumen de ventas es relativamente bajo, los
costos de mercadeo son altos y las ganancias son bajas o incluso, negativas. Por
lo común se utilizan dos métodos cuando se introduce un producto: el descreme
de precios o el precio de penetración. El descreme de precios implica cobrar un
precio alto para recuperar los costos y maximizar las ganancias tan rápido como
sea posible. Luego, el precio baja cuando el producto ya no es único. El precio de
penetración logra ventas cobrando un precio inicial reducido para mantener los
costos unitarios para los clientes tan bajos como sea posible. Este método puede
desanimar a la competencia.
Etapa 2: Crecimiento
En la etapa de crecimiento, las ventas aumentan con rapidez, los costos unita-
rios disminuyen, el producto comienza a mostrar una ganancia y los competido-
res entran al mercado. Si usas el descreme de precios durante la etapa de
introducción, reducirías los precios para atraer a los clientes conscientes del pre-
cio en la etapa de crecimiento. Si usas el precio de penetración durante la etapa
de introducción, sólo harías cambios menores en el precio durante la etapa de
crecimiento. Se usarían otras promociones para mantener las ventas altas.
Etapa 3: Madurez
La meta principal de la etapa de madurez es alargar el ciclo de vida del producto.
En esta etapa, las ventas comienzan a reducirse y las ganancias llegan al máxi-
mo, pero caen cuando la competencia aumenta. Para mantener precios estables,
las empresas deben identificar nuevos mercados o hacer mejoras en el producto.

Si el esfuerzo
esf tiene éxito, el producto tendrá una etapa de madurez extendida. Si
no, pas
pasará a la etapa de descenso.
Etapa 4: Descenso
Lo orgánico en el mapa En la etapa
et de descenso, las ventas y las ganancias siguen cayendo. Las empresas
Cada vez más personas están deben reducir los precios para generar ventas o eliminar inventarios. Durante
preocupadas con los alimen- esta etapa también es útil tratar de reducir los costos de fabricación y promo-
tos que consumen. Quieren ción. Después de que el producto ya no es rentable, queda por fuera.
comestibles que no conten-
gan antibióticos, pesticidas o
GMOS, que son los organis- Técnicas de precios
mos modificados genética-
mente. Así, muchos
La decisión final sobre los precios es seleccionar técnicas específicas para fijar el
consumidores están dispues- precio de tu producto. Ya estás familiarizado con las técnicas de penetración y
tos a pagar precios más altos descreme para nuevos productos. Después de que tu producto está establecido,
por alimentos orgánicos. De debes decidir sobre los métodos para llegar a un precio más permanente. La
hecho, el sector orgánico es el meta es ajustar tus precios de manera que sean los más atractivos para los com-
de más rápido crecimiento en pradores potenciales.
la industria alimentaria. Los Estas técnicas se clasifican en dos categorías amplias: precios psicológicos y
detallistas estadounidenses
precios de descuento.
están importando productos
orgánicos de todo el mundo
para mantenerse a la par con
Precios psicológicos
la demanda: arándanos de El precio psicológico se refiere a las técnicas de precios que se basan en la creen-
Chile, café de Kenia, algodón cia de que las percepciones de los clientes sobre un producto están fuertemente
para sábanas orgánicas de influenciadas por el precio. Estas técnicas se usan con más frecuencia en los
países cercanos y lejanos. negocios detallistas.
❖ El precio de prestigio es una técnica de precios en la cual se usan precios
Visita la sección orgánica de más altos que el promedio para sugerir estatus y prestigio al cliente. Muchos
tu mercado local. Compara
los precios de los productos
clientes asocian los precios más altos con mayor calidad y están dispuestos a
orgánicos y no orgánicos. pagar más por ciertos productos y servicios. Por ejemplo, una camisa que cuesta
Determina cuáles productos $100 sugiere exclusividad, estatus y calidad.
comprarías y por qué. Los precios pares/impares es una técnica de precios en la cual los números
impares, como $19.99, se emplean para sugerir rebajas. El principio psicológico
en el cual se basa la técnica es que los números impares transmiten una imagen
de rebaja, y los precios pares, como $20, sugieren mayor calidad.
La alineación de precio es una técnica de precios en la cual los artículos de
una determinada categoría tienen el mismo precio. Por ejemplo, una tienda pue-
de cobrar todos sus mahones a $25, $50 y $75. Cuando se deciden las líneas de
precios, los empresarios deben tener cuidado para que las diferencias sean bas-
tante grandes como para representar precios bajos, medios y altos para la cate-
goría de artículos que se ofrecen para la venta.
El precio promocional es una técnica de precios en la cual se ofrecen precios
más bajos por un tiempo limitado para estimular las ventas. La principal carac-
terística del precio promocional es que es temporero, es decir, después de que la
promoción termina, los precios regresan a su nivel normal. Un restaurante de
comidas rápidas puede promocionar su nueva “súper hamburguesa” por 99 cen-
tavos “por un tiempo limitado”.
El precio por múltiples unidades es una técnica de precios en la cual los
artículos se cobran en grupo, por ejemplo 3 artículos por 99 centavos. Los pre-
cios por múltiples artículos sugieren una rebaja. Esta técnica de precios puede
aumentar el volumen de ventas.
El precio por paquete es una técnica de precios en la cual varios productos
complementarios se venden a un solo precio. El precio es más bajo que si el com-

prador adquiriera cada producto por separado. Las compañías de computadoras
usan el precio por paquete cuando incluyen el software en la venta de una compu-
tadora. El precio por paquete ayuda a las empresas a vender artículos que es
posible que no vendan de otro modo, lo cual aumenta sus ventas e ingresos.
Precios de descuento
El precio de descuento ofrece a los clientes rebajas frente al precio regular. Estas
rebajas pueden animar a los clientes para comprar. Los descuentos se usan para
todo tipo de negocios. En algunos casos, son descuentos porcentuales sobre el
precio básico. En otras situaciones son descuentos especializados, como los que
se mencionan a continuación.
Los descuentos en efectivo se dan a los clientes por pronto pago. Por ejemplo,
podrías ver en una factura la anotación 2/10, n/30. Esto significa que el compra-
dor puede descontar 2% por el pago dentro de los 10 días siguientes a la expedi-
ción de la factura. Si la factura no se paga dentro de esos 10 días, la cantidad
total (neto) se vence a los 30 días.
Los descuentos por cantidad animan a los compradores a pedir cantidades
mayores de las que ordinariamente comprarían. El comprador consigue una
reducción en el precio. El vendedor reduce los gastos de ventas y puede trasladar
parte de las responsabilidades de almacenamiento, despacho y financiamiento
al comprador. Los descuentos por cantidad pueden ser acumulables. Por ejem-
plo, un comprador de más de $50,000 en materiales durante el año, podría reci-
bir un 10% de descuento.
MERCAD
Israel: tierra de alta tecnología
GL BAL
El moderno estado de Israel fue fundado en 1948. uso por persona más alto en
Allí se hablan varios idiomas, que incluyen hebreo, el mundo. Investiga sobre
árabe, ruso e inglés. Reconocido como una cuna dos compañías israelitas que
de la tecnología, el país se vanagloria del mayor suministren energía solar.
porcentaje de ingenieros per cápita en el mundo, y
ha sido pionero en innovaciones tecnológicas trarás más información sobre las oportunidades
como el riego por goteo en agricultura. empresariales en Israel.
Mezcla cultural Israel es un popurrí de Oriente y
Occidente, identidades religiosas y grupos étnicos. Palabras y frases comunes en hebreo
Grupos judíos y musulmanes difieren culturalmen-
hola/adiós Shalom
te de la sociedad principal, pero no es raro encon-
trar israelitas no religiosos que siguen las leyes de sí / no ken/lo
los judíos kosher cuando comen, como nunca ser- por favor bevakasha
p
vir platos de carne y leche juntos. gracias todah
Lo ingenieros israelitas son expertos en tec-
Los de nada al lo davar
nolog
nología solar. Más de nueve de cada diez hogares
del país usan energía solar para calentar el agua, el

Descuentos comerciales y promocionales
Los descuentos comerciales se otorgan a los miembros del canal de distribución
que prestan funciones de mercadeo para el fabricante. Estos descuentos se basan
en el precio al detal sugerido por el fabricante, MSRP (por sus siglas en inglés:
Manufacturer’s Suggested Retail Price) y especifican descuentos para mayoristas y
detallistas. Por ejemplo, el fabricante puede establecer una relación de descuen-
to de 30 a 15%. Esto significa que el detallista toma 30% del precio de lista del
fabricante. El mayorista conserva 15% para manejo, almacenamiento y entrega
de la mercancía al detallista.
Los descuentos promocionales se usan cuando los fabricantes quieren pagar a
los mayoristas o detallistas por realizar actividades promocionales. Los descuen-
tos se pueden dar sobre el precio pagado por artículos en promoción o puede ser
un pago directo en efectivo; incluso pueden ser en la forma de materiales pro-
mocionales suministrados por el fabricante.
Descuentos de temporada
Los descuentos de temporada se usan para productos que tienen una alta deman-
da según la estación. Por ejemplo, las chaquetas gruesas usualmente no tienen
demanda a mitad del verano. Del mismo modo, las camisas de manga corta no
tienen demanda en invierno.
Los fabricantes otorgan los descuentos de temporada para los clientes que
los compran fuera de la estación respectiva. Esto permite que los fabricantes
mantengan operaciones continuas durante todo el año. También les permite
trasladar los considerables costos de almacenamiento a otros puntos en el canal
de distribución.

Re
1. Compara demanda elástica y demanda inelástica.
2. Define participación de mercado.
3. Enumera dos factores que deben considerarse en el precio basado en el
costo.
4. Describe el método de precios que usarías para introducir un nuevo
producto al mercado y por qué lo usarías.

SECCIÓN 11.2 Calcular y revisar
los precios
Calcular los precios
El punto de equilibrio es el punto en el cual la ganancia de una actividad econó-
mica es igual a los costos en que se incurre para lograrla. Se alcanza cuando las
ventas igualan los costos y gastos de hacer o distribuir un producto. El análisis
del punto de equilibrio no te dice el precio que debes cobrar por un producto. Sin
embargo, te da una idea del número de unidades que debes vender a diferentes
precios para obtener una ganancia.
Para calcular el punto de equilibrio, divide los costos fijos entre el precio de
venta menos tus costos variables. Los costos fijos, como alquiler y seguros, no
cambian con el número de unidades producidas o vendidas. Los costos varia-
bles, como el costo de los productos o servicios y la publicidad, cambian con el
número de unidades vendidas. El precio de venta es el precio por unidad real o
proyectado.
COSTOS FIJOS = PUNTO DE EQUILIBRIO

PRECIO DE VENTA UNITARIO − COSTOS VARIABLES (UNIDADES)
Más revoluciones Los precios
tienden a ser altos cuando un producto
Por ejemplo, un programador quiere vender un nuevo juego basado en la
sale por primera vez al mercado. Elon
web a $10 la unidad. El costo por unidad será $6.50. Para producir el juego, el Musk, CEO de Tesla Motor, hizo el
programador debe invertir $7,000 en equipo nuevo. ¿Cuántas unidades debe debut del Roadster, el carro totalmente
vender a $10 para alcanzar el punto de equilibrio? eléctrico de su compañía, a un precio de
$100,000.
$7,000 = 2,000 UNIDADES
$10.00 − $6.50
El programador también considera ingresar al mer-

cado con un precio de venta de $12, pues piensa que
esto le permitiría recuperar sus costos rápidamente.
¿Cuántas unidades tendría que vender a $12 para
alcanzar el punto de equilibrio? (Nota: si tu cálculo
incluye una unidad parcial, aproxima para llegar al
punto de equilibrio).
El análisis del punto de equilibrio tiene otras apli-
caciones. Puedes determinar cuántas unidades se nece-
sitarán para llegar al punto de equilibrio y alcanzar una
meta de ganancia. Puedes determinar cuánto dinero
en ventas necesitarás para llegar al punto de equilibrio.
También puedes usar este análisis cuando planificas tu
negocio o cuando negocias con bancos e inversionistas
calculando cuántas unidades necesitarás vender para
llegar al punto de equilibrio de una inversión.

Margen de ganancia
Usos de la
tecnología
l í Las empresas compran o fabrican bienes para revenderlos usando el precio con
margen de ganancia, con base en el costo del artículo. El margen de ganancia es
la cantidad que se agrega al costo de un artículo para cubrir los gastos y garanti-
La siguiente generación zar una ganancia. Las empresas que venden servicios o ideas usan el precio más
de automóviles el costo. Aquí, el margen de ganancia está integrado por los costos y gastos rela-
La naciente compañía de cionados con el trabajo más una ganancia planificada. En cada caso, el piso para
automóviles Tesla Motors creó
estimar la ganancia es el total de los costos y gastos. El techo es el precio más
el auto deportivo eléctrico de
alto desempeño, Tesla Roads-
alto que los clientes pagarán. El propietario de la empresa debe decidir cuál pun-
ter. Ahora Tesla y los fabrican- to de precio es el mejor para sus circunstancias y el mercado meta. La diferencia
tes de carros más grandes entre ese punto y el piso es la ganancia proyectada.
como Toyota, Daimler y Nissan
están planificando vender su
tecnología a sus competido- Calcular el margen de ganancia
res. ¿Por qué? Pocos fabrican- Para ilustrar el margen de ganancia de un fabricante, imagina que fabricar un
tes de automóviles han bolígrafo de moda cuesta $5 ($3 por la cubierta y $2 por el repuesto de tinta). El
llegado a un punto equilibrio
fabricante debe cobrar más de $5 para lograr una ganancia. Si el fabricante fija
con sus carros eléctricos o
híbridos. Al vender a otras un margen de ganancia de $2 sobre el costo, el margen de ganancia y el costo se
compañías los paquetes de suman para llegar al precio de $7. El total del costo y el margen de ganancia es el
baterías de alta tecnología y precio de venta.
los cargadores que desarrolla-
ron para sus propios autos
eléctricos, estos innovadores COSTO + MARGEN DE GANANCIA = PRECIO
esperan crear una fuente de $5 + $2 = $7
ingresos completamente
nueva. Si el suministro de
baterías de alta tecnología no Después de que entiendas la relación entre estos conceptos, puedes calcular
se mantiene a la par con el cualquier cifra si conoces las otras dos. Por ejemplo, si sabes el precio y el mar-
crecimiento en la demanda, gen de ganancia, puedes calcular el costo:
los componentes híbridos y
eléctricos podrían volverse
muy rentables. PRECIO − MARGEN DE GANANCIA = COSTO
$7 − $2 = $5
más información sobre Si conoces el precio y el costo, puedes determinar el margen de ganancia:
empresarios de automóviles
de alta tecnología.
PRECIO − COSTO = MARGEN DE GANANCIA
$7 − $5 = $2
Para convertir esa cifra en un porciento, usa esta fórmula:
MARGEN DE GANANCIA = MARGEN DE GANANCIA PORCENTUAL SOBRE EL COSTO

COSTO
$2 = 0.40 o 40 POR CIENTO
$5
El margen de ganancia de $2 representa un margen de 40% sobre el costo.

También puedes calcular márgenes de ganancia como un porciento del pre-
cio de venta. Este es el método que se usa con más frecuencia por los detallistas.
La fórmula es la misma, excepto que el precio de venta sustituye el costo. En el

siguiente ejemplo se muestra que el margen de ganancia sobre el bolígrafo es el
mismo, pero el porcentaje es diferente.
MARGEN DE GANANCIA = PORCIENTO DE MARGEN DE GANANCIA

PRECIO DE VENTA SOBRE EL PRECIO DE VENTA
$2 = 0.285 o 0.29 PORCIENTO

$7
Margen de ganancia estándar

Por regla general, los propietarios de negocios no calculan el margen de ganancia
artículo por artículo. En cambio, deciden un margen de ganancia estándar o un
porciento del margen de ganancia. Una manera de hacerlo es usando el margen
de ganancia promedio para su industria. Otra es igualando el margen de ganan-
cia de sus competidores. También pueden hacer cálculos individuales y aplicar-
los a todos sus productos.
Las empresas de servicios que suministran productos (por ejemplo, un res-
taurante) también pueden usar un margen de ganancia estándar. Otras empre-
sas que prestan el mismo servicio repetidamente pueden asumir costos estables
y una ganancia preestablecida. Sin embargo, las compañías que ofrecen servi-
cios contratados o ideas no tienen un costo estándar y una ganancia que se apli-
que a todas las situaciones. Estas compañías a menudo consiguen a sus clientes
a través de licitaciones competitivas, estimados o propuestas. En consecuencia,
deben mantenerse al día sobre los cambios en las tasas y los costos de la respec-
tiva industria.
Rebajas
Para reducir el inventario, en ocasiones las empresas hacen rebajas en su mer-
cancía. Al disminuir los precios en un determinado porciento, buscan atraer a
los compradores. En otras palabras hacen un remate.
Imagina que el gerente de una tienda de enseres eléctricos decide estimular
las ventas de los teléfonos celulares de $105, ofreciéndolos con una rebaja de
30%. Primero determina la rebaja o cantidad de dinero que se descuenta del
precio original:
PRECIO × PORCIENTO DE REBAJA = $REBAJA

$105 × 0.30 = $31.50
Luego, el gerente calcula el precio de venta:
PRECIO − REBAJA = PRECIO DE VENTA

$105 − $31.50 = $73.50
Descuentos
Un descuento es una reducción del precio para el cliente. Primero, calcula la can-
tidad de descuento multiplicando el precio por el porciento de descuento. Luego,
resta el descuento del precio para obtener la cantidad que el cliente paga en rea-
lidad.

Digamos que una tienda de artículos profesionales de golf tiene exceso de
existencias de juegos de palos para principiantes. Para mover las existencias
de los juegos que valen $200, se ofrece un descuento de 20%. El precio de des-
cuento se calcula aplicando los siguientes pasos:
1. PRECIO × PORCIENTO DE DESCUENTO = VALOR DEL DESCUENTO

$200 × 0.20 = $40
2. PRECIO − VALOR DEL DESCUENTO = PRECIO CON EL DESCUENTO

$200 − $40 = $160
Aunque el cálculo es el mismo, algunos descuentos incluyen pasos adiciona-

les. Los descuentos en efectivo, que se presentaron en la pág. 211, se expresan
en condiciones de pago. En el ejemplo de 2/10, n/30, el único cálculo del des-
cuento es el del primer número (2%); los demás números identifican cuándo se
vence el plazo, con y sin descuento. Los descuentos comerciales suelen calcular-
se en una serie. En el ejemplo de la pág. 212, el descuento fue de 30% para los
detallistas y 15% para los mayoristas. Estas series de descuentos se calculan en
secuencia. Por consiguiente, si la lista de precios del fabricante indica $100,
en el ejemplo, el cálculo es como sigue:
DESCUENTO AL DETALLISTA $100 × 0. 30 = $30

COSTO PARA EL DETALLISTA $100 − $ 30 = $70
DESCUENTO PARA EL MAYORISTA $70 × 0. 15 = $10.50
COSTO PARA EL MAYORISTA $70 − $10.50 = $59.50
Fíjate que en un descuento en serie, el descuento para el mayorista se basa

en el descuento para el detallista, no en el precio de lista.
Hacer cambios en la estrategia de precios

Después de haber establecido una estrategia, es difícil cambiar los precios sin
afectarla. No obstante, los cambios en el ambiente de negocios pueden exigir
una respuesta inmediata. Para proteger y aumentar tu participación de merca-
do, puedes revisar esta estrategia continuamente.
Ajustar los precios para maximizar la ganancia

La ganancia o la pérdida se determinan por la diferencia entre tu precio de venta
y tus costos. Esto puede hacer que trates de aumentar las ganancias incremen-
tando o reduciendo los precios para aumentar el volumen de ventas. Antes de
hacerlo, responde a estas dos preguntas:
1. ¿Son elásticos o inelásticos los precios de tus productos? Si el precio es
elástico, una pequeña modificación puede producir un cambio significati-
vo en la demanda. Si el precio es inelástico, cambiarlo tendrá poco o nin-
gún efecto sobre la demanda.
2. ¿Cuáles son los precios de tus competidores? Si aumentas o reduces el
precio, eso debe estar relacionado con el precio de la competencia de una
manera que te beneficie.

Reaccionar ante los precios del mercado
Como parte de la investigación continua de mercado, no dejes de observar los
precios de mercado vigentes. Si estás en un mercado competitivo y los precios
caen, puedes perder clientes rápidamente si no reduces tus precios. Si los precios
están al alza, aumentarlos es igualmente importante para tu éxito.
Ocasionalmente, circunstancias especiales del mercado exigen un aumento
temporero de los precios. Las convenciones nacionales atraen a los turistas
que gastan dinero. Los desastres naturales y otras emergencias también
aumentan la demanda de bienes y servicios. Estos casos exigen un equili-
brio entre buenos negocios y responsabilidad social.
Modificar las condiciones de venta

Otra manera de cambiar la estrategia de precios es modificando las condi-
ciones de venta. Puedes cambiar tus políticas de crédito o introducir des-
cuentos comerciales, por cantidad o en efectivo. Podrías ofrecer servicios de
leasing o acordar financiamiento para los clientes con un prestamista externo.
Que alguna de estas opciones te resulte útil, depende de la naturaleza de tu
negocio. Precios del mercado En una
economía global, los precios del
mercado incluso el de los artículos
Revisar la estrategia de precios esenciales como el arroz y el maíz
Revisa tus estrategias y objetivos de precios con regularidad. Concéntrate en las pueden aumentar rápidamente,
estrategias básicas de precios, políticas de precios, posibles cambios en el ciclo ocasionando incrementos en los
de vida de tus productos y técnicas de precios. La efectividad general de la estra- precios.
tegia de precios también deberá considerarse. Cuando sea necesario deberán
revisarse, agregarse o eliminarse objetivos. Los ajustes a las estrategias de pre-
cios deberán reflejar los cambios en los objetivos. Cambiar tu estrategia de O
Oferta y demanda En el
precios puede afectar tus otras estrategias de mercadeo. Si haces cambios, tam- OLC (Online Learning Cen-
O
bién puedes hacer ajustes a tu plan de mercadeo. ter) de este libro en glen-
coe.com encontrarás un
archivo de audio de Platt,
sobre cómo afectan la ofer-
ta y la demanda los precios
de la gasolina.

Re
1. Explica la fórmula para calcular el punto de equilibrio.
2. Describe la fórmula de dos pasos para determinar los precios con des-
cuento para los consumidores finales.
3. Enumera tres formas como podrías cambiar tu estrategia de precios
revisando las condiciones de venta.
4. Describe el enfoque de cada uno de los pasos cuando se revisan los
objetivos de precios y la estrategia de precios.

Max Drucker
Ex socio administrativo
Steel Card

R: Fui cofundador de Steel Card, una compañía de software empresa-
rial que diseñaba software basado en la web, para compañías de
seguros para propiedades y contra accidentes.

este trabajo?
R: Mi título fue en economía política internacional de Colorado Colle-
ge. Obtuve la mayor parte de mi experiencia trabajando para el gru-
po web de Apple justo al terminar mis estudios. Más adelante, fui
reclutado junto con mi socio del negocio, Michel DeGusta, para ser
el brazo tecnológico de una empresa basada en la web llamada e-Co-
verage, una compañía electrónica de seguros que vendía seguros
para automóviles directamente a clientes en línea.

R: Estábamos creando software para compañías que no podían conseguir
más en otro lugar y la funcionalidad que entregábamos era en verdad
única para el mercado. Eso fue muy satisfactorio y también muy lucra-
tivo. También tuve un gran equipo y me encantó trabajar con mis
empleados. Siendo una compañía pequeña teníamos una gran flexibili-
dad, de manera que pudimos hacer muchos viajes de descanso juntos.

R: Crecí con un Apple II en mi casa. Mis padres fueron muy partidarios
de las computadoras y mi hermano mayor era un verdadero obsesio-
nado con las computadoras que se estaban desarrollando. Yo lo
miraba y observaba todo el trabajo que hacía y siempre era intere-
sante, de manera que cuando tuve la oportunidad de trabajar en
Apple, me lancé y desde entonces he estado en la industria.

11
Resumen visual
La estrategia de precio
El precio es correcto Para desarrollar una estrategia de precios efectiva debes
considerar costos, gastos y muchos otros factores.
Consideraciones de la estrategia de precio

• Considera los costos y los gastos, al igual que las fuerzas externas
que afectan tu estrategia.
Para desarrollar • Determina los objetivos de precios que sean adecuados para tu
una estrategia negocio.
de precios • Toma las decisiones de la estrategia de precios en relación con tu
efectiva… estrategia de precio base, la política de precios, la etapa del ciclo
de vida del producto y tus técnicas de precios.
• Análisis del punto de equilibrio:

PRECIO FIJO/PRECIO DE VENTA UNITARIO − COSTOS
VARIABLES = PUNTO DE EQUILIBRIO (UNIDADES)
COSTO + MARGEN DE GANANCIA = PRECIO
• Rebaja:
Realiza la
función de PRECIO − REBAJA = PRECIO DE VENTA
precios
• Descuentos:
1. PRECIO × PORCIENTO DE DESCUENTO = VALOR DEL
DESCUENTO
2. PRECIO − VALOR DEL DESCUENTO = PRECIO CON DESCUENTO

CAPÍTULO
Repaso y assessment
11
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Identifica los factores que afectan la estrategia de precio.
2. Resume los objetivos de mercadeo relacionados con el precio.
3. Describe los componentes que se relacionan con la toma de decisio-
nes en la estrategia de precio.
4. Explica cómo llevar a cabo un análisis del punto de equilibrio.
5. Explica cómo calcular el margen de ganancia y los porcientos del
margen de ganancia.
6. Demuestra cómo usar fórmulas de rebajas para determinar el pre-
cio de venta.
7. Explica cómo emplear las fórmulas usadas para calcular descuentos.
8. Enumera las consideraciones para actualizar la estrategia de precio.
Destrezas
9. Hecho en Estados Unidos Con frecuencia, la ropa tiene un margen de
ganancia superior a 100%. Elige una prenda de vestir que tú o tu familia
hayan comprado recientemente en una tienda. Examina las etiquetas para
identificar el país donde se confeccionó la prenda. Usando la internet, trata
de estimar el salario promedio de un trabajador en una fábrica textil de ese
país. Explica qué significa esto en relación con el precio que tú pagas.
10. Alta tecnología, bajo precio Artículos como computadoras, teléfonos celu-
lares y carros híbridos han mejorado con el paso del tiempo debido a los
avances científicos y tecnológicos. A medida que han mejorado, la demanda
ha aumentado y los precios han disminuido. Investiga los precios que se
cobran por algunas de las herramientas tecnológicas comunes que usamos
en nuestra vida diaria. Traza una gráfica que muestre cómo han cambiado
los precios con el paso del tiempo.

11
11. Desarrolla una estrategia de precios Elige un producto o servicio que te
gustaría vender. Desarrolla una estrategia de precio e incluye tu estrategia
básica, el tipo de política de precios, las técnicas de precio que emplearás, el
costo y el punto de equilibrio. Explica tu proceso de toma decisiones.
Co
12. Objetivos de precios Consigue el recibo de tu compra más reciente. ¿Cuánto costó? ¿Cuál
crees que es el objetivo de precios de la compañía que te vendió el producto? Explica tu res-
puesta en un párrafo.
13. Estrategias de precios locales Si eres empleado, elige un producto que vende tu compañía
y determina la estrategia de precios de la empresa, la etapa en el ciclo de vida del producto y
cualquier cambio reciente en el precio y las razones que se consideraron. Si no eres emplea-
do, entrevista a una persona de negocios local para obtener la misma información para un
producto seleccionado.
Proyecto
P
14. Situa
Situación Eres el propietario de una tienda de bisutería de fantasía. Vas a ordenar un embarque de
pantallas en cinco estilos populares a tu principal proveedor. El precio de costo de las pantallas es
$1.50 el par. Estás en el proceso de determinar un precio de venta detallista para las pantallas y sabes
que si fijas un precio demasiado bajo, no las venderás. Tu vendedor principal te ha preguntado sobre
las estrategias de precio para las pantallas y cómo determinarás el precio de cada estilo. Entre las deci-
siones que debes tomar está si fijas el mismo precio para todos los estilos o si estableces precios dife-
rentes para cada uno.
Actividad: Comenta tu estrategia de precio con tu vendedor principal.

CAPÍTULO
La estrategia
12 de promoción
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 12.1
Desarrollar una
estrategia de
promoción
• Explicar la función de la
estrategia de promoción.
• Explicar cómo formular
planes promocionales.
• Identificar las
consideraciones para unir
una mezcla promocional.
• Describir los elementos de
una mezcla promocional. Promociónate Cathy Areu creó CATALINA una compañía multiplataforma de medios de comunicación para “la mente,
el cuerpo y el alma de la mujer latina actual”. Las actividades promocionales de CATALINA incluyen una gira anual, un
SECCIÓN 12.2 programa de entrega de premios y un club de libros en línea.
Presupuestar e
implementar los
planes promocionales
• Determinar los costos
Pregúntale a
promocionales para una
empresa que comienza. P: Quiero iniciar mi propia revista y he estado investigando sobre el equipo que
• Describir formas para necesitaré para empezar el negocio. ¿Qué debo considerar cuando haga grandes
implementar tu estrategia compras de equipo?
de promoción.
• Examinar opciones para
R: Cuando compran equipo, los propietarios de un negocio tienen que
considerar la depreciación. Depreciación de la disminución en el valor de un
realizar cambios a corto producto debido a su edad o condición. Un producto conocido por su alta calidad
plazo en tu estrategia de pierde su valor a una razón menor que un producto barato. Cuanto menor sea la
promoción. razón de depreciación de un artículo, mejor es la inversión. El equipo más barato
• Identificar las puede costar menos para empezar, pero podría resultar más caro debido a los
consideraciones para costos de mantenimiento y reparación.
actualizar la estrategia de
promoción.

SECCIÓN 12.1 Desarrollar una estrategia
de promoción
La estrategia de promoción
Promoción es la comunicación que pretende persuadir, informar o recordar
acerca de una compañía y sus productos, en un mercado meta. Las empresas
usan la promoción de producto para instar a los clientes potenciales a comprar-
les a ellas y no a sus competidores. Las empresas usan la promoción institucio-
nal para mantener relaciones positivas entre sí y con diversos grupos, incluidos
grupos ambientales y de consumidores.
La estrategia de promoción de una compañía cubre todos los aspectos de un
producto y la promoción institucional. Implica planificar, determinar la mezcla
correcta y seleccionar actividades específicas.
Planes promocionales
Una empresa nueva necesita dos clases de planes promocionales. Para empezar,
necesitas un plan que establezca los fundamentos para abrir tu negocio. Necesi-
tas un segundo plan para apoyar tu operación después de haber empezado.
Plan de preapertura
Debes garantizar que el dinero llegue tan pronto como abras las puertas. Para
hacerlo, debes promocionar tu negocio de antemano. A esto se le llama un plan
de preapertura o de preinauguración. Por lo general, los planes de preapertura inclu-
yen estos objetivos: ¡Touchdown! Chick-Fil- A® con sede
en Georgia y fundado por S. Truett
• Establecer una imagen positiva. La imagen de tu compañía es la impresión
Cathy, patrocina el Chick-Fil- A Bowl un
que las personas tienen de tu negocio. Es, en efecto, la personalidad de tu
partido de fútbol universitario que se
compañía. Como tal, determina el tono para la implementación de tus otros
juega anualmente en Atlanta y ven por
objetivos y de tu plan promocional. televisión millones de personas.
• Hazle saber a los clientes que estás
abriendo tu negocio. Ser oportuno es
un factor importante en tu plan de pre-
apertura. Una buena norma es comen-
zar tu promoción por lo menos seis
semanas antes de abrir. Los esfuerzos
promocionales deberán intensificarse a
medida que se acerca tu fecha de inaugu-
ración del negocio.
• Trae a los clientes o haz que se contac-
ten contigo. En algunos tipos de nego-
cios, los esfuerzos de preapertura
deberán terminar con una gran inaugu-
ración. En otros, una fiesta o recepción
para los clientes potenciales es mucho
más adecuada.
Capítulo 12 · La estrategia de promoción 223

• Despierta el interés de los clientes en tu nueva compañía y en tus produc-
tos o servicios. Haz que las estrategias de preapertura para hacer negocios
contigo sean una opción atrayente para clientes potenciales.
Un plan continuo
Después de haber abierto tu negocio, ¿cuál es el siguiente paso? Necesitas un
plan promocional continuo que te ayude a mantenerte y vender. Algunos objeti-
vos de este plan van en paralelo con tus objetivos de preapertura. Por ejemplo,
debes mantener la imagen positiva que has establecido. Sin embargo, otros obje-
tivos son nuevos, y se agregan para ayudarte en la preventa de tus productos o
servicios.
Prevender es influir en los clientes potenciales para comprar antes de hacer
un contacto real. Por lo general, los objetivos para los planes promocionales con-
tinuos incluyen:
• Explicar las principales características y beneficios de tus productos
• Comunicar la información sobre las ventas
• Aclarar las preguntas y preocupaciones de los clientes
• Introducir nuevos bienes o servicios
La duración de tu plan continuo depende de tu negocio. Los planes promo-
cionales pueden ser por temporadas (cada seis meses), trimestrales, mensuales
o semanales. Cuando se usan los planes más cortos (semanales o mensuales), en
general se basan en planes de temporada o trimestrales. Después de que se ha
establecido el ciclo de planificación, debes actualizar continuamente los planes
promocionales sobre esa misma base.
Para empresas nuevas, empieza con planes de temporada o trimestrales.
Luego, traza planes mensuales para estimar tus costos promocionales.
Formato del plan promocional

Puedes usar el mismo formato para tus planes de preapertura y continuos.
Ambos pueden organizarse alrededor de actividades independientes o de una
campaña, o una combinación de los dos. Una campaña es una serie de activida-
des promocionales relacionadas con un tema similar. Para cada actividad en tus
planes promocionales debes suministrar cierta información, incluida una des-
cripción breve, colocación en medios de comunicación específicos, fecha de
entrega, fechas programadas de tirada o publicación, número de tiradas, copias,
o productos, costos y fundamento.
Seleccionar una mezcla promocional

Una mezcla promocional es la combinación de diferentes elementos promocio-
nales que una compañía usa para llegar e influir en los clientes potenciales. La
mezcla exacta varía considerablemente de una empresa a otra. En parte, esto se
debe al hecho de que diferentes tipos de negocios tienen distintas necesidades
promocionales.
Por ejemplo, un fabricante de equipos para hacer ejercicio podría usar un
infomercial de televisión junto con un call center. Una tienda de comestibles
podría utilizar los periódicos locales para anunciar ofertas especiales y avisos

luminosos para atraer a los clientes. Un servicio de corte de grama
podría usar flyers y comentarios de boca en boca para promover su
trabajo.
Incluso en el mismo tipo de negocios, las mezclas promociona-
les varían en gran medida. Considera el campo de los cosméticos.
Revlon® se concentra principalmente en anuncios publicitarios,
mientras que Avon® se enfoca en la venta personal.
No necesitas usar todos los elementos principales: anuncios
publicitarios, promoción de ventas, campañas publicitarias, mer-
cadeo por internet y venta personal en tu mezcla promocional. Sin
embargo, debes coordinar los elementos promocionales que uses.
Sin coordinación, tus esfuerzos para comunicarte con tu mer-
cado meta pueden ser ineficaces o deficientes. Cuando los clientes
no reciben tu mensaje, no pueden responder. Cuando los artículos
promovidos no están disponibles o los vendedores no están infor- Mercadeo meta Los planes
mados, las ventas se pierden y los clientes quedan insatisfechos. Además, el promocionales deben estar dirigidos a
dinero promocional mal empleado se pierde. un mercado meta.
Las siguientes consideraciones ofrecen pautas generales para distribuir los
esfuerzos promocionales.
• Mercado meta Debes equiparar tu opción promocional con tu mercado meta.
Por ejemplo, un fabricante vende equipo pesado para el mercado de la cons-
trucción. Su mezcla promocional debe enfatizar en la venta personal. Los
pañales pull up, que se venden a los padres, dependen más de anuncios publi-
citarios efectivos.
• Valor del producto La mayoría de las compañías que venden productos de
bajo valor, como jabón, refrescos y dulces, no pueden sufragar el énfasis en la
venta personal. A cambio de ello usan anuncios publicitarios y promociones
de ventas. Los artículos de alto valor como bienes raíces y automóviles se
basan principalmente en la venta personal.
• Canales promocionales Los productos tienen líneas de comunicación esta-
blecidas de la misma manera que tienen canales de distribución establecidos.
Por ejemplo, cuando las personas quieren saber qué se está presentando en
cine, ¿en dónde miran? Probablemente en la internet o en un periódico.
Encontrar nuevos canales promocionales para tus productos podría darte
una ventaja. Sin embargo, recuerda que los canales tradicionales existen por-
que son efectivos para llegar al mercado que se pretende.
• Marco de tiempo Los anuncios publicitarios con frecuencia deben presen-
tarse antes que los nuevos productos, las estaciones que siguen y las ventas.
Pueden crear una actitud de receptividad para la asistencia en la venta perso-
nal, así como terminar transacciones no asistidas.
• Costo Tú debes decidir cuál será la combinación de actividades promociona-
les que darán los mejores resultados para tu dinero. Para la mayoría de las
empresas, pero no en todas, tú primero determinas si el presupuesto es para
anuncios publicitarios o para venta personal. Después de tomar esa decisión,
estableces el nivel de la promoción de ventas y los esfuerzos en las campañas
publicitarias.
Otra área que debes abordar cuando finalizas tu mezcla proporcional es la de
las consideraciones éticas. Los componentes de la mezcla deberán examinarse
para garantizar que no haces deliberadamente promesas que no son ciertas o
usas declaraciones engañosas.

Los elementos de la mezcla promocional
Esta sección describe los elementos de la mezcla promocional. También describe
las actividades dentro de cada elemento e identifica sus ventajas y desventajas. La
división te ayudará a tomar decisiones sobre cómo unir tu mezcla promocional.
Anuncios publicitarios
Los anuncios publicitarios son la presentación no personal y pagada de ideas,
productos o servicios. Están dirigidos hacia una audiencia masiva mediante un
patrocinador identificado. Hay dos tipos de medios tradicionales para los anun-
cios publicitarios: impresos y por radiodifusión. Los medios impresos incluyen
periódicos, revistas, correo directo, anuncios publicitarios exteriores, directo-
rios y anuncios publicitarios en la transportación. Televisión, radio e internet
son ejemplos de medios de radiodifusión. Los anuncios publicitarios en inter-
net son el medio de más rápido crecimiento.
Periódicos
Los anuncios publicitarios en periódicos pueden ajustarse a la comunidad local
y pueden llegar a muchas personas en un área meta. Los anuncios pueden colo-
carse en forma de avisos cortos. Generan ventas inmediatas y cuestan relativa-
mente poco.
Los anuncios en los periódicos también tienen desventajas. No todos los
que ven un anuncio están interesados en el producto. Además estos anuncios
tienen un lapso de vida corto. Por otro lado, la audiencia de los periódicos está
disminuyendo en parte debido a los cambios en la tecnología. Puedes compen-
sar algunas de las desventajas mediante anuncios en periódicos con una
audiencia estrechamente definida o eligiendo publicar tus anuncios en épocas
específicas.
ÉTICA y NEGOCIOS
Honestidad en los anuncios
publicitarios Publicidad justa Al investigar un poco, descubres
Public
Situación Has estado navegando en un tablón que las personas que han estado escribiendo
de mensajes en línea sobre productos de alta tec- reseñas positivas en el tablón de mensajes fueron
nología, porque quieres comprar un nuevo telé- contratadas por la compañía del teléfono inteli-
fono inteligente. Un producto en particular ha gente. Sus reseñas eran parte de la estrategia
obtenido muchas reseñas positivas. promocional de la compañía.
Morder la carnada Te agrada lo que los usuarios 1. ¿Piensas que este tipo de publicidad es
del sitio han dicho sobre el teléfono y estás pen- ético?
sando en comprarlo. Sin embargo, te das cuenta 2. Explica tus opiniones.
de que muchos de los mensajes usan frases idén-
ticas para describir el producto. Un amigo te
sugiere que las reseñas son falsas.

Revistas
Con anuncios comerciales en revistas de interés general
como People y Time, una empresa puede llegar a una
gran audiencia nacional. Para un negocio nuevo, esto
puede ser muy costoso. Las revistas especializadas como
Vogue, PC World y Sports Illustrated, pueden suministrar
información que describe a sus lectores. Esto simplifica
tu tarea de tener como meta un mercado específico. Las
revistas comerciales ofrecen una oportunidad similar
para los anunciantes de negocio a negocio.
Los anuncios publicitarios en revistas por lo general
son más costosos que en los periódicos porque las revis-
tas tienen una vida más larga. Los archivos del anuncio
y el trabajo de diseño pueden necesitarse entre seis y
ocho semanas antes de la publicación.
Correo directo
Los anuncios publicitarios por correo directo se envían
directamente a los hogares y empresas de los clientes
potenciales. El correo directo incluye anuncios de ofer-
tas especiales de tiendas de comestibles, cartas que Llamativos Algunas comunidades
ofrecen tarjetas de crédito y catálogos de pedidos por correo. restringen el uso de avisos exteriores
Este método promocional te permite cubrir un amplio territorio geográfico como este, señalando que son
distracciones o incluso riesgos para
y dirigir tus correos a un mercado meta específico. Un restaurante puede enviar
el tránsito.
cupones a los residentes dentro de un radio de cinco millas. Una tienda de
artículos deportivos coleccionables mediante órdenes de correo puede enviar
catálogos a los fanáticos del baloncesto en todo el país. Tú puedes comprar listas
de correos de personas con intereses particulares o formación específica.
El correo directo tiene limitaciones. Lo más significativo es que estos anun-
cios con frecuencia terminan en la basura sin siquiera abrirlos, menos aún leer-
los. Un segundo tropiezo está en los costos de impresión y sellos postales.
Anuncios publicitarios exteriores

La ventaja de las exhibiciones al aire libre es que exponen su mensaje a gran
cantidad de personas. Esta categoría incluye vallas publicitarias, carteles pinta-
dos, carteles digitales y carteles de neón. También incluye pequeños carteles
móviles. En la acera de su entrada, un café puede poner un aviso enorme infor-
mando sus especialidades del día. Desafortunadamente, después de verlos varias
veces, las personas pasan por alto los anuncios exteriores. Además, en algunas
comunidades su uso está restringido.
Directorios
Las Páginas Amarillas del directorio telefónico son una forma relativamente
económica de publicidad. Los directorios también duran bastante tiempo por-
que los clientes potenciales se remiten a ellos durante todo un año. El lado
negativo es que no puedes actualizar ni hacer cambios en los anuncios hasta la
siguiente impresión.
Anuncios publicitarios en la transportación

Los anuncios publicitarios instalados en la transportación pública tienen una
ventaja obvia y única. Llegan a una audiencia cautiva. Leer los anuncios puede
ser la única manera en que los pasajeros de un autobús, el metro o el tren pasan

el tiempo. Los anuncios publicitarios situados en la parte exterior de los autobu-
Usos de la ses sirven como vallas publicitarias que recorren las calles de una ciudad. Natu-
tecnología
l í ralmente, estas formas de publicidad están limitadas a las áreas que tienen
transportación pública.
Horario estelar para los Otros medios impresos
teléfonos Un artículo especializado es un regalo del tipo de un bolígrafo, una gorra o una
Los primeros televisores eran T-shirt impresa con el nombre o el logotipo comercial. Estos artículos sirven
tan grandes que a menudo
como recordatorio de tu empresa. Imagina que tu negocio distribuye pequeños
venían instalados en enormes
gabinetes. Los pioneros de la bloques de papel para escribir mensajes que llevan el nombre, la dirección y el
televisión se sorprenderían al teléfono de tu empresa. Si alguien tiene uno de estos bloques para mensajes,
ver la nueva generación de la fácilmente puede comunicarse contigo para un posible trabajo.
tecnología de televisión, ¿o es Sin embargo, no existe ninguna garantía de que tus artículos especializados
la tecnología telefónica? Japo- queden en manos de clientes potenciales. Además, probablemente no podrás
neses y coreanos han visto distribuirlos en un área amplia.
televisión en sus teléfonos
celulares desde 2005. En Esta- Televisión
dos Unidos, donde la tecnolo-
gía se ha extendido con más La televisión, una forma de medio de comunicación mediante la emisión de pro-
lentitud, MobiTV fue la com- gramas, es líder en anuncios publicitarios a nivel nacional. Su principal ventaja
pañía pionera de la idea de es que la gente puede ver tus productos al igual que escuchar tu mensaje. Tam-
televisión en los teléfonos bién puede emplearse para llegar a audiencias de diferentes tamaños. En ellas se
celulares en tiempo real. Con incluyen áreas de mercado importantes seleccionadas, al igual que audiencias
más de 6 millones de suscrip- nacionales. Incluso, puede usarse para llegar a mercados locales pequeños a tra-
tores, MobiTV ha ofrecido por
vés de canales de televisión por cable.
primera vez capacidades de
medición de audiencias que,
El costo es el obstáculo más grande para usar anuncios publicitarios por
con la interactividad agregada televisión. Las grandes empresas pueden invertir millones de dólares en enor-
de los teléfonos celulares, mes campañas publicitarias. Comprar un spot publicitario (segmento máximo
permiten que los anunciantes de 60 segundos) de tiempo al aire también puede ser costoso. El horario estelar
establezcan el tamaño de la de 7:00 p.m. a 11:00 p.m. es el más costoso. Un spot durante la trasmisión del
audiencia y sus características Súper Bowl puede costar millones.
demográficas en tiempo real.
Radio
glencoe.com encontrarás La radio es una forma efectiva y económica de llegar a muchos clientes. Permite
más información sobre la que los anunciantes determinen como meta un área geográfica y una audiencia.
tecnología de los teléfonos Las estaciones de radio pueden decirte cómo se relaciona la demografía de su
celulares. audiencia con tu mercado meta.
Al igual que en televisión, las tarifas para los anuncios publicitarios radiales
varían según la hora del día. El horario estelar en radio por lo general es tempra-
no en la mañana y al final de la tarde. Esto es cuando la mayoría de las personas
conducen hacia el trabajo y de regreso a casa.
Existen desventajas para la publicidad en radio. Los anuncios radiales tie-
nen un ciclo de vida corto. Además, la falta de imágenes visuales hace que algu-
nos oyentes se distraigan y pierdan parte o la totalidad del mensaje.
Publicidad gratuita
La publicidad gratuita es la aparición en los medios de comunicación de artícu-
los noticiosos sobre una compañía o producto. Sacar ventaja de la publicidad
gratuita significa hacer más que sólo esperar a que se noten tus esfuerzos.
Estas son algunas formas de llamar la atención hacia tu empresa.
• Escribir comunicados de prensa. Un comunicado de prensa es un relato
breve de noticias destacables que se envía a los medios de comunicación.

• Escribir artículos especializados. Escribe artículos sobre tu experiencia en
tu área de negocios. Envía los artículos a periódicos, revistas, blogs o circula-
res que lleguen a tu mercado meta.
• Enviar fotos con el calce respectivo. Envía fotos a los medios con una breve
explicación de los nuevos productos o servicios, instalaciones o empleados
de tu compañía.
• Convocar a una conferencia de prensa. Haz anuncios importantes sobre tu
compañía ante los medios.
• Buscar entrevistas. Podrías conceder entrevistas a los medios para comen-
tar algún aspecto notable de tu empresa. También podrías realizar entrevis-
tas para ofrecer tu opinión experta como apoyo para una historia.
De las relaciones públicas también puede surgir publicidad gratuita y no
solicitada. Las relaciones públicas son las actividades diseñadas para crear
goodwill hacia una empresa. Con frecuencia, estas actividades se informan a tra-
vés de los medios. También sirven para controlar cualquier daño causado por
publicidad negativa. Las noticias acerca de un accidente o una demanda por un
producto inseguro pueden perjudicar la imagen de una compañía. Estos inciden-
tes exigen una respuesta rápida con una disculpa, si se justifica, y una petición
para monitorear y corregir cualquier problema.
Una ventaja de la publicidad gratuita es que no conlleva un costo. Además,
como la compañía no paga, las personas suelen pensar que es más creíble que la
publicidad pagada. Existe un aspecto negativo en la publicidad no pagada. No
tienes control sobre ella. No sabes cuándo, dónde, cómo e incluso si será impre-
sa o transmitida al aire.
Promoción de ventas
La promoción de ventas implica el uso de incentivos o la realización de activida-
des que despiertan interés para estimular el tráfico o las ventas. A continuación
se describen los ejemplos de las formas más visibles de promoción de ventas.
Vitrinas
Las vitrinas en una ventana, salón de exposiciones, punto de compra y en la
parte exterior también aumentan el conocimiento del comprador. Aunque
muchas vitrinas se diseñan dentro de las instalaciones, en otros casos, fabrican-
tes y mayoristas se reúnen para instalarlas en conjunto.
Premios
Un premio es un elemento de valor que un cliente recibe además del bien o ser-
vicio comprado. Los premios incluyen cupones y regalos. Los premios pueden
usarse para atraer nuevos clientes o lograr lealtad entre los clientes existentes.
Rebaja por devolución

Muchas compañías dan rebajas por devolución (devolución de parte del precio
de compra) como un incentivo para que los clientes compren sus productos. Las
rebajas por devolución están disponibles para software, computadoras y muchos
otros tipos de productos.
Muestras
Las muestras gratuitas y los paquetes tamaño viajero son particularmente útiles
para introducir nuevos productos. Estas muestras pueden distribuirse por
correo, puerta a puerta o en tiendas detallistas.

Sorteos y concursos
Sorteos y concursos son juegos que se usan en las empresas
para conseguir que los clientes piensen y hablen sobre qué tie-
ne la compañía para ofrecer. Los sorteos son juegos sencillos
L a tranquilidad viene estándar
Paga sólo $1.49 por galón con el programa Gas Lock de de azar. Los concursos exigen que el cliente haga algo para
Hyundai Assurance. ganar.
Merchandising visual
Una forma especializada de promoción de ventas es el mer-
chandising visual. Esto es la coordinación de los elementos
físicos de una empresa para crear una imagen que invite a
comprar y estimule las compras. Incluyen el frente, el layout,
el interior y las vitrinas de un negocio.
Exposiciones comerciales y convenciones

Características del Hyundai Assurance Las exhibiciones en las exposiciones comerciales y convencio-
Z Hyundai Assurance ahora te ofrece tres niveles de seguridad: el programa Gas Lock, America’s Best Warranty y, claro,
nuestro programa de devolución de vehículos.
Z Gracias al programa Gas Lock, cuando compres los nuevos modelos seleccionados Hyundai,pagarás sólo $1.49 por galón,
nes son una forma de promoción de ventas. Son excelentes
ni un centavo más, en 93% de las estaciones de gasolina de todo el país, durante todo un año.***
Z Todos los vehículos Hyundai están protegidos por la America’s Best Warranty, que incluye una garantía de
10 años/ 100,000 millas limitadas a la garantía de la transmisión.**
para sacar al mercado productos, ya que atraen clientes con un
Z Con nuestro programa devolución de vehículos, si pierdes tu trabajo durante los próximos 12 meses, nosotros estamos
ahí para ti. Simplemente devuelves el automóvil y no se perjudicará tu crédito.* interés específico.
Mercadeo en la internet
El mercadeo en la internet es el mercadeo de productos y ser-
vicios a través de la web. Es el elemento más reciente y con
Mil palabras Para lograr publicidad más rápido crecimiento de la mezcla promocional. Desde su concepción, el mer-
gratuita, podrías enviar fotos con el cadeo en la internet ha tenido un impacto importante en varias industrias. En la
calce del producto de tu compañía, a los industria de la música, por ejemplo, cada vez más consumidores compran y des-
medios de comunicación.
cargan música durante años. En la actualidad, virtualmente todos los bancos
ofrecen servicios bancarios en línea. Los anuncios publicitarios en línea han cre-
cido hasta alcanzar miles de millones de dólares anuales y se espera que aumen-
ten durante el resto del siglo xxi.
Beneficios del mercadeo en la internet

Las empresas pueden alcanzar muchos beneficios al vincularse al mercadeo en la
internet. Uno es la ampliación de los mercados. Los productos y servicios pue-
den venderse a los clientes sin importar su ubicación geográfica. Otro es los
ahorros de costos. Ace Hardware, por ejemplo, estimó la reducción de sus costos
de inventario en aproximadamente 20% con las ventas en línea. Otro es el
aumento en la entrega oportuna a los clientes. Los detallistas en línea al igual
que muchos fabricantes pueden dar una respuesta rápida debido a la reducción
del tiempo de pedido y procesamiento.
Metas del sitio web

Para capitalizar las oportunidades que ofrece este vehículo promocional, tienes
que maximizar el uso de tu sitio web. Es el punto focal del mercadeo actual en la
internet.
Un sitio web bien diseñado es importante. Sin embargo, tener un buen sitio
web no es suficiente. Para que los clientes potenciales entren en contacto, deben
saber que el sitio existe y cómo encontrarlo. A cambio, tú quieres determinar si
los clientes lo revisaron y usaron. Eso significa que tienes dos metas para tu sitio
web:

1. Atraer visitantes. Usa diferentes estrategias para dirigir el tráfico hacia
tu sitio.
2. Convertir a los visitantes. Convierte el tráfico en visitantes que se enca-
minan a hacer o concretar una compra.
Atraer visitantes
La herramienta más efectiva para atraer visitantes a tu sitio es la optimización del
search engine, SEO (por sus siglas en inglés: search engine optimization). SEO es el
proceso de dirigir el tráfico hacia un sitio web a través de los resultados de los
search engines. Se estima que 78% de los usuarios de la web inicialmente encuen-
tran los sitios a través de search engines como Google y Yahoo.
Los search engines crean sus listados recorriendo la web para reunir informa-
ción de las páginas existentes, con base en palabras clave. Un listado cerca de la
parte superior llevará más visitantes a tu sitio.
Mantener una posición cercana a la parte superior es un proceso continuo.
Hay algunas técnicas que pueden ayudar. Una es enumerar los search engines cuan-
do lances tu sitio. Otro es usar metaetiquetas o líneas especiales de código o pala-
bras clave que identifican a qué se refiere tu sitio. También puedes incluir palabras
clave en los títulos. Además, puedes agregar páginas con regularidad que se enfo-
quen en frases únicas con palabras clave. Otra táctica es hacer que personas que
tienen su propio sitio pongan un vínculo hacia el tuyo en alguna de sus páginas.
Estudio
v de caso de
Promoción interactiva de avances de juegos electrónicos
En general, los avances de juegos electrónicos “Un gran ejemplo es nuestro reciente concurso
tienen un pequeño secreto sucio del que pocos Haze de mezcla de vídeo”, dice Brad Winters,
parecen hablar: ante todo son anuncios publi- gerente general de GameTrailers. “Ubisoft brin-
citarios y, con frecuencia, son la primera impre- dó a nuestros usuarios elementos de vídeo del
sión que la mayoría de la gente tendrá de una juego y la pista de la banda sonora de Korn. El
película/juego. reto es crear un vídeo musical único usando
Los avances de juegos electrónicos (game justo esos elementos. Recibimos centenares de
trailers) pueden descargarse desde muchos entradas y todos los envíos se vieron varios
sitios en la web. Sin embargo, sólo hay un sitio cientos de miles de veces. Ubisoft pudo obte-
que se dedica por completo a los avances de ner un nivel de vinculación de nuestra comuni-
juegos de vídeo y contenido de vídeo: Game- dad alrededor de su título, más alto de lo que
Trailers.com. nunca conseguirían con anuncios publicitarios
Una de las principales directrices para más tradicionales”.
GameTrailers es su devota comunidad de faná-
ticos. La mayoría de juegos tienen decenas de
comentarios y en los más populares la cantidad Dur
Durante
D una semana, lleva un registro de los
de comentarios llega a los cuatro dígitos. Cual- sitios web que visites y los anuncios que apa-
quiera con un negocio en la web te dirá que rezcan. Compara los mercados meta preten-
cautivar a la audiencia hacia un sitio es algo cla- didos con la audiencia probable. Determina
ve y hay miles de fieles de GameTrailers que si los anuncios tuvieron éxito o no y por qué.
pasan tiempo en el sitio todos los días.

Web 2.0
Algunos métodos interactivos de la web 2.0
no sólo pueden atraer y hacer regresar a los
visitantes, sino que consolidan las relacio-
nes con el cliente. La Web 2.0 se refiere a la
segunda generación de diseño web, que se
enfoca en comunicación, colaboración y la
interactividad. Los ejemplos incluyen blogs
de compañías, mensajería instantánea y
comunidades en línea.
• Blogs de compañías El blog de una
compañía, o weblog, es una página que sirve
como un periódico para el negocio. Se actua-
liza con frecuencia y los lectores tienen la
oportunidad de dejar comentarios y respon-
der a los comentarios de los demás.
• Mensajería instantánea La mensaje-
ría instantánea o IM es una forma de comu-
nicación en tiempo real basada en texto
digitado. Twitter.com provee este servicio y
Una base en línea Una presencia es el más utilizado en la actualidad. Muchas
en línea efectiva puede aumentar el empresas en línea van un paso adelante, al utilizar la IM para ofrecer a los
desempeño de las operaciones en sitios clientes ayuda en vivo y en tiempo real.
físicos tradicionales. • Comunidades en línea. Estas comunidades pueden tomar varias formas,
pero ofrecen ventajas a usuarios y compañías. Adobe®, la compañía de soft-
ware, opera con grupos de apoyo en línea que les dan a los usuarios la opor-
tunidad de compartir información y, al mismo tiempo, crear publicidad no
pagada para los productos Adobe.
Otras formas para promover tu sitio

Para atraer visitantes a tu sitio, también puedes usar anuncios tipo banner en
los sitios de redes sociales o relacionados, correo electrónico, pop ups (un anun-
cio que se abre en una nueva ventana en el navegador), publicidad pagada por
clic (publicidad en línea en la cual el pago se basa únicamente en cualificar “reco-
rridos” mediante clics que hace el usuario) y programas afiliados (vender tu pro-
grama a través del sitio de alguien más).
De hecho, cualquier medio promocional que no sea en línea también puede
usarse para aumentar el conocimiento de tu sitio web. Esto incluye artículos de
promoción de ventas tradicionales como tarjetas de negocios, folletos y papelería.
Aunque hay muchas herramientas que podrías usar para atraer visitantes,
tu enfoque debe estar en la calidad del tráfico. Es decir, deberá estar dirigida a
los visitantes meta que probablemente se conviertan en compradores, y no en la
cantidad de visitantes. Si tu sitio atrae a una gran cantidad de visitantes que no
se convierten en compradores, no has tenido éxito.
Qué quieren los visitantes

Después de que los visitantes encuentran tu sitio, esperarán que estén presentes
algunos componentes básicos:
• Que el sitio web entregue lo que promete. Si el usuario web escribe “deco-
rador de interiores” en un search engine y aparece Island Furniture, el usuario

espera que Island Furniture ofrezca servicios para decoración de interiores.
Si no es así, el usuario se molestará por visitar un sitio que no ofrece lo que
está buscando.
• Que se cargue rápidamente. Con frecuencia, las compañías cometen el error
de incluir grandes imágenes, sonido, animación o videoclips en sus sitios. En
comparación con el texto, las gráficas y el sonido requieren bastante tiempo
para cargarse. Los usuarios que deben esperar varios minutos por una página
web, probablemente se trasladen a otros sitios.
• La información de contacto es fácil de encontrar. Los usuarios quieren
saber dónde están localizadas las compañías. Incluye tu dirección al igual que
los números de teléfono y fax. Esto le garantiza al visitante que el sitio per-
tenece a una empresa real. Además, es útil para quienes aún prefieren llamar
a una empresa o enviar un pedido por correo.
• El sitio se actualiza con frecuencia. Mantener un sitio web al día es impor-
tante si esperas que los visitantes regresen. Los usuarios rápidamente se irán
a otro lugar más emocionante si tu sitio rara vez cambia.
• Ofrece experiencias interactivas. Una gran ventaja de los sitios web es que
permiten la interacción inmediata. Los usuarios siempre pueden enviar un
correo electrónico, participar en un concurso, solicitar información o dar
otras clases de retroalimentación. Esta respuesta inmediata es parte de la
emoción de navegar en la web.
Convertir a los visitantes

Anuncios publicitarios
Convertir a los visitantes en clientes es un proceso de varias etapas. Si un visi- ambientalmente
tante compra uno de tus productos o servicios, eso es una conversión. Si un amigables
visitante suministra información de contacto, ha pasado de ser visitante a clien- Promover una compañía y sus
te potencial. Si un visitante pasa el doble de tiempo en tu sitio web con respecto productos requiere tiempo,
al visitante típico, esa es una pequeña conversión. El apoyo al cliente, como res- dinero y mucho papeleo. Las
ponder preguntas acerca de los productos o servicios, o resolver un problema del compañías no tienen que
cliente, también es válido. En estos casos, estás moviendo los clientes hacia olvidar su filosofía verde a la
compras tradicionales o eliminando preocupaciones sobre sus compras. hora de imprimir. La literatura
promocional: folletos, correo
directo, comunicados de
Ventajas y desventajas prensa, anuncios publicita-
Previamente se enumeraron algunos beneficios del mercadeo en la web. Otra rios, se pueden imprimir en
papel reciclado con tinta de
ventaja es que las compañías pueden llegar a una audiencia más amplia por una
soja amigable con la Tierra.
fracción de los presupuestos promocionales tradicionales. Los resultados tam- Usar papel reciclado reduce la
bién pueden medirse fácil y económicamente. Mediante el uso de herramientas huella de carbono de una
de análisis en la web, los comercializadores en internet pueden brindar a los compañía y preserva los
anunciantes un mayor sentido de capacidad de respuesta. También existe evi- recursos naturales al reciclar
dencia de que una presencia en línea efectiva aumentará el rendimiento de las los desechos de papel antes y
operaciones en los sitios físicos tradicionales. después del consumidor.
El mercadeo en la internet también tiene ciertas limitaciones. Algunos com- ❖
Explica cómo una compañía
pradores quieren la oportunidad de tocar, probar o ensayar los productos antes
podría promover sus prácti-
de tomar una decisión de compra. Las inquietudes sobre seguridad son otra pre- cas verdes para actualizar su
ocupación. Muchos consumidores son renuentes a hacer una compra en línea imagen con los consumidores
por temor a que su información personal sea mal usada. Otros están preocupa- verdes y tener la esperanza
dos porque no recibirán su pedido. Para abordar estos temas, muchas empresas de aumentar las ventas. Si es
cuentan con políticas de devolución liberales, garantías, sistemas de calificación posible, envía esta explica-
y programas de protección al comprador. Estas medidas deben reducir los pro- ción por vía electrónica o en
blemas y aumentar la confianza del comprador. papel reciclado.

Venta personal
La intención de la venta personal es hacer una venta. Consiste en presentaciones
orales ante uno o más compradores potenciales. Con frecuencia, la venta perso-
nal está diseñada para cerrar una venta después de que los anuncios publicita-
rios, la publicidad no pagada o las promociones de venta han atraído al cliente.
La venta personal es la más adaptable de todos los elementos promociona-
les debido a que el mensaje puede modificarse para ajustarse a cada comprador.
Sin embargo, la venta personal también es la más costosa.
Para incorporar la venta personal en tu mezcla, puedes contratar y adiestrar
a tu propia fuerza de ventas. También puedes contratar intermediarios de mer-
cadeo como agentes de ventas o agentes de fabricantes. Por una comisión pue-
den representarte en la venta de tus productos.
Una variación de la venta personal es el telemercadeo: vender a través del
teléfono. Esta técnica es menos costosa que usar vendedores, pero puede no ser
bien recibida por los clientes potenciales. Otra variación es el mercadeo en red o
multinivel que, en ocasiones se conoce como mercadeo directo. Involucra al ven-
dedor que llama a su red de familiares y amigos para vender productos y reclu-
tarlos para vender. Los distribuidores reciben comisiones sobre las ventas que
generan, al igual que por las ventas generadas por los distribuidores que reclu-
tan en el negocio.

Re
1. Describe cuáles objetivos pueden lograrse mediante los planes promo-
cionales de inauguración y los planes continuos.
2. Explica cuándo debería comenzar la promoción de preinauguración.
3. Enumera las cinco opciones que pueden usarse en una mezcla
promocional.
4. Desarrolla un plan promocional de preinauguración para tu negocio
propuesto. Luego desarrolla un plan promocional para los primeros
seis meses de operación.

SECCIÓN 12.2 Presupuestar e implementar
los planes promocionales
Haz el presupuesto de la promoción Uso de la internet
En un negocio establecido, tienes planes previos y cifras de ventas que te ayudan Promoción con
a desarrollar tu presupuesto promocional. Con un nuevo proyecto empresarial, Facebook
debes reunir información y estimar tus gastos. Las redes sociales como Face-
book y Twitter no son sólo
Determina el costo de las actividades promocionales formas para entretenerte a ti y
a tus amigos, sino que tam-
Puedes obtener tarifas para los anuncios publicitarios directamente en estacio- bién son plataformas sólidas
nes de radio, periódicos y otros medios de comunicación. Sus representantes de para el lanzamiento de nuevos
ventas te cotizarán precios y te darán las tablas de tarifas. Otra fuente es el Ser- productos. Las compañías que
tienen presencia en Facebook,
vicio Estándar de Datos y Tarifas (Standard Rate and Data Service) que publica las por ejemplo, pueden crear
tablas de tarifas de la mayoría de medios de comunicación importantes. una página dentro del sitio
Los artículos para la promoción de ventas son exclusivos. Tienen que prepa- para su producto, comple-
rarse específicamente para la promoción. Para determinar su costo, debes comu- mentarlo con fotos y descrip-
nicarte con quien vaya a producir las piezas promocionales. ciones e invitar a las personas
para visitarlo y “Convertirse en
La publicidad gratuita para tu negocio procede de la comunidad u otros
fan” del producto. Las compa-
eventos que no te cuesten nada. Sin embargo, el evento mismo te costará. Gran- ñías que usan Twitter fácil-
des inauguraciones, preestrenos y conferencias de prensa pueden ser costosos. mente pueden presentar las
Si estás pensando en usar cualquiera de estas opciones, incluye los costos. características de sus produc-
Finalmente, puedes contratar a una agencia o un consultor para manejar tos hacia una audiencia de
toda o parte de tu promoción. En ese caso debes presupuestar los honorarios. El seguidores cada vez mayor,
quienes (eso es lo que se
personal de ventas y el adiestramiento no están incluidos en tu presupuesto espera) le hablarán a sus ami-
promocional. Estos costos son parte de tus gastos operativos. gos al respecto.

Compara los promedios de la industria glencoe.com encontrarás
Después de que conoces los precios para todas las partes de tu propuesta de mez- más información sobre las
redes sociales.
cla, puedes calcular el costo. Entonces, tu siguiente paso es contactarte con aso-
ciaciones comerciales, publicaciones de negocios, la SBA o propietarios de
negocios en el campo respectivo. A partir de ellos, puedes determinar el prome-
dio industrial (el estándar usado para comparar los costos) para gastos promo-
cionales. La cifra usualmente se expresa como un porciento de las ventas.
Haz los ajustes finales

Las cifras de la industria te ayudan a hacer tus estimados. Si la diferencia entre
esas dos cifras es grande, tal vez debas volver a examinar y ajustar tu plan. Si la
diferencia es pequeña, probablemente tienes un presupuesto realista.

En Puerto Rico
En Puerto Rico puedes tener Llevar a cabo tus planes
fuentes de información en los
siguientes enlaces: Ahora es tiempo de poner tus planes promocionales en acción. Tú o alguien a
http://www.businessregisterpr.
quien contrates debe preparar y colocar los anuncios, generar publicidad no paga-
com es el directorio industrial y
comercial más completo y actua- da, crear los artículos para la promoción de ventas y estructurar tu sitio web. Si la
lizado en Puerto Rico disponible venta personal es parte de tu mezcla, puedes necesitar adiestramiento en ventas.
en formato impreso, en
CD-ROM y en Internet. Hacerlo tú mismo
http://agenciaspublicitarias.com
es la Asociación de Agencias Si tu presupuesto es limitado, quizá tú mismo tengas que diseñar los anuncios
Publicitarias de Puerto Rico. publicitarios y otros componentes de tu plan promocional. Esto no significa que
http://www.iabpuertorico.org es tus esfuerzos promocionales serán ineficaces o no profesionales. Muchos de los
la asociación profesional que anuncios publicitarios que ves y escuchas cada día son creados por los propieta-
agrupa los miembros de la indus-
rios de pequeñas empresas. Del mismo modo, muchos propietarios han cons-
tria digital e interactiva de merca-
deo y publicidad en Puerto Rico. truido sus propios sitios web.
Si diseñas tus propios anuncios, utiliza formatos básicos de medios de comu-
nicación como punto de partida. Por ejemplo:
• Impresos Los anuncios publicitarios impresos deben incluir encabezado,
texto, ilustraciones y firma. El encabezado debe captar la atención de los lec-
tores. El texto es el mensaje que vende y puede ser de algunas palabras o
varios párrafos. La ilustración puede ser una fotografía o un dibujo. La firma
identifica el negocio y debe incluir información de contacto.
• Radio Los anuncios comerciales en radio requieren esencialmente los mis-
mos elementos que los anuncios impresos. Los anuncios radiales también
pueden incluir música y efectos sonoros. Los libretos establecen la secuencia
y suministran el texto y la dirección.
• Televisión La televisión también tiene los mismos elementos, pero es más
compleja. Requiere la selección de los actores, diseño del escenario, sonido y
filmación. El libreto describe la secuencia del audio (palabras, música, efec-
tos sonoros) y vídeo (escenarios y acción). Se utiliza un guión gráfico (imáge-
nes en miniatura de las escenas) para ayudar a visualizar la secuencia.
• Internet Es posible que construyas con éxito y manejes tu propio sitio sin
ser un experto en computadoras o hacer una gran inversión. Existen progra-
mas de software con interfaces del tipo apuntar y cliquear (point-and-click)
diseñadas para los no programadores. Al usar una de estas interfaces, podrías
tener tu propio sitio y operarlo rápidamente. La ventaja es que puedes mante-
ner el control y hacer cambios a costos mínimos. La desventaja de un sitio
web del tipo hazlo tú mismo es que puede carecer de profesionalismo y no
tener funcionalidad.
Conseguir ayuda
También puedes contratar ayuda profesional para algunas o todas tus actividades
promocionales. El costo puede variar. Puede ser un acuerdo sin tarifas o un por-
ciento proporcional de tu presupuesto promocional. La variación depende de los
servicios que recibas. La ayuda profesional puede venir de los medios de comuni-
cación, fabricantes y proveedores, agencias de publicidad y diseñadores web.
Medios de comunicación
Los principales medios de comunicación: televisión, radio, periódicos, revistas y
sitios web tienen departamentos de publicidad. Para estimular las ventas, con

frecuencia te ayudan a preparar los anuncios publicitarios o comerciales que
emites a través de ellos. En algunos casos, incluso ellos mismos crean los anun-
cios o comerciales.
Fabricantes y proveedores
También puedes conseguir que los proveedores o fabricantes de bienes que ven-
des compartan tus costos de publicidad. La publicidad cooperativa es un acuer-
do en el que los costos de publicidad se dividen entre dos o más partes. Por lo
general, los fabricantes ofrecen programas a sus distribuidores mayoristas o
detallistas como un medio para estimularlos a anunciar el producto.
Agencias
Una agencia de publicidad es una compañía que actúa como intermediaria
entre una empresa y los medios para comunicar un mensaje al mercado meta.
Las agencias de publicidad pueden manejar todas las fases de tus anuncios publi-
citarios. Ellos escriben el texto, crean los artes, eligen los medios de comunica-
ción y producen el anuncio publicitario o comercial. Casi todos los anuncios en
revistas nacionales y televisión son producidos por agencias profesionales.
Por sus servicios, las agencias de publicidad cobran tarifas sustanciales. Por
lo general, las agencias cobran 15% de honorarios. Por ejemplo, si una agencia
crea y coloca un anuncio de $200,000, le factura al cliente la cantidad total y
retiene $30,000 como honorarios. Debido a los altos costos, las grandes compa-
ñías son las que tienden a contratar agencias de publicidad.
Promoción en Twitter Kogi, un camión para la venta de tacos que combina BBQ coreano con tacos, usa
actualizaciones en Twitter para que las personas sepan dónde venderá los tacos la próxima vez.

Diseñadores web
En cambio de crear tu propio sitio web, puedes contratar a un diseñador o pro-
gramador web. El costo dependerá de la complejidad del sitio. Los sitios básicos
suelen tener pocas páginas y poco trabajo de alta tecnología. Los sitios interme-
dios y complejos cuestan más porque pueden requerir programadores e ingenie-
ros de software. Los sitios más costosos tienen características sofisticadas de
comercio electrónico. La mayoría de diseñadores web cobran una tarifa fija por
configurar tu sitio. Por lo común, esa tarifa es casi el doble de lo que cuesta su
hora de trabajo.
Los diseñadores web también pueden ayudarte a obtener y registrar un
nombre de dominio. El registro suministra a otras computadoras en la internet
la información necesaria para encontrar tu sitio web o enviarte un mensaje de
correo electrónico. Si el nombre de tu compañía no está disponible como un
nombre de dominio, elige algo cercano a él. Además, elige un nombre de correo
electrónico que sea coherente con tu nombre de dominio.
Cuando registres tu nombre de dominio, tendrás un contrato que especifica
los términos de tu propiedad sobre ese nombre. La duración y el costo del contrato
variarán según el registrador. Además, el diseñador de tu sitio web puede ayudar-
te a encontrar una compañía hosting. Ellos podrían alojarte o sugerirte a un terce-
ro. La compañía hosting te cobrará una tarifa mensual o anual por sus servicios.
Cualquiera que sea tu decisión, hay algunos problemas que querrás evitar
como:
• Funcionar demasiado pronto Se paga para poner a prueba tu sitio antes de
hacerlo público.
• Aspectos de claridad Tu página de inicio debe permitir que el visitante sepa
claramente qué haces. Todos los demás elementos del sitio deberán promo-
ver ese propósito básico.
Optimización Alrededor de 78% de

usuarios de la web encuentran los sitios
a través de search engines como Ask.
com, Google y Bing. Una lista cerca de
la parte superior de una búsqueda
llevará más visitantes a tu sitio.

• Dificultad para navegar Asegúrate de que cada página tenga una barra de
navegación, de manera que los visitantes puedan desplazarse por el sitio con
facilidad. Además, la información de contacto debe aparecer de una manera
destacada.
• Demasiado tiempo de respuesta Revisa el correo y los carteles de comenta-
rios con regularidad y responde tan pronto como sea posible.
• Mercadeo deficiente Los esfuerzos continuos para hacer visible tu sitio web
ante visitantes potenciales deben ser una prioridad.
Si usas herramientas para análisis en la web para evaluar los resultados de tu
sitio web, puedes mejorar continuamente el retorno de inversión (ROI).
Hacer cambios en la promoción

Resulta posible que debas hacer cambios en la estrategia de promoción si no
obtienes los resultados deseados. A continuación se describen los tres ajustes
más comunes.
Ajusta tus anuncios publicitarios

Los anuncios publicitarios son costosos. Cuando una campaña no está funcio-
nando, debes cambiarla tan rápido como sea posible. La mayoría de los proble-
mas publicitarios resultan de usar el medio equivocado o no ser oportuno. Una
manera de evitar problemas es mediante una preprueba del consumidor. Una pre-
prueba del consumidor es un procedimiento en el cual un panel de consumido-
res evalúa un anuncio antes de pasarlo, expresando sus opiniones.
Después de que el anuncio ha salido, deberán tratarse factores específicos en
una evaluación posterior. Estos factores incluyen:
• Mercado ¿Cuánto éxito tuvo el anuncio para llegar a su mercado meta?
• Fuente ¿Era la fuente la más efectiva disponible?
• Motivos ¿Qué motivó al cliente para comprar?
• Mensajes ¿Qué tan adecuado era el mensaje?
• Medios de comunicación ¿Tuvo éxito el medio seleccionado para llegar al
mercado meta con el mensaje?
• Resultados ¿Cuánto de sus objetivos alcanzó el anuncio?
• Presupuesto ¿Era el presupuesto aceptable?
Puedes usar varias técnicas para conseguir la información que debas medir.
Puedes obtener retroalimentación de los clientes y monitorear las ventas para
determinar los efectos directos de los anuncios. Puedes conducir una investiga-
ción de mercado y contratar investigadores de publicidad profesionales. Puedes
usar los resultados de la información que recogiste y de la evaluación, para hacer
cambios inmediatos y de amplio espectro.
Generar publicidad gratuita

Como parte de tu mezcla promocional, planifica actividades que resultarán en
publicidad gratuita favorable. Además, puedes monitorear eventos de la comu-
nidad que podrían generar una exposición positiva. Esto puede tomar la forma
de patrocinios, funciones de liderazgo o de servicio.

MERCAD
Ruanda: tradición en transición
GL BAL
La música y la danza son muy importantes en la Parte de esta transformación
cultura ruandesa, para ayudar a transmitir las his- se ha dado con el aumento
torias de una generación a la siguiente. En esa tra- del acceso a la internet,
dición se incluyen los bailarines intore, que mediante cables de fibra
ejecutan la danza de los héroes, en la que varios óptica que llevan banda ancha de alta velocidad
guerreros regresan a contar su victoria después de por todo el país. Investiga sobre las oportunidades
una batalla. En otro tiempo esta danza se interpre- empresariales que se desarrollaron por la disponi-
taba frente a la corte real y en ella se incluyen gri- bilidad de la internet.
tos de guerra que hielan la sangre.
Agricultura En Ruanda, la mayoría de las perso- rás más información sobre oportunidades empre-
nas que trabaja son granjeros; en 2006 la agricultu- sariales en Ruanda.
ra respondía casi por 40% del Producto Interno
Bruto. Las exportaciones que producen la mayoría Palabras y frases comunes en
de los ingresos del país son el café y el té. Muchas kinyarwanda
veces, la producción de alimentos no puede aten-
hola muraho
der el crecimiento de la población, de manera que
la república debe importar alimentos para soste- adiós murabeho
ner a sus residentes y visitantes. sí / no yego/ oya
En 2000, el gobierno de Ruanda decidió trans- gracias murakoze
forma
formar su economía basada en la agricultura hacia de nada murakorewe
una economía basada más en el conocimiento.
Promover las ventas

Sin importar lo bueno que sea tu plan, las ventas pueden no moverse tan rápido
como te gustaría. Para conseguir que las ventas avancen, puedes usar promocio-
nes adicionales como vitrinas, premios, sorteos, concursos, rebajas por devolu-
ción y entrega de muestras. Estos recursos se suelen utilizar para ampliar otras
herramientas promocionales y pueden aplicarse lo antes posible.
En otros casos, agregar vendedores o aumentar la productividad de la fuerza
de ventas existente puede conseguir resultados. La venta personal ayuda a
garantizar que se satisfagan las necesidades de los clientes. En el capítulo 13 se
presentarán guías para reclutar, adiestrar y supervisar a tu fuerza de ventas, una
parte esencial de la estrategia de promoción.
Revisar la estrategia de promoción

Debes revisar con regularidad tu estrategia de promoción, quizá trimestral o
semestralmente. Aplica estrategias de evaluación para determinar la efectividad
de tu campaña.

Rebajas Para conseguir ventas
pueden usarse diversas estrategias como
las temporadas de rebajas en los
precios.
Comienza con tu pronóstico de ventas para el periodo siguiente. Luego pue-

des determinar un presupuesto promocional necesario para apoyar ese nivel de
ventas. A continuación, formula una mezcla promocional revisada. Como en tu
mezcla original, quieres la mejor combinación de elementos para llegar a tu mer-
cado meta, el cual puede haberse trasladado. Ahora tienes para aprovechar tu
investigación previa, planes y decisiones, al igual que las experiencias que te dan
una idea de lo que funciona y lo que no funciona.
Después de haber determinado tu mezcla, puedes preparar un nuevo plan
promocional. Cualquier revisión de este plan debe ser coherente con los demás
objetivos y estrategias de mercadeo. Cualquier cambio que hagas en la estrategia
de promoción debe ser parte de tu nuevo plan de mercadeo.

Re
1. Enumera las ventajas y desventajas de contratar una agencia de
publicidad.
2. Compara las ventajas y las desventajas de configurar tu propio sitio
web.
3. Describe dos técnicas para determinar si tus anuncios publicitarios
son efectivos o no.
4. Elabora una lista de pautas para repasar y revisar el plan promocional
de tu negocio propuesto.

Georgina Lightning
Cofundadora
Tribal Alliance Productions

R: Estoy promocionando la película Older Than America que también
dirigí y protagonicé. He tenido 38 películas y he asistido a todas ellas
para hacer la promoción. Llevo registro de las actuaciones, envío el
material promocional y recopilo todos los datos sobre las proyeccio-
nes y las audiencias, estableciendo en quién se basa nuestro merca-
do en cuanto a audiencia y participación. Hemos estado en 20
festivales de cine y hasta ahora hemos ganado 18 premios.

este trabajo?
R: Tengo formación en actuación. Fui a la Universidad de Alberta, y
luego fui invitada para estudiar en la American Academy of Drama-
tic Arts en Los Angeles. Éramos 370 el primer año; 67 fuimos invita-
dos al segundo. Para el tercer año solamente estábamos 15. Más
adelante me convertí en directora de actuación y trabajé en el set.
Prestaba atención a todo lo que se estaba haciendo y pronto pensé
“¡Yo puedo hacer esto!”.

R: Disfruto ser una artista. A tu alrededor hay gente maravillosa y te
llevarán con ellos. La parte comercial puede ser desafiante, pero ten-
go que hacerlo para ser creativa.

R: Cuando comencé a filmar, decidí que necesitábamos iniciar nuestra
propia compañía y crear nuestros propios trabajos para los nativos
estadounidenses. Con Tribal Alliance hemos empleado más indíge-
nas en una película que las redes de televisión en diez años.

12
Resumen visual
La estrategia de promoción
Mercado meta Tipo de negocio
La mezcla
promocional Cuando
distribuyas los esfuerzos Seleccionar
promocionales, considera Valor de producto una mezcla Costo
los siguientes factores. promocional
Canales
promocionales Marco de tiempo
Diferentes estrategias Una mezcla promocional es la combinación de

diferentes elementos usados para llegar e influir en los clientes potenciales.
Los elementos de la mezcla promocional
Anuncios Publicidad Promoción de Mercadeo en la Venta personal

publicitarios gratuita ventas internet Incluye contratar y
Incluyen televisión, Incluye comunicados Incluye vitrinas, Incluye crear un sitio adiestrar tu propia
radio, anuncios exte- de prensa, conferen- premios, ofertas de web, optimizar los fuerza de ventas,
riores como anuncios cias de prensa, rebajas, muestras, resultados de los contratar agen-
impresos, anuncios artículos especia- sorteos, concursos search engines, usar tes de ventas y de
en la transportación lizados de prensa, y exposiciones herramientas inter- telemercadeo.
y correo directo. entrevistas y otras comerciales. activas de Web 2.0,
formas de relaciones banners, y ventanas
públicas. desplegables.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
12
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Describe el propósito de la estrategia de promoción.
2. Explica los componentes de la mezcla promocional.
3. Enumera las consideraciones para reunir una mezcla promocional.
4. Resume el proceso de formular un plan promocional.
5. Describe cómo determinar los costos promocionales para un nego-
cio que empieza.
6. Enumera cuatro fuentes de ayuda cuando implementas tu estrate-
gia de promoción.
7. Comenta las opciones para los cambios a corto plazo en tu estrate-
gia de promoción.
8. Identifica las consideraciones para actualizar la estrategia de pro-
moción.
Destrezas
9. Promociones A menudo, las compañías contratan a celebridades y figuras
deportivas para promocionar productos en eventos y anuncios publicitarios
en los medios. Estas compañías son cuidadosas para seleccionar a las perso-
nas que han recibido buena publicidad por hacer aportes positivos a su
comunidad. Elabora una lista de 5 celebridades y figuras deportivas. Haz una
encuesta entre tus compañeros para determinar en cuál persona de la lista
confiarían más como vocero para un producto importante.
10. Sigue tu olfato Los expertos en mercadeo y marcas (branding) dicen que el
tacto y el olfato son el futuro cuando se trata de crear una identidad de
marca. Los químicos pueden diseñar esencias especiales y los esteticistas
pueden diseñar elementos sonoros y táctiles. Estos crean una conexión emo-
cional más profunda con la marca. Usa un search engine para investigar el
aroma creado y patentado por Singapore Airlines. Investiga cómo se utiliza
la esencia para diferenciar a la aerolínea.

12
11. Alrededor El mercadeo se refiere a atraer clientes ¡y conservarlos! Imagína-
te que vendes bicicletas personalizadas en línea. Identifica la información
que debes registrar sobre cada cliente y cómo usarla para estimular más
compras.
Co
12. Metas promocionales Comunícate con la persona que maneja los anuncios publicitarios
de un negocio local. Realiza una entrevista para determinar los objetivos promocionales, el
ciclo de planificación promocional y la mezcla promocional de la compañía.
13. Tarifas y servicios Comunícate al menos con tres puntos de venta de medios de comunica-
ción que pienses usar para anunciar tu negocio propuesto. Consigue información sobre las
tarifas y servicios que suministran. Escribe un resumen de tus resultados y compara esos
resultados con los de tus compañeros.
Proyecto
P
14. Situa
Situación Tú eres propietario de una tienda de conveniencia local que está justo al lado de una ruta
congestionada. También eres fanático del equipo de fútbol profesional local que normalmente ha
ganado las temporadas. Quieres demostrar tu apoyo al equipo; por consiguiente, has decidido celebrar
las victorias del equipo ofreciendo gratis a los clientes una taza de café de tamaño regular los lunes en
la mañana, después de una victoria del equipo de fútbol.
Actividad: Prepara un plan promocional que incluya el café gratis. El plan deberá incluir un estimado
del presupuesto.

CAPÍTULO
La estrategia de promoción:
13 desarrollar y manejar
las ventas
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 13.1
Organizar y preparar
una fuerza de ventas
• Explicar la función de la
venta personal en los
negocios.
• Definir los dos tipos de
situaciones de ventas.
• Describir las clases de
adiestramiento que
necesitan los vendedores.
Hola, soy un Mac Apple, que comenzó en un garaje con Steve Jobs y Steve Wozniak, ahora tiene más de 200
SECCIÓN 13.2 tiendas icono en Estados Unidos. Cada vendedor se denomina un Especialista y porta un iPod Touch® equipado con
Planificar, dirigir software de ventas.
y evaluar las ventas
• Identificar los
componentes de la
planificación de ventas. Pregúntale a
• Enumerar los elementos
que están involucrados en
la dirección de ventas. P: Quiero solicitar un préstamo bancario para ampliar mi negocio de aplicaciones
móviles. Mi banco dijo que califiqué para un préstamo 2% por encima de la prime
• Comentar los
rate o tasa de interés preferencial. ¿Qué es la tasa de interés preferencial?
procedimientos que se usan
para evaluar el desempeño R: La tasa de interés preferencial es un punto de referencia para las tasas de
de ventas. interés sobre préstamos comerciales y para el consumidor. Un banco puede
cobrarte la tasa de interés preferencial más dos puntos porcentuales sobre el
préstamo para un carro. La tasa de interés preferencial está determinada por la
tasa de fondos federales, que es el porcentaje que los bancos se cobran
mutuamente por préstamos de dinero de un día al siguiente. Si los bancos deben
pagar más por prestar, ellos aumentan la tasa de interés preferencial. Si sus costos
disminuyen, ellos reducen la tasa de interés preferencial.

SECCIÓN 13.1 Organizar y preparar
una fuerza de ventas
La venta personal Usos de la
La venta personal es una presentación directa de persona a persona para ayu- tecnología
l í
dar a un prospecto a tomar una decisión de compra. Un prospecto es un cliente
potencial. Para muchas compañías, la venta personal es un ingrediente clave en Hablar naturalmente
su mezcla de mercadeo. Es importante porque involucra el aspecto humano de Durante miles de años, la
la promoción. tecnología se movió con pasos
de caracol. Ahora avanza a la
La venta personal es particularmente importante para los nuevos proyectos
velocidad de la luz. Dragon
empresariales y las pequeñas empresas establecidas que se basan en el contacto Systems desarrolló el software
directo para vender a sus clientes. La venta personal también es fundamental de reconocimiento de voz
para las compañías cuyos clientes necesitan información detallada. Por ejemplo, Dragon NaturallySpeaking,
la mayoría de las personas necesitan asistencia cuando compran grandes ense- que le permite al usuario
res eléctricos, artículos de alta tecnología y bienes raíces. dictar, en lugar de digitar, un
documento. Cualquiera que
haya tenido alguna vez pro-
blemas con los sistemas tele-
El personal de la fuerza de ventas fónicos de respuesta de voz
sabe que el reconocimiento
de voz no siempre funciona
Tu fuerza de ventas es el grupo de empleados involucrados en el proceso de como se supone. ¡Al menos no
ventas. Para organizar a tu fuerza de ventas, debes determinar qué clases de todavía! Actualizando ocasio-
vendedores necesitas. Los tipos de trabajos de ventas y los requisitos necesarios nalmente el software Natura-
varían según la naturaleza del negocio. Un vendedor que visita a un grupo de llySpeaking, Dragon Systems
tiendas detallistas tiene una clase de trabajo. El representante de un fabricante tiene la oportunidad de resol-
que visita a los mayoristas tiene otro. Ambos son diferentes del trabajo de un ver las falencias y proponer las
características y beneficios
vendedor de mostrador en un negocio minorista o de servicios. Debes definir un
más recientes del software.
puesto antes de cubrirlo.
Conseguir pedidos más información sobre Dragon
Systems y el software de
Las ventas se clasifican en dos grupos: conseguir pedidos y tomar el pedido.
reconocimiento de voz.
Conseguir pedidos es buscar compradores y darles una presentación bien orga-
nizada. En ocasiones se denomina “venta creativa”. Conseguir pedidos es nece-
sario cuando los clientes pueden no ser conscientes de la necesidad de un
producto. Muchas personas irán a un sitio de vacaciones o harán mejoras en su
hogar después de descubrir lo que hay disponible. La venta de productos alta-
mente técnicos y servicios complejos también requiere conseguir pedidos.
Muchos puestos de conseguir pedidos involucran llamar a los clientes. Otros
pueden encontrarse en tiendas detallistas donde los clientes necesitan un eleva-
do nivel de asistencia en ventas. Por ejemplo, una familia que compra su prime-
ra computadora puede buscar ayuda. Ellos quieren seleccionar la computadora
con las funciones y accesorios que sean adecuados para ellos.
Capítulo 13 · La estrategia de promoción: desarrollar y manejar las ventas 247

Tomar el pedido
En contraste, tomar el pedido es la culminación de una venta a un cliente que
ha buscado un producto. Los vendedores detallistas que permanecen detrás de
los mostradores son un ejemplo de vendedores que toman el pedido. Los repre-
sentantes de ventas que llaman a tiendas minoristas típicamente también son
tomadores de pedidos. Ellos hacen pocas ventas creativas. El personal de entre-
ga también toma pedidos, pero su función primaria es entregar los productos.
Su responsabilidad de ventas es secundaria.
Rasgos de los vendedores exitosos

Además de determinar el tipo de venta que tus vendedores harán, debes deter-
minar los rasgos que quieres en ellos. Algunos rasgos de ventas deseables iden-
tificados por compradores profesionales incluyen los siguientes:
• Conocimientos • Empatía
• Organización • Prontitud
• Seguimiento • Capacidad para resolver problemas
• Puntualidad • Disposición para trabajar duro
• Energía • Honestidad
Aunque estos rasgos fueron identificados por compradores que trabajan con
quienes consiguen los pedidos, son igualmente deseables para quienes toman el
pedido.
Brindar adiestramiento en ventas

Sea que contrates vendedores nuevos o experimentados, debes brindarles adies-
tramiento. Tu programa debe prepararlos para vender tus productos. Además,
debes enseñar los principios de ventas: los procesos de comprar y vender. El
adiestramiento también debe incluir la mecánica de vender.
Prepararse para vender

Antes de que un vendedor esté listo para vender tus productos, debe tener la
base de conocimientos necesarios. Específicamente, un vendedor debe tener
conocimiento sobre la compañía, el producto y el cliente. Además, un vendedor
necesita adiestramiento en las destrezas fundamentales de ventas.
Conocimiento de la compañía
El personal adiestrado en ventas debe entender los orígenes de la compañía, las
metas, organización, política y procedimientos. También deberán entender los
sistemas operativos y los valores. Con este conocimiento, los vendedores senti-
rán que son parte de la compañía. El conocimiento también garantizará que
representen los intereses de tu compañía en sus esfuerzos de ventas.
Conocimiento del producto

Tus vendedores deben tener conocimiento sobre sus productos en tres niveles.
Primero, deben conocer los beneficios para el cliente. Conocer únicamente las
características de un producto no es suficiente. La venta de características/
beneficios requiere estar en capacidad de describir tanto las características como

los beneficios ante el cliente. Los beneficios del cliente
son las ventajas de satisfacción personal que un cliente
obtendrá del producto. Las personas compran productos
por sus beneficios.
Los vendedores deben estar familiarizados con los
bienes o servicios que venden. Cuanto más complejo sea
el producto, tanto más adiestramiento necesitarán. Ter-
cero, también deben estar familiarizados con la compe-
tencia. Deben estar en capacidad de decirles a los clientes
las ventajas que tienen tus productos sobre los de la com-
petencia.
Conocimiento del cliente

Los vendedores deben conocer los motivos de compra del
cliente. Deben estar familiarizados con los clientes de la
compañía y saber cómo atender a diferentes clases de
clientes.
Los clientes tienen motivos racionales o emocionales
para comprar. Un motivo racional de compra es una
razón consciente y lógica para hacer una compra. Las razo-
nes pueden incluir:
• Dependencia del producto
• Ahorro de tiempo o dinero
• Conveniencia La información es poder El
• Comodidad conocimiento del producto es esencial
• Cuestiones de salud o seguridad para el éxito en ventas.
• Valor recreativo
• Servicio
• Calidad
Un motivo emocional de compra es un sentimiento que un comprador aso-
cia con un producto. Los sentimientos pueden incluir:
• Aprobación social
• Reconocimiento
• Poder
• Afecto
• Prestigio
Los vendedores deben estar adiestrados para leer la motivación de un clien-
te en una situación de ventas. Con este conocimiento, pueden relacionar el pro-
ducto con la motivación del cliente.
Rapidez y disposición
Sin tener en cuenta su motivación, los clientes pueden estar en diferentes eta-
pas del proceso para comprar cuando hacen contacto con un vendedor. Pueden
ser clientes decididos: saben lo que quieren. También pueden ser espectadores
casuales o recopiladores de información que no tienen la intención de comprar
ahora.
Los clientes también pueden exhibir diferentes actitudes durante el contac-
to de ventas. Pueden ser conversadores o silenciosos. Pueden ser impulsivos o
meticulosos. En otros casos pueden ser desagradables, dogmáticos, suspicaces,
hábiles, decididos o tímidos. Los vendedores deben estar adiestrados para reco-

nocer el humor y la etapa de compra en que se encuentra el cliente. También
deben estar adiestrados para manejar a un cliente de acuerdo con la situación y
seleccionar métodos adecuados para responder a las inquietudes del cliente.
Destrezas fundamentales para vender

El adiestramiento en ventas debe incluir varias destrezas fundamentales. El
manejo del tiempo es una destreza importante, especialmente para los repre-
sentantes de ventas viajeros. El conocimiento legal también es importante, en
especial sobre aspectos de responsabilidad del fabricante y promoción falsa.
Dependiendo de tu situación de negocios, los vendedores pueden necesitar el
desarrollo de destrezas fundamentales adicionales.
Destrezas para vender en la internet

El adiestramiento en ventas también podría incluir destrezas para vender en la
internet. En muchas compañías, el personal de ventas puede obtener informa-
ción a través de sus oficinas y computadoras personales. Adicionalmente,
muchas compañías ahora suministran computadoras tipo laptop a todos sus
vendedores.
Las laptops permiten que los vendedores accedan a las bases de datos de los
clientes, a las listas de prospectos y a otra información esencial desde el campo.
Además, el personal de ventas puede ingresar pedidos, actualizar las bases de
datos e intercambiar mensajes de correo electrónico con los clientes. También
pueden redactar propuestas y acceder a la información. Los vendedores pueden
usar estas herramientas para investigar a clientes potenciales antes de hacer una
llamada de ventas.
El proceso de compra
En preparación para la venta, el aprendiz de vendedor también debe entender el
proceso de compra. El proceso de compra es una serie de pasos que un cliente
sigue cuando hace una compra. Todas las actividades promocionales, incluyendo
la venta, deben estar diseñadas para llevar al cliente a través de ese proceso.
Con frecuencia, estos pasos se conocen como las etapas de la venta, o la fór-
mula AIDA:
• Atención Lograr la atención del comprador potencial.
• Interés Despertar interés por el producto.
• Deseo Crear el deseo de tener el producto.
• Acción Lograr que el cliente compre.
El proceso de venta
Los vendedores pueden ser mucho más efectivos cuando están bien familiariza-
dos con los pasos del proceso de ventas. En el mercado actual, existen dos méto-
dos para vender que son ampliamente utilizados. Uno es el proceso de ventas
tradicional. El otro es el proceso de ventas por relación o consultivo.
La venta tradicional
La venta tradicional es un proceso de 10 pasos que está enfocado en el producto.
Para conseguir pedidos, el vendedor por lo general sigue todos los pasos. Para
tomar el pedido, muchos de los pasos quedan completos antes de que el cliente
y el vendedor se reúnan. Aún así, quienes toman los pedidos serán más eficien-
tes si conocen todos los pasos del proceso de ventas tradicional.

1. Identificación de prospectos La identificación de prospectos es un
método sistemático para lograr nuevas pistas de ventas o conseguir nue-
vos clientes. Los prospectos pueden identificarse a través de referencias,
registros públicos o encuestas. También pueden encontrarse mediante el
reclutamiento de clientes, que significa hacer contactos sin tener pistas o
referencias.
2. Preacercamiento El preacercamiento es la investigación que precede al
acercamiento de un vendedor a un cliente potencial. Debe incluir infor-
mación sobre las necesidades y deseos del cliente. Por ejemplo: ¿qué pro-
ductos usan actualmente? ¿Están satisfechos? ¿Por qué?
3. Acercamiento El acercamiento es el primer contacto del vendedor con
el cliente. El vendedor debe establecer una relación amigable y profesio-
nal. Luego, deberá estimular una comunicación abierta y generar credibi-
lidad. Estos pasos deben estar planificados para captar la atención y el
interés del cliente.
4. Determinar las necesidades El vendedor debe escuchar cuidadosamen-
te y hacer preguntas para determinar los deseos y las necesidades del
cliente.
5. Presentación En la presentación o demostración del producto al cliente,
el vendedor explica los beneficios del producto. Si es posible, el cliente
debe involucrarse o ensayar el producto. Esto le permitirá establecer una
sensación de pertenencia.
6. Superación de objeciones El cliente puede manifestar objeciones duran-
te la presentación. Las objeciones son preocupaciones, vacilaciones,
dudas y otras razones que un cliente tiene para no hacer una compra. Un
buen vendedor selecciona los métodos adecuados para responder ante
las inquietudes del cliente. El vendedor se anticipa a las objeciones y las
utiliza para brindar claridad e información adicional. A menudo, los ven-
dedores pueden superar las objeciones estimulando a los clientes para
hablar acerca de sus inquietudes.
7. Cerrar la venta El vendedor debe conseguir la venta para completar el
proceso. Con frecuencia, es necesario intentar varios cierres de prueba Venta por sugerencia Como parte
para conseguir la venta. Preguntas como “¿Será en efectivo o a crédito?” del proceso de ventas, el vendedor
o “¿Cuándo quiere la entrega?” Son ejemplos de técnicas de cierre. sugiere artículos que complementan los
8. Venta por sugerencia La venta por sugerencia es la venta adicional de productos que el cliente ya está
comprando.
bienes o servicios al cliente. El vendedor debe
sugerir productos que se relacionan con los pro-
ductos que los clientes compran. Por ejemplo, si
un cliente compra una camisa, el vendedor pue-
de sugerirle una corbata.
9. Mecánica de cierre La mecánica de cierre varía
según la situación. Puede involucrar escribir el
pedido en un formulario de pedidos. Cuando se
trata de tomar el pedido, la mecánica de cierre
puede corresponder a envolver la mercancía y
celebrar la venta.
10. Seguimiento La venta no se termina hasta que
el vendedor está seguro de que el cliente quedó
satisfecho con la compra. El seguimiento podría
implicar asegurarse de que la entrega e instala-
ción se realizaron en efecto. También podría
incluir comunicarse con el cliente para cercio-

Estudio
v de caso de
Crear una máquina de ventas bien aceitada
Paul Chachko estaba preocupado. Había fun- todo el paquete de negocios salta a 6%. Y sigue
dado V12 Group en 2003 para brindar servicios subiendo hasta llegar a 10% para aquellos que
de mercadeo directo a las empresas. Cuatro duplican su meta.
años más tarde, las proyecciones de ventas de Además, Berke también logró que los repre-
V12, con $25 millones en negocios potenciales, sentantes usen el software de manejo de ven-
habían disminuido casi 20% con respecto al tas de Landslide Technologies. El sistema les
año anterior. permite rastrear todo desde el primer contacto
Chachko necesitaba una máquina de ven- con un cliente potencial hasta el cierre. Luego,
tas bien aceitada. Para dirigir la operación con- subraya los procedimientos para cada paso del
trató a Jeff Berke, un veterano de varias ciclo de ventas.
compañías de mercadeo directo. Berke reenfo- El nuevo enfoque está dando resultados. La
có al equipo de ventas de 30 personas en indus- compañía tiene 279 negocios en ciernes de
trias clave, dando fin al amplio y disperso menos de 100 antes del cambio total.
método de V12. Aunque los cambios genera-
ron un poco de angustia en las 92 personas de
la compañía y llevaron a 13 vendedores a mar- Inv
Investiga
In en internet las destrezas usadas por
charse, las proyecciones de V12 han repuntado los representantes de ventas. Analiza si las
muy bien. destrezas en internet son tan importantes
Berke eliminó la comisión fija de 5.5%. Aho- para los representantes de ventas internos
ra, si sus representantes no alcanzan su cuota, como para los externos. Explica las razones.
reciben 5%. Si logran la cuota, la comisión por
rarse de que está satisfecho con la compra. Los contactos de seguimiento

pueden llevar a ventas adicionales. También pueden conducir hacia una
relación a largo plazo con un cliente.
Venta de relación
La venta de relación con frecuencia se utiliza de empresa a empresa y otras situa-
ciones para conseguir pedidos. Necesita más tiempo en las etapas iniciales debi-
do al énfasis en establecer la relación e identificar las necesidades.
La venta de relación se basa en gran parte en el uso de preguntas para llevar
a los prospectos a través de las siguientes etapas.
1. Establecer empatía y fijar una agenda. La interacción inicial debe tran-
quilizar al prospecto. Ambas partes establecen una agenda y el vendedor
solicita permiso para hacer preguntas y tomar el control.
2. Antecedentes. Se hacen preguntas para determinar detalles de antece-
dentes que ayuden a poner la situación del prospecto en perspectiva.
3. Descubrir problemas. Se hacen preguntas para descubrir problemas que
los productos o servicios del vendedor podrían manejar. Por ejemplo:
¿Qué lo trajo hoy por aquí? ¿Cuáles son sus principales inquietudes?
4. Implicaciones. Se hacen preguntas para lograr que el prospecto vea y
sienta la inconveniencia causada por el problema. Al discutir las implica-

ciones, probablemente estén abiertos a las soluciones que el vendedor
tenga para ofrecer.
5. Resolución de una necesidad. Con preguntas cuidadosas, el vendedor
puede lograr que el prospecto solicite el producto sin siquiera haberlo
visto. Esas preguntas podrían incluir: Si usted pudiera superar estos obs-
táculos, ¿cómo se sentiría?
6. Brindar una solución. El vendedor informa al prospecto que tiene un
producto del cual cree que puede ayudarlo en su situación y le pregunta si:
¿le gustaría escuchar al respecto?
7. Presentar el producto. Si el prospecto está listo, el vendedor presenta el
producto que es el que mejor corresponde con las necesidades de ese
cliente potencial. Como se indicó previamente, cualquier modificación
necesaria debe abordarse en términos de resolver el problema.
8. Relaciones con el cliente. El seguimiento se reemplaza mediante el desa-
rrollo de una relación continua con el cliente.
Formularios de pedidos y propuestas

En ocasiones, son necesarias las operaciones manuales casi al final de una venta.
Los representantes de ventas externos que cierran los pedidos en el campo
deben cumplimentar formularios de pedidos, que muestran la cantidad solicita-
da, la descripción del producto y los costos. Los representantes de ventas exter-
nos, que hacen una licitación para un trabajo, escriben propuestas. Una
propuesta describe el trabajo, las responsabilidades de la compañía (materiales
y mano de obra) y el precio propuesto.
Operaciones con registradora

La mayoría de los vendedores de operaciones detallistas y de servicios usan
registradoras electrónicas para concretar sus transacciones de ventas. Estas
máquinas totalizan las compras, calculan el impuesto de ventas, restan reembol-
sos y devoluciones y calculan el cambio adeudado a los clientes.
La forma más común para ingresar información es usando las teclas de la La fuerza de ventas Para reunir tu
registradora. Algunas empresas, como las tiendas por departamentos, usan fuerza de ventas, debes determinar qué
bandas electrónicas para escanear los datos de las etiquetas de ventas. Muchos clase de vendedores necesitas.
supermercados usan escáneres ópticos. Empresas como Las farmacias CVS y
Home Depot® permiten que los clientes liquiden el valor de su propia mer-
cancía con máquinas registradoras automáticas.
Fondos de efectivo para abrir la caja

Al empezar cada día, el propietario o un empleado designado
debe suministrar a la registradora efectivo y monedas. A esto
se le llama fondos de efectivo para abrir la caja. El cajero debe
contar y escribir la cantidad de cada denominación. Ade-
más, el total general deberá verificarse contra el total pla-
nificado para la registradora.
Dar el cambio
Cuando se hace una venta en efectivo, el vendedor debe
dar el cambio mientras anuncia las cantidades clave y
cuenta en voz alta. De esta manera, el cliente puede
seguir cada paso de la transacción. El vendedor comien-
Capítulo 13 · La
La estrategia
estrategia de
de promoción:
promoción: desarrollar
desarrollar yy manejar
manejar las
las ventas
ventas 253
MERCAD
Tradicional + Futurista = Japón
GL BAL
Después de la Segunda Guerra Mundial, el rápido tarjeta de presentación japo-
crecimiento económico significó preocupaciones nesa, conocida como meishi;
ambientales que fueron dejadas de lado en Japón, y el nivel de cada persona
con el consiguiente aumento de la contaminación cumple una función impor-
en las décadas de 1950 y 1960. Ahora, Japón es tante respecto al trato que recibirá.
uno de los líderes ambientales del mundo. El país Investiga sobre la manera en que las oportunida-
ha desarrollado muchas tecnologías ambiental- des empresariales pueden verse afectadas por la
mente amigables y actuó como anfitrión para el etiqueta de negocios en Japón.
Protocolo de Kioto de 1997, un tratado referente al
cambio climático. En el OLC de este libro en glencoe.com encon-
trarás más información sobre las oportunidades
Eficiencia económica Entre 70 y 80% del territo- empresariales en Japón.
rio japonés no es apto para uso agrícola, industrial
o residencial. Además, Japón es 45 veces más
Palabras y frases comunes en japonés
pequeño que Rusia. A pesar de esto, es una poten-
cia económica. Para 2005, sólo estaba detrás de hola konnichiwa
Estados Unidos en el Producto Interno Bruto nomi- adiós sayonara
nal, que es el valor de mercado de todos los bienes sí / no hai/iie
y servicios producidos dentro del país.
por favor onegai shimasu
Tr
Tratar de vender un producto o servicio en
gracias arigato gozaimasu
Japón es un ejercicio muy formal, debido a la impor-
tancia de la etiqueta de negocios. Por ejemplo, exis- de nada dou itashimashite
ten algunas reglas sobre la entrega y recibo de una
za con un anuncio de la compra total, sigue con el recibo del efectivo y termina
entregando el cambio, contando hasta llegar al total de la compra.
Ventas con tarjetas de débito y crédito

Las ventas con tarjetas de débito y crédito son como ventas en efectivo. Para las
ventas con tarjeta de crédito, el vendedor recibe la tarjeta, verifica la identidad
del usuario de la tarjeta, la procesa y solicita la firma del cliente algunas veces,
en forma digital. Después de recibir la firma, el vendedor guarda el comprobante
firmado en la registradora y le entrega una copia al cliente.
Las ventas con tarjeta de débito se manejan de la misma manera, pero no
requieren una firma. Sin embargo, se puede solicitar al cliente ingresar un núme-
ro de identificación personal (PIN). La mayoría de las registradoras computari-
zadas verifican la autorización e imprimen los desprendibles de crédito/débito.
Balance de la caja registradora

Al final de cada día comercial, el empleado designado debe hacer el balance de la
caja registradora. Las registradoras computarizadas llevan una relación conti-

nua de las ventas del día. Para el balance, el empleado simplemente compara la C
Conocimientos en ventas
cinta de ventas con el contenido en el cajón del efectivo. Cualquier discrepancia EEn el OLC (Online Learning
debe ser identificada. Center) de este libro en
Recibo de ventas e impuesto a las ventas y uso nessWeek sobre destrezas
Un recibo de ventas es un registro escrito de una transacción de ventas. Le brin- para vendedores.
da al cliente un documento discriminado de las compras. También suministra
información valiosa a la empresa. Para cumplimentar un recibo de ventas, el
vendedor ingresa la fecha, los artículos comprados y el precio de compra. Muchas
empresas usan en sus negocios registradoras electrónicas que suministran la
misma información.
Las registradoras computarizadas también calculan el impuesto a las ventas
y uso o mejor conocido como el IVU. Sin embargo, hay muchos casos en que los
vendedores deben calcular el IVU en el campo. También se presentan situacio-
nes en que las registradoras funcionan mal o necesitan mantenimiento.
Para calcular el impuesto a las ventas, debes comenzar con la tarifa local. El
impuesto a las ventas varía de un estado a otro y en ocasiones deben sumarse el
impuesto estatal y el de la ciudad. El impuesto a las ventas se calcula sobre
el precio total de los artículos comprados. Si, por ejemplo, vendes un CD por $20
y el impuesto a las ventas es 7%, calcularías el impuesto como sigue:
COMPRA TOTAL × PORCENTAJE DE IMPUESTO = IMPUESTO DE VENTAS

$20.00 × 0.07 = $1.40

Re
1. Determina qué tipo de vendedor sería mejor para una panadería.
2. Describe el conocimiento y las destrezas necesarias para los
vendedores.
3. Enumera los pasos en los procesos de compra y venta tradicional.
4. Explica por qué el personal de ventas necesita un cronograma y un
plan de adiestramiento.

SECCIÓN 13.2 Planificar, dirigir y evaluar
las ventas
Planificar las ventas
Las operaciones de ventas difieren según el tipo de negocio y el tamaño de la
operación. Cuando el número de personas involucradas en tu operación de ven-
tas crece, la naturaleza de esa operación también puede cambiar.
Sin embargo, antes de que aumentes tu fuerza de ventas, debes completar
tu planificación de ventas. La planificación de ventas está relacionada con el
plan de mercadeo de una compañía. Planificar las ventas implica determinar
las metas, plazos y presupuesto de los esfuerzos de ventas. Involucra hacer pro-
nósticos, determinar presupuestos de ventas, establecer territorios donde sea
necesario y fijar cuotas de ventas.
Pronósticos de ventas
Uso de la internet Un pronóstico de ventas es un estimado de las ventas para un periodo dado,
como el siguiente trimestre. Cuando se crea un plan de mercadeo, un empresa-
Seminarios en la web rio hace un análisis de mercado. Este análisis de mercado incluye un estimado de
Con presupuestos cada vez
la participación de mercado que el empresario considera que el negocio podría
más estrechos, muchas com- tener. El pronóstico de ventas del empresario se basaría en ese estimado.
pañías están reduciendo los
gastos relacionados con viajes Métodos para pronosticar
de negocios y esto hace que Cuando inicias una nueva empresa, debes basarte en tu análisis de mercado y la
los seminarios basados en la
información de la industria para hacer pronósticos. Sin embargo, después de
web o webinars, sean más
populares que nunca. Las que tu compañía entra en marcha, hay otros métodos que podrás usar para obte-
compañías que organizan ner varios pronósticos. Estos métodos incluyen encuestas, análisis de datos y
estos eventos en línea selec- análisis operativo.
cionan un día, hora y tema, y
luego invitan a las personas • Encuestas Puedes usar encuestas de ejecutivos, clientes y personal de ventas
para registrarse. Los “asisten- para llegar a un pronóstico. Estas encuestas se basan en las opiniones tanto
tes” firman y luego reciben de grupos como de individuos.
una URL especial, que visitan • Análisis de datos Puedes aplicar métodos matemáticos a los registros de la
en el momento del evento. La
compañía o los datos históricos para obtener un pronóstico. Métodos como
mayoría de seminarios en la
web cuentan con gráficas, el Exponential Smoothing pueden usar las ventas del último periodo o el
textos y audio; asistir a uno de Moving Average y el Weighted Moving Average utilizan un promedio de las ven-
ellos es bastante parecido a tas de periodos recientes. También pueden usar las proyecciones basadas en
observar una presentación las tendencias de ventas utilizando la Regresión Lineal.
corporativa, pero sin que
todos los participantes estén
• Análisis operativo La operación de la empresa se analiza. Un método de pro-
en el mismo salón.
nósticos se basa en el volumen de ventas necesario para lograr ciertas metas
de la compañía. Otro se basa en la capacidad. Si una compañía puede vender
En el OLC de este libro en todo lo que produce, su capacidad es su pronóstico de ventas. Otro método
glencoe.com encontrarás se basa en los resultados del mercado de prueba.
seminarios en la web.

Presupuesto de ventas
Para tus actividades de ventas son necesarios tres presupuestos básicos. En
orden de desarrollo, ellos son:
• Presupuesto de ventas El presupuesto de ventas comienza con el pronóstico
de ventas. A partir de ese cálculo, se desarrolla un presupuesto de ventas
detallado.
• Presupuesto de gastos de ventas Este presupuesto proyecta los gastos rela-
cionados con las actividades de la venta personal.
• Presupuesto de costos administrativos de ventas Los costos administrati-
vos para manejar la operación de ventas se presupuestan por separado.
Cuando se terminan estos presupuestos, junto con el pronóstico de ventas
constituyen los criterios para juzgar el desempeño. Si las ventas están por deba-
jo del presupuesto, puedes determinar la causa y tomar acciones para aumentar-
las. Si los costos están por encima del presupuesto, puedes buscar formas para
controlarlos.
Establecer territorios
Un territorio de ventas es un área geográfica en la cual se agrupan clientes
actuales y potenciales. Los territorios de ventas no son necesarios si solamente
realizas ventas internas. Incluso con ventas externas, puede que los territorios
no sean necesarios. Tener apenas unos cuantos vendedores en un mercado
local no requiere territorios de ventas. Sin embargo, si tu mercado cubre un área
geográfica amplia, fijar territorios garantiza cobertura de mercado, reduce los
costos de ventas y mejora las relaciones con los clientes. Ver Figura 13.1.
Establecer territorios implica un proceso de tres pasos. Primero, determinar
las áreas probables: ciudades, estados u otras divisiones. Luego, determinar el
potencial de ventas o el tiempo necesario para cubrir los territorios propuestos.
Territorios de ventas Figura 13.1
Regiones de ventas Los territorios de ventas son benéficos cuando tienes que cubrir un área geográfica
amplia.

Tercero, hacer ajustes y establecer las fronteras. Después de haber determinado
los territorios, puedes asignar los vendedores.
Fijar las cuotas de ventas

Una cuota de ventas es una meta de desempeño asignada a un vendedor por un
periodo específico. Estas metas sirven a varios propósitos: dan una indicación
de las áreas fuertes y débiles en tu operación de ventas, brindan incentivos a tu
fuerza laboral, mejoran la efectividad de tus planes de remuneración y controlan
los gastos de ventas.
Existen tres métodos generales para fijar cuotas de ventas para una nueva
empresa. Un método es fijar cuotas con base en el potencial de ventas territoria-
les. Por ejemplo, algunos territorios pueden tener una población más alta que se
ajusta mejor al perfil del mercado meta. Un segundo método es fijar cuotas en
relación con el pronóstico total de ventas de tu compañía. Por ejemplo, cada uno
de los cuatro representantes de ventas debe lograr una cuarta parte del total de
ventas. El tercero es fijar las cuotas simplemente según tu criterio. Al usar este
método, debes estar en condiciones de dar una razón para establecer cuotas
diferentes a los distintos vendedores.
Después de que tu negocio entra en operación, existe un cuarto método.
Este método es usar las ventas anteriores como una guía.
También hay desventajas en las cuotas de ventas. Los vendedores pueden
considerarlas como una amenaza a su bienestar. Por tanto, las cuotas pueden
tener un efecto negativo sobre su estado de ánimo. Además, fijar cuotas dema-
siado altas puede hacer que los vendedores presionen demasiado a los clientes.
Tú debes fijar cuotas de ventas que sean realistas, objetivas, justas y alcanzables.
También deben ser fáciles de entender e implementar. Como un primer paso,
realiza una revisión profunda de las cuotas de ventas y considera sus ventajas y
diseño.
Dirigir las operaciones de ventas

Después de que tu personal y tus planes de ventas están funcionando, debes
dirigir tus actividades de ventas. Hacerlo de esa manera garantiza que alcances
tus metas. Debes motivar y liderar a tus vendedores. Esto les permite hacer su
trabajo y alcanzar sus objetivos.
Motivar a tus vendedores

Los vendedores motivados son más eficientes en su puesto que los vendedores
sin motivación. Tu responsabilidad es determinar la combinación correcta de
elementos motivadores.
Algunas técnicas motivacionales son particularmente útiles cuando trabajas
con vendedores. Por ejemplo, incentivos financieros como las bonificaciones son
importantes. Los vendedores están orientados hacia el logro. Por consiguiente,
alcanzar una meta para obtener una bonificación es tan importante como la
bonificación misma. Las recompensas no financieras como placas, broches, tro-
feos y certificados también son importantes. Las reuniones motivacionales de
ventas, los concursos y los mensajes de felicitación también pueden ser técnicas
efectivas.

Remuneración de tu personal de ventas
Tu plan de pagos debe estar diseñado para atraer y conservar a los buenos ven-
dedores. Debe brindar la oportunidad para alcanzar ingresos e incentivos con-
cretos. El plan de pagos también debe ser competitivo con lo que pagan compañías
similares. Al igual que las cuotas de ventas, debe ser justo y fácil de entender e
implementar.
El plan de pagos correcto para tu personal de ventas depende de tu tipo de
operación y tus necesidades de ventas. Con frecuencia, las siguientes opciones
se utilizan como métodos de pago para los vendedores:
1. Salario fijo Un salario es el pago regular que un empleado recibe de su
patrono. Cuando un vendedor recibe un salario, le pagan una cantidad
específica. Esta cantidad es por un determinado periodo, sin importar
cuántas ventas haga el vendedor. Este plan garantiza un ingreso regular y
estable. Esto, a menudo, conduce a un bajo índice de rotación. Además,
los planes de salario fijo permiten que la gerencia dirija a los vendedores
hacia otras actividades relacionadas con las ventas. Sin embargo, esta
opción no constituye un incentivo y es un costo fijo para la compañía.
2. Comisión fija Una comisión es un pago por los servicios prestados con
base en un porciento de una cantidad vendida. En este caso, el pago se
basa sólo en las ventas. Debido a que las oportunidades de ingreso usual-
mente son ilimitadas, la comisión constituye un fuerte incentivo. Es un
gasto variable para la compañía: el gasto ocurre solamente cuando se hace
una venta. Sin embargo, es difícil dirigir a los vendedores por comisión.
Ellos pueden concentrarse en los artículos fáciles de vender; los intereses
de la compañía no son su meta primaria.
3. Una combinación de salario y comisiones Con esta opción, se paga un
salario y se premian las ventas. Este plan hace uso de las ventajas del sala-
Cuenta de gastos Los representantes de ventas por lo general reciben reintegros por gastos de
alimentación, alojamiento y viajes.

rio fijo y la comisión fija, y supera sus debilidades. La mayoría de los pla-
nes de pago se encuentran en esta categoría.
Gastos de manejo y transportación

Por lo común, a los representantes de ventas externos se les reembolsan los
gastos de alimentación, alojamientos y viaje. También pueden recibir el reinte-
gro de los gastos personales que resulten de sus viajes.
Planes de gastos
Un buen plan de gastos es justo, fácil de entender y fácil de administrar. Para
hacer seguimiento a sus gastos, los vendedores deben conservar los recibos de
las comidas de negocios, cuartos de hotel y pasajes aéreos. Ellos también deben
discriminar (explicar en papel) sus gastos. Esto demuestra que los gastos son
razonables. Como los gastos aumentan, más planes incluyen límites sobre cier-
tos gastos.
Reducir los gastos de viaje

Si los gastos de viaje son altos, puedes considerar alternativas. Por ejemplo,
alquilar carros para la compañía puede ser menos costoso que pagar por millas
recorridas. Las llamadas de ventas internas pueden ser menos costosas y tan
efectivas como hacer contactos externos. Estas decisiones dependen del tamaño
y la naturaleza de tu operación.
Supervisar tu fuerza de ventas

La meta primaria de la supervisión de la fuerza de ventas es aumentar las ventas
a la vez que se reducen los costos. Llegar a esa meta exige adiestrar al personal
de ventas, fijar políticas de ventas y monitorear las actividades de los vendedo-
res. Varias técnicas son útiles para supervisar una fuerza de ventas.
• Contacto personal Las visitas personales con vendedores internos y exter-
nos sirven a varios propósitos. Ofrecen una oportunidad para asesorar en los
problemas de ventas y adiestramiento. También demuestran apoyo al perso-
nal de ventas.
• Informes de ventas Un informe de visitas de ventas es una relación de las
actividades de ventas. Ofrece un mecanismo para monitorear y evaluar
las actividades de ventas externas. Estos informes incluyen cantidad de visi-
tas realizadas, pedidos obtenidos y millas recorridas. También incluyen días
trabajados, nuevos prospectos contactados y nuevas cuentas vendidas. Cuan-
do los vendedores saben que deben responder por sus actividades, enfocan
sus esfuerzos en estos aspectos.
• Comunicaciones electrónicas Otra manera de mantener contacto con los
vendedores es a través de comunicaciones electrónicas. Teléfono, fax, correo
de voz y correo electrónico ofrecen esas oportunidades.
• Reuniones Las reuniones de ventas motivacionales pueden usarse para
adiestrar, dar información y resolver problemas.
Ajustarse a los cambios en el ambiente de ventas

Puedes estar a la cabeza de los cambios en el ambiente de ventas interno y exter-
no mediante la realización de análisis periódicos. Una de esas técnicas es el aná-
lisis SWOT (por sus siglas en inglés: strengths, weaknesses, opportunities y threats).

ÉTICA y NEGOCIOS
Alcanzar las metas de ventas
Situación Trabajas en una tienda de enseres eléc- Ventas con ética Tu gerente te pide que digas
Venta
tricos donde se venden televisores de última que el televisor puede ser entregado en dos días
generación. Es casi fin de mes y no has alcanzado y luego des una excusa cuando eso no ocurra.
tu meta de ventas. Tu gerente ha estado a tus ¿Qué debes hacer?
espaldas pidiendo más ventas. 1. ¿Cómo podrías hacer la venta y ser honesto
Hacer lo correcto Un cliente llega a comprar un con el cliente?
televisor que te permitirá alcanzar tu meta de 2. ¿Qué podrías decirle al cliente?
ventas para el mes. Sin embargo, el cliente nece-
sita el televisor en dos días y tú sabes que se nece-
sitarán cuatro días para la entrega. No puedes
arriesgarte a perder esta venta.
Un análisis SWOT (DOFA) es una técnica de planificación estratégica que ana-

liza las fortalezas y debilidades internas de una compañía, y estudia las oportu-
nidades y amenazas en el ambiente de ventas externo.
Al usar el análisis SWOT puedes evaluar tu situación actual sobre los facto-
res que influyen en las ventas. Esto también te permite identificar estrategias,
aumentando las fortalezas y oportunidades, y reduciendo las debilidades y ame-
nazas.
Factores internos
Los factores internos que pueden constituir una diferencia en el desempeño de
los vendedores incluyen variaciones en:
• El monto del gasto en otras partes de la mezcla promocional y de mercadeo

de la compañía.
• Lo que está sucediendo en diferentes territorios o mercados.
• Las prácticas del manejo de ventas.
• El número de vendedores supervisados por una persona.
Factores externos
Los factores externos que pueden variar de un territorio o mercado a otro inclu-
yen lo siguiente:
• Intensidad de la competencia.
• Potencial total del mercado.
• Concentración de compradores con un potencial de alto volumen.
• Distribución geográfica de los clientes.
El análisis SWOT (DOFA) puede usarse para planificar más allá de ajustes a
corto plazo. Puede emplearse para evaluar la operación de ventas y luego reali-
zar los planes promocionales y de mercadeo.

Mantener el estado de ánimo
Un alto nivel en el estado de ánimo es un factor importante en el éxito del per-
sonal de ventas. El estado de ánimo es una situación de bienestar psicológico
del individuo que se basa en una sensación de confianza, beneficio y propósito.
Para mantener un estado de ánimo elevado, estimula un clima de trabajo positi-
vo y satisfacción en el puesto. Estimula la interacción productiva entre los miem-
bros de la fuerza de ventas.
Evaluar el desempeño de ventas

El paso final en el manejo de tu operación de ventas es evaluar el desempeño. La
evaluación del desempeño de ventas implica evaluar las ventas a nivel de la com-
pañía y de cada vendedor individual.
Evaluar el desempeño de ventas de la compañía

Evalua
Evaluar el desempeño de toda la compañía te permite considerar la efectividad
Oro negro de tu pl
plan de mercadeo y de tus operaciones. Dos tipos de análisis son útiles en
Los supermercados producen esta evaluación.
toneladas de desechos de
alimentos. Con frecuencia, Análisis del volumen de ventas
pagan a los rellenos sanitarios El análisis del volumen de ventas es una comparación de tu volumen de ventas real
para disponer los productos y tus metas de ventas presupuestadas. Además del total de ventas, también
que se pierden. Sin embargo,
deberán examinarse territorios de ventas, productos, grupos de clientes, tama-
algunas cadenas ingeniosas
han comenzado a enviar los
ño de los pedidos y cada vendedor. Comparar estas categorías con las cifras de la
desechos de alimentos a los industria local te indica cómo se encuentran los resultados de ventas frente a la
granjeros, quienes llaman a competencia.
este compost rico en nitróge-
no “oro negro” y lo usan para Análisis de costos del mercadeo
mejorar los suelos. A cambio, La segunda forma de evaluar el desempeño de una compañía es realizar un estu-
los supermercados se ahorran dio de los gastos de mercadeo para determinar la rentabilidad de las diferentes
el dinero que pagan a los
unidades de mercadeo de la empresa. A esto se le llama un análisis de costos del
rellenos sanitarios. Para ayu-
dar al programa, los super- mercadeo. Aunque la imagen general de la compañía sea positiva, algunas unida-
mercados han adiestrado des pueden ser costosas y obtener pocos resultados. Este análisis te ayuda a
a los empleados para separar identificar esfuerzos de mercadeo mal dirigidos y segmentos que no se conside-
los desechos que no son cár- ran rentables.
nicos ni lácteos, para desti-
narlos al compost.
❖ Evaluar el desempeño individual de ventas
Las cafeterías de estableci-
mientos educativos también
Evaluar formalmente el desempeño individual de ventas puede beneficiar a la
producen desechos de ali- compañía y al vendedor. A menudo, los vendedores le dan la bienvenida a
mentos. Imagina que la uni- la oportunidad de mejorar su desempeño.
versidad comienza un Antes de evaluar el desempeño individual de ventas, debes explicar el proce-
programa de compost de so a tus vendedores. Cuando los empleados saben qué esperar, entienden que
alimentos. Analiza las formas están siendo evaluados objetivamente y suelen agradecer la oportunidad de
en que el programa afectaría mejorar su desempeño.
la vida de los estudiantes, los
profesores, tu familia y tu
comunidad.

Proceso de evaluación Antes de
evaluar el desempeño individual en
ventas es necesario explicar el proceso a
los vendedores.
Pasos para la evaluación

Las evaluaciones del personal de ventas incluyen cinco pasos:
1. Establecer pautas. Las pautas deberán incluir quién dará las calificacio-
nes, cuándo y con qué frecuencia se darán, los criterios de calificación y
cómo se usarán los resultados.
2. Identificar los factores por medir. Incluir factores cuantitativos (visitas
por día, volumen de ventas, etc.) y factores cualitativos (conocimiento del
producto, relaciones con el cliente, etc.).
3. Fijar los estándares de desempeño. Los estándares, o puntos de referen-
cia, deben ser equitativos y razonables, relacionados con las metas de la
compañía y basados en los registros y el análisis de los puestos de
ventas.
4. Comparar el desempeño frente a los estándares. El desempeño de cada
vendedor se compara frente a los estándares.
5. Comentar los resultados con el vendedor. Se deberán realizar charlas
individuales para comentar los logros y las posibles áreas que requieren
mejoramiento.

Re
1. Resume el proceso de planificación de ventas.
2. Nombra tres métodos usados con frecuencia para el pago de los
vendedores.
3. Enumera los pasos para establecer un procedimiento de evaluación de
los vendedores.
4. Diseña un formulario de evaluación para los vendedores, que incluya
los estándares.

Lisa Nicholson
Propietaria y CEO
Lisa’s Salsa Company

R: Lisa’s Salsa Company es una compañía pequeña, lo cual significa que
como propietaria tengo muchas gorras de trabajo. Fabricamos salsa y
hacemos todo desde el comienzo hasta terminar, aquí mismo, extra-
emos las semillas de los tomates, pelamos las cebollas. Es un producto
elaborado a mano. Yo superviso la preparación de la salsa; manejo el
mercadeo y las ventas. Sin embargo, mi principal trabajo es mantener
la compañía avanzando y manejar la marca (branding) del producto.

este trabajo?
R: Tengo un bachillerato en negocios y después asistí a la facultad de
leyes para estudiar derecho comercial. Aunque la empresa comenzó
siendo pequeña, sólo yo y mi camión, los títulos me dieron confian-
za a medida que el negocio creció.

R: Tengo una profunda satisfacción con nuestro producto, del cual creo
que es la mejor salsa del mercado. Es fresca; no es algo que simple-
mente bajas de un estante. Ser una buena patrona también es impor-
tante. Disfruto trabajar con nuestro personal, principalmente con
mujeres que han laborado aquí durante ocho o nueve años. Tenemos
un lindo sentido de familia.

R: Durante un verano, estando en la facultad de leyes, cultivé una gran
cantidad de tomates. Luego comencé a experimentar con recetas e
inventé una salsa, lo cual me produjo un gran entusiasmo. Muy
pronto estaba diseñando una etiqueta y vendiendo la salsa en el
mercado de granjeros.

13
Resumen visual
La estrategia de promoción:
desarrollar y manejar las ventas
Hacer una venta La venta tradicional es un proceso de diez pasos que se enfoca
en el producto.
El proceso de ventas
1 Identificación de prospectos
2 Preacercamiento
3 Método
4 Determinar necesidades
5 Presentación
6 Superar objeciones
7 Cerrar la venta
8 Venta por sugerencia
9 Cerrar la mecánica
10 Seguimiento

CAPÍTULO
Repaso y assessment
13
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Define la función de la venta personal.
2. Analiza la diferencia entre los dos tipos de situaciones de ventas.
3. Describe las clases de adiestramiento necesarias para preparar a los
vendedores.
4. Explica los pasos del proceso de compra.
5. Identifica las diferencias entre el proceso de venta tradicional y la
venta por relación.
6. Explica los presupuestos básicos necesarios para la actividad de
ventas.
7. Enumera las áreas clave para mantener un alto nivel en el estado de
ánimo del personal de ventas.
8. Analiza los procedimientos usados para evaluar el desempeño de
ventas de una compañía.
Destrezas
9. Aprendizaje por observación Pide permiso al gerente de una tienda de
ventas al detal para pasar varias horas en el lugar. Observa cómo interactúan
los diferentes vendedores con distintos clientes. Resume tus observaciones.
10. Vender ciencia Los científicos y sus trabajos se apoyan en gran parte en los
fondos que reciben de diferentes fuentes gubernamentales. Para garantizar
los fondos para sus experimentos y proyectos de investigación, los científi-
cos tienen que ser buenos vendedores. Investiga sobre la manera en que la
Fundación Nacional para la Ciencia, NFS (por sus siglas en inglés: National
Science Foundation) financia el trabajo de los científicos. Elabora una lista de
consejos e ideas que ayudarían a un científico a ser un mejor vendedor cuan-
do solicite financiamiento.
11. La decisión de contratar Diriges una compañía que vende software comer-
cial. Uno de tus dos principales candidatos para un puesto de ventas tiene
un amplio conocimiento técnico y el otro, mejores destrezas personales.
¿Cómo decidirías entre los dos candidatos y por qué? Explica tu respuesta.

13
Co
12. Selecciona un producto Elige un producto que te gustaría vender. Prepara y realiza una
presentación de ventas que incluya los beneficios del producto, cómo satisfará las necesida-
des de los clientes potenciales, las objeciones que se podrían presentar sobre el producto y
las actividades de seguimiento que puedes usar para garantizar que tus clientes queden
satisfechos.
13. Entrevista a un vendedor Entrevista al propietario de un negocio orientado a las ventas

(por ejemplo, un agente de bienes raíces, agente de seguros o dealer). Determina los facto-
res internos y externos del ambiente que afectan a las ventas. Pregúntale cómo ajustaría los
planes de ventas cuando estos factores cambian.
Proyecto
P
14. Situa
Situación Eres propietario de una tienda de artículos de cocina. Tu tienda cuenta con pequeños ense-
res eléctricos para cocinar, recetarios, accesorios y baterías de cocina. La tienda ofrece un excelente
servicio al cliente y empleados con amplios conocimientos. Personalmente, tú le dedicas tiempo a cada
empleado nuevo durante el adiestramiento. Usas este tiempo para resaltar la importancia del servicio
al cliente y la venta personal. Más tarde revisarás el proceso de ventas y su importancia con un nuevo
empleado.
Actividad: Prepara la presentación que harás ante el nuevo empleado. Incluye todos los pasos del
proceso de ventas y una explicación de cada uno.

UNIDAD
3 LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
La mezcla de mercadeo
Para tener éxito con tus esfuerzos de mercadeo, necesitas estudiar la competen-
cia. También debes planificar cada una de las estrategias de tu mezcla de
mercadeo.
Objetivos
• Determinar la ventaja competitiva de tu compañía.
• Escribir una descripción de tus objetivos de mercadeo.
• Planificar y organizar tus estrategias de la mezcla de mercadeo.
La sección de análisis de la competencia del plan de
negocios deberá enfocarse en demostrar que el negocio
propuesto tiene una ventaja sobre sus competidores.
Paso 1 Reúne información sobre tus compe-
tidores Dirige una investigación sobre los principa-
les competidores directos e indirectos de tu posible
negocio. Prepara una matriz de la competencia (ver
capítulo 5) para presentar los puntos sobresalientes
de tu investigación.
Paso 2 Determina la ventaja competitiva de
tu compañía Usa la información de tu matriz de la
competencia para responder a las siguientes pregun-
tas y determinar tu ventaja competitiva: ¿En qué se
diferencian tus productos o servicios de los de la com-
petencia? ¿En qué son mejores? ¿Cuáles son los acti-
vos clave que tú tienes y de los que carece tu
competencia? ¿Cómo atraerán y defenderán la parti-
cipación de mercado tus estrategias? Haz una tabla
de Ventaja Competitiva como la que aparece en la
página siguiente para organizar tu investigación.

Plan de mercadeo
Un plan de mercadeo describe las estrategias de la mezcla de mercadeo de una
compañía o la manera como planifica comercializar, promover y vender sus pro-
ductos o servicios.
Paso 1 Describe tus objetivos de mercadeo Escribe una descripción de
los objetivos de mercadeo de tu negocio propuesto. Explica tu plan para encon-
trar el mejor mercado. Describe el mensaje que las estrategias de tu mezcla de
mercadeo buscan transmitir y explica cómo se implementarán y se evaluará la
efectividad de las estrategias de la mezcla de mercadeo.
Paso 2 Planifica tu mezcla de mercadeo Haz una tabla como la que se
muestra abajo para organizar la información sobre producto, precio, lugar, pro-
moción y estrategias de personal, que tu compañía usará para llegar a su merca-
do meta. Evalúa el impacto de cada una de las estrategias sobre las demás
estrategias de la mezcla de mercadeo.
Estrategias Descripción Impacto sobre las demás estrategias

Estrategia de producto
Estrategia de precio
Estrategia de lugar
Estrategia de promoción
Estrategia de personal
Usa el apéndice del Proyecto del Plan de Negocios de las págs. 572-583 para
Ventaja competitiva
Pregunta Respuesta
¿En qué se diferencian los productos y servicios de tu com-
pañía de los productos y servicios de tus competidores?
¿En qué son mejores los productos y servicios de tu
compañía con respecto a los productos y servicios de
tus competidores?
¿Cuáles son los activos clave que tiene tu negocio y de
los que carecen tus competidores?
¿Cómo te ayudarán tus estrategias de negocios y tus
estrategias de la mezcla de mercadeo para atraer y
defender tu participación de mercado?

Plantilla para el Proyecto del Plan de
Negocios En glencoe.com encontrarás una
plantilla para el plan de negocios que puedes usar
para escribir tu propio plan.
Mi Plan de negocios

UNIDAD
Manejar tus procesos
4 de negocios
Proyecto del Plan
de negocios
Revisión
Cómo organizarse
Para ejecutar todos tus planes, necesitarás destrezas
en gerencia de negocios. Tendrás que organizar,
planificar y controlar los recursos. ¿Necesitarás
computadoras y copiadoras? ¿Usarás carros híbridos
para transportar tus productos? ¿Qué clase de bene-
ficios laborales ofrecerás a tus empleados? ¿Estarán
ellos en condiciones de trabajar desde su casa?
concentrarte en estas secciones del plan de negocios: El poder de la mente El proyecto One Laptop Per Child reclutó
En la sección Plan operacional del plan de negocios se excelentes talentos, como la Dra. Mary Lou Jepsen, para desarrollar
incluye información sobre todos los procesos que ocurren tecnologías innovadoras a bajo costo para niños de países en desarrollo.
en el negocio. Más adelante, la Dra. Jepsen fundó Pixel Qi, que está revolucionando el
diseño de las pantallas de computadoras.
El Plan organizacional ofrece información sobre la
estructura legal del negocio, los métodos y responsabilida-
des para mantener los registros, recursos humanos y Preparación para el proyecto
aspectos legales y de seguros. del Plan de negocios
Mientras lees esta unidad, usa esta lista de verificación
para preparar el proyecto del Plan de negocios:
• Pregunta a profesores, personas de negocios
locales o miembros de la familia qué clase de
beneficios están disponibles para ellos a través
de sus patronos.
• Visita un negocio similar al que te gustaría ini-
ciar. Haz una lista del equipo y la maquinaria
que utilizan.
• Compara y diferencia las descripciones de dis-
tintos puestos, al revisar las ofertas que apare-
cen en la internet o en un periódico.
EBABU4S Negocios.
Unidad 4 · Manejar tus procesos de negocios 271

CAPÍTULO
Preparación y planificación
14 para gerenciar
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 14.1
¿Empresario
o gerente?
• Describir la diferencia
entre la función
empresarial y la función
gerencial del propietario
de un nuevo negocio.
• Identificar las funciones de
la gerencia.
• Enumerar los elementos
clave en un clima de
negocios positivo. Directamente Mark Zuckerberg desarrolló la red social Facebook cuando era un estudiante de 19 años en Harvard.
En la actualidad, como CEO de Facebook dirige una compañía cuyo producto es utilizado por 175 millones de personas
SECCIÓN 14.2 en todo el mundo.
Destrezas y estilos
de gerencia
• Nombrar los tres estilos
gerenciales básicos. Pregúntale a
• Enumerar las destrezas
necesarias para gerenciar.
• Explicar los principios de la
P: Estoy creando una red social y buscando inversionistas. Los inversionistas con
quienes he hablado me han pedido un flujo de efectivo proyectado. ¿Cómo puedo
excelencia en la gerencia. calcular el flujo de efectivo?
R: Los inversionistas consideran el flujo de efectivo cuando evalúan una
compañía, ya que sin dinero para pagar las cuentas, la empresa tendrá
dificultades para permanecer en el negocio. Si un dealer vende $100,000 en
carros al mes y destina $35,000 para gastos, tiene un flujo de efectivo positivo de
$65,000. Sin embargo, si sólo recibe $35,000 y tiene $100,000 en gastos, tiene un
flujo de efectivo negativo de $65,000.
272 Unidad 4 · Manejar tus procesos de negocios

SECCIÓN 14.1 ¿Empresario o gerente?
Gerentes, liderazgo y trabajo en equipo

Como propietario de un negocio, debes buscar la asesoría de otros. La frase No
hay ningún YO en un EQUIPO significa que todos en tu organización son un Línea de fondo triple
recurso valioso. Todos trabajan juntos hacia una meta común. Los diseñadores Cuando los gerentes hablan
gráficos se basan en los vendedores para decirles que a los clientes les agradan sobre la “línea de fondo”, por
las invitaciones impresas. Los vendedores confían en los costureros para crear lo lo general hablan de dinero.
último en la moda. Sin un contador, nadie en la organización puede estar seguro El término proviene del hecho
de que los ingresos netos de
de si la compañía pierde dinero o logra ganancias.
una compañía normalmente
Esta sección tratará la manera en que los empresarios organizan sus recur- se muestran en la última línea
sos humanos y estructuran sus negocios. También aprenderás qué se requiere de su estado de ingresos y
para ser un líder responsable, un gerente eficiente y un creador de equipo. gastos. Sin embargo, en la
actualidad, los consumidores
Empresario y gerente se preocupan por saber de
dónde vienen sus productos y
Después de que has abierto las puertas de tu negocio, asumes una segunda fun- qué impacto tendrán. Están
ción. Sigues a cargo de las responsabilidades de un empresario, pero tu enfoque presionando a los gerentes
pasa de iniciar tu propio negocio a hacerlo crecer y expandirlo. Tu segunda fun- para pensar en la “línea de
fondo triple”. La frase, acuña-
ción es la de gerente.
da por el fundador de Sustain-
Un gerente es una persona que coordina a los empleados, procesos y otros Ability, John Elkington, se
recursos de una empresa. Como gerente de tu propia operación cumplirás estas refiere al deseo de una orga-
obligaciones a diario. nización de medir su desem-
Tú te acomodas a esas responsabilidades para lograr tus objetivos principa- peño ecológico, social y
les: sobrevivir y lograr una ganancia. Incluso si contratas a alguien más para financiero. En ocasiones, el
gerenciar tu empresa, debes supervisar la operación. Por esta razón y debido a término también se resume
que tu negocio probablemente empezará en pequeño, es posible que hagas tu como “Personas, Planeta y
Ganancia”.
propia gerencia.
❖
Usa un search engine para
Tu función de manejo investigar sobre compañías
que tratan de satisfacer la
Como gerente debes tratar muchas situaciones, a menudo al mismo tiempo. En
línea de fondo triple. Examina
un día cualquiera podrías enviar pedidos, realizar ventas y asistir a una reunión sus estrategias. ¿Crees que
con miembros de la comunidad. También podrías manejar una disputa con un tendrán éxito en sus esfuer-
empleado, entrevistar al aspirante a un puesto y atender a un cliente insatisfe- zos? Explica tu respuesta.
cho. Podrías pasar todo el día negociando un contrato o revisando los planes a
corto plazo. Para dirigir una empresa de manera efectiva y prestar un buen ser-
vicio, debes cumplir funciones administrativas y establecer un clima positivo.
¿Cómo es posible manejar tantas situaciones y suministrar a tus clientes
productos o servicios competitivos? Es ahí donde entran las destrezas de geren-
cia. Los gerentes deben planificar, organizar, dirigir y controlar sus operaciones.
Las decisiones que toman van desde compras y producción hasta operaciones y
personal. Adquirir y mejorar tus destrezas de gerencia te permitirá dirigir tu
negocio de una manera tranquila y rentable.
Capítulo 14 · Preparación y planificación para gerenciar 273

Cumplir funciones gerenciales
Cuando los gerentes están dirigiendo, usan una serie de actividades llamadas
funciones gerenciales para lograr sus objetivos. Estas funciones incluyen las
siguientes:
1. Planificar
2. Organizar
3. Dirigir
4. Controlar
Las cuatro funciones se dan en ese orden. Cuando los gerentes están traba-
jando, la secuencia puede no ser evidente; eso se debe a que suelen manejar
múltiples objetivos, cada uno en una etapa diferente, dentro del mismo marco
de tiempo.
Planificar
El primer paso en la gerencia es planificar. Planificar es el acto de establecer
metas, desarrollar estrategias y describir tareas y plazos para alcanzar esas metas.
Cuando planificas, defines tus objetivos del negocio o los resultados específicos
deseados. También determinas cómo vas a alcanzar esos objetivos. Los planes
son de tres niveles: desde el largo plazo hasta inmediatos.
Planes estratégicos
Uso de la internet Los planes estratégicos son objetivos a largo plazo basados en metas a largo
plazo. En ellos se establece en dónde quieres que tu empresa se encuentre den-
Skype es el límite tro de tres o cinco años. Usualmente no incluyen una fecha meta específica. Por
Skype, un servicio que permi- ejemplo, puedes desear que tu compañía de confección de ropa para bebé crezca
te a los usuarios hacer “llama- hasta convertirse en la más grande de la industria.
das” por la internet, brinda a
los clientes una alternativa Planes tácticos
económica ante los cobros
telefónicos de larga distancia.
Los planes tácticos son objetivos a mediano plazo que se enfocan en un periodo
Al usar una computadora, un de uno a tres años. Se construyen sobre objetivos específicos con fechas meta.
micrófono o un teléfono espe- Los objetivos y los planes tácticos ayudan a garantizar que logres las metas y los
cial activado para Skype, las planes estratégicos. Un objetivo importante de tu plan de mercadeo para el año
personas pueden comunicar- puede ser incrementar la participación de mercado.
se con quienes quieren llamar.
En cambio de la señal que Planes operacionales
viaja a través de las líneas tele-
fónicas tradicionales, la comu- Los planes operacionales son objetivos a corto plazo que ayudan a lograr los
nicación se convierte en datos planes tácticos. Dan vida a los planes tácticos. Estos planes también incluyen
digitales transmitidos por la políticas, normas, reglamentaciones y los presupuestos para la operación diaria
internet. Originalmente, Skype de la empresa —y los pasos inmediatos que quieres dar para cumplirlos—. Tu
podía manejar solamente con-
versaciones entre dos perso-
plan operacional puede necesitar, en parte, una campaña publicitaria para lan-
nas que usaban el servicio, zar al mercado nueva ropa para bebé.
pero ahora permite que la Imagina que una parte de tu plan estratégico es duplicar la capacidad de
gente use el sistema para lla- producción de ropa para bebé durante los próximos cuatro años. Un plan táctico
mar a otros a sus teléfonos podría ser completar una nueva fábrica de ropa para bebé para el mes de marzo
normales. siguiente, aumentando la producción en 25%. Los planes operacionales pueden
En el OLC de este libro en incluir una oferta de licitación que se enviará a los contratistas para la planta
glencoe.com encontrarás propuesta. En la Figura 14.1 se presenta otro ejemplo de la manera en que los
más información sobre Skype. tres tipos de planificación funcionan juntos.

Planes estratégicos, tácticos y operacionales Figura 14.1
PLANES ESTRATÉGICOS
• Duplicar la capacidad de producción de juguetes mascota
en un lapso de cuatro años.
PLANES TÁCTICOS
• Completar la nueva fábrica con aumento de la producción.
• Viajar a exposiciones comerciales para ver la tecnología
más avanzada en equipo de fabricación.
PLANES OPERACIONALES
• Comprar el equipo para la nueva planta
• Tener el equipo instalado
• Programar y promover jornadas de puertas abiertas para
compradores de cadena y mayoristas.
Planificar Los planes estratégicos, tácticos y operacionales son estupendas maneras para precisar el
alcance de tus metas.
Revisar los planes

La planificación es un proceso continuo. Los planes estratégicos y tácticos deben
revisarse al menos una vez al año. Los planes operacionales se hacen para perio-
dos mucho más cortos y pueden revisarse mensual, semanal o, incluso, diaria-
mente.
Las razones de por qué tienes que revisar los planes incluyen cambios en la
política, avances tecnológicos y la economía. Por ejemplo, una nueva ley que
exige mecanismos de seguridad costosos, puede perjudicar los planes de expan-
sión de tu compañía. Del mismo modo, una economía débil puede restringir tu
campaña publicitaria.
Organizar
Para llevar a cabo los planes de tu compañía debes organizar al personal, el equi-
po, los materiales y otros recursos. Organizar es agrupar los recursos en combi-
naciones que te ayudarán a alcanzar tus objetivos. Esto significa decidir qué
puestos deben crearse. Debes elaborar un organigrama que incluya los puestos;
después debes contratar y entrenar nuevos empleados para cubrir las posicio-
nes. Además, necesitas dar mayor autoridad y responsabilidad a los nuevos
empleados contratados.
Dirigir
Los empleados necesitan guía y supervisión. Después de organizar a tu personal
y tus recursos, debes dirigir los esfuerzos de tus empleados para alcanzar los
objetivos que planificaste. Dirigir es el proceso de guiar y supervisar a los emplea-
dos, con frecuencia uno a uno, mientras trabajan.

Multitareas Una vez que abras tu negocio, debes balancear tu situación de ser empresario y gerente.
La dirección se realiza mediante la comunicación de políticas, normas,

tareas, asignaciones e instrucciones a tus empleados. La dirección efectiva a
menudo requiere manejar equipo, materiales y otros recursos; también incluye
motivar a los empleados para desempeñarse con su mejor esfuerzo y brindar un
liderazgo efectivo.
Controlar
El paso final en la gerencia es el control. Controlar es el proceso de comparar tus
resultados esperados (tus objetivos) con el desempeño real. ¿Qué puedes hacer
si hay diferencias significativas entre lo que planificaste y lo que realmente ocu-
rre? Si las cosas no están funcionando como lo planificaste, necesitas emprender
acciones correctivas.
¿Cómo comparas tus planes con lo que está sucediendo realmente? Hay
varias formas de evaluar el desempeño. Primero, puedes usar tu presupuesto
para comparar los costos presupuestados con los costos reales. Segundo, puedes
usar observaciones personales para ensayar y determinar si existen discrepan-
cias. Finalmente, también puedes desarrollar un programa de control de calidad
para tu negocio.
Control de calidad
Un programa de control de calidad es un conjunto de medidas incorporadas en
el proceso de producción para garantizar que los productos o servicios cumplen
ciertos estándares y requisitos de desempeño. Una compañía que produce sopa
enlatada, por ejemplo, tiene que mantener las máquinas y los alimentos muy
limpios. El producto debe tener buen sabor y ser nutritivo. Estas compañías
también tienen estrictas reglamentaciones gubernamentales que deben cumplir
con respecto al contenido, la seguridad y el tamaño de la porción.

Hacer cambios
Si encuentras diferencias significativas entre lo que planificaste y lo que real-
mente ocurrió, debes corregir el problema. Puedes decidir entre reemplazar los
recursos de personal o los procesos. Puedes establecer medidas preventivas
para evitar que las cosas salgan mal en el futuro. También puedes revisar tus
objetivos.
Establecer un clima positivo

El clima que existe en una nueva empresa está relacionado con el tono que el
gerente determina. El clima es la atmósfera o actitud predominante. Como
gerente quieres crear un clima que permita el crecimiento de los empleados así
como el de la empresa, alcanzar creatividad, innovación y cambio; resolver pro-
blemas, desarrollar y lograr las metas; y comunicarse de manera eficaz dentro de
la empresa. Tres elementos clave en climas comerciales positivos incluyen ima-
gen, trabajo en equipo y comunicación.
MERCAD
La tierra de las 7,000 islas
GL BAL
Los residentes de Filipinas, una nación integrada alguien frente a los demás es
por 7 107 islas en el sudeste asiático y con más de el peor insulto que se pue-
90 millones de habitantes, rápidamente han domi- den lanzar. Todos los gerentes
nado los mensajes de texto por teléfonos celula- deben tratar a sus subordina-
res. Sólo en 2007, los filipinos enviaron un promedio dos con respeto, a la vez que mantienen su estatus
de mil millones de mensajes de texto al día. En como líderes. Investiga la manera en que los dife-
2001, se dijo que los mensajes de texto habían rentes estilos gerenciales pueden afectar las opor-
tenido una función importante para unir a los resi- tunidades empresariales en Filipinas.
dentes para la revolución de “poder del pueblo”,
que destituyó al presidente Joseph Estrada. trarás más información sobre las oportunidades
Crecimiento económico La actual presidente de empresariales en Filipinas.
Filipinas busca que el país alcance la meta de ser
“desarrollado” en 2020. Como parte de esa meta, Palabras y frases comunes en tagalog
ella ha establecido cinco “súper regiones” econó-
hola kumusta
micas dentro del país, cada una de las cuales se
concentraría en sus fortalezas económicas para adiós paalam
ayudar al crecimiento de la economía. Los temas sí / no oo/ hindi
de desarrollo incluyen agrocomercio, turismo y por favor paki
tecnología de la información.
gracias salamat po
Lo estilos de gerencia en Filipinas tienden a
Los
ser paternalistas,
pa pero se tiene gran cuidado de no de nada walang anuman
incomodar a los demás en público. Criticar a

La vida en Googleplex Para crear,
la gerencia de Google considera que las
personas necesitan un ambiente
creativo. A los empleados se les anima a
dedicar 20% de su tiempo a proyectos
individuales.
Imagen
Para desarrollar un clima de negocios positivo, fortalece la imagen de tu compa-
ñía ante los clientes y la comunidad. La imagen de una empresa es el reflejo
mental y los sentimientos que las personas tienen cuando piensan en la empre-
sa. Los empleados quieren estar asociados con un ganador y la imagen de tu
compañía forma parte de su autoimagen.
Establece un programa para mejorar la imagen de la compañía cambiando
las políticas para los clientes y mejorando el servicio al cliente. Utiliza un enfo-
que de relaciones públicas para construir la imagen de tu empresa. Identifica a
un vocero de la compañía para manejar el contacto con los medios de comunica-
ción. Elabora una hoja de datos que incluya información sobre los logros. Por
último, comparte tus éxitos cada vez que se presenten.
Trabajo en equipo
El trabajo en equipo involucra actividades diseñadas para estimular el trabajo
dentro del grupo. El trabajo en equipo contribuye a un clima positivo de varias
maneras. La más importante es que los empleados participan en metas comu-
nes. Como resultado, el trabajo se hace. El trabajo en equipo también conduce al
desarrollo de respeto, confianza, cooperación, camaradería y comunicación entre
los empleados. Estos beneficios positivos se extienden a toda la empresa.
Como el líder empresarial en el enfoque de equipo, puedes desempeñar una
función activa para guiar al equipo al facilitar la interacción social, estimular la
participación, aclarar las funciones, normas y valores del equipo, y facilitar
la culminación de las tareas.
Comunicación
La comunicación es el proceso de intercambio de información. La comunicación
efectiva entre el personal es aquella que se da en una atmósfera de respeto y
confianza. Los canales de comunicación tradicionales entre la gerencia y el per-

sonal son interpersonales, departamentales, interdepartamentales y a nivel de
la compañía. La comunicación interpersonal es la que se realiza con otra perso-
na. La comunicación departamental es la que se presenta entre los miembros de
un departamento. La comunicación interdepartamental es la que se da entre
miembros de dos o más departamentos. La comunicación a nivel de la compañía
es la que se realiza entre todos los miembros de la empresa.
Otro canal efectivo puede ser “lo que se escucha por ahí” que corresponde al
flujo de información informal dentro de una organización. Reconocerlo como
parte, aunque no oficial, de la comunicación de la compañía puede brindar infor-
mación útil y ayudarte a eliminar información errónea. Y eso no es difícil en un
pequeño proyecto empresarial en donde, al menos al comienzo, la mayor parte
de tu flujo de información es informal.

Re
1. Describe las tareas que un gerente debe coordinar a diario.
2. Determina qué acción debe iniciarse si existen pequeñas diferencias
entre lo que planificaste y lo que realmente ocurrió.
3. Identifica los canales de comunicación formal e informal en un
negocio.
4. Explica por qué es importante relacionar las metas del individuo con
las metas del equipo.

SECCIÓN 14.2 Destrezas y estilos
de gerencia
Usos de la Adoptar un estilo de gerencia
tecnología
l í Ahora que conoces las funciones de la gerencia, debes pensar en los diferentes
estilos que podrías emplear para ser un gerente efectivo. Tu estilo de gerencia es
Software para monito- la manera en la cual enfocas tus responsabilidades gerenciales. Es un factor
rear a los empleados importante en la función de dirigir.
Hace años, los cursos de nego- Ciertas características personales son necesarias en situaciones de manejo.
cios proclamaban “la gerencia En ella se incluyen confianza en sí mismo, decisión y deseo por ser el mejor. Sin
caminando alrededor”, un
embargo, existen muchas diferencias en la manera en que los gerentes con dife-
enfoque para el manejo de los
empleados que anima a los rentes estilos avanzan en la gerencia. La pregunta que debes responder es cuál
gerentes a desplazarse en estilo es el mejor para gerenciar tu tipo de negocio en particular.
medio de sus trabajadores y
conversar con ellos como una Estilo orientado por el poder
manera de conocerlos. En la
actualidad, bien puedes expe- Los gerentes que usan un estilo orientado por el poder tratan de mantener el
rimentar otro estilo: el manejo control total sobre toda la operación. Este estilo funciona en grandes organiza-
por monitoreo. El software de ciones y situaciones donde los empleados no están adiestrados, carecen de expe-
monitoreo de red de NetVisor, riencia o hay una crisis. Por ejemplo, un empleado recién contratado podría
KeyStroke Software, y el Spec-
hacer accidentalmente un pedido a un sitio que no sólo es incorrecto, sino tam-
tor Spy Software permiten
que los gerentes monitoreen bién extremadamente costoso. En esta situación, el gerente podría tener que
el uso de las computadoras intervenir y asumir el control del pedido.
por parte de los empleados,
lean sus correos electrónicos, Estilo orientado por la rutina
registren las teclas que utili-
zan e incluso controlen sus Los gerentes orientados por la rutina están interesados en mantener la opera-
estaciones de trabajo desde ción funcionando tranquilamente antes que lograr otras metas. Este estilo es el
un sitio remoto. Algunos pue- más adecuado en la gerencia de nivel medio de grandes corporaciones y organi-
den calificar como antiético el zaciones.
software de monitoreo furtivo,
pero otros, en busca de nue-
vos métodos para controlar la Estilo orientado al logro
navegación de sus empleados
Los gerentes que están orientados al logro son abiertos a nuevas ideas y buscan
en la internet, lo denominan
un buen negocio. maneras de empoderar a los empleados para ser creativos, innovadores y hacer
sugerencias. El manejo orientado al logro es más efectivo cuando un gerente
En el OLC de este libro en dirige directamente a los empleados que están trabajando.
software para monitorear a los Gerencia situacional
empleados. En general, un enfoque orientado hacia el logro es más adecuado para pequeñas
empresas. Sin embargo, en ocasiones, tienes que adoptar alguno de los otros,
por lo menos temporalmente. Quizá tengas que asumir un enfoque orientado al
poder si existe el riesgo de perder a un cliente importante debido a que un pedi-
do no saldrá a tiempo. Es posible que tengas que pasar a orientado por la rutina

Empatía Para los gerentes es
importante escuchar y entender las
preocupaciones de sus empleados.
para estabilizar una parte de tu operación, como los procedimientos de oficina

diarios.
Los buenos gerentes pueden usar cualquier enfoque según lo dicten sus cir-
cunstancias. A esto se le denomina gerencia situacional. Hacer los ajustes al
pasar de un estilo a otro no es difícil. Esto es particularmente cierto cuando
consideras la gerencia situacional como un complemento de tu enfoque básico.
Desarrollar destrezas de gerencia

Sea que una empresa esté comenzando o ya se encuentre establecida, los geren-
tes deben contar con un conjunto específico de destrezas para dirigirla con éxito.
Estas destrezas pueden lograrse a través de la educación y el entrenamiento.
También pueden mejorarse con la práctica y la experiencia.
Relaciones humanas
Las destrezas de relaciones humanas se consideran las más importantes de las
destrezas de gerencia. Las relaciones humanas son el estudio de cómo las per-
sonas se relacionan entre sí. Las destrezas de relaciones humanas ayudan a los
gerentes a interactuar con empleados, clientes, proveedores y vendedores.
Las destrezas de relaciones humanas son destrezas interpersonales y están
relacionadas estrechamente con las destrezas de comunicación. Los gerentes
con buenas destrezas de relaciones humanas son considerados, justos y atentos
cuando se relacionan con los demás.
Estas destrezas también son un ingrediente clave en la capacidad de un geren-
te para liderar y motivar a los empleados. Tú te basarás ampliamente en las des-
trezas de relaciones humanas sin importar el tamaño que tenga tu operación.
Comunicación
La comunicación es esencial para tu efectividad, sea que estés planificando,
organizando, dirigiendo o controlando. Las destrezas de comunicación incluyen
hablar, escuchar, escribir y negociar.

La comunicación no verbal es aquella que no incluye palabras. Se transmite
a través de acciones y comportamientos, e incluye expresiones faciales, gestos,
postura, contacto visual, espacio personal, e incluso la ropa que se elija vestir.
Trabajo en red
El trabajo en red es el proceso de establecer y mantener relaciones con las per-
sonas cuyo contacto podría traer oportunidades de negocios. Las organizacio-
nes comerciales que trabajan en red ofrecen una estructura formal para que los
propietarios y gerentes se conozcan, establezcan relaciones e intercambien refe-
rencias. También puedes desarrollar fuentes de redes de trabajo comercial infor-
mal para tratar oportunidades mutuas, resolver problemas y compartir o
maximizar recursos. Cada vez más, los gerentes usan LinkedIn®, Facebook u
otras redes sociales para hacer y establecer contactos, y encontrar nuevas opor-
tunidades de negocios.
El trabajo en red puede servir para reclutar y seleccionar personal. La mayo-
ría de propietarios o gerentes de negocios da la bienvenida a las solicitudes de
amigos de sus empleados porque confían en las opiniones de sus empleados
actuales. Los empleados que son valorados por la empresa hacen buenas reco-
mendaciones porque entienden las destrezas, valores y misión de su compañía.
Matemáticas
La habilidad para realizar cálculos matemáticos es otra destreza fundamental
que los gerentes necesitan. Las matemáticas son necesarias para dirigir las ope-
raciones diarias, evaluar el desempeño de negocios y hacer proyecciones a largo
plazo.
Resolución de problemas y toma de decisiones

Los gerentes usan con frecuencia las destrezas de resolución de problemas y
toma de decisiones. En ocasiones las utilizan para planificar; otras, para llevar a
cabo acciones planificadas. En otras ocasiones, las emplean para manejar situa-
ÉTICA y NEGOCIOS
Servir al cliente ra de qué es lo que necesita exactamente. El nue-
Situación Eres el gerente del departamento de vo empleado ve una oportunidad para venderle
suministros de cocina de una tienda por departa- el mejor y más costoso equipo de la tienda, pero
mentos de alta categoría. Estás adiestrando a un te das cuenta que modelos menos costosos fun-
nuevo empleado que tiene un excelente conoci- cionarán bien para las necesidades de la cliente.
miento del producto y la habilidad para hacer ¿Qué harás?
sentir bien a los clientes. El nuevo empleado ya 1. ¿Qué le aconsejarás hacer al nuevo empleado
ha hecho un gran número de ventas. para el mayor beneficio de la tienda y la
Satisfacer las necesidades del cliente Una cliente cliente?
necesita organizar una cocina pero no está segu- 2. Explica las razones que sustentan tu decisión.

ciones que deben tratarse de manera inmediata. Muchos de estos problemas
exigen soluciones lógicas, mientras que otros necesitan soluciones creativas.
Destrezas técnicas
Las destrezas técnicas involucran el uso de herramientas, equipo, procedimien-
tos y técnicas que son esenciales para el negocio. Estas destrezas provienen de la
educación y adiestramiento que se tengan. A medida que la empresa crece, pue-
des trasladar el manejo de los aspectos técnicos a los supervisores que contrates.
Sin embargo, en las etapas iniciales, necesitarás saber cómo funcionan las
cosas.
Manejo del tiempo

En cualquier momento dado, los gerentes pueden tener varios objetivos por
alcanzar. La destreza del manejo del tiempo puede tener un gran impacto sobre
una gerencia exitosa. El manejo del tiempo es el proceso de distribuir el tiempo
de manera eficaz. Estas son algunas técnicas útiles para ello:
• Fijar y dar prioridad a tus metas.
• Delegar el trabajo a otros cuando sea posible.
• Planificar para destinar bloques de tiempo a actividades específicas que te
ayuden a alcanzar tus metas.
• Programar tus actividades en un calendario de planificación.
• Programar tu trabajo más importante para los periodos (mañana, noche,
etc.) en que trabajas mejor.
• Agrupar tus actividades para el uso más eficiente del tiempo.
• Manejar o eliminar las interrupciones de manera que te quiten el menor
tiempo posible.
¿Qué es Twitter?
Twitter es un servicio para que los amigos, la familia y los

compañeros de trabajo se comuniquen y permanezcan
conectados mediante el intercambio de respuestas rápidas
y frecuentes a una sencilla pregunta: ¿qué estás haciendo?
Es uno de los fenómenos de más Si no estás familiarizado con Cuando empecé a hacerlo, pensé,
rápido crecimiento en internet Twitter, es una de esas cosas, Ćielos, no otro sitio web para
como MySpace, que suena preocuparse sobre la actualización
totalmente ridículo y estúpido y el control´, pero ahora me alegra
cuando lo escuchas por primera de que lo hice
vez. Pero una vez que empiezas a
Como es un trino Compañías como Serena Software y Sun Microsystems animan a sus empleados para
dedicar un tiempo cada viernes a usar las redes sociales como Twitter y Facebook, y conocer a sus equipos.

Estudio
v de caso de
Netflix: flexible al máximo
Reed Hastings, fundador de Netflix, está tratan- ma era que Yellin, también director de cine,
do de revolucionar no sólo la manera como la estaba terminando su primer largometraje.
gente alquila películas, sino también la forma Sin embargo, Netflix le dio tanto dinero y flexi-
como trabajan sus gerentes. Hastings les paga bilidad a Yellin que no pudo rechazarlo. Duran-
espléndidamente a sus empleados, les da vaca- te sus primeros tres meses viajó entre Los
ciones ilimitadas y les permite organizar sus Ángeles y San Francisco, haciendo su trabajo
propios paquetes de remuneración. A cambio, en Netflix y terminando su película. “Esta com-
espera un desempeño extraordinario. pañía es súper flexible”, dice Yellin. “Me da la
Hastings llama a su método “libertad y res- libertad para hacer lo que hago bien sin estar
ponsabilidad”. Netflix es el equivalente en el microcontrolado”.
trabajo a Ocean’s 11, afirma Todd S. Yellin, con-
tratado para perfeccionar el sistema de clasifi-
cación de películas del sitio. Hastings es Danny La ssección de Equipo gerencial de un plan de
Ocean, el brillante y carismático líder que reclu- negocios presenta las cualificaciones del
ta a los mejores, les da una tajada generosa y equipo. Usa un search engine para encontrar
les otorga la flexibilidad para hacer lo que la página administrativa de Netflix en su sitio
hacen mejor, todo mientras los une hacia una web. Imagina que Netflix es una compañía
meta focalizada. La casi misión imposible, en que comienza y escribe un plan para el equi-
este caso, es tratar de ser mejor estratega que po de gerencia que describe a cada miembro
Blockbuster, Amazon, las compañías de cable y del equipo, incluida su educación, experien-
Apple. cia laboral y éxitos obtenidos. Describe los
Yellin, quien tenía amplia experiencia en beneficios que cada miembro del equipo le
tecnología y películas, fue la persona perfecta dará a la compañía.
para ayudar a Netflix a mejorar la manera de
recomendar películas a los clientes. El proble-
Destrezas conceptuales
Las destrezas conceptuales son destrezas que le permiten a una persona enten-
der conceptos, ideas y principios. Implican pensamiento, razonamiento y lógica.
En un contexto gerencial, las destrezas conceptuales te permiten ver y entender
la relación entre los detalles y “la gran imagen”.
Como propietario/gerente de una pequeña empresa, tus destrezas concep-
tuales te permiten apreciar la manera en que las decisiones diarias afectan el
futuro de tu negocio. Las destrezas conceptuales también te ayudan a tomar
grandes decisiones, como cuándo y cómo ampliar tu empresa.
S
Subir por la escalera En el Principios de la excelencia en la gerencia
O
de este libro en glencoe.
com encontrarás un archivo En el libro En busca de la excelencia, los investigadores gerenciales Thomas Peters
de audio de BusinessWeek y Robert Waterman enumeran ocho claves para la excelencia en la gerencia. De
sobre manejo de equipos. acuerdo con Peters y Waterman, los buenos gerentes:

Compromiso de los empleados
Los gerentes transmiten compromiso con
los valores y objetivos al permanecer en
contacto con los empleados.
1. Actúan en lugar de analizar en exceso los planes.

2. Escuchan a los clientes y se ponen en sus zapatos.
3. Animan a los empleados para que actúen de forma independiente, sean
innovadores y traten a la empresa como si fuera propia.
4. Enfatizan en el respeto por el individuo.
5. Transmiten compromiso con los valores y objetivos al permanecer en
contacto con todos los empleados.
6. Mantienen a la empresa enfocada en lo que hace mejor.
7. Mantienen a la organización simple, flexible y eficiente; no tienen exceso
de personal.
8. Mantienen las operaciones bajo control y no pierden de vista los
detalles.

Re
1. Selecciona el estilo de gerencia que funciona mejor en una pequeña
empresa nueva.
2. Enumera dos destrezas de gerencia clave.
3. Describe dos de los principios de la excelencia en la gerencia.
4. Explica cómo los principios de excelencia ayudan a la gerencia para que
una empresa alcance sus metas.

C.H. Greenblatt
Creador y Productor Ejecutivo
Chowder

R: Soy el creador y productor ejecutivo de “Chowder”, un programa de
dibujos animados para niños.

este trabajo?
R: La mayor parte de mi adiestramiento como dibujante de tirillas
cómicas fue autodidacta. Estudié publicidad en la universidad, pero
pasé a la animación después de cuatro años de trabajar como direc-
tor de arte para una agencia de publicidad. La mayoría de lo que he
aprendido ha sido en el trabajo, en ambos campos. En este caso, mi
experiencia y creatividad junto con mi experiencia universitaria me
llevaron a esta carrera.

R: La mejor parte de mi trabajo es la variedad de cosas que hago. Algu-
nos días me la paso trabajando en la redacción de las historias; otros,
me dedico a dibujar y pintar, y otros, a supervisar la música y la pos-
producción. También es grandioso hacer cosas locas en mi cabeza y
verlas tomar vida.

R: Siempre he amado la animación y las tirillas cómicas. En sexto grado
comencé a dibujar tirillas cómicas para llevarlas a la escuela todos
los días y mostrarlas a mis amigos. Durante la universidad, hice una
historieta diaria para el periódico escolar. Cuando salí, continué
dibujando tirillas cómicas hasta que entendí que estaba más intere-
sado en contar historias a través de la animación que de los
periódicos.

14
Resumen visual
Preparación y planificación
para gerenciar
Ser un gerente Cuando
los empresarios abren Funciones de la gerencia Estilos de gerencia
sus negocios, asumen
una segunda función: la
Planificar Orientada al poder
de gerente.
Organizar Orientada a la rutina
Dirigir Orientada al logro
Controlar
Planificar Un plan determina los objetivos o resultados deseados de una empresa.
Tipos de planes
Planes estratégicos Planes tácticos Planes operacionales

A largo plazo. Usualmente no A mediano plazo. Construidos Objetivos a corto plazo. Ayudan
incluyen una fecha meta. sobre objetivos específicos con a lograr los planes tácticos.
fechas meta.
Relaciones
Matemáticas humanas
Conjuntos de
destrezas Para manejar
un negocio con éxito
se requieren diferentes Destrezas de los
destrezas. Técnicas gerentes exitosos Conceptuales
Manejo
del tiempo Comunicación

CAPÍTULO
Repaso y assessment
14
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Explica la diferencia entre empresarios y gerentes.
2. Enumera las funciones de la gerencia en su orden de ocurrencia.
3. Explica por qué es difícil observar las funciones de la gerencia en
secuencia.
4. Enumera y explica los elementos clave de un clima de negocios
positivo.
5. Describe el estilo de gerencia orientado al logro y explica en dónde
es más efectivo.
6. Describe el estilo de gerencia orientado al poder y explica dónde es
más efectivo.
7. Enumera las destrezas necesarias para gerenciar.
8. Identifica los principios de la excelencia en la gerencia.
Destrezas
9. Inventos accidentales La historia de la ciencia está llena de ejemplos e
invenciones que surgieron a través de un cambio tremendo. Algunas de estas
innovaciones fueron resultado de descubrimientos accidentales. El caucho,
el superglue, el horno de microondas, las notas autoadhesivas, la penicilina y
la cubierta antiadherente de los utensilios de cocina son algunos ejemplos.
Investiga una de estas invenciones accidentales y comenta sobre la manera
en que cambió al mundo.
10. Cacería de puestos Estás solicitando un puesto como gerente de un sello
discográfico. Escribe una carta de presentación en la que expliques tu estilo
de gerencia y por qué serás eficiente para dirigir la disquera.
11. Pacificador Diriges una pequeña agencia de publicidad donde, desafortuna-
damente, tu escritor y tu diseñador de anuncios no se llevan bien. Debido a
que deben trabajar en estrecha colaboración, la calidad de su trabajo se está
viendo afectada. ¿Qué puedes hacer como su gerente para mejorar semejan-
te situación?

14
Co
12. Observa a un gerente Si eres empleado, observa las actividades de tu gerente durante una
semana. Si no eres empleado, observa las actividades de un profesor en particular durante
una semana. Al terminar cada día lleva el registro de lo que hace esa persona. Al terminar la
semana, elabora una tabla en donde clasifiques cada actividad como planificar, organizar,
dirigir o controlar.
13. Manejo del tiempo Entrevista al gerente de un negocio de tu comunidad y pregúntale

cómo implementa los principios de manejo del tiempo. Pregúntale cómo establece la priori-
dad de sus tareas.
Proyecto
P
14. Situa
Situación Eres socio administrativo de una cadena regional de tiendas de videos. La empresa está
abriendo dos nuevas tiendas y busca personal calificado para posiciones gerenciales. Estas posiciones
incluyen gerente de la tienda, gerente asistente y gerente de departamento. Harás una presentación
ante un grupo de aspirantes a los cargos.
Actividad: Prepara información sobre algunos de los rasgos que la compañía busca en las personas
que contrata como gerentes, gerentes asistentes y gerentes de departamento. Organiza tu informa-
ción a manera de esquema.

CAPÍTULO
Manejo de compras
15 e inventario
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 15.1
Manejo y planificación
de las compras
• Describir la importancia de
planificar las compras.
afectan las compras.
SECCIÓN 15.2
Manejo del inventario
• Examinar los
procedimientos de
En sus zapatos Además de ser una campeona de tenis, Venus Williams es empresaria. Ella fundó V Starr Interiors,
inventario usados por las
una empresa de diseño de interiores, en Jupiter, Florida, y también ha creado su propia línea de ropa, EleVen.
pequeñas empresas.
• Explicar la importancia y
tipos de control de
inventario.
Pregúntale a
P: Mi empresa de exportaciones ha crecido durante los últimos años y necesito
trasladarme a una instalación más grande para tener espacio para el nuevo
inventario. ¿Cómo puedo tener una copia de mi informe de crédito para verificar mi
calificación de crédito antes de solicitar un préstamo?
R: Hay tres agencias principales de información de crédito: Experian, Equifax y
Transunion. Como una disposición de la Ley de Transacciones de crédito
equitativas y exactas, FACT (por sus siglas en inglés: Fair and Accurate Credit
Transaction), tú tienes derecho a una copia anual gratuita del informe de tu
crédito de cada una de las agencias de reportes de crédito. Puedes llamar o
escribir para solicitar una copia de tu informe de crédito.

SECCIÓN 15.1 Manejo y planificación
de las compras
Planificar las compras
Planificar tus compras significa que puedes comprar productos a un precio bajo
y venderlos con una ganancia. La planificación implica revisar tus objetivos de Moda reciclada
ventas y luego tomar las decisiones de compras. ¿Qué comprarás? ¿A quién le Los empresarios con mentali-
comprarás? ¿Cómo conseguirás el mejor precio? ¿Cuánto inventario deberás dad verde progresista se han
guardar? Estas preguntas se responden a medida que planificas tus compras. dirigido al sector de la moda.
Algunos han buscado fibras
sustentables como el bambú,
Compra el inventario que crece rápidamente y
Compras, también conocidas como adquisiciones, es la obtención de todos los suministra un tejido lujoso.
Otros han encontrado inspira-
materiales necesarios para la organización. En este capítulo, compras se refiere
ción en la basura reciclada.
a la adquisición del inventario. El inventario incluye productos para revender y Las botellas plásticas de los
los materiales para crear esos productos. En el capítulo 9 se estudió la selección refrescos han encontrado una
de productos y servicios para las necesidades operacionales de una empresa. segunda vida como forro
polar (polar fleece), guantes,
sombreros y T-shirts. El plásti-
Desarrolla un inventario modelo co reciclado cuesta menos
Un inventario modelo es un inventario meta de lo que crees que necesitarás que el algodón o la lana y al
para mantener existencias. Como un empresario que comienza, ya debes haber reutilizarlo, los fabricantes
identificado tus necesidades de inventario, haber investigado a tus competido- ayudan a que el material no
llegue a los rellenos sanita-
res y haber recibido información de los proveedores al igual que de las asociacio-
rios.
nes comerciales. Esa información te ayudará a hacer tu mejor estimado para
❖
llegar a un inventario inicial. En Europa y Japón quedan
pocos sitios para destinarlos
Haz cambios como rellenos sanitarios. La
mayoría de los desechos de
Después de que tu negocio esté en marcha, puedes usar los registros de ventas estos países es plástico. Averi-
para guiar tus decisiones de inventario. Además, puedes hacer investigación de gua sobre la manera como
mercado continua. Al estar en el negocio, tienes conocimiento de las tendencias esto podría afectar las actitu-
y ciclos del inventario. También puedes basarte en la información regular de los des hacia el reciclaje y las
proveedores, las empresas que te venden tu inventario. oportunidades que podrían
existir para los empresarios.
Manejar las compras

El manejo de las compras es una preocupación importante para las empresas
mayoristas, detallistas y manufactureras. También puede ser una preocupación
para las empresas de servicios. Por ejemplo, una compañía que repara copiado-
ras necesita comprar las piezas de esos equipos. Sólo las empresas de extracción,
como minería y agricultura, tienen pocas preocupaciones con respecto al mane-
jo de las compras.
Capítulo 15 · Manejo de compras e inventario 291

Las decisiones de compra pueden significar la diferencia entre el éxito y el
fracaso de un empresario. Si eso parece extremo, considera cuánto dinero se
invierte en compras. Los fabricantes gastan en inventarios hasta 50% de cada
dólar que tienen. Los detallistas destinan hasta 70%, mientras que los mayoris-
tas gastan hasta 85%. Varios factores clave afectan las compras.
Selecciona la calidad correcta

Para determinar la calidad del inventario a comprar, adquiere los productos o
materiales que correspondan con tus necesidades. Por ejemplo, si fabricas estan-
tería, debes comprar materiales durables. Si eres un detallista que negocia calza-
do de precio moderado, debes conseguir productos con precio moderado. Si
compras productos de alto valor o calzado barato, tus clientes pueden ir a otro
lugar a buscar lo que quieren.
Compra la cantidad correcta

¿Cuánto inventario debes comprar? Debes comprar suficiente para mantener
tus niveles de inventario elegidos. El acto de decidir los niveles de inventarios se
llama manejo de inventario. Este tema se estudia en la sección15.2.
Programa tus compras

Programa tus compras de manera que el dinero y el espacio de almacenaje no
estén ocupados más de lo necesario. Además, toma ventaja de las condiciones
económicas. Si los precios comienzan a subir, acumula inventario antes de que
suban más. Si la economía está en recesión, debes mantener las compras en un
mínimo. Tomar decisiones de compra oportunas exige que permanezcas al tanto
de las noticias.
Películas por correo Reed

Hastings, fundador y CEO de Netflix, ha
cambiado la manera en que la gente
alquila películas mediante un servicio de
suscripción que les permite alquilar
películas por correo o verlas al instante
en línea.

ÉTICA y NEGOCIOS
Planificar tus compras comerciales
Situación Has estado desarrollando con éxito tu Negocio arriesgado Esta transacción puede dar-
Negoc
negocio de venta de bicicletas durante varios te muy buenos negocios con los clientes y lograr
años y cuentas con tres empleados de tiempo una buena ganancia para la empresa. ¿Debes
completo. Tienes cuidado de hacer compras inte- hacer la compra y poner en riesgo el salario de los
ligentes, de manera que puedas pasar los ahorros empleados?
a los clientes y seguir obteniendo ganancias. 1. ¿Cómo lograrías ventaja del buen negocio de
Poder de compra Tienes la oportunidad de com- las bicicletas sin arriesgar el salario de tus
prar bicicletas de carreras profesionales a un muy empleados?
buen precio, si compras una cantidad mínima. Si 2. Elabora un plan para hacer que este negocio
vendes las bicicletas, lograrás una gran ganancia. funcione en favor de todos.
Si no puedes vender todas las bicicletas, corres el
riesgo de no poder pagar la nómina.
Elige los proveedores correctos

Conseguir proveedores no es un proceso difícil. Sin embargo, para seleccionar
los que sean correctos, necesitarás tomar varias decisiones inteligentes. Consi-
dera los siguientes factores cuando escojas un proveedor.
Confiabilidad
¿Está el proveedor en condición de entregar suficientes productos o materiales?
¿Los entregará a tiempo? Si las entregas son tardías o inadecuadas, puedes per-
der ventas y clientes.
Distancia
¿Dónde está ubicado el proveedor que estás considerando? El costo de transpor-
tar los productos o materiales puede ser costoso. A menudo, los proveedores
locales ofrecen un mejor servicio. Además, los problemas de coordinación son
más fáciles de manejar cuando el proveedor está cerca.
Servicio
Antes de seleccionar un proveedor, debes consultar con cuidado cuáles son los
servicios que ofrece. Haz las siguientes preguntas con respecto a los servicios
del proveedor:
• ¿Los representantes de ventas hacen visitas con regularidad?
• ¿Conocen ellos la línea de producto?
• ¿Pueden ayudarte a planificar layouts, organizar vitrinas y resolver proble-
mas de producción?
• Si hay equipo involucrado, ¿pueden repararlo?
• ¿Hacen entregas no programadas en caso de emergencia?
• ¿Cuál es la política de devoluciones?
• Qué otra asistencia adecuada pueden suministrar?

Número de proveedores
¿Debes comprarle a un solo proveedor o a varios? Cuando compras a un solo
proveedor, puedes conseguir tratamiento especial. Por ejemplo, un proveedor
puede recompensarte por un contrato exclusivo, ofreciéndote descuentos por
cantidad.
Sin embargo, si utilizas un solo proveedor y algo marcha mal con la relación
de trabajo, serás vulnerable. Lo mismo ocurrirá si el proveedor se retira del
negocio.
Para reducir el riesgo, trabaja con más de un proveedor. Si la relación con un
proveedor se deteriora, tendrás otros proveedores establecidos con quienes pue-
das negociar. Para una buena combinación, considera usar un proveedor para 70
u 80% de tus compras. Divide el resto entre varios proveedores.
Consigue el precio correcto

Comunícate con varios proveedores para encontrar el mejor precio. Cuando los
pedidos son grandes, los precios pueden ser negociables. Sin embargo, el precio
más bajo no siempre es el correcto. Debes incluir la calidad y el servicio en tu
decisión. Si la calidad es baja o la entrega no es segura, puedes perder más de lo
que ganas. El cliente promedio insatisfecho les comenta a diez personas sobre
los productos o servicios deficientes que recibió.
Los descuentos por compras también pueden afectar los precios. Debes
estar en condiciones de lograr ventaja del negocio, la cantidad o los descuentos
en efectivo por pronto pago. Esto depende de dónde te encuentres en el canal de
distribución.
Descuentos
Un descuento comercial es el que un fabricante otorga con respecto a la lista de
precios de un artículo, a mayoristas y comerciantes. Por ejemplo, un fabricante
podría dar descuentos de 50% a los mayoristas y 40% a los detallistas, para pre-
miar a los miembros del canal por su función de llevar los productos a los consu-
midores. Un descuento por cantidad es el que un proveedor otorga a un
comprador que hace pedidos grandes. Un descuento en efectivo por pronto
pago es una cantidad que se deduce del precio de venta por pago dentro de un
periodo especificado, por ejemplo 10 días. Los descuentos en efectivo por pron-
to pago aceleran los pagos y mejoran el flujo de efectivo para una empresa.
Condiciones de pago
Además de los descuentos, las condiciones de pago afectan los precios. En ellas
se especifica cuándo debes pagar una cuenta y cuál es el descuento que puedes
tomar por pagar con anticipación. Las condiciones ordinarias de pago, como
2/10, neto 30, se basan en la fecha de la factura. En este caso, el porciento de
descuento por pagar con anticipación es 2%. El número de días dentro de los
cuales el descuento se puede tomar es 10. El número de días en el cual debes
pagar la totalidad es 30. Otras condiciones de pago son las siguientes:
• Fecha aplazada Esto se presenta cuando los fabricantes dan una fecha dife-
rente a la que aparece en la factura para que las condiciones entren en vigor.
Por ejemplo, la factura puede estar fechada en junio 15 y decir 2/10, neto 30,
a partir de agosto 1. Agosto 1 es la fecha en que los términos de la factura
entran en vigor.
• Fecha adicional Esto otorga días adicionales antes de que las condiciones
entren en vigor. Por ejemplo, las condiciones de la factura pueden decir 2/10,

MERCAD
Celulares, por favor
GL BAL
Ciudad de México es la segunda área metropolitana En la década anterior, México
más grande del mundo, con más de 22 millones de se vinculó mucho más a la
habitantes. La ciudad misma produce más de 20% producción de electrónica y
del Producto Interno Bruto del país. Es la única ciu- ahora está entre los cinco
dad en América Latina que fue anfitriona de unos primeros países del mundo que producen celula-
Juegos Olímpicos (Juegos Olímpicos de verano de res y aparatos electrónicos para el consumidor.
1968) y es sede de la segunda universidad más anti- Debido a que México es uno de los primeros cinco
gua de América, la Universidad Nacional Autónoma países exportadores de bienes a Estados Unidos,
de México, que comenzó a funcionar en 1551. varias empresas mexicanas actúan como provee-
Titán de las telecomunicaciones En el país don- dores para muchas compañías estadounidenses.
de un gran porcentaje de la población vive por In
Investiga las compañías estadounidenses que
debajo de la línea de pobreza, Carlos Slim Helo se tienen relaciones de compras con algunas empre-
destaca. Para 2009, era el tercer hombre más rico sas mexicanas.
del mundo, con una fortuna aproximada de $35,000
millones. Compró Teléfonos de México (Telmex) en rás más información sobre las oportunidades
1990 y ahora controla 90% de las líneas telefónicas empresariales en México.
terrestres del país.
neto 30, 60 adicional. Las condiciones de 2/10, neto 30 se aplican después de

que han transcurrido 60 días. Estos términos también pueden leerse como
2/70, neto 90.
• Fecha de fin de mes, EOM (por sus siglas en inglés: End of Month) Estos tér-
minos trasladan la fecha en la cual las condiciones entran en vigor, hasta el
final del mes. Por ejemplo, una factura tiene fecha junio 15 con condiciones
de pago de 2/10, neto 30, EOM. En ella puedes tomar el descuento hasta 10
días después de junio 30. La última fecha para pagar la factura es julio 30.
• Fecha de recibo de mercancía, ROG (por sus siglas en inglés: Receipt of
Goods) Estos términos comienzan cuando recibes la mercancía. Imagina que
recibes una factura fechada en junio 15 con condiciones de 2/10, neto 30,
ROG. La mercancía se recibió en junio 20. La última fecha para tomar el des-
cuento es junio 30. El día final para el pago es julio 20.
Órdenes de compra
El precio, los descuentos y las condiciones se han acordado. Ahora, por lo gene-
ral preparas y envías una orden de compra al proveedor. La orden de compra
incluye la cantidad, estilo y número de artículos. También incluye el precio uni-
tario de cada artículo comprado junto con los valores parciales.
Los valores parciales son el resultado de multiplicar el número de unidades
por el costo unitario. Imagina que tienes varios productos en la misma orden de
compra. Debes sumar todos los valores parciales e insertar ese valor al final de la

G del CEO para la tecno-
Guía columna de Total. Otras entradas en la orden de compra podrían incluir instruc-
logía En el OLC (Online
lo ciones de embarque y entrega.
Learning Center) de este
libro en glencoe.com Métodos de pago
encontrarás un archivo de Hasta que hayas establecido una buena relación de trabajo, tu nuevo proveedor
audio de BusinessWeek, puede solicitar fondos asegurados. Los fondos asegurados son una forma de
sobre cómo negociar con
pago garantizado. Ellos incluyen una tarjeta de crédito, un cheque de gerencia,
fabricantes y proveedores.
una transferencia cablegráfica o efectivo. Cuando estableces un crédito, el pro-
veedor estará dispuesto a aceptar un cheque personal. Es importante que les
pagues a tus proveedores a tiempo. Luego, si alguna vez necesitas ampliar tu
crédito, ellos te permitirán hacerlo.
Recibe y haz seguimiento a las compras

El manejo de las compras no se detiene cuando haces el pedido. Tú o un emplea-
do debe verificar y registrar la llegada. Si los clientes no están satisfechos con los
bienes o servicios, debes revisar los aspectos de calidad con tus proveedores.
Detallistas y mayoristas deben marcar tamaño, costo, precio de venta y
demás información en cada unidad. Los negocios de manufactura y servicios
pueden necesitar marcar el grado o la fuente de los materiales.
Los gerentes eficientes hacen el seguimiento sobre cómo se desempeña el
inventario comprado. Detallistas y mayoristas hacen seguimiento a los reclamos
y devoluciones. Las empresas manufactureras y de servicio hacen el seguimien-
to al desempeño de los materiales que utilizan.
Verificar facturas
Cuando recibes un embarque de un proveedor, debe estar acompañado de una
factura. Una factura es una declaración detallada del dinero adeudado por los
bienes despachados o los servicios prestados. La factura se basa y contiene gran
parte de la misma información de la orden de compra. Al momento de la llegada,
debes verificar el embarque contra la factura. Esto te permite comprobar la exac-
titud, calidad y condición del pedido. Debes revisar la factura contra la orden de
compra y comprobar la exactitud de entradas y valores parciales. Si encuentras
algo errado en el embarque o en la factura, informa de inmediato al proveedor.
Vigilar con cuidado los embarques que llegan te protege de pagar por los errores
de alguien más.

Re
1. Nombra los factores que debes considerar cuando programas tus
compras.
2. Enumera tres tipos de descuentos que se apliquen a las compras.
3. Decide qué debes hacer si encuentras algún error en un embarque o en
una factura.
4. Explica por qué fabricantes y proveedores de servicios invierten dife-
rentes porcientos de sus ingresos en inventarios.

SECCIÓN 15.2

El manejo del inventario se utiliza para encontrar y mantener niveles de inven-
tario que no sean demasiado pequeños ni demasiado grandes. Un inventario
demasiado escaso puede llevar a pérdidas de ventas. Esto puede significar per-
der clientes o interrumpir tus operaciones. Un inventario demasiado pequeño
también conduce a hacer pedidos frecuentes. Se requieren tiempo y energía adi-
cionales de tu parte para colocar estos pedidos adicionales.
Sin embargo, demasiado inventario puede aumentar hasta en 25% su costo.
Estos costos agregados pueden incluir el costo de financiamiento, perder nuevas
oportunidades, almacenaje, seguros, faltantes y la obsolescencia de productos o
materiales.
• Costo de financiamiento: el costo de los intereses que pagas por pedir dine-
ro prestado para comprar inventario.
• Costo de oportunidad: el costo asociado con renunciar al uso del dinero des-
tinado al inventario.
• Costo de almacenaje: el costo asociado con alquilar o comprar el espacio
necesario para almacenar el inventario.
• Costo de seguros: el costo asociado con asegurar el inventario. Uso de la internet
• Costo por tirado a pérdida: el costo asociado con la pérdida de artículos del
inventario que se rompen, dañan, deterioran o alguien roba. Servicios de entrega
• Costo de obsolescencia: el costo asociado con los productos o materiales que de pedidos
se vuelven obsoletos mientras están en inventario. Antes de que puedas vender
un producto en línea, debes
Desafortunadamente es difícil determinar y mantener un nivel de inventario decidir en dónde almacenarás
ideal. Los inventarios cambian constantemente y la cantidad “correcta” de inven- ese producto y quién lo des-
tario se modifica cuando cambian la demanda y la temporada. Sin embargo, al pachará. Muchos detallistas
adoptar procedimientos sólidos para el manejo del inventario, puedes mantener en línea usan un servicio de
un balance rentable entre demasiado y muy poco. La planificación cuidadosa te entrega de pedidos, una com-
pañía que almacena todos los
permite establecer niveles de inventario realistas. Después de que estableces productos y los despacha cada
estos niveles, debes implementar procedimientos adicionales para mantenerlos. vez que se hace un pedido.
Estos procedimientos deben diseñarse para ayudarte a hacer tres cosas: Como resultado, el detallista
1. Te ayudan a controlar el inventario. electrónico no tiene que man-
tener su propia bodega llena
2. Resultan en un almacenaje de costo efectivo. de productos, y puede con-
3. Te permiten reordenar las cantidades correctas, manteniendo los niveles centrar su dinero y sus esfuer-
donde tú quieres. zos en el mercadeo y hacer
crecer la empresa.
Planificar el inventario En el OLC de este libro en
Planificar el inventario para alcanzar un balance entre demasiado y muy poco glencoe.com encontrarás
exige que respondas a dos preguntas: más información sobre los
servicios de entrega de
• ¿Cuántos meses de suministros deberán estar disponibles? pedidos.
• ¿Cuánto representaría eso de una inversión?

Calcular la oferta que necesitas
Determinar la cantidad de inventario que necesitas es un
proceso de dos pasos. Primero, debes establecer la tasa de
rotación del inventario, o las existencias, de tu negocio.
Este es el número promedio de veces que el inventario
se vende durante un periodo, como en el caso de un año.
Después de que sabes la tasa de rotación, puedes encontrar
la cantidad de meses de suministros que debes mantener.
Puedes calcular la tasa de rotación del inventario para
tu empresa, de varias maneras. En una, tú decides el uso
dependiendo de la información que tengas disponible y tu
tipo de negocio. Las tiendas detallistas que llevan registros
del valor de su inventario usan este método.
VENTAS NETAS
(EN VALOR PARA DETALLISTAS)
INVENTARIO PROMEDIO DISPONIBLE
(EN VALOR PARA DETALLISTAS)
El inventario promedio disponible es el total de las

Estación liviana Algunos negocios cantidades del inventario para cada mes dividido entre el periodo. Las ventas
son temporeros o venden artículos netas son las ventas al detal menos devoluciones y concesiones.
según la estación. Por ejemplo, si el inventario total para un periodo de 12 meses fue avaluado
en $870,000, el inventario promedio sería $72,500. Si las ventas netas durante
ese periodo fueran $344,000, la tasa de rotación de inventario sería 4.74.
$870,000 = 72,500 $344,000 = 4.74
12 $72,500
Este cálculo demuestra que, en promedio, el inventario se vendió y reempla-

zó 4.74 veces en un periodo de 12 meses.
Puedes usar un segundo cálculo para determinar la tasa de rotación del
inventario cuando sólo tienes la información del costo. La fórmula para este
método es como sigue:
COSTO DE LOS BIENES VENDIDOS
INVENTARIO PROMEDIO DISPONIBLE (AL COSTO)
Puedes calcular el inventario promedio disponible (al costo o al detal) inclu-

so si no tienes cifras mensuales del inventario. Simplemente suma los inventa-
rios inicial y final para el periodo y divide entre dos.
Usar los promedios de la industria
Otra opción es usar la tasa de rotación promedio de la industria para tu tipo de
empresa. Por ejemplo, las tiendas de ropa para hombres tienen una tasa de rota-
ción de inventario promedio de 3, mientras que los restaurantes tienen una tasa
de rotación de inventario promedio de 22. Algunas tasas de los fabricantes de
productos químicos llegan hasta 100. Para identificar la tasa de rotación prome-
dio para tu tipo de negocio, comunícate con las asociaciones comerciales de tu
campo.
En algunas situaciones, puedes calcular esta rotación por unidades y no en
dólares. Para hacerlo, utiliza esta fórmula:
NÚMERO DE UNIDADES VENDIDAS
INVENTARIO PROMEDIO DISPONIBLE EN UNIDADES

Después de que conoces tu tasa de rotación de inventario, puedes determinar
cuántos meses de suministros debes tener disponibles. Para hacer esto, simple- Usos de la
mente divide el número de meses de un año entre tu tasa de rotación promedio.
Si, por ejemplo, tu tasa de rotación de inventario promedio fue 4, el cálculo
tecnología
l í
sería:
Rock ’n’ Roll digital
12 La mayoría de estaciones de
= 3 MESES DE SUMINISTROS
4 radio aún transmiten en forma
analógica, pero un número
Aplica el cálculo al ejemplo detallista con un promedio de 4.74. El detallista creciente está siguiendo el
necesitaría 2.53 (casi 2½) meses de suministros. Aplicado al promedio de los camino de la televisión y
restaurantes de 22, estos sitios necesitarían 0.54 (casi ½) meses de suministros. enviando transmisiones digi-
Obviamente, las empresas que dependen de un suministro constante de inven- tales de alta definición. iBiqui-
ty Digital ha desarrollado
tario fresco deben hacer pedidos con frecuencia.
receptores de radio HD que
Calcular la inversión en tu inventario captan estas transmisiones en
HD en la casa y en el carro. Las
Sabes cómo estimar la cantidad de inventario que debes tener disponible. Ahora bibliotecas musicales de las
necesitas calcular cuánto te costará. Para hacer esto, divide el costo de los pro- estaciones de radio, en otro
ductos vendidos para tu pronóstico de ventas anual entre la tasa de rotación de tiempo almacenadas en vinilo
inventario promedio. y más recientemente en dis-
Por ejemplo, imagina que tu pronóstico de ventas para el año próximo será cos compactos, han traslada-
$100,000. El costo de tus productos vendidos es 75% de las ventas. Si tienes una do sus inventarios musicales a
tasa de rotación de inventario promedio de 4, puedes determinar tu inversión la computadora. En las esta-
ciones de radio más grandes,
en inventario como sigue: ahora los DJ pueden progra-
mar y seleccionar de forma
$100,000 × 0.75 = $75,000 = $18,750 automática un listado musical
4 4
con unos cuantos toques en el
Para esta situación, deberás mantener tres meses de inventarios disponi- teclado.
bles, a un costo de $18,750. En el OLC de este libro en
Este ejemplo sugiere que un conjunto de cálculos se aplica a todo el inventa- glencoe.com encontrarás
rio. En muchos casos, debes hacer cálculos para diferentes líneas de producto o más información sobre iBiquity
tipo de materiales. Las medias, por ejemplo, tienen una tasa de rotación más Digital y radio de alta
alta que las gabardinas. Cada tipo de producto o material puede requerir cálculos definición.
por separado.
Comparar con los promedios de la industria
La tasa de rotación del inventario promedio para tu industria puede ayudarte a
calcular el manejo de tu inventario. Compara el número de rotaciones que tienes
en un año con el promedio de la industria. De hecho, quieres tratar de rotar tu
inventario más rápido. Sin embargo, si estás por encima del promedio de la
industria, tus precios pueden ser demasiado bajos. También puede significar
que no puedes satisfacer las necesidades de los clientes porque careces de inven-
tario. Un promedio más bajo que el de la industria puede indicar que tu inventa-
rio está comprometido con mercancía o material que se mueven lentamente.
Control del inventario

Vigilar cuánto tienes en inventarios es el primer paso para controlar sus niveles.
En una empresa que comienza, debes estar en condiciones de controlar el inven-
tario al observar lo que tienes. Sin embargo, a medida que tu empresa crece,
probablemente tendrás que cambiar a uno de los sistemas de control de inven-
tario más estructurados. Como una verificación adicional frente a cualquiera de

esos sistemas, también necesitarás hacer un conteo físico. Cuatro
de los sistemas estructurados que se usan para controlar los inven-
tarios se describen a continuación.
1. Sistema de inventario visual Una pequeña tienda de comesti-
bles podría usar este sistema de inspección visual sencillo y
rápido: miras cuánto inventario tienes en existencia y lo compa-
ras con lo que quieres tener disponible. Este sistema por lo
general funciona mejor cuando las ventas son constantes, el
inventario se maneja de forma personal y los productos pueden
obtenerse rápidamente.
2. Sistema de inventario perpetuo A medida que se vende el
inventario, se resta de la lista de control. Cuando llega nuevo
inventario, se suma. Las registradoras computarizadas permiten
que los negocios detallistas usen este sistema exacto e instantá-
neo, el cual también es popular con almacenes e instalaciones de
almacenaje.
3. Sistema de inventario parcial El sistema de control de inventa-
rio parcial es una combinación de sistemas. En él se mantiene un
inventario perpetuo solamente para aquellos productos que
representan una gran participación en las ventas de la compañía.
Visión de rayos X Una pequeña
4. Sistema de inventario justo a tiempo, JIT (por sus siglas en inglés: Just-
tienda de libros de tirillas cómicas
podría usar un sistema de inspección in-time) El sistema JIT traslada la mayoría de las tareas del inventario al
visual rápida para controlar el proveedor. Al tener proveedores que entregan el inventario justo antes de
inventario. usarlo, las existencias se mantienen en un mínimo. Para muchos fabri-
cantes esto les permite un control muy efectivo.
Conteo del inventario físico

No importa cuál sea el sistema de control de inventario que uses, deberás reali-
zar conteos periódicos del inventario físico. Se pueden presentar errores cuando
se hacen estimados visuales o cuando se registran cambios en el inventario. Los
artículos pueden ser retirados del inventario sin que queden registrados. La
mercancía o los materiales se pueden perder o dañar o alguien los roba. Hacer un
inventario físico mantiene tus libros en consonancia con lo que en realidad tie-
nes en existencia.
Hacer un inventario físico también te ayuda a evaluar tu sistema de control
de inventarios. Si, por ejemplo, tus conteos físicos son muy diferentes de tu
conteo perpetuo, tu sistema perpetuo no es muy exacto.
Los conteos del inventario físico en general necesitan dos empleados. Uno
cuenta y dice en voz alta el producto y la cantidad. El otro registra el conteo en
una hoja de control.
Frecuencia
Los conteos físicos pueden hacerse a menudo (por ejemplo, cuando se utiliza un
sistema JIT) o una vez al año. Si tu plan es hacer un conteo del inventario físico
cada año, debes conservar tus costos de conteo bajos manteniendo tus inventa-
rios tan bajos como sea posible antes del conteo físico. En los negocios detallis-
tas esto se hace a menudo durante las ventas especiales de fin de año.
Almacenaje
El almacenaje es el acto de mantener y manejar productos en un almacén. El
almacén es donde se planifican las compras y el inventario. El almacén puede ser

una estructura real o un espacio asignado. Cuando planificas tus operaciones de
almacenaje, planificas las siguientes áreas:
• Muelles de recibo y embarque Las compañías de proveedores y transporta-
ción necesitan facilidad de acceso y desplazamiento hacia y dentro de tu ins-
talación. Para garantizar que las cosas fluyan adecuadamente, debes mantener
los trayectos físicos tan libres como sea posible.
• Áreas de almacenaje a granel Estos son lugares en donde los productos se
mantienen en sus empaques originales, esperando dividirlos en cantidades
más manejables.
• Áreas de organización Este es un espacio libre en donde los materiales que
entran o salen se seleccionan, organizan o almacenan temporalmente. Un
área de organización puede ayudar a ordenar todo tu almacén.
• Hileras de recogida Estas son hileras de productos inventariados, grandes y
pequeños, que se pueden poner en contenedores o pallets. Aquí se pueden
agrupar según se necesite para ensamble y empaque.
Estudio
v de caso de
Cómo ayudan los robots de Kiva a Zappos y Walgreen
En un almacén en la sede principal de Kiva Sys- procesamiento en paralelo. Los servidores fun-
tems en Wolburn, Mass., un robot con forma de cionan en tiempo real, reciben órdenes, despa-
otomano se desliza detrás de una unidad chan inmediatamente los robots para traer las
de almacenaje de cuatro estantes que contiene bolsas necesarias hasta el trabajador que com-
un surtido de productos para el consumidor, la pleta el pedido, y luego regresan las bolsas a
levanta y regresa hasta donde Mick Mountz, el sus sitios de almacenaje. Los robots reciben sus
fundador y director ejecutivo de esta naciente órdenes en forma inalámbrica, a la vez que usan
empresa. cámaras para leer los autoadhesivos con los
Este es un espacio de demostración de Kiva, códigos de barra de navegación en el piso del
en donde Mountz muestra a los clientes poten- almacén.
ciales lo que su sistema de surtido de inventa- Al combinar estas tecnologías, los 125 emplea-
rios robótico inalámbrico puede hacer. También dos de la compañía aportan una innovación
es donde Kiva maneja la fabricación, produ- potencialmente significativa para el almacena-
ciendo 200 robots anaranjados, en posición de je y la distribución.
rodillas cada mes. Sin embargo, no tienes que ir
hasta este suburbio de Boston para ver robots y
bolsas, como la compañía llama a las unidades La sección
s del Plan operacional de un plan de
de estantería: ya están trabajando en almace- negocios incluye la descripción de la manera
nes dirigidos por Staples, Walgreen, Gap.com y en que la compañía manejará el almacenaje
el detallista en línea Zappos. e inventario. Prepara una descripción corta
Los robots han existido desde hace bastante de los planes de almacenaje e inventario para
tiempo, claro. Los más recientes de Kiva, que tie- una nueva compañía que intenta usar los
ne cuatro patentes, con otras 14 pendientes, es robots Kiva. Describe tus necesidades de
la manera como el equipo de Mountz ha inte- almacenaje y la manera en que los robots te
grado tres tecnologías: WiFi, cámaras digitales y ayudarán a manejar el inventario.
servidores de bajo costo que son capaces de

• Áreas de ensamble Aquí, los productos se ensamblan individualmente o
como juegos.
• Áreas de empaque El empaque en cajas se realiza en las áreas de empaque.
Además, puede ser necesario reempacar los productos individuales listos
para el consumidor, en unidades a granel para despacho.
• Oficinas de administración y gabinetes para los empleados Tus empleados
necesitan espacio para trabajar y guardar sus objetos personales.
Volver a hacer pedidos

Para mantener los niveles de inventario adecuados, debes decidir cuándo y cómo
debes volver a hacer pedidos. El tipo de inventario que mantengas determina
cuál es el mejor sistema de pedidos para ti.
Pedidos periódicos
Los productos o la materia prima que no son costosos deben solicitarse periódi-
camente. De la misma manera debes solicitar cualquier producto o materia pri-
ma que se use con frecuencia o que sea fácil de conseguir. Deben solicitarse
automáticamente para mantener el inventario en el nivel adecuado.
Por ejemplo, un fabricante que usa tuercas y tornillos podría reabastecerse
de ese material de ferretería cada 60 días. El dueño de un restaurante especiali-
zado en pan tipo baguette y otros pasteles podría reabastecerse de productos
horneados a diario.
Pedidos no periódicos
El inventario que no se ajusta a pedidos periódicos debe solicitarse de otra mane-
ra. Deben considerarse tres preguntas clave:
1. ¿Cuál es el tiempo de espera? Tiempo de espera es el lapso entre hacer un
pedido y recibir la entrega.
2. ¿Cuál es la tasa de uso? Tasa de uso es la rapidez con que se utilizará el
inventario en un periodo determinado.
3. ¿Cuánto inventario de seguridad será necesario? Inventario de seguridad
es una cantidad de productos o materiales que sirve como amortiguamien-
to. Evita que te quedes sin inventario mientras esperas un pedido.
Procedimientos para volver a hacer pedidos
No importa cuál sea el método que se utilice para volver a hacer pedidos, un empre-
sario debe enfocar esta cuestión sistemáticamente. El inventario deberá ser plani-
ficado, pedido y vuelto a pedir de acuerdo con el plan. Los empresarios también
deben verificar cómo ha funcionado el plan y hacer cualquier ajuste necesario.

Re
1. Explica cómo puedes calcular el inventario promedio disponible si no
tienes cifras del inventario mensual.
2. Determina cuál sistema de inventario funcionaría mejor para ti si fue-
ras a dirigir una pequeña empresa de alquiler de buzones de correo.
3. Genera algunos planes que podrías poner en práctica para evitar que
tengas escasez en tu inventario.
4. Elabora el plano del piso de un almacén para una empresa que vende
productos para el cuidado del cabello mediante pedidos por correo, y
explica cómo satisface las necesidades del negocio.

Todd Brown
Propietario y CEO
180 Medical

R: Soy el propietario y CEO de 180 Medical, una distribuidora de suminis-
tros médicos. Nuestro negocio fundamental es suministrar catéteres.
Somos uno de los más grandes proveedores de productos de urología
del país. También distribuimos sillas de ruedas de alta tecnología y
eléctricas. Distribuimos suministros directamente a los hogares de los
pacientes, de manera que no tienen que ir hasta la farmacia.

este trabajo?
R: Tengo un bachillerato en administración de empresas con énfasis
menor en finanzas. Fui dueño de mi primer negocio, algunas tiendas
de sándwiches, cuando estaba en la universidad.

R: Me gusta ser mi propio jefe, la libertad y flexibilidad que esto conlle-
va. También me agrada contratar personal altamente calificado y
darles la libertad y flexibilidad para hacer bien su trabajo. Les digo a
las personas que hagan algo que los apasione. Tú has encontrado el
trabajo correcto cuando no lo consideras un trabajo.

R: Sufrí una lesión en la columna vertebral en 1994 y he estado en silla
de ruedas durante un poco más de 14 años. Mi primera silla de rue-
das no se ajustaba para pasar la puerta de entrada de mi casa. Enton-
ces, básicamente, el negocio de suministros médicos comenzó
porque vi una necesidad para mí mismo. Luego, los doctores comen-
zaron a usarme como una referencia. Otros pacientes tenían proble-
mas similares y les ayudaba hablar con alguien que era un usuario
final y conocía los suministros.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
15
Resumen visual
visu
Manejo de compras
e inventario
Metas de compras Planificar las compras exige responder a preguntas esenciales sobre
las necesidades de inventario antes de comprometer los recursos financieros.
Planificación de compras
La calidad correcta La cantidad correcta El tiempo correcto El proveedor correcto El precio correcto
Sistemas de inventarios Mantener sistemas de inventario manejables.
Sistema de inventario Sistema de inventario Sistema de inventario Sistema de inven-

visual Funciona mejor perpetuo Popular para parcial El inventario se tario justo a tiempo,
cuando las ventas son con- almacenes e instalaciones mantiene sólo para produc- (JIT) Mediante prov-
stantes y el inventario se de almacenaje. tos que tengan una gran eedores que entregan el
maneja personalmente. participación en las ventas inventario justo antes de
de la compañía. usarlo, las existencias se
mantienen en un nivel
mínimo.
304 Unidad 4 ·· Manejar

Manejar tus
tus procesos
procesos de
de negocios
negocios
15
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Describe la importancia de planificar las compras.
2. Identifica los factores que afectan las compras.
3. Define inventario.
4. Examina los procedimientos de inventario que se usan por las
pequeñas empresas.
5. Explica la importancia y los tipos de control de inventario.
6. Compara las ventajas y desventajas de comprar a un solo
proveedor.
7. Identifica los factores que pueden aumentar el costo de tener
mucho inventario.
8. Enumera los tipos de sistemas de control de inventario disponibles
para controlar tu inventario.
9. Define almacenaje.
Destrezas
10. Historia de la transportación En la actualidad, los paquetes pequeños con
frecuencia se despachan a través del Servicio Postal de Estados Unidos o por
Federal Express en un día y son entregados al siguiente. A mediados del siglo
xix, este rápido servicio no era posible. Investiga la historia del Servicio Pos-
tal de Estados Unidos y el Pony Express. Explica cómo se despachaba un
paquete pequeño hacia la costa oeste estadounidense en esa época.
11. Justo a tiempo El inventario justo a tiempo (JIT) o JIT por sus siglas en
inglés, es una innovación tecnológica importante que ha revolucionado la
manera como funcionan las fábricas. Ha hecho que las empresas sean más
eficientes y ha disminuido el costo de fabricar productos. Investiga la histo-
ria del inventario JIT y la fabricación limpia. Comenta sobre cómo y cuándo
se desarrolló, y el efecto que ha tenido.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
15
12. Un salto en inventarios Diriges un sitio de comercio electrónico que sólo
vende un producto: lo que tú llamas ¡el mejor saltarín o pogo stick del mundo!
Explica los criterios que debes usar para determinar cuántos saltarines debes
tener en tu inventario.
Co
13. Selecciona un proveedor Investiga la posibilidad de elegir una línea de productos para
vender en un negocio. Habla por lo menos con tres proveedores locales. Evalúalos con base
en confiabilidad, distancia y servicio. Pregúntales sobre sus métodos de pago y descuentos.
Con base en la información que tengas, selecciona al proveedor o proveedores para tu nego-
cio. Explica tu decisión.
14. Compras e inventario Entrevista al gerente de una empresa local con respecto a los proce-
dimientos de compras e inventario. Pregúntale sobre el manejo o la prevención de los pro-
blemas comunes en compras e inventario. Recopila los resultados.
Proyecto
P
15. Situa
Situación Eres el propietario de una tienda de ropa para toda la familia ubicada en la parte norte de la
región centro-occidental del país. Uno de los artículos que mejor se vende en la tienda es los jerseys de
cuello alto en algodón. Estas prendas se venden bien en todos los departamentos: hombres, mujeres y
niños. Durante muchas temporadas, has usado un solo proveedor. Desafortunadamente, el proveedor
ya no puede suministrar los colores de moda para la temporada, pero puede seguir suministrando los
colores básicos. Tu comprador ha pedido tu consejo para encontrar un proveedor que suministre los
jerseys de cuello alto en el color de moda, con una calidad y precios similares.
Actividad: Explica al comprador algunos de los factores que debe considerar cuando seleccione un
nuevo proveedor para los jerseys de cuello alto.

Manejo y distribución CAPÍTULO
de la producción 16
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 16.1
De la idea al producto
• Analizar la manera en que
los empresarios desarrollan
nuevos productos.
• Explicar el proceso de
desarrollo del producto.
SECCIÓN 16.2
Producción y
distribución
• Explicar qué está
El diseño de los tiempos method es una de las compañías de más rápido crecimiento enEstados Unidos Karim involucrado en el manejo
Rashid, uno de los más famosos diseñadores de productos del mundo, diseñó la botella con forma de reloj de arena para de la producción.
una de las primeras botellas de detergentes para el fregadero.
• Describir las actividades
que son parte del manejo
de la distribución.
Pregúntale a
P: Estoy evaluando todos mis activos para encontrar fuentes de capital, para
iniciar una compañía de producción. ¿Qué son activos líquidos y activos fijos? ¿Es uno
más fácil de vender que el otro?
R: Los activos líquidos son cuentas o títulos valores que pueden convertirse con
facilidad en efectivo, con poca o ninguna pérdida de valor. En ellos se incluyen el
dinero en cuentas bancarias, los fondos mutuos del mercado de dinero y los bonos
del Tesoro de Estados Unidos. Las acciones y los bonos que se comercian activamente
son activos líquidos en el sentido de que son fáciles de vender, pero el precio no está
garantizado. La venta de activos fijos, como bienes raíces o equipo, requiere más
tiempo y negociación.
Capítulo 16 · Manejo y distribución de la producción 307

SECCIÓN 16.1 De la idea al producto
El desarrollo del producto para los empresarios

La transformación de la idea en un producto comercializable es un proceso lar-
Desarrollar productos go. En esta sección, aprenderás cómo los empresarios desarrollan nuevos pro-
verdes ductos con recursos limitados.
Eco-Products comenzó como
un distribuidor de productos ¿Qué es desarrollo del producto?
amigables con la Tierra. En
2005, la compañía, con sede Desarrollo del producto es el proceso de crear productos nuevos o mejorados.
en Boulder, Colorado, comen- Implica tomar una idea para un producto, diseñarlo, construir un modelo y
zó a fabricar sus propios pro- ponerlo a prueba. La mayoría de las grandes compañías con enormes presupues-
ductos. Mediante una tos tienen departamentos de investigación y desarrollo que crean nuevos pro-
tecnología que reemplazó el ductos. Ellos pueden asumir el costo de cometer errores y aún así tener éxito. No
plástico derivado del petróleo se puede decir lo mismo de los propietarios de pequeñas empresas con recursos
con “plástico de maíz” y polie- limitados.
tileno con caña de azúcar, la
empresa ahora fabrica pro-
Algunos consideran la fase de desarrollo del producto como la parte más
ductos como pocillos, reci- arriesgada de iniciar un negocio. En consecuencia, un empresario puede tener
pientes para alimentos, dificultades para conseguir dinero para el desarrollo de un nuevo producto. Sin
cubiertos, platos y tazones embargo, con una mentalidad creativa, muchos empresarios encuentran los
degradables y elaborados con fondos que necesitan.
recursos renovables.
❖ Desarrollo del producto por outsourcing
¿Tienes alguna idea para un
producto verde que reempla- Para reducir los costos de desarrollo del producto, puedes usar el outsourcing; en
zaría algo que no es ambien- otras palabras, puedes contratar personal o compañías para manejar tareas que
talmente amigable? Identifica tú no puedas hacer o decides no hacer. El outsourcing puede brindar a un nuevo
el producto y cómo mejoraría
proyecto empresarial una red de expertos contratados.
al producto actual.
Gregg Levin, por ejemplo, desarrolló el PerfetCurve®, un producto que evita
que las gorras de béisbol pierdan la curva de la visera después de lavarlas. Sin
embargo, Levin no tenía el conocimiento, la habilidad ni el dinero para instalar
una fábrica completa. De manera que lo hizo por outsourcing. Contrató un fabri-
cante de plásticos para hacer el producto. Luego de tener el producto terminado,
lo envió a un programa de rehabilitación en Boston. Allí, personas con discapa-
cidades lo ensamblaron y empacaron.
Cuando las tareas de desarrollo del producto se realizan por outsourcing, sus-
cribes contratos con las compañías con las cuales haces negocios. Esto evitará
malos entendidos sobre cronogramas, expectativas y tareas. Algunas de las áreas
de desarrollo del producto que pueden contratarse por outsourcing incluyen:
• diseño del componente
• especificaciones de los materiales
• maquinaria para el proceso
• diseño ergonómico

Diseño para las masas method contrató por outsourcing para el diseño del empaque de uno de sus
primeros productos a Karim Rashid, un famoso diseñador de producto.
• diseño del empaque

• ensamblaje de planos y especificaciones
• guías del usuario y manuales del propietario
Cuando tu compañía comienza a recibir ganancias, puedes trasladar algunas
de las tareas de desarrollo del producto a tu empresa. Incluso puedes hacer que
algunas tareas sean mecanizadas. Esto te permite controlar mejor la calidad y
rapidez de la producción.
El proceso de desarrollo del producto

Para los empresarios, el desarrollo del producto no es un proceso lineal. Aunque
parece avanzar paso a paso, en realidad es un proceso muy complejo. Un empre-
sario puede comenzar a desarrollar un producto, pero en el camino puede descu-
brir algo nuevo que cambia la dirección del desarrollo.
Por ejemplo, imagina que estás desarrollando un nuevo juego de vídeo para
niños de entre 6 y 10 años de edad. Después de que tienes un prototipo, decides
reunir un grupo focal para ver cómo responden los niños. Sus comentarios y
observaciones te envían a la mesa de dibujo para hacer un trabajo de rediseño.
Este proceso puede repetirse varias veces antes de que logres el producto final.
Los cuatro pasos del desarrollo del producto son:
1. Reconocimiento de la oportunidad Los empresarios son buscadores de
oportunidades. Por ejemplo, el inventor de los juguetes de espuma Nerf®
sabía que los padres querían juguetes que los niños pudieran lanzar den-
tro de la casa sin dañar los muebles.

D
Diseño de los tiempos En 2. Investigación del concepto Estudia el mercado para tener certeza de que
eel OLC (Online Learning Cen- hay suficiente demanda.
ter) de este libro en 3. Diseño del producto Diseña el producto en un papel o en una compu-
glencoe.com encontrarás tadora. Asegúrate de que las necesidades y deseos de los clientes poten-
un archivo de audio de Busi- ciales están considerados. También incluye información de las personas
nessWeek, sobre el diseño involucradas en mercadeo, producción y financiamiento del producto.
de producto.
4. Construye y pon a prueba un prototipo Un prototipo es un modelo fun-
cional de un producto. Con frecuencia no puedes probar un producto has-
ta que lo veas, uses y manipules realmente. Pon a prueba el prototipo o
modelo funcional con clientes reales.
Diseñarlo bien desde el comienzo

Debes diseñar tu producto bien desde la primera vez. Hay tres razones para
hacerlo:
1. El costo del diseño Volver a comenzar o rediseñar cuesta más que el tra-
bajo original. Además, los retrasos causados por el rediseño pueden hacer
que pierdas oportunidades en un mercado dinámico.
2. La calidad y comerciabilidad del producto Para diseñar tu producto
debes determinar la calidad, confiabilidad y éxito en el mercado. Conse-
guir información del cliente en las etapas iniciales de diseño ayuda a
garantizar un lanzamiento exitoso.
3. La oportunidad de lanzamiento Si diseñas tu producto de manera ade-
cuada, no tendrás que devolverte y hacer cambios. Además de aumentar
los costos de producción, hacer cambios aumenta el tiempo necesario
para lanzar el producto final. En ese tiempo perdido, las necesidades del
cliente pueden haber cambiado.
Construir un prototipo
El primer prototipo que construyas puede no parecerse al producto final. Sin
embargo, funcionará como el producto final. Gregg Levin construyó varios pro-
totipos del PerfectCurve. Usó arcilla, madera y otros materiales antes de tomar
una decisión final. Durante el proceso, perfeccionó el producto. Con el prototipo
en funcionamiento, recibió una mejor información de los clientes porque ellos en
realidad pudieron ver y usar el producto.

Re
1. Identifica las tareas del desarrollo del producto que los empresarios
pueden conseguir por outsourcing.
2. Enumera los pasos básicos del proceso de desarrollo del producto.
3. Explica por qué el diseño de producto es tan importante.
4. Determina los pasos que un empresario seguirá para convertir una
idea en un producto físico, entrevistando al propietario de un negocio
local.

SECCIÓN 16.2
Producción y distribución
Manejo de la producción
Después de haber desarrollado un prototipo, estás listo para planificar la pro-
ducción. El outsourcing permite que una compañía nueva fabrique un producto
sin tener que invertir en costos en el sitio de trabajo. Sin embargo, tienes menos
control sobre la calidad del producto y la rapidez del proceso.
Los principios del manejo de la producción son los mismos para todos los
tipos de empresas. El manejo de la producción tiene tres funciones: adquirir
los recursos necesarios para crear un producto, planificar cómo convertir esos
recursos en productos y garantizar que los productos cumplan los estándares
fijados para ellos.
Cronogramas
Las empresas planifican su producción elaborando cronogramas. Estos crono-
gramas describen cada actividad que se debe completar para fabricar los produc-
tos o servicios. Los cronogramas contienen estimados de la cantidad de tiempo
que se necesitará para terminar cada actividad, incluyendo las actividades que Uso de la internet
son esenciales para la culminación del proyecto. Existen dos técnicas gráficas
ampliamente usadas para la elaboración de cronogramas: los diagramas de Gantt La edición de libros en
y los diagramas de PERT. el siglo XXI
Anteriormente, la creación de
documentos impresos y sitios
web eran dos procesos total-
mente diferentes. Sin embar-
go, gracias a herramientas
como K4 Publishing Suite de
Vjoon®, los editores están
integrando esos procesos. Con
K4, escritores y diseñadores
pueden trabajar sobre los
documentos de manera simul-
tánea. Además, un modo de
edición tipo WYSIWYG (“un
acrónimo para “What You See
Is What You Get” o “Lo que ves
es lo que tienes”) reduce el
desperdicio al permitir que los
usuarios vean cómo lucirá la
página definitiva antes de
enviarla o imprimirla.

En producción Grandes y pequeños fabricantes de automóviles tienen en producción nuevos carros más información sobre
eléctricos, híbridos para conectar y otros carros innovadores. software para edición.

Diagramas de Gantt
Un diagrama de Gantt es un cronograma gráfico de las fases, actividades y
tareas de un proyecto, trazado contra una línea de tiempo. Un diagrama de Gantt
es una forma efectiva de presentar información básica sobre un proyecto. Usar
un diagrama de Gantt puede ayudarte a dar seguimiento a las tareas y manejar
las relaciones entre las mismas. Las tareas están numeradas en el eje vertical. El
tiempo necesario para cada una se muestra en el eje horizontal. En la figura
16.1, las órdenes individuales (tareas) se enumeran en sentido vertical. Las
barras continuas cubren el periodo durante el cual cada orden está programada
para su producción. Las barras entrecortadas indican la actividad de producción
real.
Los diagramas de Gantt son simples y útiles. Te hacen pensar durante los
pasos de un trabajo. Debes estimar el tiempo necesario para cada parte de la
producción. También te permiten rastrear el progreso real frente a las activida-
des planificadas después de que el proyecto está en marcha. Puedes ver de inme-
diato qué se ha logrado en cualquier punto del tiempo. Te permiten ver cómo
una acción remedial puede volver el proyecto a su curso. También se utilizan
para mostrar las fechas de iniciación y terminación de varios proyectos que mar-
chan de forma simultánea. Los diagramas de Gantt pueden ser versiones sim-
ples creadas en papel para gráficas o versiones mecanizadas más complejas
creadas con aplicaciones de software para el manejo de proyectos.
Figura 16.1 Diagrama de Gantt
Enero Febrero Marzo

Número
Cantidad
de orden
Claves: Tiempo programado Progreso
Herramienta de seguimiento del proyecto Los diagramas de Gantt facilitan la comparación entre el
trabajo planificado (líneas continuas) con el progreso real (líneas entrecortadas). Por ejemplo, si miras este
diagrama en febrero 26, la Orden 100 estaría terminada, y la Orden 102 estaría en 5/6 de su proceso y
dentro del tiempo.

Diagrama de PERT Figura 16.2
Herramienta de programación Este diagrama de PERT representa el proceso de remodelar una

edificación para usarla como un negocio de comidas.
Diagramas de PERT
PERT es la sigla de Program Evaluation and Review Technique (Técnica de revisión
y evaluación de programa). Un diagrama de PERT es el cronograma de un pro-
yecto organizado en forma de diagrama. Los diagramas de PERT son útiles para
programar proyectos más complejos.
Para usar la técnica de PERT, identifica las principales actividades del pro-
yecto. Luego organízalas en orden en el diagrama. Conecta con flechas aquellas
actividades que deben ocurrir en una secuencia fija. Al final, estima e indica
cuánto tiempo se necesita para completar cada actividad. Un ejemplo de progra-
mación en PERT se muestra en la Figura 16.2.
La trayectoria más larga a través del diagrama se denomina trayectoria crí-
tica. Las actividades en esta trayectoria señalan el tiempo necesario para com-
pletar el proyecto. Al terminar estas actividades dentro del cronograma, puedes
controlar la duración de proyecto.
Controlar la calidad
El control de calidad es el proceso que garantiza que los productos o servicios
que produces cumplan estándares establecidos. Los estándares pueden fijarse
para aspecto, desempeño y consistencia. En una tienda de helados de yogur, los
clientes esperan la misma calidad y cantidad cada vez que compran una tasa o
un cono.
Los estándares establecidos para tu negocio reflejan el segmento del merca-
do que tienes como meta. Los clientes que quieren alta calidad pagarán más por
ello. Los clientes que quieren precios bajos esperarán una calidad razonable,
pero no particularmente alta.

El control de calidad requiere tiempo y cuesta dinero, pero es una manera de
garantizar la satisfacción del cliente. ¿Cómo logras el control de calidad? Dos
formas comunes son los círculos de calidad y la inspección.
Círculos de calidad
Un círculo de calidad es un pequeño grupo de empleados que realizan trabajos
similares y se reúnen con regularidad para identificar formas de mejorar la cali-
dad de lo que hacen. Al final mejoran la calidad. Este método ha sido usado con
éxito por grandes fabricantes como Ford. Sin embargo, el concepto también fun-
ciona para operaciones pequeñas. Los círculos de calidad mejoran la calidad
debido a que exigen que los empleados sean responsables por su trabajo. Les dan
a los empleados poder para tomar decisiones sobre la calidad. Por ejemplo, los
empleados pueden parar la producción para corregir defectos antes de terminar
un producto. Los círculos de calidad también son una manera de motivar a los
empleados. Les otorgan una participación en el éxito de la compañía.
Inspección
La inspección es una manera de controlar la calidad. Si haces inspecciones, debes
decidir si las realizas durante o después del trabajo. Cuándo debes inspeccionar
tu producto, depende de lo que estés vendiendo.
Si fabricas equipo complejo, probablemente inspeccionarás tu producto en
diferentes etapas durante la producción. De esa manera, los defectos se detectan
y corrigen antes de entregar el producto final. Este método ahorra tiempo y
dinero. Sin embargo, si prestas un servicio como el lavado en seco, una revisión
al final es más adecuada. No hay ningún punto en el proceso en donde pudieras
inspeccionar el trabajo.
También debes decidir si inspeccionas todos los productos o sólo una mues-
tra. Cuando tomas esta decisión, el costo es el factor determinante. Cualquier
producto que se utilice para prueba normalmente es una muestra tomada en
forma aleatoria para establecer la calidad.
ÉTICA y NEGOCIOS
Mantener estándares altos mente notificas al gerente de producción y solici-
Situación Has estado en el área de control de tas detener la producción.
calidad durante toda tu carrera y has trabajado
para muchas empresas de alto perfil, ayudando a
Hacer lo correcto El gerente de producción se
garantizar que sus productos sean de la más alta
rehúsa a detener la producción debido a la pérdi-
calidad. Actualmente trabajas como gerente de
da en los pedidos que no se cumplirían y al costo
control de calidad en una planta fabricante
de optar por parar a sus trabajadores. ¿Es ética su
de juguetes.
respuesta?
Informar un problema Te has enterado de una
falla en el diseño de un juguete para niños entre 1. ¿Por qué la respuesta del gerente de produc-
seis meses y un año de edad. Una de las partes ción no es ética y es ilógica?
pequeñas se desprenderá fácilmente, creando un 2. Explica tus razones.
riesgo potencial de ahogamiento. Inmediata-

MERCAD
Polaco: idioma de consonancia
GL BAL
Además de Rusia, el polaco tiene la mayor canti- ámbar desde el mar Báltico
dad de hablantes de cualquier lengua eslava. El hasta el mar Adriático. Inves-
polaco es el idioma oficial de Polonia y un idioma tiga los orígenes del ámbar y
de minorías en países como la República Checa, algunos de los productos
Belarús, Lituania, Rusia y Francia. Estados Unidos, que usan sus materiales.
con su historia de inmigración, también aloja gran-
des cantidades de hablantes polacos en Illinois, rás más información sobre oportunidades empresa-
Nueva York y Nueva Jersey. Aunque el polaco utili- riales en Polonia.
za el mismo alfabeto latino del inglés, los no
hablantes observarán el uso de acentos diacríticos
Palabras y frases comunes en polaco
y la alta razón de consonantes con respecto a voca-
les como en trzy, o “tres” en polaco. hola witaj
Contacto visual Los polacos aprecian el contacto adiós do widzenia
visual directo. Ellos creen que mirar a las personas sí / no tak/nie
a los ojos refleja la integridad y honestidad del por favor proszę
hablante.
gracias dziękuję
Ci
Ciencia Desde la antigüedad, Polonia ha sido
famos
famosa por su ámbar. Grandes depósitos fueron de nada nie ma za co
explotados y vendidos a lo largo de la ruta del
Manejar otras áreas de producción

La productividad, mecanización y mantenimiento preventivo son áreas de pro-
ducción adicionales que deben manejarse con efectividad. Estas áreas son impor-
tantes para todos los tipos de empresas.
Productividad
La productividad es una medida de cuánto produce una empresa en un tiempo
dado. También puede expresarse en términos de la producción de cada trabaja-
dor por unidad de tiempo. La productividad garantiza una economía fuerte al
reducir la inflación y generar mayores ganancias, mayor demanda de producto,
salarios más altos, tasas de interés bajas y más puestos de trabajo.
Las empresas pueden usar las tasas de productividad para medir y mejorar el
desempeño de los empleados. Los maquinistas de una fábrica de herramientas
podrían tener una tasa de productividad promedio de 35 unidades por día. Un
trabajador que produce solamente 25 unidades diarias no es muy productivo e
incluso puede perjudicar el negocio. Los propietarios deben encontrar trabajado-
res que contribuyan al aumento de las ventas mediante su trabajo productivo.

Mecanización
La mecanización es el uso de máquinas para hacer el trabajo de las perso-
nas. La mecanización puede reducir el tiempo de producción, disminuir los
errores y simplificar los procedimientos. Sin embargo, también puede ser
costosa. Las tareas de fabricación y administrativas con frecuencia llevan a
la mecanización. Los nuevos proyectos empresariales que realizan estas
tareas deben presupuestar la tecnología para mecanizar sus sistemas. Esto
garantiza que sigan siendo competitivos al reducir el tiempo para salir al
mercado.
Mantenimiento
El mantenimiento de la maquinaria es un factor clave en el manejo de la
Transportación El cambio de producción. Hay tres formas básicas para manejar el mantenimiento:
contratar la distribución de tus
productos por outsourcing, tú mismo 1. Organiza tu proceso de producción. Organízalo de manera que cuando se
puedes manejarlo. repare una máquina, el trabajo pueda pasar a otras máquinas en funcio-
namiento.
2. Organiza inventarios en cada etapa del proceso de producción. De esa
manera, otras máquinas pueden continuar operando mientras está en repa-
ración una máquina que falla.
Usos de la 3. Realiza mantenimientos preventivos. Repara las máquinas antes de que se
dañen y revísalas con regularidad para determinar posibles puntos de falla.
tecnología
l í
Cinema George Manejo de la distribución
En 1977, George Lucas arrasó
en los cines con la fascinante
El manejo de la distribución incluye transportación, embarque y recibo, almace-
película La guerra de las
galaxias. En 2002, Lucas volvió naje, manejo de materiales y especificación de las condiciones de entrega. Con-
a golpear con El ataque de los trola el movimiento de un producto desde el fabricante hasta los clientes.
clones, la primera película de
alto perfil y gran presupuesto Transportación
en formato digital. El siguiente
empuje para las películas es la Parte del manejo de la distribución es la logística que corresponde a la planifica-
distribución digital pues con ción, ejecución y control del movimiento y ubicación de personas y/o productos.
ella se podría ahorrar dinero. La logística implica calcular cómo trasladar un producto desde el productor has-
El costo de impresión de una ta el cliente. El embarque de un producto en avión, camión, tren, oleoducto o
sola película supera la suma
por vía marítima está reglamentado por agencias federales y estatales.
de $1,000; multiplica esa
cantidad por varios miles de
Los carreros se clasifican en tres categorías. Un carrero común es una
cinemas y será igual a una empresa que presta servicios de transportación con tarifas uniformes para el
enorme cantidad de dinero. público en general. Federal Express y United Parcel Service son ejemplos de
Las “impresiones” digitales carreros comunes. Una compañía férrea es un ejemplo de un carrero por contra-
pueden guardarse en discos a to. Un carrero por contrato es una empresa de embarque que transporta carga
un precio asequible o proyec- bajo contrato con uno o más despachadores. Un carrero privado es una empresa
tarse directamente en cine- que opera sus propios vehículos con el propósito de transportar sus propios pro-
mas digitales vía satélite.
ductos y materiales.
En el OLC de este libro en Tú mismo puedes manejar la logística o contratarla por outsourcing. Para
glencoe.com encontrarás decidir, hazte estas preguntas:
distribución digital de 1. ¿Está usando tu competencia la transportación como una ventaja
películas. competitiva?

2. ¿Estás buscando mercados en otros países?
3. ¿Tienes problemas con los embarques que tú mismo manejas?
Si tu respuesta es “sí” a cualquiera de estas preguntas, puede necesitar asis-
tencia de una empresa de logística.
Embarcar y recibir
El embarque y recibo de mercancía requiere procesos sólidos. Debes preparar con
cuidado los documentos de embarque y las etiquetas de correo, y revisar para
detectar errores que pudieran causar demoras. También deberás registrar lo que
se ha tomado del inventario, de manera que puedes reabastecer tus existencias
cuando los inventarios comiencen a disminuir.
Al recibir mercancía, debes determinar si los pedidos se han completado
correctamente verificando los embarques de ingreso contra el pedido original y la
factura. Muchos encargados de recibir mercancías usan escáneres manuales para
registrar los códigos de barras de los productos que ingresan. Los embarques se
verifican para establecer discrepancias en cantidad, precio y descuentos.
Almacenaje
Algunos fabricantes tienen almacenes para guardar el inventario para la venta.
Los empresarios con recursos limitados pueden carecer de instalaciones propias
Estudio
v de caso de
Negocio hasta el tope
Graham Thompson, propietario de Optimo también cuenta con celebridades entre sus
Fine Hats en Chicago, ha ido durante años a clientes, incluido el músico de blues Buddy Guy
Ecuador para comprar la paja toquilla para ela- y el actor Andy García. Thompson también ha
borar los sombreros Panamá, y a Italia y Portu- hecho sombreros para películas, incluida Cami-
gal para conseguir el material para los no a la perdición. También trabajó en el filme de
sombreros de fieltro. Ahora, este sombrerero los gánsteres de Chicago de Michael Mann,
quiere devolver al menos una parte de ese Enemigo público, protagonizada por Johnny
comercio, abriendo tiendas en Londres y Milán. Deep y Christian Bale. Para surtir sus nuevas
Una tienda en el centro de Chicago también tiendas, Thompson piensa aumentar la produc-
está en la lista de cosas por hacer. ción hasta 100 sombreros semanales de los 36
Thompson, 36 años, creció en Oak Brook, y actuales.
soñó con los sombreros desde que estaba en
octavo grado, teniendo como ídolos a los hom-
bres que usaban sombreros en las películas de Sup que eres el propietario de Optimo y
SSupón
las décadas de 1930 y 1940. En su adolescencia estás planificando la distribución de tus som-
trabajó para el maestro sombrerero Johnny breros. Usa la internet para investigar sobre
Tyus en South Side a quien terminó comprán- las tarifas de fletes actuales de tres compa-
dole el negocio, pagándole $75,000 del flujo de ñías de transportación diferentes. Luego, usa
efectivo durante tres años. una aplicación de hoja de cálculo para hacer
En la actualidad, Optimo atrae clientes loca- un listado de las tarifas.
les dispuestos a gastar entre $500 y $20,000
por sombreros hechos a la medida, aunque

Manejo de mercancía El embarque
y recibo de mercancía requiere procesos,
claros y sólidos.
de almacenaje. En cambio, pueden tener una tienda mayorista y distribuir sus

productos. También pueden guardar los productos en un almacén público.
Manejo de materiales
Hay más para distribución que para transportación y almacenaje. También nece-
sitas manejar los productos sin dañarlos. El manejo de materiales incluye la uti-
lización de contenedores de embarque y montacargas. También incluye otros
recursos que te ayudan a mover los productos dentro de tus instalaciones y lle-
varlas hasta el cliente.
Condiciones de entrega
Todos los embarques tienen condiciones de entrega. Las condiciones de entrega
identifican quién es el responsable de los diferentes componentes propios de la
distribución.
Libre a bordo
La condición de entrega más favorable para el propietario de una pequeña
empresa es “libre a bordo” o FOB (por sus siglas en inglés: Free on borrad). Libre
a bordo (FOB) es una condición de entrega que identifica un embarque como
entregado libre de costos para un comprador. Esto significa que el vendedor paga
todos los costos de fletes. Además, el título de la mercancía pasa al comprador
cuando los productos salen de las instalaciones del fabricante. Después de que
los productos salen del almacén, la responsabilidad por costos y pérdidas recae
en el comprador.

Re
1. Compara y diferencia los diagramas de Gantt y los diagramas de
PERT.
2. Nombra dos formas para enfocar el control de calidad.
3. Identifica dos maneras de aumentar la productividad en un negocio.
4. Determina el mejor modo de transportación para una compañía de
videojuegos que despacha software desde Atlanta hasta Singapur.

April Pride Allison
Directora
kaarsKoker

R: Soy diseñadora de producto de accesorios para el hogar, así como
diseñadora de interiores, pero necesitaba una mejor solución para
los accesorios de iluminación para mis clientes, de manera que dise-
ñé portavelas y nació una empresa.
este trabajo?
R: Mis estudios en arquitectura y artes decorativas desempeñan una
función en mi enfoque de diseño, la comprensión de las proporcio-
nes y el conocimiento de materiales. Un manejo adecuado de mate-
máticas también es clave porque los diseños y el empaque requieren
medidas específicas.
R: Mi trabajo implica todos los aspectos de llevar un producto hasta el
mercado: diseño, manejo de proyecto, cumplimiento del pedido,
ventas, control de inventario, mercadeo. El mercadeo de un produc-
to es fascinante porque las reglas han cambiado. La prensa tradicio-
nal y la televisión se están complementando con herramientas de
internet como los blogs, los cuales me dan, como diseñadora y pro-
pietaria de una empresa, mayor libertad para compartir informa-
ción sobre mi producto.
R: Siempre fui buena estudiante y me inclinaba más por las matemáticas
que por otras materias. Además, siempre he sido creativa. Estas dos
fortalezas hicieron que estudiar arquitectura fuera una elección natu-
ral en la universidad, pero el diseño de interiores fue mejor. Finalmen-
te, el diseño de producto ha sido lo más interesante porque se relaciona
con muchas destrezas que he desarrollado con el paso de los años.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
16
Resumen visual
visu
Manejo y distribución
de la producción
De la idea al producto El desarrollo del producto se considera la parte de más

alto riesgo y más costosa para un negocio que empieza.
1. El proceso de desarrollo del producto
Reconoci- Investigación Construcción

Diseño del
miento de la del y prueba
producto
oportunidad concepto del prototipo
2. Manejo de la producción
Paso Adquirir los recursos necesarios para la
1 producción.
Paso Planificar los pasos para convertir los recursos en

2 productos.
Paso Asegurarse de que los productos cumplan los

3 estándares fijados para ellos.
3. Distribución
4. El cliente

16
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Comenta la manera en que los empresarios desarrollan nuevos
productos.
2. Explica el proceso de desarrollo del producto.
3. Explica qué está involucrado en el manejo de la producción.
4. Describe las actividades que son parte esencial del manejo de la
distribución.
5. Explica por qué es importante involucrar a los clientes potenciales
en el proceso de diseño de un prototipo.
6. Compara y diferencia los diagramas de Gantt y los diagramas de
PERT.
7. Describe la manera en que la distribución puede establecer o desha-
cer un negocio.
8. Explica por qué el control de calidad es importante.
Destrezas
9. Cambio de paradigmas A comienzos del siglo xix, los productos se trans-
portaban a través de Estados Unidos principalmente por canales fluviales.
La terminación del ferrocarril transcontinental en 1869 marcó un cambio de
paradigma en el cual el sistema de canales fue reemplazado efectivamente
por los ferrocarriles. Identifica al menos otro de tales cambios de paradigma
o un evento significativo en la transportación y explica su impacto.
10. Prueba de calidad Mantener la calidad exige conocimientos, recursos y en
ocasiones también ciencia. Las empresas responsables de suministrar en nues-
tros hogares, fábricas y granjas agua potable se basan en métodos científicos
para comprobar la pureza de su producto. Investiga sobre las pruebas de cali-
dad del agua y la manera en que la ciencia ayuda a garantizar que el agua que
usamos sea segura.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
16
11. Decisiones difíciles Trabajas para la Cámara de Comercio en una ciudad
con muchos puestos de manufactura. Un empresario te dice que va a fabri-
car su producto en China debido a que la mano de obra es más barata. Enu-
mera las ventajas de fabricar el producto en tu ciudad.
Co
12. Entrevista a un diseñador de producto Entrevista a alguien de tu comunidad que haya

creado un nuevo producto o servicio. Investiga cómo se desarrolló el prototipo del produc-
to. Pregunta si el proceso de producción fue por outsourcing. Si no fue así, ¿por qué no?
Determina cuáles métodos de control de calidad se usaron durante el proceso de produc-
ción. Investiga cómo se distribuye el producto a los clientes.
13. Visita a un fabricante Visita una empresa manufacturera de tu comunidad. Identifica acti-
vidades asociadas con (1) transportación, (2) almacenaje, (3) manejo de producto y (4) con-
trol de inventarios. Explica en qué son similares las compañías y en qué son diferentes.
Proyecto
P
14. Situa
Situación Tú eres el propietario de una tienda de iluminación y lámparas, y estás en el proceso de
agregar una línea de lámparas de un nuevo proveedor. Las lámparas son de alta calidad y estás seguro
de que se venderán muy bien. El proveedor ha acordado despachar las lámparas compradas de la línea,
directamente al cliente. Sin embargo, el embarque directo significa una demora de un día adicional,
con respecto a tu entrega en la tienda. Esto también significa que la tienda puede vender las lámparas
a precios más bajos, dado que no tienes que guardarlas ni entregarlas a los clientes.
Actividad: Explica a tu personal el acuerdo con el nuevo proveedor.

Manejo de las operaciones CAPÍTULO
y el personal administrativo 17
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 17.1
Manejo de las
operaciones
los planes operacionales.
• Describir el propósito de
las reglamentaciones,
normas y políticas
operativas.
SECCIÓN 17.2
Personal
¡Acción! Troublemaker Studios es una empresa cinematográfica que inició el empresario y director de cine Robert administrativo
Rodriguez. Rodriguez es famoso por ser un “equipo de rodaje de un solo hombre”, que suele escribir, producir, dirigir
y componer la música para sus películas, las cuales incluyen Las aventuras de Shark Boy y Lava Girl 3-D y Shorts.
y políticas de la
compañía
• Explicar el proceso para el
personal administrativo.
Pregúntale a • Determinar la necesidad de

políticas adicionales.
P: Estoy trabajando para una pequeña compañía que empieza y sólo tiene seis
empleados. Mi patrono no puede asumir el costo de un seguro de salud para toda la
empresa. Soy una persona saludable y tengo un presupuesto muy reducido,
¿realmente necesito comprar un seguro de salud?
R: Puede parecer como si estuvieras ahorrando dinero al no pagar una prima
de seguro mensual. Sin embargo, esta estrategia puede terminar siendo costosa a
largo plazo. Los accidentes y las enfermedades se presentan, y las salas de
emergencia y los controles médicos fácilmente pueden costar miles de dólares.
Sin seguro, tú eres el responsable de pagar todo. Hay planes personales que
sirven a las diferentes necesidades y presupuestos.
Capítulo 17 · Manejo de las operaciones y el personal administrativo 323

SECCIÓN 17.1 Manejo de las operaciones
Implementar los planes operacionales

Los gerentes ponen en acción los planes operacionales. Estos planes rigen las ope-
raciones comerciales diarias, las cuales incluyen las políticas, normas y asuntos de
personal que mantienen a una empresa en marcha. Cuando inicies un negocio,
podrías manejar la operación por ti mismo. Sin embargo, a medida que el negocio
crece, puedes delegar tus responsabilidades a algunos de tus empleados.
Políticas
Las políticas simplifican el manejo diario de manera que no tengas que tomar las
mismas decisiones una y otra vez. Una política es una declaración de los princi-
pios y procedimientos guía que sirven como directriz para las operaciones
comerciales diarias. Las políticas siempre deben apoyar las metas y los objetivos
de la compañía.
Una empresa puede tener una política sobre el horario laboral o el pago de
tiempo extra. Las políticas están hechas para manejar situaciones recurrentes,
pero son flexibles. Dejan espacio para la interpretación. Permitir que un emplea-
do llegue tarde cuando tiene una cita médica es un ejemplo de flexibilidad en la
política.
Normas
Negocio casual Las empresas En contraste, las normas les dicen a los empleados con exactitud qué deben y
tienen diferentes políticas sobre qué qué no deben hacer. Una norma es un estándar que se establece para guiar el
clase de indumentaria deben vestir los
empleados.

comportamiento o las acciones. Las normas no dejan espacio a la interpreta-
ción. “Los empleados deben usar casco en todas las áreas de construcción” y
“Todos los empleados tendrán dos semanas de vacaciones después de un año de
servicio” son normas. En ocasiones, las normas también imponen restricciones
a los clientes para regular sus acciones, como las normas que restringen el uso
de teléfonos celulares.
Políticas, normas y reglamentaciones operativas

No todas las normas o políticas se aplican a todos los tipos de negocios. Sin
embargo, la mayoría de las declaraciones de políticas incluyen el horario de tra-
bajo; las políticas de crédito, de devoluciones y repetición de trabajo; de entrega,
de servicio al público y de seguridad de los clientes y empleados.
Horario de trabajo
El horario de trabajo es una parte importante de la estrategia de plaza de una
empresa. ¿Cuándo pueden ir tus clientes a tu negocio? ¿Puedes entregar tus
productos a los clientes cuando ellos quieren? El horario debe fijarse para ajus-
tarse a los clientes. Por ejemplo, un cinematógrafo podría abrir más tarde los
viernes y fines de semana cuando la mayoría de las personas quiere ver películas.
En contraste, un mayorista podría abrir de 9 de la mañana a 5 de la tarde entre
semana, cuando los clientes, usualmente empresas, podrían hacer pedidos por
teléfono.
Políticas de crédito
Los precios incluyen más de lo que cobras por tus productos o servicios. Tam-
bién se refieren a cuánto pueden pagar los clientes por ellos. Una parte impor-
tante de tu estrategia de precios es el crédito. Crédito es un acuerdo para diferir
el pago de productos y servicios. El crédito permite que una empresa o persona
obtenga productos a cambio de la promesa de pagar más adelante.
Tu primera decisión será si ofreces crédito y/o financiamiento externo. El
crédito puede estimular las ventas y darte una ventaja competitiva, pero tam-
bién restringe tu dinero. Además, puedes perder dinero si un cliente no cumple
con su obligación de pago. Una política de no otorgar crédito se ajusta a empre-
sas que venden artículos de bajo precio y bienes de consumo. Esa es la razón por
la que algunas tiendas de conveniencia y restaurantes no conceden crédito. Sin
embargo, las empresas que venden productos de alto precio y las compañías que
quieren animar a los clientes a comprar en grandes cantidades deben hacer
que sus productos sean fáciles de comprar.
Si ofreces crédito, debes desarrollar una política de crédito. Debes seleccio-
nar las formas de crédito que ofrecerás. También tienes que decidir a quién le
darás crédito y en qué cantidades.
Hay varios tipos de planes de crédito disponibles. Los cuatro más importan-
tes se describen a continuación:
• Tarjetas de crédito bancarias Muchas empresas aceptan tarjetas de crédito
bancarias respaldadas por Visa y MasterCard. Como el banco que expide la
tarjeta (no el cliente) paga la factura, hay menos riesgo. Sin embargo, el ban-
co emisor de la tarjeta toma un porciento de cada compra cobrada como una
tarifa por recaudo.

Siempre abierto Muchos detallistas
operan sitios web que permiten a los
clientes comprar a cualquier hora.
• Cuentas de crédito Con las cuentas de crédito, la empresa recibe el precio

Uso de la internet total de la compra más un cargo por financiamiento (una forma de interés) si
el balance no se paga dentro del límite de tiempo establecido. Sin embargo,
Guardar la fecha la empresa paga todos los costos asociados con el recaudo de estas cuentas y
En lugar de usar un calendario asume el riesgo de no pago.
de papel o un tablero en la • Planes por cuotas Las empresas que venden productos o servicios costosos
pared del pasillo, los trabaja- pueden ofrecer planes de crédito por cuotas. Algunas tiendas de muebles
dores del siglo XXI usan calen-
permiten que los clientes hagan un abono y luego cancelen cuotas regulares.
darios en línea. Los
calendarios en línea les permi- Los costos y riesgos son similares a los de las cuentas de crédito.
ten colaborar, compartir lo • Financiamiento El financiamiento de las ventas a través de un banco por lo
que están trabajando y anun- general se reserva para productos costosos, como carros nuevos. Con esta
ciar plazos, reuniones, entre- forma de crédito, la empresa recibe su dinero de forma rápida. Como el his-
vistas y otras cuestiones torial de crédito del cliente debe verificarse y aprobarse, puede haber algunos
sensibles al tiempo. Los geren-
tes pueden usar calendarios
inconvenientes por retrasos al momento de la compra.
compartidos para asignar Otros planes de crédito especializados incluyen tarjetas ofrecidas por las
obligaciones a los empleados
tiendas sólo para sus clientes. También están las tarjetas de débito, que permi-
en ciertas fechas y horas. Los
compañeros de trabajo tam- ten el retiro de los fondos directamente de una cuenta de cheques del cliente, y
bién pueden ver en dónde las cuentas rotativas, a las cuales se les agregan compras sobre una base conti-
estarán sus colegas en un nua. Las cuentas rotativas en general requieren un pago mínimo, tienen un
momento dado. balance límite y cobran intereses sobre el balance. Algunas empresas, como los
dealers, pueden tener acuerdos con prestamistas.
glencoe.com encontrarás La mayoría de las empresas que ofrecen crédito tienen estándares para
más información sobre determinar quién es elegible. Estos estándares a menudo se basan en el carácter,
calendarios compartidos. la capacidad y el capital del cliente, conceptos que se estudian en el capítulo 19.
Debido a estos estándares, es importante que los consumidores mantengan una
buena calificación de crédito.
Políticas de devolución y reparación del trabajo (rework)

Puedes optar por tener una política de devolución, la cual establece las condi-
ciones bajo las cuales los productos que han sido ordenados, embarcados o
entregados pueden ser devueltos, y una política de repetición del trabajo
(rework), la cual establece las condiciones bajo las cuales los productos se volve-
rán a elaborar. La repetición del trabajo es el acto de hacer algo de nuevo porque

Estudio
v de caso de
Campeones en servicio al cliente
Aunque Publix Super Markets Inc., una popular que señala el vínculo entre el personal que
cadena de comestibles en el sureste, es de pro- atiende directamente al cliente y los clientes
piedad privada, entrega acciones de la compa- satisfechos. Sin embargo, una nueva investiga-
ñía a los empleados como parte de un plan ción de Kantzenbach Partners enfatiza en la
para compartir las ganancias y les da la oportu- importancia de un “motor de empatía”, que
nidad de comprar más. La gerencia de Publix considera la función de toda la organización,
trabaja duro para convencer a los trabajadores incluidas las gerencias de nivel medio y sénior,
de que si tratan bien a los clientes, serán recom- en la prestación de un excelente servicio. Si ese
pensados con acciones. “No busques una razón motor se considera como un corazón, “toda la
de por qué no puedes cuidar de un cliente, bus- compañía tiene que bombear al cliente a través
ca formas en que puedas”, dice Bob Moore, de ella”, dice Traci Entel, una directora en Kat-
vicepresidente de Publix. La cadena de comes- zenbach Partners. “Comienza mucho más atrás,
tibles también dice que paga a sus empleados con la manera como se organizan y el valor que
más que los competidores, incluyendo los sala- le dan a pensar en el cliente”.
rios promedio para gerentes que son entre 20 y
25% más altos.
La conexión entre empleados satisfechos y Usa un search engine en la internet para bus-
U
clientes contentos es difícilmente nueva: cual- car más acerca de las políticas de servicio al
quier estudiante de negocios puede recitar el cliente de Publix. Comenta tus resultados.
concepto de la “cadena servicio-ganancias”,
no se hizo de manera correcta la primera vez. Una política justa de reposiciones,

reembolsos o reparaciones ayuda a mantener el goodwill del negocio hacia los
clientes.
Políticas de entrega
La entrega es otra parte de tu estrategia de plaza. Para algunas empresas de ser-
vicio, una política de entrega puede ser la llave del éxito. Domino’s Pizza cons-
truyó una reputación nacional con su original política de entregas. Prometió
“Entrega en 30 minutos o es gratis”.
Políticas de servicio al cliente

El buen servicio al cliente es esencial. A largo plazo es más costoso tener un
cliente insatisfecho que prestar un buen servicio. La investigación indica que
91% de los clientes insatisfechos no volverá. Además, por lo general les dicen a
los demás que no frecuenten tampoco el negocio.
Debes considerar tener una política de servicio al cliente que maneje los
reclamos. La mayoría de las empresas usan la política de “El cliente siempre tie-
ne la razón”. Tus políticas también pueden cubrir la cortesía hacia los clientes.
Algunas empresas exigen que sus dependientes pregunten a los clientes que se
marchan “¿Encontró todo lo que estaba buscando?”.

Hay otros factores por considerar. ¿Tendrás una política de servicio? En
otras palabras,
pa si algo que vendas deja de funcionar al cabo de cierto límite de
tiempo
tiempo, ¿lo arreglarás? ¿Estarán los baños abiertos al público o cerrados y utili-
zables ssólo para los clientes? ¿Mantendrás un determinado clima de compras
Políticas verdes con una iluminación particular o estándares de limpieza? ¿Garantizarás un cier-
En las empresas están cam- to tiempo de respuesta u ofrecerás garantías sobre materiales y mano de obra?
biando las bombillas de luz
incandescente por bombillas
compactas fluorescentes. Seguridad del empleado y el cliente
Aunque una bombilla fluores- Los costos financieros de un accidente en el sitio pueden llevar a la ruina a una
cente tiene inicialmente un
pequeña empresa. Sin embargo, puedes tomar precauciones básicas para reducir
precio más alto, puede aho-
rrar más de $30 en costos de
tu responsabilidad. Adiestra a tus empleados en procedimientos de seguridad y
electricidad durante su vida emergencia. Refuerza el adiestramiento con señales ubicadas en todo el sitio de
útil y ahorra 2 000 veces su trabajo.
peso en gases de efecto También necesitas proteger a tus clientes. Un aviso puede evitar que los
invernadero. Las bombillas clientes se acerquen a equipo potencialmente peligroso: “Sólo personal autoriza-
fluorescentes también se do”. Un restaurante puede permitir que sus clientes sepan cuándo una sección
ajustan a la mayoría de los del piso está húmeda. Debes tener claridad para que los clientes no usen ciertas
portalámparas domésticos.
instalaciones, como los ascensores, durante las emergencias.
❖
¿Por qué las empresas harían
de la conservación de la ener-
gía una verdadera política de
la compañía?

Re
1. Identifica el propósito de las políticas en el manejo de las opera-
ciones.
2. Compara y diferencia políticas y normas.
3. Identifica el factor más importante para establecer el horario de traba-
jo de un negocio.
4. Describe la manera en que los estudiantes que trabajan pueden emplear
los principios de seguridad en sus experiencias basadas en el trabajo.

SECCIÓN 17.2 Personal administrativo
y políticas de la compañía
El personal de tu operación
Si vas a dirigir una operación de una persona, tu plan para el personal será sim-
ple. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, probablemente no podrás hacer
todo el trabajo tú mismo. Incluso, aunque contrates sólo uno o dos empleados,
deberás familiarizarte con el proceso del personal.
Estructuras organizacionales
Tu primera tarea para el personal es diseñar una estructura organizacional. La
manera más fácil de hacerlo es desarrollar un organigrama. Este diagrama inclu-
ye todos los puestos de tu empresa y muestra la manera en que se relacionan. Tu
organigrama deberá ayudarte a delegar responsabilidad, autoridad y trabajo.
Algunos puestos no requerirán empleados de tiempo completo. Permanece
abierto a otras posibilidades, como consultores y empleados de tiempo parcial.
Organizaciones lineales
Muchas empresas nuevas usan una organización lineal. En ellas los gerentes
son responsables de lograr los objetivos principales del negocio. También son la
cadena de mando directa. La gerencia general, como el propietario/gerente,
toma las decisiones que afectan a toda la compañía. La gerencia de nivel medio
implementa las decisiones. Los supervisores, o personal de primera línea, super-
visan las ideas de los empleados. Luego, los empleados llevan a cabo los planes
señalados por las gerencias general y media.
En una empresa que empieza, puedes tener una organización lineal sola-
mente con dos niveles de gerencia. En la Figura 17.1 se muestra un ejemplo. A
medida que la empresa crece, puedes necesitar contratar gerentes de primera
línea para compras, almacenaje y ventas. Entretanto, esas responsabilidades
recaen en el gerente asistente.
Organizaciones lineal y administrativa

Además de agregar un nivel de gerentes de línea cuando tu organización crece,
debes contratar personal. El término personal se refiere a los empleados en gene-
ral. Sin embargo, técnicamente alude al personal administrativo: los gerentes y
otros empleados que brindan apoyo y asesoría a los gerentes de línea. Ejemplos
de las actividades del personal incluyen contabilidad, servicios legales y adies-
tramiento. Cuando aumentas el personal de tu organización lineal, se convierte
en una organización lineal y administrativa.
Organizaciones de proyecto
Las organizaciones de proyecto son usualmente organizaciones temporeras
que reúnen diferentes partes de la empresa para proyectos específicos. Por ejem-

Figura 17.1 Organigrama lineal
Cadena de mando El diagrama de esta organización lineal de este negocio mayorista operado por un
pequeño propietario muestra quién informa a quién.
plo, podrías reunir expertos de los departamentos de ventas, compras, produc-

ción y embarque. Su meta puede ser diseñar el sistema para reducir el tiempo de
entrega en 50%. El proyecto se realiza por equipos o comités. El grupo puede ser
responsabilidad de un gerente de línea y de un gerente administrativo.
ÉTICA y NEGOCIOS
Aceptar regalos
Situación Hace un año abriste una compañía de Regalo o soborno DirtyWork te ha enviado un
diseño de jardines. Tu compañía marcha bien costoso portafolio marcado con tus iniciales,
pero, en este momento, no tienes todo el perso- como agradecimiento por el trabajo que les diste.
nal que necesitas. Debes contratar por outsour- Ellos saben que tendrás trabajo para un nuevo
cing buena parte del trabajo hasta que puedas proyecto.
contratar más personal. 1. ¿Debes aceptar el regalo de DirtyWork? ¿Debes
Trabajo por outsourcing DirtyWork es una de las seguir contratándolos?
empresas que has contratado para ayudar con 2. ¿Cuál es la política de la compañía para tus
tus proyectos. Ellos son una compañía local que empleados sobre aceptar regalos de los
opera equipo pesado. Los has contratado para proveedores?
retirar la tierra de tus diseños de jardines. Última-
mente no has estado satisfecho con su trabajo y
estás considerando contratar a otra compañía.

Los empleados asignados a estos grupos trabajan según sea necesario o has-
ta que el proyecto termine. Luego, regresan a su asignación en la organización
formal. Las configuraciones de matriz, tarea-equipo e interdisciplinaria son
ejemplos de organizaciones de proyecto.
Descripciones y especificaciones del puesto

Para cada posición en tu organigrama, necesitas escribir una descripción del
puesto. Una descripción del puesto es una declaración que expone los objetivos
de un puesto y sus obligaciones y responsabilidades. Luego, debes escribir una
segunda declaración: las especificaciones del puesto. La especificación del pues-
to es un documento que detalla las habilidades, destrezas, nivel educativo y
experiencia que necesita un empleado para desempeñar el puesto. Considéralo
como un aviso del tipo “Se busca”.
Identificar características en el personal

Examina los resumés de todos los que participan en la empresa que empieza,
para identificar las necesidades de personal administrativo. Un resumé es una
síntesis del historial laboral y académico, las destrezas y la experiencia. Compara
los resumés con tus descripciones y especificaciones del puesto. Podrás recono-
cer características en el personal administrativo de tu organización. Estas carac-
terísticas resaltan las áreas en donde necesitarás asistencia externa.
Políticas de personal Usos de la

Las empresas deben establecer políticas de personal que supervisen el aspecto
de la “gente” de la empresa. Una compañía debe fijar estándares para los emplea-
tecnología
l í
dos antes de reclutarlos, seleccionarlos y contratarlos. Deben existir políticas de
pago y beneficios laborales, y procedimientos para mantener los archivos de los Escanear resumés
empleados. Las políticas de personal también cubren el adiestramiento y desa- La lectura de los resumés
rrollo del empleado. consume tiempo. Alguien
tiene que elegir entre la mon-
Estándares para el empleado taña de papeles. Para muchas
compañías de alto nivel, ese
Las personas que contratas afectan lo que los clientes piensan de tu compañía. alguien es una computadora.
Tus empleados constituyen la cara, la voz y la reputación de la empresa. Ese es el El escaneo de resumés es la
porqué los empresarios establecen políticas de contratación. Todas las decisio- práctica de escanear resumés
nes que tomes sobre el personal reflejarán esta política. y luego introducir la informa-
El tipo de personas que contratas depende del tipo de empresa. Para una ción en una base de datos de
computadora. Los resumés
operación detallista, puedes querer individuos sociales. Para un servicio de
son revisados por palabras
registro, probablemente quieres personas orientadas hacia los detalles. Bajo clave, y sólo aquellos que
cualquier circunstancia, quieres personas que proyecten una imagen positiva y satisfagan los requisitos de
profesional. Debes determinar estas clases de rasgos en tu declaración de la polí- palabra clave pasan al siguien-
tica. Las demás decisiones que tomes sobre el personal también reflejarán esta te nivel. Los cazadores de
política. puestos han adaptado los
resumés formateándolos en
Reclutar y seleccionar empleados fuentes escaneables y ajustan
las palabras clave a las des-
Puedes usar avisos clasificados y agencias de empleo estatales y privadas para
cripciones del puesto.
reclutar, o atraer, empleados potenciales. Las oficinas de empleo en escuelas y
universidades, las oficinas de contratación en los sindicatos y la comunicación En el OLC de este libro en
voz a voz son otras fuentes. Cada método de reclutamiento llega a un tipo dife- glencoe.com encontrarás
rente de aspirante. Una oferta de trabajo en un tablón electrónico de empleos en más información sobre
internet atrae aspirantes conocedores de computadoras. Usa el método de reclu- escanear resumés.
tamiento que mejor se ajuste a la posición que quieres cubrir.

MERCAD
La democracia más grande del mundo
GL BAL
India ocupa el segundo lugar en población en el po, el outsourcing cuestiona la
mundo y es la democracia más poblada, con más capacidad para seleccionar
de 1,170 millones de habitantes. Aunque tiene la personal administrativo y
mayor cantidad de personas en la pobreza, ese manejar personas en otro
porciento está descendiendo, luego de haber dis- continente. Investiga la manera en que las compa-
minuido de 60% en 1981 a 42% a comienzos de la ñías occidentales manejan el personal administrati-
década de 2000. Desafortunadamente, ese por- vo y los empleados en India.
ciento sigue siendo alto en comparación con el
índice mundial de pobreza de 26%. trarás más información sobre las oportunidades
Bollywood La industria fílmica de India produce empresariales en India.
anualmente casi el doble de películas que Estados
Unidos. Muchas de estas películas proceden de Palabras y frases comunes en hindi
Mumbai, donde surgió el término Bollywood, una
hola namaste
mezcla de Bombay (el antiguo nombre de Mum-
bai)) y Hollywood. adiós namaste
El trabajo por outsourcing en India contratado sí / no ji ha/ji nahi
por naciones
na occidentales se ha convertido en una por favor kripaya
gran industria y sigue creciendo. La Asociación gracias dhanyavad
nacional de compañías de software y servicios de
India estima que podría ser una industria de de nada koi bat nahi
$225,000 millones para el año 2020. Al mismo tiem-
Cuando comienzas a atraer aspirantes, debes seleccionarlos. Por lo común,

esto implica hacer que envíen un formulario de solicitud o un resumé. Cualquie-
ra de ellos te ayuda a ver cómo se ajusta el aspirante a tu especificación del pues-
to. De inmediato puedes eliminar a quienes no cumplan tus requisitos.
Si estás impresionado por la solicitud o el resumé de alguien, puedes progra-
mar una entrevista. Es ilegal hacer al entrevistado cierto tipo de preguntas
(edad, religión, origen étnico, etc.). Al reunirte con el aspirante, conoces más
sobre sus cualificaciones. También puedes aprender sobre las destrezas inter-
personales y de comunicación de esa persona. Puedes realizar una prueba al
aspirante para evaluar su inteligencia, aptitud, logro, interés, personalidad y
honestidad. Asegúrate de que las pruebas se relacionen con el puesto.
Conducir entrevistas
Para conducir entrevistas efectivas, sigue estas pautas:
1. Define qué estás buscando antes de la entrevista.
2. Realiza entrevistas en privado. No uses entrevistas de panel.
3. Tranquiliza a los entrevistados. Trátalos con respeto.
4. Haz primero las preguntas generales; deja para después las preguntas
más específicas.

5. Anima a los entrevistados para hablar. Sé un buen escucha.
6. Confirma las observaciones clave varias veces durante la entrevista.
7. Dale una oportunidad a los entrevistados para que hagan preguntas.
8. Fíjate en cómo se conducen los entrevistados.
9. Fíjate en qué llevará la persona al puesto.
10. Consigue suficiente información para que puedas tomar una decisión
fundamentada.
Al final, puedes solicitar referencias de la persona. Los anteriores patronos
pueden hablarte sobre su desempeño en el trabajo anterior. Profesores, entre-
nadores y otras personas pueden darte referencia sobre la confiabilidad y el tra-
bajo ético de un aspirante.
Pagos, beneficios y adiestramiento

Para atraer y conservar la clase de empleados que quieres, debes hacer dos cosas.
La primera, debes pagar un salario competitivo. Segunda, debes ofrecer benefi-
cios laborales competitivos. Los beneficios laborales son extras que los trabaja-
dores reciben sobre un trabajo.
Pago Beneficios de salud Para competir

Los salarios por hora son la cantidad de dinero que un empleado recibe por con otros patronos, las compañías
cada hora que trabaja. Un sueldo es una cantidad fija que un empleado recibe ofrecen muchas formas de atención en
por cada semana, mes o año que trabaja. Pagar salud.
un salario o sueldo competitivo significa pa-
gar una tarifa similar a las que ofrecen otras
empresas de la industria con necesidades simi-
lares de empleados.
Otra manera de pagar se basa en la pro-
ductividad. El pago por productividad puede
ser una tasa por pieza (por unidad producida)
o una comisión. En ocasiones, los empleados
reciben una combinación de pago por produc-
tividad y sueldo. Probablemente elijas tu plan
de pagos basado en el estándar para tu propia
industria.
Beneficios laborales
La ley exige algunos beneficios para los emplea-
dos. En ellos se incluyen el aporte del patrono a
la seguridad social, la compensación por des-
empleo y la compensación de los trabajadores.
Los beneficios opcionales incluyen días de vaca-
ciones pagados, días pagados por enfermedad,
seguros de salud y vida, horario flexible, pensio-
nes y cuidado infantil. Las compañías ofrecen
beneficios junto con el pago como una manera
de atraer y conservar a los buenos empleados.
La mayoría de los trabajadores de tiempo com-

E cliente siempre tiene la
El pleto reciben beneficios. La mayoría de los trabajadores temporeros y de tiempo
razón En el OLC (Online
ra parcial no reciben beneficios.
Learning Center) de este No olvides los costos cuando consideres los beneficios que vas a ofrecer a los
libro en glencoe.com empleados. Compensarlos es un gasto comercial importante. Habitualmente,
encontrarás un archivo de los beneficios para un empleado oscilan entre 20 y 40% del salario.
audio de BusinessWeek
sobre servicio al cliente. Adiestramiento y desarrollo
Los empleados trabajan mejor y son más eficientes cuando reciben adiestra-
miento inmediato. Excepto que tu empresa sea altamente técnica, brindarás
este adiestramiento inicial en el puesto.
A medida que tu operación crece, puedes necesitar contratar a un especialis-
ta para manejar el adiestramiento y desarrollo a largo plazo de los empleados.
También puedes contratar consultores externos que brinden estos servicios.
Registros de personal
Tus responsabilidades con el personal administrativo incluyen tomar decisiones
sobre establecer y mantener los archivos de personal. Para tu propio uso necesi-
tas información de contacto y los registros de desempeño y adiestramiento. Para
las agencias del gobierno, debes guardar ciertos documentos durante un tiempo
específico. Los registros de un empleado pueden conservarse en el mismo archi-
vo o en categorías de archivos separadas. Mantener categorías separadas facilita
la auditoría y también garantiza la privacidad cuando es necesario.
Desarrollar políticas adicionales

Tienes muchas políticas y normas diferentes que considerar para tu operación.
Para garantizar que no olvidarás las que son esenciales, haz una lista de las polí-
ticas y normas operacionales que apliques. Luego, verifica las operaciones de los
competidores. Observa y pregunta para determinar las políticas de tus competi-
dores. Si es posible, revisa tus declaraciones de política y establece cuáles están
erradas. Organiza grupos focales o encuesta a clientes potenciales para obtener
retroalimentación sobre las políticas que quieren. Después de que tu negocio
esté en marcha, verifica que tus políticas funcionan mediante un monitoreo
periódico.

Re
1. Compara y diferencia entre gerentes de línea y gerentes administra-
tivos.
2. Escribe una muestra de la descripción de un puesto y la especificación
de un puesto para una posición en tu empresa.
3. Describe los métodos de reclutamiento que usarías para conse-
guir empleados potenciales para tu negocio propuesto y por qué los
usarías.
4. Redacta un conjunto completo de declaraciones de política para tu
negocio propuesto.

Andre Guerrero
Propietario y chef
Max, the Oinkster, and BoHo

R: Cuando abro un nuevo restaurante, dedico la mayoría de mi tiempo a
él hasta que está marchando. Desarrollo el concepto y el menú. Luego
contrato a todo el personal de cocina y los adiestro. Reparto a todos
los cocineros y tengo buenas relaciones con ellos como una ayuda para
el entrenamiento. Los cocineros van y vienen; es difícil formar un
equipo. Tenemos un encargado de la pizza en BoHo con años de expe-
riencia. Porque lo conozco bien, sé que puedo confiar en él.
este trabajo?
R: Yo no tengo ninguna educación formal en cocina. Fui a la UCLA y
tomé cursos de manejo de restaurantes. Crecí en una familia que
nutrió el amor y la pasión por la comida. Es difícil enseñar a alguien
a apreciar la buena comida. ¿Cómo le enseñas a alguien a qué se
supone que sabe una salsa?
R: Amo a la gente. Amo la atmósfera. He trabajado en puestos en donde
tenías que ponerte una corbata, en el ambiente rígido y convencional
de una oficina. No hay manera de que pueda hacer eso. Si mi equipo
prepara alimentos que están perfectamente cocidos, presentados en
platos muy limpios y precisos pueden descansar al terminar la noche.
R: Siempre me ha encantado relacionar creatividad y negocios. Todo el
proceso de tener una idea y darle vida es en realidad gratificante y
desafiante. El negocio es sólo una manera de llevar ideas geniales al
mundo para compartir con otras personas.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
17
Resumen visual
visu
Manejo de las operaciones
y el personal administrativo
Crédito
Horario de trabajo Devolución

Operaciones
diarias Establecer
políticas y normas permite
que tu empresa funcione
Políticas
sin problemas.
operativas Repetición del
Seguridad trabajo (rework)
Servicio al cliente Entrega
Tipos de organizaciones Para determinar tus necesidades de personal específicas,

deberás diseñar un organigrama y escribir las descripciones y las especificaciones
de los puestos.
Organizaciones Organizaciones lineal Organizaciones

lineales y administrativa de proyecto
• El propietario/gerente toma las • Incluye el personal administrativo • Complementan las estructuras
decisiones • El personal administrativo brinda de línea y administrativa
• La gerencia media implementa apoyo y asesoría a los gerentes • Usualmente temporeras
las decisiones de línea • Se unen procedentes de diferentes
• Los gerentes de primera línea • Las actividades del personal admi- partes del negocio para proyectos
supervisan a los empleados nistrativo incluyen contabilidad, especiales
• Los empleados ejecutan los planes servicios legales, adiestramiento
y desarrollo
336 Unidad 4 ·· Manejar

Manejar tus
tus procesos
procesos de
de negocios
negocios
17
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Explica cuáles planes operacionales se incluyen.
2. Enumera cinco políticas operativas comunes que se apliquen a la
mayoría de las empresas.
3. Explica cómo se relacionan las políticas de crédito con las estrate-
gias de mercadeo.
4. Define las políticas de devolución y repetición del trabajo (rework).
5. Resume el proceso de consecución de personal administrativo.
6. Identifica las técnicas para realizar entrevistas efectivas.
7. Examina las circunstancias que podrían hacer que revisaras tus
políticas.
8. Explica cómo puedes estar seguro de que tus políticas funcionan.
Destrezas
9. Reglas que vale la pena seguir Realiza una encuesta preguntando a perso-
nas de diferentes grupos de edad sobre su trabajo. Pídeles que identifiquen
las normas del sitio donde trabajan que consideran que mejoran la empresa
y aquellas que pueden cambiarse o eliminarse. Recopila tus resultados en
una gráfica circular.
10. Busca ayuda Imagínate que eres el director de personal de una gran empre-
sa de tecnología con grandes inversiones en investigación científica. Tu tra-
bajo es contratar a todos los empleados para un nuevo departamento que
desarrollará productos para el futuro. ¿Cuáles rasgos y características de la
personalidad buscarás? Prepara una descripción a tus gerentes, científicos y
asistentes de laboratorio. Explica por qué estos rasgos y características son
importantes.
11. La gente significa dinero Entrevista al propietario de una empresa local
sobre los costos del personal administrativo. Establece cuánto le cuesta a la
empresa emplear al trabajador promedio durante un año, además de sueldos
o salarios. Resume tus resultados.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
17
Co
12. Organigramas Trabajando en grupos pequeños, reúne varios ejemplos de organigramas

de empresas locales. Compara y diferencia sus estructuras. Traza un organigrama de la
administración de tu universidad y compáralo con los que has reunido.
13. Pagar empleados Elige un negocio del que te gustaría ser dueño. Determina cuánto costa-
rían sueldos y beneficios para los empleados de tu empresa.
• Usa periódicos, informes de pronósticos ocupacionales y servicios de empleo para
determinar las tarifas de sueldos/salarios para las posiciones que debes cubrir.
• Comunícate con el IRS, la oficina estatal de impuestos y otras agencias correspondien-
tes para obtener información actualizada sobre los costos para el patrono y los requi-
sitos de retención.
Proyecto
P
14. Situa
Situación Eres propietario de una tienda de enseres eléctricos. La política de devoluciones de la tienda
permite que los clientes devuelvan los artículos con el recibo de venta para cambiar la mercancía o
recibir el reembolso del precio de compra según el método de pago. Los clientes que devuelven la mer-
cancía sin el recibo, obtendrán un cambio de mercancía o un reintegro por la cantidad del precio del
artículo en ese momento. Un cliente devuelve una cafetera y no tiene recibo. El precio original fue de
$59.99. Ahora están en rebaja por $34.99. El cliente insiste en que la cafetera se compró al precio total
y exige el reintegro de esa cantidad.
Actividad: Explica la política de cambio/reembolso de la tienda al cliente y por qué es necesario tener
el recibo para un reembolso del precio completo.

Administración CAPÍTULO
de los recursos humanos 18

Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 18.1
Desarrollar y
conservar los recursos
humanos
• Identificar los
componentes del manejo
de recursos humanos.
SECCIÓN 18.2
Motivar a los
empleados
• Explicar cómo influyen los
gerentes en la motivación.
Mirar hacia arriba Parte de la fórmula ganadora para Pixar, el ultra exitoso estudio de animación que lanzó Wall-E, • Describir formas para
Up, The Incredibles y la serie Toy Story, es su manejo de los recursos humanos. Los empleados reciben un buen trato, maximizar el desempeño
tienen libertad creativa y son recompensados por buen desempeño. del empleado.
delegar.
• Explicar cómo evaluar las
Pregúntale a técnicas motivacionales
que se usan para aumentar
los niveles de desempeño.
P: Mi abuela me dio un bono de ahorros por mi cumpleaños. Estoy pensando en
hacer efectivo el bono para comprar acciones de una nueva compañía de
entretenimiento. ¿En qué se diferencian los bonos de las acciones?
R: Los bonos son préstamos que tú haces a las corporaciones o los gobiernos.
A diferencia de comprar acciones (o títulos de capital), que te hacen propietario
parcial de una compañía, comprar bonos (o títulos de deuda) te convierte en un
acreedor. Hay varios tipos de bonos: corporativos, municipales, del Tesoro de
Estados Unidos, letras del Tesoro de Estados Unidos y bonos de agencias. Cada
tipo de bono tiene diferentes mínimos y condiciones.
Capítulo 18 · Administración de los recursos humanos 339

SECCIÓN 18.1 Desarrollar y conservar
los recursos humanos
Usos de la Desarrollar los recursos humanos
tecnología
l í Los recursos humanos de una empresa representan una de sus más grandes
inversiones. Los recursos humanos son las personas empleadas en una compa-
El lugar de trabajo ñía, conocidas comúnmente como personal. Las personas ofrecen más que sólo
progresista trabajar para una empresa. Ellas contribuyen al carácter, ética, creatividad, ener-
El trabajo de un gerente es gía intelectual y conexiones sociales y comerciales.
motivar a los empleados. Los
empleados motivados son
más creativos y productivos y
Gerencia de recursos humanos
se espera que inviertan más Gerencia de recursos humanos es la parte de la empresa relacionada con el
tiempo en el trabajo actual reclutamiento y manejo de los empleados. Sus principales metas son facilitar
que buscando el siguiente. el desempeño y mejorar la productividad. Varios componentes constituyen la
Google y Microsoft, compa-
gerencia de los recursos humanos. Entre otros, se pueden señalar:
ñías de tecnología que se
basan en fuerzas de trabajo • Reclutar y seleccionar empleados
creativas, hacen esfuerzos • Manejar las negociaciones con los sindicatos
adicionales para conservar a
• Supervisar el adiestramiento y desarrollo de los empleados
sus empleados. Estos gigantes
tecnológicos han construido • Supervisar los pagos y beneficios laborales
edificios que no son como • Resolver los problemas diarios
oficinas, al punto que sorpren- • Garantizar igualdad de oportunidades
den. Las oficinas principales • Manejar la terminación del contrato de un empleado
de Google ofrecen comida
orgánica, gimnasio y masajes Reclutar y seleccionar empleados
a los empleados, a quienes se
les estimula a dedicar 20% del A medida que tu empresa crece, debes agregar empleados. También debes reem-
tiempo laboral al crecimiento plazar algunos.
personal. El edificio de investi- Como se explicó en el capítulo 17, puedes usar tablones de trabajo en inter-
gación de Microsoft, Building net, anuncios clasificados, agencias de empleo, oficinas de empleo en escuelas y
99, tiene estantes de libros en universidades, oficinas de contratación de sindicatos y la comunicación voz a
los pasillos, una cámara para
voz para reclutar empleados. Las empresas establecidas también pueden reclu-
lluvias de ideas súper silencio-
sas, paredes móviles y ductos tar personal solicitando referidos de empleados actuales o antiguos y de los
de ventilación. clientes. También puedes reclutar a cualquiera que llegue directamente, colgan-
do un anuncio en el sitio de la empresa. Otras fuentes son el reclutamiento
En el OLC de este libro en interno y de los competidores.
más información sobre Google Reclutamiento interno
y Microsoft.
Ascender a alguien que trabaja para ti tiene varias ventajas. Ya conoces los hábi-
tos de trabajo del empleado. Los costos de reclutar y adiestrar son bajos. La inte-
rrupción de tu operación se minimiza. Al final, otros empleados se sentirán
motivados a esforzarse más para lograr ascensos. Una desventaja es que los
empleados que no son promovidos en ocasiones se sienten resentidos. Otra es
que contratar solamente personal interno limita las oportunidades de traer
“nuevas ideas” a la compañía.

Reclutamiento de los competidores
Contratar empleados de la competencia también tiene ventajas. La principal es
que los nuevos empleados ya tienen las destrezas para hacer el trabajo. También
pueden ofrecer perspectivas sobre las operaciones de los competidores. Por el
lado negativo, reclutar empleados de los competidores puede iniciar un costoso
ciclo de asalto al personal de cada parte. En algunos casos, puede costar menos
adiestrar a alguien que no tiene experiencia. Un trabajador experimentado pue-
de tener que ser “desadiestrado” antes de ser adiestrado en los procedimientos de
la nueva organización.
Selección
El propietario de una empresa establecida usa los mismos métodos de selección
que un empresario nuevo. Ambos revisan solicitudes, hacen entrevistas y verifi-
can referencias. Sin embargo, más personas están incluidas en el proceso de con-
tratación de una empresa establecida. Por ejemplo, podría estar involucrado el
supervisor inmediato del empleado potencial.
Negociar con sindicatos

Como gerente de una pequeña empresa, es posible que no te guste la idea de los
sindicatos. Ellos representan algo de pérdida de control y sus demandas pueden
presionar los recursos financieros. No obstante, si entiendes por qué existen los
sindicatos, podrás tomar mejores decisiones con respecto a ellos.
Un sindicato es una organización que representa a los trabajadores en sus
negociaciones con los patronos. Los trabajadores se unen a los sindicatos para
fortalecer su capacidad de negociar salarios, beneficios, seguridad laboral, con-
diciones de trabajo y otros asuntos.
La manera como negocies con los sindicatos dependerá de tus propias cir-
cunstancias particulares. Muchas pequeñas empresas no se afectan con la acti-
ÉTICA y NEGOCIOS
Recursos Humanos
Situación Acabas de recibir la maestría en comu- Decidir la acción correcta La ingeniera de soft-
Decid
nicación de negocios y has recibido una certifica- ware que te gustaría contratar perdería bastante
ción como PHR (profesional en recursos si deja su trabajo actual, se traslada, toma el tra-
humanos). Una pequeña compañía de desarrollo bajo y después no recibe su pago. Como jefe de
de software te ha contratado para dirigir su recursos humanos, ¿qué crees que debes hacer?
departamento de recursos humanos. 1. ¿Cuál es la responsabilidad ante la compañía
Nueva contratación Te han pedido contratar a para la que trabajas? ¿Cuál es tu responsabili-
una ingeniera de software. La mujer en cuestión dad ante los empleados actuales y futuros?
tendría que dejar un buen trabajo y trasladarse 2. Escribe un informe de una página explicando
para trabajar en la compañía. Has tenido conoci- tu razonamiento.
miento de que tu compañía tiene problemas
financieros y probablemente no pueda pagar la
nómina.

vidad sindical. Sin embargo, algunas industrias, como
las de construcción y fabricación de textiles, están
sindicalizadas. Tus negociaciones con los sindicatos
también se verán afectadas por el estatus de las leyes
de derecho al trabajo en el estado donde esté ubicada
tu empresa. Un enfoque es tratar las preocupaciones
del empleado estableciendo prácticas de tratamiento
justo y comunicación abierta.
Supervisar el adiestramiento y desarrollo

de los empleados
Adiestrar y desarrollar a los empleados se vuelve más
complejo a medida que la empresa crece. Debes brin-
dar el adiestramiento inicial a los nuevos contratados.
Además, debes ofrecer adiestramiento continuo para
mejorar el desempeño laboral de todos los empleados
actuales.
Junto con el adiestramiento, debes agregar edu-
cación y desarrollo en tus planes. Las actividades
educativas son acciones que preparan a los emplea-
Salarios justos American Apparel®,
dos para avanzar en la organización. Un ejemplo es un
una compañía de ropa minorista en taller de relaciones humanas. Las actividades de desarrollo son acciones que
rápido crecimiento, promueve salarios preparan a los gerentes para dirigir la compañía en el futuro. Un ejemplo es una
justos y ambientes de trabajo para sus conferencia sobre la industria. Los siguientes son los cuatro pasos en la planifi-
trabajadores textiles. Con frecuencia, el cación de un programa de adiestramiento y desarrollo:
trabajo textil se contrata por
1. Determina tus necesidades. Calcula tus necesidades inmediatas, inter-
outsourcing en otros países con salarios
más bajos y pésimos ambientes de
medias y a largo plazo de adiestramiento y desarrollo. ¿Tú y otros geren-
trabajo. tes carecen de destrezas de planificación estratégica? Pueden necesitar
actividades de desarrollo. ¿Quieres que empleados clave estén listos para
pasar a la gerencia cuando te expandas? Necesitarían actividades educa-
tivas. ¿Demasiados clientes salen sin comprar? Los empleados pueden
necesitar adiestramiento.
2. Diseña tu programa. Después de que determines tus necesidades, debes
decidir cómo satisfacerlas. ¿Crearás tú mismo un programa? ¿Designarás
a alguien más para hacerlo? En este último caso, podrías necesitar un
empleado de tiempo completo, un consultor o una combinación de los
dos. El capítulo local de la Sociedad Americana para el Adiestramiento y
Desarrollo, ASTD (por sus siglas en inglés: American Society for Training
and Development) puede ayudarte a encontrar un consultor. La Figura
18.1 describe algunas de las técnicas de adiestramiento y desarrollo que
puedes usar si decides hacer el adiestramiento y el desarrollo por tu
cuenta.
3. Implementa tu programa. Si quieres que tu programa constituya una
diferencia positiva, pueden ocurrir dos cosas. La primera, tienes que des-
tinar tiempo y dinero para el programa. Luego debes hacer seguimiento,
asegurándote de que los empleados usen lo que aprenden en el trabajo.
4. Evalúa tu programa. Después de que tu programa esté funcionando,
deberás evaluarlo. Quieres saber cuánta efectividad tiene. Esto significa
determinar si los objetivos del programa se alcanzaron. Por ejemplo,
¿mejoraron las ventas?

Técnicas de adiestramiento y desarrollo Figura 18.1
Adiestramiento Los empleados aprenden el trabajo en el sitio, bajo la dirección de su gerente o un empleado experimentado.
en el puesto
Adiestramiento El entrenamiento se imparte en un sitio lejos del trabajo, equipado de manera que simula el sitio de trabajo
de vestíbulo real.
Conferencias, debates, estudios de caso, juegos de rol y otras técnicas tradicionales en el salón de clases se
Enseñanza en
usan para impartir conocimientos y destrezas para la resolución de problemas, necesarias para cumplir el
salón de clases
trabajo.
Instrucción basada Programas transmitidos a través de la internet o la intranet de la compañía, garantizan que la información
en la web presentada sea la misma para cada participante. A menudo se utiliza en conexión con otras técnicas.
Los empleados reciben instrucción y retroalimentación continuas con respecto al desempeño en el trabajo de
Coaching
su gerente o coach designado.
Los empleados reciben asistencia personal de un empleado reconocido que los ayuda a orientarse dentro de
Mentoría
la organización y desarrollar su potencial.
Rotación Los empleados son trasladados de una situación laboral a otra para brindarles una variedad de experiencias
del puesto de trabajo y un entendimiento de la operación total.
Conferencias Varios participantes o empleados se reúnen con expertos externos al trabajo para aprender cómo manejar
y seminarios aspectos específicos o intercambiar ideas.
Adiestrar y desarrollar a los empleados Muchos tipos de técnicas de adiestramiento y desarrollo

están disponibles para los gerentes.
También deberás determinar qué tan costo efectivo fue el programa. Costo
efectivo significa valioso económicamente en relación con lo que se logró por la
cantidad de dinero invertido.
Supervisar los pagos y beneficios

Debes revisar los paquetes de remuneración de los empleados con regularidad.
Asegúrate de que incluyan los beneficios más recientes exigidos por la ley. Tam-
bién considera agregar los beneficios que no pudiste sufragar al comienzo. Por
ejemplo, podrías ofrecer pensiones, participación en las ganancias o bonificacio-
nes para ser más competitivo.
Ampliar los beneficios cuesta más que dinero. También aumenta tus respon-
sabilidades. Por ejemplo, las empresas que ofrecen pensiones están sujetas a la
Ley de Seguridad de ingresos para retiro de los empleados (Employee Retirement
Income Security Act) esta ley regula los planes pensionales. Garantiza que los
empleados elegibles reciban sus pensiones. Esto significa que debes manejar la
inversión del dinero en fondos de pensiones, para cumplir las normas de la ley.
Esto, a su vez, significa más papeleo.

Resolver los problemas diarios
Debes animar a los empleados para resolver las disputas usando técnicas de
resolución de problemas y destrezas de relaciones humanas. Sin embargo, algu-
nos conflictos con los empleados son más difíciles que otros.
Manejar las quejas de los empleados

Un procedimiento para el manejo de quejas de los empleados es un procedi-
miento formal para manejar sus reclamos. Debe estar por escrito y ser distribui-
do a los empleados. Esta es una forma efectiva de comunicación administrativa.
El primer paso puede ser que el empleado informe al supervisor sobre el proble-
ma. El segundo paso puede ser un llamado al siguiente nivel de supervisión o un
comité imparcial. Aunque muchos problemas no tienen soluciones claras, el
gerente o propietario de la empresa debe tomar una decisión con respecto a cada
queja de los empleados.
Garantizar igualdad de oportunidades

Como patrono y gerente, debes garantizar que los empleados no sufran discri-
minación. Es ilegal discriminar por la raza, color, género, religión, nacionalidad,
edad o impedimento físico. Debes fijar estándares para el comportamiento de
tus empleados. Debes informarles que la discriminación no es aceptable.
Las leyes y reglamentaciones están diseñadas para proteger a los emplea-
dos. Su cumplimiento corresponde a la Comisión para la Igualdad en la Oportu-
nidad de Empleo, EEOC (por sus siglas en inglés: Equal Employment Opportunity
Commission). Una ley que debes conocer bien es la Ley contra la discriminación
por embarazo (Pregnancy Discrimination Act); esta es una ley federal que exige
que los patronos traten a sus empleadas embarazadas como a todos los demás
empleados al momento de determinar los beneficios laborales. Las pautas sobre
hostigamiento sexual de la EEOC también son importantes. El hostigamiento
sexual es cualquier comportamiento no aceptado de naturaleza sexual. La EEOC
Contra la discriminación Una prohíbe esta conducta. Otras leyes que afectan a los empleados se trataron en el
empresa no puede discriminar a las capítulo 8.
personas por sus discapacidades.
Manejar problemas de los empleados

y la terminación del contrato
Podrías hacer todos los esfuerzos para contra-
tar al personal correcto y darles el mejor adies-
tramiento posible. Desafortunadamente, aún
así algunos empleados no funcionan. Su de-
sempeño queda por debajo de las expectativas.
Sus acciones pueden ser contrarias a las metas
de la compañía.
Cuando esto sucede, puedes tratar de ayu-
darlos a resolver sus problemas. Puedes guiar-
los para encontrar una solución. Quizá lleguen
a un acuerdo mutuo para cambiar su pensa-
miento o acciones. En algunos casos, la solución
puede ser asesoría o asistencia profesional.

Acción disciplinaria M
Mundos virtuales en el
Al final, la única forma realista de manejar un problema puede ser a través de trabajo En el OLC (Online
tr
una acción disciplinaria. Esto puede incluir sancionar con descuento en el sala- Learning Center) de este
libro en glencoe.com
rio o dar por terminado el trabajo de un empleado (despido). Ninguna de estas
situaciones es fácil para ninguno de los involucrados y ambas deben manejarse audio de BusinessWeek
con mucho tacto. sobre colaboración
Los despidos, en particular, exigen un manejo especial. Es importante tener y adiestramiento.
un seguimiento documentado que demuestre que tienes motivos para despedir
a la persona. Si es posible, programa una reunión para el final del día. Explícale
al empleado las razones exactas para la acción. Explica el pago de la indemniza-
ción y la compensación por desempleo. Puedes sugerirle otras opciones de tra-
bajo más acordes con las destrezas de la persona. No olvides que de la manera
como manejes la situación puedes impactar tu relación con otros empleados.
Otras causas para la terminación

No todos los problemas que manejas son por parte de los empleados. En ocasio-
nes ocurren cosas dentro o fuera del ambiente laboral, que se salen del control
de cualquiera. Por ejemplo, puedes tener que despedir a un empleado debido a
una caída en el negocio y no porque haya hecho algo negativo. Estas situaciones
requieren una sensibilidad especial de tu parte.

Re
1. Compara y diferencia las ventajas y desventajas del reclutamiento
interno.
2. Identifica las ventajas y desventajas de aumentar los beneficios labora-
les para los empleados.
3. Resume la responsabilidad de un gerente para garantizar que los
empleados no sufran ninguna discriminación.
4. Elabora un manual para los empleados sobre técnicas de resolución de
disputas. Incluye un procedimiento escrito para el manejo de quejas
de los empleados.

SECCIÓN 18.2 Motivar a los empleados
Cómo influyen los gerentes en la motivación

La comunicación es un factor clave que afecta la motivación de los empleados.
Debes comunicar con claridad las metas y los objetivos para que los empleados
cumplan. La manera como se considere y trate a los empleados también afecta
su motivación. Existen muchas teorías sobre cómo funciona esta situación.
Suposiciones que hacen los gerentes

En El lado humano de la empresa, Douglas McGregor identifica dos conjuntos de
suposiciones, a los cuales llama teoría X y teoría Y, que los gerentes tienen acer-
Estudio
v de caso de
Los secretos de los grandes éxitos de Pixar
Pixar no sólo hace películas con un mejor de- Pixar University está en el centro de la agen-
sempeño que el promedio estándar. También da de trabajo de Pixar. La operación tiene más
hace las películas de un modo diferente. En el de 110 cursos: rodaje, pintura, dibujo, escultura
modelo de Hollywood, las personas con un y escritura creativa. A cada empleado se le ani-
enorme talento aceptan los términos, hacen su ma para dedicar cuatro horas a la semana para
trabajo y pasan al siguiente proyecto. El mode- su educación.
lo permite la máxima flexibilidad, para estar Los empleados aprenden a ver el trabajo de
seguros, pero inspira el mínimo de lealtad y la compañía bajo una nueva luz. “La clase de
una competencia sin fin para lograr ventaja. dibujo no sólo le enseña a la gente a dibujar.
Cambia totalmente ese modelo y tienes a Les enseña a hacer más observadores”, afirma
Pixar: una compañía de colaboradores bastan- Nelson. “No hay ninguna compañía en el mun-
te antiguos, estrechamente unidos, que apren- do que no se beneficiaría de tener gente que
den unos de otros y luchan para mejorar con fuera más observadora”.
cada producción.
Randy Nelson, decano de Pixar University,
lo explica de esta manera: “Los contratos te per- Usa la internet para investigar sobre las pelí-
U
miten ser tan irresponsable como una compa- culas de Pixar, incluyendo el año en que se
ñía. No necesitas preocuparte sobre conservar lanzaron y cuánto dinero recaudaron. Elige
a la gente feliz y satisfecha. Lo que hemos crea- otro estudio de cine y haz lo mismo. Además,
do aquí, un espacio de trabajo increíble, opor- investiga las políticas de recursos humanos
tunidades para aprender y crecer y, ante todo, del otro estudio. Compara los dos estudios.
grandes compañeros de trabajo, es mejor que
cualquier contrato”.

MERCAD
Prospectos de empleo, nuevos y antiguos
GL BAL
Egipto, un país del norte de África que limita con el esperanza de estimular de
Mar Mediterráneo y el Mar Rojo, tiene una de las manera consistente una cul-
economías más avanzadas del Medio Oriente, con tura de empresarismo juve-
industrias bien desarrolladas en turismo, agricultu- nil. Su meta serán estudiantes
ra y servicios. y jóvenes que no reciben educación formal, para
Cero desempleo La ciudad de Damietta, con una mejorar sus perspectivas de empleo.
población de más de un millón de habitantes, pro- En el OLC de este libro en glencoe.com encon-
clama que nadie en la ciudad está desempleado. trarás más información sobre oportunidades
Esto se debe a que casi todos trabajan en una de empresariales en Egipto.
las aproximadamente 60,000 carpinterías, que
fabrican muebles a mano para exportación, una Palabras y frases comunes en árabe
destreza que ha pasado de generación en genera-
hola salam
ción. El gobierno estima que Damietta exporta
muebles por un valor de $100 millones anuales. adiós maasalaamah
Co
Convertir los sueños en realidad Samsung, sí / no naam/la
com
la compañía de electrónicos con sede en Corea,
gracias shokran
ha lanzado un programa de “Sueños reales” en
Egipto, asociándose con un joven grupo de profe- de nada Aafwaan
sionales egipcios, Nahdet El Mahrousa, con la
ca de los empleados. La teoría X es la creencia de que los empleados son básica-

mente perezosos y necesitan supervisión constante. La teoría Y es la creencia
de que los empleados son responsables, les gusta trabajar y quieren recompen-
sas intrínsecas.
Como imaginarás, los gerentes que tienen las suposiciones de la teoría X no
motivan muy bien a los empleados. En la mayoría de las pequeñas empresas, las
suposiciones de la teoría Y son más efectivas. Algunos gerentes combinan ele-
mentos de ambas teorías. Ellos permiten libertad a los empleados en algunos
aspectos de su vida profesional y controlan sus acciones en otras.
Factores de higiene frente a factores motivadores

De acuerdo con Frederick Herzberg, las personas están influenciadas por dos
tipos de factores. Herzberg llama factores de higiene (hygiene factors) a aspectos
como el dinero, las condiciones de trabajo y las políticas justas de la compañía.
Los factores de higiene no mejoran la situación, pero evitan que empeore.
Herzberg dice que los factores de higiene funcionan sólo a corto plazo. Sin
embargo, garantizan que los empleados no estén insatisfechos.
En contraste, Herzberg definió como factores de motivación a los que alien-
tan a los empleados, como logro, reconocimiento, responsabilidad, avance, cre-
cimiento y la recompensa por hacer el trabajo mismo. Muchos de ellos forman
parte de las suposiciones de la teoría Y. McGregor y Herzberg enfatizan en el
valor del trabajo, la importancia del logro y la suposición de responsabilidad.

Maximizar el desempeño de los empleados
Existen varias técnicas motivacionales que pueden ayudarte a maximizar el de-
Trabajos de cuello verde sempeño de tus empleados. En ellas se incluyen brindar un trabajo significativo,
Un empuje global para que permitir flexibilidad en los horarios, involucrar a los empleados en la toma de
las empresas “se vuelvan ver- decisiones, dar reconocimientos, entregar las evaluaciones de desempeño y pre-
des” ha resultado en una nue- miar el desempeño.
va clase de empleado: el
trabajador de cuello verde.
Los trabajadores de cuello
Brinda un trabajo significativo
verde están empleados en el Los empleados que están motivados por su trabajo lo relacionan de una manera
sector emergente de la ener- especial. Se sienten orgullosos. Para lograr esos sentimientos, un trabajo debe
gía ambiental y renovable. ser significativo. Debe ofrecer una serie de obligaciones y responsabilidades.
Sea que fabriquen turbinas
Si los puestos de tus empleados no se ajustan a esta descripción, considera
eólicas, gerencien compañías
de energía que canalizan rediseñarlos. Puedes hacerlo aumentando las tareas, responsabilidades y alcan-
electricidad generada por el ce de un puesto. De manera alterna, podrías hacer un trabajo más gratificante y
viento o el sol, o diseñen menos monótono al agregar elementos en un nivel mayor de destreza.
empaques reciclables para
alimentos, estos empleados
de cuello verde representan
Permite flexibilidad en los cronogramas
un enfoque fresco para los Permitir que los empleados planifiquen y manejen su propio horario de trabajo
negocios, que está orientado envía un mensaje claro de confianza. Un horario flexible toma una variedad de
a la vez hacia las ganancias y formas:
la conciencia ambiental.
❖ • Teletrabajo implica realizar parte o todo un trabajo lejos de la empresa. La
Elige una industria o negocio clave es la tecnología. Computadoras, teléfonos celulares y servicios de entre-
tradicional y escribe un párra- ga al día siguiente permiten que los empleados trabajen en casa, en la carre-
fo sobre cómo podrían cam- tera o durante los viajes de negocios.
biar sus operaciones, líneas
• Licencia familiar permite que los empleados se ausenten del trabajo para
de producto, esfuerzos de
atender eventos personales significativos como nacimientos, defunciones y
reciclaje, instalaciones o fuen-
tes de energía para crear tra- enfermedades familiares, sin temor a perder su empleo. La Ley de licencia
bajos de cuello verde. médica familiar (Family Medical Leave Act), que exige a las grandes compa-
ñías ofrecer licencias familiares, se estudió en el capítulo 8.
• Horario flexible permite que los empleados elijan las horas y días laborales
que sean más adecuados para su vida personal. Por ejemplo, un empleado
podría trabajar 4 días de 10 horas en lugar de 5 días de 8 horas.
Flexibilidad en el sitio de
trabajo La tecnología es clave para el
teletrabajo, el cual implica realizar parte
o la totalidad del trabajo lejos de la
empresa.

Estas técnicas pueden llevar a un aumento en la productividad, pero por sí
mismas no se aplican en toda situación laboral. Un mecánico de carros no puede
trabajar en la casa, como tampoco un electricista.
Uso de la internet
Mensajes instantáneos
Involucra a los empleados en la toma de decisiones y empleados
No hace mucho tiempo, los
Permite que los empleados hagan sugerencias. Las sugerencias pueden ser sobre mensajes instantáneos, o
hacia dónde va la organización y cuáles serán sus funciones. Este enfoque de “IMing”, se consideraban como
gerencia tiene dos resultados positivos. El primero es que da a los empleados su algo incómodo o incluso una
sentido de propósito. El segundo es que les permite ver sus propias ideas en moda pasajera. Sin embargo,
los IM se han convertido en
funcionamiento. Ambos resultados dan una motivación adicional y un sentido una poderosa herramienta de
de pertenencia. negocios. A medida que más
También puedes involucrar a los empleados usando círculos de calidad, los compañías usan el teletrabajo
cuales se describen en el capítulo 16, o haciendo que gerentes y empleados fijen y los trabajadores a distancia,
conjuntamente los objetivos y evalúen periódicamente el progreso. los IM son una forma grandio-
sa y gratuita para que los cole-
gas tengan acceso inmediato
Da reconocimiento entre sí. Con el servicio de IM
en la mayoría de teléfonos
El reconocimiento público de los aportes de un empleado es importante. Todos inteligentes, en verdad se ha
los días puedes tener muchas oportunidades de reconocimiento de manera vuelto una manera sencilla y
informal. Puede ser una simple cuestión de felicitar a los empleados cuando los efectiva para que los equipos
ves hacer un buen trabajo. Podría ser dar crédito a un empleado por una idea o siempre estén en contacto.
sugerencia útil. En el OLC de este libro en
También puedes dar a los empleados un reconocimiento formal. Una carta glencoe.com encontrarás
de aprecio es un ejemplo. Entregar placas o premios en reuniones o banquetes es más información sobre
otro. mensajes instantáneos.
Cuando reconoces los aportes de los empleados, es más probable que conti-
núen trabajando bien. También aumenta el estado de ánimo y la motivación de
los demás trabajadores.
Entrega las evaluaciones de desempeño

Una evaluación de desempeño es el proceso de juzgar cómo se ha desempeñado
un empleado en las obligaciones y responsabilidades asociadas con un cargo. Las
evaluaciones formales en general se hacen una vez al año y pueden ser muy moti-
vacionales. En una reunión privada con el empleado, evalúa las fortalezas y debi-
lidades de la persona. También puedes dar sugerencias para ayudarla a ser más
productiva. Las evaluaciones informales pueden darse con más frecuencia.
Premia el desempeño
Los sistemas para premiar el desempeño se usan para reconocer el logro de los
empleados. Por lo general, se basan en premios económicos. Muchos empleados
miden el valor personal y el éxito por su sueldo y bonificaciones. Sin embargo,
los sistemas de premios pueden incluir cosas además de dinero. Otras opciones
son asignaciones especiales, cargos y ascensos. Estos también pueden represen-
tar reconocimiento y logro.
Delegar responsabilidades
Delegar responsabilidades es una herramienta de administración útil. Cuando
delegas, le das a un empleado la autoridad y responsabilidad para realizar parte

Reconocimiento El reconocimiento a los empleados puede
consistir en entrega de placas, premios, ascensos, aumentos de
sueldo y otras motivaciones.
de tu trabajo. Esto te permite trabajar en otras cosas, al mismo tiempo que moti-
vas y demuestras confianza en el empleado. Además, esto prepara a los emplea-
dos para asumir más responsabilidad.
Antes de que decidas delegar responsabilidades, asegúrate de que el emplea-
do es capaz y está dispuesto a hacerlo. Además, tú tienes que confiar en que el
empleado puede hacer el trabajo; la responsabilidad final seguirá siendo tuya.
Evaluar las técnicas motivacionales para los empleados

Las técnicas motivacionales que se usan a diario en general producen una retro-
alimentación rápida. Podrías tener que hacer algunos ajustes, pero probable-
mente no tendrás que evaluar formalmente su efectividad. Por el contrario,
debes evaluar de manera formal las técnicas que exigen un gran compromiso de
tiempo y recursos de la compañía como horario flexible, círculos de calidad y
banquetes de premiación.

Re
1. Explica la diferencia entre la teoría X y la teoría Y de McGregor.
2. Enumera tres formas para maximizar el desempeño de los empleados.
3. Escribe cuatro preguntas que se deban hacer cuando se revisa un pro-
grama de motivación de los empleados.
4. Explica cuánto dinero puede usarse como factor de higiene y como fac-
tor de motivación.

Alex Payson
Copropietario
Blue State Coffee

R: Soy responsable de casi todas las operaciones. Fui el primer emplea-
do y abrí la primera tienda, luego fui responsable de conseguir pro-
veedores y contratistas, y después de dirigir la tienda. Ahora tengo
dos tiendas más; aún sigo siendo el gerente directo de una de ellas.
También estoy a cargo de las operaciones en el sitio web.

este trabajo?
R: No tengo ningún adiestramiento formal en negocios. Completé un
bachillerato de Brown University, pero en biología. Sin embargo,
también estuve trabajando en la industria alimentaria, en cafés y
restaurantes. Eso me enseñó los conceptos básicos de la industria
alimentaria.

R: La diversidad de funciones que debo desempeñar y tener la oportu-
nidad de ser innovador. Cada día trae nuevos desafíos. La parte más
difícil para mí es el ángulo de los recursos humanos: destrezas inter-
personales. Preparar una taza de café no es fácil, pero es muy prede-
cible y después de un tiempo encuentras una fórmula para hacerlo
bien. No he encontrado esa fórmula todavía para ser un buen geren-
te. Ser tranquilo y paciente es un don.

R: Blue State me permite combinar los dos aspectos de mi formación:
mi capacitación en biología y mi experiencia con los alimentos. Ser
sustentable, ecoamigable y “verde” es muy importante para mí. Mi
formación científica me ayuda a hacer que suceda en esta industria
y el café fue la primera oportunidad que se presentó.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
18
Resumen visual
visu
Administración de los recursos
humanos
Contratación Conseguir el personal para una empresa, sea en funcionamiento o empezando, exige los
mismos pasos.
Desarrollar los recursos humanos
Establecer
Adiestramiento
Reclutamiento Selección pagos
y desarrollo
y beneficios
Influencia Hay varias maneras para obtener lo máximo de los empleados.
Motivar a los empleados
Involucrar
Entregar
Brindar un Permitir a los Premiar
Dar las
trabajo flexibilidad empleados el
reconocimiento evaluaciones del
significativo en el horario en la toma de desempeño
desempeño
decisiones

18
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Identifica los componentes del manejo de recursos humanos.
2. Describe las ventajas y desventajas de reclutar personal de los
competidores.
3. Enumera las técnicas disponibles para adiestrar y desarrollar a los
empleados.
4. Clasifica las opciones disponibles cuando un empleado no se supera.
5. Explica cómo influyen los gerentes en la motivación.
6. Describe maneras para maximizar el desempeño de un empleado.
7. Explica la importancia de delegar.
8. Explica cómo evaluar las técnicas motivacionales que se usan para
aumentar los niveles de desempeño.
Destrezas
9. Sindicatos En los últimos años, la influencia de los sindicatos en Estados
Unidos ha descendido. Sin embargo, la situación fue al contrario a comien-
zos del siglo xx, cuando los sindicatos ganaron en número de miembros y
fortaleza. Identifica las razones para el ascenso de los sindicatos hace 100
años y para su función descendente en la sociedad actual.
10. El método científico Los científicos resuelven problemas usando el método
científico. Investiga más acerca de cómo y por qué los científicos usan dicho
método. Explica cómo una variación en el método científico podría ser útil
para gerentes y empleados en un escenario empresarial.
11. Métodos de adiestramiento ¿Has tenido un puesto o ayudado como volunta-
rio? ¿Cómo aprendiste qué hacer: Preguntando a los compañeros, a través de
adiestramiento formal o por otros métodos? Si no has tenido un puesto, ¿cómo
esperarías que tus empleados aprendan cómo hacer sus trabajos? Describe tus
experiencias o planes y explica cuál trabajo funcionaría mejor y por qué.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
18
Co
12. Planificar para el adiestramiento Imagínate que posees una empresa local con la cual
estás familiarizado. Considera el adiestramiento y desarrollo de tus empleados y prepara un
plan que incluya necesidades de adiestramiento y desarrollo inmediatas, intermedias y a
largo plazo; tipos de programas ofrecidos; procedimientos de implementación y procedi-
mientos de evaluación.
13. Sugerencias de gerentes locales Entrevista a un empresario o al gerente de una pequeña

empresa de tu comunidad sobre las técnicas usadas para motivar a los empleados. En seguida,
recopila los resultados. ¿Hay similitudes entre las compañías? ¿Cuáles técnicas te motivarían?
Proyecto
P
14. Situa
Situación Eres propietario de una tienda de artículos deportivos que tiene 15 empleados. Has acorda-
do que tu personal trabaje con el capítulo local de los Juegos Olímpicos especiales para ayudar en el
entrenamiento de los niños. La tienda suministrará todo el equipo necesario. Esperas una participa-
ción de 100% del personal en el programa, pero la participación es voluntaria. Con una excepción, el
personal está entusiasmado y ansioso por comenzar. Te acercas al empleado renuente para establecer
sus motivos para no participar.
Actividad: Vas a tratar de descubrir esos motivos y gentilmente tratar de convencerlo para unirse al
programa.

UNIDAD
D
4 LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
Cómo organizarse
Para tener éxito con tus esfuerzos de mercadeo, necesitas investigar y planificar.
¿Quiénes son tus competidores? ¿Cómo llegarás hasta tus clientes?
Objetivos
En este proyecto, completarás estas partes de tu plan de negocios:
• Determinar cuáles son el equipo y la tecnología que tu compañía necesitará.
• Seleccionar un método para garantizar el control de calidad.
• Describir la estructura organizacional de tu compañía.
Plan operacional
La sección Plan operacional del plan de negocios incluye información sobre la ubi-
cación y zonificación de la empresa, propiedad o condiciones de alquiler, equipo
necesario, procesos de manufactura, canales de distribución, proveedores clave,
procesos de compra, necesidades de almacenaje, procedimientos de control de
inventario y medidas de control de calidad.
Paso 1 Planifica tus necesidades de equipo Toda empresa nueva necesita
equipo y maquinaria. Traza una tabla como la que se muestra, para documentar
el equipo que tu negocio propuesto necesitará.
Requisitos Compra
Tipo de equipo Propósito Costo
de tecnología o alquiler
Paso 2 Describe cómo controlarás la calidad Usa una descripción breve

de las políticas de aseguramiento de calidad de tu negocio propuesto. Incluye una
explicación de las medidas de control de calidad que se tomarán. Describe cómo
evaluarás la efectividad de tu programa de control de calidad.

Plan organizacional
El Plan organizacional ofrece información sobre la estructura legal del negocio,
métodos y responsabilidades para administrar los registros, y aspectos legales y
de seguros. También cubre los aspectos de personal de la empresa, incluidos la
consecución de personal y su adiestramiento, y la estructura organizacional del
negocio planificado.
Paso 1 Planifica tus recursos humanos Traza Tema Descripción Implicaciones

el diagrama y describe la estructura organizacional Tipo de forma legal del negocio
del negocio. Desarrolla una descripción del puesto
Ventajas de tipo legal
para cada posición en el diagrama de flujo organiza-
cional, incluyendo los conjuntos de destrezas necesa- Acuerdos legales
rias y sueldos ofrecidos. Elabora tablas o gráficas que Aspectos de responsabilidad legal
clasifiquen a los empleados por función, conjunto de Reglamentaciones del gobierno
destrezas, pago por hora, y el estatus de tiempo par- Reglamentaciones ambientales
cial o tiempo completo.
Cuestiones de zonificación
Requisitos de licencia
Paso 2 Considera los aspectos legales Traza
una tabla como la que se muestra aquí para organi-
zar la información sobre aspectos legales que podrán
afectar tu negocio propuesto.
Usa el apéndice del proyecto del Plan de Negocios de
las págs. 468-479 para explorar con más detalle los
requisitos del contenido de un plan de negocios.
Plantilla para el proyecto del Plan de Negocios En

glencoe.com encontrarás una plantilla para el plan de negocios
Mi Plan de negocios

UNIDAD
Manejar las finanzas
5 de tu negocio
Proyecto del Plan
de negocios
Revisión
Planificar tus finanzas
Como empresario necesitarás crear presupuestos,
llevar registros exactos y analizar las finanzas.
¿Pedirás dinero prestado para iniciar tu nueva com-
pañía? ¿Comprarás software de contabilidad y lleva-
rás el balance de tus propios libros? ¿Buscarás
créditos en impuestos por usar productos eficientes
en energía?
concentrarte en estas secciones del plan de nego- Ecoconsciente Josie Maran fundó Josie Maran Cosmetics, una línea de
cios: productos de belleza orgánicos. Maran dona parte de sus productos a
La sección Plan financiero de un plan de negocios obras de caridad ecoamigables con la Tierra.
presenta la información financiera pasada y actual, los
pronósticos financieros y explica las suposiciones hechas
cuando se calcularon las cifras de los pronósticos. Preparación para el proyecto
El Plan de crecimiento considera cómo se expandirá la del Plan de negocios
empresa en el futuro. Mientras lees esta quinta unidad, usa esta lista de
verificación para preparar el proyecto del Plan de
negocios:
• Haz una lista de una lluvia de ideas sobre posi-
bles costos de iniciación que podrían ser necesa-
rios para poner en marcha tu nuevo negocio.
• Investiga sobre diferentes tipos de software de
contabilidad personal en línea, incluyendo sus
fortalezas y debilidades.
• Entrevista a un administrador o propietario de
una empresa local sobre el control de costos.
EBABU5S Negocios.
Unidad 5 · Manejar las finanzas de tu negocio 357

CAPÍTULO
19 Financiar tu negocio
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 19.1
Financiar la iniciación
de pequeñas empresas
• Describir los recursos
disponibles para que los
empresarios inicien una
empresa.
• Comparar y diferenciar las
fuentes de financiamiento
para proyectos
empresariales que
empiezan.
la planificación financiera. Dinero inicial Conor Oberst, el cantante líder de Bright Eyes, fundó Saddle Creek Records cuando era un adolescente,
con la ayuda financiera de su hermano Justin. Más adelante, el sello discográfico se constituyó en compañía como parte
de un proyecto de clase sobre empresarismo. Cuando el número de artistas y grabaciones creció, Oberst inició una
SECCIÓN 19.2 segunda empresa discográfica, Team Love, que promueve sus álbumes con descargas gratuitas.
Obtener
financiamiento y
capital de crecimiento
• Describir la información
Pregúntale a
necesaria para obtener
financiamiento.
• Explicar los tipos de
P: Soy el propietario exclusivo de un sello discográfico independiente que ha
crecido muy rápido durante los últimos seis meses. Ahora que mi negocio y personal
financiamiento para crecer, se han ampliado, estoy considerando constituirme como empresa. ¿Cuáles son las
disponibles para los ventajas de hacer esta constitución?
empresarios.
• Describir cómo calcular los
R: La principal ventaja es la responsabilidad limitada de la compañía
constituida. También hay muchos beneficios fiscales potenciales, como la
requisitos de capital inicial. deducción para pequeñas empresas o el aplazamiento del pago de impuestos.
Las corporaciones también pueden vender acciones y obtener capital, una gran
ventaja porque el capital generalmente no tiene que ser reembolsado ni incurre
en intereses.
358 Unidad 5 · Manejar las finanzas de tu negocio

SECCIÓN 19.1 Financiar la iniciación
de pequeñas empresas
Recursos empresariales
Encontrar los recursos para iniciar una empresa es un proceso creativo. Es uno
de los talentos excepcionales de los empresarios. Exige entender las diferencias Microcréditos: Ayudar a
entre necesidades de capital a corto y a largo plazos. la gente y el
medioambiente
Necesidades a corto y a largo plazos El Parque Nacional Khao Yai
de Tailandia era explotado
Las necesidades a corto plazo están asociadas con actividades que no son parte continuamente por aldeanos
de las operaciones normales, como los costos de iniciación o un aumento de las pobres que necesitaban sus
ventas por la temporada que exige comprar más inventario del normal. Las recursos naturales, los cuales
necesidades a largo plazo por lo general se relacionan con la preparación para el incluyen miles de especies de
crecimiento futuro y con frecuencia involucran la compra de activos de capital, plantas, aves y otros anima-
como equipos e instalaciones. les. La tala y la cacería ilegales
causaron un daño extenso al
parque. El Centro de desarro-
Bootstrapping llo rural integrado con base
en la comunidad, CBIRD por
La mayoría de los empresarios lanza sus negocios mediante bootstrapping. Boots-
sus siglas en inglés: Commu-
trapping implica operar con tanta mesura como sea posible y recortar todos los nity-Based Integrated Rural
gastos innecesarios. Los empresarios logran esto a través de préstamos, alquiler Development Center) intervi-
y asociación para adquirir recursos. Bootstrapping consiste en: no, ofreciendo microcréditos
a los aldeanos. Los microcré-
• Contratar el menor número posible de empleados Generalmente, los ditos son pequeños présta-
empleados por sí solos son el gasto de negocios más grande. Con frecuencia, mos con bajo interés
los empresarios operan hasta donde les es posible sin contratar empleados diseñados para estimular el
permanentes. Lo hacen mediante la contratación de trabajadores tempore- empresarismo. Estos micro-
ros y contratistas independientes. Los contratistas independientes son per- créditos ayudaron a los aldea-
sonas que tienen sus propios negocios y ofrecen servicios especializados a nos a crear empresas como
otras empresas. El servicio temporero o el contratista independiente mane- minigranjas que les ayudan a
ganar dinero sin perjudicar el
jan sus propios impuestos y seguros.
medioambiente.
• Alquilar todo lo que puedas No comprometas tu dinero en equipo o un edi- ❖
ficio. Si lo alquilas, usualmente no tienes que pagar una cuota inicial y los ¿Cómo ayudaría el uso de los
costos se distribuyen durante un periodo amplio, que te permite conservar microcréditos a la economía
tu efectivo. global en conjunto? Explica
• Ser creativo Cuando Marianne Szymanski comenzó una compañía de inves- tu respuesta en un párrafo.
tigación sobre juguetes en Milwaukee, supo que no podía sufragar un centro
de pruebas e investigación. A cambio, le pidió a un amigo de la Universidad
de Marquette que le permitiera usar el sótano de su centro de cuidado de
niños. Los niños del centro probaron sus juguetes y los estudiantes de prác-
tica ayudaron en forma gratuita.
Los empresarios también pueden solicitar a los proveedores condiciones de
pago con un plazo mayor. Pueden pedir a los clientes que paguen por anticipado
o que paguen la mitad al hacer la solicitud y la otra mitad a la entrega del produc-
Capítulo 19 · Financiar tu negocio 359

to o servicio. También pueden vender sus cuentas por cobrar a un agente de
cobros. Un agente de cobros es un agente que maneja las cuentas por cobrar
de un empresario a cambio de una tarifa.
El agente de cobros paga al empresario en efectivo las cuentas por cobrar y
cobra una tarifa entre 1 y 2% sobre cada cuenta, más los intereses sobre el dine-
ro anticipado. Entonces, el agente de cobros asume la responsabilidad de recau-
dar las cuentas por cobrar del cliente. Usar un agente de cobros permite que la
empresa disponga inmediatamente del efectivo de sus transacciones a crédito.
Dinero inicial
Una nueva empresa no tiene ningún registro para demostrar que sobrevivirá.
Por esa razón, puede resultar difícil atraer inversionistas. Debido a ello, la prin-
cipal fuente de dinero inicial para los empresarios son sus recursos personales:
amigos, familia y otras personas que crean en el empresario.
Estos recursos se encuentran en varias formas: ahorros, tarjetas de crédito,
préstamos e inversiones. Si tu plan es iniciar una empresa, debes comenzar a
ahorrar desde ahora. También debes identificar personas y otros recursos a los
que puedas acercarte en el futuro, cuando los necesites.
Estudio
v de caso de
La salida de las grandes marcas de música
Mientras la industria discográfica ha estado Si Team Love luce como un puñado de artis-
declarando la guerra contra la internet y los tas ingenuos, piénsalo de nuevo. A los 24 años,
piratas de la música durante años, Team Love, Oberst es un veterano con 11 años en la indus-
un nuevo sello musical al que dieron inicio Nate tria musical que generó un culto cuando se lan-
Krenkel y Conor Oberst, fundadores de la ban- zó a los escenarios con Bright Eyes. Él y su
da independiente Bright Eyes, y muchos otros hermano ayudaron a la creación del sello musi-
están adoptando la tecnología y usándola en cal Saddle Creek, un nexo de la escena inde-
formas novedosas. La red libera a los músicos pendiente de Omaha.
de la necesidad de marcas importantes, permi- Krenkel y Oberst están decididos a usar la tec-
tiéndoles comercializarse ellos mismos rega- nología para apoyar a otros músicos que admi-
lando su música y comunicándose con sus ran. Una industria completa está observando.
seguidores a través de tablones de mensajes y
blogs. “La internet le da a las personas la opor-
tunidad de escuchar música que no pueden oír Par iniciar Saddle Creek Records, el adoles-
PPara
en la radio o conseguir en un Wal-Mart”, afirma cente Conor Oberst y su hermano, Justin, tra-
Oberst. bajaron durante los veranos y pidieron
Por lo general, los principales sellos necesi- donaciones a sus amigos. Entrevista a alguien
tan una banda para vender al menos 500,000 de tu comunidad que haya invertido en una
discos para lograr una ganancia decente, debi- compañía que comenzaba. Pregunta si la
do a sus enormes gastos generales. Las bandas inversión fue una buena decisión.
independientes eficientes eliminan los inter-
mediarios y pueden lograr una ganancia orde-
nada con 20,000 o 30,000 álbumes.

Financiamiento para comenzar
Para financiar un nuevo negocio, los empresarios pueden usar bancos, compa-
ñías de financiamiento, compañías de inversión y concesiones del gobierno. Dos
grandes tipos de financiamiento para proyectos empresariales iniciales son
financiamiento de capital y financiamiento de deuda.
Fuentes de financiamiento de capital

El capital social es el efectivo que se obtiene para una empresa a cambio de una
participación en la propiedad del negocio. Patrimonio es la propiedad en
una empresa. Por ejemplo, un inversionista podría invertir $50,000 en tu nego-
cio a cambio de una participación de 25% en la propiedad.
Los fondos de capital en ocasiones se conocen como capital de riesgo. El
capital de riesgo es el dinero invertido en compañías donde existe riesgo finan-
ciero. Las personas que invierten en una empresa arriesgan su propio dinero. Si
la empresa tiene éxito, los inversionistas obtendrán un retorno de la inversión.
Sin embargo, si el negocio funciona mal, los inversionistas pueden perder dine- Usos de la
ro. Si el negocio fracasa, toda la inversión podría perderse.
tecnología
l í
Ahorros personales
La fuente número uno de capital inicial son los ahorros personales del empresa- Televisión envolvente
rio. El Departamento de Comercio de Estados Unidos informa que 67% de las En tecnología, cada día surgen
nuevas empresas comienzan sin solicitar ningún préstamo. Cuando un negocio innovaciones aunque no
todas producen ganancias.
solicita dinero en préstamo, los empresarios deben contribuir con más de la
General Electric ha desarrolla-
mitad del capital inicial, de manera que conserven el control del negocio. do un proceso que imprime
mediante diodos orgánicos de
Amigos y familia emisión de luz, OLED (por sus
Para iniciar sus propios negocios, los empresarios a menudo solicitan dinero siglas en inglés: Organic Light
prestado a sus amigos y familiares. Antes de hacer esto, debes sopesar las venta- Emitting Diodes) para uso en
jas y desventajas de esta opción. Considera lo que ocurrirá en la relación si el las pantallas de televisores y
teléfonos celulares, en un
negocio fracasa y la inversión se pierde.
proceso similar a la impresión
de los periódicos en rollos de
Inversionistas privados
papel. Los investigadores de
Un ángel es un inversionista privado que financia compañías que empiezan. Los Sony han usado los OLED para
ángeles son fuentes de financiamiento no profesionales. A menudo son amigos, hacer pantallas de televisión a
familiares y asociados comerciales que invierten debido a que creen en un con- todo color, tan delgadas que
cepto comercial y en el equipo fundador. se doblan. Imagínate una
La forma más común de encontrar un ángel es a través de las redes. Muchos pantalla de televisión que se
lleva como unas gafas envol-
ángeles se han unido en equipo para invertir en conjunto cantidades de capital
ventes o se cuelga como papel
más grandes. de colgadura. Sony ha inverti-
do dinero en investigación;
Socios ahora, esperan que los consu-
Al encontrar un socio o socios con metas similares, puedes compartir los costos midores popularicen esta
de una empresa. También puedes dividir las responsabilidades. Tu negocio tam- tecnología.
bién puede formar una alianza estratégica con otra empresa que tenga destrezas
especiales que tú necesitas. glencoe.com encontrarás
Cuando ingreses a una sociedad, debes tener un acuerdo de asociación por más información sobre
escrito y hacerlo revisar de un abogado. En el capítulo 7 se estudiaron con gran General Electric, Sony y los
detalle las sociedades. OLED.

Capitalizador de proyectos empresariales
El capital de proyectos empresariales es una fuente de financiamiento de
capital para pequeñas empresas con un crecimiento potencial excepcional y
una gerencia sénior experimentada. Es un fondo de capital de inversionistas
administrado por los gerentes del fondo, llamados con frecuencia “capitaliza-
dores de proyectos empresariales”. La meta básica del capitalizador de proyec-
tos empresariales es hacer dinero para los inversionistas. Debido a que raras
veces financian proyectos empresariales iniciales, las compañías de capital de
proyectos empresariales financian menos de 1% de todos los proyectos y, por lo
común, esos proyectos empresariales están en áreas de alta tecnología y alto
crecimiento.
Fondos de capital de proyectos empresariales financiados

por el Estado
En ocasiones, los fondos estatales se usan para estimular la creación de nuevas
empresas y puestos de trabajo. Debido a que no están enfocados hacia las ganan-
cias, estos fondos tienen más probabilidad de apoyar a las pequeñas empresas.
Para ubicarlos consulta con tu corporación de desarrollo económico local.
Fuentes de financiamiento de deuda

Las fuentes de capital de deuda son más numerosas que las fuentes de capital
social. El capital de deuda es el dinero reunido a través de préstamos. Con el
financiamiento de la deuda, un empresario solicita dinero prestado y debe can-
celarlo con intereses. Cuando un empresario obtiene capital mediante présta-
mos, conserva toda la propiedad del negocio. Sin embargo, el préstamo debe
considerarse un pasivo en el estado de situación de la empresa y debes estar
seguro de que tu negocio puede generar suficiente flujo de efectivo para cancelar
el préstamo.
Muchas compañías se han visto en problemas por asumir más deudas de las
que pueden cancelar. Por consiguiente, debes considerar el impacto de las tasas
de interés (el costo del préstamo) sobre el financiamiento a corto y largo plazos.
Las tasas a corto plazo normalmente son más altas pero, en cualquier caso,
Dar crédito Muhammad Yunus ganó

el Premio Nobel de Paz por desarrollar el
concepto del microcrédito, el cual implica
dar préstamos a empresarios muy
pobres como para calificar a los créditos
tradicionales.

debes calcular el costo total de usar fuentes de deuda. Esto incluye la cantidad
principal prestada y el total de intereses que debes pagar sobre el préstamo. Uso de la internet
Bancos Capital de proyectos
Los bancos fueron en otro tiempo la fuente primaria del capital operativo. Capi- empresariales
tal operativo, o capital de trabajo, es el dinero que una empresa usa para apoyar e internet
sus operaciones a corto plazo. Sin embargo, en la actualidad los bancos son con- Las compañías que empiezan
servadores en sus prácticas de préstamos. Es probable que solamente le presten a menudo buscan capital de
a las empresas bien establecidas. proyectos empresariales. Con-
Una empresa establecida sólo puede obtener una línea de crédito (un prés- seguir capital de proyectos
tamo) de un banco. Una línea de crédito es un acuerdo mediante el cual un empresariales no es fácil, pero
la internet ha facilitado a los
prestamista acepta prestar una cantidad específica de dinero a una determinada empresarios localizar inversio-
tasa de interés por un periodo definido. La compañía puede solicitar préstamos nistas ángeles y comunicarse
contra esa línea de crédito y pagar el dinero sobre una base regular. Podrías pedir con ellos. En los últimos años
dinero en préstamo usando tus activos del negocio como garantía. Si no pagas el se ha visto un elevado número
préstamo, el banco puede tomar esos activos pignorados. de negocios que comienzan
en internet, en busca de capi-
Crédito comercial tal de proyectos empresaria-
les. Esto, unido al desplome
Las empresas otorgan crédito comercial a otras compañías para la compra de de las compañías punto.com a
bienes o servicios. Es una fuente de financiamiento a corto plazo suministrada comienzos de la década de
por compañías dentro de tu industria o comercio. Imagina que compras produc- 2000, ha vuelto a los inversio-
tos a un proveedor a crédito a 60 días, sin intereses. Esto significa que debes nistas más exigentes que
antes.
pagarle al proveedor al cabo de 60 días de haber recibido los productos.
Programas de desarrollo de empresas de grupos minoritarios glencoe.com encontrarás
Financiadas por el sector privado y la Administración de pequeños negocios, las más información sobre
MESBIC (por sus siglas en inglés: Minority Enterprise Small Business Investment tecnología y capital de
proyectos empresariales.
Companies) brindan financiamiento a empresas cuyos propietarios sean por lo
menos 51% de minorías étnicas, mujeres o personas con alguna discapacidad.
La SBA también ayuda a esas empresas para asegurar contratos y encontrar
socios estratégicos.
Compañías de financiamiento comercial

Las compañías de financiamiento comercial brindan una alternativa más costo-
sa que los bancos comerciales. Las compañías de financiamiento son menos con-
servadoras que los bancos y por lo general están dispuestas a asumir más riesgos.
En consecuencia, también cobran más. Usualmente se exige alguna forma de
garantía para otorgar un préstamo.
Préstamos de la SBA
Si la Administración de pequeños negocios aprueba tu solicitud de préstamo,
usará un banco comercial para procesar y entregar el dinero. También garantiza-
rá el reembolso al prestatario de hasta un máximo de 90% del préstamo si tu
negocio fracasa. La SBA le garantiza al banco que perderá solamente la parte del
préstamo que no está garantizada. Tú y cualquier persona con más de 20% de la
propiedad también deben garantizar el préstamo con sus activos personales. La
SBA presta fondos públicos a veteranos calificados y personas discapacitadas.
Compañías de inversión en pequeñas empresas (SBIC)

Las SBIC (por sus siglas en inglés: Small Business Investment Companies) son
compañías privadas con capital de proyectos empresariales. La SBA les otorga
licencia para suministrar capital y financiar la deuda de empresas jóvenes. El

gobierno suministra fondos a tasas favorables a las SBIC. Luego, las SBIC com-
pletan los fondos con su propio capital. Las SBIC invierten en proyectos empre-
sariales iniciales casi con el doble de frecuencia que los capitalizadores de
proyectos empresariales.
Planificación financiera de tu negocio

Planificación financiera significa encontrar los recursos financieros correctos en
el momento correcto y en la cantidad correcta. Tendrás una mejor oportunidad
de garantizar el dinero que necesitas, cuando lo necesitas.
La planificación financiera comienza cuando identificas las etapas de creci-
miento de tu negocio. Luego, debes identificar los puntos críticos que requieren
más recursos. Un punto crítico puede ser contratar tu primer empleado. Otro
puede ser trasladarse a una instalación más grande.
Otra consideración en la planificación financiera es identificar asesores de
negocios que puedan llevarte a fuentes de financiamiento. Los asesores experi-
mentados ayudarán a localizar dinero “inteligente”; es decir, inversionistas y
otras personas que cuentan con dinero, experiencia, orientación y contactos
para tu negocio.
La planificación financiera incluye contratar personal con la mejor experien-
cia administrativa que puedas. El equipo fundador puede haber trabajado sin
paga a cambio de una participación en el patrimonio del negocio. Sin embargo,
debes pagar al personal administrativo que contrates a las tasas del mercado.

Re
1. Describe el bootstrapping y cómo ayuda a los empresarios a iniciar un
negocio.
2. Explica la diferencia entre financiamiento de deuda y financiamiento
de capital.
3. Identifica la fuente más común de capital inicial para los empresarios.
4. Determina la mejor fuente de financiamiento para usar si quisieras
conservar el mayor control posible de tu negocio.

SECCIÓN 19.2 Obtener financiamiento
y capital de crecimiento
Cómo obtener financiamiento
Después de que has identificado las fuentes potenciales de financiamiento,
debes elaborar estados financieros proforma para incluirlos en tu plan de nego-
cios y respaldar la solicitud de financiamiento. Proforma se refiere a estados
financieros propuestos o estimados con base en predicciones del resultado que
tendrán las operaciones reales de la empresa. Tu plan debe incluir estados de
ingresos y gastos, estados de flujo de efectivo y estado de situación. Todos estos
documentos suministran un mapa de ruta financiera para la empresa. Con ellos
les das a los inversionistas potenciales y otras fuentes de financiamiento un sen-
tido de confianza de que sabes qué estás haciendo.
En el capítulo 21 se tratan los estados financieros con más detalle. En esta
sección, descubrirás qué es lo que los inversionistas y otras personas buscan en El flautista Los capitalistas de
una nueva empresa. proyectos empresariales buscan
empresas de tecnología con un alto
Qué esperan los capitalizadores de proyectos empresariales potencial de crecimiento, como
SmuleTM. Smule, cofundada por Ge
Como empresario, tu meta fundamental es construir una empresa que sobrevi- Wang, creó la aplicación Ocarina que
va y crezca. La meta del capitalizador de proyectos empresariales es lograr una permite a los usuarios usar los iPhones
gran ganancia de capital, o retorno de inversión, en un periodo corto. Al comien- como si fueran una flauta.
zo, tú y el capitalizador de proyectos empresariales no tienen las
mismas metas.
Los capitalizadores de proyectos empresariales raras veces
invierten en compañías que empiezan. Sin embargo, cuando lo
hacen sólo buscan empresas de alta tecnología con un enorme
potencial de mercado. Una empresa con un “elevado crecimiento”
crece al menos 20% anual. Debido al alto nivel de riesgo en estos
proyectos empresariales, los capitalizadores de estos proyectos
quieren un retorno por lo menos de diez veces sobre su inversión,
en un término de cinco a siete años. Si tu empresa está en la etapa
de crecimiento, los capitalizadores de proyectos empresariales
pueden querer solamente cinco a siete veces su inversión, debido a
que el riesgo ha disminuido.
Equipos gerenciales
Cuando consideran oportunidades de inversión, los capitalizado-
res de proyectos empresariales buscan empresas con buenos equi-
pos gerenciales. Ellos creen que un buen equipo es la clave del
éxito. También buscan empresas con mercados grandes y en sólido
crecimiento.
El proceso para obtener fondos de los capitalizadores de pro-
yectos empresariales es lento, y a menudo tarda meses. Por tanto,

debes buscar capitalizadores de proyectos empresariales mucho antes de que
realmente necesites el dinero.
Qué esperan los inversionistas privados

Los inversionistas privados, a menudo llamados ángeles, suelen ser ex empresa-
rios que quieren asumir una función diferente en un proyecto empresarial ini-
cial. A diferencia de muchas compañías de capital de proyectos empresariales,
los ángeles disfrutan de involucrarse en el negocio. Por lo general, ellos invierten
en negocios que entienden o en donde conocen al empresario. En la actualidad,
muchos inversionistas ángeles están conectados en red con otros inversionistas
con ideas similares, reuniendo sus fondos para invertir en oportunidades más
grandes.
En general, estos inversionistas encuentran oportunidades en sus áreas
metropolitanas locales a través de amigos y asociados comerciales. En prome-
dio, como los capitalizadores de proyectos empresariales, estos inversionistas
buscan una ganancia de diez veces su inversión al final de cinco años. De manera
similar a los banqueros y capitalizadores de proyectos empresariales, los inver-
sionistas privados quieren ver un equipo gerencial fuerte.
Qué esperan los banqueros

Los banqueros tienen necesidades diferentes a los capitalizadores de proyectos
empresariales. Deben invertir en forma conservadora y seguir normas estrictas
sobre cómo invertir el dinero del banco. En consecuencia, están más interesados
en la capacidad de la compañía para cancelar un préstamo. Eso significa que
examinarán el flujo de efectivo de una empresa para determinar si tiene sufi-
ciente flujo de efectivo para pagar los gastos mensuales y el préstamo.
ÉTICA y NEGOCIOS
Responsabilidad social
Situación Estás trabajando con empeño para Conciencia global Muchos propietarios de nego-
Concie
abrir tu propia cafetería. Todo está listo, menos cios no saben o no prestan atención a de dónde
una parte del financiamiento. Sin embargo, has provienen sus productos o cómo se producen. Su
identificado una pareja de edad que está muy única preocupación es la rentabilidad. ¿Es esta
interesada en invertir en tu negocio. una actitud socialmente responsable?
Preguntas difíciles La pareja quiere entrevistarse 1. ¿Cómo podrías garantizar que tu compañía
contigo antes de comprometerse a ayudar con tu no negocia con empresas que no son social-
financiamiento. Preguntan si tienes una póliza de mente responsables?
responsabilidad social en tu compañía. Preguntan 2. Describe una política de una página que abor-
si el café provendrá de productores que destru- de tus planes de negocios en cuanto a res-
yen los bosques tropicales para cultivar o de com- ponsabilidad social.
pañías que tratan a sus trabajadores de manera
injusta.

Las cinco C
Mientras las empresas toman decisiones de crédito con base en el carácter, la
capacidad y el capital de un solicitante, como se señaló en el capítulo 17, los
banqueros confían en las cinco C para determinar la aceptación del solicitante
de un préstamo. Las cinco C de los banqueros son:
• Carácter Un banco debe creer en el carácter del empresario. El carácter es la
reputación del prestatario en cuanto a prácticas comerciales justas y éticas.
Los bancos considerarán tu experiencia comercial, al igual que tus transac-
ciones con otros negocios locales. Tu reputación en la comunidad y entre los
acreedores es importante. Como los capitalizadores de proyectos empresa-
riales, los banqueros reconocen el valor de un buen equipo gerencial.
• Capacidad La capacidad se refiere a la habilidad de una empresa para pagar
un préstamo considerando sus ingresos y obligaciones. Los bancos buscan
empresas con suficiente flujo de efectivo para cancelar el préstamo.
• Capital Los bancos ponen un gran énfasis en que el negocio tenga una estruc-
tura de capital financieramente estable. El capital es el valor neto de un
negocio, la cantidad en la cual sus activos exceden sus pasivos. El capital se
usa para operar una empresa. Los bancos prefieren empresas que no tengan
demasiada deuda.
• Colateral Los bancos tienen más posibilidad de prestarles a empresas con
activos valiosos o colateral. Colateral es una garantía en la forma de activos
que una compañía pignora a un prestamista. Si una empresa no puede cance-
lar su préstamo, el banco tiene derecho a reclamar estos activos.
• Condiciones Los bancos consideran todas las condiciones del ambiente don-
de operará el negocio. Las condiciones son las circunstancias al momento de
la solicitud del préstamo. Las condiciones comerciales incluyen potencial
de crecimiento, cantidad de competencia, ubicación y tipo de propiedad. No
es raro que los bancos verifiquen la cobertura del seguro. Incluso, pueden
exigir que el empresario obtenga ciertos tipos de seguros, dependiendo del
riesgo involucrado en el negocio.
Para ser considerado para un préstamo bancario comercial, tú y tu empresa
deben obtener una calificación alta en las cinco C. Por tanto, es importante que
mantengas una calificación crediticia favorable.
También es importante establecer una relación con tu banquero antes de
solicitar el dinero. Permite que el banquero conozca tu plan de negocios. Man-
tenlo informado sobre los principales avances de tu negocio. Si te tomas el tiem-
po de construir una relación sólida, el banquero ya te conocerá a ti y a la
empresa cuando llegue el momento de pedir un préstamo.
Tipos de financiamiento para crecer

Cuando tu empresa está lista para crecer, puedes encontrar más opciones de
financiamiento de las que tenías al comenzar. Si tu compañía ha alcanzado un
historial exitoso, parte del riesgo para los inversionistas se reduce. Has compro-
bado tu concepto, de manera que más personas están interesadas. En esta sec-
ción, aprenderás sobre algunos de los tipos de financiamiento disponibles para
hacer crecer tu negocio.
Compañías de capital de proyectos empresariales (VC)

Las compañías de capital de proyectos empresariales, VC (por sus siglas en
inglés: venture capital) son fuentes improbables de financiamiento para la mayo-

ría de empresas que empiezan. Sin embargo, con un concepto comprobado y un
alto potencial de crecimiento tu empresa puede atraer capital de proyectos
empresariales.
Participación en la propiedad
Además de esperar tasas de retorno muy altas, las compañías VC también pue-
den exigir una participación significativa en la propiedad. Sin embargo, si tu
negocio está más establecido y tiene menos riesgo, las VC querrán menos retor-
no por su inversión. Las VC también buscan la propiedad intelectual y un mer-
cado fuerte.
Encontrar una VC
La mejor manera para encontrar una compañía VC es mediante la presentación
por parte de alguien cercano a ella. Probablemente te pedirán entregar un plan
de negocios y presentarlo a los socios de la compañía VC. Si la empresa decide
que tu compañía tiene un plan sólido, comenzará la debida diligencia. Debida
diligencia es la investigación y análisis que un inversionista prudente hace antes
de tomar decisiones de negocios. Eso significa que la VC verificará tus antece-
dentes, los de tu equipo y tu empresa. Si a los expertos les agrada lo que ven, los
términos del acuerdo se negociarán y se suscribirá un contrato.
MERCAD
Tanzania: grandes perspectivas
GL BAL
En Tanzania abunda la belleza natural y allí se microcréditos. Investiga sobre
encuentran la llanura del Serengeti, el cráter del las microfinanzas.
Ngorongoro y la montaña más alta de África, el
Kilimanjaro. Elefantes, leones, rinocerontes, jirafas glencoe.com encontra-
y guepardos pueblan las tierras bajas y atraen rás más información sobre oportunidades empre-
millones de turistas cada año. Dentro de Tanzania sariales en Tanzania.
coexisten aproximadamente 120 grupos étnicos,
unidos por el swahili, el idioma común de Tanza-
Palabras y frases comunes en swahili
nia, pero que hablan lenguas de los cuatro princi-
pales grupos lingüísticos africanos. Sin embargo, a hola hujambo
pesar de su riqueza cultural y natural, Tanzania se adiós kwaheri
clasifica como la tercera nación más pobre del sí / no ndio/hapana
mundo.
por favor tafadhali
Etiqueta de la mano Para los tanzaneses, es inco-
gracias asante sana
rrecto comer con la mano izquierda. El tabú contra
esa mano se extiende a tocar, saludar y manipular de nada asante kushukuru
j
objetos.
El desarrollo del empresarismo tanzanés se ha
fortale
fortalecido por los llamados micropréstamos o

Colocaciones privadas
La colocación privada es una manera de obtener capital vendiendo participación
de la propiedad en tu corporación o sociedad privada. La colocación privada es
una oferta privada o la venta de títulos valores directamente a un número limi-
tado de inversionistas que cumplen ciertos estándares de idoneidad. Esta parti-
cipación en la propiedad se denomina títulos valores.
Si conseguiste capital de esta manera, sigue la Reglamentación D de la Comi-
sión de títulos valores y cambio. La Reglamentación D establece que tus inver-
sionistas deben cumplir ciertos requisitos, como que deben ser “sofisticados”.
Consigue un abogado calificado para redactar el memorando de colocación pri-
vada. Si tu empresa fracasa, este memorando señala en detalle lo que los inver-
sionistas pueden esperar o no de ti.
Ofertas públicas iniciales (IPO)

La oferta pública inicial, IPO (por sus siglas en inglés: Initial Public Offering) es
la venta de acciones de una compañía en una Bolsa de Valores pública. Las accio-
nes son un tipo de título valor que representa la propiedad en una corporación
y parte de los activos e ingresos de la corporación. Una IPO es una forma popu-
lar de conseguir dinero para crecer. Todos los ingresos de la IPO van a la compa-
ñía. Sin embargo, después de que te has comprometido en una IPO, tu compañía
ya no es privada. Es pública.
Las compañías públicas están reglamentadas en gran medida por la SEC y el
gobierno federal. Toda la información de la compañía debe estar disponible al
público. De hecho, el empresario ya no es el dueño de la compañía. El CEO es
responsable principalmente ante los accionistas que ahora poseen la compañía,
y de los cuales el empresario es uno. El proceso de IPO es costoso y largo, y al
que los empresarios dedican hasta un año para preparar la fecha de una oferta
pública.
Existen cinco pasos para convertirse en una compañía pública con acciones
para la venta en una bolsa de valores pública:
1. Elige un underwriter o un banco de inversión. Estos profesionales ven-

den títulos valores y te ayudan a través del proceso de la oferta pública
inicial, de manera similar a un guía turístico.
2. Redacta una carta de intención. Esta carta describe los términos y con-
diciones entre tú y el underwriter y señala el rango del precio inicial de las
acciones.
3. Presentar una declaración de registro ante la SEC. Este documento se
denomina un “primer aviso” o prospecto. En él se describen los riesgos
potenciales de invertir en la oferta pública inicial. También debes elegir la
bolsa en donde venderás tus acciones.
4. Anunciar la oferta en la prensa financiera. El anuncio que aparece en
una publicación financiera se denomina una “lápida”.
5. Hacer una exposición itinerante. Este es un recorrido de todos los prin-
cipales inversionistas institucionales para comercializar la oferta. Esto se
hace de manera que la oferta se pueda vender en un día, el día de la
“presentación”.

Figura 19.1 Costos iniciales
La mayoría de los sitios en alquiler exigen el

Alquiler y depósito pago anticipado de un depósito de seguridad
de seguridad para el propietario.
Tu empresa puede necesitar hardware, soft-

Muebles, accesorios ware y periféricos de computadora como
y equipo faxes y escáneres.
Los gastos iniciales de anuncios comerciales y

Gastos de promoción promoción incluyen avisos, tarjetas de pre-
y suministros de oficina sentación y folletos.
Las empresas que empiezan necesitan fondos

Honorarios y licencias para pagar los honorarios de contabilidad y
legales, los cuales pueden incluir permisos
y licencias.
Costos iniciales Antes de que inicies tu empresa, debes asumir gastos de capital, como los muebles.
Calcular tus necesidades de capital inicial

Ya sabes que puedes conseguir dinero para iniciar o hacer crecer tu negocio.
Ahora debes calcular exactamente cuánto dinero necesitas. Para hacerlo, ten-
drás que estimar los costos iniciales, los cuales incluyen gastos de capital, capital
de trabajo (costos operativos) y fondos de contingencia.
Costos iniciales
Los costos iniciales son aquellos en que incurres antes de que tu empresa funcio-
ne. Para calcularlos debes hablar con proveedores, vendedores, fabricantes, dis-
tribuidores y otros en tu industria. Ellos pueden ayudarte a determinar lo que
necesitas y cuánto costará.
Imagina que estás iniciando un pequeño negocio detallista que ofrece clases
de computadora y soporte técnico. Tu lista de costos iniciales podría ser similar
a la que se presenta en la Figura 19.1.
Debes calcular cuánto costará comprar o alquilar equipo e instalaciones. A
esto se llama gastos de capital y por lo general son gastos que se hacen una sola
vez. Equipo, muebles y accesorios se incluyen como gastos de capital y deben
A
Aumenta tus oportunida-
des En el OLC (Online Lear-
d
incluirse en tus costos iniciales. Puedes disminuir la cantidad de capital inicial
ning Center) de este libro en reduciendo los gastos de capital.
un archivo de audio de Busi- Costos operativos
nessWeek sobre cómo mejo-
rar tus oportunidades para Los costos operativos, a menudo señalados como capital de trabajo, es la canti-
conseguir un préstamo. dad de dinero necesario para realizar las operaciones diarias de una empresa.

Dinero para el negocio El
propietario necesita saber cuánto dinero
necesita para iniciar o hacer crecer su
negocio.
Con ese dinero se garantiza que el negocio tenga un flujo de efectivo positivo
después de cubrir todos los gastos. El capital de trabajo cubre el tiempo entre la
venta de tu producto o servicio y el recibo del pago del cliente.
Fondos de contingencia
Nadie puede predecir el futuro. Esta es la razón para que debas incluir fondos
adicionales, llamados fondos de contingencia, cuando calcules las necesidades
iniciales. Un fondo de contingencia es una cantidad adicional de dinero que se
ahorra y sólo se usa cuando es absolutamente necesario. Estos fondos se utilizan
si los clientes no pagan a tiempo o para cubrir gastos de contingencia que surjan
en el negocio.

Re
1. Resume qué buscan los inversionistas privados cuando van a invertir
en un nuevo negocio.
2. Explica por qué el capital de proyectos empresariales no es una buena
fuente de capital inicial.
3. Nombra las tres categorías de fondos que necesitas estimar para deter-
minar tus necesidades iniciales.
4. Describe un negocio inicial que atraería capital de proyectos empre-
sariales.

Doug Juanarena
Fundador y presidente
GenTek Ventures

R: Mi compañía ayuda a crecer a empresas de tecnología que empiezan,
asesorándolas en la obtención del capital para crecer y formando
asociaciones estratégicas. También asesoramos a jóvenes empresa-
rios con el desarrollo de su estrategia y la planificación del negocio.
De tiempo en tiempo, asumimos las funciones operativas hasta que
la compañía está en posición de reclutar personal administrativo
calificado y de tiempo completo.

este trabajo?
R: Soy ingeniero eléctrico. Trabajé como ingeniero de investigación
para la Nasa después de graduarme y he sido fundador y CEO de tres
empresas de tecnología durante los últimos 30 años. La mayor parte
de mi adiestramiento de negocios proviene del adiestramiento en el
trabajo. En el camino recibí mucha ayuda de asesores y mentores.

R: Disfruto ayudar a gente joven y brillante a construir y hacer crecer
sus empresas. Es desafiante y gratificante desarrollar una estrategia
y un plan de negocios, conseguir capital y luego vigilar que la compa-
ñía crezca y compita.

R: Siempre he estado interesado en la tecnología. Crecí viendo los pro-
gramas espaciales Mercurio/Géminis y Apolo, y quedé fascinado con
la ciencia y la ingeniería que llevó gente a la Luna.

19
Resumen visual
Financiar tu negocio
Opciones de
Financiamiento inicial
financiamiento Las
fuentes de capital y
deuda son dos opciones Financiamiento de capital Financiamiento de deuda
para financiar el
negocio. Ahorros personales Bancos
Amigos y familia Crédito comercial
Inversionistas privados MESBIC
Socios Compañías de financiamiento
Capitalistas de proyectos empresariales Préstamos de la SBA
Fondos respaldados por el Estado SBIC
Buen crédito Los bancos buscan evidencia de las cinco C

para determinar la aceptación del solicitante de un préstamo.
Las cinco C
La reputación de un prestatario por sus prácticas comer-
Carácter
ciales justas y éticas
Capacidad La capacidad de una empresa para cancelar un préstamo
Capital El valor neto de la empresa
Colateral Garantía en la forma de activos pignorados al prestatario
Condiciones Circunstancias en el momento de la solicitud

CAPÍTULO
Repaso y assessment
19
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Describe los recursos disponibles para que los empresarios inicien
su negocio.
2. Compara y diferencia las fuentes de financiamiento para proyectos
empresariales que comienzan.
3. Describe la importancia de la planificación financiera.
4. Describe la información necesaria para obtener financiamiento.
5. Explica los tipos de financiamiento para crecer, disponibles para los
empresarios.
6. Describe cómo calcular los requisitos de capital inicial.
7. Determina cómo podrías usar Bootstrapping para ayudar al surgi-
miento de tu nuevo negocio.
8. Identifica la diferencia entre colocaciones privadas y ofertas públi-
cas iniciales.
Destrezas
9. El banco de Estados Unidos Alexander Hamilton, primer Secretario del
Tesoro de Estados Unidos, estableció el primer banco del país en 1791.
Investiga más sobre este episodio de los primeros años de Estados Unidos.
Explica por qué Hamilton creyó que Estados Unidos necesitaba un banco
central y por qué algunos se opusieron a su plan.
10. Energía verde Los capitalizadores de proyectos empresariales están bus-
cando invertir en compañías nuevas de energía limpia. Investiga las diferen-
tes formas de energía limpia, incluidas solar, eólica, de mareas y térmica.
Identifica los aspectos en favor y en contra de cada una y explica por qué
piensas que serán más importantes en el futuro.
11. Combustible inicial Muchos empresarios financian sus negocios con prés-
tamos, incluidos préstamos de la Administración de pequeños negocios del
gobierno federal (SBA). Entra al sitio web de la SBA y busca cómo se califica y
solicita un préstamo de la SBA.

19
Co
12. Solicitudes de préstamos Ve a un banco local y pide un formulario de solicitud de présta-

mo. Cumpliméntalo del mejor modo posible. Haz una lista de preguntas sobre lo que no
entiendas. Regresa al banco y pide las respuestas. Si es posible, invita a un banquero a tu
clase para responder preguntas sobre préstamos a propietarios de pequeñas empresas.
13. IPO Usa un search engine o un directorio web para investigar tres compañías que reciente-
mente hayan vendido por primera vez acciones al público en una bolsa de valores. Identifica
las normas y reglamentaciones de la Comisión de títulos valores y cambio para las IPO. Des-
cribe la forma en que las compañías manejaron y comercializaron sus ofertas. Presenta los
resultados de tu investigación en una tabla.
Proyecto
P
14. Situa
Situación Tú eres el gerente de una librería independiente. Has estudiado empresarismo y has traba-
jado con empeño para aprender sobre este negocio. Estás comenzando el proceso de iniciar tu propia
librería. Además, estás investigando sobre fuentes de financiamiento para tu negocio propuesto.
Ahora piensas reunirte con un amigo que trabaja para una empresa de servicios financieros, para
comentar sobre tus planes de negocios en general y específicamente las fuentes de financiamiento
para tu negocio, incluidos financiamiento de deuda y de capital.
Actividad: Vas a prepararte para la reunión haciendo una lista de las diferencias entre financiamiento
de capital y financiamiento de deuda y las posibles fuentes para cada una de ellas.

CAPÍTULO
La contabilidad
20 y los informes financieros
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 20.1
Llevar registros
financieros
• Explicar la importante
función que la contabilidad
tiene en un negocio.
• Explicar el sistema de
contabilidad para una
pequeña empresa.
los informes diarios de Responsabilidad Teach for America, una organización sin fines de lucro fundada por la empresaria social Wendy
ventas y recibo de caja. Kopp, recluta a jóvenes recién egresados de la universidad para enseñar en comunidades de bajos ingresos.
SECCIÓN 20.2
Preparar los estados
financieros Pregúntale a
• Describir la información
que se incluye en cada
estado financiero.
P: Ahora que mi empresa y el personal han crecido, estoy considerando
constituirme como empresa. ¿Cómo sabré si mis donaciones serán deducibles de
• Identificar las actividades impuestos?
de contabilidad continuas.
• Explicar cómo la tecnología
R: Un regalo en efectivo o una propiedad deben cumplir ciertos criterios para
ser deducibles de impuestos. Realmente debes donar efectivo o una propiedad.
ayuda a los propietarios de
Una pignoración para donar no es deducible hasta que en realidad pagues. Debes
negocios con todas las
contribuir a una organización calificada con el estatus de exenta de impuestos
funciones de contabilidad.
501(c)(3). Debes estar en condiciones de presentar información detallada. Hacer
donaciones de caridad es una gran estrategia en planificación de impuestos, pero
sólo funciona para personas que son elegibles para desglosar sus deducciones.
Debes cumplir requisitos de llevar registros, los cuales incluyen guardar los
cheques cancelados, cartas de reconocimiento de la institución de caridad y
avalúos de la propiedad donada.

SECCIÓN 20.1 Llevar registros financieros
Contabilidad de negocios
La contabilidad desempeña una función vital en las actividades diarias de toda
empresa. Los registros e informes de contabilidad estimulan la eficiencia y la
rentabilidad al permitir el seguimiento de cuánto se gana y cuánto se gasta.
Los principios y procedimientos de contabilidad son universales. Todas las
empresas estadounidenses, grandes y pequeñas, usan el mismo sistema, el cual
sigue pautas de contabilidad establecidas llamadas “principios de contabilidad
generalmente aceptados” o GAAP (por sus siglas en inglés: generally accepted
accounting principles). Si todas las empresas usan el mismo sistema de registro y
presentación de la información financiera, cualquier interesado en examinar los
registros de una compañía estará en condiciones de entender sus informes
financieros.
El sistema de contabilidad está diseñado para reunir, registrar e informar las
transacciones financieras que afectan tu negocio. Los informes financieros o
estados financieros son documentos que resumen los resultados de tu operación
comercial y brindan una imagen de tu situación financiera. Estos informes indi-
can a los bancos, instituciones financieras e inversionistas o compradores poten-
ciales cómo está funcionando tu negocio. También te ofrecen información
financiera necesaria para tomar decisiones comerciales sólidas.
ÉTICA y NEGOCIOS
Contabilidad para tu empresa conseguirlo. Lo que te está sugiriendo no es ile-
Situación Tu compañía de calzado deportivo gal, pero es cuestionable.
está marchando bien. Has tenido un estupendo
tercer trimestre y estás considerando expandirte
Correcto o incorrecto Algunos propietarios agra-
Correc
y crear una nueva línea de productos. Le has pedi-
decerían la sugerencia del contador y la usarían
do a tu contador que reúna la documentación
para conseguir el préstamo. Otros la considera-
necesaria para solicitar un préstamo.
rían poco ética. ¿Cómo responderías a la suge-
Contabilidad cuestionable Mientras está prepa-
rencia del contador?
rando la documentación para el préstamo, tu
contador te sugiere modificar la forma como se 1. ¿Le permitirías al contador alterar la manera
registran algunas transacciones, de manera que en que se registran las transacciones? ¿Segui-
parecerá mejor ante el comité de revisión del rías con tu contador?
préstamo y aumentará tus oportunidades de 2. Explica tus razones.
Capítulo 20 · La contabilidad y los informes financieros 377

Suposiciones de contabilidad
Uso de la internet Cuando inicies los libros de contabilidad, harás dos suposiciones sobre tu empre-
El software como un sa. En la primera supones que tu negocio operará como una entidad separada.
servicio Esto significa que los registros e informes de tu empresa deben guardarse sepa-
rados por completo de tus finanzas personales. Segundo, supones que tus infor-
Durante mucho tiempo, el
software era un producto que mes financieros siempre cubren un periodo específico. Un periodo cubierto por
venía en una caja: lo compra- un informe de contabilidad se denomina periodo de contabilidad. El periodo de
bas, lo instalabas y era tuyo. contabilidad puede ser un mes o un trimestre (tres meses), pero el periodo más
Sin embargo, en los últimos común es un año.
años has visto un cambio
hacia un nuevo modelo llama-
do “software como un servi- Años calendario y años fiscales
cio”, usualmente abreviado
como SaaS. En este modelo,
Si un periodo de un año comienza en enero 1 y termina en diciembre 31, se lla-
no compras el software sino ma año calendario. Sin embargo, puedes optar porque tu año comience y termi-
que te suscribes a él. CODA, ne en meses diferentes al año calendario. A esto se conoce como un año fiscal.
QuickBooks Online, Frescbo- Si diriges tu negocio sobre un año fiscal, debe ser el mismo periodo de 12 meses
oks y Xero son programas de año tras año. Por ejemplo, una tienda de artículos para snowboarding no querrá
contabilidad basados en la
terminar su año en diciembre 31 porque es el periodo más agitado. En cambio,
web que no te cuestan nada
para empezar a usarlos, pero podría operar según un año fiscal de julio 1 a junio 30. Sin embargo, una tienda
cobran una tarifa mensual. de conveniencia probablemente no tenga una época como la más ocupada y en
Uno de los principales benefi- cambio, podría elegir el año calendario. Sea año calendario o año fiscal, los
cios de SaaS, además de su impuestos se pagarán sobre ese periodo.
bajo costo inicial, es que nun-
ca necesitas actualizarte, ya
que el proveedor lo hace La ecuación de la contabilidad
por ti.
La ecuación de la contabilidad es la base para llevar los registros financieros. La
En el OLC de este libro en ecuación es como sigue:
más información sobre el ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO DEL PROPIETARIO
software como un servicio.
El activo es todo aquello de valor que la empresa posee, e incluye elementos

como dinero en efectivo, equipo o edificaciones. El activo se divide además en
activo corriente y activo fijo. El activo corriente es el efectivo u otros elementos
que pueden convertirse en efectivo rápidamente y es usado por la empresa en el
periodo de un año. Efectivo, suministros, mercancía y cuentas por cobrar son
ejemplos del activo corriente. Las cuentas por cobrar es la cantidad de dinero
que los clientes le deben a tu empresa. El activo fijo corresponde a los elementos
que permanecerán por más de un año e incluyen equipo, camiones y edificios.
Los pasivos son las deudas de la empresa. La cuenta más común que se usa
en esta clasificación es la de cuentas por pagar. Esta es la cantidad de dinero que
tu empresa le debe a los acreedores. La cantidad total del activo menos el total
del pasivo te dará el valor de la empresa o el patrimonio del propietario.
Como ejemplo, si Jenny tiene una fábrica de tejidos con un activo total de
$64,000 y un pasivo total de $21,000, el patrimonio de Jenny en la empresa es
de $43,000. Jenny podría decir que el valor de su empresa es de $43,000.
ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO DEL PROPIETARIO

$64,000 = $21,000 + $43,000
Observa que el valor de una empresa no es la cantidad de activos que

posea.

El sistema de contabilidad
Todas las empresas usan el mismo sistema de contabilidad. Cada empresa tiene
diferentes cuentas, pero los procedimientos para registrar, resumir y presentar
la información financiera son los mismos.
Crear las cuentas

Cuando inicias los libros de tu empresa, creas cuentas para cada una de las 3
categorías de la ecuación de contabilidad. Una cuenta muestra el balance para
una categoría específica como efectivo o equipo. Las cuentas para una pequeña
empresa de entregas podrían ser como sigue:

EFECTIVO BANCOS CUENTAS POR PAGAR MATT HOYT, CAPITAL
CUENTAS POR COBRAR
EQUIPO DE OFICINA
EQUIPO DE ENTREGA
MERCAD
Dos países por el precio de uno
GL BAL
Canadá es una de las naciones más ricas del mun- cieros. Eso también significa
do, con un elevado ingreso per cápita, y su gobier- que habrá oportunidades en
no tiene una deuda muy baja. De hecho, entre los relación con la preparación
miembros del G8 (que incluye a Canadá, Francia, de las IFRS. Investiga qué tipo
Alemania, Italia, Japón, Rusia, Reino Unido y Esta- de oportunidades empresariales podrían surgir en
dos Unidos), Canadá recientemente tuvo la más Canadá para ayudar a las compañías a preparar las
baja carga de deuda del gobierno. IFRS.
Nación dentro de una nación Quebec, la única En el OLC de este libro en glencoe.com encontra-
de las diez provincias de Canadá donde el francés rás más información sobre oportunidades empresa-
es el idioma principal, ha buscado repetidamente riales en Canadá.
su independencia. Después de los referendos reali-
zados para lograr esa meta en 1980 y 1995, la Palabras y frases comunes en francés
Cámara de los Comunes canadiense decidió reco-
hola bonjour
nocer simbólicamente a Quebec como “una nación
dentro de una Canadá unida” en 2006. adiós au revoir
L Normas Internacionales de Información
Las sí / no oui/non
Financ
Financiera, IFRS (por sus siglas en inglés: Internatio- por favor s’il vous plait
nal Financial Reporting Standards) en vigor desde gracias merci
enero 1 de 2011, exigen que todas las compañías
públicas con fines de lucro de Canadá usen las mis- de nada de rien
mas normas para la presentación de informes finan-

La lista de cuentas que una empresa usa en su operación se denomina el
cuadro de cuentas. El cuadro de cuentas de una compañía será en cierto modo
diferente al cuadro de cuentas de otra.
Contabilidad por partida doble

La mayoría de las empresas usan un sistema de contabilidad por partida doble.
Esto significa que cuando se realiza una transacción, se afectan dos o más cuen-
tas. Las cuentas pueden aumentar o disminuir y estos cambios se identifican
mediante entradas débito o crédito. Los débitos están al lado izquierdo de una
cuenta. Los créditos están al lado derecho de una cuenta. Las normas de conta-
bilidad con respecto a débitos y créditos son como sigue:
PARA TODAS LAS CUENTAS DEL ACTIVO Y GASTOS

Los débitos aumentan el balance.
Los créditos disminuyen el balance.
PARA TODAS LAS CUENTAS DEL PASIVO E INGRESOS
Los débitos disminuyen el balance.
Los créditos aumentan el balance.
Por ejemplo, un débito aumenta el balance en la cuenta Efectivo en bancos

(un activo) y un crédito disminuye el balance. Un crédito aumenta el balance en
Cuentas por pagar (un pasivo) y un débito disminuye el balance.
Bases de efectivo o de acumulación

Los ingresos y los pagos pueden registrarse de dos maneras. Si utilizas una base
de efectivo, registras los ingresos cuando los recibes y tus gastos cuando los
pagas. Si usas la base de acumulación, registras los ingresos cuando se deven-
gan y los gastos cuando se incurre en ellos. La mayoría de las empresas operan
bajo la base de acumulación. Esto significa que registran las facturas y gastos no
pagados como Cuentas por pagar y el dinero adeudado a la empresa por las ven-
tas como Cuentas por cobrar.
Figura 20.1 Entradas en el diario general
DIARIO GENERAL PÁG 36
FECHA DESCRIPCIÓN DÉBITO CRÉDITO
1 Mayo 4 Equipo de oficina 3 0 0 0 00 1

2 Efectivo en bancos 3 0 0 0 00 2
3 3
4 6 Equipo de entrega 9 0 0 000 4
5 Cuentas por pagar/Wilton Auto 9 0 0 0 00 5
6 6
Registro
R i diario
di i Imagina
I que vendiste
d $500 en equipo de
d ofificina en efectivo.
f ¿Qué
Q é cuenta se ddebitaría?
b í?

Estudio
v de caso de
Abre esos libros
En 2005, Randy Haran redujo la cuenta de sumi- sionados cuando escucharon esa cifra. Encon-
nistros de taller de su compañía en 91%. Mejor traron cinta perfectamente buena a $2.50 el
aún, Haran no fue quien encontró los ahorros. rollo, usaron los discos de pulidora hasta aca-
Sus empleados lo hicieron. barlos y dejaron de desperdiciar bayetillas. Para
De hecho, Haran, CEO de Texas Air Compo- 2005 habían llevado la cuenta a $12,000. Haran
sites en Cedar Hill, Texas, merece algo de crédi- afirma: “cuando las personas tienen participa-
to y no sólo porque es el jefe. Él es uno de un ción en las ganancias de una compañía, sienten
creciente número de empresarios que se adhie- y actúan como propietarios”. En 2005, sus tra-
ren a la gerencia de libros abiertos. Este es el bajadores por hora recibieron bonificaciones
estilo en que los CEO comparten información iguales al 30% de su salario base, como com-
financiera para animar a los empleados a pensación por la reducción de costos.
aumentar la productividad y reducir los costos.
En 2003, la compañía de $9 millones y 100
empleados de Haran, que repara partes de Má de 1,000 compañías, la mayoría de ellas
Más
M
aviones, estaba gastando $15 por cada rollo de pequeñas empresas, ahora usan la gerencia
cinta para trabajo pesado que los mecánicos de libros abiertos. Usa un search engine en
usaban en el taller. Después de desembolsar internet para investigar los aspectos en favor
para discos de pulidora, bayetillas y otros sumi- y en contra de la gerencia financiera de libros
nistros, los gastos del taller llegaron a $200,000. abiertos.
Los 35 mecánicos de Haran quedaron impre-
Registro en el diario de las transacciones comerciales

Un diario es como la historia financiera de la empresa. Si tú llevas un diario
personal, cada día escribes los eventos importantes que puedan ocurrir. Una
empresa hace lo mismo con un diario de contabilidad. El proceso de registrar las
transacciones comerciales en un diario se llama registro en el diario. Cuando se
hacen los registros en el diario, anotas las transacciones comerciales cuando
se presentan, por lo general diariamente. El diario más común es el diario gene-
ral. Este es un libro para todo propósito en donde se registra cualquier transac-
ción comercial. En la Figura 20.1 se muestra cómo se ingresan dos transacciones
comerciales en un diario general.
En la primera entrada en el diario, la empresa pagó en efectivo por un equi-
po de oficina. Equipo de oficina es una cuenta del activo. La cuenta Equipo de
oficina se aumenta y se debita. Efectivo en bancos es una cuenta del activo que
se disminuye y, por consiguiente, se acredita. En la segunda entrada, el equipo
de entrega se compró a crédito. La cuenta Equipo de entrega es un activo y se
debita, y Cuentas por pagar es un pasivo y se acredita.
Diarios especiales
Si una empresa crece, puede encontrarse con que usar un diario no es suficiente
para llevar el registro de todas sus transacciones. Entonces, la empresa puede

Figura 20.2 Posteo en el Libro Mayor
DIARIO GENERAL PÁG 39
FECHA DESCRIPCIÓN DÉBITO CRÉDITO
1 Mayo 24 Suministros 8 0 00 1
2 Efectivo en bancos 8 0 00 2
3 3
CUENTA Suministros
BALANCE
FECHA EXPLICACIÓN DÉBITO CRÉDITO
DÉBITO CRÉDITO
Mayo 2 1 2 0 00 6 3 0 00
16 3 0 00 6 6 0 00
24 8 0 00 7 4 0 00
CUENTA Efectivo en bancos

BALANCE
FECHA EXPLICACIÓN DÉBITO CRÉDITO
DÉBITO CRÉDITO
Mayo 19 9 5 00 2 250 00
20 7 5 00 2 175 00
22 6 0 00 2 235 00
23 1 4 0 00 2 375 00
24 8 0 00 2 295 00
Errores de manejo Imagina que la entrada del día 16 para Suministros se acreditó por error. ¿El balance
incorrecto será más alto o más bajo que el que se muestra?
constituir diarios separados, llamados diarios especiales, en los cuales se regis-

tran tipos específicos de transacciones. Los diarios especiales de uso común
incluyen los siguientes:
• Un diario de recibos de caja es un diario especial en el cual se registran el
efectivo y los cheques recibidos.
• Un diario de desembolsos de efectivo es un diario especial en el cual se regis-
tran los pagos hechos en efectivo o en cheque.
• Un diario de ventas es un diario especial en el cual se registran las ventas a
crédito.
• Un diario de compras es un diario especial en el cual se registran las compras
a crédito.
Posteo (o traslado) en el Libro Mayor

Un libro mayor es una colección de cuentas creadas para tu empresa. Ejemplos
de cuentas del libro mayor son Efectivo en bancos, Suministros, Cuentas por
pagar y Ventas.
Al observar el diario general, no puedes determinar con facilidad el balance
de cada una de sus cuentas. Es posible que quieras saber cuánto efectivo tienes,
cuánto debe tu empresa en Cuentas por pagar o cuáles han sido tus ventas por
el periodo fiscal.
Para encontrar el balance de cada cuenta, debes transferir las cantidades
registradas en el diario general a las cuentas del libro mayor. El proceso de trans-
ferir cantidades del diario general a las cuentas en el libro mayor se denomina

posteo. Después de haber posteado todas las entradas del diario, el balance final
de cada cuenta aparecerá en la columna de balance. En la Figura 20.2 se ilustra
una transacción comercial que ha sido registrada en el diario general y posteada
en las dos cuentas del libro mayor. Observa que las cuentas en el libro mayor,
Suministros y Efectivo en bancos, tienen balances actuales. El balance en Sumi-
nistros es $740 y el balance de Efectivo en bancos es $2,295.
El Efectivo en bancos es una cuenta del activo. En el libro mayor, los débitos
aumentan su balance y los créditos lo reducen. Sin embargo, debido a que es
una cuenta del activo, su balance es débito y se anota siempre en la columna
débito. Postea tus entradas del diario en el libro mayor con tanta frecuencia
como sea necesario para mantener tus cuentas al día. No obstante, es probable
que postear semanalmente sea suficiente para tener una buena idea de cómo
está funcionando tu negocio.
Usar el informe de ventas y recibos de caja

Las empresas que tienen ventas diarias regulares deberán preparar un informe
diario de ventas y recibos de caja. Un ejemplo de un informe diario de ventas y
recibos de caja se muestra abajo en la Figura 20.3.
Resumen de ventas y recibos de efectivo Figura 20.3
26 de enero de 2016
Recibos de caja
Ventas en efectivo $2,160.85
Cuentas por cobrar 160.35
Recibos varios 69.77
Total recibos de caja $2,390.97
Efectivo disponible
Efectivo en la registradora
Monedas $75.31
Billetes 780.00
Cheques 1,635.66
Total efectivo disponible $2,490.97
Menos fondos apertura de caja/fondo caja chica

Comprobantes de caja chica $20.55
Monedas y billetes 79.45
Fondos de caja chica 100.00
Total depósitos en efectivo $2,390.97
Ventas
Ventas en efectivo $2,160.85
Ventas a crédito 465.39
Total ventas $2,626.24
Total ventas diarias Un resumen te indica el total de ventas diarias.

La sección de Recibos de efectivo enumera las ventas en efectivo, el recaudo
en cuentas por cobrar y los recibos varios. La sección de Efectivo disponible del
informe muestra la cantidad en el registro desglosada en billetes, monedas y
cheques. Además, incluye el saldo de efectivo de apertura, el cual debe permane-
cer en el registro.
Al final de la sección Efectivo disponible, calcula cuánto efectivo se deposita
en el banco por el día. Para hacerlo, resta el balance de efectivo de apertura de la
cantidad en el registro. La cantidad para el Total de depósito en efectivo debe
coincidir con la cantidad para Total recibos de efectivo. Si las cantidades no son
iguales, debes revisar para asegurarte de que registraste todas las transacciones
de efectivo en las cantidades correctas. También deberás verificar para asegurar-
te de que les diste a todos los clientes la cantidad de cambio correcta.
La sección final del informe te dice el total de ventas del día. Esto incluye las
ventas en efectivo y las ventas a crédito. Esta información es vital para analizar
las tendencias de ventas y mantener un flujo de efectivo positivo.

Re
1. Explica por qué las empresas deben seguir un conjunto de estándares
y procedimientos para llevar la información de contabilidad.
2. Compara y diferencia una base de efectivo y una base de acumulación.
3. Define los sistemas de contabilidad por partida doble.
4. Describe la diferencia entre cuentas por cobrar y cuentas por pagar.

SECCIÓN 20.2 Preparar los estados
financieros
Tipos de estados financieros
Para dirigir una empresa de manera rentable, necesitarás información financie-
ra actualizada. No puedes tomar decisiones comerciales sólidas si no tienes
cifras actuales. Los estados financieros te suministran esta información vital.
Los estados financieros básicos son el estado de ingresos y gastos, también
llamado estado de ganancias y pérdidas (“P&G”) y el estado o balance de situa-
ción. Un tercer estado, el estado de flujos de efectivo, también se utiliza con
frecuencia.
Estado de ingresos y gastos

Al terminar un periodo de contabilidad, quieres saber cuánto dinero ganó o
perdió tu negocio. Querrás saber cuánto se obtuvo en ventas y adónde fue el
dinero. Esta información se presenta en el estado de ingresos y gastos. Un esta-
do de ingresos y gastos es un informe de los ingresos, gastos y ganancia neta o
la pérdida neta por el periodo de contabilidad. Recuerda, los ingresos que
entran menos los gastos que salen te dan la ganancia neta o la pérdida neta
para el periodo.
El estado de ingresos y gastos para diferentes tipos de operaciones comer-
ciales varía en su contenido. Una empresa de servicios tendría ventas, gastos e
ingresos netos como se ilustra en la Figura 20.4. Una empresa mercantil tam-
bién incluiría el costo de la mercancía comprada para la reventa. Esto se ilustra
en la Figura 20.5.
Balance de situación
El otro estado financiero básico es un balance de situación. Un balance de situa-
ción es un informe de los balances finales de todas las cuentas del activo, el
pasivo y el patrimonio del propietario al final de un periodo de contabilidad. El
principal propósito del balance de situación es presentar tu situación financiera
en una fecha específica. Informa qué posee, cuánto adeuda y cuál es el patrimo-
nio de una empresa. Esta es tu situación financiera actual. Es como tomarle una
foto financiera a tu empresa en el último día del periodo. Un ejemplo de un
balance de situación se ilustra en la Figura 20.6.
El balance de situación consta de tres secciones: activo, pasivo y patrimonio.
El balance de situación representa la ecuación básica de contabilidad.
El estado de ingresos y gastos y el balance de situación suministran informa-

ción financiera vital para tu negocio. Sin embargo, ningún documento muestra

Figura 20.4 Estado de ingresos y gastos de una empresa de servicios
Estado de ingresos de gastos de Akita Dog Walking Service

Año terminado el 31 de diciembre de 2016
Ingresos
Ventas $74,400
Gastos operativos
Gastos en publicidad 6,000
Gastos en intereses 2,400
Gastos en seguros 4,300
Gastos varios 800
Gastos en renta 12,000
Gastos en utilidades 3,800
Total gastos 29,300
Ingreso neto 45,100
Cuentas de ingresos Un estado de ingresos y gastos para una empresa de servicios con frecuencia tiene
una cuenta debajo de ingresos. ¿Por qué este negocio necesita una sola cuenta de ingresos?
Figura 20.5 Estado de ingresos y gastos de una empresa mercantil
Estado de ingresos y gastos de Dean’s Bait and Tackle

Año terminado el 31 de diciembre de 2016
Ingresos
Ventas $450,000
Costos de la mercancía vendida 250,000
Ganancia bruta en ventas 200,000
Gastos operativos
Gastos en publicidad 35,000
Gastos en intereses 3,200
Gastos en seguros 2,300
Gastos varios 2,700
Gastos en renta 41,000
Gastos de nómina 16,400
Gastos en utilidades 3,900
Total gastos 104,500
Ingreso neto 95,500
G
Ganancia i bbrutat UUna empresa mercantiltil compra bi d l y llograr un margen dde ganancia.
bienes para venderlos i
¿Cuál es otro término para Ganancia bruta?

cómo ha cambiado la posición del efectivo de la empresa durante el periodo.
Para una empresa, el flujo de efectivo es la cantidad de efectivo que tiene dispo-
nible en un momento dado.
Estado de flujos de efectivo

El estado de flujos de efectivo informa cuánto efectivo recibió la empresa y
adónde lo envió. La Figura 20.7 es un ejemplo de un estado de flujo de efectivo.
Tu estado de flujos de efectivo con frecuencia es un aspecto importante por con-
siderar cuando quieres solicitar dinero prestado para tu empresa. Los inversio-
nistas y prestamistas potenciales quieren ver que el efectivo fluya en tu empresa
de una manera constante y positiva.
Actividades de contabilidad continuas

Para tener información financiera actualizada y exacta, los procedimientos y
actividades de contabilidad deben realizarse sobre una base continua.
Actividades de contabilidad semanales

Para tener en forma adecuada la información financiera cuando se necesite,
algunas actividades de contabilidad deberán realizarse cada semana.
Balance de situación Figura 20.6
Balance de situación
31 de diciembre de 2016
Activos
Efectivo en bancos $6,800
Cuentas por cobrar 2,700
Equipo de computadora 7,300
Equipo de oficina 8,100
Suministros 1,100
Total activo 26,000
Pasivo
Cuentas por pagar 3,400
Documentos por pagar 7,200
Total pasivo 10,600
Patrimonio del propietario
Marigrace El Hage, Capital 15,400
Total pasivo y patrimonio
del propietario 26,000
P i
Patrimonio i neto UUn bbalance
l dde situación
ó muestra cuánto
á vale
l una empresa. ¿Cuál
C ál es ell patrimonio ddell
dueño del negocio?

Posteo en el diario general
Postear semanalmente te ayudará a que tus balances de las cuentas sean exac-
tos. Información financiera vital está disponible si es necesario tomar decisio-
nes comerciales.
Seguimiento de pagos y cuentas por cobrar

El seguimiento de las cuentas de tu empresa es importante de manera que no te
retrases en los pagos. Al revisar semanalmente cuáles facturas se deben, puedes
pagar tus cuentas a tiempo.
Las Cuentas por cobrar deben clasificarse para determinar las que sean
inmediatas y aquellas que tengan un vencimiento superior a 30, 60 y 90 días.
Esto te permite tomar decisiones con respecto a conceder crédito adicional y la
necesidad de seguimiento al recaudo.
Conservar los registros de nómina

Si tu empresa tiene empleados, debes mantener registros exactos y completos
de la nómina. En estos se incluyen las cantidades devengadas por los empleados,
las deducciones para impuestos y otras partidas, la cantidad pagada a los emplea-
dos cada semana. Esta información debe permanecer actualizada para pagar tus
impuestos sobre la nómina a los gobiernos local, estatal y federal.
Figura 20.7 Estado de flujo de efectivo
Estado de flujo de efectivo

31 de marzo de 2016
Recibos de efectivo $23,000
Desembolsos
Equipo $12,000
Costo de mercancía 2,500
Gastos de ventas 200
Salarios 700
Publicidad 130
Suministros de oficina 20
Alquiler 200
Utilidades 90
Seguros 170
Impuestos 70
Principal e intereses del préstamo 240
Total desembolsos 16,320
Flujo de efectivo neto $6,680
Recibos y gastos Si el dinero que recibe una empresa es mayor que el que sale, tiene un flujo de
efectivo positivo. Si es mayor el dinero que sale que el que recibe, tiene un flujo de efectivo negativo.
¿Cuál es la situación del estado ilustrado?

Conservar los registros de impuestos
Además de los impuestos sobre la nómina, las empresas también adeudan el Usos de la
impuesto de ventas, el impuesto al desempleo estatal y federal, y otros impues- tecnología
l í
tos comerciales locales, estatales y federales. Revisa estos datos cada semana
para garantizar que pagues tus contribuciones a tiempo. La biometría de las
finanzas
Cumplimentar los registros
A diario se transfieren billones
Cumplimentar de manera adecuada todos los documentos comerciales garanti- de dólares a través de los
za facilidad de referencia. En ellos se incluyen órdenes de compra, facturas reci- sistemas financieros. Las pre-
bidas con las compras, letras, recibos, contratos y cualquier correspondencia ocupaciones sobre el robo de
comercial. identidad y el fraude han
estimulado a algunas empre-
sas a dirigirse a la biometría.
Actividades de contabilidad mensuales Las tecnologías biométricas
Algunas actividades de contabilidad deberán realizarse cada mes. pueden identificar a un indivi-
duo con base en característi-
Preparar los estados financieros cas especiales de la persona:
retina, voz, huellas dactilares,
Los estados financieros informan la situación financiera de tu empresa. Para etcétera. Un escáner de retina
tomar decisiones financieras sólidas, esta información debe estar disponible. reconoce patrones únicos en
el ojo de una persona. Los
Pagar los depósitos de impuestos sobre la nómina patrones de las venas también
Debes asegurarte de pagar todos los impuestos sobre la nómina en forma opor- pueden guardarse y usarse
tuna. En ellos se incluyen todos los depósitos de impuestos locales, estatales y para propósitos de identifica-
ción. A diferencia de las tarje-
federales por retención sobre la nómina. Los registros de los pagos de todos los
tas electrónicas, los números
impuestos, letras y cheques cancelados deben archivarse como prueba del pago. de PIN o las contraseñas, las
lecturas biométricas no se
Conciliación del estado de cuenta bancario pueden perder, olvidar o
Cada mes recibirás un estado de cuenta bancario que incluye toda la actividad robar. India y Colombia ya
bancaria durante ese mes. Cuando recibas este informe, deberás conciliarlo, o cuentan con ATM con recono-
balancear tu cuenta de cheques, inmediatamente y verificar la exactitud de tus cimiento de huella dactilar.
actividades bancarias. En el OLC de este libro en
Balancear la libreta de cheques más información sobre
Balancear una libreta de cheques no es difícil si has ingresado todas las transac- biometría.
ciones. Los pasos para balancear una libreta de cheques son los siguientes:
1. Escribir el balance del estado de cuenta bancario en la primera línea del
formato de conciliación.
2. Enumerar cualquier depósito pendiente en la línea correspondiente y
agregarlo al balance. Los depósitos pendientes son aquellos que no han
sido abonados a tu cuenta.
3. Comparar los cheques pagados o aquellos cheques que aparezcan en tu
estado, con tu registro de cheques o los talonarios de los cheques. Marca
todas las partidas que te hayan devuelto o inclúyelas como pagadas. Esto
representa cantidades que se han restado de tu cuenta.
4. Enumerar los cargos por servicios y los cheques pendientes en las líneas
correspondientes y réstalos del balance. Los cheques pendientes son
los que has girado y aún no aparecen en tu estado. Ellos representan dine-
ro que has pagado y no ha sido retirado todavía de tu cuenta. El resultado
de estos cálculos es el balance bancario ajustado.
5. Comparar el balance de tu libreta de cheques con el balance bancario ajus-
tado. Las dos cifras deben ser iguales.

Ahorro de tiempo Las computado-
ras ayudan a los propietarios de
pequeñas empresas a generar los
informes anuales con rapidez y
exactitud.
Créditos en impuestos
para ayudar al medio
6. Si existe una diferencia, devuélvete y revisa tu trabajo. Asegúrate de que
ambiente todos los cálculos son correctos. Verifica que todos los cheques, depósitos
El Programa de asistencia de y cargos por servicio hayan sido contabilizados en la conciliación.
incentivos de impuestos, TIAP
(por sus siglas en inglés: Tax Balancear y reabastecer los fondos de la caja chica
Incentives Assistance Program)
suministra información para Si tu empresa usa un fondo para la caja chica, este debe verificarse y reabastecerse
empresas y consumidores cada mes. El fondo de una caja chica se utiliza para comprar elementos que son
sobre cómo pueden benefi- bastante baratos como para girar cheques. Cada vez que se retire dinero del fondo
ciarse de los incentivos de de la caja chica, debe elaborarse un comprobante o voucher. Una vez al mes, la can-
impuestos de renta federales tidad que queda en la caja más el total de los recibos debe ser igual al balance fijo
por usar productos y tecnolo-
de fondo. Deberá girarse un cheque por el total de los recibos y el efectivo volverá
gías eficientes en energía.
Para las empresas, estos
a la cantidad fijada.
beneficios incluyen usar
calentadores solares califica-
dos para agua, sistemas com- Tecnología y otras opciones
binados de calefacción y
energía, y vehículos híbridos.
Registrar, resumir y presentar la información financiera puede ser una actividad
❖
¿Consideras que el gobierno
que consume demasiado tiempo. Esta puede ser una preocupación importante
federal debe estimular a los cuando estás tratando de iniciar un nuevo negocio. ¿Cómo puedes guardar los
consumidores para ser más registros y encontrar tiempo para manejar todo lo que se debe hacer? Afortuna-
eficientes en el uso de la damente, existen muchas opciones.
energía otorgándoles incenti-
vos fiscales? Escribe un párra- Contratar profesionales
fo explicando por qué piensas Una opción para satisfacer tus necesidades de contabilidad es contratar ayuda
que los incentivos TIAP son
profesional. Por ejemplo, es posible que consideres incluir un tenedor de libros
un buen o mal uso de los
recursos del gobierno. en tu personal administrativo. Un tenedor de libros puede manejar todos los
formularios, entradas al diario y nómina para tu empresa. También puedes con-

Servicios contables Una opción
para satisfacer las necesidades de
contabilidad es contratar los servicios de
un contador profesional.
tratar un CPA (contador público autorizado) para auditar tus libros y preparar C
Consejos sobre impues-
tus planillas de impuestos. tos En el OLC (Online Lear-
to
ning Center) de este libro en
Contabilidad automatizada glencoe.com encontrarás
La tecnología ofrece a los empresarios la capacidad para automatizar las funciones un archivo de audio multi-
contables. Informes diarios, semanales, mensuales y anuales pueden generarse media de BusinessWeek con
consejos sobre impuestos
rápido y con exactitud. Con el software y hardware disponibles, la mayoría de las para empresarios.
pequeñas empresas usan alguna forma de contabilidad automatizada. Incluso si
utilizas contabilidad automatizada, excepto que estés en ese negocio, para ti pue-
de ser una ventaja contar también con asistencia técnica o profesional.

Re
1. Identifica otro nombre de uso frecuente para un estado de ingresos y
gastos.
2. Explica por qué un balance de situación a veces se conoce como una
foto financiera de una empresa.
3. Describe qué ocurriría si una empresa no paga sus cuentas a tiempo.
4. Determina si es posible guardar demasiados registros financieros;
explica por qué.

Alice Dickerson
Propietaria
Necessity Breeds Invention

R: Yo creo y dirijo nichos de sitios web, que incluyen A Guide to the Pri-
vate School Admissions Process (privateschooladmissions.com) y Posi-
tive Vocabulary (positivevocabulary.com). También desarrollé una
base de datos personalizada para controlar todos mis ingresos y gas-
tos. Utilizo una cuenta de cheques para dirigir los depósitos y una
cuenta PayPalTM para las transacciones en línea.

este trabajo?
R: Mi experiencia profesional es en publicidad y mercadeo. Mi pasión
por la internet creció a partir de eso. Adoro el proceso de estar invo-
lucrada en una idea desde el concepto hasta cuando da frutos.

R: Yo no consideró lo que hago como un “trabajo”. Es más una afición o
una pasión con el beneficio de un ingreso muy modesto.

R: Mi primer sitio web surgió cuando estaba desarrollando un cuader-
no de ejercicios para mi hijo, quien estaba solicitando ingreso en una
escuela superior privada. Yo quise que se adueñara del proceso. Él
disfrutó usándolo y otros lo animaron a publicarlo. Fue una expe-
riencia tan grande, hits en el sitio web y mi libro que se vendía en
línea, que ahora cuando tengo una idea, la investigo y la creo. Mi
lema es “piensa, crea, difunde”.

20
Resumen visual
La contabilidad y los informes
financieros
Guardar los registros
La ecuación de contabilidad es la base para guardar los registros financieros. Usa esta ecuación.
ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO (DEL PROPIETARIO)
La ecuación de contabilidad
Cualquier cosa de valor que la empresa posee (activo
Activo
corriente, cuentas por cobrar y activos fijos).
Pasivo Las deudas de la empresa (cuentas por pagar).
El valor de la empresa; la cantidad total de activos menos

Patrimonio
el total de pasivos.
Información financiera Los estados financieros suministran información vital que te ayuda a tomar
decisiones comerciales sólidas.
Estados financieros
Estado de Informes de ingresos, gastos e ingresos netos.
ingresos
y gastos
Balance de Informa la situación financiera de la empresa en una fecha

situación específica.
Estado Informa cuánto efectivo recibió tu empresa y adónde se

de flujos de envió.
efectivo

CAPÍTULO
Repaso y assessment
20
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Explica la importante función que cumple la contabilidad en toda
empresa.
2. Identifica cinco cuentas de libro mayor que podrían encontrarse en
una pequeña empresa.
3. Explica el sistema de contabilidad para una pequeña empresa.
4. Describe la importancia de los informes diarios de ventas y recibos
de efectivo.
5. Describe la información que se incluye en cada estado financiero.
6. Identifica las actividades de contabilidad continuas.
7. Explica el propósito de los fondos de la caja chica.
8. Describe la manera en que la tecnología ayuda a los propietarios de
negocios con la contabilidad.
Destrezas
9. Relaciones internacionales Un tipo de cambio de moneda favorable signi-
fica que una empresa en Estados Unidos puede fabricar productos más bara-
tos en otro país. ¿Cuáles son los beneficios para la economía de Estados
Unidos en ese caso? ¿Existe algún efecto negativo? Explica.
10. Cristales líquidos Muchos proyectos empresariales han surgido en los últi-
mos años para explotar los avances en la tecnología de cristal líquido. Los
cristales líquidos son raros porque presentan propiedades de un líquido y un
sólido al mismo tiempo. Explica la manera en que los cristales líquidos se
asemejan a los líquidos y cómo se asemejan a los sólidos. Identifica cómo
se utilizan y por qué los empresarios están interesados en ellos.
11. ¿Quién es el banco? Elige tres compañías públicas de Puerto Rico y consigue
en línea sus informes financieros trimestrales más recientes. Escribe la utili-
dad neta de cada compañía y muestra en dónde encontraste los informes tri-
mestrales. Busca los informes reales, no sólo las noticias sobre las empresas.

20
Co
12. ¿Cuál es tu P&G? Aunque las personas y las empresas son muy diferentes, pueden aplicar-
se los mismos principios de manejo financiero. Usa un programa de hoja de cálculo para
elaborar un estado de ingresos y gastos de tu negocio.
13. Preparar los estados financieros Formen equipos con al menos un compañero de clase
que tenga un trabajo. Pregúntenle al supervisor o al gerente sobre los estados financieros
que han demostrado ser de mayor utilidad para dirigir el negocio. ¿Con cuánta frecuencia
se preparan estos estados? ¿Cuál es su utilidad? Si es posible, consigue muestras.
Proyecto
P
14. Situa
Situación Estás planificando la apertura de un negocio de limpieza especializado en alfombras y tape-
tes antiguos. Tu socio es un experto en este campo, mientras que tu experiencia es en el manejo finan-
ciero. Han asegurado el financiamiento necesario y están listos para abrir. Tu socio tiene pocos
conocimientos de los estados financieros necesarios para dirigir una empresa, de manera que estás
planificando una conversación con él sobre los estados financieros.
Actividad: Prepara tu conversación elaborando una lista de los estados financieros básicos y una bre-
ve descripción de la información que suministra cada uno.

CAPÍTULO
21 La gerencia financiera
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 21.1
Analizar tus finanzas
• Describir el propósito de
los estados financieros
comparativos.
• Describir cómo se calculan
diferentes razones.
• Explicar por qué los
estados financieros son
esenciales para la toma de
decisiones.
SECCIÓN 21.2
Manejar tus finanzas
• Describir formas para La visión de Ariel Como fundador y CEO de Ariel Capital Management en Chicago, John Rogers, Jr., ayuda a
empresarios a encontrar financiamiento para iniciar nuevos proyectos empresariales.
ayudar a manejar tu flujo
de efectivo.
controlar los gastos de
capital. Pregúntale a
• Describir formas para
controlar tus impuestos.
• Describir cómo puedes
P: Necesito contratar a alguien para llevar las finanzas de mi nueva pista de carts.
¿Debo contratar a un tenedor de libros y un contador por separado?
manejar el crédito ofrecido
a los clientes. R: La teneduría de libros es simplemente el registro de las transacciones
financieras. Las transacciones incluyen las ventas, compras, ingresos y pagos de
una compañía. La teneduría de libros por lo general la realiza un tenedor de libros
y no debe confundirse con la contabilidad. El proceso de contabilidad lo realiza un
contador, quien elabora informes que se basan en las transacciones financieras
registradas por el tenedor de libros.

SECCIÓN 21.1 Analizar tus finanzas
Usar los estados financieros

Todas las empresas preparan dos estados financieros básicos. El primero es el
estado de ingresos y gastos, también llamado estado de ganancias y pérdidas (o
“P&G”), que informa los ingresos, los gastos y la ganancia neta o la pérdida neta
para el periodo. El segundo es el balance de situación que presenta las cuentas
de activo, pasivo y patrimonio del propietario.
Estados financieros comparativos

Cuando un estado financiero se prepara al final del mes o periodo fiscal, refleja
el éxito o fracaso de la empresa durante ese lapso. Sin embargo, los propietarios
de la empresa también examinan el estado de ingresos y gastos y el balance de
situación de dos periodos de contabilidad diferentes para aprender aún más
sobre la condición de su negocio. Un estado financiero con datos de dos periodos
de contabilidad se denomina estado financiero comparativo.
Estado financiero comparativo
Un ejemplo de un estado de ingresos y gastos comparativo se presenta en la
Figura 21.1. Observa que las cantidades de cada categoría aparecen para un
ÉTICA y NEGOCIOS
Dinero inicial
Situación Quieres iniciar un centro de cuidado Divulgación total Algunas instituciones finan-
Divulg
de niños en un vecindario pobre de la ciudad. El cieras no hacen préstamos o hacen préstamos
vecindario tiene una reputación difícil, pero estás menores a empresas de vecindarios poco desa-
interesado en ayudar a crear nuevos puestos y rrollados. Algunas personas consideran que esto
oportunidades para mejorar el área. Primero, sin es un buen negocio; otras piensan que es poco
embargo, debes conseguir el dinero para ético. ¿Qué piensas?
empezar. 1. ¿Cómo podría divulgación total causar que
En busca de un préstamo Comienzas a investi- las instituciones financieras fueran más éticas
gar las instituciones financieras que ofrezcan en sus negociaciones?
préstamos a los empresarios. Debido a las leyes 2. Explica tus razones.
de divulgación total, encuentras cuáles institu-
ciones tienen más probabilidad de otorgar prés-
tamos a empresas en áreas pobres. Decides
concentrar tu búsqueda en estas instituciones.
Capítulo 21 · La gerencia financiera 397

periodo de dos años. Luego, las cantidades se comparan y la diferencia se expre-
sa en dólares y porcientos. Esto permite que el propietario compare las cantida-
des actuales de categorías importantes con las cantidades del año anterior, para
identificar cualquier cambio significativo.
Balance de situación comparativo

Un balance de situación comparativo se ilustra en la Figura 21.2. Las cantidades
de cada categoría deberán analizarse para determinar por qué aumentaron o
disminuyeron durante el último periodo.
Análisis de razón
El análisis de razón involucra la comparación de dos o más cantidades en un
estado financiero y la evaluación de la relación entre estas dos cantidades. Pro-
pietarios, prestamistas y acreedores usan el análisis de razón para determinar la
Figura 21.1 Estado de ingresos y gastos comparativo
Austen’s Poetry, Books, and Music

Estado de ingresos y gastos comparativo
Para el año terminado a diciembre 31 de 2016
Año anterior Año actual Cambio en dólares Cambio %

Ingresos:
Ventas 284,180 291,203 +7,023 + 2.5%
Costo de mercancía
vendida: 182,734 190,721 +7,987 + 4.4%
Ganancia bruta
en ventas: 101,446 100,482 -964 -1.0%
Gastos operativos:
Publicidad 5,830 5,318 -512 -8.8%
Seguros 2,617 2,695 +78 +3.0%
Mantenimiento 2,811 3,416 +605 +21.5%
Varios 1,862 1,907 +45 +2.4%
Salarios 17,902 18,523 + 621 +3.5%
Renta 14,200 15,800 +1,600 +11.3%
Utilidades 4,192 3,784 -408 -9.7%
Total gastos
operativos 49,414 51,443 +2,029 + 4.1%
Ingreso neto 52,032 49,039 -2,993 -5.8%
Seguimiento de los ingresos Un estado de ingresos y gastos comparativo te permite comparar este
año con el año anterior.

fortaleza financiera, actividad o capacidad de pago de la empresa. Las cantida-
des de las diferentes razones se toman de las columnas “año actual” del estado
de ingresos y gastos comparativo y el balance de situación.
Razón corriente
La razón corriente compara el activo corriente (efectivo o partidas que pueden
convertirse en efectivo rápidamente) y el pasivo corriente (deudas que se ven-
cen en el lapso de un año). Estas cantidades se encuentran en el balance de situa-
ción. La razón corriente indica la capacidad de una empresa para pagar sus
cuentas. La razón se calcula como sigue:
ACTIVO CORRIENTE
= RAZÓN CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
Con base en el balance de situación presentado en la Figura 21.2, el activo

corriente y el pasivo corriente para Austen’s Poetry, Books, and Music para el
periodo actual son:
Balance de situación comparativo Figura 21.2
Austen’s Poetry, Books, and Music

Balance de situación comparativo
Diciembre 31 de 2016
Año anterior Año actual Cambio en dólares Cambio %

Activo
Efectivo en bancos 22,743 24,937 +2,194 +9.6%
Cuentas por cobrar 4,390 4,626 +236 +5.4%
Mercancía 82,297 79,271 -3 026 -3.7%
Suministros 3,028 3,522 +494 +16.3%
Equipo de exhibición 31,821 39,035 +7,214 +22.7%
Equipo de oficina 6,339 5,602 -737 +11.6%
Total activo 150,618 156,993 +6,375 +4.2%
Pasivo
Cuentas por pagar 27,734 28,725 + 991 +3.6%
Obligaciones por pagar 33,937 31,204 -2,733 -8.1%
Total pasivo 61,671 59,929 -1,742 -2.8%
Patrimonio del propietario
Austen St. James, Capital 88,947 97,064 +8,117 9.1%
Total pasivo
y patrimonio del propietario 150,618 156,993 +6,375 +4.2%
Seguimiento al valor Comparar los cambios en el valor de una empresa es muy importante.

ACTIVO CORRIENTE:
EFECTIVO EN BANCOS $24,937
CUENTAS POR COBRAR 4,626
MERCANCÍA 79,271
SUMINISTROS 3,522
TOTAL 112,356
PASIVO CORRIENTE:
CUENTAS POR PAGAR $28,725
La razón corriente se calcula usando información del balance de situación

del “año actual”.
ACTIVO CORRIENTE 112,356

= 3.91 POR 1
PASIVO CORRIENTE 28,725
Austen’s Poetry, Books, and Music tiene alrededor de $3.91 de activo corrien-
te por cada $1 en el pasivo corriente. Una razón de 2:1 o mayor se considera favo-
rable para los acreedores y prestamistas.
MERCAD
Irlanda: después del tigre celta
GL BAL
Pese a tener menos de 5 millones de habitantes, La recesión mundial, com-
Irlanda tiene un impresionante historial literario. binada con una serie de escán-
Cuatro autores irlandeses han ganado el Premio dalos financieros en Irlanda
Nobel de literatura: George Bernard Shaw, William que involucraron balances de
Butler Yeats, Samuel Beckett y Seamus Heaney. situación falsificados, no sólo terminó el periodo de
Además, muchos consideran a James Joyce como apogeo, sino que llevó a Irlanda a una crisis econó-
uno de los más importantes escritores del siglo mica. Investiga cómo el crecimiento de la economía
XX. irlandesa puede haber influido en sus problemas
Economía del conocimiento En las décadas de actuales.
1990 y comienzos de 2000, Irlanda experimentó En el OLC de este libro en glencoe.com encon-
un sorprendente crecimiento económico que la trarás más información sobre oportunidades
transformó de una de las naciones más pobres de empresariales en Irlanda.
Europa en una de las más prósperas. El crecimiento
fue tan rápido que al país se le llamó el “tigre celta”. Palabras y frases comunes en irlandés
La agencia del gobierno Science Foundation Ire-
hola dia dhuit
land se fundó en 2003 para invertir en investiga-
ción que condujera a la creación de empresas de adiós slán leat/Slán agat
biotecnología e información, comunicación, sus- sí / no sea /Ní hea
tentabilidad y tecnologías eficientes en energía. En por favor le do thoil
la actualidad, el parque eólico offshore más grande
gracias go raibh maith agat
del mundo se está construyendo en Arklow Bank
frente a la costa de Wicklow. de nada tá failte romhat

Capital de trabajo
Las empresas usan información del balance de situación del “año actual” para
determinar el capital de trabajo o capital disponible para realizar las operacio-
nes diarias. Para hacerlo, usan las cantidades del cálculo de la razón corriente,
pero restan el pasivo corriente del activo corriente.
ACTIVO CORRIENTE − PASIVO CORRIENTE = CAPITAL DE TRABAJO

112,356 − 28,725 = 83,631
Austen’s Poetry, Books, and Music tiene un capital de trabajo de $83,631.
Razón de deuda
La razón de deuda es el porciento del total de dinero de la empresa suministra-
do por los acreedores. La razón de deuda se calcula usando información del esta-
do de ingresos y gastos del “año actual”.
TOTAL PASIVO
= RAZÓN DE DEUDA
TOTAL ACTIVO
59,929
= 38.2%
156,993
La razón de deuda para Austen’s Poetry, Books, and Music es 38.2%. Esto
significa que 38.2% de los activos de Austen están comprometidos por deuda. Si
la razón de deuda es alta, significa que los acreedores están suministrando una
gran parte del capital operativo.
Ganancia neta sobre razón de ventas

La ganancia neta sobre razón de ventas muestra el número de centavos que
quedan de cada dólar de ventas después de pagar los gastos e impuestos de ren-
ta. La ganancia neta sobre las ventas se calcula usando las cantidades del estado
de ingresos y gastos del “año actual”.
INGRESO NETO ÷ VENTAS = GANANCIA NETA SOBRE RAZÓN DE VENTAS

49,039 ÷ 291,203 = 16.8%
Es mejor comparar la ganancia neta sobre la razón de ventas con la de otras

empresas similares. Si encuentras que tu ganancia neta es inferior a la de otras
empresas similares, tus precios son demasiado bajos o tus gastos demasiado
altos.
Razón operativa
La razón operativa muestra la relación entre cada gasto y el total de ventas
según se informa en el estado de ingresos y gastos. La fórmula es como sigue:
GASTOS
= RAZÓN OPERATIVA
VENTAS

F
Finanzas mundiales En el Si las ventas durante el año para Austen’s Poetry, Books, and Music fueron
O $291,203 y los gastos de renta fueron $15,800, la razón operativa sería 5.4%.
de este libro en Esto significa que la renta representa 5.4% de las ventas.
$15,800
nessWeek sobre el estado = 5.4%
actual de las finanzas $291,203
mundiales.
Este análisis te indicará si los gastos corresponden con los de otros negocios
similares. La razón deberá calcularse para cada cuenta de gastos. Si un gasto
parece ser mucho más alto que los promedios de la industria, lo cual con fre-
cuencia aparece en las publicaciones comerciales, deberá examinarse para lograr
una operación mejor y más eficiente. Este tipo de análisis permite que los pro-
pietarios identifiquen con rapidez posibles áreas problema.
Razón rápida
Una razón rápida es una medida de la relación entre activos líquidos a corto
plazo y pasivo corriente. Los activos líquidos a corto plazo incluyen efectivo y
cuentas por cobrar. La razón rápida se calcula usando cantidades que se encuen-
tran en el balance de situación.
EFECTIVO + CUENTAS POR COBRAR

= RAZÓN RÁPIDA
PASIVO CORRIENTE
29,563
= 1.02
28,725
Manejo de la toma de decisiones

Los informes y estados financieros te suministran estadísticas financieras vita-
les. Debes analizar esta información, identificar las áreas problema y tomar deci-
siones. En ocasiones se deben asumir riesgos. Con datos financieros exactos,
puedes tomar decisiones con mayor confianza. El examen y análisis constantes
de la información financiera sobre tus operaciones comerciales son esenciales
para el éxito.
Muchos empresarios se consideran como tenedores de libros, las personas
que “llevan los libros”. Consideran que no tienen las destrezas y el conocimiento
necesarios para interpretar y analizar documentos de contabilidad. A medida
que tu empresa crece, debes considerar el uso de software y un asesor financiero.
El software puede organizar la nómina, manejar la facturación y preparar las
planillas de impuestos. Trabajar con un contador o un asesor financiero también
tiene ventajas.
Un contador u otro asesor financiero garantizarán que tus registros estén en
orden. Los contadores son profesionales calificados cuyo trabajo es optimizar
las ganancias y minimizar los riesgos. Ellos garantizan que tus registros finan-
cieros se lleven de acuerdo con los estándares de contabilidad, que todos los
informes estén completos y analizados y que tus impuestos se liquiden y paguen.
Esto también te puede ayudar a fijar metas realistas y evaluar tu progreso.

Re
1. Explica por qué es bueno comparar la información financiera de dos
periodos diferentes.
2. Identifica dos tipos distintos de razones y cómo se usan para evaluar
la fortaleza de una empresa.
3. Explica por qué la información financiera pasada y presente se utiliza
para planificar el futuro.
4. Describe cómo se afectarían tus estados financieros si no se registrara
parte de la mercancía comprada para tu tienda.

SECCIÓN 21.2 Manejar tus finanzas
Uso de la internet Planificar las ganancias

Información pública Las ganancias no llegan simplemente. Los propietarios de empresas tienen que
en línea planificar para alcanzarlas. La planificación de ganancias incluye pronosticar las
Investigar a una compañía ventas, evaluar el potencial de ganancias, controlar los costos y hacer un presu-
suele incluir un viaje hasta la puesto.
corte o la biblioteca. En la
actualidad, la mayoría de la
información divulgada al
Pronosticar las ventas
público sobre una compañía La planificación de ganancias comienza con los pronósticos de ventas. Como un
está disponible en línea. Servi- negocio en funcionamiento, puedes basar tus proyecciones en los registros de
cios comerciales de noticias ventas de periodos anteriores. También puedes incluir en esas proyecciones la
como Business Wire y PR
Newswire, mediante tecnolo- tasa de crecimiento de las ventas en tu industria y el área geográfica, al igual que
gía de su propiedad basada en la tasa de crecimiento del producto nacional bruto. Además, debes ajustar tu
la web, distribuyen noticias de pronóstico con base en factores económicos como la inflación o la recesión.
sus compañías clientes, inclui- Imagina que en la industria de accesorios para carros, las ventas han aumen-
dos los estados de ingresos y tado 5% anual durante los últimos tres años y las tasas de inflación han perma-
gastos, los balances de situa-
necido estables en 2%. Si vendiste $300,000 en estaciones de conexión para
ción y los estados de flujo de
efectivo. Otras herramientas iPod, así es como podrías pronosticar las ventas:
en línea como Hoover’s permi-
ten que los suscriptores inves- 5% + 2% = 7%
tiguen en profundidad sobre . 07 × $300,000 = $21,000
cualquier compañía pública $300,000 + $21,000 = $321,000
desde el precio de las acciones
hasta los perfiles corporativos
para información del Para mantenerse a la par con la inflación (2%) y el aumento en ventas de la
gobierno. industria (5%), necesitas un incremento de 7% sobre las ventas de este año. Si
las ventas de este año son $300,000, pronosticarías un incremento de $21,000
glencoe.com encontrarás en las ventas ($321,000) para el año próximo.
herramientas en línea para Evaluar el potencial de ganancias
investigación.
Si estás satisfecho con tu pronóstico, no necesitas ajustar tu planificación de
ganancias. Sin embargo, la mayoría de los propietarios de empresas quieren
mejorar la imagen de las ganancias de su compañía. Una manera de incrementar
los ingresos por ventas es vendiendo más a los clientes actuales y entrando en
nuevos mercados. Por ejemplo, podrías agregar nuevos productos a tu línea de
producto, como visores para sol. O podrías vender productos a empresas, como
accesorios para la flotilla de vehículos corporativos. Aumentar los ingresos cues-
ta dinero en publicidad, vendedores y así sucesivamente. La manera más rápida
de aumentar las ganancias es reducir los costos.
Antes de decidirte a invertir en un cambio, tienes que evaluar su potencial
de ganancias. Una manera de evaluar el potencial de ganancias es con el análisis
del punto de equilibrio. Este presenta cuántas unidades de producto se deben

vender para lograr una ganancia con base en el cambio. La fórmula del punto de
equilibrio es como sigue:
COSTOS FIJOS
= PUNTO DE EQUILIBRIO
(PRECIO DE VENTA − COSTO VARIABLE)
Gastos fijos y gastos variables

Los gastos variables son gastos comerciales que cambian con el volumen del
producto producido, como suministros, salarios y materiales de producción. Los
gastos fijos son gastos que no cambian con el número de unidades producidas.
Los ejemplos incluyen seguros y alquiler.
Imagina que lees sobre un mercado potencial en la fabricación de tableros
portátiles para torneos de baloncesto. El artículo predice ventas de 100 unidades
en tu región para este año. Puedes vender cada tablero en $250. Los materiales, la
mano de obra y demás gastos variables serán alrededor de $150. Debido a que
tienes que comprar equipo para dirigir tu negocio, tus gastos fijos serán $5,000.
¿Cuántas unidades tendrías que vender para lograr el punto de equilibrio?
$5,000 $5,000
= = 50 UNIDADES
$250 − $150 $100
El punto de equilibrio es 50 unidades. Por cada unidad por encima de 50,

tendrás $100 ($250 – $150) de ganancias. Sin embargo, si las ventas son meno-
Estudio
v de caso de
Un toque fresco de Mint en las finanzas personales
En el mercado del software para finanzas per- bancarias y de tarjetas de crédito, y presenta
sonales, más grande, en general ha significado rápidamente a los usuarios en dónde están
mejor. Durante años, Intuit ha estado sacando gastando demasiado.
nuevas versiones de su popular paquete Quic- Mint cobra honorarios por derivación a los
ken, el cual permite que los usuarios manejen usuarios que guía exitosamente hacia servicios
sus cuentas bancarias, inversiones y pequeñas de ahorro de dinero de socios. Mint calcula que
empresas, con mayor precisión. Ahora, un sitio si el servicio de un socio le ahorraría a un usua-
web gratuito llamado Mint.com ha capturado rio $50 o más al año, y si la respuesta es afirma-
una tajada del mercado con una fórmula tiva, presenta un anuncio para ese producto.
diferente. “No es como si estuviéramos bombardeándote
Mint ofrece integración fácil y gratuita con con anuncios inútiles”, dice Patzer. “Nuestra
las cuentas bancarias personales, con énfasis meta es ser un asesor financiero confiable”.
en el manejo de un presupuesto. Por $50 o más,
Quicken y Microsoft Money ofrecen sofistica-
das herramientas para manejar portafolios o Inv
Investiga
In sobre Mint.com, Quicken y otras
planes para impuestos y jubilación. El fundador clases de software de finanzas personales.
de Mint, Aaron Patzer de 27 años, dice que Identifica sus características y beneficios y las
construyó Mint para clientes jóvenes para quie- tarifas que cobran. Compara y diferencia los
nes “las finanzas personales no son su mayor distintos productos.
afición”. El software automáticamente descom-
pone en categorías 85% de las transacciones

res que 50, no habría ganancias. Si tuvieras que gastar más de $10,000 en gastos
fijos, por ejemplo, no habría ganancias.
Ganancias e investigación de mercado

Redes eléctricas Sólo porque hay una demanda potencial del mercado de 100 unidades, eso no
inteligentes: reducir significa que tu compañía capturará las 100 unidades en ventas. Tus pronósticos
costos deben ser realistas y basados en una investigación de mercado muy completa.
Muchos críticos de la red Puedes usar este análisis para evaluar los cambios en tu mezcla de mercadeo.
eléctrica de la nación creen
que se ha vuelto demasiado
vieja e ineficiente. En 2003, Controlar los costos
por ejemplo, un apagón masi- Si hay una gran diferencia entre los costos y el promedio de la industria, debes
vo dejó todo el noreste de
investigar e identificar los posibles problemas. Imagina que tus costos de embar-
Estados Unidos sin energía.
Empresarios y agencias del
que se han duplicado durante el último año. Quieres encontrar una forma alter-
gobierno están presionando na de entregar tus productos, para ahorrar dinero. En la Figura 21.3 se
por una nueva “red eléctrica identifican formas adicionales para controlar los costos.
inteligente” actualizada: un
sistema que brindaría a los
clientes energía por medios Hacer un presupuesto
digitales junto con informa-
ción en tiempo real sobre el
Un presupuesto es una declaración escrita y formal de los ingresos y gastos
uso de la energía. Esta tecno- esperados para un periodo futuro. Es una de las herramientas financieras más
logía de red eléctrica inteli- importantes para una empresa. Con los datos de periodos anteriores se prepara
gente permitiría que un estado de ingresos y gastos proyectado, también llamado estado de ingresos y
consumidores y empresas gastos pro forma, para el siguiente periodo fiscal. Esto ofrece una mirada hacia el
ajustaran por igual su consu- futuro y brinda una base para las decisiones comerciales.
mo de energía, no sólo para Un presupuesto debe compararse periódicamente con los ingresos y gastos
controlar los costos, sino para
reales. Si las cantidades reales no están razonablemente cerca de las cifras pre-
disminuir el desperdicio. Ade-
más, crearía un mercado para
supuestadas, necesitarás hacer ajustes.
productos y servicios relacio-
nados con la energía.
❖ Manejar el flujo de efectivo
Enumera por lo menos cinco
formas en las cuales la tecno-
Una meta de la gerencia financiera eficiente es garantizar un flujo constante de
logía de red eléctrica inteli-
gente podría afectar a las
efectivo a través de la empresa. Esto no siempre es fácil de hacer. Las condicio-
ciudades, la vida o el trabajo nes económicas y financieras cambian. En ocasiones, los gastos están bajo con-
de la gente, o el medioam- trol y luego rápidamente aumentan, a menudo debido al crecimiento. Una
biente. empresa puede ser creciente y rentable y aún persistir en problemas graves. Si
no hay suficiente efectivo disponible, no puede reemplazarse la mercancía, no
pueden pagarse las cuentas y los fondos para el crecimiento futuro no pueden
invertirse.
Usar un presupuesto de efectivo

Para ayudar a monitorear el flujo de efectivo y controlar las operaciones de tu
empresa, puedes crear un presupuesto de efectivo como el que se muestra en la
Figura 21.4. En él se presentan el flujo de efectivo estimado, el flujo de caja real
y la diferencia entre las dos cantidades.
A menudo, las empresas preparan presupuestos de efectivo para un periodo
de tres meses. Al registrar y analizar las partidas de cada mes, cualquier cambio
significativo con respecto a las cantidades presupuestadas puede identificarse y
abordarse rápidamente.

Mejorar tu flujo de efectivo
Ciertas áreas en una operación de negocios tienen más espacio para mejorar el
flujo de efectivo que otras. Algunas se describen a continuación:
• Monitorea estrechamente los créditos que otorgas y el recaudo de carte-
ra. Si un cliente está retrasado con un pago, inicia una acción inmediata.
• Toma ventaja de las condiciones de crédito. Paga las facturas a tiempo,
pero aprovecha todos los descuentos y plazos que tengas a disposición.
• Maneja el inventario con sumo cuidado. El inventario en exceso o los pro-
ductos equivocados pueden comprometer el efectivo. Si los artículos no se
venden, reduce sus precios, véndelos y generas efectivo adicional. Conserva
únicamente la cantidad de inventarios que necesites para cubrir con seguri-
dad las ventas proyectadas.
• Ofrece descuentos en efectivo. Ofrece descuentos a los clientes por pagos
anticipados.
• Constituye una reserva de efectivo para las cuentas de difícil cobro. Crea
un fondo de efectivo para compensar el efecto de las cuentas por cobrar no
pagadas.
• Monitorea los gastos de nómina. Examina el número de horas que los
empleados necesitan trabajar para dirigir tu empresa de manera eficiente.
• Pon a trabajar los superávits de efectivo. Si tienes exceso de efectivo dispo-
nible, inviértelo.
• Reduce los gastos. Disminuye los gastos si no corresponden con la cantidad
de negocios que estás haciendo.
Formas para controlar los costos Figura 21.3
En lugar de comprar un edificio, alquílalo. Si

Alquilar el sitio los costos son demasiado altos, considera
del negocio reubicarte en un área en donde los costos
sean más bajos.
Conserva más de tu efectivo alquilando

equipo en lugar de comprarlo. Si quieres
Alquilar el equipo comprar equipo, dependiendo del tipo de
negocio, podrías considerar la compra de
equipo usado.
Si contratas trabajadores de tiempo parcial,

Contratar ayuda los costos de mano de obra serán más
de tiempo parcial bajos.
La conservación es una excelente forma de

Monitorear y controlar los ahorrar dinero. La energía puede ser un gran
costos de las utilidades gasto comercial, de manera que no uses
energía si no la necesitas.
Control de costos Utilizar prácticas y dispositivos para ahorrar energía es una excelente forma de reducir
los gastos del negocio.

Recuerda, que el efectivo que fluye a través de una empresa es como la san-
gre que fluye a través de tu cuerpo. Un flujo de efectivo sostenido es esencial
para la buena salud comercial. No puedes pagar tus cuentas con las ganancias.
Una empresa sólida debe tener un flujo de efectivo sólido.
Planificación a largo plazo

Los gastos de capital son compromisos a largo plazo de grandes sumas de dinero
para comprar o reemplazar activos físicos como propiedades, edificios o equipo.
Para planificar los gastos de capital, determina si puedes pagar el activo. Luego,
considera la cantidad de ingresos que generará y cuánto tardará en pagarse.
Manejar los impuestos

En el capítulo 8 se tratan las obligaciones legales de pagar impuestos. Sin embar-
go, existen algunas consideraciones fiscales adicionales:
• Registrar el ingreso para controlar cuándo se pagan los impuestos. Pro-
gramar las ventas del cuarto trimestre para el comienzo del año siguiente
diferirá los impuestos para ese año fiscal.
Figura 21.4 Presupuesto de efectivo
Para trimestre que termina en __________ MES 1 MES 2 MES 3

EST. REAL DIF. EST. REAL DIF. EST. REAL DIF.
Recibos de efectivo proyectados
Ventas en efectivo
Recaudos de cuentas por cobrar
Otros ingresos
Total recibos
Desembolsos de efectivo proyectados
Compras (materia prima, mercancía)

Publicidad
Obligaciones, suscripciones, licencias
Seguros
Interest
Telephone
Viajes y entretenimiento
Utilidades
Obligaciones por pagar
Otros
Total desembolsos
Aumento (disminución) efectivo neto
Presupuesto de efectivo El formulario de presupuesto de efectivo tiene tres columnas para cada mes.

• Deducciones oportunas. Durante los años de altos ingresos, identifica gas-
tos que se puedan deducir durante ese año.
• Elige el método de depreciación más benéfico. Las nuevas empresas suelen
tener más para cancelar que lo que tienen en ingresos. Es mejor para ellas
extender las cancelaciones en el tiempo.
• Cancelar cuentas de difícil cobro. Si has dado crédito, puedes cancelar las
cuentas consideradas de difícil cobro.
• Reclamar gastos por investigación y desarrollo. Puede que no tengas
mucho en esta área, pero debes saber que son deducibles.
• Guardar registros de todos los gastos. Cualquier gasto honesto es deduci-
ble, pero hasta donde guardes los registros.
Usos de la
Manejar el crédito
tecnología
l í
Operadores del día
Ofrecer crédito a los clientes plantea varias ventajas. La principal ventaja es que
tiende a aumentar el volumen de ventas porque a la mayoría de los clientes les En las excursiones de un día,
los caminantes realizan viajes
agrada usar el crédito. Además, el crédito te permite construir relaciones más
de un día hasta destinos pin-
cercanas con los clientes haciendo que comprar sea más fácil y facilitando la torescos. Los operadores del
venta por teléfono, internet o correo. Los registros de las cuentas de crédito día, de otro lado, compran y
también brindan una herramienta de mercadeo útil. venden acciones, monedas y
La principal desventaja de ofrecer crédito a los clientes es la dificultad de artículos básicos desde la
recaudar el dinero adeudado de una manera oportuna. Otras desventajas inclu- comodidad de una oficina en
yen a los clientes morosos que afectan el flujo de efectivo, los intereses sumados casa, una habitación o una
al costo del dinero prestado para conceder el crédito, y los costos adicionales de laptop en un aeropuerto con-
gestionado. Las computado-
verificación de crédito, teneduría de libros, facturación y cobranzas. ras almacenan y comunican
información. Sin embargo,
cuando están conectadas en
Otorgar créditos redes, como cuando la compu-
tadora de un operador del día
El manejo del crédito comienza antes de que se le otorgue a un cliente. El proce- está conectada a computado-
so de otorgar créditos a los clientes consta de cinco pasos. ras que funcionan en bolsas
de valores electrónicas a tra-
1. Obtener información. Pedir al cliente que envíe información sobre su
vés de la empresa de corredo-
empleo, ingresos, activos, pasivos y referencias de crédito. res de acciones en línea
2. Verificación de crédito y antecedentes Las oficinas de crédito son agen- E*TRADE, por ejemplo, tienes
cias que reúnen información sobre la prontitud con que las personas y en tus manos una empresa
empresas pagan sus cuentas. Estas oficinas cobran una tarifa por sumi- basada en el hogar. Los opera-
nistrar información a las empresas que están considerando solicitudes de dores del día son la respuesta
préstamo o crédito. de la era de las computadoras
ante los operadores de piso de
3. Evaluar las solicitudes de crédito. Cuando una empresa otorga crédito a
la Bolsa de Valores de Nueva
los consumidores, asume que algunas personas no podrán o no estarán York; sólo que en lugar de
dispuestas a pagar sus deudas. Por consiguiente, los prestamistas esta- gritar órdenes de compra-
blecen políticas para determinar a quién se le dará crédito. Ante todo, el venta a través de un ruidoso
solicitante de un crédito debe tener un buen historial de crédito. Las piso en la bolsa, los operado-
empresas que otorgan créditos a los consumidores consideran el carácter, res del día hacen clic en el
la capacidad y el capital del solicitante del crédito. Los bancos que hacen ratón.
grandes préstamos comerciales también consideran el colateral y las con- En el OLC de este libro en
diciones bajo las cuales se otorga el préstamo a un cliente, como se indica glencoe.com encontrarás
en el capítulo 19. más información sobre
4. Tomar tu decisión. Puedes otorgar una cierta cantidad de crédito a un E*TRADE y las operaciones
cliente o puedes exigir un codeudor, colateral, pago inicial u otras condi- bursátiles diarias.
ciones de crédito.

Proceso de cobro Si un cliente
moroso no responde a las notificaciones
y recordatorios escritos, conviene
comunicarse con él telefónicamente.
5. Informar al cliente. Bajo la Ley de la verdad en los préstamos, las empre-

sas deben informar a los clientes cómo se calculan los costos de financia-
miento, cuándo comienzan los cobros, cuándo se vence el pago y cuáles
son las sanciones por mora en el pago.
Recaudar cuentas
Una empresa puede recaudar cuentas interna o externamente. Los procedimien-
tos más efectivos de recaudo interno incluyen pasos cada vez más exigentes:
1. Comenzar con una notificación antes de que la factura se venza.
2. Después de que la cuenta se ha vencido, envía un aviso recordatorio al
cliente.
3. Si no hay respuesta después de varios correos, comunícate con el cliente
por teléfono.
Si no puedes cobrar una cuenta por ti mismo, tienes que conseguir ayuda
externa. Una opción es contratar una agencia de cobros. La agencia cobrará una
tarifa, usualmente entre 33 y 50% de la cantidad recaudada.

Re
1. Explica por qué pronosticar datos para un periodo futuro brinda una
base para tomar decisiones con respecto a tu operación de negocios.
2. Explica por qué el flujo de efectivo es una parte esencial de la planifi-
cación financiera.
3. Explica por qué debes examinar con cuidado tus finanzas antes de sus-
cribir compromisos financieros a largo plazo.
4. Determina algunas de las desventajas que una empresa tendría si no
prepara un presupuesto.

Mel Hertz
Propietario/fundador
Derand Capital Management

R: Soy un planificador financiero en Derand Capital Management, una
firma asesora de servicios financieros especializados. Asesoro a los
clientes en todos sus asuntos financieros, incluidos inversión, jubi-
lación, planes de bienes raíces y seguros, o diseño un plan para abor-
dar un solo aspecto de sus finanzas.

este trabajo?
R: Contar con formación financiera es realmente útil. También reco-
miendo convertirse en planificador financiero certificado y mante-
nerse al ritmo de las tendencias de seguros actuales, incluso si no
está en los planes vender o comercializar seguros.

R: Me encanta hacer que los clientes alcancen sus metas financieras o,
cuando empiezan, fijar esas metas. La mayoría de las personas no
planifica para fracasar. Simplemente fracasan en planificar. La mayo-
ría gastará más tiempo planificando una fiesta de fin de semana que
lo que dedican a su futuro financiero.

R: Obtuve mi MBA con especialización en finanzas en 1968. Entonces
no había ningún curso en finanzas personales. Todo era finanzas cor-
porativas. En esa época traté de trabajar para una importante empre-
sa comisionista, pero no me contrataron porque era demasiado joven.
Once años después, estaba insatisfecho con la manera como mi comi-
sionista de acciones estaba manejando mi cuenta y decidí que era el
momento de convertirme en un planificador financiero.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
21
Resumen visual
vis
La gerencia financiera
Evaluación Propietarios, prestamistas y acreedores usan los análisis de razón para determinar
la fortaleza financiera, actividad o capacidad de pago de una empresa.
Análisis de razón
Razón corriente Compara el activo corriente y el pasivo corriente.
Mide el porciento del total de dinero de la empresa sumi-

Razón de deuda
nistrado por los acreedores.
Ganancia neta Muestra el número de centavos que quedan de cada dólar

sobre razón de de ventas después de pagar los gastos e impuestos de
ventas renta.
Razón operativa Muestra la relación entre cada gasto y el total de ventas.
Una medida de la relación entre activos líquidos a corto

Razón rápida
plazo y pasivo corriente.
Planificación anticipada Los empresarios tienen que planificar las ganancias pronosticando las
ventas, evaluando el potencial de ganancias, controlando los costos y elaborando un presupuesto.
Planificar para las ganancias

Pronósticos de Basar las proyecciones en los registros de ventas de perio-
ventas dos anteriores.
Potencial de Usar el análisis del punto de equilibrio para evaluar el

ganancias potencial de ganancias antes de invertir.
Control de costos Investigar costos e identificar posibles problemas.
Escribir un estado formal de los ingresos y gastos espera-

Presupuesto
dos para un periodo futuro.

21
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Describe el propósito de los estados financieros comparativos.
2. Describe cómo se calcula la razón operativa.
3. Explica por qué los estados financieros son esenciales para la toma
de decisiones.
4. Describe por qué evaluar el potencial de ganancias es una técnica
útil para planificar las ganancias.
5. Describe las formas para ayudar a manejar tu flujo de efectivo.
6. Explica la importancia de controlar los gastos de capital.
7. Describe las formas para controlar los impuestos.
8. Describe cómo puedes manejar el crédito ofrecido a los clientes.
Destrezas
9. Pagar los impuestos Las empresas son responsables de recaudar y pagar
los impuestos sobre la nómina de cada uno de sus empleados. En un periodo
de recesión, cuando menos personas trabajan y pagan impuestos, el gobier-
no puede encontrarse con que no puede pagar todos los servicios que quiere
suministrar. Busca cuáles pasos ha dado el gobierno durante los últimos
periodos de recesión. Explica los efectos de sus acciones.
10. Flujos negativos Cuando se extrae agua de los acuíferos subterráneos para
uso industrial, agrícola y personal, por lo general los acuíferos se recargan
como parte del ciclo del agua (evaporación, condensación, precipitación,
escorrentía y absorción). Explica qué podría causar que un acuífero se secara
y compara esto con un flujo de efectivo negativo para una empresa.
11. Análisis ¿Cuáles son los estados financieros y demás información que una
pequeña empresa necesita para analizar en profundidad sus finanzas? Expli-
ca tu respuesta.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
21
Co
12. Localiza una empresa en tu área. Pregúntale al propietario si podría nombrar los gastos
fijos del negocio. Enumera los gastos mencionados por el propietario.
13. Entrevista al propietario de una pequeña empresa de tu ciudad. Pide al propietario que
describa algunas de las actividades comerciales que ocurren diaria, semanal, mensual, tri-
mestral y anualmente. Clasifica las actividades comerciales como producción, mercadeo,
manejo, o finanzas. Describe la interdependencia que cada actividad comercial tiene con
mercadeo.
Proyecto
P
14. Situa
Situación Eres propietario de una tienda de calzado en un centro comercial de un área suburbana con
muchas familias y niños pequeños. Tus ventas han estado creciendo. Actualmente aceptas pagos en
efectivo, con tarjeta de débito y las principales tarjetas de crédito. Estás considerando ofrecer a los
clientes una tarjeta de crédito de la tienda, pero no estás seguro y te gustaría conocer la opinión de tu
vendedor principal.
Actividad: Vas a hablar sobre las ventajas y desventajas de dar crédito a tus clientes. Prepárate para
la conversación con el vendedor principal, llevando notas sobre las ventajas y desventajas de conceder
el crédito.

UNIDAD
5 LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
Planificar tus finanzas

La manera en que manejas tus finanzas te ayuda a determinar si tu proyecto
empresarial empieza, se mantiene y crece o no.
Objetivos
En este proyecto completarás estas partes de tu plan de negocios:
• Determinar los costos y gastos iniciales.
• Escribir una propuesta que describa todas tus necesidades de financiamiento.
• Explicar qué clase de efecto tendrá el crecimiento de tu negocio.
Plan financiero
La sección del Plan financiero de un plan de negocios pre-
senta las finanzas actuales y pasadas. Además, presenta los
pronósticos financieros y explica las suposiciones hechas
cuando se calcularon esas cifras de los pronósticos. El plan
financiero también incluye la propuesta de inversión y tres
estados financieros clave: estado de flujo de efectivo, esta-
do de ingresos y gastos y balance de situación.
Paso 1 Evalúa los costos y gastos iniciales Cuan-
do se inicia una empresa nueva, hay muchos gastos inicia-
les y por una sola vez. Traza una tabla para documentar
las cantidades de dinero necesarias para cada uno de los
costos y gastos iniciales enumerados. Incluye las partidas
de alquiler, depósitos, muebles, equipo, inventario y licen-
cias.
Paso 2 Escribe una propuesta de inversión Escri-
be una propuesta de inversión que describa por qué estás
solicitando financiamiento, cuánto dinero necesitas, cómo
planificas conseguir el dinero y los usos específicos para
los fondos. Proyecta cuándo los inversionistas pueden
esperar una ganancia.

Plan de crecimiento
El Plan de crecimiento considera la manera como se expandirá la empresa en el
futuro. Los inversionistas y prestamistas quieren saber que una empresa tiene
planes para manejar el crecimiento de una manera controlada.
Paso 1 Describe tus estrategias de creci-

Efectos del crecimiento
miento Escribe una descripción de tu estrate-
gia de crecimiento del negocio propuesto. Trata Ubicación de la empresa Costos y proceso de manufactura
todos estos temas en tu descripción: Necesidades de almacenaje Procedimientos de control financiero
• Cómo y cuándo crecerá el negocio. Gastos de recursos humanos Políticas para conservación de registros
• Productos o servicios que el negocio desa- Necesidades de manejo y personal administrativo Asuntos legales y de seguros
rrollará para crecer. Metas y objetivos de la compañía Equipo de ventas y proceso de ventas
• Cómo se enfocan las estrategias de creci- Mercado meta de la empresa Metas y mensajes promocionales
miento en las áreas de experiencia del
Necesidades de equipo y tecnología Estrategias de la mezcla de mercadeo
negocio.
• Cómo se usará la investigación de mercado
para apoyar y justificar el crecimiento.
• Cuáles son las destrezas esenciales necesa-
rias para manejar efectivamente el creci-
miento.
• Cómo evaluarás e iniciarás las revisiones de
las estrategias de crecimiento.
Paso 2 Considera los efectos del crecimiento Antes de que tu negocio

crezca, debes considerar los efectos del crecimiento. Escribe una explicación de
la manera como tu crecimiento planificado afectará las áreas que se enumeran
en la tabla anterior.
Usa el apéndice del proyecto del Plan de Negocios de las págs. 468-479 para
Plantilla para el proyecto del Plan de Nego-

cios En glencoe.com encontrarás una plantilla para el plan
de negocios que puedes usar para escribir tu propio plan.
Mi Plan de negocios

UNIDAD
Hacer crecer
6 tu negocio
Proyecto del Plan
de negocios
Revisión
Los toques finales
¿Cómo puede ayudar “volverse verde” a que tu compa-
ñía crezca más rápido? ¿Donarás ganancias o produc-
tos a instituciones de caridad? Ser responsable con los
empleados, los clientes y la comunidad acrecienta la
reputación de tu proyecto empresarial. Proteger tu
empresa, planificar para el crecimiento y seguir prácti-
cas éticas te ayudarán para que tu empresa prospere.
abordar y organizar algunos de estos aspectos, al con-
centrarte en estas secciones: Una bocanada de aire fresco La energía eólica es un mercado en
El Plan de contingencia examina los mayores riesgos para rápido crecimiento en Estados Unidos, especialmente en Texas. En este
el negocio y sugiere planes para minimizarlos. estado se produce más energía de esta clase que en cualquiera otro, en
parques eólicos como el Horse Hollow Wind Energy Center que es el más
El Resumen ejecutivo explica los puntos clave de un plan grande del mundo en su género.
de negocios.
La Portada, Página de título y Tabla de contenido
ofrecen información básica sobre la compañía y la estructura Preparación para el proyecto
y contenido del plan. del Plan de negocios
La sección Documentos de apoyo del plan de negocios Mientras lees esta sexta unidad, usa esta lista de
incluye temas, anexos y documentación relevante para la verificación para preparar el proyecto del Plan de
em
mprp esa.
empresa. negocios:
• Determina cómo las empresas locales reducen el
riesgo de hurto de las tiendas y otros delitos.
• Analiza las situaciones de emergencia con tus
profesores y administradores y cómo hacer un
plan para enfrentarlas.
• Identifica las empresas locales que devuelvan
parte de su éxito a la comunidad.
EBABU6S Negocios.
Unidad 6 · Hacer crecer tu negocio 417

CAPÍTULO
22 Manejo de los riesgos
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 22.1
Identificar los riesgos
de negocios
• Explicar por qué el riesgo
es inevitable.
• Describir el riesgo
especulativo.
• Describir tres categorías de
riesgo puro.
SECCIÓN 22.2
Enfrentar los riesgos Tomar riesgos Anousheh Ansari, quien emigró a Estados Unidos desde Irán cuando era una adolescente, es
• Enumerar las cuatro cofundadora y presidenta de Prodea Systems, Inc., una compañía de alta tecnología con sede en Plano, Texas. Ella
estrategias para el manejo también fue cofundadora de Telecom Technologies. En 2006, Ansari viajó al espacio como la primera mujer turista
de riesgos. espacial del mundo.
• Describir los pasos
involucrados en la selección
de un agente de seguros.
• Comentar los
procedimientos para
Pregúntale a
decidir las medidas de
seguridad. P: Hace poco compré mi primer carro y comencé a pagar cuotas por el seguro. Me
• Desarrollar planes de sorprendió saber cuánto cuestan los seguros. ¿Qué puedo hacer para bajar mis tarifas
respuesta de emergencia del seguro?
ante crisis potenciales. R: Estadísticamente, los conductores jóvenes están en una categoría de riesgo
más alta para los seguros de automóviles y por lo general tienen que pagar
primas más elevadas. Sin embargo, hay maneras para que puedan reducir tus
costos del seguro: conducir automóviles usados, obtener buenas calificaciones,
tomar cursos de conducción defensiva y simplemente buscar antes de comprar,
para conseguir el mejor negocio.
418 Unidad 6 · Hacer crecer tu negocio

SECCIÓN 22.1 Identificar los riesgos
de negocios
El riesgo es inevitable Usos de la
En sus operaciones diarias, todos los negocios enfrentan riesgos: la posibilidad de tecnología
l í
pérdida o lesiones. Por ejemplo, si decides conceder crédito, corres el riesgo de que
algunos clientes no te paguen. Si construyes un edificio, corres el riesgo de que sea Parchos inteligentes
destruido por el fuego. Si confías en un socio para las ventas, corres el riesgo de El sobrecargado sistema de
perder si algo le ocurre a esa persona. salud está lleno de riesgos
para los pacientes y los presta-
Estos y otros riesgos de negocios se clasifican en dos categorías generales:
dores de servicios. Sin embar-
riesgo especulativo y riesgo puro. go, donde algunos ven
riesgos, los empresarios ven
Riesgo especulativo oportunidades. Empresas que
empiezan en el campo de la
El riesgo especulativo involucra tomar una oportunidad de ganancia o pérdida. biotecnología, como Triage
Los riesgos especulativos son inherentes a los negocios. Cuando compras maqui- Wireless, por ejemplo, están
naria, consigues nuevo inventario o construyes un edificio, estás tomando un desarrollando tecnologías de
riesgo especulativo. La mayoría de las decisiones comerciales implican riesgos “parchos inteligentes” que
especulativos. Si el producto tiene éxito en el mercado, obtienes una ganancia. pueden ayudar a mejorar la
calidad y eficiencia de la aten-
En caso contrario, tienes pérdidas. En el capítulo 23 se estudian en detalle los
ción en salud. Los parchos
riesgos especulativos. inteligentes ViSiTM de Triage se
adhieren a la piel del paciente,
Riesgo puro reúnen datos y transmiten
esos datos continuamente a
El riesgo puro es la amenaza de una pérdida para tu empresa sin ninguna posi- los médicos a través de Blue-
bilidad de ganancia. La amenaza de hurto de los empleados, robo con premedi- tooth, 3G u otras redes ina-
tación o asalto son riesgos puros para tu negocio. Igual ocurre con los desastres lámbricas. Los sensores
naturales como inundaciones, terremotos y tornados, así como con los acciden- autoadhesivos pueden reco-
tes que involucren a clientes y empleados. En este capítulo, identificaremos los ger una amplia variedad de
riesgos puros que las nuevas empresas enfrentan, así como algunas formas para datos, incluidos frecuencia
cardiaca, presión arterial,
que los empresarios puedan enfrentar esos riesgos. transpiración, posición corpo-
ral y más.
Delincuencia En el OLC de este libro en

Las pequeñas empresas tienen 35 veces más posibilidad que las grandes (aque- dispositivos médicos
llas con ventas superiores a $5 millones) de ser víctimas de la delincuencia. Las inalámbricos.
tiendas detallistas tienen más probabilidad de experimentar la delincuencia
porque son muchas las personas que pasan por ellas durante un día hábil. Como
resultado, el costo de la delincuencia también es más alto para las operaciones
detallistas.
Considera un ejemplo. Imagina que una tienda de música pierde un CD que
vale $15 por hurto cada día del año. En ese caso, la tienda pierde $5,475 anuales
($15 × 365 = $5,475). Si la tienda opera con un margen de ganancia de 10%,
Capítulo 22 · Manejo de los riesgos 419

C
Cuando los empleados debe vender $54,750 en mercancía para recuperar la pérdida ($5,475 ÷ 0.10 =
roban En el OLC (Online
ro $54,750).
Learning Center) de este
libro en glencoe.com
Hurto en las tiendas
audio de BusinessWeek El hurto es el delito más común en los negocios detallistas. Representa una pér-
sobre el manejo de robos dida de más de $13,000 millones en productos por año, o cerca de 3% del precio
por parte de empleados. de cualquier artículo.
Un ladrón es cualquiera que toma un artículo de una tienda sin pagarlo. El
hurto en las tiendas con frecuencia ocurre cuando el lugar cuenta con muy poco
personal.
Prevención
Para reducir el riesgo de hurto en las tiendas, utiliza las siguientes técnicas:
• Adiestra a los empleados para reconocer a los ladrones. Los ladrones pueden
lucir nerviosos, demoran bastante tiempo, portan bolsas grandes o visten
ropa abullonada. Cuando van en grupo, uno o dos pueden crear una distrac-
ción mientras los otros roban.
• Mantén la tienda bien iluminada y usa vitrinas de exhibición bajas de mane-
ra que puedas mirar todo el lugar de un solo vistazo.
• Instala espejos unidireccionales, mirillas de seguridad o circuitos cerrados de
televisión.
• Usa etiquetas de seguridad para los precios o etiquetas electrónicas.
• Contrata personal de seguridad uniformado.
Atrapar a los ladrones

Si identificas a un ladrón, el paso adecuado es llamar a la policía. Deja que sean
ellos quienes confronten a esa persona. Por lo general, eso se hace fuera de la
tienda para constituir un caso legal contra el ladrón. Las leyes para detener a los
ladrones varían de un estado a otro pero, en general, los propietarios de las tien-
das también deben ver que la persona toma la mercancía, identificar la mercan-
cía como perteneciente a la tienda y demostrar que verdaderamente no se pagó
por la mercancía.
Después de haber atrapado al ladrón, debes decidir si lo denuncias. Al pre-
sentar cargos están diciendo a otros posibles ladrones que el delito no se tolera
en tu tienda. Como resultado, reduces el riesgo de convertirte de nuevo en una
víctima del hurto a las tiendas.
Robo por parte de los empleados

La Cámara de Comercio de Estados Unidos estima que el costo de los robos rea-
lizados por empleados supera $20,000 millones al año. Además, indica que los
empleados tienen 15 veces más probabilidad de robar a los patronos que quienes
no son empleados. Ellos creen que el robo de los empleados contribuye en 30%
de todos los fracasos empresariales.
En ocasiones, los dueños de las empresas son descuidados en cuanto al
manejo del efectivo. El dinero que constantemente entra y sale puede tentar a
los trabajadores. Un número elevado de transacciones anuladas o no vendidas
puede ser señal de que un empleado está encubriendo robos. Una buena norma
es no permitir que una sola persona controle una transacción desde el comienzo
hasta el final. En lugar de ello, asigna a una persona para manejar el dinero y a
otra para registrarlo o anotarlo.

Para evitar el robo de los empleados, contrata personal honesto. Utiliza un
proceso de vinculación amplio. Pide y verifica referencias de la persona. Las
pruebas de aptitud y psicológicas también pueden ser de utilidad. Ciertos tipos
de empresas pueden exigir a los solicitantes que presenten una prueba de polí-
grafo o detector de mentiras. (Verifica con tu abogado para ver si tu empresa
puede realizar pruebas de polígrafo antes de contratar a un empleado.)
El robo de los empleados también puede reducirse estableciendo políticas,
controles, procedimientos de seguridad y sanciones que transmiten un mensaje.
Específicamente:
• Haz que los empleados sepan, verbalmente y por escrito, que el robo no se
tolera.
• Cierra las puertas que no se necesiten para entrar o salir.
• Revisa la basura. En ocasiones, los empleados deshonestos ocultan artículos
robados en el zafacón, para sacarlos del lugar sin ser detectados.
• Controla la distribución de llaves y otros dispositivos de seguridad.
• Estas medidas les dicen a los empleados que las personas que roban proba-
blemente serán capturadas.
Robo con premeditación

El acto de entrar a un lugar con la intención de cometer una felonía se llama
robo con premeditación. (Una felonía es un delito grave como robar.) El proble-
ma y los costos del robo con premeditación son crecientes, pero hay formas de
minimizar sus riesgos.
• Selección del sitio Selecciona el lugar de tu negocio con especial cuidado.
Considera el nivel de delincuencia en el lugar y elige una construcción segura
para tu empresa.
• Cerraduras de alta calidad Instala cerraduras de alta calidad y controla el
acceso a las llaves.
Reduce tus riesgos Para reducir el

riesgo de robos con premeditación,
muchos propietarios dejan las luces
encendidas durante la noche.

• Sistemas de alarma Con un sistema de alarma supervisado, todos los pun-
tos de entrada están monitoreados de manera constante desde una central.
Una alarma alerta a la policía si hay problemas. Una alarma no supervisada
se activa solo cuando el propietario la acciona. Estas alarmas también se pue-
den configurar para alertar a la policía.
• Guardias de seguridad Algunas empresas emplean un guardia de seguridad
para revisar las instalaciones mientras la empresa está cerrada.
• Iluminación adecuada El uso de iluminación disuade a los asaltantes. Muchos
propietarios dejan las luces encendidas durante la noche. Los reflectores en los
sitios de estacionamiento y en las entradas posteriores también dificultan que
alguien irrumpa sin ser advertido.
Asalto
El asalto involucra tomar la propiedad por la fuerza o bajo amenaza. En la mayo-
ría de los robos se usan armas. El propietario es responsable de proteger a los
empleados y los clientes. Esto significa hacer lo que los asaltantes pidan, de
manera que tomen lo que deseen y se marchen sin lastimar a nadie.
Si eres víctima de un asalto, trata de dar una descripción de la(s) persona(s)
que cometió el crimen. Fíjate en la estatura, color del cabello y características
distintivas o ademanes del asaltante. Estos detalles pueden ayudar a la policía a
identificar al ladrón.
Una medida de seguridad es usar una caja fuerte. Usar una caja fuerte redu-
ce la cantidad de efectivo que tienes en la registradora (el objetivo probable de
un asaltante). Las cámaras de vigilancia son otra medida valiosa. Cuando se ubi-
can en donde los potenciales asaltantes pueden verlas, también sirven como un
elemento de disuasión.
Tarjetas de crédito robadas

Usar tarjetas de crédito o cheques para pagar las compras es una conveniencia
importante para los consumidores. Para las empresas pueden ser una fuente de
ÉTICA y NEGOCIOS
Conseguir crédito
Situación Conoces a tu socio en la empresa, Josh, u del crédito Josh decide usar el crédito
Mal uso
desde hace varios años y siempre has pensado sobrante para hacer algunas compras personales.
que es muy honesto. Tu relación laboral con él ha Estás preocupado porque esto no es ético y es
sido positiva. Además, has visto que tu negocio probable que termine perjudicando a tu empre-
creció debido a sus ideas innovadoras. sa. ¿Qué debes hacer?
Usar el crédito con inteligencia Debido a que tu 1. ¿Cómo explicarías a Josh tus preocupaciones
empresa está prosperando, el banco local ha auto- sobre el uso del crédito comercial en compras
rizado una línea directa de crédito para hacer algu- personales?
nas mejoras que has estado aplazando. Los arreglos 2. Explica tus razones.
están marchando bien y parece que no vas a nece-
sitar toda la línea de crédito.

pérdida financiera. Las tarjetas de crédito robadas se utilizan para acumular
compras enormes. Los clientes pueden firmar cheques de cuentas cerradas o con
fondos insuficientes.
Hay formas de identificar e invalidar una tarjeta de crédito robada. Muchas
empresas usan máquinas electrónicas de autorización de tarjetas de crédito
que verifican si la tarjeta es legal. Estas máquinas se encuentran conectadas a
una oficina central de crédito que identifica las tarjetas robadas o invalidadas.
Otras compañías llaman al número telefónico de autorizaciones central para
verificar las tarjetas de crédito. Esto les permite establecer si una tarjeta es legal,
antes de tramitar una venta.
Cheques sin fondos

Los cheques sin fondos representan otro problema para las empresas. Como un
elemento de disuasión, las compañías cobran una tarifa por servicios si el che-
que de un cliente es devuelto por el banco. Además, muchos estados han apro-
bado leyes que convierten en delito el hecho de girar cheques sin fondos, Uso de la internet
imponiendo multas severas. Muchas empresas fijan carteles en las registradoras
anunciando estas sanciones. Evidencia digital
Los propietarios de empresas también pueden reducir el número de cheques Los investigadores en la esce-
na del crimen son una imagen
sin fondos con un lector de cheques, que te permite aceptar cheques de clientes familiar en el cine y la televi-
que hayan garantizado y depositado electrónicamente el cheque. Además iden- sión, aplicando polvo en las
tifica cuentas con un historial de cheques sin fondos. huellas digitales y buscando
Si no tienes un lector de cheques, debes insistir en más de un documento de otras clases de evidencia
identificación, incluida la licencia de conducción. Compara la foto de la persona; forense. La ciencia forense es la
aplicación de la ciencia a cues-
además, escribe el número de la licencia de conducción del cliente en el cheque.
tiones legales. Una de las
ramas de la ciencia forense de
Dinero falso más rápido crecimiento es la
ciencia forense digital o infor-
El dinero falsificado es un problema creciente para las empresas. Para determi- mática forense. Las técnicas
nar si un billete es genuino, revísalo para comprobar que se ve y siente como de la ciencia forense digital se
dinero. Además, los billetes de más de $5 tienen tinta de seguridad de color en utilizan para analizar y repeler
la esquina inferior derecha. Todos los billetes de más de $1 tienen una marca de los ataques de los piratas
informáticos, reunir evidencia
agua que corresponde con la imagen que hay en el billete. Finalmente, todos los contra empleados deshones-
billetes de más de $50 y de $100 tienen una cinta de seguridad que corresponde tos y judicializar a los piratas
con su denominación. que comparten archivos de
manera ilegal. La evidencia
digital puede reunirse de
Ciberdelitos muchas fuentes, incluidos
Debido a que las empresas se basan cada vez más en la tecnología y la internet, discos duros, teléfonos celula-
res y etiquetas RFID. Compa-
la amenaza de los ciberdelitos, o los delitos relacionados con las computadoras,
ñías como VoomTechTM le
está aumentando. Los ciberdelincuentes han desarrollado formas para acceder a ofrecen a las autoridades pro-
las computadoras y robar o dañar información. Estas acciones ilegales no están ductos de alta tecnología para
limitadas a los extraños. A menudo las cometen los mismos empleados. conducir investigaciones.
Otros empresarios, como Erin
Hackers o piratas informáticos Nealy Cox de Stroz Friedberg
suministran servicios forenses
En ocasiones, los piratas informáticos irrumpen en las computadoras sólo para digitales a empresas y agen-
exhibirse. Otras, tienen motivos más siniestros, como realizar espionaje indus- cias del gobierno.
trial, cometer fraudes o desfalcos. Tomando algunas precauciones, los propieta-
rios de empresas pueden reducir sus posibilidades de convertirse en víctimas. En el OLC de este libro en
Estas medidas incluyen proteger los datos importantes mediante el uso de con-
traseñas, firewalls o corta fuegos y software de encriptamiento. informática forense.

Desastre 101 Infortunadamente, la
única manera de prevenir algunos
desastres naturales es trasladándose a
un estado o una región diferentes.
Virus, gusanos y troyanos

Otros piratas informáticos tienen como meta causar daño. Pueden crear virus,
gusanos o troyanos para infectar computadoras en forma aleatoria. Los ataques
de estos programas pueden destruir datos, borrar discos duros o dañar redes.
Algunos troyanos, al igual que el spyware, pueden obtener información del usua-
rio sin su conocimiento.
Software antivirus
La manera más simple de protegerse contra los virus de computadora es insta-
lando un programa antivirus. Estos programas también protegen contra gusa-
nos y troyanos virales. Además, deben instalarse programas antispyware para
defenderse contra spyware y troyanos similares.
Otras precauciones de seguridad

Existen otras medidas que puedes tomar para protegerte contra la delincuencia
informática. Una es asegurar físicamente el equipo y los discos para reducir la
posibilidad de robo. Otra es organizar las tareas de manera que ningún emplea-
do tenga acceso a todos los archivos. También puedes adiestrar a tus empleados
para ser conscientes de la seguridad.
Otros tipos de riesgo puro

El crimen no es el único riesgo que enfrenta una empresa. Los dueños de nego-
cios deben ser conscientes de los peligros que plantean los desastres naturales.
Además, deben estar preparados ante la posibilidad de accidentes o lesiones.
Desastres naturales
Muchos propietarios han perdido todo por desastres naturales como incendios,
terremotos, huracanes, tornados e inundaciones. Proteger tu empresa de estos
riesgos puede ser difícil. La manera más segura de impedir el daño de una inun-
dación o un tornado, por ejemplo, es elegir un sitio que no tenga un historial de

esta clase de desastres. Eso puede significar trasladarte a un sitio más alto o a
otra área geográfica. Si estás planificando ubicar tu empresa en una zona pro-
pensa a sufrir huracanes o una zona activa de movimientos sísmicos, debes
hacer que la construcción donde te encuentres la inspeccione un ingeniero
estructural. Luego, si es necesario, refuérzala para resistir los vientos o las fuer-
tes sacudidas.
Incendios
Proteger tu empresa contra el fuego es más simple. Puedes instalar detectores
de humo y sistemas de aspersión de agua para protegerte y proteger a tu perso-
nal. También puedes extinguir el fuego antes de que crezca demasiado. Cuando
elijas una caja de seguridad para el efectivo y documentos importantes, puedes
comprar una resistente al fuego.
Accidentes y lesiones
Otro riesgo que preocupa a las empresas es los accidentes. Los trabajadores pue-
den lastimarse y lastimar a otros en el puesto. Los clientes pueden resbalar y
caer dentro de las instalaciones. Accidentes como estos pueden ser financiera-
mente devastadores para una pequeña empresa. Por ejemplo, una compañía
puede ser considerada responsable por un acto de negligencia. La negligencia es
no ejercer un cuidado razonable. Como mínimo, a una empresa se le exigirá
pagar los gastos médicos de la persona lesionada. La compañía también tendría
que pagar las cantidades otorgadas por un jurado en un juicio. Infortunadamen-
te para los propietarios de empresas, en los últimos años, el número de dichos
juicios ha aumentado y del mismo modo el valor de las indemnizaciones.

Re
1. Explica la diferencia entre riesgo especulativo y riesgo puro.
2. Identifica la responsabilidad básica del propietario de una empresa en
caso de un asalto.
3. Describe la manera en que un desastre natural que ocurra en tu comu-
nidad afecta a las empresas.
4. Elabora una tabla de tres columnas. Rotula las columnas como “Cri-
men, Desastre natural y Accidentes y lesiones”. Identifica los riesgos
que tu negocio propuesto enfrentaría en cada categoría.

SECCIÓN 22.2 Enfrentar los riesgos
Estrategias para el manejo de riesgos

El manejo de riesgos es evitar o reducir las pérdidas del negocio e implica un
proceso de tres etapas.
1. En la primera etapa del proceso, la compañía identifica los riesgos a los
cuales está expuesta.
2. La segunda etapa implica estimar el monto de las pérdidas potenciales de
estos riesgos.
3. Finalmente, la mejor manera de manejar cada riesgo se determina en la
tercera etapa.
Estudio
v de caso de
Negocio pequeño, desastre grande
Lisa y Robert McIIwain están viviendo la pesa- más pequeño en Dothan, Alabama, a dos horas
dilla de los propietarios de un negocio. Comen- de distancia. Las partes vendidas de su propie-
zó cuando un tornado con vientos de 157 mph dad en Montgomery por $500,000 sirvieron
arrasó con su negocio, Fun Zone en Montgo- como cuota inicial para el sitio en Dothan,
mery, Alabama, una pista de patinaje y centro tomaron préstamos bancarios por $2 millones
de entretenimiento familiar. Aunque los 31 con un interés de 10% para la propiedad y el
niños y los 11 miembros del personal atrapa- equipo, y cruzaron con su familia el estado.
dos en el centro sobrevivieron, los 50 emplea- “Si no hubiéramos tenido esta oportunidad en
dos y la empresa de $2.5 millones quedaron Dothan, habríamos tenido que marcharnos”,
hechos polvo. Fun Zone era la única fuente de afirma Lisa McIlwain.
ingresos de la pareja, que tiene seis hijos. Su
pago del seguro se destinó para cancelar la
hipoteca sobre la propiedad afectada. Los desastres naturales son impredecibles,
Lo
Los McIlwains adeudaban $3.15 millones pero los propietarios de negocios pueden
sobre la propiedad de Fun Zone. Acordaron planear qué hacer en caso de emergencia.
con su asegurador, tomar una reducción de Elabora un plan de respuesta de emergencia
10% sobre su reclamación, para quedar en ape- para tu negocio, sin olvidar la seguridad de
nas algo más de $3 millones y pagar la mayor tus empleados y tus clientes. Resume tu plan
parte de esa deuda. de respuesta de emergencia.
Con la esperanza de reiniciar su negocio, los
McIlwains compraron un centro de diversiones

Muchas personas suponen que el seguro es la única manera de enfrentar un
riesgo. Aunque es importante, existen otras opciones. De hecho, en algunas
situaciones pueden ser menos costosas o más prácticas que el seguro.
En esta sección se estudiarán cuatro estrategias para el manejo de riesgos:
evitar, reducir, transferir y retener. También se presentan ejemplos de riesgos
comerciales que pueden ser manejados con cada estrategia. Además, se estudia-
rán las decisiones que se deben considerar cuando completes tus planes para el
manejo de riesgos.
Evitar los riesgos

Cuando ubicas tu empresa en un área segura, estás usando una estrategia de
evitar el riesgo. Estás tratando de evitar la delincuencia cuando esquivas ambien-
tes en los cuales es más probable que ocurra. ¿Garantiza tu decisión que no serás
víctima de asalto con premeditación, robo o hurto a la tienda? No, pero dismi-
nuye tus posibilidades.
Reducir los riesgos

Cuando los riesgos no se pueden evitar, las empresas adoptan una estrategia de
reducir el riesgo. Muchos de los procedimientos mencionados en la Sección 22.1
son ejemplos de esta estrategia. Imagina que eres dueño de una tienda detallista
y estás instalando un sistema de aspersión. Estás tratando de evitar daños en el
inventario o la pérdida de tu construcción. No puedes evitar un incendio, pero
puedes reducir el daño que causa. Cuando pones etiquetas electrónicas en la
mercancía costosa, estás tratando de desalentar el robo. No puedes eliminar el
hurto en la tienda, pero puedes disminuirlo.
Los propietarios de negocios pueden dar estos pasos para reducir los riesgos:
• Diseñar áreas de trabajo para disminuir las posibilidades de accidente o
incendio. Esto incluye oficinas, espacios de venta detallista y áreas destina-
das a la producción.
• Educar a los empleados sobre el uso seguro de los equipos. Asegúrate de
que tus empleados sepan cómo proceder en situaciones de emergencia.
Prueba extrema Los productos de
• Revisa y presta servicio de mantenimiento al equipo de seguridad. Pon a
la compañía deben ser sometidos a
prueba los extintores y detectores de humo periódicamente. Haz lo mismo
pruebas bajo las condiciones más
con el equipo de seguridad, como las alarmas antirrobo.
extremas en las cuales se usarán.
• Pon a prueba los productos de la compañía
bajo las condiciones más extremas en las
cuales se utilizarán. Informa a los consumi-
dores sobre cómo usar tus productos con
seguridad. Da instrucciones para el uso
correcto de los productos al igual que adver-
tencias sobre posibles riesgos.
Transferir los riesgos

Imagina que has ubicado tu empresa en una par-
te de la ciudad relativamente libre de delincuen-
cia (evitar riesgos). También has instalado
cerraduras, alarmas antirrobo y suficiente ilumi-
nación (reducir riesgos). Aún así puedes sufrir
pérdidas.

¿Qué más puedes hacer para proteger tu empresa contra posibles pérdidas?
Lo más probable es que usarás la tercera estrategia: transferir riesgos. Usual-
mente, eso significa comprar seguros para cubrir cualquier pérdida. Pagas una
tarifa, llamada prima, para transferir parte de tu riesgo a una compañía de segu-
La “ nueva” Nueva ros. Una prima es el precio del seguro que una persona o empresa asegurada
Orleans paga por un riesgo específico durante un periodo específico.
En 2005, el huracán Katrina Si quieres comprar seguros, debes estar en condiciones de demostrar un
devastó a Nueva Orleans, interés asegurable en la propiedad o la vida. Eso significa que podrías sufrir una
inundando casi el 80% de la pérdida, financiera o de otra índole por un incendio, un accidente, una muerte o
ciudad. Se considera que
un proceso judicial.
Katrina ha sido el peor desas-
tre natural en la historia de
Los siguientes pasos te ayudarán a planificar la cobertura de seguros:
Estados Unidos. Muchos • Identificar los riesgos contra los que quieras asegurarte.
empresarios sociales y organi-
• Establecer la prioridad de tu lista en términos de importancia.
zaciones sin fines de lucro
como la Make it Right Foun-
• Investigar sobre costos y cobertura de seguros.
dation están trabajando jun- • Comparar esos costos con la probabilidad y costo de la pérdida.
tos para reconstruir Nueva • Tomar tus decisiones con respecto a todos los riesgos contra los que quieras
Orleans como una comuni- asegurarte.
dad sustentable, con casas
seguras y adecuadas, cons-
Los cuatro tipos de seguros comerciales que puedes necesitar son: seguro de
truidas rápidamente con propiedad, seguro contra accidentes, seguro de vida y seguro para indemniza-
materiales amigables con la ción de trabajadores.
Tierra, que preserven el espí-
ritu de Nueva Orleans. Seguro de propiedad
❖ Tu empresa puede tener una amplia variedad de propiedades físicas. Estas pro-
Usa un search engine para piedades en general se clasifican como bienes raíces o propiedad personal. Los
investigar las ventajas y des- bienes raíces incluyen edificios y elementos anexos a ellos. La propiedad perso-
ventajas del diseño sustenta-
nal es cualquier cosa que no esté anexa, como un vehículo. Estas distinciones se
ble. Resume tus resultados en
un informe corto.
hacen para efectos legales y, en consecuencia, se trasladan a las coberturas de
seguros. Cada tipo de propiedad debe asegurarse por separado. Además, para
ciertos riesgos, como inundaciones y terremotos, se exigen pólizas separadas.
Una póliza de seguro estándar para un negocio podría proteger las instala-
ciones contra robo con premeditación, asalto, incendio y daño por agua. Sin
embargo, la cobertura por este último riesgo estaría limitada al daño producido
por tormentas o ruptura de represas. No incluiría daño por inundación. Tam-
bién puede haber altos deducibles en ciertos desastres naturales.
Las empresas también pueden tomar ventaja de los seguros que manejan las
consecuencias del daño a la propiedad. La póliza de interrupción de negocio es
la cobertura de seguro contra pérdidas potenciales que resulten de tener que
cerrar una empresa por razones previstas en los seguros.
Seguro contra accidentes

Imagina que ocurre un accidente dentro de las instalaciones de tu empresa. El
resultado podría ser un proceso legal donde se culpa a tu compañía por el acci-
dente. El proceso puede exigir el pago de gastos médicos, salarios perdidos,
honorarios legales, y dolor y sufrimiento.
Para proteger a tu empresa, necesitarías un seguro contra accidentes. El
seguro contra accidentes es la cobertura de seguros por pérdida o responsabili-
dad que surja de un evento repentino e inesperado, un accidente. El seguro con-
tra accidentes también cubre el costo de defender a tu empresa ante una corte
contra las demandas por daños a la propiedad.
Hay muchos tipos diferentes de seguros contra accidentes. El seguro por
errores y omisiones es la cobertura de seguro por cualquier pérdida debida a un

error o descuido por parte de la empresa. El seguro por
responsabilidad del fabricante es la cobertura de seguro
que protege a una empresa de las demandas de lesiones
que resulten del uso de los productos de la empresa. Las
pólizas de fidelidad son una forma de seguro que protege
a una compañía en caso de robo por parte de un empleado.
Las pólizas de garantía son la cobertura de seguros que
protege a una empresa si un trabajo o un contrato no se
terminan a tiempo o como se acordó.
Seguro de vida
Imagínate la pérdida en que una empresa nueva incurriría
si su propietario muere inesperadamente. La pérdida
financiera sólo sería parte de la tragedia. En caso de muer-
te de una persona asegurada, la compañía de seguros paga
el valor nominal de la póliza. Este dinero permite que la
compañía tenga tiempo de tomar una decisión para reem-
plazar a la persona clave. Compensa parte de las pérdidas
que pueden ocurrir durante la transición.
Seleccionar un agente de seguros

Igual que tu abogado y tu contador, tu agente de seguros
será un componente clave de tu equipo. Antes de hablar
con un agente, define los riesgos que tu negocio enfrenta y
averigua sobre los tipos de seguros que se requieren en tu
propio Estado.
Indemnización de los trabajadores

Indemnización de los trabajado-
Por ley, los propietarios de empresas deben hacer aportes al plan estatal de
res La cantidad de indemnización que
indemnización de los trabajadores. El seguro de indemnización de los trabaja-
un empleado lesionado recibe se basa,
dores es el seguro que exige el gobierno y que pagan los patronos para brindar parcialmente, en la gravedad de la
beneficios médicos y de salarios a los empleados lesionados en el trabajo. Las lesión.
enfermedades laborales, como el síndrome del túnel carpiano, también están
cubiertas.
La cantidad de la indemnización que un trabajador recibe se basa en varios
factores. Depende del sueldo o el salario del empleado. También depende de la
gravedad de la lesión y si esta es permanente. Para reclamar la indemnización,
un empleado lesionado o enfermo debe presentar la demanda ante la junta de
indemnización. La junta decide cuánto dinero pagar.
El programa está diseñado para liberar a las empresas de la amenaza de plei-
tos de los empleados. Los trabajadores que aceptan los beneficios bajo el progra-
ma no pueden procesar a sus patronos por sus lesiones. Sin embargo, en algunos
estados, las primas por indemnización de los trabajadores son una carga finan-
ciera importante para las empresas. Por consiguiente, muchas personas consi-
deran los costos de la indemnización de los trabajadores como un indicador
clave de la actitud del estado hacia las empresas.
Retener los riesgos

En algunos casos, una compañía no puede transferir un riesgo de negocios. La
empresa no puede comprar un seguro o no puede sufragar las pólizas que se
ofrecen. En estas circunstancias, la empresa debe autoasegurarse. En otras pala-

bras, el propietario reserva una determinada cantidad de dinero cada mes para
ayudar a cubrir los costos de una pérdida. El propietario contiene o retiene el
riesgo.
Seleccionar las precauciones de seguridad

Algunas de las opciones de seguridad disponibles para las pequeñas empresas se
trataron en la Sección 22.1. Hay muchas otras disponibles para ellas. Puedes
instalar puertas y ventanas de seguridad, sistemas de alarma antirrobo y boto-
nes de pánico. Las alarmas contra incendio, los detectores de humo y los siste-
mas de aspersión brindan protección contra el fuego. Otras opciones incluyen
servicios de guardias, perros de seguridad y patrullas.
Evaluar la seguridad
¿Cómo decides cuáles opciones son adecuadas para tu compañía? Primero, eva-
lúa tus necesidades. Considera tu tipo de empresa, su ubicación y el número de
empleados. Luego, enumera las áreas problema específicas. ¿Cuentas con equipo
externo expuesto? ¿Es el vandalismo común en tu vecindario?
MERCAD
Grecia: tierra de héroes
GL BAL
Grecia fue la cuna de la civilización occidental. Los en Atenas, grandes incendios
antiguos griegos le dieron al mundo democracia, forestales que arrasaron los
poesía épica, mitos, teatro, geometría y las Olim- bosques del país y el uso
piadas. Estudios han demostrado que el orgullo de rampante por parte de la
los griegos por su nación y cultura es el más alto de delincuencia de teléfonos celulares prepago. Inves-
todas las naciones europeas. Como en los tiempos tiga sobre otros riesgos que podrían enfrentar las
antiguos, las industrias de transportación y maríti- empresas internacionales que se extiendan hacia
ma son muy importantes. El turismo y la industria Grecia.
de servicios también son fundamentales, como la
agricultura y la creciente industria de TI y teleco- rás más información sobre oportunidades empresa-
municaciones. riales en Grecia.
Isla amable Grecia es una nación de islas soleadas
y paisajes que quitan la respiración. No sorprende Palabras y frases comunes en Grecia
que los griegos sean amables y hospitalarios. Cuan-
buenas tardes καλημέρα kalispera
do conocen a alguien, la mayoría de los griegos
saludan de mano, sonríen y hacen contacto visual. adiós αντίο andio
Para tener éxito en los negocios, es importante sí / no ναι / όχι ne/ochi
establecer relaciones personales. por favor παρακαλώ parakalo
La última década ha sido inestable para los gracias ευχαριστώ ef kharisto
propie
propietarios de empresas griegas, debido a las
revueltas políticas que perjudicaron los negocios de nada παρακαλώ parakalo

Manejo de riesgos A pesar de
todas las medidas preventivas, los
accidentes ocurren. Por tanto, es
importante un plan para el manejo de
riegos.
Cuando has completado tu evaluación, pide a una compañía de seguridad

profesional que realice una revisión. La compañía debe estar en condición de
determinar las debilidades y áreas de interés. También deberá ayudarte a dar
prioridad a tus necesidades de seguridad. Antes de contratar a una compañía de
seguridad investiga sus antecedentes y verifica sus referencias.
Planificar para emergencias

No importa cuántas medidas preventivas tomes o cuántos seguros compres, los
desastres ocurren. Cuando suceden, pueden arrasar a una pequeña empresa.
Tu objetivo en el manejo de riesgos debe ser contar con procedimientos
antes de que se presente una crisis. Planificar las respuestas de emergencia mini-
mizará tus pérdidas y te permitirá regresar rápidamente al negocio. Aunque
habrá similitudes, debes elaborar planes para cada posibilidad. Cada plan deberá
incluir una lista de prioridades y acciones por seguir. Estas acciones pueden
incluir evaluar el daño, llamar al 911 para informar sobre el desastre o emergen-
cia, ordenar la evacuación y hacer que los empleados evacuados se reporten ante
un sitio central.
Para prepararse ante emergencias, debes mantener los números telefónicos
de emergencias y los planos de los pisos para los equipos de rescate. También debes
tener marcados los registros importantes para un retiro rápido. Tus emplea-
dos deben estar familiarizados con tus planes de emergencia. Entrega y fija copias
de ellos. Realiza simulacros con regularidad.

Re
1. Enumera los pasos específicos que puedes tomar para reducir los
riesgos.
2. Explica el valor del seguro de propiedad.
3. Describe cómo determinar la cantidad adecuada de cobertura del segu-
ro para tu negocio.
4. Organiza un conjunto de circunstancias que exigiría una estrategia de
retención del riesgo.

Melissa Goodballet
Propietaria/fundadora
Thrive Pilates and Yoga

R: Soy la fundadora y propietaria de Thrive Pilates and Yoga, un nego-
cio situado en el área metropolitana de Washington, DC.

este trabajo?
R: Fui a la Universidad de Nevada, Las Vegas, donde me certifiqué ple-
namente como instructora de Pilates a través de su programa de
danzas.

R: Me siento mejor cuando estoy enseñando y mostrando a la gente
cómo permanecer sanos y saludables. Disfruto del reto de poseer y
dirigir mi propio estudio. Me agradan las relaciones personales que
se establecen cuando trabajo con cada cliente que tiene necesidades
específicas.

R: Siempre he sido una persona muy atlética y activa. Me enamoré del
Pilates y la manera como transformó mi cuerpo. Mi primera instruc-
tora de Pilates se acercó un día después de clase y me preguntó “¿Te
interesaría enseñar Pilates?” y yo respondí “¡Sí!” Fuimos a almorzar
y ella me explicó todos los detalles, costos y beneficios. Más adelante
me presenté y fui aceptada en el programa. Nunca pensé que sería
una de las tantas personas dueña de mi propio negocio ¡y que me
pagarían por hacer ejercicio! Estoy muy agradecida por haber toma-
do la oportunidad.

22
Resumen visual
Manejo de los riesgos
Lesiones Accidentes
Riesgo puro El riesgo
puro es la amenaza de una
pérdida para tu empresa sin
ninguna posibilidad Desastres
de ganancia. Delincuencia Riesgo puro
naturales
Robo por parte

Incendios
de empleados
Enfrentar los riesgos Las empresas pueden usar cuatro estrategias para enfrentar los riesgos.
Los empresarios pueden adquirir pólizas de seguros de propiedad, contra accidentes, de vida e
indemnización de los trabajadores. También deben implantar medidas de seguridad y emergencia al
igual que medidas preventivas para minimizar los riesgos.
Enfrentar los riesgos

Evitar Ubica tu negocio en un área segura.
los riesgos
Diseña las áreas de trabajo para disminuir las posibilidades

de accidente o incendio.
Educa a los empleados sobre el uso seguro de los equipos.
Reducir
Verifica y presta servicio de mantenimiento al equipo de
los riesgos
seguridad.
Pon a prueba los productos de la compañía bajo las condi-
ciones más extremas en las cuales se utilizarán.
Transferir Consigue seguros de propiedad, contra accidentes, de vida

los riesgos e indemnización de los trabajadores.
Retener los Reserva una determinada cantidad de dinero cada mes,

riesgos para ayudar a cubrir los costos de una pérdida potencial.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
22
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Explica por qué el riesgo es inevitable.
2. Describe el riesgo especulativo.
3. Describe tres categorías del riesgo puro.
4. Enumera las cuatro estrategias de manejo de riesgos.
5. Describe los pasos que involucran la selección de un agente de
seguros.
6. Explica por qué el seguro puede eliminar o no eliminar el riesgo.
7. Comenta los procedimientos para decidir las medidas de seguridad.
8. Desarrolla planes de respuesta de emergencia ante crisis potenciales.
Destrezas
9. Reduce, transfiere, retiene Trabaja con un compañero para investigar 5
empresas locales. Agrúpenlas según el tipo de negocio, como venta detallis-
ta, manufactura o servicios. Identifiquen semejanzas o diferencias entre los
grupos en relación con la manera cómo manejan los riesgos. Estimen cuánto
gastarían los negocios para reducir, transferir o retener el riesgo.
10. Zonas de huracanes Los huracanes son desastres naturales que pueden ser
devastadores para hogares, empresas e infraestructura. Representan un
riesgo significativo para las personas que viven en áreas comúnmente afec-
tadas por ellos. Explica cómo se forma un huracán e identifica las áreas
donde es más probable que representen un riesgo significativo.
11. Negocio arriesgado El manejo de riesgos no siempre funciona como se
anuncia. Investiga cómo las estrategias para el manejo de riesgos en empre-
sas financieras pueden haber causado la reciente recesión.

22
Co
12. Analiza el riesgo Trabajando en grupos pequeños, seleccionen un negocio local y conside-
ren los riesgos que probablemente enfrenta. Elaboren una tabla u hoja de cálculo con los
siguientes encabezados: Riesgos potenciales, Formas de evitar los riesgos, Formas de redu-
cir los riesgos, Tipos de seguros necesarios, Otras formas para transferir los riesgos y Ries-
gos que deben ser retenidos. Comparen sus resultados con los del resto de la clase.
13. Compara seguros Entrevista a dos agentes de seguros que se especialicen en seguros para
empresas. Pregúntales sobre las necesidades de seguros de tu empresa, el tipo de seguro
que ellos recomiendan y el costo aproximado de las pólizas. ¿En qué se diferencian sus
recomendaciones?
Proyecto
P
14. Situ
Situación Eres el dueño de una lavandería con una excelente ubicación. El negocio tiene una repu-
tación destacada. Además de ropa, el negocio también maneja productos especiales como trajes de
novia. Mientras adiestras a un nuevo vendedor, mencionas el seguro, que cubre el edificio, el equipo y
los productos de limpieza. El nuevo empleado quiere saber por qué tienes tantos seguros.
Actividad: Explica por qué tienes los seguros y algunos de los riesgos contra los cuales el negocio
puede protegerse adquiriéndolos.

CAPÍTULO
23 Hacer que tu negocio crezca

Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 23.1
Hacer crecer tu
negocio
• Evaluar los tres métodos
básicos para la expansión
de tu negocio.
• Describir estrategias de
crecimiento intensivo que
puedan usarse para tomar
ventaja de las oportunidades
dentro de un mercado actual.
• Comentar las estrategias de
crecimiento integrado que
puedan usarse para Cocinando como en casa La familia Neely abrió su primer restaurante de asados en Memphis, Tennessee, y más
expandir una empresa adelante se expandió y abrió nuevos locales en East Memphis y Nashville. Pat y Gina Neely ahora presentan su propio
dentro de su industria. programa Down Home with the Neelys, en el Food Network.
• Explicar las estrategias para
el crecimiento por
diversificación que pueden
usarse para tomar ventaja
de oportunidades de Pregúntale a
negocios fuera del mercado
o la industria de la empresa.
P: Pienso tomar clases de contabilidad y negocios en la escuela comunitaria local
antes de iniciar mi nuevo negocio. ¿Existe algún crédito de impuestos que pueda usar
SECCIÓN 23.2 para ayudar a pagar mi educación?
Retos de la expansión R: Puedes calificar para solicitar un crédito de impuestos Lifetime Learning de
• Describir los retos que se hasta $2 000 anuales para gastos de educación superior calificada para ti mismo,
presentan al expandirse. tu cónyuge o una persona dependiente, si tus ingresos brutos ajustados
• Explicar qué se necesita para modificados se encuentran dentro de los límites establecidos por el Congreso. La
adquirir capital de educación debe ser uno o más cursos, pero no tiene que ser parte de un
expansión. programa para obtener un título.
• Comentar los tipos de En el OLC de este libro en glencoe.com encontrarás más actividades en Ask
financiamiento para la Standard & Poor’s.
expansión.

SECCIÓN 23.1 Hacer crecer tu negocio
Planificar el crecimiento de tu negocio

Uso de la internet
Si un empresario reúne un gran equipo y desarrolla un concepto de negocio con- Avatares y gravatares
vincente, la nueva empresa quizá no sea pequeña por mucho tiempo. El creci- En muchas comunidades en
miento es el resultado natural de una empresa que empieza con éxito. A un línea y virtuales, los partici-
negocio le ayuda mantener su ventaja competitiva al permanecer adelante de la pantes pueden poner una
competencia. Algunos empresarios temen crecer porque no quieren perder el imagen o controlar un perso-
naje animado que aparece
control del negocio. Su temor es comprensible porque el periodo de expansión
junto con sus comentarios. El
de un nuevo proyecto empresarial es un periodo emocionante y arriesgado. término genérico para esto es
avatar, que significa que es la
representación de esa persona
Crecimiento dentro del mercado actual en particular. Sin embargo,
con tantas personas activas en
tantas comunidades diferen-
Para una empresa que quiere tomar ventaja de las oportunidades dentro de un tes, el gravatar se ha vuelto
mercado actual y aumentar las ventas hacia sus clientes meta, hay varias estra- particularmente útil. Como la
tegias de crecimiento intensivo posibles. Estas estrategias de crecimiento inclu- contracción de la expresión
“avatar globalmente reconoci-
yen penetración del mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto.
do”, un gravatar está asociado
con una dirección de correo
Penetración del mercado electrónico única. Después
que tienes un gravatar asigna-
La penetración del mercado es un intento de aumentar las ventas en tu mercado en tu correo electrónico,
do actual. Puedes hacerlo de diversas maneras: aparecerá automáticamente
en todas las comunidades en
• Busca formas para que tus clientes usen tu producto con más frecuencia. línea que reconocen
Por ejemplo, los fabricantes del bicarbonato Arm & Hammer® aumentaron gravatares.
sus ventas al sugerir nuevos usos para su producto. En otro tiempo, los clien-
tes compraban el bicarbonato sólo para cocinar. Ahora, se utiliza como un
ingrediente en la crema de dientes. También lo usan para que sus refrigera- más información sobre
dores tengan un aroma de frescura. avatares y gravatares.
• Atrae a los clientes de tus competidores. El propietario de una tienda deta-
llista podría ubicarse cerca de un competidor para estimular la compra por
comparación.
• Ve tras las personas de tu mercado actual que no están usando productos
como el tuyo. Marcel Ford encontró nuevos clientes para su limpiador de
plantas de seda demostrando el producto en los puntos de venta de Costco®.
Las personas que no habían tomado su producto del estante, rápidamente
vieron y experimentaron sus beneficios.
Desarrollo del mercado

Con el desarrollo del mercado, una empresa expande su producto para llegar a
nuevos lugares. Un negocio puede abrir una sucursal en otra comunidad. Tam-
bién puede extenderse por toda la nación o internacionalmente.
Capítulo 23 · Hacer que tu negocio crezca 437

Franquicias
Las franquicias son una forma para que
Estrategias de crecimiento Las las empresas crezcan geográficamente.
estrategias de crecimiento intensivo California Pizza Kitchen®, Beard Papa’s®
explotan oportunidades dentro de un y la mayoría de dealers son ejemplos de
mercado actual. franquicias. Los franquiciantes venden
los derechos para hacer negocios bajo el
nombre de la compañía. A cambio de una
comisión, el franquiciante también brin-
da adiestramiento, promoción y demás
asistencia.
Ventajas de las franquicias

Una de las ventajas más grandes de las
franquicias es que tú puedes expandir el
negocio con el dinero de alguien más. Las
franquicias también facilitan el manejo
para el crecimiento de tu organización.
Estudio
v de caso de
Persuadir a otros para compartir tu visión
Teach for America (TFA) recluta a recién egresa- Apegarse a la visión le permitió superar dificul-
dos universitarios para enseñar en áreas pobres, tades de financiamiento significativas que
durante periodos de dos años. La organización podrían haber sido el final de su sueño. Ella se
sin fines de lucro es tan popular entre los gra- mantuvo, golpeó una puerta tras otra y persua-
duados universitarios que compañías que dió a titanes corporativos para compartir, y
incluyen a General Electric, Deloitte y Google financiar, su visión.
han decidido asociarse con TFA en lugar de La “meta” de Kopp es duplicar el tamaño de TFA
luchar con ella por los mismos candidatos. en tres años, pero es claro que su visión, elimi-
La fundadora de TFA Wendy Kopp desarro- nar las desigualdades educativas, seguirá fir-
lló la idea con base en una tesis de Princeton, memente en su lugar después de ello.
que ella escribió en 1989. En su primer año, TFA
ubicó a 500 estudiantes. En la actualidad,
14,000 jóvenes, hombres y mujeres, han com- Par que las empresas crezcan, los empresa-
PPara
pletado su tiempo con TFA. Es uno de los más rios necesitan financiamiento; para obtener
grandes patronos de estudiantes de último año financiamiento, es importante tener buenas
o recién graduados del país. destrezas de comunicación. Investiga las for-
De acuerdo con Kopp, las destrezas de lide- mas en que empresarios como Wendy Kopp
razgo se encuentran en el primer lugar de la lis- usan las destrezas de relaciones humanas y
ta de lo que ella busca en los candidatos, formación de redes para ayudar a que sus
destrezas que son las principales responsables empresas crezcan.
del crecimiento de TFA.
Kopp tuvo un sueño de “construir un movi-
miento para eliminar la desigualdad educativa”.

Con las franquicias, adiestras personalmente a los franquiciados quienes, a
su vez, contratan y son responsables de los empleados que trabajan para ellos.
Tú no tienes que supervisar a los trabajadores.
Desventajas de las franquicias Crecer verde

No obstante, las franquicias tienen sus retos. Es como empezar todo tu negocio ¿Cuál es el color de una de las
otra vez. Debes preparar manuales de adiestramiento, escribir instrucciones industrias de más rápido cre-
operativas y preparar análisis de mercado y análisis de competidores. Además, cimiento en el sector energé-
deben sumarse los costos de organizar la estructura de la franquicia. Puede tico? Si dijiste “verde”,
haber costos legales, de contabilidad, consultoría y adiestramiento. Puede pasar adivinaste. Debido a que la
energía eólica tiene casi cero
bastante tiempo antes de que una franquicia genere ganancias. Una compañía
costos en combustibles y cos-
en Memphis vendió más de 70 franquicias. Sin embargo, no mostró ganancias tos de mantenimiento relati-
durante un año. No es raro tener que esperar entre 3 y 5 años para obtener vamente bajos, más
ganancias. empresarios se están intere-
sando. Cuando las turbinas
Volverse global eólicas de multimegawatios
No limites tu crecimiento a tu país. Franquicias de Estados Unidos pueden encon- más grandes empiecen a pro-
trarse a lo largo del Cinturón del Pacífico, Europa y muchas otras partes del mun- ducirse en masa, los costos
iniciales descenderán, esti-
do. Puedes encontrar un Hard Rock Café® en Beijing y una tienda de calzado
mulando más crecimiento.
Timberland® en Londres. Empresas diferentes a las franquicias forman asociacio- Muchos estados ofrecen
nes y disfrutan de un éxito tremendo de los mercados globales. Gente de negocios exención de impuestos sobre
extranjera viene a Estados Unidos en busca de franquiciantes y socios. Quieren la propiedad a las empresas
tomar conceptos de negocios exitosos para llevarlos a sus países. de energía eólica. Esta indus-
tria espera continuar crecien-
do rápidamente, pese a la
Desarrollo del producto reciente recesión.
El desarrollo del producto es otra forma de aumentar las ventas para los clientes ❖
existentes. Es la introducción de nuevas marcas o productos mejorados al mer- ¿Por qué algunas compañías
cado. En la mayoría de las industrias, las compañías deben desarrollar continua- manufactureras preferirían
comprar su energía a parques
mente nuevos productos para mantener interesados a sus clientes. Los nuevos
eólicos?
productos son aquellos que no existían previamente, mientras que los produc-
tos mejorados simplemente amplían los productos existentes. Probablemente
has escuchado anuncios comerciales de compañías sobre versiones “nuevas y
mejoradas” de productos existentes.
Estrategias de crecimiento integrado

Las estrategias de crecimiento integrado son estrategias de expansión que
permiten que tu compañía crezca dentro de la industria, para crecer en sentido
Globalización Cuando consideres las

franquicias, no limites tu crecimiento a
tu país.
Capítulo 23 ·· Hacer
Capítulo 23 Hacer que
que tu
tu negocio
negocio crezca
crezca 439
vertical u horizontal dentro de la cadena de valor. La cadena de valor está inte-
Usos de la grada por todas las empresas de la industria, desde productores hasta detallis-
tecnología
l í tas, por las que un producto debe pasar hasta llegar al mercado.
Asistentes domésticos Integración vertical

Una forma de hacer crecer un
negocio es la diversificación. La integración vertical es la unión de compañías que están en la misma cadena
Para iRobot®, una compañía de valor de un producto. Con la integración vertical, una compañía se extiende
fundada en Delaware por en dos sentidos. Adquiere proveedores en la parte alta de la cadena de valor y
Helen Grenier, Rodney Brooks
también consigue puntos de distribución en la parte baja de la cadena.
y Colin Angle, eso se traduce
en sacar más aparatos al mer-
Cuando te integras arriba o abajo en la cadena de valor, tratas de ganar con-
cado. iRobot diseña robots trol en los sistemas de distribución para tu producto. Por lo general, puedes
para uso diario. El primer gran hacer esto de dos maneras. Primero, puedes eliminar intermediarios al vender-
lanzamiento de iRobot fue les directamente a los usuarios finales. Esto te permite reducir el precio y aho-
RoombaTM, la aspiradora robó- rrar el dinero de tu compañía. Segundo, puedes conseguir los distribuidores o
tica. Ahora puedes comprar detallistas de tus productos. Además, muchos fabricantes, como Nike® y Mika-
iRobots que lavan el piso sa®, cuentan con tiendas detallistas que venden con descuentos para los consu-
(ScoobaRM), barren (Dirt
midores.
DogTM), brillan (VerroTM) y
limpian las canaletas (Looj TM).
En el OLC de este libro en Integración horizontal

más información sobre iRobot. La integración horizontal implica aumentar tu participación de mercado y
expandir tu negocio mediante la compra de negocios de tus competidores. Por
ejemplo, puedes decidir comprarle a una compañía que tiene un producto y un
mercado compatibles con el tuyo. Un ejemplo es una estación de gasolina que
compra una tienda de autopartes. Ambos negocios sirven a la misma base de
clientes general, pero en diferentes formas.
Estrategias de crecimiento por diversificación

Las estrategias de crecimiento por diversificación son estrategias de creci-
miento que implican invertir en productos o negocios que son diferentes al tuyo.
A menudo, las empresas se diversifican cuando se han agotado las oportunida-
des dentro de su industria o mercado actuales. A diferencia de las estrategias de
crecimiento dentro del mercado actual o las estrategias integradas dentro de la
industria, en las de diversificación se aprovechan las oportunidades fuera del
mercado o la industria actuales mediante la diversificación sinérgica, horizontal
o de conglomerado.
Diversificación sinérgica
Tratar de encontrar productos, procesos o negocios que sean tecnológicamente
compatibles con el tuyo se llama diversificación sinérgica. Este tipo de diversi-
ficación suele utilizarse para alcanzar economías de escala. Por ejemplo, puedes
comprar una empresa que sea tecnológicamente similar a la tuya, pero que fabri-
que productos diferentes. De esta manera, puedes usar tus procesos actuales
para ampliar tu línea de productos sin tener que desarrollar nuevos productos
por tu propia cuenta.

Diversificación horizontal L
Libreta del empresario En
eel OLC (Online Learning Cen-
Buscar productos que no estén relacionados tecnológicamente con los tuyos es ter) de este libro en
diversificación horizontal. Cuando te diversificas de esta manera, estás tratan- glencoe.com encontrarás
do de vender el nuevo producto o servicio a tus clientes actuales. Por ejemplo, un archivo de audio de Busi-
Nike Sports, que fabrica zapatos deportivos, empezó a vender ropa deportiva y nessWeek sobre franquicias.
accesorios a sus clientes.
Diversificación de conglomerado
Utiliza la diversificación de conglomerado para buscar productos o negocios
que no tengan ninguna relación con el tuyo. De esta manera podrías encontrar
una empresa que cubra una brecha de tu negocio. Por ejemplo, imagina que tu
negocio básico exige que los empleados viajen mucho. Puedes comprar una
agencia de viajes para reducir los costos y ofrecer conveniencia a tus empleados.
Otra alternativa sería comprar el edificio en donde está localizada tu compañía.
Entonces, podrías arrendar el espacio adicional a otra empresa como una nueva
fuente de ingresos.

La diversificación puede ser rentable, pero también puede distraer, en particular
a una empresa que comienza o en los primeros años de existencia. Antes de deci-
dirte a diversificar, asegúrate de que tu negocio primario esté bajo control com-
pleto y en buenas condiciones. Debe mostrar ganancias y generar un flujo de
efectivo positivo.
Pregúntate si sabes sobre el nuevo producto o servicio, y si crees que puedes
manejar el trabajo de oficina adicional, las finanzas y las decisiones. Establece si
el nuevo negocio necesitará personal adicional o materiales o un nuevo espacio
de trabajo. Si es así, ¿cuál será el costo?

Re
1. Compara y diferencia desarrollo del mercado y desarrollo del producto.
2. Enumera obstáculos para otorgar franquicias de tu negocio.
3. Identifica estrategias para extender tu negocio a otro país.
4. Describe la manera en que un restaurante podría usar estrategias de
diversificación para crecer.

SECCIÓN 23.2 Retos de la expansión
Retos que llegan con el crecimiento

La expansión es un resultado natural de una empresa exitosa que cuando se
expande y diversifica tiene la ventaja. Sin embargo, debes considerar si tu nego-
cio está preparado para crecer. Varios factores afectan esa capacidad:
• Características del mercado meta Si el nicho que creaste es pequeño, tu
capacidad para crecer estará limitada. Para crecer más, debes expandirte fue-
ra del mercado inicial hacia nuevos mercados.
• Innovación Si tu industria prospera mediante la innovación, debes aprender
a innovar mejor y más rápido que los demás.
• Capacidad para delegar Muchos empresarios tienen éxito al reconocer una
oportunidad y comenzar un negocio. Sin embargo, pueden carecer de destre-
zas gerenciales. Quizá necesites contratar a un gerente profesional para diri-
gir el negocio.
• Visión compartida Para crecer con éxito, todos en la compañía deben com-
partir la misma visión y trabajar para alcanzarla.
• Sistemas y controles Debes contar con sistemas y controles adecuados. Ellos
involucran áreas tan diversas como gerencia, mercadeo, finanzas y llevar
registros. Los sistemas y controles garantizan que tu empresa pueda mane-
jar de manera efectiva las exigencias del crecimiento.
ÉTICA y NEGOCIOS
Expandir tu negocio
Situación Tu socio finalmente te ha convencido Información errónea Cuando revisas la solicitud,
Inform
de que es hora de ampliar tu negocio de serigra- te das cuenta de que tu socio ha inventado algu-
fía y abrir una nueva tienda al otro lado del pue- nos datos para hacer que el negocio parezca más
blo. Al comienzo dudaste debido al dinero que se rentable de lo que podría ser en realidad. Aun-
necesitará, pero ahora estás emocionado. que no es ilegal, semejante práctica podría ser
Buscar un préstamo Como tu socio está a cargo cuestionable.
de las finanzas de la compañía, se ha ofrecido para 1. ¿Cómo te sientes con respecto a lo que tu socio
encargarse de encontrar financiamiento para la ha hecho? ¿Consideras que esto es un compor-
expansión. Él comienza revisando las instituciones tamiento ético?
financieras locales y cumplimentando una solici- 2. Expresa tus opiniones sobre la información
tud de préstamo para el banco en donde tienen engañosa.
las cuentas de la compañía.

El reto de múltiples sitios De regreso a la escuela con Rosetta Stone
Cuando pasas de un negocio operado por su propie-

tario a sitios adicionales, puedes distanciarte de
clientes y empleados. En consecuencia, quizá no sea Aprenda un nuevo idioma. Ahora!
fácil atender sus necesidades. Esto es particular- No se necesita mochila
mente cierto cuando hay instalaciones en el extran-
jero. Es posible que debas modificar tu plan de
mercadeo y la estrategia organizacional para ajus-
tarte a la cultura del país en el cual estás haciendo es de
6 mes ía
t
negocios. garan
Preguntas sobre el manejo
Debes decidir si el nuevo local de tu negocio operará
de manera independiente o estará controlado por la
sede principal. A veces, la sede principal controla
funciones comunes que se centralizan fácilmente. (No se incluye el reproductor Mp3)
Otros acuerdos establecen que la sucursal se con-

centre en las operaciones diarias y envíe registros
detallados a la sede principal con regularidad. Tecnología próspera Rosetta
Stone, Ltd., fabricantes de software
Personal adicional para aprender idiomas, Rosetta
La expansión requiere gerentes adicionales. Puede ser un compromiso costoso y Stone®, disfrutaron una exitosa oferta
pública inicial incluso durante una
difícil encontrar personas con las destrezas necesarias y en quienes puedas con-
recesión importante.
fiar. Una de las mejores formas es contratar personas que hayan sido referencia-
das por tus empleados actuales.
El efecto en los registros

Con la expansión, los requisitos de llevar registros se vuelven más complicados.
Necesitas un sistema de contabilidad que registre los datos clave de todos los
lugares. Afortunadamente, la tecnología facilita llevar los registros. Debes plani-
ficar la compra de un sistema computarizado en red y el software correspon-
diente, antes de que tu negocio crezca.
El problema con el éxito

Los empresarios deben observar la industria y el mercado para identificar nue-
vas tendencias y cambios que puedan tener un impacto significativo en su pro-
pio negocio. Muchos propietarios de empresas, exaltados por el éxito, sacan
dinero del negocio o hacen inversiones costosas. Si el mercado cambia y el nego-
cio se desacelera, pueden quedar abrumados con deudas que no pueden pagar.
Encontrar capital para crecer

Cuando se financia una expansión, intenta usar las mismas fuentes que empleas-
te para iniciar el negocio. En ellas se incluyen ahorros personales, amigos, fami-
lia y bancos. En el capítulo 19 se estudiaron algunas de estas opciones. Sin
embargo, la cantidad requerida para la expansión suele ser más de la que necesi-
tas al comenzar y puede exigir tipos de financiamiento adicionales.
Crecer es costoso. Se necesita dinero para conseguir dinero, y pagas todos
los costos de conseguir ese dinero antes de recibirlo. En consecuencia, eso puede
poner una restricción a los recursos limitados de tu negocio. Sin embargo,

demostrando que tu empresa tiene éxito, fácilmente puedes conseguir capital
para crecer.
Tipos de financiamiento para crecer

A medida que llega más efectivo a tu empresa y sale menos, puedes usar el exce-
dente para financiar la expansión. Esto se conoce como financiamiento interno
del crecimiento. El financiamiento interno es la mejor fuente de capital de
expansión porque no es costoso y tú lo controlas. Además, no tienes que entre-
gar nada de la propiedad de tu negocio ni asumir ninguna deuda. Desafortuna-
damente, la mayoría de las empresas con rápido crecimiento requiere más
efectivo del que pueden generar y seguir manteniendo sus operaciones.
Colocación privada
La colocación privada es una manera de conseguir dinero vendiendo participa-
ción por inversión en tu negocio a inversionistas privados o capitalizadores de
proyectos empresariales. Debes desarrollar un tipo de plan de negocio llamado
prospecto. Un prospecto es un documento formal que explica en detalle los ries-
gos relacionados con la oferta privada. Su propósito es dar a los inversionistas la
información que necesitan para tomar decisiones informadas. Consigue ayuda
de un abogado para hacer esto correctamente porque es posible que debas regis-
trar la colocación privada ante la SEC.
MERCAD
Argentina: dos para un tango
GL BAL
Argentina, el segundo país más grande en Sura- mente italiana o española.
mérica, es rico en recursos naturales. La agricultura En consecuencia, el español
es una parte importante de la economía: Argenti- argentino está influenciado
na es uno de los más grandes productores mun- enormemente por el italiano
diales de miel, soja, maíz y trigo. y sonidos diferentes a la mayoría de los otros paí-
Sin embargo, menos de una décima parte de los 40 ses latinoamericanos.
millones de habitantes argentinos vive en áreas El Banco Mundial considera a Argentina como
rurales. La mayoría vive en las modernas y sofisti- un me
mercado emergente secundario. Las telecomu-
cadas ciudades de Argentina, como su capital, nicaciones han sido una industria en rápido creci-
Buenos Aires. miento, que se refleja en el uso de teléfonos
La mayor parte de la población tiene un nivel de móviles por parte de 75% de la población y más de
educación alto. Como otras culturas latinoamerica- 16 millones de argentinos conectados en línea.
nas, para los argentinos el individualismo es menos En el OLC de este libro en glencoe.com encon-
importante que las relaciones de grupo fuertes. trarás más información sobre oportunidades
Españoles con un giro 85% de la población empresariales en Argentina.
argentina es de ascendencia europea, principal-

ESOP La venta de acciones a los
empleados (ESOP) es una de las fuentes
de financiamiento empresarial.
Oferta pública de acciones

Solamente las corporaciones pueden obtener dinero mediante la venta de accio-
nes, o haciendo una oferta pública de acciones en una bolsa de valores pública,
como la Bolsa de Valores de Nueva York o el Nasdaq. Para hacer una oferta públi-
ca de acciones, tu corporación debe demostrar ingresos en aumento durante
varios años. También debe tener ingresos anuales al menos de $50 millones. El
proceso de la oferta pública está reglamentado por la SEC para proteger al públi-
co de ofertas ilegales o mal preparadas que podrían poner en peligro el dinero de
los inversionistas.
Plan de opción de acciones para empleados

Un plan de opción de acciones para empleados ESOP (por sus siglas en inglés:
employee stock option plan) es una fuente de financiamiento en la cual una com-
pañía les da a sus empleados la oportunidad de comprar una parte de la empre-
sa. Para conseguir dinero con un ESOP, debes tener por lo menos 25 empleados
e ingresos de $5 millones. Un abogado te puede decir si cumples otros requisitos
adicionales.

Re
1. Identifica algunos retos de operar múltiples sitios.
2. Nombra dos tipos de financiamiento de expansión, disponibles para
empresas en crecimiento.
3. Describe planes de opción de acciones para empleados.
4. Explica por qué las empresas de alta tecnología pueden crecer más
rápido que otras.

Joanna Meiseles
Fundadora y ex CEO
Snip-its

R: Establecí la peluquería para niños Snip-its™ y construí un exitoso
negocio de franquicias. Ya no trabajo en las operaciones diarias.
Ahora soy la fuente de organizaciones asociadas que ayudarán a
expandir la marca hacia nuevos mercados. Estoy creando un vídeo
educativo con una organización sin fines de lucro y adiestrando a
nuevos franquiciados que ingresan a nuestro sistema.

este trabajo?
R: Me gradué en Duke University y aprendí mucho de los golpes en la
escuela. Mi aprendizaje proviene del adiestramiento en el trabajo y
la determinación de hacer realidad mi sueño. La mayoría de la gente
me dijo que no podría hacerlo, pero vengo de una familia de empre-
sarios y artistas.

R: Adoro ver familias que salen de Snip-its con una sonrisa, diciendo
que le contarán a sus amigos. Es especialmente gratificante hacer
sentir muy bien a los niños por la manera como lucen.

R: En 1993 llevé a mi primer hijo, Ben, entonces de tres años, para un
corte de cabello. Supuse que había un lugar para niños, pero no fue
así. Entramos a un salón familiar. No era horrible pero no fue nada
de lo que yo esperaba. Cuando regresé a casa, le dije a mi esposo
“Debo abrir una peluquería para niños” y él dijo “Debes hacerlo y
debes llamarla Snip-its”. De inmediato tenía una idea y un nombre.
¡Supe que estaba en algo grandioso!

23
Resumen visual
Hacer que tu negocio crezca
Nuevo y mejorado Varias estrategias ofrecen oportunidades para crecer dentro
de un mercado actual.
Estrategias de crecimiento intensivo

Penetración Tratar de aumentar las ventas en tu mercado actual.
del mercado
Desarrollo Expandir tu producto para llegar a nuevos lugares.

del mercado
Desarrollo Introducir nuevas marcas o productos mejorados para los

del producto clientes existentes.
Fusiones y adquisiciones Las estrategias de crecimiento integrado te dan la

oportunidadd de crecer dentro de la industria,
industria en sentido vertical u horizontal
horizontal.
Estrategias de crecimiento integrado

Integración La unión de compañías que están en la misma cadena de
vertical distribución de un producto.
Integración Aumentar la participación de mercado y expandir el nego-

horizontal cio mediante la compra de negocios de los competidores.
ra Las estrategias de crecimiento por diversificación ofrecen oportunidades fuera

Vender ahora fu
del mercado o lla industria
d en lla cuall tu empresa opera normalmente.
l
Estrategias de crecimiento por diversificación

Encontrar nuevos productos o negocios que sean tecnoló-
Sinérgica
gicamente compatibles.
Buscar productos que no estén relacionados

Horizontal
tecnológicamente.
De Buscar productos o empresas que no tengan ninguna

conglomerado relación.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
23
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Evalúa los tres métodos básicos para el crecimiento de un negocio.
2. Describe las estrategias de crecimiento intensivo.
3. Comenta las estrategias de crecimiento integrado que se utilizan
para expandir un negocio dentro de su industria.
4. Enumera varios tipos de estrategias para lograr un crecimiento por
diversificación.
5. Identifica los retos que llegan con el crecimiento.
6. Explica qué se requiere para adquirir capital de expansión.
7. Nombra los tipos de financiamiento de expansión.
8. Enumera los pasos que darías para expandir una empresa en el
ámbito internacional.
Destrezas
9. Volverse verde Cada vez más empresarios reconocen la importancia de las
prácticas y productos amigables con el medio ambiente, para el crecimiento
de sus empresas. Elige una compañía con la que estés familiarizado o de la
que te gustaría conocer más. Busca los informes anuales, sitios web, anun-
cios publicitarios y comunicados de prensa para ubicar información sobre la
manera en que la compañía maneja la creciente demanda de tecnología
verde. Describe la estrategia verde de la compañía.
10. Baterías La demanda por mejores baterías está creciendo dada la explosión
de aparatos electrónicos portátiles y vehículos eléctricos en nuestro mundo.
Los inversionistas verdes están actualmente interesados en financiar inves-
tigación que conducirá a una nueva generación de baterías más poderosas y
con más larga duración. Investiga cómo funciona una batería.

23
11. El rico tío Sam ¿Quién es el más grande comprador de productos y servi-
cios del mundo? Contar con el gobierno de Estados Unidos como cliente es
una manera fantástica para que un negocio crezca. Investiga los pasos para
competir por un contrato del gobierno. Resume tus resultados en un infor-
me de una página.
Co
12. Crecimiento planificado Entrevista a un empresario sobre los planes para hacer crecer su
empresa. Identifica el tipo de estrategia que está usando. ¿Es adecuado para este negocio?
13. Volverse global Imagina que tu empresa ha sido muy exitosa durante los últimos cinco
años. Estás pensando en expandirte internacionalmente. Prepara un documento escrito
justificando tus planes de expansión. Incluye lo siguiente:
• El mercado internacional donde piensas expandirte es adecuado para el tipo de negocio.
• Las opciones de la estrategia de crecimiento dado el tipo de negocio y el hecho de que es
nuevo.
• Método(s) para conseguir capital de expansión.
Proyecto
P
14. Situa
Situación Eres el dueño de un exitoso negocio y trabajas con un programa comunitario que asesora a
empresarios potenciales. En la actualidad, estás trabajando con una mujer que hace y vende carteras y
bolsos de distintos tamaños. La mujer ha tenido mucho éxito vendiendo sus bolsos a familiares y ami-
gos. Ella hace el diseño, la confección y la venta, y le agradaría ampliar su negocio vendiendo sus bol-
sos a tiendas especializadas seleccionadas. Para hacer esto necesitará contratar a una costurera e
invertir en equipo y suministros.
Actividad: Tú le vas a ofrecer información general a la fabricante de carteras y bolsos con respecto a
la expansión del negocio. Prepara un esquema de la información que analizarás con ella.

CAPÍTULO
24 y ética
Objetivos
del Capítulo
SECCIÓN 24.1
• Explicar la relación entre
los empresarios y la
responsabilidad social.
• Comentar la manera en que
los empresarios pueden
contribuir a sus
comunidades.
SECCIÓN 24.2
Responsabilidad ética
• Definir ética y
comportamiento ético. En sus zapatos Blake MyCoskie, nativo de Arlington, Texas, fundó TOMS Shoes en Venice, California. La compañía
diseña y vende zapatos livianos basados en el diseño de la alpargata argentina. Por cada par de zapatos que un cliente
• Explicar cómo elaborar un
compra, TOMS dona un par a un niño que lo necesite.
código de ética.
• Enumerar problemas éticos
especiales que enfrentan
los empresarios.
Pregúntale a
P: Quiero comenzar a invertir y hacer mi parte en favor del medioambiente.
¿Cómo puedo evitar invertir en compañías que contaminan?
R: Los fondos mutuos verdes se han vuelto populares entre los inversionistas
con mentalidad ecológica. Los gerentes de los fondos verdes usan dinero de los
inversionistas para comprar acciones en compañías que cumplen requisitos y
estándares ambientales. Tú también puedes investigar compañías con prácticas
ambientales progresistas usando las encuestas de Standard & Poor’s Industry
Surveys, que analiza más de 50 industrias diferentes.

SECCIÓN 24.1 Responsabilidad social
Los empresarios y la responsabilidad social

La historia está llena de empresarios que hicieron aportes generosos a la socie-
dad. John D. Rockefeller, quien revolucionó la industria petrolera, dio más de
$500 millones de dólares a obras de caridad a finales de la década de 1800. Su
dinero todavía combate el hambre y la enfermedad. Más recientemente, Bill
Gates, fundador de Microsoft, constituyó la más grande fundación de caridad de
la historia, con una donación de $27,000 millones. La Fundación Bill y Melinda
Gates suministra fondos para mejorar escuelas y promover la atención en salud
alrededor del mundo.
Qué significa responsabilidad social

No obstante, la responsabilidad social implica más que filantropía o hacer dona-
ciones de caridad para mejorar el bienestar humano. Significa dirigir la empresa
con responsabilidad cada día. La responsabilidad social es el principio según el
cual las compañías deben contribuir al bienestar de la sociedad y no estar dedi-
cadas exclusivamente a obtener ganancias. La responsabilidad social exige que
una empresa reconozca que tiene un contrato con la sociedad, el cual incluye
muchas obligaciones. Debe fabricar productos seguros. Debe tratar bien a los
clientes y con justicia a los empleados. Debe ser dirigida con honestidad.
ÉTICA y NEGOCIOS
Dirigir empresas ecoamigables
Situación Tu compañía de remodelación de Productos verdes En la actualidad no utilizas
Produ
casas reconstruye, pinta y hace otros trabajos productos ambientalmente amigables porque
para los propietarios. Tu empresa está marchan- cuestan más y reducirían tus ganancias. Si aumen-
do bien. La mayoría de tus negocios llegan por tas los precios, podrías perder negocios.
los comentarios de clientes satisfechos. 1. ¿Cambiarías a productos ambientalmente ami-
Volverse verde Una nueva clienta te dice que ella gables y correrías el riesgo de ganar menos
y sus vecinos están considerando remodelar sus dinero? ¿O continuarías usando tus productos
casas, pero están preocupados por la contamina- actuales?
ción. Ella pregunta si los productos que usas son 2. Explica tus razones.
ambientalmente amigables. ¿Utilizas pintura con
bajo o ningún contenido de VOC, por ejemplo?
Capítulo 24 · Responsabilidad social y ética 451

Estudio
v de caso de
Hacer que un modelo filantrópico de negocios funcione
Como un empresario que se autodescribe lanzamiento, Mycoskie ha donado más de

como en serie y viajero, los proyectos empresa- 115,000 pares de zapatos a niños necesitados
riales de Blake Mycoskie cubren desde servicio en todo el mundo.
de lavandería para estudiantes universitarios “Se me ocurrió el modelo de compra-uno-
hasta una red de realities para televisión. Con- regala-uno. Lo basé en la idea de que si podía
cursó en el programa de la CBS, The Amazing vender un par de zapatos en $40,1 podía hacer
Race. En 2006, viajó a Argentina, donde se sin- un buen par de zapatos y regalar otro.
tió golpeado por los problemas de salud y Quería demostrar que el capitalismo cons-
pobreza del país y descubrió que numerosos ciente es un modelo de negocio viable para los
niños no tenían calzado adecuado. Poco des- innovadores en todo el mundo. En 2007 tenía
pués se le ocurrió la idea de crear un zapato órdenes de todo el planeta y tengo un negocio
para el mercado de Estados Unidos con base en verdadero que se sostiene por sí mismo”.
la tradicional alpargata argentina, un modelo
de zapato en tejido liviano, con estampados y
colores brillantes. Usa la internet, tus destrezas para navegar y
U
En mayo de 2006, Mycoskie lanzó TOMS otros métodos de investigación para identifi-
Shoes con $300,000 de su propio dinero. Deta- car empresas filantrópicas en tu comunidad.
llistas como Bloomingdale’s, Nordstrom’s y ¿También son estas empresas filantrópicas
Urban Outfitters aceptaron la versión del calza- socialmente responsables? Explica en detalle
do de Mycoskie, y TOMS vendió 10,000 pares tu respuesta.
durante su primer año en el negocio. Desde su
Ser socialmente responsable puede inspirar lealtad en los empleados y los

clientes. Esa es la razón para que muchas empresas socialmente responsables
experimenten un gran éxito. De hecho, existe gran evidencia de que la responsa-
bilidad social está asociada con un mejor desempeño empresarial. Estudios han
encontrado una relación directa entre responsabilidad social y ganancias. Los
clientes se unen a una empresa socialmente responsable con confianza e integri-
dad, de manera que se sienten más cómodos negociando con una entidad de esta
clase. De manera similar, es habitual que no vayan a comprar a una compañía
que esté relacionada con conductas reprochables. Compañías como Chipotle® y
Burt’s Bees® pueden atraer a una base de clientes leal, dispuesta a pagar un poco
más por productos socialmente responsables.
Tu responsabilidad ante los clientes

Las empresas deben actuar responsablemente hacia sus clientes. Las compañías
no deben engañar a los clientes sobre la calidad, desempeño o seguridad de un
producto. Deben entregar información sobre el uso adecuado y los productos no
seguros deben estar etiquetados como tales. El mercado libre es el mejor protec-
tor del consumidor. Debido a que las empresas son libres de competir entre ellas
para satisfacer los deseos del cliente, están más motivadas para ofrecer produc-
tos de la mejor calidad a los precios más bajos.

Otras dos fuerzas que protegen a los clientes son las organizaciones de dere-
chos de los consumidores y la reglamentación del gobierno. Instituciones como
la Unión de Consumidores han suministrado a los clientes información sobre la
calidad, seguridad y costos de productos competitivos.
Las leyes también afectan la manera en que se dirigen las empresas. La Ley
de la verdad en los préstamos exige que las empresas informen completamente
a sus clientes sobre las compras. La Ley de facturación justa del crédito exige que
las empresas respondan rápidamente a los reclamos de los consumidores. Las
compañías que infringen estas leyes pueden enfrentar fuertes multas y graves
sanciones.
Las reglamentaciones del gobierno han llevado a las empresas a mejorar su
servicio a los clientes. Sin embargo, la mayoría de las compañías exitosas consi-
deran el servicio al cliente como una ventaja competitiva para sí mismas. Algu-
nos gobiernos estatales y locales también exigen que las empresas informen las
calificaciones del gobierno sobre su cumplimiento de las reglamentaciones de
seguridad y salud.
Tu responsabilidad con el medioambiente

¿Has observado cuántos anuncios publicitarios tienen orientación ambiental?
Las compañías petroleras tratan de mostrar cómo protegen aves exóticas en
peligro. Las compañías de sustancias químicas describen cómo protegen las
cosechas sin contaminar el suelo. Las compañías de jabones anuncian el uso de
cajas reciclables.
Las empresas quieren demostrar a los clientes que son ambientalmente res-
ponsables. Para crear y liderar estándares ambientales, el gobierno de Estados
Unidos creó en 1970 la Agencia de protección ambiental, EPA (por sus siglas
Acuicultura CleanFishTM, fundada por Tim O’Shea y Dale Sims, suministra

comida de mar de alta calidad que es atrapada de manera sustentable en su medio
natural o cultivada en piscifactorías. Al proceder de esta manera, ellos esperan que
los océanos sean más saludables.

en inglés: Environmental Protection Agency). Esta es una agencia federal indepen-
diente establecida para coordinar programas y hacer cumplir las reglamentacio-
nes dirigidas a reducir la contaminación y proteger el medioambiente. Por
ejemplo, la EPA se unió con el Departamento de Energía de Estados Unidos para
crear el programa Energy Star dirigido a proteger el ambiente mediante el uso
de productos y prácticas eficientes en el consumo de energía. Empresas y consu-
midores pueden ahorrar mucho dinero usando menos energía.
La empresa y el medioambiente
En respuesta a las leyes federales y a las preocupaciones del consumidor, más
empresas están asumiendo la responsabilidad de proteger el medioambiente.
Las grandes compañías incluso emplean ejecutivos de asuntos ambientales para
ayudarse a lograr sus metas de una manera ambientalmente responsable. Estos
esfuerzos pueden aumentar los costos de la compañía a corto plazo, pero tam-
bién pueden permitir que una empresa cobre precios más altos, aumente la par-
ticipación de mercado o ambos.
Por ejemplo, Ciba®, un fabricante suizo de tintas desarrolló tinturas para
textiles que requieren menos sal que los productos tradicionales. El resultado
fue corrientes de agua más limpias y menores costos en el tratamiento de aguas
para las empresas que usan sus tinturas. Ciba ganó participación de mercado y
cobra más por las tinturas bajas en sal, debido a su valor.
Muchas empresas están trabajando para eliminar prácticas poco económi-
cas y las emisiones de contaminantes y sustancias químicas de sus procesos de
Figura 24.1 Hacer un aporte
Donar una parte de lo que produces puede significar

mucho para quienes lo reciben. Ben & Jerry’s® hace
Donar tus productos donaciones considerables de sus productos a grupos
y servicios comunitarios y sin fines de lucro en Vermont y en todo
el país.
Ben & Jerry’s contribuye con más de $1 millón anual-

Involucrar a tus mente a través de filantropía corporativa que es lide-
empleados rada por los empleados. Tú puedes animar a tus
en la filantropía empleados para contribuir a la comunidad donando
tiempo mensual de servicio comunitario.
Unirse con otras Ben & Jerry’s se unió a la campaña ONE para luchar
contra la extrema pobreza y prevenir las enfermeda-
compañías para des en todo el mundo. Tú puedes iniciar un grupo de
promover la empresas locales para trabajar mancomunadamente
responsabilidad social en un proyecto comunitario.
Devolver Fundada por los amigos de la secundaria Ben Cohen y Jerry Greenfield, la declaración
de la misión de Ben & Jerry’s consta de tres partes: una misión de producto, una misión económica
y una misión social.

manufactura. Otras compañías están buscando formas de mejorar los produc-
tos, de manera que tengan un desempeño más eficiente. Por ejemplo, los fabri-
cantes de automóviles que se han dirigido a producir carros que logren un mayor
recorrido de millas por galón están creando productos más eficientes.
Contribuir a la comunidad
No necesitas ser una gran corporación para contribuir a la sociedad. Muchas
pequeñas empresas han encontrado formas creativas para ser generosas con sus
productos, servicios, experiencia y personal. Los ejemplos de formas para con-
tribuir se muestran en la Figura 24.1.
Como propietario de una pequeña empresa, tienes la responsabilidad de tra-
tar a tus empleados con justicia. Los beneficios adicionales son para ti. El gobier-
no estimula las empresas a ofrecer horarios flexibles, atención en salud y
asistencia a los discapacitados. Algunas empresas ofrecen otras prebendas como
el servicio de cuidado de niños en el trabajo. Estos beneficios pueden costarte
dinero; sin embargo, contar con trabajadores felices, productivos y leales suele
ser el resultado.
La responsabilidad personal va de la mano con ser un empleado socialmente
responsable. Un empleado que es socialmente responsable es honesto, confiable
y tiene integridad. Tomar suministros de tu patrono o dar a los amigos descuen-
tos no autorizados no son prácticas aceptables. Los empleados responsables
deberán mantener elevados estándares éticos cuando se relacionan con sus com-
pañeros, la gerencia y los clientes.

Re
1. Explica qué significa ser socialmente responsable.
2. Nombra dos áreas en las cuales tu empresa podría volverse socialmen-
te responsable.
3. Enumera dos ejemplos de cosas que una empresa puede hacer para ser
socialmente responsable.
4. Selecciona una empresa local que consideres socialmente responsable
y resume los aportes que hace a la comunidad.

SECCIÓN 24.2 Responsabilidad ética
¿Qué significa ser ético?

La ética es el conjunto de pautas para el comportamiento humano. Constituye
el código moral mediante el cual las personas viven y dirigen sus negocios. El
comportamiento ético es la conducta que se apega a este código moral. La ética
ayuda a las personas a decidir cómo actuar en situaciones en donde están invo-
lucrados aspectos morales. Mediante ella se establecen los estándares para el
comportamiento moral o ético.
Entender tus valores

Tus valores gobiernan tus acciones al relacionarte con los demás. Tus valores se
reflejan en tu carácter y en tu reputación en la comunidad. Los seis valores bási-
cos que constituyen el carácter de una persona incluyen confianza, respeto, res-
ponsabilidad, justicia, solidaridad y civismo. Tu empresa se formará según tus
valores en estas seis áreas. Entender tu sistema de valores te ayudará a tomar
mejores decisiones y a resistirte ante acciones que vayan en contra de ellos.
¿Qué es ética de negocios?

La ética de negocios es el estudio del comportamiento y la moral en situaciones
comerciales. La ética de negocios comienza en la gerencia. El propietario de un
The Big Easy Muchos empresarios

están constituyendo sus compañías en
Nueva Orleans porque creen que son
ellos, los empresarios, no el gobierno ni
las grandes compañías, los que deben
reconstruir la ciudad después del huracán
Katrina.

Comercio justo Kantara Crafts,
fundada por Alia Kate (derecha),
estudiante egresada de Oberlin College,
promueve “el comercio justo”, que
significa que busca pagar buenos
salarios a las mujeres que fabrican sus
productos.
negocio que no actúa con ética, no puede esperar que sus empleados lo hagan.
Los estándares del comportamiento ético dentro de una empresa están determi-
nados en gran parte por los principios y valores del propietario. Muchos proble-
mas y conflictos éticos pueden evitarse si los propietarios de una empresa Uso de la internet
comunican con claridad sus expectativas éticas a sus empleados.
Computación verde
Las compañías inteligentes
¿Es igual la ética de todas las personas? están trabajando para reducir
su huella de carbono o la canti-
Las personas no comparten los mismos valores éticos. Por ejemplo, la mayoría
dad de gases de efecto inver-
de los empleados entienden que el equipo del trabajo se les suministra para nadero que producen. La
usarlo en su puesto, no para su uso personal. Otros creen que es aceptable tomar internet misma tiene una gran
cosas de sus patronos porque el patrono “nunca lo extrañará”. Pueden llevarse huella de carbono, y muchas
bolígrafos o resmas de papel o usar los servicios de correo electrónico o correo compañías están cambiándo-
de la compañía para su uso personal. se a “servidores verdes”, que
usan menos energía que los
servidores tradicionales. Sin
Los patronos y la ética embargo, la mayoría de los
consumidores no son cons-
Los patronos también pueden ser deshonestos. Pueden tratar de evitar pagar los cientes de lo que sucede en el
impuestos no reportando los ingresos de los empleados. Pueden dejar de infor- servidor web de una compa-
mar o de solucionar condiciones laborales inseguras. ñía. Si estas empresas enseña-
Porque no todos tienen estándares éticos elevados, los empresarios necesitan ran a sus clientes sobre sus
esfuerzos verdes, podrían
crear políticas claras que comuniquen qué es y qué no es una conducta aceptable
mejorar su imagen pública y
en el trabajo. De esa manera, los estándares éticos se convierten en las normas aumentar la lealtad de los
que los empleados deben seguir para mantener sus puestos. clientes.

En riesgo especial – las pequeñas empresas glencoe.com encontrarás
Debido a que las grandes compañías por lo general están en la mira del público, más información sobre
computación verde.
sus líderes deben ser muy cuidadosos sobre su conducta comercial. Las prácticas

contrarias a la ética fácilmente saldrán al aire en los medios de comunicación e
internet, quizá llevando a la pérdida de clientes u oportunidades de ventas.
Sin embargo, las pequeñas empresas no están vigiladas con tanto cuidado
como las grandes. Por esta razón, con más frecuencia son vulnerables a las prác-
ticas poco éticas. Además, por lo general las pequeñas empresas son menos
estructuradas. Debido a que estas compañías cuentan con menos sistemas y
controles y son más informales en su naturaleza, suelen estar más inclinadas a
conductas que podrían considerarse como contrarias a la ética.
Elaborar un código de ética

Un código de ética es un grupo de pautas de comportamiento ético que rigen las
actividades diarias de una profesión u organización. Muchos empresarios elabo-
ran un código de ética explícito que describe las conductas apropiadas para su
negocio, de manera que los empleados entenderán qué se espera de ellos. Sin
embargo, hay una razón práctica para que los empresarios deban tener un códi-
go de ética. Pueden usarlo para defender a la compañía contra una acción penal
si un empleado viola leyes federales. El código demostrará que la compañía no
auspicia tales acciones.
Códigos escritos o tácitos

La reconstrucción verde
de los edificios Los códigos de ética pueden ser escritos o tácitos. Los códigos tácitos son sim-
Los edificios cuestan mucho
plemente normas o formas de hacer las cosas que se han implantado con el paso
dinero en calefacción y man- del tiempo. Por ejemplo, en tu negocio puede entenderse de las discusiones
tenimiento. No sorprende durante las reuniones del personal que los vendedores no aceptan regalos, inclui-
que ahora las empresas estén das invitaciones a comer, de los clientes. Esta norma no estaría por escrito, sino
remodelando sus viejos edifi- que se transmitiría en forma verbal.
cios con tecnología “verde”, Los códigos formales, o escritos, por lo común surgen de los códigos tácitos.
como luces LED eficientes en Cuando el negocio y la cantidad de empleados de una empresa aumentan, igual
el consumo de energía, siste-
ocurre con el potencial de malos entendidos. Un conjunto de pautas escritas
mas HVAC y aislamiento, para
reducir los costos de opera- reduce la posibilidad de comportamientos contrarios a la ética.
ción. Más baratas que un nue- Sigue estos pasos para elaborar un código de ética:
vo edificio “verde” o 1. Realiza lluvias de ideas sobre dilemas éticos. Haz esto con tus emplea-
renovaciones extensas, las
dos. Plantea problemas éticos potenciales que la compañía podría enfren-
reparaciones verdes permiten
que las empresas ahorren en tar debido al tipo de negocio que realiza.
costos y mejoren la eficiencia 2. Comenta soluciones potenciales. Haz que los empleados sugieran cómo
del uso de la energía sin exce- manejar estas situaciones. Esto te dará un sentido de los valores de los
der el presupuesto. empleados y ayudará a que todos lleguen a un acuerdo. Esto resulta par-
❖ ticularmente importante cuando tienes empleados de culturas y sistemas
A menudo, las compañías de valores diferentes.
contratan consultores en bus- 3. Escribe un conjunto de pautas generales. Basado en las discusiones, las
ca de recomendaciones para
pautas deberán ofrecer una serie de formas aceptables para manejar dife-
mejorar la eficiencia. Imagina
que tu universidad te ha con-
rentes situaciones, para reconocer las diferencias en los valores entre tus
tratado para recomendar for- empleados.
mas de mejorar el uso de la 4. Mejora tu código. Cuando se presente una nueva situación o solución,
energía y los esfuerzos de coméntala. Luego, agrégala a tus pautas.
reciclaje, para ahorrar costos.
Enumera tus recomendacio- Como parte de su código de ética, Cray Research, Inc., les pide a sus emplea-
nes. dos que usen la siguiente pregunta como un estándar de conducta. ¿Cómo me
sentiría si mis acciones aparecen en la primera plana del periódico a la vista de

mi familia y amigos? Puedes incorporar este estándar en tus valores éticos per-
sonales y en tu negocio. Es una manera fácil para pensar en el impacto de las
decisiones que tomes.
Problemas especiales para los empresarios

Los empresarios operan en ambientes dinámicos bajo una enorme presión. En
esas situaciones, las personas pueden decidir dejar a un lado la ética para lograr
ganancias a corto plazo. A continuación se presentan algunos problemas éticos
habituales que un empresario podría enfrentar.
Conflicto de intereses
Un conflicto de intereses es un enfrentamiento entre los intereses privados de
una persona y sus responsabilidades en una posición de confianza. Imagina que
un centro de descanso recién abierto ofrece alojamiento gratuito a periodistas,
con muchos otros beneficios durante la estadía. El lugar se beneficiará de la
publicidad gratuita. Sin embargo, el gesto también crearía un conflicto de inte-
reses con los periodistas. ¿Por qué? Se supone que deben ser objetivos. ¿Cómo
pueden informar algo negativo sobre el lugar después de haber sido tratados
MERCAD
Vietnam: avanzando
GL BAL
La guerra de Vietnam tuvo un efecto devastador mento de Estado. Investiga
sobre el país, incluida su economía. En 1986, más sobre el historial de derechos
de una década después de que la guerra terminó, humanos en Vietnam, descri-
se introdujeron reformas económicas que incluye- biendo la manera en que sus
ron elementos de una economía de mercado. El responsabilidades éticas están unidas a su futuro
éxito llegó rápidamente: entre 1990 y 1997 el pro- económico.
ducto interno bruto creció a una tasa anual de 8%,
continuando alrededor de 7% entre 2000 y 2005. rás más información sobre oportunidades empresa-
Dos ruedas son mejores que cuatro De acuerdo riales en Vietnam.
con el Banco Mundial, para 2006, los automóviles
hacían menos de 5% de los viajes vehiculares en Palabras y frases comunes en vietnamita
las principales ciudades de Hanoi y Ho Chi Min. Las
hola xin chao
motocicletas, de otro lado, hacían entre 60 y 65% y
las bicicletas, otro 25%. adiós tam biet
A
Aunque Vietnam firmó un acuerdo con Esta- sí / no co/ khong
U
dos Unidos en diciembre de 2001 que aumentó por favor lam on
sus exportaciones hacia este país, todavía subsis- gracias cam on
ten barreras comerciales, algunas debido al histo-
rial de derechos humanos de Vietnam, el cual ha de nada khong co chi
sido calificado como “deficiente”, según el Departa-

muy bien? Su gratitud hacia el centro de descanso y su responsabilidad ante sus
Usos de la lectores estarían en conflicto.
tecnología
l í ¿Qué deben hacer los periodistas? Muchos dirían que deben declinar el via-
je. Eso sería sacrificio para muchos de ellos, pero sería lo correcto.
Estudio genético
El estudio genético permite el
Medidas desesperadas
diagnóstico genético de la Hay un adagio que dice “Haces lo que tienes que hacer para sobrevivir”. El pro-
predisposición de un indivi- pietario de una tienda con deudas puede sentirse tentado a hacer circular comen-
duo a heredar una enferme- tarios negativos sobre un competidor para atraer más negocios. Esas acciones
dad. Investigadores han
encontrado vínculos entre
no serían éticas incluso si las denuncias fueran verdaderas. Es importante vivir
ciertos genes y la vulnerabili- según el código de ética en todas las situaciones, sin importar lo grande que
dad de una persona, por puedan ser las dificultades. Tus acciones afectan la reputación de tu negocio y
ejemplo, para una forma de después de manchada, esa reputación con frecuencia no puede recuperarse.
cáncer de mama. Las compa-
ñías farmacéuticas podrían
usar la información del mapa
Diferencias culturales
genético para desarrollar Hacer un negocio internacional plantea dilemas éticos desafiantes para los esta-
medicinas personalizadas y dounidenses. De hecho, algunas personas de negocios evitan los mercados inter-
ayudar a los médicos en la nacionales debido a esas dificultades. Sin embargo, eso es un error. Vivimos en
detección temprana de enfer-
un mundo global y todas las empresas se ven afectadas de alguna manera por los
medades. Sin embargo, los
opositores se preocupan por mercados internacionales. Cuando se hacen negocios con otros países, es impor-
la discriminación, es decir, tante entender las expectativas éticas de la cultura de esa nación. También es
personas con fallas genéticas esencial conocer qué permiten las leyes de tu propio país.
a quienes se les negaría el
seguro médico. Sobornos
En el OLC de este libro en Los sobornos son pagos hechos para asegurar servicios especiales para una
glencoe.com encontrarás compañía o una consideración especial para sus productos. En Estados Unidos,
estudios genéticos.
los sobornos son ilegales. Sin embargo, en muchas otras partes del mundo son
una parte aceptada de hacer negocios. Se consideran como cortesías o regalos.
Por tanto, antes de hacer negocios en el exterior, debes anunciar con claridad la
política de tu compañía sobre dar o aceptar sobornos. En general, es mejor seguir
Piratería digital Algunas

comunidades internacionales son menos
respetuosas de los derechos de autor
que tienen las personas en otros países.

Autoría Los derechos de autor están
protegidos por leyes muy rigurosas en
los diferentes países.
la ley de Estados Unidos con respecto a los sobornos incluso cuando se hagan L significados de ver-
Los
negocios en otro país. de En el OLC (Online Lear-
d
ning Center) de este libro en
Violación de patentes o derechos de autor un archivo de audio de Busi-
Algunos gobiernos no son respetuosos de las patentes y los derechos de autor nessWeek sobre volverse
que tienen personas de otros países. Violan los derechos de un extranjero, obli- verde y ahorros verdes.
gando a la persona a ir ante la corte para hacer cumplir la ley. Otras naciones
tienen un largo proceso de patentes o derechos de autor que los extranjeros
deben cumplir. A consecuencia de la demora, las empresas locales tienen más
tiempo para familiarizarse con los artículos protegidos. Si así lo deciden, enton-
ces pueden presentar patentes o derechos de autor similares y recibir aproba-
ción antes que el dueño extranjero de la patente o los derechos de autor.
Largo plazo frente a corto plazo

Puede parecer que las empresas que ignoran los aspectos éticos obtienen ganan-
cias sustanciales. A corto plazo, puede ser. Sin embargo, estás en un negocio a
largo plazo. Tu integridad y reputación harán que los clientes regresen. Seguir un
código de comportamiento ético es la manera de lograr un negocio próspero.

Re
1. Explica por qué es importante entender tu sistema de valores.
2. Identifica las razones de por qué las pequeñas empresas están en un
riesgo especial de violaciones a la ética.
3. Enumera algunos ejemplos de problemas éticos que un empresario
podría enfrentar.
4. Describe la manera en que una empresa socialmente responsable mejo-
ra la calidad de vida.

Maxine Clark
Fundadora, presidente y principal ejecutiva
Build-a-Bear Workshop, Inc.

R: Mi trabajo es garantizar que nuestra compañía permanezca fiel a
nuestros valores fundamentales. Nuestros valores son la brújula que
nos guía a través de los buenos tiempos y de los tiempos difíciles.

este trabajo?
R: Tengo más de 30 años de experiencia en el mercado detallista y un
bachillerato de la Universidad de Georgia. Decididamente favorezco
seguir estudiando cuando sea y donde sea posible. Todos los niveles
de educación te ayudarán a descubrir cómo puedes contribuir a hacer
del mundo un lugar mejor.

R: Disfruto verdaderamente® la oportunidad de marcar la diferencia.
Build-A-Bear Workshop siempre ha tenido la misión principal de
devolverle algo a la comunidad. Nuestra compañía ha donado más
de $20 millones a organizaciones que apoyan causas en favor de la
salud y el bienestar de los niños, el bienestar animal, la alfabetiza-
ción y la educación.

R: Mis padres me dijeron que podía ser lo que quisiera ser. Me encanta-
ba soñar e ir de compras con mi mamá. Compartimos muchos sába-
dos en la tarde mirando las vitrinas de la tienda por departamentos.
Me encantaban las exhibiciones y ver qué había de nuevo y emocio-
nante. Llevé esta experiencia conmigo cuando comencé a desarrollar
ideas para Build-A-Bear Workshop.

24
Resumen visual
Responsabilidad social y ética
En buena compañía La responsabilidad social es el contrato de una empresa con la sociedad para fabricar
productos seguros, tratar a clientes y empleados con justicia, y conducir sus negocios con honestidad.
Los empresarios y la responsabilidad social
• No engañar a los clientes sobre la calidad, el desempeño

o la seguridad.
Responsabilidad • Dar información sobre el uso adecuado.
con los clientes • Etiquetar adecuadamente los productos no seguros.
• Obedecer las leyes como la Ley de la verdad en los
préstamos y la Ley de facturación justa del crédito.
• Cumplir los estándares señalados por la Agencia de protec-

ción ambiental (EPA).
Responsabilidad • Diseñar productos, empaques y procesos ambientalmente
con el seguros.
medioambiente • Disponer de manera adecuada de los desechos peligrosos.
• Hasta donde sea posible, reducir, reutilizar o reciclar los
desechos.
Responsabilidad
• Tratar a los empleados de manera justa.
con los • Ofrecer beneficios para tener empleados felices, productivoss y leales.
leales
empleados • Hacer que los empleados ayuden a desarrollar estándares éticos.
Hacer un aporte Los empresarios pueden contribuir con la comunidad de muchas maneras.
Contribuir con la comunidad
Donar Servicio comunitario Colaborar

Donar productos o Animar a los empleados Unirse con otras com-
servicios a la comunidad. para participar en pañías para trabajar en
servicios comunitarios. proyectos comunitarios.

CAPÍTULO
Repaso y assessment
24
Objetivos
propósitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Resume la relación entre los empresarios y la responsabilidad
social.
2. Comenta cómo pueden contribuir los empresarios a su comunidad.
3. Define ética y comportamiento ético.
4. Explica cómo se elabora un código de ética.
5. Enumera problemas éticos especiales que generalmente enfrentan
los empresarios.
6. Compara y diferencia los conceptos de responsabilidad social y res-
ponsabilidad ética.
7. Describe cómo mejoran la calidad de vida las empresas socialmente
responsables.
8. Explica por qué el código de ética de cada persona no es el mismo.
Destrezas
9. Empresas sustentables Muchos de los empresarios actuales están creando
empresas socialmente responsables que suministran productos manufactu-
rados o crecen de una manera que protege el medioambiente y lleva prospe-
ridad a personas de países en desarrollo. Trabaja con un compañero para
investigar una compañía de esta clase y escribe un perfil de las personas que
la crearon.
10. Ética y energía Los empresarios de la industria energética están desarro-
llando sustitutos para la gasolina y otras fuentes de energía no renovables.
Esto ha llevado a una alta demanda de etanol, el cual se puede fabricar a par-
tir del maíz. Sin embargo, esto ha hecho que los precios del maíz aumenten,
lo cual ha elevado el costo de los alimentos para muchas de las comunidades
más pobres del mundo. Investiga sobre este problema y recomienda una
política socialmente responsable para el uso del maíz en el etanol.

24
11. Denuncias internas En el curso de tu trabajo en una compañía manufactu-
rera, descubres que los productos que la empresa fabrica no son seguros. Si
no informas esto, crees que habrá personas heridas o muertas. Si lo haces,
piensas que perderás tu trabajo. En un ensayo corto explica qué haces y por
qué.
Co
12. Código de ética Con tus compañeros, crea un código de ética formal para la clase. Compá-
ralo y diferéncialo con el código de una empresa. Incluye lo siguiente:
• Propósito del código
• Principios sociales (pautas generales)
• Principios éticos (pautas generales)
• Dilemas éticos potenciales y soluciones
13. Ángeles comerciales Estás comenzando una empresa y te gustaría que fuera tan social y
éticamente responsable como sea posible, mientras se hace rentable. Escribe una política de
la compañía sobre responsabilidad social y ética.
Proyecto
P
14. Situa
Situación Eres propietario de un restaurante y un negocio de suministro de comidas. Te agradaría
vincularte con la comunidad y ser socialmente responsable. Tu comunidad está interesada en “volver-
se verde”. Tienes previsto comentar algunas ideas sobre cómo hacer tu empresa más amigable
ambientalmente.
Actividad: Prepara una presentación para una reunión con el personal, que incluya tus sugerencias e
ideas para hacer que tu negocio sea mejor con el medioambiente. Comienza la reunión explicando la
importancia de ser socialmente responsable, a la vez que se mantienen estándares altos.

UNIDAD
6 LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
Los toques finales

Las destrezas de investigación, planificación y manejo necesarias para iniciar y
proteger tu negocio, también te permitirán sobrevivir, crecer y obtener
ganancias.
Objetivos
En este proyecto, completarás estas partes de tu plan de negocios:
• Identificar riesgos potenciales para tu negocio y cómo minimizarlos.
• Resumir los puntos clave de tu plan de negocios.
• Organizar tu investigación y documentación.
Situación
Plan de contingencia Cambios demográficos Procesos judiciales por responsabilidad del fabricante
La sección del Plan de contingencia examina Tendencias socioeconómicas Ventas menores que las proyectadas
los supuestos en el plan de negocios y los Eventos económicos Ingresos menores que los proyectados
principales riesgos para la empresa, y sugiere
planes para minimizar esos riesgos.
Paso 1 Realiza una lluvia de ideas sobre problemas potenciales Haz
una lista de una lluvia de ideas de problemas potenciales que pudieran causar el
fracaso de tu negocio. Describe cómo manejar cualquiera de esas situaciones, si
se presentan.
Paso 2 Planifica las soluciones para los problemas potenciales Des-
cribe la manera en que la compañía responderá a estos cambios:
Resumen ejecutivo
El Resumen ejecutivo describe los puntos clave del plan de
negocios. Se escribe al final porque resume la información
más importante del plan de negocios. Los inversionistas se
basan en él para decidir si el concepto de negocios les
interesa.
Paso 1 Resumen de temas clave En seis párrafos, des-
cribe la misión, las metas, los objetivos, la etapa actual de
desarrollo, los propietarios y los miembros clave del equipo
gerencial de tu compañía.

Paso 2 Explica los aspectos esenciales Describe la compañía, el modelo

de negocios, la estructura legal, la industria, el producto o servicio, el mercado
meta y la oportunidad única.
Portada, Página de título, Tabla de contenido

y Documentos de apoyo
Todos los planes de negocios deben tener portada, página de título y tabla de
contenido. Un buen plan de negocios también incluye la documentación que sea
relevante para la empresa.
Paso 1 Reúne la información básica Reúne

esta información básica: nombre de la compañía; Resumés de los propietarios Especificaciones de la maquinaria
nombres, cargos y direcciones de los propietarios; Planillas de impuestos de los propietarios Mapa del sitio del negocio
dirección comercial; número telefónico; dirección del Estados financieros Copia del contrato de compra o alquiler
sitio web y correo electrónico.
Contrato de franquicia Contratos y licencias
Acuerdo de asociación Otros documentos legales
Paso 2 Reúne los documentos de apoyo La
sección Documentos de apoyo del plan de negocios
incluye datos, anexos y documentación relevante
para el negocio. Reúne tantos datos como sea posible
de estos temas:
Usa el apéndice del proyecto del Plan de Negocios

de las págs. 468-479 para explorar con más detalle
los requisitos del contenido de un plan de negocios.
Plantilla para el proyecto del Plan de Nego-

cios En glencoe.com encontrarás una plantilla para el plan
de negocios que puedes usar para escribir tu propio plan.
Mi Plan de negocios

Apéndice del Proyecto del Plan de negocios
El plan de negocios
Una hoja de ruta para el éxito de un empresario
Desarrollar un plan de negocios puede ponerte a ti y
a tu empresa en el camino del éxito. El Apéndice del ¿Qué es un plan de negocios?
Proyecto del Plan de negocios explica los requisitos Un buen plan de negocios te
del contenido para los elementos esenciales de un ayudará a:
plan de negocios. • Guiar las operaciones de tu
Un plan de negocios resume un proyecto empre- compañía.
sarial propuesto por un empresario. Brinda un
• Presentar la visión estratégica
informe organizado de las metas de una compañía y de tu compañía.

la manera en que la gerencia pretende alcanzar esas
metas. Es un trabajo progresivo que evoluciona a
• Persuadir a prestamistas e
inversionistas para financiar
medida que tu empresa también lo hace. Desarrollar
tu negocio.
un plan de negocios es como esbozar una estrategia
para convertir tu concepto de negocios en realidad. • Medir el desempeño e identi-
En el Business Plan Project Workbook encontra- ficar áreas por mejorar.
rás instrucciones detalladas y hojas de trabajo que • Tomar decisiones de negocios
servirán para preparar tu plan de negocios. sólidas.
Asignación
Selecciona un negocio que estés intere-
sado en comenzar. Luego, desarrolla
un plan de negocios para el pro-
yecto empresarial. Cuando hayas
terminado de escribir el plan de
negocios, organízalo usando las
guías de la pág. 98. Después pre-
séntalo y susténtalo en una pre-
sentación oral.
Plantilla para el proyecto del Plan

de Negocios En glencoe.com encontra-
rás una plantilla para el plan de negocios que
puedes usar para escribir tu propio plan.
Mi Plan de negocios
Cuando hayas terminado todas las
partes de tu plan de negocios, colócalas
en tu portafolio personal junto con todos
tus informes, tablas y demás documen-
tos de investigación.
468 Apéndice del Proyecto del Plan de negocios
Plan del equipo gerencial

La sección Equipo gerencial del plan de negocios presenta las cualificaciones de tu equipo
gerencial, para convertir el proyecto empresarial en un éxito.
Manejo clave
• Describe a cada miembro del equipo gerencial incluyendo su cargo, capacidades, obli-
gaciones, educación, experiencia laboral previa con la industria y relacionada, y éxi-
tos anteriores. Describe los beneficios que los miembros del equipo brindarán a la
compañía.
• Suministra copias de las planillas de impuestos, estados financieros personales y resu-
més de los propietarios.

Asesores y prestadores de servicios profesionales
• Describe la función, responsabilidades y miembros de la junta asesora, si cuentas con
una.
• Enumera los consultores externos que la compañía utilizará, como contadores, aboga-
dos, diseñadores web y agentes de seguros.
La Descripción de la compañía presenta un esquema de la información sobre antecedentes
básicos de la empresa, concepto de negocios, metas y objetivos.
Historia comercial y descripción
• Explica tus razones para iniciar una empresa o expandir una existente.
• Describe la oportunidad empresarial.
• Suministra un historial de la empresa con los puntos principales de desarrollo que se
han alcanzado hasta la fecha y el estado actual del negocio.
• Describe la estructura legal del negocio y cuenta por qué lo escogiste.
• Incluye detalles sobre acuerdos de financiación anteriores, regalías, asociación y acuer-
dos de proyectos empresariales mixtos.
Metas y objetivos
• Establece las metas y los objetivos del negocio y relaciónalos con la inversión que
buscas.
• Explica por qué piensas que el proyecto empresarial tendrá éxito.
Plan de producto y servicio

El Plan de producto y servicio describe las características y beneficios de los productos y
servicios del negocio.
Generalidades de los productos y servicios
• Describe el producto o servicio incluyendo propósito, tamaño, forma, colores, caracte-
rísticas, beneficios, costo, funcionalidad, diseño, calidad, capacidades, tecnología, pro-
tecciones y puntos de venta exclusivos.
• Describe tecnología similar y en competencia.
• Describe la necesidad que el producto o servicio aborda en el mercado y cómo beneficia
a los clientes.
• Explica brevemente cómo se producirá el producto o servicio, los materiales y el tipo de
mano de obra necesarios.
Estado de desarrollo del producto
• Presenta la historia y el estado actual de desarrollo del producto.
• Suministra las fechas proyectadas para alcanzar otras etapas de desarrollo.
Apéndice del Proyecto del Plan de negocios 469


La sección Declaraciones de Visión y misión del plan de negocios establece los principios
guía por los cuales una compañía funciona. Estas declaraciones deberán ser claras y conci-
sas. Con ellas se comunica para qué se constituye la empresa, qué es lo que creen los funda-
dores y qué es lo que la compañía pretende alcanzar.
Declaración de la visión
• Escribe una declaración de la visión que establezca el alcance y propósito de tu compa-
ñía, y que refleje sus valores y creencias.
• Expresa la visión de la compañía en términos amplios, de manera que resistirá la prue-
ba del tiempo.
• Describe el futuro de la compañía como lo ven sus fundadores.
• Desarrolla estrategias para alcanzar la visión del negocio.
• Establece criterios para monitorear el logro de la visión.
Declaración de la misión
• Escribe una declaración de la misión que exprese las aspiraciones específicas de la com-
pañía, las principales metas por las cuales luchará.
• Define la dirección en la cual avanzará la compañía.
• Describe una misión desafiante aunque alcanzable a la que la organización se dedicará
para lograrla.
• Desarrolla estrategias para alcanzar la misión del negocio.
• Establece criterios para monitorear el logro de la misión.
Tu plan de negocios debe abordar las tendencias básicas y el crecimiento dentro de la indus-
tria. Piensa en tu industria como aquellas compañías que suministran productos y servicios
similares, complementarios o suplementarios.
Tendencias y crecimiento de la industria
• Describe la industria, incluido el tamaño, según los ingresos y el número de empresas.
• Describe cómo funciona la industria, incluyendo una explicación general de su sistema
de distribución.
• Describe las barreras para entrar a la industria.
• Describe las tendencias pasadas y futuras de la industria, incluidas las tendencias de
crecimiento.
• Explica los factores que influyen en el crecimiento o descenso en la industria.
• Incluye la tasa de fracaso en la industria.
• Describe la rentabilidad típica de la industria.
• Describe las reglamentaciones del gobierno que afectan a la industria.
• Describe los estándares de la industria local, nacional o internacional.
• Incluye datos de empleo de la industria actuales e históricos.
• Suministra información visual de los datos de la industria (cuadros, tablas, gráficos).
La sección Análisis de mercado del plan de negocios presenta tu investigación de mercado y
las características de un perfil demográfico del cliente que define los rasgos del mercado
meta de la compañía. La información sobre mercados meta potenciales deberá originarse a
partir de los recursos de investigación primaria y secundaria.

Perfil demográfico del mercado meta

• Escribe un perfil demográfico del mercado meta de la compañía.
• Identifica y explica segmentos del mercado.
• Describe el nicho de mercado al que se sirve.
• Describe el tamaño del mercado meta.
• Explica si tu mercado es nacional o internacional y describe las culturas y etnias que lo
conforman.
• Describe las estadísticas geográficas de tu mercado meta.
• Describe qué hacen los miembros del mercado meta para vivir, su nivel de ingresos, su
estatus social y económico, y su nivel de educación.
• Describe la edad, género, estructura familiar, estilo de vida y actividades de esparci-

miento del mercado meta.
• Explica qué motiva al mercado meta.
• Responde a preguntas específicas sobre tu mercado meta que estén directamente rela-
cionadas con tus productos o servicios.
• Si tu producto o servicio se comercializa para empresas, describe el mercado meta en
términos de la industria, producto y/o servicio, ubicación geográfica, años en el nego-
cio, ingresos, número de empleados y motivaciones de compra.
• Describe cómo analizaste tu mercado meta.
• Suministra información visual de los datos demográficos, geográficos y psicográficos
(cuadros, gráficas, tablas).
Proyecciones del mercado meta
• Describe la proporción del mercado meta que ha usado antes un producto o servicio
como los de la compañía.
• Proyecta cuánto comprará el mercado meta del producto o servicio (ventas brutas y/o
ventas de unidades).
Crecimiento y tendencias del mercado
• Describe las tendencias actuales y las tendencias que se ha pronosticado que ocurrirán
dentro del mercado meta.
• Describe el crecimiento histórico del mercado, tamaño del mercado actual y potencial
de crecimiento.
• Suministra información visual de las estadísticas de tendencias del mercado (cuadros,
gráficas, tablas).
Análisis de las necesidades del cliente
• Realiza una investigación de mercado para revelar deseos y necesidades de los clientes,
y examinar sus impresiones del negocio y sus promociones.
• Usa los resultados de la investigación de mercado para escribir un análisis de las nece-
sidades del cliente, que interprete y establezca la prioridad de las necesidades de los
clientes actuales y futuros del negocio.
• Prepara una presentación visual que presente los puntos sobresalientes de tu
investigación.
• Explica cómo satisfará la compañía las necesidades del mercado meta.
La sección Análisis de la competencia del plan de negocios deberá demostrar que el negocio
propuesto tiene una ventaja sobre sus competidores. Puedes reunir información sobre los
competidores visitando sus sitios web, hablando con sus clientes, proveedores y empleados,
asistiendo a exposiciones comerciales e investigando en bases de datos de revistas y perió-
dicos locales.

Perspectiva de la competencia
• Identifica, investiga y analiza a tus principales competidores directos, las empresas que
ofrecen productos o servicios similares o idénticos a los de tu negocio.
• Identifica, investiga y analiza a tus principales competidores indirectos, las empresas
que ofrecen productos o servicios que sean sustitutos cercanos de los tuyos.
• Identifica, investiga y analiza a tus principales competidores futuros, las compañías
existentes que aún no están en el mercado, pero podrían ingresar a él en cualquier
momento.
• Explica si el negocio tendrá competidores que no sean locales.
• Establece la ubicación de tus principales competidores.
• Describe cuánto tiempo han estado tus competidores en el negocio.
• Describe los productos y servicios que tus competidores venden y cuánto venden (en
unidades y en dólares).
• Evalúa la selección, calidad y disponibilidad de producto de tus competidores.
• Describe el mercado o los segmentos de mercado que tus competidores sirven.
• Describe los beneficios que ofrece la competencia.
• Describe la imagen de tus competidores y su nivel de crecimiento y éxito.
• Describe las estrategias de promoción y publicidad de tus competidores.
• Describe las políticas y las estructuras de precio de tus competidores.
• Explica las políticas de servicio al cliente y de servicio posventa de tus competidores.
• Evalúa la situación financiera y el nivel de deuda de tus competidores.
• Evalúa el equipo y la capacidad de producción de tus competidores.
• Describe las fortalezas y debilidades de cada uno de tus competidores.
• Incluyen cuadros o gráficas circulares que muestren la participación de mercado entre
tus competidores.
• Prepara un cuadro o tabla que presente los aspectos más sobresalientes de tu
investigación.
Ventaja competitiva
• Describe la ventaja competitiva de tu proyecto empresarial.
• Explica los activos clave que tu empresa tiene y tus competidores no tienen.
• Diferencia entre los productos y servicios de tu compañía y los de tus competidores.
• Describe la manera en que tus estrategias de negocios y de la mezcla de mercadeo te
ayudarán a atraer y defender la participación de mercado.
• Explica el porciento del mercado que la empresa pretende capturar y cómo lo logrará.
Plan de mercadeo
Un Plan de mercadeo describe las estrategias de la mezcla de mercadeo de una compañía o
la manera en que planifica comercializar, promover y vender sus productos o servicios.
Estrategias de la mezcla de mercadeo

• Escribe un plan de mercadeo con las estrategias de producto, plaza, precio, promoción
y personal.
• Describe las estrategias de la mezcla de mercadeo y explica el mensaje que se busca
transmitir.
• Describe el plan de la compañía para encontrar el mejor mercado.
• Explica cómo se implementarán las estrategias de la mezcla de mercadeo y cómo se
evaluará su efectividad.

Estrategia de producto
• Describe tu producto, incluyendo cómo funciona, su diseño, imagen, aspecto, empa-
que, etiquetado, garantías, servicio y apoyo.
• Describe el branding del producto, incluyendo nombre(s) de marca, logotipo de marca,
nombres comerciales, caracteres comerciales, marcas registradas, logotipos y símbolos
corporativos.
Estrategia de plaza
• Explica cómo el producto quedará a disposición de los clientes y dónde se venderá.
• Describe los canales de distribución y cómo ayudarán a fortalecer la penetración de
mercado.

Estrategia de precio
• Señala los objetivos de precio y las metas de la estrategia de precio de tu compañía.
• Desarrolla una estructura de precios que tenga en cuenta los costos fijos y variables, la
competencia, los objetivos de la compañía, las estrategias de posicionamiento propues-
tas, el mercado meta y la disposición del consumidor para pagar.
• Describe los precios habituales en la industria y cómo se comparan con los precios de
tu negocio.
• Determina cuáles formas de pago aceptarás.
Estrategia de promoción
• Explica las metas y los mensajes promocionales de la compañía y cómo atraerán al mer-
cado meta.
• Desarrolla un plan promocional de preinauguración para establecer una imagen
positiva.
• Describe en detalle las promociones que usarás, como anuncios publicitarios y publici-
dad gratuita.
• Describe los medios de mercadeo específicos que la compañía usará para transmitir el
mensaje promocional al mercado meta. Incluye con cuánta frecuencia se usarán, cuán-
to costarán, por qué los eligieron y por qué atraerán al mercado meta.
• Describe los materiales de mercadeo que necesitarás, quién los diseñará, cuánto costa-
rán, y cómo se diseñarán para atraer al mercado meta.
• Describe al equipo de ventas, el proceso de ventas y los incentivos de ventas que la
compañía ofrecerá.
• Suministra tu presupuesto para medios de comunicación y describe en detalle el costo
de los materiales de mercadeo por prospecto.
• Suministra ejemplos de los materiales de mercadeo.
• Describe cómo evaluarás la efectividad de las estrategias promocionales.
Estrategia de personal
• Explica cómo reclutarás, contratarás y adiestrarás al personal y los empleados que te
ayudarán a alcanzar el éxito en tu negocio.
Plan operacional
La sección Plan operacional del plan de negocios incluye información acerca de todos los
procesos que ocurren en la empresa.
Ubicación
• Describe dónde estará localizado tu negocio, la cantidad de sedes que tendrás, la zonifi-
cación, el área que se necesita en pies cuadrados, el layout y tipo de espacio, y las remo-
delaciones necesarias.

• Explica por qué elegiste el lugar.

• Señala el conteo del tráfico promedio frente al punto de venta.
• Describe cualquier factor que obstruya o facilite el acceso al negocio y la visibilidad del sitio.
• Describe los negocios que están cerca del sitio donde se encuentra tu empresa, inclui-
dos los mercados meta.
• Describe las leyes sobre uso de avisos en la comunidad y las leyes de estacionamiento
locales.
• Identifica las tasas de impuestos y señala cómo se comparan con otros sitios que
consideraste.
• Proyecta los costos asociados con el lugar.
• Describe cuánto puede expandirse el negocio antes de que sea necesario reubicarlo.
• Suministra un mapa del sitio del negocio y planos del layout de las instalaciones.
Propiedad exclusiva o condiciones de alquiler
• Describe en detalle los términos del alquiler o la compra de la propiedad.
• Suministra una copia del contrato propuesto de compra del espacio del edificio o de
alquiler.
Necesidades de equipo
• Describe y suministra planos y especificaciones de la maquinaria y el equipo
necesarios.
• Explica si comprarás o rentarás el equipo.
Procesos y costos de manufactura
• Describe el proceso de manufactura y los requisitos de tecnología.
• Evalúa el proceso de manufactura en relación con los costos directos e indirectos.
Proveedores y compras
• Describe a tus proveedores clave y el proceso de compra.
• Suministra copias de las órdenes de compra y las cartas de intención de los
proveedores.
Almacenaje e inventario
• Analiza el inventario necesario para abrir y operar el negocio.
• Describe las necesidades de almacenaje, el espacio necesario y los costos involucrados.
• Explica los procedimientos, el equipo y la tecnología para el control del inventario.
Canales de distribución
• Describe los canales de distribución y los costos asociados.
• Explica el grado de dificultad para ganar acceso a la distribución en la industria.
Medidas de calidad y seguridad
• Describe cómo se medirá, controlará y mejorará la calidad.
• Explica las precauciones de seguridad y las reglamentaciones de seguridad y salud.
Plan organizacional
El Plan organizacional ofrece información sobre la estructura legal de la empresa, los méto-
dos y responsabilidades para llevar los registros, y los aspectos legales y de seguros. Tam-
bién cubre las cuestiones de personal de la empresa, incluida la consecución del personal
administrativo, el adiestramiento del personal y la estructura organizacional.
Estructura legal
• Describe tu estructura legal y por qué es ventajosa para tu compañía.
• Describe cualquier acuerdo legal que rija la manera como los propietarios pueden reti-
rarse de la compañía, cómo puede disolverse la compañía, cómo se distribuirán las
ganancias y quién tendrá la responsabilidad financiera por las pérdidas.

• Proyecta futuros cambios en la estructura legal de la compañía y cómo la beneficiarían

esos cambios.
• Suministra una copia de tu acuerdo de asociación, si has formado una asociación.
• Suministra una copia de los Artículos de incorporación, si la compañía se ha constitui-
do como una corporación.
• Suministra una copia del contrato de franquicia y los materiales de apoyo, si la compa-
ñía es una franquicia.
Llevar los registros
• Describe el sistema de contabilidad que se usará y por qué se eligió.
• Describe cuáles registros se llevarán internamente y quién será el responsable de con-

servar los registros internos.
• Explica cuándo la empresa empleará a un contador externo, como para finalizar los
estados mensuales/de fin de año.
• Describe quién, dentro de la compañía, tiene la experiencia para leer y analizar los
estados financieros suministrados por los contadores externos.
• Describe cómo usarás tus estados financieros para implementar cambios, para que tu
compañía sea más rentable.
Aspectos legales y de seguros
• Describe cualquier consideración legal que impactará en tu negocio, como las cues-
tiones de responsabilidad legal, reglamentaciones del gobierno, reglamentaciones
ambientales, asuntos de zonificación o requisitos de licencia.
• Identifica la compañía de seguros que la empresa usará, los tipos de seguros que nece-
sitarás y los costos involucrados.
Mano de obra, personal y adiestramiento
• Describe las políticas de recursos humanos, incluidos los procedimientos de manejo del
personal general y administrativo.
• Diagrama y describe la estructura organizacional de la empresa.
• Suministra un diagrama de flujo organizacional.
• Elabora una descripción del puesto para cada posición en el diagrama organizacional,
incluidos los conjuntos de destrezas necesarios y los salarios ofrecidos.
• Describe cuántos empleados tendrá la empresa y en qué tipos de posiciones.
• Describe los horarios de operación, las políticas de cronogramas y los turnos de trabajo
de los empleados.
• Completa un cronograma de trabajo para una semana laboral típica.
• Elabora cuadros o gráficas que clasifiquen a los empleados por función, conjunto de
destrezas, sueldo por hora, y por tiempo parcial o tiempo completo.
• Identifica situaciones en donde las necesidades de contratación deberán cubrirse
mediante outsourcing.
Plan financiero
El Plan financiero presenta las finanzas pasadas y actuales y los pronósticos financieros, y
explica los supuestos hechos cuando se calcularon las cifras de los pronósticos. Incluye la
propuesta de inversión y tres estados financieros clave: estado de flujo de efectivo, estado
de ingresos y gastos, y balance de situación.
Propuesta de inversión
• Describe por qué estás solicitando financiamiento y cuál es tu plan para conseguir y
usar el dinero.
• Describe varias estructuras de inversión y proyecta cuándo los inversionistas pueden
recibir una ganancia.

• Identifica, clasifica por categoría y analiza los costos iniciales y los costos operativos
fijos y variables.
• Proyecta el total de efectivo necesario para iniciar el negocio.
• Incluye detalles sobre ingresos y acuerdos de financiamiento previos.
Estrategia de salida
• Describe el ciclo de vida del negocio y explica tus planes a largo plazo para la empresa.
• Explica cómo pueden tus inversionistas esperar a recuperar su inversión y ganar un
retorno suficiente.
• Define la manera en que los inversionistas pueden hacer efectiva su inversión y lograr
liquidez.
Proyección del flujo de efectivo

• Planifica un presupuesto de efectivo en donde pronostiques la entrada de efectivo
(ingresos en efectivo por ventas) y la salida de efectivo (desembolsos de efectivo) para
el primer año, y proyecciones trimestrales o anuales para los años segundo y tercero.
Estado de ingresos y gastos proyectado a tres años
(Estados de Ganancias y Pérdidas)
• Prepara una proyección de los ingresos a tres años que incluya a las proyecciones men-
suales para ingresos, gastos y ganancias para el primer año, y proyecciones trimestrales
o anuales para los años segundo y tercero.
Balance de situación proyectado
• Prepara un balance de situación proyectado (activo, pasivo y patrimonio) con proyec-
ciones trimestrales para el primer año y proyecciones anuales para los años segundo y
tercero.
Análisis del punto de equilibrio
• Prepara un análisis del punto de equilibrio detallando cuándo los gastos de la compañía
igualarán a los ingresos.
• Presenta los datos en un formato gráfico con las ventas en el eje X y las unidades ven-
didas en el eje Y.
Datos financieros históricos
• Suministra los estados de flujo de efectivo, estados de ingresos y gastos y balances de
situación de los últimos tres años, si la compañía ya existe.
Supuestos financieros
• Presenta los supuestos financieros sobre los cuales se basaron las proyecciones
financieras.
• Explica cómo derivaste los pronósticos para ventas, costo de bienes vendidos, gastos
operativos, cuentas por cobrar, recaudos, cuentas por pagar, inventario, impuestos y
otras partidas.
• Informa si los estados financieros han sido auditados por un contador público
autorizado.
Razones financieras
• Calcula las razones de liquidez para medir la calificación de crédito.
• Calcula las razones de rentabilidad para mostrar el desempeño operacional.
• Calcula las razones de rotación para medir los cambios en ciertos activos y exponer los
activos que no producen ingresos.
Plan de crecimiento
El crecimiento planificado puede ser gratificante, y el crecimiento no planificado puede ser
caótico. El Plan de crecimiento presenta la manera en que la empresa se expandirá en el

futuro. A los inversionistas y prestamistas les agrada saber que una empresa tiene planes
para manejar el crecimiento de una manera controlada.
Estrategias de crecimiento
• Describe cómo y cuándo se aplicarán las estrategias.
• Describe los productos o servicios que la empresa desarrollará para alcanzar el
crecimiento.
• Describe el ciclo de crecimiento planificado.
• Describe la manera en que las estrategias de crecimiento de la empresa se enfocan en
las áreas de experiencia del negocio.
• Describe si la investigación de mercados se usará para apoyar y justificar las decisiones

de la estrategia de crecimiento.
• Identifica las destrezas críticas que son necesarias para manejar el crecimiento de
manera efectiva.
• Explica cómo evaluarás e iniciarás las revisiones de las estrategias de crecimiento.
Aspectos sobre la ubicación del negocio
• Evalúa la ubicación actual del negocio y cómo puede acomodarse al crecimiento.
• Explica si el crecimiento del negocio significará tener que reubicar la empresa en unas
instalaciones más grandes.
• Analiza los costos involucrados en la expansión o mejoramiento de las instalaciones
actuales y/o traslado a nuevas instalaciones.
• Evalúa si el contrato de alquiler del negocio permite modificaciones a la edificación y
las instalaciones.
• Describe las instalaciones disponibles alternas.
• Explica si, y cuando, las instalaciones de almacenaje se expandirán para acomodarse al
crecimiento.
Efectos del crecimiento
• Explica cómo el crecimiento planificado afectará el manejo y los gastos en recursos
humanos, y las necesidades de personal administrativo.
• Describe cómo el crecimiento planificado afectará las metas y los objetivos de la
compañía.
• Evalúa si el mercado meta de la empresa se verá afectado por el plan de crecimiento.
• Describe cómo el crecimiento planificado afectará las necesidades de tecnología y
equipo.
• Describe cómo el crecimiento planificado afectará el proceso y los costos de
manufactura.
• Explica cómo el crecimiento planificado afectará los procedimientos de control finan-
ciero, las políticas para llevar los registros y los aspectos legales y de seguros.
• Evalúa cómo el crecimiento planificado afectará al equipo de ventas y el proceso de
ventas.
• Describe cómo el crecimiento planificado afectará las metas y los mensajes promocio-
nales, y las estrategias de la mezcla de mercadeo (decisiones de producto, plaza, precio,
promoción y personal).
Financiamiento del crecimiento
• Examina la manera en que los costos del crecimiento afectarán la estabilidad financiera
general de la empresa a corto y a largo plazos.
• Evalúa las opciones de financiamiento del crecimiento y describe el mejor plan para
financiarlo.
• Suministra información gráfica de las proyecciones del crecimiento (cuadros, tablas,
gráficos).

Plan de contingencia
El Plan de contingencia examina los supuestos del plan de negocios y los principales riesgos
para la empresa, y sugiere planes para minimizar los riesgos.
• Enumera y examina los supuestos del plan de negocios.
• Examina los riesgos que harían fracasar la empresa.
• Clasifica en categorías los riesgos de negocios como humanos, naturales o económicos;
especulativos, controlables o incontrolables; y como asegurables o no asegurables.
• Identifica los riesgos más significativos que el nuevo proyecto empresarial enfrenta y
describe los planes que los propietarios de la empresa han desarrollado para manejar
cualquiera de las situaciones, si ellas surgen.
• Describe cómo la compañía responderá a los cambios en las condiciones de mercado

causadas por modificaciones demográficas, tendencias socioeconómicas, eventos eco-
nómicos, costos de energía y cambios en las políticas del gobierno.
• Explica cómo la compañía se anticipará y responderá a las amenazas de la competencia
provenientes de fuentes esperadas e inesperadas, reducciones de precio por parte de
los competidores y la introducción de nuevos productos de los competidores.
• Explica cómo la compañía manejará los excesos en costos.
• Describe las contingencias para enfrentar los retos de personal y limitar los problemas
causados por depender de personal clave.
• Describe cómo la compañía responderá si las ventas proyectadas y las metas de ingre-
sos no se alcanzan.
• Describe el plan de contingencia de la compañía en caso de un accidente, evento o
desastre importante que interrumpa el flujo de efectivo.
• Explica cómo la compañía responderá a procesos legales por responsabilidad del
fabricante.
Resumen ejecutivo
El Resumen ejecutivo describe los puntos clave del plan de negocios. Se escribe al final por-
que resume la información más importante del plan de negocios. Los inversionistas se
basan en él para decidir si el concepto de negocios les interesa. El resumen ejecutivo debe
tener una extensión de dos páginas y debe responder a quién, qué, dónde, por qué, cuándo
y cómo.
• Describe la misión, las metas, los objetivos, la etapa actual de desarrollo, los propieta-
rios y los miembros clave del equipo gerencial de la compañía.
• Describe la compañía, el modelo de negocios, la estructura legal, la industria, el pro-
ducto o servicio, el mercado meta y la oportunidad única.
• Incluye evidencia que justifique la solidez y el éxito futuro de la oportunidad.
• Describe las estrategias que la compañía usará para derrotar a la competencia.
• Incluye aspectos financieros sobresalientes como:
• La inversión que estás buscando.
• Cuánto de la propiedad estarías dispuesto a transferir.
• Colateral ofrecido.
• Cómo se usarán los fondos.
• Cómo y cuándo se cancelará cualquier préstamo.
• Proyecciones de ventas a tres años.
• Ganancias estimadas anuales después de impuestos.
Portada
Todo plan de negocios debe tener una Portada. Es la primera página que el inversionista ve
cuando lee el plan de negocios. Incluye esta información:

• Nombre, dirección, número telefónico, dirección del sitio web, dirección de correo elec-
trónico y logotipo de la compañía.
Página de título
La página después de la portada es la Página de título. Incluye esta información básica sobre
la empresa y el plan de negocios:
• El nombre de la compañía.
• Los nombres, cargos y direcciones de los propietarios.
• La fecha en que se emitió el plan de negocios.
• El nombre de la persona que preparó el plan de negocios.

Tabla de contenido
La Tabla de contenido presenta en detalle los componentes del plan de negocios y el núme-
ro de la página donde se pueden encontrar dentro del plan. Incluye esta información en la
Tabla de contenido:
• Los títulos de las principales secciones y subsecciones del plan de negocios.
• El número de página en donde se encuentran cada sección y subsección.
Documentos de apoyo
La sección Documentos de apoyo del plan de negocios incluye información, anexos y docu-
mentación relevante para el negocio. Incluye esta información:
• Copias de los resumés de los propietarios, estados financieros personales y planillas de
impuestos.
• Para empresas con franquicia, una copia del contrato de franquicia.
• Para empresas con franquicia, todos los documentos de apoyo suministrados por el
franquiciado.
• Para asociaciones, una copia del acuerdo de asociación.
• Para corporaciones, una copia de los Artículos de incorporación.
• Fotos, diseños y especificaciones detalladas de los productos.
• Un esquema organizacional.
• Fotos y layout de las instalaciones de la empresa.
• Fotos, diseños y especificaciones detalladas de todo el equipo y la maquinaria.
• Un mapa del lugar del negocio.
• Copia del contrato propuesto de compra o alquiler del espacio de la construcción.
• Copia de los contratos, licencias y demás documentos legales.
• Copia de las órdenes de compra y cartas de intención de los proveedores.
• Tarjetas de presentación.
• Aspectos sobresalientes de la investigación de mercado.
• Materiales de mercadeo.
• Comunicados de prensa.
• Información gráfica de datos de la industria, datos demográficos y estadísticas de las
tendencias del mercado.

Destrezas profesionales
OPCIONES PROFESIONALES PORTAFOLIO UNIVERSITARIO

Una profesión difiere de un puesto de trabajo en Y PROFESIONAL
el sentido de que es una serie de puestos de tra- Un portafolio universitario y profesional es una
bajo progresivamente más responsables en un colección de información sobre una persona, que
campo o un campo relacionado. Necesitarás incluye documentos, proyectos y muestras de
aprender algunas destrezas especiales para ele- trabajo que presentan las destrezas, talentos y
gir una profesión y ayudarte en tu búsqueda de cualificaciones de esa persona. Incluye informa-
trabajo. Elegir una profesión e identificar las ción necesaria para buscar un puesto de trabajo,
oportunidades que ella ofrece exigen análisis y ingresar a la universidad o hacer una especiali-
preparación cuidadosos. zación. Al final de este Manual de destrezas
PASOS PARA ELEGIR UNA CARRERA profesionales, encontrarás más información e
instrucciones para crear tu propio portafolio
PROFESIONAL
universitario y profesional.
El Career Plan Project Workbook está disponible
en el Online Learning Center en glencoe.com.
Suministra información y hojas de trabajo que RECURSOS PARA INVESTIGAR
pueden ayudarte a desarrollar los elementos UNA CARRERA PROFESIONAL

esenciales de un plan profesional. Puedes usar Para reunir información sobre diferentes carre-
este cuaderno de trabajo para explorar las tres ras profesionales y especializaciones, existen
áreas fundamentales para tomar una decisión varias fuentes de investigación:
profesional: autoevaluación, exploración profe-
sional y fijación de metas. Luego, puedes seguir • Bibliotecas En tu universidad o en la bibliote-
instrucciones paso a paso para crear tu propio ca pública encuentras libros, revistas, folletos,
plan profesional. Estos son los cinco pasos bási- vídeos y otros materiales de referencia impre-
cos para elegir una carrera profesional: sos, en línea y multimedia sobre distintas pro-
fesiones y especializaciones. El Departamento
1. Crea un perfil personal con estos encabeza-
dos: metas del estilo de vida, valores, inte- de Trabajo de Estados Unidos publica el Dictio-
reses, aptitudes, destrezas y capacidades, nary of Occupational Titles (DOT), que describe
rasgos de personalidad, estilos de aprendi- alrededor de 20,000 puestos de trabajo y sus
zaje. Cumplimenta la información sobre ti relaciones con datos, personas y cosas; el Occu-
mismo. pational Outlook Handbook (OOH), con infor-
2. Identifica posibles opciones profesionales mación sobre más de 200 ocupaciones; y la
con base en tu autoevaluación. Guide for Occupational Exploration (GOE), una
3. Reúne información sobre cada opción, referencia que organiza el mundo del trabajo
incluyendo las tendencias futuras. en áreas de interés que se subdividen en gru-
4. Evalúa tus opciones con base en tu autoeva- pos y subgrupos de trabajo.
luación. • La internet La internet es una fuente básica
5. Toma tu decisión. de investigación sobre cualquier tema. Es de
Después de que tomes una decisión, elabora gran utilidad para buscar carreras profesio-
un plan para tu carrera profesional que explique nales y especializaciones.
cómo llegarás a tu meta. Incluye metas a corto, • Consultas profesionales La consulta profe-
mediano y largo plazos. Al elegir, explora las sional, una entrevista informativa con un
futuras oportunidades de este campo o campos profesional que trabaja en una profesión o
durante los próximos años. ¿Qué impacto ten- especialización que te interesa, brinda una
drá la nueva tecnología y la mecanización sobre oportunidad para aprender sobre las realida-
las oportunidades de trabajo en un ambiente des de una profesión.
laboral que evoluciona rápidamente? Recuerda, • Experiencia en el puesto de trabajo La expe-
si planificas, puedes crear tus propias oportuni- riencia en el puesto de trabajo puede ser
dades profesionales. valiosa para aprender de primera mano sobre
480 Destrezas profesionales

un trabajo o profesión. Puedes encontrarla si las ofertas de empleo comunicándote con la

tu institución tiene un programa de expe- oficina por teléfono o programando una visi-
riencia laboral o buscas oportunidades para ta personal.
un internado en una compañía u organiza- • Búsqueda en la internet. El ciberespacio
ción. El internado te da experiencia laboral ofrece múltiples oportunidades para tu bús-
directa y, con frecuencia, te permite hacer queda de trabajo. Muchos sitios web suminis-
contactos valiosos. tran listas de compañías que ofrecen empleo.
Hay miles de sitios web relacionados con
carreras profesionales, de manera que busca
LA BÚSQUEDA DE UN PUESTO aquellos que tengan trabajos que te intere-
DE TRABAJO sen. Las compañías que te interesan pueden
Para ayudarte en tu búsqueda real de un puesto, tener un sitio web para suministrar informa-
existen varias fuentes para explorar. Debes con- ción sobre sus beneficios y oportunidades de
tactar e investigar todas las fuentes que podrían empleo.
ofrecer un posible trabajo o información sobre un
trabajo. Conserva una lista de contactos a medi-
SOLICITAR UN EMPLEO
da que avances en tu búsqueda. Algunos recursos
de búsqueda de puestos de trabajo incluyen: Cuando hayas contactado las fuentes para opor-
tunidades de empleo y hayas encontrado algu-
• Contactos con familiares, amigos y conoci- nos puestos de trabajo que te interesen, el
dos. Esto significa comunicarte con personas siguiente paso es presentar la solicitud. Necesi-
que conozcas personalmente, incluidos los tarás cumplimentar formularios de solicitud,
asesores escolares, ex empleados y profesio- escribir cartas de solicitud y preparar tu propio
nales. resumé. En la mayoría de estados, antes de soli-
• Programas de educación cooperativa y citar un puesto deberás tener un permiso para
experiencia laboral. Muchas instituciones trabajar si eres menor de 18 años. Algunas leyes
tienen programas en los cuales los estudian- laborales estatales y federales califican ciertos
tes trabajan tiempo parcial en un puesto rela- trabajos como demasiado peligrosos para traba-
cionado con alguna de sus clases. Muchas jadores jóvenes. Las leyes también limitan el
también ofrecen programas de experiencia número de horas de trabajo permitidas por día,
laboral que no están limitados a una sola área semana o el año escolar. También deberás con-
profesional, como el mercadeo. tar con documentación adecuada, como la tarje-
ta de residencia permanente (Green Card), si no
• Anuncios en periódicos. Leer los anuncios
de Se necesita personal en los periódicos loca- eres ciudadano de Estados Unidos.
les constituirá una fuente de oportunidades SOLICITUD DEL PUESTO
de trabajo, al igual que te enseñará sobre el Puedes obtener el formulario de solicitud del
mercado laboral local. puesto directamente en el sitio de trabajo,
• Agencias de empleo. La mayoría de las ciu- pidiéndolo por escrito o a través de internet. Es
dades tienen dos tipos de agencias de empleo: mejor si cumplimentas el formulario en casa,
públicas y privadas. Estas agencias de empleo pero algunas empresas exigen que lo hagas en el
relacionan trabajadores con puestos de traba- sitio de trabajo.
jo. Algunas agencias privadas cobran una Cumplimenta los formularios de solicitud
tarifa, de manera que asegúrate de saber de trabajo con claridad y exactitud, usando una
quién debe pagar dicha tarifa y cuál es su buena redacción, con el estilo formal para hablar
valor. y escribir que aprendiste en la escuela. Debes ser
sincero y prestar atención a los detalles para
• Oficinas de personal de las compañías. Las
compañías de tamaño grande y mediano tie- cumplimentar el formulario.
nen oficinas de personal para manejar las HOJA DE DATOS PERSONALES
cuestiones de empleo, incluida la contrata- Para estar seguro de que las respuestas que
ción de nuevos trabajadores. Puedes revisar escribas en un formulario de solicitud para una
Destrezas profesionales 481

81
universidad o un trabajo son exactas, elabora a los potenciales patronos cómo eres tú y qué
una hoja de datos personales antes de cumpli- puedes hacer por ellos. Un buen resumé sinteti-
mentar la solicitud: za lo mejor de ti en una o dos páginas. Debe
incluir la siguiente información:
• Tu nombre, dirección y número telefónico.
• Tu número del Seguro Social. 1. Identificación Incluye tu nombre, direc-
ción, número de teléfono y dirección de
• El puesto que estás solicitando.
correo electrónico.
• La fecha cuando puedes comenzar a trabajar.
2. Objetivo Indica el tipo de puesto que estás
• Los días y horas que puedes trabajar.
buscando.
• El salario que deseas.
3. Experiencia Enumera la experiencia rela-
• Si has sido condenado o no por un delito.
cionada con el puesto específico que estás
• Tu nivel de educación alcanzado. solicitando. Enumera otros trabajos si no
• Tu experiencia laboral previa. has trabajado en un campo relacionado.
• Tu fecha de nacimiento. 4. Educación Incluye las instituciones a las que
• El número de tu licencia de conducir, si la has asistido desde la secundaria, las fechas
tienes. y los diplomas, grados, bachilleratos o cer-
• Tus intereses y aficiones, y los premios que tificados obtenidos. Una certificación pro-
has ganado. fesional es la designación que una persona

• Tu experiencia laboral previa, incluyendo las obtiene para garantizar su aptitud para rea-
fechas. lizar un trabajo o tarea. También puedes
• Las instituciones académicas a las que has incluir cursos que estés tomando o hayas
asistido. tomado y se relacionen con el puesto que
• Los lugares donde has vivido. solicitas.
• Acomodos personales que puedes necesitar 5. Referencias incluye hasta tres referencias o
del patrono. indica que están disponibles. Pregunta siem-
• Una lista de referencias: personas que le dirán pre con anticipación a las personas si desean
a un patrono que harás un buen trabajo, como dar referencias tuyas, para incluirlas.
familiares, estudiantes, ex patronos. Un resumé que envías en línea o por correo
CARTAS DE RECOMENDACIÓN electrónico se denomina resumé electrónico.
Las cartas de recomendación son de utilidad. Algunos sitios web te permiten ponerlos en sus
Puedes solicitar a maestros, consejeros, familia- sitios sin costo. Los patronos acceden a estos
res y otras personas que te conozcan bien que sitios para buscar nuevos empleados. Tu resumé
escriban estas cartas. Las cartas deben ser cor- electrónico debe seguir las pautas de un resu-
tas, directas y hacer una breve presentación de mé impreso. Debe ser exacto. Destaca tus des-
tus logros o proyectos importantes. La carta trezas y véndete ante los patronos potenciales.
debe describir tu carácter y ética en el trabajo. CARTA DE PRESENTACIÓN
CARTA DE SOLICITUD Si vas a obtener el trabajo que quieres, debes
Algunos empleados prefieren una carta de solici- escribir una excelente carta de presentación con
tud en lugar de un formulario. Esta carta es como tu resumé. Considera una carta de presentación
escribir una presentación de ti mismo. Deberás como una presentación personal: un papel que
decir por qué eres la persona más idónea para el transmite una sonrisa, un saludo confiado y un
puesto, qué cualificaciones especiales tienes e agradable y firme apretón de manos. La carta de
incluir toda la información que usualmente se presentación es lo primero que un patrono
encuentra en un formulario de solicitud. Escribe potencial ve, y puede generar una impresión
la carta con buena redacción y ortografía, asegu- poderosa. Los siguientes son algunos consejos
rándote de que sea clara y correcta. para elaborar una carta de presentación profe-
sional y que capte la atención que quieres:
RESUMÉ
El propósito de un resumé es lograr que un • Breve. La carta de presentación no debe
patrono quiera entrevistarte. Un resumé les dice superar una página.

• Haz que luzca profesional. Elabora tu carta nible para una entrevista a su conveniencia”.
en una computadora e imprímela en impre- Finalmente, agradece a la persona. “Gracias
sora láser. Usa papel blanco o de color beige. por su consideración”. “Agradeceré su res-
Escribe tu nombre, dirección, número de telé- puesta”. Cierra siempre con una despedida
fono y dirección electrónica en la parte supe- cordial, seguido por tu nombre completo y tu
rior de la página. firma.
• Explica por qué estás escribiendo. Comien- • Revisa para descartar errores. Lee varias
za tu carta con una oración que describas veces tu carta para estar seguro de que cada
dónde escuchaste sobre la oferta. “Joan oración es correcta y que no hay errores de
Weight me sugirió comunicarme con ustedes ortografía, puntuación o gramática. No con-
en relación con un puesto en su departamen- fíes en la revisión ortográfica ni de gramática
to de mercadeo”, o “ Escribo para solicitar el de tu computadora. Con ella no detectarás si
cargo que ustedes anunciaron en el Sun City escribiste “pasa” en lugar de “para”. Es una
Journal”. buena idea hacer que alguien más lea tu car-
• Preséntate. Haz una breve descripción de tus ta. Esa persona podría darse cuenta de un
cualidades profesionales y formación. Men- error que hayas pasado por alto.
ciona tu resumé adjunto: “Como usted verá
en el resumé adjunto, soy un editor experi- ENTREVISTA
mentado y he trabajado con periódicos, revis-
Entender cómo prepararse y conducirse en las
tas y libros de texto”. Luego, destaca uno o
entrevistas es fundamental para tu éxito profe-
dos logros específicos. sional. En diferentes épocas de tu vida, puedes
• Véndete. La carta de presentación debe dejar ser entrevistado por un maestro, un profesor,
pensando al lector “esta es exactamente la un patrono potencial, un supervisor, o un comi-
persona que estamos buscando”. Concéntra- té de promoción o profesional. Así como tener
te en lo que puedes hacer para la compañía. un excelente resumé es vital para abrir la puer-
Relaciona tus destrezas con las destrezas y ta, las destrezas para presentar una entrevista
responsabilidades que se mencionan en la son fundamentales para que des un buen primer
oferta de trabajo. Si el anuncio menciona paso y aproveches la oportunidad para articular
resolución de problemas, relata un problema por qué eres la persona idónea para el trabajo.
que resolviste en la universidad o el trabajo.
INVESTIGAR A LA COMPAÑÍA
Si el anuncio indica destrezas específicas o
Resulta importante tu capacidad para conven-
conocimiento necesario, menciona tu domi-
cer a un patrono de que entiendes y estás intere-
nio de ellas en tu carta. (También asegúrate
sado para entrar en el campo en el que te están
de que estas destrezas estén incluidas expre- entrevistando. Demuestra que conoces sobre la
samente en tu resumé.) compañía y la industria. ¿Qué productos o ser-
• Suministra toda la información solicitada. vicios ofrece la compañía? ¿Cómo lo hace? ¿Cuál
Si el anuncio de Se necesita personal señala es la competencia? Usa la investigación para
“requisitos salariales” o “historial salarial”, mostrar tu entendimiento de la compañía.
incluye esta información en tu carta de pre-
sentación. Sin embargo, no tienes que dar PREPARAR PREGUNTAS
cifras específicas. Está bien decir “mi salario PARA EL ENTREVISTADOR
está en el rango de $10 a $15 por hora”. Si el Prepara preguntas para hacerle al entrevistador.
patrono no pregunta ninguna información Algunos ejemplos incluyen:
salarial, no la indiques. • “¿Cuáles serían mis responsabilidades?”
• Solicita una entrevista. Te has vendido tú • “¿Podría usted describir someramente mi
mismo, ahora termina la venta. Confía en ti, ambiente de trabajo?”
pero no seas agresivo. “Si yo fuera de valor • “¿Cuáles son las oportunidades para ascender
para su compañía, por favor, llámeme al en la compañía?”
(inserta tu número de teléfono). Estoy dispo- • “¿Ofrecen ustedes adiestramiento?”

83
• “¿Qué me puede decir acerca de las personas ESTAR PREPARADO PARA PREGUNTAS
que trabajan aquí?” COMUNES EN LAS ENTREVISTAS
VESTIR ADECUADAMENTE Nunca puedes estar seguro de qué ocurrirá exac-
La comunicación no verbal es el 90% de la comu- tamente en una entrevista, pero puedes estar
nicación, de manera que vestir de forma adecua- preparado para preguntas comunes en las entre-
da tiene la mayor importancia. Usa ropa que vistas. Hay algunas preguntas que son ilegales.
corresponda con el trabajo que estás solicitan- Los entrevistadores no deben preguntar tu
do. En la mayoría de las situaciones, estarás edad, género, color, raza o religión. Los patro-
seguro si vistes ropa limpia, bien planchada, de nos no deben preguntar si eres padre, estás
estilo formal, en colores neutros. Presta especial casado(a) o embarazada, ni preguntar sobre tu
atención al arreglo del cabello. Usa maquillaje salud o discapacidades.
suave y pocas joyas. Asegúrate de que las uñas y Tómate un tiempo para pensar en tus res-
el cabello luzcan limpios, cortos y arreglados. puestas ahora. Incluso podrías escribirlas para
No lleves una cartera grande, mochila, libros o aclarar tus ideas. La clave para todas las pregun-
abrigo. Simplemente lleva una libreta, un bolí- tas de una entrevista es ser honesto y positivo.
grafo y copias adicionales de tu resumé y las car- Concentra tus respuestas en las destrezas y
habilidades que solicitan para el trabajo que
tas de referencia.
estás buscando. Practica responder a las siguien-
DEMOSTRAR BUEN COMPORTAMIENTO tes preguntas con un amigo:
Condúcete con propiedad durante una entrevis-
ta. Ve solo; sé cortés y amable con todas las per- • “Hábleme de usted”.
sonas que conozcas. Relájate y concéntrate en tu • “¿Por qué quiere trabajar en esta compañía?”
propósito: dar la mejor impresión posible. • “¿Qué le agradaba/disgustaba de su último
trabajo?”
• Sé puntual. • “¿Cuál es su mayor logro?”
• Actúa seguro y relajado. • “¿Cuál es su mayor fortaleza?”
• Evita hábitos nerviosos. • “¿Cuál es su mayor debilidad?”
• Evita usar muletillas al hablar como “mmm”, • “¿Prefiere trabajar con otras personas o por
“este”, “ajá, ajá”. su propia cuenta?”
• Mira a tu entrevistador a los ojos y habla con • “¿Cuáles son sus metas profesionales?” o
confianza. “¿En dónde se ve a sí mismo en cinco años?”
• Usa técnicas no verbales para reforzar tu con- • “Cuénteme sobre alguna ocasión en que tuvo
fianza, como saludar de mano con firmeza y mucho trabajo que hacer en un corto tiempo.
comportarse con tranquilidad. ¿Cómo manejó la situación?”
• Transmite madurez demostrando capacidad • “¿Alguna vez ha trabajado estrechamente con
para tolerar diferencias de opinión. una persona con quien no se llevaba bien?
• Nunca llames a nadie por su nombre, excepto ¿Cómo manejó usted la situación?”
que te pidan hacerlo.
• Dirígete al entrevistador por usted en lugar
DESPUÉS DE LA ENTREVISTA
de tú; emplea señor o señora seguidos del
apellido. Después de la entrevista, asegúrate de agradecer
• Averigua de antemano el nombre, el cargo y la al entrevistador por su tiempo y esfuerzo. No
pronunciación del nombre del entrevistador. olvides hacer un seguimiento después de la
entrevista. Pregunta “¿Cuál es el próximo paso?”
• No te sientes hasta que el entrevistador lo
Si te dicen que te llamarán en unos días, espera
haga.
dos o tres días antes de llamar.
• No hables demasiado sobre tu vida personal.
Si la entrevista funcionó bien, el patrono
• Contesta las preguntas en forma directa, sin
puede llamar para ofrecerte el trabajo. Averigua
rodeos. los términos de la oferta de trabajo, incluido el
• Nunca hables mal de tus ex patronos. cargo y el sueldo. Decide si quieres el trabajo. Si
• En términos generales, no hables de más. decides no aceptar el trabajo, escribe una carta

de rechazo. Sé cortés y agradece a la persona por En algunos estados te podrían solicitar una
la oportunidad y la oferta. Si lo deseas, puedes prueba de no consumo de drogas como requisito
dar una breve explicación general para no acep- para el empleo. Esto podría ser para tu seguri-
tar el puesto. Deja la puerta abierta para un dad y la de tus compañeros, especialmente cuan-
posible empleo en el futuro. do trabajas con maquinaria u otro equipo.
SEGUIMIENTO CON UNA CARTA DESTREZAS DE EMPLEABILIDAD

Escribe una carta de agradecimiento tan pronto Necesitarás destrezas de empleabilidad para
como la entrevista termine. Esto demuestra tus tener éxito en un ambiente de trabajo en rápida
buenos modales, interés y entusiasmo por el evolución. Estas destrezas incluyen destrezas
trabajo. También demuestra que eres organiza- personales e interpersonales, como funcionar
do. Escribe una carta precisa y cortés. Agradece de manera efectiva como parte de un equipo y
al entrevistador. Véndete otra vez. demostrar destrezas de liderazgo, sin importar
cuál sea tu posición. También hay ciertas cuali-
ACEPTAR UN NUEVO PUESTO dades y comportamientos que son necesarios
Si decides aceptar el trabajo, escribe una carta para ser un buen empleado:
de aceptación. La carta debe incluir algunas
• Asistir al trabajo con regularidad.
palabras de aprecio por la oportunidad, la acep-
• Ser puntual.
tación escrita de la oferta de trabajo, los térmi-
nos de empleo (salario, horario, beneficios) y la
• Usar tu tiempo en forma muy productiva.
fecha de iniciación. Asegúrate de que la carta sea• Ser colaborador, responsable y honesto.
clara y correcta. • Obedecer las normas de la compañía.
• Tener una actitud positiva.
• Demostrar entusiasmo y orgullo.
INICIAR UN NUEVO TRABAJO • Tolerar las diferencias.
Tu primer día de trabajo será atareado. Aclara • Ser de mentalidad abierta.
cuál es el código de vestuario y viste de acuerdo • Demostrar respeto.
con ello. Aprende a hacer cada tarea asignada • Ser flexible.
con idoneidad. Pide ayuda cuando la necesites. • Tomar la iniciativa.
Aprende las normas y reglamentaciones del tra- • Estar dispuesto a aprender nuevas destrezas.
bajo. • Escuchar con atención.
Realizarás algo de trabajo de oficina en tu • Usar una voz adecuada.
primer día. Lleva tu hoja de datos personales. • Demostrar destrezas de planificación y mane-
Necesitarás cumplimetar algunos formularios. jo del tiempo.
El formulario W-4 le dice a tu patrono cuánto
• Mantener tu sitio de trabajo limpio y seguro.
dinero debe retener para impuestos. También
puedes cumplimentar el formulario I-9. Este
• Entender las responsabilidades éticas y lega-
les relacionadas con tu trabajo.
demuestra que tienes permiso para trabajar en
Estados Unidos. Necesitarás tu número de Segu- • Entender la relación entre salud y logro.
ro Social y prueba que tienes permiso para tra- • Entender y evitar las implicaciones del abuso
bajar en Estados Unidos. Puedes llevar tu de sustancias.
pasaporte de Estados Unidos, tu certificado de DEJAR UN TRABAJO
naturalización o tu certificado de ciudadanía Si estás considerando dejar tu trabajo o te han
estadounidense. Si eres residente permanente despedido, enfrentas uno de los aspectos más
de Estados Unidos, lleva tu Green Card. Si no difíciles de tu profesión. El primer paso para
eres residente, deberás llevar tu permiso de tra- renunciar es preparar una carta breve de renun-
bajo el primer día. Si eres menor de 16 años, en cia para entregarla a tu supervisor al término
algunos estados necesitas una clase diferente de de la reunión que hayas acordado con esa per-
permiso para trabajar. En Puerto Rico es necesa- sona. La carta debe ser breve y tratar el tema
rio presentar los certificados médico, de naci- directamente. Expresa tu aprecio por la opor-
miento y de buena conducta. tunidad que tuviste con la compañía. No trates

85
de enumerar todo lo que marchó mal en el tra- ye todos los datos enumerados en las páginas.
bajo. 481-483.
Quieres irte en buenos términos. No olvides • Evalúate La información que sabes sobre ti
solicitar una referencia. No hables sobre tu mismo te puede ayudar a fijar tus próximas
patrono o alguno de tus compañeros. No hables metas académicas y laborales. Actualiza tu
negativamente sobre tu patrono cuando solici- autoevaluación periódicamente para asegu-
tes un nuevo trabajo. rarte de que vas por el camino correcto.
Si te han despedido o enfrentas una reduc-
• Resumé y carta de presentación Tu portafo-
ción de personal, puedes sentirte furioso o
lio universitario y profesional deberá incluir
deprimido. Trata de ver la situación como una
tu resumé y una carta de presentación de
oportunidad de cambio profesional. Si es posi-
muestra, que puedas usar cuando hagas
ble, negocia un buen paquete de indemnización.
Averigua a cuáles beneficios puedes tener dere- seguimiento a opciones de trabajo. Cuando
cho. Quizá la compañía te ofrecerá servicios encuentres un trabajo que te interese, anota
para encontrar un nuevo empleo. las cualificaciones requeridas. Luego, ajusta
tu carta de presentación y tu resumé de
manera que se adecúen al puesto. Relaciona
¡ACCIÓN!
las destrezas que tienes con las destrezas

Es tiempo de actuar. Recuerda las listas de redes requeridas para el puesto.
y contactos que hiciste cuando buscaste este • Solicita referencias Debes suministrar refe-
puesto. Busca apoyo de amigos, familiares y rencias cuando solicites un puesto. También
otros conocidos. Considera unirte a un club para puedes necesitarlas cuando solicites ingreso a
buscar trabajo. Evalúa tus destrezas. Mejóralas un programa posgraduado. Incluye una lista
si es necesario. Examina tu actitud y tus opcio- de tus referencias en tu portafolio universita-
nes profesionales. ¡Decide la dirección que quie-
rio y profesional. Incluye el nombre, cargo
res tomar y avanza!
y compañía, dirección, número de teléfono y
dirección de correo electrónico de cada perso-
ORGANIZA TU PORTAFOLIO na. Si tus referencias entregan cartas de refe-
UNIVERSITARIO Y PROFESIONAL rencias escritas, incluye copias en tu portafolio.
Un portafolio universitario y profesional es una Las personas a quienes debes buscar incluyen
colección de información sobre una persona, a ex gerentes, profesores, consejeros u otros
que incluye documentos, proyectos y muestras adultos de confianza en la comunidad que
de trabajo que presentan las destrezas académi- puedan comentar sobre tu confiabilidad y
cas y profesionales, los talentos, logros y cualifi- actitud.
caciones de esa persona. Incluye la información • Presenta tus destrezas en tecnología La
necesaria para una búsqueda de trabajo o para mejor manera de demostrar a un patrono que
solicitar cupo en programas posgraduados. Tu sabes sobre tecnología es demostrando ¡tus
portafolio puede ser un portafolio de papel en destrezas en tecnología! A medida que inves-
una carpeta, un portafolio digital con archivos tigas en el área profesional que te interesa,
electrónicos o una combinación de ambos. Pue- toma nota del hardware, software y demás
des usar tu portafolio universitario y profesio- herramientas de tecnología que son corrien-
nal durante toda tu vida para llevar un registro tes en el campo. Luego, aprende a usar las
detallado de tus metas y logros académicos y tecnologías y en tu portafolio universitario y
profesionales.
profesional incluye ejemplos para demostrar
• Hoja de datos personales Cuando solicitas tu dominio de estas herramientas. Adjunta
un trabajo, probablemente cumplimentarás una lista del hardware y software que sabes
una solicitud que pide información que pue- cómo usar.
de no estar en tu resumé. Por esa razón debes • Premios, menciones especiales y certifica-
incluir una hoja de datos personales en tu ciones Si has recibido premios o menciones
portafolio universitario y profesional. Inclu- especiales, incluye cualquier información

relevante sobre ellos en tu portafolio univer- • Piensa en las destrezas de liderazgo y

sitario y profesional. Además, si tienes algu- trabajo en equipo que necesitarías para
na licencia o certificaciones relacionadas con ser un miembro exitoso del equipo del
educación continuada o búsqueda de trabajo, proyecto.
también inclúyelas en tu portafolio. • Demuestra tu conocimiento de destrezas
de liderazgo y trabajo en equipo, elabo-
REPASO DE CONCEPTOS CLAVE
1. ¿Cuáles son los cinco pasos para tomar una rando una lista de verificación que des-
decisión profesional? criba cuáles son estas destrezas.
2. ¿Cuáles son tres tipos de metas que debe • Trabaja con un compañero para identifi-
incluir un plan profesional? car cómo demostrarías estas destrezas y
3. ¿Por qué una hoja de datos personales es comportamientos en un ambiente de
útil? trabajo o estudiantil. Relaciona las des-
4. ¿Qué son destrezas de empleabilidad? trezas con la sección “Destrezas de
5. ¿Cuál es la función de las certificaciones empleabilidad”, en otra parte de este
profesionales en una búsqueda profesional? manual. Por ejemplo, ofrecerse a realizar
6. ¿Cuál es la función de un portafolio univer- una tarea que otro miembro del equipo
sitario y profesional? no pudo completar puede demostrar ini-
7. ¿Cuáles son las funciones de los resumés y ciativa y apoyo para un compañero.
los portafolios? 17. Investiga especializaciones profesionales
8. ¿Por qué es importante demostrar destre- que sean de tu interés. Mira en los sitios
zas de liderazgo? web profesionales para encontrar oportu-
9. ¿Cuáles son cinco cualidades laborales posi- nidades de trabajo y las obligaciones corres-
tivas? Coméntales. pondientes.
10. ¿Cuáles son tres preguntas para las que • Determina qué tipo de educación, certifi-
debes estar preparado para responder en cación, adiestramiento de trabajo y expe-
una entrevista de trabajo? riencia se requieren para satisfacer tus
PENSAMIENTO CRÍTICO metas profesionales.
11. Compara y diferencia la función de un resu- • Elabora un plan a cinco años que desglo-
mé y una carta de presentación. se tus metas.
12. Predice las consecuencias de elegir una • ¿Qué necesitas hacer ahora para satisfa-
carrera que tenga conflictos con tus valores cer tus metas? ¿Qué necesitarás hacer el
personales. año próximo? ¿Cómo evaluarás tu pro-
13. Evalúa cómo hacer seguimiento a las ten- greso profesional?
dencias de empleo y de tecnología que te
puede ayudar a manejar tu propia carrera
profesional.
14. Explica por qué es importante el pensa-
miento crítico, demostrar fuertes destrezas
de comunicación y funcionar de manera
efectiva como parte de un equipo, para
tener éxito en el sitio de trabajo. En el Online Learning Center
15. Analiza la importancia del manejo del tiem- encontrarás más recursos profe-
po y las destrezas del manejo de proyectos sionales, que incluyen información
en tu campo profesional elegido. Explica tu sobre resumés, portafolios y
respuesta. consejos para entrevistas y el
trabajo. Usa el Career Plan Project
¡DESAFÍATE A TI MISMO!
Workbook como ayuda para
16. Imagínate que te han pedido trabajar en un elaborar un plan profesional.
equipo de proyecto en la universidad o en
tu trabajo.

87
Glosario
agente fletador (freight forwarder) Compañía que

A organiza embarques y prepara la documentación de
acción (stock) Tipo de título valor que representa exportación necesaria. (pág. 72)
la propiedad en una corporación y representa parte alianza estratégica (strategic alliance) Asociación
de los activos e ingresos de la corporación. formada entre dos o más compañías. (pág. 43)
(pág. 369) alineación de precio (price lining) Técnica de
accionista (shareholder) Propietario de acciones precios en la cual los artículos de una determinada
de una corporación. (pág. 127) categoría tienen el mismo precio. (pág. 210)
acercamiento (approach) Primer contacto del almacenaje (warehousing) Acto de mantener y
vendedor con un cliente. (pág. 251) manejar productos en un almacén. (pág. 300)
actividad de desarrollo (development activity) análisis de las necesidades del cliente (custo-
Acción, como una conferencia sobre la industria, mer needs analysis) Estudio que señala las caracte-
que prepara a los gerentes para dirigir la compañía rísticas y beneficios de los bienes o servicios que los
en el futuro. (pág. 342) clientes valoran. (pág. 115)
actividad educativa (educational activity) Acción, análisis de razón (ratio analysis) Comparación de
como un taller de relaciones humanas, que prepara dos o más cantidades en un estado financiero y la
a los empleados para avanzar en la organización. evaluación de la relación entre estas dos cantida-
(pág. 342) des, usada para determinar la fortaleza financiera,
actividad o capacidad de pago de una empresa.
activo (asset) Todo aquello de valor que una (pág. 398)
empresa posee, como dinero en efectivo, equipo
o un edificio. (pág. 378) análisis de viabilidad (feasibility analysis) Proce-
so que pone a prueba un concepto de negocios;
Glosario
activo corriente (current asset) Efectivo o cual- permite que el empresario decida si un nuevo con-
quier otro elemento que puede convertirse en efec- cepto de negocios tiene potencial. (pág. 85)
tivo rápidamente y es usado por una empresa en el
análisis DOFA (SWOT analysis) Técnica de plani-
periodo de un año. (pág. 378)
ficación estratégica que analiza las fortalezas, debi-
activo fijo (fixed asset) Cualquier elemento que lidades, oportunidades y amenazas de una
una empresa posea durante más de un año, como compañía en el ambiente de ventas externo.
un equipo, camión o edificio. (pág. 378) (pág. 261)
Administración de pequeños negocios ángel (angel) Inversionista privado, no profesio-
(SBA) (Smalll Business Administration) Agencia nal, como en el caso de un amigo, un familiar o un
federal que presta servicios a pequeñas empresas y asociado comercial, que financia compañías que
nuevos empresarios, incluidos asesoría, publicacio- empiezan. (pág. 361)
nes y ayuda financiera. (pág. 97) anuncio publicitario (advertising) Presentación
Agencia de protección ambiental (Environmen- no personal y pagada de ideas, productos o servi-
tal Protection Agency, EPA) Agencia federal indepen- cios dirigidos a una audiencia masiva, mediante un
diente establecida para coordinar programas y patrocinador identificado, en forma impresa y por
hacer cumplir las reglamentaciones dirigidas a radiodifusión. (pág. 226)
reducir la contaminación y proteger el medioam- año calendario (calendar year) Periodo de conta-
biente. (pág. 453) bilidad comprendido desde enero 1 hasta diciembre
agencia de publicidad (advertising agency) Com- 31. (pág. 378)
pañía que actúa como intermediaria entre una año fiscal (fiscal year) Periodo contable que
empresa y los medios para comunicar un mensaje comienza y termina en meses diferentes al año
al mercado meta. (pág. 237) calendario. (pág. 378)
Agencia Internacional de Intercambio arancel (tariff) Tipo de barrera comercial
(IBEX) (International Business Exchange) Sistema impuesta por un gobierno como un impuesto sobre
de comercio electrónico que permite a las empresas bienes importados o exportados. (pág. 63)
vender productos y servicios en línea en cualquier área comercial (trade area) Región o sección de la
lugar del mundo. (pág. 69) comunidad desde la cual una empresa atrae a sus
agente de cobros (factor) Agente que maneja las clientes. (pág. 160)
cuentas por cobrar de un empresario a cambio de artículo especializado (specialty item) Mecanis-
una tarifa. (pág. 360) mo de publicidad que incluye regalos como bolígra-
488 Glosario
Glosario
fos, T-shirts y gorras, impresos con un nombre o bienes (goods) Productos tangibles (o físicos) de
logotipo comercial, que sirven como recordatorio nuestro sistema económico que satisfacen los
de una empresa. (pág. 228) deseos y necesidades de los consumidores. (pág. 7)
asalto (robbery) Tomar la propiedad por la fuerza bootstrapping Operar una empresa con tanta
o bajo amenazas, por lo general usando un arma. mesura como sea posible, recortando todos los
(pág. 422) gastos innecesarios, como solicitudes de présta-
asociación comercial (trade association) Organi- mos, alquiler y asociación para adquirir recursos.
zación constituida por individuos y empresas en (pág. 359)
una industria específica, que trabaja para promover
esa industria. (pág. 98) C
cadena de valor (value chain) Canal de distribu-
B ción a través del cual un producto o servicio va
balance de situación (balance sheet) Informe de desde el productor hasta el cliente. (págs. 89, 104)
los balances finales de todas las cuentas del activo, campaña (campaign) Serie de actividades promo-
el pasivo y el patrimonio del propietario, al final de cionales relacionadas con un tema similar.
un periodo de contabilidad. (pág. 385) (pág. 224)
barrera comercial (trade barrier) Restricción canal de distribución (distribution channel)
sobre los bienes que ingresan o salen de un país. Medio por el cual se entrega un producto o servicio
(pág. 63) al cliente. (pág. 94)
barreras de entrada (barriers for entry) Condi- canal de distribución (channel of distribution)
ción o circunstancia que dificulta o encarece para Trayectoria que un producto sigue desde el produc-
las empresas foráneas el ingreso a un mercado, para tor o fabricante hasta el usuario final o consumi-
Glosario
competir con la compañía o compañías estableci- dor. (pág. 185)
das. (pág. 112) canal directo (direct cannel) Medio para entregar
base de acumulación (accrual basis) Sistema de un servicio o producto directamente al cliente, por
contabilidad en el que los ingresos se registran ejemplo, vía un sitio web. (pág. 94)
cuando se devengan y los gastos se registran cuan- canal indirecto (indirect cannel) Mecanismo para
do se pagan. (pág. 380) prestar un servicio o entregar un producto indirec-
base de efectivo (cash basis) Sistema contable en tamente al cliente, por ejemplo a través de un nego-
el cual los ingresos se registran cuando se reciben y cio al por mayor. (pág. 94)
los gastos se registran cuando se pagan. (pág. 380) capacidad (capacity) Capacidad de un prestatario
base económica (economic base) Fuente principal para cancelar una deuda, según el criterio de los
de ingresos que se caracteriza como “básicamente prestamistas. (pág. 367) Capacidad legal para sus-
industrial”, “básicamente orientada a los servicios” cribir un contrato obligatorio. (pág.158)
o por otra categoría que indica la principal fuente capacidad de producción (carrying capacity)
de ingresos. (pág. 158) Capacidad de la industria para apoyar nuevo creci-
beneficiario (beneficiary) Persona que recibe dine- miento. (pág. 104)
ro u otro valor bajo condiciones expresadas en un capital (capital) Las edificaciones, el equipo, las
documento legal; por ejemplo, testamento, póliza herramientas y los demás bienes o insumos necesa-
de seguro, etc. (pág. 85) rios para fabricar un producto, o el dinero usado
beneficio (benefit) algo que promueve o aumenta para comprar esos productos. (pág. 27) El valor
el valor de un producto o un servicio para el cliente. neto de un negocio; la cantidad en la cual sus acti-
(pág. 84) vos exceden sus pasivos. (pág. 367)
beneficio del cliente (customer benefit) Ventaja capital de deuda (debt capital) Dinero reunido a
de satisfacción personal que un cliente obtendrá de través de préstamos, los cuales se deben pagar con
un producto. (pág. 249) intereses. (pág. 362)
beneficios laborales (benefits) Cualquier com- capital de proyectos empresariales (venture
pensación extra que un trabajador recibe de un capital) Fuente de financiamiento de capital para
trabajo, como vacaciones pagadas, licencia remune- pequeñas empresas con un crecimiento potencial
rada por enfermedad, horario flexible y cuidado excepcional y una gerencia sénior experimentada.
infantil. (pág. 333) (pág. 362)
Glosario 489
Glosario
capital de riesgo (risk capital) Dinero invertido código de ética (code of ethics) Grupo de pautas
en compañías en las que existe riesgo financiero. de comportamiento ético que rigen las actividades
(pág. 361) diarias de una profesión u organización.
capital de trabajo (working capital) Cantidad de (pág. 458)
dinero necesario para realizar las operaciones dia- códigos de clasificación estándar de comercio
rias de una empresa, que garantiza un flujo de efec- industrial (SITC) (Standard Industrial Trade Clas-
tivo positivo después de cubrir todos los gastos sification codes) Sistema que detalla las clases de
operativos. (págs. 370, 401) productos que se comercian en países específicos y
capital operativo (operating capital) Dinero que cómo se diferencian los productos hechos en dife-
una empresa usa para apoyar sus operaciones a rentes mercados. (pág. 69)
corto plazo. (pág. 363) colocación privada (private placement) Oferta
capital social (equity capital) Efectivo que privada o la venta de títulos valores directamente a
se obtiene para una empresa a cambio de una un número limitado de inversionistas instituciona-
participación en la propiedad del negocio. les que cumplen ciertos estándares de idoneidad; la
(pág. 361) participación en la propiedad se denomina títulos
valores. (págs. 369, 444)
capitalizador de proyectos empresaria-
les (venture capitalist) Inversionista individual comisión (commission) Pago por los servicios pres-
o empresa de inversión que invierte en capital de tados con base en un porciento de una cantidad
proyectos empresariales de manera profesional. vendida; el pago se basa solamente en las ventas.
(pág. 362) (pág. 259)
carácter (character) Reputación de un prestatario Comisión para la igualdad en la oportunidad
en cuanto a prácticas justas y éticas, que incluye de empleo (Equal Employment Opportunity Com-
mission, EEOC) Agencia del gobierno encargada de
Glosario
experiencia comercial, transacciones con otros

negocios y reputación en la comunidad. (pág. 367) proteger los derechos de los empleados; garantiza
que los patrones no discriminen a los empleados
característica (feature) Aspecto, cualidad o rasgo
por motivos de edad, raza, color u origen natural,
distintivo de un producto o servicio. (pág. 84)
religión, género o condición física. (pág. 145)
carrero común (common carrier) Empresa que
compañía de responsabilidad limitada
presta servicios de transportación con tarifas uni-
(LLC) (limited liability company) Compañía cuyos
formes para el público en general. (pág. 316)
propietarios y gerentes tienen responsabilidad
carrero por contrato (contract carrier) Empresa limitada y algunos beneficios fiscales, pero evita
de embarque que transporta carga bajo contrato algunas restricciones asociadas con las sociedades
con uno o más despachadores. (pág. 316) de tipo S. (pág. 131)
carrero privado (private carrier) Empresa que compañía exportadora (export management com-
opera vehículos básicamente con el propósito de pany) Organización que maneja todas las tareas
transportar sus propios productos y materiales. relacionadas con la exportación para un fabricante.
(pág. 316) (pág. 72)
ciclo económico (business cycle) Patrón general de compensación (consideration) Lo que se cambia
expansión y contracción por el que atraviesa una con la promesa de hacer algo o impedir hacer algo
economía. (pág. 11) y genera un contrato obligatorio. (pág. 143)
círculo de calidad (quality circle) Pequeño grupo competencia (competition) Rivalidad entre las
de empleados que realizan trabajos similares y se empresas para ganar el dinero de los consumidores.
reúne con regularidad para identificar maneras de (pág. 25)
mejorar la calidad de lo que hacen. (pág. 314)
complejidad (complexity) Número y diversidad
cliente meta (target customer) Cliente que tiene de contactos con los cuales se debe negociar;
más probabilidades de comprar los productos y en negocios, las empresas que funcionan en indus-
servicios de una empresa. (pág. 85) trias complejas tienen más proveedores, clientes
clima (climate) Atmósfera o actitud predominante y competidores que las de otras industrias.
en una empresa. (pág. 277) (pág. 105)
Código Comercial Uniforme (UCC) (Uniform comportamiento ético (ethical behavior) Conduc-
Commercial Code) Grupo de leyes que regulan las ta que se apega al código moral mediante el cual las
transacciones de empresas comerciales. (pág. 148) personas viven y dirigen una empresa. (pág. 456)
490 Glosario
Glosario
compras (purchasing) También se conoce como tro de la compañía y no se distribuyen a los accio-
adquisiciones; obtención de todos los materiales nistas. (pág. 130)
necesarios para la organización. (pág. 291) corporación tipo C (C-corporation) Entidad que
comunicación (communication) Proceso de inter- paga impuestos sobre sus ganancias; sus accionis-
cambiar información. (pág. 278) tas también pagan impuestos. (pág. 127)
comunicación no verbal (nonverbal communica- corporaciones tipo S (subchapter S corporation)
tion) Comunicación que no incluye palabras y se Corporación que paga impuestos como una socie-
transmite a través de acciones y comportamientos, dad; las ganancias se gravan solamente una vez a la
como expresiones faciales, gestos, postura y con- tasa de contribución personal del accionista. Estas
tacto visual. (pág. 282) sociedades pueden tener sólo una clase de acciones.
comunicado de prensa (news release) Relato bre- (pág. 128)
ve de noticias destacables que se envía a los medios corredor de negocios a comisión (business
de comunicación. (pág. 228) broker) Persona cuyo trabajo es contactar a compra-
concepto de negocios (business concept) Descrip- dores y vendedores de negocios a cambio de una
ción clara y concisa de una oportunidad comercial. comisión. (pág. 54)
Contiene cuatro elementos: el producto o servicio, costo de almacenamiento (storage cost) Costo
el cliente, el beneficio y la distribución. asociado con alquilar o comprar el espacio necesa-
(pág. 83) rio para almacenar el inventario. (pág. 297)
condiciones (conditions) Circunstancias en el costo de financiamiento (financing cost) Costo
momento de la solicitud del préstamo, que incluyen de los intereses que se pagan por pedir dinero pres-
potencial de crecimiento, cantidad de competencia, tado. (pág. 297)
ubicación, forma de propiedad y seguros. (pág. 367) costo de obsolescencia (obsolescence cost) Costo
Glosario
conflicto de intereses (conflict of interest) asociado de los productos o materiales que se vuelven
Enfrentamiento entre los intereses privados de una obsoletos mientras están en inventario. (pág. 297)
persona y sus responsabilidades en una posición de costo de oportunidad (opportunity cost) Costo
confianza. (pág. 459) asociado con renunciar al uso del dinero destinado
conseguir pedidos (order getting) Buscar compra- al inventario. (pág. 297)
dores y darles una presentación bien organizada; costo de seguros (insurance cost) El costo asocia-
en ocasiones se conoce como “venta creativa”. do con asegurar el inventario. (pág. 297)
(pág. 247) costo efectivo (cost effective) Valioso económica-
contrato (contract) Acuerdo legal obligatorio entre mente en términos de lo que se logró por la canti-
dos o más personas o partes. (pág. 142) dad de dinero invertido. (pág. 343)
control de calidad (quality control) Proceso para costo por tirado a pérdida (shrinkage cost) Costo
garantizar que los productos o servicios que una asociado con la pérdida de artículos del inventario
empresa produce cumplen con estándares estable- que se rompen, dañan, deterioran o alguien roba.
cidos, como aspecto, desempeño y consistencia. (pág. 297)
(pág. 313) crédito (credit) Acuerdo para diferir el pago de
controlar (controlling) Proceso de comparar los productos y servicios; el crédito permite que una
resultados esperados (objetivos) con el desempeño empresa o persona obtenga productos a cambio de
real. (pág. 276) la promesa de pagar más adelante. (pág. 325) Adi-
corporación (corporation) Empresa que está regis- ción en el lado derecho de una cuenta que disminu-
trada ante un estado y opera aparte de sus propie- ye el balance de todas las cuentas de gastos y el
tarios. Emite acciones de capital y subsiste después activo, y aumenta el balance de todas las cuentas de
de que los propietarios han vendido su participa- ingresos y el pasivo. (pág. 380)
ción o han fallecido. Las corporaciones pueden crédito comercial (trade credit) Crédito que una
comprar bienes y servicios, demandar y ser deman- empresa otorga a otra para la compra de bienes o
dadas, y realizar todo tipo de transacciones comer- servicios; fuente de financiamiento a corto plazo
ciales. (pág. 127) suministrada por una empresa dentro de otra
corporación sin fines de lucro (nonprofit corpo- industria o comercio. (pág. 363)
ration) Entidad legal que produce dinero por razo- cuadro de cuentas (chart of accounts) Lista de
nes diferentes a la ganancia del propietario. Puede cuentas que una empresa usa en su operación.
obtener una ganancia, pero debe permanecer den- (pág. 380)
Glosario 491
Glosario
cuentas por cobrar (accounts receivable) Cantidad desarrollo del mercado (market development)
de dinero que los clientes le deben a una empresa. Intento de una empresa de llegar a nuevos lugares
(pág. 378) para sus productos. (pág. 437)
cuentas por pagar (accounts payable) Cantidad de desarrollo del producto (product development)
dinero que una empresa debe a sus acreedores. Proceso para crear productos nuevos o mejorados,
(pág. 378) que implica tomar una idea para un producto, dise-
cuota de ventas (sales quota) Meta de desempeño ñarlo, construir un modelo y ponerlo a prueba.
asignada a un vendedor por un periodo específico. (pág. 308)
(pág. 258) descreme de precios (price skimming) Práctica de
cobrar un precio alto por un nuevo producto o ser-
vicio para recuperar los costos y maximizar las
D ganancias tan rápido como sea posible; luego, el
datos primarios (primary data) Información que precio baja cuando el producto o servicio ya no es
se reúne por primera vez, es actual y se relaciona único. (pág. 209)
directamente con el estudio de quien la reúne. descripción del puesto (job description) Declara-
(pág. 110) ción que expone los objetivos de un puesto y sus
datos secundarios (secondary data) Información obligaciones y responsabilidades. (pág. 331)
que reúne alguien más. (pág. 109) descuento comercial (trade discount) Descuento
debida diligencia (due diligence) Investigación y en un artículo, con respecto a la lista de precios,
análisis que un inversionista prudente hace antes que el fabricante o mayorista otorga a un comer-
de tomar decisiones de negocios. (pág. 368) ciante. (pág. 294)
débito (debit) Adición en el lado izquierdo de una descuento en efectivo por pronto pago (cash
Glosario
cuenta que aumenta el balance de todas las cuentas discount) Cantidad que se deduce del precio de ven-
del activo y gastos y disminuye el balance de todas ta por pago dentro de un periodo especificado.
las cuentas del pasivo e ingresos. (pág. 380) (pág. 294)
declaración de misión (misión statement) Decla- descuento por cantidad (quantity discount) Des-
ración de las aspiraciones específicas de una compa- cuento que un proveedor otorga a un comprador
ñía; las metas principales por las cuales prosperará. que hace pedidos grandes. (pág. 294)
(pág. 92) deseo (want) Algo que no es indispensable para la
declaración de visión (vision statement) Declara- supervivencia de una persona, pero que le agrada-
ción del alcance y propósito de una compañía. (pág. ría tener o planifica tener en el futuro. (pág. 7)
92) destreza conceptual (conceptual Skill) Destreza
demanda (demand) Cantidad de bienes o servicios que le permite a un gerente entender conceptos,
que los consumidores están dispuestos a adquirir y ideas y principios. (pág. 284)
en la capacidad de comprar a diferentes precios. destrezas de organización (foundation skills)
(pág. 7) Destrezas usadas en todos los trabajos y cuando se
demanda elástica (elastic demand) Situaciones en establece y dirige un negocio. (pág. 29)
las cuales un cambio en el precio crea un cambio en diagrama de Gantt (Gantt chart) Cronograma
la demanda. (pág. 8) gráfico de las fases, actividades y tareas de un pro-
demanda inelástica (inelastic demand) Situacio- yecto, trazado contra una línea de tiempo. (pág. 312)
nes en las cuales un cambio en el precio tiene poco diagrama de PERT (PERT diagram) Cronograma
o ningún efecto sobre la demanda de los productos. de un proyecto organizado en forma de diagrama
(pág. 8) que se usa para programar proyectos más comple-
demografía (demographics) Características perso- jos. (pág. 313)
nales que describen una población por edad, géne- diario (Journal) Registro financiero de una empre-
ro, ingresos, origen étnico, educación y ocupación, sa. (pág. 381)
entre otros. (pág. 47) diario general (general journal) Libro para todo
derechos de autor (copyright) Mecanismo legal propósito en donde se registra cualquier transac-
que protege las obras originales de los autores, ción comercial. (pág. 381)
incluidos libros, películas, composiciones musicales dirigir (directing) Proceso de guiar y supervisar a
y software para computadora, durante la vida del los empleados, con frecuencia uno a uno, mientras
autor más 70 años. (pág. 141) trabajan. (pág. 275)
492 Glosario
Glosario
discriminación de precios (price discrimination) bien o servicio disminuye a medida que el volumen
Cobrar precios diferentes por el mismo producto o de producción aumenta; disminución de los costos
servicio en diferentes mercados o a distintos clien- de producción en relación con el precio de bienes y
tes. (pág. 147) servicios. (pág. 112)
diseño (layout) Plano o mapa de piso que muestra economía global (global economy) Economías
la distribución interior y exterior de una empresa, interconectadas de las naciones del mundo.
incluidos elementos como vitrinas de exhibición, (pág. 62)
accesorios de iluminación, patrones de tráfico, pai- empaque (packaged) Recipiente o envoltura física
saje y espacios para estacionar. (pág. 166) que se usa para presentar información. (pág. 183)
distribución exclusiva (exclusive distribution) empresa en línea (online business) Empresa que
Colocación de un producto en donde el número de realiza negocios a través de internet. (pág. 41)
puntos de venta está limitado a uno por área.
empresario (entrepreneur) Persona que se com-
(pág. 186)
promete con la creación, organización y propiedad
distribución intensiva (intensive distribution) de un nuevo negocio. (pág. 3)
Colocación de un producto en todos los puntos de
empresarios sociales (social entrepreneurs) Tipo
venta disponibles. (pág. 185)
de empresario que reconoce un problema social y
distribución selectiva (selective distribution) usa métodos empresariales para crear, organizar y
Colocación de un producto donde su número manejar una empresa para abordarlo. (pág. 42)
de puntos de venta está limitado en un área.
empresarismo (entrepreneurship) Proceso de
(pág. 186)
reconocer o crear una oportunidad, ponerla a prue-
diversificación (diversification) Proceso de inver- ba en el mercado y reunir los recursos necesarios
tir en productos o negocios con los cuales una para convertirla en una empresa. (pág. 3)
Glosario
empresa existente no está involucrada actualmen-
equilibrio (equilibrium) Punto en el cual los con-
te. (pág. 197)
sumidores compran la totalidad de un producto que
diversificación de conglomerado (conglomerate se ofrece. En este punto, no hay déficit ni superávit.
diversification) Estrategia de crecimiento por diver- (pág. 9)
sificación, en la cual una empresa busca productos
equipo operacional (operational equipment) Mue-
o negocios que no tienen ninguna relación con sus
bles, equipo y accesorios que se encuentran en un
propios productos o negocios. (pág. 441)
edificio (pág. 172)
diversificación horizontal (horizontal diversifica-
escasez (scarcity) Diferencia entre demanda y
tion) Estrategia de crecimiento por diversificación
oferta; recursos limitados. (pág. 7)
que implica buscar productos que no están relacio-
nados tecnológicamente con los productos o el especificación del puesto (job specification)
negocio propio de una compañía. (pág. 441) Documento que detalla las habilidades, destrezas,
nivel educativo y experiencia que necesita un
diversificación sinérgica (synergistic diversifica-
empleado para desempeñar un puesto. (pág. 331)
tion) Estrategia de crecimiento por diversificación
que implica encontrar productos o empresas que especulación (price gouging) Precio por encima del
sean tecnológicamente compatibles con los produc- mercado cuando no hay otro vendedor al detal dis-
tos o negocios de la compañía. (pág. 440) ponible. (pág. 204)
dominio público (public domain) Propiedad inte- estación de trabajo (workstation) Área en una
lectual cuya protección ha vencido; pertenece a la empresa con equipo para un solo trabajador.
comunidad en general y las personas pueden usar (pág. 168)
cualquier aspecto de la propiedad libre de cargos. estado de ánimo (morale) Situación de bienestar
(pág. 140) psicológico del individuo que se basa en una sensa-
ción de confianza, beneficio y propósito. (pág. 262)
E estado de flujos de efectivo (statement of cash
flows) Informe de cuánto efectivo recibió una
economía (economics) El estudio de cómo las per- empresa y adónde lo envió. (pág. 387)
sonas distribuyen recursos escasos para satisfacer estado de ingresos y gastos (income statement)
sus deseos ilimitados. (pág. 3) Informe de los ingresos, gastos y del ingreso neto o
economía de escala (economy of scale) Situación la pérdida neta por el periodo de contabilidad.
en la cual el costo de producir una unidad de un (pág. 385)
Glosario 493
Glosario
estado financiero comparativo (comparative factores de producción (factors of production)

financial statement) Estado financiero con datos de Recursos que las empresas usan para producir los
dos periodos de contabilidad, que el propietario de bienes y servicios que las personas quieren. (pág. 7)
una empresa utiliza como herramienta de análisis. factura (invoice) Declaración detallada del dinero
(pág. 397) adeudado por los bienes despachados o los servi-
estrategia de crecimiento integrado (integrati- cios prestados. (pág. 296)
ve growth strategy) Estrategia de expansión que FICA (Ley de Contribución al Seguro Federal)
permite que una compañía crezca dentro de la Federal Insurance Contributions Act) Impuesto de
industria, para crecer en sentido vertical u horizon- seguro social sobre la nómina, se calcula como un
tal. (pág. 439) porciento de los ingresos de un empleado; el patro-
estrategia de crecimiento por diversifica- no debe aportar una cantidad igual a la cantidad
ción (diversification growth strategy) Estrategia de deducida del cheque de nómina de cada empleado.
crecimiento que implica invertir en productos o (pág. 150)
negocios que son diferentes de los productos pro- fijación ilegal de precios (illegal price fixing)
pios de la compañía, usando diversificación sinérgi- Práctica ilegal en la cual las compañías en
ca, horizontal o de conglomerado. (pág. 440) competencia acuerdan, formal o informalmente,
estructura de mercado (market structure) Natu- restringir los precios a un rango específico.
raleza y grado de competencia entre las empresas (pág. 204)
que operan en la misma industria; estructura de fijo (fixed) Costos y gastos que no están sujetos a
mercado que afecta el precio del mercado. (pág. 5) cambio dependiendo del número de unidades ven-
ética (ethics) Pautas para el comportamiento didas. (pág. 203)
humano; el código moral mediante el cual las per- filantropía (philanthropy) Hacer donaciones de
Glosario
sonas viven y dirigen sus negocios. (pág. 456) caridad para mejorar el bienestar de la sociedad.
(pág. 451)
ética de los negocios (business ethics) Estudio del
comportamiento y la moral en una situación flujo de efectivo (cash flow) Cantidad de efectivo
comercial. (pág. 456) del que dispone una empresa en un momento dado.
(pág. 387)
etiqueta (label) Parte del empaque que se usa
para presentar información sobre el producto. fondo de contingencia (contingency fund) Canti-
(pág. 183) dad adicional de dinero que se ahorra y sólo se usa
cuando es absolutamente necesario, como cuando
evaluación del desempeño (performance evalua- hay gastos de contingencia en el negocio.
tion) Proceso de juzgar cómo se ha desempeñado (pág. 371)
un empleado en las obligaciones y responsabilida-
des asociadas con un cargo. (pág. 349) fondos asegurados (secured fund) Forma de pago
garantizado, como una tarjeta de crédito, un che-
exportar (exporting) Venta y despacho de bienes a que de gerencia, una transferencia cablegráfica o
otros países. (pág. 62) efectivo. (pág. 296)
exposición comercial (trade show) Reunión o fracaso comercial (business failure) Se presenta
exhibición donde proveedores y fabricantes intro- cuando una empresa ha dejado de operar, generan-
ducen nuevos artículos y promueven productos y do pérdidas para los acreedores; empresa que ya no
servicios establecidos. (pág. 49) aparece en el registro tributario. (pág. 17)
franquicia (franchise) Acuerdo legal para iniciar
F una nueva empresa en nombre de una compañía
reconocida. (pág. 53)
fachada (façade) Frente de un edificio. (pág. 172) franquiciado o franquiciatario (franchisee)
factor de higiene (hygiene factor) Factor que no Comprador de una franquicia que recibe el derecho
mejora una situación, pero evita que empeore. para el producto, proceso o servicio. El comprador
(pág. 347) recibe la forma de operar una empresa y un produc-
factor de motivación (motivating factor) Factor to con reconocimiento de nombre. (pág. 53)
que motiva a los empleados, alienta como logro, franquiciante o franquiciador (franchisor) Ven-
reconocimiento, responsabilidad, avance, creci- dedor de una franquicia que le entrega al compra-
miento y la recompensa por hacer el trabajo mismo. dor su experiencia en planificación y manejo.
(pág. 347) (pág. 53)
494 Glosario
Glosario
fuerza de ventas (sales force) Grupo de empleados gerente (manager) Persona responsable de dirigir
involucrados en el proceso de ventas. (pág. 247) y controlar el trabajo y el personal de una empresa,
o de un departamento en particular dentro de una
G empresa. (pág. 273)
GAAP (General Accepted Accounting Princeples) Prin- goodwill Favor y lealtad que una empresa adquie-
cipios de contabilidad generalmente aceptados, re por su buena reputación. (pág. 53)
establecidos para permitir que todas las empresas grupo focal (focus group) Conjunto de personas
usen el mismo sistema de registro y presentación cuyas opiniones se estudian para determinar las
de la información financiera. (pág. 377) opiniones que se pueden esperar de una población
ganancia (profit) Dinero que queda después de más grande. (pág. 108)
que se han descontado de los ingresos todos los
gastos de dirigir una empresa. (pág. 5) H
ganancia marginal decreciente (diminishing horario flexible (flextime) Política que permite a los
marginal utility) Efecto o ley que establece que el empleados elegir las horas y días laborales que sean
precio por sí solo no determina la demanda; existen más adecuados para su vida personal. (pág. 348)
otros factores como ingresos, gusto y la cantidad de
producto que ya se posea que también desempeñan
un papel. (pág. 8-9) I
ganancia neta sobre razón de ventas (net profit identificación de prospectos (prospecting) Méto-
on sales ratio) Cantidad de centavos que quedan de do sistemático para lograr nuevas pistas de ventas
cada dólar de ventas después de pagar los gastos e o conseguir nuevos clientes, identificados a través
impuestos de renta. (pág. 401) de referencias, registros públicos o encuestas.
Glosario
garantía (guarantee) Certificación de la calidad de (pág. 251)
un producto. (pág. 195) imagen (image) Impresión que las personas tienen
garantía de comercial (warranty of merchantabi- de un negocio; personalidad de una compañía.
lity) Garantía sobre la calidad de los bienes o servi- (pág. 223) Reflejo mental y los sentimientos que las
cios comprados que no está escrita o expresada personas tienen cuando piensan en una empresa,
verbalmente de manera explícita. (pág. 149) sus productos o servicios. (págs. 223 y 278)
garantía o colateral (collateral) Garantía en la importar (importing) Comprar o traer bienes de
forma de activos que una compañía pignora a un otros países para vender. (pág. 62)
prestamista. (pág. 367) incentivo (incentive) Compensación o ventaja que
gasto fijo (fixed expense) Gasto comercial que no ayuda a las empresas, e incluye reducciones de
cambia con el número de unidades producidas, impuestos, tierra más barata y programas de adies-
como el seguro y el alquiler. (pág. 405) tramiento para los empleados. (pág. 158)
gastos de capital (capital expenditure) Compromi- incubadora (incubator) Empresa que está consti-
so a largo plazo de una gran suma de dinero para tuida para ofrecer alquileres flexibles y accesibles,
comprar equipo nuevo o reemplazar equipo viejo. espacio de oficinas, equipos, asesoría administrati-
(pág. 408) va, asistencia de adiestramiento y acceso a financia-
miento para nuevas empresas. (pág. 165)
gasto variable (variable expense) Gasto comercial
que cambia con cada unidad de producto produci- industria (industry) Grupo de empresas con una
da, como suministros, salarios y materiales de pro- línea común de productos o servicios.
ducción. (pág. 405) (págs. 85, 104)
geografía (geographics) Estudio del mercado con informe de visitas de ventas (sales call report)
base en el lugar donde los clientes viven, incluidos Relación de las actividades de ventas que incluyen
región, estado, país, ciudad y/o área. (pág. 105) elementos como cantidad de visitas realizadas,
pedidos obtenidos y millas recorridas. (pág. 260)
gerencia de recursos humanos (human resource
Management) Parte de la empresa relacionada con informe financiero (financial report) Declaración
el reclutamiento y el manejo de los empleados; las o documento que resume los resultados de una
principales metas son facilitar el desempeño y operación comercial y brinda una imagen de su
mejorar la productividad. (pág. 340) situación financiera. (pág. 377)
gerencia situacional (situational management) ingresos disponibles (disposable income) Dinero
Estilo de adaptar el enfoque gerencial a circunstan- que las personas tienen para gastar después de
cias particulares. (pág. 281) pagar los gastos necesarios. (pág. 70)
Glosario 495
Glosario
innovación (innovation) Una manera nueva de

hacer las cosas; una nueva idea, método o dispositi- L
vo. (pág. 44)
lealtad a la marca (brand loyalty) Tendencia a
integración horizontal (horizontal integration) comprar una marca particular de un producto.
Aumentar la participación de mercado de una (pág. 112)
empresa y expandirla mediante la compra de nego-
ley contra la discriminación por embarazo
cios de los competidores. (pág. 440)
(Pregnancy Discrimination Act) Ley federal que exige
integración vertical (vertical integration) Unión que los patronos traten a sus empleadas embaraza-
de compañías que están en la misma cadena de das como a todos los demás empleados en el
distribución de un producto, adquiriendo provee- momento de determinar los beneficios laborales.
dores en la parte alta del canal de distribución o (pág. 344)
consiguiendo puntos de distribución en la parte
baja del canal. (pág. 440) ley de propiedad intelectual (intellectual proper-
ty law) Grupo de leyes que regulan la propiedad y
intermediario (intermediary) Persona o empresa uso de obras creativas. (pág. 138)
que participa en el proceso de llevar un producto
desde el fabricante o los productores hasta los usua- Ley uniforme de secretos comerciales (Uniform
rios finales, incluyendo los vendedores mayoristas, Trade Secrets Act) Ley que protege la propiedad
detallistas, distribuidores y agentes. (pág. 185) intelectual, como una fórmula, dispositivo, idea,
proceso, patrón o compilación de información que
intermediario comercial (trade intermediary) no es de conocimiento general o asequible para
Agencia que sirve como distribuidor en otro país. otras personas. (pág. 138)
(Pág. 72)
libre a bordo (FOB) (free on board) Condición de
intérprete (interpreter) Persona que traduce de entrega que identifica un embarque como entrega-
Glosario
un idioma a otro. (pág. 69) do libre de costos para un comprador. (pág. 318)
inventario de seguridad (safety stock) Reserva
licencia (license) Certificado que muestra que el
de productos o materiales que evita que una empre-
tenedor del documento tiene la educación y adies-
sa se quede sin inventarios mientras espera un
tramiento necesarios para desempeñar un trabajo.
pedido. (pág. 302)
(pág. 142)
inventario modelo (model inventory) Inventario
licencia familiar (family leave) Ley que permite a
meta de lo que una empresa necesitará para mante-
los empleados ausentarse del trabajo para atender
ner existencias. (pág. 291)
eventos personales significativos como nacimien-
inversión (investment) Cantidad de dinero que tos, defunciones y enfermedad familiar, sin temor a
una persona destina como capital para su negocio. perder su empleo. (pág. 348)
(pág. 27)
línea de crédito (line of credit) Acuerdo mediante
investigación de mercado (market research) el cual un prestamista acepta prestar una cantidad
Recopilación y análisis de información dirigida a específica de dinero a una determinada tasa de
entender el comportamiento de los consumidores interés por un periodo definido. (pág. 363)
en un mercado determinado. (pág. 108)
listado de “mejores prospectos” (“best prospect”
investigación descriptiva (descriptive research) list) Lista compilada por el gobierno sobre los pro-
Recopilación de información para determinar el ductos que otros países buscan comprar.
estatus de algo, como el desarrollo del perfil de un (pág. 70)
cliente. La información puede incluir edad, género,
ocupación, ingresos y hábitos de compra, y puede lluvia de ideas (brainstorm) Pensar libremente
recopilarse mediante cuestionarios, entrevistas u para generar ideas. (pág. 45)
observaciones. (pág. 109) logística (logistics) Planificación, ejecución y con-
investigación exploratoria (exploratory research) trol del movimiento, y ubicación de personas y
Recopilación inicial y análisis de la información productos, parte de la gerencia de distribución.
usada cuando se sabe muy poco sobre un tema; (pág. 316)
constituye el fundamento para una investigación
posterior. (pág. 108)
M
investigación histórica (historical research) Estu-
dio del pasado para explicar circunstancias presen- manejo del tiempo (time management) Proceso
tes y predecir tendencias futuras. (pág. 109) de distribuir el tiempo de manera eficaz. (pág. 283)
496 Glosario
Glosario
mantenimiento del precio de reventa (resale misión comercial (trade mission) Oportunidad
price maintenance) Fijación de precios impuesta por que ofrecen el gobierno de Estados Unidos y agen-
un fabricante sobre los distribuidores mayoristas o cias privadas a las pequeñas empresas para viajar a
detallistas de sus productos, para impedir la com- otros países con el fin de reunirse y hablar con
petencia basada en el precio. (pág. 204) agentes extranjeros, distribuidores o socios comer-
máquinas electrónicas de autorización de tar- ciales potenciales. (pág. 69)
jetas de crédito (electronic credit authorizer) modelo de negocios (business model) Descripción
Máquina que verifica si una tarjeta de crédito es de cómo los empresarios planifican hacer dinero
buena, es decir, no es robada o está invalidada. con sus conceptos de negocios. (pág. 89)
(pág. 423) modelo (role model) Persona con actitudes y logros
marca (brand) Nombre, logo o diseño que se usa que otros quieren emular. (pág. 28)
para identificar un producto. (pág. 183) monopolio (monopoly) Estructura de mercado en
marca de servicio (service mark) Palabra, símbo- la cual un artículo básico particular tiene solamente
lo, signo o color que describe una empresa de servi- un vendedor. (pág. 6)
cios. (pág. 142) motivo emocional de compra (emotional buying
marca privada (private brand) Una marca que es motive) Sentimiento que un comprador asocia con
propia y la inicia un mayorista o un detallista. un producto, como reconocimiento o prestigio.
(pág. 195) (pág. 249)
marca registrada (trademark) Palabra, símbolo, motivo racional de compra (rational buying
diseño o color que una empresa usa para identifi- motive) Razón consciente y lógica para hacer una
carse o identificar algo que vende; va seguido del compra, como conveniencia o comodidad.
símbolo de marca registrada TM. (pág. 141) (pág. 249)
Glosario
margen de ganancia (markup) Cantidad que se
agrega al costo de un artículo para cubrir los gastos N
y garantizar una ganancia. (pág. 214)
matriz de competencia (competitive matrix) necesidad (need) Requisito básico para la supervi-
Herramienta para organizar información impor- vencia. (pág. 7)
tante acerca de la competencia de un proyecto negligencia (negligente) No ejercer un cuidado
empresarial. (pág. 87) razonable. (pág. 425)
mecanización (automation) Uso de máquinas negocio de propiedad individual (sole proprie-
para hacer el trabajo de las personas. (pág. 316) torship) Empresa que es de propiedad y dirigida por
mercado (market) Grupo de personas o compa- una persona. (pág. 122)
ñías que demandan un producto o servicio y están nicho (niche) Segmento pequeño, especializado
dispuestas y en capacidad de comprarlo. (pág. 105) del mercado, que se basa en las necesidades del
mercado industrial (industrial market) Grupo de cliente descubiertas en una investigación de merca-
clientes que compran bienes o servicios para uso do. (págs. 44, 114)
comercial. (pág. 107) norma (rule) Estándar que se establece para guiar
mercado meta (target market) Grupo específico el comportamiento y las acciones; una norma le
de clientes que una empresa desea alcanzar. dice a los empleados con exactitud qué deben y qué
(pág. 105) no deben hacer. (pág. 324)
mezcla de mercadeo (marketing mix) Las cinco
estrategias de mercadeo que se usan para llegar a O
un mercado: producto, plaza (lugar), precio, promo-
ción y personas. (pág. 182) objeción (objection) Cualquier preocupación, vaci-
mezcla de producto (product mix) Todos los pro- lación, duda u otra razón que un cliente tiene para
ductos que una compañía fabrica o vende. no hacer una compra. (pág. 251)
(pág. 184) objetivo de mercadeo (marketing objective) Lo
mezcla promocional (promotional mix) Combina- que una empresa quiere alcanzar a través de sus
ción de diferentes elementos promocionales que esfuerzos de mercadeo, como participación de mer-
una compañía usa para llegar e influir sobre clien- cado, rentabilidad proyectada y precios.
tes potenciales. (pág. 224) (pág. 181)
Glosario 497
Glosario
oferta (supply) Cantidad de bienes o servicios que los participación de mercado (market share) Parte
productores están dispuestos a suministrar. (pág. 9) del total de ventas generadas por todas las compa-
oferta pública de acciones (public stock offering) ñías que compiten en un mercado determinado.
Venta de acciones en una bolsa de valores. (pág. 114)
(pág. 445) pasivo (liability) Deuda de una empresa.
Oferta pública inicial (IPO) (initial public offe- (pág. 378)
ring) Primera venta de acciones de una compañía patente (patent) Documento que otorga a un
en una Bolsa de Valores pública. (pág. 369) inventor el derecho a excluir a otros de hacer, usar
oficina de crédito (credit bureau) Agencia que o vender un invento u otra propiedad intelectual
reúne información a cambio de una tarifa, sobre la durante la vigencia de la patente. (pág. 139)
prontitud con que las personas y empresas pagan patente pendiente (patent pending) Estado de
sus cuentas. (pág. 409) una invención entre el momento en que se ha pre-
oligopolio (oligopoly) Estructura de mercado en la sentado la solicitud de una patente y cuando esta es
cual hay sólo pocas empresas en competencia. (pág. 6) expedida o rechazada. (pág. 140)
oportunidad (opportunity) Idea que tiene valor patrimonio (equity) Propiedad en una empresa.
comercial cuando los clientes están listos y dispues- (pág. 361)
tos a comprar ese producto. (pág. 16) patrimonio del propietario (owner’s equity)
organización de un nuevo proyecto empresa- Cantidad total de los activos menos el total del
rial (new venture organization) Infraestructura o pasivo; el valor de un negocio. (pág. 378)
fundamento que sustentan todos los productos, penetración del mercado (market penetration)
procesos y servicios del nuevo negocio. (pág. 17) Intento de aumentar las ventas en el mercado
organización de proyecto (project organization) actual de un negocio. (pág. 437)
Glosario
Organización temporera que reúne diferentes par- perfil (profile) Conjunto de características o cuali-
tes de una empresa para un proyecto específico. dades que identifica un tipo o categoría de persona.
(pág. 329) (pág. 30)
organización lineal (line organization) Forma de perfil del cliente (customer profile) Imagen com-
organización comercial en donde los gerentes son pleta de los clientes potenciales de una empresa,
responsables de lograr los objetivos principales del incluyendo datos geográficos, demográficos y psico-
negocio y están en la cadena de mando directa. La gráficos. (pág. 114)
gerencia general toma las decisiones que afectan a
periodo de contabilidad (accounting period) Lap-
toda la compañía; la gerencia de nivel medio imple-
so, como un mes, un trimestre o un año, al que se
menta las decisiones; los supervisores, o personal
refiere un informe de contabilidad. (pág. 378)
de primera línea, supervisan las actividades de los
empleados; y los empleados llevan a cabo los planes permiso (permit) Documento legal que da autori-
señalados por las gerencias general y media. zación oficial para dirigir una empresa.
(pág. 329) (pág. 142)
organización lineal y administrativa (line-and- personal administrativo (staff) Gerentes y otros
staff organization) Forma de organización comercial empleados que brindan apoyo y asesoría a los
que incorpora al personal en la organización lineal. gerentes de línea, como actividades de contabili-
(pág. 329) dad, legales y de adiestramiento. (pág. 329)
organizar (organizing) Agrupar los recursos en plan de mercadeo (marketing plan) Plan que usa
combinaciones que te ayudarán a alcanzar tus obje- una empresa para guiar su proceso de mercadeo
tivos. (pág. 275) hacia una conclusión deseada, con base en la infor-
outsourcing (servicio externo) Contratar personas mación obtenida a través de la investigación de
y otras compañías para realizar tareas que en una mercado y decisiones de mercado objetivo.
empresa no puede hacer o decide no hacer por su (pág. 181)
cuenta. (pág. 42) plan de negocios (business plan) Documento que
describe una nueva empresa y una estrategia para
lanzarla. (pág. 90)
P
plan de opción de acciones para empleados,
parque industrial (industrial park) Área separada ESOP (por sus siglas en inglés: employee stock
en una comunidad para uso industrial. (pág. 162) option plan) Fuente de financiación en la cual una
498 Glosario
Glosario
compañía les da a sus empleados la oportunidad de ducto en comparación con otro, según su calidad,
comprar una parte de la empresa; para obtener disponibilidad, precio y usos. (pág. 183)
dinero con un POAE, una empresa debe contar por posicionamiento del mercado (market positio-
lo menos con 25 empleados e ingresos de $5 millo- ning) Acto de identificar un nicho de mercado espe-
nes. (pág. 445) cífico para un producto. (pág. 114)
plan estratégico (strategic plan) Objetivo a largo posteo (posting) Proceso de transferir cantidades
plazo basado en metas a largo plazo, usado para del diario general a las cuentas en el libro mayor.
trazar el mapa de la empresa para tres a cinco años. (pág. 383)
(pág. 274)
preacercamiento (preapproach) Actividades de
plan operacional (operational plan) Objetivo a
mercadeo que preceden el acercamiento de un ven-
corto plazo que ayuda a lograr un plan táctico,
dedor a un cliente potencial para lograr una venta
incluidas políticas, normas, reglamentaciones y los
exitosa. (pág. 251)
presupuestos para las operaciones diarias. (pág.
274) precio de descuento (discount pricing) Técnica de
plan táctico (tactical plan) Objetivo a medio plazo precios que ofrece a los clientes rebajas con frente
que se enfoca en un periodo de un año o menos, al precio regular; algunas reducciones son descuen-
construido sobre objetivos específicos con fechas tos básicos porcentuales y otras son descuentos
meta. (pág. 274) especializados. (pág. 211)
planificar (planning) Acto de establecer metas, precio de penetración (penetration pricing)
desarrollar estrategias y describir tareas y plazos Método que se usa para lograr ventas, cobrando un
para alcanzar esas metas. (pág. 274) precio inicial reducido, para mantener los costos
unitarios para los clientes tan bajos como sea posi-
planificar las ventas (sales planning) Proceso que ble. (pág. 209)
implica determinar las metas y plazos de los esfuer-
Glosario
zos de ventas. (pág. 256) precio de prestigio (prestige pricing) Técnica de
precios en la cual se usan precios más altos que el
política (policy) Declaración de los principios y
promedio para sugerir estatus y prestigio al cliente.
procedimientos guía que sirven como directriz para
(pág. 210)
las operaciones comerciales diarias, y apoya las
metas y objetivos de la compañía. (pág. 324) precio de venta (selling price) Precio por unidad
política de devoluciones (return policy) Política de venta real o proyectado. (pág. 213)
que establece las condiciones bajo las cuales los precio por múltiples unidades (multiple-unit
productos que han sido ordenados, embarcados o pricing) Técnica de precios en la cual los artículos
entregados pueden ser devueltos. (pág. 326) se cobran en grupo; por ejemplo, 3 artículos por 99
política de reparación del trabajo (rework poli- centavos. (pág. 210)
cy) Política que establece las condiciones bajo las precio por paquete (bundle pricing) Técnica de
cuales los productos se volverán a elaborar; es decir, precios en la cual varios productos complementa-
hacer algo de nuevo porque no se hizo de manera rios se venden a un solo precio, el cual es más bajo
correcta la primera vez. (pág. 326) que el que tendrían si cada producto se comprara
póliza de fidelidad (fidelity bond) Forma de segu- por separado. (pág. 210)
ro que protege a una compañía en caso de robo por precio promocional (promotional pricing) Técnica
parte de un empleado. (pág. 429) de precios en la cual se ofrecen precios más bajos
póliza de garantía (performance bond) Cobertura por un tiempo limitado para estimular las ventas.
de seguro que protege a una empresa si un trabajo (pág. 210)
o un contrato no se termina a tiempo o como se precio psicológico (psychological pricing) Técnica
acordó. (pág. 429) de precios que se usa con más frecuencia en los
poliza de interrupción de negocio (business negocios detallistas, que se basa en la creencia de
interruption insurance) Cobertura de seguro contra que las percepciones de los clientes sobre un pro-
pérdidas potenciales que resulten de tener que ducto están fuertemente influenciadas por el pre-
cerrar una empresa por razones previstas en los cio; incluye precios de prestigio, precios pares/
seguros; el seguro paga los gastos y ganancias netas impares, alineación de precios, precios promociona-
mientras una empresa está cerrada por reparación les, precios para múltiples unidades y precios por
o reconstrucción. (pág. 428) paquete. (pág. 210)
posicionamiento del producto (product positio- precio unitario (unit pricing) Precio de los bienes
ning) Manera cómo los consumidores ven un pro- con base en el costo por unidad de medida, como
Glosario 499
Glosario
una libra o una onza, además del precio por artícu- usualmente se expresa como un porcentaje.
lo. (pág. 204) (pág. 235)
precios pares/impares (odd/even pricing) Técnica pronóstico de ventas (sales forecast) Estimado de
de precios en la cual se usan cifras impares para las ventas para un periodo dado, como el siguiente
sugerir rebajas, como $19,99. (pág. 210) trimestre. (pág. 256)
premio (premium) Elemento de valor que un clien- prospecto (prospect) Cliente potencial. (pág. 247)
te recibe además del bien o servicio comprado; prospecto (prospectus) Documento formal que
diseñado para atraer nuevos clientes o lograr leal- explica en detalle los riesgos relacionados con la
tad entre los clientes existentes, puede incluir oferta privada; su propósito es dar a los inversio-
cupones y regalos. (pág. 229) nistas la información que necesitan para tomar
preprueba del consumidor (consumer pretest) decisiones informadas. (pág. 444)
Procedimiento en el cual un panel de consumidores protección o seguro de responsabilidad (liabili-
evalúa un anuncio antes de su lanzamiento. (pág. ty protection) Seguro contra deudas y acciones de
239) una empresa. (pág. 122)
presupuesto (budget) Declaración escrita formal prototipo (prototype) Modelo funcional usado por
de los ingresos y gastos esperados para un periodo los empresarios para determinar qué se requiere
futuro. (pág. 406) para desarrollar sus productos o servicios. (págs.
prevender (preselling) Acto de influir en los clien- 85, 310)
tes potenciales para comprar antes de hacer contac- proveedor (vendor) Empresa que vende inventa-
to real. (pág. 224) rio a un comerciante. (pág. 291)
prima (premium) Precio del seguro que una perso- proyecto empresarial (venture) Empresa comer-
na o empresa paga por un riesgo específico para un
Glosario
cial nueva que implica altos riesgos. (pág. 3)

tiempo específico. (pág. 428)
proyecto empresarial corporativo (corporate
procedimiento para el manejo de quejas de los venture) Un nuevo proyecto empresarial que se inicia
empleados (employee complaint procedure) Proce- dentro de una corporación más grande. (pág. 43)
dimiento formal para manejar los reclamos de los
empleados, usualmente por escrito y distribuido a proyecto empresarial mixto extranje-
los empleados. (pág. 344) ro (foreign joint venture) Alianza entre una peque-
ña empresa estadounidense y una compañía en
proceso de compra (buying process) Serie de pasos otra nación. (pág. 72)
que un cliente sigue cuando hace una compra.
(pág. 250) psicografía (psycographics) Estudio de los consu-
midores con base en características sociales y psico-
productividad (productivity) Medida de cuánto lógicas, que incluyen personalidad, valores,
produce una empresa en un tiempo dado o la pro- opiniones, creencias, motivaciones, actitudes y
ducción de cada trabajador por unidad de tiempo. elementos del estilo de vida. (pág. 105)
(pág. 315)
publicidad cooperativa (cooperative advertising)
Producto Interno Bruto (PIB) (Gross Domestic Acuerdo en el que los costos de publicidad se divi-
Product, GDP) Valor total de mercado de todos los den entre dos o más partes. (pág. 237)
bienes y servicios producidos por los trabajadores y
publicidad engañosa con artículo promocio-
el capital dentro de una nación durante un periodo
nal (bait-and-switch advertising) Método engañoso
determinado. (págs. 11, 64)
e ilegal para vender, en el cual a un cliente, atraído
proforma (pro forma) Estados financieros pro- a una tienda por un anuncio de venta, se le dice que
puestos o estimados con base en predicciones del el artículo anunciado no está disponible o es infe-
resultado que tendrán las operaciones reales de la rior a un artículo de mayor valor que sí está dispo-
empresa. (pág. 365) nible. (pág. 150)
programa de control de calidad (quality control publicidad gratuita (publicity) Publicación en
program) Conjunto de medidas incorporadas en el medios de comunicación de artículos noticiosos
proceso de producción para garantizar que los pro- importantes sobre una compañía, producto o per-
ductos o servicios cumplen ciertos estándares y sona. (pág. 228)
requisitos de desempeño. (pág. 276) punto de equilibrio (break-even point) Punto en el
promedio industrial (industry average) Estándar cual la ganancia de una actividad económica es igual
usado para comparar los costos entre compañías; a los costos necesarios para lograrla. (pág. 213)
500 Glosario
Glosario
responsabilidad limitada (limited liability) Res-

R ponsabilidad parcial de un accionista corporativo
razón corriente (current ratio) Comparación del quien es responsable solamente hasta la cantidad
activo corriente (efectivo o partidas que pueden de la inversión individual. (pág. 128)
convertirse en efectivo rápidamente) responsabilidad social (social responsibility)
y el pasivo corriente (deudas que se vencen en el Principio según el cual las compañías deben contri-
lapso de un año), que se usa para indicar la capaci- buir al bienestar de la sociedad y no estar dedicadas
dad de una empresa para pagar sus cuentas. exclusivamente a maximizar sus ganancias.
(pág. 399) (pág. 451)
razón de deuda (debt ratio) Medida del porciento resumé (résumé) Resumen del historial académico
del total de dólares en una empresa que es suminis- y laboral, las destrezas y la experiencia de un
trado por los acreedores. (pág. 401) empleado potencial. (pág. 331)
razón operativa (operating ratio) Relación entre resumen ejecutivo (executive summary) Síntesis
cada gasto y el total de ventas, como se presenta en de los puntos clave que contiene un plan de nego-
el estado de ingresos y gastos. (pág. 401) cios. (pág. 91)
razón rápida (quick ratio) Medida de la relación retorno de inversión (ROI) (return on inves-
entre activos líquidos a corto plazo, la cual incluye tment) Cantidad ganada como resultado de una
efectivo y cuentas por cobrar, y pasivo corriente. inversión. (pág. 206)
(pág. 402) revista comercial (trade magazine) Publicación
rebaja (markdown) Cantidad de dinero que se periódica dirigida a un tipo específico de empresa
descuenta de un precio original. (pág. 215) o industria. (pág. 49)
rebaja por devolución (rebate) Devolución de revista especializada (specialty magazine) Publi-
Glosario
parte del precio de compra de un producto, usada cación periódica dirigida a personas con intereses
como un incentivo para que los clientes compren el especiales, como deportes, campamentos, moda
producto. (pág. 229) y otras áreas diversas. (pág. 49)
recibo de ventas (sales check) Registro escrito de riesgo especulativo (speculative risk) Riesgo que
una transacción de ventas. (pág. 255) es inherente a un negocio, que involucra la oportu-
reclutar (recruit) Traer empleados potenciales; las nidad de ganancia o pérdida. (pág. 419)
empresas usan anuncios clasificados, agencias de riesgo puro (pure risk) Amenaza de pérdida para
empleo y otras oficinas de colocación para encon- una empresa sin ninguna posibilidad de ganancia,
trar empleados potenciales. (pág. 331) por asaltos o hurto de los empleados. (pág. 419)
recursos humanos (human resources) Personas robo con premeditación (burglary) Acto de
empleadas en una compañía, conocidas común- entrar a un lugar con la intención de cometer una
mente como personal. (pág. 340) felonía (un delito grave). (pág. 421)
recursos iniciales (start-up resources) Capital,
mano de obra calificada, experiencia gerencial, ase- S
soría legal y financiera, instalaciones, equipo y
clientes necesarios para iniciar una empresa. salario (salary) Cantidad fija que un empleado
(pág. 16) recibe como pago por cada semana, mes o año de
registro en el diario (journalizing) Proceso de trabajo. (pág. 259)
registrar las transacciones comerciales, por lo gene- salario por hora (wages) Cantidad de dinero que
ral diariamente, cuando se presentan. (pág. 381) un empleado recibe por cada hora de trabajo.
relaciones humanas (human relations) Estudio de (pág. 333)
cómo las personas se relacionan entre sí. (pág. 281) segmentación del mercado (market segmenta-
relaciones públicas (public relations) Actividades tion) Proceso de agrupar un mercado en subgrupos
diseñadas para crear goodwill hacia una empresa o más pequeños definidos por características especí-
controlar el daño hecho por publicidad negativa. ficas. (pág. 105)
(pág. 229) segmento del mercado (market segment) Subgru-
responsabilidad ilimitada (unlimited liability) po de compradores con características similares,
Responsabilidad total por todas las deudas y accio- segmentado por rasgos geográficos, demográficos,
nes de una empresa. (pág. 122) psicográficos y de compra. (pág. 105)
Glosario 501
Glosario
seguro contra accidentes (casualty insurance) sorteo (sweepstakes) Juegos sencillos de selección
Cobertura de seguros por pérdida o responsabilidad que se usan en las empresas para conseguir que los
que surja de un evento repentino e inesperado, clientes se interesen en lo que tiene para ofrecer.
como un accidente y por el costo de defender a una (pág. 230)
empresa ante una corte contra las demandas por sustentabilidad (sustainability) Capacidad para
daños a la propiedad. (pág. 428) alcanzar metas económicas, sociales y medioam-
seguro de indemnización de los trabajado- bientales sin comprometer la capacidad de las gene-
res (workers’ compensation insurance) Seguro que raciones futuras para satisfacer sus propias
exige el gobierno y que pagan los patronos para necesidades. (pág. 42)
brindar beneficios médicos y de salarios a los
empleados lesionados en el trabajo o por enferme- T
dades relacionadas con el trabajo. (pág. 429)
táctica de mercadeo (marketing tactic) Actividad
seguro por responsabilidad del fabricante que se debe llevar a cabo en el plan de mercadeo;
(product liability insurance) Cobertura de seguro que parte de un plan de acción. (pág. 190)
protege a una empresa de las demandas por lesio-
nes que resulten del uso de los productos de la tasa de uso (usage rate) Rapidez con que se utili-
empresa. (pág. 429) zará un inventario en un periodo determinado.
(pág. 302)
seguro por errores y omisiones (errors-and-
omissions insurance) Cobertura de seguro por cual- tasa por pieza (piece rate) Mecanismo de com-
quier pérdida debida a un error o descuido por pensación basado en una cantidad por unidad pro-
parte de la empresa, como un error en la publici- ducida. (pág. 333)
dad. (pág. 428) teletrabajo (Telecommuting) Acto de realizar parte
servicios (services) Productos intangibles (no o todo un trabajo lejos de la empresa. (pág. 348)
Glosario
físicos) que satisfacen los deseos y necesidades de Teoría X (theory X) Supuesto que manifiesta la
los consumidores. (págs. 7, 41) creencia de que los empleados son básicamente
sindicato (labor union) Organización que represen- perezosos y necesitan supervisión constante.
ta a los trabajadores en sus negociaciones con los (pág. 347)
patronos. (pág. 341) Teoría Y (theory Y) Supuesto que manifiesta la
sistema de libre empresa (free enterprise system) creencia de que los empleados son responsables, les
Sistema económico en el cual las personas tienen gusta trabajar y quieren recompensas intrínsecas.
derechos importantes: tomar decisiones económi- (pág. 347)
cas sobre qué productos comprar, poseer propiedad terminación de actividades comerciales (dis-
privada, y decidir la iniciación de una empresa y continuance) Cuando una empresa desaparece de los
competir con otros negocios. (pág. 5) registros tributarios porque puede estar operando
soborno (bribe) Pago hecho para asegurar servi- bajo un nuevo nombre o porque el propietario deci-
cios especiales para una compañía o una contra- de intencionalmente terminarla para iniciar una
prestación especial para sus productos; es ilegal en nueva empresa. (pág. 18)
Estados Unidos; es aceptado en otras partes del terminación sin justa causa (wrongful termina-
mundo como una manera de hacer negocios. tion) Derecho del empleado a demandar a su patrón
(pág. 460) por daños, si este ha terminado el contrato de tra-
sociedad (partnership) Empresa no incorporada bajo por una razón inaceptable. (pág. 146)
con dos o más propietarios que comparten las deci- territorio de ventas (sales territory) Área geográ-
siones, activos, pasivos y ganancias. (pág. 124) fica en la cual se agrupan clientes actuales y poten-
socio general (general partner) Participante en ciales. (pág. 257)
una sociedad que tiene una responsabilidad perso- tiempo de espera (lead time) Lapso de tiempo
nal ilimitada y asume toda la responsabilidad por el entre hacer un pedido y recibir la entrega. (pág. 302)
manejo del negocio; todas las sociedades deben tomar el pedido (order taking) Culminación de
tener por lo menos un socio general. (pág. 124) una venta a un cliente que ha buscado un producto.
socio limitado (limited partner) socio de una (pág. 248)
empresa cuya responsabilidad está limitada a su trabajo en equipo (team building) Acto de estimu-
inversión; un socio limitado no puede estar involu- lar el trabajo en equipo a través de actividades dise-
crado activamente en la gerencia del negocio. ñadas para fortalecer el respeto, la confianza, la
(pág. 125)
502 Glosario
Glosario
cooperación, la camaradería y la comunicación venta por sugerencia (suggestion selling) Vender

entre los empleados. (pág. 278) bienes adicionales a un cliente junto con un pro-
trabajo en red (networking) Proceso de establecer ducto o productos que el cliente compra. (pág. 251)
y mantener relaciones informales con las personas ventaja competitiva (competitve advantage)
cuyo contacto podría traer oportunidades de nego- Característica que hace a un producto más deseable
cios. (pág. 282) que el de sus competidores. (pág. 114)
triunfador (achiever) Persona con un historial de
éxitos. (pág. 31) Z
zona del censo (census tract) Pequeña área geo-
V gráfica en la que se divide un estado o país con el
valores (values) Creencias y principios mediante propósito de reunir e informar los datos del censo.
los cuales una persona decide vivir, define quién es, (pág. 159)
da forma a sus actitudes y opciones, y le ayudan a zonas empresariales (enterprise zones) Áreas de
identificar sus prioridades. (pág. 51) una comunidad especialmente diseñadas para ofre-
variable (variable) Costos y gastos que están suje- cer beneficios fiscales a las nuevas empresas que se
tos a cambios dependiendo del número de unidades localizan allí; las comunidades también pueden
vendidas. (pág. 203) otorgar concesiones para el desarrollo de nuevos
productos. (pág. 16)
venta personal (personal selling) Venta realizada
por comunicación directa con un cliente potencial.
(pág. 247)
Glosario
Glosario 503
Índice
América Latina, oportunidades en permisos y licencias, 142.

A en, 65 Ver también Regla-
“Ángeles” (inversionistas priva- American Bar Association, 152 mentaciones del
dos), 366 Análisis de datos, 259 gobierno
Accidentes, riesgos de, 425 Análisis de razón, 398-401
Accionistas, 127 Análisis de viabilidad, 83-89 B
Acercamiento en ventas, 254- Análisis del punto de equilibrio, Balance de situación, 385-387
256 213, 404-405 Bancos, 361-364
Actividades de caridad, 451. Ver Análisis DOFA, 261 Barreras comerciales, 63
también Responsabili- Análisis operacional, 259 Barreras de entrada, 112
dad social Anuncio publicitario de artículo Beneficios laborales, 331-334,
Actividades de desarrollo para con premio, 229 340-345
gerentes, 342, 343 Anuncios publicitarios de venta- Beneficios y características,
Actividades educativas como nas desplegables en 92-93, 183, 249
adiestramiento, 342 internet, 243 Bienes, 4, 7, 183-185, 203
Activos, 378 Anuncios publicitarios en el Boletín oficial, Oficina de patentes
Activos fijos, 378-384 directorio, 227 de Estados Unidos, 50
Acuerdos Anuncios publicitarios en televi- Bootstrapping, como medio de
en contratos, 142-143 sión, 228, 236 financiamiento, 359
en empresarismo global, Anuncios publicitarios en tránsi-
62 to, 227 C
Adaptabilidad, 30 Anuncios publicitarios engaño-
Adiestramiento, 334, 340-345. sos, 150 Cadena de mando en las organi-
Ver también Ventas Anuncios publicitarios exterio- zaciones, 329
Índice
Administración de alimentos y res, 226 Cadena de valor, 89, 104

medicinas, 72 Anuncios publicitarios impresos, Caja chica, 390
Administración de Comercio 226-227 Caja registradora, 254
Internacional, 72-73 Anuncios publicitarios por Call centers, servicio al cliente,
Administración de pequeños correo directo, 340, 342
negocios (Small Busi- 227 Cámaras de comercio, 74-98,
ness Administration Anuncios publicitarios por radio, 121
- SBA), 49, 72, 74, 97 228, 236 Cámara de Comercio de Estados
Adquisiciones. Ver Comprar Año fiscal, 378 Unidos, 426
Agencia de protección ambiental Apple Computers, Inc., 12 Canadá y el NAFTA, 63
(EPA), 453 Aranceles, 63 Canales de distribución, 185-
Agencias de publicidad, 237 Área comercial en sector al detal, 191, 278-281. Ver
Agente de cobros para cuentas 160-161 también Distribución;
por cobrar, Artículos especializados como Estrategia de plaza en
359-360 publicidad gratuita, la mezcla de merca-
Alianzas estratégicas, 43 232-233 deo
Alineación de precios, 210 Asalto o robo, riesgo de, 422 Canales de distribución directos,
Almacenaje, 300-301, 317 Asesores financieros, 402 185
Ambiente Asia, oportunidades en, Canales de distribución indirec-
de negocios, 16 64-65 tos, 185
de ventas, 265 Asociaciones comerciales, 171 Canales de promoción, 229
leyes de zonificación y, 143- Aspectos legales, 138-144 Cancelación de cuentas de difícil
144 en contratos, 142-143 cobro, 407
productivo, 190 en leasing, 144 Cantidades en compras, 292
responsabilidad social con, en ley de propiedad intelec- Capacidad, 104, 146, 326, 367
453-454 tual, 138-142 de proyectos empresariales,
Ambiente de negocios, 16 en leyes de zonificación y códi- 362, 365-366
América Central, oportunidades gos de construcción, de riesgo, 361
en, 65 143-144 de trabajo, 363, 370
504 Índice
Índice
fuentes de, 361-364 meta, 85, 105-107, 114-116 Compensación, 263-264, 333
operativo, 363 penetración del mercado y, 437 Compensación en contratos,
para el crecimiento del nego- percepciones de precios, 203 178
cio, 362 publicidad de, 243 Competencia
Capacidad de producción de la responsabilidad social ante, análisis de, 93
industria, 131 453-454 conocimiento de, 252
Capital de proyectos empresaria- seguridad de, 325 costos laborales y, 14-15
les, 362, 365-366, 367 servicio a, 324, 325-326, 327, en el área comercial, 160-161
Capital de riesgo, 361 340, 342 en el sistema de libre empresa,
Capital de trabajo, 363, 370, 401 Clientes meta, 85 5-7
Capital operacional, 363 Clima positivo en el sitio de tra- en empresarismo, 25
Capital, acciones de, 128, 369, bajo, 273 investigación, 114
445 Código Comercial Uniforme, penetración del mercado y,
Carácter de los prestatarios, 148-149 437
367 Código de clasificación estándar precio, 204, 208
Características de compra, 106 de comercio indus- reclutamiento de empleados
Características, beneficios y, 84, trial, 69 de, 331
183, 252 Códigos de construcción, 145 Competencia monopolística, 6
Carrero por contrato, en trans- Códigos de ética, 456-458 Competencia perfecta, 6
portación, 316 Colocaciones privadas, 369 Complejidad en la industria,
Carreros comunes, 316 Comercio, reglamentaciones 105
Carreros privados, 316 del gobierno sobre, Comprar, 291-296
Carta de intención en oferta 145-152 cantidades en, 292
pública inicial, 369 Comisión de títulos valores y manejo, 292-296
Índice
Centro de información de comer- cambio, 369 planificación, 291
cio internacional Comisión Federal de Comercio, precios, 292-296
(TIC) del Departa- 149-150 proveedores, 291, 293-295
mento de Comercio Comisión fija como compensa- recibo, 296. Ver también
de Estados Unidos, 72 ción de ventas, 259 Inventarios
Centro nacional de recursos para Comisión para la igualdad en la Comunicación, 29, 275-279, 281
consumidores de oportunidad de Comunicación no verbal, 282
servicios legales, 152 empleo (EEOC), 145, Comunicados de prensa, noti-
Centros para el desarrollo de 344 cias, 232
pequeños negocios Comisión para la seguridad de Comunidad, responsabilidad
(Small Business Deve- los productos para el social ante, 451-455
lopment Centers - consumidor (CPSC), Concepto de negocios, 83-85
SBDC), 97 148 Conciliar la cuenta bancaria,
Certificado para hacer negocios Comisionado para patentes y 389
bajo un seudónimo marcas registradas, Condiciones de fecha adicional
comercial (DBA), 123 152 en compras, 294
Cheques de gerencia, 296 Comisiones como compensa- Condiciones de pago anticipado
Cheques sin fondos, 422-423 ción, 333 en compras, 294
China, oportunidades en, 64 Compañías de inversión comercial Condiciones de pago en com-
Ciclo de vida, 105, 209 de pequeños negocios pras, 294
Ciclos económicos, 11-12 (MESBIC), 363 Conferencias de prensa, 233
Cierre de ventas, 254 Compañías de inversión en Confianza en sí mismo como
Círculos de calidad, 314 pequeñas empresas característica empre-
Clientes (Small Business Inves- sarial, 29
conocimiento de, de los repre- tment Companies - Conflicto de intereses, 459
sentantes de ventas, BICs), 364 Conseguir pedidos, 251
251 Compañías de responsabilidad Constitución de la población en
crédito para, 407, 409 limitada, 129, 131 la selección del sitio,
lealtad de, 183 Compañías exportadoras, 72 159
Índice 505
5
Índice
Contabilidad, 376-383 en precios, 203. Ver también

crear las cuentas en, 379 Financiamiento
D
ecuación de, 378 Costos de almacenaje, 297, 300, Datos primarios en investiga-
efectivo o de acumulación, 301, 317 ción de mercado, 110,
380 Costos de fletes, 318 192
estados financieros y, Costos de oportunidad de inven- Datos secundarios en investiga-
385-392 tarios, 297 ción de mercado,
informe de recibos de caja y Costos fijos, 203, 213 192
ventas, 383 Costos por tirado a pérdida en Debida diligencia, 368
periodos de, 378 inventarios, 297 Débitos en contabilidad, 380
por partida doble, 380 Costos variables, 203, 213 Declaración de DBA, 123
posteo en el libro mayor, Creatividad, 24, 28, 43-50 Declaración de la misión en pla-
382-383 Crecimiento del negocio, 437- nes de negocios, 92
registro de transacciones 441, 442-446 Declaración de la visión en pla-
en el diario, 381-383 capital para, 443 nes de negocios, 92
suposiciones de, 378. en los planes de negocios, Declaración de registro en una
Ver también Estados 90-99 oferta pública inicial,
financieros estrategias de diversificación 369
Contabilidad por acumulación, para, 440-441 Deducciones de impuestos, 409
380 estrategias integradas para, Delegar responsabilidades, 349,
Contabilidad por partida doble, 439-440 442
380 estrategias intensivas para, Delitos por computadora, 424
Conteo del inventario físico, 437 Demanda
300 mal preparados, 445 como base de precios, 204
Índice
Contingencias, 95, 371 retos de, 442-446 oferta y, 7-11

Contratar empleados, 189, Crédito pronóstico de, 108
340-341 costos del, 325 Demanda elástica, 8
Contratos, 142-143, 148-149 línea de, 363 Demanda inelástica, 8
Control otorgamiento de, 409 Demografía, 106, 114, 159
calidad, 313 políticas sobre, 324 Departamento de Comercio de
como función de la gerencia, tarjetas de crédito para, 296, Estados Unidos, 72
273, 276-277 325, 422 Departamento del Trabajo de
de inventarios, 299-302 términos de, 407 Estados Unidos, 146
Control de calidad, 276, Crédito comercial, 363 Depreciación, 409
313-314 Créditos en contabilidad, 380 Desarrollo del producto, 308-310
Corporaciones de beneficio Cronograma, 313, 348-349 Derechos de autor, 6-7, 138,
mutuo, 132 Cuentas crédito rotativas, 326 141, 461
Corporaciones de beneficio Cuentas de cheques, 389 Desastres naturales, riesgos de,
público, 132 Cuentas de crédito, 326 424
Corporaciones sin fines de lucro, Cuentas incobrables, 407-409 Descripción de la compañía, en
130 Cuentas por cobrar, 359, 378 planes de negocios,
Corporaciones Tipo C, 127-128 Cuentas por pagar, 378 83
Corporaciones Tipo S, 229-231 Cuerpos de servicio de ejecuti- Descripciones y especificaciones
Corredor de negocios a comi- vos retirados (SCO- del puesto, 330-331
sión, 54 RE), 97 Descuentos, 211-212, 215-216,
Costos Culturas 294, 407
control de, 406 aspectos en, 460 Descuentos comerciales, 212,
de fletes, 318 diversidad de, 47 294
de inspección, 314 oportunidades globales y, Descuentos de temporada, 212
de promoción, 229 64-67 Descuentos por cantidad, 212,
del crédito, 325 Cuotas de ventas, 258 294
efectividad de costos y, Curiosidad como característica Desempeño, 276, 277, 348-350
342 empresarial, 29 Deseos y necesidades, 7
506 Índice
Índice
Despido de empleados, 146, Diversificación, estrategias para factores de higiene frente a,

344-345 el crecimiento, 440- 347
Destrezas conceptuales, 284 441 flexibilidad en los cronogra-
Destrezas de escucha, 29, 45 Documentos de apoyo en planes mas de, 348-349
Destrezas de negocios, 29-30 de negocios, 91, 95 involucramiento del empleado
Destrezas en matemáticas, 29, Dominio público, propiedad en, 349
282 intelectual y, 138-142 personal de ventas,
Destrezas para la toma de deci- 263-264
siones, 30, 282 E reconocimiento en, 349
Destrezas para resolución de Economía suposiciones en, 346-347
problemas, 29, 282 conceptos de, 7-11 trabajo significativo para, 348-
Destrezas para trabajar en red, global, 62-64 350
282 indicadores en, 11 Empresa familiar, 51-52
Destrezas sociales, 30 mediciones de la pequeña Empresarismo, 2-18
Destrezas técnicas, 283 empresa en, 12 actitudes hacia, 28-30
Diario de compras en contabili- selección del sitio y, 158 características del, 28-29,
dad, 382 sistemas de, 4-7 31-34
Diario de ventas en contabilidad, Efectivo ciclos económicos y, 11-12
382 como base de la contabilidad, como pequeña empresa, 12
Diario general en contabilidad, 380-384 conceptos económicos en,
380-383 descuentos de, 215, 294, 407 7-11
Diferenciación de la competen- desembolsos de, en el diario, contribución del, 12-13
cia, 5 382 destrezas de, 29-30, 32-34
Dinero, 5, 7, 8, 11, 12. Ver tam- informe de recibos de, 384 en oportunidades globales,
Índice
bién Financiamiento manejo financiero de, 407 66
Dirigir como función de la recibos, en el diario, 382-383 evaluación de, 31-32
gerencia, 275 Elasticidad del precio, 216 historia del, 14-15
Discriminación de precios, 145, desarrollo del sitio web, 140 personas en, 16
147, 149 diseño del sitio web, 308-310 procesos de iniciación en,
Diseño, 308-310 Embarcar y recibir, 317 16-17
Disponibilidad de producto, Emergencias, riesgo de, recompensas del, 24-25
183-185 426-431 riesgos del, 25-26
Distribución, 83, 185-191, 278- Empaque, 183 sistemas económicos y, 4-7
281, 290-296, 311- Empleados Empresas de extracción, 162,
319 en estrategia del personal, 171
almacenaje, 317 189-190 Empresas de manufactura, 162,
canales de, 185-191, 278-281 en la iniciación del negocio, 166-168
embarque y recibo en, 316- 359 En búsqueda de la excelencia
319 reglamentaciones del gobierno (Peters y Waterman),
estrategia para, 185, 196-197. sobre, 141, 145-146 284
Ver también Estrate- responsabilidad social de, 251 Encuestas, 259
gia de plaza (lugar), robo de, 419, 420-422 Entrevistar, 233-332
en la mezcla de mer- seguridad de, 328. Entusiasmo como característica
cadeo Ver también Recursos empresarial, 29
manejo de materiales en, humanos; Gerencia; Equilibrio en oferta y demanda,
316 Ventas; Personal 9
términos de entrega en, 316 administrativo Escasez como concepto econó-
transportación en, 316 Empleados, motivación de, 346- mico, 7
Diversidad, 47 350 Espacio de la oficina, 168, 172,
Diversificación del conglomera- delegar responsabilidades en, 370
do, 441 350 Especulación, 204
Diversificación horizontal, 441 evaluación del desempeño en, Estados de ingresos y gastos,
Diversificación sinérgica, 440 349 385-386
Índice 507
7
Índice
Estados financieros comparati- Garantía o colateral para présta-

vos, 397-398
F mos, 367
Estados financieros proforma, Factores de producción, 7 Garantías, 149, 195, 328
365 Faltantes, 9 Gastos, 262-264
Estados financieros, 365, 369, Fecha de fin de mes (EOM) en deducibles de impuestos, 408-
377, 385-392 compras, 295 409
actividades de contabilidad FICA (Ley de contribución al en precios, 203
para, 385-392 seguro federal), 150 reducir, 407
balance de situación como, Fijar precios, 204 variables y fijos, 405
385-392 Filantropía, 451 Gastos de capital, 370
conciliar la cuenta bancaria Financiamiento, 377-381 Gates, Bill, 451
para, 389 bootstrapping como, 359 Geografía, 106
estado de flujo de efectivo, capital de proyectos empresa- Gerencia, 273-286
386-387 riales como, 362, clima positivo de, 277
estado de ingresos y gastos 365-367 control de calidad en, 313
como, 385-386 colocaciones privadas como, cronograma, 313
para gerencia financiera 404- 369 de compras, 292-296
411 costos del, 328 destrezas de, 273, 280-286
tecnología para, 390-391. de inversionistas privados, estilos de, 277, 280-286
Ver también Contabi- 361 función de, 273-279
lidad de los bancos, 361-363 gerencia de libros abiertos,
Estándares deudas, 361-364 381
de desempeño, 276 inventarios, 297 liderazgo y, 273
éticos, 458 necesidades de, 370-371 mantenimiento en, 316
Índice
para empleados, 331 ofertas públicas iniciales mecanización en, 316

Estilo de gerencia orientado por (IPOs) como, 369 principios de, 284
el poder, 280 para iniciar, 359-364 productividad en, 315
Estilo de gerencia orientado por patrimonio, 361-364 trabajo en equipo y, 273. Ver
la rutina, 280 planificación para, 364 también Distribución;
Estilo gerencial orientado al Financiamiento de deuda, 362- Empleados, motivar
logro, 280 364 a; Gerencia financie-
Estrategia de plaza en la mezcla Flexibilidad en el cronograma, ra; Recursos huma-
de mercadeo, 185, 348-349 nos; Operaciones;
196-197 Flujo de efectivo, 294, 384, 386- Producción;
Estrategia de personal en la 387 Riesgos
mezcla de mercadeo, Fondos asegurados para com- Gerencia financiera, 404-411
189, 196 pras, 296 análisis de razón para, 398
Estrategias integradas para el Fracaso, aprender del, 17-18 cuentas de recaudo en, 410
crecimiento, 439-440 Francia, oportunidades en, 65 de flujo de efectivo, 386-387
Etiquetado, 183 Franquicias, 53, 438 de gastos de capital, 370
Euro, moneda, 65 Fundaciones, 451 de impuestos, 408-409
Europa, oportunidades en, 65 estados financieros para,
Evaluación, empresarial, 31, 32 G 397-398
Exhibiciones, 49 Ganancia marginal decreciente, potencial de ganancias en,
Exhibiciones comerciales, 49 8 404-405
Expansión del negocio. Ver Cre- Ganancia neta sobre razón de presupuestos en, 406-407
cimiento del negocio ventas en gerencia pronósticos de ventas en,
Exportar, 62-63, 70-72 financiera, 401 404
Exposición en góndolas, en Ganancias. Ver Gerencia finan- toma de decisiones y, 329
negocio al detal, 170 ciera; Precio Gerencia financiera de libros
Exposición itinerante en oferta Gantt, diagramas de, para crono- abiertos, 381
pública inicial, 369 grama de producción, Gerencia por objetivos, 349
Exterior de edificios, 163-164 312 Gerencia situacional, 281
508 Índice
Índice
Gobierno Independencia como caracterís- Investigación de mercado,

como fuente de información, tica empresarial, 29 104-111
50 Independiente como caracterís- análisis de la industria en,
en el sistema económico, 4-7 tica empresarial, 29 104-105
Goodwill como activo de nego- Industria, 85 análisis del cliente meta en,
cios, 53, 327 competencia en, 114 105-107
Guía de programas de exporta- en planes de negocios, 85 dirigir, 108-111
ción para Asistencia fuerzas de, 112-113 en planes de mercadeo, 181-
federal en exportacio- investigación de mercado en, 191
nes (Centro de infor- 108 en precios, 216
mación comercial Inelasticidad del precio, 216 Investigación descriptiva de
internacional del Inflación, 11 mercado, 109
Departamento de Informe de recibos de caja y Investigación exploratoria del
Comercio de Estados ventas, 383-384 mercado, 108
Unidos), 72 Ingresos disponibles, 70-71 Investigación histórica del mer-
Iniciación de negocios, 16-17, 89 cado, 109
H Innovación, 43-44, 442
Inspección de calidad, 314 J
Herzberg, Frederick, 347
Integración horizontal, 440 Japón, oportunidades en, 68
Horario flexible, 348
Integración vertical, 440 Jobs, Steven, 12
Hostigamiento sexual, 146, 343,
Intensidad de distribución, 185 Justo a Tiempo (JIT), sistemas
344
Interior de edificios, 171 de inventario, 300
Hurto en tiendas, 420
Internet
anuncios publicitarios en, 230, K
Índice
I 234
Imagen de empresas, 278 como fuente de oportunida- Kioscos, 116
Importar, 62-63, 70-72 des, 49
Impuesto de desempleo, 151 estrategia de plaza (lugar) y, L
Impuestos, 16 187, 188 “Lápida” en oferta pública ini-
de ventas, 258 negocios en, 122 cial, 369
deducibles, 164 servicios de ventas en, 254 Lanzamiento, 310
manejo financiero de, 408-409 vender en, 254 Layout abierto en negocios al
nómina, 388 Intérpretes en negocios interna- detal, 169
registros de, 388 cionales, 69 Layout cerrados en negocios al
reglamentaciones del gobierno Inventario modelo, 291 detal, 169
sobre, 145-153 Inventarios, 297-303 Layout de producto fijo en fabri-
sobre corporaciones, 127, 129, controlar, 299-302 cación, 168
128-131 costos de, 297 Layout de rejilla en ángulo recto
sobre negocios de propiedad flujo de efectivo y, 294, de negocios al detal,
individual, 121-123 386-387 169
Impuestos de seguro social, 150 modelo, 291 Layout del proceso en manufac-
Impuestos de ventas, 150 planificar, 297-300. Ver tam- tura, 168
Impuestos de nómina, 150 bién Comprar Layout del producto en manufac-
Impuestos de renta, 150 Inventarios de seguridad, 302 tura, 168
Impuestos federales de desem- Inversión bancaria, 360 Layout paisajista en negocios al
pleo, 151 Inversiones detal, 169
Incentivos en la selección del arriesgar, 25 Layout, planificación del, 166-
sitio, 158 de la familia y amigos, 360, 172
Incentivos financieros en la 443 del espacio de la oficina, 168,
selección del sitio, evaluar, 291 171, 172
158 metas de, 206 estrategia de plaza (lugar) y,
Incertidumbre en la industria, privadas, 366, 444 186, 187
104 retorno de, 206 físico, 166
Índice 509
9
Índice
para empresas al por mayor, Línea de crédito, 363 Mercados meta, 85, 105-107,
170-171 Lluvia de ideas, 45 114-116
para empresas de manufactu- Logística de la distribución, Mercancía con garantía, 149
ra, 166-168 316 Merchandising visual, 230
para empresas de servicio, 171 Metas
para interior y exterior, 166 M financieras personales, 12
para negocios al detal, 168- Manejo de materiales, 318 orientación hacia, 29
169 Manejo del tiempo, 283 personales, 51
para negocios de extracción, Mantenimiento, 316 Metas financieras, 12
171 Mantenimiento del precio de Métodos de pago para compras,
para negocios electrónicos, reventa, 204 296
171 Mantenimiento preventivo, México, NAFTA y, 63
reorganización, 195. Ver tam- 316 Mobiliario de oficina, 172
bién Selección del Marca (branding), 183, 195 Moneda, 65
sitio Marcas de servicio, 141, 142 Monopolio, 6-7
Lealtad de los clientes, 183 Marcas registradas, 138, 141- Motivar a los empleados. Ver
Leasing, 144, 163, 359, 370, 407 142 Empleados, motivar a
Lesiones, riesgos de, 425 Margen de ganancia, 214-215 Motivo de las ganancias, 5
Levin, Gregg, 308 McGregor, Douglas, 346-347 Motivos emocionales de compra,
Ley Clayton de 1914, 147, 204- Mecanización, 316 249
205 Medios de comunicación, anun- Motivos racionales de compras,
Ley contra la discriminación por cios publicitarios en, 249
embarazo, 344 230 Múltiples sitios de negocios,
Ley de contribución al seguro 443
Índice
Mercadeo
federal (FICA), 150 objetivos de, 181 Multitareas, 96, 276
Ley de empaquetado y etiqueta- prueba de, 116
do justos, 148 Mercadeo de prueba, 116 N
Ley de facturación justa del cré- Mercadeo, planes de, 181-198 Necesidades y deseos, 7, 115,
dito, 453-454 en mezcla de mercadeo, 254-256
Ley de la verdad en los présta- 182-190 Negligencia, 425
mos, 149-409 en planes de negocios, 91-98 Negociación, 72, 113
Ley de licencia médica familiar, estrategia de plaza (lugar) en, Negocio al detal, 160-161, 168-
147 185, 195-196 169
Ley de Robinson-Patman de estrategia de precios en, 190, Negocio de propiedad individual,
1936, 147, 204 196-197 122-123, 129
Ley de salud y seguridad ocupa- estrategia de producto en, Negocio existente, 52-55
cional de 1970, 50, 183-184, 193-194 Negocios al por mayor, 161, 170
147 estrategia de promoción en, Negocios en el hogar, 3, 41, 164-
Ley estadounidense para disca- 190, 196-197 165
pacitados (ADA), 146 estrategia para las personas Negocios sin fines de lucro, 42
Ley sobre estándares laborales en, 182, 196 Negocios socialmente responsa-
justos de 1938, 147 investigación y, 181, 182, 192 bles, 42
Ley sobre igualdad salarial de objetivos en, 181 Nóminas, 388-389
1963, 147 tácticas en, 191 Número de identificación patro-
Leyes antimonopolio, 6 Mercado nal (EIN), 123
Leyes de zonificación, 145-147 análisis de, 86
Leyes sobre el trabajo infantil, desarrollo del, 438-439 O
146 estructuras de, 6
Libre a bordo (FOB), condiciones Objetivos, 181, 346, 349
meta, 85, 105-107, 114-116 Obsolescencia del inventario,
de entrega, 318 participación de, 114, 216
Licencia familiar, 147, 348 costos por, 297
penetración del, 437
Licencias, 142, 370 segmentación del, 105-107
Liderazgo, 273
510 Índice
Índice
Oferta Organización lineal y adminis- Peters, Thomas, 284

calcular la necesidad de, 298 trativa, 330 Plan de negocios, 90-99
demanda y, 7, 203 Organización Mundial de encuadernado, 98
fuentes de, 113 Comercio, 63 errores en, 96-97
Oferta pública de acciones, 445 Organizar, 30, 87 fuentes de información para,
Ofertas públicas iniciales (IPO), Orientación a la acción, como 97-98
369 característica empre- partes del, 98
Oficina de Patentes de Estados sarial, 29 Plan de opción de acciones para
Unidos, 49 Outsourcing, 40, 41, 42 empleados (ESOP),
Oficina del censo de Estados 445
Unidos, 72, 159 P Plan de producto y servicio en
Oligopolio, 6-7 Parques industriales, 162 los planes de nego-
Operaciones, 324-328 Pasivos, 378 cios, 85
horario de, 325, Patente pendiente, 139-140 Plan del equipo gerencial en los
políticas de crédito en, 325-326 Patentes, 6-7, 139-140, 416 planes de negocios,
políticas de devolución y repa- Patrimonio del propietario, 127, 92
ración del trabajo 361, 378 Planes por cuotas, 326
(rework) en, 326 Patrimonio, propietarios del, Planificación estratégica, 274
políticas de entrega en, 327 127, 361-362, 364 Planificación financiera, 90,
políticas de seguridad en, 328 Pedidos no periódicos de inven- 364
políticas de servicio al cliente tarios, 302 Planificación operacional, 274
en, 325 Pedidos periódicos de inventa- Planificación táctica, 274
Oportunidades de negocios, 16, rios, 302 Planificar, 30
40-45 Pequeños negocios, 12, 14, 17. como función de la gerencia,
Índice
comenzar negocios como, 55 Ver también Financia- 274-275
compra de negocio existente, miento compras, 292-296
52-55 PerfectCurve, 308 finanzas personales, 12
creativas, 43-44 Perfiles inventario, 297-300
evaluar, 53-54 de clientes, 114 para emergencias, 426-431
familia, 51 de empresarios, 30, 34 Política de precio único, 208
reconocer, 53 Periódicos, 47, 49, 226, 229 Política de precios flexibles, 208
tendencias en, 40-50 Permisos, 142 Políticas de devolución, 326
valores y metas en, 51. Ver Persistencia como característica Políticas de personal, 331-332
también Análisis de empresarial, 28 Políticas de reparación del traba-
viabilidad Personal administrativo, 329-334 jo (rework), 326
Oportunidades globales, 65-78 adiestramiento de nuevos Portada en planes de negocios,
economía global y, 62-64 empleados y, 333 91-95
empresarismo y, 66 descripciones y especificacio- Posicionamiento, 114, 184
en América Latina, 65 nes del puesto para, Posteo en el libro mayor, 382-
en Asia, 64-65 329-334 383, 388
en Europa, 65 pagos y beneficios en, 333 Potencial de ganancias,
en países en desarrollo, 66 políticas de personal para, 404-405
entendimiento cultural y, 68 331-332 Preacercamiento en ventas, 251
para exportar, 62-63, 70-72 reclutamiento y contratación Precio, 203-218
para importar, 62-63, 70-72 en, 331 análisis del punto de equilibrio
reglamentaciones del gobierno registros para, 334 y, 213
y, 64 tipo de organización y, 329- básico, 207
reto de, 62 330. Ver también cambios en, 216-217
Oportunidades internacionales. Empleados; Recursos ciclo de vida del producto y,
Ver Oportunidades humanos; Ventas 209-210
globales PERT diagramas de, para crono- competencia en, 14, 202
Organización de un nuevo proyec- grama de producción, costos y gastos en, 203
to empresarial, 16-17 313 descuentos en, 215-216
Índice 511
1
Índice
discriminación en, 147 Promoción, 226-244 con preprueba, 239

efectos de la tecnología en, cambiar, 243-244 cooperativa, 237
211 en la mezcla de mercadeo, costos de, 225, 235
en la mezcla de mercadeo, 182, 193-197 en mezcla promocional, 224,
182, 194 gastos de, 370 226-227
gerencia de compras y, 291- mezcla promocional en, 228- engañosa con artículo promo-
296 229 cional, 150
la verdad en anuncios publici- planes para, 227-228 impresa y transmitida, 236
tarios y, 150 precios como, 212 verdad en, 149-150
margen de ganancia en, 214- presupuesto para, 238-245 Publicidad engañosa con
215 realizar, 239-242 artículo promocional,
objetivos de, 206-207 revisar estrategia de, 245. Ver 150
oferta y demanda y, 7-11 también Ventas Publicidad gratuita, 232-233,
percepciones del consumidor Promoción de ventas, 229 244
de, 204 costos de, 239
políticas de, 208 en la mezcla promocional, Q
rebaja en, 215 227-237
Quejas, 327, 344
reglamentaciones del gobierno tipos de, 228-229
Quiebra, 18
y, 204-205 Promociones, 244
técnicas para, 210-212 Pronosticar, 115, 259-261, 404
Precio básico, 207 Propiedad del negocio, 127-132 R
Precio por paquete, 210-211 compañía de responsabilidad Razón corriente en la gerencia
Precio psicológico, 210 limitada como, 131 financiera,
Precio unitario, 204 corporaciones sin fines de 399-400
Índice
Precios basado en el costo, lucro como, 130 Razón de deuda en la gerencia

207 corporaciones Tipo C como, financiera, 401
Precios de prestigio, 210 127-129 Razón operativa en la gerencia
Precios pares/impares, 210 corporaciones tipo S, 128 financiera, 401-402
Precios por múltiples unidades, decidir el tipo de, 227 Razón rápida en gerencia finan-
211 negocio de propiedad indivi- ciera, 402
Preprueba de anuncio publicita- dual como, 121-123 Rebajas, 215
rio, 243-244 sociedades como, 124-126 Rebajas por devolución, 229
Presentación en ventas, 255 Propiedad intelectual, 138 Recaudar cuentas, 410
Préstamos, condiciones y, 367 Propuestas en ventas, 256 Recesiones, 12
Presupuesto de costos adminis- Prospecto de colocaciones priva- Recibo de mercancías (ROG),
trativos de ventas, das, 444 condiciones de pago
257 Prospectos de ventas, 251, en compras, 295
Presupuesto para gastos de ven- 254 Recibo de ventas, 258
tas, 260 Protección del consumidor, 145. Reclutar empleados, 331,
Proceso de compra, 254 Ver también Clientes 340-341
Productividad, 315 Prototipos, 85-86 Recompensas, 24-25, 190
Producto Interno Bruto (PIB), Proveedores, 291, 293-295 Reconocimiento de empleados,
11, 64 Proyecto empresarial 349
Productos corporativo, 43 Recursos de capital, 7, 27, 97
conocimiento del represen- empresarial, 12, 16-17 Recursos de mano de obra, 8, 71,
tante de ventas, 253- mixto extranjero, 72 160. Ver también
254 Proyecto empresarial corporati- Reglamentaciones del
estrategia para, 183-184, 193- vo, 43 gobierno
195 Proyecto empresarial mixto Recursos del suelo, 7, 8
mezcla de, 184 extranjero, 72 Recursos humanos, 340-345
Productos sustitutos, 111, 113 Psicografía, 106 adiestramiento y desarrollo
Promedios de la industria, Publicidad en, 341-343
239 ajustar, 239 despidos en, 344-345
512 Índice
Índice
garantía de igualdad de opor- soborno y, 460 retención de, 429

tunidad en, 344 valores en, 456 seguros contra, 426-431
manejo de pagos y beneficios violación y, 461 Riesgos especulativos, 419
laborales en, 343 Responsabilidad social, Riesgos puros. Ver Riesgos
reclutamiento y selección de 451-455 Robo
empleados en, con el medio ambiente, de empleados, 419, 420-422
340-341 453-454 Robo con premeditación, riesgo
sindicatos y, 341. Ver también con la comunidad, 451-455 de, 427, 428
Empleados; El lado con los clientes, 451-452 Rockefeller, John D., 451
humano de la empresa desempeño del negocio y,
(McGregor), 452 S
346-347 filantropía como, 451, 452, Salario fijo como compensación
Recursos secundarios en investi- 454 de ventas, 259
gación de mercado, Resumen ejecutivo en planes de Salarios por hora, 333,
109 negocios, 91 341-342
Recursos, 8, 89 Resumés, 331 Salarios, 263-264, 340, 343
Registros de personal, 334 Retención de impuestos, 150 Sancionar con descuento en el
Reglamentaciones del gobierno, Retorno de inversión, 260 salario, 345
50, 145-147 Revistas, 49, 227 Secretos comerciales, 138
asesoría sobre, 152 Revistas especializadas, 49 Segmentación del mercado,
en el comercio, 147-150 Revolución Industrial, 15 105-107
en impuestos, 150-151 Riesgos, 426-431 Seguimiento, 255-256, 243
en negocios internacionales, de accidentes y lesiones, 427, Seguridad, 147, 328, 430-431.
72 428, 429 Ver también Riesgos
Índice
precios y, 204-205 de asalto o robo, 422 Seguridad contra robos, 420,
que afectan a los empleados, de delitos por computadora, 421, 427, 430-431
145-147 423-424 Seguridad en el puesto, 24
Reglamentaciones. Ver Regla- de desastres naturales, Seguro contra accidentes, 428
mentaciones del 424 Seguro de indemnización de los
gobierno de emergencias, 431 trabajadores, 429
Reglas para empleados, de fracaso, 27 Seguro de propiedad, 428
325-328 de hurto en tiendas, Seguros, 297, 426-431
Relaciones humanas, destrezas 427-429 Seguros de vida, 429
en gerencia, 281 de outsourcing, 342 Selección de empleados, 331,
Relaciones públicas, 233 de préstamos con codeudor, 341
Remuneración 343, 345 124 Selección de la comunidad. Ver
Reserva Federal, 11 de robo con premeditación, Selección del sitio
Responsabilidad, 25. Ver también 427, 428, 429 Selección del sitio, 158-165
Responsabilidad éti- de robo de empleados, 420- alternativa, 164-165
ca; Responsabilidad 421, 429 base económica en, 158
social del empresarismo, 25-27 consideraciones de negocios
Responsabilidad del fabricante, del negocio global, 62 de extracción y
149 disposición a asumir, 27 manufactura en,
Responsabilidad del producto, en países inestables, 66 162
149 especulativos, 419 consideraciones para empre-
Responsabilidad ética evitar, 427 sas al por mayor y de
aspectos culturales y, 460 financieros, 427-429 servicios en, 146
códigos de ética y, 458 inevitables, 419 consideraciones para negocios
conflicto de intereses y, medidas de seguridad y, al detal en,
459 430-431 160-161
de los negocios, 456-457 proyecto empresarial en, 3 de la población en, 159
medidas desesperadas y, reducción de, 427 estrategia de plaza (lugar) y,
460 reducción de leasing, 164 185, 195-196
Índice 513
3
Índice
incentivos financieros en, Sorteos como promociones, 229 impuestos sobre, 150-151
158 Sudamérica, oportunidades sin fines de lucro, 130
localizar, 158-160 en, 65 Tipo S, 128
múltiples, 443 Superávit, 9 Tipo de organización de proyec-
oferta de mano de obra en, Supervisar al personal de ventas, to, 330
160 317 Tipos de organización,
prevención de delitos y, 329-330
420. Ver también Pla- T Tomar el pedido, 251
nificación de layout Trabajo en equipo, 30, 86, 92,
Servicio de aduanas de Estados Tabla de contenido en planes 273, 278, 349
Unidos, 72 de negocios, 91 Transferencia cablegráfica de
Servicio de Rentas Internas, Tácticas de mercadeo, 190 fondos, 296
151 Tarifas, 370 Transmitir anuncios publicita-
Servicio estándar de datos y Tarjetas de crédito bancarias, rios, 230
tarifas, 239 296, 325, 422 efectivo, 406-407
Servicios Tasa por pieza como compensa- en la gerencia financiera,
bienes frente a, 7, 11 ción, 333 404-411
cliente, 324, 325-326, 327, Tasas de interés, 14-15, 362 para promoción, 229, 236
340, 342 Tasas de uso de inventarios, para ventas, 261
como negocio, 41 302 Transportación
criterios de selección del sitio Tecnología camión de, 316
en, 160-162 como fuerza industrial, en distribución logística,
de proveedores, 291, 113, 114 316
293-295 destrezas en, 29, 42 recursos para, 186
Índice
planificación de layout para, estrategia de plaza (lugar) Tratado de Libre Comercio de

171 y, 185, 195-196 América del Norte
políticas de, 195 estrategia de producto (NAFTA), 63
Sindicatos, 341 y, 183 Trayectoria crítica en el crono-
Sindicatos laborales, 341 oportunidades globales y, grama de producción,
Sistema económico de libre 63-64 313
empresa, 5-7 para estados financieros, Triunfadores como empresarios,
Sistemas de inventario parcial, 390-391 31
300 precios y, 210
Sistemas de inventario perpe- Teletrabajo, 348 U
tuo, 300 Tenedores de libros, 402
Underwriter, en oferta pública
Sistemas de inventario visual, Teoría X en motivación,
inicial, 369
300 346-347
Unión de Consumidores, 453
Sitios incubadora, 165 Teoría Y en motivación,
Unión Europea (UE), 60
Sitos web 346-347
de competencia, 109, 110 Terminación de actividades
Soborno, 460 comerciales, 17 V
Sociedad americana para el adies- Terminación sin justa causa, Valor del tiempo en dinero, 26
tramiento y desarrollo 150 Valores, 51
(ASTD), 342 Términos de entrega, Venta creativa, 251
Sociedades, 43, 122, 124-126, 318, 327 Venta personal, 228-229, 237,
129, 361 Territorios de ventas, 251
Sociedades generales, 124-125 260-262 Venta por sugerencia, 251
Sociedades limitadas, Tiempos de espera para inventa- Ventaja competitiva, 114
124, 125 rios, 302 Ventas, 250-267
Software Tipo C, 127-128 adiestramiento para, 252-258
plan de negocios, 90-99 compañías de responsabilidad cambio del ambiente de, 265
Solicitar préstamos, 359-362 limitada frente a, 128 cuotas de, 258
514 Índice
Índice
en conocimiento de la compa- gastos de, 261 Verificación de facturas,

ñía, 252 motivar al personal de, 294-296
en conocimiento del cliente, 261 Violaciones, 140, 461
252 por pie cuadrado de espacio Volver a hacer inventarios, 302
en conocimiento del producto, de ventas, 169
252 presupuesto de, 239 W
en el proceso de compra, 254 pronósticos de, 210 Wall Street Journal, 54
en el proceso de ventas, supervisar al personal de, Waterman, Robert, 284
254-255 317 Wozniak, Stephen, 12
en la mecánica de ventas, 255 términos de, 217
evaluar, 321-322 territorios en, 260-261 Z
fuerza de ventas y, 251-252 venta personal en, 237
ganancia neta sobre razón de Verdad en leyes de anuncios Zonas del censo, 159
ventas y, 401 publicitarios, 150 Zonas empresariales, 16
Índice
Índice 515
5
Créditos
Cubierta
(I) Brand X Pictures/PunchStock; (c) Brand X/Superstock; (r) Anatole Branch/Getty Images; (b) Stocktrek/Getty
Images; (Bkgd) Brand X Pictures/Punch Stock;
39 AP Photo/Tony Avelar; 157 Cortesía de Pinkberry Inc.; 304 Paul Souders/Corbis; 76 DAJ/Getty Images; 82
Charley Gallay/Getty Images; 213, 219 Car Culture/Corbis; 450 Cortesía de TOMS Shoes; 1, 79 CG Media/
PhotoEdit; 2 Prima Games/Fernando Bruno/McFarlane Toys; 6 Natalie Kolesnikova/AFP/Getty Images; 19
Alison Schuback; 23 Cortesía de Eden Body Works; 29 Vu Thai; 35 Ben Clarke; 44, 58 Noel Hendrickson/ Getty
Images; 47 Cortesía de Linden Research Inc.; 52 Comstock Images; 57 Mya Jacobson; 61 Piet Hendrikse; 62 Amit
Bhargava/Corbis; 66 Carlos Cazalis/Corbis; 68 Oote Boe Photographyl/Alamy; 70 Ahmad Masood/Reuters/
Corbis; 75 Ernie Wong; 81 James Leynse/Corbis; 81, 177 Chuck Choi/Arcaid/Corbis; 82 DeniseTruscello/Getty
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153 Frank Brown; 157 Cortesía de Pinkberry Inc.; 159 Karl Weatherly/Getty Images; 161 Marco Cristofori/
Grand Tour/Corbis; 169 Anderson Ross/Blend Images/Corbis; 173 Melissa Goodballet; 179, 368 Allen J.
Schaben/Los Angeles Times; 180 Cortesía de Buzz Marketing; 181, 199 Stockbyte/Getty Images; 183 Martin
Lauricella/Alamy; 197 George Steinmetz/Getty Images; 198 Gabriella Lopez; 202 Cortesía de Blizzard Ent.; 202
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Fotografías de Carlos Sánchez R: 8, 13,18, 25, 31, 34, 46, 55, 74, 87, 95, 97, 107, 116, 124, 132, 138, 146, 148,
154, 159, 171, 172, 174, 194, 195, 204, 217, 241, 249, 253, 257, 259, 263, 265, 276, 281, 285, 287, 298, 300,
318, 324, 326, 333, 336, 344, 348, 350, 370, 371, 390, 391, 393, 407, 410, 421, 424, 429, 431, 445, 461.
Standard & POOR’S

Las secciones Ask Standard and Poor’s de este libro tratan temas incluidos en Standard & Poor’s Investment &
Personal Finance Series (Lightbulb Press). Estas secciones se encuentran en las páginas: 2, 23, 39, 61, 82, 103, 121,
137, 157, 180, 202, 222, 246, 272, 290, 307, 323, 339, 358, 376, 396, 418, 436, 450.
Agradecimientos:
McGraw-Hill agradece a las siguientes empresas por haber permitido tomar fotografías a su personal y a sus
facilidades: Autoridad de Energía Eléctrica, Supermercados Amigo y Ricas Fresas.
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Kathleen Allen, Ph.D.

Earl C. Meyer, Ph.D.

Dr. Walter López Moreno

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Empresarismo: Construye tu negocio

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS © 2012, 2007 respecto de la segunda edición en español, por

Miembro de la Cámara de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

Impreso en China Printed in China

El Dr. Earl C. Meyer tiene amplia experiencia en negocios y educación. Es el profesor

Meyer tiene una licenciatura en educación en mercadeo de la University of South Florida.

Claudia Dargento Letitia Romas

Brenda DeWire Michael Vialpando

Susan E. Hall, Ph. D. Dr. Nicolás Rosario Álvarez

Nuestros asociados en McGraw-Hill

Es la fuente mundial líder para las noticias más actua-

Unidad 1 Iniciar un negocio propio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Capítulo 1 ■ ¿Qué es empresarismo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Capítulo 2 ■ Tu potencial como empresario . . . . . . . . . . . 23

Capítulo 3 ■ Reconocer las oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Capítulo 4 ■ Oportunidades globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Sección 4.2 Formas para ingresar al mercado global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Unidad 2 Investigar y planificar

Capítulo 5 ■ Viabilidad y planificación del negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Capítulo 6 ■ Análisis de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Capítulo 7 ■ Tipos de propiedad de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Sección 7.2 Corporaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Capítulo 8 ■ El ambiente legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Capítulo 9 ■ Selección del sitio y planificación del layout (diseño) . . . . . . 157

Unidad 3 Manejo de las estrategias de mercado 179

Capítulo 10 ■ El plan de mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Sección 10.2 Repasar y revisar el plan de mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

Capítulo 11 ■ La estrategia de precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

Capítulo 12 ■ La estrategia de promoción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Capítulo 13 ■ La estrategia de promoción:

Empresarismo en acción Lisa Nicholson, propietaria y CEO,

Unidad 4 Manejar tus procesos de negocios . . . . . . . 271

Capítulo 14 ■ Preparación y planificación para gerenciar . . . . . . . . . . . . . . . . 272

Capítulo 15 ■ Manejo de compras e inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

Capítulo 16 ■ Manejo y distribución de la producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320

Capítulo 17 ■ Manejo de las operaciones y el personal administrativo. . . 323

Capítulo 18 ■ Administración de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

Unidad 5 Manejar las finanzas de tu negocio . . . . . 357

Capítulo 19 ■ Financiar tu negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358

Empresarismo en acción Doug Juanarena, fundador y presidente,

Capítulo 20 ■ La contabilidad y los informes financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . 376

Capítulo 21 ■ La gerencia financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396

Unidad 6 Hacer crecer tu negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417

Capítulo 22 ■ Manejo de los riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418

Empresarismo en acción Melissa Goodballet, propietaria ⁄ fundadora,

Capítulo 23 ■ Hacer que tu negocio crezca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436

Capítulo 24 ■ Responsabilidad social y ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450

Apéndice del Proyecto del Plan de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468

Unidad 1 · Iniciar un negocio propio 1

2 Unidad 1 · Iniciar un negocio propio

Capítulo 1 · ¿Qué es empresarismo? 3

4 Unidad 1 · Iniciar un negocio propio

El motivo de las ganancias

Capítulo 1 · ¿Qué es empresarismo? 5

Competencia perfecta y monopolística

6 Unidad 1 · Iniciar un negocio propio