Empresarial

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: J.VASCO DECORACIONES LTDA.
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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: J. VASCO DECORACIONES LTDA.
Presentado por:
DANIELA CIFUENTES DIAZ
GLORIA ESTEFANIA SOPO ESCOBAR
JUAN SEBASTIAN MOLANO FORERO
YESID FERNANDO NIETO FIGUEREDO
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y CONTABLES
BOGOTÁ D.C.
12 de Mayo de 2016
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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: J. VASCO DECORACIONES LTDA.
Presentado por:
DANIELA CIFUENTES DIAZ
GLORIA ESTEFANIA SOPO ESCOBAR
JUAN SEBASTIAN MOLANO FORERO
YESID FERNANDO NIETO FIGUEREDO
Presentado a:
Willinton Javier Ortiz A.
INSITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y CONTABLES
BOGOTÁ D.C.
12 de Mayo de 2016
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Resumen
El presente documento investigativo del programa Diagnostico Empresarial persigue como fin
principal la realización de una Consulta Diagnostica a una pequeña compañía real llamada J.
VASCO DECORACIONES LTDA, el contenido presenta diferentes indagaciones y desarrollos
que al ser concluidos arrojarán una proyección de las posibles mejoras y/o cambios que se podrán
llevar a cabo en un futuro en la organización, lo anterior con el fin de fortalecer y mejorar su
estructura y organización interna para seguidamente lograr una Reducción de gastos que le
permitirá dar un paso más arriesgado apuntando a una nueva estrategia que le permita acercase al
nivel de los líderes del mercado. Esta investigación empieza con información extraída y analizada
brindada por la empresa, donde se explica claramente cada uno de los factores tanto internos como
externos que influyen en la toma de decisiones y directamente en los ingresos de la misma. Se
presentará una resumida historia y reseña del estado actual de la empresa, acompañada de la única
Unidad Estratégica de Negocio con la que cuenta, se mencionarán sus principales clientes y
proveedores, se describirá la situación y comportamiento del sector en el que se desempeña,
adicionalmente; se estudiarán a fondo los Estados Financieros con sus respectivos análisis tanto
horizontal como vertical y estados de fuentes y usos.
Así mismo, se procederá a desarrollar de manera adecuada cada una de las Matrices necesarias
para identificar las principales y más importantes fallas y debilidades presentadas por J. VASCO
DECORACIONES LTDA, finalmente, se aplicará un Cuadro de Estrategias que facilitará la
identificación de cuáles son las más viables y certeras para implementar en pro del mejoramiento
de la organización.
Cabe resaltar que la investigación, análisis, identificación, reconocimiento y desarrollo en general

realizado no se hace solo con el fin de que la organización avance, se fortalezca y mejore
internamente; adicionalmente se pretende que la entidad estudiada logre sobresalir frente a sus
competidores y frente al sector, teniendo en sus manos el poder del conocimiento tanto del estado
de su compañía como de los factores externos que la aquejan o favorecen para poder tomar
decisiones de manera inteligente y segura.
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Introducción
El presente estudio se realiza con la recolección de información y datos importantes de la empresa

a nivel interno y externo la cual nos dará la posibilidad de poder proponer una estrategia definitiva
para la empresa J. VASCO DECORACIONES LTDA, mediante un diagnostico empresarial, y así
mismo nos permita identificar y analizar los principales problemas que está teniendo la empresa
en su funcionamiento, basándonos en las variables que afectan su entorno dentro del sector al que
pertenece.
Con el diagnostico empresarial queremos mostrar la importancia del contexto interno y externo
que puede llevar a ser más competitivas las empresas en un ambiente cambiante, donde muestran
la funcionalidad y así mismo el accionar de cada empresa; es por eso que se realizó un análisis al
interior de la empresa, así mismo se evaluaron y revisaron sus objetivos y estrategias con las que
están trabajando en busca de sus objetivos al corto y largo plazo, esto nos da la posibilidad de
conocer la situación real de la empresa y el entorno que la rodea para así mismo poder identificar
aquellas variables que determinen la posible orientación que se pueda dar con la implementación
de la estrategia propuesta; se revisó puntualmente la parte organizacional de la empresa la forma
en que está conformado para poder identificar los diferentes niveles de mando que se manejan al
interior. Por otro lado se realizó el ejercicio de PESTEL lo cual nos ayudó a identificar principales
factores que la empresa puede llegar a aprovechar posibles oportunidades pero así mismo
identificar amenazas que la puedan estar afectando en cuanto a la pérdida o ganancia de dinero,
según sea el escenario. Apoyándonos con la herramienta Benchmarking pudimos lograr identificar
la situación financiera de la empresa en cuanto a sus activos, pasivos y patrimonio y además se
logró realizar una comparación entre los principales competidores y líderes del sector algo propicio
para ver el panorama en el que se encuentra la empresa dentro del sector. Una vez identificada la
situación financiera de J VASCO DECORACIONES se calcularon y analizaron indicadores
financieros con el fin de tener un panorama más claro de cara al sector y tener una mayor claridad
en cuanto a la información. Después de esto se empezaron a realizar las diferentes matrices a nivel
micro y macro con el fin de identificar nuevas variables las cuales se puedan trabajar y dar un valor
agregado para el mejoramiento de la empresa, se ejecutaron y analizaron las matrices tanto a nivel
interno como externo como la matriz de evaluación de Factores Internos (MEFI),matriz de perfil
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competitivo, matriz DOFA, matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (SPACE),

Matriz MCPE, con estos ejercicios pudimos llegar conclusiones claras frente a la situación de la
empresa y su panorama poco alentador en cuanto a competitividad y la falta de organización
interna lo cual hace que no pueda de alguna manera aprovechar de gran manera las oportunidades
que brinda el sector. La anterior información y cada uno de los análisis son vitales para poder
empezar a aplicar diferentes estrategias de cara al corto y largo plazo que ayuden a mejorar y dar
un mayor valor agregado a la empresa y pueda sobresalir dentro del sector.
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Objetivo General
Realizar un Diagnóstico y/o Consultoría a la empresa J. VASCO DECORACIONES LTDA.,

teniendo en cuenta los parámetros previamente adquiridos en el transcurso de la carrera
universitaria previamente desarrollada, estableciendo una estrategia que potencialice el futuro de
la compañía.
Objetivos Específicos
 Identificar la fuerza financiera de la compañía mediante el análisis de los estados

financieros.
 Realizar el análisis del sector constructor para identificar posibles amenazas relacionadas
con los clientes de J. Vasco Decoraciones Ltda., y desarrollar planes de contingencia
frente al mismo.
 Identificar los principales competidores de la compañía para establecer el nivel de ventaja
competitiva que posee J. Vasco Decoraciones Ltda.
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Tabla de Contenido
Contenido
Resumen ....................................................................................................................................................... 3
Introducción ................................................................................................................................................ 4
Objetivo General ......................................................................................................................................... 6
Objetivos Específicos .................................................................................................................................. 6
1. Generalidades de la Empresa............................................................................................................... 12
1.1. Razón Social: J. VASCO DECORACIONES LTDA. ......................................................................... 12
1.1.1. NIT: 830064714-6 .................................................................................................................... 12
1.1.2. CIIU ACTIVIDAD PRINCIPAL .......................................................................................... 12
1.2. Objeto Social ................................................................................................................................... 12
1.3. Análisis del Sector ...................................................................................................................... 16
1.3.1. Sector........................................................................................................................................ 16
1.3.2. Subsector .................................................................................................................................. 22
1.4. Visión ............................................................................................................................................... 25
1.4.1. Análisis de la Visión: ............................................................................................................... 26
1.5. Misión .............................................................................................................................................. 28
1.5.1. Análisis de la Misión ............................................................................................................... 28
1.6. Objetivos Corporativos ................................................................................................................... 30
1.7. Metas ............................................................................................................................................... 30
1.8. Valores Corporativos ....................................................................................................................... 31
1.9. Reseña de Tiempo (Línea de Tiempo) ............................................................................................ 31
1.10. Factores Críticos de Éxito .............................................................................................................. 33
1.11. Estrategias ..................................................................................................................................... 33
1.12. Estructura Organizacional ............................................................................................................. 34
1.13. Conformación Planta de Personal ................................................................................................ 34
1.14. Información Financiera (Últimos Tres Años) ................................................................................ 36
1.15. Ventas de La Industria, del Líder y de la Empresa........................................................................ 45
1.15.1. Análisis - Ventas De La Industria, Del Líder Y De La Empresa ...................................... 46
1.16. Grupo Estratégico (4 Competidores) ............................................................................................ 46
1.16.1. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)................................................................................... 46
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2. DIAGNÓSTICO ..................................................................................................................................... 48
2.1. Análisis del Entorno ........................................................................................................................ 48
2.2. Análisis de las 5 Fuerzas Competitivas ........................................................................................... 48
2.2.1. Análisis Cinco (5) Fuerzas De Porter. ................................................................................... 49
2.3. Análisis Horizontal y Vertical – Estados Financieros ...................................................................... 50
2.4. Análisis de Estados y Fuentes de los Usos de los Fondos – Flujo de Caja Últimos Dos Años. ...... 51
2.5. Check List - J. VASCO DECORACIONES LTDA................................................................................... 52
2.5.1. Análisis de Resultados arrojados por la CHECK LIST ...................................................... 53
3. Matrices ................................................................................................................................................. 55
3.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ....................................................................... 55
3.1.1. Análisis de Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ...................................... 55
3.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ........................................................................ 57
3.2.1. Análisis de Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ........................................ 57
3.3. Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) ........................................... 59
3.3.1. Análisis Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)................ 59
3.4. Matriz de BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ............................................................................ 61
3.4.1. Análisis Matriz de BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) .......................................... 62
3.5. Matriz SPACE (PEYEA) ..................................................................................................................... 63
3.5.1. Análisis Matriz SPACE (PEYEA) ......................................................................................... 64
3.6. Indicadores SPACE ........................................................................................................................... 65
3.7. Matriz INTERNA – EXTERNA (MIE) .................................................................................................. 66
3.7.1. Análisis Matriz INTERNA - EXTERNA (MIE) .................................................................. 67
3.8. Matriz de la Gran Estrategia (MGE) ................................................................................................ 67
3.8.1. Análisis Matriz de la Gran Estrategia (MGE) ..................................................................... 68
3.9. Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (MCPE) ................................................................. 69
3.9.1. Análisis Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (MCPE)...................................... 70
3. 10. Identificación y Fundamentación de la Estrategia Seleccionada ................................................ 70
4. Propuesta Estratégica ........................................................................................................................... 71
4.1. Misión .............................................................................................................................................. 71
4.2. Visión ............................................................................................................................................... 71
4.3. Objetivos Corporativos ................................................................................................................... 71
4.4. Valores Corporativos ....................................................................................................................... 72
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5. Propuesta de Mejora............................................................................................................................. 74
5.1. Estructura Organizacional ............................................................................................................... 74
5.2. Descripción de la Propuesta ........................................................................................................... 77
5.2.1. Tácticas que se Proponen para Lograrla .............................................................................. 78
6. Mapa Estratégico .................................................................................................................................. 79
6.1. Análisis del Mapa Estratégico ......................................................................................................... 79
7. Balanced Score Card ............................................................................................................................ 80
7.1. Análisis del Balanced Score Card .................................................................................................... 81
8. Análisis Entre Matrices ........................................................................................................................ 82
9. Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................................................ 83
Anexos ........................................................................................................................................................ 85
Anexo 1 - Ilustración 35 - Registro Único Tributario (RUT) ................................................................... 86
Anexo 2 - Ilustración 36 – Certificado De La Cámara De Comercio ...................................................... 87
Anexo 3 - Conformación De La Planta De Personal .............................................................................. 88
Ilustración 38 - Conformación De La Planta De Personal - Administración ......................................... 88
Ilustración 39 – Conformación De La Planta De Personal - Carpinteros E Instaladores ...................... 89
Referencias................................................................................................................................................. 90
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Tabla de Contenido de las Ilustraciones
Ilustración 1 – Los Sectores Económicos ___________________________________________________________ 16

Ilustración 2 - Variación Porcentual Anual - Producto Interno Bruto 2010 – 2015 (I Trimestre) ______________ 20
Ilustración 3- Variación Por Sectores (Porcentaje de Participación) ____________________________________ 23
Ilustración 4 - Evaluación De La Visión ___________________________________________________________ 26
Ilustración 5 - Evaluación De La Misión ___________________________________________________________ 28
Ilustración 6 - Línea De Tiempo __________________________________________________________________ 31
Ilustración 7- Activos __________________________________________________________________________ 37
Ilustración 8-pasivos ___________________________________________________________________________ 38
Ilustración 9-patrimonio ________________________________________________________________________ 39
Ilustración 10-activos vs pasivos _________________________________________________________________ 39
Ilustración 11-capital de trabajo _________________________________________________________________ 40
Ilustración 12-concentracion pasivo ______________________________________________________________ 41
Ilustración 13-ventas___________________________________________________________________________ 41
Ilustración 14-utilidades ________________________________________________________________________ 42
Ilustración 15-prueba acida _____________________________________________________________________ 42
Ilustración 16-ROE ____________________________________________________________________________ 43
Ilustración 17-ROA ____________________________________________________________________________ 44
Ilustración 18-Endeudamiento ___________________________________________________________________ 44
Ilustración 19-ventas lider, industria. _____________________________________________________________ 45
Ilustración 20 – Matriz De Riesgos _______________________________________________________________ 48
Ilustración 21– Gráfica De Las Cinco (5) Fuerzas De Porter __________________________________________ 48
Ilustración 22-mapa de autodiagnóstico ___________________________________________________________ 52
Ilustración 23-matriz de evaluación de factores (MEFE) ______________________________________________ 55
Ilustración 24-Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) _______________________________________ 57
Ilustración 25- resultados de la matriz DOFA (debilidades, Oportunidades, fortalezas y Amenazas) ___________ 59
Ilustración 26- Matriz de BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) _____________________________________ 61
Ilustración 27- Matriz SPACE (PEYEA) ___________________________________________________________ 63
Ilustración 28- Indicadores SPACE _______________________________________________________________ 65
Ilustración 29- Matriz de la Gran Estrategia (MGE) _________________________________________________ 67
Ilustración 30-Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (MCPE) __________________________________ 69
Ilustración 31.Matriz cuantitativa de planeación estratégica (MCPE) ___________________________________ 72
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CONTENIDO DE TABLAS
........................................................................................................................................................................
TABLA 1- Industria Manufacturera y Construcción .................................................................................. 20

tabla 2- Industria – Variación Respecto Igual Período Del Año Anterior (Porcentaje de Participación) ... 23
Tabla 3- Tabla Para El Análisis De La Visión ............................................................................................ 26
Tabla 4- Tabla Para El Análisis De La Misión ........................................................................................... 28
Tabla 5– Ventas De La Industria, Del Líder Y De La Empresa -Participación En Ventas Vs. Sector ....... 45
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1. Generalidades de la Empresa
1.1. Razón Social: J. VASCO DECORACIONES LTDA.
1.1.1. NIT: 830064714-6

(VER ANEXO 2 - CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTA, 2016)
1.1.2. CIIU ACTIVIDAD PRINCIPAL: C1630 (V.4)
Fabricación de partes y piezas de madera, de carpintería y ebanistería para la

construcción. (DIAN, 2012)
1.2. Objeto Social
La sociedad tendrá como objeto principal las siguientes Actividades:
A. La comercialización y suministro por cuenta propia o de terceros, de toda clase de maderas,

nacionales e importadas. B. La comercialización y suministro de productos para carpintería,
decoración, ebanistería y demás productos afines o conexos con la actividad y el ramo de la
construcción. C. La fabricación, comercialización y realización por cuenta propia o de terceros de
toda clase de productos en madera, estudios y diseños para obras de ingeniería civil, arquitectura,
asesorías, interventorías, en la elaboración de productos en madera para construcción de casas,
edificios, obras civiles diversas, realizar cualquier obra de naturaleza similar análoga, a las
indicadas dentro y fuera del territorio nacional, de su domicilio y fuera de él. Todo negocio licito
relacionado con la ebanistería y carpintería, la construcción y adquisición de los bienes necesarios
para el cumplimiento del objeto social. Además la sociedad podrá: 1. Adquirir, enajenar, gravar,
restaurar, reformar, tomar y dar en arrendamiento toda clase de bienes inmuebles que sean útiles
para cumplir con el objeto social. 2. Adquirir, enajenar, gravar, reparar, tomar y dar en
arrendamiento toda clase de bienes muebles que sean útiles para cumplir con el objeto social. 3.
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Dar, o tomar dinero en mutuo, con o sin garantía de los bienes muebles e inmuebles sociales,
celebrar toda clase de operaciones con entidades bancarias o de crédito. 4. Girar, endosar, aceptar,
protestar, conceder, avalar, dar y girar letras de cambio, cheques, pagares o cualquier otra clase de
instrumentos negociables, es decir, celebrar contrato comercial de cambio en todas sus formas. 5.
Adquirir o tomar parte en sociedades y compañías constituidas que se ocupan en objetos sociales
similares o complementarios de la sociedad. 6. Servir de representantes o agentes de firmas
nacionales o extranjeras que se ocupan de los mismos negocios en que se ocupa la sociedad. 7. La
sociedad podrá realizar ocasionalmente cualquier otro acto comprendido expresamente en su
objeto social, siempre y cuando la vincule con el desarrollo de su objeto social. 8. Podrá importar,
exportar, toda clase de mercancías elaboradas en madera, maquinaria, equipos, accesorios y demás
materias y elementos para el trabajo de la ebanistería y carpintería. En desarrollo de su objeto la
sociedad tendrá como objeto principal las siguientes actividades: A. La comercialización y
suministro por cuenta propia o de terceros, de toda clase de maderas, nacionales e importadas, B.
La comercialización y suministro de productos para carpintería, decoración, ebanistería y demás
productos afines o conexos con la actividad y el ramo de la construcción. C. La fabricación,
comercialización y realización por cuenta propia o de terceros de toda clase de productos en
madera, estudios y diseños para obras de ingeniería civil, arquitectura, asesorías, interventorías, en
la elaboración de productos en madera para construcción de casas, edificios, obras civiles diversas,
realizar cualquier obra de naturaleza similar análoga, a las indicadas dentro y fuera del territorio
nacional, de su domicilio y fuera de él. Todo negocio licito relacionado con la ebanistería y
carpintería, la construcción y adquisición de los bienes necesarios para el cumplimiento del objeto
social. Además la sociedad podrá: 1. adquirir, enajenar, gravar, restaurar, reformar, tomar y dar en
arrendamiento toda clase de bienes inmuebles que sean útiles para cumplir con el objeto social. 2.
adquirir, enajenar, gravar, reparar, tomar y dar en arrendamiento toda clase de bienes muebles que
sean útiles para cumplir con el objeto social. 3. Dar, o tomar dinero en mutuo, con o sin garantía
de los bienes muebles e inmuebles sociales, celebrar toda clase de operaciones con entidades
bancarias o de crédito. 4. Girar, endosar, aceptar, protestar, conceder, avalar, dar y girar letras de
cambio, cheques, pagares o cualquier otra clase de instrumentos negociables, es decir, celebrar
contrato comercial de cambio en todas sus formas. 5. Adquirir o tomar parte en sociedades y
compañías constituidas que se ocupan en objetos sociales similares o complementarios de la
sociedad. 6. Servir de representantes o agentes de firmas nacionales o extranjeras que se ocupan
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de los mismos negocios en que se ocupa la sociedad. 7. La sociedad podrá realizar ocasionalmente
cualquier otro acto comprendido expresamente en su objeto social, siempre y cuando la vincule
con el desarrollo de su objeto social. 8. podrá importar, exportar, toda clase de mercancías
elaboradas en madera, maquinaria, equipos, accesorios y demás materias y elementos para el
trabajo de la ebanistería y carpintería. En desarrollo de su objeto la sociedad tendrá como objeto
principal las siguientes actividades: A. La comercialización y suministro por cuenta propia o de
terceros, de toda clase de maderas, nacionales e importadas, B. La comercialización y suministro
de productos para carpintería, decoración, ebanistería y demás productos afines o conexos con la
actividad y el ramo de la construcción. C. La fabricación, comercialización y realización por
cuenta propia o de terceros de toda clase de productos en madera, estudios y diseños para obras de
ingeniería civil, arquitectura, asesorías, interventorías, en la elaboración de productos en madera
para construcción de casas, edificios, obras civiles diversas, realizar cualquier obra de naturaleza
similar análoga, a las indicadas dentro y fuera del territorio nacional, de su domicilio y fuera de él.
Todo negocio licito relacionado con la ebanistería y carpintería, la construcción y adquisición de
los bienes necesarios para el cumplimiento del objeto social. Además la sociedad podrá: 1.
Adquirir, enajenar, gravar, restaurar, reformar, tomar y dar en arrendamiento toda clase de bienes
inmuebles que sean útiles para cumplir con el objeto social. 2. Adquirir, enajenar, gravar, reparar,
tomar y dar en arrendamiento toda clase de bienes muebles que sean útiles para cumplir con el
objeto social. 3. Dar, o tomar dinero en mutuo, con o sin garantía de los bienes muebles e inmuebles
sociales, celebrar toda clase de operaciones con entidades bancarias o de crédito. 4. Girar, endosar,
aceptar, protestar, conceder, avalar, dar y girar letras de cambio, cheques, pagares o cualquier otra
clase de instrumentos negociables, es decir, celebrar contrato comercial de cambio en todas sus
formas. 5. Adquirir o tomar parte en sociedades y compañías constituidas que se ocupan en objetos
sociales similares o complementarios de la sociedad. 6. Servir de representantes o agentes de
firmas nacionales o extranjeras que se ocupan de los mismos negocios en que se ocupa la sociedad.
7. La sociedad podrá realizar ocasionalmente cualquier otro acto comprendido expresamente en su
objeto social, siempre y cuando la vincule con el desarrollo de su objeto social. 8. Podrá importar,
exportar, toda clase de mercancías elaboradas en madera, maquinaria, equipos, accesorios y demás
materias y elementos para el trabajo de la ebanistería y carpintería. en desarrollo de su objeto
la sociedad tendrá como objeto principal las siguientes actividades: A. La comercialización y
suministro por cuenta propia o de terceros, de toda clase de maderas, nacionales importadas, B. La
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comercialización y suministro de productos

para carpintería, decoración, ebanistería y demás productos afines o conexos con la actividad
y el ramo de la construcción. C. La fabricación, comercialización y realización por cuenta
propia o de terceros de toda clase de productos en madera, estudios y diseños para obras de
ingeniería civil, arquitectura, asesorías, interventorías, en la elaboración de productos en
madera para construcción de casas, edificios, obras civiles diversas, realizar cualquier obra de
naturaleza similar análoga, a las indicadas dentro y fuera del territorio nacional, de su domicilio
y fuera del todo negocio licito relacionado con la ebanistería y carpintería, la construcción y
adquisición de los bienes necesarios para el cumplimiento del objeto social. Además la sociedad
podrá: 1. Adquirir, enajenar, gravar, restaurar, reformar, tomar y
dar en arrendamiento toda clase de bienes inmuebles que sean útiles para cumplir con el objeto
social. 2. Adquirir, enajenar, gravar, reparar, tomar y dar en arrendamiento toda clase de bienes
muebles que sean útiles para cumplir con el objeto social. 3. Dar, o
tomar dinero en mutuo, con o sin garantía de los bienes
muebles e inmuebles sociales, celebrar toda clase de operaciones con entidades bancarias
o de crédito. 4. Girar, endosar, aceptar, protestar, conceder, avalar, dar y girar letras de cambio,
cheques, pagares o cualquier otra clase
de instrumentos negociables, es decir, celebrar contrato comercial de cambio en todas sus
formas. 5. Adquirir o tomar parte en sociedades y compañías constituidas que se ocupan en
objetos sociales similares o complementarios de la sociedad. 6.
Servir de representantes o agentes de firmas nacionales o extranjeras que se ocupan de los
mismos negocios en que se ocúpala sociedad. 7. La sociedad podrá realizar ocasionalmente
cualquier otro acto comprendido expresamente en su objeto social, siempre y cuando
la vincule con el desarrollo de su objeto social. 8. Podrá importar, exportar, toda
clase de mercancías elaboradas en madera, maquinaria, equipos, accesorios y de más
materias y elementos para el trabajo de la ebanistería y carpintería. En desarrollo de su objeto
social. (VER ANEXO 2 - CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTA, 2016)
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1.3. Análisis del Sector
La empresa J. VASCO DECORACIONES LTDA. Se encuentra ubicada dentro del Sector

Secundario o Industrial de la economía, es decir, dentro de uno de los Sectores considerados como
Productivos junto con el Sector Primario de la economía.
Ilustración 1 – Los Sectores Económicos
_____________________________________________
FUENTE: Sectores Económicos, 2016
1.3.1. Sector
1.3.1.1. Sector Secundario o Industrial
Este sector comprende todas las actividades económicas relacionadas directamente con la
transformación industrial de todo tipo de bienes o mercancías de forma masiva, estos a su vez se
utilizan como base para la fabricación de nuevos productos.
Las actividades de transformación se enfocan específicamente en materias primas extraídas de la

naturaleza (producidas por el Sector Primario) que al sufrir sus respectivos cambios adquieren un
valor agregado. De este proceso surgen Productos de Consumo o Bienes de Equipo.
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Sus antecedentes datan desde la producción Artesanal, la cual era realizada de forma manual por
parte de personas que se encargaban de la completa elaboración de un producto, seguidamente este
producto era destinado al autoconsumo o al mercado (mercado limitado y productividad muy baja).
Seguidamente, la Revolución Industrial (siglo XIX) provoco que estos productos se dejaran de
desarrollar manualmente para pasar a ser fabricados con máquinas, las cuales eran manejadas por
trabajadores. La organización empezó a cambiar y ahora cada trabajador se centraba en proceso
de fabricación distinto, cabe enfatizar que antes cada trabajador realizaba el proceso de fabricación
entero. (LOS SECTORES ECONÓMICOS, S.F.)
Gracias a esta evolución del sector, con el remplazo de la mano de obra por nuevas tecnologías y
nuevas fuentes de energía, el ser humano dio inicio a la gran industria que transformaba todo tipo
de productos, desde entonces sus variantes no han dejado de crecer y en la actualidad este
fenómeno es conocido como la etapa postindustrial; pues la Industria Tradicional está siendo
remplazada con los Servicios. (DEFINICIÓN SECTOR SECUNDARIO, S.F.)
Este Sector se enfoca en la producción de Bienes Transformados y está comprendido por:
 Sector de la Industria
 Sector de la Construcción y las Manufacturas
 Sector de la Minería
 Sector de la Artesanía
 Sector de la Obtención de Energía
 Sector Energético
Y estas a su vez se dividen así:
 Industrial Extractivo: En este Sub-Sector entra la Extracción minera y de petróleo.

 Industrial de Transformación: En este Sub-Sector entra el envasado de legumbres y
frutas, embotellado de refrescos, fabricación de abonos y fertilizantes, vehículos, cementos,
aparatos electrodomésticos, etc.
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La comercialización y suministro de toda clase de Productos en Maderas se encuentra dentro de

la Industria Manufacturera en Colombia, esta industria tiene una serie de características que se
explicarán a continuación, las cuales hacen que Colombia se convierta en un Nicho de mercado
atractivo y exitoso, lleno tanto de ventajas como de desventajas a la hora de analizar el Sector al
que pertenece el presente caso de consultoría y diagnostico empresarial. (SECTORES
ECONÓMICOS, 2015)
En primera estancia, Colombia cuenta con 13 Tratados de Libre Comercio logrando así un acceso
preferencial a más de 1500 millones de consumidores, esto ha logrado un mayor crecimiento y
desarrollo económico mediante el uso de relaciones preferenciales y permanentes, entre los
tratados vigentes se tienen: Tratado de Libre Comercio entre CAN-Mercosur y la Republica de
Colombia - Tratado de Libre Comercio entre los Estados Unidos Mexicanos y la Republica de
Colombia - Tratado de Libre Comercio entre la República de Chile y la Republica de Colombia -
Acuerdo de Libre comercio entre la República de Colombia y los Estados AELC (EFTA) -
Acuerdo de Promoción Comercial entre la República de Colombia y Canadá - Acuerdo de
Promoción Comercial entre la República de Colombia y Estados Unidos de América - Acuerdo de
Alcance Parcial de Naturaleza Comercial AAP.C N.° 28 entre la República de Colombia y la
República Bolivariana de Venezuela, entre otros. (TRATADOS DE LIBRE COMERCIO
FIRMADOS POR COLOMBIA, S.F.)
Los Acuerdos suscritos más relevantes son: Acuerdo Comercial entre la Unión Europea, Colombia
y Perú y Acuerdo de Libre Comercio entre la República de Colombia y la República de Corea.
(INVERSIÓN EN EL SECTOR MANUFACTURAS EN COLOMBIA, S.F.)
En segunda estancia, la Posición Geográfica de Colombia y en especial de Santa Fe de Bogotá

como la capital de la Republica y sus alrededores es excelentemente propicia por ser un centro
político, administrativo y productivo, colinda con el rio Magdalena; además constituye la principal
ruta de transporte desde mediados del siglo XX para el origen y evolución del sector
manufacturero, seguida de la colonización del eje cafetero que estimula la consolidación de
ciudades cercanas y asentamientos de población comercial activa.
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El resultado de tan excelente ventaja es que más del 65% de las empresas se ubican en cinco
departamentos (Arango, 2000): Cundinamarca (28%), Antioquia (14%), Valle del Cauca (13%),
Atlántico (5.0%) y Santander (6.2%). (REBOLLEDO, J., DUQUE, C., LOPEZ, L., & VELASCO,
A, 2013).
En tercera estancia, el Sector Industrial se convierte en un Generador de Empleo fundamental,

empleo de mejor Calidad en la economía. Al compararlo con los demás sectores se evidencia que
este ofrece una mayor estabilidad laboral y mejor remuneración promedio.
Así mismo el Sector se caracteriza por Absorber Mano de Obra Altamente Calificada y cabe
resaltar que más del 90% del empleo que se genera se concentra en empresas con menos de 40
empleados, el 80% estimado es de concentración permanente, los sub-sectores destacados por
contribuir a la mayor generación de empleo son el de producción de alimentos, textiles y
confecciones y productos químicos.
Desde 2002–2014 se estima que las actividades manufactureras contribuyen con el 12.8%
del empleo nacional, del cual el 90% se genera en las cabeceras municipales y un 10% en
las zonas rurales; un 54% empleo es masculino; predomina el empleo para las personas
adultas (más del 75% para personas entre los 25 y los 55 años). (REBOLLEDO, J.,
DUQUE, C., LOPEZ, L., & VELASCO, A., 2013, p.56)
Estas estadísticas expresan que la pertinencia y la calidad de la educación, son factores que inciden
altamente en el aumento del empleo informal, además de lo contradictorio que resulta el hecho de
que para desempeñarse en este caso de diagnóstico empresarial no se hace necesario como tal de
educación formal universitaria, sino que es uno de los pocos nichos de empleo que aun permite el
desarrollo laboral sin necesidad de títulos profesionales; pues se convirtió en arte tradicional
artesanal que viene desde la práctica de carpinteros Colombianos que realizan la mayoría de sus
actividades a partir del conocimiento empírico y con un 80% de acabados netamente a mano.
(REBOLLEDO, J., DUQUE, C., LOPEZ, L., & VELASCO, A, 2013).
Seguidamente, el Aporte Económico por parte del Sector al País es claramente muy prometedor y
positivo, aunque evidencia y/o expresa un poco la desaceleración en la economía, continúa dejando
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a Colombia en el primer puesto de crecimiento entre los países de América Latina; al analizarlo
desde dos perspectivas específicas y muy dicientes:
 El crecimiento del PIB para el primer trimestre de 2015, fue de 2,8%, esta última cifra se
asimila a lo proyectado por el Banco de la Republica, además de ser idéntica a lo previsto
por J.P Morgan y el Grupo de Investigaciones de Bancolombia. (CRECIMIENTO
ECONÓMICO: CUÁLES SECTORES GANAN, PIERDEN Y QUEDAN IGUAL, 2015)
Ilustración 2 - Variación Porcentual Anual - Producto Interno Bruto 2010 – 2015 (I Trimestre)
_____________________________________________
FUENTE: DINERO, 2015
Al desagregar los datos por ramas de actividad económica y realizar su respectivo análisis
histórico se puede concluir que en el último año las Actividades Manufactureras han
presentado un Decrecimiento del 2,1% para el primer trimestre de 2015 en comparación
con el mismo periodo para el año 2014.
Cabe hacer énfasis en que ya completaron cuatro trimestres seguidos de caída, lo cual ya
había sucedido a finales de 2008 y durante el 2009, presentando cinco trimestres seguidos
en terreno negativo y/o poco favorecedor.
A su vez, y muy favorecedor para el caso presente de estudio, el Sector de la Construcción
toma gran peso e importancia en la producción nacional, en el presente primer trimestre
evidencia un 0,1% más que ya un año pasado; adicionalmente creció a una tasa del 4,9%
respecto al primer trimestre de 2014, lo anterior se explica por un arduo crecimiento de
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obras de Ingeniería Civil y Edificaciones. (CRECIMIENTO ECONÓMICO: CUÁLES

SECTORES GANAN, PIERDEN Y QUEDAN IGUAL, 2015)
Por otro lado, La Industria perdió participación en la producción nacional en 0,5% para
quedar pesando 10,7%, esto quiere decir que el país se sigue desindustrializando, sin
embargo; esto podría estar presentándose por un factor transitorio y es el cierre de la
refinería de Cartagena, la cual entraría en operación a finales de 2015. (CRECIMIENTO
ECONÓMICO: CUÁLES SECTORES GANAN, PIERDEN Y QUEDAN IGUAL, 2015)
TABLA 1- INDUSTRIA MANUFACTURERA Y CONSTRUCCIÓN
_____________________________________________
FUENTE: DINERO, 2015
 El crecimiento de las Ventas del Sector va en Creciente, pues para el 2013 presento una
cifra de $ 878.557´000.000 Millones COP, para seguidamente en el 2014 presentar una
cifra a la alza de $ 1´149.598´000.000 Millones COP, presentado un crecimiento poco
notorio de $ 271.041´000.000 Millones COP; cambio que se presentó principalmente
gracias al gran auge que está teniendo el Sector de la Construcción como ya se había
mencionado anteriormente y también gracias al uso y aprovechamiento de las ventajas ya
mencionadas y explicadas a lo largo del presente documento. (BASE DE DATOS
BENCHMARK, 2016)
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Finalmente, el Sector de la Industria Manufacturera en Colombia, perteneciente al Sector

Secundario de la Economía (Transformación) es altamente Atractivo para la Inversión
Extranjera, pues gracias a los Acuerdos Comerciales que ha suscrito Colombia; a la Posición
Geográfica, entre otras características ya mencionadas, el país se ha convertido en un centro de
distribución y Hubo de exportaciones para variados mercados internacionales.
Adicionalmente Colombia es Competitivo a partir de Costos, de Mercado Interno robusto y

seductor, de Mano de Obra calificada de calidad y además económica en comparación con otros
países y tiene total apoyo por parte del gobierno para lograr una inversión segura y rentable.
¿Por qué J. VASCO DECORACIONES LTDA. Hace parte del Sector Secundario de la
Economía?
La empresa J.VASCO DECORACIONES LTDA. Se encuentra ubicada en el sector secundario,

ya que esta usa materias primas (Madera), que transforma en Productos Finales elaborados a partir
de Madera (Armarios, Pisos, Decorados, Guarda Escobas, etc.), teniendo en cuenta las necesidades
y pedidos industriales que le hacen las organizaciones y/o empresas afiliadas a esta como clientes.
Esta empresa está registrada con número CIIU - CI630 (V.4) - (Código Industrial Internacional
Uniforme CIIU). Dentro de los servicios que ofrece J. VASCO DECORACIONES LTDA se
encuentran: Comercialización o suministro por cuenta propia o de terceros, de toda clase de
maderas nacionales e importadas ya transformadas y diseñadas, entre otros.
1.3.2. Subsector
1.3.2.1 Subsector: Maderas y Muebles
J. VASCO DECORACIONES LTDA. Pertenece al Subsector de Maderas y Muebles, este

subsector en Colombia ha presentado una Variación Porcentual del Primer Semestre de 2013 al
Primer Semestre de 2014 respectivamente, de (2,2) a (21,4) positivamente, para un Porcentaje de
Participación en el 2014 de tan solo 0,9%; siendo esta última una tasa de crecimiento inferior a la
media.
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La recuperación del Sector es evidente; en el primer semestre de 2013 de los 25 subsectores

evaluados, 18 registraban variaciones negativas y en el primer semestre del presente año
solo 6 subsectores registraron decrecimientos; entre los cuales se destacan el de refinación
de petróleo (-8,8%); si se excluye este subsector, la industria crecería 2,3%. También
decrecieron subsectores como edición e impresiones (-7%) y productos de caucho y
plástico (-1,6%). (INFORME DE GESTIÓN 2014 SECTOR COMERCIO, INDUSTRIA
Y TURISMO, 2015, p.14)
TABLA 2- INDUSTRIA – VARIACIÓN RESPECTO IGUAL PERÍODO DEL AÑO ANTERIOR (PORCENTAJE DE
PARTICIPACIÓN)
____________________________________________
FUENTE: INFORME DE GESTIÓN 2014 SECTOR COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO, 2015
CRECIMIENTO DEL PIB SEMESTRAL
Ilustración 3- Variación Por Sectores (Porcentaje de Participación)
____________________________________________
FUENTE: INFORME DE GESTIÓN 2014 SECTOR COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO, 2015
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El cuadro anterior expresa que 14 subsectores que presentaban tasas negativas el primer semestre
de 2013 ya presentan variaciones positivas en el primer semestre de 2014, mostrando la evolución
de subsectores enfocados en productos químicos, carne, pescado, MUEBLES, molinería,
maquinaria y equipo, maquinaria eléctrica, tejidos y prendas de vestir, hilaturas, papel-cartón,
cueros-calzado, equipo de transporte.
Cabe destacar que todos los sectores mantuvieron tasas de crecimiento positiva para esta época,
los más representativos en crecimiento a una tasa mayor a la media de la economía fueron los
sectores de construcción (14,2%), servicios sociales (6,1%), establecimientos financieros (6,1%),
seguidamente este crecimiento del 14,2% dio un impulso a la economía y específicamente a la
construcción para que la proyección para el 2015 fuera satisfactoria, brindado además grandes
resultados para el Subsector en cuestión. (INFORME DE GESTIÓN 2014 SECTOR COMERCIO,
INDUSTRIA Y TURISMO, 2015)
Por otro lado y reiterando que el Sector mostro un Crecimiento Medio en Ventas, según estudios
de Bancolombia esto se pudo dar a partir de que la Industria creció específicamente en la Venta de
Muebles, por la introducción de los muebles listos para armar en almacenes como Home Center y
por la euforia del Crédito Hipotecario.
Un gran ejemplo de lo anterior se refleja en “Las ventas de Challenger en 2005, cuando se

incrementaron 25%, dinamizadas por la construcción, carpintería, remodelación de baños
y cocinas", afirma Ceballos (2006).
Así mismo, los expertos y uno de los principales competidores de J. VASCO DECORACIONES
LTDA en el medio de Muebles y Madera expresan su opinión: "El año 2005 fue el mejor de los
últimos 10 años", (Jorge Enrique Camacho, 2006). Presidente de Pizano S.A. al hablar de las
ventas de su compañía.
Lo que lleva a concluir que la situación para el Sub-Sector fue igualmente buena, tenía
adicionalmente para el momento una proyección excelente a futuro y se hablaba arduamente de la
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recuperación de la construcción y el incremento de las exportaciones para los siguientes años

(Fenómeno que se está desarrollando tal cual en la actualidad).
Finalmente, las Exportaciones para el Sub-Sector de Maderas y Muebles han presentado un

comportamiento así: (MADERAS Y MUEBLES DE MADERA, 2006)
 Para el 2005 se presentó un crecimiento de Exportaciones de Madera de 3,3%, los

principales destinos fueron Estados Unidos y Venezuela.
 En muebles, las Exportaciones crecieron 43% hacia Estados Unidos y Venezuela.
Respecto a las Importaciones: (MADERAS Y MUEBLES DE MADERA, 2006)
 Las Importaciones de madera aumentaron 32,4%, provenientes principalmente de

Venezuela y Chile.
 Las Importaciones de muebles crecieron 49,5% de China
Factores a Resaltar:
Las Importaciones fueron más que las exportaciones en ambos casos, mostrando una Balanza
Comercial Negativa
Además grandes industrias como China manejan Muebles genéricos con precios bajos y altos
niveles de informalidad. Esta característica del mercado Chino ya afectó grandes empresas como
las canadienses que despidieron a más de 3.000 personas desde 2002.
Adicionalmente, el gobierno Chino inició desde 2000 un programa de plantaciones de árboles que
para 2015 proporcionarán cada año 133 millones de m3 de madera, que abastecerán el 40% de la
demanda interna. (MADERAS Y MUEBLES DE MADERA, 2006)
1.4. Visión
Lograr para el 2020 ser reconocida como una empresa líder en la comercialización y
transformación de madera, que gestiona eficaz y eficientemente los recursos naturales, con un
enfoque innovador y tecnológico de soluciones que impacten a nuestros clientes, con beneficios
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sostenibles. Con ventas proyectadas en $ 3.000.000.000 millones para el 2016. (J. VASCO
DECORACIONES LTDA., 2016)
1.4.1. Análisis de la Visión:

Con base en algunos criterios específicos y basándonos en la visión de la compañía J VASCO
DECORACIONES calificáremos con 1 o 0. (1) para los que cumple y (0) no cumple.
Ilustración 4 - Evaluación De La Visión

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TABLA 3- TABLA PARA EL ANÁLISIS DE LA VISIÓN

ASPECTOS J VASCO J VASCO
EVALUADOS DECORACIONES DECORACIONES
CUMPLE NO CUMPLE
¿J VASCO DECORACIONES tiene definido el 1 0
periodo de tiempo en el cual desea proyectar su
visión?
¿J VASCO DECORACIONES por medio de la 0 1

visión promueve, motiva y moviliza a cada una
de las personas que trabaja con ella para que
perduren y sigan trabajando en la misma?
¿La visión es medible o muestra en qué periodo 1 0

va a realizar sus avances en el alcance de lo que
quiere ser?
¿J VASCO DECORACIONES expresa en su 0 1

visión y específica a que mercado quiere llegar y
en cual va a competir?
¿J VASCO DECORACIONES es específica en lo 1 0
que quiere llegar hacer en un determinado
tiempo?
¿J VASCO DECORACIONES cuenta con un 1 0

indicador el cual es el logro a alcanzar?
¿J VASCO DECORACIONES especifica en 0 1

quienes y
como se va apoyar o solventar en el alcance de su
visión?
FUENTE: AUTORIA PROPIA
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J VASCO DECORACIONES, De acuerdo a las variables que comprenden la visión de la empresa

se identifica dentro de ella que tiene una línea de tiempo definida clara y cuando quiere lograrlo,
pero no está dejando plasmada el mercado puntual que quieres atacar ni la integración de los
interesados en la actividad al igual que este están dejando de lado el apoyo de la actividad para
llegar al alcance de la visión.
1.5. Misión
Generar arte y desarrollo para todas las partes interesadas Desarrollo de proyectos que comprende
diseño, gestión de los equipos fabricación y gestión de los recursos u materia prima, construcción,
obra pública. Gerencia de proyectos, consultoría e instalación de accesorios en madera para el área
de la construcción. (J. VASCO DECORACIONES LTDA., 2016)
1.5.1. Análisis de la Misión:
Con base en algunos criterios específicos y basándonos en la visión de la compañía J VASCO

DECORACIONES calificáremos con 1 o 0. (1) para los que cumple y (0) no cumple.
Ilustración 5 - Evaluación De La Misión

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TABLA 4- TABLA PARA EL ANÁLISIS DE LA MISIÓN

ASPECTOS J VASCO J VASCO
EVALUADOS DECORACIONES DECORACIONES
CUMPLE NO CUMPLE
¿Tiene estrategias definidas para determinar los 1 0
pasos a seguir por la cual llegaran al
cumplimiento de las necesidades del cliente?
¿La organización tiene un target de 1 0
mercado
al cual quiere llegar?
¿La empresa tiene claridad de la 1 0
actividad que realiza?
La organización tiene claro que personas 1 0

realizaran todas las actividades para el
cumplimiento total del trabajo.
la organización tiene claro en sus 0 1
actividades una ética y responsabilidad
con todos y cada uno de sus grupos de
interés involucrados en su actividad
tienen claridad de cuáles son las 0 1
necesidades que
deben suplir a sus clientes
J. VASCO DECORACIONES LTDA, Es una organización que con su misión, aclara su target al
cual dirige sus esfuerzos utilizando sus estrategias directo en el segmento seleccionado para
realizar su actividad.
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1.6. Objetivos Corporativos
La compañía se rige bajo un régimen familiar, motivo por el cuál su lineamiento está basado en la
importancia del bienestar de sus trabajadores y la estabilidad a futuro de los grupos familiares
pertenecientes a J. Vasco Decoraciones Limitada, sin embargo no han desarrollado Objetivos
Corporativos mediante un proceso estructural y escrito, por lo tanto en el transcurso de nuestra
consultoría tomaremos los objetivos previamente hablados con el gerente y les daremos una
estructura organizacional, con el fin de aclarar la meta de la organización.
1.7. Metas
 Garantizar el cumplimiento de la normatividad vigente relacionada y correspondiente a la
actividad del negocio en focos como lo son seguridad industrial, salud ocupacional
aspectos ambientales y legales así como otros requisitos suscritos por la organización.
 Unificar de forma práctica y efectiva las bodegas con las que cuenta la compañía.
 Optimizar y mejorar continuamente los procesos administrativos y/o operativos hasta
culminar todas las actividades del ejercicio.
 Búsqueda y negociación con nuevos proveedores los cuales aseguraran el abastecimiento
de materia prima de la compañía.
 Generar mayor reconocimiento en el sector de la construcción demostrando que la
compañía es sólida, confiable, efectiva y sostenible económico-ambientalmente.
 Fomentar la responsabilidad social de los grupos de interés, recalcando los factores social,
ambiental y legal demostrando los beneficios que tienen los mismos.
 Garantizar y promover el autocuidado de todo el personal en las plantas y construcciones
del país.
 Desarrollar y apoyar programas que disminuyan la contaminación forestal y la
recuperación de las zonas verdes y reforestación.
 Establecer procesos y proveedores para generar un adecuado depósito de residuos de la
actividad económica.
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 Generar políticas claras de no laborar en condiciones de alcohol o sustancias Sico activas

que puedan generar un accidente laboral.
 Buscar nuevas alternativas de apalancamiento financiero.
 Establecer una política de no laborar con influencia de alcohol o sustancias Sico activas.
1.8. Valores Corporativos
J. Vasco Decoraciones Limitada no cuenta actualmente con valores corporativos implementados

en su organización, motivo por el cuál en el transcurso del presente trabajo presentaremos una
propuesta de los mismos, acorde al perfil desarrollado internamente.
1.9. Reseña de Tiempo (Línea de Tiempo)

Ilustración 6 - Línea De Tiempo
1994 2001 2001 2006 I 2011

1999 2009 2012 2013
Uniformes Uniformes
Inicio de Constitución ngresa Adquieren Compra Intervención Liberació de
para para
actividades CCB contador lijadora ecualizadora de la DIAN cuentas
empleados empleados
J Vasco Decoraciones Limitada fue fundada por el señor Jairo Vasco en compañía de su esposa,
Graciela López en el año 1994. Jairo Vasco, carpintero por profesión y Graciela López esteticista
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y ama de casa, empiezan la empresa con un objetivo claro, el futuro y la manutención de sus tres
hijos. Don Jairo gracias a su habilidad personal y sus contactos logra conseguir dos contratos de
ingresos significativos, para la implementación del mobiliario en madera de dos conjuntos. Es así
como, gracias a un anticipo de cincuenta millones de pesos (50.000.000) y una camioneta dada en
parte de pago, logran tomar en arriendo una bodega e iniciar la producción del contrato.
Sin embargo la empresa empieza sus funciones sin ser constituida legalmente, en el año 1999,
aconsejados por un conocido cercano, deciden realizar la constitución de la empresa ante Cámara
de Comercio de Bogotá, siendo don Jairo el representante legal y doña Gracias su socia.
Dado a la poca asesoría administrativa con la que contaron en su proceso empresarial empiezan a
presentar informes a la Dian hasta el años 2006, año en el que ingresa la primera contadora,
implementan el manejo de documentos contables digitados por doña Graciela y auditado por la
contadora. (J. VASCO DECORACIONES LTDA., 2016)
En el año 2009 adquieren la lijadora, notan como la demanda empieza a exigir una mejora de
procesos y la necesidad de invertir en sus tecnologías rusticas, por esto mismo en el año 2011
adquieren también su ecualizadora.
En comienzos de diciembre del año 2012 encuentran sus cuentas embargadas, se dan cuenta que
han sido intervenidos por la Dian, embargando sus cuentas bancarias con un aproximado de
seiscientos millones de pesos, motivo: evasión de impuestos. Empiezan un proceso legal para la
devolución del dinero, gracias a anticipos realizados en efectivos por los proyectos desarrollados
en ese momento logran realizar su cierre de año exitosamente, sin embargo es hasta pasados seis
(6) meses que logran el desembargo de sus cuentas y la devolución de cuatrocientos millones de
pesos, sin embargo y como consecuencia de este impase, J Vasco Decoraciones tiene actualmente
una calificación tipo B en su parte financiera, motivo por el cual su nivel de endeudamiento es
limitado.
Actualmente J Vasco Decoraciones tiene en sus activos tres (3) bodegas y cuentan con cuatro (4)
camionetas para transportar sus insumos y productos finales. Mantiene contratos free lance con los
carpinteros e instaladores, y maneja como nomina directa la parte administrativa. No maneja venta
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al público, tiene una producción exclusiva a contratos realizados con constructoras de inmuebles.
(J. VASCO DECORACIONES LTDA., 2016)
1.10. Factores Críticos de Éxito

 Grado de conocimientos y experiencia del personal.
 Estudio del mercado.
 Fortaleza crecimiento del sector.
 País biodiversidad natural.
 Estudio de mercado.
 Apoyo y participación de la alta gerencia.
 Capacitación de empleados.
 Asistencia a ferias de construcción.
 Cooperación y participación de todas las áreas.
 Lealtad de los clientes.
 Clima laboral.
 Desarrollo tecnológico.
1.11. Estrategias
 La compañía fortalecerá y ampliara sus alianzas estratégicas con los proveedores y
maquilas para garantizar un crecimiento de las alianzas, ya que fortaleciendo la cadena de
valor generaran una mayor permanencia y cobertura del mercado. En veras de lograr
vincular una compañía más grande que ellos para lograr un mejor resultado.
 Mantener una comunicación con diferentes participantes de sector forestal y la
construcción con el fin de estar muy bien comunicado respecto a permisos y certificaciones
o proyectos específicos donde se requiera estar involucrado.
 Generar permanente capacitación del personal con el fin de tener toda su planta capacitada
para que estos desarrollen sus habilidades en momentos de verdad. Donde todo individuo
puede superar las pruebas impuestas por la actividad.
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 Traslado de las plantas de la compañía a las afueras de la ciudad con el fin de estar más
cerca de las obras civiles donde hoy día se encuentran su mayoría de clientes.
1.12. Estructura Organizacional
J. Vasco Decoraciones Limitada presenta una estructura organizacional existente pero no

organizada ni estructurada, cargos no definidos oficialmente y manuales de producción no
establecidos, manejan un sistema de pago catorcenal de establecimiento inicial con sus empleados,
pagando un sábado cada 15 días.
En el presente trabajo desarrollaremos inicialmente un organigrama basados en la lista de

conformación de planta entregada por la compañía, delimitando así las funciones específicas y
estableciendo una cadena de valor con el fin de generar orden interno y así convertir los procesos
mediante eficiencia y eficacia.
1.13. Conformación Planta de Personal

La planta de personal de J.VASCO DECORACIONES LTDA. Está conformada de la siguiente
manera:
Número de Empleados: De 37 a 40 Empleados Aproximadamente.
Tipo de Estructura: Jerarquía Verticalizada
Empezando porque tiene su aspecto usual de Pirámide, en la parte superior se encuentra el

presidente y/o gerente de la compañía, seguidamente se presentan una serie de mandos medios y
supervisores que son responsables de distintos departamentos. También se les llama organización
“Alta”. (J. VASCO DECORACIONES LTDA., 2016)
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Gerente: Jairo Vasco
Sub-Gerente: Graciela López
ADMINISTRATIVO (14)
 Luis Antonio Carrillo

 Angela Morales
 Johanna Vasco
 Luz Garcés
 Graciela López
 Luis Valderrama
 Carlos Torres
 Jairo Vasco JR
 Jonathan Vasco
 Fabio A. Lozano
 Luis Carlos Díaz
 Luis Bravo (Celador)
 Alberto Montenegro
 Viviana Niño (Ayudante de Pintura)
PRODUCCIÓN (22)
Operarios:
Contratistas Instaladores: (3)
 Luis Herney Carrillo

 Henry Vasco
 Eliecer García
Contratistas Carpinteros: (15)
 Fernando Parra
 Carlos Barbosa
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 Carlos Vargas
 Ovelio Moreno
 Luis Salamanca
 Diego Quintero
 Mauricio Medina
 Julio Agudelo
 Rusvel Moreno
 Martin Contreras
 Jorge Rodríguez
 Luis Alcantara
 Ricardo Espejo
 Jonathan Fonseca
 Alberto Corredor
Contratistas Pintores: (4)
 José Parra
 Didier Marín
 Rubén D. Murillo
 Julio Rivera
COMERCIAL (1)
Vendedor:
 Jairo Vasco
(VER ANEXO 3 - ENTREGADOS POR LA EMPRESA)
1.14. Información Financiera (Últimos Tres Años)
Para la realización de este Análisis se hizo uso de los Estados Financieros de los respectivos cierres
de los años 2012, 2013 y 2014.
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COMPOSICION DEL ACTIVO

ACTIVO CORRIENTE ACTIVO NO CORRIENTE ACTIVO TOTAL
100% 100% 100%

25% 32% 44%
75% 68% 56%
2014 2013 2012

Ilustración 7- Activos

Los activos de la empresa al año 2014, están calculados en $1943.000.000. La participación del
activo corriente (caja, inversiones cooperativas, deudores, entre las cuentas principales) es del 75%
ya que la empresa ha disminuido su activo no corriente desde el 2012 debido a su forma de operar
y funcionar (propiedad, planta y equipo).
Respecto al sector es un activo muy bajo ya que poseen pocos inmuebles, y no cuenta con una
gran variedad de maquinaria para su operación; comparado con los activos corrientes del sector
los cuales registran a diciembre del 2014 en $ 1.473.759.000.000.
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COMPOSICION DEL PASIVO

PASIVO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE TOTAL PASIVO
100% 100% 100%

4% 0%
73% 100%
96%
27%
2014 2013 2012

Ilustración 8-pasivos
Los pasivos de la empresa a diciembre 2014 están registrados en $1.453.000.000, la empresa

siempre ha tenido una tendencia a manejar bajos porcentajes del pasivo no corriente; pero se puede
ver en la gráfica que en el año 2013 aumento de una forma notable a un 73% y esto se debe a un
mal manejo administrativo que produjo un fracaso financiero en diciembre del año 2012, lo cual
hizo que el empresario buscara nuevas formas de financiamiento al largo plazo para poder mitigar
de algún modo este siniestro y es por eso el notable aumento en este periodo.
Respecto al pasivo corriente J VASCO DECORACIONES, ha manejado una tendencia hacia sus
pasivos corrientes pues se muestra un comportamiento a tener el total de sus pasivos al corto plazo
a excepción del año 2013 por lo ya mencionado, esto se debe a la forma en que maneja su operación
y así mismo su endeudamiento se puede decir que opera y contrata sobre la marcha según el
volumen de sus solicitudes de trabajo y la necesidad que amerite el contrato a trabajar.
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TOTAL PATRIMONIIO
596,000,000
490,000,000 541,000,000
600,000,000
400,000,000
200,000,000
0
2014 2013 2012

TOTAL PATRIMONIIO
Ilustración 9-patrimonio

El patrimonio total de J. VASCO DECORACIONES LTDA. Registrado al año 2014 es de
$490.000.000, podemos ver una tendencia a disminuir desde el año 2012 en más de $100.000.000
que equivale a un 17 %.
ACTIVO VS PASIVO
1,592
TOTAL ACTIVO 1,617
1,943
996
TOTAL PASIVO 1076
1453
0 500 1000 1500 2000
2012 2013 2014
Ilustración 10-activos vs pasivos
En esta grafica podemos ver que la empresa siempre ha manejado un aumento del pasivo leve ya
que se observa de 2012 a 2013 aumento tan solo de un 8%, pero inmediatamente de 2013 a 2014
aumenta más de 4 veces con un porcentaje del 35%.
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Respecto al activo podemos observar que este tiene un importante aumento de un 19 % de 2012 a
2014, manteniendo un margen favorable periodo a periodo en su nivel de liquidez frente a su
deuda.
CAPITAL DE TRABAJO J. VASCO

DECORACIONES LTDA.
1,000,000,000 801,000,000
800,000,000
600,000,000 CAPITAL DE TRABAJO J
400,000,000 - VASCO DECORACIONES
65,000,000 108.000.000
200,000,000
0
-200,000,000 2014 2013 2012
Ilustración 11-capital de trabajo

(Activo Corriente – Pasivo Corriente $1.457.000.000- $1.453.000.000)
Si la empresa tuviera que cancelar sus deudas a corto plazo en efectivo o con activos fácilmente
convertibles en dinero tendría un saldo a favor de $65.000.000millones de pesos. Lo que nos
demuestra que la empresa tiene un aceptable nivel de liquidez, pues comparado con el sector es
bastante bajo ya que la industria maneja un total de $300.110.000.000 millones.
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CONCENTRACION DEL PASIVO

95,802% 100 %
100.000
80.000
60.000
RELACION
40.000 27,23%
DEUDA CAPITAL
20.000
0.000
2014 2013 2012
Ilustración 12-concentracion pasivo

(Pasivo Corriente $1.392.000 / Pasivo Total $1.453.000)
Del total de las obligaciones con terceros que la empresa tiene, casi el 100% se vence en un plazo
inferior a un año. Lo cual nos indica que el endeudamiento de la empresa está concentrado al corto
plazo. Podemos observar que en el periodo 2013 se muestra una disminución del activo corriente
ya que en este año la empresa decide endeudarse al largo plazo aumentando así el pasivo no
corriente debido al fracaso financiero finalizando el año 2012.
VENTAS
MILLONES DE PESOS
3000
2000
1000
0
VENTAS
2014 1833
2013 2493
2012 2133
Ilustración 13-ventas

La empresa registra ventas de 1833.000.000 teniendo una variación porcentual del último periodo
2013 a 2014 del -26%
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UTILIDADES
MILLONES DE PESOS
100
50
0
-50
UTILIDADES
2014 -33
2013 19
2012 77
Ilustración 14-utilidades
La utilidad neta reflejada en el estado de resultados es del $ -33.000.000 a corte del 2014.
PRUEBA ACIDA
3.734
4.000
3.500
3.000 2.44 SECTOR
2.500
2.000 1.5191.52 1.562
LIDER: KOMODO MUEBLES
1.500 1.047 1.106 0.892 S.A.S
1.000
0 EMPRESA:J VASCO
0.500
DECORACIONES
0.000
2014 2013 2012

Ilustración 15-prueba acida
Rc = (Activo Corriente - Inventario) / Pasivo Corriente
En este grafico podemos observar el nivel liquidez inmediata de la empresa frente al sector, y el
inmediato líder, se muestra una gran cobertura en número de veces en su capacidad financiera
para cancelar sus obligaciones corrientes, sin embargo se evidencia una caída de más del 70% de
este indicador del año 2013 al 2014, estando por debajo del líder del sector.
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ROE
4.9%
5.0% 0.0%
0.0%
SECTOR LIDER: KOMODO EMPRESA:J
-5.0% MUEBLES S.A.S VASCO
DECORACIONES
-10.0% -6.73%
Ilustración 16-ROE
(Utilidad Neta / Patrimonio)
Esta es la rentabilidad que muestra tanto el sector, el líder y la empresa en estudio del año 2014
donde claramente se muestra una diferencia extremadamente negativa frente al sector teniendo un
nivel de rentabilidad de -6.73 % lo que hace que su retorno de patrimonio frente a la utilidad no
esté funcionando en este último periodo y que muestra una desventaja frente al sector en general.
El ROE DE -6.73% es decir ganancia; indicándonos que por cada peso invertido la compañía está
generando un -6.73%, que traduce un retorno sobre el patrimonio. Con estos podemos ver que la
empresa está teniendo dificultades para aprovechar la inversión de los accionistas o accionista.
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ROA
3.00% 2.34%
2.00%
1.00% 0%
0.00%
SECTOR LIDER: KOMODO EMPRESA:J
-1.00%
MUEBLES S.A.S VASCO
-2.00% DECORACIONES
-1.70%
Ilustración 17-ROA
(Utilidad Neta / Activo)
El retorno de los activos no es el más esperado frente al sector, teniendo una calificación del -
1.70%, pero teniendo en cuenta que el ROA de la empresa líder esta en 0% no justifica una gran
preocupación ya que la estructura de activos entre empresas es de gran diferencia en cuanto a su
volumen e infraestructura la empresa líder posee una mayor inversión en sus activos (propiedad,
planta y equipo)
NIVEL DE ENDEUDAMIENTO
75%
75%
70% 67%
65%
63% NIVEL DE
ENDEUDAMIENTO
60%
55%
2014 2013 2012
Ilustración 18-Endeudamiento

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(Pasivo Total $1453.000 / Activo Total $1.943.000)
El nivel de endeudamiento ha tenido una tendencia al alza del el año 2012, teniendo en cuenta que
los niveles aceptables de deuda estarían sobre el 60%, lo cual no demuestra que la empresa está en
altos niveles de deuda y es preciso manejar una cobertura financiera hacia los siguientes años para
que este porcentaje no aumente más del 75 % el cual fue el que se registró en el año 2014.
1.15. Ventas de La Industria, del Líder y de la Empresa

TABLA 5– VENTAS DE LA INDUSTRIA, DEL LÍDER Y DE LA EMPRESA -PARTICIPACIÓN EN VENTAS VS.
SECTOR
Ventas Participación En
2013 2014 Ventas
Industria (Sector) $ 878.557.000.000,00 $ 1.149.598.000.000,00 2013 2014
Líder (Komodos Muebles S.A.S.) $ 1.751.000.000,00 $ 250.417.000.000,00 0,199% 21,783%
J. Vasco Decoraciones Ltda. $ 2.493.000.000,00 $ 1.833.000.000,00 0,284% 0,159%
$1,200.00
Billions
$1,000.00
$800.00
$600.00 2013
$400.00 2014
$200.00
$-
INDUSTRIA LÍDER J. VASCO
(SECTOR) (KOMODOS DECORACIONES
MUEBLES S.A.S.) LTDA.
Ilustración 19-ventas lider, industria.

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1.15.1. Análisis - Ventas De La Industria, Del Líder Y De La Empresa
Participación En Ventas Vs. Sector
En el 2014 el sector 2014 presento un aumento en sus ventas del 30,85% en sus ventas, vemos con
asombro como la empresa líder a cierre de 2014 entro al mercado en el año 2013, teniendo un
aumento en sus ventas del 14201% pasando de la posición muero 119 a ser el líder del mercado a
cierre del 2014. Mientras que J Vasco Decoraciones disminuyo su participación en el mercado en
un 26,47%.
1.16. Grupo Estratégico (4 Competidores)
Para realizar el análisis del perfil competitivo realizamos una calificación de los factores críticos
de éxito de J. VASCO DECORACIONES LTDA junto con 3 empresas del sector, KOMODOS
MUEBLES S.A.S empresa líder del sector, CLAVE Y FIGURA LTDA ubicada en el puesto número
104 del ranking de empresas siendo esta una compañía con un perfil comparable directamente a J.
VASCO y por último ARTEDESC LTDA ubicada en el ranking número 230.
1.16.1. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
FACTORES DE ÉXITO VALOR J VASCO DECORACIONES LTDA.

MPC KOMODOS MUEBLES S.A.S. CLAVE Y FIGURA LTDA ARTEDESC LTDA
RANKING 118 1 104 220
CALIFICACIÓN PUNTAJE CALIFICACION PUNTAJE CALIFICACIÓN PUNTAJE CALIFICACIÓN PUNTAJE
ADMINISTRACIÓN 11% 1 0,11 4 0,44 2 0,22 1 0,11
PARTICIPACION EN EL MERCADO 6% 1 0,06 4 0,24 2 0,12 1 0,06
LEALTAD DE LOS CLIENTES 16% 4 0,64 3 0,48 3 0,48 2 0,32
CLIMA LABORAL 11% 4 0,44 4 0,44 3 0,33 2 0,22
COMPETITIVIDAD DE PRECIOS 7% 2 0,14 3 0,21 2 0,14 1 0,07
SERVICIO AL CLIENTE 5% 3 0,15 4 0,2 3 0,15 2 0,1
POSICION FINANCIERA 10% 2 0,2 4 0,4 3 0,3 2 0,2
CRECIMIENTO EN VENTAS 7% 1 0,07 4 0,28 1 0,07 1 0,07
ENDEUDAMIENTO DE LA EMPRESA 13% 2 0,26 3 0,39 2 0,26 1 0,13
CALIDAD DEL PRODUCTO 7% 3 0,21 4 0,28 3 0,21 2 0,14
DESARROLLO TEGNOLOGICO 7% 2 0,14 4 0,28 3 0,21 2 0,14
TOTAL 100% 2,42 3,64 2,49 1,56
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FACTORES DE ÉXITO J VASCO DECORACIONES LTDA. KOMODOS MUEBLES S.A.S. CLAVE Y FIGURA LTDA ARTEDESC LTDA
J. VASCO DECORACIONES LTDA. necesita

La administración de KOMODOS es Se encuentra ubicada en un nivel medio, ARTEDESC LTDA. debe plantear un Plan
una restructuración administrativa total,
ADMINISTRACIÓN estable e integral, puesto que logro puesto que su participación en l Organizacional que los lleve a mejorar su
puesto que esta perdiendo participación en
posicionarse como líder en dos años. mercado se ha mantenido estable. participación en el mercado.
el mercado alarmantemente.
$ 1.833.000.000,00 $ 250.417.000.000,00 $ 1.978.000.000,00 $ 607.000.000,00

PARTICIPACION EN EL MERCADO
0,16% 21,78% 0,17% 0,05%
La lealtad de los clientes esta en El servicio Post-Venta de la compañía es
Los Clientes en general regresan a la La empresa ha presentado serios problemas
proceso de desarrollo y mejora debido deficiente, pues No se realiza un
LEALTAD DE LOS CLIENTES compañía, buscando sus excelentes de incumplimiento con los clientes,
al poco tiempo que llevan en el seguimiento despues de entregado el
servicios sin ser llamados. reflejando falta de seriedad.
mercado. trabajo.
Se desarrolla un buen clima laboral El clima laboral es agradable, sin

Se desarrolla un buen clima laboral gracias Se debe realizar un mejoramiento rotundo
gracias a la importancia que se le embargo hace falta desarrollo en el
CLIMA LABORAL a la importancia que se le presta a los en su clima laboral, pues no se le da un
presta a los empleados y a sus gestionamiento deproyectos en el area
empleados y a sus necesidades. apoyo e importancia real a los trabajadores.
necesidades. de recursos humanos.
Esta compañía se acopla al presupuesto Esta compañía establece el rango de Esta compañía se acopla al presupuesto Esta compañía se acopla al presupuesto
COMPETITIVIDAD DE PRECIOS
establecido por el cliente. precios entre la presente competencia. establecido por el cliente. establecido por el cliente.
KOMODOS tiene una Política

La compañía desarrolla un seguimiento La compañía desarrolla un seguimiento
establecida de calidad muy robusta y
estricto que empieza desde la solicitud del estricto que empieza desde la solicitud
ademas cuenta con herramientas No maneja un sistema de Atención al
SERVICIO AL CLIENTE producto, su desarrollo y su entrega del producto, su desarrollo y su entrega
tecnológicas que le facilitan tanto al Cliente.
finalmente al cliente, adicionalmente da un finalmente al cliente, adicionalmente da
cliente como a la compañía realizar un
servicio Post-Venta. un servicio Post-Venta.
seguimiento exitoso.
Es NEGATIVA, puesto que nuestros Estados Es POSITIVA, pues en dos años reflejan Es NEGATIVA, puesto que nuestros Estados
Es NEGATIVA, puesto que ha aumentado
POSICION FINANCIERA Financieros arrojan perdida de capital, es aumento en su patrimonio en mas del Financieros arrojan perdida de capital, es
su Pasivo.
decir, disminución del patrimonio. 100%. decir, disminución del patrimonio.
CRECIMIENTO EN VENTAS -26% 14201% -12% 3%
ENDEUDAMIENTO DE LA EMPRESA 75 % (2014) 40,63% (2014) 44% (2014) 59,42% (2014)
En las dos últimas decadas de trabajo solo

Es conocida en el mercado por tener Es conocida en el mercado por tener Es conocida en el mercado por tener calidad
CALIDAD DEL PRODUCTO se han presentado cinco re-procesos
excelente calidad. buena calidad. aceptable.
graves.
DESARROLLO TEGNOLOGICO Nivel de TecnologÍa BAJO. Nivel de TecnologÍa ALTO. Nivel de TecnologÍa MEDIO. Nivel de TecnologÍa BAJO.
FUENTE: AUTORIA PROPIA BASADA EN LA METODOLOGIA DE FRED R. DAVID
En Conclusión, KOMODOS S.A.S. el competidor número uno (1) presenta un indicador de

3,64%, lo que nos indica que es el más fuerte de las tres empresas en cuanto a los diez (10) factores.
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2. DIAGNÓSTICO
2.1. Análisis del Entorno

Ilustración 20 – Matriz De Riesgos
AMENAZAS OPORTUNIDADES
PROBABILIDAD
0,9 A18 A16 A22 A10 A1 O27 O24 O4 O20 O9
0,7 A11 A14 A19 A8 A15 O26 O22 O6 O28 O15
0,5 A13 A12 A9 A6 A7 O13 O2 O12 O33 O8
0,3 A24 A4 A20 A3 A5 O7 O17 O16 O18 O10
0,1 A17 A23 A2 A21 A25 O14 O31 O3 O1 O5
ESCALA
RELATIVA 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 0,8 0,4 0,2 0,1 0,05
En la siguiente tabla podremos observar nuestra principales amenazas y oportunidades las cuales
fueron encontradas en el macro-entorno en distintos aspectos como el económico, político, social,
entre otros; también podremos identificar aquellas amenazas las cuales tendremos que generar
controles de mitigación inmediata, monitoreo y seguimiento, esta manera de trabajar aplica de
igual forma a nuestras oportunidades dándoles un nivel de importancia más alto a aquellas que
podremos aprovechar de una forma más directa a la empresa y sus estrategias de negocio.
En la tabla inmediatamente anterior podremos identificar de manera más explícita la amenaza u

oportunidad y que nivel de importancia y relación tiene para la empresa.
2.2. Análisis de las 5 Fuerzas Competitivas

Ilustración 21– Gráfica De Las Cinco (5) Fuerzas De Porter
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2.2.1. Análisis Cinco (5) Fuerzas De Porter.
En el sector de maderas y muebles la mayor parte de las empresas que lo constituyen son PYMES,
sus productos presentan poca diversificación, sin embargo, la especialidad de sus trabajadores
incorpora un valor agregado en la aplicación de distintas técnicas de diseño contrarrestando así el
poco desarrollo tecnológico que presenta el sector.
Es poco probable encontrar economía de escala en el sector dedicado a la confección de muebles
en madera puesto que el costo de adquisición de materia prima es elevado debido al transporte de
la misma. Por lo general la explotación de madera se presenta en zonas alejadas a las ciudades
principales, ciudades en las que se desarrolla la transformación de esta a muebles y posteriormente
su comercialización. (SALAS, K., CORTABARRIA, L., 2014)
Una de las fortalezas del producto Colombiano es la mano de obra capacitada en la tradición del
carpintero cuyas habilidades brindan un terminado detallado, con producción exclusiva y
acabados muy finos, sin embargo nuestra producción como país es superada en cuanto a la
exportación de producto debido al alto coste de transporte interno. Presentamos una oportunidad
de desarrollar una marca país, tal como Italia o España reconocido por sus altos precios en el
mercado pero su excelente y exclusiva calidad, cabe resaltar también el cero costo arancelario que
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tenemos con Estados Unidos y la ventaja forestal con nuestros competidores más contundentes
frente al mercado americano.
En el mercado interno presentamos un gran obstáculo, las grandes superficies importan muebles
de madera debido a sus bajos costos, teniendo también la competencia de productos sustitos, como
muebles en metal y plástico, dándonos una oferta limitada en el mercado.
Se debe desarrollar una integración bastante estable con nuestros proveedores debido a la dificultad
de transporte de la madera y al complicado proceso de tratamiento a la que debe ser sometida para
poder ser trabajada, un proceso de secado mal realizado puede generar un reproceso cuyo costo es
bastante alto y puede tener una gran afectación para las empresas.
(FONSECA, J., 2014, p.42)
2.3. Análisis Horizontal y Vertical – Estados Financieros
Luego de realizar el análisis numérico de los estados financieros de la empresa, podemos concluir
que Jairo Vasco cuenta con una empresa con una crisis económica en el 2014 lo cual solicita una
restructuración organizacional.
Observando el análisis vertical del balance general se puede ver que la empresa tiene activos
principalmente respaldados en valorizaciones en sus deudores con un 70% de participación sobre
el activo total, y un 79,9% de participación en el activo corriente, siendo está a la vez la cuenta
que más se ha valorizado desde el año 2014, teniendo antes un 41,84% de participación.
El aumento de efectivo y el elevado flujo de este pueden ser una gran oportunidad aunque también
son un arma en contra, siempre y cuando la empresa sepa cómo mantener el dinero disponible y
hacer las inversiones adecuadas sin perder liquidez, puede resultar muy beneficioso tanto a corto
como a largo plazo.
La empresa se encuentra respaldada principalmente por el pasivo y no por sus inversionistas,

84,37% contra 15,63%, lo cual es negativo puesto que el nivel de endeudamiento de la empresa se
encuentra saturado. En cuanto al análisis vertical del estado de resultados, los contratos son la
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principal fuente de ingresos de la compañía y los gastos operaciones, el costo principal en el que
la empresa incurre para ponerse en funcionamiento.
Las utilidades del ejercicio representan 14,67% (2014) y 10,09% (2015), del total de los ingresos
operacionales, lo cual indica que su rendimiento está disminuyendo año a año, por lo cual se
recomiendo realizar una reestructuración organizacional.
2.4. Análisis de Estados y Fuentes de los Usos de los Fondos – Flujo de Caja Últimos Dos
Años.
Para la compañía J. VASCO DECORACIONES LTDA. Sus fuentes están dadas en primera
instancia por las ventas generadas del ejercicio de la compañía, Aumento de pasivo con sus
proveedores negociando fechas mayores a 30 días. Se Debe tener presente que las entidades
bancarias no tienen un buen concepto de la compañía debido a su conflicto con la DIAN en el
2012 y 2013, la cual en su momento embargo y congelo todas las cuentas relacionadas con la
empresa, por tal motivo la calificación de la compañía no es favorable para lograr tener fuentes a
través de entidades financieras. Por otro lado la compañía tiene una fuente más en la venta de sus
inventarios que ya no rotan para sus propios clientes y venden estos inventarios rezagados. El uso
principal y la finalidad sin ser la mayor cantidad de su uso es lograr cubrir las pérdidas netas que
género el periodo 2014. Es una palabra muy fuerte usar el término pérdidas netas las cuales para
las finanzas de la compañía familiar J. VASCO DECORACIONES puede ser solo en documentos
ya que recibieron en forma de pago (fuente) por parte de sus clientes las constructoras bienes y
artículos los cuales no ingresaron a los estados financieros de la compañía son propiedades como
casas y carros que reposan a nombre de personas naturales por otro lado otro uso es el pago a sus
proveedores y aumento de sus inventarios y nueva maquinaria y mantenimiento de la misma.
Sugerimos para la compañía J. VASCO DECORACIONES que debe plasmar todos los ingresos
a través de sus estados financieros con el fin de mostrar la realidad de la compañía ante los entes
pertinentes y entidades financieras.
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2.5. Check List - J. VASCO DECORACIONES LTDA.
Ilustración 22-mapa de autodiagnóstico
FUENTE: AUTORIA PROPIA BASADA N METODOLOGIA BRINDADA POR EL DOCENTE
El Mapa o Telaraña de Autodiagnóstico Empresarial está indicando el nivel de desempeño de la

empresa, mostrando que las dimensiones más consolidadas ubicadas al extremo o parte externa de
la gráfica son las Dimensiones de Operaciones (4.00 en puntaje) y Financiera (3.67 en puntaje).
Seguidamente, las áreas que requieren un mayor esfuerzo de mejoramiento son las ubicadas en la
parte más cercana al centro o eje de la gráfica, por tanto, las Dimensiones que protagonizan este
escenario son la Comercial y Ventas (2.80 de puntaje) y la Administrativa (2.75 de puntaje).
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2.5.1. Análisis de Resultados arrojados por la CHECK LIST
La Check List o ''Lista de Chequeo'', también conocida como ''Lista de Control'' u ''Hoja de
Verificación'' constituye una herramienta usada por las organizaciones con el fin de controlar el
cumplimiento de una lista de requisitos, esta dicha lista hace posible la recolección organizada de
datos y de forma sistemática.
La Check List se aplicó a J. VASCO DECORACIONES LTDA. Con el único propósito de hacer
comprobaciones y análisis sistemáticos de las actuales actividades y productos desarrollados por
la compañía, de esta manera internamente se podrán observar que falencias y fortalezas resaltan
en la lista diagnóstica; es decir, a que áreas debe enfocarse arduamente el empresario ya sea para
sacarlas adelante o para continuar mejorándolas.
FUENTE: AUTORIA PROPIA BASADA EN METODOLOGIA BRINDADA POR EL DOCENTE
J. VASCO DECORACIONES LTDA. muestra una Tabla de Resultados en la que especifica el

estado de cada área organizacional con su respectiva asignación de puntaje, se resalta la Dimensión
Comercial y Ventas con un estado Critico (2.80 en puntaje), seguida de la Dimensión
Administrativa con un estado Critico más elevado (2.75 en puntaje).
Los Principales Temas que Merecen la Atención de la Organización son:

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Es totalmente débil en investigación e inteligencia de mercados, No es eficaz en Marketing,

Planeación y Presupuesto.
No analiza de manera óptima las necesidades de los posibles nuevos clientes.
No maneja de manera organizada y clara una base de datos que facilite construir perfiles
específicos y de valor de los segmentos, canales y consumidores.
No cuenta con un diagrama donde se muestre de manera organizada la forma de la misma,
seguidamente, es débil en hacer un buen uso para el mejoramiento de la información plasmada en
los registros acerca de la aplicación de procedimientos generales.
Es débil en tener una documentación ordenada y por escrito de los diversos procedimientos para
la administración de las funciones diarias.
Rara vez analiza de manera consiente y a fondo el entorno en que opera, considerando factores
como: nuevos proveedores, nuevos clientes, nuevos competidores, nuevos productos, nuevas
tecnologías y nuevas regulaciones.
“En general, deben mejorar considerablemente la gestión y proyección de la empresa, de tal

Manera que corresponde a un plan estratégico y organizado”.
Por otro lado, la empresa muestra una Dimensión de Operaciones con

resultados Satisfactorios (4.00 en puntaje) y como áreas en Alerta muestra la Dimensión
Humana (3.47 en puntaje), Financiera (3.67 de puntaje) y finalmente la Tecnológica (3.60 de
puntaje).
El resultado general arrojado por la Check List es de 3.38, lo cual indica que la
organización J.VASCO DECORACIONES LTDA. Se encuentra generalmente en ALERTA y de
inmediato debe tomar medidas correctivas en el asunto y aplicar estrategias encaminadas a
fortalecer aquellas áreas que lo necesitan de manera Critica, para de esta manera ganar una ventaja
interna a nivel empresarial frente a sus principales competidores.
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3. Matrices
3.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

MEFE
ORIGÉN FACTORES EXTERNOS CLAVE DE ÉXITO VARIABLES PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO PONDERADO
PESTEL 1. CERTIFICACIONES LEGALES OPORTUNIDADES 0,08 1 0,08
CINCO (5) FUERZAS DE PORTER 2. LEGALIZACION DE LA MADERA OPORTUNIDADES 0,06 2 0,12
PESTEL 3. TLC OPORTUNIDADES 0,06 1 0,06
PESTEL 4. AUMENTO DEL 2,9% EN EL SECTOR CONSTRUCTOR PARA 2016 OPORTUNIDADES 0,09 4 0,36
PESTEL 5. MAQUINARIA SIN ARANCEL OPORTUNIDADES 0,02 1 0,02
PESTEL 6. POTENCIA FORESTAL OPORTUNIDADES 0,07 3 0,21
PESTEL 7. CSE - EN EL SECTOR DE MUEBLES Y MADERAS OPORTUNIDADES 0,04 2 0,08
PESTEL 8. ACEMUEBLES: PROGRAMAS DE EXPLOTACION Y REFORESTACION OPORTUNIDADES 0,05 1 0,05
CINCO (5) FUERZAS DE PORTER 9. CREACIÓN MARCA PAÍS OPORTUNIDADES 0,07 4 0,28
PESTEL 10. EMPLEO OPORTUNIDADES 0,04 2 0,08
ORIGÉN FACTORES CRÍTICOS DE RIESGO
PESTEL 1. DUMPING CHINO, EL GORGOJO DE LA INDUSTRIA MADERERA AMENAZAS 0,03 1 0,03
CINCO (5) FUERZAS DE PORTER 2. PRODUCTOS SUSTITUTOS (MUEBLES DE METAL Y PASTICO) AMENAZAS 0,07 4 0,28
CINCO (5) FUERZAS DE PORTER 3. IMPORTACIÓN DE MUEBLES POR GRANDES SUPERFICIES AMENAZAS 0,03 2 0,06
PESTEL 4. AUMENTO DE TASAS DE INTERES AMENAZAS 0,08 4 0,32
PESTEL 5. DISMINUCIÓN PODER ADQUISITIVO AMENAZAS 0,03 3 0,09
CINCO (5) FUERZAS DE PORTER 6. DIFICULTAD DE TRANSPORTE DE MATERIA PRIMA AMENAZAS 0,05 3 0,15
PESTEL 7. LA ECONÓMIA COLOMBIANA, NI EN CRISIS NI SOLVENTE AMENAZAS 0,02 2 0,04
PESTEL 8. FENOMENO DEL NIÑO AMENAZAS 0,02 1 0,02
CINCO (5) FUERZAS DE PORTER 9. PRODUCTOS POCO DIVERSIFICADOS AMENAZAS 0,07 3 0,21
PESTEL 10. REFORESTACIONES AMENAZAS 0,02 3 0,06
TOTALES FINALES 1,00 2,6
Ilustración 23-matriz de evaluación de factores (MEFE)
FUENTE: AUTORIA PROPIA BASADA EN METODOLOGIA DE FRED R. DAVID
3.1.1. Análisis de Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
La Matriz MEFE está evaluando los Factores Externos Claves a los cuales está expuesta la
compañía J. VASCO DECORACIONES LTDA, después de realizada la respectiva Matriz se
obtuvo un resultado ponderado de 2.6, el cual está expresando que la compañía NO está ubicada
en un ambiente ideal, que puede variar con los diferentes contextos sociales y económicos
provocando que la empresa cambie su forma de actuar y/o proceder.
Esta Empresa está compitiendo en una Industria que sobrepasa solo un poco el promedio del
atractivo de la economía en general y deberá seguir Estrategias que fortalezcan más las
Oportunidades y disminuyan o eviten las Amenazas presentadas en un ambiente externo.
Por otro lado, el análisis expresa que los Factores Críticos de Riesgo que demuestran una
Amenaza Importante son el Aumento de las Tasas de Interés, los Productos Sustitutos y la poca
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Diversificación, por tanto; es fundamental trabajar en Investigación y Desarrollo de nuevos nichos

de mercado con el fin de evitar que con el Aumento de las Tasas de Interés la demanda del sector
constructor se vea truncada y esto afecte directamente a la compañía, la diversificación busca tener
diferentes oportunidades de ingreso por si alguna falla en un momento determinado.
Seguidamente, una gran amenaza en nuestro entorno son los Productos Sustitos de Plástico y
Metal, pues al encarecerse el producto de madera, el mercado podría entrar a preferir lo más
económico y de fácil acceso y/o compra.
Las Oportunidades Importantes que surgieron son las Certificaciones Legales, lo cual implica
que se hace indispensable trabajar de la mano con las leyes oportunas, estipuladas por el Estado y
demás entes encargados, esto abrirá campo a nuevas oportunidades y mercados con respaldo.
Colombia además cuenta con una oportunidad fundamental que es el Potencial Forestal, en este
sentido empresas de este tipo no sufrirán por materia prima si le dan un uso responsable y
sostenible.
Dentro de las Oportunidades que más resaltan en el presente análisis, las cuales abren grandes
puertas para que J. VASCO DECORACIONES LTDA evolucione están:
La Creación Marca País es el Valor Agregado que los Carpinteros Empíricos proporcionan al
producto final y esto es lo que hace realmente la diferencia en caracterización de este tipo de
productos, permitiendo elevar justamente el precio final de venta.
Además, otra gran Oportunidad se desata con el Auge que presenta la Construcción y el Aumento
en la Demanda de la Finca Raíz (2,9%) para 2016, generando nuevas ocasiones para que la
empresa conozca diferentes posibles clientes y diversifique su mercado y/o nicho objetivo.
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3.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

MEFI
ORIGÉN FACTORES INTERNOS CLAVE DE ÉXITO VARIABLES PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO PONDERADO
CHECK LIST 1. POLÍTICA DE CALIDAD DEL PRODUCTO DEFINIDA FORTALEZAS 0,03 3 0,09
CHECK LIST 2. BUEN CLIMA LABORAL FORTALEZAS 0,02 3 0,06
ENTREVISTA CON EL GERENTE 3. PRECIOS DE PRODUCTO ADECUADOS FORTALEZAS 0,02 3 0,06
ENTREVISTA CON EL GERENTE 4. PROCESO DE OPERACIONES AMPLIAMENTE FLEXIBLE FORTALEZAS 0,02 3 0,06
CHECK LIST 5. APOYO TÉCNICO EXCELENTE Y SERVICIO AL CLIENTE OPORTUNO FORTALEZAS 0,05 4 0,2
ANÁLISIS FINANCIERO 6. RETORNO SOBRE EL PATRIMONIO (+) 3,17% (ROE 2015) FORTALEZAS 0,03 3 0,09
ANÁLISIS FINANCIERO 7. CRECIMIENTO EN VENTAS DEL 2014 AL 2015 - 6% FORTALEZAS 0,05 4 0,2
ENTREVISTA CON EL GERENTE 8. PLAN DE INVENTARIO EN (0) FORTALEZAS 0,02 3 0,06
ANÁLISIS FINANCIERO 9. RETORNO SOBRE LOS ACTIVOS DEL 34,23% (ROA 2015) FORTALEZAS 0,03 3 0,09
CHECK LIST 10. ESQUEMA DE SEGUIMIENTO Ó CONTROL DE TRABAJO ESTRICTO FORTALEZAS 0,02 3 0,06
ORIGÉN FACTORES CRÍTICOS DE RIESGO
CHECK LIST 1. DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA EN ALERTA DEBILIDADES 0,12 1 0,12
ENTREVISTA CON EL GERENTE 2. CALIFICACIÓN B EN BANCOS DEBILIDADES 0,05 1 0,05
CHECK LIST 3. TECNOLOGÍA DESFAVORABLE DEBILIDADES 0,04 2 0,08
CHECK LIST 4. AREA COMERCIAL Y DE VENTAS CRITICA DEBILIDADES 0,04 2 0,08
ENTREVISTA CON EL GERENTE 5. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS CON POCA OFERTA DEBILIDADES 0,04 2 0,08
ENTREVISTA CON EL GERENTE 6. DEUDA CON LA DIAN POR 150 MILLONES (2012) DEBILIDADES 0,04 2 0,08
ANÁLISIS FINANCIERO 7. DISMINUCIÓN DE LA UTILIDAD OPERACIONAL DE 24,16% (2015) DEBILIDADES 0,1 1 0,1
ANÁLISIS FINANCIERO 8. AUMENTO EN LOS GASTOS ADMINISTRATIVOS 16,74% (2015) DEBILIDADES 0,12 1 0,12
ANÁLISIS FINANCIERO 9. AUMENTO EN LOS GASTOS DE VENTAS DEL 22,39% (2015) DEBILIDADES 0,12 1 0,12
ANÁLISIS FINANCIERO 10. LIQUIDEZ INMEDIATA DE 1,047 VECES, 2015. DEBILIDADES 0,04 2 0,08
TOTALES FINALES 1,00 1,88
Ilustración 24-Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
3.2.1. Análisis de Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
La Matriz MEFI está evaluando los Factores Internos Claves con los cuales cuenta la compañía
J. VASCO DECORACIONES LTDA, después de realizada la presente Matriz que estudio las
relaciones internas entre las áreas de la empresa, por medio de resumir y evaluar Debilidades y
Fortalezas, podemos concluir que esta Empresa arrojando un Resultado Ponderado de 1,88; está
expresando grandes y graves Debilidades Internas que deben ser tratadas de inmediato.
J. VASCO DECORACIONES LTDA se encuentra muy por debajo del promedio en su Posición
Estratégica Interna general.
Cabe resaltar que para hacer posible el desarrollo de la presente Matriz se necesita de vicios
subjetivos, por tanto, por sí sola NO constituye una herramienta suficiente para determinar el
estado interno empresarial, siguiendo este supuesto la presente se complementa con otras
herramientas desarrolladas a lo largo del presente documento investigativo.
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Por otro lado, el análisis expresa que los Factores Críticos de Riesgo que demuestran una
Debilidad Importante son la Dimensión Administrativa en Alerta, la Disminución de la Utilidad
Operacional en 24,16%, junto con el Aumento de los Gastos Administrativos en 16,74% y los de
Ventas en 22,39%; este gran impacto se ha venido dando gracias a que la compañía es bastante
desorganizada y negligente por decirlo de alguna manera a nivel Administrativo, expresa puntajes
críticos en el uso de la información como herramienta de aplicación en pro de buscar mejoramiento
a partir de registros que datan de procedimientos generales manejados con anterioridad.
Adicionalmente, la compañía falla en la documentación por escrito de los diversos procedimientos

para la administración y organización de las funciones diarias, esto provoca un amplio nivel de
des-Ubicación y desorden.
J. VASCO DECORACIONES LTDA, NO ha implementado el análisis constante de factores tan

fundamentales como lo son: La búsqueda de nuevos proveedores, nuevos clientes, nuevos
competidores, nuevo portafolio de productos; nuevas regulaciones y oportunidades, es decir, está
en un punto de confort que no le permite evolucionar e innovar para proporcionarle un rumbo más
vanguardista a la compañía.
Dentro de los Factores Internos Claves de Éxito, el análisis expresa que:

Las Fortalezas Importantes que surgieron fue el Crecimiento en Ventas del año 2014 al 2015 en
un 6%, el Apoyo Técnico Excelente y el Servicio al Cliente Oportuno, las cuales indican que la
compañía es internamente fuerte respecto a la calidad de los productos que ofrece, y
adicionalmente siempre está en constante disposición para apoyar al cliente cuando este lo
requiera; son pioneros en el servicio técnico y seguimiento post venta, los altos mandos hacen
especial énfasis en mantener al cliente contento y satisfecho con lo adquirido, por esta misma razón
tienen una alta fidelización con los mismos, y el cliente final además regresa a la compañía gracias
a este valor agregado y/o fortaleza.
Lo descrito con inmediata anterioridad ha provocado un notorio Incremento en Ventas durante el

periodo de 2014 a 2015 cómo es posible notarlo en el Análisis de los Estados Financieros de la
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compañía, donde pasaron de tener unas ventas de $ 1.833.000.000 en 2014, para seguidamente
mostrar una tendencia al alza en el 2015 con un valor en Ventas de $ 1.947.327.212 (Pesos
Colombianos).
3.3. Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)

Fuerzas - F Debilidades - D
Politica de calidad del producto definida (F1) Dimensión administrativa en alerta (D1)
Buen Clima Laboral (F2) Calificación B en bancos (D2)
Precios del producto adecuados (F3) Tecnologia desfavorable (D3)
Proceso de operaciones altamente flexibles (F4) Area comercial y de ventas critica (D4)
DOFA Apoyo tecnico excelente y servicio al cliente oportuno (F5) Portafolio de productos con poca oferta (D5)
Retorno sobre el patrimonio del 3,17% (ROE 2015) (F6)

Crecimiento del 6% en las ventas del 2015 vs 2014 (F7)
Deuda con la DIAN por 150 millones (D6)
Disminución de la utilidad operacional en 24% (D7)
Plan de inventario cerdo (F8) Aumento de gastos administrativos en 16,74% (D8)
Retorno sobre los activos del 34,23% (ROA 2015) (F9) Aumento de los gastos de ventas en 22,39% (D9)
Esquema de seguimiento y control de trabajo estricto (F10) Liquidez inmediata de 1,047 veces en el año 2015 (D10)
Oportunidades - O Estrategias - FO Estrategias - DO

Certificaciones legales (O1)
Legalización de la madera (O2)
TLC (O3)
Crecimiento del 2,9% en el sector constructor para el 2016
(O4)
Maquinaria sin arancel (O5)
Potencia forestal (O6) Penetración de mercado (F3 - O4) Integración hacia atrás (D3 - O8)
CSE - En el sector de maderas (O7)
Acuemuebles - Programa de reforestación (O8)
Creación marca - pais (O9)
Empleo (10)
Amenazas - A Estrategias - FA Estrategias - DA

Dumping chino, el gorgojo de la insdustria (A1)
Productos sustitutos (Muebles en metal y plastico) (A2)
Importaciones de muebles por grandes superficies (A3)
Aumento de tasas de interes (A4)
Disminución del poder adquisitivo (A5)

Liderazgo en costos (F7 - A4) Recorte de gastos (D7 - A7)
Dificultad del transporte de la materia prima (A6)
La economia colombiana, ni en crisis ni solvente (A7)
Fenomeno del niño (A8)
Productos poco diversificados (A9)
Reforestaciones (A10)
Ilustración 25- resultados de la matriz DOFA (debilidades, Oportunidades, fortalezas y Amenazas)
3.3.1. Análisis Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)

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Para realizar el respectivo análisis de la Matriz DOFA se realizó una lista aproximada de 40
parámetros a analizar y cruzar, entre Debilidades (Internas), Oportunidades (Externas), Fortalezas
(Internas) y Amenazas (Externas).
De la anterior lista surgieron las siguientes Estrategias a postular para la empresa J. VASCO
DECORACIONES LTDA.
ESTRATEGIAS FO (Fortalezas) VS (Oportunidades)
1. Penetración de Mercadeo, pues al ser una compañía que cuenta con calidad de producto, precios
adecuados y es flexible en cuanto a su proceso operativo, esto le abrirá puertas para conseguir
diferentes oportunidades de contratos teniendo en cuenta el auge y/o aumento de la demanda en
finca raíz y por supuesto el crecimiento del sector constructor.
ESTRATEGIAS DO (Debilidades) VS (Oportunidades)
1. Integración Hacia Atrás, pues la empresa es totalmente débil en este factor y una alianza con
sus proveedores generaría una ventaja al presentar disminución en los costos de sus materias
primas. Esto contrarrestaría el aumento en sus gastos administrativos.
ESTRATEGIAS FA (Fortalezas) VS (Amenazas)
1. Liderazgo en costos, pues la organización tiene una fortaleza financiera debido al incremento
de sus ventas en el año 2015, sin embargo presenta una amenaza fuerte debido al incremento de
las tasas de interés, por lo cual proponemos modificar el diseño de la planta, unificando las tres
sedes, generando así una eficiencia en la cadena de valor y controlar la afectación de los costos en
el proceso.
ESTRATEGIAS DA (Debilidades) VS (Amenazas)

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1. Recorte de Gastos, pues la organización presenta una disminución en sus utilidades

operacionales junto al factor agravante de una economía colombiana estancada, por lo cual
proponemos una reestructuración organizacional en la cual se disminuyan los gastos y así
contrarrestar la disminución en sus utilidades.
3.4. Matriz de BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y/O MERCADO
Ilustración 26- Matriz de BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP), MATRIZ CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO RELATIVO

ALTO
UN ALTO CERCIMIENTO DE MERCADO Y FUERTE PARTICIPACION

MERCADO EN CRECIMIENTO RAPIDO Y BAJA PARTICIPACION
BAJO
MERCADO EN CRECIMIENTO LENTO Y FUERTE

MERCADO
PARTICIPACION
EN CRECIMIENTO LENTO Y BAJA PARTICIPACION
FUERTE BAJA
PARTICIPACION RELATIVA DE LA UEN (O EMPRESA) EN EL MERCADO

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MATRIZ BCG J VASCO DECORACIONES

40%
TRANSFORMACION
30% Y VENTA DE
MADERA, 100%
20%
10%
0%
1.0000000000 0.1000000000
CUOTA DEL MERCADO RELATIVO
TRANSFORMACION Y VENTA DE MADERA
3.4.1. Análisis Matriz de BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
La UEN de la empresa J. VASCO DECORACIONES LTDA. Está ubicada en el cuadrante de

interrogante ya que maneja un importante crecimiento de la industria y una fuerte participación
relativa en el mercado en comparación de uno de sus competidores más similares como lo es clave
y figura Ltda. ya que maneja un promedio de ventas similar del año 2014 y además es
geográficamente compatible; requiere mantener una competitividad aun mayor y de forma
creciente debido a que el mercado tiende un alto crecimiento, por lo cual se recomienda generar
estrategias agresivas que ayuden a mantener o incluso a obtener una mayor participación en el
mercado. Esta iniciativa se podría ver reflejada en una inversión de promoción y publicidad o
incluso gastos para dar un mejor servicio o un extra a la UEN.
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3.5. Matriz SPACE (PEYEA)
Posición estratégica interna Calif. Posicion estrategica externa Calif.

Fuerza Financiera FF 2 Estabilidad del Ambiente EA 2,4
73% ACTIVO CORRIENTE SOBRE ELTOTAL APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS

3 2
DE LOS ACTIVOS AL MAXIMO USANDO RETAZOS PARA NUEVOS PROYECTOS
ENDEUDAMIENTO 2014 SUPERIOR AL DEL SECTOR 74,77% (J VASCO) MEJORAMIENTOS TECNOLOGICOS

2 2
VS 65,6% (SECTOR) EN LA PRODUCCION DE MUEBLES.
POTENCIAL DE CRECIMIENTO BASADO

RENTABILIDAD DEL ACTIVO (ROA)
1 EN CRECIMIENTO DEL SECTOR 2014 (2,8%) (GRUPO INVESTIGACION 3
2014 INFERIOR AL LÍDER: -1,67% (J.VASCO) VS. 1,32% (PIZANO)
BAN REP)
RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO (ROE) ALTA GENERACION DE ULTIDAD EN LOS

1 3
2014 INFERIOR AL LÍDER: -6,63% (J.VASCO) VS. 3,35% (PIZANO) PRODUCTOS VENDIDOS GRACIAS A SU ALTA CALIDAD
ESTABILIDAD FINANCIERA SIN

APALANCAMIENTO PROPIO CON PROVISIONES. 3 2
APALANCAMIENTO RECURREN A LAS PROVISIONES
Ventaja Competitiva VC -4 Fuerza de la industria FI -3,4

ALIANZAS ESTRATEGICAS TASA DE INFLACION EN ASCENSO (7,98%)
-4 -6
(PROVEEDORES, CLIENTES,COMPETIDORES) EL MAS ALTO DE LA HISTORIA EN COLOMBIA BAN REP.
BARRERAS PARA ENTRAR EN EL MERCADO

CALIDAD DE SU PRODUCCION. -2 -3
EL SECTOR MONIPOLIZADO POR 2 COMPETIDORES.
BENEFICIOS TRIBUTARIOS E INCENTIVOS DE INVERSION POR PARTE

CRECIMIENTO EN VENTAS (-26%) -6 -2
DEL GOBIERNO
COMPETITIVIDAD ALTA EN EL SECTOR YA QUE EL MERCADO ESTA

PARTICIPACION DEL MERCADO (O,16%) 2014 -5 -5
MUY SEGMENTADA.
VARIABILIDAD DE LA DEMANDA.
FIDELIDAD Y RETENCION DE SUS CLIENTES -3 -1
POCA ELASTICIDAD Y ESTABILIDAD EN SECTOR.
Eje X (VC + FI) -2 Eje Y (FF + EA) -1
x y
0 0
-2 -1
Ilustración 27- Matriz SPACE (PEYEA)

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3.5.1. Análisis Matriz SPACE (PEYEA)
Teniendo en cuenta la ilustración presentada en la matriz PEYEA tomando como base la fuerza
financiera, la ventaja competitiva, la estabilidad del entorno y la fuerza de la industria, la empresa
J. VASCO DECORACIONES LTDA., se encuentra en el cuadrante defensivo, lo que significa
que la empresa debe enfocarse en rectificar las debilidades internas y evitar las amenazas externas;
Aplicando estrategias de recorte de gastos, desinversión, liquidación y la diversificación
relacionada. Se tiene en cuenta que en la evaluación realizada se observaron los factores
financieros donde se discrimina que J. VASCO DECORACIONES LTDA., presenta un nivel de
endeudamiento mayor al del sector en el año 2014. Teniendo en cuenta que sus fortalezas
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financieras y sus ventajas competitivas son débiles la empresa no puede aprovechar las
oportunidades que se presentan en el entorno.
3.6. Indicadores SPACE
Ilustración 28- Indicadores SPACE

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3.7. Matriz INTERNA – EXTERNA (MIE)
En primera estancia cabe resaltar que la compañía J. VASCO DECORACIONES LTDA. Solo
cuenta con una Unidad Estratégica de Negocio (UEN), la cual es Transformación y Venta de
Madera, por esta razón solo se tiene una ubicación dentro de la Matriz Interna - Externa (MIE):
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3.7.1. Análisis Matriz INTERNA - EXTERNA (MIE)

La matriz expresa una ponderación entre 1,88 (EFI) y 2,6 (EFE), esto significa que en el
ponderado EFI la empresa presenta una posición muy por debajo del promedio debido al alto peso
de las, respecto a la EFE el total ponderado denota una ubicación intermedia.
Lo anterior expresa que la empresa J. VASCO DECORACIONES LTDA. Al estar graficada en

el cuadrante VI cómo se puede ver en la parte media de la fila derecha, debe planear y realizar
estrategias para “COSECHAR O DESINVERTIR”, lo anterior en pro de lograr una
administración más óptima y efectiva.
Las estrategias principales recomendadas para este tipo de compañías son la desinversión y la
reducción de costos como tal, después de ejecutadas las mismas y de poner en orden la dirección
y visión de la organización, J. VASCO DECORACIONES LTDA. Deberá apuntar a futuro a
lograr una Cartera de Negocios colocada dentro o entorno a la celda I en la presente matriz IE.
3.8. Matriz de la Gran Estrategia (MGE)

Ilustración 29- Matriz de la Gran Estrategia (MGE)

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3.8.1. Análisis Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
La empresa J. VASCO DECORACIONES LTDA. se encuentra situada en el cuadrante numero

#3, ya que está en una industria de alta proyección en el mercado en cuanto a su crecimiento, pero
así mismo, su posición actual dentro del mercado no es la más eficaz y su competitividad no resulta
ser lo suficientemente necesaria para aprovechar el crecimiento de su industria; por lo tanto, se
evidencian dentro de la organización una carencia importante de una ventaja competitiva que haga
la diferencia en el rendimiento de competitividad dentro del mercado.
Por lo anterior se recomienda al empresario empezar a evaluar el tipo de estrategia que está
utilizando y así mismo hacia donde está siendo dirigida, esto con el fin de empezar a analizar la
orientación de la estrategia de tal manera que los resultados en función de la productividad.
Teniendo en cuenta la ubicación de la organización en el cuadrante tres se recomienda generar
estrategias de tipo defensivo como LA REDUCCIÓN DE GASTOS lo cual nos dará las bases
necesarias para empezar a tener procesos más eficientes mediante la modificación de la planta de
producción, generando así mayor valor a la cadena productiva y controlando los costos generados
por la misma.
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3.9. Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (MCPE)

Ilustración 30-Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (MCPE)

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3.9.1. Análisis Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (MCPE)
Teniendo en cuenta los puntajes de Desinversión (4,54) y la Reducción de Gastos (5,28), se

muestra que el puntaje total del grado de atracción es bastante favorable para aceptar como aspecto
positivo las estrategias de integración tanto de los factores internos y externos, los cuales se
concentran en las decisiones estratégicas.
Por lo tanto, se recomienda a la empresa J. VASCO DECORACIONES LTDA., la implementación

de la estrategia de Reducción de Gastos, teniendo énfasis especial en generar una reorganización
en su área administrativa; el aumento de sus gastos no operacionales y protegiendo su empresa
frente al aumento de las tasas de interés, cuidándose principalmente en mantener el crecimiento en
ventas presentado y aprovechando el buen retorno que generan sus activos junto con el aumento
en el sector constructor.
3. 10. Identificación y Fundamentación de la Estrategia Seleccionada
(Énfasis Estrategia Propuesta)
Una vez finiquitado el diagnostico general de J. VASCO DECORACIONES LTDA concluimos

que la compañía deberá llevar a cabo la Estrategia de Reducción de Gastos con base en
Bajos Costos (valga la redundancia), esta estrategia implica unificar costos de servicios
públicos y de transporte y/o envió en los procesos ya implementados dentro de la compañía,
otra gran oportunidad que se presenta es el compartir conocimientos entre los trabajadores
y altos mandos de manera totalmente cercana, permitiendo la realización de un Feed-Back
(Retroalimentación) apropiado y justo a tiempo que provocará una cadena de valor eficiente.
Después de realizar un análisis del entorno se identificaron dos problemáticas:
 Muchos compradores sensibles a productos de bajos costos.

 Pocas formas de alcanzar la diferenciación de nuestro producto.
Se observan estos dos factores como determinantes claves para la implementación de la

estrategia anteriormente nombrada, puesto que J. VASCO DECORACIONES LTDA.
desarrollará una ventaja competitiva, que al ser implementada de forma exitosa, será difícil
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de imitar abriendo la posibilidad a convertirse en una empresa líder en costos del sector, esto
se verá reflejado al realizar el análisis de los mismos, en el cual estos serán menores a los
costos totales de sus competidores.
Lo que se busca en primera estancia es generar una organización interna empresarial fuerte
y estructurada, colateralmente se puede presentar un incremento en la participación del
mercado gracias a la disminución de costos, que permitirá ofrecer mejores precios que los
competidores principales.
4. Propuesta Estratégica
4.1. Misión
Generar arte y desarrollo en todos nuestros productos con un Avance en proyectos que resaltaran
el diseño, gestión de los equipos de fabricación y de los recursos u materia prima, construcción,
obra pública, consultoría e instalación de muebles y accesorios en madera para el área de la
construcción. (J. VASCO DECORACIONES LTDA., 2016)
4.2. Visión
Lograr para el 2020 ser reconocida como una empresa líder en la transformación y
comercialización de madera, que gestione eficaz y eficientemente los recursos naturales, con un
enfoque innovador y tecnológico de soluciones que impacten a nuestros clientes, beneficios
sostenibles y ventas proyectadas en $ 6.000.000.000 millones. (J. VASCO DECORACIONES
LTDA., 2020)
4.3. Objetivos Corporativos
 Optimizar todos sus procesos, para generar efectividad en los tiempos de respuesta a los
clientes.
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 Mantener y retener su personal de confianza, acompañado de un programa de

capacitaciones y riesgos laborales.
 Garantizar calidad en los productos elaborados por la compañía y en busca de
certificaciones de calidad que corroboren el mismo.
 Mantener una mejora tecnológica constante para el desarrolla de la actividad.
 Unificación de todas las bodegas de la compañía, con el fin de optimizar costos de
operación.
 Limpiar su nombre ante las entidades del sector público y privado.
 Seguir con la expansión y crecimiento de la compañía posicionando sus productos con
nuevos clientes.
 Disminuir los gastos fijos y variables.
4.4. Valores Corporativos
Ilustración 31.Matriz cuantitativa de planeación estratégica (MCPE)

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J. VASCO DECORACIONES LTDA. Es una compañía que NO cuenta con Valores

Corporativos estructurados y/o escritos, por tanto, los valores presentados a continuación se
filtraron a partir de la entrevista verbal realizada a la Sub-Gerente, se aterrizó a la realidad lo que
ella expreso, en razón de lo anterior se proponen los siguientes:
 LEALTAD:
Los empleados deben desarrollar un sentimiento de devoción para con la

compañía, sentimiento que se despierta a través del buen clima laboral y
excelente trato entre cada uno de los miembros conformantes del equipo.
Se espera que la unión Empleado – Empresa se una más como un lazo de

amistad, honor y gratitud que por obligación, según expresa Graciela López
(Subgerente dela Compañía).
 COMPROMISO:
El individuo deberá poseer la capacidad para tomar conciencia de la gran
importancia del cumplimiento de su trabajo en el plazo establecido, deberá
asumir su role con responsabilidad, profesionalismo, lealtad y pondrá su
mayor esfuerzo para lograr un producto y servicio con altos estándares de
calidad para así satisfacer y superar las expectativas de los clientes tanto
internos como externos.
Deberán tener un alto grado de integración física, emocional e intelectual y
sentirá como propios los objetivos de la organización.
 CONFIANZA:
Los empleados de J. VASCO DECORACIONES LTDA. Deberán conservar
y/o mantener una esperanza firme, una seguridad constante tanto en la
compañía como en las habilidades y capacidades de ellos mismos para que
se produzcan los resultados deseados.
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 CREATIVIDAD:
Los empleados se caracterizan por su ardua capacidad para crear, producir
e innovar cosas nuevas y valiosas, su cerebro es motivado y capacitado para
llegar a conclusiones e ideas nuevas, ellos No poseen problemas; ellos solo
crearán soluciones de manera original.
Son creativos intencionalmente sin perder su enfoque y/o rumbo.
 TRABAJO EN EQUIPO:
En J.VASCO DECORACIONES LTDA. La acción individual dirigida a la
consecución de metas y utilidades, de objetivos compartidos, jamás pondrá
en peligro la cooperación y el trabajo grupal, al contrario; se hará totalmente
necesario este factor para la consecución del éxito.
Cada miembro de la compañía aportará todos los recursos personales para
ayudar al logro del objetivo común.
5. Propuesta de Mejora
5.1. Estructura Organizacional
J. VASCO DECORACIONES LTDA. Es una organización con un Clima Laboral totalmente

Positivo y Sano, el Gerente y la Sub-Gerente se preocupan totalmente por el bienestar de sus
Empleados, tienen una Calidad Humana increíble y tratan de ayudar tanto Económicamente
(Ayudas Extra para pago de Salud y Pensión, Bonos Extra, Beneficios en Costos y Uniformes,
entre otros esporádicos) como Emocionalmente (Permisos Especiales y Apoyo Extra Laboral
Humano – Calidad Humana-) a los mismos. (J. VASCO DECORACIONES LTDA., 2016)
Seguidamente, permiten una gran Participación Activa de los empleados promoviendo como
herramienta y/o medio Reuniones que se realizan ocasionalmente para la realización de una
especie de Lluvia de Ideas (Brain-Storming), además siempre están disponibles para escuchar sus
peticiones e inconvenientes de cualquier tipo.
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El Empleado siente un gran Compromiso por cada uno de sus Cargos y Funciones, pues al ser
tratado en un ambiente laboral sano, gozando de bienestar empresarial justo, el empleado realiza
excelentemente y con calidad su trabajo. (J. VASCO DECORACIONES LTDA., 2016)
Respecto a las Instalaciones de la compañía, J VASCO DECORACIONES LTDA., cuenta con

tres Bodegas, dos en Buen Estado y una que realmente necesita Remodelación, estas tres Bodegas
de Trabajo están ubicadas en:
 Centenario, Bogotá Sur.

 Olaya, Bogotá Sur.
 El Libertador, Bogotá Sur.
Adicionalmente, tienen flota Propia que consta de (4) Cuatro Vehículos. (J. VASCO
DECORACIONES LTDA., 2016)
Ilustración 32- Organigrama
Ilustración 33- Estructura Departamento Comercial

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Formas de Pago - (Sueldos Coherentes Y Justos)
En primera estancia, se debe resaltar que manejan dos clases de personal: Por Contrato Fijo (Sin
Termino Definido – Área Administrativa-) y Por Contrato Temporal (A término Indefinido –
Temporalmente-).
La Nómina es por Seguridad Social y los Aportes son Directos.
(J. VASCO DECORACIONES LTDA., 2016)
Este factor es totalmente importante para la organización, pues para Jairo Vasco sus empleados
son su mayor tesoro, por esta misma razón, él se asegura que la motivación monetaria (Sueldos)
para sus colaboradores sea Justa y Coherente de acuerdo con las funciones que realizan y las horas
trabajadas, regidos por el orden y la ley en todos los aspectos:
 El pago a los Empleados se realiza 14 Catorcenalmente desde los inicios empresariales,

precisamente con el fin de fomentar el ahorro de los empleados y también de suplir sus
necesidades justo a tiempo (JIT).
 La empresa brinda a los empleados uniformes para desempeñar sus cargos respectivos
desde el año 2001, por concejo del Abogado.
 Respecto al Área Comercial, Antes se tenía un vendedor y se le pagaba por comisión
del 5% sobre las ventas realizadas.
En la actualidad la empresa NO necesita Vendedores, por esta misma razón es la misma compañía
la que vende el producto, el Gerente General (Jairo Vasco) es el que realiza esta función de ir a
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vender directamente a las constructoras, su sueldo varía entre 7 y 8 millones mensuales. (J.
VASCO DECORACIONES LTDA., 2016)
5.2. Descripción de la Propuesta
Se exponen tres formas de implementar la estrategia explicada con anterioridad:
1. Unificación y Reubicación de la Planta de Producción, provocando que las

actividades de la cadena de valor se realicen de manera más eficiente que los competidores,
así mismo se controlaran asertivamente los factores que hacen variar los costos.
“La planta se ubicará de forma estratégica más cercana al área en donde se

encuentran los clientes actuales de la compañía”
2. Utilización de Componentes Comunes en Diferentes Productos, de esta

manera se desarrolla una táctica que permita la optimización en el uso de la materia prima.
3. Asegurar Nuevos Proveedores, de esta manera se garantiza la compra de materia

prima al precio más bajo, adicionalmente se asegura un plan de contingencia de
proveedores potenciales.
Finalmente, se presentan los posibles riesgos a tener en cuenta con la aplicación de la

presente estrategia:
 Adelantos en el entorno que pueden disminuir la ventaja competitiva (Tecnología).

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 Desarrollo de productos idénticos con suministros de fácil acceso.

 Poder de negoción de los clientes para conseguir precios bajos.
 Precios bajos de nuevos competidores para atraer compradores.
 Imitación de la estrategia por parte de los competidores.
 Desarrollo de Productos Sustitos.
5.2.1. Tácticas que se Proponen para Lograrla
ESTRATEGIA PRINCIPAL
“REDUCCIÓN DE GASTOS”
La estrategia de Reducción de Gastos es una de las alternativas más viables y favorables para J.
VASCO DECORACIONES LTDA, ya que esta se va a encargar principalmente de generar un
mayor control en los costos de producción. La actual situación en la que se encuentra la empresa
es que se manejan 3 sedes donde se desarrollan diferentes tipos de actividades y/o de operación
(administrativo, producción, recursos humanos transporte, pintura.). Teniendo en cuenta lo
anterior y basándonos en los indicadores de éxito de la estrategia de Reducción de Gastos podemos
identificar los siguientes indicadores que determinaran el éxito y la eficacia de la estrategia.
Indicadores:
 Balance General
 Nivel de Endeudamiento
Objetivo:
El objetivo principal será unificar la operación reduciendo costos operativos en un 15%.
Tácticas:
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 Rentar de las (3) tres bodegas existentes.

 Provisión para gasto de traslado de bodegas.
 Unificación de las tres plantas de producción en una sola.
 Ubicación estratégica de la nueva planta.
 Venta de inventarios obsoletos.
 Venta de maquinaria que no está en uso.
 Unificación de la línea de producción.
 Restructuración del manual de procesos.
6. Mapa Estratégico
Ilustración 35 – Mapa Estratégico
MAPA ESTRATÉGICO
PRESUPUESTO:
RESPONSABLE: FECHA
OBJETIVOS: que se pretende ESTRATEGIA: METAS: que se pretende lograr en el TACTICAS: acciones que se en cuanto se INDICADOR: con que elemento
quien o que área son FECHA de
No lograr, de manera concreta, en acciones para alcanzar corto plazo; son pasos para alcanzar requiere realizar para lograr la calcula el costo de se va a controlar la acción
las responsables de de Inicio Terminaci
el mediano plazo el objetivo planteado el objetivo meta las acciones planteada
la ejecución ón
planteadas
1 Rentar las 3 bodegas con 750 m2

Gerente Balance General
Localizar una bodega con una y sostener la renta o de la nueva 1-jun-16 30-jun-16 $0
Administrativa ingresos no operacionales
2 superficie superior alos 1000 m2 con la bodega.
iniciativa de tomar en alquiler o
3 compra. Gerente
Provision para gastos de traslado
4 Administrativa 1-jun-16 30-jun-16 $ 5.000.000 Balance General
de bodegas y adecuacion
5 Gerente general
6 Unificacion de las 3 plantas de Gerente
OS
1-jun-16 31-jul-16 $0 Balance General

7 produccion en 1 sola. administrativa
AST
Reduccion en Costos del 12% en

8 Ubicación estrategica de la nueva
EG
Transporte y Fletes Gerente

9 Unificar toda la Operación planta.reduciendo el transporte en Administrativa 1-jun-16 30-jun-16 $ 10.000.000 Balance General
ND
10 reduciendo costos operativos en almenos 1 hora de recorrido. Gerente general

un 15%
CIÓ
11 Venta de inventarios obsoletos por

Gerente
Balance General
UC
Administrativa 1-jun-16 30-jun-16 $0

12 5 millones para la compañía. Nivel endeudamiento
R ED
Disminucion de un 20% en los pasivos Gerente general

13 con los provedores. Gerente
Venta de maquinaria por 7 Balance General
14 Administrativa 1-jun-16 30-jun-16 $0
millones que no esta en uso ingresos no operacionales
15 Gerente general
16 Unificacion de la linea de Jefe de bodega Balance General
1-jun-16 30-jun-16 $0
produccion en 1 planta. Gerente General ingresos no operacionales
17 Reducir los Tiempos de Producción en
18 un 25% Restructurar el manual de proceso
Jefe de bodega
de 20 paso en a produccion a 16 1-jun-16 30-jun-16 $0 Indicadores
19 Gerente General
pasos.
TOTAL PRESUPUESTO $ 15.000.000
6.1. Análisis del Mapa Estratégico

Page 80 of 92
Concluidos los análisis de las matrices sobre la compañía, se evidencia que la estrategia a
implementar es Reducción de Gastos, estrategia con la cual se plantea como objetivo principal la
unificación de la cadena de valor reduciendo los costos en un 15%, esto gracias al control de re-
procesos que se obtendrá debido al orden implementado en la misma, y a la reducción en gastos
de transporte del material, pues bien hemos nombrado con anterioridad la implicación que conlleva
tener la cadena productiva divida en tres (3) sedes.
Para lograr el cumplimiento exitoso de este objetivo hemos establecido cuatro (4) metas:
1. Como primera meta, se sugiere Localizar una Bodega en la Sabana de Bogotá con una
Superficie Mayor a 1.000 m2, como contraparte se sugiere arrendar las tres sedes
pertenecientes a la compañía para subsanar este costo y realizar una provisión de gastos de
cinco millones de pesos mensuales ($5´000.000) con motivo de traslado y adecuaciones
que se presenten en el proceso.
2. Como segunda meta se establece una Reducción del 12% en Gastos de Transporte y Fletes,
mediante la unificación de la sede el transporte de materia prima se verá obsoleto y al ser
está ubicada en la sabana de Bogotá, J. Vasco Decoraciones Ltda., estará ubicada
estratégicamente cerca de sus clientes.
3. La tercera meta establecida es la disminución del 20% en los Pasivos con Proveedores,
realizando la venta de maquinaria NO utilizada en la empresa y haciendo una venta del
inventario obsoleto para la compañía.
4. Como cuarta y última meta se establece la Reducción del Tiempo de Producción en un 20%
mediante la unificación de la línea de producción y la reestructuración del manual de
procesos.
7. Balanced Score Card

Ilustración 35 – Balanced Score Card
Page 81 of 92
7.1. Análisis del Balanced Score Card
Como observábamos anteriormente en el Mapa Estratégico, el objetivo principal al realizar la

implementación de una estratega Líder en Costos, es la disminución de los gastos, motivo por el
cual se establecen parámetros que afecten todas las áreas involucradas en la empresa.
En el Balance Score Card observamos el procedimiento mediante el cual pretendemos lograr el

cumplimiento exitoso de este objetivo.
Se espera la Reducción de Gastos en el 25% en los contratos con temporales debido a la

optimización en la utilización de la mano de obra, en cuanto al cliente se pretende mejorar la
experiencia de este para con la empresa gracias a la implementación de un orden interno que
mejorará los tiempos de producción y la calidad del mismo.
Page 82 of 92
Frente a los procesos internos se espera la disminución de los cuellos de botella en los procesos de
finalizado de los productos, al tener mayor control en el proceso y la disminución de re-procesos
al invalidar los daños presentados en el transporte del mismo.
Finalmente se pretende capacitar al personal, generando llaves de producción donde los

trabajadores conocerán el proceso desde el inicio hasta el fin, generando sensación de crecimiento,
conocimiento profundo y por consiguiente mayor experiencia en el personal.
8. Análisis Entre Matrices
Teniendo en cuenta la auditoria externa analizada e identificada con PESTEL y MATRIZ DE

RIESGOS, seguida del análisis interno con la CHECK LIST realizada y estructurada para la
compañía J.VASCO DECORACIONES LTDA., se pueden resaltar factores externos claves de
éxito tales como el aumento del 2.9% en el sector constructor para el 2016 y la denominada
Creación Marca País, inmediatamente y como factores críticos de riesgo están los productos
sustitutos (muebles de metal y plástico) y el aumento de las tasas de interés, los anteriores extraídos
de la matriz MEFE.
Por otro lado, los factores internos claves de éxito son el crecimiento en ventas del 2014 al 2015
en un porcentaje estimado del 6% y el apoyo técnico excelente, seguido de un servicio al cliente
oportuno, las debilidades más significativas son la dimensión administrativa en alerta y la
disminución de la utilidad operacional en 24.16%; junto con al aumento de los gastos
administrativos en 16.74% y los de ventas en 22.39%, los anteriores extraídos de la matriz MEFI.
“Con esta etapa concluyen las Matrices de Insumo e Iniciamos con las Matrices
Determinísticas”
Habiendo identificado los factores fundamentales mencionados con anterioridad, al realizar las
matrices de Adecuación se procede a realizar las matrices Determinísticas que generaron las
estrategias alternativas para J. VASCO DECORACIONES LTDA., utilizando las herramientas
Page 83 of 92
y/o matrices DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), PEYEA (la misma
SPACE); IE (Interna-Externa) y MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA se pudieron identificar
que las estrategias que más se acoplan a J.VASCO son Desinversión y Reducción de Gastos, las
cuales se evaluaron en la Etapa de Decisión con la herramienta de la MATRIZ CUANTITATIVA
DE LA PLANEACION ESTRATEGICA (MCPE), evaluando finalmente cada uno de los factores
que son los más acordes, seguros y certeros para la selección de la más óptima y mejor estrategia.
En donde su resultado final fue la selección de la estrategia de Reducción de Gastos.
9. Conclusiones y Recomendaciones
Page 84 of 92
En el desarrollo del diagnóstico empresarial realizado a J. Vasco Decoraciones Ltda., mediante

un proceso de análisis estratégico basados en información recopilada por los integrantes
desarrolladores del presente trabajo y previamente procesada mediante matrices desarrollados con
el método, en su mayoría, propuesto por el señor Fred R. David y bajo la guía del docente
Willinton Ortiz se concluye sobre la compañía que:
 Su fuerza financiera es débil, puesto que J. Vasco Decoraciones Ltda., presenta un nivel
de endeudamiento alto, debido principalmente a la deuda obtenida por impuestos con la
DIAN, deuda que actualmente se encuentra en acuerdo de pago, y al aumento de sus gastos
no operativos lo que conlleva a la disminución de sus utilidades aun cuando la empresa
presenta aumento en sus ventas.
 Teniendo en cuenta los análisis realizados mediante las matrices de identificación se

concluyó que la estrategia a implementar más adecuada para la compañía es la de
Reducción de Gastos, basada en la unificación de los procesos de su cadena de producción.
Actualmente J. Vasco Decoraciones Ltda., tiene en sus activos tres (3) plantas de
producción, en cada una de ellas se genera una parte del proceso de producción lo que ha
ocasionado tres factores críticos:
1. Aumento en los costos de transporte del material.
2. La no continuidad en el proceso de producción.
3. El aumento de reprocesos internos.
 Al unificar la planta de producción J. Vasco Decoraciones Ltda., generará un aumento en

la productividad de su cadena de valor, adicional al desarrollo de una control de costos que
brindara a la compañía una ventaja competitiva que le permitirá posicionarse en el mercado
de forma eficaz.
 Se recomienda también la re-ubicación de la misma de una manera estratégica,
trasladándose a la sabana bogotana, hecho que los pondrá en contacto más cercano con sus
clientes actuales, constructoras que están exprimiendo la creación de bienes inmuebles en
esta zona de la ciudad, y brindando así a la compañía la posibilidad de mejorar su sistema
Page 85 of 92
de servicio al cliente ocasionando una fidelización con sus clientes actuales y abriendo
puertas al trabajo con clientes potenciales.
 Se recomienda encarecidamente considerar un cambio en la Asesoría Legal y Contable

actual de la compañía, pues se evidencia que al ser personas muy cercanas al núcleo
familiar No están tomando con seriedad y compromiso total el desarrollo de sus labores
profesionales, ocasionándole a la compañía una demora poco usual y muchas veces
asesoría errónea o simplemente nula, el cambio debe ser por profesionales cumplidos,
adaptables y/o flexibles al cambio y sobre todo serios, la empresa deberá realizar un
seguimiento y control estricto en este tema, pues es fundamental para hacer posible la
organización interna.
 El diagnóstico empresarial es una herramienta estratégica totalmente útil y didáctica en el

reconocimiento de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas del negocio, J. Vasco
Decoraciones Ltda.; deberá hacer un uso continuo de aquí en delante de las estrategias
formuladas a partir del presente trabajo investigativo, adicionalmente deberá promover
nuevas consultorías después de aplicar las presentes mejoras para evitar caer nuevamente
en el gran problema del desconocimiento e ignorancia que ocasionan la falta de poder y de
flexibilidad al cambio, aquel estado que ocasiona el estancamiento.
 Finalmente, la estructura organizacional en general de la compañía y los resultados de la

misma solo son el reflejo del gran desorden interno y falta de estructuración, si la empresa
desea un futuro optimo y diferente deberá estar dispuesta a cambiar su cultura arraigada y
empírica a nivel administrativo y estratégico para conseguir resultados diferentes, la
culturización de la compañía en su totalidad se hace indispensable para el progreso de la
misma sin duda alguna; J. Vasco Decoraciones Ltda., NO muestra gran interés por el
cambio y la investigación para mantenerse en vanguardia.
Anexos
Page 86 of 92
Anexo 1 - Ilustración 35 - Registro Único Tributario (RUT)

Page 87 of 92
Anexo 2 - Ilustración 36 – Certificado De La Cámara De Comercio

Page 88 of 92
Anexo 3 - Conformación De La Planta De Personal
Ilustración 38 - Conformación De La Planta De Personal - Administración
Administración
CONTROL DE NOMINA J. VASCO DECORACIONES LTDA

DEL 08 DE FEBRERO AL 21 DE FEBRERO DE 2016
TOTAL
NOMBRES Y APELLIDOS NOMINA TRANSPORTE PRESTAMOS DEVENGADO SEGURO TOTAL
LUIS ANTONIO CARRILLO 321,745 321,745 27,600 294,145
ANGELA MORALES 420,000 420,000 420,000
JOHANNA VASCO 321,745 321,745 321,745
LUZ GARCES 321,745 321,745 321,745
GRACIELA LOPEZ 625,700 625,700 625,700
LUIS VALDERRAMA 649,800 649,800 110,400 539,400
CARLOS TORRES 570,000 570,000 55,200 514,800
JAIRO VASCO JR 420,000 110,000 310,000 55,200 254,800
JONATHAN VASCO 600,000 600,000 55,200 544,800
FABIO A. LOZANO 206,850 206,850 206,850
LUIS CARLOS DIAZ 321,745 321,745 321,745
TOTALES 4,779,330 - 4,669,330 4,365,730
TOTAL
NOMBRES Y APELLIDOS NOMINA TRANSPORTE PRESTAMOS DEVENGADO SEGURO TOTAL
LUIS BRAVO 328,400 20,700 349,100 55,200 293,900
ALBERTO MONTENEGRO 470,000 470,000 55,200 414,800
VIVIANA NIÑO 321,745 321,745 55,200 266,545
TOTALES 1,120,145 1,140,845 975,245
SUMAS 5,899,475 - 5,810,175 5,340,975

Page 89 of 92
Ilustración 39 – Conformación De La Planta De Personal - Carpinteros E Instaladores
Carpinteros E Instaladores
CONTROL DE NOMINA J. VASCO DECORACIONES LTDA

DEL 08 de FEBRERO AL 21 DE 2016
CONTRATISTAS CARPINTEROS
NOMBRE Y APELLIDO NOMINA TOTALES ICA PRESTAMOS SEGURO TOTAL
FERNANDO PARRA 1,000,000 1,000,000 9,600 990,400
CARLOS BARBOSA 1,000,000 1,000,000 9,600 60,000 930,400
CARLOS VARGAS 694,278 694,278 6,665 687,613
OVELIO MORENO 350,000 350,000 3,360 346,640
LUIS SALAMANCA 900,000 900,000 8,640 111,700 779,660
DIEGO QUINTERO 900,000 900,000 8,640 113,300 778,060
MAURICIO MEDINA 1,000,000 1,000,000 9,600 113,300 877,100
JULIO AGUDELO 800,000 800,000 7,680 113,300 679,020
RUSVEL MORENO 1,000,000 1,000,000 7,200 112,500 880,300
MARTIN CONTRERAS 800,000 800,000 7,680 113,300 679,020
JORGE RODRIGUEZ 800,000 800,000 7,680 792,320
LUIS ALCANTARA 777,600 777,600 7,465 113,300 656,835
RICARDO ESPEJO 1,300,000 1,300,000 12,480 1,287,520
JONATHAN FONSECA 241,309 241,309 2,317 238,992
TOTAL 11,563,187 11,563,187 108,607 10,603,880
ALBERTO CORREDOR 2,964,000 2,964,000 28,454 270,000 2,665,546
CONTRATISTAS INSTALADORES
LUIS HERNEY CARRILLO 1,345,588 1,345,588 12,918 1,332,670
HENRY VASCO 1,106,916 1,106,916 10,626 1,096,290
ELIECER GARCIA 1,422,300 1,422,300 13,654 70,000 1,338,646
TOTAL 3,874,804 3,874,804 37,198 3,767,606
SUMAS 15,437,991 15,437,991 145,805 17,037,032
CONTRATISTAS PINTORES
JOSE PARRA 1,000,000 1,000,000 9,600 990,400
DIDIER MARIN 2,140,000 2,140,000 20,544 2,119,456
RUBEN D. MURILLO 2,681,100 2,681,100 25,739 2,655,361
JULIO RIVERA 0 0 0
TOTAL 5,821,100 5,821,100 55,883 5,765,217
SUMAS 21,259,091 21,259,091 201,687 22,802,249
TOTAL 5,340,975 20974729 28,143,224

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Referencias
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SALAS, K., CORTABARRIA, L. (2014). Análisis Competitivo Del Sector Madera Y Muebles De La
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Page 92 of 92
MIN-COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. INFORME DE GESTIÓN 2014 SECTOR

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ompany_id=43776&info

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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: J.VASCO DECORACIONES LTDA.

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: J. VASCO DECORACIONES LTDA.

DANIELA CIFUENTES DIAZ

GLORIA ESTEFANIA SOPO ESCOBAR

JUAN SEBASTIAN MOLANO FORERO

YESID FERNANDO NIETO FIGUEREDO

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y CONTABLES

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: J. VASCO DECORACIONES LTDA.

DANIELA CIFUENTES DIAZ

GLORIA ESTEFANIA SOPO ESCOBAR

JUAN SEBASTIAN MOLANO FORERO

YESID FERNANDO NIETO FIGUEREDO

Willinton Javier Ortiz A.

INSITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y CONTABLES

Cabe resaltar que la investigación, análisis, identificación, reconocimiento y desarrollo en general

El presente estudio se realiza con la recolección de información y datos importantes de la empresa

competitivo, matriz DOFA, matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (SPACE),

Realizar un Diagnóstico y/o Consultoría a la empresa J. VASCO DECORACIONES LTDA.,

 Identificar la fuerza financiera de la compañía mediante el análisis de los estados

Tabla de Contenido de las Ilustraciones

Ilustración 1 – Los Sectores Económicos ___________________________________________________________ 16

TABLA 1- Industria Manufacturera y Construcción .................................................................................. 20

1.1. Razón Social: J. VASCO DECORACIONES LTDA.

1.1.1. NIT: 830064714-6

1.1.2. CIIU ACTIVIDAD PRINCIPAL: C1630 (V.4)

Fabricación de partes y piezas de madera, de carpintería y ebanistería para la

1.2. Objeto Social

La sociedad tendrá como objeto principal las siguientes Actividades:

A. La comercialización y suministro por cuenta propia o de terceros, de toda clase de maderas,

comercialización y suministro de productos

1.3. Análisis del Sector

La empresa J. VASCO DECORACIONES LTDA. Se encuentra ubicada dentro del Sector

Ilustración 1 – Los Sectores Económicos

Las actividades de transformación se enfocan específicamente en materias primas extraídas de la

Este Sector se enfoca en la producción de Bienes Transformados y está comprendido por:

Y estas a su vez se dividen así:

 Industrial Extractivo: En este Sub-Sector entra la Extracción minera y de petróleo.

La comercialización y suministro de toda clase de Productos en Maderas se encuentra dentro de

En segunda estancia, la Posición Geográfica de Colombia y en especial de Santa Fe de Bogotá

En tercera estancia, el Sector Industrial se convierte en un Generador de Empleo fundamental,

obras de Ingeniería Civil y Edificaciones. (CRECIMIENTO ECONÓMICO: CUÁLES

TABLA 1- INDUSTRIA MANUFACTURERA Y CONSTRUCCIÓN

Finalmente, el Sector de la Industria Manufacturera en Colombia, perteneciente al Sector

Adicionalmente Colombia es Competitivo a partir de Costos, de Mercado Interno robusto y

La empresa J.VASCO DECORACIONES LTDA. Se encuentra ubicada en el sector secundario,

J. VASCO DECORACIONES LTDA. Pertenece al Subsector de Maderas y Muebles, este

La recuperación del Sector es evidente; en el primer semestre de 2013 de los 25 subsectores

CRECIMIENTO DEL PIB SEMESTRAL

Ilustración 3- Variación Por Sectores (Porcentaje de Participación)

Un gran ejemplo de lo anterior se refleja en “Las ventas de Challenger en 2005, cuando se

recuperación de la construcción y el incremento de las exportaciones para los siguientes años

Finalmente, las Exportaciones para el Sub-Sector de Maderas y Muebles han presentado un

 Para el 2005 se presentó un crecimiento de Exportaciones de Madera de 3,3%, los

Respecto a las Importaciones: (MADERAS Y MUEBLES DE MADERA, 2006)

 Las Importaciones de madera aumentaron 32,4%, provenientes principalmente de

1.4.1. Análisis de la Visión:

Ilustración 4 - Evaluación De La Visión

TABLA 3- TABLA PARA EL ANÁLISIS DE LA VISIÓN

¿J VASCO DECORACIONES por medio de la 0 1

¿La visión es medible o muestra en qué periodo 1 0

¿J VASCO DECORACIONES expresa en su 0 1