estrategia

Fiebre
del oro
The Golden Circle es la fórmula del especialista en innovación
Simon Sinek para tener un negocio verdaderamente exitoso e
inspirador, basado en un sueño y un propósito real.

Por Pablo Wahnon

82. agosto-septiembre 2013

M
artin Luther King, Steve Jobs y los hermanos
Wright llevaron adelante sueños diferentes.
Muchas veces, las dificultades que encontraron
en su camino fueron más allá de lo imaginable.
Pero tenían una estrategia de largo plazo —un
propósito firme—, y una fuerte empatía con la
comunidad a la cual deseaban conquistar. Esos
fueron los pilares de su éxito.
Cuando se trata de definir una estrategia que tras-
ciende el contexto, de largo plazo, las organizaciones
se enfrentan a mucho más que un conjunto de acciones a realizar. Deben encarar
preguntas filosóficas, interrogantes sobre lo que verdaderamente están haciendo.
Simon Sinek, CEO de la consultora Sinek Partners, dice: “Descubrí un patrón que se
repite en todas las organizaciones exitosas. Lo llamo ‘El círculo de oro’”. Al estudiar
diversos tipos de empresas, el especialista descubrió que así sean empleados o
managers, todos saben lo que hacen, no muchos conocen el “cómo” se hace, y
muy pocos saben “por qué” hacen lo que hacen, justamente, lo que más importa
conocer. El círculo de oro de Sinek, un modelo poderoso de liderazgo inspirador,
se dibuja, literalmente, como una órbita, en la que el “Why” (Por qué: la
causa) está en el centro, rodeado por el círculo del “How” (Cómo:
proposición de valor), y este, a su vez, enmarcado en el
“What” (Qué: productos y servicios).
Esta metodología ayuda a los managers a encontrar
una manera de inspirar a su gente, e incluso
hasta de comprender por qué podrían no
estar haciéndolo. Es probable, según Sinek,
que la respuesta sea que la firma no está
respondiendo a una pregunta clave:
“Por qué hacemos lo que hacemos”.
Compradores de creencias
Un ejemplo: hay dos fabricantes
de computadoras. El primero dice:
“Hacemos computadoras genia-
les, son sencillas y fáciles de usar
y están bellamente diseñadas.
¿Desea una?”.
El otro: “En todo lo que hace-
mos creemos que hay que
quebrar el statu quo. Para eso
hay que pensar diferente, y
por eso hacemos compu-
tadoras geniales, que son
fáciles de usar y están
bellamente diseñadas.
¿Desea una?”.
¿Nota la diferencia?
La primera frase es
de una empresa in-
formática cualquiera,
la segunda es de
Apple. “La gente no
compra un produc-
Un hombre popular
Simon O. Sinek es autor, conocido por
popularizar el concepto de “The golden
circle” (El círculo de oro), descripto en
las conferencias TED como “un modelo
sencillo pero poderoso para inspirar a
los líderes a iniciar su recorrido con una
pregunta: ‘¿Por qué?’”. Es decir, hurgan-
do en el propósito de lo que hacen.
Sinek es asesor del think tank en inves-
tigación de las fuerzas armadas de los
Estados Unidos, RAND Corporation, en
la que aconseja en temas de innova-
ción y planificación. Su primera charla
en TEDx, «How Great Leaders Inspire
Action», es la séptima más vista en TED.
com. Su libro de 2009, Start With Why:
How Great Leaders Inspire Everyone
to Take Action, habla de la toma de
decisiones basada en la biología.
Sinek es oriundo de Wimbledon, Ingla-
terra. Vivió en Sudáfrica y Hong Kong.
to, sino una creencia, y eso es válido
también para los empleados de una
compañía. Si ellos conocen el “Por qué”
(propósito) trabajarán de otra forma y
con otro compromiso”, afirma Sinek.
El “Por qué” no tiene que ver con ganar
dinero: es una causa. Es el propósito,
la creencia, el por qué de la existencia
de la compañía y la razón por la cual
debería ser importante para alguien.
“En este sentido, el problema de las
empresas —añade— no es contratar
gente, sino encontrar a las personas
adecuadas, que crean en lo mismo
que la organización. Esa gente pondrá
el corazón, el esfuerzo y hasta las lágri-
mas para alcanzar sus metas.”
Sueños, ¿sueños son?
Los estadounidenses hermanos Wright
(Orville y Wilbur) creían que si logra-
ban construir una máquina que volara,
cambiarían el mundo. Pero no eran
los mejor preparados para tamaña
aventura por esos años (1900). Samuel
Langley, astrónomo, físico, inventor
—llegó a construir dos modelos de
aviones que volaron, pero no logró
wobi.com/magazine 83.
 estrategia
Principios del liderazgo
focalizado en la
ejecución, según PwC.
1 Claridad. ¿Sabemos lo que es más
importante para la compañía?
2 Compromiso. ¿Creemos en las
metas y queremos lograrlas?
3 Acción. ¿Sabemos qué debemos
hacer para lograr esas metas?
4 Disposición. ¿Estamos dispuestos a
levantar barreras internas?
5 Sinergia. ¿Podemos trabajar juntos
para lograr las metas?
6 Informes. ¿Informaremos en forma
regular sobre nuestros resultados?
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pilotearlos con éxito—, estaba bien financiado y tenía los mejores contactos. Hasta
el New York Times seguía sus pasos. Todo el mundo lo apoyaba. El público ni sabía
quiénes eran los hermanos Wright.
Hoy, sin embargo, nadie conoce a Langley. La diferencia es que Langley sólo
quería ser rico y famoso, y cuando los hermanos Wright dieron el paso clave, Lan-
gley simplemente perdió interés en la aviación, ni siquiera se ofreció a ayudarlos
en su proyecto brindándoles, por ejemplo, nuevas herramientas tecnológicas.
La gente que creía en los Wright trabajó con ellos como parte de su propio sue-
ño, los que estaban con Langley, solo lo hicieron por dinero.
Y en el caso de Martin Luther King, todas aquellas personas —250.000— que con-
currieron a su famosa marcha en la gran plaza de Washington DC, junto al Lincoln
Memorial, lo hicieron por un sueño, el suyo propio, ni siquiera por el de King.
El grave error de las empresas
Normalmente, las compañías comienzan a pensar y comunicar desde el círculo
más amplio, de afuera hacia adentro; es decir, de lo más fácil a lo más complejo.
“Pero las organizaciones exitosas, sin importar su rubro y tamaño —apunta Sinek—,
lo hacen a la inversa. Piensan, actúan y comunican de adentro hacia fuera.”
La empresa de correo UPS es un botón de muestra sobre cómo trazar una es-
trategia de largo plazo basada en el círculo de oro. No solo le permite sobrevivir
en el mercado, sino también descubrir nuevos modelos de negocios. En su caso,
modelos que le permitieron ampliar su oferta de productos y servicios.
Hubo un momento disruptivo en la historia de la compañía, cuando alguien
definió los objetos que transportaban de nuevas maneras: “No son paquetes,
son pacientes” (UPS transporta medicamentos). “No son paquetes, son
pasajeros”. Y después: “No es un paquete, es usted”.
Cada una de estas visiones comenzó a transformar y diversificar el nego-
cio de la mano de su cadena de valor. UPS ya no es solo una empresa de
transporte. Ahora, por ejemplo, Toshiba subcontrata sus servicios para todo
lo relacionado con las reparaciones de notebooks, de modo de garantizar la
El círculo de oro, dibujado por Simon Sinek.
Todo éxito empresario parte de un sueño.
entrega en 24 horas. Muchas farmacias de los Estados Unidos envían
sus recetas; los farmacéuticos que las aprueban son empleados de
UPS, ubicados en su centro de logística.
Un informe de PricewaterhouseCoopers denominado “Execution-
focused leadership” demuestra cómo las estrategias de largo plazo
son clave en una organización, y que esto se ve de manera palmaria
cuando vienen los tiempos difíciles. La investigación subraya la
importancia de que todos los empleados de la empresa trabajen en
conjunto para lograr metas específicas y medibles. Haciendo una
analogía con el círculo del “Por qué” de Sinek, esta visión sostiene que
es crucial concentrarse en lo más básico y profundo del propósito, en lu-
gar de dispersar esfuerzos en múltiples objetivos. Cada organización debe
unir el corazón de su gente a su propio corazón. z
© WOBI
Pablo Wahnon es matemático, colaborador especializado en tecnología y negocios.