Administración - Estratégica - (PG - 112 128)

GRUPO EDITORIAL PATRIA©
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR1

La empresa es un conjunto de actividades cuyo objetivo es diseñar, fabricar, comercializar, entregar y
apoyar su producto o servicio. Se puede identificar por medio de la cadena de valor de la figura 5.2. La
cadena de valor de una empresa identifica las principales actividades que crean un valor para los clien-
tes, así como las actividades de apoyo relacionadas. La cadena de valor y la manera en que realiza las
actividades individuales reflejan su historial, estrategia, enfoque en el establecimiento de la estrategia,
y la economía en que se basan dichas actividades, el nivel adecuado para formular una cadena de valor
son las actividades que se desempeñan en una empresa.
La cadena de valor de una empresa puede variar en algunos elementos en su línea de productos,
los clientes, las regiones geográficas o en los canales de distribución no obstante los subconjuntos tiene
una estrecha relación pudiendo figurar sólo dentro del contexto de la cadena de unidad de negocios.
Basándonos en la competencia, el valor será lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le
ofrece. El valor se pondera en los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y el
total de las unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su valor es mayor que los costos de
fabricar un producto.
La meta de una estrategia genérica es proporcionar a los compradores un valor que supere su cos-
to. El valor, y no el costo, debe utilizarse al analizar la posición competitiva dado que a menudo las
empresas incrementan intencionalmente el costo para lograr un precio más alto por medio de la dife-
renciación.
La cadena de valor contiene el valor total y se integra de actividades relacionadas con valores y de
margen. Se refiere a las actividades físicas y tecnológicamente específicas que se llevan a cabo.
También se refiere a las estructuras mediante las que se crea un producto para los compradores. El
margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de efectuarlas y puede medirse de varias
maneras. Las cadenas de valor de los proveedores y los canales introducen un margen que conviene
aislar al entender las causas de la posición de una organización en costos, dado que el margen de unos
y otros forma parte del costo total cargado al cliente.
Toda actividad de valor requiere insumos adquiridos, recursos humanos (mano de obra y admi-
nistradores) y alguna clase de tecnología para realizar su función. También usa y genera información
como: datos referentes al cliente (recepción de pedidos), parámetros de desempeño (pruebas) y esta-
dísticas de fracasos de productos. También pueden originarse activos financieros (inventarios y cuen-
tas por cobrar) o pasivos (cuentas por pagar).
Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos, primarias y de apoyo: las primeras que
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se observan en la parte inferior de la figura 5.2. Son las que intervienen en la creación física del produc-
to, en su venta y colocación para el cliente, así como el valor agregado posterior a la venta. Las activida-
des de apoyo respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnología, recursos humanos
y diversas funciones globales. Las líneas punteadas indican que las adquisiciones, el desarrollo de
tecnología y la administración de recursos humanos pueden unirse con ciertas actividades primarias y
al mismo tiempo apoyar a la cadena entera. La infraestructura no se relaciona con ninguna actividad
primaria, sino que le proporciona soporte.
Se dice, entonces, que las actividades de valor son las estructuras discretas de la ventaja competi-
tiva. El método en que se desarrollan, junto con su economía, determinará si su empresa tiene costos
elevados o bajos frente a la competencia.
Para ubicar las actividades de valor es necesario separar las de carácter específicamente tecnológico
y estratégico.
1
Michael E. Porter, Ventaja competitiva, CECSA, 2006, México.
Cipriano, Luna González, Alfredo. <i>Administración estratégica</i>, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central,
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CAPÍTULO 5 "/«-*4*4*/5&3/0%&-"&.13&4"
Infraestructura de la empresa
Administración de recursos humanos

Actividades
de apoyo
(
Desarrollo tecnológico
Adquisiciones
Logística Operaciones Logística de Mercadotecnia Servicio

de entrada salida y ventas
Actividades primarias
Figura 5.2 La cadena genérica de valor.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Como se observa en la figura 5.2, existen cinco categorías genéricas de las actividades primarias nece-
sarias para competir en un sector empresarial. Cada una puede dividirse en subactividades bien defi-
nidas que dependen del ámbito empresarial y de la estrategia de la empresa.
■ Logística de entrada. Incluye las actividades relacionadas con la recepción, el almacenamiento
y la distribución de los insumos del producto: manejo de materiales, almacenaje, control de in-
ventarios, programación de vehículos y devoluciones a los proveedores, entre otros.
■ Operaciones. Actividades mediante las que se transforman los insumos en el producto final:
maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo, realización de pruebas, im-

presión y operaciones de la planta, etcétera.
■ Logística de salida. Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre
los clientes: almacenamiento de productos terminados, manejo de materiales, operación de ve-

hículos de reparto, procesamiento de pedidos, programación, etcétera.
■ Mercadotecnia y ventas. Actividades con las que se crean medios que permitan al cliente com-
prar el producto y a la empresa inducirlo a ello: publicidad, promoción, fuerza de ventas, coti-
zaciones, selección de canales, relaciones entre canales, fijación de precios, etcétera.
■ Servicio. Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor
del producto, instalación, reparación, capacitación, suministro de partes, ajuste del producto,
etcétera.
Debemos analizar las categorías anteriores para lograr la ventaja competitiva en el ámbito empresarial.
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ACTIVIDADES DE APOYO A LOS VALORES

Estas actividades se dividen en cuatro categorías, como se muestra en la figura 5.2. Al igual que con las
actividades primarias, cada una se subdivide en diversas actividades propias del ámbito empresarial
en particular y de la estrategia de la empresa:
■ Adquisición. Su función principal es comprar aplicando la planeación, los insumos que se uti-
lizarán en la cadena de valor, como son: materias primas, suministros, maquinaria, equipos de
oficina, transporte, cómputo, muebles, enseres, terrenos, edificios y todo lo necesario para que
la cadena de valor funcione de manera efectiva.
■ Desarrollo tecnológico. Esta actividad relacionada con valores comprende la tecnología, los
procedimientos prácticos, métodos o tecnología integrada al equipo de procesos. En las empre-
sas, las tecnologías utilizadas en general son muy diversas; abarcan desde las que sirven para
preparar documentos y transportar bienes hasta las que quedan incorporadas al producto pro-
piamente dicho y más aún, las actividades de valores en general, se sirven de una tecnología que
mezcla varias subtecnologías donde se conjuntan algunas disciplinas científicas.
■ El desarrollo tecnológico se integra de una serie de actividades agrupadas en acciones que bus-
can mejorar el producto y proceso. El desarrollo tecnológico es básico para la ventaja compe-
titiva en el ámbito empresarial de ahí la importancia para que la cadena de valor funcione en la
empresa con fortalezas y aproveche las oportunidades.
■ Administración de recursos humanos. Esta función se integra por el reclutamiento, la selec-
ción, contratación, inducción, administración y desarrollo, sueldos y salarios, análisis de pues-
tos, evaluación de desempeño, seguridad e higiene, plan de carrera, entre otros. Esta función
apoya las actividades primarias y da soporte a toda la cadena de valor. La administración de
recursos humanos influye en la ventaja competitiva de la empresa dado que determina las
habilidades y motivación del personal, así como el costo de contratarlo y desarrollarlo.
■ Infraestructura de la empresa. Sus funciones son: la administración general, planeación, finan-
zas, contabilidad, administración de asuntos legales, asuntos de gobierno, administración de la
calidad, entre otras. Esta función soporta toda la cadena de valor.
■ A la infraestructura de la empresa se le considera, algunas veces, como un mero gasto general,
pero constituye una fuente básica de ventaja competitiva, dado que proporciona el soporte
para el desarrollo para toda la cadena de valor.
El análisis de la cadena de valor es básico en la evaluación interna de la empresa dado que las funciones
básicas de apoyo son determinantes para trabajar con fortalezas y aprovechar las oportunidades.
En el análisis de la cadena de valor, como se ha mencionado, los precios y costos resultan básicos,
puesto que son indicadores de la empresa para ponderar si son competitivos.
Evaluar si los costos y precios de la empresa son competitivos con los de la competencia es una ac-
tividad necesaria del análisis de la situación de la organización, los cuales forman parte de la cadena de
valor comentada y pueden ser, entre otros, los que mencionamos a continuación.
■ Diferencia en los precios pagados por la materia prima, componentes, energía y suministros
diversos adquiridos a los compradores.
■ Diferencias tanto en la tecnología básica como en la vida útil de las plantas, maquinaria y equi-
po, con los de la competencia.
■ Diferencias en los costos de producción de un competidor con otro, debido a las diferentes
características de eficiencia de sus plantas, salarios, niveles de productividad, inventarios,
calidad y mantenimiento.
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■ Diferencia en los costos de mercadotecnia, gastos de investigación de mercados, venta, promo-

ción, publicidad, distribución, almacenaje y costos administrativos.
■ Diferencia en los costos de transportación de los insumos (entrada) y en los costos de entrega
(salida) de los artículos vendidos, así como del valor agregado al cliente.
■ Diferencias en los sueldos y salarios pagados a todos los recursos humanos de la empresa, en
relación con la competencia.
■ Diferencias en los costos de infraestructura y administración de la empresa.
■ Otros.
Para que una empresa tenga éxito competitivo sus costos y precios deben ser similares a los de sus
competidores. El análisis de costos y precios debe seguirse con un enfoque estratégico, lo que implica
comparar los costos y precios con los de la competencia clave, actividad por actividad, con lo que re-
sultan cuales actividades internas resultan una ventaja o desventaja en costo y precio.
Muchas empresas aplican el benchmarking, el cual les permite determinar si la manera en que
desempeñan ciertas funciones y actividades representan una de las mejores prácticas en el ámbito em-
presarial, en este caso, tomando en cuenta el costo, el precio y la efectividad.
El proceso consiste en comparar en toda la empresa, el desempeño de las funciones y los procesos
básicos en la cadena de valor, la manera en que se adquieren los materiales, cómo se paga a los pro-
veedores, el modo en que se fabrican y ensamblan los productos, la técnica de inventarios, cómo se
desarrolla la calidad total, cómo se reciben y envían los pedidos a los clientes, cómo se capacita a los
trabajadores, cómo se lleva el mantenimiento, etc. Los fines del benchmarking son identificar las mejo-
res prácticas en el desempeño de una actividad, la forma en que otras empresas tienen costos y precios
más bajos o mejores resultados en las actividades comparadas y actuar para mejorar la competitividad
de costos y precios de la empresa.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Al análisis de las fortalezas y debilidades de los recursos humanos, financieros, materiales y técnicos
de la empresa, así como de sus oportunidades y amenazas externas, se le conoce como FODA, DAFO
o SWOPT.
El análisis FODA se basa en el principio elemental de que la dedicación en la formulación de la es-
trategia debe estar orientada a generar una adecuación entre la capacidad de los recursos de la empre-
sa, es decir, un balance entre las fortalezas y debilidades de sus recursos y su situación externa que se
presenta por las condiciones de la organización, el ámbito empresarial, las oportunidades de mercado
y las amenazas especificas externas que afectan su rentabilidad y situación en el mercado. Es necesario
ubicar las potencialidades y deficiencias de la empresa, así como sus oportunidades y amenazas para
un mejor futuro.
UBICACIÓN DE LAS FORTALEZAS DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Como se mencionó en el capítulo 1 de este libro, una fortaleza es una potencialidad o capacidad de la
empresa o bien, una característica que le proporciona una competitividad de mejora continua.
Recursos humanos
El análisis de recursos humanos de la empresa es fundamental para ponderar las fortalezas y de-
bilidades, dado que el ser humano es el elemento generador de cambios para el bienestar o fracaso
de la misma.
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Al aplicar el análisis FODA en los recursos humanos de la empresa, una fortaleza puede asumir
varias formas.
■ Una habilidad o potencial importante. Capacidad del ser humano para lograr una producción
a bajo costo, habilidad para el comercio electrónico, conocimientos tecnológicos, trabajar con
calidad total, pericia en proporcionar de una manera consistente un buen servicio al cliente,
excelentes habilidades para la comercialización masiva o talentos únicos para la publicidad o
promoción, etcétera.
■ Activos humanos valiosos. Fuerza laboral capaz y experimentada, empleados que entienden
y desarrollan el pensamiento estratégico, empleados talentosos en áreas claves; trabajadores
dinámicos y motivados, conocimiento actualizado y capital intelectual, espíritu empresarial
visionario, conocimientos integrales relacionados con su función, conocimientos arraigados
en la empresa y desarrollados a lo largo del tiempo, empleados fieles y comprometidos, tra-
bajo en equipo en alto desempeño, etcétera.
■ Función de recursos humanos. Sistema efectivo de integración de recursos humanos, planea-
ción de recursos humanos con buenos resultados, análisis y diseño de puestos eficiente, sistema
de remuneración de recursos humanos competitivos, evaluación del desempeño efectivo, pres-
taciones y servicios favorables, programa de adiestramiento, capacitación, actualización y de-
sarrollo, planeación de carrera, relaciones laborales y negociación colectiva efectiva, seguridad,
salud y bienestar eficiente, etcétera.
UBICACIÓN DE LAS DEBILIDADES DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA

Una debilidad son carencias, desempeño deficiente o una condición que lo coloca en desventaja, es
decir son deficiencias en la dotación de recursos en una empresa.
Recursos humanos
Una carencia puede resultar en que una empresa sea o no competitivamente vulnerable, depen-
diendo de la importancia que tenga en relación con el mercado y si logra ser superada por medio
de los recursos y las fortalezas que posee la empresa.
La mejora continua de los recursos humanos consiste en identificar las debilidades y convertirlas
en el menor tiempo en fortalezas.
Las debilidades de los recursos humanos pueden encontrarse en habilidades o potencial deficien-
tes, en activos humanos desfavorables o en funciones incorrectas, es decir, los indicadores clave trata-
dos como fortalezas, si no se contemplan y se realizan de manera efectiva, se convierten en problemas
o debilidades. Ejemplos específicos de debilidades de recursos humanos son: mala planeación de re-
cursos humanos, falta de capacitación, clima laboral desfavorable, ausencia de ciertas habilidades y
competencias clave, deficiencias de capital intelectual, indisciplina en sus empleados, nula evaluación
del desempeño, nulo desarrollo del pensamiento estratégico en sus trabajadores, fuerza laboral incapaz
y no experimentada, empleados desmotivados, higiene y seguridad deficientes entre otros.
Es necesario que en el análisis interno, los recursos humanos sean ponderados minuciosamente y se
busque que las fortalezas perduren y que las debilidades se conviertan oportunamente en fortalezas.
RECURSOS FINANCIEROS
En el análisis interno de la empresa, los recursos financieros son básicos en su evaluación, dado que
representan los valores monetarios que pueden ser propios o ajenos de los que dispone la organización
para hacer frente a sus obligaciones e inversiones.
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Éstos tienen gran importancia puesto que, si no hay dinero no se podrán adquirir los recursos ma-
teriales, tecnológicos, además de contratar y pagar a los recursos humanos.
Al aplicar el análisis FODA en los recursos financieros de la empresa, las fortalezas pueden identi-
ficarse con los siguientes indicadores:
■ Potencial financiero básico. Capital aportado por los socios, presupuesto suficiente, cantida-
des suficientes de efectivo, títulos de acciones negociables, planeación financiera estratégica,
estructura financiera sólida, amplios recursos financieros para desarrollar el negocio, balance
general y clasificación de crédito sólido, proyectos de inversión estratégicos, pago oportuno a
proveedores, recuperación de cuentas por cobrar oportunas, rentabilidad de las inversiones,
estructura de financiamiento planeada, rotación de inventarios favorable, incremento de las
utilidades en los últimos periodos, pago de impuestos oportunos, pago de nómina programada,
activo circulante mayor que el pasivo circulante, buenas políticas financieras, flujo de efectivo
eficiente y suficiente, fuentes confiables de información de crédito, costos bajos en relación con
la competencia, desarrollo de estrategia fiscal ética, la efectiva imagen financiera ante provee-
dores, gobierno, clientes y competencia, etcétera.
Las debilidades de los recursos financieros de la empresa representan activos desfavorables o carencia
de valores monetarios para solventar sus obligaciones e inversiones, lo que ocasiona problemas inter-
nos y externos que colocan a la organización en una situación de desventaja. La empresa debe actuar
hábilmente para transformar con un plan estratégico financiero las debilidades en fortalezas como
parte de su mejora continua.
Las fortalezas mencionadas, de no realizarse, se identifican como debilidades, pero a continuación
se describen algunas debilidades específicas: contar con un capital proveniente en gran porcenta-
je de financiamiento, presupuesto insuficiente, pasivos mayores que los activos, mala administración
de crédito y cobranza, falta de pago a proveedores, financiamiento no planeado, obligaciones fiscales
incumplidas, flujo de efectivo insuficiente, falta de efectivo para pago de nomina, mala recuperación
de cuentas por cobrar, nulos proyectos de inversión estratégicos, exceso de inventarios, etcétera.
Al efectuar el análisis de recursos financieros, deben evaluarse todos los conceptos que requieran
valores monetarios y buscar ubicar las debilidades para darles solución y convertirlas en fortalezas,
mediante un plan a menor tiempo posible.
RECURSOS MATERIALES
Al realizar el análisis interno de la empresa, para después formular las estrategias, es importante inves-
tigar los recursos materiales que representan el conjunto de elementos o factores fundamentalmente
tangibles y cuantificables que necesitan las áreas de la empresa para desarrollar sus funciones y que
necesitan los otros recursos.
Al realizar el análisis FODA en los recursos materiales de la empresa, la identificación de las forta-
lezas se pueden encontrar en activos físicos valiosos como los siguientes:
■ Instalaciones. Inmovilizados varios como: edificios, terrenos, oficinas, almacenes, áreas de pro-
ducción, minas, estacionamientos, bodegas, etcétera.
■ Equipo, maquinaria y mobiliario. Equipo de cómputo, comunicación, contra incendios, ma-
quinaria de producción, de empaque, carga, mobiliario de oficina, de almacenes, de comedores,
etcétera.
■ Materiales y suministros diversos. Materias primas, artículos de oficina, inventarios, suminis-
tros de producción, de limpieza, de vestuario, etcétera.
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Todos estos activos físicos tangibles deben ser de calidad, de tecnología de punta, y no haber reba-
sado su vida útil, con mantenimiento preventivo a fin de que todas las áreas de la empresa funcionen
de manera correcta, es decir, representen fortalezas.
Las debilidades de los recursos materiales de la empresa son carencias que obstaculizan el desarro-
llo de sus áreas.
Cuando se carece de instalaciones, equipos, maquinaria, mobiliario, materiales y suministros di-
versos, o no son los adecuados, las áreas de la empresa tendrán dificultades para cumplir de manera
efectiva con sus funciones, especificando ubicamos algunos ejemplos.
■ Si el área de producción no cuenta con materias primas de calidad, equipo y maquinaria sofisti-
cada, la empresa no obtendrá un producto de calidad; por tal carencia no será competitiva.
■ Si el área de distribución de producto no cuenta con el equipo de transporte en excelentes con-
diciones, el resultado será no hacer llegar a tiempo y en buenas condiciones el producto al clien-
te; lo que tiene como resultado el rechazo o la falta de más pedidos.
■ Si las instalaciones de nuestro almacén no son las adecuadas, los materiales o artículos termina-
dos se pueden dañar; lo que ocasionará pérdidas para la empresa.
■ Otros.
Estas carencias o debilidades de recursos materiales identificados en el análisis interno colocan a la em-
presa en problemas, por lo que se debe proceder a buscar soluciones de inmediato a fin de convertirlas
en fortalezas; en caso contrario se perderá mercado.
RECURSOS TECNOLÓGICOS
Al efectuar el análisis interno de la empresa los recursos técnicos son básicos para lograr la competitivi-
dad. Los recursos técnicos son los modelos de sistemas o métodos que sirven a la empresa como herra-
mientas o conocimientos para lograr que los recursos humanos, financieros y materiales cumplan sus
objetivos en toda la organización y de esta manera tener fortalezas y ser competitiva.
Al efectuar el análisis FODA, el estudio de los recursos técnicos es valioso para la empresa; precisar
las fortalezas es muy importante y las ubicamos en los siguientes puntos:
■ Elementos técnicos organizacionales y valiosos. Sistemas de información estratégicos, siste-
mas de calidad total, tecnología patentada, patentes clave, sistemas de redes interna (intranet),
sistema de comercio electrónico para tener acceso a la información e intercambiarla con los
proveedores y clientes clave, sistemas de diseño y manufactura asistido por computadora, sis-
temas para hacer negocios en internet con amplias direcciones de correo electrónico, proceso de
administración estratégica, utilización de la robótica en la empresa, simuladores de negocios,
sistemas de información en redes internas y externas, etcétera.
Actualmente es importante que toda la empresa, como parte de su fortaleza interna, cuente con estra-
tegias y modelos para los negocios electrónicos, es decir, que se prepare y desarrolle con los mejores
recursos tecnológicos para estar a la vanguardia según su giro.
Las debilidades, como se ha mencionado en los otros recursos, son deficiencias, en el caso de los
recursos tecnológicos, precisaremos que los elementos técnicos organizacionales nombrados como
fortalezas, si en la empresa no existen o se aplican en baja proporción, se convierten en debilidades, lo
que impedirá a la empresa ser competitiva; a continuación especificamos algunas debilidades:
■ Elementos técnicos organizacionales deficientes. Nula o poca utilización compleja de las tecno-
logías y los procesos de comercio electrónico, tecnología no patentada, capacidades tecnológi-
cas inferiores a la competencia, sistemas de información estratégica deficiente, poca utilización
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de la robótica, sistema de calidad deficiente, sistemas de diseño y manufactura manuales, no

utilizar internet para hacer negocios, poco uso de los modelos estratégicos para administrar,
etcétera.
La empresa debe buscar dar soluciones a corto plazo en todas las debilidades antes de que éstas se con-
viertan en problemas mayores y tengan como fin hasta la quiebra de la misma, por eso es muy impor-
tante el análisis interno y utilizar las mejores estrategias para que las debilidades se logren transformar
en fortalezas.
En el análisis de las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa, nombramos ejemplos de
diversos orígenes; pero en conjunto, las aptitudes y habilidades de una empresa, su capital intelectual,
fortalezas competitivas clave, el conjunto de activos estratégicamente valiosos y sus aciertos en el mer-
cado precisan la cantidad e importancia de los recursos con los que compite. La cantidad estratégica
de los recursos y sus potencialidades para distribuirlos y movilizarlos sinérgicamente a fin de que se
transformen en ventaja competitiva, son las bases determinantes del mejor desempeño que la organi-
zación puede mostrar en el ámbito empresarial donde compite.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Al organizar la empresa debemos buscar el tamaño correcto en la división de sus funciones, es decir que
esté justificada y equilibrada la departamentalización para evitar problemas en su funcionamiento.
La organización de la empresa se decide tomando como base el giro o actividad y el tamaño; con
base en estas características es importante hacer un análisis que ubicará las potencialidades y debilida-
des para definir cuál será la estrategia a implantar.
En el análisis FODA de la estructura deben ponderarse las potencialidades y los vacíos de todas las
áreas tanto a nivel vertical como horizontal, para lograr un funcionamiento de mejora continua.
DIRECCIÓN
El primer nivel jerárquico de la empresa es el responsable de guiar el camino al éxito o fracaso, que
define, implanta y desarrolla con la participación de las otras áreas, la administración estratégica de
toda la organización.
Al realizar el análisis de la organización para identificar las fortalezas, potencialidades y capacida-
des competitivas del nivel estratégico de la empresa, ubicamos, entre otras, las siguientes.
■ La alta dirección ha definido una efectiva estructura de la empresa, evitando duplicidad y tiem-
pos muertos en la departamentalización, tomando como base su actividad y tamaño.
■ La dirección de la empresa ha definido la planeación estratégica de la misma.
■ La dirección desarrolla su capacidad para adecuar a la empresa a los factores clave de éxito.
■ La dirección posee y aplica conocimientos sobre el área de negocios en que compite la
empresa.
■ La dirección se ha preocupado por una descripción de puestos efectiva.
■ La dirección se caracteriza por un estilo democrático de liderazgo.
■ El primer nivel jerárquico de la empresa tiene definido claramente su ámbito de respon-
sabilidad.
■ La dirección forma y trabaja con equipos de alto desempeño.
■ La calidad directiva de la empresa es efectiva.
■ La edad, formación y tiempo en la empresa de los directivos es favorable.
■ La alta dirección ha logrado crear y desarrollar un clima organizacional motivante en la empresa.
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■ Los directivos aplican un sistema de comunicación participativa en todos sus niveles.

■ Los directivos aplican un modelo de empowerment en los diferentes niveles de la empresa para
el desarrollo del trabajo y la toma de decisiones.
■ A ejercer el liderazgo estratégico, la dirección lo hace aplicando la motivación, comunicación y
toma de decisiones en toda la empresa.
■ La dirección busca la mejora continua sostenible en la estructura de la empresa para ser com-
petitiva y lograr una ventaja.
■ La dirección actúa tomando como base un marco jurídico y su código de ética empresarial.
■ Otras.
La efectividad de la alta dirección de la empresa se logra cuando tiene como resultados fortalezas, que
son bases para un desarrollo continúo sostenible.
Al efectuar el análisis de la organización para ubicar las debilidades que son carencias, errores o fal-
ta de recursos que impiden la competitividad de la empresa, es entendible que las fortalezas menciona-
das, de no llevarse a cabo, se conviertan en debilidades; para concretar nombramos las siguientes:
■ Exceso de departamentos, que ocasiona duplicidad de funciones y tiempos muertos, es decir,

más costos que beneficios.
■ El primer nivel jerárquico centraliza en forma extrema las funciones, lo que ocasiona decisiones
inoportunas, entre otras.
■ Aptitud y actitud de los directivos insuficiente e irresponsable.
■ La alta dirección no trabaja con un modelo de planeación estratégica.
■ La dirección no se preocupa por trabajar con equipos de alto desempeño.
■ El liderazgo de los directivos se identifica como autocrático, ocasionando la centralización y
poca facultad a sus mandos medios.
■ Otras.
Al aplicar el análisis FODA en la organización de la empresa es necesario que la alta dirección sea
estudiada con amplitud porque representa el nivel que define el rumbo de toda la estructura y debe
buscarse que toda debilidad, con esfuerzos y recursos que se requieran, se convierta en fortaleza en el
menor tiempo posible.
MERCADOTECNIA
La mercadotecnia es una parte básica en la estructura de la empresa, dependiendo del tamaño y giro, se
integra en las funciones de ventas, investigación de mercados, publicidad y distribución. Al realizar el
análisis interno deben estudiarse las funciones de mercadotecnia, dado que representan para la empre-
sa el origen de recursos económicos; por medio de una administración de mercado efectiva, productos,
servicios, precio, competencia, ventas, investigación de mercados y distribución.
Al aplicar el análisis FODA en la estructura de mercadotecnia, identificamos fortalezas potenciales
y capacidades competitivas, que se nombran a continuación:
■ Estructura de mercadotecnia correctamente definida, tomando como base el giro y tamaño de
la empresa.
■ Mercadotecnia que busca la mejora continua sostenible en su estructura, para ser competitiva
y lograr ventaja.
■ Existe una clara y correcta definición de funciones de mercadotecnia.
■ Potencialidad en los responsables de los departamentos de mercadotecnia.
■ La descripción de puestos de mercadotecnia es efectiva en los departamentos que la con-
forman.
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■ Publicidad y promoción poderosas.

■ Reputación de un buen servicio al cliente.
■ Amplia cobertura geográfica y una gran capacidad de distribución.
■ Capacidad de la fuerza de ventas.
■ Existe un equilibrio del portafolio de productos y servicios.
■ Cuenta con una base de consumidores, usuarios o clientes.
■ Capacidad para segmentar con éxito los mercados de la empresa.
■ Rentabilidad de los productos y servicios tanto individuales como globales.
■ Adecuada relación con los clientes.
■ Habilidades en el área de investigación de mercados.
■ Capacidad de comunicación comercial.
■ Capacidad estratégica mercadológica.
■ Posición favorable de los productos y servicios respecto a la competencia.
■ Otras de acuerdo con el giro o tamaño de la empresa.
Al efectuar el análisis de la estructura de mercadotecnia es determinante identificar las debilidades y

actuar con acciones decisivas para solucionar la problemática.
En el análisis podemos ubicar debilidades como las que se mencionan a continuación:
■ Falta de una estructura efectiva que distribuya de manera correcta las responsabilidades.
■ Posición desfavorable de los productos o servicios respecto de los de la competencia.
■ Falta de capacidad en el área de investigación de mercados.
■ No existe una definición clara de funciones de mercadotecnia.
■ Falta actitud y aptitud en los responsables de los departamentos de mercadotecnia.
■ No existe publicidad en la empresa.
■ La imagen de servicio al cliente es desfavorable.
■ Las ventas han decrecido en los últimos meses.
■ Hay vacíos para segmentar los mercados de la empresa.
■ La mercadotecnia estratégica muestra deficiencias en su proceso.
■ Falta capacidad logística, lo que ocasiona cancelación de pedidos.
■ Otras según el giro y tamaño de la empresa.
El análisis de fortalezas y debilidades de mercadotecnia debe abarcar toda la función, buscando actuar
oportunamente en las debilidades, para convertirlas en fortalezas y buscar estratégicamente la mejora

continua sostenible.
FINANZAS
Finanzas es una función elemental de la empresa; consiste en administrar los recursos financieros,
buscando maximizar el valor de la organización.
En una empresa, dependiendo del tamaño y giro, su estructura contempla funciones de tesorería
que incluye crédito y cobranzas, inventarios, presupuestos, caja y prestaciones, y la función de contra-
loría que está conformada por costos, contabilidad, impuestos y auditoría.
El análisis de finanzas es básico dado que representa gestionar correctamente los recursos financie-
ros en toda la empresa, dándole el movimiento en sus activos y pasivos en forma planeada.
En el análisis de sus fortalezas en la estructura de finanzas ubicamos los siguientes puntos:
■ Estructura correctamente definida, en la que se especifican claramente sus funciones.
■ Los ejecutivos de esta área poseen el perfil y la capacidad para realizar sus funciones.
■ Se logra un crecimiento en las utilidades en los últimos periodos.
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■ Los márgenes de utilidad se han mejorado en comparación con los periodos anteriores.
■ Los flujos de efectivo de la empresa se mejoran de forma continua.
■ La cobranza se recupera oportunamente.
■ Las políticas de crédito funcionan correctamente, y esto repercute en el incremento de ventas.
■ La rentabilidad de las inversiones es favorable.
■ La planeación estratégica financiera es efectiva.
■ La descripción de puestos de finanzas es práctica y confiable.
■ Las funciones que deben realizar los departamentos de finanzas están debidamente establecidas.
■ El financiamiento está correctamente planeado.
■ El capital es aportado por los socios en su totalidad.
■ La información financiera, por medio de sus estados financieros básicos, es efectiva.
■ Otras, de acuerdo con el tamaño y giro de la empresa.
En el análisis de las debilidades de la estructura de finanzas se deben ubicar todas aquellas carencias
que impiden que la empresa alcance sus objetivos financieros y perjudique su desarrollo adecuado.
Las fortalezas nombradas anteriormente, si no están por lograrse, se identifican como debilidades,
a continuación se menciona algunas de manera específica:
■ Estructura de finanzas incongruente, lo que ocasiona duplicidad de funciones.

■ No existe una descripción de puestos en finanzas.
■ Existen vacíos en la aptitud y actitud de los jefes de departamento de finanzas.
■ No se recupera oportunamente la cobranza, ocasionando cuentas incobrables.
■ Las utilidades muestran decrementos en los últimos periodos.
■ No han funcionado las políticas de crédito.
■ Las inversiones emprendidas han tenido resultados desfavorables para la empresa.
■ El capital de la empresa se integra en mayor porcentaje por deuda.
■ La información financiera es inoportuna.
■ El financiamiento de la empresa es preocupante, al grado de que ésta se encuentra en riesgo de
ser embargada.
■ Otras dependiendo del giro y tamaño de la empresa.
El análisis de fortalezas y debilidades de la estructura de finanzas es muy importante para formular las
estrategias adecuadas, además de lograr un futuro de bienestar y de mejora continua financiera.
PRODUCCIÓN
El análisis de la estructura de la función de producción de la empresa tiene gran importancia, dado que
es la responsable de generar y fabricar con calidad los productos o servicios de la organización.
Al realizar la función de producción es necesario obtener del medio ambiente externo los insumos
de calidad, posteriormente en el medio ambiente interno se realiza el proceso de producción, resultan-
do un producto o servicio de calidad que después se ofrece para su consumo al mercado, en el que el
cliente o consumidor debe quedar plenamente satisfecho.
En el análisis de las fortalezas de la estructura de producción de la empresa, identificamos ejemplos
como:
■ Estructura eficaz y eficiente, cuyas funciones están debidamente definidas.

■ Los responsables de los departamentos poseen el perfil y la actitud para realizar correctamente
su trabajo.
■ El proceso de producción se realiza aplicando un modelo de calidad total.
CAPÍTULO 5 "/«-*4*4*/5&3/0%&-"&.13&4"
■ Las líneas de producción están planeadas en forma efectiva.

■ La planeación de los sistemas de producción es eficaz y eficiente.
■ La capacidad de producción es óptima.
■ Se determina la planeación del sistema de calidad total.
■ Las políticas de calidad son prácticas.
■ La ubicación de las instalaciones de producción son estratégicas.
■ La estructura de la distribución de producción es óptima.
■ El mantenimiento de instalaciones, equipo y maquinaria de producción es proactivo.
■ El estilo del gerente de producción ha logrado formar equipos de alto desempeño.
■ La estructura de producción ha logrado un proceso de mejora continua sostenible en su admi-
nistración.
■ La función de producción, como parte de su planeación, ha logrado la certificación de calidad
de sus productos.
■ Otros, con base en el giro y tamaño de la empresa.
La ubicación de las debilidades de la estructura de producción al realizar el análisis interno es ne-

cesaria pues representa la identificación las carencias que impiden el mejoramiento. Algunas de las
debilidades más significativas de la función de producción son las siguientes:
■ División inadecuada del trabajo.
■ La estructura de producción provoca duplicidad de funciones.
■ La departamentalización de producción no abarca todas las áreas.
■ La autoridad de los departamentos de producción observa vacíos en su gestión.
■ La planeación de los sistemas de producción tiene desviaciones importantes.
■ La tecnología de producción es obsoleta.
■ En el proceso de producción se dan excesos de tiempos muertos.
■ En la producción terminada existe reproceso considerable.
■ La capacidad de producción no se aprovecha al 100%.
■ No se ha obtenido la certificación de calidad en sus productos.
■ El mantenimiento de instalaciones, equipo y maquinaria de producción es correctivo.
■ Otros, de acuerdo con el giro y tamaño de la empresa.
La función de producción de la empresa es básica dado que genera y fabrica los productos con los que
compite en el mercado y éstos deben ser de calidad total, es decir, con fortalezas, para lograr ventaja
competitiva sostenible.
RECURSOS HUMANOS
La función de recursos humanos de la empresa representa la base para que las otras áreas funcionales
cuenten con el capital humano y el perfil correcto para desarrollar en forma efectiva su trabajo.
La estructura de recursos humanos debe estar definida de modo apropiado y buscar el equilibrio
según la magnitud y el giro de la empresa, aunado a lo anterior, los ejecutivos deben contar con la
aptitud efectiva y una actitud motivante.
El análisis interno de la estructura de los recursos humanos en lo que se refiere a fortalezas es deter-
minante, porque de éstas depende el éxito de la empresa; en seguida brindaremos ejemplos de fortale-
zas de la estructura de recursos humanos de la organización:
■ Estructura efectiva, en la que sus funciones están correctamente definidas.
■ Los responsables de los departamentos poseen el perfil y la actitud positiva para desarrollar
correctamente su trabajo.
108
1"35&*** t "/«-*4*4&453"5²(*$0
■ La planeación estratégica de recursos humanos se determina y realiza con una visión a mediano
y largo plazos.
■ El desarrollo humano de la empresa incluye el reclutamiento, selección, contratación, induc-
ción, formación y desarrollo, planes de sucesión, plan de carrera, programa de empleo y eva-
luación de puestos.
■ Las relaciones laborales contemplan la planeación laboral, las estrategias de recolocación, el clima
laboral, la negociación de las condiciones generales de trabajo, la gestión de servicios al personal,
los conflictos y demandas laborales, la seguridad social, la higiene, la seguridad y la ergonomía.
■ La remuneración es competitiva y contempla la evaluación de puestos, motivación, adminis-
tración efectiva de sueldos y salarios, además de la compensación laboral.
■ Existe un control adecuado de recursos humanos que abarca la normatividad, auditoría e indi-
cadores estratégicos de control de gestión.
■ Otras, de acuerdo con el giro y tamaño de la empresa.
Al hacer el análisis interno de la estructura de los recursos humanos, se deben ubicar, buscar solu-
cionar las debilidades dado que representan problemas que impiden el mejoramiento de la empresa a
continuación se mencionan algunos ejemplos:
■ Estructura incorrecta, ya que se detecta duplicidad de funciones en sus departamentos.

■ Los responsables de los departamentos son improvisados, porque no reúnen los requisitos de
aptitud.
■ No existe un plan estratégico de recursos humanos.
■ No existe un sistema de descripción de puestos.
■ El inventario de recursos humanos no está actualizado.
■ No se realiza de manera correcta, el proceso de integración de recursos humanos de la empresa.
■ No existe un plan de carrera en la empresa.
■ Las relaciones laborales en la empresa contienen varios vacíos.
■ El clima laboral en la empresa es desfavorable porque existen conflictos frecuentemente.
■ La higiene y seguridad en la empresa tiene carencias.
■ La remuneración en general de los recursos humanos está por debajo de la competencia, lo que
ocasiona que personal competente abandone la empresa.
■ No existe un modelo de motivación en la empresa, lo que genera en el personal un desánimo
preocupante.
■ Los indicadores estratégicos de control de gestión de recursos humanos tienen vacíos en su

identificación y aplicación.
■ Otras, con base en el tamaño y giro de la empresa.
El análisis de fortalezas y debilidades que se aplica en la estructura de los recursos humanos debe
tener como resultado una clara ubicación de las fortalezas y que éstas perduren; además, dedicar los
recursos y esfuerzos, para que las debilidades se conviertan en el menor tiempo posible en fortalezas,
para que pueda lograr la mejora continua.
Para analizar las fortalezas y debilidades de la estructura de la empresa existe un modelo contem-
poráneo que nos ayuda a buscar la estructura correcta, identificado como downsizing (right sizing), que
es la reducción de las dimensiones de la estructura de una empresa para lograr su tamaño apropiado
y cuyo enfoque administrativo tome en cuenta aspectos que conforman la estructura de la empresa
como son los siguientes:
■ Físicos. Contempla variables como: tamaño, instalaciones, inventarios, red de distribución y
tecnología usada, entre otros.
CAPÍTULO 5 "/«-*4*4*/5&3/0%&-"&.13&4"
■ Administrativos. Contempla variables como: organización, alcance de control, complejidad,

velocidad y tareas realizadas, entre otros.
■ Humanos. Contempla variables como: cultura, base de poder, capacitación y desarrollo, re-
compensas y estilo de liderazgo, entre otros.
■ Financieros. Contempla variables como: composición de activo y pasivo, entre otros.
■ Legales. Contempla variables como: tipo de sociedad, entre otros.
Para aplicar este modelo debe existir una relación estructura-contexto, ponderar si es necesario rees-
tructurar, la magnitud de la reestructuración, el presupuesto para reestructurar e identificar por medio
del análisis interno y externo los indicadores clave al respecto.
Para este efecto es básico el replanteamiento del proceso estratégico empresarial para ser la transi-
ción y cambio estructural de la empresa.
INDICADORES CLAVE
■ La creación de una estrategia es una tarea básica de los directivos que consiste en un análisis funda-
mentado sobre el ambiente externo e interno de la empresa, en el que se ubican las oportunidades,
amenazas, sus fortalezas y debilidades.
■ El análisis interno de la empresa consiste en investigar cuáles son las fortalezas y debilidades de la
organización, buscando que las primeras perduren y convertir las debilidades en fortalezas en el
menor tiempo posible.
■ La evaluación de la estrategia actual de la empresa; de la cadena de valor; de las fortalezas y
debilidades de los recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos; de las fortalezas
y debilidades de la estructura que incluye la alta dirección y los mandos medios son las bases del
análisis interno para formular nuestra estrategia efectiva.
RESUMEN
■ Para formular una estrategia efectiva que logre que la empresa sea competitiva es fundamental
que en este proceso se realice un estudio total de la empresa, que se conoce como análisis interno
y externo.
■ La investigación interna se debe ubicar con un enfoque que identifique las fortalezas y debilidades de
los recursos y la estructura, que incluya la cadena de valor, buscando que las fortalezas perduren y que
las debilidades se ponderen para que en el menor tiempo posible se conviertan en fortalezas.
■ Al realizar el análisis interno total se tendrán las bases para crear la estrategia adecuada y continuar
por el camino correcto para lograr un proceso y de esta manera alcanzar una ventaja competitiva
sostenible.
LECTURA PRÁCTICA
Empresa ICA
Planeación estratégica el mejor camino para garantizar resultados*
Los negocios suelen ser como barcos que requieren una ruta trazada que asegure la llegada a su des-
tino. Por eso en ICA se da gran relevancia a la planeación estratégica, que define los objetivos que se
quieren lograr en la compañía y cuál es el mejor camino para alcanzar esas metas.
* Revista Al Frente, Gestión Sustentable, ICA núm. 4, diciembre de 2008; entrevista al Ingeniero Felipe Humberto Concha
Hernández, Asesor de la Presidencia de ICA.
110
1"35&*** t "/«-*4*4&453"5²(*$0
El Ingeniero Felipe Concha, asesor de la presidencia de ICA, colabora en la coordinación de la pla-

neación estratégica de la empresa y platica cómo ha evolucionado la visión de ICA en este tema.
De un ideal a una realidad

Cuando se fundó la empresa en 1947, se tenían dos objetivos concretos: uno era construir los grandes
proyectos de país, el otro era crecer y permanecer en el mercado, dice el entrevistado.
Esas eran las directrices que guiaron la estrategia, concebida y conducida por la presidencia y su
grupo directivo, a mediados del siglo pasado.
En el mundo, la planeación estratégica hizo su aparición a finales de los ochenta. Por ello, a media-
dos de la siguiente década, ICA realizó un primer ejercicio con el fin de ver el reto al que se enfrentaba
la empresa.
Derivado de ese intento se concluyó que tarde o temprano la compañía tendría que asumir un
papel más protagónico en la materia.
Para el año 2006 se inició un ejercicio formal de planeación estratégica, realizado como un trabajo
interno, con el apoyo de asesores no especializados en planeación.
“Como resultado”, narra el ingeniero Concha, “nuestro enfoque fue ortodoxo; es decir, tuvimos
una primera propuesta de planeación muy completa, pero difícil de realizar”.
Ahora, durante 2008, una vez medidos los problemas que implica tener una planeación estratégi-
ca, se decidió tener una metodología concreta para dar seguimiento a todas las actividades.
Los pasos de la planeación estratégica

1. Cada unidad de negocio realiza su propia planeación estratégica.
2. Definimos objetivos de crecimiento, tanto financieros como de mercado.
3. Trazamos una ruta crítica, para visualizar cómo se van a obtener las metas esperadas.
4. Definimos todos los procesos que contribuyen a la obtención de resultados.
5. Buscamos áreas de mejora y se crean sistemas de capacitación para cubrir esas necesidades.
6. Damos seguimiento a todas las actividades para la obtención de resultados.
7. Las actividades son evaluadas periódicamente a través de un balance scorecard.
Hoy nuestraPRÁCTICA
LECTURA planeación estratégica apunta a definir la mejor manera de cumplir los objetivos de cada
unidad de negocio, de manera eficiente, con mayor organización y por supuesto con mejores resulta-
dos. Así podemos seguir con el crecimiento del grupo, señala.
Todos somos parte

La estrategia se entiende de muchas maneras, pero en general representa visualizar y plantear los
pasos que tenemos que dar para lograr un objetivo determinado.
Para ICA la estrategia tiene un significado esencial porque permite la evolución de la compañía.
Según recuerda el ingeniero Concha, la estrategia se entendía como una responsabilidad única y
exclusiva del cuerpo directivo.
Pero ahora, en un contexto donde los efectos de la economía impactan a nivel mundial y la com-
petitividad entre las empresas es global, ya no basta que sólo la alta dirección tenga la estrategia, ésta
tiene que acrecentar sus alcances e impactar en la responsabilidad de todos los empleados por ello la
necesidad de hacer planes estratégicos, acordes a cada Unidad de Negocio.
De hecho, cada profesional de ICA tiene una aportación a la estrategia de la empresa, al cumplir
consciente y responsablemente con su actividad diaria.
CAPÍTULO 5 "/«-*4*4*/5&3/0%&-"&.13&4"
Así, el trabajo individual contribuye a mover un gran motor, en el que la suma de todos los esfuer-
zos permite alcanzar objetivos comunes.
El proceso de planear
Cada unidad de negocio ha realizado su propia planeación estratégica, acorde a sus necesidades en
las que se definen tanto objetivos financieros como de mercado.
A partir de esos objetivos se ha planteado una especie de ruta crítica de todas las actividades que
se deben realizar y que tienen una relación de causa-efecto sobre los resultados esperados.
Posteriormente, se han definido todos los procesos internos que participan en las diferentes acti-
vidades, para buscar áreas de mejora y de igual manera, cada unidad de negocio es responsable de
desarrollar la capacitación adecuada para seguir enriqueciendo los procesos de trabajo.
Con este mapa de actividades y objetivos, se define cuál es el seguimiento que se le debe dar al
trabajo, porque justamente, lo difícil no es hacer una planeación, sino darle seguimiento a todas las
actividades que se han planteado.
Finalmente, toda la metodología de la planeación estratégica es evaluada a través de un balance
scorecard, para ver que se estén cumpliendo los objetivos propuestos.
El balance scorecard es una metodología de gestión que permite obtener un conjunto de indica-
res, para medir que se estén cumpliendo los objetivos de negocio.
Todo el modelo de planeación estratégica que se ha establecido en ICA es nuevo, por ello los pri-
meros resultados podrán apreciarse a partir de 2009.
Pero la actual planeación estratégica es sin duda uno de los principales logros, que permiten ga-
rantizar el futuro de la compañía en el corto mediano y largo plazos.
112
1"35&*** t "/«-*4*4&453"5²(*$0
CAPÍTULO
6
Análisis externo de la empresa
“La instrucción es la base de la prosperidad de un pueblo.”

#FOJUP+VÈSF[(BSDÓB
QPMÓUJDPZFYQSFTJEFOUFEF.ÏYJDP
“De una manera u otra todo el mundo quiere decir algo y desea que se le
escuche.”
Carlos Chávez (1899-1978), compositor y director de orquesta mexicano
113

Administración - Estratégica - (PG - 112 128)

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Administración de recursos humanos

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Figura 5.2 La cadena genérica de valor.

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Al efectuar el análisis de la estructura de mercadotecnia es determinante identificar las debilidades y

oportunamente en las debilidades, para convertirlas en fortalezas y buscar estratégicamente la mejora

■ Estructura de finanzas incongruente, lo que ocasiona duplicidad de funciones.

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