Movimientos  en la Matriz de Kraljic

Desarrollar partner Explotar el poder  Mantener partenariado

estratégico de compra estratégico

Palancas Estratégicos
g Aceptar 
Aceptar
o gasto (€) 

partenariado
7 1
forzoso
2 Ruptura de 
6
Impaccto en beneeficios ‐ alto

3 la  relación 

Aceptar 
dependencia 
p
4 reduciendo 
8
riesgos
9 5 Reducir 
dependencia 
No críticos/Rutinarios Cuello de Botella
(cambio en especif. 
o proveedor)
Riesgo en la cadena de suministro
Agrupar Proveedores
A P d
Optimización del proceso administrativo
© B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved.
1
 Descripción de escenarios: 
Productos Estratégicos
Estratégicos
é
Organigrama IG 1º nivel CMM1
1. Mantener Partenariado estratégico 
• Compromiso y Confianza mutua  2
3
• Cooperación cercana Cliente‐Proveedor:
produce mejoras en calidad , servicio , coste y desarrollo de productos.
• La dependencia es mutua y en general alta

2. Aceptar Partenariado Forzoso
• El cliente esta sujeto a condiciones desfavorables , patentes, monopolios.
• El cliente acepta la situación pero no hay una relación de cooperación 
• La dependencia del Cliente de estos proveedores es alta.

3. Ruptura de Relación 
• El comportamiento del proveedor es inaceptable e incorregible.
El comportamiento del proveedor es inaceptable e incorregible
• El cliente trata de reducir su dependencia del proveedor ,cambio de 
proveedor , integración vertical .

© B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved.
2
 Descripción de escenarios: 
Productos Cuello de Botella 
4
5
Cuello de Botella
de Botella
4. Aceptar dependencia reduciendo riesgos
• Asegurar el suministro es la prioridad , incluso asumiendo costes .
• Mantener Stocks altos y/o acordar contratos que generen 
compromiso de suministro
compromiso de suministro.
• Organigrama IG 1º 
El cliente tiene una alta dependencia del proveedor.

5. nivel situación actual
Reducir  riesgo y dependencia del proveedor 
• El cliente tiene la posibilidad de reducir el riesgo cambiando las 
especificaciones , cambiando de proveedor ,comprando al proveedor .
• La dependencia por parte del cliente es menor que en el caso 4 ya que existen 
vías de reducción del riesgo y la alta dependencia del proveedor
vías  de reducción del riesgo y la alta dependencia del proveedor 

© B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved.
3
 Descripción de escenarios: 
Productos  de Apalancamiento
Palancas

7
6
6. Explotar el poder de compra
• El cliente busca ofertas competitivas aprovechando su fuerza.
• No es necesario contratos a largo plazo con proveedores
• La competitividad de los proveedores es analizada con alta frecuencia
La competitividad de los proveedores es analizada con alta frecuencia.
• Es alta la dependencia del proveedor con el cliente

7. Desarrollar partner estratégico
• El proveedor tiene una ventaja competitiva diferenciadora  para ofrecer al 
cliente .
• Proveedor y Cliente se benefician mutuamente de la relación.
• La dependencia es mutua
La dependencia es mutua.

© B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved.
4
 Descripción de escenarios: 
Productos No Críticos/Rutinarios 

8
9
No críticos/Rutinarios
8 Agrupar proveedores
• Agrupar proveedores pequeños en proveedores mayores para reducir 
complejidad de gestión y mejorar coste.

9. Optimización del proceso administrativo
• Cuando no es posible agrupar proveedores,  los esfuerzos deben estar dirigidos 
Cuando no es posible agrupar proveedores los esfuerzos deben estar dirigidos
a reducir los procesos administrativos.
• Normalmente la no dependencia es mutua.

© B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved.
5
 Resumen Estrategia/Escenarios
Cuadrante en la
Cuadrante en la 
Escenario Descripción Escenario
matriz de Kraljic
Producto con alto riesgo de suministro y alto impacto económico.El proveedor es considerado 
1.Mantener  un partner importante.El desempeño del proveedor es muy bueno en todas las áreas, calidad , 
Partenariado Estratégico servicio, precio , diseño .Ambas partes tienen un interes mutuo en continuar con este tipo de 
relación.
Producto con alto riesgo de suministro y alto impacto económico.La relación con el proveedor 
2.Aceptar partenariado  ha sido creada por una necesidad forzosa y esta relación no se desarrolla correctamente entre  
Estratégicos
forzoso ambas compañías.El cliente se esfuerza por mantener un vínculo con un proveedor no 
deseado pero necesario
Producto con alto riesgo de suministro y alto impacto económico.El comportamiento del 
proveedor no es correcto y pone en peligro serio una parte  o todo el negocio de la compañía 
3.Ruptura de la relación
.El cambio a otro proveedor es difícil y un gran desafío pero imprescindible para la 
supervivencia del cliente
Producto con un bajo impacto económico, pero con alto riesgo de suministro.El negocio del 
4.Aceptar dependencia  cliente puede verse afectado seriamente por fallos en el suministro o la calidad.El cliente 
reduciendo riesgo decide trabajar con stocks altos y/o controlando la calidad al 100% en recepción para evitar 
Cuello de Botella daños mayores.
5.Reducir Dependencia  Producto con un bajo impacto económico, pero con alto riesgo de suministro.El negocio del 
(cambio en  cliente puede verse afectado seriamente por fallos en el suministro o la calidad.El cliente 
especificaciones y/o
especificaciones y/o  decide modificar las especificaciones ampliando el abanico de poveedores posibles
decide modificar las especificaciones ampliando el abanico de poveedores posibles  
proveedor) eliminando el cuello de botella
Producto con alto impacto económico y con bajo riesgo de suministro.El comprador focaliza 
6.Explotar el poder de 
su acción en exigir alto nivel de servicio y calidad a bajo precio.Se realizan contratos a corto 
Compra
plazo en el que el cliente no se comprometa .
Apalancamiento Producto con alto impacto económico, pero con bajo riesgo de suministro.El comprador 
7.Desarrollar partner  advierte ventajas competitivas diferenciadoras en el proveedor .Proveedor y Cliente  estan de 
estratégico acuerdo en desarrollar una relación de partenariado en la que el proveedor pone al servicio 
p q p p
del cliente su Know‐how y tecnología para beneficiarse mutuamente.
Producto con un bajo impacto económico y con bajo riesgo de suministro.El comprador 
agrupa cierto número de productos en un solo proveedor para reducir gestión y tiempo en 
8.Agrupar proveedores productos de bajo coste.También un proveedor puede encargarse de la gestión de un grupo 
No Críticos/Rutinarios de proveedores
9.Optimizar proceso  Producto con bajo impacto económico, y bajo riesgo de suministro.No puede agruparse , se 
administrativo de 
d i i t ti d d b
deben realizar pedidos
li did i di id l S
individuales.Se recomienda la utilización de un sofware simple fuera 
i d l tili ió d f i l f
compras del ERP .

© B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved.
6
 Procesos y Herramientas de negociación
(Productos Estratégicos)
1. Mantener Partenariado
d estratégico 
é
• Definición de un contrato a medio‐largo es importante (aseguramiento de 
suministro)
• Escandallo o fórmula abierta de coste debería poder conseguirse .
Escandallo o fórmula abierta de coste debería poder conseguirse .
• El proveedor propone nuevos materiales o  aplicaciones de menor coste  y/o 
soluciones de innovación con mayor capacidad de venta para el cliente.

2. Aceptar Partenariado
i d Forzoso
• Definición de un contrato a medio‐largo es imprescindible (asegur. de suministro)
• Se intenta negociar condiciones de precio que al menos no sean peores que las 
conseguidas por los competidores (necesidad de tener info. Del mercado)
conseguidas por los competidores (necesidad de tener info. Del mercado)
• Es necesario tener un stock  de seguridad

3. Ruptura de Relación 
• Se debe aprovechar el proceso de cambio para , además de asegurar la calidad y el 
suministro , ahorrar en términos de “total cost”. Si se cambia de proveedor los 
precios deberían ser mas competitivos. Si se decide hacer “insourcing” , los costes 
totales de la integración deberían ser menores que el coste de compra.
totales de la integración deberían ser menores que el coste de compra.  

© B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved.
7
 Procesos y Herramientas de negociación
(Productos Cuello de botella)

4. Aceptar dependencia reduciendo riesgos
• Definición de un contrato es imprescindible (aseguramiento de suministro)
• Se intenta negociar condiciones de precio que al menos no sean peores que las 
d d l l
conseguidas por los competidores (necesidad de tener info. Del mercado)
• Mantener Stocks de seguridad
• Es importante asegurar un Volumen al proveedor para asegurar un precio y un 
p g p p g p y
suministro .

5. Reducir  riesgo y dependencia del proveedor 
• SSe debe aprovechar la posibilidad de cambio para reducir el coste total de la 
d b h l ibilid d d bi d i l ld l
compra, ya sea por apertura de especificaciones , ya sea por cambio a un 
proveedor de menor facturación o menores costes.

© B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved.
8
 Procesos y Herramientas de negociación
(Productos  de apalancamiento)
6. Explotar el poder de compra
l l d d
• El precio se negocia con escandallo o fórmula abierta .
• El comprador analiza los mejores parámetros del escandallo de cada 
proveedor para exigirlos al mas competitivo.
proveedor para exigirlos al mas competitivo.
• Los parámetros de los escandallos son fijados para situaciones de piezas 
similares asegurando un nivel de precios coherente para una misma familia.
• Puede utilizarse la subasta Inversa como herramienta de negociación.
• L bú
La búsqueda de un nuevo proveedor mas competitivos debe ser basada en 
d d d ii d b b d
mejores parámetros del escandallo y no sólo en precio final .
• Desarrollo de proveedores. Ayudar a los proveedores a ser mas competitivos.

7. Desarrollar partner estratégico
• El precio se negocia con escandallo o fórmula abierta .
• Los parámetros de los escandallos son fijados para situaciones de piezas 
similares asegurando un nivel de precios coherente para una misma familia
i il d i ld i h t i f ili
• Existe una nueva ventaja competitiva del proveedor  que se traslada al precio, 
ya sea por un inversión en tecnología de proceso  o una innovación de 
producto. El Cliente puede conseguir  una exclusividad temporal o permanente 
p p g p p
a cambio de un volumen 
© B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved.
9
 Procesos y Herramientas de negociación
(Productos No Críticos/Rutinarios)

8 Agrupar proveedores
• Se debe intentar conseguir una reducción de costes por un aumento de Volumen 
de facturación
de facturación 
• La reducción del número de proveedores ,y por lo tanto la simplificación en la 
gestión , suele ser el beneficio mas importante

9 Optimización del proceso administrativo
9. O ti i ió d l d i i t ti
• La optimización del proceso administrativo es en este caso  el ahorro generado .El  
tiempo del personal liberado de estas tareas puede ser utilizado en otras de 
mayor valor agregado .
y g g

© B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved.
10
 Procesos y Herramientas de negociación
(Resumen)
Cuadrante en la 
Cuadrante en la
Escenario Herramientas de negociación
matriz de Kraljic
Contrato a medio‐largo 
1.Mantener Partenariado  Escandallo o Fórmula con Parámetros negociados
Estratégico Proveedor hace propuestas de mejora ( Análisis del Valor , Innovación)
Contrato a medio‐ largo 
p p
2.Aceptar partenariado  Asegurar precios no peores que la competencia
forzoso Stock de seguridad 
Estratégicos
Facilitar las condiciones del proveedor

es de bajo coste
Analizar posibilidad de Insourcing
Asegurar stocks que aseguren el transfer al nuevo proveedor .
3.Ruptura de la relación Auditoría nuevo proveedor ( comprobación de no caer en los mismos errores).
Aprovechar el Cambio (Escandallo o fórmula abierta, condiciones de Pago , mejorar el 
precio si es posible etc )
precio si es posible,etc.).

d de Compras en Paíse
Contrato a medio‐largo 
4.Aceptar dependencia  Precios no peores que la competencia
reduciendo riesgo Stock de seguridad
Cuello de Botella Asegurar un Volumen al proveedor para cerrar un precio y condiciones
5.Reducir Dependencia  Apertura de especificaciones (menos capacidad de negociación del proveedor)
((cambio en especificaciones 
p p j dimensionado  respecto al cliente
Desarrollo de otro proveedor mejor p

Posibilidad
y/o proveedor) Insourcing
Escandallo o Fórmula con Parámetros negociados
6.Explotar el poder de  Subasta Inversa
Compra Desarrollo de proveedores
Reducir Proveedores y Juntar Volúmenes
Apalancamiento Contrato a medio‐largo 
E
Escandallo o Fórmula con Parámetros negociados
d ll Fó l P á i d
7.Desarrollar partner 
Proveedor hace propuestas de mejora ( Análisis del Valor , Innovación)
estratégico
Ventaja competitiva producto /proceso
Exclusividad temporal o por zona geográfica
Ahorros por aumento de facturación con proveedor( reducción de precios , Rappels)

pra Local
8.Agrupar proveedores Ahorros de costes por simplificación de la gestión
No Críticos/Rutinarios

Comp
9.Optimizar proceso  Se recomienda la utilización de un software simple fuera del ERP para gestionar estos 
d l l ó d f l f d l
administrativo de compras pedidos.Ahorros por optimización del proceso administrativo.

© B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved.
11