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Peter Guber

Storytelling para el éxito


Conecta, persuade y triunfa gracias al poder
oculto de las historias

EMPRESA ACTIVA
Argentina - Chile - Colombia - España - Estados Unidos - México -
Perú - Uruguay - Venezuela
 

El final...
 
PERMÍTAME QUE LE DESVELE EL FINAL DE ESTE LIBRO... Hay un
tesoro por descubrir, y está dentro de usted. Inserto en su ADN lleva
condensados los más de diez mil años de historia durante los cuales los
seres humanos han estado contando y escuchando relatos orales. Esta
veneración por el relato es una fuerza tan poderosa y permanente que ha
dado forma a culturas, religiones, civilizaciones enteras. Ahora, por medio
del storytelling para alcanzar el éxito, cada uno puede controlar esta fuerza
para alcanzar sus metas más anheladas.
Yo descubrí este secreto que lleva al éxito gracias a que conté muchos
relatos con propósito, cara a cara (y a veces inconscientemente), a lo largo
de una dilatada carrera profesional. En este libro mi misión es ser su
catalizador, entrenador y adalid, transmitiéndole herramientas y técnicas
que he ido entresacando no sólo de mis propias experiencias, sino también
al solicitar la sabiduría de personas a las que considero maestros de la
narración. Le llevaré de adelante atrás por toda mi carrera, para
demostrarle cómo estas habilidades, si se usan bien, tienen el potencial para
cambiar inmediatamente su vida.
Durante demasiado tiempo el mundo empresarial ha ignorado o
minimizado el poder que tiene la narración oral, prefiriendo usar
presentaciones de PowerPoint, datos, cifras y hechos. Pero a medida que el
volumen del ruido de nuestra vida moderna se ha convertido en una
cacofonía, cada vez se solicita más la capacidad de contar una historia con
propósito que realmente pueda escucharse. Además, en esta era de intensa
incertidumbre económica y de rápidos cambios tecnológicos, lo que ofrece
la mejor oportunidad de superar el miedo o de incitar a los oyentes a actuar
para alcanzar un objetivo digno no son los ceros y los unos de la revolución
digital, sino más bien los «¡oooh!» y «¡aaah!» de contar un relato para
alcanzar el éxito.
Cuando echo la vista atrás, a mis cuatro décadas profesionales, veo que
convencer a los clientes, empleados, accionistas, medios de comunicación y
socios por medio del storytelling ha supuesto mi ventaja competitiva más
importante. Y quiero dedicar este libro a conseguir que sea también la suya.
 

Voces
 
Oscar Goodman, alcalde de Las Vegas
Richard Bangs, miembro fundador del equipo directivo de Expedia.com
Robert Rosen, profesor y ex decano de la UCLA School of eater, Film
and Television
Dr. Dan Siegel, neurocientífico, codirector del UCLA’s Mindsight Institute
Susan Feniger, restauradora, Border Grill, Ciudad and Street, y estrella del
programa Too Hot Tamales, del canal Food Network
Stacey Snider, copresidenta y directora de DreamWorks Studios
Michael Jackson, icono de la música pop
Charles Collier, presidente y director general de AMC Network
Steve Denning, consultor, ex director de gestión del conocimiento en el
Banco Mundial, y autor de e Leader’s Guide to Storytelling
Magic Johnson, superestrella de la NBA, presidente y director de Magic
Johnson Enterprises
Ken Lombard, presidente y socio de Capri Capital Partners; ex cofundador
y socio/presidente de Johnson Development Corp., y ex presidente de
Starbucks Entertainment
Chad Hurley, director y cofundador de YouTube
Chris Anderson, editor jefe de la revista Wired, y autor de Free y e Long
Tail [La economía Long Tail, Tendencias, Barcelona, 2007.]
Gentry Lee, ingeniero jefe, exploración del sistema solar, Jet Propulsion
Laboratory
Dr. Marco Iacobani, catedrático, Department of Psychiatry and
Biobehavioral Sciences, y director del Transcranial Magnetic Stimulation
Lab, Ahmanson-Lovelace Brain Mapping Center, David Geffen School
of Medicine, UCLA
Michael Wesch, profesor asociado de antropología cultural, Kansas State
University; «Profesor del Año» 2008 en Estados Unidos; explorador
revelación de National Geographic 2009
Richard Rosenblatt, presidente, director y cofundador, Demand Media, y
ex presidente de MySpace.com
Wolfgang Puck, restaurador, Spago, Cut, and Chinois; empresario y chef
Norma Kamali, presidenta, propietaria y diseñadora de OMO (On My
Own)
Su Majestad Bhumibol Adulyadej, rey de Tailandia
Norio Ohga, ex director de Sony Corporation
Dr. Deepak Chopra, autor de superventas, endocrinólogo y fundador del
Chopra Center for Wellbeing
John Paul Dejoria, cofundador, presidente y director de John Paul Mitchell
Systems; cofundador y presidente de Patrón Spirits Company; y
cofundador y presidente de John Paul Pet
Gene Simmons, leyenda del rock, KISS
Alice Walker, ganadora del premio Pulitzer, autora de El color púrpura
Scott Sanders, presidente y director de Scott Sanders Productions, y
coproductor del musical e Color Purple, ganador de un premio Tony
Larry King, presentador de Larry King Live
David Begelman, ex presidente de Columbia Pictures
William D. Simon (Bill), socio de gestión mundial, medios de
comunicación y entretenimiento, Korn/Ferry International
Teri Schwartz, decana, UCLA School of eater, Film and Television
Lynda Resnick, vicepresidenta, Roll International, copropietaria y
empresaria de marketing para Teleflora, POM Wonderful, FIJI Water,
Wonderful Pistachios, and Cuties
Pat Riley, entrenador para los campeonatos de la NBA y presidente de
Miami Heat
Rob Pardo, vicepresidente ejecutivo de diseño de juegos, Blizzard
Entertainment
Wally Amos, fundador de Famous Amos Cookies
Nelson Mandela, ex presidente de Sudáfrica
Jodi Guber, empresario, diseñador y fundador de i am BEYOND
Dr. Robert Maloney, famoso cirujano de LASIK, Maloney Vision Institute
Gareb Shamus, presidente y director de Wizard Entertainment Group, y
cofundador de geekchicdaily.com
Tim Burton, director de cine de Alicia en el País de las Maravillas,
Batman, Beetle Juice
Michael Milken, financiero, filántropo y presidente del Milken Institute
Jason Binn, director y fundador de Niche Media
Bill Clinton, cuadragésimo segundo presidente de Estados Unidos
Bob Dickman, coautor de e Elements of Persuasion: Use Storytelling to
Pitch Better, Sell Faster & Win More Business, y fundador de
FIRSTVOICE
Barry Levinson, director cinematográfico ganador de un Oscar, Rain Man
Tom Cruise, actor y productor, United Artists
El decimocuarto Dalai Lama, líder espiritual tibetano
Bill Haber, fundador de CAA; presidente de Save the Children y de Ostar
Kevin Plank, fundador y director de Under Armour
Peter Lowy, director ejecutivo del Westfield Group
Tina Sinatra, de la junta directiva de Frank Sinatra Enterprises
George López, actor, cómico y productor
Arne Glimcher, fundador de la Pace Gallery, cineasta y escritor
Jack Warner, fundador de Warner Bros
Dan Rosensweig, ex director y presidente de la franquicia Guitar Hero de
Activision Blizzard, y presidente y director de Chegg.com
Will Wright, creador y diseñador de los juegos e Sims y Spore, y director
de Stupid Fun Club
Shirley Pomponi, PhD, directora ejecutiva del Harbor Branch
Oceanographic Institute en la Florida Atlantic University
Nora Roberts, escritora de superventas y propietaria de Inn BoonsBoro
Bethany Hamilton, campeona de surf
Kirk Kerkorian, empresario y ex propietario de MGM
Anderson Cooper, periodista veterano de noticias de la CNN
Al Giddings, cineasta galardonado, e Deep, Titanic
Mark Shapiro, ex presidente y director de Six Flags, Inc., y ex
vicepresidente ejecutivo de programación y producción, ESPN, Inc.
Terry Semel, ex presidente y director de Yahoo! y de Warner Bros., y
presidente y director de Windsor Media
Dr. George E. Marcus, profesor de ciencias políticas, Williams College
Jerry Weissman, fundador de Power Presentations, Ltd.
Dr. Warren Bennis, distinguido profesor de administración de empresas,
University of Southern California
Mark Burnett, productor ganador de un Emmy, Survivor, e Apprentice,
Are You Smarter an a 5th Grader?, e MTV Awards
Keith Ferrazzi, experto en relaciones profesionales, autor de Never Eat
Alone y Who’s Got Your Back, y director y fundador de Ferrazzi
Greenlight
Steve Tisch, copropietario de los New York Giants; ganador del Vince
Lombardi Trophy; productor ganador de un Oscar de la Academia por
Forrest Gump; y socio de Escape Artists
Mark Victor Hansen, coautor de la serie Sopa de pollo para el alma
Ned Tanen, ex presidente de Universal Pictures
David Copperfield, famoso ilusionista
Carl Sagan, astrofísico, escritor ganador del premio Pulitzer y asesor de la
NASA
Muhammad Alí, campeón mundial de los pesos pesados
Susan R. Estrich, catedrática, USC Gould School of Law; primera mujer
que dirigió una campaña electoral; abogada y comentarista para Fox
News
Tony Robbins, famoso estratega vital, escritor y experto en mejoras
radicales
Fidel Castro, ex presidente de Cuba
Curtis Hanson, guionista-director ganador de un premio de la Academia
por L. A. Confidential
Rob Quish, director jefe de operaciones de JWT North America, y director
de JWT inside
Steven Spielberg, famoso cineasta y copresidente de DreamWorks Studios;
director y productor ganador de un premio de la Academia
Sidney Poitier, director y actor ganador de un premio de la Academia
Nancy Traversy, propietaria y directora de Barefoot Books
Bert Jacobs y John Jacobs, cofundadores de la línea de productos Life is
good
Tom Werner, presidente de los Boston Red Sox; cofundador de Carsey-
Werner Company; y propietario de Good Humor TV
Bran Ferren, cofundador de Applied Minds, y ex presidente de
investigación y desarrollo de Walt Disney Imagineering
Brian Solis, analista digital, sociólogo y editor futurista en BrianSolis.com
Chris Kemp, oficial jefe de tecnología, NASA
Arianna Huffington, cofundadora y editora jefe, e Huffington Post
Phil McKinney, vicepresidente y jefe de tecnología, Hewlett-Packard
Company
 

PRIMERA PARTE

SI NO HAY RELATO, NO HAY


NEGOCIO
POR QUÉ EL STORYTELLING PARA EL ÉXITO ES SU
INSTRUMENTO DEFINITIVO PARA TRIUNFAR

 
 

¡Es la historia, imbécil!


 
El «boom» en Las Vegas fue nuestra oportunidad de oro. Éste era el
pensamiento que daba alas a mis pies mientras avanzaba por el Strip para
reunirme con el guardián político de las puertas de la ciudad, el alcalde
Oscar Goodman. En mi calidad de presidente de Mandalay Entertainment
Group, estaba decidido a aprovechar la inercia que había convertido Sin
City en un lugar ideal para las familias. A principios de la década de 2000
habían llegado a Las Vegas tantísimos residentes nuevos atraídos por la
ciudad que a la grúa de construcción la llamaban, bromeando, «el ave
oficial de la ciudad», y aquella expansión tan saludable garantizaba
prácticamente el home run empresarial que yo estaba a punto de conseguir
para la división de béisbol profesional de mi compañía.
Nuestra propuesta: construir el estadio de béisbol más moderno del
mundo en la capital del ocio más famosa del planeta. Nuestra agenda:
elevar nuestro negocio de ocio deportivo a la escena nacional. Nuestro éxito
dependía de mi capacidad para convencer al principal político de Las Vegas
para que dirigiese la campaña de una emisión de bonos municipales que
financiara aquel proyecto urbano multimillonario. Pero dado que esta
ciudad, enorme e icónica, carecía de estadio profesional de calidad, y
mucho menos de las instalaciones de última generación que eran la
especialidad de Mandalay, seguro que la propuesta que iba a hacerle al
alcalde no se la tendría ni que pensar. O eso creía yo.
En aquel momento, Mandalay Baseball era propietaria de cinco
franquicias profesionales de la liga menor repartida por todo el país,
incluyendo equipos Single-A, Double-A y Triple-A, y entre nuestros socios
se contaban la superestrella del baloncesto Magic Johnson; el ganador del
trofeo Heisman, Archie Griffin; y Tom Hicks, propietario de los Texas
Rangers. En el negocio de las ligas menores no hay nada que sea menor,
dado que atraen a más de 40 millones de fans cada año, y nuestros
beneficios lo justificaban. Teníamos la reputación bien ganada de atraer los
fondos públicos, obtener el respaldo local y construir estadios de máxima
categoría. Hacía poco que habíamos adquirido la franquicia Las Vegas
Triple-A de los legendarios LA Dodgers. Ahora queríamos acrecentarla
trasladando su sede de Cashman Field, el campo universitario anticuado
donde jugaban en aquella época, a un estadio recién construido, de calibre
mundial y propio del siglo XXI, que el equipo local de Las Vegas se merecía
con creces. Cuando llegué a las oficinas del alcalde, pensé: Vale, ¡vamos a
jugar duro!
Aunque yo llegaba tarde, el alcalde me hizo esperar. Goodman manejaba
el poder con astucia. La decoración de su antesala transmitía la idea de que
uno trataba con alguien metido en el negocio del espectáculo; su negocio se
reflejaba dondequiera que uno mirase, desde la réplica de todo un icono, la
señal de Las Vegas donde se leía BIENVENIDO A LA FABULOSA OFICINA DEL
ALCALDE GOODMAN, hasta las vitrinas expositoras que contenían más premios
y oropeles de los que podía contar. Había fotos de Goodman con todo el
mundo, desde el presidente Bill Clinton hasta Michael Jackson, y los
actores Tony Curtis y Steven Seagal. Incluso vi un par de guantes de boxeo
de Muhammad Alí.
Si uno prestaba atención, cada detalle de aquella sala gritaba ¡Major
League!
Al final el alcalde pudo recibirme. Pero antes de que pudiera decirle una
sola palabra, me bombardeó con una charla sobre las películas que yo había
producido, como productor, productor ejecutivo o supervisor, sobre todo las
dos que se hicieron en Las Vegas (Rain Man y Bugsy). Me preguntó si tenía
planes para rodar otra película en su hermosa ciudad. Luego citó las cifras
de recaudación de taquilla que habían disparado a Batman a la
estratosfera. Interpreté todo este juego previo como un indicio de que
Goodman era mi público idóneo para mi charla perfecta.
Le dije que había venido para obtener otro exitazo para Las Vegas, esta
vez no con las películas, sino con el béisbol. Como prueba de ello, le solté
de un tirón todos los datos que, estaba seguro, le iban a encandilar: cifras
que demostraban que Mandalay mantenía bajo control los costes de diseño
y de construcción, potenciaba la calidad y acababa sus proyectos a tiempo.
Nuestro estadio más reciente, construido para nuestro único equipo en la
Single-A, los Cincinnati Reds, situado en Dayton, Ohio, incluía servicios
como asientos en el piso superior y suites de lujo, convirtiéndolo en un caso
único entre los estadios de las ligas menores de aquel momento.
Hice un gesto hacia la ventana, desde donde se veían las grúas que
avanzaban por el desierto.
—Todos esos fans nuevos de Las Vegas se merecen el legado de un
equipo y un estadio propios.
El alcalde meditó sobre esta afirmación. Luego me preguntó:
—¿Puede introducir aquí un equipo de la liga mayor?
¿Alguien le había doblado la voz cuando dijo «mayor»? Había dejado de
escucharme en cuanto dije «ligas menores», pero yo estaba tan obnubilado
con mis datos y cifras que pensé que se había confundido.
—Se trata de béisbol profesional, todos los afiliados a las ligas mayores —
le aseguré—. Podrá subirse a cuestas del equipo más veterano de la historia
del béisbol profesional, Los Angeles Dodgers.
Meneó la cabeza.
—Ya hace mucho que deberíamos haber encontrado algo que sea muy,
muy grande.
—Lo que yo le propongo es enorme —insistí—. En los años que han
transcurrido desde que abrimos nuestros estadio en Dayton, hemos
vendido todas las entradas para cada uno de los partidos. Es un fenómeno
sin precedentes. Y tenemos la intención de superarnos aquí.
Goodman me lanzó una mirada gélida.
—Esto no es Dayton, chico.
Aunque me reuní con el alcalde en otras ocasiones, llevándole a mi casa
de Los Ángeles y exponiéndole algunos rimeros más de datos aplastantes,
mis esfuerzos sólo demostraron que uno nunca tiene una segunda
oportunidad para causar una primera impresión. Y nunca llegué ni a la
primera base con mi home run (jonrón) «garantizado».
Ese fracaso me dejó huella. ¿Cómo me las había arreglado para convertir
nuestro boleto ganador en una pérdida en Las Vegas? Estaba claro que la
culpa no era del sistema. Poco después de fallar el tiro con Goodman, un
vendedor de coches de Detroit llamado Derek Stevens asistió a un partido
en Cashman Field y se emocionó con exactamente la misma visión que
tuvimos nosotros: construir en Las Vegas un estadio de béisbol profesional.
¡Buena suerte! Le vendimos nuestra franquicia Triple-A de Las Vegas por lo
que entonces era un precio récord, obteniendo así un sabroso beneficio
para Mandalay. Pero el objetivo de mi negocio había sido convertir Las
Vegas en el motor que elevase nuestra empresa al siguiente nivel. Los
beneficios inesperados eran un magro consuelo. Había perdido el partido
que fui a disputar.
Sin embargo, el fracaso es un callejón sin salida inevitable en el camino
que lleva al éxito. Cuando empezamos a pergeñar una nueva estrategia,
uno de mis colegas en Mandalay comentó: «Tendremos que cambiar
nuestra historia».
Y fue entonces cuando se me encendió la bombilla: ¡Aaaah, claro! ¡Se te
olvidó contar una historia, imbécil!
Había torpedeado a Goodman con una lluvia implacable de cruda
realidad (datos, récords, previsiones), pero no la organicé de ninguna
manera que implicase sus emociones. ¡No era de extrañar que hubiera
rechazado mi oferta!
El apelativo «imbécil» era el correcto. ¡Estoy en el negocio del
entretenimiento! Si alguien debe conocer la diferencia estratégica entre un
aluvión de datos y una historia ganadora, ése soy yo. He producido docenas
de películas y de programas televisivos. Antes de empezar en Mandalay,
había sido jefe de estudio en Columbia Pictures, copresidente de
Casablanca Record and Filmworks, consejero delegado de Polygram
Pictures, y director ejecutivo y consejero delegado de Sony Pictures
Entertainment. ¡La esencia de mi negocio era contar historias para mover a
la gente! Además, en mi calidad de profesor en la UCLA School of eater,
Film and Television, había enseñado prácticamente todas las facetas
posibles de este negocio a los estudiantes licenciados de cine, empresariales
y derecho, y la lección número uno era distinguir una descarga de datos de
una historia bien contada. ¿Cuántas veces les había machacado todas las
cosas que no son historias? Las historias no son listas, plantillas,
PowerPoints, rotafolios, conferencias, peticiones, instrucciones,
reglamentos, manifiestos, cálculos, esquemas lectivos, amenazas,
estadísticas, evidencias, órdenes o hechos puros y duros. Aunque
prácticamente cualquier forma de comunicación humana puede contener
historias, la mayoría de las conversaciones y de los discursos no son, en y
por sí mismos, historias.
¿Cuál es la diferencia esencial? Las «no historias» pueden proporcionar
información, pero las historias tienen la capacidad única de conmover los
corazones, las mentes, los pies y las carteras orientándolos en la dirección
que imprime el narrador. Ahora que lo pienso, si no fuera por la historia
que conté para emocionar a mis oyentes en Dayton, ¡ni siquiera hubiera
dispuesto de todos aquellos baremos para demostrar a Goodman los
progresos de Mandalay!
Al principio, Dayton había parecido un tiro al aire, tanto como Las Vegas
parecía una apuesta segura. Los medios de comunicación de Ohio habían
sugerido que el desmantelado centro de la ciudad era un socavón
irrecuperable del paisaje, y que no merecía la inversión ni de un solo dólar.
Pocos de los oficiales de Dayton creían que los fans suburbanos se
aventurasen a salir por el centro tras caer la noche, y los habitantes
urbanos, supuestamente, no podían permitirse el lujo de asistir a un partido
de béisbol. Además, insinuaba la prensa, aquellas dos culturas nunca
podrían combinarse. Pero moldeamos la historia perfecta para dar la vuelta
a esta actitud.
Les contamos la historia básica de Campo de sueños, película en la que al
personaje de Kevin Costner, Ray Kinsella, lo tratan de loco por construir un
campo de béisbol en mitad de un campo de maíz. Capté su atención
instantáneamente. Luego disparé su imaginación presentando nuestro
nuevo estadio como el catalizador de un renacimiento del centro urbano.
«Si lo construimos —les dije—, ellos vendrán.»
Nuestra historia consiguió que incluso quienes se oponían al proyecto
creyeran que nuestro estadio realmente devolvería el comercio al centro de
la ciudad. Juntos seríamos capaces de crear ese tipo de experiencia de
entretenimiento sano para toda la familia que era la especialidad de
Mandalay. Y si teníamos éxito, esto conferiría a la ciudad una historia y una
marca nuevas y únicas.
Contamos la misma historia (que estábamos construyendo un Campo de
Sueños en la vida real) para convencer a Magic Johnson y a Archie Griffin
de que invirtieran en el proyecto. Luego seguimos contando la historia
juntos, hasta que los líderes urbanos de Dayton patrocinaron una emisión
de bonos municipales como la que yo había necesitado en Las Vegas.
Por supuesto, para transmitir nuestra propuesta para Las Vegas a Oscar
Goodman hubiera hecho falta una historia totalmente distinta. Aunque en
aquel momento no me di cuenta, Las Vegas empezaba a transformar su
marca de ser una ciudad orientada a las familias, para la que el béisbol
familiar era una oferta perfecta, a la actitud «lo que pasa en Las Vegas se
queda en Las Vegas». Así que, aunque me hubiese dado cuenta de que mi
historia iba a cambiar el juego, ¡tendría que haberle contado a Goodman
una historia que le ofreciera las ligas mayores con M mayúscula!
Lamentablemente, no le conté ninguna historia, ¡y mucho menos la
adecuada! De entre todas las personas, yo tendría que haberlo sabido, y en
cambio recurrí por defecto al procedimiento operativo estándar de los
negocios en Estados Unidos, basándome solamente en hablar de puntos y
de modelos económicos. ¡Si es que las cifras eran estupendas! ¿Cómo es
posible que el alcalde Goodman no se quedara con la boca abierta?
No fue un problema suyo. Fue mío, y lo repetí varias veces. No logré
captar el interés de mi interlocutor. No logré escuchar a mi audiencia. Y no
conseguí contarle una historia. ¿Cómo podía haberme equivocado tanto?
A lo mejor... ¿No sería que había apuntado a la cabeza y a la cartera de
Goodman en vez de a su corazón? En el negocio del cine eso supone un
suicidio estratégico. Siendo cineasta, si uno no acierta en el corazón de su
público, la única cartera que se verá afectada será la propia. Esto se debe a
que, en una narración, el corazón es siempre el primer objetivo. Pero mi
fracaso en Las Vegas sugería que esta norma trascendía el negocio del
espectáculo. ¿Qué pasaría si alcanzar el corazón del público fuera esencial
para cualquier tipo de negocio?

¿Y SI CONTAR HISTORIAS FUERA LO QUE


MARCASE LA DIFERENCIA PARA USTED?
A lo largo de mi vida he obtenido grandes éxitos en diversos negocios e
industrias, pero también he cosechado un aluvión de pifias profesionales,
patinazos económicos, desastres administrativos y tropezones creativos. He
defendido productos que me han dejado pelada la cuenta bancaria, y mi
garaje hasta arriba de artículos por vender. He iniciado compañías
musicales que desafinaron, y compré el Las Vegas under, un equipo de
hockey profesional que se metió de lleno en una racha de derrotas de cinco
años seguidos frente a un público más frío que el hielo. Aparte, no todas
mis películas fueron bien. La gente intentaba huir de la sala cuando
pasaban La hoguera de las vanidades, incluso cuando la proyectaban en un
avión; y, sin duda, tuve mis más y mis menos en Sony. Esas pérdidas me
resultaron económica y emocionalmente dolorosas, y a menudo fueron de
dominio público. Encima, mis numerosos éxitos conseguían que los fracasos
fuesen mucho más desconcertantes. Durante años me pregunté: ¿será que
todo es cuestión de suerte? ¿O quizás había por ahí un factor clave que
ampliase mi objetivo, aguzara mi trayectoria, acelerase mi impulso y
redujera la distancia hasta mi meta? ¿No sería estupendo que ese factor
crítico aumentase también la alegría del negocio? Si alguien inventase una
tecnología que lograra todo eso, ¡se haría de oro!
Después de mi fracaso en Las Vegas, se me ocurrió que todos los que se
dedican a los negocios comparten un problema universal: para tener éxito,
usted tiene que convencer a otros para que respalden su visión, su sueño o
su causa. Tanto si desea motivar a sus ejecutivos como organizar a sus
accionistas, dar forma a sus medios de comunicación, involucrar a sus
clientes, obtener nuevos inversores o conseguir un empleo, tendrá que
emitir una llamada inequívoca que capte la atención de sus oyentes, insufle
emociones a su objetivo para que sea el de ellos, y los motive para que
actúen a su favor. Tiene que llegar a sus corazones tanto como a sus
mentes, ¡y esto es precisamente lo que hace el storytelling!
¿Qué pasaría si el storytelling con un propósito claro fuera ese elemento
transformador que yo siempre había buscado?
Había enseñado durante más de treinta años que las historias explican,
ejemplifican, unen y motivan al transportar emocionalmente a los
interlocutores. Muchas de mis películas, incluyendo Rain Man, Gorilas en
la niebla y El expreso de medianoche, invitaban decididamente a la acción,
cosas que trascendían con mucho el mero entretenimiento. Como los
miembros del público se sentían conmovidos emocionalmente por el
mensaje central de la película, lo transmitían a otros al contarles y repetirles
la historia de su propia experiencia del filme. Y ese boca a boca movió más
millones a medida que la historia se iba transmitiendo oralmente por todo
el mundo. Cada vez que se contaba el mensaje, se ampliaba el alcance y el
impacto de la historia original, pero al mismo tiempo cada narrador
convertía la historia en algo nuevo y diferente al añadirle sus propias
emociones; esto demuestra que para contar una historia conmovedora no
hace falta ser profesional. Todo el mundo puede hacerlo, ¡y lo hace!
A medida que entendí que el storytelling era la salsa secreta para el éxito,
cada vez me fui entusiasmando más. Usted no necesita ningún título para
contar la historia de su empresa, su marca o su producto, convirtiéndolo en
una poderosa llamada a la acción. Tampoco necesita dinero ni privilegios.
¡En realidad, se trata de una habilidad natural disponible para todo el
mundo! Además, contar historias es una fuente de alegría, no sólo de éxito.
Es como un placer vergonzante que además es lucrativo. ¿Qué podría ser
mejor?
Pero si esto es así, ¿cómo era posible que en mi propia carrera yo no
hubiera detectado la importancia estratégica de narrar para ganar? ¿O sí lo
había hecho? ¿Era posible que me hubiera beneficiado de este arte sin
siquiera darme cuenta? De repente me sentí como alcanzado por un rayo.
 
 
ERA A PRINCIPIOS DE LOS AÑOS NOVENTA. Acababan de
nombrarme director general de una adquisición reciente de Sony,
Columbia Pictures Entertainment. Ese conglomerado mundial de medios,
de muchos miles de millones, fue una encarnación posterior de Columbia
Pictures, donde yo había trabajado como jefe de estudio veinte años antes,
de manera que al principio asumir ese nuevo cargo fue como volver a casa.
Pero no pasó mucho tiempo antes de que me diera cuenta de que la
empresa había perdido el norte.
Durante años, antes de la llegada de Sony, Columbia se dedicó al
negocio de quedarse sin negocio; todas sus divisiones estaban engrasadas y
aceitadas para su venta al mejor postor. Aunque en aquella época el mayor
generador de ingresos en la industria del cine era el vídeo, habían vendido
la distribuidora de vídeos de Columbia y TriStar a RCA, y que luego, antes
de mi llegada, adquirió General Electric. La venta de aquel activo fue una
rémora para la moral y la productividad de la compañía. Además, no había
una dirección o una visión unificada que conectara las divisiones
supervivientes. Los activos de la adquisición de Sony incluían dos estudios
cinematográficos (TriStar y Columbia Pictures), operaciones de televisión
globales, y el circuito de cines Loews. Sus ejecutivos estaban repartidos por
instalaciones alquiladas de costa a costa, y los equipos de producción y
dirección de los estudios ocupaban el plató de MGM, importante en otros
tiempos pero ahora destartalado. El león del cartel situado en un edificio
adyacente, que aún era propiedad de MGM, parecía reflexionar sobre
nuestro futuro.
Nuestros nuevos propietarios japoneses no sólo estaban separados de
nosotros por más de 11.000 kilómetros y una brecha cultural importante,
sino que la historia reciente había demostrado que cada vez que una
corporación extranjera como Sony compraba una empresa de
entretenimiento estadounidense, no tardaba mucho en volver a colgar de la
puerta el cartel de «Se vende». Dado que nuestros ingresos estaban en
caída libre, muchos de los ejecutivos veteranos de Columbia habían
trasladado a Sony sus beneficios como accionistas de la venta, y ahora
buscaban oportunidades más sólidas en otros lugares. Y como Columbia ya
no era pública, ni siquiera podíamos ofrecerles stock para incentivarlos a
quedarse. Mi única opción de tener éxito radicaba en encontrar otra forma
más creativa de convencer tanto a Sony como al grupo dispar de ejecutivos,
descontentos pero talentosos, que yo había heredado, para que colaborasen
y luchasen por su futuro. Pero, ¿cómo?
Ésta era la pregunta que me consumía cuando, a última hora de una
tarde, me llamaron por teléfono para que ofreciese una presentación de
PowerPoint de índole financiera en las entrañas del histórico alberg
Building (bautizado así, por supuesto, por Irving alberg, el jefe de
estudio de MGM que tuvo un éxito inmenso en los años veinte y treinta del
siglo XX). En esa época no existían los teléfonos móviles, y el teléfono más
cercano estaba en un almacén del sótano; pero dado que la llamada
provenía de mis colegas japoneses, me senté dispuesto a escuchar. Como no
podía concentrarme en el debate vacilante en dos idiomas, inglés y japonés,
me entretuve hojeando algunos fotogramas que estaban apilados junto a la
pared, cuando de repente me llamó la atención una fotografía de Peter
O’Toole vestido con una túnica blanca holgada. Reconocí la imagen como
perteneciente a una de las películas más queridas de Columbia Pictures,
Lawrence de Arabia. En aquella escena, Lawrence meditaba sobre cómo
abordar un desafío que me resultaba sobrecogedoramente familiar: ¿cómo
voy a conseguir que un grupo variopinto luche por su futuro cuando ninguno
de ellos cree que pueda o deba colaborar con los demás?
El personaje de O’Toole, T. E. Lawrence, fue un oficial militar británico y
experto en asuntos árabes durante los primeros años de la década de 1900,
cuando el rival de Gran Bretaña, el Imperio otomano turco, gobernaba
Arabia. Lawrence se dio cuenta de que la única manera de expulsar a los
turcos de la región era uniendo a las tribus árabes en contra de ellos. Pero
las tribus poseían distintos valores, creencias y reglas. Y Lawrence, como
representante de otro imperio extranjero, era considerado sospechoso. Los
británicos que vivían en Arabia en aquellos tiempos eran los equivalentes
de los japoneses en Culver City [sede de la MGM]: los toleraban, pero no
los comprendían. A pesar de todo, Lawrence creía que si lograba convencer
a las tribus de su propio poder para conseguir lo imposible, actuando
juntas, se unirían como un solo hombre. Su epifanía fue: «¡Aqaba!».
Aqaba, la ciudad portuaria tremendamente fortificada y situada en el
extremo de la península Arábiga, estaba protegida al norte por el desierto
de Nefud, aparentemente infranqueable. Los turcos, convencidos de que
nunca podrían atacarlos desde el desierto, habían situado toda su artillería
apuntando al mar Rojo. Pero el plan de Lawrence era hacer lo imposible:
marchar cruzando el desierto y sorprender a los turcos por la retaguardia.
«Si queréis, lo haré», desafió a los líderes tribales.
Y lo hicieron. Al arremeter contra la espalda desprotegida de Aqaba,
aplastaron a los turcos y compartieron el oro y la gloria. La historia de aquel
milagro se contó una y otra vez por toda Arabia y por el mundo,
convirtiendo una oscura batalla en una leyenda inmortal. Esta historia
mágica de alcanzar lo imposible se convirtió en el catalizador de un nuevo
orden mundial.
¿Podría ser aquella la respuesta que yo andaba buscando? Acabé
rápidamente mi conversación telefónica y volví a ver la película entera. ¡Sí!
Aquella historia podía ser perfecta para inspirar a los trabajadores de esta
compañía a reclamar su venerable herencia y su rentabilidad.
Empecé contando la historia de Aqaba a nuestros empleados durante
nuestra gigantesca fiesta anual de Navidad. Les mostré aquella fotografía
crucial de Lawrence y, como recordatorio de nuestra misión, repartí copias
de ella, enmarcadas en plexiglás, a unos cuantos ejecutivos elegidos.
«Esto es lo que somos —les dije—. Somos un grupo variopinto de
empresas, pero una sola tribu. Hemos de creer que podemos hacer posible
lo imposible.»
La historia de Aqaba, convertida en el nuevo mantra de Columbia, se
propagó entre los empleados como un virus. Contribuyó a invertir el
esquema mental de la organización, reformar actitudes y encuadrar nuestro
estado emocional colectivo. La historia de Lawrence impulsó a nuestra tribu
a imaginar un futuro integrado que atrajese los recursos japoneses,
evitando su retirada.
Ahora me tocaba incitar a mis oyentes a actuar, alineando los corazones
con los pies y las carteras. La historia era la llamada a la acción, el factor
transformador crucial, pero aquel sólo era el principio. Teníamos que coger
aquella historia y correr con ella... ¡a Aqaba!
Nuestro primer asunto por tratar fue establecer una base de operaciones
tan importante y tan tangible como lo había sido Aqaba para las tribus de
Lawrence. Para continuar con la misión de Sony, que era construir un
imperio de última generación del ocio y de la tecnología, invertimos cien
millones de dólares para ampliar nuestro desastrado estudio de Culver City
convirtiéndolo en una sede vanguardista que evidenciara toda la potencia
tecnológica de Sony, y donde se pudiera albergar a toda nuestra tribu en un
solo lugar.
Entonces izamos la bandera de la unidad. Compramos el edificio
colindante, descolgamos la pancarta del león y la sustituimos por la insignia
de Sony. Esto anunció a todos los visitantes que Columbia y Sony eran una
sola. Y como la junta directiva japonesa de Sony, tremendamente
protectora, no pensaba incluirnos en su marca de fama mundial a menos
que nos considerasen parte de su tribu, la colocación de aquel logo también
garantizaba el compromiso de nuestros nuevos propietarios con los
empleados. El éxodo de ejecutivos se invirtió. Pronto habíamos convencido
a Sony para que rebautizase a la compañía, llamándola Sony Pictures
Entertainment. Volvimos a comprar la videoteca del director de General
Electric, Jack Welch, y colocamos la marca registrada de Sony como un
imprimátur unificador en cada vídeo, y en todo lo que poseíamos o
producíamos. Al integrar el sonido SDDS de Sony, una proeza tecnológica,
y los sistemas IMAX en nuevos y relucientes complejos en New York City,
Chicago y San Francisco, aplicamos a nuestro circuito de cines Loews, tan
mortecino, una pátina radicalmente exitosa, bautizándolo como Sony
eaters.
Ahora que la tribu iba cerrando filas, nuestros estudios empezaron a
conseguir lo imposible, produciendo una serie de éxitos que incluyeron
Philadelphia, Algo para recordar, Terminator 2, El día de la marmota,
Algunos hombres buenos, Ellas dan el golpe, Los chicos del barrio y
Despertares. Los filmes de Columbia y TriStar recibieron más de cien
nominaciones a los Oscar, el total cuatrienal más elevado para un estudio
en la historia del cine hasta aquel momento, y en 1991 obtuvimos la mejor
cuota de taquilla del mercado doméstico.
El resultado neto de todos estos cambios es que, mientras que el rival de
Sony, Matsushita, controló a nuestro competidor Universal Pictures durante
sólo cinco años antes de abandonarlo, Sony ha mantenido el rumbo.
Aunque yo me fui en 1995, habiendo experimentado tanto el éxito como el
fracaso, hoy Sony Pictures Entertainment se ha transformado en una
compañía estadounidense que sigue teniendo su sede mundial en New
York City, y un director general que no es japonés, Howard Stringer.
Genera unas ventas anuales de más de 7.000 millones de dólares, y su
filmoteca de más de 3.500 películas sigue aumentando.
Mientras avanzábamos en nuestro viaje increíble, yo me reunía
regularmente con los ejecutivos que se habían cohesionado para alcanzar
nuestra victoria «en Aqaba». Allá en sus despachos, rodeados por las fotos
de sus familias, figuraba la fotografía de O’Toole caracterizado como
Lawrence de Arabia. No cabía duda de que esa historia dio forma a la
dirección de nuestra compañía. ¿Cómo? Induciendo a todos los miembros
de nuestra tribu a sentir, y por consiguiente a creer, que trabajando juntos
podríamos mejorar nuestra seguridad, aumentar las oportunidades, obtener
más éxitos y aumentar nuestro orgullo.
 
 
AL MIRAR ATRÁS me di cuenta de que mi experiencia en Sony
demostraba que contar cara a cara la historia adecuada, en el entorno
preciso, en el momento idóneo y de la manera más pertinente, puede
inducir a los oyentes a actuar, y también puede modificar la trayectoria de
éxitos del narrador. ¡Esto tenía que haberme convertido en un apóstol del
arte del storytelling con un propósito claro veinte años antes! Sin embargo,
durante los dos primeros actos de mi carrera, por lo general había
sucumbido al supuesto dominante en nuestra cultura: que las decisiones
empresariales difíciles están gobernadas exclusivamente por las cifras, las
tácticas, los conceptos, los datos en bruto, «las cosas reales». Sólo ahora, en
mi tercer acto, mientras volvía a pensar en Aqaba a la luz del papel que
desempeñó en Dayton el storytelling oral y con propósito (y también en Las
Vegas, aunque por su ausencia), había adquirido la perspectiva suficiente
para ser un creyente.
Aun así, necesitaba más evidencias que estas experiencias aisladas. Mis
amigos y mis colegas ¿habrían descubierto también que la narración
orientada al éxito cambiaba sus carreras? Esta herramienta de la narración
interpersonal ¿era igual de poderosa en todos los sectores de la industria?
¿Había algún peligro del que precaverse? Mi misión no consistía en realizar
un estudio científico ni en escribir un relato lineal de mi carrera. Lo que me
interesaba era el descubrimiento, no la cronología. Pero sí quería averiguar
si la evidencia respaldaba mi opinión sobre el poder del relato oral.
También quería descodificar los elementos esenciales de ese poder.
Entonces, otros profesionales podrían beneficiarse, en sus actos I y II, de lo
que yo sólo había aprendido en el acto III.
Empecé a viajar atrás y adelante en el tiempo, buscando otros relatos que
había contado durante el curso de mi carrera, y analizando las motivaciones
y las maneras en que habían funcionado o no para propiciar el éxito.
También repasé historias que habían contado otros para instruirme,
convencerme o motivarme. ¿Cómo y por qué habían sido eficaces? ¿Qué
había dotado a esas historias de su fuerza? ¿Qué podía aprender de tales
recuerdos?
Me sorprendió descubrir con cuánta claridad recordaba esas historias,
¡en algunos casos después de cuarenta años o más! Sí, es posible que en mi
memoria se hayan difuminado las fechas exactas y los detalles
circunstanciales, pero los relatos en sí mismos siguen vívidos, claros y
practicables. ¡Eso, por sí solo, es un tributo al relato para tener éxito!
Después me concentré en otros líderes empresariales (sobre todo los que
estaban fuera del negocio del entretenimiento), para descubrir qué les
parecía mi epifanía. Mi red personal y profesional abarca una amplia
variedad de industrias y campos académicos, e incluye a muchas de las
personas de más éxito en Estados Unidos. Así que empecé a actuar como
un detective, introduciendo en las conversaciones con mis amigos y colegas
las historias que me habían contado personalmente (o que otros les habían
contado a ellos) y que influyeron en sus carreras. Escuché sus relatos, les
pregunté qué era lo que pensaban que había hecho que esas narraciones
fueran impactantes e indujeran a la acción, y reuní informalmente sus
puntos de vista. También celebré una serie de cónclaves en los que expertos
en psicología, medicina narrativa y relato empresarial compartieron su
investigación y sus opiniones. Invité a éstos y a otros expertos a mis clases
en la UCLA, para hablar sobre las siguientes preguntas: el storytelling con
un propósito decidido, ¿era un instrumento vital para el éxito en los
negocios que, por error, no se había tenido en cuenta? Si era así, ¿cuáles
eran las claves para narrar y obtener el éxito, y cuál era la mejor manera de
emplearlas? ¿De dónde procedía, en realidad, el deseo de contar historias y
escucharlas? Y, además, ¿narrar para ganar podría ayudar a alguien a tener
éxito, o requería un talento especial?
Si las respuestas a estas preguntas demostraban que yo tenía razón sobre
el poder estratégico de la narrativa oral, entonces ese factor trascendental
seguro que convertía los negocios en algo mucho más divertido, interesante
y provechoso... y mucho menos agobiante. Pero había una pregunta
acuciante que había que responder antes que las demás: ¿qué es
exactamente una historia?

¡AJÁ!
•  Conmueva los corazones de sus oyentes, y sus pies y sus carteras irán
detrás.
•  Los aluviones de datos no son historias: ¡vomítelos, no los narre!
•  La historia no es la guinda del pastel, es el pastel.
•  No salga de casa sin ella... sin su historia, quiero decir.
 

¿Tiene una historia?


 
Yo tenía un problema: responsabilidad civil por defunción. En el río
Colorado, abundante en rápidos y siempre emocionante, que discurre en lo
profundo del Gran Cañón, había organizado una excursión fluvial de cinco
días para diez amigos, y los chicos se habían desmadrado durante mi
guardia. Entre nuestro colectivo (todo hombres) figuraban motores
económicos del tipo A, con el presidente y director general de la NFL
Network, Steve Bornstein, el director administrativo de Bear Stearns,
Dennis Miller, el presidente y director de Onex, Gerry Schwartz, Pierce
Brosnan (alias James Bond), el genio programador de ESPN, Mark Shapiro,
el presidente de New Line, Toby Emmerich, el estratega vital y escritor
Tony Robbins, y el bullicioso Joe Francis, que había encauzado su carrera
por los rápidos de Girls Gone Wild. El grupo entero se había pasado los dos
primeros días tirándose botellas de agua unos a otros, saltando de una
barca a otra y, en general, pasando olímpicamente de los guías de nuestra
expedición. A 1.500 metros por debajo del borde de una de las siete
maravillas naturales del mundo, se lo estaban pasando de muerte en el Big
Wild Red, pero yo ya había bajado por el Colorado en otras ocasiones. Sabía
lo que se avecinaba, y la perspectiva de perder alguna vida empezaba a
presentarse como un peligro claro y tangible.
Richard Bangs, uno de los invitados a la expedición, también había
estado vigilando a los más descontrolados del grupo. A diferencia de todos
los neófitos en nuestra barca, Richard era un aventurero genuino. Había
sido el primero en descender 35 ríos en todo el mundo, incluido el Yangtsé
en China y el Zambeze en el sur de África. Fundó Sobek Expeditions, una
de las primeras empresas de viajes de aventura en Estados Unidos, y en
1980 ofreció su supervisión profesional durante las escenas de persecución
en un río, tremendamente peligrosas, en una película que producíamos
titulada e Pursuit of D. B. Cooper, sobre el secuestrador de aviones que
saltó de un 727 cargado con 200.000 dólares recibidos por el rescate, y del
que nunca más se supo. La persecución por un río lleno de rápidos en
aquella película hizo correr un gran riesgo a los actores Robert Duvall y
Treat Williams, así como a sus dobles, pero Richard consiguió que todos
salieran ilesos. Pero en esos momentos me dijo: «Hemos de conseguir que
estos tíos se sosieguen. Ahora mismo».
Entonces, cuando atracamos en la orilla al tercer día, Dennis volvió la
cabeza hacia un rugido amortiguado que se oía a lo lejos.
—Escuchad eso —dijo—. ¡No sabía que por aquí pasaban trenes!
Aquella era la oportunidad que había estado esperando Richard.
—Dejadme que os enseñe ese tren —dijo. Nos condujo por el lateral del
cañón hasta un precipicio que daba al temible Lava Falls, un rápido de
nivel 10 y origen del tonante estruendo. En ese punto el río tenía un
desnivel de más de once metros en tan sólo unos cientos, lo cual lo
convierte en las aguas bravas más temibles de todo el cañón. El bramido de
aquella locomotora hizo que el grupo guardara un silencio de muerte, hasta
que Steve Bornstein comentó:
—Ahora es cuando me entran ganas de volverme a casita. —Lo decía en
broma... en parte.
—Pues no hay otra forma de seguir que por ahí —dijo Richard, con lo
cual captó nuestra atención de forma indivisible—. El riesgo puede
transformar la vida, pero sólo si uno sobrevive.
Sí, aquel era precisamente el pensamiento que me había dado vueltas y
vueltas en la cabeza. Me sentí aliviado cuando Richard añadió:
—Yo me dedico a la gestión de riesgos.
Siguió diciendo:
—El motivo de que bautizase a mi empresa de viajes de aventura como
Sobek, la antigua deidad que protegía a los barcos que iban por el Nilo, fue
la siguiente historia. ¡Escuchad!
»Hace tres mil años, el primer rey de Egipto (un famoso gilipollas) estaba
haciendo el idiota durante una partida de caza, y cabreó tanto a sus perros
que al final éstos se volvieron contra él. La jauría lo estuvo persiguiendo
hasta llegar al Nilo, que estaba infestado de cocodrilos. Uno de estos
grandes reptiles estaba tomando el sol en la orilla. Se ofreció a llevar al rey
al otro lado del río, y éste estaba tan desesperado que accedió. Para su
sorpresa, el cocodrilo le llevó sano y salvo a la otra orilla, pero entonces el
saurio salvador reveló que era Sobek, el espíritu del cocodrilo. A cambio de
haber salvado la vida del faraón, le exigió que hiciera algunos cambios
importantes en su vida. El rey tenía que dejar de ser un tarambana, y hacer
que su pueblo tratase el río y a sus criaturas con respeto. Mientras los
humanos lo honrasen, sus barcos transitarían por el río con total seguridad.
En este punto, Richard echó un vistazo al Lava Falls y alzó la voz
sombríamente.
—Sólo una vez, unos dos mil años más tarde, hubo una flotilla militar
que olvidó apaciguar a Sobek. Durante la travesía el río se cobró mil vidas.
—¿Y ahora hay cocodrilos en el Colorado? —preguntó Pierce,
intentando quitar hierro al asunto.
—No. Pero si no los respetáis, esos rápidos os harán trizas como si fueran
cocodrilos —concluyó Richard. En esas palabras subyacía el mensaje de que
la naturaleza puede ser feroz. Para sobrevivir y medrar, debemos respetar el
entorno.
Mientras volvíamos a pie al campamento, el grupo guardaba silencio.
Bangs había transmitido su mensaje en el momento justo, y por primera vez
colaboramos para decidir la estrategia del día siguiente. Nos fuimos a
dormir pronto, y a la mañana siguiente todo el mundo estaba silencioso y
concentrado cuando cargamos los bártulos e iniciamos el lento recorrido
hacia el precipicio.
Pronto, debido al creciente volumen de los rápidos, se nos disparó la
adrenalina. Cuando nos acercábamos al borde de la cascada, Gerry
Schwartz gritó: «¡Vale, cocos, ahí vamos!». Y tras eso los rápidos nos
aferraron, sacudiendo nuestros botes de un lado para otro. Remamos a la
una, frenéticos, para evitar las rocas de la derecha, afiladas como cuchillos.
Los botes se inclinaron, poniéndose casi verticales, y luego cayeron
pesadamente sobre sus bordas en un remolino tranquilo, antes de sumirse
en un socavón del lecho fluvial que nos lanzó al aire como una bala. Dos
centímetros a la derecha y estábamos listos, pero paleamos y nos apiñamos
como si nos fuera la vida en ello... ¡y gracias a Sobek, sabíamos que así era!
Richard tenía toda la razón del mundo. El entusiasmo era tan intenso
que, tras la experiencia, todos nos sentimos transformados. Por eso tuvo
sentido que a la tarde siguiente Richard me dijese que Mountain Travel,
que se fusionó con su empresa en 1991, decidiera no sólo mantenerlo a él
como socio, sino también conservar el nombre Sobek. «La leyenda de Sobek
fue el factor decisivo del negocio —dijo Richard—. Yo quería que
entendiesen que yo no me dedicaba al negocio del transporte de personas,
sino a la transformación de humanos. Contarles esa historia fue la mejor
manera posible de que lo comprendieran.»

¿POR QUÉ ÉSA ES UNA HISTORIA CON UN


PROPÓSITO CLARO?
Cinco años después, al rememorar aquel viaje por el río, todavía recuerdo
cada detalle de la leyenda de Sobek que nos contó Richard. Recuerdo que
todos tuvimos que inclinarnos hacia delante para escuchar su voz, debido al
rugido de la cascada, y la manera en que estuvimos pendientes de sus
palabras para descubrir qué pasaría luego. Al mirar atrás, me doy cuenta de
que nuestra transformación empezó en el momento en que dijo «historia».
Esa palabra fue como una campana que nos indujo a escuchar. Desde la
infancia todos estábamos condicionados a esperar que una historia ofreciese
una recompensa mental, y esa expectativa nos mantuvo embelesados.
Pero ¿qué convertía exactamente la leyenda de Sobek en una «historia»?
¿Hubiera sido lo mismo si Richard no hubiese mencionado al rey? ¿Si nos
hubiera dado una conferencia de una hora sobre los cocodrilos y la creencia
de los egipcios en sus dioses, o si hubiera diseccionado la estrategia de
Sobek para cambiar la conducta del faraón? ¿Hubiera seguido siendo una
historia si Sobek hubiese sido un mero cocodrilo que se hubiera zampado al
rey?
Acudí a buscar respuestas a Robert Rosen, ex decano de la School of
eater, Film and Television de la UCLA, que impartía junto a mí la
asignatura «El tránsito por el mundo narrativo». Rosen me dijo: «Las
historias sitúan todos los datos clave en un contexto emocional. La
información de una historia no está allí quieta, como lo estaría en una
proposición lógica. En lugar de ello, está construida para generar suspense».
Y los elementos que construyen todas las historias atractivas, ya sea que se
cuenten oralmente o a través de las páginas de un libro, por medio de
actores en una pantalla o en un monitor, son el reto, la lucha y la resolución.
Por lo tanto, así es como se construye una historia:
 
•    Primero... capte la atención de sus oyentes con un reto o una
pregunta inesperados.
•  Luego... ofrezca a sus oyentes una experiencia emocional al narrar la
lucha para superar aquel desafío, o para encontrar la respuesta a la
pregunta introductoria.
•  Por último... dispare la respuesta de sus oyentes con una resolución
reveladora, que los llame a actuar.
 
Aplicando este esquema a la leyenda de Sobek, me di cuenta de que la
historia comenzaba con el reto para sobrevivir al que se enfrentaba el
faraón, que le hizo buscar una salvación. El punto medio de la historia le
obligaba a luchar con tres elecciones en apariencia imposibles: confiar en un
cocodrilo, saltar al río sin protección alguna, o enfrentarse a sus propios
perros, sedientos de sangre. Y el final resolvía la lucha del rey al
transformarle del tipo de persona capaz de cabrear a su propia jauría en un
guardián honrado del código fluvial, que sus descendientes respetarían a
partir de ese momento.
¿Hubiera funcionado la historia si se hubieran dispuesto de otra forma el
principio, el medio y el final? A menudo los cineastas y los escritores juegan
con el orden en que se revela la información, a veces consiguiendo grandes
efectos. Pero yo sabía, gracias a mis años transcurridos en la industria del
cine, que si no ofrecen el esquema tripartito de historia-experiencia de
escucha, que el público parece esperar instintivamente, están perdidos. Los
oyentes raras veces se enganchan a un relato si no detectan al principio un
cierto reto atractivo. No permanecerán atentos si no les emociona la lucha
de la fase central. No recordarán la historia, ni actuarán en consecuencia, a
menos que su solución final los deje hipnotizados.
El modo en que Richard Bangs nos contó la leyenda de Sobek demostró
que las historias no tienen por qué ser largas ni tortuosas. Lo que sí tienen
que hacer es sorprendernos. El relato de Sobek primero nos preparó para
que el rey tuviera que enfrentarse a sus perros, ¡pero en lugar de eso se
encontró con un cocodrilo! Por lógica, esperaríamos que el cocodrilo se lo
comiera, ¡pero en lugar de eso le ofreció protección! Entonces podríamos
esperar que el rey o el cocodrilo se engañasen mutuamente, pero en lugar
de eso el espíritu de los cocodrilos antropófagos se convirtió en el nuevo
mejor amigo del hombre... ¡siempre que éste le rindiera homenaje!
Todo aquel que haya leído una novela o haya visto una película sabe que
la historia que no sorprende está muerta de antemano. La misma regla es
aplicable a las historias que una persona cuenta en directo ante un público
empresarial. El valor de la sorpresa puede concretarse en algo tan sutil
como un encogimiento de hombros o una punzada de arrepentimiento. No
todos los relatos emocionan ni embelesan, pero si no incluye alguna
sorpresa, usted perderá la atención de sus oyentes. ¿Por qué? Al pensar que
en nuestro cerebro debe haber algo que anhela que le sorprendan, consulté
con mi amigo de la UCLA, un neurocientífico llamado Dan Siegel, para
hallar la respuesta.
Siegel, codirector del Mindsight Institute de la UCLA y autor de libros
científicos muy aclamados, e Developing Mind (La mente en desarrollo,
Desclée de Brouwer, Bilbao, 2007) y e Mindful Brain (Cerebro y
«mindfulness», Paidós, Barcelona, 2010), me explicó la secuencia esencial
de la sorpresa como expectativa + violación de la expectativa. Citó a Jerome
Bruner, uno de los padres de la psicología cognitiva, que dijo: «La narrativa
surge de la violación de la expectativa». Entonces Siegel me puso un
ejemplo. «Tienes expectativas en tu cabeza; yo tengo otras en la mía. Nos
sentamos a desayunar. Yo te digo: “Esta mañana me he levantado, he ido al
baño, he cogido el cepillo de dientes y le he puesto dentífrico, bla, bla, bla”.
Nuestras expectativas tienen una sincronía total. No hay violación alguna.
Son aburridas. No son dignas de ser recordadas.» Esta enumeración no
sorprende, ¡y por tanto no es una historia!
¿Por qué Bangs no optó por darnos una conferencia sobre la seguridad
fluvial? Dada nuestra condición y nuestra actitud, ambas despreocupadas,
seguramente le hubiéramos tirado a él al río. ¡Las conferencias son tan
aburridas como las historias del perro que mordió a su dueño! En lugar de
eso, Bangs captó nuestra atención con una historia totalmente
impredecible: un hombre que se hace amigo de un cocodrilo. Este relato
sorprendente nos hizo llegar exactamente adonde él quería, no como un
perro que ladra o un cocodrilo que asusta, sino como un caballo de Troya.
Según el mito del caballo de Troya, los antiguos griegos estaban hartos
del asedio al que durante diez años habían sometido a aquella ciudad, de
modo que construyeron un gran caballo de madera, hueco, que dejaron a
las puertas de la ciudad de Troya. Luego fingieron marcharse en sus naves.
Pensando que el caballo era un trofeo de victoria, los troyanos lo metieron
en la ciudad. Aquella noche, una tropa de soldados griegos salió de su
escondrijo dentro del caballo y abrió las puertas. Entonces el ejército griego
en pleno entró a saco en la ciudad, sorprendiendo a los troyanos y ganando
la guerra.
El caballo de Troya era un vehículo de transporte disfrazado. Las
historias con propósito también lo son. De una forma astuta, contienen
información, ideas, acicates emocionales y propuestas de valor que el
narrador quiere infiltrar en los corazones y las mentes de los oyentes.
Gracias a su construcción mágica y a su atractivo, las historias transportan
emocionalmente al público, de modo que éste no se apercibe siquiera de
que está recibiendo un mensaje oculto. Sólo después de haber escuchado el
relato saben que han escuchado y sentido una llamada a la acción que les
ha transmitido el narrador.
Son numerosas las llamadas a la acción que puede transmitir un relato
con propósito. Si es usted vendedor, quizá su objetivo sea convencer a su
cliente de que adquiera más productos. La meta de un director de recursos
humanos puede ser inducir a los empleados a respaldar las normas y
valores empresariales. Un director creativo querrá inspirar creatividad a su
personal; un abogado, convencer a un jurado de que condene o absuelva a
su cliente. El objetivo de un político es obtener votos; el de un cómico,
provocar la risa del público; el de una ONG, conseguir donativos. En cada
caso, su éxito dependerá de su capacidad de transmitir su intención a sus
oyentes de una manera que los induzca a actuar. ¿Qué mejor instrumento
para conseguir esto que contar una historia?
Hace unos años estaba cenando por primera vez en un restaurante cerca
de mi casa, que se llama Border Grill. Las propietarias del Grill, Susan
Feniger y Mary Sue Milliken, tenían sus propios programas televisivos en
Food Network, una línea de alimentos preparados bajo su marca Border
Girls, y habían escrito juntas cinco libros de cocina. Además, tenían varios
restaurantes en Los Ángeles, además de uno en Las Vegas. Como sentía
curiosidad por saber cómo habían construido su imperio culinario, pedí un
«taco» de pescado. El sabor me dejó pasmado. Como vio mi expresión, el
camarero se me acercó para charlar.
«¿Sabe —me dijo—, dentro de ese taco hay toda una aventura.» Me
contó cómo, hace veinte años, Mary Sue y Susan se habían encontrado
tiradas a las cuatro de la mañana en una aldea costera de Yucatán. Lo único
que estaba abierto era un pequeño puesto de tacos, y las dos se quedaron
impresionadas por la gran cantidad de ingredientes frescos que ofrecía:
langosta, salmón, pepino en tiras, una botella de aceite de oliva. «El dueño
elaboraba las tortillas de maíz con sus propias manos, que eran enormes»,
añadió el camarero, haciendo un gesto con sus palmas. Me explicó cómo
Susan y Mary se quedaron allí durante una hora, con un bloc de notas,
intentando averiguar qué hacía aquel hombre, cuáles eran los ingredientes
y qué le daba al taco aquel sabor espectacular. Entonces el hombre salió y
las invitó a un par de cervezas y a dos tacos más. Acabaron comiéndose
todo lo que preparó, y las invitó a volver al día siguiente.
A estas alturas yo ya estaba embobado. «Era domingo —prosiguió el
camarero—. El puesto estaba cerrado, pero el vendedor preparó, sólo para
ellas, un impresionante estofado de judías pintas en salsa.» Me señaló la
foto del plato en el menú del Border Grill, e inmediatamente le indiqué
con un gesto de la cabeza que me lo trajese. «¡Se pasaron toda la tarde con
aquella familia mexicana!»
Me sentí como si hubiera disfrutado de mi propia aventura culinaria sin
haberme movido de la mesa. Me tragué la historia y la comida con el
mismo placer. La experiencia me impresionó tanto que más tarde le pedí a
Susan Feniger que visitara nuestra clase en la UCLA, y que explicase cómo
anima a los camareros a contar historias con propósito, como aquella.
Ella me dijo que el storytelling constituye una parte esencial de la
formación de sus empleados. Ella y Milliken viajan por el mundo para
descubrir los auténticos sabores y culturas, colores, alimentos, música y
arquitectura que distinguen el Border Grill, así como su restaurante
posterior, el Ciudad. Utilizan los relatos de sus aventuras como caballos de
Troya, para transmitir su pasión a los miembros de su personal. «Si les
emociona lo que hacemos, quieren que los clientes conozcan la historia de
dónde conseguimos esa receta, y cómo nos influyó.» Entonces, esos clientes
cuentan esa historia a sus amigos. De esta manera, los relatos de Feniger y
Milliken convierten tanto a su personal como a su clientela en operadores
de marketing viral.[1]
Feniger me subrayó que la marca Border Grill no se centra sólo en el
sabor, la calidad o la cantidad de comida, o ni siquiera en la atmósfera o la
clientela de sus restaurantes. En Los Ángeles hay cientos de restaurantes
que ofrecen una cocina excelente y un estilo único. Lo que siempre han
enfatizado Feniger y su socia es la pasión que invierten en sus restaurantes.
Su llamada a la acción no es simplemente que los clientes vengan y coman,
sino también que compartan su experiencia emocional. Los relatos orales
son únicos para transmitir esta llamada, porque cuando escuchan una
historia, las personas quieren sentirse emocionadas.

¿CUÁL ES EL ALIMENTO DEL TRANSPORTE


EMOCIONAL?
Stacey Snider, que fuera presidenta de Universal Pictures y que hoy es
copresidenta de DreamWorks Studios, fue la primera que me dijo, cuando
era presidenta de mi empresa hace más de veinte años: «Las mejores
historias tiran del corazón, no de la mente». Esta revelación me impresionó
de inmediato. ¡Por supuesto! Dentro del mundo de los negocios existe una
presión constante para potenciar la tecnología puntera, pero sin que medie
una propulsión emocional, ningún grado de efectos digitales ni de artilugios
hará que el público se entusiasme de verdad.
¿Qué quiero decir con «transporte emocional»? Estoy hablando del
complejo sistema de acción y reacción que tiene lugar dentro de un relato, y
que conmueve a los oyentes. Son historias que «activan» el transporte
emocional de quien las escucha. Nos incitan a reír, llorar, contener el
aliento, suspirar o gritar con una rabia fruto de la empatía, y todo oyente,
intuitivamente, exige esta propulsión emocional. Es importante recordar
que esto es así incluso dentro del contexto empresarial. Los hombres de
negocios son seres humanos, que crecieron escuchando relatos, como todo
el mundo. Por lo tanto, en cualquier negocio, como en el del espectáculo, si
uno no consigue transportar emocionalmente a sus oyentes, los perderá.
Pierda a sus oyentes, y su caballo de Troya no podrá transmitir, de ninguna
manera, su llamada a la acción.
Pero la estructura tripartita de reto, lucha y resolución sólo dota al relato
de una forma. ¿Cuál es el combustible que mueve este vehículo? Mientras
reflexionaba sobre los relatos empresariales con propósito que me habían
conmovido más durante mi carrera, me di cuenta de que el transporte
emocional depende de cuatro elementos esenciales.

1. Los verdaderos héroes son personajes simpáticos y


reconocibles
Intente imaginar una historia donde no haya, como mínimo, un personaje.
Es imposible. ¿De parte de quién se pondrá usted? ¿Quién desarrolla la
historia? ¿Quién hace que las cosas cambien? ¿Y por qué nos iba a importar
lo que sucediera si no le pasa a un personaje con el que podamos
identificarnos o simpatizar? Da lo mismo que sea un hombre, una mujer,
un animal, un grupo, una tribu, un producto o el Gigante Jolly Green: ese
personaje es nuestro héroe.
Si la historia es un transporte emocional, el héroe es el conductor.
Cuanto más cercano nos resulte ese personaje, más nos atrapará la historia;
pero esto no quiere decir que el personaje tenga que ser mono y tierno, ni
siquiera agradable. ¡Y no confundamos simpático con patético! La mejor
manera de resumir la empatía es con la frase «siento tu dolor». Las
audiencias sienten empatía por los personajes cuyas luchas e inquietudes
los hace parecer auténticos y vulnerables. Las emociones como la esperanza,
el amor, la determinación y el anhelo hacen mucho más por los héroes
atractivos que la inteligencia, el aspecto físico, la fuerza o su estilo. Si no me
cree, piense en cómo reacciona usted a las historias auténticas que
representan los personales reales que están a su alrededor todos los días.
Estos sucesos observados no sólo nos enseñan, al nivel visceral, cómo
funciona el transporte emocional, sino que a menudo se convierten en
relatos poderosos que contaremos una y otra vez, con diversos propósitos, a
lo largo de nuestras vidas.
Un caso concreto: uno de los personajes más heroicos que he conocido
en mi vida fue un niño que padecía una enfermedad degenerativa
paralizante, que era mi vecino cuando vivía en Boston. Se embrollaba al
hablar. No podía caminar, ni tampoco asistir al colegio con todos los demás
niños del barrio. Pero le veía cada día, asomado a la ventana, mientras
nosotros pedaleábamos en nuestras bicicletas por la manzana.
Un día, su padre apareció en la acera sujetando una bicicleta con
ruedecitas de seguridad laterales en ambas ruedas, delantera y trasera.
Parecía que en aquel vehículo de seis ruedas hubiera podido subirse un
elefante sin romperlo. Mientras yo miraba por mi ventana, el padre del
chico salió con él en brazos y lo sentó en aquel invento. Entonces el padre
volvió a entrar en casa.
El chico empezó a pedalear, y al cabo de un minuto la bicicleta volcó. Vi
que su padre lo observaba desde la ventana. El chaval también lo vio. El
adulto lo miró mientras estaba allí tirado, y no hizo nada. Al final el chico
se enderezó y se sentó en la bici. Avanzó cosa de metro y medio y volvió a
morder el polvo. Una vez más, su padre se limitó a observarlo. Durante
semanas, aquel muchacho estuvo probando suerte y cayéndose, y su padre
no movió un dedo. Yo se lo conté a mi madre, preocupado, pero ella me
dijo que me metiera en mis cosas. Yo no podía: aquel drama resultaba
demasiado impresionante.
Un domingo por la mañana, el chico se cayó de la acera. No tuve más
remedio que ir. Pero cuando alcancé el bordillo, él me indicó con un gesto
que no me acercase. Entonces su padre dio unos golpecitos en el cristal de
la ventana y me indicó con el dedo que me fuese a casa. Convencido de
que aquel hombre era una especie de monstruo, dejé al muchacho
intentando levantarse solo y corrí de vuelta a mi casa.
Entonces, un par de días más tarde, el chaval volvía a estar en la calle. Se
cayó una vez; se levantó. Y otra vez.
Pero entonces, de repente, ¡comenzó a avanzar! Logró recorrer unos
veinte metros... y luego giró el manillar. ¡Y volvió al punto de partida sin
caerse!
Miré a su casa y vi a su padre sonriendo a su hijo. Miré al chico, y estaba
sonriéndole a su padre. Luego los dos se echaron a reír y a hacer
aspavientos como un par de locos. Y yo me puse a llorar.
¡Al final lo entendí! Los dos sabían que el chico necesitaba enfrentarse al
reto, luchar y superarlo solo. Precisaba ser su propio agente del cambio,
participar activamente en su propio rescate. Si su padre lo hacía por él, el
chaval no se sentiría un héroe. Y sólo si fuera un héroe esta victoria
trascendental le capacitaría para enfrentarse a los otros desafíos, inevitables
y monumentales, que le aguardaban en el futuro. Lo único mejor que ser el
héroe de su propia historia era ser el héroe de su propia vida; y aquel día
aprendí hasta qué punto están entrelazadas ambas cosas.
La alegría que sentí al ver el recorrido de cuarenta metros de aquel chico
fue impresionante. Mi experiencia de su reto, su lucha y su triunfo, todos
únicos, se convirtieron en un relato arquetípico sobre la persistencia, que
me repetía cada vez que mis notas empeoraban en la escuela, unos matones
me zarandeaban, o fracasaba en algún proyecto. La historia del chico en la
bici me enseñó que el fracaso no es más que una banda rugosa en el
camino al éxito. Los héroes no tiran la toalla, de modo que el único fracaso
genuino es la incapacidad de levantarse. La llamada a la acción de esta
historia era que siempre hay que levantarse.
Aproveché ese episodio para superar muchos fracasos en mi carrera,
sobre todo al principio. Cuando apenas tenía treinta años, Columbia
Pictures me ascendió a director del estudio. Estaba aterrado, no sólo por la
responsabilidad, sino por el resentimiento que me profesaban otros
hombres mayores, con más experiencia, que querían mi puesto y habían
albergado la esperanza de conseguirlo. Uno de esos hombres era John
Veitch, el jefe de producción física de Columbia en aquel momento. John,
un verdadero héroe de guerra, había resultado herido mientras luchaba en
el Pacífico durante la Segunda Guerra Mundial. Podía oler el miedo a dos
kilómetros, y sabía que no es una buena cualidad para un líder. No hace
falta decir que fue capaz de detectar mi angustia y mi temor después del
estreno decepcionante de Horizontes perdidos. Lamentablemente, en mi
calidad de ejecutivo más joven, yo había apoyado desde su comienzo aquel
vergonzante musical para las que entonces eran dos superestrellas, Burt
Bacharach y Hal David. Sabiendo que aquella podía ser su oportunidad
para pasar por encima de mí y llegar a la cumbre de la compañía, Veitch se
me acercó mientras todo el mundo iba saliendo de la sala donde se había
estrenado ese fiasco. Me preguntó: «Bueno, ¿tienes miedo de lo que pueda
pasar?»
Yo sabía que John era duro, pero también que apreciaba la firmeza en
otros. Reflexioné unos instantes y contesté: «Por supuesto». Y le conté mi
historia del chico y la bici. «Es posible que me caiga —concluí—, pero
mientras siga respirando y tenga fuerzas para seguir esforzándome, me
levantaré. La historia de aquel chico me enseñó que si me centro en algo,
crece y determina dónde voy a acabar, no lo que se interponga en mi
camino».
Aquella historia consiguió que John pasara de ser mi competidor a
colaborar conmigo. Le demostró que yo apreciaba las cualidades necesarias
para obtener el éxito. Y me demuestra, ahora, que los héroes atractivos y las
historias con propósito acechan en los rincones de nuestras vidas, listas para
que las contemos.

2. El drama pone en marcha su historia


Una vez que tenga su héroe, ¿qué activa la emoción? ¿Qué hace que nos
quedemos absortos, pidiendo más? Michael Jackson me lo enseñó de una
forma inconfundible: la respuesta es «el drama».
Allá por 1991, Jackson ya era una fuerza que tener en cuenta. Después
de renovar su contrato con Sony por una cifra récord de 65 millones de
dólares, publicó su octavo álbum, Dangerous, con los singles «Black or
White» y «Remember the Time»; ambos dominaron las listas de música
pop. En mi calidad de director ejecutivo de Sony Pictures, había estado
presente en el estudio de producción de aquel disco, y me quedé
impresionado por la intensidad creativa de Michael y por su
perfeccionismo. Su ambición no conocía límites. Pero cuando el valor
musical más importante de Sony me invitó a su casa en Encino para hablar
de sus planes de entrar en el cine y en la televisión, me pilló por sorpresa.
Michael había demostrado que sabía todo lo que podía saberse de la música
pop, pero las películas eran una historia muy diferente. Quería producir, no
sólo actuar. Eso suponía contar historias. ¿Sería capaz de hacerlo?
Ni siquiera tuve que preguntárselo. «Tanto en las películas como en la
música —me dijo Michael—, tienes que saber dónde está el drama, y cómo
exponerlo. —Me dirigió una larga e intensa mirada y, de repente, se puso
en pie—. Permíteme que te lo enseñe.»
Subimos al piso de arriba, al pasillo que estaba fuera de su habitación,
donde se detuvo delante de un enorme terrario acristalado. «Ésta es
Muscles», me dijo.
Dentro, una enorme serpiente estaba enrollada en una rama. El reptil
movía la cabeza, siguiendo algo que estaba situado en la esquina opuesta
del terrario.
Michael señaló con el dedo el objeto que acaparaba la atención de
Muscles. Un diminuto ratón blanco intentaba esconderse detrás de un
montoncito de virutas de madera.
Le pregunté, esperanzado:
—¿Son amigos?
—¿Tienen pinta de serlo?
—No. El ratón está temblando.
Michael me dijo:
—A Muscles, tenemos que darle ratones vivos, porque de lo contrario se
negaría a comérselos. Los muertos no le llaman la atención.
—Entonces, ¿por qué no lo atrapa y se lo come?
Me contestó:
—Porque le gusta jugar. Primero usa el miedo para captar la atención del
ratón, y luego aguarda, creando tensión. Por último, cuando el ratón esté
tan aterrorizado que no pueda ni moverse, lo atacará.
La serpiente había captado la atención de aquel ratón, y el ratón la de la
serpiente... y Michael Jackson tenía la mía.
—Esto es el drama —me dijo.
—¡Desde luego! —contesté—. Esta historia lo tiene todo: interés,
suspense, fuerza, muerte, el bien y el mal, la inocencia y el peligro. No lo
soporto. Pero tampoco puedo dejar de mirar.
—Exacto —contestó él—. ¿Qué pasará luego? Incluso aunque lo sepas,
no sabes cómo o cuándo sucederá.
—Quizás el ratón logre escapar.
Michael soltó una de sus risas agudas y extrañas.
—Quizá.
Si yo había albergado alguna duda sobre el dominio de Jackson del arte
del narrador de historias, aquel día se evaporó. Su storytelling para alcanzar
una meta me enseñó, clara y profundamente, que nada atrapa más rápido
nuestra atención que la necesidad de saber qué pasará después.
De vuelta en la UCLA, pedí a Dan Siegel que me ayudase a comprender,
desde su posición como neurocientífico, por qué a las personas las atrae
tanto el drama. Siegel me contó que las emociones no surgen
espontáneamente. Como sabe cualquier actor, tampoco se las puede invocar
a voluntad. Las emociones hay que despertarlas. «Y ese proceso se agudiza
—añadió— cuando te das cuenta de cosas como: No sé si el puma seguirá
ahí; No sé si la nave espacial regresará; No estoy seguro de que gane esa
carrera. Hay que introducir tensión entre la expectativa y la incertidumbre.
La tensión emocional nos induce a pensar que quizá la cosa vaya así, pero
puede salir de otra manera, lo cual nos hace preguntarnos qué pasará
luego.» Cuanto más nos preguntemos qué sucederá después, más atención
prestamos. Y cuanta más atención prestemos, más escucharemos,
percibiremos y retendremos.
Uno de los motivos por los que me quedé tan rotundamente hipnotizado
cuando vi el ratón y la serpiente de Michael es que ambos estaban inmersos
en una historia de deseo y miedo primigenios. En algún punto, en lo más
hondo de nuestro ADN, acecha la misma historia, porque en algún
momento de nuestra evolución, si no en nuestra existencia más inmediata,
vivimos esa historia. Fuimos la presa más débil que se ocultaba en la cueva,
temblando, frente al tigre dientes de sable que acechaba fuera.
Por supuesto, la mayoría de narradores en el mundo de la empresa no
necesita presentar factores tan dramáticos como la muerte y la
supervivencia. Pero incluso las historias en ese campo se cuentan mejor si
activan el conflicto entre el miedo y el deseo. El deseo es una necesidad
esencial humana, que dentro del mundo empresarial puede traducirse en
conseguir un trabajo, motivar a los empleados, llevar las cuentas,
impresionar a un jefe, lanzar con éxito un producto o garantizar una marca.
Cuanto más deseamos algo, mayor es nuestro miedo a no conseguirlo. Y esa
tensión emocional involucra a nuestro público, porque se pregunta «qué
saca en realidad de todo esto».
Lo que produce este impacto no es la cantidad de palabras. Incluso un
relato rápido puede generar una tensión dramática. Por ejemplo, hace poco
Charles Collier me contó la historia que utilizó él para motivar a sus
empleados cuando le nombraron presidente de AMC, esa red de películas
clásicas que distribuyó la dilatada serie televisiva Shootout, que yo presenté
junto a Peter Bart. Collier quería llevar la red por cable en una nueva
dirección, que incluyese espectáculos originales y emocionantes como Mad
Men, además de seguir ofreciendo su dosis establecida de películas
antiguas, pero tenía un problema. La actitud de muchos de sus empleados
hacia el trabajo se limitaba a fichar al entrar y salir, y si no conseguía
cambiar esa actitud de piloto automático en esas personas, nunca alteraría
la aptitud de la organización. De manera que les contó una historia muy
sencilla, explicándoles que cuando él era niño y sus padres le hacían asistir
a clases de piano, tenía esa actitud de fichar y punto. Se pasaba las horas
muertas moviendo los dedos. Estaba allí, pero al mismo tiempo no estaba
allí: su mente siempre hacía novillos. Años más tarde se dio cuenta de
cuánto le costó aquella actitud, tanto en experiencia como en tiempo.
Desperdició la oportunidad de obtener la habilidad suficiente como para
disfrutar tocando el piano, y jamás pudo recuperar aquellas horas. Pero sí
que podía aprender de aquella pérdida. Podía cambiar. Ahora se había
comprometido a estar presente, no sólo física sino también mentalmente.
Dijo a sus empleados que, si no lo hacía, sabía que iba a salir perdiendo. La
historia de Collier traslucía que si sus empleados no cambiaban de actitud,
tanto sus empleos como la supervivencia de AMC tenían los días contados.
Collier entendió que «la historia es importante». De hecho, esa frase se
convirtió en el mensaje central de su red por cable.
La historia de Collier ilustra una de las ventajas básicas del storytelling
que Steve Denning ha identificado desde que lleva siguiéndole la pista a
esta técnica de narrativa empresarial. Denning fue director de gestión del
conocimiento en el Banco Mundial, escritor de los libros galardonados e
Secret Language of Leadership y e Leader’s Guide to Storytelling, así como
una autoridad reconocida en estrategias de liderazgo. Invité a Steve a
participar en uno de los conciliábulos sobre narrativa que organicé en 2008,
donde él señaló que la brevedad de un relato puede proporcionar a un
líder una ventaja clara en un entorno empresarial. «Es posible que no
dispongan más que de minutos, de segundos —dijo—, pero una historia
oral puede conseguir que se haga el trabajo, incluso en un marco temporal
tan estrecho.» Además, Denning ha descubierto que cuando los oyentes se
enteran de que viene una historia (en lugar de un aluvión de datos), suelen
darle la bienvenida. Se relajan, centran rápido su atención y se concentran
en el narrador. No se mueven inquietos ni se ocupan en enviar SMS, como
he visto hacer a tantos empleados y estudiantes cuando empieza una
presentación de PowerPoint o una clase sobre estrategias.
Sumidos en ese estado participativo, los oyentes también son más
receptivos a las verdades emocionales y humanas contenidas en el relato
del narrador. De hecho, el público empresarial confiará en un narrador
como Collier, que admite su propia fragilidad humana, más de lo que lo
haría si él fingiera ser cierto tipo de divinidad ejecutiva incapaz de
equivocarse. Las historias sobre la perfección fracasan estrepitosamente
porque no suenan ciertas. Pero cuando un líder emplea un drama auténtico
para revelar la verdad oculta sobre un problema al que se enfrenta su
negocio, induce al público a sentir que son ellos mismos quienes descubren
la verdad. Un drama convincente deja claro a los oyentes que el narrador
tiene corazón.

3. Me ha pillado en el ¡Ajá!
El momento de la verdad para su historia es ese clímax que galvaniza al
oyente, cuando el «¡ah!» que usted proporciona se une al «¡ja!» del público
para convertirse en ese mágico «¡ajá!» unificador. En este momento de
«eureka», su caballo de Troya abre la trampilla y suelta la carga. Su oyente
experimenta la misma descarga impactante de emoción, propósito y sentido
que sintió usted cuando tuvo su epifanía original. Su llamada a la acción
llega al blanco con un resonante «¡Lo entendí!»
Yo fui el receptor de una llamada así a principios de los años noventa,
cuando la superestrella del baloncesto Magic Johnson y su socio Ken
Lombard vinieron a mi despacho en Sony, a petición de mi director jefe de
operaciones, para hablar de un proyecto de negocios. ¿Cómo iba a decirle
que no a Magic Johnson? Era una de las ventajas de mi trabajo.
Lo primero que me dijo Ken fue:
—Cierra los ojos. Voy a contarte una historia sobre un país extranjero.
Me parecía un proceder poco ortodoxo, pero le hice caso y cerré los ojos.
—Ahora —prosiguió—, piensa en una ciudad con una cartera de clientes
sólida, bien situada geográficamente y con inversores cualificados. Sabes
cómo construir cines en Europa, Asia y Sudamérica, ¿no?
Por supuesto que sabía. Como director de Sony, tenía la responsabilidad
última del enorme circuito de cines Loews.
—Sabes cómo invertir en países extranjeros que tienen idiomas, culturas
y problemas diferentes. Lo que haces, Peter, es encontrar un socio de aquel
país, que hable el idioma, conozca la cultura y sepa gestionar los problemas
locales. ¿Es así?
Asentí, con los ojos aún cerrados. Sony tenía sedes por todo el mundo.
—Muy bien —prosiguió Ken—, ¿qué tal si te digo que existe una Tierra
Prometida donde ya hablan inglés, donde les encantan las películas, tiene
muchísimos solares disponibles y no hay competencia? Esa tierra prometida
está a unos diez kilómetros de donde nos encontramos ahora mismo.
Abrí los ojos como platos. Todos sabíamos que Loews siempre andaba
buscando nuevos lugares y oportunidades para expandirse.
Ken echó una mirada a Magic, quien me regaló su sonrisa de un millón
de dólares. Ken siguió diciendo:
—Yo crecí en esa tierra, en una familia que formaba una pequeña
empresa. No ganábamos mucho dinero, pero siempre estuvimos presentes
en el vecindario, hacíamos limpiezas en seco... Mi abuelo tenía una
camioneta para el transporte de hielo, una locura. Teníamos un intenso
espíritu empresarial.
Lo que me estaba diciendo era que su cara era la misma cara del público
que yo anhelaba tener. Me preguntó si sabía que una cuarta parte de las
personas que van al cine son afroamericanas. Y ese público, el de Magic y el
de Ken, tenía su propia comunidad floreciente, a la que yo, como hombre
de negocios blanco y rico, no podía llegar.
—¡Ajá! —exclamé. ¡Ya lo pillo! Aquella Tierra Prometida estaba en
mitad de Los Ángeles, y la historia de Ken y de Magic revelaba que ellos
serían los héroes locales perfectos para que construyéramos cines en aquella
zona—. Pero esperad un momento —dije, recordando la película Los chicos
del barrio, de Columbia, aquel drama de John Singleton dirigido a jóvenes
negros menores de veinticinco años, y que había sido un gran éxito para
Sony—. En esas zonas urbanas, los cines se convirtieron en el pararrayos de
las bandas callejeras, que asustaban a los vendedores del centro comercial y
a otras personas que iban a ver los pases.
Magic me explicó que buena parte de la rabia que todos habíamos
presenciado en las comunidades negras tenía que ver con el hecho de que
aquellos barrios eran propiedad de forasteros. La piedra angular de la
historia central de Magic Johnson era su creencia en la propiedad de los
habitantes locales. Todo lo que él y Ken pensaban construir iba a ser de la
gente, dirigido por la gente y para la gente de su comunidad.
—Proteges a los tuyos —dijo Magic—, porque son tu equipo. —Y si
alguien sabía cosas sobre el trabajo en equipo, era la estrella de la NBA
Magic Johnson. Me estaba diciendo que ellos dos estarían en la brecha, y
dirían a los Crips y a los Bloods, o a cualquiera que intentase sabotear
nuestra labor en aquella Tierra Prometida: «No durante mi guardia».
Hicimos el trato.
El colofón de esta historia es que, afortunadamente, Ken y Magic
estaban realmente preparados para proteger su (nuestra) Tierra Prometida,
porque en cuanto comenzó la construcción, las bandas hicieron acto de
presencia.
«Intenté ser educado —recordaba Ken cuando unos años más tarde
contaba esta historia a mis alumnos de la UCLA—. Le dije al cabecilla:
“Mira, tío, tenemos que hablar”. Él me contestó: “¡Vete a la puta mierda!
Tengo otras cosas que hacer”. Bueno, resulta que uno de mis guardias de
seguridad había sido guardaespaldas de Mike Tyson. Así que se levantó y
dijo: “Mira, tienes que hablar con mi colega. Porque, ¿sabes una cosa? Este
tío controla”. El jefe se lo tomó como un desafío. Los dos estaban a punto de
liarse, y los otros treinta y cinco tíos empezaron a rodearnos. En aquel
momento dije: “Mirad, si lo que queréis son trabajos, hablemos de trabajos.
Pero si queréis bronca, tú tienes a tus treinta y cinco, y yo a mis seis. Os
garantizo que la mitad de vosotros hoy dormirá en el hospital.»
¡Y lo captaron!
«Una vez que vieron que pensábamos defender nuestro territorio, los tíos
se echaron para atrás y dijeron: “Vale, si nos vais a dar trabajo, para eso
hemos venido”.» Ken contrató a un par de docenas de los miembros de
aquella banda, y la mitad de ellos permanecieron en la empresa
constructora incluso después de que se hubiera edificado el cine.
En sus primeras cuatro semanas aquel Magic Johnson eater fue uno
de los cinco más rentables de toda la cadena de Sony.
Al final Lombard transmitió esta historia. Ken y Magic contaron a
Howard Schultz, el fundador de Starbucks, la misma historia que a mí.
Querían que Starbucks gozase del mismo éxito que obtuvo Sony por pensar
globalmente, actuar localmente, y confiar a Ken y a Magic el papel de
héroes locales. Schultz les permitió abrir el único Starbucks de toda la
cadena que tiene dos propietarios. Ellos entonces siguieron aprovechando
la misma historia para conseguir una sociedad al cincuenta por ciento con
T. G. I. Friday’s y Washington Mutual, aportando restaurantes y centros de
préstamos hipotecarios en zonas donde no existía ninguno. Los resultados
fueron tan imponentes que en 2004 Howard Schultz contrató a Ken
Lombard para que fuese el director de Starbucks Entertainment.

4. El factor yo-a-nosotros
Las historias más impulsoras dentro del mundo de los negocios proyectan
luz sobre un interés, un objetivo o un problema que comparten tanto el
narrador como el público. El poder de esos relatos nace de la intensa
relación yo-a-nosotros que se forma en cuanto el oyente se da cuenta de
que el narrador le está hablando de un sentimiento o una situación que él
mismo, como receptor del mensaje, también ha experimentado. Este
vínculo activa la empatía del público, garantiza su confianza en el narrador
y su interés por el llamamiento a la acción.
Un relato que ha dado origen a una compañía de miles de millones de
dólares gracias al factor yo-a-nosotros es el de YouTube. En una de nuestras
conferencias sobre narrativa, el fundador de YouTube, Chad Hurley,
compartió esta historia, que él y su socio Steve Chen contaban a sus
patrocinadores y clientes potenciales, y a los medios de comunicación,
mientras intentaban poner en marcha su proyecto en 2005, justo un año
antes de que vendieran la empresa a Google por 1.600 millones de dólares.
«Durante la era previa a la existencia de YouTube, estábamos celebrando
una fiesta en San Francisco. Habíamos hecho unos vídeos estupendos de
nuestros invitados, que queríamos colgar en Internet para compartirlos con
otros amigos y con la familia. Nuestro problema es que queríamos colgarlos
de inmediato. Pero el proceso era complejo y exigía mucho tiempo, y el
resultado final, penoso. Eso disipó nuestro entusiasmo, y se esfumó la
diversión del momento.»
Entonces se dieron cuenta de que cualquiera que se viera en semejante
circunstancia se sentiría igual, ya que el impulso de compartir de inmediato
experiencias positivas es universal. Esta revelación les hizo ver que su
problema contenía una oportunidad. Si lograran idear la manera de colgar
vídeos en la red, libremente y con velocidad, facilidad y calidad, todo el
mundo querría usar ese servicio.
Aceptaron el reto, se pusieron manos a la obra y crearon un vehículo
eficaz, rápido y fácil de usar, que pudiera compartir cualquier persona en
cualquier lugar, incluso si todos colgaban sus vídeos al mismo tiempo. El
final feliz de la historia fue la creación exitosa de YouTube.
Cuando en una historia el factor yo-a-nosotros es fuerte, el beneficio
primario para el narrador es la empatía. La historia de Hurley y Chen decía
a sus oyentes, en esencia: «Yo soy tú. Tengo los mismos problemas y
frustraciones que tú». Su primer público de inversores confió que Hurley y
Chen eran gente «corriente», que entendían las frustraciones que ellos
mismos sentían, y que realmente aquellos dos tipos se asegurarían de que
su solución de YouTube resultara fácil de usar para todo el mundo. Cuando
se lanzó YouTube, los socios siguieron contando su historia, reduciendo así
la posible resistencia de los clientes a la tecnología nueva, y fomentando el
anhelo de su público para probar su nueva solución. En 2006, en YouTube
se visualizaban diariamente cien millones de vídeos, y cada 24 horas se
colgaban 65.000 vídeos nuevos.
El segundo beneficio del factor yo-a-nosotros es que hace que las
historias sean más digeribles y accesibles. Cuanto más rápidamente
establece una historia un terreno común entre usted y su oyente, más
proporción de la historia asimilará éste, tanto emocional como
intelectualmente. Si su público no se identifica con su problema, es
probable que no les interese escuchar la resolución de su historia. Por otro
lado, una vez que sienten como propia la experiencia contenida en su
relato, su atención es automática. La respuesta a la historia de YouTube fue
prácticamente instantánea, y como la historia era tan universal, los usuarios
y casi cualquier cobertura mediática de la compañía la repitieron una y otra
vez.
 
 
LO MÁS HERMOSO DEL FACTOR yo-a-nosotros es que subraya la
esencia del storytelling para ganar como una experiencia compartida.
Contar una historia es un proceso bidireccional, que hace participar e,
idealmente, beneficia tanto al narrador como al oyente. Pero ¿significa eso
también que los oyentes y los narradores son igual de capaces de contar
historias? Si esto es así, eso significaría que el storytelling para el triunfo es
un instrumento que puede usar cualquiera, y no sólo una ventaja para unos
pocos afortunados.
Ahora que ya comprendía mejor lo que define una historia, decidí
explorar más a fondo esta práctica de narrar. Quería descubrir dónde se
origina la habilidad narrativa, quién la tiene realmente y por qué.

¡AJÁ!
•    Una historia con un propósito claro es una llamada a la acción:
asegúrese de emitirlo.
•  Una historia sin estructura no cumple su objetivo...
 – Elabore su principio para proyectar luz sobre su reto o su problema.
 – Haga girar el centro en torno al esfuerzo para superar ese desafío.
 – Concluya con una resolución que active en el oyente su llamada a
la acción.
•  Haga que su audiencia se ponga en el lugar de su héroe.
•  Dirija desde el corazón, no desde la cabeza.
•  Utilice el factor sorpresa.
•    Las historias con éxito convierten el «yo» en «nosotros»: ¡armonice
sus intereses!
•  Asegúrese que su historia les deje claro cómo se van a beneficiar.
•  No habrá concluido su tarea hasta que digan «¡Ajá! ¡Ya lo entiendo!»

  Tipo de marketing que anima a las personas a transmitir a otras personas un mensaje

comercial mediante el boca a boca o por Internet, produciendo así un aumento exponencial en la
difusión de una marca. (N. de la T.)
 

¡Ya lo ha pillado!
 
Papúa Nueva Guinea me ofreció el eslabón perdido. Más del 80 por ciento
de su población aún vivía como cazadores-recolectores tribales, igual que lo
hicieron sus ancestros de la Edad de Piedra. Incluso en 2005, algunos de
sus habitantes no habían visto a una persona blanca en toda su vida. Y a
pesar del hecho de que sus 800 lenguas indígenas representan una quinta
parte de todos los idiomas hablados en el mundo, la mayoría de esas tribus
no tenía un lenguaje escrito. Todo esto significaba que Nueva Guinea me
podría acercar a los orígenes de la narración oral todo lo que sería posible
hacerlo en el siglo XXI. Hice las maletas y me marché al otro extremo del
planeta.
Lo que descubrí superó todas mis expectativas. El vestido propio de los
papúes incluía llevar un hueso atravesado en la nariz, y pelucas del tamaño
de Chicago. Algunas tribus cazaban arañas como exquisitez alimenticia.
Otros se pintaban el cuerpo con barro. Tan sólo unas décadas antes, hubiera
tenido que considerar la amenaza del canibalismo, lo cual no resultaba muy
reconfortante. Pero descubrí que las máquinas Polaroid antiguas eran una
forma estupenda de hacer amigos. Entregaba a los nativos las fotos de
revelado instantáneo, y se quedaban tan alucinados al ver cómo aparecía
lentamente la imagen de sus personas, que se las sujetaban en las cintas que
llevaban en la cabeza para enseñarse mutuamente quiénes eran. Me dio la
sensación de que contarían a las generaciones venideras la historia de
aquellas fotos.
Resultó que contar historias era una forma de vida en Nueva Guinea.
Cada tribu tenía distintos vestuarios, hábitats, alimentos, rituales de caza y
creencias espirituales, y cada uno de esos factores estaba vinculado con la
cultura a lo largo de su historia. Esto suponía que la supervivencia de cada
tribu dependía de que las generaciones más jóvenes aprendiesen esas
historias y vivieran según ellas, las más importantes de las cuales se
transmitían durante los ritos iniciáticos. En la aldea de los Hombres
Cocodrilo, que vivían junto al río Blackwater, me invitaron a entrar en una
cabaña alargada y con el techo de paja, para presenciar uno de esos ritos.
La iniciación masculina en la tribu conllevaba un truculento calvario de
cortes de cuchillo, que dejaban cicatrices con la forma de la piel del
cocodrilo. Mientras los muchachos sangraban y sus heridas cicatrizaban, los
ancianos les contaban historias que daban sentido a sus cicatrices. La
mayoría de esos relatos estaban vinculados con el origen mítico de la tribu,
que me recordó la leyenda egipcia del espíritu del cocodrilo que nos contó
Richard Bangs. Pero los Hombres Cocodrilo llamaban a su espíritu Nashut.
Mi guía me tradujo la narración del líder de la tribu, que dotaba de
significado al ritual. El héroe de la historia era un ancestro tribal a quien se
le había caído la lanza al río. Se zambulló en su busca, y descubrió una casa
mágica en el fondo del lago. Cuando entró en ella, el espíritu del cocodrilo
lo atrapó. Durante un mes, Nashut mantuvo prisionero a aquel hombre,
enseñándole todo lo que necesitaba saber sobre la guerra, la caza de
cabezas, el cultivo de la tierra y la construcción. El espíritu también le dijo
que si el hombre se hacía cortes para asemejarse al cocodrilo (en la práctica,
si adoptaba la marca de Nashut), absorbería el poder de éste, y se
convertiría en el guerrero más fuerte y feroz de todo el río. Entonces dejó
que el guerrero se marchase, con la condición de que contase a su pueblo
todo lo que él le había enseñado.
Me di cuenta de que este mito era el caballo de Troya de los Hombres
Cocodrilo. No sólo contenía la historia de la tribu, sino que, a través de sus
cientos de secuelas y variantes, ofrecía todas las habilidades que el grupo
debía dominar para sobrevivir. Aquellas gentes usaban la mitología como
una tecnología de la información. Pensaban mediante relatos. Recordaban
por medio de ellos. Se comunicaban con historias. Se relacionaban a través
de ellas. Incluso su verbo «hablar» significaba, literalmente «narrar». Cada
miembro de la tribu era tanto un oyente de la historia como un narrador
natural de relatos.
A pesar de que no pude entender las palabras exactas del narrador en la
Casa de los Espíritus, sentí que la interacción de persona a persona
potenciaba la magia. Los sonidos vocales que emitía el narrador, que
manifestaban sorpresa, dolor y anhelo, además de sus conatos de embestida
y sus posturas con los brazos abiertos de par en par, así como del contacto
visual directo con los oyentes, tenían a su audiencia embelesada.
Contadores y oyentes se mecían a la vez. Se desmayaban. Proferían gritos
ahogados: «¡Ajá!» Como un puente entre el uno y los muchos, cada
narrador transmitía su historia por medio de todo su cuerpo y su espíritu,
directa a los corazones de sus oyentes. Me di cuenta, sorprendido, de que
esta experiencia física plena, en tiempo real, es la que dota a todos los
relatos orales de su ventaja persuasiva frente a las historias escritas, rodadas
o transmitidas por otro medio.
Incluso dentro de un contexto empresarial moderno, cuando usted
cuenta una historia directamente a una sala llena de oyentes, sintoniza su
cuerpo de forma natural con ellos, y ellos se vinculan con su experiencia del
mismo modo instintivo. ¡Es un reflejo natural! Así que, aunque es posible
que la historia que usted cuente en una negociación, entrevista o
conferencia de ventas no requiera el mismo grado de teatralidad que los
relatos de los Hombres Cocodrilo, todo relato oral es, por definición,
interactivo. La inmediatez física incita al narrador y a su público a percibirse
unos a otros como participantes activos, no pasivos. Y esta interrelación
sigue activa incluso durante las pausas en silencio, incluso a través de un
contacto tan sutil como mirarse a los ojos. Es como un juego en el que la
pelota del relato va pasando constantemente del narrador al oyente y
viceversa.
Cuando abandoné Nueva Guinea, estaba convencido de que la habilidad
para contar historias y el proceso de hacerlo están codificados en lo
profundo de nuestro ADN. La narración oral, las historias contadas cara a
cara y en una sala, es la tecnología de la información básica, ¡y todos
disponemos de ella!
 
 
PERO ¿ES POSIBLE QUE NUESTRA CONEXIÓN con los relatos sea
demasiado intensa? Éste fue el argumento que adoptó Chris Anderson,
editor jefe de la revista Wired y autor de los superventas Gratis y La
economía Long Tail [Urano, Barcelona, 2009], cuando visitó uno de mis
cursos en la UCLA.
Nuestra conversación empezó a calentarse cuando Chris dijo:
—Nuestra hambre, nuestro apetito de historias, de un principio, un
punto medio y un final, es un circuito integrado en nuestro cerebro. —
Explicó que los relatos asumen determinados patrones lógicos que (¡desde
la Edad de Piedra!) el ser humano está preparado para anticipar gracias a la
evolución. Durante el transcurso de un relato, esperamos que suceda algo o
que cambie algo que afecte a un personaje o personajes con los que
podemos identificarnos. Suponemos que el resultado se deberá a lo que
suceda durante el argumento narrativo. No sólo queremos que la historia
tenga sentido, sino que suponemos que los acontecimientos que tienen
lugar en ella tendrán más sentido para nosotros tras la conclusión del
relato. Chris admitió: «Es nuestra estructura cerebral, una habilidad
evolutiva que nos ha permitido enseñarnos unos a otros y crecer, forjar
redes sociales y una cultura, pero que es una distorsión de la verdad».
Pero, desafié a Chris, si el storytelling fuera una técnica errónea, sin duda
la evolución la habría erradicado de nuestro sistema hace mucho tiempo.
—Por el contrario, la investigación demuestra que estamos predispuestos
a las historias. ¡Si hasta los niños de dos años son capaces de contar y seguir
un relato!
Chris me señaló que los relatos son accesibles porque son concretos,
activos, visuales; en otras palabras, digeribles fácilmente.
—¡Exacto! —dije yo—. Los relatos toman porciones de la realidad y, por
medio de la magia del transporte emocional, nos encauzan hacia la ilusión
de una verdad mucho más amplia de lo que podrían ofrecernos los datos
por sí solos. Esto explica la certidumbre que sentimos después de escuchar
un relato eficaz. También explica el peligro que te preocupa, Chris. En
cuanto suspendemos nuestro juicio, se abre un vacío que el narrador puede
llenar de esperanza o de odio, de compasión o de venganza, y de una
energía que puede ser constructiva o destructiva, según las intenciones del
narrador. La paradoja radica en que, como tecnología, el storytelling es
agnóstico respecto a los mensajes, valores y creencias que se transmiten en
las historias. Como un coche o una bicicleta, es un vehículo de igualdad de
oportunidades, al que le importa un bledo quién sube en él o qué carga
transporta.
Chris me sorprendió cuando justificó mis razones.
—Mi argumento no es que la narrativa no sea importante —me aclaró—.
Es que nos sentimos atraídos de una manera tan intrínseca por el
storytelling que a menudo pasamos por alto el azar estadístico presente en
esta vida, porque no encaja en nuestro sentido de cómo debería
desarrollarse la historia. La tragedia de nuestra especie es que estamos
predispuestos a la narración, aunque vivimos en un mundo sin orden ni
concierto.
—Pero —no pude contenerme—, el proceso evolutivo es mucho más
lento que la tecnología, de modo que si los seres humanos estamos
programados de esta manera, ¡para ser eficaces hemos de narrar los datos y
las cifras! Sobre todo en el mundo de la empresa, hemos de ofrecer un
vehículo con carburante emocional para transmitir los datos a otros.
Además —señalé—, nadie sabe esto mejor que tú, Chris. ¡Si escribes libros y
diriges una revista llena de historias!
Se encogió de hombros.
—El mercado quiere historias. Yo les doy relatos que transmiten ideas
complejas en unos términos que hallen eco en las personas. La narrativa es
una herramienta imperfecta, pero increíblemente poderosa.
Mi conversación con Chris me dio fuerzas para continuar con mi labor
detectivesca en nuevas direcciones. ¿Exactamente cómo se había convertido
el storytelling en un instrumento evolutivo tan poderoso? ¿Cuál fue su
origen? Empecé a contactar no sólo con mis conocidos en el entorno
empresarial, sino también con científicos, psicólogos y expertos en el
storytelling empresarial, personas que pudieran ayudarme a responder a
estas preguntas.

DE LAS CONVERSACIONES DE ALCOBA


CON EL MÓVIL AL STORYTELLING PARA EL
ÉXITO
Empecé pidiendo a mi amigo Gentry Lee que me ayudara a comprender
cómo se convirtieron los humanos, por primera vez, en máquinas de narrar.
Gentry es un científico magistral y único que puede traducir las
complejidades del cosmos a un lenguaje que todo el mundo puede
entender y con el que se emociona. Hace años tuve el privilegio de
presentar a Gentry al gran maestro de la ciencia-ficción Arthur C. Clarke.
Más tarde, Gentry colaboró en algún libro con Clarke. Actualmente, como
ingeniero jefe para el Solar System Exploration Directorate en el Jet
Propulsion Laboratory (JPL), es responsable de la integridad de la
ingeniería de las misiones planetarias robóticas, entre las que figuran la
misión Phoenix, que aterrizó en el Ártico marciano en mayo de 2008; las
dos misiones gemelas Rover a Marte, que aterrizaron en enero de 2004; y
las misiones Deep Impact y Stardust, de la NASA. Me imaginé que si
Gentry era capaz de plantar un robot en Marte, seguramente sabría de
dónde vienen las historias. Como era de esperar, me explicó la ciencia
contándome un relato.
«Durante tres mil millones de años —dijo Gentry—, todo lo que vivía en
el planeta Tierra era unicelular. Uno de los grandes misterios en los que
todos deberíamos reflexionar (porque si no, no estaríamos en este mundo)
es qué hizo que esas células de repente se combinasen y compartieran
funciones, hicieran trabajos distintos y se comunicaran entre sí. Si eres
unicelular, para reproducirte no tienes más que dividirte, y listo. Si tienes
dos células que intentan reproducirse, la cosa se complica mucho. Pero de
alguna manera las células primitivas lograron comunicarse, y de repente se
volvieron más eficaces. Las criaturas multicelulares sobrevivieron porque
compartían su funcionalidad, y la elevaron a un grado superior.»
Gentry me dijo que esa persuasión reproductora y el hecho de compartir
la funcionalidad eran el equivalente metafórico al storytelling. «Nosotros
compartimos ideas. Dividimos nuestras funciones en varias partes y las
compartimos. El resultado directo es que, al intercambiar historias,
mejoramos como grupo.»
Pero ¿cómo es que el hecho de contar y escuchar historias había
permitido el salto evolutivo de las conversaciones de alcoba celulares a la
narrativa humana? Marco Iacoboni, profesor de psiquiatría y ciencias
bioconductuales en la UCLA, proporcionó a mis alumnos de posgrado una
respuesta probable cuando vino a mi clase para describir su investigación
pionera en las neuronas espejo. Esas células cerebrales son los
descendientes modernos de las células interactivas originarias de las que me
habló Gentry Lee. Nos permiten leer los actos y los sentimientos de otros
como si penetrásemos y viviéramos la experiencia de esas personas.
Las neuronas espejo nos permiten imitar, aprender e intuir los objetivos
de otros, por medio de sentimientos de empatía y vinculación. «Sin ellas —
explicó Iacoboni—, es probable que fuéramos ciegos a los actos, intenciones
y emociones de otras personas.» Tampoco captaríamos el significado de las
historias, dado que éstas funcionan cuando las neuronas espejo tanto del
narrador como del oyente se activan y se sintonizan. Iacoboni dijo: «La
evolución conformó nuestros cerebros para que aprendiesen por medio de
la narrativa».
El impacto de un relato se intensifica durante la narración oral, porque
estas células también se activan mediante los sonidos físicos, las
expresiones, los aromas y los movimientos de las personas a nuestro
alrededor. Tanto el narrador como el oyente sienten este efecto espejo.
«Nuestros gestos, expresiones faciales y posturas son señales sociales —dijo
Iacoboni—. Cuando te veo sonreír, mis neuronas espejo para sonreír
también se activan, iniciando así una cascada de actividad neuronal. De
forma inmediata y sin esfuerzo, experimento lo mismo que tú.»
Esta sintonización bilateral de las neuronas espejo crea el estado óptimo
para contar una historia. Si un relato se cuenta bien, tanto el narrador como
el oyente permanecerán sumidos en ese estado hasta llegar al «¡Ajá!»
compartido, cuando el oyente experimentará la epifanía originaria del
narrador como su propio «eureka». El valor que añade la sintonización
sugiere una ventaja esencial que se pierden los hombres de negocios
cuando se comunican por medio de documentos y presentaciones
mediáticas, en lugar de recurrir a la narrativa oral.

EL ESLABÓN PERDIDO EN LA EMPRESA


En una de las reuniones sobre narrativa que celebré en 2009, nuestro
conferenciante invitado fue Michael Wesch, antropólogo cultural en la
Kansas State University, y experto en tecnología de la información, desde
las culturas indígenas hasta los medios de comunicación más modernos.
Fue él quien fortaleció mi sospecha de que el eslabón perdido en la
empresa es el storytelling para el éxito.
Además de activar las neuronas espejo, dijo Wesch, contar y escuchar
relatos pone en marcha las regiones cerebrales que procesan el significado.
¿Por qué es importante esto? «Porque los humanos somos personas que
buscan significado. No se trata meramente de absorber información. No
podemos recordar nada a lo que no dotemos de significado.»
Wesch describió la importancia que tiene el relato en una ecuación
verbal: significado + memoria = conocimiento-habilidad. Dijo que el
significado surge cuando establecemos conexiones entre fragmentos de
información. ¿Por qué perdimos 200.000 dólares el último trimestre? ¿En
qué se diferencia el nuevo director del anterior? ¿Cómo es que hemos
ganado doce millones de dólares más con ese producto que con aquel otro?
Este tipo de vínculos es el cargamento oculto en las narrativas con
propósito. Los relatos condensan estas conexiones y, cuando se cuentan,
activan a los oyentes por medio de una tecnología «de última emoción». La
recompensa emocional de la historia facilita el recuerdo de las conexiones,
y cada vez que pensamos en ella, también experimentamos por qué es
importante la información contenida en el relato. Por el contrario, ¿qué
significado adscribe usted a una lista de números en un PowerPoint? ¡Cero!
Por eso las listas de cifras o de datos no son dignas de ser recordadas.
Wesch concluyó diciendo: «Si queréis transmitir ideas e influir en las
personas, deberéis ser capaces de contar una historia».
Pero un relato contado oralmente de persona a persona, ¿es más
persuasivo dentro de las organizaciones que su equivalente impreso o
filmado? En otro de nuestros cónclaves, Steve Denning recordaba cómo
había formulado la misma pregunta cuando era director del banco de
conocimientos en el Banco Mundial. Para hallar la respuesta, hizo que su
equipo presentase veinticinco relatos bien construidos sobre la innovación a
miembros del personal del Banco Mundial, a través de diversos medios. Las
personas que leyeron las historias en folletos o boletines informativos o las
vieron en vídeo, apenas las mencionaron a sus colegas. Dijeron que no se
fiaban de esas presentaciones empaquetadas procedentes del «sistema»,
porque no les parecían genuinas o auténticas. Sin embargo, cuando las
mismas historias se relataron cara a cara, los oyentes las escucharon
atentamente y se las repitieron unos a otros. Cuanto más confiaba la
audiencia en el orador, más confiaba en la autenticidad de la narración, y
mayor era la capacidad de influencia de ésta. «No era la historia la que
tenía impacto —se apercibió Steve— sino la narración oral.»
El descubrimiento de Denning me recordó un comentario que el
afamado financiero Mike Milken me hizo una vez acerca de su éxito en
Wall Street. «Yo solía conectar a los chicos de los datos con los buenos
narradores —me dijo—. Así es como alcanzamos muchos objetivos.»
El éxito de Milken con esta estrategia refleja el hecho de que cuando
alguien nos cuenta una historia que contiene una serie de datos, nuestros
cerebros adscriben con gran inteligencia dichos datos a los sentimientos que
experimentamos mientras escuchamos la historia. Entonces, cuando la
recordamos, sentimos lo mismo que cuando la escuchamos. Cuanto más
satisfactoria haya sido nuestra experiencia de aquel momento, más positiva
será probablemente nuestra actitud frente a los datos. Por lo tanto, un
narrador capaz de transmitir una experiencia emocional positiva, haciendo
que el público se relaje, haciéndoles reír, proferir exclamaciones, cantar,
bailar, o incluso soltar un par de lagrimillas, ofrece un incentivo añadido
para que los oyentes asimilen la información contenida en el relato.
Entonces, pregunté a Steve Denning, ¿por qué tantos hombres de
negocios menosprecian o ignoran completamente este potente instrumento
empresarial? Él me dijo que nuestro sistema educativo concede una gran
importancia al razonamiento intelectual a expensas de la emoción. El
aprendizaje se vuelve cada vez más conceptual e impersonal a medida que
uno avanza en sus estudios universitarios. Y como el mundo profesional
está dominado por licenciados universitarios, hoy los empresarios dan por
hecho que los modelos teóricos y estadísticos valen más que las historias.
¡Pero eso no quiere decir que los relatos desaparezcan! «Siempre que nos
relajamos con nuestros amigos, fuera de clase o en la oficina —dijo Steve—,
recaemos en la narración de historias. Nos sentimos a gusto haciéndolo.
Entonces, ¿por qué no comunicarse con las personas en su lengua
materna?»
Los comentarios de Denning me recordaron un incidente que tuvo lugar
en una de mis clases en la UCLA, y que demostró esta idea muy a las
claras. Aquel semestre impartía la asignatura de administración de la
producción a un grupo lleno de lo que yo llamo «multi-amenazas»:
aspirantes a guionistas-directores-productores y alumnos de MBA
matriculados en el Programa de Producción y Dirección de la UCLA,
tremendamente competitivo. Un día, justo antes de clase, escuché por
casualidad lo que decía una alumna, una joven que había puesto su mente
y su corazón en el negocio cinematográfico. Le contaba a una amiga que
había elegido esa carrera porque su padre no sabía leer.
La amiga se la quedó mirando con incredulidad. «¿Qué?»
La voz de mi alumna se enterneció. No respondió directamente a la
pregunta. En lugar de ello, explicó que su padre, que era granjero, sabía leer
las imágenes: lograba distinguir las señales de Stop gracias a su forma.
«Cuando era pequeña, en los restaurantes veía a mi padre con el menú en
la mano, que le temblaba un poco cuando se acercaba la camarera. Nunca
nos explicó qué le pasaba. Nunca pidió ayuda. En lugar de eso, deslizaba el
índice por la columna que tenía la foto de una hamburguesa en la cabecera,
y a mitad de camino se detenía en otro símbolo visual y se lo señalaba a la
camarera. Mi madre me dijo que era demasiado orgulloso como para volver
al colegio, y a lo mejor le daba miedo. Pero no era tonto, y no permitió que
nada se interpusiera en mi educación.»
La angustia y el amor que sentía aquella joven por su padre la habían
motivado a estudiar alfabetización visual, para poder contar la historia de
su padre y ayudar a otros como él. No permitiría que se interpusiera nada
en su camino hacia aquel objetivo.
¡Menuda historia! Contenía dolor, lucha, amor, deseo, y hasta un
elemento de suspense. Yo quería que aquella joven tuviera éxito. Quería ver
qué podría producir aquel tipo de pasión genuina.
Al final del semestre, los alumnos tenían que hacer una exposición en
clase subrayando sus calificaciones profesionales, sus objetivos artísticos y su
motivación personal. Para que aquella ocasión fuera algo más que una
prueba de vestuario como en el teatro, invité a un par de ejecutivos de New
Line y Paramount para que se sentaran entre el público. Siempre andaban a
la caza de nuevos talentos, y aquella era una forma de ayudar a los
estudiantes más prometedores a entrar en el mercado creativo. Estaba
seguro de que la hija del granjero nos iba a dejar con la boca abierta.
Pero cuando le llegó el turno, se puso en pie y nos ofreció su currículum.
Hizo una lista de sus títulos y de las escuelas a las que había asistido,
anunció su nota media, y resumió un par de artículos que había publicado.
Presentó algunos videoclips de sus películas como estudiante. Y se sentó.
Me quedé anonadado y desconsolado. Sentí el impulso de aferrarla por
los hombros y gritarle: «¿Ésa es la historia que vas a contarme para que
quiera contratarte, para hacerme salir corriendo a cantar tus alabanzas, a
insistir para que mis amigos te den trabajo?»
¿Qué había pasado? Allí estaba una chica que podía contar una historia
de un modo que resultaba tremendamente persuasivo y conmovedor. Sin
embargo, cuando se presentó al público que podía ayudarla a hacer
realidad sus sueños, lo único que hizo fue regurgitar sus escasos méritos y
credenciales.
Era como si se hubiera olvidado de que las personas en el mundo de los
negocios son también humanas. ¡Aaay! Por muy frecuente que sea este
error, no altera el hecho de que las relaciones son las piedras angulares de
toda carrera. Y las relaciones son, fundamentalmente, conexiones
emocionales e intuitivas, creadas por medio del intercambio bilateral de
empatía. Si no hay empatía, no hay relación. Los currículos y los gráficos,
¿suscitan empatía? ¡No! ¿Y el storytelling? ¡Puede apostar que sí!
De manera que si un narrador nato es incapaz de contar historias con
propósito en los negocios, comete un error mayúsculo. Pero ¿qué hay de las
personas que no son narradores natos? Muchas personas insisten en que no
serían capaces de contar una historia aunque les fuera en ello la vida. Y
muchas de esas personas viven y trabajan en el mundo de la empresa.
Algunos llegan a lo más alto de su industria. ¿Es cierto que tienen éxito sin
contar historias? Para descubrirlo, consulté con algunos de los no
narradores de más éxito que conocía.
NO EXCLUSIVO PARA NARRADORES

Richard Rosenblatt
Hace un par de años, el niño prodigio de los nuevos medios de
comunicación, Richard Rosenblatt, y yo impartimos un curso de posgrado
en la UCLA, titulado «La convergencia del poeta y el ingeniero», basado en
la idea clave de que la tecnología y la creatividad pueden ser socios
elegantes y fortuitos. Richard, que es famoso por haber vendido iMall a
Excite@Home por 565 millones de dólares a la edad «madura» de treinta
años, y por construir Intermix Media, el padre de MySpace.com, antes de
venderla a News Corp. de Rupert Murdoch a la edad provecta de 37 años,
constituía un personaje de peso entre nuestros alumnos de cinematografía,
empresa y derecho. Sin embargo, a pesar de todos sus éxitos, Richard era un
empresario intuitivo que no dedicaba mucho tiempo a analizar sus logros.
Admitió enseguida que estaba aprendiendo tanto de nuestro curso como
los alumnos.
Una noche, mientras atravesábamos el campus después de clase, yo iba
pensando en una afirmación que había hecho Richard en clase: que había
conseguido vender Intermix a Murdoch por 580 millones en tan sólo veinte
minutos. Le pregunté cómo lo hizo.
«Estaba muy nervioso», recordó Richard. Murdoch, poseedor de un
gigantesco imperio de los medios de comunicación, que incluía la red Fox
TV, la Sky TV británica y montones de periódicos importantes, era uno de
los hombres más poderosos del mundo, y Richard nunca le había visto en
persona antes. Además, Murdoch era el comprador que posiblemente tenía
menos interés en adquirir la empresa de Richard. Murdoch, que había
estado jugando en Internet en los años noventa antes de abandonarla por
completo y mantenerse al margen durante los últimos seis años, se había
convertido en el Mr. Scrooge de los nuevos medios. Para conseguir el trato
con Intermix, Richard tuvo que transformarlo por completo, cambiar su
concepto de la Web y volver a insertarle en el juego de la tecnología de
Internet.
Mientras me lo contaba, Richard no era consciente de lo que había
hecho, pero pronto me di cuenta de que había relatado a Murdoch una
historia visionaria clásica, siguiendo la pauta de Cuento de Navidad, de
Charles Dickens. Instintivamente, había presentado a Murdoch como el
protagonista descarriado que necesitaba redimir su honor antes de que
fuera demasiado tarde.
«Le dije: “Señor Murdoch, con todos mis respetos, usted es la persona
más importante del mundo en el terreno de los medios de comunicación.
No tiene ningún sentido que haya sido un auténtico visionario pionero en
todos los campos, desde la DirectTV a los diarios, y que ahora, en lo
relativo a Internet, no tenga ninguna presencia”.»
Richard me echó una mirada avergonzada. «Recuerdo que pensé que me
había pasado, pero lo dije de una forma muy humilde.»
Luego me describió la lucha que Murdoch había intentado eludir al
mantenerse lejos de la Web: los gastos de las nuevas formas de creación de
contenidos, la necesidad de innovación constante y la complejidad de la
distribución “online”. Pero Richard expuso el proceso que prometía
convertir esos problemas en una fuente de beneficios... si Murdoch estaba
dispuesto a correr el riesgo. «Le dije: “Señor Murdoch, Intermix es la
empresa perfecta de Internet. No tiene que gastarse un millón por episodio;
no se gasta nada, porque los usuarios elaboran todo el contenido. No tiene
que pagar distribución, porque los usuarios invitan a sus amigos y se
encargan del tráfico. Lo único que tiene que hacer es vender anuncios”.»
Por supuesto, vender anuncios era lo que Murdoch hacía mejor y a lo que
menos temía.
Por lo tanto, el punto medio de la historia exigía que Murdoch se tirase a
la piscina y comprara Intermix, controlando así el poder de unos usuarios
felices que, voluntariamente, harían de personal creativo y de
distribuidores. Entonces, tras sintonizar la mente con la cartera de su
oyente, Richard prometió una resolución transformadora que cautivase su
corazón. «Dentro de un año a partir de hoy —le predijo— usted figurará en
la portada de la revista Wired.»
Meneé la cabeza.
—¡Y dices que no sabes contar historias!
De repente, Richard sonrió, sorprendido.
—Pues tienes razón. ¡Fue toda una historia! Él sería el héroe, porque era
osado y comprendía lo que supondría aquello para su empresa. Cuando
pienso en que dije cosas como aquellas, me parecen una locura. Pero ¿sabes
una cosa? Tengo un autógrafo que me firmó sobre su foto en la portada de
la revista Wired, exactamente un año después.
La historia que me contó Richard sobre Murdoch como el héroe que
supera sus errores pasados le ofreció la ventaja que le reportó una venta de
580 millones de dólares. ¡No está mal para alguien que «no sabe» contar
historias!

Wolfgang Puck
«Cuando empecé en Ma Maison, era nuevo en Los Ángeles, y me sentía
muy afortunado por ser el chef de un restaurante de categoría —explicó
Wolfgang Puck. Estábamos hablando mientras comíamos su famosa pizza
de salmón ahumado y caviar, en su principal restaurante de Beverly Hills,
Spago, en 2009; pero yo recordaba al Wolfgang de los años setenta, cuando
Ma Maison era el bebedero predilecto de todas las grandes estrellas del
celuloide, la televisión y la música, así como de los mirones profesionales—.
Estaba muy nervioso cuando el propietario me obligó a ponerme delante de
los clientes y hablarles —recordaba Wolfgang—. Quería esconderme en la
cocina, pero él me dijo “¡La gente se lo tragará!” Ojalá alguien me hubiera
dicho: “¡Wolfgang, limítate a contar tu historia. Es fácil”. Pensé: “¡Yo no soy
un narrador! ¿Qué voy a decirles?” Mi trabajo se centraba en los alimentos
y su preparación.»
Hoy Wolfgang no sólo es el dueño y el director de cuatro restaurantes
galardonados, cada uno con múltiples locales, sino que sus empresas
incluyen también otras dos marcas: Wolfgang Puck Catering y Wolfgang
Puck Worldwide, que dirige y franquicia los Wolfgang Puck Bistros, los
Wolfgang Puck Expresses y los Wolfgang Puck Cultural Center Cafés, y que
también autoriza el nombre de Chef Puck para bienes de consumo como
artículos y libros de cocina y productos alimenticios. Sobre todo cuando
viajo, me da la sensación de que Wolfgang es omnipresente, en aeropuertos,
centros comerciales, locales de ocio. Piense en un lugar: ¡allí está él, a
menudo en persona! Y cada una de esas empresas refleja su reputación de
frescura, calidad y sabor superior. Quería saber qué contaba a sus
empleados, los compradores de sus productos y sus franquicias para
mantener su grado de excelencia en una gama tan amplia de restaurantes,
en tantísimos puntos geográficos distintos, cuando él no podía estar
presente en ellos.
—Bueno —admitió—, irónicamente, fue gracias a los chicos de las
franquicias como aprendí qué tenía que decir a cualquiera que gestionase
mi marca, porque su única motivación es el dinero. Yo me dedico a esto
porque me gusta, porque es mi pasión, pero el tipo de una franquicia dice:
“Le pondremos al producto el nombre de Wolfgang, y explotaremos al
cliente. Como es un restaurante Wolfgang, enseguida harán cola”. Pero lo
que olvidan es que esto es una espada de dos filos. Como tiene mi nombre
puesto, la expectativa del cliente es muy superior.
»Esa expectativa se basa en mi estándar de excelencia personal —
continuó Wolfgang—. Y ese estándar se resume en el acrónimo WELL, que
representa Wolfgang, Eat, Love, Live («Wolfgang, come, ama, vive»). Esto
viene de un programa radiofónico que hice una vez. Me preguntaron
“¿Cuál es el lema de su vida?”, y yo respondí: “Vivir, amar, comer y beber
buen vino”. Ése es mi estándar, y ésta es la pasión que ahora plasmamos en
nuestro compromiso de proporcionar unos alimentos elaborados sólo con
los ingredientes más frescos, naturales y orgánicos, para honrar a los
granjeros y a los productos de temporada, y de usar productos de origen
animal que no impliquen la explotación inhumana de éstos.
—Pero ¿qué dijiste a tus franquicias, las que debían alcanzar ese
estándar, para que lo hicieran? —le pregunté—. Cuando abrías un local
nuevo, ¿los sentabas y les decías qué esperabas de ellos?
—Claro. ¡Les contaba... una historia! —exclamó, mirándome
sorprendido.
Entonces me contó la historia de una de sus primeras franquicias, un
restaurante en Atlanta.
—Estuve allí la primera semana después de la inauguración, para
asegurarme de que todos los trabajadores estaban bien preparados, que
seguían el estándar marcado y que todo funcionaba bien. Al principio en la
puerta siempre había cola, y casi duplicamos los ingresos que habíamos
previsto. Así que me dije: «Vale, lo están haciendo bien», y los dejé solos. Al
cabo de seis meses me llevé una sorpresa cuando regresé a Atlanta por
negocios, para pujar por el contrato de catering para el Georgia Aquarium.
»Estaba en mitad de mi charla cuando un tipo mayor que yo, de aspecto
combativo, me dijo: “Esa franquicia que tiene usted en el centro de la
ciudad... tendría que cerrarla. Eche el cerrojo, cierre la puerta y tire la llave.
Baje la persiana. No le hace justicia”. Así que a la seis de la mañana del día
siguiente me presenté en el café, sin previo aviso. El pan de los bocadillos
no era del día, estaba seco. La lechuga romana tenía pintas marrones. Era lo
más sencillo del mundo, una ensalada César, pero espantosa, porque los
bordes de las hojas estaban marrones. No es que compremos productos de
mala calidad; simplemente, es que en lugar de prepararlos cada día, lo
hacían cada tres, porque resultaba más barato y más cómodo. El pollo
provenía de una fuente inesperada y poco de fiar. Aquello no me hacía
justicia; la verdad es que me dieron ganas de cerrar de inmediato la
franquicia.
»Me di cuenta de que tenía que incitar a la acción a todos los que
tuvieran relación con mi marca, y hacerlo de una forma diferente, de modo
que les dije: “Siempre que abro un restaurante nuevo estoy nervioso,
porque pienso: ¿Y si no funciona? ¿Qué pensará la gente? ¿Por qué he abierto
otro restaurante? ¿Y si no aparece nadie? Es muy, muy difícil, y me hace
sentir muy inseguro. Pero esa ansiedad también es buena, porque me
mantiene siempre alerta. Y lo mismo sucede en este caso. Ya sabéis que la
noche de la inauguración todo el personal está emocionado. La actitud del
personal debe brillar. Los alimentos deben ser de máxima calidad, y el
servicio óptimo, porque los críticos se apercibirán de todos los detalles. La
noche de la inauguración todo el mundo muestra su mejor actitud,
asegurándose de que todo salga bien.
La definición de Wolfgang de la noche de la inauguración incluía una
actitud hacia los empleados y los clientes que los hace sentir parte de la
familia Wolfgang Puck. Estaba hablando de una energía y una emoción que
el personal transmitiría a los clientes que, en una noche determinada, son
tan importantes para el futuro del restaurante como lo son los críticos que
asisten la noche de la inauguración. Y no se trata sólo del futuro de un
restaurante, añadió Wolfgang, sino del de toda la empresa. «Puede que la
gente venga a Atlanta desde Michigan —me explicó—. Uno tiene que
tratarlos como si fuera la noche de la inauguración y ellos unos críticos de
peso. Les dices: “Ah, son ustedes de Michigan. ¿Saben que tenemos un
restaurante en Detroit, en la MGM?”. Entonces te sientes satisfecho porque
les has hablado de tu restaurante, y eso supone un buen negocio para
nosotros en ambas ciudades».
Y entonces, Wolfgang dijo a sus empleados: «En cada uno de mis
restaurantes cada noche debe ser una inauguración. Debemos alcanzar
siempre nuestro estándar, el WELL, y asegurarnos de que todo es como
debe ser. Hacer menos que eso supone fracasar».
¿Noche de inauguración? ¡Ajá! Es posible que su personal no diera saltos
de alegría por tener que cambiar de actitud, pero de súbito recibieron
exactamente la llamada a la acción encarnada en la historia del restaurante
que Wolfgang inauguró en Atlanta.
Wolfgang se dio cuenta de que el beneficiario último de esta historia era
el cliente, quien una noche cualquiera no sólo consume alimentos, sino la
experiencia completa de una inauguración en un restaurante Wolfgang
Puck. Más que un estándar, esta historia refleja lo que hace falta para que
sus clientes puedan vender su historia cuando los críticos ya hace mucho
que se han ido. Experimentan la noche de la inauguración, la saborean y
luego la explican a otros.
—Muchas personas invierten dinero en publicidad —dijo Wolfgang—.
En cambio, nosotros hacemos publicidad con las personas que conocemos,
siguiendo esta historia cada noche, y tratándolos tan bien que luego
regresan. Traen a sus amigos. Lo cuentan a sus amigos.
—Y cuentan tu historia —le dije—, porque les has hecho sentir que
estaban allí la noche de la inauguración.
Él asintió.
—Como te dije, ojalá alguien me hubiera dicho: «Wolfgang, cuenta una
historia. ¡Es fácil!».

Norma Kamali
De todas las personas que conozco en el mundo de los negocios, la más
imprevisible es la diseñadora de alta costura Norma Kamali, cuyas
creaciones para boutiques suelen venderse por miles (cuando no por
decenas de miles) de dólares la prenda. En 2008 me quedé asombrado al
escuchar el anuncio de que Kamali iba a confeccionar una línea de prendas
para Walmart, con precios de 20 dólares e incluso menos. Pensé: Para que
pase algo así, alguien tiene que haberle contado una historia a alguien más.
Yo conocía a Norma desde mediados de los años setenta, cuando tenía
una tienda pequeña en la parte alta de Manhattan y yo producía e Deep.
Llevé a ver a Norma a nuestra estrella, la exuberante Jacqueline Bisset, para
que aquélla la ayudase con su guardarropa, que incluía trajes de baño para
nuestras escenas submarinas. Lamentablemente para nosotros, las
creaciones de Norma en cuestión de bañadores tendían al lamé dorado con
cortes estratégicos, y bikinis de leopardo con diamantes de imitación. El
personaje que interpretaba Jacqueline era una buceadora, no una colega de
surfistas, y aunque ya era un sex symbol establecido, quería que la
conociesen como una actriz seria. Los bikinis eran demasiado atrevidos.
Norma no estaba pensando en una historia cuando nos dijo: «Ah, pues
poned una camiseta encima del bikini». Pero la idea cuajó, y el resto forma
parte de la historia de los símbolos eróticos. La camiseta mojada de Jackie
Bisset dio a luz a los concursos de camisetas mojadas y propulsó a nuestro
filme a la conciencia nacional. Más tarde, Norma se convirtió en un gigante
en el mundo de la moda, al obtener los galardones Coty y CFDA, y ampliar
su marca para incluir de todo, desde cosméticos a fundas de sacos para
dormir.
Sin embargo, nada de lo que había hecho Norma resultó tan
sorprendente como su asociación con Walmart. Sólo tenía sentido dentro
del contexto de la propia historia de fondo de Norma. «Yo nunca me
consideré guapa ni atractiva», me dijo. Pero descubrió que, por medio de la
moda, podía potenciar su estilo, peculiar por naturaleza, y sentirse distinta
pero en el mismo nivel que las chicas que tenían una belleza más
convencional. Esta habilidad se convirtió en el fundamento de su marca.
«Uso la moda para aumentar la autoestima de las mujeres.» Por tanto,
cuando Walmart le pidió que diseñara una línea de ropa para mujeres con
menos poder adquisitivo, a ella le entusiasmó poder ayudar a sentirse bien
a un segmento de la población más desfavorecido.
Pero surgieron incontables problemas. ¿Cómo podría diseñar ropa para
venderla a ese precio sin perder a sus clientes y proveedores de alto
standing? ¿Cómo podría explicar esa decisión a los medios de
comunicación? Norma estuvo pensando en su propia historia, y decidió que
el mismo descubrimiento que hizo de niña era lo que podía guiarla ahora.
Diferente pero igual se convirtió en su credo para esta nueva empresa.
Las prendas que diseñara para Walmart serían totalmente distintas a sus
diseños de elite. Para poderlas vender al precio radicalmente bajo que se
había decidido, tendrían un diseño más flexible y usarían materiales menos
caros. A pesar de ello, su objetivo era que tuviesen un aspecto tan atractivo
que incluso los clientes de alto standing las admirasen y quisieran
comprarlas.
Pero ¿cómo podría hacer llegar ese concepto de «diferente pero igual» a
los proveedores de Walmart, las personas que cortaban y cosían las
prendas? Esos trabajadores estaban acostumbrados a confeccionar prendas
con el mínimo gasto y la máxima rapidez. Norma tenía que convencerlos de
que, aplicando más cuidado y atención, sin tomar atajos, podían elaborar
un producto de precio bajo pero con una excelente calidad. Pero en este
caso ellos eran los titulares, un tipo de personas que raras veces quiere
cambiar. Para persuadirlos, Norma necesitaba alcanzar sus corazones.
¿Cómo hacerlo?
Pues mirando en el suyo. Según su propia experiencia, ¿qué era lo que,
exactamente, la había motivado a aprovechar esa oportunidad de diseñar
para Walmart? Lo que recordaba eran las historias que le habían contado
las madres con pocos recursos en un instituto público de secundaria en
Manhattan, donde ella organizaba a los alumnos para que formasen sus
propias empresas creativas. Aquellas madres estaban tan avergonzadas de
sus prendas de vestir que nunca iban a las reuniones de la escuela, y ni
siquiera se relacionaban con los profesores de sus hijos. Aquel recuerdo
encajaba con la propia historia de Norma, convenciéndola de que su nueva
línea de diseños, diferentes pero iguales, podría cambiar de modo
significativo las vidas de muchas mujeres. Al contar esta historia de
necesidad y de oportunidad a los proveedores que elaboraban esas nuevas
modas, Norma les demostró cómo podrían convertirse en los héroes de
aquellas mujeres. Su historia los hizo partícipes de su verdadero propósito, y
como orgullosos adalides, superaron su reluctancia al cambio.
Norma contó la misma historia a los proveedores, personal de ventas y
medios de comunicación, y todo aquel que respaldó aquella nueva marca se
sintió como un héroe. Cuando se inauguró su línea de ropa en su Walmart
local, los empleados de todas las edades, complexiones y tamaños se
ofrecieron para convertirse en maniquíes humanos, subidos a plataformas
en la zona reservada para aquellas prendas. Norma me dijo: «Estaban muy
orgullosos de venderlas. Se me saltaron las lágrimas». Pues bien, ¡ésa es la
fuerza que tiene contar una historia con propósito!
La historia de Norma Kamali demuestra cómo las narrativas que usted
ha vivido o experimentado pueden dar pie a historias con propósito que,
más tarde, podrá contar en su negocio. Pero no todas las historias surgidas
de la experiencia personal son útiles. Algunas resultan totalmente
paralizantes. Quienes dominan el storytelling para el éxito saben cómo
enfrentarse a estas historias negativas, superándolas. Y lo que aún es mejor:
saben cómo transformar historias que podrían ser perjudiciales en otras que
les resulten útiles.

¡AJÁ!
•    Usted viene naturalmente diseñado para narrar. ¡Pero tiene que
activarse!
•  El mercado quiere historias, así que déle lo que pide.
•  Las historias hacen que la gente recuerde, viva y ponga en práctica los
datos y las cifras.
•  Incite la empatía en la sala y también cara a cara, y su público no sólo
le escuchará: ¡le sentirá!
•    El storytelling para el éxito no es puro espectáculo: es un buen
negocio.
 

La historia que dirige la historia de


cada uno
 
El rey y yo teníamos que bailar. Los piratas tailandeses estaban imitando
una amplia gama de productos Sony, y sólo el rey Bhumibol Adulyadej
podía ayudarnos a detener aquel hurto. Por lo tanto, en mi calidad de
presidente de Sony Entertainment, a principios de los años noventa volé a
Bangkok con los jefazos de Sony Corporation, Norio Ohga y Mickey
Schulhof, para convencer al rey de que respaldase nuestra causa. Tailandia
sería una prueba definitiva de una nueva estrategia de Sony para combatir
la amenaza mundial del pirateo comercial.
Como los productos de entretenimiento elaborados durante mi
«guardia» se contaban entre los que más pirateaban a Sony, sabía que
tendría que exponer bien mi postura. Me pasé la mayor parte del viaje
debatiendo con Schulhof el enfoque que iba a adoptar. Mickey era el
confidente de Ohga y su mano derecha en Estados Unidos, y desde que,
unos años antes, encabezó la compra de Columbia Records por parte de
Sony, se había interesado apasionadamente por el tema de la piratería,
dado que afectaba a los intereses de Sony en el negocio de la música. El
propio rey era músico, de modo que yo estaba seguro de que podría
exponerle el tema de una forma que le llegase.
Decidí contarle al rey una experiencia que tuve en Chiang Mai tan sólo
un par de años antes, después de que viera que en un cine local colgaban
una copia hecha a mano del póster original de mi película Rain Man, con
Dustin Hoffman y Tom Cruise. Como es natural, sentí curiosidad por ver
cómo reaccionaría a la película un público tailandés. Compré una entrada y
encontré un sitio libre en el cine, que estaba a rebosar. Le diría al rey que la
proyección más bien defectuosa me hizo sentir mal por el director de la
película, Barry Levinson, que se había esforzado tanto por alcanzar la
perfección. Aun así, tuve la esperanza de que los espectadores tailandeses
apreciaran la calidad del drama y la excelente interpretación.
El punto culminante de mi historia llegó pocos minutos después de que
empezaran a salir los créditos iniciales de la película, cuando alguien se
interpuso entre el proyector y la pantalla. Entonces me di cuenta de que la
persona que oscurecía la pantalla, ¡no estaba delante del proyector, sino
dentro de él! Estábamos viendo una copia pirata de la película, que alguien
había grabado en vídeo sin que le vieran en un cine de Estados Unidos;
luego hizo una copia y la distribuyó para su propio beneficio. Aquel pirata
estaba arrebatando los beneficios económicos a todos los artistas y
productores, entre los cuales figuraba yo, que habían pasado años creando
aquella película. Sin embargo, cuando me quejé al director del cine de
Chiang Mai, se limitó a encogerse de hombros y a decirme: «Todo el
mundo lo hace».
Tras haber contado esa historia, tenía pensado apelar al corazón del rey.
En su calidad de músico, debía comprender que, si los artistas no pueden
vivir de su arte, se verán forzados a abandonar sus sueños. Pero, aun así,
¡no estaba todo perdido! Si Su Majestad contribuía a hacer cumplir las leyes
internacionales contra la piratería que ya se habían emitido, juntos
podríamos burlar a los piratas, defender al equipo creativo y proteger los
derechos de artistas y productores, para que pudieran seguir ofreciendo
películas, canciones e innovaciones tecnológicas estupendas.
Llegué a Bangkok con la tranquilidad de haber preparado la mejor
historia posible para aquel oyente real. Pero mi confianza se deterioró un
tanto cuando vi por primera vez el recargado palacio real. Era como un
escenario barroco elevado al cubo. Mientras nos conducían a las enormes
salas de recepción de Su Majestad, casi esperaba ver a Yul Brinner doblar
alguna de las esquinas. En lugar de eso, me encontré cara a cara con un
personaje imponente, vestido con un uniforme blanco almidonado cubierto
de insignias multicolores.
Sentí que un sudor frío me bañaba el cuerpo. La única vez que había
visto a un hombre adulto vestido con tantas insignias, yo era un crío. Me
habían llevado a rastras al despacho del director de mi nuevo colegio,
después de mi cuarta pelea en sólo dos semanas. Durante media hora
estuve sentado en el pasillo, escuchando cómo el director contaba a mis
padres su versión de lo sucedido... adjudicándome el papel del malo. «No
es una buena influencia. Ya ha tenido otras tres peleas con los alumnos.
Tiene una mala actitud. Ni siquiera intenta encajar.» ¿Encajar? ¡Me
atormentaban y me pegaban! La historia del director no mencionaba a los
chicos mayores, que no dejaban de pegarme para quitarme el dinero del
almuerzo. No mencionó que lo único que había hecho yo era levantar mi
bandeja metálica para protegerme: el mayor de los chicos me dio un
puñetazo y se rompió la mano al chocar con ella, ¡y no ni le toqué! Al final
ya no pude aguantarlo más. Entré a saco para contar mi versión de la
historia. Pero ver al director hizo que se me atragantaran las palabras.
Llevaba un uniforme de jefe de scouts, con lo que me parecieron mil
insignias al mérito cosidas a una banda que le cruzaba el pecho. La
autoridad que proyectaban aquellos emblemas me dejaron mudo e
indefenso. Me limité a quedarme con la boca abierta mientras él actuaba en
consonancia con su historia y me expulsaba de su escuela.
Aquella historia llevaba oculta en los posos de mi subconsciente durante
más de treinta años; hacía apariciones estelares cada vez que me encontraba
con una persona rebosante de autoridad. Ahora, en Tailandia, resurgió con
una ferocidad tal que fue un milagro que no me diera la vuelta y saliera por
pies. Pero, de algún modo, yo sabía lo que me sucedía, de modo que me
contuve. Me dije: Esta vez no, colega.
Me lancé a todo gas a contar mi historia preparada. De vez en cuando
repiraba, y buscaba las reacciones de mi público. El rey, mientras me
escuchaba, parecía un modelo de empatía casi beatífica; asentía y sonreía.
Me di cuenta de que el presidente Ohga giraba la cabeza para mirar algo al
otro lado de la sala, pero como el rey era el único oyente que importaba,
seguí adelante.
Entonces Ohga me tironeó de la manga. Le susurré, torciendo la boca:
«Un momento. ¡Casi he convencido al rey!»
«Guber san —me dijo Ohga en voz más baja aún—, este hombre no es el
rey, es su guardia. —Señaló con la cabeza a un señor vestido con un traje
gris arrugado, que charlaba animadamente con Schulhof al otro extremo de
la sala—. Ése es el rey.»
¡Ay, Dios mío! En un instante de pánico me di cuenta de que me habían
saboteado. Como pasa cuando uno acerca una cerilla a una pira, aquellas
insignias habían encendido la historia de mi infancia, e hicieron saltar por
los aires, en una gigantesca deflagración, mi atención, mi intención y mi
sentido común. Me había enredado tanto en mi propia historia, que había
espetado un relato perfecto, cara a cara, ¡pero me había equivocado de
persona!
Afortunadamente, me recuperé de mi metedura de pata y más tarde
confesé mi error al rey. Él se rió, y luego escuchó una versión abreviada de
mi historia sobre piratería. Su Majestad suspiró y contó una historia propia,
sobre un gobernante que había interpretado la música de su país y, todo
orgulloso, vendió 65.000 copias de su trabajo. «Lamentablemente, 55.000
eran copias piratas —me dijo—. Y yo fui ese gobernante. Si no puedo
proteger mi propia música en mi propio país, ¿cómo podría ayudarle?»
¡AYAYAY!, pensé. Quizá mi historia perfecta no fuera tan perfecta. Pero
los relatos funcionan de maneras misteriosas. Aparentemente, aquella tenía
efectos retardados. Unos meses más tarde, el rey ordenó a su Gobierno que
garantizase el cumplimiento de algunas de las leyes antipiratería. Así que,
después de todo, mi historia cumplió su propósito. Pero, a nivel personal,
también me enseñó una lección que me dio que pensar sobre el poder
oculto que tienen las historias del pasado para difuminar el foco, activar la
inseguridad, reducir el entusiasmo y descarrilar el éxito.
EL PODER OCULTO DE LAS HISTORIAS
PERSONALES PASADAS: ¿BOMBAS DE
TIEMPO O TESOROS ENTERRADOS?
Al repasar mi aventura en Tailandia a la luz de mi análisis actual del
storytelling para alcanzar el éxito, no pude evitar preguntarme qué debió
pasarle a mi cabeza aquel día. ¿Cómo es que un suceso enterrado tan
profundamente en mi pasado pudo sabotearme tantas décadas después?
¿No podría haber hecho algo para expulsar o desactivar ese recuerdo? Me
planteé: ¿todo el mundo lleva esas bombas de tiempo ocultas, igual que yo?
Si es así, ¿hay alguna manera de usar esas historias ocultas en lugar de
sucumbir a ellas, como hice yo?
En busca de ayuda para descifrar esos misterios, invité a mi amigo
Deepak Chopra a que hablase sobre el fenómeno de las anécdotas
escondidas, en mi asignatura de la UCLA «El tránsito por el mundo
narrativo». Además de ser autor de superventas, endocrinólogo y el
fundador del Chopra Center for Wellbeing, Deepak es practicante de la
medicina narrativa. Esta forma de enfocar el tratamiento, que ahora está
ganando terreno en la medicina convencional, se basa en evidencias
científicas que sugieren que las historias enterradas afectan a y afligen la
vida de todo el mundo. Deepak nos dijo que, para bien o para mal, siempre
están ahí. Debido a esto, los narradores deben prestar mucha atención no
sólo a sus propias anécdotas sumergidas, sino también a las de sus oyentes.
Nos explicó que este tipo de historias surgen de nuestros recuerdos de
experiencias pasadas, la imaginación y el deseo. «Creamos historias sobre
esos pensamientos. Luego vivimos las historias y las llamamos vida.» En
realidad, nos dijo, las historias ocultas pueden definir el futuro de una
persona, «porque la experiencia nos ha condicionado a repetir nuestras
historias». Dependiendo de la naturaleza de esos episodios, esta repetición
puede tener resultados positivos o negativos.
Como ejemplo positivo de historia enterrada, Deepak me relató el
cuento que su madre solía contarle de niño. «“Hay una diosa de la
sabiduría, y otra de la riqueza. Si persigues a la diosa de la sabiduría, la de
la riqueza se pondrá celosa y te perseguirá a su vez.” Yo empecé a tener
relaciones con esos dioses y diosas imaginarios, y a crear mis propias
historias con ellos.» Aquellas relaciones se convirtieron en una parte
esencial de su historia oculta vivida.
Como conozco a Deepak hace muchos años, puedo asegurar que nunca
ha dejado de perseguir a la diosa de la sabiduría, y que la de la riqueza le
ha llenado la cartera muchas veces. Pero si los mitos de mi infancia tienen
tanto poder, ¿cómo es que todos los niños que escuchan cuentos de hadas
no tienen tanto éxito como Deepak Chopra cuando crecen?
Porque, me respondió él, los recuerdos negativos, como mi aturdimiento
delante del director, pueden arrebatar el poder de la imaginación, e incluso
el deseo de tener un final feliz. «Lo que hace extraordinaria a una persona
—dijo—, es que él o ella encuentre la manera de contar una historia
nueva.» Esto no quiere decir alterar la experiencia sobre la que se
fundamenta la historia. Significa crear mentalmente un nuevo contexto y
un nuevo significado, que rompan el patrón y el poder de la historia
pasada. Entonces, la historia nueva sirve como «un puente entre lo que es y
lo que podría ser».
Para ilustrar cómo funciona todo esto, Deepak señaló los efectos placebo
y nocebo observados en la medicina. Los tratamientos con placebo, o
pastillas de azúcar, tienen un índice demostrado de éxito en torno al 30 por
ciento para tratar una amplia gama de dolencias, desde el dolor crónico
hasta el cáncer. Y el efecto placebo supone más o menos un tercio del
beneficio de los medicamentos clínicamente probados. En otras palabras,
tener confianza en una medicación aumenta sustancialmente su
efectividad, sea cual fuere el valor demostrado del fármaco. Por el contrario,
el efecto nocebo, causado por la creencia de que la medicación no
funcionará, reduce apreciablemente la eficacia de aquélla. «Lo que ayuda o
no a los pacientes no es la píldora azucarada —explicó Deepak—, sino la
historia sobre ella. Lo que determina el resultado es la historia, no la
pastilla.» Deepak señaló que las compañías farmacéuticas tienen en cuenta
estos dos efectos opuestos cuando idean sus anuncios televisivos. Para
suscitar una respuesta placebo, introducen fuertes activadores emocionales
en el anuncio sobre la efectividad de un fármaco, pero presentan la lista de
efectos secundarios negativos, por obligación de la FDA, de una forma
recortada y carente de emoción, que es fácil no tener en cuenta.
Para ilustrar el poder que tienen sobre el cuerpo las narrativas
personales, Deepak contó a nuestra clase una anécdota sobre un soldado a
quien el padre de Deepak, que también era médico, había tratado durante
su época en el ejército del Raj británico. El soldado había perdido el habla,
y la mayoría de médicos pensaban que era a causa de una embolia. «Pero
mi padre hizo un poco de trabajo detectivesco y descubrió que, algunas
semanas antes, aquel soldado había recibido una carta procedente de su
pueblo natal, donde le anunciaban que su madre había fallecido.» El
soldado se acercó a su sargento y le dijo: «Quiero un día de permiso porque
mi madre...» Pero el sargento denegó su petición sin dejarle acabar la frase.
Entonces el soldado recurrió a su comandante, luego a su coronel, y fue
subiendo por la jerarquía, pero nadie le dejó terminar la frase con un «... ha
muerto».
«Al final —añadió Deepak—, aquel hombre perdió el habla porque su
mente subconsciente le dijo: Hablar no sirve de nada. Nadie te hace caso.
Así que mi padre se acercó al paciente y le dijo: “He oído que ha perdido a
su madre. ¿Qué sucedió?”, y el soldado se echó a llorar. Recuperó el habla.
Su cuerpo estaba actuando en función de la historia.»
Hubo un momento en que yo hubiera pensado que el hombre de la
historia de Deepak estaba fingiendo. Sin embargo, todo lo que he
aprendido recientemente sobre el arte de contar historias para obtener el
éxito me ha convencido de que la circuitería que conecta mente y cuerpo es
real, y que, tanto si nos damos cuenta como si no, las historias están
relacionadas directamente con ella. Nuestras historias soterradas y las de
nuestros oyentes siempre acechan bajo la superficie, listas para entrar en
acción. Como descubrí a las malas en Tailandia, las ignoramos por nuestra
cuenta y riesgo. De hecho, cuanto más las neguemos o intentemos
distanciarnos de ellas, más a su merced estaremos. Pero Deepak nos dijo
que si nos enfrentamos directamente a ellas, podemos convertir incluso las
bombas de tiempo más peligrosas en un tesoro valioso.

DIRIJA LA HISTORIA QUE LE DIRIGE A


USTED
Los comentarios de Deepak me trajeron a la mente a toda esa cantidad de
empresarios y líderes poderosos a los que conozco que tienen historias
ocultas que son auténticos sumideros. Mis encontronazos con los matones
del cole no tienen ni punto de comparación con la pobreza, los hogares
rotos, el exilio y la pérdida que son el denominador común de esas historias
tan notables. Sin embargo, de alguna manera, esos individuos lograron
romper los patrones de su pasado negativo, y escribir el guión de un futuro
positivo. Muchos de esos líderes aprovecharon relatos sobre sus primeras
frustraciones, igual que la diseñadora Norma Kamali aprovechó su deseo
infantil de sentirse bien consigo misma para inspirar, contar y repetir una
historia nueva con propósito, que se convirtió en su marca distintiva. Otros
hacen referencia a los relatos orales que conformaron su juventud
usándolos como advertencias sobre cómo no hay que comportarse. Sin
embargo, algunos de los líderes y empresarios más poderosos que conozco
convirtieron sus historias ocultas pero esenciales en la experiencia y el
empuje empresariales que les permitieron construir imperios.
El empresario de los seriales John Paul Dejoria es uno de estos
fenómenos. Hoy su compañía principal, John Paul Mitchell Systems,
elabora más de 90 productos que se venden en 90.000 peluquerías de todo
el mundo, con unos ingresos anuales que superan los 600 millones de
dólares. Pero hace unos sesenta años, el pequeño John Paul vivía con su
hermano y su madre, una inmigrante griega soltera, en Echo Park, cerca del
centro de Los Ángeles. La madre de John Paul no tenía suficiente dinero
para comprar regalos de Navidad, pero a John Paul y a su hermano les
encantaba mirar los juguetes mecánicos expuestos en los escaparates, de
modo que se acercaban con el tranvía al centro comercial Bullock’s. Cuando
John Paul tenía cinco años, su madre señaló a una mujer vestida con un
traje de la Marina que estaba delante de la tienda, haciendo sonar una
campanilla de plata.
«Chicos —dijo a John Paul y a su hermano, de siete años—, os voy a dar
diez centavos. ¿Veis a esa señora que toca la campanilla? Acercaos y
depositad la moneda en su cubo.»
John Paul no lo entendió. En 1950, diez centavos era mucho dinero para
un niño que nunca había tenido gran cosa. ¿Por qué tenía que regalarlos?
«Es del Ejército de Salvación —le dijo su madre—. Lo necesitan más que
nosotros. En esta vida, siempre encontrarás a personas que necesitan el
dinero más que tú. Intenta compartirlo con ellas. Sé que para nosotros es
mucho, pero para ellos tiene incluso más valor.»
John Paul reflexionó sobre lo que le había dicho su madre, y mientras él
y su hermano metían aquellos diez centavos en el cubo, sintió una emoción
que nunca olvidó. A partir de aquel momento, su juventud fue de todo
menos fácil. Mientras aún asistía a la escuela primaria, se levantaba a las
tres de la mañana para doblar y repartir periódicos. A los nueve años
vendía postales de Navidad puerta por puerta. Más tarde vendió
enciclopedias Collier’s. Se alistó en la U. S. Naval Reserve, y desde entonces
hizo de todo, desde trabajar en una gasolinera hasta reparar bicicletas, en
un intento, a menudo infructuoso, de evitar convertirse en un sin techo.
Pero a través de todas sus luchas, la historia que le contó su madre (cuya
moraleja, según él, es que el éxito sin compartir es un fracaso), permaneció
en su mente. Y mientras me visitaba en mi casa de Hawai, unos treinta
años después, John Paul me dijo que aquel episodio infantil acabó
llevándole de la pobreza a la riqueza.
Dejoria tenía treinta y pocos años cuando se asoció al estilista Paul
Mitchell para desarrollar una nueva gama de productos para el cuidado del
cabello, que lanzaron gracias a un préstamo de sólo 700 dólares. «Durante
las dos primeras semanas dormí en mi coche, y comenzamos con una línea
de productos y una historia que captó el interés de los estilistas.» Basándose
en su propia experiencia como trabajadores en peluquerías, ajustaron su
historia para exponerla ante un público de estilistas que trabajaban duro,
que a menudo eran propietarios de sus propios salones de belleza, que
estaban sin blanca y sometidos a la presión del tiempo. «Cuando estás
delante de la pila de lavar —les dijo Dejoria—, acondicionas el cabello,
aplicas el producto a la cabeza de otra persona, esperas diez minutos y
luego aclaras. Diez minutos de tu tiempo, más agua, todo se va por el
desagüe.» Entonces, tras haberles demostrado su empatía, John Paul les
dijo cómo podrían reducir drásticamente aquel problema. «Nuestro
acondicionador es el producto sin aclarado que la industria hace años que
necesita. Cuando corten el pelo, las tijeras se deslizarán con más facilidad.
El corte será más limpio. Y una vez que hayan secado el cabello, ya estará
acondicionado.» La historia se centraba en satisfacer una necesidad. «La
necesidad de ellos, no la mía.» Para rematarlo, John Paul garantizaba sus
ventas a los propietarios de salones; si no vendían su producto, podrían
devolverlo y recuperarían toda su inversión, de modo que con aquel
producto nunca perderían dinero. Por supuesto, aquella historia era
descendiente directa del episodio crucial con la madre de John Paul y la
donación de los diez centavos. El ideal subyacente en ambas historias es el
compromiso con el bien mayor.
Dejoria ha contado diversas versiones de esta epifanía histórica de su
infancia, aplicadas a cada producto que elabora, incluyendo el tequila
Patrón (se vende en botellas recicladas y proporciona trabajo a artesanos
mexicanos) y los productos John Paul Pet (probados por y para los
animales, no en ellos). Y económicamente, ¿hasta qué punto ha dado
resultado esta historia en el caso de Dejoria? Según Forbes, tiene un
patrimonio neto superior a los 4.000 millones de dólares. ¡No está mal para
alguien que solía vivir en su coche!
 
 
LA LEYENDA DEL ROCK GENE SIMMONS, también conocido como «el
demonio» de KISS, es otro superviviente de historias soterradas. Hace poco
Gene me envió por e-mail una foto desde su Blackberry: estaba en un
escenario, delante de 60.000 fans chilenos que le aclamaban. Este hombre
tiene más de 60 años, y se dedica a una carrera que es famosa por ser corta,
¡y lleva siendo un icono internacional durante más de la mitad de su vida!
También ha aparecido en docenas de películas y programas televisivos, ha
dibujado historietas y ha participado en su propio reality. Sin embargo, este
coloso de la empresa también ha experimentado grandes fracasos, en
algunos de los cuales, lamentablemente, participé. Allá en los años setenta,
mi socio en Casablanca Record and Filmworks, Neil Bogart, tuvo la idea
inspirada de que deberíamos sacar al mercado álbumes en solitario de los
cuatro miembros del grupo KISS, y además simultáneamente. Me encantó
la idea, a pesar de que era un plan evidente para ganar cuatro veces más
dinero que con nuestro típico álbum de KISS. A Gene el plan le daba mala
espina, dado que no todos los miembros del grupo tenían calidad para
hacer un álbum como solistas. Pero la avaricia se inventó en Hollywood.
Nada podía detenernos. Invertíamos oro, y el público nos devolvió platino.
Afortunadamente, Gene se tomó bien las pérdidas. «Soy hijo del riesgo»,
me contestó cuando le pregunté si se arrepentía de nuestro proyecto
arriesgado. Había empezado su vida como inmigrante e hijo de madre
soltera, algo que nunca olvidó.
A pesar de los altibajos de KISS, la propia marca de Gene sigue siendo
un coloso de la comercialización y las licencias. Su enorme despacho en
casa es un museo vivo de productos y servicios relacionados con KISS,
desde cómics a juguetes, pasando por regalos de moda, libros, trofeos y
recuerdos de todo tipo. Llenan hasta el último rincón y espacio de una
habitación del tamaño de un almacén, y desbordan los sentidos. Y fue allí
donde nos reunimos para hablar del secreto del éxito de Gene.
Gene no tiene pelos en la lengua. «La historia de mi madre, que ella
vivió y contó, es mi vínculo y mi filtro para casi todo lo que hago —dijo—.
Mi madre nació en Hungría, y a los 14 años estaba en un campo de
concentración de la Alemania nazi. Me contaba que vio morir a toda su
familia, y cómo, a esa edad, le arreglaba el pelo a la mujer del comandante
para sobrevivir.»
Las historias personales no pueden ser mucho más crudas que ésta. Pero
en lugar de permitir que le aplastase, Gene tradujo la suya en pura
determinación. Su mantra personal fue: Yo también sobreviviré, cueste lo
que cueste, aunque tenga que ser un camaleón. «Mi vida ha sido un zigzag,
siempre de un lado para otro —me dijo—, de modo que he tenido que ser
flexible. Pero quién soy no es mi fachada, sino lo que llevo dentro. Sé
adónde voy, y estoy convencido de lo que voy a decir.»
La supervivencia se volvió mucho más interesante para Gene después de
trasladarse desde su país natal, Israel, a Estados Unidos. «La televisión y las
pelis de cine fueron un tremendo choque cultural. En Estados Unidos se
podía volar por el aire; se podía uno poner una máscara. Había cómics y
películas de terror. Aquí todo se sale de la norma.» Gene imaginó que, para
tener éxito, también él tendría que ser singular. Este deseo de sobrevivir se
unió entonces al deseo de tener éxito. «No voy a permitir que nadie me
detenga, y que me condene dos veces si soy yo quien se impide tener
éxito.»
Hasta hoy, Gene está motivado por la historia del Holocausto que vivió
su madre, pero hace mucho tiempo convirtió ese episodio adverso en una
ventaja. Aunque es consciente de que esa historia le dirige, nunca permite
que le hunda. A menudo comparte ese relato cuando inicia una nueva
empresa, y le atribuye su negativa a centrar todos sus proyectos comerciales
en una sola área. Dice a sus socios, sin tapujos: «Estamos tú y yo, tío.
Lloramos y reímos juntos». Sin embargo, a pesar de esa unidad, mantiene
separado cada uno de sus intereses empresariales. Gene Simmons jamás
garantizará un proyecto con otro, ni apostará a un solo número. Esta
política no vacuna contra el fracaso, pero limita las pérdidas y admite, al
mismo tiempo, la necesidad de correr riesgos, encarnada en la historia de
su madre. Ese episodio personal confiere a Gene la fuerza necesaria para
recuperarse de un fracaso, en vez de permitir que lo aplaste. Y esa
flexibilidad de adaptación le ha proporcionado el trampolín para su marca y
su carrera. Por muy mal que vayan las cosas, Simmons sobrevivirá.

SI EL LEÓN NO CUENTA LA HISTORIA, LA


CONTARÁ EL CAZADOR
Lamentablemente, algunas de las historias personales que amenazan con
sabotearnos las cuentan otros. Parece que esos episodios (o cuentos chinos,
a veces) escapan a nuestro control. Pero si los ignoramos, también será por
nuestra cuenta y riesgo.
Si el león no cuenta la historia, la contará el cazador es un dicho africano
que ojalá hubiera aprendido cuando trabajaba para Sony. Los cazadores con
quienes debíamos bregar a principios de los años noventa eran los medios
de comunicación estadounidenses, y antes de que yo entrase por la puerta,
ya estaban afilando sus lanzas narrativas.
Recordemos que en aquellos tiempos no había blogs, páginas web de
empresa ni YouTube. Los medios de comunicación dominantes, en su
calidad de mediadores entre las empresas de Estados Unidos y el público,
controlaban tanto el flujo como el contenido de todas las historias. Y como
Sony, el gigante japonés de la electrónica, había adquirido la icónica
compañía estadounidense Columbia Pictures Entertainment y me había
nombrado director, me consideraban el cabeza de turco por haber vendido
el país. Mis jefes japoneses rechazaron la posibilidad de que aquella fuera
una historia con repercusiones económicas graves, de modo que yo les hice
caso y dejé que el rebaño decidiera lo que iban a escuchar los demás. Me di
cuenta de que uno no puede enfrentarse a gente que compra tinta por
barriles. Ése fue mi primer error.
En 1995, después de abandonar la compañía, me asocié con Sony para
formar Mandalay, una compañía multimedia en la que sigo después de
quince años. Al mismo tiempo, supuse que dejaba atrás esa historia
persistente en los medios sobre la inversión de Sony. Sin embargo, justo
cuando me iba de la compañía, el presidente Ohga, de Sony Corp., estaba
ordenando los libros de cuentas preparándose para su ascenso hasta la
presidencia del imperio mundial de Sony. Afirmó que «quería dejar un
espacio saludable para su sucesor». De manera que, al final de su cargo
como presidente, aprobó una amortización de 2.700 millones de dólares,
que se anunció sólo dos semanas después de que me fuera de Sony.
Buena parte de esta suma reflejaba el exceso de dinero que Sony había
pagado por Columbia seis años antes. Ahora, yo estaba totalmente
preparado para aceptar las decisiones que tomé como director general, y no
cabe duda de que habíamos padecido algunas pérdidas económicas
importantes al final de mi época en Sony. Pero buena parte de la
amortización consistió en costes de adquisición en los que habían incurrido
antes de que Sony adquiriese nuestra compañía pública y me nombrara
director del nuevo proyecto empresarial.
A pesar de todo, la coincidencia de mi marcha de Sony, mi propia
participación y la elección del momento para amortizar inflamaron la
imaginación de dos escritores, que decidieron aprovechar la historia, ya
conocida en los medios de comunicación, convirtiéndola en un libro. Como
no quise dignificar ni validar la obra, me negué a colaborar. Strike dos.
Mi reticencia permitió que los dos autores contasen mi parte de la
historia como les apeteció, algo que yo descubrí más tarde para mi
desgracia. El libro estuvo dominado por las payasadas de mi ex socio Jon
Peters, a pesar de que él se había ido poco tiempo después de entrar en
Sony, y mi cargo de director se prolongó durante cuatro años más. El libro
también pasó por alto los numerosos éxitos de la compañía durante este
periodo. En 1992, por ejemplo, Sony Pictures era muy rentable, con unas
ventas de 2.400 millones, un aumento del 33 por ciento respecto a 1989, el
año en que Sony compró Columbia. Sí, es cierto que en mi último año
también sufrimos pérdidas, pero los escritores olvidaron mencionar los
factores que contribuyeron a eso, como la revalorización del yen frente al
dólar. Sólo en 1993, las fluctuaciones monetarias hicieron que los ingresos
netos de Sony se redujeran en un 70 por ciento. Habría que ser
sobrehumano para obtener suficientes éxitos de taquilla como para
compensar semejante ángulo muerto económico; y eso si uno no se
enfrentase a más de 300 millones de deudas en concepto de pago de
intereses anuales o deuda heredada, más otros 100 de «amortización del
fondo de comercio» aceptada más de cuarenta años antes de la compra que
hizo Sony.
Sin embargo, yo no rebatí directamente la historia que vendían aquellos
escritores ni tampoco, lo que es más importante, conté mi versión. En lugar
de eso, furioso, los culpé a ellos, a los medios de comunicación, a su editor,
e incluso a los lectores que les creyeron o echaron más leña al fuego. Dejé
que la historia que contaron ellos me hundiese. Strike tres.
Al final me di cuenta de que me había eliminado del juego yo mismo.
Incluso si no podía impedir que aquellos dos escritores contasen o
vendieran su versión de los hechos, ¡debería haberles respondido con la
mía propia!
Aquella epifanía lo cambió todo. En vez de meterme en la trinchera,
empecé a responder a las preguntas y a dirigir la conversación hacia mis
actividades profesionales futuras. Cuanto más clara y tranquilamente
rebatía la información errónea, mientras al tiempo entonaba el mea culpa
por errores que sí había cometido, menos poder tenían los medios de
comunicación sobre mis emociones.
Como tantos otros desvíos en el camino hacia el éxito, este episodio me
ofreció una historia útil, aunque dolorosa: si su público tiene una historia
negativa sobre usted, su producto o su negocio, es mejor que coja el toro
por los cuernos. Como dijo en cierta ocasión el famoso escritor Salman
Rushdie: «Quienes no tienen poder sobre la historia que domina sus vidas,
el poder para contarla, pensarla de nuevo, deconstruirla, bromear sobre ella
y cambiarla al ritmo de los tiempos, ciertamente están indefensos, porque
no pueden tener pensamientos nuevos». Una vez que usted pierda el
control de su propia historia, tendrá que esforzarse el doble para
recuperarlo.
Esta lección resulta incluso más crucial en la era actual, la de los medios
digitales. Cuando empiezan a circular online historias negativas, resulta
especialmente imperativo alterar la narrativa (y además, rápidamente). Así
que, a finales de 2009, cuando los blogueros empezaron a contar una
historia potencialmente perjudicial sobre la nueva empresa de Rich
Rosenblatt, Demand Media, presentándola como el malo de la creación de
contenidos digitales, él se puso en acción de inmediato, urgiendo a su
equipo a que corrigiera la historia con la máxima fuerza, devolviendo a su
empresa su papel de héroe.
La controversia giraba en torno a la capacidad de Demand para producir
unas 4.000 unidades de contenido original diario, empleando a más de
10.000 empleados autónomos. El quid de la narrativa hostil radicaba en
que se acusaba a Demand Media de ser una «cadena de montaje de
contenidos». Un artículo de la revista Wired fue el que hizo estallar la
situación, comparando el sistema de Demand Media con la línea de
producción de automóviles usada por Henry Ford a principios del siglo XX.
Esta historia se repitió en cócteles y cenas, y se fue filtrando por toda la
compañía. A diferencia de mí, Rosenblatt tuvo la sensatez de aprovechar la
energía de sus atacantes y utilizarla a su favor.
«Henry Ford mantenía en secreto el funcionamiento interno de su línea
de producción —me dijo Rosenblatt en aquella época—. Yo retaré a los
críticos explicándoles qué es lo que nos mueve. Nuestra plataforma es el
soporte para más de 3.000 millones de conversaciones mensuales. Al otro
extremo de la cadena de Demand hay miles de creadores de contenido,
que le dirán que Demand Media es un héroe para ellos, sus familias y sus
carreras. Voy a confrontar las críticas con un manifiesto que refleje la
historia que cuentan ellos.»
Rosenblatt me contó que costó mucho redactar aquel documento,
porque tenía que servir como pauta de la historia oficial que contaría su
equipo, pero al mismo tiempo no restringir su capacidad de exponerla y
analizarla individualmente a su propia manera. Si bien la prioridad era
refutar «la historia de la cadena de montaje de Henry Ford y las cosas
desagradables que se han dicho de nosotros recientemente», el manifiesto
debía plasmar también toda la anchura y la profundidad del negocio de
Demand Media.
El objetivo último no era necesariamente hacer cambiar de opinión a los
críticos, sino poner palabras nuevas en labios del público más valioso de
Demand: sus creadores de contenido y sus consumidores. «Más tarde lo
tomaremos como referencia, y será el fundamento de muchas otras cosas
por venir —dijo Rosenblatt—. Será una espiral, sí, pero diseñada por
nosotros, no por ellos.»

DOMINE LA HISTORIA QUE MOTIVA A SU


PÚBLICO
Es septiembre de 2008. Unos retazos de la Marcha Nupcial suenan por el
jardín del Hotel Bel-Air. Pero la novia es un hombre, como lo es el novio, y
el cura... ¡es Alice Walker! Entre el público, conmigo, están Quincy Jones,
Oprah Winfrey y muchos de los otros luminares que elaboraron la primera
versión de la obra El color púrpura, que consiguió que le dieran el premio
Pulitzer a Alice. Ahora hemos venido a celebrar la boda del productor,
Scott Sanders, quien, con Quincy y Oprah, coprodujo la obra Color Purple
de Broadway, ganadora de un Tony. Mientras contemplo intercambiar
votos a Scout y a su pareja, Brad Lamm, recuerdo cuántas dificultades tuvo
Scott para convencer a Alice para que ésta permitiera la puesta en escena de
su novela. Si Scott lo hubiera sabido, el obstáculo era la propia historia
personal de Alice.
En 1997, cuando Scott vino a verme por primera vez para que le ayudase
a conseguir los derechos teatrales de Color Purple, él acababa de abandonar
Mandalay, donde era presidente de nuestra operación televisiva, para crear
su propia productora de televisión y teatro, con el respaldo financiero del
multimillonario Phil Anschutz y del propietario de Carnaval Cruise Lines,
Micky Arison. La Warner Bros. tenía los derechos que buscaba Scott, y yo
me alegré de poder abordar a Terry Semel, que seguía siendo el presidente
de WB, para avalar las credenciales profesionales de Scott y su pasión por el
proyecto. Semel estuvo de acuerdo en cederle los derechos, pero sólo si
primero Scott obtenía la aprobación de Alice Walker. Aunque ella ya no
ostentaba los derechos legales, se entendía que El color púrpura seguía
siendo un «hijo» de Alice.
Yo sabía que como vendedor Scott era magnífico, pero le advertí que
Alice era dura de roer. Le conté mi primer peregrinaje a su casa en el norte
de California, en aquellos tiempos en que yo aún llevaba cola de caballo y
mochila, para pedirle que confiase la versión cinematográfica de su historia
a un hombre blanco de Boston, cuya única afinidad con las heroínas negras
sureñas y esforzadas era, como mínimo, dudosa. Le conté la historia que
había compartido con Alice acerca de mi abuela, a quien estaba muy unido,
que solía leer en voz alta cartas privadas de las personas de nuestra familia
o de su pasado. Aquellas cartas me introdujeron en mi herencia, y me
enseñaron a honrar la verdad de las vidas de aquellas personas. Dado que
la novela de Alice se contaba por medio de unas cartas basadas en su propia
herencia, mi historia personal se hacía eco del tema central de su libro,
demostrando que yo comprendía el poder de la narrativa personal. Le dije
a Alice: «¿Y si yo pudiera conseguir que las personas a las que usted más
admira hagan una versión cinematográfica de su historia que conserve su
voz y la de los personajes que creó, y que mantenga la misma
autenticidad?» Cuando me preguntó qué tenía en mente, nombré a Quincy
Jones, un viejo amigo con quien yo había hecho películas en los años
sesenta y setenta, y un talento impresionante dentro de la comunidad
afroamericana. Poco imaginaba yo que poco antes de mi visita, Alice se
había enamorado de una breve composición musical de Quincy. Por lo
tanto, cuando mencioné su nombre (me contó ella más tarde), le pareció
como un acto de magia; y, en la vida de Alice, la magia desempeña un
papel importante y respetado. ¡La película que hicimos juntos acabó
obteniendo once nominaciones para el Oscar!
La moraleja de mi historia para Scott fue que necesitaba prestar atención
a la historia personal de Alice, además de a la suya propia. Telefoneé a
Alice y le pedí que aceptase la reunión. Y tras esto, él se presentó en su casa
y le dijo lo mucho que le conmovía la historia de una mujer que, contra
todas las barreras sociales, encontró a la persona a la que amaba. Le dijo
que creía apasionadamente que en el libro existían historias con gran poder
emotivo que nunca llegaron a la gran pantalla, y que él quería no sólo
plasmarlas en un entorno visual, sino enriquecerlas sobre el escenario por
medio de la música que, según él creía, tenía la historia en su alma. Scott
prometió a Alice que si no podía hacer una versión teatral al menos igual
de buena que la película, ni siquiera lo intentaría.
Lamentablemente, Scott no era plenamente consciente de que la historia
personal que dirigía a Alice en aquella época, y que ella se contaba a sí
misma constantemente, se centraba en las secuelas negativas de la versión
cinematográfica. Ella me contó más adelante que Scott le había caído bien
de inmediato. «Creo que vino motivado por su gran entusiasmo.» Pero
había un gran «pero». Scott no parecía consciente de que la reacción de la
comunidad negra a la película había pasado cuentas emocionales a Alice, y
además onerosas. Los críticos negros la acusaban de haberse aliado con «el
Hollywood blanco» para demonizar a los negros. La acusaron de venderse,
y organizaron campañas que atacaron el filme, comparándolo incluso a la
película muda y claramente racista El nacimiento de una nación. «Seguían
arremetiendo con fuerza cinco, seis y siete años después, escribiendo sobre
el tema e insultándome... Aquella era la parte que Scott no conocía.»
Si Scott lo hubiera sabido, podría haberle contado una historia que
abordase aquellas preocupaciones sensibles y tranquilizara a Alice en su
primer encuentro. En lugar de eso, ella le dijo que no.
Afortunadamente, Scott era realmente disléxico al pensar que «no»
significaba «on» (adelante). Consiguió que Quincy Jones y Diana Ross
abogasen por él. Llevó a Alice a Nueva York para presentarla a la gente más
brillante de Broadway. Se la ganó a base de pura persuasión, buena
voluntad y persistencia. Y cuando Oprah firmó como tercera productora,
Scott tuvo la sabiduría de pedirle que convenciera al público afroamericano
para que acudiesen al teatro a ver la historia y a respaldarla. El espectáculo
acabó nominado a once Premios Tony, incluyendo las categorías de Mejor
Musical, y recaudó más de cien millones de dólares. Pero todo esto tardó
ocho largos años en llegar. Incluso hace poco que Alice me confesó: «Deseé
muchas veces que él lo hubiera entendido...»
 
 
HABER CONOCIDO LA VERDADERA HISTORIA de fondo de Alice
podría haber ayudado a Scott a abrir un atajo hasta la victoria. Pero ¿cómo?
Mientras recordaba negociaciones parecidas en mi vida, me vino a la mente
una competición que yo había perdido, como Scott, porque no conocía la
historia personal de mi oyente; pero aquello también me enseñó cómo un
genuino maestro de la narración puede convertir el relato psicológico en
una ventaja profesional.
Era a finales de los años ochenta. Mi socio laboral, Scott Sternberg, y yo
nos habíamos enterado confidencialmente, gracias al agente de Larry King,
Bob Wolfe, de que a Larry le interesaba explorar nuevas oportunidades más
allá del Larry King Live de la CNN. Por tanto, Scott y yo ideamos un
programa de entrevistas internacional llamado Wired, teniendo a Larry en
mente, y nos preparamos para ofrecerle una participación como propietario.
Sabíamos que él no era el dueño de su programa de la CNN, y que
trabajando para Ted Turner no ganaba mucho dinero. Pero aquel era un
proyecto ambicioso, que exigía un cebo considerable. Roone Arledge, de la
ABC, también quería llevarse a Larry, y Ted Turner no quería que Larry se
fuese de la cadena Turner.
A lo largo de varias reuniones con Larry, Scott y yo le expusimos nuestro
concepto de un programa que era más sólido y multifacético que el formato
sin rodeos del Larry King Live, y nos aseguramos de que entendiera que
nuestra oferta suponía el doble de su contrato con la CNN, y que además
sería propietario. Estaba tan convencido de que había captado su atención y
su interés, que nunca pensé en contarle una historia. Cuando declinó la
oferta, optando por quedarse en la CNN, me quedé asombrado. ¿Cómo le
habría convencido Turner?
Más adelante, mientras tomábamos café en su casa de Beverly Hills,
Larry me contó lo que había sucedido. Me enteré de que Turner tampoco le
había contado una historia. Pero conocía lo bastante bien a su interlocutor
como para aferrar las riendas de la historia personal que hizo que Larry se
orientase en la dirección que Ted pretendía. Lo hizo pidiéndole solamente
una cosa.
Turner le dijo: «Limítate a decirme: “Adiós”».
Esa palabra liberó toda una cascada de recuerdos y emociones
condensadas en la historia personal de Larry. Éste no pudo expresarlas. En
lugar de hacerlo, le dijo a su agente: «Me quedo».
Turner sabía de antemano que la historia que gobernaba la vida de Larry
estaba dominada por la muerte prematura de su padre. En lo más hondo
de su ser, Larry sentía que su padre fue injusto por abandonarle cuando él
era pequeño. Turner sabía que Larry tenía problemas con la deslealtad. Al
pulsar el botón emocional conectado con aquel episodio vital, Ted se llevó
el gato al agua.
 
 
SIN EMBARGO, PARA APROVECHAR su ventaja usted no tiene por qué
ser tan radical. A veces, conocer alguna historia personal de su público
puede ayudarle a dar forma a su historia principal para ganárselo de forma
positiva. La primera vez que recuerdo haberlo hecho fue allá en los años
setenta, cuando le vendí a David Begelman El expreso de medianoche.
David era presidente de Columbia Pictures cuando abandoné mi cargo
como jefe de estudio para crear mi propia productora. Él, que siempre me
apoyó en todo, estuvo de acuerdo en distribuir mi primera película, e
Deep. Después del gran éxito del filme, estuvo dispuesto a financiar un
proyecto más arriesgado, basado en la historia verídica de un joven de Long
Island a quien atrapan vendiendo drogas fuera de Turquía, y le condenan a
cadena perpetua. Sin embargo, David acordó apuntarse al proyecto
solamente si yo le ofrecía una garantía colateral, es decir, si aplicaba mis
beneficios de e Deep para cubrir cualquier pérdida potencial de El
expreso de medianoche. Ningún cineasta quiere arriesgarse de esta manera,
pero yo deseaba tanto hacer aquella película que estuve de acuerdo.
Cuando estábamos concluyendo la fase de desarrollo del proyecto,
empecé a oír rumores sobre una historia personal muy negativa que estaba
afectando a David. A principios de 1977, el actor Cliff Robertson reveló que
David había falsificado un cheque de 10.000 dólares, que destinó a un
estudio, pero que debería haber cobrado Robertson. Hacienda abrió una
investigación y descubrió que Begelman había falsificado varios cheques,
por un importe total de 40.000 dólares, para cubrir sus deudas de juego.
Según los estándares de Hollywood, aquella cantidad era relativamente
exigua, y como Columbia había prosperado mientras él estuvo en el puesto,
siguió siendo director del estudio. A pesar de ello, ahora la investigación
gubernamental mantenía un foco intenso centrado hasta en el último
movimiento de David.
A principios de 1978, éste consiguió una versión temprana de El expreso
de medianoche para proyectársela a Norman Levy, el jefe de ventas
domésticas de Columbia. David, sintiéndose claramente incómodo, se sentó
delante de mí y estuvo haciendo gestos nerviosos durante toda la sesión.
Cuando acabó la película, Norman asintió con la cabeza, en señal de
aprobación. Él, en cambio, dijo: «Es una película cruda. No creo que
podamos estrenarla. ¿Qué dirá la Agencia Federal Antinarcóticos? No estoy
nada convencido de que éste sea el tipo de película que deba rodar
Columbia Pictures». Y entonces, al olfatear mi pánico, se ofreció
astutamente a librarme de la pignoración si yo liberaba a Columbia del
acuerdo de distribución.
Aquella oferta parecía excesivamente generosa. Si yo no aceptaba, me
arriesgaba a hundirme con la película. Pero, mientras iba subiendo las
escaleras, pensé: No puedo hacer esto. Cuando llegamos a su despacho, le
dije: «David, esta historia no va sobre el crimen. Es una historia sobre el
sufrimiento que provoca la injusticia. Puede que aquel chico fuera culpable,
pero el castigo excedió con creces la naturaleza del crimen. Querían
arrebatarle toda su vida. ¿No te imaginas la empatía que sentirá el público
por él?»
Sin darme cuenta, estaba enfocando directamente la historia personal de
David. Dado que le preocupaba tremendamente pensar que le arrebatasen
su vida por haber falsificado tres cheques, no podía por menos que ver la
película como un reflejo de su propia historia. Al presentar al criminal de El
expreso de medianoche como víctima de una injusticia contra la que,
valientemente, sigue luchando, ofrecí a Begelman tanto un destello de
esperanza para su propia situación como un incentivo para respaldar la
película. Instintivamente, yo había usado el «ingrediente secreto» del
storytelling para obtener el éxito.
Afortunadamente, Norman intervino en ese instante diciendo que
pensaba que Columbia podría ganar dinero con aquel filme. David echó
una mirada feroz a Norman, y sólo con aquello forjó un plan. Iba a hacer
una apuesta conmigo. No haríamos ninguna proyección de prueba en
Estados Unidos. En lugar de eso, la película viviría o moriría en el Festival
de Cine de Cannes. Si la recepción en Cannes era todo un fiasco, yo caería
sobre mi propia espada.
Tragué saliva como pude y acepté la apuesta de David. En Cannes, el
público se mantuvo en silencio durante toda la película, hasta los títulos de
crédito al final. Entonces se encendieron las luces y dos mil personas se
pusieron en pie y ovacionaron el filme.
Tristemente, la vida no siguió la pauta de mi maniobra artera. David se
pasó varios años lidiando con una depresión, y al final acabó suicidándose.
No pude cambiar el final para él, pero El expreso de medianoche acabó
ganando dos Oscar, incluido el de Mejor Guión y Mejor Banda Sonora, y
seis Globos de Oro, y hasta el de Mejor Película. Fue un tremendo éxito
comercial, y encima durante la guardia de David Begelman. Y la DEA
acabó respaldando la película.
Pero, igual que sucedió con muchas de las historias que conté durante las
primeras fases de mi carrera, mi forma de contárselo a Begelman fue
instintiva, no calculada. Encontré las palabras adecuadas gracias a la
casualidad, no de forma intencionada. Y mantuve la esperanza de que mi
público me escuchara, en lugar de usar el stoytelling para garantizar su
atención. En resumen, no entendí que para convertir historias con
propósito en un instrumento para el éxito, que cambie las cosas, uno tiene
que estar: preparado... listo... y ¡contar!

¡AJÁ!
•    Aduéñese de su propia historia personal, para que no lo sabotee
cuando cuente su historia principal.
•  Participe en su propio rescate; confronte su historia con las que otros
cuentan de usted.
•    Aproveche la historia personal soterrada que dirige a su oyente;
puede ser un aliado poderoso.
 

SEGUNDA PARTE

EL ARTE DE LA NARRATIVA
CÓMO PONER EN PRÁCTICA SU HISTORIA

 
 

Preparado...
 
¡Vienen los Olímpicos! ¡Vienen los Olímpicos!
Aunque aún faltaban dos años para los Juegos Olímpicos de 1984, en
Los Ángeles se vivía una gran excitación. Todos los empresarios de la
ciudad querían desempeñar un papel en aquel proyecto, y yo no fui una
excepción. En aquel momento, mi compañía producía películas, televisión y
música. Me encantaban los deportes, y sentía que aquel acontecimiento
atlético, histórico, celebrado justo en nuestro patio trasero, podría ser la
oportunidad de toda una vida. Pero ¿cómo? ¿Cuál era mi meta
exactamente? ¿Qué quería conseguir en, para y con los Juegos Olímpicos?
¿Quién era el público al que debía convencer? Y, ¿cómo apelar mejor a sus
intereses y ganármelos para mi causa?
Nadie me permitiría cruzar esa puerta sólo porque quisiera formar parte
de la acción. Y las participaciones más jugosas ya estaban adjudicadas. ABC
había conseguido la producción de la cobertura televisiva estadounidense
de los Juegos. Además, el LAOOC (Los Angeles Olympic Organizing
Commitee), dirigido por Peter Ueberroth y Harry Usher, se encargaría de
las ceremonias de apertura y de clausura, las instalaciones y las pruebas
atléticas. O sea, que yo no tenía ninguna oportunidad de producir nada de
la acción, ni la física ni las emisiones... pero ¿y la música? En mis compañías
anteriores, Casablanca y Polygram, habíamos creado los discos con las
bandas sonoras de Flashdance, que consiguió un disco de platino, y de El
expreso de medianoche, cuya partitura ganó el Oscar. Un papel relacionado
con la música sería congruente con mi experiencia y mis intereses.
De repente vi claro mi objetivo..., o eso pensé. Mi compañía produciría la
música para los XXIII Juegos Olímpicos. Esto no sólo nos haría
participantes en esa celebración histórica, sino que también daría a mi
compañía un crédito de calibre mundial.
Con grandes expectativas, organicé una reunión con Harry Usher,
director general y cancerbero del gurú último de los Juegos, el presidente
del LAOOC, Peter Ueberroth. Harry parecía un público prometedor,
porque me conocía y sabía cuál era mi experiencia y mi credibilidad en el
terreno musical. Aun así, me preparé de antemano para asegurarme de que
apuntaba a sus máximos intereses. Mi investigación reveló que el objetivo
del LAOOC era convertir estos Juegos en los más brillantes y rentables de la
historia, demostrando así que los Juegos Olímpicos podían ser un motor
económico poderoso. Para apelar a los intereses de Usher y demostrar que
mi propuesta tenía tanto autenticidad como congruencia, tendríamos que
ofrecer al LAOOC el uso de la música gratis. Nuestro beneficio económico
saldría de las ventas del álbum.
Confiado en que tenía el público adecuado y la propuesta correcta, fui a
reunirme con Usher en su terreno, la sede del LAOOC. Lamentablemente,
en aquel momento de mi carrera aún pensaba que los datos y la estrategia
pertinentes me proporcionarían las llaves del reino. Usher sólo podía
dedicarme unos minutos, de modo que los invertí en exponer nuestras
credenciales y hablar de los beneficios que podría añadir a los Juegos la
música nueva.
Usher me escuchó amablemente, y luego me dijo: «No lo tengo claro.
Vaya a ver a Ric Birch en la oficina de David Wolper. Ellos producen las
ceremonias de apertura y de clausura, y quizá puedan utilizar música. A lo
mejor les interesa el tema». Traducción: a Usher no le interesaba.
Me batí en retirada, magullado pero no vencido. El problema parecía
estar en «el tema». Usher no pudo captar el eco emocional de mi propuesta.
Yo había elegido un objetivo sin corazón. No me extraña que no
consiguiera motivarle. Pero, ¿dónde estaba el corazón de mi oferta? Lo
sentía, pero no sabía cómo expresarlo.
Un mes más tarde estaba en una cabaña de África, realizando la
investigación de preproducción para un documental sobre los gorilas de las
tierras bajas y de montaña. De repente, en la habitación de nuestro
ingeniero de sonido, en la puerta de al lado, se escuchó un escándalo
tremendo. ¡Oí trompetas! ¡Tambores! De inmediato reconocí el tema
musical icónico de Charles Fox, la firma musical del ABC Wide World of
Sports.
En mi mente se proyectaron las imágenes familiares de los atletas
compitiendo, con las imágenes finales del deportista que salía volando de la
pista de esquí y aterrizaba en la nieve, mientras el presentador del
programa, Jim McKay, narraba: «La emoción de la victoria y la agonía de la
derrota... El drama humano de la competición atlética». Invadido por la
emoción y la anticipación, seguí aquella llamada inequívoca hasta el
televisor portátil del ingeniero, y de inmediato me vi transportado a un
drama atlético que tenía lugar en la otra punta del mundo.
¡Aquel era mi «tema»! Al contar la historia de cómo una pieza musical
me había transportado emocionalmente desde África hasta un
acontecimiento concreto en el otro lado del mundo, podía ilustrar la
llamada a la acción que nuestros segmentos musicales para los Juegos
Olímpicos transmitirían a los públicos de todo el planeta. Yo sabía bien,
gracias a mi trabajo en el cine, cómo la partitura adecuada se podía
combinar con imágenes visuales para captar la atención de la gente. Una
música estupenda puede codificar toda la historia de una película,
proporcionándole unidad emocional. Y, si podíamos juzgar en función de la
melodía «Gonna Fly Now», de Bill Conti, para la película Rocky, la relación
entre la música y la imagen no hace más que intensificarse cuando la
historia gira en torno al deporte. ¡La música que produciríamos codificaría y
unificaría el drama emocional de los Juegos Olímpicos de 1984, en una
serie de temas musicales característicos! Aquel era el meollo de mi objetivo,
el factor crucial «del tema».
De vuelta en Los Ángeles realicé ciertas investigaciones y descubrí que,
aunque la música había desempeñado un papel limitado en los Juegos
Olímpicos desde los años treinta del siglo XX, nadie había creado jamás
toda una suite de piezas de talla mundial concretamente para unos solos
Juegos. No estábamos hablando del hilo musical del ascensor ni del ruido
de fondo. Emplearíamos a los mejores compositores del mundo para crear
una sintonía musical única para cada modalidad deportiva, de modo que
los oyentes identificaran de inmediato qué deporte iban a ver a
continuación. Cada melodía sería una llamada inequívoca para que el
público participase, tanto física como emocionalmente, en el drama
humano contenido en la prueba. La seducción musical comenzaría varias
semanas antes, con vídeos promocionales, y continuaría durante la
retransmisión de los Juegos. La música atraería a las personas presentes en
las instalaciones. Además, las induciría a recordar esos Juegos Olímpicos
durante años y años, gracias a nuestro álbum, que contendría la banda
sonora de todas las melodías.
Ahora que controlaba el meollo de mi objetivo, las ideas fueron fluyendo
mientras volvía a prepararme para contar mi historia. Pero, ¿a qué público
debía dirigirla primero? Harían falta muchas gallinas para poner ese huevo
de oro, y cada una representaba un conjunto distinto de intereses.
Decidí que el respaldo oficial del LAOOC, plasmado en el sello gráfico
de aquellos anillos olímpicos, sería la clave para contar y vender mi
propuesta a cualquier persona. Y dado que Ric Birch era mi único camino
para volver a ver a Usher, éste tendría que ser mi siguiente público.
Me cité con Birch en la sede del LAOOC (el lugar donde era más
probable que me considerase un competidor olímpico), y le dije que mi
idea para los Juegos Olímpicos estaba inserta en una experiencia que tuve
en África. Entonces le conté la historia, concluyendo con mi llamada a la
acción. «Gracias al arco iris de talentos que aportaremos a la composición y
la ejecución de esta música, honraremos el espíritu de los Juegos Olímpicos,
e incrementaremos muchísimo la experiencia de los Juegos que tenga el
público.»
Ric sonrió. «Lo capto», me dijo.
Y así empezó todo. Con el respaldo de Ric, conté a Harry Usher mi
experiencia en África. Ahora sí lo entendió. El productor de ABC Sports,
Roger Goodman, escuchó mi historia, y la captó. Al contar con el apoyo de
la cadena ABC, pasé a ver al director gerente de CBS Records, Walter
Yetnikoff. Ya habíamos tenido relaciones profesionales, y compartiríamos
los beneficios de aquel disco, de modo que costaría menos convencerle.
Pero a Yetnikoff le interesaba una música que siguiera vendiéndose mucho
tiempo, de modo que subrayé el valor de nuestro álbum como pieza de
coleccionista, sobre todo si atraíamos a los compositores del mayor calibre
posible.
Con el respaldo de Yetnikoff, conté mi anécdota a los ganadores de
Grammy y de Oscar, John Williams, Quincy Jones y Bill Conti. Para apelar
a sus intereses, enfaticé que el público de los Juegos se calculaba en unos
2.000 millones de personas, todas las cuales escucharían su música. Pero
también tuve que desactivar los prejuicios que tenían algunos de esos
artistas contra «la maquinaria de Hollywood». Si les parecía que yo
intentaba ganar dinero aprovechando los Juegos y a costa de ellos, me
dejarían de lado. Así que, dando una vuelta de 180 grados a la práctica
habitual, les prometimos que conservarían todos los derechos sobre sus
composiciones. De repente, todo el mundo lo entendió y quiso subirse al
tren. En nuestra lista de talentos apuntamos a Giorgio Moroder, Bob James,
Burt Bacharach, Carole Bayer Sager, Christopher Cross, Toto, Foreigner,
Herbie Hancock y Philip Glass. Ahora sólo nos quedaba elaborar el
producto.
Con sólo diez meses para que estos artistas tan diferentes compusieran,
ejecutaran y grabasen sus composiciones, me despertaba cada noche
empapado en sudor frío, imaginando un Coliseum de Los Ángeles
atiborrado de público, a un director de orquesta que levantaba la batuta, y...
no había música. Pero al final llegó el día en que el compositor John
Williams y David Wolper, que se encargaba de las ceremonias de apertura y
de clausura, nos llamaron al escenario de orquestación de MGM para
escuchar un ensayo de la Fanfarria de Williams. Cuando brotaron las
primeras diez notas de aquella orquesta de 101 músicos, se me llenaron los
ojos de lágrimas. Sentí que toda la experiencia por la que habíamos pasado
daba fruto por fin. La música resultó ser tan conmovedora y poderosa como
había prometido mi historia.
Hicimos algo más que llegar a nuestro público mundial: los conmovimos.
El tema olímpico de John Williams ganó un Grammy. En la cubierta final
del álbum figuraban los anillos olímpicos y un sello dorado donde se leía:
«Música oficial de los XXIII Juegos Olímpicos, Los Ángeles 1984». Y desde
ese momento todos los Juegos han tenido una banda sonora propia.

LA PREPARACIÓN ES LA MADRE DEL


ÉXITO
Hoy veo claramente por qué fracasó mi primera entrevista con Harry Usher,
y por qué mi historia posterior tuvo éxito. Incluso antes de contar mi
historia, debería haber definido mis objetivos con mucha más claridad,
desde el meollo de mi meta hasta el «y nosotros qué sacamos de esto». Para
incitar a la acción a mi público meta, necesitaba encender su pasión, y para
eso tenía que meterlos en la experiencia que les ofrecía, no sólo en el plan
de negocio. Las llaves del reino nunca fueron, y nunca podían ser, sólo
informativas.
En retrospectiva, este episodio demuestra qué importante es la
preparación para dominar el arte de la narración. Por allá, en 1983, puede
que yo no entendiera plenamente que lo que necesitaba contar era una
historia, pero sí me daba cuenta de que hay un motivo por el que los
tiradores no gritan «¡Apunten! ¡Listos! ¡Fuego!». Si bien nadie puede
garantizarle que alcanzará sus blancos si primero no los enfoca con claridad,
usted está casi seguro de que fallará el tiro.
Puede que esto parezca de Perogrullo, pero sin embargo el gurú ejecutivo
Bill Simon me dijo hace poco que la falta de preparación es el motivo
número uno por el que los candidatos ejecutivos no logran ganarse a los
empleadores potenciales en las entrevistas de trabajo. Simon es socio
principal y director ejecutivo del sector de los medios de comunicación,
entretenimiento y convergencia en Korn/Ferry International, ese coloso de
compañía de captación especializada en la contratación mundial de alto
nivel y la gestión del talento. Yo había recurrido a ellos en varias ocasiones
para captar a los altos ejecutivos que formarían parte de mis empresas, así
que sabía que sólo representaban a individuos plenamente cualificados y
con mucha experiencia. Eso hizo que su comentario resultase mucho más
alarmante. Si esas personas no se preparaban para que las contratasen,
¿cómo podrían hacerlo para dirigir organizaciones, convencer a clientes,
dirigir a los empleados y vender productos?
Simon me explicó que la arrogancia y la santurronería pueden confundir
a ejecutivos con posibilidades de que los contraten, induciéndoles a pensar
que no deben prepararse. En lugar de realizar el trabajo de antemano
necesario para proyectar luz sobre su actitud y su aptitud, algunos se
fundamentan en sus currículos. Esto suele ser un error fatal, me dijo,
porque la esencia de lo que recuerda el público no está en un currículum,
sino en el modo en que la persona cuenta su historia.
Cuando le pregunté cómo aconseja que se preparen sus clientes, Simon
me dijo que lo primero que les dice es que fijen sus objetivos y los
clarifiquen. «Hoy la palabra “transparencia” está muy manida. Todo el
mundo la usa en el lugar de trabajo y en los negocios, pero en realidad es
muy importante. La historia debe tener un propósito, debe ser pertinente, y
debe tener una conclusión.» Hizo una pausa y repitió, para subrayar la idea:
«Incluso en el entorno de la empresa, debe haber un motivo para contar la
historia».
Para ejemplificar lo que quería decir con «propósito», Simon mencionó al
candidato que había impresionado al comité de búsqueda de la UCLA en
2009, cuando trabajábamos para contratar a un nuevo decano.

¿Cuál es el corazón de su objetivo?


Nuestro comité buscaba a un líder para una de las mejores escuelas de cine,
teatro y medios digitales del país, donde habían asistido alumnos de la talla
de Francis Ford Coppola, el director de El padrino. Llevábamos meses
buscando tres candidatos principales que presentar al rector para que él
tomase la decisión final. Entonces Bill Simon convenció a Teri Schwartz
para que se reuniera con nosotros.
Teri era la decana fundadora de la School of Film and Television de la
Loyola Marymound University, pero lo que nos impresionó de ella no
fueron sus credenciales. Lo que captó de inmediato nuestra atención fue el
modo en que comenzó su entrevista de dos horas, contando una historia
que nos demostró que se había puesto al día sobre nosotros.
«El problema al que se enfrenta la UCLA es evidente —empezó—. Está
perdiendo rápidamente fondos y recursos. Pero, lo que es más importante,
su centro educativo ha perdido su viveza. Un decano nuevo debe cambiar
el ambiente y sistema de trabajo y crear una historia nueva para el centro.
La pujanza económica será una consecuencia de la respuesta colectiva, pero
jamás puede antecederla.»
Nos dijo que aquella era la oportunidad de toda una vida para ayudar a
la escuela a replantearse a sí misma para el siglo XXI. Pero el cambio no se
iba a producir sin cierto grado de lucha interna, dado que la UCLA era una
institución madura. El héroe de nuestra historia, el futuro decano, tendría
que ser alguien capaz de incitar a la acción a todo el mundo, desde alumnos
a administradores, para que transitaran por un camino muy nuevo y
especial.
«No se trata de mí —nos dijo—. Se trata de la visión para una escuela
estupenda, cuyos licenciados se convertirán en líderes de la industria, e
inspirarán los cambios que lleven a un mundo mejor.» Aquella visión era el
corazón del objetivo que tenía la historia de Teri Schwartz.
Pero lo que me cautivó y lo que siempre recuerdo es la manera en que
expuso su objetivo. Teri concluyó su historia usando una analogía mágica
de nuestra escuela: una laguna límpida en la que cada persona asociada con
el centro dejará caer una nueva cualidad de diversidad, innovación y
tecnología. Todas esas gotas saldrían, como pequeñas olas, hacia el mundo
y el futuro, y cada una de esas ondas reflejaría nuestra visión y nuestra
participación, tanto individuales como colectivas.
La historia de Teri allanó el camino para una entrevista participativa y
energética, después de la cual se reunió con nosotros como grupo e
individualmente en varias ocasiones más, antes de que tomásemos nuestra
decisión final. A lo largo de todas esas reuniones, su historia introductoria
y, en concreto, su metáfora de aquella laguna espejo, siguió incitándonos.
Al expresar con tanta claridad la esencia de su objetivo dentro del contexto
de nuestro problema, la decana Schwartz estableció un vínculo emocional
que le sirvió de mucho. La presentamos al rector como una de las finalistas,
y unas pocas semanas más tarde la contrataron.
 
 
PERO ESTAS MISMAS NORMAS de preparación que gobiernan el arte de
la narrativa, ¿son aplicables también al arte de contar para vender un
producto comercial? Para descubrirlo, consulté con la líder en creación de
marca, Lynda Resnick. Junto a su esposo, Stewart Resnick, Lynda es
propietaria y directora de Roll International, una corporación de 2.000
millones de dólares que tiene más de 4.000 empleados, y líneas de
producto tan distintas como Teleflora, FIJI Water y POM Wonderful. Como
supervisora de todo su marketing y su marca, Lynda siempre tiene el
objetivo último de convertir sus compañías en negocios sólidos que
beneficien al cliente y proporcionen ingresos económicos. Y ella, con total
transparencia, atribuye el éxito de su empresa al arte de contar historias.
«No trabajo con empresas que no tengan una historia —me dijo—,
porque si no tienen historia, no tienen negocio.»
El padre de Resnick es el veterano de Hollywood Jack Harris, que
produjo clásicos de culto como La masa devoradora y Los ojos de Laura
Mars. De manera que ella creció no sólo escuchando relatos, sino viendo
cómo su padre los desarrollaba. Ese legado le enseñó que la primera regla
de la narrativa es ofrecer al público una experiencia emocional. De modo
que el meollo del objetivo de cada historia que cuenta es el sentimiento que
quiere generar en sus oyentes. Pero esta llamada a la emoción debe servir a
un propósito mayor, que es lo que ella desea que haga la audiencia. En
otras palabras, la llamada a la emoción debe motivar al público a escuchar
ese llamamiento. Tanto si Lynda quiere que sus oyentes financien,
fabriquen, vendan o compren productos, sabe que lo primero que debe
hacer es hallar un modo de vincularlos emocionalmente con ese producto.
Lynda me contó que nunca se inventa la emoción que quiere hacer
sentir a sus oyentes. En lugar de ello, busca la esencia de cada producto.
«Pienso dentro de esquemas habituales —me dijo—. La respuesta a cada
problema radica dentro del problema.» Si usted tiene éxito al contar una
historia que hace que su público sienta que ese corazón late por ellos, me
dijo, comprarán su producto para hacerse con la historia. Un caso claro: las
perlas falsas de Jackie Kennedy.
En 1996, Lynda se enteró de que Sotheby subastaba un collar de perlas
de imitación procedente de la herencia de Jacqueline Kennedy Onassis. Ella
quería adquirirlo para fabricar imitaciones por medio de la empresa
Franklin Mint, que en aquel momento era propiedad de los Resnick, pero
primero tendría que contar su historia de tal manera que obtuviese el
respaldo de su marido, Stewart. Él supuso que el collar se vendería por el
precio señalado, de entre 300 y 700 dólares, pero Lynda le advirtió que
probablemente el precio final rondaría los 25.000. Entonces, antes de que él
pudiera objetar, ella le explicó el meollo de su objetivo por medio de una
serie de fotos donde aparecía Jackie con el collar de perlas, en la Casa
Blanca. En una se veía al pequeño John John sentado en su regazo,
tironeando del collar. «Lo llevaba puesto en casi todas las fotos que le
hicieron —dijo Lynda a su esposo—. Son el icono de un icono.»
Inmediatamente, él lo entendió: cualquier mujer que llevase una réplica
exacta de aquellas perlas se sentiría como si canalizase a la reina del
Camelot estadounidense. Por lo tanto, lo que Lynda quería comprar era la
historia de Jackie. Entonces filtraría esa historia en las perlas de imitación, y
la contaría a sus empleados, los medios y los clientes, ofreciendo a todos y
cada uno de ellos la experiencia de la reina de Camelot. Ellos, entonces,
contarían la historia a otros, para inspirarlos a comprar el mismo collar.
Los Resnick acabaron pagando 211.000 dólares por el collar,
convirtiendo aquellas perlas falsas en las más caras del mundo. Pero el
hecho de poseerlas dio a Lynda el derecho y la capacidad de analizarlas y
copiarlas, llegando incluso al «cierre de plata de ley y las tres pequeñas
circonitas cúbicas, junto con el cordón de seda y las diecisiete capas de
laca». Se vendieron más de 130.000 ejemplares de aquella réplica exacta,
cada uno por un precio de 200 dólares, arrojando un beneficio neto de
varios millones; todos ello contado y vendido por medio de una historia.
Lynda me impresionó por su dedicación completa a la autenticidad. El
motivo de que disponer del original fuera tan importante para ella era que
aquel objeto le daría el derecho y la capacidad de producir las réplicas más
fieles posibles al original, y poseer y contar la historia que relataban las
perlas. Aunque aquellas perlas fueran copias, eran copias creíbles. «Tiene
que ser real —me dijo, enfáticamente—. La promesa de la historia debe
cumplirse. Si no se cumpliera, ¿a quién le iba a interesar?»
 
 
SI ALGUIEN SABE CÓMO CREAR historias que cumplen sus promesas,
es Pat Riley, el legendario entrenador de baloncesto que condujo a Los
Angeles Lakers a la obtención de cuatro títulos de campeonato en los años
ochenta, antes de pasarse a los Miami Heat. Seguramente Riley ha bebido
en su vida menos champán del que le han echado por la cabeza. Lo
conozco hace años, y le he visto utilizar el arte de la narrativa de mil
maneras diferentes, para motivar y guiar a sus jugadores. Pero la historia
que me produjo una impresión más duradera fue la que contó para ganar el
Campeonato de la NBA de 2006.
Los Heat ni siquiera parecía que tuvieran opciones para entrar en los
play-offs de ese año. Pero como el novato, Dwyane Wade, y la ex
superestrella de los Lakers, Shaquille O’Neal, estaban que se salían, el
equipo fue subiendo a buen ritmo hasta situarse tres a dos en las finales
contra los Mavericks; los dos últimos partidos de la serie estaban previstos
para celebrarse en Dallas, donde los Mavericks jugarían en casa. Con la
esperanza de ver un partido histórico, decidí acudir a Dallas con el experto
en crecimiento personal Tony Robbins, que también era amigo de Riley.
Telefoneamos a Pat y le pedimos que nos ayudara a conseguir entradas para
el séptimo partido. Insistió en que fuéramos a ver el sexto. Yo le dije: «Pero
es que a mí me interesa ver el último partido». Él me respondió: «Sólo os
conseguiré entradas para el sexto».
No lográbamos entenderlo. ¿Por qué no nos permitía ver el séptimo
partido? Un poco molestos, tomamos el avión para ver el sexto y, ¡mire
usted por dónde!, ¡los Heat ganaron el campeonato esa misma noche! No
habría un séptimo partido.
Pero ¿cómo podía haberlo sabido Pat de antemano? Más tarde, cuando
vino de invitado a uno de mis cursos de posgrado de la UCLA, le formulé
esta pregunta. Él respondió: «Le conté una historia a mi equipo».
Riley estaba convencido de que su equipo podría derrotar a los
Mavericks siempre que ellos estuvieran seguros de poder hacerlo. Pero ya se
dio cuenta de antemano que los Mavericks tendrían una enorme ventaja en
Dallas. Estadísticamente, el equipo que tiene la ventaja de jugar en casa
gana más de tres de las cuatro series de los play-offs. Y el hándicap de los
Heat sería más intenso en el séptimo partido. Riley dijo: «Obviamente, no
queríamos tener que ir a Dallas a disputar el séptimo partido». Por lo tanto,
su objetivo era acicatear el deseo de sus jugadores de ganar en el sexto.
Pero ¿cómo? Instintivamente, Riley sabía que tenía que meter a sus
jugadores en la experiencia positiva de una victoria en seis partidos, que
fuera contundente, rápida y definitiva. Además, debía hacer que ellos
sintieran que aquella meta era real y alcanzable, para sincronizar su actitud
mental con su propósito.
¿Y qué hizo? Una apuesta: contó a su equipo la historia de su victoria,
condensada en una sola línea. «Dije a todo el mundo que hiciera el
equipaje para un solo día, no para dos, tres o cuatro; sólo una muda para
un día». Aquella historia breve y elegante telegrafió la intención de Riley:
que no habría un séptimo partido. Los Heat no iban a necesitar una
segunda muda de ropa, les dijo implícitamente, porque iban a volver a casa
la noche del sexto partido, en calidad de campeones de la NBA. Él lo contó,
ellos lo sintieron, y luego lo hicieron.
Al volver la vista atrás, me doy cuenta de que Pat Riley nos había
contado a mí y a Tony una variante de la misma historia cuando se negó a
conseguirnos entradas para el séptimo partido. ¿Por qué no lo entendimos?
¡Porque no éramos el público meta! El corazón, el cuerpo y el alma del
público meta de Riley debían verse transportados hasta que se apropiaran
de su objetivo. Nosotros éramos simples espectadores.
 
 
PERO ¿QUÉ SUCEDE CUANDO hay que entrenar a un equipo
empresarial? Sin duda, el meollo del objetivo en una historia con propósito
aplicada a los negocios adopta varias dimensiones. Rob Pardo,
vicepresidente ejecutivo del diseño de juegos en Blizzard Entertainment,
una división del líder de mercado Activision, me contó una de esas
historias: un relato que contó a sus diseñadores cuando trabajaban en
World of Warcra.
Pardo me dijo que en su negocio, dominado por los grandes éxitos
fugaces, la posibilidad de unas ganancias de mil millones de dólares resulta
muy seductora, pero el fracaso también ronda por ese territorio. El
desarrollo de un juego es tremendamente complejo e impredecible. «Hacer
un juego es como rodar una película mientras, al mismo tiempo, inventas la
cámara. Fabricamos una tecnología nueva de trinca para respaldar un
juego, mientras éste todavía está en fase de desarrollo.» Como diseñador
jefe de World of Warcra, el objetivo posterior de Pardo era inspirar a su
equipo de diseño y de ejecución para que asumiera los riesgos necesarios
para la verdadera innovación. El problema era que había mucho en juego.
«Diseñar, desarrollar e introducir un juego en el mercado es muy caro —
dijo—. Y, ¿cómo le dice uno a su equipo que no vaya a lo seguro? Una vez
que han invertido meses y años de tiempo y energías, lo natural es que
quieran ver su producto en las estanterías.»
Parecía una idea contraintuitiva, pero cuando se preparaba para decir a
su equipo que fuera más innovador, se dio cuenta de que la esencia del
objetivo de su historia era introducir un cambio drástico en sus
sentimientos sobre el fracaso. «Tenía que demostrarles que no iban a
desperdiciar su trabajo, que siempre aprendemos de sus esfuerzos, y que lo
que transmitimos es su conocimiento y experiencia. El fracaso forma parte
integral de cómo uno alcanza el éxito siendo un diseñador de juegos
magnífico.»
Pero no podía limitarse a exhortarles a que no fracasaran. Precisaba
ganarse su confianza y motivarlos a sentir aquello de lo que les hablaba. De
repente, Pardo tuvo la historia perfecta: un relato de un fracaso público,
doloroso y multimillonario al que él mismo logró sobrevivir.
Dijo a sus diseñadores: «Hace unos años adquirimos una compañía en
Silicon Valley, la que hizo los primeros juegos de Diablo. El Diablo original,
el de 1996, era un juego de rol de acción, que debutó como número uno en
todo el país; pero después del éxito de Diablo II, las versiones siguientes no
funcionaron lo bastante bien como para comercializarlas. Yo intenté
trabajar con la compañía para obtener una buena visión del diseño de los
juegos, pero entonces cambiaron sus directivos. Perdieron diseñadores, y ya
no pudieron poner el proyecto en marcha otra vez». Al final, Blizzard
decidió cerrar la empresa. «Entrevisté a todos sus diseñadores para decidir a
quiénes nos traeríamos al sur de California, a Blizzard South. Y fue una
experiencia muy humana, porque no sólo se trataba de cancelar un juego.
Llevaban años trabajando en esos juegos nuevos, ¡y fracasaron! No
tendrían nada con lo que demostrar todo aquel esfuerzo. Los miré a todos a
los ojos, consciente del coste humano.»
Pero, como Pardo dijo a su nuevo equipo, lo que había estado buscando
en aquellos rostros era energía, curiosidad y orgullo. Quería encontrar a los
diseñadores que admitieran que todos sus esfuerzos «fallidos» habían
producido, en realidad, activos valiosos. Sabía que algunos empleados del
proyecto Diablo habían extraído de sus fracasos ideas y puntos de vista que
estaban ansiosos por aplicar a juegos nuevos. Aquellas eran las personas que
Pardo conservó para que le ayudasen a trazar el rumbo futuro de Blizzard.
«Nuestro índice de éxitos seguramente no supera mucho al de cualquier
otra empresa en la industria —dijo para concluir su historia—. La diferencia
estriba en que cuando el fracaso es inevitable, nosotros lo aceptamos,
cancelando juegos multimillonarios donde hemos invertido durante años
incluso antes de hacerlos públicos. El fracaso puede ser punto de apoyo
para hacerlo mejor la próxima vez.»
La historia de Pardo transmitía este mensaje: «Si World of Warcra está
destinado a ser una de esas bajas, que así sea, mientras los diseñadores lo
hayáis dado todo en vuestros esfuerzos por innovar». «Al estar dispuestos a
arriesgarnos a fracasar en la búsqueda del éxito, perdemos cierto capital
financiero —dijo—, pero damos prioridad al capital intelectual. Nuestra
meta no es fracasar intencionadamente, o fingir que nos gusta el fracaso,
sino estar dispuestos a fracasar en la búsqueda de la grandeza.»
El equipo captó la idea. En 2009, había 11,5 millones de suscriptores que
jugaban “online” a World of Warcra, y sólo en Estados Unidos se habían
vendido 8,6 millones de ejemplares del juego, convirtiéndolo en uno de los
juegos de PC que se han vendido más rápido en toda la historia. Lo que es
más importante, los más de 1.200 empleados de Blizzard están encantados
trabajando para esa compañía. El Orange County Register citaba a Blizzard
como uno de los mejores lugares donde trabajar en Orange County, y un
empleado actual dijo que uno de los motivos era que le «capacitaban para
tomar decisiones y aprender de ellas».
Sus motivos, ¿son auténticos y congruentes con su objetivo?
Da lo mismo que usted sea director gerente, vendedor, organizador
voluntario o propietario de una pequeña empresa: sus oyentes nunca
conectarán plenamente con usted, aceptarán su propuesta o se unirán a su
desfile a menos que puedan confiar en usted. Y para sentir esa confianza es
necesario que respeten sus motivos y sientan empatía hacia usted en su
calidad de ser humano, como ellos. Por lo tanto, para contar una historia
atractiva usted debe manifestar una pasión auténtica por su objetivo, pasión
que debe ser coherente con su experiencia y su compromiso. Si no me cree,
pregúntele a Wally Amos.
La mayoría de personas conoce a Wally como fundador de Famous
Amos Cookies [Famosas Galletas Amos], pero yo le conocí en los años
setenta, cuando era un agente de talento en la William Morris Agency. Allí
teníamos a un tipo que acababa de salir del instituto de secundaria,
consiguió un empleo en la sala de correo de la agencia, y que al cabo de un
año se había convertido en el primer agente afroamericano de William
Morris, y el primero en contratar a e Supremes, Simon & Garfunkel,
Marvin Gaye y a muchos otros artistas legendarios de esa época. Como me
contó unas tres décadas después: «Mi sueño en aquel entonces era ser un
peso pesado en el mundo del espectáculo de alto nivel. Si los clientes eran
importantes, yo sería importante, porque para llegar hasta ellos habría que
pasar por mí. Ésta es la mentalidad pura de la industria del espectáculo».
Pero había un problema. «Yo nunca me sentí parte del mundo del
espectáculo. Trabajaba en él, pero nunca me dio la sensación de encajar en
ese ambiente.» Por mucho que quisiera ser una celebridad entre las
celebridades, Wally no se sentía auténtico en Hollywood. Así que, ¿cómo lo
hizo? Siguió la receta de una tía que le crió... literalmente. Al elaborar
galletas según la receta de aquella señora, volvió a sentirse real. «Fue una
manera de liberar la tensión, la angustia. Éramos sólo las galletas y yo.»
Entonces empezó a llevar galletas al despacho. «Veía a un director de
casting, a un productor, a un director o a un ejecutivo de estudio, como lo
hice contigo, Peter, y antes de ponernos a hablar de los clientes que yo
vendía, abría mi bolsa Ziploc y empezaba a repartir galletas.»
¡Qué bien lo recordaba yo! «Aquellas galletas eran estupendas.»
Asintió. «Durante cinco años, la gente me estuvo diciendo: “Tendrías
que venderlas”.» Al final, harto del negocio del espectáculo, hizo
precisamente eso, con el apoyo financiero de su cliente Marvin Gaye, la
cantante Helen Reddy y su esposo Jeff Wald, así como del presidente de
United Artists Records, Artie Mogull.
«Te juro —me dijo Wally— que me comprometí con las galletas con
virutas de chocolate, no para ser famoso ni para tener una cadena de
establecimientos, sino sólo para pasarlo bien y tener un mayor control sobre
mi vida. A la mañana siguiente, yo ya era una persona nueva. Tenía un
propósito nuevo.»
Lo que cambió fue que, de repente, el propósito de Wally sintonizó con
quién era él realmente. Se sintió auténtico porque su receta procedía de la
tía que le acogió y le enderezó cuando tuvo problemas de pequeño. Le
había proporcionado amor y bondad, y ahora él ponía en la elaboración de
su producto ese mismo corazón. También se sentía coherente consigo
mismo porque apostaba su modo de vida a una empresa en la que creía con
cuerpo y alma. «Las galletas son una representación de qué siento respecto
a la vida, ¿sabes? —me dijo—. Esas galletas son como yo.»
Del mismo modo que utilizó las galletas como tarjeta de presentación en
el mundo del talento, ahora, mientras repartía sus galletas a los medios, a
los clientes e inversores, Wally contaba la historia de cómo el amor y la
atención de su tía se habían traducido en el amor y el cuidado que ponía en
la elaboración de las galletas. En poco tiempo se convirtió en el héroe de
una historia llamada Famous Amos, horneada en una galleta que derretía
corazones. Por muy sensiblero que suene esto, funcionó para levantar una
marca nacional tan irresistible que al final la adquirió la Kellogg Company,
y que sigue en marcha treinta años después de que Wally la vendiera. A
pesar de que las galletas ya no se elaboran con los ingredientes de Wally,
que eran excelentes y caros, siguen siendo populares por todo el país
debido al apego emocional existente con su historia fundacional. ¡Vaya
donde vaya Wally, sus admiradores siguen llamándole «Famous Amos»!
 
 
EN 1993 tuve el privilegio de pasar un par de días en compañía de uno de
los líderes más auténticos del planeta. Nelson Mandela, el líder del
movimiento antiapartheid de Sudáfrica, me había llamado para
preguntarme si yo, en calidad de director gerente de Sony Entertainment,
sería el anfitrión de una fiesta en Los Ángeles celebrada con motivo de su
75 cumpleaños. Esto fue sólo 36 meses después de que lo hubieran
liberado, tras casi treinta años de encarcelamiento por oponerse al Gobierno
mayoritariamente blanco de su país. Más tarde, ese mismo año de 1993 le
concedieron el Premio Nobel de la Paz, y al año siguiente se convirtió en
presidente del primer Gobierno realmente democrático de Sudáfrica. Pero
cuando recibí aquella llamada telefónica, el destino político de Sudáfrica
aún era incierto. Mandela tenía un papel crucial en los planes para un
Gobierno de Unidad Nacional, una proposición infrecuente y valiente que
debía incluir al antiguo régimen sudafricano y a unos líderes nuevos,
procedentes de múltiples grupos raciales y partidos políticos. En Occidente
pocos podían imaginar que un Gobierno así tuviera éxito después de todo
el derramamiento de sangre y el odio fomentados por 45 años de apartheid.
Pero el nuevo Gobierno necesitaría el respaldo diplomático, cultural y
(sobre todo) económico de Occidente. De modo que Mandela venía a
Estados Unidos para cambiar la visión predominante que se tenía de su
país, y buscar un respaldo para su visión pacífica de una nueva Sudáfrica.
Por supuesto, acepté ofrecerle toda mi ayuda.
Me preguntó si, además de ser el anfitrión de la fiesta, podría arreglar
que se entrevistara en privado con algunos líderes empresariales. Por lo
tanto, pude pasar varios días observando y escuchando a Mandela. Hubo
una historia que contó, en concreto, que hizo irresistible su llamada a la
acción para participar en el futuro de Sudáfrica.
«Cuando llevaba veintisiete años en la cárcel —empezó—, un guardia al
que había llegado a conocer bien me susurró que pronto me iban a liberar.»
Mandela nos dijo que se dio cuenta de lo emocionado que se sentía el
carcelero al decírselo. Aquel hombre consideraba que era un momento de
celebración, pero él tuvo una reacción distinta. «Me entristecí por aquel
hombre con quien había conversado con tanta frecuencia. Él no
comprendía que mi espíritu y mis creencias nunca habían estado
encerrados en aquella celda. Mi cuerpo podía estar encerrado, pero la
historia de mis sueños no. No entendía que la única cárcel que arrebata la
libertad al hombre es aquella que no le permite soñar.»
Entonces Mandela transfirió su historia a un escenario más amplio, y
comenzó a hablar de su país. El meollo de su objetivo era que su pueblo
sintiera la misma libertad que él, que creyera que era posible cumplir sus
sueños. De no ser así, la futilidad y el desespero encarcelarían el alma de su
nación, y el país estaría perdido.
En ese momento transmitió su llamada a la acción. «He venido a Estados
Unidos —dijo Mandela—, para invitarlos a invertir en mi país no sólo
económicamente, sino también por medio de su reputación y su
credibilidad. Los invito a contar nuestra historia a sus amigos y conocidos, a
extender el mensaje del futuro que es posible para mi país. Los invito a
mantener vivo el potencial de realización que tienen los sueños de nuestros
jóvenes.»
La autenticidad de Mandela era tan evidente, y confería una fuerza tan
tremenda a su historia, que su narración fue directa al corazón de todos los
miembros de su público. Inspirados y motivados, sus oyentes extendieron
cheques y ofrecieron su capital intelectual y su reputación para ayudarle a
cumplir sus sueños. Más tarde contaron sus propias historias, como yo he
hecho muchas veces, de cuando escucharon hablar a Nelson Mandela y
sintieron la sinceridad de su convicción: que Sudáfrica podría hacer una
transición hacia la democracia sin asesinatos revanchistas ni caos político. Y
gracias sobre todo al faro que constituyó el liderazgo de Nelson Mandela,
su visión de esa transición pacífica se hizo realidad.
 
 
IRÓNICAMENTE, CUANTO MEJOR le conozca una persona, más
tendrá que prepararse usted para demostrar su autenticidad. Yo aprendí
esta lección hace unos pocos años, cuando mi hija Jodi me pidió que
invirtiera en su nueva empresa de ropa. Jodi, que ya tenía más de treinta
años, había obtenido un máster y había planeado convertirse en maestra.
De repente dio un giro de 180 grados y anunció que quería diseñar prendas
de vestir de moda y estilo, en torno al yoga. Para ponerse en marcha
necesitaba cientos de miles de dólares, y lo único que me vino a la cabeza
fue ¿Por qué yo?, una pregunta seguida en rápida sucesión de ¿Por qué eso?
y ¿Por qué ahora? Ella no tenía experiencia en negocios de venta al por
menor o al por mayor, ni tampoco de corte y confección. Como era su
padre, sabía esto mucho mejor que cualquier otro inversor al que pudiera
pedírselo. De hecho, lo sabía demasiado bien. Yo era su cliente más
recalcitrante, y para mí, al principio, esta imagen tenía muy mala pinta.
Pero la autenticidad tiene una gran fuerza de persuasión. Sea cual sea la
historia que cuente, si otros se dan cuenta de que es auténtica, le
escucharán con empatía, y será más probable que se sumen a su visión.
Cuando alguien demuestra un empuje genuino para superar todos los
obstáculos, resulta estimulante, porque para tener éxito uno debe poseer
una convicción auténtica. Jodi me demostró su pasión con una historia que
yo sabía que era cierta, pero que nunca consideré un catalizador para la
carrera de mi hija ni para mi inversión. Después de todo, una cosa era ser
su admirador, y otra financiar su empresa.
Me contó cómo, siendo una adolescente que creció en Los Ángeles,
deseaba formar parte del glamour que veía en torno a ella. Pero siempre
sintió que estaba fuera, mirando hacia un mundo donde cualquiera tenía
mejor aspecto y se sentía mejor que ella. El problema era que su cuerpo no
se conformaba a esas líneas esbeltas que celebraban las revistas que ella
hojeaba constantemente. Jodi luchaba con su sobrepeso. No tenía una
figura perfecta de modelo, y sabía que la mayoría de mujeres tampoco la
tenían. Le encantaba la moda, pero se preguntaba por qué había tan pocas
prendas sumamente atractivas que sentasen bien a mujeres que midieran
menos de 1,78 o tuvieran más de una talla «50». Sentía que la moda
tendría que diseñarse para incluir a todos, de modo que nadie,
independientemente de su tamaño, forma o estatus social, se sintiera
marginado. La línea de prendas deportivas, en concreto, debería hacer que
todos tuvieran buen aspecto, y hacerlos sentirse cómodos y a la moda.
Lamentablemente, parece que a la mayoría de los fabricantes de ese tipo de
prendas nunca se les había ocurrido algo así. Por último, Jodi decidió que,
dado que nadie confeccionaba las prendas de ese estilo, lo haría ella misma.
El vehículo fue su práctica de yoga. Confeccionaría prendas que pudieran
llevar todas las mujeres, que fueran lo bastante cómodas para hacer yoga, y
lo bastante atractivas para aparecer en las revistas.
Cuando escuché a mi hija contarme su historia con un objetivo tan
definido que nunca antes había percibido, supe que aquella misión iría de
dentro afuera, no al revés. Parecía mucho más verdadera de lo que nunca
fue su ambición de ser maestra. Y esa historia también parecería más
verdadera a sus clientes, porque demostraba que ella entendía y compartía
la experiencia de ellos, y diseñaba un producto emocionalmente
satisfactorio, además de práctico. Su narración me incitó a superar mi
preocupación sobre su falta de conocimientos técnicos, sobre todo cuando
me demostró que «había hecho los deberes» con respecto a su carrera
futura, y estaba realmente lista para sacar al mercado una línea de prendas
deportivas a la que había bautizado como Beyond Yoga [«más allá del
yoga»].
Una vez que se puso en marcha, Jodi siguió vendiendo su producto al
contar su propia historia verídica. Contó versiones de ésta a sus vendedores,
clientes y a los medios de comunicación. Hallaba eco en todos los que la
escuchaban, pero impactó sobre todo en aquellas personas que habían
tenido su experiencia. Oprah Winfrey, por ejemplo, que ha luchado con su
peso durante toda su vida se apropió de los valores de Jodi, y salió vestida
con sus prendas en la portada de la revista O. Poco tiempo después, las
ventas de Beyond Yoga pasaron de 80.000 a 5 millones de dólares, y hoy la
línea ha trascendido el yoga y crea prendas propias de un estilo de vida
concreto, y lleva el nombre de «i am BEYOND» («yo estoy más allá»). Es
posible que al principio yo fuera el público más severo de mi hija, pero su
historia me convirtió en su patrocinador más orgulloso y satisfecho.

¿QUIÉN ES SU PÚBLICO?
Los narradores de mayor éxito son quienes escuchan las historias con
mayor atención. Comprenden que es más importante estar interesados en
su audiencia que parecer interesantes. ¿Por qué? Porque lo que averiguen
sobre su público determinará su manera de contar la historia. Pueden
contarle la misma historia a dos mil clientes durante una convención, luego
a cincuenta empleados en una reunión de marketing, y más tarde a un
director de la competencia mientras se toman unas copas en un centro
turístico, pero cada versión deberá ser diferente. Si no, la historia se volverá
aburrida, un destino que, en el mundo de la narrativa, equivale a la
muerte. Tal como me dijo el experto en liderazgo empresarial Warren
Bennis: «El aburrimiento hace acto de presencia cuando uno no consigue
que la otra parte se interese».
Lo que interese a su público conformará siempre el modo en que éste
escuchará su historia, de modo que a usted le atañe encauzar ese interés en
beneficio propio. En este caso la palabra «público» es deliberada. Si piensa
en sus oyentes como en un público, recordará que lo más importante es la
experiencia emocional que usted transmite y que, para conectar con esa
emoción, debe buscar una manera de captar su atención. Los narradores
empresariales no cuentan con el beneficio de un cine a oscuras o de una
banda sonora que interrumpa el patrón de los pensamientos que tiene el
público. Así que, ¿cómo superará la cacofonía mental dentro de las cabezas
de sus oyentes para captar su interés? Es esencial saber quiénes son.
¿Cuál es su edad, su sexo, su educación, su personalidad? ¿Dónde viven
y de dónde vienen? Lo más importante de todo, ¿qué quieren y qué
necesitan? Provisto de este conocimiento, podrá utilizar los intereses de ellos
para crear una historia a medida que alcance los fines que usted desea.

¿Qué les interesa?


Nadie entiende el arte de cautivar a un público profesional mejor que mi
amigo astrofísico, Gentry Lee. Como ingeniero jefe del Solar System
Exploration Directorate en el Jet Propulsion Laboratory, Gentry está
embarcado constantemente en la misión de convencer a las personas,
cuando solicita fondos al Congreso y a las corporaciones para invertirlo en
las misiones robóticas interplanetarias del JPL; coordina numerosos
programas del JPL que requieren la colaboración de muchos equipos de
ingenieros; educa a los medios; recluta científicos para su equipo, e inspira a
los escolares para que se conviertan en la próxima generación de
astrofísicos. Da igual cuál sea su público: el instrumento de venta que usa
preferentemente es el storytelling. Y hace poco me dijo que la clave para
contar una historia que encuentre eco en los oyentes es comprender la
estructura de valores de éstos. «En cualquier tipo de negocio —me dijo—, si
vas a contar una historia para que la otra persona vea o haga algo, tienes
que saber a qué va a responder. ¿Cuáles son las fibras sensibles de tu
audiencia? Estructura tu historia para llegar a esas fibras.»
En ocasiones, me dijo Gentry, la fibra más sensible es el miedo. «A la
gente le da miedo el futuro, de modo que si puedo mostrarles que lo que
aprendamos por medio de la exploración espacial reducirá su
incertidumbre sobre el futuro, entonces comprenderán por qué deben
respaldar nuestra misión.»
¿Cómo puede aprovechar Gentry el miedo para convencer a un
congresista que tiene la vista fija en el déficit federal de que tiene que
respaldar una misión a Marte? «Hubo una vez —le diría Gentry—, en que
Marte fue un planeta exuberante con un clima como el nuestro. Tenía aire
y agua y, posiblemente, vida. Pero ahora es un desierto. ¿Por qué? ¿Qué
sucedió?» Y luego, para pulsar la cuerda del miedo, preguntaría: «¿Podría
ser éste el destino futuro de la Tierra?»
Entonces, dijo Gentry, pasaría a describir algunas de las pistas que
buscaría la misión a Marte, qué esperaban encontrar, y qué consecuencias
tendrían esos hallazgos para la comprensión que tienen los científicos sobre
nuestro futuro en la Tierra. «Los hallazgos en Marte, ¿podrían ayudarnos a
redirigir nuestro destino manifiesto y salvar nuestro mundo? Vayamos
juntos y averigüémoslo.»
Si esta historia puede aplacar hasta cierto punto el miedo que ha
suscitado, me explicó Gentry, contarla venderá bien su propuesta. Sin
embargo, cuando el público está compuesto por alumnos o científicos
jóvenes, Gentry puede vender la misma historia, pero enfatizando algo que
suscite la curiosidad y el deseo de aventura, no el miedo. «Creo que
encontraremos un planeta semejante a la Tierra lo bastante cerca como
para que llegue una nave espacial multigeneracional —les diría—. Tendrá
agua y océanos, y una atmósfera como la nuestra. Imaginémonos como los
primeros pioneros que llegaron a Estados Unidos con sus carretas. Yo
imagino a los seres humanos partiendo en este viaje multigeneracional,
hacia un nuevo mundo. ¿No les gustaría formar parte de esta historia?»
El mensaje central de Gentry era que, para que a la audiencia le importe
lo que decimos, tenemos que saber qué es lo que más les importa. ¿La
familia? ¿La posición social? ¿El hogar? ¿La aventura? ¿La seguridad? Las
historias más poderosas comienzan situando un interés crucial en el centro
de una amenaza, una promesa o una posibilidad que el público jamás había
imaginado y que ahora no puede ignorar. «La propuesta de valor —dijo
Gentry— debe ir a la vanguardia de la historia.»
 
 
RECORDÉ LAS PALABRAS DE GENTRY mientras hablaba del arte de la
narración con el doctor Robert Maloney, director del Maloney Vision
Institute y profesor clínico de oalmología en la UCLA. Maloney fue el
primer cirujano en el oeste de Estados Unidos que utilizó la cirugía LASIK
como parte de las pruebas clínicas originales de la FDA. Lo que yo quería
saber era cómo Maloney había averiguado qué historia contar a sus
pacientes para ayudarles a superar su temor al bisturí. Después de todo,
este procedimiento exige que se practique una incisión en la córnea, la
superficie del ojo. No es para los pusilánimes.
Me contestó que encontrar el enfoque más adecuado fue difícil, porque
tenía que explicar el proceso a fondo, y era fácil que las posibilidades
negativas acabaran dominando la historia, desanimando a la gente para que
se sometiera al procedimiento que necesitaba. Al principio luchó con este
dilema e intentó suavizar las advertencias, pero muchos pacientes aún
albergaban dudas injustificadas. Por último, al escuchar más atentamente a
sus pacientes, descubrió que la propuesta de valor que más les importaba en
realidad era la confianza. No necesitaban garantías, sino tranquilidad.
Así que, sin alterar los hechos que les permitieran tomar una decisión
médica informada, Maloney empezó a decir a sus pacientes: «Suceda lo que
suceda, yo estaré allí para cuidarles». Entonces les contaba la historia de lo
que él esperaba que lograse su intervención quirúrgica. Como antes,
exponía la información negativa sobre los problemas con los que, quizá,
tendrían que bregar. Pero luego concluía la historia con una resolución que
satisfacía sus intereses emocionales. «Nunca voy a dar su caso por perdido
—les prometía—. Incluso si surge un problema, estamos en esto juntos,
hombro con hombro.» Y con este sutil cambio de énfasis, convertía su
historia en otra centrada en la relación personal y la amistad. Su llamada a
la acción consistía en pedir a sus pacientes que confiaran en él lo suficiente
como para dar ese salto a la incertidumbre, y son miles quienes ya lo han
hecho. En realidad, Robert Maloney ha realizado más de 50.000
intervenciones para corregir la vista.
 
 
EN 2009, GAREB SHAMUS, fundador de Wizard Entertainment, vino con
su socio Peter Levin para pedirme que invirtiese en su proyecto online Geek
Chic Daily, un exboletín diario online para los amantes de la cultura pop,
que destacaba lo último en cómics, juguetes, juegos, películas, tecnología y
prendas de vestir guays pero extravagantes. Poco me imaginaba que yo era
el blanco de una historia cuidadosamente elaborada para apelar a mis
intereses personales.
Las publicaciones de Shamus incluyen la revista Wizard, considerada la
más influyente en el género de libros, juguetes y artículos basados en
personajes, así como las revistas ToyFare y FunFare. También es dueño y
director de los festivales Comic-Con de la Gran Manzana [Nueva York],
Chicago, Philadelphia, Toronto y Anaheim, que son como Woodstock, pero
para los fans del cómic. En otras palabras, que Gareb es como el gurú de los
friquis.
Desde que Peter Levin nos había presentado unos meses antes, Gareb se
había dado cuenta de que yo también elaboraba productos destinados a
jóvenes. Se había apercibido, además, de que yo ya había superado los 20
años por algunas decenas, y que carecía de voz directa en la conversación
de mi público juvenil. Como sabía que aquellas vulnerabilidades me
preocupaban, Gareb las usó con gran precisión para interesarme por su
boletín digital y por su website dedicada a los entusiastas de la cultura
popular.
Nada más empezar nuestra reunión puso mis inquietudes sobre la mesa,
literalmente, ofreciéndome evidencias físicas de que yo había perdido el
contacto con un amplio y nuevo ámbito de posibilidades empresariales. Me
enseñó algunos de los cómics y novelas gráficas que publicaba a través de su
sello editorial Black Bull. Me entregó un ejemplar de Wizard, que había
empezado a publicar justo al salir de la universidad, y que abarcaba un
imperio de revistas y ocio que desde entonces se ha ramificado en juguetes,
juegos de rol y páginas informativas de Internet. Me enseñó un programa
de su Comic-Com más reciente, describiéndolo como «¡la convención más
grande de todo el mundo en el ámbito del cómic y las artes populares!»
Como había predicho Gareb, no reconocí ni uno solo de los artículos que
me mostró. Aquello fue una prueba clara de que yo no estaba
aprovechando aquel mercado tan valioso y misterioso. ¿Por qué tendría que
interesarme por él? Porque aquel mismo público era el que consumiría
muchos de mis productos de ocio. Cuanto más me enseñaba Gareb, más
quería saber.
Una vez que hubo despertado mi interés y me enseñó qué podía sacar yo
de todo aquello, me demostró su autenticidad al contarme su propia
historia vital. Cuando era pequeño, allá en los años ochenta, había
cambiado cromos de deportistas, y luego se pasó a los cómics en cuanto sus
padres comenzaron a venderlos en su tienda de tarjetas postales. Pero
siempre quiso más información. «No sabía qué artistas y guionistas
trabajaban en qué cómics —me dijo—. En realidad, no había nada que me
dijera qué iba a salir, qué era nuevo y qué resultaba emocionante. Me sentía
totalmente desconectado. Así es como se me ocurrió la idea de la revista
Wizard.»
Chico listo. Incluso mientras hablaba, yo me daba cuenta de lo
desconectado que me sentía en aquel momento. Pero lo que me contó
luego fue una demostración de genio narrativo, y selló el acuerdo.
«¿Se acuerda de la película Big? —me preguntó. Por supuesto que me
acordaba. Es una película de 1988, de Penny Marshall, donde aparece Tom
Hanks haciendo el papel de un niño pequeño atrapado en el cuerpo de un
adulto—. Bueno —siguió diciendo Gareb—, pues cuando yo era pequeño vi
esa película, y me di cuenta de que todos los adultos llevan un niño
dentro.» Entonces me recordó la escena en la que Hanks y su jefe, mucho
mayor que él y propietario de una empresa de juguetes, ejecutan un dueto
con la pieza «Chopsticks» en un teclado enorme que está en el suelo de la
tienda. Aquella experiencia puso al adulto en contacto con su infancia y con
el público al que intentaba llegar. También creó un vínculo emocional entre
él y Hanks, como el espíritu de la juventud. Gareb comprendió que yo era
como aquel hombre maduro que necesitaba aquella relación para conectar
con el público más joven, y Gareb era la contrapartida de Hanks. Su historia
decía que Geek Chic Daily era el piano que los dos podíamos tocar para
unir nuestros mundos. Si me convertía en su socio, obtendría la moneda
que yo necesitaba urgentemente para introducirme en el grupo
demográfico que componía la tribu de Gareb. Una vez que dispusiera de
esa moneda de cambio, podría vender mis productos como un miembro
tribal, desde dentro, sin que importase mi edad.
Como Gareb se había informado sobre mi persona antes de entrar por la
puerta, me contó su historia de un modo que repercutió en mi mente, mi
corazón y mi cartera. En otras palabras, apeló a lo que me interesaba, lo que
quería y lo que necesitaba. Me uní a él y a Peter en calidad de tercer socio, y
en octubre de 2009 abrimos la Geek Chic Daily.
 
 
OJALÁ HUBIERA TENIDO a mano a Gareb en 2003 para instruirme,
cuando Bruce Stein y yo organizamos lo que creíamos era una propuesta
empresarial «de Grand Slam» para animar el imperio de Starbucks. Bruce
disponía de las credenciales idóneas para ese reto. Había trabajado como
gerente ejecutivo en Mattel, Inc., en Sony Interactive Entertainment, Inc., y
en Kenner Products, Inc., y nos conocíamos desde 1989, cuando adquirió
unos derechos cruciales de comercialización para nuestra primera película
de Batman. Yo había detectado que Bruce poseía un sexto sentido para
captar los intereses y las necesidades de los minoristas. Sin embargo, como
descubrimos luego, no todos los minoristas son iguales.
Cuando tomamos el avión a Seattle para vender nuestra propuesta al
consejero delegado de Starbucks, Howard Schultz, desbordábamos
confianza. No conocíamos a Schultz, pero teníamos una carta de
presentación de la directora de Indigo y Chapters, Heather Reisman, que se
había asociado con él para introducir Starbucks en sus librerías, de modo
que Howard nos recibió como a colegas. Se trataba de un cumplido
importante si tenemos en cuenta la escala relativa de su imperio. Aquel año,
Starbucks estaba creciendo al ritmo de 1.300 locales anuales, y su gran plan
consistía en disponer de 40.000 de ellos repartidos por todo el mundo.
Para respetar su tiempo precioso, empezamos de inmediato a exponerle
nuestra propuesta. Nuestra idea era instalar, sin que a Starbucks le costase
nada, un gran televisor de plasma en cada tienda, en el espacio abierto
situado fuera del alcance de los clientes, aprovechando así una zona del
local que carecía de uso. El contenido estaría programado desde una fuente
central, pero diseñado concretamente para el lugar y la hora de cada
cafetería, de manera que la naturaleza de los programas sería distinta por la
mañana y por la tarde, en la costa este y en la oeste, y también en los
locales urbanos o rurales. Schultz no tendría que pagar el contenido, y no
supondría ninguna interferencia para los camareros ni los demás
empleados, dado que todo estaría controlado desde una sede central. La
pantalla de vídeo de alta definición funcionaría con subtítulos, pero los
clientes podrían acceder al sonido mediante Ethernet o una conexión
telefónica. Y al final del horario laboral, los directores regionales podrían
usar las pantallas con propósitos docentes, con unos contenidos que
Starbucks generaría y controlaría.
Además, como le dijimos, sólo habría diez minutos de publicidad por
hora, y todos los anuncios estarían sujetos a la aprobación de Schultz, con
quien compartíamos los beneficios. También podría publicitar sus productos
a lo largo de los programas. Entonces le enseñamos datos científicos que
demostraban que las personas consumen más cuando ven la tele, en los
campos de béisbol y en locales donde se celebran espectáculos. La idea
central era que esas pantallas aumentarían de diversas maneras sus
beneficios.
Pero, ¡un momento! Aún quedaba un premio gordo, pues cuando la
programación echara raíces, Schultz pudiera darle la vuelta a la técnica y
lanzar su red «Starbucks Live» para su emisión por cable.
A nosotros nos sonaba muy bien. A Howard, no tanto. Escuchó
atentamente, y unos días después nos dijo: «No, gracias. Yo me dedico a
vender café».
¿Qué quería decir? ¿Cómo habíamos fallado el blanco? Durante los
meses posteriores intentamos averiguar qué había salido mal. Al final, hice
lo que debería haber hecho antes de volar a Seattle: me puse en la piel de
Howard para ver qué le interesaba.
Me di cuenta demasiado tarde de que la historia fundacional del propio
Schultz presenta Starbucks como «el tercer lugar» para sus clientes: un
hogar lejos de casa y de la oficina, donde puedan relajarse y sentir que es su
lugar. En esta historia, el cliente es el héroe, quien decide no sólo qué
quiere tomar, sino también cómo pasar su tiempo en la cafetería: leyendo,
trabajando en un portátil, charlando con amigos o escuchando música.
Starbucks proporciona alternativas, pero es el cliente quien es el dueño de
su experiencia, y ésta es la historia que Schultz quiere contar.
Si hubiera prestado atención, habría sabido que Schultz nunca aceptaría
una propuesta que tratase a sus clientes como un público pasivo. Le
interesaba su participación activa en la historia de Starbucks. ¡No era de
extrañar que hubiésemos fracasado! Habíamos apuntado a un blanco por el
que Schultz no sentía ningún interés. Si nos hubiéramos preparado bien, si
nos hubiésemos interesado en lugar de procurar ser interesantes, y si
hubiéramos respetado su historia con una propuesta que encajase con ella,
es posible que el resultado hubiera sido diferente.

¿Cuáles son los prejuicios de los otros?


La otra cara de los intereses son los prejuicios. Unos atraen, otros repelen.
El narrador que ignore los prejuicios de su público se busca problemas. Y
cuidado: los símbolos de los prejuicios están por todas partes, incluso en
detalles aparentemente inocuos.
A lo largo de mi carrera he visto cómo los prejuicios socavaban el arte de
la narración en numerosas ocasiones. La más memorable de ellas, por
curioso que sea, gira en torno a un narrador diabólico que, en realidad,
usaba los prejuicios como instrumento a su favor. Dado que su llamada a la
acción era odiar, Adolf Hitler pudo llevar al frenesí a millones de sus
compatriotas, contándoles historias que alimentaban sus prejuicios contra
los aliados, los judíos, los gitanos, los minusválidos, y todo aquel que no
encajara en su perfil ario. Sin embargo, los crímenes de Hitler contra la
humanidad fueron tan espantosos que hoy la mayoría de personas
reacciona con unos prejuicios iguales pero opuestos contra todo lo
relacionado con él o con su Tercer Reich.
Estos prejuicios crecieron hasta el punto de darle un mordisco
importante a la película que nuestra compañía comercializó en 1997, Siete
años en el Tíbet, la versión cinematográfica de la historia verídica de
Heinrich Harrer, un montañero austriaco que, durante la Segunda Guerra
Mundial, se convirtió en tutor y amigo íntimo del futuro líder tibetano, el
joven Dalai Lama. La historia de Harrer, que habla de su transformación
espiritual, es un poderoso testamento para la paz, la comprensión y la
humanidad. En toda la película sólo en una escena sale Brad Pitt con una
esvástica nazi, para señalar la sumisión reacia de Harrer al Tercer Reich
cuando era más joven. A pesar de todo, antes del estreno de la película
algunos periodistas vieron esa imagen única del temible símbolo y, sin
molestarse en ver nada más, etiquetaron Siete años como una película nazi.
Los medios de comunicación judíos exigieron boicotear el filme, y dio lo
mismo cuántas veces nosotros o los actores contáramos la historia real: no
pudimos superar el poder de aquel artificio visual. El símbolo de la esvástica
en el traje de Brad Pitt generó unos prejuicios tan poderosos que minaron
nuestro auténtico mensaje.
Diez años más tarde, en mi casa de Hawai, conté la historia de Siete años
en el Tíbet a mi invitado Mark Shapiro, quien, junto con el propietario de
los Washington Redskins, Dan Snyder, financiaba la próxima película de
Tom Cruise sobre la Segunda Guerra Mundial, Valkyrie. Advertí a Mark
que las imágenes publicitarias del preestreno donde se veía a Tom Cruise, la
estrella de su filme, exhibiendo una insignia nazi, seguramente generarían
los mismos prejuicios que habían hecho que criticasen nuestra película.
Lamentablemente, algunas fotos de Cruise vestido con uniforme nazi, y
encima con un parche en un ojo, se filtraron a los medios de comunicación
desde un buen principio, etiquetando a la película, erróneamente, de
apología del nazismo. Los prejuicios del público volvieron a hacer estragos,
impactando negativamente en la recaudación de taquilla.
Yo también he sido el destinatario de una narración que activó mis
propios prejuicios. En 1992, cuando era director de Sony Pictures, hice un
viaje a Berlín con los directivos de Sony Corporation, Norio Ohga y Mickey
Schulhof, para visitar la que, según estaba proyectado, sería la nueva sede
europea de Sony. Acabábamos de terminar la construcción de un enorme
multicine en Manhattan, que incluía la última tecnología de Sony, y a Ohga
le apasionaba la idea de construir más instalaciones de vanguardia.
Pretendía construir en Berlín la sede corporativa de Sony, con un bloque de
oficinas para ejecutivos adyacente a un megacentro de ocio que incluiría un
Múltiplex, un cine IMAX, varios restaurantes y una zona de locales
dedicados a la comida rápida. Dado que yo había desempeñado un papel
clave para planificar el Múltiplex de Sony en la calle 67 de Nueva York,
Ohga quiso que también abanderase aquel nuevo proyecto. Hasta aquí,
perfecto. Berlín parecía un lienzo de ensueño en el que pintar un retrato
del futuro de Sony.
Schulhof, piloto de jets, nos llevó hasta esa ciudad con el avión de la
empresa. Aterrizamos en un pequeño aeropuerto urbano y dejamos el
avión aparcado bajo un voladizo gigantesco, que parecía desproporcionado
con respecto a aquella pista de aterrizaje tan corta. Me pregunté en voz alta
cuál sería la historia detrás de aquel proyecto arquitectónico, y Ohga me
dijo, entusiasmado:
—Éste es un gran aeropuerto, Tempelhof. ¡Hitler lo construyó en los
años treinta! Es famoso.
—Estupendo —dije—. Hitler. —No creí que fuera necesario comentar
que no era precisamente mi héroe.
Al parecer, yo estaba equivocado. Ohga no percibió en absoluto mi
sarcasmo. Estaba demasiado ocupado explayándose sobre su historia
visionaria: el Sony Center como una resplandeciente ciudadela tecnológica
que surgiría de las cenizas del pasado bélico de Berlín.
Pocos minutos después estábamos en un amplio campo abierto justo
delante de la sede mundial de Mercedes-Benz. Ohga parecía manifestar un
puntito de orgullo extra mientras me contaba que Sony ya había concluido
la compra de aquel solar, una tremenda extensión de terreno situado justo
en el centro de una ciudad que crecía a marchas forzadas. Para alcanzar
nuestro objetivo, aquello era mejor y más rápido que Nueva York. Casi
parecía demasiado bueno para ser cierto.
—¿Cómo es que estaba a la venta un solar de tanta calidad? —pregunté
—. ¿Era un parque?
—No, parque no. —Ohga señaló con un gesto la tierra desnuda, y
empezó a contar su historia—. Allá, en 1945, éste era lugar famoso. Aquí
bajo tierra estaba el búnker de Hitler...
—¡El búnker de Hitler! —aullé, mientras la historia tóxica se filtraba en
mi cerebro—. ¿Va a construir la sede de Sony sobre el búnker de Hitler?
¡No lo dirá en serio!
Ohga respondió, como si tal cosa:
—Peter, usted trabaja para japoneses. Nosotros fuimos aliados de
Alemania durante la guerra. —En otras palabras, que Ohga no sentía
ningún prejuicio contra Hitler, así que, ¿cuál era mi problema?
Pensé algo que no dije en voz alta: ¿Podría haber elegido un lugar peor
donde contar la historia de su gran y nueva visión empresarial?
No podía quitarme de la cabeza que aquel había sido el lugar donde se
había atrincherado aquel monstruo genocida. La historia de Hitler y de sus
víctimas arrolló de inmediato todo lo que Ohga dijo después. Tenía que
largarme de allí, y no quería, ni mucho menos, participar en un proyecto
que, según lo veía ahora, veneraba el Holocausto.
Me hizo falta toda la mano izquierda que poseía, pero al final logré
abandonar aquel nuevo proyecto tan querido para Ohga, y jamás volví a
aquella extensión cubierta de césped, antes o después de que se
transformase en el Sony Center, de 195.000 m2 que abrió en 2000. Pero
ahora me pregunto: ¿Ohga podría haber contado aquella historia de alguna
manera que obtuviera mi apoyo? Sólo se me ocurre una, y no hubiera sido
fácil. Tendría que haber admitido mis prejuicios contra Hitler y luego
haberlos desactivado. Pero, aparentemente, no se le ocurrió. En lugar de
eso, al limitarse a ignorarlos, saboteó cualquier probabilidad de que yo
participara activamente en el proyecto, incluso antes de contarme su
historia.

¿Cuál es su contexto óptimo?


Conocer a su público también supone imaginar el lugar en que serán más
receptivos a su narración. ¿En el campo de golf? ¿Durante el almuerzo en
un restaurante tranquilo? ¿En casa o en el despacho? Para identificar el
lugar en el que sus oyentes le concederán la máxima atención, usted tiene
que mirar, escuchar y localizar sus zonas de comodidad. Esto parece
sencillo, pero puede suponer algunos retos, como descubrí junto al director
Tim Burton cuando intentamos convencer a Jack Nicholson para que
hiciera el papel crucial del Joker en la primera película de Batman.
Batman supuso un proyecto desmesurado para nuestra productora.
Aunque luego se convertiría en el abuelo de todas las franquicias de
películas basadas en cómics, los ocho años que pasamos desarrollándola
estuvieron plagados de incertidumbres. La clave de la película fue la
actitud. En aquella época, su precio (más de 40 millones de dólares) era
estratosférico, de modo que no podíamos permitirnos que el filme sólo
atrajese a los niños. Por eso, como productores, contratamos al director Tim
Burton, que había dejado en Beetle Juice [Bitelchús en España] su impronta
memorable. Tim convenció al propio Bitelchús, Michael Keaton, para que
hiciera de Batman, y en 1988 todo empezaba a encajar. Lo único que
necesitábamos era un villano de fama mundial.
Nicholson era perfecto. Había hecho El último deber, Mi vida es mi vida
y Tommy con Columbia Pictures mientras yo trabajaba en aquella
compañía, y todos sabíamos que sería un Joker formidable. Pero el reloj
seguía corriendo, y aunque dijo estar interesado, no acababa de decidirse.
Al final dijo: «Vale, quiero conocer a Tim Burton». Me dijo que llevase a
Tom a Aspen, donde él tenía una casa.
Era lógico que Nicholson quisiera conocer al cineasta, sobre todo en un
proyecto como ése, donde la dirección sería un factor crucial. De modo que
volamos a Aspen en el jet de la Warner. Tim, un personaje notoriamente
peculiar y con inclinación a lo macabro, se sintió automáticamente fuera de
su zona segura. No sólo no estaba acostumbrado al país, sino que sobre él
recaía toda la presión para buscar una historia con la que convencer ahora a
Jack, porque si no lo conseguía, era posible que nunca se rodase la película.
Aquella historia contaría cómo Burton, con la ayuda de Nicholson,
pretendía revolucionar el cine con un nuevo tipo de supervillano, un
personaje más complejo; una especie de antihéroe, con un aspecto que
nunca antes se hubiera visto en la gran pantalla. La mayor baza del filme no
estribaba en la importancia del papel, sino en su impacto. Debía ser un
villano al que el público apoyase y del que hablase luego.
Entonces Jack subió la apuesta. Nos llamó poco después de aterrizar y
nos dijo: «Vamos a dar un paseo a caballo».
Cuando colgué el teléfono, Tim me dijo: «No sé montar a caballo».
Le respondí: «Ahora sí. Prepárate».
Yo no tenía ni idea de si Jack había investigado a Tim y le estaba
poniendo a prueba: ¿no sería demasiado excéntrico para trabajar con él?
Pero sí sabía que no era cuestión de iniciar la relación con una negativa. Es
necesario hacer que el público se dé cuenta de que uno se siente cómodo y
está dispuesto a llegar con ellos adonde sea. Si Jack vivía en Aspen y quería
ir a cabalgar, entonces tendríamos que seguir sus normas, no las nuestras.
Tim no podía elegir el contexto en el que contar su historia.
A la mañana siguiente, mientras Tim estaba plantado observando a su
caballo, casi le oía pensar: ¡Ay, madre! Esto es más complicado que hacer la
película. Pero lo consiguió. Sospecho que fue el último caballo al que se
haya acercado Tim, pero allí, en el sendero, mientras cabalgábamos por los
prados de la zona segura de Jack, Tim contó apasionadamente su historia
de cómo él y Jack, trabajando juntos, cambiarían la historia del cine. Aquel
contexto colocó a Jack en la disposición más adecuada para escuchar la
historia de Tim. Cuando acabamos el paseo, ya estaba dentro del proyecto.
 
 
ENCONTRAR EL CONTEXTO ADECUADO donde contar su historia
también fue crucial para Michael Milken en uno de los proyectos más
grandes de toda su carrera: un compromiso voluntario que comenzó en los
años setenta y que sigue adelante hoy. Cuando Milken me invitó hace poco
a su casa para contarme su historia, yo no sabía muy bien qué esperar. Él
había sido una influencia importante en la investigación médica, además de
uno de los hombres más poderosos y con mayor éxito en Wall Street, y
empezó nuestra conversación preguntándome por mi negocio de béisbol de
las ligas menores. Pero el vínculo entre sus intereses y los míos quedó claro
a medida que me contaba su historia.
«En 1993 yo era un padre de 46 años —recordó—. Fui al médico y le
dije que quería hacerme un reconocimiento físico completo, incluso una
prueba PSA (antígeno prostático específico) para detectar cáncer de
próstata. Yo sabía bastante sobre el cáncer, porque había participado en
investigaciones oncológicas durante veinte años. Pero en realidad no sabía
nada del cáncer de próstata, excepto que mi buen amigo Steve Ross, que
era director de Time Warner, acababa de fallecer a los 65 años de edad
debido a un cáncer de próstata. El doctor me dijo que yo era demasiado
joven para hacerme una prueba PSA, pero al final acabé convenciéndole.
»Bueno, pues no sólo tenía cáncer de próstata, sino que mis nódulos
linfáticos tenían un tamaño cien veces superior al normal, y mi esperanza
de vida oscilaba entre 12 y 18 meses. Tenía hijos y una gran familia, y no
quería que el cáncer de próstata me dejase fuera de juego.
Milken luchó contra la enfermedad mediante un régimen agresivo de
terapia hormonal y radiación. Cambió su dieta y, aparte del tratamiento
convencional, utilizó algunas terapias alternativas. Al cabo de unos meses,
su PSA volvió a ser cero. Su cáncer de próstata remitió. Pero esta remisión le
dio una misión: cambiar la trayectoria de la enfermedad y potenciar su
objetivo de siempre: acelerar los progresos de la medicina.
Milken se dio cuenta de que, si bien la conciencia pública de la
existencia del cáncer de mama iba en aumento, el cáncer de próstata no
tenía un rostro o una historia públicos. Decidió cambiar la situación
contando su propia historia con su propia voz, acicateando así a los
hombres de mediana edad o mayores a someterse a la prueba y a hacer
correr la voz por medio de sus propias historias. Pero ¿cuál era el contexto
óptimo para contar su historia?
Como quería alcanzar al público multigeneracional masculino más
amplio posible, eligió como contexto ideal el deporte del béisbol. El béisbol
se basa en historias. El estadio y el juego crean un escenario, y entre los
turnos para batear hay tiempo para contarlas y escucharlas, para asimilar
una llamada a la acción. Además, los seguidores de este deporte no sólo son
en su mayoría hombres, sino que prácticamente todos los que están en el
terreno de juego y en el club también lo son. Aquello ampliaba la base de
narradores para Milken. «Si yo transmitía el mensaje, estaría bien —dijo—,
pero si eran Ken Griffey, Jr., y otros jugadores de relieve quienes dijeran a
sus padres que se hicieran la prueba, eso tendría un efecto muy distinto.
Estadísticamente, además, a muchos directores deportivos les
diagnosticarían cáncer de próstata, dado que eran mayores. Por lo tanto, la
estrategia era convertir a todos los mánagers en patrocinadores del esfuerzo
para llegar a sus equipos. Entonces buscaría a un representante de los
jugadores, como Terry Steinbach, cuyo padre tenía cáncer de próstata, para
alcanzar a los demás jugadores y sacar el tema a la luz. Y lo que es más
importante: tenía que conseguir que alguien en las instalaciones deportivas
hablase a los muchachos cuando practicaban. Sería cuestión de que el
director deportivo y el entrenador participaran en el proyecto. La única
forma de involucrarlos era hacer que también fuese su historia. Es su
estadio, son los dueños.»
Pronto Milken tuvo un titular para su historia: MANTÉN A PAPÁ EN JUEGO.
Después de todo, él era padre, y el béisbol era el contexto perfecto para que
se contase una historia intergeneracional a los padres y sobre ellos.
«Nuestra idea era culminar el proyecto el Día del Padre. Yo comenzaría el 1
de junio, seguiría durante el Día del Padre [tercer domingo de junio], y
viajaría por todo el país con antiguos miembros del panteón de celebridades
deportivas, visitando cada día campos de béisbol de las ligas mayores. El
primer año, 1994, visitamos unas diez ciudades. Desde entonces, Tommy
Lasorda ha viajado conmigo cada año.»
Durante quince años (y más) Milken ha contado generosamente su
historia por doquier, y el impacto que ha tenido en la lucha contra el cáncer
es impresionante. El mes durante el que la mayoría de hombres se hacen la
prueba del PSA es junio, el mes del Día del Padre. Desde que Milken
empezó a contar su historia sobre «Mantén a papá en juego», el número de
hombres que fallecieron a causa del cáncer de próstata se ha reducido a la
mitad de lo que pronosticaban las estadísticas. Y él sigue ampliando el
escenario del béisbol de su historia, motivo por el cual en ese momento
hablaba conmigo, para poder contarla en los campos de las ligas menores.
Entre tanto, Milken ha expandido la obra de su vida al contar su historia.
Es posible que hubiera una época en que el nombre de Michael Milken
estuviera asociado sobre todo a las finanzas, pero en 2004 eso cambió para
siempre. La revista Fortune colocó en portada una historia sobre Michael
Milken de una naturaleza muy diferente. Titulada EL HOMBRE QUE CAMBIÓ LA
MEDICINA, hablaba de cómo su historia mantenía a papá en juego.
 
 
INEVITABLEMENTE, EL CONTEXTO en el que cuente su historia
influirá en ella. El truco consiste en emplear esa influencia a su favor. Jason
Binn, director y fundador de Niche Media, ha dominado esta técnica hasta
tal punto que ha convertido el contexto del storytelling en una empresa
multimillonaria. Mientras el resto de la industria de las revistas cae en
picado, Binn preside un auténtico imperio de revistas de alta categoría en
comunidades muy codiciadas, como los Hamptons, Aspen, Los Ángeles,
Manhattan, Miami, Boston, Philadelphia, Washigton D.C. y Las Vegas. Su
estrategia empresarial me llamó la atención por primera vez cuando nos
conocimos en un simposio celebrado en Fiyi, a finales de los años noventa.
«En Estados Unidos hay diez mercados —me dijo entonces— que son los
que realmente producen cambios drásticos en cualquier estilo de vida o
marca de lujo, sea un producto o un servicio; en cada uno de esos
mercados hay 400 personas que inspiran y motivan a otros mediante su
forma de vestir, su manera de actuar.» Su gran plan consistía en infiltrarse
entre esos «creadores de mercado» dentro de los diez máximos mercados, y
hacerlo mediante sus revistas locales, pidiendo luego que todos contasen
sus propias historias y atrajeran a anunciantes nacionales. «Los de dentro a
los de dentro», es como lo expresó él.
Pudo hacerlo porque, literalmente, fue a las casas de aquellas personas
para descubrir qué les interesaba en su propia residencia. «Antes de sacar
una revista al mercado —me dijo—, vivo allí. Da igual si son seis meses
seguidos o paso una semana sí y la otra no. Me aseguro de estar arraigado
en esa comunidad.» Pero no sólo vive en el contexto, sino que lo vincula
con el contenido de sus revistas. Por ejemplo, recordaba haber visitado a
una coleccionista de arte en su hogar de Venice, California, para
convencerla de escribir para Los Angeles Confidential. Entró en su casa y vio
un enorme cuadro de un artista local, Ed Ruscha. Jason le dijo: «Veo con
mis propios ojos que usted es alguien que vive la vida de LA, y queremos
ayudarla a celebrar la vida que vive y que comparte con su comunidad».
Entonces, una vez que ella aceptó escribir para ellos, Jason contaría la
historia de su encuentro, su cuadro y su participación a anunciantes tanto
locales como nacionales, de modo que todos se beneficiasen del mismo club
de gente dotada de información privilegiada.
La historia del contexto como contenido ha tenido tanto éxito para Jason
que ahora los anunciantes se aproximan a él para decirle: «¿Por qué no está
en este mercado? Si tuviera una presencia en él, nosotros le apoyaríamos».
Parece natural suponer que una buena idea funcionará en todas partes,
pero Jason es tajante. «No, nunca sucederá en otro lugar. Ésa no es mi
intención. Yo sólo quiero contar mi historia donde cuente con ese público
concreto.»
¿Cuál es la comida para llevar que Jason Binn distribuye a todos los que
figuran en su cadena alimentaria? Que el mejor escenario en el que contar
su historia es el de su público, y que la mejor manera de localizar ese
escenario es conociendo a la audiencia.
 
 
PERO TODO ESTO de localizar los objetivos y los intereses del público
deja abierto el proceso de elegir y dar forma a la historia concreta que vaya
a contar usted. Después de que el juez grite «¡Preparados!», no pasa directo
al «¡Fuego!». Hay un paso intermedio. Lo mismo sucede en el arte de la
narración. Por muy preparado que esté usted, aún tiene que encontrar la
materia prima de su historia. ¿Cómo le da forma dividiéndola en tres pasos:
reto, lucha y resolución? ¿Cómo asegurarse de que funcione como
transporte emocional? No podrá emocionar a su público hasta que su
historia esté ¡Lista!

¡AJÁ!
•  Para contar una gran historia, asóciese con la preparación.
•    Manifieste autenticidad y coherencia; son los rieles sobre los que
discurre su historia.
•  Demuestre que se juega algo.
•  Apunte al corazón de su objetivo: insufle emoción a su oferta.
•  Interésese por lo que interese a sus oyentes, y su historia les parecerá
interesante, y su meta atractiva.
•  Recuerde: el contexto en el que cuente su historia influirá en ésta.
•  Conozca bien el percal: los prejuicios de sus oyentes pueden sabotear
incluso la mejor historia.
 

Listos...
 
El ex presidente Bill Clinton dijo una vez que la política consiste en «contar
a la gente historias mejores». Bueno, pues nadie ha contado una historia
para obtener un mejor propósito político que el propio Clinton. De hecho,
su maestría en el arte de la narración tuvo un papel esencial para
convencernos a mi esposa y a mí de que le ofreciéramos nuestro respaldo
activo cuando declaró su intención de aspirar a la presidencia. Nosotros le
conocíamos desde su época como «gobernador de Educación» de Arkansas,
cuando le invitamos a hablar durante un almuerzo en el Beverly Hills Hotel
en beneficio de Education First, una organización que fomentaba la
educación pública de calidad por todo el país. Sabiendo que la celebridad
era una moneda política que él querría aprovechar, reuní a 600 miembros
de la comunidad del ocio de Los Ángeles, para escucharle, y Clinton nos
deslumbró contando una historia atractiva tras otra, que subrayaban la
necesidad del país y la oportunidad de mejorar las escuelas públicas. Su
narración destellaba intelecto, pasión y corazón, y nos quedamos
convencidos de que sería presidente.
Entonces, a principios de las primarias de 1992, Clinton se vio
bombardeado por acusaciones sobre haber eludido su reclutamiento para
Vietnam e infidelidad sexual. Perdió New Hampshire, que en su calidad de
demócrata liberal debería haber conservado. Desde 1952 ningún candidato
había alcanzado la presidencia sin ganar primero New Hampshire, y dado
que la Regla de Oro en la política es «donde hay votos hay dinero», esta
pérdida sumió a la organización de Clinton en una crisis financiera. Uno de
sus jefes de personal me llamó a la mañana siguiente tras las primarias para
decirme que, si Clinton quería pasar al siguiente estado esencial para las
primarias, necesitaba reunir 90.000 dólares al final de ese mismo día. Y
dado que yo en aquel entonces era director de Sony, él tenía la esperanza
de que yo hablase a la comunidad de Hollywood a favor del gobernador.
La suma que pedían me reveló lo mal que andaban las cosas. Aquel
hombre se presentaba como candidato a presidente de Estados Unidos.
Para cruzar la línea de meta, la solicitud de medio millón de dólares
hubiera sido una cantidad sensata. Pero que pidiera 90.000 dólares en el
último momento, sólo para avanzar su campana un estadio más, indicaba
que ésta estaba en el filo de la navaja.
—¿De verdad creen que puede ganar? —pregunté, manifestando mis
propias dudas.
—Por supuesto —respondió—. Si no, no pediríamos dinero.
Pero las reglas financieras de la campaña limitaban estrictamente a mil
dólares la cantidad que podía donar un individuo, de modo que para
alcanzar el total solicitado por Clinton tendría que arriesgar mi credibilidad
con un montón de personas. Necesitaba al candidato en persona para
convencerme de que realmente tenía alguna opción de ganar.
Clinton se puso al teléfono. «Hola, Peter, soy Bill.»
Entonces se produjo una larga pausa. Al echar la vista atrás me imagino
que en aquellos instantes Clinton estaba haciendo una sesión de gimnasia
mental, buscando el contenido perfecto para la historia que guiara a ese
público concreto, yo, hacia esta meta particular.
Por último dijo: «¿Has visto la película Solo ante el peligro?»
Él sabía que yo la había visto. ¿Cómo iba a ser un ejecutivo en el mundo
del cine y no haberla visto? Solo ante el peligro es un clásico de 1952, un
western de Fred Zinneman donde actuó Gary Cooper en el papel del
heroico sheriff Will Kane, quien se pasa la mayor parte de la película
preparándose para enfrentarse a una famosa banda que debe llegar en el
tren del mediodía. Kane espera que la comunidad le respalde en esa lucha,
pero sólo un muchacho tiene el valor de ponerse a su lado mientras
aguarda el momento de la verdad.
Clinton no me relató la historia de la situación urgente y solitaria de
Kane. No hacía falta. Sólo me dijo: «Peter, esto es Solo ante el peligro».
¡Ajá! Aquellas palabras me transportaron emocionalmente, y capté la
idea de inmediato. Cuando en la película suena el silbato que anuncia el
mediodía, el héroe se enfrenta a sus demonios, internos y externos, y se
abre camino hasta la victoria. Y eso era exactamente lo que nuestro héroe,
Bill Clinton, haría si yo desempeñaba el papel de aquel ayudante solitario y
le respaldaba a pesar de las circunstancias.
No sé si en realidad Clinton es un fanático del cine, pero es evidente que
sabía dónde buscar material que despertase ecos en la comunidad del ocio.
Después de colgar, me fui directo a ver a Sid Ganis, director de marketing
de Sony, que más tarde se convertiría en presidente de la Academy of
Motion Picture Arts and Sciences. Mientras tomábamos una taza de café
rápida le conté mi historia, y le pedí su consejo sobre cómo arreglar el
problema. Sid me dijo: «Es fácil. Llama a todas las personas que sabes que
dependen de nosotros y cuéntales la misma historia».
Los dos empezamos a marcar números de teléfono en nuestra lista de
Hollywood, comenzando por la A. «¿Conoce la película Solo ante el
peligro?», preguntamos a cada interlocutor. ¡Sí, claro que sí! «Bueno, pues
esta situación es el Solo ante el peligro de Bill Clinton. Necesitamos que
usted y su mujer donen mil dólares cada uno, y los necesitamos ya, antes
de que suene el silbato del mediodía. En nuestro caso, el mediodía son las
cuatro de esta tarde.»
Casi todos nuestros interlocutores se sintieron transportados
emocionalmente a través del contenido familiar, aunque inesperado, de
aquella historia cinematográfica. Aquella tarde recogimos los cheques. A las
cuatro llamé al jefe de personal de Clinton: «Ya es mediodía —le dije—, y
tenemos el dinero. Ahora id a por los malos y vencedlos».
Entonces comenzó la racha ganadora de Clinton, que ya no decayó.
Cuando se bajó del avión en mayo, para organizar la campaña antes de las
primarias de California, yo le esperaba en el aeropuerto junto a mil
personas más. Me vio desde lo alto de la escalerilla y me hizo una seña
levantando el dedo pulgar. Ahora la historia ya había quedado a nuestras
espaldas. El equipo de Clinton estaba destinado a la Casa Blanca, y Ganis y
yo compartiríamos su alegría, en calidad de invitados, durante la toma de
posesión.
 
 
AQUEL EPISODIO CON CLINTON disipó todas mis dudas de que, en el
arte de la narración, el contenido de la historia es el súmmum. Pero las
historias acechan por todas partes. Todos experimentamos cada día historias
vivas, y llevamos en la mente auténticos tesoros sacados de los libros que
hemos leído y de las películas de cine y programas televisivos que hemos
visto. Con todo ese contenido potencial y más de donde elegir, ¿cómo
pergeñamos la historia correcta que debemos contar para alcanzar un
objetivo concreto? Por ejemplo, ¿cómo eligió Bill Clinton Solo ante el peligro,
de entre todas las películas que podría haber encontrado para
convencerme?
Es cierto que para él, era lógico que me contara una película de cine,
dado que yo estaba dentro del gremio. Pero hay miles de películas de entre
las que podía haber elegido, incluso comedias, dramas y aventuras de
acción. Lo que hizo que Solo ante el peligro fuera perfecta fue el modo en
que reflejaba la intención de Clinton de superar los obstáculos que se le
presentaban. No tuvo que elaborar mucho la historia: capté la asociación de
inmediato. Nuestro héroe, como el sheriff Kane, se pondría en pie cuando
todos los demás se sentaran. Clinton creía en su propia capacidad de
enfrentarse a los malos, y seguiría luchando hasta que los derrotase.
Convenientemente, gracias al aguerrido muchacho que le ayudó a que la
victoria fuera posible, la historia de la película también me ofrecía un papel.
Y como yo había experimentado personalmente el drama emocional, la
urgencia y la euforia final de la lucha de Kane a lo largo del filme, aquella
historia tan conocida activó de inmediato mi empatía por la experiencia de
Clinton en su campaña. Me sentí movido emocionalmente para respaldar a
aquel hombre al que todos llegamos a llamar «Comeback Kid».

¿QUIÉN ES SU HÉROE?
El asesor de comunicaciones Bob Dickman, coautor del libro e Elements
of Persuasion, hizo un comentario en uno de nuestros cónclaves dedicados
a la narración que me recordó por qué los héroes tienen un papel tan
esencial en las historias con propósito. «Toda la pasión de este mundo no
servirá de nada —nos dijo Bob—, a menos que tengamos un lugar donde
invertirla. Ahí es donde entra en juego el héroe. Con este término no me
refiero necesariamente a Supermán, o a una abuela que entra en un edificio
en llamas para salvar a un bebé, sino al personaje de la historia que ofrece
al público un punto de vista. El héroe es tanto nuestro sustituto como
nuestro guía.»
En otras palabras, el héroe es el personaje con quien se identificará su
oyente. ¿Por qué es importante la identificación en el arte de la narración?
Porque si su audiencia experimenta la historia por medio de su héroe, y la
historia conduce a éste a aceptar la llamada a la acción, ¡automáticamente
su público escuchará también ese llamamiento!
Dicho de una forma sencilla, su héroe es la persona, lugar, producto o
marca que permite a su público sentir el cambio que le promete su historia.
Recuerde que las historias de empresa, al igual que las novelas y las
películas, tienen tres partes: el reto, la lucha y la resolución. Y el héroe es el
personaje que se enfrenta al reto y lucha para llegar a la resolución. Puede
que parezca evidente, pero tal como descubrí durante el rodaje de Rain
Man, en ocasiones, y por sorprendente que parezca, el héroe resulta muy
difícil de localizar, y hasta que usted lo detecte, para usted no habrá
historia.
La historia de Rain Man, que mi compañía produjo en 1988, se centra
en un genio autista, protagonizado por Dustin Hoffman, y su hermano,
mucho menor y manipulador, protagonizado por Tom Cruise. Desde que
empezamos a desarrollar la película, yo pensaba que el mensaje de la
historia radicaba en centrar la atención en la vida extraordinaria de un
sabio autista. Pero pasamos por tres directores, ninguno de los cuales
encontró el modo de contar aquella historia, antes de contratar a Barry
Levinson. Barry comprendió que nuestra historia necesitaba tener un
propósito además de ser entretenida. Su objetivo era motivar al público a
cambiar la manera en que se trata y cuida a las personas que tienen una
minusvalía grave. En la historia que contó Barry, el hermano menor,
Charlie, intenta aprovecharse de su hermano Raymond, pero al final llega a
apreciarlo. Aquello me pareció bien, pero aun así pensé que Raymond, con
sus capacidades casi sobrenaturales, era el héroe de la historia.
Después de que Barry filtrase la versión del director para nosotros, yo
sólo tuve una sugerencia. «Es genial —le dije—, pero al final, ¿no podría
Dustin volverse y hacerle un guiño a Tom? Como si le dijera al público: “Lo
he captado. Voy a tener una buena vida, he visto la luz”.»
Barry me echó una mirada paciente y me respondió: «No lo pillas. El
héroe no es Dustin».
¿Cómo que no? Pero si Dustin Hoffman era nuestra estrella (y, como
resultó después, fue directo a recibir un premio de la Academia por ese
papel). En aquella época Tom Cruise era sólo un veinteañero, y yo le
consideraba un actor secundario. A pesar de ello, me explicó Barry
pacientemente, y sin tener en cuenta el poder de la estrella, el héroe de una
historia es el personaje que toma decisiones difíciles y siente de verdad
cómo se produce un cambio con sentido dentro de su vida. El personaje
autista de Dustin era pasivo: era incapaz de cambiar su propia vida, mucho
menos de experimentar una transformación emocional. Era el personaje de
Tom Cruise, Charlie, quien tomaba todas las decisiones clave, y al final
cambiaba su vida y su punto de vista. Fue mediante la transformación de sí
mismo como cambió la vida de su hermano, de modo que él era el héroe de
la historia.
La lección de Rain Man tuvo su aplicación práctica unos años más tarde,
cuando entrevisté a Tom Cruise en mi programa de televisión para la AMC,
Storymakers. Tom recordaba que Barry Levinson le dijo: «Mira, esta
película depende de que seas capaz de hacer creíble esta transición, porque
todo el mundo se meterá en tu piel. Todo el mundo dirá: ¿Y si mi esposa
tuviera un accidente que le produjera daños cerebrales? ¿Y si tuviera un hijo
o una hija con este problema? ¿Qué pasaría si mi padre tuviera Alzheimer?
¿Cómo podría cambiar para adaptarme al problema?» El héroe debía ser
alguien que pudiera encarnar las metas con propósito de la historia que
contaba Barry.
El propósito de Barry iba más allá de la mera venta de entradas y de
entretener a la gente. Pretendía motivar al público a cambiar su forma de
ver a las personas que padecen una minusvalía física o mental. Y tuvo éxito.
Aunque Rain Man obtuvo cuatro Oscar de la Academia, incluido el de
Mejor Película, el público captó una llamada a la acción que resonó mucho
más allá de Hollywood. Mediante un aluvión de cartas que recibimos en
nuestras oficinas, los espectadores nos dijeron que la película les había
inspirado para ser más compasivos, sensibles y muy activos al tratar con las
personas autistas con las que convivían, o bien afectados de Alzheimer u
otras lesiones o enfermedades discapacitadoras. La lección que extrajeron
de la historia no fue cómo contar cartas, como hacía Raymond, sino cómo
transformar sus propias actitudes y aptitudes. No recibimos una sola carta
de un autista o un genio. Las recibimos de las personas que siguieron el
camino marcado por nuestro héroe.

El narrador como héroe


«En cada historia hay un personaje que puede marcar la diferencia —dijo
recientemente Pat Riley a mis alumnos de posgrado de la UCLA—. Ése será
vuestro héroe.» Por supuesto, al ser toda una leyenda del baloncesto
profesional como entrenador, Riley está acostumbrado a contar historias
que presentan a sus jugadores como héroes. Pero, en ocasiones, al contar
una historia, es uno mismo quien tiene que presentarse como el héroe.
¿Cómo se hace eso sin resultar pomposo ni parecer egocéntrico? Riley nos
dio un ejemplo perfecto sacado de la primera temporada en que Magic
Johnson jugó con los Lakers, cuando Riley era el ayudante del entrenador,
allá en 1979.
«Aquella temporada —recordaba Riley— acabamos en las finales de la
NBA, que disputamos contra los Philadelphia 76ers. Entonces, durante el
quinto partido en Los Ángeles, Kareem Abdul-Jabbar se hizo un esguince
en el tobillo y tuvimos que retirarlo en la segunda parte. Era el mayor
anotador de toda la historia de la NBA, y le perdimos para los partidos
sexto y séptimo. Así que, aunque ganábamos tres a dos, se me acercaron
jugadores que me dijeron: “Vamos a perder”. Bueno, pues Magic Johnson
oyó este comentario, y se puso frenético. Con sólo 19 años, e intentando
volver a meter a sus chicos en el partido, dijo: “Ya sé cuál es el problema.
Todos vosotros estáis asustados porque no está Kareem. Vale, pues yo seré
Kareem”».
Por tanto, la historia que Magic contó, respiró, actuó y disputó durante
los dos partidos siguientes fue que era el héroe de su equipo, alias Kareem.
«Nos subimos al avión para ir a Filadelfia —recordaba Riley—, y el asiento
de Kareem era el 1A. Incluso cuando estaba de baja, nadie se sentaba en el
1A. Había colgado un cartelito que decía: “No ocupes mi asiento. Soy
Kareem”. Pues Magic se sentó en aquel asiento y dijo: “Eh, soy Kareem.
Aquí estoy”».
En Filadelfia, Magic, que jugaba como distribuidor de juego, jugó en la
posición de Kareem, en el centro, durante todo el partido. «En el sexto
encuentro —dijo Riley—, el mejor partido que haya disputado jamás un
novato de la NBA fue el que nos ofreció Earvin Magic Johnson. Anotó 42
puntos, pilló 15 rebotes, hizo 13 asistencias y robó siete balones. Ganamos
123 a 107. Y fue Kareem.» Al día siguiente, e New York Times colocó en
titulares al verdadero héroe de la historia: «ES MAGIC», rezaba. Aquel año los
Lakers ganaron el campeonato de la NBA, y Magic ganó el premio al
Jugador más Valioso de las finales de la NBA.
La ironía estriba en que el acto de magia más grande de Earvin Johnson
fue la historia que contó para motivar a su equipo a creer que el héroe era
él. Era una historia que destilaba valor al tratarse de un novato, pero salió
adelante porque sabía que estaba a la altura del papel, y porque su objetivo
último era beneficiarlos a todos. Y ahí radica la moraleja de la historia para
otros narradores con propósito que se atreven a presentarse como héroes.
Los verdaderos héroes de la narrativa son tan generosos como poderosos.
Nunca pierden de vista qué contiene la historia para su público. Y sólo se
presentan como héroes si saben que están a la altura.

El oyente como héroe


«Yo no soy su héroe.» Eso sí que fue toda una novedad para mí. Estaba
hablando con el Dalai Lama, el más elevado y sagrado de todos los líderes
budistas del Tíbet, y el mayor de todos los héroes políticos para cientos de
miles de tibetanos, tanto dentro del país como en el exilio. Pero lo que
quería decir el Dalai Lama es que no era el héroe de la historia particular
que yo pretendía contar.
El problema al que nos enfrentamos allá por 1996 fue que el Gobierno
chino condenó nuestra película en rodaje de Siete años en el Tíbet. Esta
película, uno de los primeros proyectos conjuntos entre mi compañía
Mandalay y Sony, rendía tributo al valor y a la humanidad del pueblo
tibetano por medio de la historia verídica de Heinrich Harrer, que conoció
a Su Santidad cuando éste era un niño, durante la Segunda Guerra
Mundial, y del que fue maestro hasta la invasión china del Tíbet en 1950.
Incluso antes de que empezásemos con la fotografía principal, los oficiales
chinos se habían enterado de nuestros planes de mostrar la brutalidad de
su invasión del país, mientras homenajeábamos a su enemigo, Su Santidad,
y estaban muy, pero que muy enfadados.
El Gobierno chino no podía presionarnos directamente. Nuestro director,
Jean-Jacques Annaud, que antes había dirigido En busca del fuego y El
nombre de la rosa, ya había hecho una expedición secreta al Tíbet para
hacerse con el metraje documental que necesitaba. Planeábamos rodar el
resto de la película en India, donde vivía el Dalai Lama y desde donde
dirigía su Gobierno en el exilio, y donde además tendríamos acceso a
muchos actores y extras tibetanos. Ya nos habíamos gastado millones de
dólares en los escenarios en ese país, y Brad Pitt se había comprometido a
hacer el papel de Harrer. Los chinos esperaron hasta el último minuto,
antes de que comenzásemos la fotografía, para presionar al Gobierno indio
e inducirle a negarnos los permisos, pensando que eso evitaría que se
rodara la película.
A pesar de nuestros mejores esfuerzos para presionarlo, el Gobierno
indio cedió ante los chinos, primero negándose a otorgar una licencia de
producción al filme, y luego insistiendo en que nos fuéramos del país. Para
empeorar las cosas, Martin Scorsese nos pisaba los talones con su película
Kundun, una versión cinematográfica de la biografía de Su Santidad. En
cincuenta años no se había rodado ni una película sobre el Dalai Lama, y
de repente había dos. Sabiendo que Scorsese estaría la mar de tranquilo
rodando su película en Marruecos, decidimos encontrar una localización
parecida, bien alejada de la esfera de influencia china. Doblamos nuestra
apuesta y trasladamos la producción del filme a Argentina.
Pero aunque aún llevábamos varios meses de ventaja a Scorsese, parecía
imposible librarse de los chinos. Envalentonados por su capacidad de haber
obligado a India a pasar por el aro, ahora apuntaron a la compañía madre
de Sony Entertainment, el gigante de la electrónica Sony Corporation.
China les amenazó diciendo que, independientemente de dónde
rodásemos la película, conseguirían cancelar los negocios de Sony en China
si la compañía distribuía Siete años en el Tíbet. Fue entonces cuando pedí al
Dalai Lama que fuera nuestro héroe.
Yo había tenido la suerte de haber coincidido con Su Santidad en
diversas ocasiones, y pensé que si él defendía nuestra causa, los medios de
comunicación podrían contar una historia que obligase a los chinos a
echarse atrás. El Dalai Lama lo entendió mejor. «Debe convertir a Sony en
su héroe», dijo.
Así que acudí a John Calley, que entonces era el jefe del estudio
cinematográfico de Sony, y le planteé nuestro problema, pidiendo que él, el
oyente, se metiera en el papel del héroe. Entonces le conté la historia del
viaje de aquel otro héroe.
Le dije que él y Sony se enfrentaban a un dilema urgente, y que tenían
dos opciones, ambas arriesgadas. El imperio electrónico de Sony era una
fuente de orgullo nacional que superaba con creces a sus divisiones
dedicadas al entretenimiento. ¿Cómo iba a arriesgarse Sony a perder un
socio comercial tan importante como China por hacer una película? Por
otro lado, sugerí, si no convencía a Sony para que defendiese la película, se
resentiría la reputación de integridad artística que tenía la compañía. En su
calidad de jefe de estudio, Calley sabía que lo correcto era proteger la llama
artística y no permitir que la extinguieran los chinos ni cualquier otra
medida política.
Luego le conté la historia que me había contado Jean-Jacques Annaud
sobre su película En busca del fuego, que trata de una tribu prehistórica que
aún no había aprendido a encender un fuego. Cuando los miembros de
otra tribu les roban su último leño encendido, tres guerreros deben viajar
en busca de una llama que sustituya el fuego que ha perdido su tribu. Se
encuentran con tigres dientes de sable, mamuts y otros peligros, pero el
destino de su pueblo depende de que encuentren y protejan la llama. De la
misma manera, añadí, la compañía madre japonesa de Sony Pictures tenía
la responsabilidad de mantener viva la llama. A pesar de las amenazas de
China, Sony podía revelarse como un defensor a ultranza de los derechos
creativos, y así convertirse en un héroe para todos los productores presentes
y futuros de música, televisión y cine. Dije a Calley que aquella crisis, en
realidad, daba a Sony la oportunidad de convertir la adversidad en una
ventaja.
John percibió la llamada a la acción de la historia, que le motivó a actuar
a nuestro favor ante el liderazgo corporativo de Sony. Gracias a su
intermediación, Sony no se echó para atrás. Nuestro filme se estrenó en
1997, tres meses antes del de Scorsese. Y aunque las relaciones comerciales
de Sony con China, sobre todo en sus divisiones electrónicas, se resintieron,
el liderazgo corporativo perseveró, y la reputación internacional de
integridad creativa de Sony se puso por las nubes. Al final, mi oyente se
había convertido en el héroe, y consiguió resolver nuestro problema.
 
 
EL HECHO DE CONTAR A LAS PERSONAS historias sobre su propio
heroísmo, ¿puede cambiar el mundo de verdad? Bill Haber pensaba que sí,
y para demostrarlo estaba dispuesto a abandonar la empresa de la que fue
cofundador veinte años antes. Aquella empresa, Creative Artists Agency, es
una de las primeras agencias de talentos dentro del mundo del
entretenimiento. Yo figuraba entre los primeros clientes de Bill. Pero
cuando se fue en 1995, aquel agente de Hollywood estaba decidido a
convertirse en un instigador del cambio mundial. Quería utilizar sus
talentos para ayudar al grupo humano más vulnerable del mundo, los
niños, de modo que se convirtió en el líder de la ONG Save the Children.
El problema al que se enfrentaba de inmediato era la escala de la
organización y el ámbito de la necesidad que quería aliviar. «Save the
Children tiene 41 secciones internacionales diferentes —me explicó—.
Exceptuando a UNICEF, es la organización no gubernamental y no sectaria
destinada a los niños más grande del mundo. Trabajamos para 35 millones
de niños sin esperanza. Pero, ¿cómo suscitar el interés de los donantes por
35 millones de niños? Decir a la gente que tenemos que pagar a 4.000
empleados, 5.000.000 de comidas y 6.000 lápices no conmueve al público.
Los seres humanos se desactivan, instintivamente, cuando los números se
vuelven muy grandes e impersonales. Estamos diseñados para responder
emocionalmente de uno a uno. Por tanto, nuestra historia tendría que
convertir al oyente en el héroe de un niño en concreto. Nuestra historia
debería decir que cada niño tiene una historia, y que si uno salva la vida de
un niño o hace que ésta sea plena gracias a lo que uno hace, entonces habrá
marcado una diferencia. Por medio de esa vida, uno puede cambiar el
mundo.»
Este enfoque al arte de la narrativa podía aplicarse, me dijo Bill, a las
historias que contaba a los donantes, a los patrocinadores gubernamentales
y al propio personal y voluntarios de Save the Children. Su mejor historia,
tanto si quería obtener fondos, atraer a personal nuevo, influir en una
política o suscitar el respaldo político, era que usted puede salvar a un niño.
Usted puede ser el héroe.
«No se trata de 35 millones de niños —dijo Bill—. Se trata de ser el
héroe de la historia que conté acerca de una niña de 9 años a la que conocí
en Trípoli, Líbano, y que no podía asistir a la escuela porque su familia no
tenía cinco dólares para comprarle un uniforme. O la historia sobre aquel
niño croata que tenía que llevar sombrero porque se había arrancado todo
el cabello después de ver cómo un trozo de metralla decapitaba a su
hermana en el salón de su casa. Cuando hablaba a las personas de Save the
Children, les decía: “Pueden ganar más dinero en otras compañías, y
pueden tener vidas más fáciles, y no tienen por qué soportar que les
disparen o los bombardeen, como nos pasó cuando estuvimos en Sarajevo.
Pueden conseguir otro empleo y tener una vida normal, pero si eligen hacer
esto es para salvar la vida de un niño”.»
Pero Haber me dijo también que no sirve contar cualquier historia triste
sobre un niño. Cuando el propósito general es tan serio como el de Save the
Children, hay una línea muy fina entre conmover a las personas y
horrorizarlas. «Cuando llegué, su anuncio de mayor éxito era una foto que
ganó el Premio Pulitzer, en la que se veía a un niño moribundo con un
buitre al lado. Les dije: “Yo no puedo estar aquí conviviendo con esa
imagen. Han ido demasiado lejos”. Ésa no es manera de contar una historia.
No pueden ganarse el corazón de las personas si las aterrorizan. Muy
pronto se alejarán del estímulo, para protegerse».
Bill dijo que para que la historia abra la posibilidad de que el público
desempeñe un papel heroico, tiene que presentar una esperanza. La
solución que ha adoptado Save the Children es contar la historia por medio
del mecanismo del patrocinio. «El patrocinio consiste en que uno invierte
24 dólares, que van destinados a un niño. Entonces el niño le escribe.
Recibe una foto del niño, lo cual pone cara al personaje más importante de
una historia en la que usted participa personalmente. Esta historia
demuestra que usted es el héroe que cambia el mundo. Eso es lo que
realmente le motiva, y entonces llega la clave de todo el asunto: usted
cuenta su historia a sus familiares y a sus amigos, y la historia que cuenta de
“su” niño, la llamada a la acción al que ha respondido, y cómo le hace sentir
esta historia, es lo que les convence para ser patrocinadores. Así funciona.»
Este enfoque atrae y conserva a los donantes año tras año, porque los
héroes, de forma natural, sienten que han invertido en los niños a los que
ayudan a salvar. En 2008, Save the Children recibió más de 33 millones de
dólares en patrocinios infantiles. La captación de héroes donantes también
ha sido tremendamente eficaz para garantizar donantes colectivos. En 2006,
los patrocinadores de Save the Children incluían a más de un tercio de las
marcas mundiales más importantes, según las clasificaba Business Week.
«Sencillamente, digan a la gente que pueden marcar una diferencia en la
vida de un niño —dijo Bill—. Así es como usted puede cambiar el mundo.»
Meter a su oyente en la piel del héroe tiene sentido, como es obvio, si su
llamada a la acción conlleva correr un riesgo o hacer un sacrificio, o si sabe
que su audiencia tendrá que superar cierta resistencia para cumplir el
propósito que tiene usted. Al motivar al oyente a que se sienta como el
héroe al final de la historia, su narración puede proporcionar la motivación
necesaria para superar la reluctancia propia del oyente. Pero ¿qué sucede si
su objetivo consiste simplemente en inspirar a la gente para que compre su
producto?

El cliente como héroe


En 1996, cuando era un defensa central emprendedor en la universidad de
Maryland, Kevin Plank tuvo la brillante idea de vender camisetas hechas
con los tejidos propios de las prendas interiores femeninas. Plank se había
dado cuenta de que sus prendas de entrenamiento de algodón le hacían
empaparse de sudor y le ralentizaban en el campo, de modo que soñaba
con una camiseta interior confeccionada con Capilene, un tejido ultraligero
que mantiene la forma y el color y aleja el sudor de la piel, para mantener
el cuerpo fresco en verano y caliente en invierno. A sus 23 años, invirtió
todo su dinero en el desarrollo de un prototipo con una tecnología puntera
para la absorción de la humedad, que llevaría el nombre Under Armour.
Para ofrecer una prueba del proceso, regaló prendas a sus amigos y colegas
de atletismo. Su razonamiento era que aquellos defensas de 120 kilos
definían lo que es la resistencia física, de modo que si ellos aceptaban el
producto, cambiarían por completo la opinión sobre el tejido. Y mire usted
por dónde: las prendas tuvieron éxito. De hecho, Jeff George apareció en la
portada de USA Today vestido con su uniforme de los Raiders, y con un
suéter de cuello vuelto Under Armour; y Jeff ni siquiera fue uno de los
jugadores que recibieron el equipo de regalo. El teléfono no dejaba de
sonar con llamadas procedentes de atletas. Pero ¿cómo se las arreglaría
Plank para hacer la transición del producto hacia el público general?
Cuando Kevin vino a mi despacho en 2009 para aprovechar algunos de
mis contactos en el mundo del entretenimiento deportivo, compartió
conmigo la historia que contó para ampliar el atractivo de Under Armour.
«Tenía que convertir al cliente en mi héroe —me dijo—. Como si fuera la
historia de Supermán al revés, tenía que hacerles creer que lo que les iba a
conceder el impulso que realmente necesitaban no era el disfraz evidente
de Supermán, sino la camiseta de Clark Kent.» Era un proyecto difícil, pero
su equipo sabía cuál era el rendimiento del producto y todas sus
características operativas. Kevin les dijo que le contasen una historia
motivadora, y la motivación sería cualquier meta que sugiriesen sus
clientes. «No nos limitamos a decir “¿Cómo puedo ayudarle?” —explicó—.
Le preguntamos: “¿Qué quiere ser? ¿Jugar en la universidad? ¿Ser el mejor?
¿Perder diez kilos? Sea lo que sea, lo conseguirá con Under Armour”.»
El tema de la historia de Plank era que cada producto Under Armour
ayudaba al cliente a rendir como un profesional. Under Armour le
proporcionaría la ayuda física y la propulsión emocional, pero era el cliente
quien iría rompiendo sus récords personales cada vez más ambiciosos. Y
contar esta historia teniendo al cliente como héroe resultó ser la llave del
éxito para la compañía de Plank.
Hoy, Under Armour tiene un valor de casi 1.000 millones de dólares, y
Plank se ha asegurado de que cada uno de sus 2.400 empleados cuente una
versión de la historia «el cliente es el héroe» a consumidores, minoristas,
medios de comunicación y atletas. Dado que los objetivos de los clientes no
dejan de cambiar, lo mismo tiene que hacer la historia que cuenta Under
Armour para mantenerles en el papel de héroes. A Kevin eso le parece
bien. «Mi trabajo como narrador no consiste en empujar, imprimir,
encuadernar y asunto concluido —dijo—. Nuestra historia es un ser que
vive, respira y cambia. Cada seis meses somos una empresa diferente.» Y
esa historia sigue motivando a cientos de miles de clientes para que
compren y hablen bien de sus productos.

El producto como héroe


A veces no hay manera de evitarlo: el producto es el héroe. Al menos así es
como Lynda Resnick cuenta la historia de POM Wonderful. Además de
comercializar marcas como Teleflora y FIJI Water, la empresa de Lynda y de
su esposo Stewart, Roll International, es el mayor productor de almendras,
pistachos, clementinas y granadas del mundo. Y la historia que me contó
Lynda sobre POM no dejaba lugar a dudas de que su producto era el
héroe.
En 1986, Lynda y su marido compraron 120 acres [casi 50 hectáreas] en
el valle San Joaquín, California. En aquellos acres encontraron árboles que
creyeron que eran pistachos. Luego resultaron ser granados. En aquella
época, me contó Lynda, pocos estadounidenses tenían idea de qué era un
granado, y mucho menos para qué servía. Así que los Resnick hicieron
ciertas investigaciones y descubrieron la historia de este árbol, su
versatilidad y sus presuntos beneficios para la salud. ¿Podría significar
aquella historia que estaban frente a un superhéroe de los antioxidantes?
Al rastrear el viaje del cultivo del granado por todo el mundo y
retrocediendo cuatro mil años, descubrieron que aquel héroe redondo y
colorado era un símbolo de fuerza tan grande en la cultura persa que
cuando el ejército de Jerjes invadió Grecia en 480 a.C., sus lanzas en vez de
llevar una moharra en el extremo llevaban granadas. En el antiguo Egipto,
el zumo de granada se usaba para tratar enfermedades, desde la disentería
a los dolores de estómago, así como las lombrices intestinales. En India, la
granada se convirtió en un símbolo de prosperidad y de fertilidad; en
China, de fertilidad. En Israel se decía que prevenía las cardiopatías. Y
después de que ese fruto heroico manifestase su valor anticancerígeno en
Europa, la Asociación Médica Británica añadió su imagen a su escudo, a
modo de tributo.
Estas anécdotas históricas indujeron a los Resnick a aumentar la
superficie destinada a los granados (hasta 7.300 hectáreas), y a financiar
investigaciones científicas para corroborar los beneficios descritos en las
historias. En 2009 ya se habían gastado 32 millones de dólares en estudios
médicos, y habían descubierto que los beneficios de los que hablaban las
historias eran ciertos. El zumo de granada tenía un efecto especialmente
beneficioso en el cáncer de próstata y en la diabetes del tipo 2, así como en
las enfermedades cardiovasculares. Ahora podían tomar la historia de la
granada y respaldarla con una verdad científica demostrada ante sus
clientes, los minoristas y los medios de comunicación, presentando una
historia que convirtiese en héroe a su producto.
Lynda reunió al mejor equipo de ventas del mundo para que hiciera
llamadas personales a los máximos directivos de todas las cadenas de
supermercados minoristas. Tomó una página de su exitosa estrategia para
Jackie O Franklin Mint e instruyó a todos los representantes de ventas para
que contasen a los directores de las tiendas, cara a cara, la verdadera
historia de aquella fruta heroica que podía salvar vidas. «Luego dejamos
que probasen aquel zumo tan delicioso —dijo Lynda—. “Deberían
probarlo”, les dijimos, y vamos a ponerlos en la lista para que lo reciban
cada mes. Lo probaron, lo compraron y lo hicieron circular, contando una y
otra vez su increíble historia.»
Como dijo Lynda, a veces uno tiene que «pensar dentro de la caja» [sin
pretender innovar] para encontrar no sólo su historia, sino también a su
héroe. Pero ¿qué pasa si su «caja» no es un producto manufacturado o
empaquetado, sino un lugar?

El lugar como héroe


Hoy Frank Lowy es presidente del enorme Westfield Group, la compañía
inmobiliaria de comercio público más grande del mundo. Westfield dirige
en todo el mundo un total de 119 centros comerciales regionales de alta
calidad, con un valor de más de 62.000 millones de dólares. Pero allá por
los años ochenta, junto con sus numerosas empresas multinacionales,
Frank era presidente de nuestra compañía pública Barris-GPEC
Entertainment, antes de que la vendiéramos a Sony. Frank siempre fue un
hombre astuto y honrado, que pensaba que las relaciones debían forjarse
cliente a cliente, ética que ha transmitido a su hijo Peter, el director gerente
del Westfield Group. Hace poco fui a ver a Peter Lowy en sus oficinas del
valle de San Fernando para proponerle un proyecto conjunto: construir en
el valle un estadio de béisbol para las ligas menores; aquel lugar, a pesar de
ser el duodécimo mercado de Estados Unidos, carece de un equipo
deportivo profesional. Le dije que, para Mandalay, las instalaciones
deportivas y los equipos profesionales de béisbol de las ligas menores no
consistían sólo en perder o ganar. Lo que es más importante, esos lugares
ofrecían una valiosa oportunidad a los seguidores para reunirse, relajarse y
pasarlo bien en un entorno cómodo al que podían acudir con sus familias.
Peter Lowy me respondió que Westfield ha fundamentado su éxito
monumental sobre la espina dorsal de una estrategia parecida, que
presentaba la localización de cada Westfield como el héroe de la historia.
Aunque nuestro proyecto conjunto deportivo se vería frustrado por las
franquicias de béisbol de las ligas mayores que controlaban los derechos
territoriales del valle, los puntos de vista que Lowy me dio aquel día
arrojaron una nueva luz sobre el arte de la narración.
Él me señaló que en Century City, cerca de mi casa, Westfield cuenta la
historia del lugar como un héroe que se pone en acción en cuanto el cliente
entra con su vehículo en el aparcamiento del centro comercial. «Instalamos
bombillas rojas y verdes sobre cada plaza de aparcamiento, de modo que la
gente vea enseguida cuál de ellas está libre. Eso reduce en un 8 por ciento
el tiempo que pasan en el estacionamiento. Eso quiere decir que los clientes
están más relajados, y tienen todo ese tiempo extra para comprar.» En mi
calidad de cliente, yo sabía que cualquiera que hubiera tenido el placer de
aparcar en aquel aparcamiento presentaría luego el lugar como su héroe,
contando a sus amigos la historia de esa experiencia.
Lowy dijo que ser un héroe no sólo significa ofrecer al público una
experiencia que suponga una diferencia positiva para sus vidas, sino
también superar sus expectativas. Entonces contarán esa experiencia en
forma de historia. «Como en un restaurante, no podemos permitirnos el
lujo de cultivar un nuevo cliente cada día. Hemos de conseguir que sigan
viniendo, y ganárnoslos como abogados por medio de la historia de su
experiencia con nosotros. Aparte de esto, no hay nada especial en tener el
Gap o Bloomingdale u otras tiendas. Lo que nos diferencia es el modo en
que convertimos el lugar en nuestro héroe.»
Por ejemplo, la investigación de Westfield reveló que sus clientes son
sobre todo mujeres, y que casi la mitad traen a sus hijos. Por lo tanto,
Westfield creó habitaciones para padres. «Si tiene niños pequeños y necesita
darles el pecho o cambiarlos —dijo Lowy—, tenemos el entorno perfecto. O
simplemente si quiere descansar un poco porque sus hijos son pequeños, en
esa sala encontrará un televisor, juguetes blandos y alfombrillas en el suelo.
Tendrá una mesa para cambiar al bebé, pañales, toallitas e incluso un
microondas. Está increíblemente limpio. Y no pensamos ni siquiera
remotamente en cobrar este servicio.» En resumen, cualquier recinto de
Westfield ofrece a las personas (y además gratis) una experiencia que no
podrán obtener en ningún otro centro comercial.
Lowy cuenta esta historia de «Westfield como héroe» para formar a su
personal, desde arquitectos, minoristas e ingenieros hasta los empleados de
atención al cliente en cada centro. ¿Por qué? Porque cuando el héroe
cumpla, el cliente contará su experiencia, enviando a otros a los centros
comerciales Westfield. Y para que el héroe cumpla, todas las personas que
representan o trabajan en aquel espacio deben contar y defender la misma
historia. «El primer contacto que tiene el cliente suele ser con el trabajador
peor pagado, el que está más abajo en el escalafón dentro de aquel centro.
Podría ser un guardia de seguridad. Por lo tanto, es mejor que éste haya
recibido una buena formación. A los guardias hay que decirles: “Los
clientes les dirán lo que piensan, y ustedes deben escucharlos. Deben
mostrar primero empatía, y luego comprensión. Hagan esas tres cosas y
descubrirán qué quieren. Sólo cuando sepan lo que desean, podrán ustedes
superar sus expectativas”.» En otras palabras, usted no podrá ser el héroe de
su público a menos que éste le interese.
Pero ni siquera Westfield es un «Master del Universo». En ocasiones en
los lugares estupendos pasan cosas malas. Esto, dijo Peter, ofrece a los
centros comerciales Westfield una oportunidad para realizar un acto incluso
más heroico. «Una clienta pierde el bolso, y Westfield se lo envía a casa con
todos los gastos pagados. ¿Cree que volverá? ¡Pues claro! Lo que es más
importante, ¿cree que se lo contará a otros? ¡A uno detrás de otro! Ésta es
la historia sobre la localización que me encanta contar a mis muchachos.
Recibí una carta de una señora que me decía que nuestro centro comercial
de Northridge estaba sucio. Así que le respondí: “Gracias por su queja.
Debo decirle que ese centro comercial de Northridge no es de nuestra
propiedad, y que me encantaría que hiciera sus compras en nuestra tienda
del centro comercial de Topanga. Aquí tiene 250 dólares de crédito, de
modo que le ruego que visite nuestro centro en lugar de aquel otro”. Desde
entonces ha vuelto varias veces, me ha dado las gracias y me ha dicho que
compartió esta anécdota con otras personas».
Si usted no se dedica a un negocio que dependa de su localización
geográfica, puede que este concepto de la localización como el héroe de la
historia le parezca exagerado. Pero Peter Lowy conocía el poder de la
narrativa oral. Consideraba que sus clientes eran su público. Sus minoristas
eran personajes secundarios, como los actores de un escenario. Sus
instalaciones de ladrillo y cemento eran el proscenio. Su objetivo era ofrecer
a su público una experiencia que hiciera eco en ellos, que fuese memorable
y que fomentara su confianza. Al contar una historia en la que las
instalaciones de Westfield siempre acudirían al rescate del cliente, tuvo
éxito para motivar a más clientes a regresar a los centros comerciales
Westfield.

La tribu como héroe


Durante mi expedición a Papúa Nueva Guinea a principios de la década de
2000, el propietario de una posada en la selva donde nos alojamos me
contó una historia con muchísimo sentido (además de divertida) en la que
el héroe era toda una tribu. Como aquel reducido campamento situado por
encima del río Sepik era el único punto comercial en muchos kilómetros,
era vital para la economía local. A los extranjeros se los tenía especialmente
bien considerados, dado que formaban la mayor parte de la clientela y
aportaban divisas al área. Así que cuando se filtró entre el personal la
historia del 11-S, se inquietaron al pensar que la tribu de sus invitados
había sufrido un ataque. Pocos (o ninguno) de los empleados había pasado
por la escuela, de modo que el director, al percibir su preocupación, les
enseñó Estados Unidos en un globo terráqueo y les dijo: «Aquí es donde
tuvo lugar el ataque, en Nueva York, y aquí es donde estamos nosotros, en
el otro extremo». Pensó que eso los haría tranquilizarse. No los entendió
bien.
El objetivo del personal era proteger a los estadounidenses de los
terroristas cuyo ataque había puesto en peligro su propia supervivencia.
Querían tomar parte activa en nuestro rescate, pero no comprendían que
aquellos ataques habían tenido lugar a 16.000 kilómetros de distancia. Lo
único que sabían de geografía era lo que el director les había enseñado en
el globo.
Seguramente volvieron a su aldea y contaron la historia del 11-S una y
otra vez hasta que lograron transmitir una llamada a la acción que todos
entendieran, porque a la mañana siguiente la tribu en pleno se presentó en
la posada armados con lanzas, arcos y flechas, y tomaron posiciones en
torno a las instalaciones, todos alerta. Habían llegado a la conclusión de
que los terroristas huirían de Nueva York y recorrerían la esfera del globo
que el director les había enseñado, y que atacarían el lodge desde atrás. «Os
defenderemos —dijeron a sus invitados estadounidenses—. Nuestra tribu
apoya a quienes nos apoyan.» En otras palabras, ellos serían nuestros
héroes.
 
 
EL HEROÍSMO COLECTIVO PUEDE dar pie a una historia poderosa,
llena de propósito, sobre todo cuando la llamada a la acción beneficia a
toda la tribu. En el año 2000, el ex secretario de Defensa William Cohen
me invitó a que participase en un programa de concienciación llamado
Joint Civilian Orientation Conference (Conferencia de orientación
ciudadana conjunta), que permitía a los miembros del ejército
estadounidense contar su historia colectiva de heroísmo para generar el
respaldo para su tribu.
La JCOC reunió a líderes de opinión que podían influir en los medios de
comunicación, el público y el Gobierno, e intentó convencerlos de que el
activo más valioso en el ejército no es la tecnología armamentística, sino la
calidad de sus soldados. Para conseguirlo, el Departamento de Defensa
envió a un grupo de 24 de nosotros al corazón del estamento militar
estadounidense, para escuchar, sin censuras, historias individuales del
compromiso y el heroísmo de aquella tribu. Durante una semana nos
trasladamos de una base militar a un submarino, de un transporte de tropas
aéreo a una base de las fuerzas aéreas. Al principio yo concebía la defensa
del país principalmente mediante tanques, armas, balas, aviones. Pero este
punto de vista cambio radicalmente cuando llegué a conocer a las personas
que sostienen esas armas, gobiernan los barcos, pilotan los aviones,
interrogan a los prisioneros, cocinan los alimentos, conducen los camiones y
administran los vehículos y al personal. Aquellas personas me contaron una
historia tras otra, cada una de las cuales se hacía eco del mensaje crucial de
las otras de una forma única. Aquel mensaje se condensó en una historia
especialmente dramática que me contaron en el USS Enterprise, en un
momento en que éste navegaba por el Atlántico.
En el comedor del capitán, el piloto hispano, alto y atractivo, que me
había llevado en avión hasta allí estaba sentado a mi lado. Me dijo que a sus
29 años se había alistado en la Marina justo después de salir de la
universidad, y llevaba cuatro años volando. El orgullo que sentía por su
trabajo y sus éxitos relucían más que sus medallas. Percibí un tono
melancólico en su voz cuando me dijo:
—Mi compromiso con el ejército finaliza el año que viene, y
seguramente volveré a la vida civil.
Después de presionarle un poco, me contó que tenía esposa y una hija, y
otro bebé en camino. Vivían en una casa en las instalaciones militares de
Norfolk. Se había casado joven, y su esposa abandonó su carrera
universitaria cuando a él lo trasladaron. Ella trabajaba a jornada reducida,
por un sueldo mínimo, en Wendy’s, pero tendría que dejarlo cuando
naciera el bebé.
—Mire —me dijo, dejando el tenedor sobre la mesa—, me encanta ser
piloto. Me gusta mi avión y mi escuadrón. Me encanta formar parte del
ejército. Estoy muy orgulloso del trabajo que he realizado aquí. Lo
considero mi deber. Pero también quiero a mi familia, y tengo una
responsabilidad para con mi esposa y mis hijos. Tal y como están las cosas,
no puedo cumplir ambas obligaciones. Tengo que elegir entre una y la otra.
Señor, no puedo permitir que mi familia siga dependiendo de los vales
militares para comida.
—¿Vales para comida? —le dije. Seguramente le habría entendido mal...
—Uno hace lo que sea necesario para llegar a fin de mes, señor.
Durante toda esa semana, muchos otros soldados (hombres y mujeres)
nos dieron las gracias por venir, y nos dijeron que les gustaría que otros
ciudadanos conociesen de verdad su trabajo. Dijeron que a menudo no se
sentían apreciados o respetados. La historia de aquel piloto puso su dilema
en el centro del escenario, porque reflejaba la realidad de muchos otros
miembros del ejército estadounidense. Lo que estaba en juego no eran
balas y acero, sino carne y sangre.
Las historias heroicas de aquella tribu exigía actuar. Las habíamos
escuchado, y sabíamos que era necesario respaldar a aquellos hombres y
mujeres valientes y entregados, por ellos y por nosotros mismos. Y
precisamente por eso la JCOC nos había pedido que fuéramos a las
trincheras. Si escuchábamos las historias de boca de los propios héroes, nos
sentiríamos motivados para salir y contarlas, añadiendo a ellas nuestra
propia urgencia cada vez que lo hiciéramos, en charlas y conversaciones,
llamadas telefónicas, películas, artículos e Internet, un medio que por
entonces iba entrando en escena. Yo escuché aquella llamada alto y claro, y
empecé a responder a ella en cuanto volví a mi casa. Telefoneé a mis
senadores y congresistas, contándoles las historias que había escuchado y
experimentado. Durante reuniones y en la sala de juntas se lo conté a
colegas influyentes. «Lo más importante en el ejército son las personas —
decía siempre a modo de conclusión—. Cuidan de nosotros, y nosotros
debemos cuidar mejor de ellos.»
 
 
EL HECHO DE QUE EL HÉROE MÁS ADECUADO para su historia sea
su tribu, su producto, su localización, su cliente, su público o usted, como
narrador, dependerá sobre todo de su objetivo. Si necesita que su audiencia
confíe en su liderazgo personal, puede que tenga que asumir la capa de
héroe usted mismo. Si quiere que se adelanten y corran lo que para usted es
un riesgo, tendrá que meterlos a ellos en ese papel. Si quiere que escojan su
marca o la de cualquier otra persona, es lógico centrar el foco en las
virtudes heroicas de su producto o su localización. Y si lo que desea es que
respalden, promuevan o elijan las actividades de su grupo, ya sea el ejército
de Estados Unidos o su equipo organizador, quizá lo mejor sea pergeñar
una historia sobre las virtudes heroicas de la tribu. Pero incluso después de
que haya decidido a quién necesita colocar en el papel de héroe, debe dar
forma y textura a la historia. Y para hacerlo, necesitará materias primas.

LOCALIZANDO LAS MATERIAS PRIMAS


En los cursos que he impartido en la UCLA con el paso de los años, mis
licenciados a menudo me preguntan dónde pueden encontrar materiales
para crear historias con propósito, dado que apenas han iniciado sus
carreras profesionales. Basándome en mi experiencia, les digo que la
narrativa siempre está al acecho, lista para aportar emoción a la
información, forma a la experiencia, y combustible al propósito. Pero como
dijo el gurú empresarial Steve Denning en una de nuestras reuniones sobre
narrativa, la clave no es esperar que la historia esté plenamente formada,
totalmente enmarcada y lista para su uso, sino ir apilando constantemente
fragmentos que tengan el potencial de convertirse en historias. «Una vez
que disponemos de material suficiente para formar una historia, tenemos
que perfeccionarla.»
Al reflexionar sobre las historias que he contado a lo largo de mi carrera,
he descubierto que el material más idóneo para una historia suele proceder
de la experiencia de primera mano. Cuando usted cuenta un episodio que
le ha sucedido en persona, es natural imprimir a su narración altibajos
emocionales y las inflexiones que sintió en aquellos momentos, tanto si era
usted el héroe de la historia como un participante secundario. Sus
sentimientos personales despertarán la empatía de sus oyentes, y los
impulsarán a embarcarse en su viaje emocional. Además, las experiencias
personales son fáciles de recordar y de contar con autenticidad, porque
usted mismo las ha vivido.

La experiencia de primera mano


A Frank Sinatra no le llamaban «el jefe del negocio» por nada. Hasta su
muerte, en 1998, fue un fenómeno de la naturaleza. Cantante, bailarín,
actor, durante los años sesenta fue el líder de la «pandilla de ratas» de
Hollywood, junto a Dean Martin y Sammmy Davis Jr., ganó más de once
Grammy y obtuvo treinta nominaciones, además de un Oscar de la
Academia por su participación en De aquí a la eternidad en 1953. Pero
como yo sé por experiencia personal, también era un ser humano
complicado.
En 2006 uno de mis hijos me contó la vergüenza que había sentido en
un episodio que sucedió en su escuela, cuando le amonestó un maestro que
yo sabía que era una persona decente y honrada. Intenté explicarle que a
veces las personas son seres difíciles de entender, y que ninguna experiencia
por sí sola los define del todo. Apenas acababa de decir esas palabras
cuando me di cuenta de que estaba hablando de Frank Sinatra, con quien
yo había tenido una experiencia parecida a la de mi hijo con su profesor.
Después de compartir esa historia con mi hijo, me puse a pensar que la
historia humana de Sinatra sería una película estupenda. Investigué un
poco y descubrí que jamás se había rodado una película que hiciera justicia
a la persona única que era Sinatra. Así que decidí que Mandalay alcanzara
ese objetivo.
Gary Lemel, que llevaba décadas como director de la división de bandas
sonoras de la Warner Bros., había conocido a Frank, y me ayudó a
concertar una reunión con Tina Sinatra, encargada de administrar el legado
de su padre. Pero Tina no era un blanco fácil. Como protectora de la marca
Sinatra, supervisaba un auténtico imperio de derechos sobre música y
comercialización, y defendía como una leona que cualquier licencia que ella
concediese honrase el nombre y la reputación de su padre. Lemel y yo
sabíamos que tendríamos que contarle una historia poderosa si queríamos
obtener los derechos para plasmar en una película la vida y la música de
Sinatra, sin lo cual no tendríamos proyecto. Afortunadamente, mi
experiencia de primera mano con Frank me dio el material necesario para
presentar mi historia.
Conté a Tina que, allá por la época en que yo era muy joven y dirigía el
estudio de la costa oeste para Columbia Pictures, el presidente de esta
compañía, Leo Jaffe, me llamó para decirme que Dean Martin andaba
tremendamente retrasado con un proyecto especial que estaba haciendo
para la serie de películas de Matt Helm, y que tendría que acercarme al
estudio «y hacer que se pusiera las pilas». Por supuesto, en aquel entonces
Dean era una gran estrella, de modo que pregunté a John Veitch, director
de producción física y veterano en esas lides, cuál era el mejor enfoque que
debía adoptar. Veitch me sugirió que mi única opción era acercarme
personalmente a Dean, cara a cara, en la caravana en la que se había
atrincherado.
Entonces conté a Tina cómo me había acercado al aparcamiento trasero,
dispuesto a formular a Dean una pregunta educada pero clara: «¿Qué
puedo hacer para ayudarle a acabar este proyecto?» Pasé entre una
turbamulta de personal y actores que estaban aguardando con impaciencia,
pero no me di cuenta de que lo que esperaban era que el drama se
resolviese cuando uno de los jefes (yo) se acercara a Dean para incitarle a
actuar.
Llamé una vez a la puerta, y luego una segunda. De repente ésta se abrió
y me encontré con Frank Sinatra en persona, que me preguntó: «¿Y usted
quién demonios es?»
«Dean me vio —le dije a Tina—, y dijo: “Es buen tipo, Frank, el jefe del
estudio”. Crucé el umbral y Frank se me paró delante. “¿Qué quiere?”, me
espetó. Empecé a contarle que queríamos que Dean concluyera su trabajo,
pero antes de que pudiera acabar la frase, Frank abrió la puerta de par en
par y me sacó de un empellón ante las risas de los espectadores. Entonces
empezó a abroncarme, diciendo que yo no tenía experiencia, que no
pintaba nada allí, y que a nadie le importaba un bledo lo que tuviera que
decir. En cuanto a Dean, ¡saldría cuando estuviera listo, y punto! Me batí
en retirada, humillado, furioso y totalmente desanimado mientras todo el
personal observaba mi derrota.»
«Durante los meses siguientes —le conté a Tina—, cada vez que
escuchaba el nombre de Frank o sus canciones, me venía a la cabeza una
repetición completa del episodio, y me embargaba el mismo aborrecimiento
intenso.»
Tina me miró con recelo, sin tener muy claro adónde quería ir a parar
con aquella historia tan desagradable sobre su padre. Pero entonces la
trasladé a la ceremonia de entrega de un premio en Hollywood, cosa de un
año más tarde, cuando yo estaba sentado junto a mis principales ejecutivos
y algunos actores muy importantes, en la mesa contigua a la de Sinatra.
«Durante toda la velada, [Sinatra] me echó varias miradas, y me vino a la
mente una vez más la vergonzosa experiencia. Pensé: ¡Ay, Señor! ¡Otra vez
no! Pero, cuando llegó el momento de irme, no pude evitar pasar junto a su
mesa. De repente, extendió el brazo para acorralarme. Pensé: ¡Ya estamos!
Pero entonces Frank me señaló con el dedo y dijo en voz alta a todos los
que estaban cerca: “Este tipo es el director de Columbia, y es muy, pero que
muy listo. Acuérdense, porque va a marcar una diferencia en este negocio.
Columbia tiene suerte de contar con él.” Me dio unas palmaditas en la
mano mientras me miraba a los ojos, dirigiéndome aquella sonrisa tan suya
que derretía a la gente. Con una sola frase me había catapultado de las
profundidades del miedo al Parnaso del orgullo.»
Mientras le contaba a Tina esta historia, mantuve la vista fija en mi
objetivo: convencerla para que me vendiese los derechos para rodar una
película sobre su padre. Mi historia demostró que yo tenía lo necesario para
honrar la verdad completa sobre Sinatra. Demostró que yo comprendía la
complejidad de su persona, incluyendo sus lacras, y que valoraba tanto sus
luces como sus sombras, en el trabajo y en el juego.
Como Tina había experimentado la complejidad de su padre tantas veces
y en escenas tan parecidas, inmediatamente se dio cuenta de que yo lo
entendía. De hecho, me dijo, basándose en su propia experiencia de
primera mano, su padre jamás visitaba a Dean Martin cuando éste
trabajaba en un estudio a menos que Dean le enviara un SOS a su amigo
Frank. «Quizá sentía deseos de llorar, o de contarle los entresijos de algo
que era de vida o muerte para él, y fue entonces cuando usted llegó. Y para
salvar a Dean, papá le echó a patadas. Si hubiera pensado que usted era un
estúpido, dudo que lo hubiera hecho. Si hubiera pensado que era un jefazo,
quizá lo hubiera hecho por fastidiar, pero creo que fue desconsiderado para
defender un instante que era muy importante para Dean, porque papá era
muy educado, y las buenas maneras no desentonaban con su carácter.»
Siguió diciendo: «Mire, cuando alguien viene a verme para hablar sobre
hacer alguna cosa con el legado de mi padre, soy una mujer de negocios,
pero antes que nada soy su hija. Tengo una responsabilidad para con los
otros herederos, con las personas con quienes ya tenemos contratos y con la
herencia. Siempre he vivido por instinto. Mi padre me enseñó a ver y a oler
a un embustero a diez kilómetros. Por eso puso en mis manos su legado
veinticinco años antes de morir. Por lo tanto, lo primero que hago es
evaluar el carácter y la autenticidad de cualquiera que me diga o me venda
lo que sea. Escucho con mi corazón y con mis oídos. No puedo evitarlo. No
son cosas aisladas. Lo que hizo y no hizo durante su vida es lo que
perpetuamos hoy. Soy una extensión de su historia. Creo que ya me
entiende. ¡En marcha!» Y, con la bendición de Tina, metimos a Universal
Studios en la olla, para financiar la adquisición de los derechos y el
desarrollo del proyecto.
Todo el mundo se enfrenta a retos y lucha por superarlos. En otras
palabras, cada uno de los días de nuestra vida vivimos historias. Si presta
atención a esas experiencias y se le da bien recordar no sólo lo que sucedió
sino también lo que significó para usted, entonces no podrá por menos que
acumular sin cesar materiales de primera clase para historias. Pero la
experiencia de primera mano no es la única fuente a su disposición. Las
historias con propósito también pueden extraerse de personas a las que
usted haya observado o de acontecimientos de los que haya sido testigo,
incluso aunque no desempeñara un papel directo en ellos.

La experiencia vivida
Al principio de la carrera de George López como comediante, tuvo una
experiencia dura que le abrió los ojos. Después de un espectáculo en el que
había ofrecido un monólogo que estaba en deuda con cómicos como
Richard Pryor y George Carlin, un crítico le dijo: «Usted intenta remover la
olla, pero la olla no es suya. Nada de lo que dice es suyo: es todo muy
trivial». López tuvo que buscar esa palabra en el diccionario, y cuando lo
hizo, la definición le sentó como un martillazo en la cabeza: «decir algo que
no significa nada».
Aquel golpe hizo saltar una chispa que, para López, se convirtió en una
fogata. «La mayoría de los habitantes de mi barrio hubiera dicho “¡Anda y
que le den a ese tío!”. Pero yo le tuve en cuenta; aprendí a escuchar.» Y, tal
como me dijo recientemente, escuchar se convirtió en la base de las
historias que contó para escalar hasta las cumbres más altas de la comedia
en Estados Unidos, y para establecer sus proyectos filantrópicos.
Mis hijos fueron al mismo colegio que los de George, de modo que
cuando empecé mi investigación sobre el arte de la narrativa, como es
lógico acudí a él. En 2005, la revista Time había nombrado a George López
uno de los veinticinco hispanos más influyentes de Estados Unidos. No sólo
hacía monólogos ante aforos donde no cabía un alfiler, sino que había
iniciado su propia red de programas de humor, era el presentador de su
propio programa televisivo de entrevistas, y se había convertido en un
personaje famoso en los círculos filantrópicos. Yo quería saber cómo
encontró su materia prima, y por qué pensaba que calaba entre el público.
López me dijo que después de haber asimilado aquella crítica hacía
tantos años, se dio cuenta de que, si realmente quería menear la olla de las
reacciones del público, tendría que ser una olla que él conociera desde
dentro: su propia comunidad mexicano-estadounidense. Y ahora,
independientemente de que su llamada a la acción fuera destinado a que el
público riera, discutiera, le contratase, comprara sus productos o donara
para sus causas, estaba decidido a que sus historias contasen toda la verdad
de su mundo, tal y como él lo veía.
«Al principio tuve que esforzarme para encontrar una identidad —me
dijo López—, porque cuando era niño no tuve ninguna.» Lo que quería
decir es que siempre quiso huir de quién era y de dónde vivía. Nunca
conoció a su padre, su madre le abandonó cuando era muy pequeño, y ni
siquiera dispuso de dinero para comprar un abrigo, y siempre aspiró a dejar
de ver lo que veía cada día. «Así que, cuando empecé a contar historias, no
tenían fondo. Me lo inventaba todo.»
Pero cuando la chispa del crítico encendió el fuego, se dio cuenta de que
necesitaba encontrar su centro. «Y mi centro fue mi abuela, la persona que
me crió. Mi abuela nunca me abandonó, ni siquiera en los momentos
difíciles. Dejó a esposos y a hijos, pero a mí nunca.» Sin embargo, también
sabía que su abuela no era un ángel. «Cuando tuvo lugar el terremoto de
San Fernando cerca de donde vivíamos, en 1971, nuestra casa sufrió pocos
daños, pero sin embargo mi abuela iba cada día a la iglesia a buscar comida
gratis. Vengo de una familia que siempre tomaba, nunca daba. No me
parecía justo.»
Lo peor es que, cuando George le cuestionó a su abuela que tomara
aquellos alimentos que otras personas necesitaban más, ella le reprendió:
«¿Qué importa eso? Nadie nos ve».
Incluso en aquella época, George pensó: «Yo lo veo. ¿Es que no soy
alguien?» Pero nunca actuó basándose en esa idea hasta que empezó a
pensar qué significaba realmente tener un centro. De repente se dio cuenta
de que tener un centro significaba disponer de la gravedad suficiente como
para decir la verdad sobre lo que había visto, y al mismo tiempo respetarse
lo bastante a sí mismo como para intentar hacer lo correcto. Quizá su
reputación se basara en lo que otros vieran de él, pero su carácter se basaba
en sus actos cuando hacía cosas que no veía nadie excepto él. Este
descubrimiento le hizo participar en al menos «una acción altruista» diaria,
tanto si había alguien que lo viera como si no. Aquel se convirtió en el
punto central de su filantropía y de su determinación para trabajar con
objeto de cambiar las mismas condiciones que iluminaba con su comedia.
Al ser consciente de que el humor se alimenta de las paradojas de la
vida, López decidió contar la historia de su abuela, primero en sus
monólogos, luego en sus programas de televisión, y al final por medio de
sus organizaciones benéficas. También contó otras historias de las que fue
testigo en su comunidad, mientras crecía. «Pegamos a nuestras mujeres y
luego les compramos gafas de sol», decía. «Bebemos y luego mangoneamos
a los niños, y al día siguiente no nos acordamos qué les hicimos o dijimos la
noche antes.» No inventaba nada. Las materias primas de sus historias las
extraía de su comunidad, y contaba aquellas historias buenas, malas y
desagradables para cambiar la comunidad. Era como poner un espejo
narrativo ante su cultura.
Entonces descubrió que las historias que contaba despertaban un eco en
personas que no pertenecían en absoluto a su comunidad. Resultó que
también ellas habían sido testigos del mismo comportamiento
contradictorio en sus propias culturas. «Es un tema económico y también
mundial —me dijo George—. La gente de India hace lo mismo que la de
Alemania, la de Polonia y la de Rusia.» Así que, al remover su caldero,
también removía el de ellos. «Cuando llené el Radio City Music Hall por
primera vez, mi público era de lo más variopinto, pero todos me
entendieron.»
No hace falta ser actor o cómico para explotar las experiencias que
hemos visto convirtiéndolas en historias. Arne Glimcher ha levantado una
de las galerías de arte más importantes del mundo, la Pace Gallery, y lo ha
hecho sobre el cimiento de historias que cuenta sobre los artistas a los que
representa. Éstos incluyen a gigantes del mundo del arte como Chuck
Close, John Chamberlain, Jim Dine, Elizabeth Murray, Kiki Smith, Lucas
Samaras, Joel Shapiro y Robert Rauschenberg, así como los herederos de
Alexander Calder, Agnes Martin, Louise Nevelson, Pablo Picasso, Ad
Reinhardt y Mark Rothko. Glimcher no sólo conoce personalmente a esos
artistas, sino que ha hecho que su negocio sea observarlos cuando trabajan,
porque así es como recoge las historias que luego cuenta a sus clientes. En
muchas ocasiones ha usado esas historias para convencerme de que le
compre arte.
«No soy vendedor de cuadros —me dijo Arne durante una de mis visitas
recientes a su galería neoyorquina—. Soy un narrador.» Esto es importante,
me explicó, porque los coleccionistas consumen historias sobre artistas de
un modo en que no pueden consumir el arte físico. Pueden mirar las obras
y ser sus administradores, pero por muy grande que sea la cantidad de
dinero que cambia de manos, el alma del arte siempre pertenece más al
artista que lo creó que al coleccionista. Las historias pueden salvar ese vacío.
«Al estar en el estudio, y ver cómo el artista desarrolla su obra, uno es la
única persona que verá ese proceso. La gente considera que las obras son
historias concluidas. Soy el único que estuvo allí para ver la narrativa
creciente del artista.» Por tanto, cuando Glimcher cuenta a los
coleccionistas la historia de lo que ve durante el proceso de creación, eso los
hace sentirse privilegiados y los motiva a adquirir la obra.
Arne comprende la narrativa tanto como el arte. Ha producido más de
siete películas de cine, incluido nuestro filme de 1988 Gorilas en la niebla.
En aquel entonces pensé que era extraño que el propietario de una galería
de arte tuviera tanta mano para el tipo de storytelling que hacemos en
Hollywood, pero cuanto más conocía a Arne, más comprendía que el arte
de la narrativa es fundamental para todos los aspectos de su carrera. Y la
materia prima más valiosa de sus historias procede de su observación
estrecha y fascinada del mundo que le rodea.
Me señaló que para ser testigos de materiales para historias, hace falta
algo más que ver y recordar. Para contar una historia sobre algo que uno ha
visto, uno tiene que observar de cerca y reflexivamente. Cuando Glimcher
está en el estudio de un artista, no sólo observa: formula preguntas y busca
información. «Me ayuda a comprender la obra de otra manera. ¿Cuáles son
los sistemas que crean esas obras? ¿Cuál es la motivación del artista? Si
logro asimilar esto, podré exponérselo a los clientes. No me limito a vender
arte. Vendo la historia detrás del arte y del artista.» Los coleccionistas
consumen esa historia cuando compran la obra, y cuando comparten ese
arte con sus amigos, también les hacen llegar la historia subyacente.
Luego me contó la historia de un artista chino que hacía performances,
llamado Zhang Huan. «Recogió las cenizas del incienso que se presentaba
como ofrenda en los templos de Shanghai. Hizo un molde de aluminio que
representaba a un Buda de casi seis metros; luego le dio la vuelta al molde y
lo llenó con toneladas de ceniza de incienso, y en determinado momento
seis ayudantes apartaron el molde, dejando en pie la parte de éste
correspondiente a la cabeza, sujetándolo con una vara. El Buda se mantuvo
en perfecto estado unos tres segundos, y luego comenzó a desmoronarse.
Quitaron la máscara facial, y la cabeza de mantuvo íntegra unos tres
segundos. Entonces el rostro se deshizo, la ceniza cayó, luego la cabeza, y al
cabo de diez minutos toda la escultura se había convertido en un montón
de polvo. Su actuación hablaba de la resurrección, del budismo, de la idea
de que el final es el principio de algo más: de la magia.» Y esta magia
perdura gracias a la historia de esa performance, que Glimcher cuenta y
recuenta a los coleccionistas con palabras y por medio de la documentación
en vídeo que hace el artista del acontecimiento, que está en venta.
Cuando llegué aquel día a la galería, jamás había oído hablar de Zhang
Huan. Pero Arne hizo que la pasión y la fuerza de la creatividad de ese
artista fueran irresistibles. Motivado por la historia de Arne, me interesé en
comprar obras de Zhang, y en 2010 hice una visita a su galería, a las afueras
de Pekín, para ver cómo elaboraba su magia.

Metáfora/analogía
Una de las historias más memorables e instructivas que me han contado en
mi vida estaba envuelta en una metáfora. Era a principios de la década de
1970, cuando la industria del cine al completo pasaba por una tremenda
crisis financiera, y yo era un jefe de estudio muy joven en Columbia.
Habíamos llegado a un acuerdo con Jack Warner, legendario fundador y
recién jubilado presidente de Warner Bros., para que hiciera su primera
película con nosotros, una versión cinematográfica de la obra teatral 1776, y
a última hora de un día estábamos reunidos en el hogar de Warner para
debatir sus planes de traer a Peter Hunt para que dirigiese la película.
Durante una pausa en la conversación, Warner me preguntó, con tono
informal:
—¿Cómo te van las cosas por el estudio?
Normalmente, yo me sentía tan intimidado por los gigantes de
Hollywood como Warner que casi me quedaba mudo, pero aquella
pregunta me cogió desprevenido. Él sabía que hacía pocos años que yo
había acabado la universidad, y que muchos de los ejecutivos más
veteranos de Columbia tenían su sede en la costa Este. Parecía realmente
interesado, de modo que le respondí con sinceridad:
—Al final de cada día me siento superado. —Entonces me descubrí
confesando—: Es como un tsunami. La gente no para de venir a mi
despacho con un problema tras otro. No se acaba nunca.
Warner me dijo:
—Deja que te cuente una historia. No te confundas: tú sólo tienes
alquilado ese despacho. No es tuyo. Es un zoo. Tú eres el guarda del zoo, y
cada una de las personas que entran en ese despacho viene con un mono.
Ese mono es problema suyo. Intentan dejarlo contigo. Tu trabajo consiste
en descubrir dónde está el mono. Ellos lo esconderán o lo disfrazarán, pero
recuerda que eres el guarda del zoo. Tienes que mantener limpio el lugar.
Así que asegúrate de que, cuando los acompañes a la puerta, llevan a su
mono cogido de la mano. No permitas que se vayan sin él. No permitas que
vuelvan hasta que lo hayan amaestrado y tengan soluciones para sus
problemas. Si no, al final del día tendrás un despacho a rebosar de animales
chillones que saltan, y caca de mono por todas partes.
Entonces añadió:
—Imagínatelo visualmente. Haz que se lleven todos sus mono-problemas
y vuelvan con una solución.
Después de eso, me di cuenta de que los visitantes de mi despacho
esperaban invariablemente hasta el último segundo para revelar al mono
que llevaban en la cartera, el bolsillo, o la persona con la que estaban. Pero
si yo observaba y esperaba, al final saldría a la luz el verdadero problema.
Entonces podría devolvérselo a la persona que intentaba cargármelo a la
espalda. La metáfora de Warner se convirtió en un instrumento de gestión
valioso, y durante mi carrera la relaté a menudo.
Muchos años después, cuando Ron Meyer fue presidente de Universal
Pictures, un día, mientras almorzábamos juntos, me preguntó cuál era la
mejor lección que podía transmitirle. Le dije: «Manténte alejado de los
monos. Te diré cómo». En aquella ocasión, Meyer se echó a reír. Más
adelante me dio las gracias. Le dije que se las diera al gran Jack Warner, ya
fallecido. Yo me limitaba a hacer circular la historia.
 
 
LA BELLEZA DE LAS METÁFORAS y de las analogías cuando se usan
como material para una historia estriba en su economía de medios. Cuando
funcionan, toda la emoción y el significado que usted necesita pueden
transmitirse en una sola imagen, a veces con una sola palabra. No creo que
los diseñadores de juegos tengan el secreto sobre la narración de historias
por medio de metáforas, pero da la casualidad que dos diseñadores con los
que me reuní hace poco contaron exactamente este tipo de historias.
El primero fue Dan Rosensweig, ex director y presidente de Guitar Hero,
la franquicia de 2.000 millones de Activision Blizzard. Rosensweig era un
ejecutivo muy buscado que había sido director jefe de operaciones de
Yahoo! y un jugador de peso en el entorno de los capitales privados. Yo
sentía curiosidad por saber qué historia había contado el director de
Activision Blizzard, Bobby Kotick, para atraer a Rosensweig al mundo de
los videojuegos. Resultó que la historia de Kotick era, en realidad, una sola
metáfora: la de una canoa que desciende veloz por unos rápidos.
¿Por qué esa metáfora había sido un instrumento tan eficaz? Porque
Kotick, que había formado parte de la junta de Yahoo! cuando Rosensweig
era director jefe de operaciones, sabía que a su viejo amigo le encantaba
tener aventuras nuevas y emocionantes. Rosensweig siempre quiso ser un
participante activo en sus proyectos, nunca un pasajero.
«Si te vas a meter en una canoa —le dijo Kotick—, es mejor que la canoa
siga el flujo del agua, en lugar de ir en dirección contraria. En unos rápidos,
chocarás con obstáculos; es posible que vuelques o que alguien vaya a parar
al agua, pero si vas con la gente adecuada y la corriente avanza en la
dirección correcta, es probable que tengas éxito. Y yo soy de la gente
adecuada.»
¿Por qué influyó esa historia en Rosensweig? Dijo a Kotick que a lo largo
de su carrera había buscado oportunidades de aprovechar la tecnología
para el futuro, lo cual suponía unirse a empresas que navegaran a favor de
la corriente tecnológica, en vez de ir en contra. «Las dos cosas que hoy día
usan los jóvenes son Internet y los videojuegos. Por primera vez, Internet y
los juegos se están combinando. Y si éste es el río del cambio, entonces
tienes razón: tengo que decidir con quién me meto en la canoa.»
Rosensweig me dijo que captó el mensaje de aquella metáfora, y vio que
los rápidos no eran un problema, sino una oportunidad. «Las compañías
tradicionales suelen verse derrotadas por quien las reta, pero vi que Bobby
reposicionaba a Activision para convertirla en líder. Percibió y me contó
cómo el negocio del videojuego iba a hacerse más grande, que la
conectividad a Internet iba a alterar el modelo de negocio en torno a los
juegos, porque pensaba (incorrectamente, como luego se demostró) que el
mercado cinematográfico iba a entrar en decadencia. Por tanto, la metáfora
de la canoa que atraviesa los rápidos me hizo darme cuenta de cómo
podíamos sacar partido a Internet y a los juegos, uniéndolos.»
En el momento en que los dos hombres hablaron de trabajar juntos, el
juego Guitar Hero de Kotick era el sexto más vendido en toda la historia de
los videojuegos, y había vendido 40 millones de unidades por todo el
mundo en sólo cinco años. Antes de comprar Guitar Hero y fusionarlo con
Blizzard, Activision tenía la mitad de tamaño que su competidor directo, y
al cabo de cuatro años, Bobby había conseguido que la compañía fuera dos
veces y media mayor. En un año, el número de personas que jugó a Guitar
Hero online se duplicó. Kotick podría haberse limitado a presentar a
Rosensweig esas cifras, pero una exposición de datos hubiera carecido de la
sensación de aventura, emoción y camaradería que quería despertar en su
oyente. Así que contó su historia por medio de la metáfora de una canoa
que se desliza cada vez con más velocidad por los rápidos tecnológicos, pero
teniendo a bordo las personas adecuadas, para asegurarse de que se lo
pasaban como nunca y surgían como líderes.
Rosensweig lo entendió. Se metió en la canoa en marzo de 2008, y hacia
2009 unos dos millones de jugadores por semana jugaban a Guitar Hero en
Internet.
 
 
POCAS SEMANAS DESPUÉS me reuní con Will Wright, quien diseñó Los
Sims, el juego de PC más vendido de la historia, y fue cofundador de la
compañía de desarrollo de juegos Maxis, que ahora forma parte de
Electronic Arts. También produjo el juego Spore, basado libremente en la
ciencia de la evolución, que vendió 406.000 ejemplares en las tres semanas
posteriores a su llegada al mercado en 2008. Sin embargo, en el momento
en que nos reunimos, Will estaba en mitad de una transición: de trabajar
en EA pasaba a ser directivo de un grupo de expertos en entretenimiento
llamado Stupid Fan Club. Ese nuevo grupo pretendía desarrollar nuevas
propiedades intelectuales que pudieran desplegarse en diversos frentes,
incluyendo videojuegos, películas, televisión, Internet y juguetes. Dijo que
era una propuesta emocionante, pero que a veces le costaba explicársela a
los talentos que necesitaba, de modo que había optado por contar la
historia por medio de una metáfora, que, en este caso, fue Switzerland
[Suiza].
Wright explicó el problema que tuvo para convencer a un programador
con mucho talento para que trabajase con él. «Llevaba muchos años
trabajando con nosotros en Los Sims, pero se estaba planteando seriamente
dejar la programación y los juegos porque le interesaba mucho la
cinematografía independiente, los juguetes y las tecnologías de Internet.»
Tras haber trabajado en grandes compañías, el programador pensó en la
creatividad como una propuesta excluyente, como en: «No puedo ser
programador si me voy a dedicar a los juguetes o al cine o a los juegos».
«Tenía razón —dijo Will—. Estas grandes empresas están diseñadas
como generadoras de propiedad intelectual de propósito único, y si aparece
alguna innovación, emigrará a otras disciplinas sin que ellos participen más
en ella. Esto hace que la mayoría de creativos sientan que deben ocupar
uno de esos nichos, y que no hay manera de que participen en todos ellos.»
El desafío de Wright consistía en invertir esa forma de pensar y
demostrar que estaba creando un territorio donde las fronteras entre los
campos como la televisión, las películas, los juegos y los juguetes eran
inexistentes; un territorio neutral donde la imaginación pudiera ser libre.
«Me di cuenta de que debía fundar la capital intelectual y el producto en el
espacio en blanco entre esos campos, en una zona donde tuviéramos
libertad para trabajar con todas esas personas de la manera más
productiva.»
Por tanto, le dijo al programador que lo que realmente quería hacer era
crear propiedad intelectual en un país neutral, Suiza. «Entonces sacaríamos
el proyecto de Suiza para llevarlo a todas las áreas distintas, de modo que
un medio no quedara sometido a ninguno de los otros.»
La metáfora de Suiza contaba la historia de un país pequeño, cerrado,
rodeado de grandes potencias, reconocido y con capacidad para hacer
negocios con todos, pero sometido a ninguno. Inmediatamente el
programador lo entendió, y le encantó subir a bordo. «Sabe que se verá
inmerso en un montón de experiencias de narrativa lineal, de leer guiones,
pero también de programación. Así que para él es como si maximizara su
conjunto de habilidades, en lugar de verse forzado a abandonar una para
desarrollar otra.»
Suiza, añadió Will, era una metáfora perfecta porque la carga del ego era
inexistente, y no necesitaba manual de instrucciones ni traducción.
Los escenarios de la información
La mayoría de nosotros encontrará contenido para historias, de forma
natural, en el lugar donde trabaja, en el material que más le fascina. En
ocasiones, ese material serán personas y relaciones que se prestan a la
creación de historias humanas evidentes, pero en otras el material es
información: no estadísticas y datos, sino información sobre el mundo que
vive, respira, lucha y se esfuerza a nuestro alrededor.
Hace poco tuve el placer de conocer a la doctora Shirley Pomponi,
directora ejecutiva del Harbor Branch Oceanographic Institute de la Florida
Atlantic University, quien me dijo que durante varias décadas las científicas
como ella han estado analizando y sometiendo a prueba a organismos
marinos para descubrir qué tesoros pueden ofrecer a los humanos. Esos
organismos, principalmente animales que viven en el fondo del océano, han
desarrollado un arsenal de armas químicas para defenderse contra los
depredadores, contra seres que quieren crecer encima de ellos, matarlos,
comérselos. Algunos de esos agentes químicos marinos, en las pruebas
clínicas preliminares, han demostrado su valía potencial contra
determinadas enfermedades terminales. Contando con esta prueba de
éxito, Pomponi acude a compañías farmacéuticas y de biotecnología para
convencerlas de que inviertan en estudios posteriores. Pero para ello tiene
que superar la forma de pensar tradicional de esas empresas, que dice que
las curas se encuentran en un laboratorio, y no en el fondo marino. ¿Cómo
consigue hacerlo? Convirtiendo la investigación en historias..., o en
escenarios de información.
Pomponi explicó que a menudo los inversores potenciales no entienden
cómo de la investigación oceanográfica de Harbor Branch puede salir nada
provechoso económicamente. «Por ejemplo, ¿por qué una esponja iba a
producir una sustancia química útil contra el cáncer cuando las esponjas
nunca lo contraen?» Dijo que ése era exactamente el obstáculo que
encontró cuando intentó obtener fondos para estudiar concretamente una
esponja de aguas profundas. «No lo entendían.»
Para ayudarles a asimilarlo, contó la historia de otra criatura de aguas
profundas que ha demostrado este proceso. «Se trata de un caracol que se
encuentra en lo más hondo del Pacífico, llamado caracol cónico, y que
puede resultar muy peligroso porque dispone de un pequeño arpón
conectado con una especie de cordón que va hasta su conducto venenoso.
Cuando golpea a su presa, ese arpón inyecta el veneno al pez. Ese pez
puede ser mucho más grande que el caracol, pero cuando éste inyecta su
toxina, lo paraliza. Un componente del veneno hace que el pez padezca
convulsiones. Otro componente lo anestesia; otro empieza a introducir en
la víctima otras sustancias que hacen que empiece a desintegrarse, de modo
que al final el caracol puede devorar por completo a su presa.»
Cuando llegó a ese punto de la historia, yo prácticamente estaba
vitoreando a aquel caracol, que ella describió como un pequeño David
acuático que triunfaba sobre el pez Goliat. Aunque quizás el caracol tenía
algo de siniestro por aquello del veneno y el arpón, su inventiva me
deslumbró. En mi mente no cabía ninguna duda de que aquel caracol era
mi héroe.
«Aquí tenemos a un simple animal cuyo objetivo último era matar al pez
para poder comérselo —continuó diciendo Shirley—. Pero, para
conseguirlo, creó toda esa serie de sustancias químicas, cada una de las
cuales hacía algo diferente. Los científicos cogieron a aquel caracol y le
quitaron la toxina a la glándula del veneno. Empezaron a aislar los distintos
componentes químicos, y a hacer experimentos con ellos. Una sustancia
causaba espasmos; otra, letargo; ¡pero una de ellas era analgésica! Así, los
investigadores convencieron a una compañía farmacéutica para que
empezase a probarla en otros animales, y al final se convirtió en un
medicamento para uso humano.»
Cada paso de la historia de Pomponi es información que los biólogos
marinos han descubierto científicamente, pero ella transporta
emocionalmente a sus oyentes al adaptar esos datos a las aventuras de un
pequeño caracol increíblemente combativo. Pomponi contó esa historia a
todos los socios potenciales de su investigación sobre las esponjas, desde
compañías farmacéuticas hasta agencias federales de financiación. ¿Por
qué? Porque el mensaje oculto en el interior de la historia es que el océano
está a rebosar de curas y tratamientos que pueden beneficiar a los humanos
y generar grandes beneficios para los inversores. «Así que en lugar de
limitarme a decir “Busquemos cosas que maten a las células cancerígenas”,
les digo: “Vamos a ver las historias de unos animales marinos y a imaginar
cómo podemos aplicar sus beneficios al cuidado de la salud humana”.»
¿Ha funcionado? «Recogimos una esponja en las Bahamas que nunca
habíamos visto, y pudimos identificar una molécula que tenía propiedades
anticancerígenas. Vendimos la idea, concedimos la licencia del
descubrimiento a una compañía farmacéutica que comenzó a hacer pruebas
clínicas, y logramos curar a una mujer con cáncer de páncreas. Aún no
conocemos los resultados de las otras pruebas clínicas, pero somos muy
optimistas.» Y ahora la doctora puede contar la historia de la heroica
esponja para vender su próxima aventura sobre las profundidades marinas.

Los libros y las películas


Como demostró Bill Clinton cuando me indujo a recordar el argumento de
Solo ante el peligro, las películas y los programas televisivos ofrecen un
contenido excelente para crear historias con propósito. Lo mismo sucede
con las historias escritas originariamente como novelas o cuentos cortos.
La escritora de superventas Nora Roberts sabe sin duda cómo convertir
la ficción en oro puro. Durante los últimos 27 años, en cada minuto se ha
vendido una media de 29 libros de Nora Roberts. Ha figurado como
número uno de la lista de superventas del New York Times más de 155
veces, y se han impreso más de 300 millones de ejemplares de sus libros.
Hace unos años convencí a Nora para que me vendiera los derechos sobre
varias de sus novelas superventas, incluida Angels Fall, Carolina Moon,
Montana Sky y Blue Smoke, que convertimos en películas para Lifetime.
Pero escribir una obra literaria es una cosa, y contarla oralmente para
construir un negocio es otra muy diferente, de modo que cuando me
enteré de que Nora había abierto un hotel cerca de su casa en Boonsboro,
Maryland, quise escuchar y ver en acción a aquella mujer de negocios.
Cuando llegué a la pequeña y pintoresca ciudad de Nora, su hotel, el
Inn BoonsBoro, estaba situado justo en la esquina de la calle principal, en
un hermoso edificio antiguo construido en la primera década del siglo XVIII.
Pero mientras Nora me hacía de guía enseñándome su nuevo proyecto, me
di cuenta enseguida de que la arquitectura y la historia de aquel edificio
sólo eran una parte de la experiencia que ella vendía. Sus atractivos más
importantes eran las historias que contaba a cada invitado o miembro de los
medios de comunicación que visitaba su hotel. ¿Por qué? No era solamente
porque cada una de las habitaciones estaba diseñada para recordar una de
aquellas historias. Tampoco era que aquellas historias de ficción abrieran el
camino para la historia que al final los invitados, cuando se fueran,
contarían una y otra vez sobre su experiencia. No era casualidad que todas
las historias tuvieran un final feliz.
Las historias cuidadosamente elegidas que ofrece el Inn BoonsBoro
proceden de libros sobre parejas románticas escritos por algunos de los
mejores novelistas de la historia, y los miembros del personal las relatan a
todos los invitados. Hay una suite para Marguerite y Percy, de La pimpinela
escarlata; para Nick y Nora, de La cena de los acusados, de Dashiell
Hammett; para Titania y Oberon, de El sueño de una noche de verano; y
para Westley y Buttercup, de la obra de William Goldman La princesa
prometida. También hay una suite para Eve y Roarke, personajes de las
novelas In Death que escribe Nora bajo el seudónimo de J. D. Robb. Todas
las historias tienen sus altibajos, pero acaban con el «y fueron felices para
siempre», y cada una de las habitaciones tiene los detalles propios de un
escenario para reproducir la atmósfera del romance literario que pretende
evocar. Los clientes experimentan las historias gracias a los muebles y la
decoración de la época, incluso a través de jabones y de aromas. En mi
habitación, la de Elizabeth y Darcy, el aroma de la lavanda inglesa me
transportó a la era de Orgullo y prejuicio, de Jane Austen.
Nora tiene un propósito claro cuando selecciona las historias que cuenta
en y a través de su hotel. La historia no sólo confiere a la empresa una
marca distintiva que es congruente con la marca de Nora como escritora de
novelas románticas, sino que esas historias concretas también pretenden
inspirar a las parejas que se alojan en el hotel. La misión de Nora no es sólo
dirigir un hotel, sino dar a sus clientes la sensación de que también ellos
pueden ser felices para siempre... sobre todo mientras estén bajo su techo.
 
 
HAY UN LIBRO DE UNA CLASE MUY DIFERENTE, la Biblia, que
ofreció la materia prima para la historia que, en última instancia, me
convenció para que invirtiera en Bethany Hamilton. La primera vez que oí
hablar de Hamilton fue el día de Halloween del año 2003, cuando yo
estaba en mi hogar de Kauai y ella estaba haciendo surf; entonces un
tiburón le arrancó un brazo. Ella, que en aquel entonces contaba 13 años,
no sólo sobrevivió, sino que pocos meses después volvía a estar en el agua.
Poco tiempo después de eso, quedó quinta en los National Surfing
Championships ¡y se coló en el equipo nacional de surf estadounidense!
Cuando leí la noticia, pensé que debía tener mucha fuerza de voluntad,
pero no volví a pensar en el asunto hasta 2009, cuando el productor David
Tice llamó a mi puerta para venderme un pequeño filme independiente
que se basaría en la autobiografía de Bethany, Soul Surfer.
Pero en lugar de transportarme al corazón de su objetivo para la película,
Tice no paraba de soltar cifras y presupuestos. Yo sé que nadie dice:
«Venga, vamos al cine AMC, que me he enterado que hay una película que
se ajustó al presupuesto». De modo que no acepté su oferta.
Algún tiempo después, en un último intento para que participásemos en
el proyecto, Tice pidió a Bethany que me visitara cuando yo estuviera en
Kauai. Se presentó con un top sin mangas, sin la prótesis del brazo, y
parecía sentirse muy a gusto. Me quedé impresionado y le pregunté de
dónde sacaba tanta confianza en sí misma. Ella la atribuyó a su fe religiosa,
muy sólida. Me dijo que su creencia en Jesucristo la había guiado a ella y a
su familia después del ataque del escualo.
—Y ahora veo el propósito más amplio de mi vida —me dijo.
—Supongo que como campeona del surf —le dije, pensando que aquel
era el meollo de su historia.
—No, el propósito de Dios —me explicó—. Ayudar a otros a conocer su
amor. —Entonces me citó un pasaje de la Biblia, sobre el niño profeta
Jeremías—. «Pues conozco los planes que tengo para ti, dice el Señor,
planes para que prosperes y no para perjudicarte, planes para darte futuro y
esperanza.»
Cuando más tarde leí algo sobre Jeremías, me enteré de que procedía de
un largo linaje de profetas, pero que cuando Dios le dijo que iba a ser un
profeta especial, sólo era un niño pequeño. Al ser tan joven, Jeremías se
amilanó, pero Dios le dijo que no se asustase, y prometió protegerle. No fue
fácil. Aquel muchacho fue enviado a predicarle al rey, y contar a la gente
cosas que no les apetecía escuchar, pero Jeremías siguió adelante porque
estaba convencido de que Dios le respaldaba.
Aquella tarde en Kauai, Bethany me dijo que el versículo de Jeremías le
dio esperanza; que incluso en medio de las crisis, la fe hace posible
convertir el sufrimiento en una bendición. (¡Ella es una prueba viviente de
ello!) «Quiero inspirar a otras personas para que nunca tiren la toalla, pase
lo que pase —me dijo—. Por eso espero que se ruede esa película.»
Bethany contó su historia mediante un sencillo pasaje bíblico, pero
escuché el mensaje alto y claro. La historia de Jeremías no sólo era más
atractiva que los datos presupuestarios del productor, sino que también me
enseñó por qué nuestra película atraería a un amplio sector del público. Me
di cuenta de que la historia de Bethany atraería a adolescentes, surfistas y
fans de Tiburón, y hablaría a un enorme grupo de cristianos amantes del
cine.
«Me apunto —le dije. Y cuando le conté su historia al presidente de
Sony Pictures, Peter Schlessel, me dijo—: Nosotros también.»
En la primavera de 2010, yo estaba de vuelta en Hawai para asistir al
inicio del rodaje de Soul Surfer, con Dennis Quaid, Helen Hunt y Carrie
Underwood, y con la joven estrella AnnaSophia Robb en el papel de
Bethany. Mientras estaba allí, pregunté a Dennis si podría entrevistarle para
mi programa televisivo nacional In the House. Cuando me dijo que sí, le
pregunté qué le había inducido a aceptar un papel en aquella humilde
película independiente. Su respuesta fue sencilla. Era la historia que
Bethany le había contado sobre la vida de ella y de su familia durante
aquella terrible experiencia. «La única manera de hacerlo es la que dice
Dios —me dijo—. Él es el pegamento que lo mantiene todo unido. No cabe
duda de que eso ha sido un consuelo en mi vida.»
El relato de Bethany conectó con una crisis por la que pasó Dennis en
2007, cuando sus gemelos recién nacidos estuvieron a punto de morir
debido a una sobredosis de medicación que les habían dado por error en el
hospital. Su historia de fe, como la de Bethany, le había ayudado a seguir.
¿Cómo podría no aparecer en su historia?

La historia
Por último, una de las fuentes más generosas de materia prima para un
relato es la historia, con su inmensa riqueza de leyendas, mitos y aventuras
reales. Sin que yo lo supiera, aquel era el arsenal al que recurrió el mega-
magnate Kirk Kerkorian cuando fui el blanco de su capacidad narrativa en
1988.
Kerkorian se había hecho rico desarrollando algunos de los complejos
turísticos más grandes en Las Vegas Strip, pero se metió en el negocio del
cine con la compra de MGM en 1969, y más tarde de United Artists.
Conocí a Kerkorian cuando mi compañía trabajaba en Rain Man, que iba a
distribuir UA y, basándose en esa asociación, Kerkorian decidió que mi
compañía era candidata para otro tipo de proyecto empresarial.
En 1988 él pretendía vender una porción de sus intereses en MGM a
alguien que pudiera dirigir el negocio mientras él ofrecía el balance de su
interés al público. Cuando Kerkorian me pidió que nos reuniésemos para
contarme lo que le rondaba por la cabeza, me sentí tremendamente
halagado y muy nervioso. Kirk, después de todo, era un billonario, de ésos
en los que la B significa algo de verdad. Llevaba veinte años dirigiendo un
enorme sector de la industria del entretenimiento, y era conocido como el
capo de los negociadores empresariales. Sin embargo, lo curioso fue que no
quiso que nos viéramos en su despacho, sino en la cafetería del Hotel
Hilton; encima, no fue en la lujosa cafetería del hotel, sino en la que tiene
mesas de formica sin manteles.
En cuanto nos sentamos, sacó un pequeño bloc con el famoso logo del
león de la MGM impreso en la tapa.
—¿Está familiarizado con el rugido de este león? —me preguntó.
—Por supuesto —le dije—. Este león debe haber rugido al comienzo de
mil de las mejores películas de todos los tiempos. —Inmediatamente se me
llenó la mente de escenas de aquellas películas históricas de la MGM: El
mago de Oz, Ben-Hur, Lo que el viento se llevó, Un americano en París, La
cena de los acusados y Cantando bajo la lluvia.
Entonces Kirk empezó a contarme, como si tal cosa, la historia de la
MGM. Me recordó que dos de los mayores productores de Hollywood,
Louis B. Mayer e Irving alberg, habían puesto en marcha la historia de
MGM. Me contó una anécdota tras otra para ilustrar el legado de glamour
y de majestad que estaba entrelazado con aquella compañía veterana... que
ahora mis socios y yo tendríamos la oportunidad de dirigir.
—Sería un paso magnífico para su carrera —dijo Kirk—. A todos nos
entusiasma Rain Man, pero podría recoger la historia de la MGM
convirtiéndola en algo más grande de lo que haya hecho en toda su vida.
Entonces, mientras me mantenía embobado con escenas del glorioso
pasado de la MGM, Kirk empezó a garrapatear los términos del acuerdo en
su bloc, justo debajo del león. Yo apenas me fijé en las cifras. El tirón
emocional del logo y de la historia de aquella compañía, todo un icono, me
habían cegado casi del todo. Recuerdo haberle comentado: «Bueno,
tendremos que examinar las propiedades y los activos presentes», pero en
realidad apenas contenía mis ganas de salir corriendo hacia las fauces de
aquel proyecto histórico, plasmado en el famoso logo, al que Kirk quería
atraerme.
Cuando salí del Hilton estaba eufórico. Al regresar a las oficinas de
nuestra compañía cinematográfica, conté a mis socios las historias que Kirk
acababa de relatarme y de las que estábamos a un paso de ser los dueños.
Afortunadamente, no conté las historias tan bien como lo hizo Kirk.
Nuestro presidente me escuchó con atención y luego dijo: «Creo que es
mejor que analicemos el último capítulo de esta historia».
Organizamos dos días extremos de reuniones con todos los ejecutivos
que trabajaban entonces en la MGM, para ver qué era lo que tenía que
vendernos de verdad Kerkorian. Pronto nos dimos cuenta de que la
historia reciente no había sido amable con la gran leyenda antigua. Los días
de gloria de la compañía, obviamente, ya eran polvo, y su futuro parecía de
todo menos atractivo. Lamentablemente, a estas alturas el acuerdo se había
filtrado misteriosamente al New York Times y a Variety, como si quisiera
atraparnos en la narrativa de la MGM.
Resultó mortificante tener que desmentir aquel anuncio público, pero la
experiencia me enseñó una lección que no tiene precio: nunca subestimes
el tirón de una historia bien contada.

¿DÓNDE ESTÁ EL TRANSPORTE


EMOCIONAL?
¿Qué hay en su historia que motive emocionalmente a su público para
actuar? Ésta es una pregunta crucial cuando elija el contenido de su
historia. Si quiere que sus oyentes le ayuden a alcanzar su objetivo, es
necesario que sientan que su llamamiento resuena de verdad en su interior.
De hecho, cuando visité al periodista de noticias televisivas Anderson
Cooper, todo un veterano, para pedirle que analizase su estilo de contar
historias, comentó que incluso si nuestro único objetivo es que nos
escuchen, tenemos que actuar sobre las emociones del público.
Cooper aprendió esta lección de la forma más dura posible cuando
estaba en Nueva Orleans cubriendo la noticia del huracán Katrina para la
CNN. Su experiencia del desastre fue tan intensa que le fue imposible
mantener la actitud del reportero objetivo y desapasionado. No tuvo más
opción que revelar su propia angustia personal y su frustración por medio
de las historias que eligió, y del modo emocionalmente vulnerable con que
las relató. Las historias de Cooper hallaron un eco poderoso en millones de
espectadores, y por todo el país las personas las contaron una y otra vez, no
como las había visto Cooper, sino como las había sentido, y como a su vez
había conseguido que las sintieran los espectadores. Su cobertura del
Katrina le propulsó al estrellato como un imán para las audiencias de la
CNN, introduciendo un estilo nuevo de periodismo televisivo, llamado
«emo-periodismo», que desde entonces se ha extendido por toda la red
informativa, e incluso se ha introducido en las noticias de los periódicos y
de la radio.
Pero yo pensé que era difícil no insuflar emociones a los episodios de
mujeres y niños aferrados a los tejados de las casas. Suponía que otra cosa
sería hablar de objetos inanimados, como los automóviles. Sin embargo, mi
viejo amigo Al Giddings me demostró que, al hablar de coches, la emoción
radica en la narración.
Cuando conocí a Giddings, él era el mejor cineasta submarino del
mundo del cine. Hicimos juntos e Deep, y más tarde un documental
sobre el descubrimiento del verdadero Titanic, que luego inspiró a James
Cameron a abordar a Al para que le ayudase a rodar su película. Juntos
insuflaron emoción a un pedazo de metal oxidado a 3.700 metros de
profundidad en el océano, contando su historia de una manera que
conmocionó al público al ritmo de más de 2.000 millones de dólares. Pero
hace pocos años, Al padeció una lesión ótica que puso fin a su carrera como
submarinista, y trasladó su pasión a los coches de época.
Concretamente, se vio seducido por los clásicos biplazas descapotables y
los turismos de carreras fabricados por la Willys-Overland Motor Company
entre 1914 y 1933. «La combinación de su estética y su rendimiento técnico
me resulta muy atractiva —me contó Al—. Y estos coches en concreto casi
no han recibido publicidad. Descubrí esto, vi algo que me pareció que podía
ser muy provocador, y me puse a perseguirlo como un loco, emocionado
por la historia, el arte y la ingeniería.» Aquellos coches eran tan poco vistos
que, en ocasiones, sólo existía un coche de un modelo determinado. Uno a
uno, Al comenzó a seguir la pista de los Willys Knight 66B Plaidsides de
1930. Los compró, incluso cuando sólo eran una carcasa de lo que fueron, y
luego dedicó hasta 6.000 horas a cada uno para devolverlos a su estado
original.
Al final, comenzó a exponerlos en las ferias automovilísticas locales. Se
dio cuenta de que los jueces transmitían toda su reacción basándose en las
especificaciones técnicas. No parecían comprender lo que a él lo motivaba
cuando investigaba y estudiaba el diseño y la historia de cada automóvil.
Para Al, aquello no eran montones de metal y cuero, sino obras de arte.
Comprendió entonces que para que sus candidatos tuvieran éxito en la
competición, tendría que insuflar emoción a aquellos vehículos, del mismo
modo que lo había hecho James Cameron con el Titanic sumergido, al
honrar a las personas que estaban a bordo durante su viaje inaugural. Lo
que necesitaba era una historia de retos, lucha y resolución, que pusiera
rostro humano a aquellas máquinas. Dado que todos los restauradores de
coches antiguos compartían una pasión parecida, su propia historia le
proporcionaría una escasa ventaja, pero la historia de los hombres que
originariamente diseñaron y construyeron los coches le daba un relato
distintivo que podía desmarcarle del resto de los competidores. Quienes
invirtieron su sangre, su sudor y sus lágrimas tenían la auténtica y única
fuerza para poner a los jueces de su parte.
Así que Giddings empezó a contar a los jueces, en cada feria, la historia
de esos dos hombres, Amos Northup y John Willys, como parte de la
presentación de sus coches. «Tras haber fabricado su automóvil número dos
millones en los años veinte, John Willys ocupaba el segundo lugar después
de Henry Ford. Willys era un estratega brillante y un tipo muy animoso,
que antes había sido vendedor de artículos deportivos en Nueva York. Vio
pasar por delante de su tienda un Overland de 1909, y salió corriendo por
la calle para anotar la marca del coche. Dejó el negocio de los artículos
deportivos, envió un cheque por el importe de 5.000 dólares a la fábrica,
adquirió seis Overlands y los vendió de inmediato. Al año siguiente, envió
una ingente cantidad de dinero a la pequeña compañía Overland. Se
suponía que tendrían que fabricarle 50 o 60, pero la compañía quebró. Fue
hasta allí en tren, como una bala, contrató de nuevo a los empleados, pidió
que le transfiriesen dinero de Nueva York y volvió a poner en pie la
compañía.»
Entonces Al se saltó quince años, llegando a 1929. «Willys tenía 66.000
empleados. Pero en aquel entonces no existía mucha competencia. Así que
fue a ver a Amos Northup, un tipo muy famoso pero también muy callado,
reservado, el mejor diseñador del mundo. Northup padecía una depresión
y estaba muy estresado, pero era brillante. John Willys acudió a él sabiendo
que era un diseñador de líneas aerodinámicas con mucha sensibilidad, y
que se alejaba del aspecto cuadrado de los años veinte, avanzando hacia los
treinta. Le dijo: “Quiero hacerlo saltar todo por los aires con un diseño que
sea totalmente espectacular, y quiero que usted diseñe el 66B Willys
Knights para 1930”. Northup diseñó los coches 66B, los más hermosos de
todos, los Roadsters y Phaetons, descapotables de cuatro puertas. Pero
entonces el mercado de valores se vino abajo. Para las ferias de 1930 en
Nueva York, Chicago y Los Ángeles sólo se construyeron tres Phaetons con
el volante a la izquierda, debido a la catástrofe económica que había
afectado a Estados Unidos.»
Y allí mismo, delante de los jueces, Al hizo un gesto con su mano,
porque aquellos tres Phaetons, los únicos que quedaban en todo el mundo,
eran los coches que él había restaurado con cariño para aquellas
competiciones. «Durante la Gran Depresión —concluyó Al—, Willys
Overland se fue a la bancarrota.»
La atención de los jueces y su asombro quedaron prendados del modo
en que Giddings insuflaba emoción al metal y al cuero mientras contaba su
historia. Les inspiraba un temor casi reverente, admiración, angustia,
tristeza y sorpresa. Entonces le concedieron premios. En 2009 Giddings
obtuvo el máximo premio que confiere el Antique Automobile Club of
America. Esos premios atrajeron a compradores potenciales que ofrecieron
millones de dólares por sus amados vehículos. Aunque por el momento no
piensa ni mucho menos vender, no cabe duda de que ha aprovechado sus
«historias de coches» para obtener un valor económico real. Del coraje al
metal y a los millones: esto es el transporte emocional en plena actuación.
 
 
PERO ¿CÓMO PUEDE USTED asegurarse de que su historia tiene la
capacidad de mover a las personas en la dirección en la que de verdad
quiere que avancen? Ésta es la pregunta a la que se enfrentó Mark Shapiro
en 2006, cuando se convirtió en el director de Six Flags, una de las cadenas
más grandes del mundo de parques de atracciones y temáticos. En aquella
época la compañía se tambaleaba bajo una deuda de 2.000 millones de
dólares, y su reputación se resentía como resultado del mal mantenimiento
de sus instalaciones, atracciones anticuadas y una base de clientes
adolescentes cada vez más alocados e incluso peligrosos, que usaban los
parques como puntos de reunión. Al cruzar aquella puerta, Mark sabía que
su única manera de salir de aquel problema monumental era por el otro
lado. Aunque era previsible que la bancarrota fuera una fase necesaria del
proceso de reorganización, no podía permitir que los problemas de la
empresa ensombrecieran sus perspectivas. Tenía que concentrarse en la
oportunidad de hacer crecer el negocio, con deuda o sin ella. Y en la mente
de Shapiro aquella oportunidad dependía de su capacidad de formar a
todos los empleados del equipo de Six Flags para que contasen historias
(en, sobre y por medio de la experiencia de las atracciones en los parques),
que despertasen ecos emocionales de una forma positiva no sólo entre los
adolescentes, sino también en los padres, abuelos, preadolescentes, niños,
los medios, las juntas directivas y los accionistas.
Shapiro había aprendido el valor de negocio que tiene contar historias
cuando era director de programación en la ESPN, una empresa de
televisión por cable. Fue entonces cuando nos conocimos, dado que yo no
dejaba de bombardearle con ideas de programación relacionadas con los
equipos de hockey y de béisbol de Mandalay Sports Entertainment. Me
invitó a que diera una conferencia para los empleados de ESPN durante
una convención en Orlando, donde hablé del arte de la narración como
transporte emocional. Mark ya entendía que la narrativa es el componente
esencial del entretenimiento deportivo (las historias acechan en cada
partido, y cautivan a los fans), de modo que él y yo conectamos gracias a
nuestra apreciación del arte narrativo, y nos hicimos buenos amigos.
La historia-visión de Mark para Six Flags provino de su propia
experiencia. «Cuando era niño, veía Six Flags como una Disneylandia en mi
patio trasero. Era un lugar donde uno podía sentirse atrapado por el teatro,
la majestad y la imaginación de Bugs Bunny y de todo el mundo, y sin
embargo experimentar el drama y la tensión de los parques de atracciones.
En aquel entonces, el storytelling poderoso estaba entrelazado con las
atracciones. Los grandes parques temáticos nos devuelven a un tiempo y un
lugar en los que teníamos la capacidad de maravillarnos.»
El problema que veía Mark en Six Flags en 2006 era que los clientes iban
de una atracción a otra sin que hubiera nada entre ellas. «No había
storytelling. No había innovación ni sorpresa. Todo eso había desaparecido.
Uno no puede sentirse parte de un cuento de hadas o de cualquier tipo de
gran historia cuando el entorno es tan decrépito.» Pero también vio la
oportunidad de resucitar la historia que recordaba de su infancia, la de un
parque temático como escenario de sueños, y enriquecerlo aún más.
El objetivo de Mark era convertir a sus empleados y a sus clientes por
igual en participantes activos del renacimiento de Six Flags. Para alcanzar
esta meta, todos los miembros del personal de todos los parques tendrían
que contribuir a la creación de una sensación de maravilla, tan intensa y
coherente que los visitantes se quedasen encantados durante todo el
tiempo que estuvieran en las instalaciones de Six Flags. «Aunque uno tenga
que esperar tres horas, se ve inmerso en las aventuras que se desarrollan
entre las atracciones.» Uno no puede limitarse a montar una atracción,
explicaba Mark, y bautizarla Batman. Tiene que contar la historia al
público. ¿Quién es Batman? ¿Qué puede hacer? ¿Con quién lucha? ¿A
quién quiere salvar? Mark sabía que tendría que recordar constantemente a
los clientes los puntos más conocidos de la historia, pero al mismo tiempo
ofrecerles algo inesperado. «Si puedes envolverlos en la historia que rodea a
la atracción, se sentirán mucho más inmersos en la experiencia.»
El público primero y más difícil de Shapiro debían ser los 30.000
empleados de Six Flags dentro de la gigantesca organización, que no tenían
ni idea de qué les estaba hablando cuando les dijo: «Nos dedicamos al
negocio del transporte emocional». «Aquellos empleados eran,
básicamente, especialistas en montajes carnavelescos —explicó Mark—. Lo
único que supieron hacer durante años fue dirigir un carnaval.
Desconocían por completo el concepto de contar una historia. Ni siquiera
es que no se lo creyeran, sino que no tenían ni idea de lo que era contarla.
Pensaban que Six Flags consistía simplemente en “Construye una gran
atracción, comercialízala, y ellos vendrán”. Tenían que comprender que
nuestro trabajo consistía en evocar una cierta respuesta emocional, visceral,
en cada cliente.» ¿Por qué? Porque sólo esa reacción induciría a la gente a
invertir en Six Flags el dinero y el tiempo que la empresa necesitaba para
crecer. Y sólo esa reacción los motivaría a transmitir la historia, contándola
a más personas.
Mark sabía que no podía limitarse a hablar a sus empleados sobre esa
respuesta visceral; necesitaba que ellos la sintieran directamente de la
manera más intensa posible: como una catarsis emocional. Por tanto, les
contaba su propia historia central de cuando fue a Six Flags siendo un niño,
de cuando sintió la sensación maravillosa de haber entrado en
Disneylandia en el patio de atrás de su casa.
¿Cómo consiguió Mark insuflar vida a esa historia? «Por medio de la
vista, el tacto y los sentidos, todo el mundo sensorial que tiene un papel en
las emociones —me dijo—. Por tanto, si entre las atracciones hay
entretenimiento, si uno se siente atrapado en la historia mientras hace cola,
el trayecto será mucho mejor, porque estará inmerso en la historia incluso
antes de subir a la atracción. Les digo a mis publicistas lo que demuestra la
investigación: que cuando se activan los sentidos mediante la narración de
una historia, el consumidor asimila y recuerda un mensaje mucho más
profundamente.»
Para ayudar a sus empleados a sentir de verdad el poder del transporte
emocional, Mark les enseñó una selección de escenas de las películas más
conmovedoras de todos los tiempos. Incluyó escenas impactantes de
dramas clásicos como La decisión de Sophie y Un tranvía llamado Deseo; de
filmes lacrimógenos como Raíces profundas y Mi fiel cobardica; de comedias
(Tootsie, Con faldas y a lo loco y Virgen a los 40); y de películas llenas de
testosterona, como El padrino, Marea roja y Rocky. A pesar de lo breves que
eran, cada una de esas escenas suscitaba una reacción humana visceral:
lágrimas, gritos ahogados, risas, escalofríos. Cuando acabó el montaje, todos
los asistentes comprendieron que habían hecho un viaje en una montaña
rusa de temores y deseos, y que ese trayecto era lo que Shapiro quería que
experimentasen todos los clientes del parque temático Six Flags. Cada
atracción debería ofrecerles no sólo sensaciones físicas, sino también
emocionales.
Mark y sus empleados no sólo revistieron cada atracción con una historia
emotiva, que narraban a través de ellas, sino que también comenzaron a
elegir a vendedores que añadieran nuevas formas de transporte emocional
dentro de los parques. «Cuando llegaba el momento de servir helado —dijo
Mark—, lo mejor era la Cold Stone Creamery. ¿Por qué? Porque Cold Stone
Creamery ofrece una experiencia. Desde el mismo momento en que uno
entra, todo el mundo está cantando, involucrándote en esta historia tan
divertida. Uno elige sus dulces favoritos, hace una pócima como si fuera
Willy Wonka, y esa historia encaja en nuestra historia más amplia, y
también contribuye a ella. Con Johnny Rockets pasa lo mismo. Entro en
Johnny Rockets, donde los empleados cantan, y de repente usted se
encuentra en un restaurante de los años cincuenta y sesenta. Así que
incluso la comida de Six Flags le proporciona experiencia y diversión.»
La idea central es que la gente pagará más, estará más tiempo y se
gastará más dinero en alimentos y en compras cuando se sientan motivados
emocionalmente por la historia que experimentan. Y contarán a otros la
historia de su experiencia, vendiéndoles así la marca. Dos temporadas y
media después de que Shapiro comenzara a gestionar Six Flags, su historia
del transporte emocional funcionaba a la perfección. Los visitantes a los
parques pasaban una media de 45 minutos más en ellos, y gastaban un 21
por ciento más por visita que antes. En 2008, Six Flags disfrutó de la mejor
temporada estival de su historia, reduciendo las pérdidas empresariales y
aumentando tanto las ventas como la asistencia. Lamentablemente, una
serie de condiciones externas, que nadie podía controlar, desde la crisis
económica al aumento en el precio de la gasolina, pasando por el estallido
de la gripe porcina, dejaron huella en el negocio de los parques temáticos
durante 2009. Tales condiciones obligaron a Shapiro y a la junta directiva a
buscar la socorrida bancarrota para aliviar la carga de la deuda que habían
heredado. Sin embargo, incluso al anunciar esta decisión, el presidente de
Six Flags, Daniel Snyder, alabó a su equipo directivo presente, por «haber
alcanzado todos los objetivos operativos que fijamos hace tres años». Poco
tiempo después, tras la reestructuración financiera completa de la
compañía, Shapiro decidió seguir adelante. Todo indica que su maestría del
transporte emocional mantendrá a Six Flags en el camino correcto.
Es posible que contar historias orales no sea tan complicado como
hacerlo mediante un parque temático, pero al escuchar a Mark Shapiro
recordé que dotar de un marco a su historia le acerca un paso más a su
objetivo. Una vez que usted haya identificado a su héroe, haya dado forma
a su materia prima y se haya asegurado de que apele a las emociones, aún
tendrá que desarrollar y transmitir esa historia para que alcance su meta. Si
«Preparados» y «Listos» son las fases 1 y 2 del arte de la narrativa, ¿en qué
consiste la fase 3?

¡AJÁ!
•  Los héroes vienen en todas las formas y tamaños: narrador, oyente,
cliente, producto, localización y tribu; elija el héroe que mejor se
adapte a su objetivo.
•  Su experiencia de primera mano, o como testigo, es la mejor materia
prima de su historia.
•  Use metáforas y analogías para despertar la imaginación y provocar la
iluminación.
•  Utilice las poderosas narrativas de los libros, las películas y la historia
para insuflar emoción a su llamada a la acción.
 

¡Cuente!
 
Mientras me acercaba al despacho de Terry Semel en la Warner Bros., me
concentré en calmarme y en ordenar mis pensamientos. Era 1986, y el
destino de nuestro próximo proyecto, Gorilas en la niebla, dependería de la
historia que le iba a contar a Semel, que en aquel entonces era el director
ejecutivo de la Warner. Nuestra productora ya había invertido tres años en
el desarrollo de este drama verídico, que transcurría en lo alto de los
montes Virunga, en África central. Sigourney Weaver había aceptado su
papel como la famosa primatóloga Dian Fossey, quien estudió a los últimos
supervivientes de los gorilas de montaña, entre quienes vivió y por proteger
a los cuales halló la muerte. Nuestro director era Michael Apted, que unos
años antes había dirigido una película que recibió un Oscar, Coal Miner’s
Daughter, y todo estaba a punto para comenzar con la producción. Pero el
presupuesto que acabábamos de presentar a Warner Bros. era superior a
veinte millones de dólares, lo cual en 1986 suponía una suma tremenda, y
aunque hasta ese momento Semel había apoyado el proyecto, ahora se
estaba echando atrás. Como Hollywood funciona según la regla de oro de
que quien paga manda, aquello podía significar un golpe mortal.
Aunque en aquella época yo no pensaba en el marco de narrativas con
propósito, entendía instintivamente que tenía que conmover
emocionalmente a Semel si quería hacerle cambiar de opinión. Me había
enterado gracias a sus colegas que algunos años antes Terry había dado luz
verde a una película titulada Greystoke, un film sobre Tarzán que se pasó
muchísimo del presupuesto y que no tuvo éxito comercial, en el que unos
hombres disfrazados hacían el papel de gorilas. Exceptuando el término
«gorilas» que figuraba en nuestro guión, nuestra película no tenía nada que
ver con aquella otra, pero mis investigaciones demostraron que Terry se
había convencido de que nuestros Gorilas podrían convertirse en otro fiasco
a lo Greystoke. Tuve que contarle una historia que le convenciera, al
transformar su miedo en pasión.
Pero antes de poder hacer eso, yo sabía, gracias a mi experiencia atlética,
que necesitaba un «precalentamiento», algo que había practicado siempre
previamente a cualquier competición deportiva. Esto suponía potenciar mis
energías, reduciendo cualquier ansiedad o confusión que me embargase, y
sumiéndome en un estado repentino de dislexia actitudinal que leyera el
«no» de Terry como un «on» [sí]. Respiré hondo, lentamente, y me
concentré en mi intención para que Semel escuchara mi historia con
empatía. Anidado en la historia que le iba a contar estaba el mensaje de
que no íbamos a hacer una película con hombres disfrazados de gorilas.
Aquello, esperaba yo, reduciría su angustia de índole económica. Mi
historia también le contaría cómo nuestra película iba a beneficiar tanto su
economía como su imagen personal, convirtiéndole en el catalizador para
salvar a una de las especies animales más amenazadas del planeta.
Se abrió la puerta. Sin secretos. Terry sabía que yo sabía que nos iba a
decir que no. Me recordé que no debía darle la impresión de haberme
rendido. Me erguí todo lo que pude y, mientras entraba, intenté transmitir
la certidumbre y la energía que exigía mi misión. También evalué
rápidamente el estado mental de Terry. Yo había asistido a reuniones en las
que mi público estaba tan aturullado y preocupado que era mejor posponer
la cita. Pero aquélla no era una de esas ocasiones. Terry estaba listo para
recibirme, aunque sólo fuera para transmitirme sus condolencias. Era ahora
o nunca.
En un intento de captar su atención y redirigir su intención, apunté con
mi historia directo a su corazón, diciendo:
—Hay alguien que está matando a sus parientes.
—¿Qué? —exclamó, mirándome con alarma. Ya había captado su
atención y había despertado su curiosidad.
Así que empecé.
—Sus parientes se ocupan de sus cosas, criando a su familia en el único
entorno que han conocido, donde sus antepasados llevan viviendo miles de
años. Son inocentes y están indefensos; se cuentan entre las criaturas más
hermosas que haya visto jamás. Esos gorilas de espaldas plateadas, los
personajes principales de nuestra película, están a dos centímetros de
nosotros en la escala genética. Pero están rodeados de enemigos que
quieren robarles la tierra y la fuente de sus alimentos. Padecen las
agresiones de asesinos que les disparan un tiro en el corazón para luego
cortales las manos y los pies como trofeos.
Metí la mano en el bolsillo y le di a Semel unas cuantas fotografías que
mostraban a los gorilas y las atrocidades que acababa de describir. Entre
ellas figuraban algunas donde se veían esos miembros de gorila convertidos
en souvenirs.
—Esto lo venden en las calles de Ruanda —le dije—. Ver estas cosas la
última vez que estuve allí me hizo llorar, y el único consuelo fue que
nuestra película, aunque se centra en la tragedia heroica de Dian Fossey,
extendería el mensaje de lo que está pasando, aportando más defensores a
la causa de los espaldas plateadas.
Terry miró horrorizado una foto donde se veía un cenicero hecho con la
mano de un gorila. Aquella imagen hizo que prestase toda su atención a la
historia que le contaba. Era evidente que estaba indignado cuando dejó la
foto en la mesa, pero no pudo apartar la vista de ella.
En ese momento la clave para mí era demostrarle que yo también
entendía y respetaba su problema, los riesgos económicos que supondría
aquella producción, y su temor personal, que Gorilas fuera otro Greystoke.
Tenía que contarle qué podía ofrecerle mi historia.
Le dije a Semel que su experiencia con Greystoke nos había enseñado, en
realidad, cómo no hacer nuestra película. En esta ocasión no habría
hombres sudorosos con sus disfraces de gorila en un área de sonido.
Nuestro filme contaría la historia de una especie en peligro real, no de
personajes ficticios. Nuestro elenco de actores secundarios estaba formado
por los propios espaldas plateadas, en su hábitat.
—Y una vez que el público experimente la autenticidad de los gorilas, su
historia se convertirá en una propuesta de marketing viral muy poderosa.
Semel meneó la cabeza.
—¿Tiene intención de rodar con gorilas auténticos?
Entonces desvelé mi as en la manga. Ya habíamos rodado muchas horas
en África.
—En realidad, los gorilas son quienes escriben este guión. Lo único que
hacemos es adaptar el diálogo y el material a las historias que ya nos han
contado los espaldas plateadas.
Terry puso los ojos en blanco.
—¿Que los gorilas han escrito el guión? ¡Están ustedes chalados!
Yo le contesté, sin perder la calma:
—Nada de hombres vestidos de gorilas.
—Ah —repuso Terry. Luego sonrió al entenderlo—. ¡Ja! —Yo sentí cómo
cambiaba la atmósfera en la habitación. Entonces, para demostrarle que iba
muy en serio, le ofrecí proteger su inversión con nuestro salario. No era un
seguro, sino una especie de garantía, dado que el riesgo financiero superaba
con creces nuestro sueldo, pero le demostraba que me iba a jugar algo en
aquella empresa.
Me acompañó a la puerta.
—Déjeme que lo piense. Volveremos a reunirnos.
Pero el reloj corría en contra nuestra. Ahora que había llegado tan lejos,
no me atrevía a irme sin una respuesta. Era hora de olvidarme del guión e
improvisar.
Semel llamó a su secretaria para que pasase el siguiente visitante.
Me tumbé en el suelo con los brazos abiertos.
Me miró, frunciendo el ceño.
—¿Qué pasa?
—Soy un gorila herido —repuse—. Si va a decir que no, se lo dirá a ellos,
ahora.
Era un movimiento arriesgado. Yo tenía un aspecto ridículo y vulnerable.
Pero, por exagerado que pareciera ese acto, también demostraba cuánto
estaba dispuesto a arriesgar para alcanzar mi objetivo. El riesgo de tirarme al
suelo no era comparable con el que padecerían los gorilas y nuestra película
si no me iba con un sí.
Además, era un riesgo calculado. Estaba presionando a Terry para que
fuera un participante activo. No podía permitirme sólo hablar con él;
necesitaba involucrarlo en la historia para que fuera suya. Sólo entonces
podía estar seguro de que habría escuchado mi llamada a la acción.
El siguiente invitado de Semel entró en el cuarto y se sentó,
observándome. Terry comenzó a hablar como si yo no estuviera allí, pero al
final el visitante le interrumpió y me señaló.
—¿Qué le pasa? —preguntó.
—Es un gorila. —Semel intentó mantener la seriedad, pero al final se
echó a reír—. Quiere que lo salve. —Entonces fue el visitante el que soltó la
carcajada, y Semel dijo—: Vale, haremos nuestra película, pero recuerde
que se lo juega todo conmigo.
En Hollywood, uno tiene que saber cuándo dejar de hacer teatro. Me
puse en pie de un salto y, haciendo un saludo a Terry, salí pitando antes de
que pudiera cambiar de opinión. Dos años después, Gorilas en la niebla fue
nominada a cinco Oscars de la Academia, entre ellos al de Mejor Actriz
(Sigourney Weaver) y Mejor Guión Adaptado. Se convirtió en un éxito
creativo y económico a largo plazo. Lo que es más importante, logró llamar
la atención del mundo sobre la situación crítica de los gorilas de montaña,
que hoy sigue siendo difícil. Veinte años después, aunque los gorilas siguen
en peligro, su hábitat está protegido y su número va en aumento.

¡EMPIEZA EL ESPECTÁCULO!
Mi estudio sobre el arte narrativo me ha enseñado que todo negocio exige
una cierta dosis de espectáculo. Las personas, tanto dentro como fuera del
mundo empresarial, prestan más atención, absorben más información, se
sienten más integradas y es mucho más probable que capten su mensaje si
se sienten participantes activas, y no tanto pasajeros, en su historia. ¿Cómo
pueden participar? Riendo, llorando, emocionándose, cuestionando
antiguas opiniones, aceptando posibilidades, respondiendo preguntas, en
pie o moviendo el cuerpo, o manipulando los productos que usted les
ofrece. El modo en que se construya y se enmarque la historia es
fundamental, pero también es muy importante la manera en que usted la
exponga (o la cuente), para que su público pueda apropiarse de ella, actuar
basándose en ella y contarla luego.
Todo el mundo del espectáculo es interactivo. También el arte narrativo
lo es. Cuando pregunté a Jerry Weissman por qué subraya la interactividad
cuando forma a ejecutivos veteranos para que se preparen para sus
presentaciones en una gira por varias ciudades, me dijo: «Ningún
presentador puede mover los labios tan rápido como se mueven los ojos de
los espectadores». Weissman es el fundador de Power Presentations, cuya
lista de clientes incluye a los máximos directivos de Microso, Yahoo!,
Intel, Netflix, Cisco Systems, Sequoia Capital, y los clientes de Goldman
Sachs, J. P. Morgan, Morgan Stanley, Citigroup y Credit Suisse. «En cuanto
el presentador se convierte en un emisor unilateral —me explicó—, no hay
interrelación. No hay circuito cerrado, no hay sincronía. Si alguien tiene
que organizar una videoconferencia destinada a recaudar fondos cuando
una compañía se hace pública, debe ser interactivo.» Si no, me dijo, no
existe comunicación, y el presentador o presentadora podría ahorrarse el
aliento.
Muchos de los clientes de Weissman proceden del sector bancario de
inversiones, donde millones, incluso miles de millones de dólares, pueden
depender de la capacidad de transmitir datos económicos a un público
compuesto de inversores potenciales. «PowerPoint se ha convertido en la
moneda oficial en este negocio —me dijo—. Proyectan las diapositivas y
luego, básicamente, leen lo que hay en ellas. Pregunto a mis clientes:
“¿Cómo se sienten cuando los expositores leen lo que pone en la
diapositiva?”. Y me dicen: “Me la podría haber enviado por e-mail.”»
Entonces Weissman les da la noticia de que lo que figura en el PowerPoint
no es la historia.
«Ustedes son la historia —les dice—. El presentador es la historia.» En
otras palabras, sea cual sea su negocio, ¡el espectáculo empieza cuando llega
el momento de contar su historia!

Póngase en situación
Los atletas no son los únicos que hacen ejercicios para prepararse antes de
entrar en el campo. También lo hacen los actores y los artistas, aunque su
campo sea el escenario. Y también los maestros del arte de la narración,
cuyo campo es el lugar donde relaten la historia. Ponerse en situación no es
sólo un proceso mental, emocional o físico: es las tres cosas. Implica centrar
todo su ser en su intención de alcanzar su propósito. Ese estado es vital para
el arte de la narración, porque en realidad su intención es lo que indica a
los oyentes que deben prestarle atención.
El neurocientífico de la UCLA Dan Siegel ha estudiado a fondo este
proceso como parte de su exploración de lo que él llama mindsight, la
capacidad de los seres humanos para conocer lo que encierra la mente de
otros. Me explicó que nuestras neuronas espejo sólo se activan cuando
perciben que otra persona actúa de forma intencionada, movida por un
propósito consciente y activo. Mientras Siegel hablaba, movió uno de los
brazos. Capté el movimiento pero no le presté atención hasta que lo
levantó, señaló al techo y sonrió. Entonces Siegel me explicó que cuando yo
había detectado su acto intencionado de señalar al techo, mis neuronas
espejo habían respondido, enviando una señal a mi cerebro para que
prestase atención; y que cuando él sonrió, éstas aceleraron la señal
convirtiéndola en empatía, de modo que imaginé que yo también había
señalado y sonreído. Pero cuando el movimiento de su brazo había
parecido fruto del azar, carente de propósito, mis neuronas espejo lo
ignoraron. «Percibimos cuáles son las intenciones de los otros, e
imaginamos qué importancia tiene un suceso para su mente», me dijo
Siegel. Lo que esto significa para el arte de la narrativa es que el estado de
intención del narrador es clave para que el público le escuche.
La demostración de Siegel también puso de manifiesto que la intención
puede hablar más alto que las palabras. Los seres humanos empiezan a leer
las intenciones de los demás en cuanto están lo bastante cerca físicamente
para verse, escucharse y olerse. Esto quiere decir que en el arte de la
narración no hay secretos, sólo palabras sin pronunciar.
Un amigo mío de la infancia, George E. Marcus, es profesor de ciencias
políticas en el Williams College, y ha escrito mucho sobre el papel que
desempeña la comunicación tácita en el éxito y el fracaso de los políticos.
Después de repasar las carreras de candidatos políticos modernos a la luz
de las investigaciones recientes de la neurociencia, Marcus ha llegado a la
conclusión de que, de hecho, la mayor parte de la comunicación entre
orador y público carece de palabras, es incluso subconsciente, y los líderes
que ignoran esta verdad básica suelen fracasar.
Según dice Marcus: «El cerebro sabe en 80 milisegundos el sexo de una
persona, mientras que tardamos en “verla” 500 milisegundos». Recibimos
esta información por medio de un sistema cerebral que funciona como un
sistema de vigilancia constante, escaneando el entorno en busca de indicios
de posibles peligros o dificultades. Además de detectar el sexo, este antiguo
sistema de vigilancia nos dice, en cuanto tenemos a la vista a otra persona,
si ese individuo es amigo o enemigo, auténtico o falso, digno de confianza o
peligroso. Si nos da la sensación de que la otra persona es hipócrita o está
ausente, nuestras defensas se activan automáticamente, ya sea
desconectando del todo o escuchando con recelo. Si nuestro interlocutor
frunce el ceño o no nos mira a los ojos, nos ponemos en guardia y nos
sentimos nerviosos, anticipando un ataque o un rechazo emocional. Pero si
la otra persona sonríe y nos mira directamente a los ojos, empezamos a
sentirnos más tranquilos y confiados. La mayoría de estas señales tienen
lugar sin que seamos conscientes. «La intuición —dice Marcus— es el
conocimiento que tiene el cerebro de lo que luego ve la conciencia.»
Todo esto significa que hay que practicar las técnicas para ponerse en
situación antes de situarse delante del público. Relaje su cuerpo y controle
su respiración, dado que éste es el vehículo en el que viajará su historia.
Repase su historia y sus objetivos. Céntrese en las emociones que quiere
suscitar en su público. Añada también una revisión rápida para evitar las
distracciones o las interrupciones no intencionadas. ¡No quiere soltar un
gallo debido a los nervios, ni que le huela el aliento a ajo, o tener una
mancha de tinta en la camisa que despiste a su público y le impida escuchar
su llamada a la acción! Pero, por encima de todo, fije su cuerpo y su mente
en su intención clara de tener éxito. Como explicó el gurú del liderazgo
Warren Bennis en uno de nuestros seminarios sobre narrativa, el motivo
principal por el que usted se pone en situación es para concentrar la energía
en el resultado deseado de su historia.
Bennis, distinguido profesor de administración de empresas y presidente
fundador del Leadership Institute en la University of Southern California, y
a quien BusinessWeek nombró en 2007 uno de los diez máximos líderes
intelectuales en el mundo de los negocios, nos dijo: «La primera
competencia del líder es la gestión de la atención por medio de un conjunto
de intenciones o una visión, no en el sentido místico o religioso, sino en el
sentido de resultado, objetivo o dirección». Otra competencia del líder,
añadió, «es la gestión de uno mismo: conocer sus puntos fuertes y aplicarlos
con efectividad». Y ponerse en situación contribuye a fortalecer ambas
competencias.
Para ilustrar lo poderoso que puede ser el estado de intención de una
persona, mientras almorzábamos Bennis me contó una historia sobre el
gran funámbulo Karl Wallenda, patriarca de los Wallendas Voladores, que
durante más de cincuenta años realizó hazañas que desafiaron a la muerte
en la cuerda floja, hasta que a los 71 falleció a consecuencia de una caída.
La capacidad de concentración que tenía Wallenda en su intención era tan
legendaria que, al principio, nadie se explicaba cómo pudo tener aquel
accidente. Sin embargo, más tarde la viuda de Wallenda reflexionó que el
día antes de subirse a la cuerda sin red de seguridad en San Juan, Puerto
Rico, su esposo había estado inquieto. Por primera vez en todos los años
que lo conocía, antes del espectáculo su marido se concentró no en el éxito,
sino en el riesgo de caerse. Supervisó personalmente las fijaciones de la
cuerda, cosa que nunca antes había hecho. Lo más probable es que lo que
provocó su caída fuera su miedo a caer. Y, tal como dijo Bennis, su
concentración en el éxito hubiera funcionado como una profecía que se
hubiese cumplido, como lo hizo todas aquellas veces que había triunfado en
la cuerda floja. La moraleja clara de esta historia es que aquello en lo que
usted se concentra, crece.

Exprese una energía auténtica, contagiosa


Como la intención, la autenticidad y la energía no se pueden fingir. Si usted
cuenta una historia en la que no cree, su público se dará cuenta de
inmediato. Lo sentirán y actuarán basándose en esa sensación, aunque no
puedan justificarla con palabras. La buena noticia es que si usted demuestra
un entusiasmo y una convicción genuinos, sus oyentes los captarán con la
misma rapidez. Usted no tendrá que hacer el pino, ni gritar ni cantar, para
demostrar que su pasión es real. Sólo tiene que permitirse sentir, en vez de
reprimir sus sentimientos. La energía auténtica es contagiosa. Si su historia
le motiva de verdad, y permite que esa emoción se evidencie, tendrá un
impacto sobre su público.
¿Cómo transmite energía o entusiasmo por un producto si éste no es
nada del otro mundo, o si usted ocupa la tercera o la cuarta posición dentro
del mercado? Lamentablemente, para muchos empresarios ésa es la
realidad. Pero no es un problema insuperable. El truco consiste en
encontrar algo en el producto o el servicio que le emocione, aunque sea
algo tan pequeño como el color del producto o el aspecto de la página web
del servicio. Entonces, concéntrese en el aspecto de su historia que más
entusiasmo le haga sentir.
Uno de los abogados más empecinados del storytelling para el éxito que
yo conozco en el mundo de la empresa es Mark Burnett, el pionero de los
reality shows televisivos. Desde 2001, Burnett ha sido nominado a 48
premios Emmy, por series como Survivor, e Apprentice, e Contender,
Martha Stewart, Are You Smarter an a 5th Grader? y e MTV Awards.
Como Mark ha convertido el entusiasmo personal en combustible para su
carrera, quise que compartiera con mis estudiantes de posgrado de la
UCLA este componente de la narración.
Burnett se mostró incluso más enfático de lo que yo esperaba a la hora
de subrayar el papel que desempeña la pasión en la narración de historias
empresariales. «Nuestro éxito o nuestro fracaso viene determinado por
nuestro grado de energía —dijo, lisa y llanamente—. A mi gente le digo:
“Mucho más que nuestra creatividad, nuestro grado de energía inspira a las
personas que nos rodean”.»
Para explicarles cómo funcionaba esto, contó a los alumnos la misma
historia que cuenta a sus empleados. «El problema de los empresarios con
éxito tiene que ver, en realidad, con la conservación de la energía. Yo
dedico al trabajo catorce, quince, dieciséis horas al día, y necesito
determinada cantidad de energía. Imaginaos que es una bañera llena de
agua, que cada mañana llenáis hasta el borde. Quitáis el tapón para que el
agua se vaya por el desagüe, de modo que justo cuando llegáis a casa
desaparece por él la última gota.» Dijo claramente que lo ideal es que en la
bañera quede suficiente energía como para permitirnos llegar a casa, pero si
uno se las ve con «succionadores de energía», al llegar el mediodía se habrá
quedado sin reservas.
Al hablar de los «succionadores de energía», Mark se refería a personas
que sólo piensan en sí mismas, a quienes en realidad no les importa lo que
ofrecen, que no tienen pasión ni entusiasmo, y cuyas emociones, tono de
voz y forma de exponer las cosas succionan la energía de aquellos que las
rodean. Usted transmite energía por la actitud de su cuerpo, no sólo de su
mente. Si uno se apoltrona en su butaca o se inclina sobre el atril, esto le
dice a su audiencia que está cansado; quizá demasiado como para contarles
una historia que tenga valor. Estar de pie o sentarse erguido y mirar a los
oyentes a los ojos, por otro lado, les dice que está usted alerta, que es
consciente de la historia que está a punto de exponerles y que además ésta
le emociona. Esa energía transmite la promesa tácita de que también puede
emocionarles a ellos.
La idea central de contar una historia con propósito es energizar al
público acerca de su misión o su causa, y si su exposición les arrebata la
energía, habrá tirado usted por tierra su propósito. Pero ¿quiere esto decir
que sólo puede contar una historia eficaz cuando se sienta en forma y feliz?
¡Qué va! La energía adopta muchas formas emocionales diferentes, y a
menudo resulta más eficaz cuando se combina con la vulnerabilidad.

Muéstrese vulnerable
En uno de nuestros simposios sobre narrativa, Keith Ferrazzi, experto en el
desarrollo de relaciones profesionales y autor de los superventas Never Eat
Alone y Who’s Got Your Back, dijo: «Hoy día, la vulnerabilidad es uno de los
activos menos valorados dentro de la empresa. Todo el mundo tiene algo
en común con los demás. Y no encontrará ese denominador común a
menos que se abra y manifieste sus intereses y sus inquietudes, permitiendo
que los demás hagan lo mismo».
El comentario de Keith me llevó enseguida de vuelta a febrero de 2008,
cuando Steve Tisch se convirtió en el único ganador de un premio de la
Academia que obtuvo el Trofeo Vince Lombardi. Siendo copropietario de
los New York Giants, Tisch salió al campo después de que este equipo
derrotase a los Patriots en la Super Bowl XLII, y recibió el trofeo de manos
de Roger Goodell. Contaba con un público de 75.000 espectadores en el
estadio, y de cientos de millones más por todo el mundo, que le veían por
televisión, y mientras Tisch narraba la historia del amor que sentía su padre
por los Giants, y con qué fuerza percibía su espíritu aquella noche en
Glendale, Arizona, se le llenaron los ojos de lágrimas y le tembló la voz
frente al micrófono, embargado por una mezcla de tristeza y de orgullo. El
público le aclamó, identificándose con él.
Al ver a Steve aquella noche, me sentí conmovido y un poco sorprendido
por la vulnerabilidad que demostró. Yo conocía a Steve desde que trabajó
conmigo en Columbia Pictures, cuando empezó su carrera, y siempre me
había parecido que había intentado separar el curso de su carrera de la
sombra de su famoso padre, que no sólo fue copropietario de los Giants
sino que ocupó el cargo de Director General de Correos de Estados Unidos,
y fue presidente y copropietario, junto con los tíos de Steve, de las
corporaciones Loews y Lorillard. Steve se había hecho un espacio propio en
Hollywood al producir docenas de películas importantes, como Risky
Business, Memoria letal y Snatch: Cerdos y diamantes, y obtuvo el Oscar de
Mejor Película por Forrest Gump. Yo sabía que su padre le había pedido en
muchas ocasiones que volviese a Nueva York para ayudarle a dirigir a los
Giants, y que Steve siempre se había negado a aprovechar el tirón del éxito
paterno. Sin embargo, las lágrimas que derramó allí, en aquel campo,
hablaban a las claras sobre la historia emocional subyacente en la decisión
de Steve, quien al final optó por recoger el testigo de su padre. Sabiendo
que entonces dirigía el proyecto de construcción de un nuevo estadio para
los Giants, con un presupuesto de más de 1.000 millones de dólares, me
pregunté cuántas veces habría contado la historia de su padre para hacer
avanzar su proyecto, y si su vulnerabilidad contribuía u obstaculizaba su
historia.
Cuando nos reunimos en Nueva York y Steve respondió a mis preguntas,
sus ojos volvieron a llenarse de lágrimas. Enjugándoselas, admitió que esto
siempre le pasaba cuando contaba la historia de cómo, en 2004, cuando a
su padre le diagnosticaron un cáncer cerebral terminal, él se trasladó a
Nueva York en menos de 48 horas. «Al principio, mi misión consistió en
que recibiera la mejor atención médica posible, pero durante el proceso mi
padre volvió a preguntarme: “Ahora, ¿volverás a trabajar conmigo? Necesito
un socio, un amigo, un hijo”. Ya era hora. El reloj seguía corriendo, y tuve
que pasar del círculo de espera al montículo del bateador en cuestión de
meses, literalmente. Nos asociamos. Me convertí en su mejor amigo; me
convertí en su hijo.» Al final, a medida que Bob Tisch se iba debilitando, los
papeles se invirtieron. «Me convertí en su padre.»
Para Steve, los Giants representaban su nueva relación familiar. No sólo
asumió las funciones de su padre como presidente y copropietario de la
franquicia New York Giants NFL, sino que empezó a considerar el equipo
como el legado familiar, y a sí mismo como quien mantenía viva esa llama.
Uno de los mayores sueños de su padre había sido construir un nuevo
estadio para los Giants, pero falleció antes de que el estado diera luz verde
a Steve. Así que Steve se convirtió en el protector del sueño, y urgió a su
socio John Mara, a sus arquitectos, contratistas y oficiales civiles para que
adelantasen el proyecto. «Les conté la historia de mi viaje con mi padre y su
propósito —dijo Steve—. Les dije que quería acabar el viaje en memoria de
él, para encarnar su pasión, para diseñar un estadio que fuera un símbolo
de él como neoyorquino, fan del fútbol americano, como un hombre
generoso, amable y poderoso. Y aunque puede que todo esto suene como
algo intangible, se encuentra en cada trozo de cemento, en cada viga de
acero, en cada butaca.»
Pregunté a Steve cómo dominaba sus emociones cuando contaba esa
historia a distintos públicos. ¿Mostraba los mismos sentimientos profundos
a todos sus oyentes?
—No se puede evitar —contestó.
Los planes para el nuevo estadio avanzaron rápidamente hacia la
inauguración, proyectada para 2010, y en su mayor parte la disposición de
Steve para demostrar su vulnerabilidad le dio buen resultado. Su
transparencia permitía a los públicos conectar con su historia. Sin embargo,
hay un corolario a modo de advertencia.
A finales de 2008, cuando Tisch y Mara ya habían introducido cuotas de
butaca personal para los abonados a la temporada, con objeto de financiar
el estadio, Tisch intentó contar la historia de su padre una vez más, pero
con un propósito diferente, ante un público reunido en el estadio de los
Giants al principio de la nueva temporada; a mitad del partido, los 80.000
fans enfurecidos le hicieron abandonar el estrado entre abucheos. Aquel
día su objetivo era recaudar fondos en honor a su padre para la fundación
Stand Up to Cancer, destinada a la lucha contra el cáncer. Incluso tenía al
lado a Christie Brinkley, para apoyarle, pero a su público no le interesó su
historia. Como las emociones del público eran ira y frustración por la
subida de los precios, la vulnerabilidad de Tisch no les impresionó. La
moraleja de este corolario es que, por muy auténtico y vulnerable que
parezca, si ignora los intereses de su audiencia, no espere motivarla.

Convierta «no» en «on»


Como me gusta decir, cuando los grandes líderes escuchan el adverbio
«no», a menudo actúan como si fueran disléxicos y hubieran escuchado
«on» (adelante). La perseverancia es esencial para el arte de la narrativa,
como lo es para el liderazgo. Sin embargo, lo que he descubierto es que es
mucho más fácil perseverar cuando alguien nos dice que no que cuando
empezamos a decirnos a nosotros mismos que no podemos o no deberíamos
seguir adelante.
El truco de la perseverancia no es eliminar el miedo, sino usarlo. Los
neurólogos evolutivos nos dicen que nuestros instintos más primitivos nos
ofrecen tres opciones cuando tenemos miedo. Podemos luchar, huir o
quedarnos petrificados. Si usted huye o se paraliza, es evidente que no
estará en condiciones de contar su historia. Pero la misma adrenalina que le
incita a luchar puede beneficiar su proceso narrativo al fomentar su energía,
potenciar su pasión e intensificar su sentido de urgencia. El truco está en
canalizar la adrenalina en lugar de rehuirla.
He descubierto que cuando estoy nervioso antes de una reunión, me
resulta útil recordar que FEAR («miedo») es sencillamente False Evidence
Appearing Real (evidencia falsa que parece real). Las evidencias falsas se
pueden derrotar, y sé que la mayoría de las evidencias que generan
inquietud son falsas. Por lo tanto, como hice con Terry Semel y Gorilas en la
niebla, repaso mentalmente mis objetivos, mi historia, los intereses del
público y la reacción que quiero suscitar, y al convencerme de que creo en
la verdad de la historia que voy a contar y en el mérito de mi llamada a la
acción, casi siempre puedo convertir mi miedo en impulso. Esto no
garantiza que todos los oyentes capten mi llamada a la acción, como hizo
Terry al final, pero sí significa que no voy a permitir que el temor a un
posible «no» interfiera en mi narrativa.
Por supuesto, esto es más fácil de decir que de hacer cuando uno cuenta
una historia que ya se ha enfrentado al rechazo de otros públicos. Es posible
que me hubiera equivocado de audiencia para mi historia, pero ¿cómo
puede uno mantenerse firme y decidido en tales circunstancias? Le planteé
esta pregunta a mi amigo Mark Victor Hansen, cocreador de la
popularísima serie Sopa de pollo para el alma, porque sabía que se había
enfrentado a una resistencia colosal cuando intentó encontrar un editor
para el primer libro de la serie, allá en 1992. De hecho, él y su socio Jack
Canfield fueron rechazados 144 veces, que es una cifra impresionante
cuando pensamos que la serie Sopa de pollo hoy ha vendido más de 112
millones de ejemplares, tiene casi 200 títulos impresos y se ha traducido a
más de 40 idiomas. Me imaginé que Mark conocería algunos trucos
impresionantes para haber perseverado a pesar de tantos rechazos.
Mark me dijo que el primer secreto es tener la historia y el objetivo
absolutamente claros. Él y Canfield basaban el éxito de sus carreras como
oradores en el acto de contar historias que inspirasen, motivaran y tuvieran
un propósito. Tenían pruebas de que las historias pueden cambiar vidas, y
querían contarlo con un libro que incluyese 101 historias de personas
ordinarias que hicieron cosas extraordinarias. Entonces, mientras buscaban
un título ganador, Canfield recordó cómo su abuela decía que su sopa de
pollo era capaz de curarlo todo. Él y Mark estaban decididos a que su libro
tuviera la misma capacidad curativa, pero para el alma. Supieron de
inmediato que Sopa de pollo para el alma debía ser su título, y que tenían
entre manos un bestseller en potencia.
Mark sugirió que el segundo secreto consiste en hacer caso de los
ejemplos en sus libros, y usar una historia inspiradora para que nos
recuerde convertir el «no» en «on». En su caso, la historia se la contó el
multimillonario y ex candidato a la presidencia Ross Perot cuando Mark le
pidió que escribiera el prefacio a su manuscrito. Perot aceptó, y les preguntó
si ya tenían editor. Hansen contestó que aún estaban pensando a cuántos
editores proponérselo. Perot se echó a reír y dijo que lo importante no era
abordar a muchos, sino conseguir uno. Entonces les contó su propia historia
sobre la fundación de su compañía de procesamiento de datos EDS, que
llevó a cabo con un préstamo de 1.000 dólares que le hizo su esposa.
Informó a Hansen, orgulloso, que le rechazaron 77 veces antes de obtener
su primer contrato, pero que éste le supuso un beneficio de cuatro millones
de dólares. «Amortizó los rechazos gracias al beneficio —me dijo Hansen—,
y salió a unos 80.000 dólares la negativa.» Al final Perot vendió su
participación en EDS por 2.400 millones de dólares.
El mensaje de la anécdota de Perot era que sólo hace falta uno para
ganar, y Hansen lo entendió alto y claro. «La palabra de cuatro letras más
poderosa del idioma inglés es next («luego»)», dijo Hansen.
Pero el tercer secreto que compartió con nosotros fue que la
perseverancia no significa únicamente hacer lo mismo una y otra vez. Cada
rechazo ofrece la oportunidad de aprender, refinar y mejorar la historia y el
modo en que la contamos. Él y Canfield no alteraron su historia central,
pero siempre prestaron atención a la crítica, usándola para refinar su
narración y mejorar su oferta. «Repensar algo es el desayuno de los
campeones», me dijo Hansen.
Aun así, siguieron topándose con el objeto aparentemente inamovible de
la insistencia por parte de los editores principales: que las «compilaciones de
historias cortas» nunca se convierten en el tipo de superventas que
imaginaban Hansen y Canfield. Hansen no dejaba de decirles: «No
contamos historias cortas. Cambiamos el mundo una historia por vez». Pero
no pudo superar las etiquetas y los conjuntos de datos que pululaban por
sus cabezas. Por último, él y Canfield decidieron que el único editor al que
necesitaban convencer era, de hecho, ellos mismos.
En junio de 1993 publicaron por su cuenta Sopa de pollo para el alma. Al
cabo de seis meses, figuraba en todas las listas principales de superventas de
Estados Unidos. Lo que impulsó la fama del libro fue, sencillamente, el
viejo boca a boca. La gente corriente lo compró, les gustó y contaron las
historias a sus amigos y vecinos. Entonces se apuntaron los medios de
comunicación, y Hansen apareció en casi todos los programas importantes
del país, incluso en e Oprah Winfrey Show, en el programa Today y en
Larry King Live. Durante los diez años siguientes, las ventas relacionadas
con Sopa de pollo para el alma arrojaron unos beneficios de 1.300 millones
de dólares. Hoy hay planes para expandir la marca mediante la
colaboración con cadenas televisivas, a través de diversos programas y de
una mayor presencia en Internet.
No hace falta decir que todos aquellos editores que rechazaron a Hansen
y Canfield cambiaron de opinión cuando sus libros empezaron a
desaparecer de las estanterías. Los nuevos títulos de Sopa de pollo para el
alma los distribuye Simon & Schuster. Entre tanto, la revista Time ha
calificado a Hansen de «fenómeno editorial de la década».
—Así que todas aquellas negativas, ¿eran sólo desvíos en el camino hacia
el éxito? —pregunté a Hansen.
Éste contestó citando unas palabras de su agente, Jeff Herman: «Ningún
rechazo es fatal hasta que el escritor abandona el campo de batalla, dejando
tras de sí sus sueños y sus objetivos».

Cuéntela o guárdela
El mero hecho de que esté usted preparado y en la tesitura idónea para
contar su historia no significa necesariamente que su público se encuentre
en disposición de escucharle. He aprendido que es prudente, antes de decir
la primera palabra, evaluar «las condiciones sobre el terreno», y asegurarse
de que uno tiene una probabilidad razonable de transmitir la llamada a la
acción. ¿Escuchará su público? ¿Podrán escucharle? ¿O hay demasiado
ruido físico o psicológico para que su historia les llegue? Si su oyente se
encuentra en un estado de ánimo tan negativo que no le llegará ninguna
historia que pueda contarle, por muy bien que usted la exponga será como
pegar tiros al aire.
Esto no quiere decir que las condiciones tengan que ser perfectas antes
de que usted pueda contar su historia. La mayoría de las veces, si usted se
ha preparado, ha elaborado una buena historia y se ha puesto en situación,
podrá motivar a su público sin tener en cuenta cómo estén ellos. Pero en
ocasiones, nada más entrar por la puerta se dará cuenta de que no tiene
ninguna posibilidad.
Esto fue lo que me pasó en 1981, cuando entré en el despacho de Ned
Tanen en Universal Pictures, con el deseo de convencerlo con un nuevo y
osado guión para nuestra versión cinematográfica de A Chorus Line. En
aquella época yo era el presidente de PolyGram, una gran compañía
propiedad de los gigantes multinacionales Siemens y Philips, y Tanen era
presidente de Universal, que cinco años antes había pagado una fortuna
escandalosa por los derechos de Chorus Line, que en aquel momento ya era
un gran éxito en Broadway. Dado que el desarrollo inicial que había hecho
Universal de la película se había quedado en punto muerto, queríamos
convencer a Tanen de que nos cediera los derechos para poder recuperar su
inversión de capital. A cambio de ello, Universal distribuiría y cofinanciaría
la película que desarrollaríamos. Nuestro problema era que la versión
teatral de Chorus Line tenía demasiado éxito. La compañía teatral itinerante
o las producciones más humildes del espectáculo habían actuado en casi
todos los institutos de secundaria, teatros locales y pequeñas aldeas rurales.
Nuestra versión cinematográfica tendría que ofrece algún elemento nuevo
para suscitar el interés del público. Así que mi equipo decidió alterar el
marco de la historia. Reunimos a John Travolta, que había actuado en
Fiebre del sábado noche y en Grease, y a Mijail Baryshnikov, el famoso
bailarín de ballet que había huido de Rusia y que había participado en Paso
decisivo. Ambos estaban en la cúspide de sus carreras, y los dos
manifestaron un gran interés por actuar juntos en A Chorus Line. Mi
misión, en mi calidad de productor y presidente de PolyGram, era subir a
bordo a Ned Tanen.
Yo sabía que Tanen cambiaba mucho de estado de ánimo. A menudo su
lenguaje era cáustico e invariablemente provocador. Pero era el director de
Universal, y todo tenía que pasar por sus manos. Y si no dábamos una
respuesta pronto a Travolta y a Baryshnikov, perderíamos aquella
oportunidad única. Decidí que esto no podía hacerse por teléfono. Tenía
que contar la historia a Tanen en persona.
Por lo tanto, cogí el coche y me fui al otro lado de la colina, desde el
oeste de Los Ángeles a Black Rock, el edificio donde Ned Tanen compartía
el último piso con Lou Wasserman y Sid Sheinberg, los legendarios
directivos de Universal. Su proximidad hubiera resultado intimidatoria
incluso sin el peso económico que lastraba la historia que les iba a contar.
Pero cuando entré en el despacho de Tanen, centré mi atención en él. Es
evidente que estaba agitado, porque en ese mismo momento le gritaba a
alguien por el teléfono. Vociferó a su secretaria que trajera algo de beber, y
luego prácticamente me gruñó: «¿Qué quiere?»
Yo tenía que presentarle mi proyecto, pero él no estaba en condiciones
de escucharme. Le dije: «Ah, sólo venía a ver cómo estaba».
De repente, se puso en pie de un salto. «Vamos, quiero dar una vuelta.
¿Tiene una hora libre?» Pensé que quizá fuera buena idea sacarle del
despacho y llevarlo a un contexto más favorecedor, donde pudiera contarle
mi historia con éxito. Y a Ned le gustaban tanto los coches de carreras que
los coleccionaba.
Subimos al coche y salimos pitando; su lengua se movía más rápido que
las propias ruedas. Arrepentido ya de mi decisión, me agarré con todas mis
fuerzas mientras salíamos al desierto como una exhalación.
Al final llegamos a un lugar árido muy lejos de la ciudad, y me dijo que
saliera del coche. Pensé: Ahora que ya se está calmando, podré hablar con
él. Entonces abrió el maletero del vehículo y sacó una escopeta.
Experimenté una sensación singular, que no encajaba precisamente con
la historia de Chorus Line.
Tanen empezó a pegar tiros a latas, vigilando por si veía alguna liebre. A
pesar del cambio de contexto, no estaba en un lugar que le hiciera sentir
bien. En conjunto, decidí que aquella escopeta que sostenía podría darme
un «no» más rápido que cualquier reacción que yo pudiese percibir en su
despacho. Así que le seguí la corriente, disparé con la escopeta, le reí las
gracias y cerré la boca.
Cuando al final volví a mi despacho, estaba agobiado por el hecho de
que tendría que volver a quedar con él. Dos días más tarde hablé con
Tanen por teléfono y percibí que estaba de buen humor. Le dije: «Déme
diez minutos». Me subí al coche, conduje a toda la velocidad que pude y
entré en su despacho sonriendo.
—¿Qué hay? —preguntó. Era un hombre totalmente distinto al de dos
días antes.
Le pregunté:
—¿Conoce la historia de amor que estamos montando en Chorus Line?
Él asintió.
—Bueno, pues sabrá que las bodas que acaban con el «felices para
siempre», incluyen algo antiguo, algo nuevo, algo prestado y algo de color
azul. Me preocupa que a menos que añadamos algo nuevo a la historia de
Chorus Line, la película no tenga éxito, y en este caso la boda es entre
Travolta y Baryshnikov; aún no se han comprometido, pero están
interesados, y creo que si participan, obtendremos suficientes recursos a
nivel internacional para cofinanciar la película. —Respiré hondo.
—Fantástico. Sería estupendo —dijo.
Hice una pausa y añadí:
—Literalmente, se trata de una boda entre Travolta y Baryshnikov.
Travolta hará el papel que hizo Ann Reinking en Broadway.
—¡Muy original!
Le dije:
—Se lo digo en serio, creo que podría ser un gran éxito. La historia
central de Chorus Line habla de las pasiones y las tribulaciones de los
bailarines en el escenario. Eso no lo podemos cambiar. Pero al hacer que la
historia secundaria sea un romance entre dos hombres, en lugar de entre
un hombre y una mujer como pasaba en el musical de Broadway original,
podríamos darle a la película un matiz más contemporáneo.
Me echó una mirada larga y amedrentadora.
—Bueno, eso supone añadir lo nuevo y quizás incluso lo azul. Está usted
loco. Podría matarle por hacer esto.
Gracias a Dios que no le conté el proyecto en el desierto, pensé.
Entonces Tanen dijo:
—¿De verdad cree que puede sacar esto adelante?
Le dije:
—Mire, yo financio la mitad de la película. Mis pies, mi lengua, mi
corazón y mi cartera viajan en la misma dirección. Así que estoy en el
mismo sitio que usted. O lloramos juntos o nos alegramos juntos. Así que
riamos juntos. Nos irá bien.
Él se encogió de hombros.
—¿Cree que puede hacerlo? Pues adelante.
Al saber cuándo jugar mis cartas, obtuve un sí.
Pero, ¡ay!, luego resultó que a nuestros socios alemanes que
cofinanciaban el filme no les interesó la nueva versión. Lo que querían era
escuchar una historia sobre el abaratamiento de la película. Y en aquel
sentido no había ninguna buena historia para contar o vender. La película
nunca se rodó en la Universal, y al final los derechos se vendieron a otra
parte interesada, que siguió el guión original del musical.
Por buena que sea su historia, por buen narrador que sea usted, y da
igual cuáles sean sus propuestas de negocios, la actitud del público es
importante. Si no pueden oír su historia, no escucharán su llamada a la
acción. Por tanto, tiene que decidir inmediatamente, en cuanto entre por la
puerta, si contarla o guardársela.

SEA INTERACTIVO
Cuando mis dos hijos cumplieron los 14 años, me pidieron que los llevara a
ver el espectáculo que el gran mago David Copperfield daba en el MGM
Hotel de Las Vegas. Habían visto sus increíbles trucos en televisión, y
leyeron en el Libro Guiness de los Récords que es quien más entradas ha
vendido para un espectáculo de magia en toda la historia. Me habían oído
hablar de los 21 Emmy que tiene David, y su ránking como la celebridad
mejor pagada de los últimos diez años, que aparecía en Forbes. Y como yo
le conocía, querían verle en persona. Conocí a Copperfield cuando yo
dirigía Sony Pictures, y se me ocurrió que uno de sus rasgos distintivos era
el modo en que contaba historias humanas absorbentes para resaltar su
magia, de modo que decidí no sólo llevar a mis hijos al espectáculo, sino
reunirnos después con este maestro de la prestidigitación, para hablar de
sus secretos sobre cómo contar historias que inducían a la gente a creer en
lo imposible.
Mientras observaba su espectáculo a través de la lente de mi interés por
el arte de la narración, me di cuenta casi en cuanto se abrió el telón que la
habilidad que tiene Copperfield para controlar las reacciones de la
audiencia depende casi exclusivamente de su interacción bilateral con el
público. A medida que avanzaba el espectáculo, lo que me sorprendió más
incluso que su destreza manual fue la simplicidad de sus técnicas de
interacción. Aunque nunca podré adivinar cómo realiza su ilusionismo, me
di cuenta de que cualquier persona dedicada a los negocios puede cautivar
a un público como lo hace Copperfield si domina estas técnicas.
David invitó al público no sólo a ver el espectáculo, sino a participar
tanto física como emocionalmente. Preguntó: «¿Qué pasaría si pudieran
hacer lo imposible?» Tras desafiarlos a soñar, eligió a varios espectadores
para que subieran al escenario, junto a él, y participasen físicamente en la
magia que realizaba, al alcance de ellos y ante su mirada.
Más tarde le pregunté si no le preocupaba que alguna vez subiera al
escenario un majadero o alguien que no hablase inglés. Me dijo que reza
para que haya esas sorpresas, porque captan la atención del público y
demuestran que su actuación es espontánea y auténtica. «Ahí es cuando
uno tiene que demostrar lo que vale.»
Pero la técnica más poderosa de Copperfield para captar la atención de
su público es la historia emocional que cuenta incluso cuando se mueve,
hace trucos y pide la participación de los espectadores. En aquel
espectáculo, la verdadera historia de Copperfield se centraba en su abuelo,
un anciano gruñón que controló las vidas de él y de su padre, pero que
nunca les otorgó la aprobación que tanto necesitaban.
Me di cuenta de que, aunque el público había mostrado interés y
entusiasmo durante los trucos preparatorios de Copperfield, en cuanto
empezó a contar la historia de su familia, su angustia y su deseo, la calidad
de la atención en la sala cambió palpablemente. De repente los
espectadores estaban dentro de la historia, totalmente absortos mientras él
hablaba de su padre, que soñaba con ser actor, sueños a los que tuvo que
renunciar por la presión del abuelo, quien quiso que abriera una tienda de
lencería femenina. Entonces David, que por aquella época era un
muchacho desgarbado, contó su propio descubrimiento de cómo la
prestidigitación podía ayudarle a superar su timidez, hacer amigos y
conectar con las chicas. Pero su abuelo rechazó también ese sueño, a pesar
de la buena mano que tenía él para los trucos. El abuelo pronosticó que
David sería un completo fracasado si se dedicaba a la prestidigitación como
carrera, y le dijo que no quería verle hundir así su vida.
Mientras David contaba aquella historia sobre el escenario, se percibía su
tristeza que despertaba ecos en todos los asistentes, que recordaban
experiencias y sentimientos parecidos en sus vidas. Todos sentíamos
empatía por aquella frustración juvenil, aquel anhelo de demostrar su valía
ante su abuelo.
Más tarde, Copperfield me contó: «En realidad, mi objetivo es producir
un efecto emocional. La historia del abuelo supone pasarse cinco minutos
hablando, sentado en un taburete. Uno se pregunta si el público se estará
planteando ¿Dónde estará el truco? Pero creo que si uno es sincero, ellos
piensan: Este tío lo dice de verdad, y entonces se ponen de tu parte».
Tras aquellos cinco minutos David concluía su historia contando una
anécdota. Un día, cuando estaba realizando uno de sus primeros
espectáculos fuera de Broadway, levantó la vista, y en la última fila vio a un
hombre que se parecía a su abuelo. Cuando fue a ver quién era, el hombre
ya se había marchado, de modo que pensó que se lo había imaginado, dado
que le hubiera gustado que estuviera allí. Entonces su abuelo falleció, y
David perdió la oportunidad de despedirse de él.
Un suspiro contenido recorrió toda la sala. Todo el mundo conocía el
deseo de tener una segunda oportunidad con alguien que ya no está.
Entonces Copperfield utilizó otra técnica propia del showman para
reforzar la participación emocional del público. Cambió el ritmo. Había
hablado lentamente, pero ahora comenzó a moverse muy rápido, invitando
a subir al escenario a miembros del público, formulándoles preguntas.
Mientras ellos recitaban cifras al azar, como sus fechas de nacimiento o sus
números de teléfono, que les pedía que escribieran en una gran pizarra,
contó el sueño que tuvo su abuelo durante toda su vida: ser propietario de
un descapotable Lincoln del año 1949. Tras él, en una pantalla apareció la
imagen del automóvil.
También empezó a usar artículos más tangibles, como una caja con
nueve candados que estaba en el escenario desde el principio. Copperfield
contó cómo su familia había despejado la casa del abuelo tras la muerte del
anciano, y allá, en el fondo de un cajón, había un trocito de la entrada del
teatro de Broadway, con la fecha en que David había actuado en él. Los
espectadores ahogaron un grito. ¡Así que su abuelo había ido a verle! David
les dijo que esperaba que su abuelo le estuviese mirando en esos instantes.
Y tras decir esas palabras, abrió la caja y reveló un trozo de papel en el que
estaba escrita toda la secuencia de números al azar que los diversos
miembros del público habían escrito en la pizarra. Abrió la caja usando la
combinación de estas cifras en los candados, ¡y de la caja sacó una
matrícula de coche con los mismos números!
Aquel era el punto en que la historia de David se mezclaba con su magia.
Una cortina de seda descendió sobre el escenario, y al cabo de dos
segundos él la retiró para revelar las dos toneladas de un descapotable
Lincoln de 1949, el coche de los sueños de su abuelo, con la misma
matrícula, ¡y levitando a tres metros sobre el escenario!
El público se volvió loco, aplaudiendo, gritando, alborozado. El coche nos
descolocó a todos (yo estaba en la primera fila y no me lo vi venir), pero
aquel no fue el motivo por el que nos sentimos tan involucrados
emocionalmente en la magia, o lo que nos hizo sentir un nudo en la
garganta. Incluso antes de salir del teatro, yo sabía que, a pesar de lo
espectacular que fue la ilusión, la historia que recordaríamos y contaríamos
sobre ese espectáculo sería la más humana y sencilla: la de David y su
abuelo.
Esa misma noche, más tarde, David me invitó a visitar su propio museo
privado, la colección más grande del mundo de artículos relacionados con
el ilusionismo. Pero la dirección que me dio me llevó, en plena medianoche,
ante un escaparate lleno de corsés y sujetadores. David tocó uno de los
sujetadores y se abrió una puerta secreta. Me contó que era una réplica de
la tienda de su padre, el mismo padre que, tras renunciar a ser actor, abrió
un negocio de lencería. ¡Yo seguía interactuando con su historia!
Mientras paseábamos por el museo, lleno de pósters de Houdini, Kellar,
Mandolini, de instrumentos de ilusionismo, estatuas y trucos antiguos, me
describió con detalle a cada mago legendario: quién era, cómo vivía y qué
soñaba. «Houdini tuvo éxito porque era un tipo de aspecto zafio; era un
“hombre corriente”, y lograba escaparse de cualquier sitio. Todo el mundo
quería liberarse o ser puesto en libertad. Así que, de forma innata, su
historia los vinculaba con su magia.»
En otras palabras, que el énfasis que ponía Copperfield sobre la
interacción con el público por medio de la historia no era nada casual. No
era un mero artificio ni una fachada atractiva. Lo consideraba un
instrumento esencial de su negocio, que usaba no sólo para atraer la
atención de su público sino también para suspender su incredulidad, y
distraerlos de la mecánica de sus ilusiones. Le pregunté cómo alcanzaba el
equilibrio perfecto en el control de la atención.
«La magia por sí misma implica distanciamiento —me contestó—.
Sabemos que un coche no vuela, y sabemos que lo que estamos viendo es
una ilusión óptica. El truco consiste en hacer que la gente se olvide de su
confusión y de la desconexión, y diga Muy bien, engáñame. Aquí usé la
fuerza que tiene el relato no para llamar la atención sobre la ilusión, sino
para distraer la vista del público al hacer participar su corazón. Nómbreme
cualquier espectáculo que le haya conmovido y descubrirá exactamente el
mismo proceso. Las imáganes serán las correctas, y la iluminación también,
pero a menos que haya arrebatado a su público usando una historia con la
que puedan vincularse, que les importe y que los induzca a vivir en ese
mundo maravilloso de los deseos cumplidos que se pueden relatar, nunca
los alcanzará.»
Y, ¿es posible conseguir esa conexión sin el grado de interacción que él
incorpora en sus espectáculos? Copperfield negó con la cabeza. «Tengo que
romper visualmente el cuarto muro, y mantener la situación siempre fresca
observando a la gente. Muchas veces hago que el público participe en el
espectáculo porque así improviso, en lugar de hacer siempre lo mismo. Uno
se siente como el comediante jefe, como un auténtico showman.»
Me contó también que una noche, hace algunos años, supuestamente lo
cortaron por la mitad, y un hombre sentado al fondo del teatro gritó:
«¡Mueva los pies!» Todo el público guardó un silencio de muerte, pensando
que habían pillado a Copperfield en falso. Pero en realidad aquella
interacción encantó al ilusionista. «Es lo mejor que puede pasar, porque los
pies eran realmente humanos. Miré los pies, éstos se agitaron, y el público
ovacionó. Fue increíble. De modo que cada noche, después de aquel
episodio, hice que alguien sentado al fondo me gritase “¡Mueva los pies!”
Siempre provocaba una reacción estupenda.»
¿Por qué es tan eficaz este tipo de interacción inmediata y espontánea?
David explicó que hace que la historia se sienta como algo real, y vende la
ilusión. «La magia es mucho más poderosa —dijo—, si la gente siente que
participan en persona, como si estuvieran viviendo sus sueños.»
 
 
LA MAYORÍA DE NOSOTROS no haremos trucos de magia cuando
contemos historias empresariales, pero las técnicas interactivas de
Copperfield harían que cualquiera de esas historias fuera más memorable,
resonante y práctica. La investigación ha demostrado que la mayoría
tomamos decisiones de manera emocional, y luego encontramos una
coartada intelectual para justificarlas. Si no sentimos ese «y yo qué saco de
esto» emocional, es poco probable que demos el paso siguiente. Nuestro
cerebro empieza a emitir esta llamada basándose en el lenguaje corporal
aun antes de que pronunciemos la primera palabra. Por eso, si usted quiere
que su público tome la decisión de escuchar su historia, su cuerpo debe
prometerle, desde el mismo momento en que entre en la habitación, qué
podrá sacar de su relato cada oyente. Cambiar el ritmo de su voz, subir y
bajar el volumen, elegir a una persona para dialogar con ella o tocar a un
oyente en el hombro no exige dominar la prestidigitación, pero puede tener
un efecto mágico sobre su audiencia, porque les hace sentir partícipes de
una conversación; esto les hará sentirse parte de su historia, y saber que
pueden sacar algo provechoso de ella. Prométales, por medio de su postura,
su sonrisa y sus gestos, que la historia que les va a contar no sólo no les
perjudicará ni aburrirá, sino que de hecho les ofrecerá un viaje emocional
que disfrutarán y recordarán con placer. Entonces asegúrese de que su
narración cumple esa promesa de principio a fin, de modo que cuando les
transmita su historia, estén preparados y anhelantes de responder a su
llamamiento a la acción.

Capte su atención
En los años setenta, cuando me convertí en director de estudio en
Columbia Pictures, el equipo directivo existente tenía como mínimo treinta
años más que yo. Miraban con recelo mi juventud y mi inexperiencia, y no
querían aceptarme como líder. Yo sabía que tendría que hacer algo radical
para captar su atención y suscitar su respecto desde el principio. Así que el
día de nuestra primera reunión después de mi ascenso, entré en la enorme
sala de reuniones y, como siempre, me senté en una butaca lateral, dejando
vacía la que ocupaba la cabecera de la mesa. Todo el mundo se apercibió de
inmediato de mi elección de butaca. Entonces paseé la mirada por la sala,
estableciendo contacto visual con todos los presentes.
Sin decir palabra, mis actos contaban la historia de que había venido con
respeto y humildad. Les decía que quería liderar, pero entendía que era
joven y que tenía que ganarme la autoridad. Hasta que no sintiera que
había conseguido mis galones de líder, no ocuparía la posición a la cabecera
de su mesa.
Esto llamó su atención, y el estado de ánimo general se relajó de
inmediato.
Al mirar atrás, intento imaginar cómo hubiera funcionado mi historia si
me hubiera expresado oralmente en vez de recurrir a aquel gesto, o si la
hubiese contado pero estando sentado a la cabecera de la mesa. Podría
haber hablado sintiendo lo que decía, pero no hubiera sonado congruente
ni auténtico. Al violar sus expectativas, mi elección poco convencional de
sitio llamó la atención de mis oyentes, y grabaron el mensaje en sus mentes
de un modo que mis palabras nunca habrían conseguido. Interrumpió el
patrón mental de las hipótesis que circulaban por la sala y contribuyó a
suavizar el resentimiento, la ira y la incertidumbre tácitas entre mi público.
La intención de aquel gesto tan sencillo fue contarles la historia de que
estábamos juntos en aquel barco.
La clave para captar la atención de sus oyentes es, primero, prestarles
atención a ellos. Si antes de entrar en la sala yo no hubiera conocido el
estado anímico de mis oyentes y sus expectativas, seguramente habría
cometido un error garrafal. Pero anticipé su estado emocional y planifiqué
una estrategia que inmediatamente dio un vuelco a sus expectativas
negativas y nos introdujo en un territorio común.
Por supuesto, si usted cuenta una historia a un público neutro o
amistoso, estos movimientos estratégicos no serán necesarios para captar su
atención. Pero aun así es importante interrumpir el tumulto del ruido de
fondo en sus mentes, para que puedan participar plenamente con usted de
la experiencia, y la mejor manera de hacerlo es recurriendo a señales no
verbales, como la que usé yo al entrar en aquella sala de juntas. Establezca
contacto visual. Sonría para que sus oyentes se sientan a gusto. Si lo cree
correcto, estreche manos. Module su voz, subiendo y bajando el tono como
lo haría un actor. En ocasiones, puede llamar la atención al bajar la voz
hasta el punto en que el público tenga que inclinarse hacia usted y escuchar
con mayor atención. A veces un silencio, sobre todo después de haber
expuesto una idea importante, dice más que las palabras. Pero esté
pendiente de las señales de sus oyentes. Con escasas excepciones, si les
presta atención, ellos se la prestarán a usted.

Despierte la curiosidad de sus oyentes


En 1983, la productora Lynda Obst, que entonces era vicepresidenta de mi
productora, me insistió para que me reuniera con su amigo, el astrofísico
Carl Sagan, para debatir el concepto de su próximo libro. En aquella época,
Carl ya era un fenómeno interdisciplinar muy conocido. Su documental de
trece episodios, Cosmos, que ya había sido premiado, se había convertido
en la serie televisiva más vista de la historia. En su calidad de asesor para la
NASA, dirigía el Laboratory for Planetary Studies en la Cornell University.
Además, había ganado el premio Pulitzer por su libro e Dragons of Eden:
Speculations on the Evolution of Human Intelligence, publicado en 1977. Era
una persona capaz de tomar una premisa científica y dotarla de atractivo
emocional, haciendo que fuera irresistible, emocionante. Me sentí como si
Merlín viniera a almorzar a mi modesto hogar al oeste de Los Ángeles.
Aquella tarde de primavera nos sentamos durante horas en el patio
trasero, mientras Carl nos contaba su pasión por su programa SETI (Search
for Extra Terrestrial Intelligence, búsqueda de inteligencia extraterrestre).
Creía que, si estableciésemos contacto con otra civilización, sería
escuchando su conversación. Pero no se limitó a contarme su historia. Me
formuló una pregunta tras otra, para despertar mi curiosidad y hacerme
partícipe de ella.
—Si recibieras una postal interplanetaria procedente de una fuerza
extraterrestre o una forma de vida inteligente donde dijera «Hola», ¿le
contestarías? —me preguntó.
—¡Por supuesto! —repuse.
—¿Por qué? —inquirió.
—Porque me gustaría descubrir qué sabrían aquellos entes. Podría
concederme una ventaja táctica. Además, ¿cómo se podría no contestar a
eso?
Carl se inclinó un poco hacia mí, clavándome su mirada afable pero
amedrentadora debido a la inteligencia que destilaba.
—¿Y si ese «Hola» fueran instrucciones? ¿Y si dijeran «Constrúyelo»? No
podrías entablar un diálogo. ¿Harías lo que te ordenasen?
Eso me enganchó: la pregunta contenía peligro, emoción, promesa,
asombro. Sus preguntas incitaron las mías, y la historia fue pasando de uno
a otro en forma de conversación.
Le dije:
—¿Qué habría que construir?
—A lo mejor ni tú mismo lo sabrías. Quizá fueras el presidente de
Estados Unidos. ¿Seguirías las instrucciones?
Le dije:
—Querría saber para qué serviría ese aparato. ¿Para destruir mi mundo?
¿Sería como un caballo de Troya que permitiera a los extraterrestres colarse
en mi planeta?
Me dijo:
—¿Por qué te resultaría inquietante que vinieran?
—Bueno, porque cada vez que en la historia una civilización superior se
ha encontrado con una inferior, ésta ha sido destruida. Así que tendría que
pensármelo.
Siendo como era un maestro de la narración, siguió lanzándome y si...
—¿Y si fueran los planos para un arca de Noé moderna? ¿Y si esa arca
fuera la única esperanza de supervivencia de la humanidad? Si empezaras a
construirla, ¿qué pensaría la gente? ¿Y si descubrieras que la estructura
albergaba un par de asientos? ¿Y si las instrucciones te dijeran que uno de
ellos estaba reservado para ti? ¿Lo ocuparías?
Le contesté:
—Nunca me han gustado mucho las montañas rusas. Pero sí que miraba
a la gente gritando, pasándoselo en grande, y cuando acababa el trayecto,
todo el mundo salía sano y salvo. En el caso que planteas no dispondría de
evidencias de que sería un viaje seguro, o de que volvería alguna vez. De
modo que, probablemente, el miedo se impondría a mi curiosidad. Lo
ignoro. Habría una lucha entre esas dos emociones.
Carl se echó hacia atrás y cruzó las manos en la nuca.
—¿Te gustaría leer el libro sobre qué sucede y quién ocupa el asiento?
—¡Claro que sí!
Me dijo:
—Voy a escribir ese libro. ¿Te gustaría convertirlo en una película?
Le dije:
—Cuenta conmigo. Estoy embarcado.
Carl no me había llevado más allá de aquel incidente tan emocionante
de su historia, pero sin embargo me había enganchado. Incluso me había
inducido a revelar por qué aquel proyecto me resultaba irresistible desde el
punto de vista personal: porque era seguro. No tendría que hacer aquel
viaje interplanetario. Podía viajar con mi imaginación, satisfaciendo mi
curiosidad intelectual y emocional sin tener que arriesgar mi civilización ni
mi vida. Me había dejado en el punto más emocionante posible, y me
costaría mucha paciencia esperar para enterarme del desenlace. Aunque eso
conllevaba arriesgar una cantidad de dinero, cuando Carl acabó de
trabajarme me pareció que era mera calderilla. Compré los derechos sobre
el libro y, junto con Lynda, empecé a elaborar el guión para Contact.
Aunque, lamentablemente, Carl no vivió para ver el resultado, la historia
que me contó aquel día acabó convirtiéndose en la película de Bob
Zemeckis, con Jodie Foster, que la Warner Bros. estrenó en 1997.
Como Carl sabía bien, las preguntas son el amigo del narrador. Cuando
su público formule una pregunta, no es indicio de que usted les está
contando mal la historia. Significa que la está contando tan bien que ha
despertado su curiosidad. ¡Excelente! Escuche la pregunta y úsela para
reforzar sus ideas principales, o para abrir nuevas maneras de fortalecer su
llamada a la acción. Y a lo largo de su relato añada preguntas propias para
hacer que sus oyentes participen.
Algunos narradores tienen miedo a las preguntas, porque creen que les
pueden hacer perder el norte. En realidad, las digresiones pueden ser
peligrosas para el arte de la narrativa, pero en calidad de narrador, usted
siempre tiene la capacidad de encauzar de nuevo su historia en la dirección
correcta. Si surge una pregunta ajena a la cuestión, prométase retomarla
luego (y asegúrese de hacerlo). Si una pregunta amenaza con socavar o
poner en tela de juicio su historia, recíbala con respeto, reflexione sobre ella
e intente comprender de dónde viene. Entonces busque algún punto en
común con el interrogador antes de seguir contando su historia. No
siempre está claro en el mismo momento, pero he descubierto que a
menudo las preguntas inesperadas arrojan una luz nueva y valiosa sobre
mis exposiciones.

Involucre los sentidos


Los científicos nos dicen que las palabras suponen solamente la parte más
reducida de la comunicación humana. La mayor parte es no verbal: más de
la mitad se basa en lo que ve la gente, y más de la tercera parte se transmite
con el tono de voz. En otras palabras, hablamos mucho usando nuestros
sentidos. Los mejores narradores procuran contar sus historias mediante la
participación tanto verbal como no verbal, porque saben que cuanto más
sienta el público la historia en sus cuerpos, mejor la recordarán. Y yo me lo
creo, porque en cierta ocasión me contaron una historia así de física, que
recuerdo perfectamente treinta años después.
El narrador no fue otro que el campeón mundial de los pesos pesados
Muhammad Alí. A mediados de los años setenta, cuando yo era el
presidente de producción internacional para Columbia Pictures, Alí estaba
concentrado en la producción de una versión cinematográfica de su
autobiografía, e Greatest, que nosotros distribuiríamos. Aunque la
película ni siquiera estaba aún en fase de producción, a él le preocupaba
que el proyecto recibiera el respaldo que según pensaba merecía. Howard
Bingham, su compatriota de toda la vida, me llamó un día y me preguntó si
Alí podría acercarse a hablar con algunos de los expertos de Columbia. Así
que un puñado de nosotros, incluido a John Veitch, director de producción
física, y Norman Levy, jefe de distribución, nos reunimos en el despacho de
nuestro director ejecutivo, David Begelman. Después del intercambio de
cumplidos, pronto fue evidente que las exhortaciones de Alí estaban
perdiendo a su público. Era demasiado pronto en el proceso de desarrollo, y
mis colegas no entendían por qué estaba tan inquieto. Miraban por la
ventana, jugueteaban con los bolígrafos, o simplemente miraban al
campeón con cara de incomprensión.
De repente, Alí guardó silencio. Cambiando de táctica, se puso en pie.
—¿Quieren saber cómo derroté a Ken Norton después de que él me
venciera en 1973?
¡Eso nos llamó la atención! Un segundo después, Alí tenía a todos los
ejecutivos en pie, en postura de boxeo. Nos ordenó que moviéramos los
brazos y el cuerpo durante media hora, representando los rounds de tres
minutos. Durante esos treinta minutos de actividad incesante, Alí
enganchó a los ejecutivos con la historia de los dos combates con Norton, el
primero de los cuales perdió.
Luego nos contó que cuando el dúo se enfrentó por primera vez en el
Forum de Inglewood, Norton era un recién llegado.
—Yo tenía la peor forma física de toda mi carrera. —Nos demostró cómo
Norton había propinado aquel golpe que le rompió la mandíbula. Mientras
mis colegas ensayaban el golpe, él añadió—: Hay que tener un plan para
cada posibilidad.
Entonces comenzó a demostrarnos cómo se había preparado para el
segundo combate, que se celebró seis meses después de haber perdido el
primero. Nos hizo correr sin movernos del sitio, como si tuviéramos alas en
los pies.
—No hay que dejar de moverse. —Fingió que estaba saltando a la
cuerda. Lanzó golpes que nosotros eludíamos o parábamos—. Control,
control, control —nos decía—. Para ganar hay que ponerse en forma. La
mañana del segundo combate con Norton, yo pesaba 212 libras [96,24 kg],
mi peso más bajo durante todos los combates de mi vuelta al ring.
Cuando sonó la campana del primer round, salió como un relámpago y
no dejó de mover los pies, moviéndose en círculo hacia la izquierda sin
cesar. Nos mostró cómo había agotado a Norton acercándose mucho a él o
dirigiendo golpes al cuello, cómo le había incitado para que le golpease con
más fuerza, desgastándolo cada vez más.
—Yo estaba dispuesto a bailar toda la noche. Durante los cinco primeros
rounds, controlé el combate. Norton no pudo ni tocarme. Entonces dejé de
correr y Norton comenzó a aprovecharlo, golpeándome el cuerpo. Pero yo
lo repelía.
Nos demostró cómo lo bloqueó.
Al llegar el round doce, decidí que ya me había hartado. —Imitó la lluvia
de golpes que había confundido a Norton; entonces hizo una pausa y
descargó el segundo grupo de golpes, que acabó con él—. Gané a Alí por 7-
5.
Cuando levantó los puños en señal de victoria, quedó claro el mensaje
de su historia. El segundo combate contra Norton había sido el mismo
triunfo de la preparación que sería su película si todos los que estábamos en
la sala nos esforzábamos tanto como él para conseguirlo.
Al final de aquella media hora estábamos todos dando puñetazos en el
aire, riendo, cansados y abrazándonos. La historia de Alí nos había
sumergido en la experiencia del boxeo, haciéndonos sentir que la victoria
consiste en algo más que en dar golpes. Ahora los ejecutivos comprendimos
cuánta resistencia, entrenamiento y trabajo previos son necesarios para salir
airoso en un cuadrilátero. Y esto transformó nuestra actitud sobre la
película y sobre la importancia de elaborar estrategias para los diez rounds,
desde el rodaje hasta la promoción arrolladora.
Alí, literalmente, nos puso en forma mental para el reto que suponía la
comercialización del filme. Entonces posó con cada uno de nosotros para
unas fotos que luego nos dedicó, sabiendo que las colgaríamos en nuestros
despachos. Aquellos recuerdos físicos anclarían nuestra experiencia,
recordándonos nuestro vínculo y nuestro compromiso con él. Para mí,
aquella historia sobre la preparación se convirtió en la piedra angular del
éxito. Hasta el día de hoy, mi foto con Alí figura en un lugar destacado de
mi despacho, y a menudo cuento la historia de su propósito perfectamente
definido.
Aquel enfoque interactivo arrojó grandes dividendos para Alí. Al contar
con el compromiso incondicional del equipo de marketing, como abogados
de su campaña, e Greatest contribuiría a garantizar el aplauso del mundo
para él. Aquel día e Greatest demostró que también era el campeón del
arte de la narrativa.

Emplee correctamente su utillaje


El asesor de historias empresariales Steve Denning utiliza la expresión
«historia trampolín» para describir un relato que puede impulsar a los
oyentes a una nueva cota de comprensión, y hacerlos actuar. Dice que,
habitualmente, las historias trampolín son muy cortas, verdaderas, y tienen
un final positivo. Se cuentan de una forma minimalista, para que el oyente
disponga de espacio para crear una versión de la historia de la que pueda
apropiarse y contar. Cuando hice una visita a la consulta del cirujano de
LASIK [cirugía ocular con láser], el doctor Robert Maloney, me di cuenta
de que uno de los modos más eficaces y poderosos de contar una historia
trampolín es mediante el uso de diversos objetos.
Maloney había intervenido con éxito a mi esposa, usando la técnica
LASIK; ella estaba tan contenta con los resultados que me insistió para que
me visitara. Luego descubrimos que la cirugía LASIK no podría corregir mi
problema de visión concreto, pero durante el examen sentí curiosidad por
saber cómo convencía Maloney a sus pacientes (sobre todo a aquellos que
no conocían a nadie que hubiera pasado por la misma operación) de que el
beneficio radical que prometía la intervención era real.
Maloney señaló al otro lado de la sala y me dijo una sola palabra:
«Mire». Allí, entre dos sillas, había un cesto que contenía cientos de gafas
abandonadas.
Me quedé totalmente asombrado por la maestría con que usaba su
utillaje, y la economía de esta historia trampolín. Una sola palabra. ¡Qué
elegante!... Mire. Como si dijera: «Mire el cesto y lo verá». Aquellas gafas
eran la encarnación física perfecta de los beneficios que disfrutaban ya otros
pacientes, y que aguardaban al paciente nervioso. ¡Se acabó lo de llevar
gafas! El cesto contaba toda la historia milagrosa. ¡Era como Lourdes!
 
 
TAMBIÉN HE COMPROBADO que determinados artículos son útiles
para allanar el camino para el storytelling. En concreto, los objetos pueden
ayudar a romper el hielo y salvar el abismo que nos separa de líderes de
otros campos o con un estatus diferente. En 1992, por ejemplo, me
invitaron a almorzar con el ex presidente Ronald Reagan y el ex presidente
de la Unión Soviética, Mijaíl Gorbachov. En mi calidad de director de Sony
Entertainment, vi que aquella era la oportunidad de introducir en Rusia
(un auténtico mercado emergente) nuestros cines Loews. Pero ¿cómo poner
a Gorbachov de mi parte en aquel proyecto? No tenía nada en común con
él. Tendría que forjar un contexto compartido en el que pudiera escuchar
mi historia.
Decidí hacerles un obsequio distinguido que nos diera a los tres algo en
común sobre lo que charlar. En Tiffany’s compré tres navajas de plata del
ejército suizo con un grabado especialmente diseñado: una para Gorbachov,
otra para Reagan y otra para mí. Me había enterado de que cuando Reagan
era un niño solía jugar a mumblety-peg, un juego que se hace lanzando al
suelo una navaja de modo que se clave. Sospechaba que de pequeño
Gorbachov habría jugado a lo mismo. Por tanto, aquel objeto nos llevaría a
compartir historias de nuestra juventud, forjando un vínculo emocional.
(Aquello fue mucho antes de la época de los controles de seguridad, y
puedo decir sinceramente que me pareció un regalo inocente... ¡aunque
hoy nadie podría hacerlo!)
Cuando los dos expresidentes abrieron sus cajas de Tiffany’s y accionaron
las navajas, los del Servicio Secreto acudieron corriendo, pero Reagan los
despidió con un gesto cuando yo dije: «¿Se acuerdan de cuando eran niños
y jugaban a mumblety-peg?» Reagan no sólo se acordaba del juego, sino que
se puso de pie en aquel mismo instante y nos demostró, con mímica, cómo
lo hacía. Gorbachov había jugado exactamente a lo mismo cuando era
pequeño, en Rusia, como nos dijo por medio de su intérprete. Y luego yo
me añadí, y el personal de Reagan nos sacó una foto.
Aquellos objetos crearon un punto de referencia común que allanó el
campo de juego emocional para todos. El juego redujo la formalidad de
Gorbachov, y le dejó más abierto a la historia que le conté después sobre mi
visión para Loews en Rusia. No sólo me dirigió a las personas que podrían
ayudarme mejor en el proyecto, sino que me respaldó cuando contacté con
ellas.
 
 
PERO HAY QUE ESCOGER CON CUIDADO los objetos, para estar
seguros de que reflejan con precisión la autenticidad del narrador. Como
dijo la veterana en gestión de campañas Susan Estrich a mis alumnos de la
UCLA, los políticos pueden padecer consecuencias especialmente negativas
cuando se equivocan en los objetos que eligen.
Estrich, que también es abogada, profesora, escritora y defensora de los
derechos de las mujeres, además de comentarista para Fox News, se
convirtió en la primera mujer de la historia que dirigió una campaña
presidencial, cuando se hizo cargo de la candidatura para la Casa Blanca de
Michael Dukakis en 1998. Hoy, Dukakis es profesor visitante en la UCLA
School of Public Affairs, y, por pura coincidencia, el mismo día que Estrich
iba a visitar mi clase en 2008, me encontré con él cuando cruzaba el
campus. En cuanto le vi, recordé de inmediato un episodio de su campaña:
el de un hombre bajito que llevaba un casco que le sentaba mal, y que se
paseaba en un tanque para una sesión fotográfica. Lamentablemente, aquel
casco no había contado una historia positiva para Dukakis. Había quedado
como un niño pequeño jugando a soldaditos; no era una historia adecuada
para alguien que quería ser presidente.
Más tarde, cuando hablé con Susan Estrich en clase, le pedí que nos
contara el trasfondo del casco y el tanque. Ella suspiró al recordar el
episodio. «Se trataba de un hombre cuyo punto fuerte no era la defensa.
Michael Dukakis ofrecía un excelente programa educativo. También su
programa sanitario era estupendo. Si hubiera ido a una fábrica sanitaria y se
hubiese puesto una mascarilla que dejara fuera la nariz, la gente hubiera
dicho: “Está un poco ridículo, pero es un fanático de la salud, y tiene
sentido del humor”. El debate en nuestros propios términos, ¿entiende? Si
se centraba en la defensa, nunca podríamos ganar.»
Lamentablemente, los otros asesores de Dukakis le insistieron que
demostrara su dominio de la defensa, aunque fuera falso. «Así que Dukakis
se presenta en una fábrica de tanques —recordaba Estrich—. Se sube a uno.
Se pone el casco y ajusta la correa. Piensa Esto es como ir en bici. ¡Pero no es
como ir en bici! ¡Es un tanque! ¡Se supone que uno no se sube a un tanque
para pasarlo bien!»
En cuanto se hizo la primera fotografía, ésta contradijo su historia de que
sería un buen comandante en jefe. El resultado fue como un bumerán
propulsado por cohetes. La desconexión entre la foto y la historia que contó
hundió la campaña de Dukakis. Después de eso, dijo Estrich, ya daba igual
lo que afirmase. Todo el mundo vio la foto y pensó: ¿Que este tío será
comandante en jefe? Ni por casualidad. No encaja en ese tanque.
Ahora bien, la idea no es que el recurso del tanque y de aquel casco
absurdo contara una historia negativa para todos los candidatos.
Simplemente, es que aquel artefacto no era coherente con la historia oral de
Dukakis, de modo que hundió su campaña. Estrich señaló que John
McCain tuvo éxito cuando contó su historia por medio de los tanques,
porque la historia de John McCain era precisamente la defensa. Era suya.
Las historias que dominaba Dukakis ocurrían en escuelas, hospitales y
centros de formación laboral. Estrich dijo que si hubiera usado aquellos
entornos para demostrar que la elección se centraba en ellos, podría haber
ganado.

Escuche activamente
Los narradores con propósito entienden que el arte de la narrativa es un
diálogo, no un monólogo. El modo en que usted escucha como narrador es
tan importante para su éxito como las palabras que pronuncie, pero no es
sólo cuestión de escuchar la respuesta de la otra persona. Como practicante
del arte narrativo, debe escuchar con todos sus sentidos, evaluando las
emociones de sus oyentes, su atención y su interés, y eso momento tras
momento. Cuanto más activamente escuche y más empatía demuestre, más
hará partícipe al público de su historia. Y cuanto más involucrados se
sientan en su historia, más probable será que escuchen su llamada a la
acción. La escucha activa es un instrumento poderoso para usted como
narrador, porque emocionalmente le vincula con su audiencia, haciendo
que se sientan valiosos. Los narradores deben prestar mucha atención a lo
que experimenta el público (da igual si son uno o muchos), no sólo a lo que
oye. Deben leer la mirada de sus oyentes y cada faceta de su lenguaje
corporal, para sentir un vínculo empático que sea constante, fuerte e
ininterrumpido. Los narradores deben poseer una sensibilidad aguda hacia
todas las respuestas de su audiencia, y adaptar su historia y su técnica
narrativa como sea necesario para evitar la confusión, la impaciencia o el
aburrimiento. El objetivo de la escucha atenta para usted, el narrador, es
hacer que sus oyentes sientan que forman parte vital de la experiencia de su
historia.
Tony Robbins, conocido estratega vital, escritor y un experto en los
cambios radicales, también es un viejo amigo mío, y aún recuerdo la
primera vez que asistí a uno de sus seminarios, con un público compuesto
por casi 8.000 personas de diversas procedencias. El objetivo de Tony es
ofrecer a los individuos de su público la oportunidad de elaborar una nueva
historia que puedan contarse a sí mismos y a otros, cuyo significado pueda
cambiar su vida. Tras pedir a un voluntario que comparta su problema,
ofreciendo así el «contenido», en la práctica Tony se convierte en el
narrador vicario, usando mensajes y preguntas para ayudar a la persona a
crear una historia nueva. En este papel, Tony escucha «como un halcón»,
leyendo cada aspecto de la conducta y la psique de la persona. Además,
mientras está en este modo de escuchar y «contar», observa al resto del
público para asegurarse de que ellos también lo captan.
El día que asistí al seminario de Tony me quedé asombrado cuando una
niña de 13 años levantó la mano y dijo que había intentado suicidarse dos
veces, una de ellas ahorcándose. Durante la hora y media siguiente la chica
hilvanó su historia, y luego la recontó como respuesta a la incitación de
Tony. Más tarde, mientras me explicaba su método, Tony dijo: «Mi misión
con cada persona, por medio de mis preguntas y mensajes, y por el hecho
de escucharla con una sensibilidad aguda, consiste en echar las miguitas de
la narración, formando así un rastro que puedan seguir para cambiar su
propia historia».
Aquel día todos nos unimos a él para escuchar, usando el método de
Tony, la historia de aquella chica. A medida que cruzaban palabras, se
podía haber oído caer un alfiler. La atención de Tony era tan clara, activa y
abierta que todos nos sentimos atraídos por la remodelación de la historia
que tenía lugar. Cada vez que Tony devolvía la historia a la chica, parecía
abrirse e invitarla (y, por tanto, al resto de los presentes) a interpretar la
última respuesta y a anticipar la siguiente pregunta.
De hecho, la atención intensa de Tony y sus preguntas, precisas como un
láser, diseñadas y expresadas como las de un detective, guiaban a la chica
para que se contase a sí misma una historia nueva y totalmente auténtica,
dotándola de un nuevo significado. Primero, Tony le preguntó por qué
había querido suicidarse. Ella contestó que sus padres no la comprendían.
Eso reveló su deseo de obtener la comprensión de sus padres. Entonces
Tony la tomó de la mano para establecer una confianza, y le preguntó qué
les pasaba a sus padres cuando ella empezó a sentirse así. No le ofreció una
respuesta ni una hipótesis sobre su historia, sino que le dio tiempo, no sólo
para pensar en lo que le preguntaba, sino para que ella captara qué le
estaba diciendo la pregunta. Ella lo entendió, y le dijo que sus padres
habían empezado a tener problemas matrimoniales.
Entonces Tony se inclinó hacia ella y estrechó su foco, como si ella fuera
la única persona en la sala. «Parece que te asusta que puedan divorciarse —
le dijo. Y cuando ella asintió, le preguntó—: ¿Y qué pasa si no están
contentos con su matrimonio?
La niña respondió: «Mi mamá sabe que tienen problemas, y ha
intentado decírselo a mi papá. Y mi papá no quiere oír hablar del tema. Eso
hace que a veces me sienta partida por la mitad, porque mi madre quiere
ponerme en contra de mi padre, y mi padre en contra de ella».
Sin apartar la vista de la niña, Tony le preguntó, incitándola: «¿Tus
padres han sido felices alguna vez?». Ella respondió que sí, al principio de
los diecisiete años que llevaban casados, antes de que ella naciera. Tony le
preguntó qué era lo que más deseaba para su familia.
«Que siga unida.»
En aquel momento quedó claro para todo el mundo que seguramente la
chica intentaba suicidarse como una forma inconsciente de unir a sus
padres, dándoles un problema más grande al que enfrentarse y que debían
resolver. Pero ella aún no comprendía el significado de su historia, y ésa era
la meta de Tony. Le preguntó cómo creía que se sintieron sus padres
cuando intentó acabar con su vida. Le preguntó cómo pensaba que esos
intentos influían en la decisión de sus padres de seguir adelante con un
matrimonio infeliz.
Ahora la chica se vinculaba con su propia historia del mismo modo que
todos nosotros, intentando imaginar objetivamente dónde radicaban su
verdad y su significado. Y entonces lo entendió. Se hizo cargo de la
narración de su historia auténtica. «Mi madre me dijo algo. Antes de
casarse, se quedó embarazada. Y mi padre quería tener hijos, tenía muchas
ganas, pero mi madre no, de modo que abortó. Y creo que él la culpa por
eso; creo que ella misma también se culpa.»
Se había abierto una grieta en el dolor que sentía al escuchar «de
verdad» su antigua historia, y en ese espacio percibimos su deseo de
cambiarla. El hecho de que Tony le diera pie a contestar y le hiciera
preguntas, así como el de que fuera un oyente activo, hicieron que ella
tomase el control de su historia. Ahora era auténtica y congruente, y ya no
contaba la historia como si ella misma fuera el origen de los problemas
familiares. En su rostro se pintó el asombro cuando admitió la historia que
acababa de contar a Tony, y se apropió de ella. Y, lo que es más importante,
cuando admitió y se hizo cargo de su significado. «La infelicidad de mis
padres empezó antes de que yo naciese», dijo. Entonces Tony nos expuso la
conclusión a la que nos había llevado su «narración»: «El significado que
damos a nuestras historias controla toda nuestra vida. Los grandes
problemas nacen de pequeños pensamientos. Y los grandes éxitos,
también».
La niña tenía pinta de haberse despertado de un estado de
concentración profunda. Tony la sondeó, intentando evaluar el impacto de
su nueva historia. Le preguntó si volvería a intentar suicidarse. Ella negó
con la cabeza. «No —dijo, sorprendida—. No. Porque no soy responsable de
los problemas de mis padres. No puedo echarme toda la culpa.»
Al final del seminario, todos los asistentes quisieron probar en casa el
método de Tony, y miles fueron directos al puesto donde se vendían sus
libros y sus productos multimedia. Mientras observaba aquella marea
humana emocionada, me asombró que en realidad aquellas personas
compraban la historia de Tony, no de la niña. En realidad compraban su
llamada a la acción, su mensaje de que, al cambiar sus propias historias,
podían alterar directamente la experiencia y la calidad de sus vidas. El
cambio que había facilitado la «narración» de Tony y su escucha activa es
tan atractivo que más de cincuenta millones de personas de más de cien
países han comprado sus bestsellers y sus productos multimedia, o han
asistido a sus seminarios.
Pensé que el proceso de escucha activa de Tony era plenamente
transferible a los profesionales de los negocios. Al mismo tiempo me di
cuenta de lo poco que usamos la escucha activa no sólo como instrumento
eficaz para los negocios, sino también como imperativo empresarial.
Francamente, la mayoría de empresarios no escucha activamente ni sondea
con inteligencia porque no se callan el tiempo suficiente como para hacerlo.
Dado que yo mismo soy una persona gregaria y extrovertida, me di cuenta
de que, debido a mi verborrea, a veces no lograba escuchar a los demás,
perdiéndome así oportunidades para reformar mi historia para mejorarla.
Ésta es la idea que extraje de la interacción con Tony y que ha marcado
una diferencia profunda en mi proceso: cuando intento convencer a
alguien de algo o venderle alguna cosa, cuanto más tiempo le induzco a que
sea él o ella quien hable, que me cuente su historia o, quizá, su problema,
más puedo reformar mi historia para abordar su problema específico. La
diferencia estriba en mostrarse interesado en lugar de procurar ser
interesante. Esto no quiere decir que no me prepare una historia de
antemano. Significa que vivo el momento, escuchando «como un halcón», y
que lo que escucho conforma el modo en que cuento mi historia. Esto ha
supuesto la diferencia entre simplemente alcanzar la diana, y acertar en el
centro una vez tras otra.

Esté listo para olvidarse de su guión


¿Alguna vez ha formado parte de un público frente al que un orador,
habiendo perdido ya la atención de sus oyentes, sigue adelante con los
comentarios que se había preparado? ¿Recuerda cómo le hizo sentir como
oyente? ¿Aburrido? ¿Molesto? ¿Con ganas de salir corriendo? Sea cual fuera
su reacción, seguro que no le ayudó a asimilar el mensaje del orador.
Es posible que los narradores que mantienen «el rumbo»
empecinadamente, sin desviarse, tengan miedo a salirse del guión y
navegar por mares sin cartografiar. O quizá piensen que han invertido
demasiado tiempo y dinero en prepararse como para dejar a un lado su
plan. Pero ninguna de estas excusas recuperará la atención de sus oyentes, y
a menos que capte su atención, ¿para qué molestarse en contar una
historia?
Afortunadamente, la mayoría de los públicos quiere que vuelvan a
conquistarlos. Si está usted dispuesto a improvisar, y aprovecha las energías,
indicios, pistas u objetos que estén en la sala, casi siempre podrá salvar su
historia. Puede que le ayude recordar que nunca es preciso memorizar la
verdad. Si se mantiene fiel a usted mismo, sus oyentes recibirán cualquier
cosa que «surja» en ese momento de espontaneidad como algo auténtico, y
es probable que refuerce su vínculo con ellos de un modo que no lo hace
«seguir el guión». El otro aspecto de una gran historia, como me enseñó
hace más de treinta años el público más improbable que se pueda imaginar,
es confiar en las casualidades.
Cuando era director de PolyGram, lanzamos una serie televisiva titulada
Oceanquest. Aquel reality show, uno de los primeros, seguía a un equipo de
ex SEALS de la Marina, junto con buceadores expertos y científicos
dirigidos por Al Giddings, mientras iban por todo el mundo rodando
aventuras submarinas en lugares que iban desde la Truk Lagoon en
Micronesia a las aguas bajo el hielo antártico. Nuestra presentadora era la
Miss Universo Sean Wetherly, una novata que proporcionaba el vínculo
emocional con el público telespectador.
Un segmento crítico iba destinado a contar la historia de las aguas
prohibidas del puerto de La Habana, en cuyo fondo oceánico reposaban los
restos de galeones y barcos piratas que habían transportado tesoros, en una
época tan remota como el siglo XVI. Sólo había un problema: era a
principios de los años ochenta, y ni el Gobierno de Estados Unidos ni el
régimen comunista de Fidel Castro querían a un equipo de
estadounidenses filmando en la zona. Al insistir en que nuestra misión era
puramente científica y pacífica, al final conseguí el permiso por medio de la
influencia del ex presidente Nixon. No obstante, conseguir que los oficiales
cubanos permitieran nuestro rodaje en el puerto de La Habana fue otra
historia. Estaban en juego millones de dólares y el éxito del proyecto, de
modo que después de varias semanas de ver cómo se nos cerraban todas las
puertas, aventuramos que quizás obtuviéramos el permiso más fácilmente si
nos personábamos físicamente en Cuba. Navegamos hasta Hemingway
Marina y allí esperamos el permiso de Castro.
Al final se presentó un oficial de la zona para decirnos que Castro, que
también era submarinista, se había interesado por nuestro proyecto y quería
visitar el puerto para revisar nuestro equipo. Presuntamente, aquel era su
único interés. Le pregunté si podíamos aprovechar aquella visita para
solicitar el permiso del presidente para rodar bajo el agua. El oficial se
encogió de hombros. «El Jefe estará aquí sólo diez minutos. Tienen libertad
para pedirle el permiso, pero recuerden las normas: ni autógrafos ni
regalos.»
Castro había durado más que muchos presidentes estadounidenses, y lo
que él decía en su país era ley, pero yo estaba decidido a aprovechar la
oportunidad. Si le interesaba el submarinismo, pediría a Giddings que le
contase una historia de diez minutos sobre la naturaleza de nuestro equipo,
lo cual le induciría a concedernos el permiso.
Nos pusimos manos a la obra para elaborar y dotar de marco a nuestra
historia, usando los objetos más sofisticados que teníamos a bordo:
vehículos subacuáticos, trajes de inmersión, cámaras de alta tecnología y
otros «juguetes» fabulosos. Cuando Castro llegó, con su séquito a remolque,
todo el equipo estaba sobre la cubierta.
Al ver el cartel que decía «Zapatos No», colocado en la pasarela, «El
Jefe» ordenó que sus acompañantes se quitaran las botas antes de abordar
nuestro barco. Entonces se paseó por cubierta ojeando nuestros juguetes.
Pero no parecía que nada le llamase la atención. Al darme cuenta de que se
nos estaba escapando la oportunidad, me puse a hablar sin parar: datos
sobre lo que queríamos encontrar en las aguas de La Habana y los motivos
por los que queríamos hacerlo. Castro miró su reloj. El resto del grupo,
captando la indirecta, empezó a desfilar hacia la pasarela.
De repente, la actitud de Castro cambió. ¡Había aparecido Sean
Wetherly! Y, como acababa de terminar el rodaje de una escena, aún
llevaba el traje de baño. Aquella indumentaria estimuló algo más que el
orgullo nacional de El Jefe.
Pero entonces se dio cuenta de algo más. Sean sujetaba un diente más
grande que su mano, procedente de un gran tiburón prehistórico, de 75
metros de largo, llamado megalodón. Aquella criatura era como diez veces
más grande que cualquiera de sus parientes actuales, y es evidente que
aquel diente le interesaba al presidente, de modo que Sean se lo entregó.
Aproveché esta casualidad para reformar mi historia, convirtiéndola en un
relato sobre el megalodón.
Mientras El Jefe toqueteaba aquel enorme diente, le conté cómo en otras
épocas aquel gigantesco depredador acechaba en las aguas de La Habana.
Combiné el presente y el pasado remoto de Cuba, añadiendo anécdotas
que habíamos descubierto sobre los incidentes controvertidos y famosos
que tuvieron lugar en el puerto de La Habana durante los siglos en que
ocupó el centro del comercio, la diplomacia, la intriga y la guerra
internacionales. Concluí mi historia con una llamada a la acción, diciendo
que los cineastas queríamos elaborar un registro permanente (un artefacto,
por qué no) que contase al mundo la historia del puerto de La Habana, un
lugar histórico en Cuba.
Los diez minutos que nos habían prometido se convirtieron en cuatro
horas cuando Castro se apropió de la historia que le habíamos contado,
exponiéndonos sugerencias nuevas y diferentes sobre los elementos que
queríamos filmar. Nos dio un permiso total para rodar en cualquier punto
del puerto que quisiéramos. Mi esposa le pidió un autógrafo, y él firmó la
mar de sastisfecho prácticamente en todas partes, desde camisetas a partes
del equipo de buceo. Más tarde nos envió una remesa de langostas y
puros... una prueba de que las historias que tienen éxito no siempre siguen
el guión.

RENUNCIE AL CONTROL
En uno de nuestros seminarios sobre la narrativa, el experto en historias
empresariales Steve Denning estableció un punto crucial. Dijo que la
misión última del narrador es ceder el control. «El objetivo del storytelling
es que el oyente se adueñe de la historia —dijo—. Queremos que nuestra
historia se convierta en la suya. Entonces, serán ellos quienes creen una
historia nueva a partir de esa historia, que adaptarán, cambiarán,
ajustarán.» Sólo hay un pequeño detalle: una vez que haya contado su
historia, no tendrá ningún control sobre lo que haga con ella su público.
La verdad más cruda en el arte de la narración es un sencillo hecho
humano: usted no puede controlar a los demás. Más aún, a nadie le gusta
que le den órdenes, le presionen o le manipulen. Cada vez que lo intente se
enfrentará a una tremenda resistencia. Lo único que puede controlar es su
propia preparación, el entorno y su forma de narrar la historia. Lo que haga
su oyente como respuesta dependerá de una multitud de factores, que
puede que no tengan nada que ver con usted. Sin embargo, cuanto más
sientan sus oyentes que son dueños de la historia, más probable es que
actúen en consecuencia. Así que, una vez que haya contado su historia,
tiene que renunciar intencionadamente al control sobre ella.
Puede ayudarle pensar en la historia como algo que no es «suyo» o
«mío», sino «nuestro». Cuando cuenta una historia como «nuestra», invita
a su público a salvar el vacío entre narrador y oyente, y le hace partícipe de
la historia como copropietario. Si lo consigue, puede estar seguro de que la
historia recibirá una escucha empática. Y cuando el público muestra
empatía, «nuestra» historia cala hondo.
Puede que piense que la persona que es menos probable que renuncie al
control en cualquier negocio es un director de cine. En realidad, con
contadas excepciones, sucede lo contrario. Las películas son proyectos tan
complejos que la mayoría no llegaría a ver la luz si el director no cediese el
control a los guionistas, diseñadores, productores, actores y equipos
técnicos que insuflan vida a las ideas cinematográficas. Pero incluso
mientras ceden el control, los directores preservan intacta su visión, al
enmarcar la historia de modo que otros puedan compartirla. Por ejemplo, el
director Curtis Hanson explicó a mis alumnos del curso de posgrado en la
UCLA, «El tránsito por el mundo narrativo», que él contó a los miembros
de su equipo la historia de su visión sobre L. A. Confidential mediante un
collage de imágenes y objetos de los años treinta, procedentes de Los
Ángeles. Hanson eligió personalmente aquellas fotografías para enmarcar
su concepto único sobre la estética y el ambiente de la película; pero, al
cederlos a los actores, sastres, diseñadores de escenarios, iluminadores,
cámaras y técnicos de sonido, les confiaba la misión de contribuir con sus
propios talentos y energías a la historia colectiva. Hanson se comparó con el
director de una orquesta sinfónica, que se aseguraba de que «todos tocaran
las notas de la misma página». Pero necesitaba que aquellas personas
tocaran las notas usando sus propios talentos y habilidades. Su objetivo era
que la historia compartida fuera más rica que la que les había contado
originariamente. Esta estrategia funcionó tan bien que L. A. Confidential
recibió nueve nominaciones para los Oscar de la Academia. Hanson obtuvo
el de Mejor Guión Adaptado.
Todo proceso colaborador conlleva esta tensión entre la visión singular
del narrador y la necesidad de ceder el control a los otros participantes. Al
dirigir mi propio negocio, intento enmarcar la visión central para cada uno
de nuestros proyectos, pero necesito que todas y cada una de las personas
que colaboran en ellos lo considere como si él o ella fueran el centro del
universo. Kevin Plank me dijo que él adopta el mismo enfoque en Under
Armour, al inducir a sus empleados a pensar: Si yo no estuviera, esto se
vendría abajo. Esa sensación de propiedad es lo que los lleva a estar
presentes, trabajando con emoción y entusiasmo. Pero Kevin me dijo que,
aunque cede el control para la ejecución cotidiana de la historia de su
empresa, «mi trabajo consiste en asegurarme de que vean la visión
compartida, el objetivo».
Este tipo de colaboración está presente también en las campañas
publicitarias más importantes, que empiezan normalmente con una historia
que una persona le cuenta a otra dentro de un equipo de marketing, y que
luego se va expandiendo. Un aspecto clave para estas campañas es una
cierta apertura dentro de la historia, que invita a los oyentes a apropiársela
cuando la cuentan a otros. Tal como me dijo el experto en comunicación
Bob Dickman: «En el mundo de los negocios a menudo se aprecia la
compulsión a tener controlado hasta el último detalle, porque esto nos
recompensa con una respuesta rápida. Pero en realidad hemos de insertar
espacios en blanco y más ambigüedad. No es cuestión de saberlo todo, sólo
la esencia». Una campaña importante que empleó este principio nació de
una historia que contó un grupo reducido de ejecutivos de marketing en
JWT (J. Walter ompson), y que condujo al lanzamiento más exitoso de
un producto en toda la historia centenaria de De Beers, la compañía
minera de diamantes más grande del mundo.
 
 
CUANDO VISITÉ LA SEDE NEOYORQUINA de Rob Quish, director
jefe de operaciones de JWT North America y director ejecutivo de JWT
Inside, me contó cómo se desarrolló su campaña. Primero, me explicó que
JWT, la agencia publicitaria más grande de Estados Unidos, y la cuarta red
de marketing de servicio completo más grande del mundo, tiene un grupo
de marketing dentro de la agencia dedicado sólo a De Beers. El problema al
que se enfrentaban De Beers y la industria diamantífera era encontrar una
manera de comercializar los diamantes muy pequeños. «La verdad es que
los pequeños no tienen valor dentro del negocio —me dijo Rob—. El reto
empresarial era cómo dotarlos de valor.»
Aquí entró en juego el equipo de JWT: Anne, Colby, Sarah, Ted y David.
Atravesaron Estados Unidos para escuchar las historias de hombres y
mujeres enamorados, quienes les hablaron del camino que habían
recorrido juntos y de sus esperanzas para el futuro. En Cleveland analizaron
el punto de vista de diversas parejas sobre su futuro, y descubrieron una
sensación refrescante de esperanza y de optimismo. Las parejas creían que
su relación se fortalecería con el paso del tiempo, y esa creencia les ayudaba
a sobrellevar los altibajos de su vida juntos. A la mañana siguiente, dotado
de un concepto con el que actuar, el equipo de JWT se subió a un avión
con destino a Austin, Texas, sede de una comunidad dinámica de
pensadores creativos que, según pensaba el equipo, podría generar una idea
para diseñar el producto.
A la noche siguiente, el equipo y algunas parejas de Austin hicieron una
reunión para proponer ideas divididos en grupos pequeños. Al final de la
reunión surgió una idea: «Pensamos en cuál es el símbolo de la vida y del
futuro. Empieza con algo pequeño que luego se va haciendo más grande —
dijo un hombre. Sostuvo un dibujo de una pulsera donde había engastados
siete diamantes redondos, cuyo tamaño iba reduciéndose progresivamente
—. Los diamantes cada vez más grandes representan el amor creciente que
siente un miembro de la pareja por el otro a medida que transcurren sus
vidas. La piedra del final es la de mayor tamaño, porque representa que el
amor que uno siente hoy es más fuerte que antes. Aquí tenemos un
colgante del que penden cinco diamantes; los diamantes aumentan de
tamaño a medida que el diseño se abre, hacia un futuro de esperanza. —El
hombre hizo una pausa—. Pero creemos que no sólo se trata de la
esperanza, sino también de una promesa: que el amor se irá fortaleciendo
con el paso del tiempo.»
Y en aquel momento todo encajó. Un diseño en el que los diamantes
fueran cambiando de tamaño se podía usar para simbolizar cómo crece el
amor de una pareja con el paso del tiempo. No expresaba sólo una
esperanza. Era un modo de que las parejas mirasen atrás y celebrasen cómo
había crecido su amor, pero también mirasen al futuro, confiando que el
futuro las haría estar más cerca el uno del otro, a medida que sus
experiencias compartidas siguieran fortaleciendo su amor.
Entonces lo resumieron con la esencia de la historia: «El amor crece a
cada paso».
Y al llegar a este punto, todos los presentes en la sala lo captaron y lo
sintieron. ¡La campaña crearía un modelo con el que cada cliente podría
transmitir y significar su historia de amor única!
Pero entonces JWT tenía que imaginar el modo de transmitir de la mejor
manera aquella historia a sus clientes, porque la compañía no podía
limitarse a decirles que las piedras representaban su viaje. Sólo cuando la
historia fuera personal se volvería realmente memorable, resonante y
práctica.
JWT debía ayudar a la gente a contar su historia. Esto suponía repartirse
por todo el país y conversar con hombres y mujeres. «El instrumento para
enmarcar la historia fue el viaje —dijo Quish—, que conlleva transición y
cambio.» Pero tras enmarcar la historia para su audiencia, el equipo de
marketing salió del modo de narrador y sus miembros asumieron el papel
de facilitadores personales de historias. Plasmaron historias de alegrías y de
esfuerzos, compromisos, deseo y pasión, que en ocasiones les resultaba casi
imposible (sobre todo a los hombres) expresar con palabras. «Toda mujer
quiere que su pareja le exprese sus emociones —dijo Quish—.
Afortunadamente, los diamantes pueden ayudarlas a hacerlo. Un diamante
es el vehículo para contar una historia de amor.»
Sin embargo, las historias que reunió JWT no fueron uniformes. Por
tanto, se dieron cuenta de que el diseño de la línea de joyería Journey
(«viaje») debería adoptar diversas formas para representar el camino
concreto de cada pareja: la de una ese, un círculo, un corazón, una línea en
zigzag. ¡Perfecto! Aquellos diseños de múltiples diamantes ayudaron a De
Beers a resolver el problema de la industria: cómo usar los diamantes de
pocos quilates, no trapezoidales, que son tan difíciles de vender, y también
permitió a los fabricantes y a los minoristas participar en la narración de la
historia Journey, creando colecciones a medida para su propia base de
clientes.
A finales de 2006 se sacó al mercado la Journey Diamond Jewelry a
través de un alud de eventos de relaciones públicas, televisión e Internet. El
objetivo en esta fase era poner las palabras de la historia en boca de todos
los vendedores de joyas, para que éstos pudieran contarla a los clientes.
«Imaginamos a un hombre que entra en una joyería, inseguro y un poco
cohibido —me dijo Quish—. Le dice al vendedor que necesita algo para su
esposa, para celebrar su vigésimo aniversario de boda. El vendedor debería
ofrecerle una historia que él reconociese como propia.» Por tanto, JWT
podía enseñar al vendedor a decir algo como: «Journey Diamond Jewelry
representa cómo el amor que siente por ella crece con el paso del tiempo.
Los diamantes que varían de tamaño representan cómo su amor se hace
cada vez mayor mediante todas sus experiencias, sus buenos y malos
momentos, y cómo seguirán amándose a medida que transcurra el tiempo.»
La idea era que el vendedor relatase la historia al cliente de modo que éste
pudiera repetirla luego (mediante la joya) a su esposa.
Durante la primera temporada de la campaña, la historia del «viaje» del
amor contribuyó a aumentar las ventas de joyería con diamantes en un 9,4
por ciento. A finales de 2007 había generado más de 2.000 millones de
dólares en ventas de minoristas.
Cuando pregunté a Quish por qué pensaba que aquella campaña
particular había obtenido un éxito tan espectacular, respondió: «Porque
permitió a los vendedores ayudar a los clientes a contar sus propias
historias. En realidad, la historia no siempre es perfecta. Es real, emocional,
desafiante. Este concepto permitió a la gente expresar las imperfecciones de
sus vidas y de sus relaciones, celebrando al mismo tiempo sus éxitos.
Independientemente del camino por el que hubieran pasado, de los malos
momentos, su historia tendría futuro. Eso es lo que realmente quiere la
gente».

Á
¡AJÁ!
•  Póngase en situación; lo que cuenta no es la aptitud, sino la actitud.
•  Aporte grandes energías, el catalizador de las grandes narrativas.
•  Puede que sus oyentes sean muchos o uno solo, pero siempre son un
público, y el público espera experiencias.
•  Demuestre su vulnerabilidad; no es un lujo, sino un activo.
•  Insista, insista e insista para convertir un «no» en un «adelante».
•  Sea consciente de que su cuerpo habla antes que su lengua.
•  Capte la atención de su audiencia en primer lugar, rápidamente y por
encima de todo.
•  Sea interactivo: haga que participen los sentidos de su público, pronto
y a menudo.
•  Despierte la curiosidad de sus oyentes.
•  Elija con cuidado los objetos, instrumentos y recursos que respalden
su narración.
•  Escuche activamente: se trata de un diálogo, no de un monólogo.
•    Esté dispuesto a abandonar su guión cuando la situación lo exija...
que es siempre.
•  Ceda el control y la propiedad de su historia; su audiencia tiene que
apropiársela para después contarla.
 

La historia interminable
 
¿Qué hace que una historia perdure más de cuarenta años? Fue Steven
Spielberg quien me planteó esta pregunta cuando le entrevisté en 2008 para
mi programa televisivo Shootout. Estábamos recordando algunas de las
películas en las que habíamos colaborado (Encuentros en la tercera fase, allá
en los setenta, El chip prodigioso, Hook y El color púrpura), cuando de
repente se volvió hacia mí y dijo: «No sé si lo sabías, pero cuando empezaba
mi carrera, solía acudir a tu despacho en Columbia». Sí lo recordaba. Al
principio de mi carrera en Columbia, invitaba a montones de jóvenes
creativos a mi despacho, de esos que luego hacen historias, e incluso
entonces Spielberg destacaba entre ellos. «Nos dabas consejos sobre cómo
hacer películas —recordó—, y tenías un gráfico enorme en la pared que
mostraba en qué estaban trabajando todos los directores del mundo, ¿te
acuerdas? Habías hecho una lista de todas las películas que se estaban
rodando y se habían planificado para su producción. Y nosotros nos
sentábamos en tu despacho y te oíamos hablar sobre cómo gestionar la
información del negocio.»
¡Durante cuarenta años Spielberg había recordado mi «panel de
directores»! Después de aquella entrevista seguí dándole vueltas a esta idea
en la cabeza. ¿Por qué aquel despliegue informativo había dejado una
impronta tan profunda en él? Y entonces recordé que montones de otros
amigos y colegas, a lo largo de los años, se habían referido a aquella
inmensa pizarra de corcho. ¡De hecho, aquella gráfica había formado parte
de una historia interminable que contribuyó a dar forma a mi carrera! Pero
¿qué fue lo que la hizo tan espectacular y memorable durante cuarenta
años?
La historia se remontaba a 1968, cuando llegué a Hollywood por primera
vez, después de que me reclutasen en la New York University Graduate
School of Business, donde cursaba un máster. Vietnam estaba en su
momento álgido. Los estudiantes se manifestaban por las calles de París,
Nueva York, Roma y Chicago. Dennis Hopper estaba en la fase de
preproducción de Easy Rider, y Bob Dylan no era el único en darse cuenta
de que los tiempos estaban cambiando. Pero, al mismo tiempo, Barbra
Streisand acababa la película Funny Girl, que no era ni mucho menos
revolucionaria, en un estudio de Columbia, y al otro lado de la ciudad un
Clint Eastwood anterior a Harry el Sucio cantaba en un filme totalmente
retro, La leyenda de la ciudad sin nombre. Uno de mis primeros trabajos
para el estudio de «Gower Gulch», cerca de la esquina de Gower Street y
Sunset Boulevard, fue el de entregar unos documentos para una sesión
ejecutiva de los jefazos de Columbia; y mientras paseaba la vista por la mesa
de conferencias, me di cuenta de que aquella docena de hombres, que ya
pintaban canas, aún controlaban la totalidad del poder en aquel estudio tan
enorme. Desde que la fundase Hary Cohn en los años veinte, Columbia
había creado algunos clásicos tan importantes como Sucedió una noche, de
Frank Capra; De aquí a la eternidad, de Fred Zinneman; La ley del silencio,
de Elia Kazan; Dr. Strangelove, de Stanley Kubrick; y, por supuesto,
Lawrence de Arabia, de David Lean. Algunos de los hombres allí sentados
habían participado en la primera de aquellas películas, y no parecían
haberse dado cuenta de que el resto del mundo estaba acelerando el ritmo
a pasos agigantados. No sólo aquellas personas se estaban convirtiendo en
un anacronismo, también las directrices con las que llevaban su negocio.
Como yo era el chico nuevo, imaginé que podría sentarme en una de sus
butacas dentro de quince o veinte años, pero no sin esperar a que antes se
jubilasen. Yo no quería esperar: ése era mi problema.
Mi «despacho» de aquella época era un armario reconvertido que podría
haber servido de celda de aislamiento en una película de fugas. No pasó
mucho tiempo antes de darme cuenta de que sería yo quien tendría que
organizar mi propia gran fuga.
No pude por menos que prestar atención a los métodos que seguía
aquella vieja guardia para tomar sus decisiones. En la escuela empresarial
me habían enseñado que los ejecutivos desarrollan unos protocolos estrictos
para establecer un equilibrio óptimo entre riesgos y beneficios. En derecho
me habían enseñado que la casuística ofrece lecciones vitales que pueden
evitar tomar decisiones erróneas en el futuro. Dado que Columbia me
había reclutado cuando estaba en esas instituciones, había supuesto que
también los líderes de aquella gran compañía aplicarían cierto grado de
peso intelectual a las decisiones administrativas, como la elección de
directores de cine para sus películas de gran presupuesto. ¡Craso error!
Me habían llamado para que tomase notas durante una reunión de
producción en el despacho de Bob Weitman, que anteriormente había
dirigido la MGM y ahora era jefe de estudio en Columbia. Algunos de sus
colegas, mayores que él, proponían nombres como posibles directores para
una película titulada Fool’s Parade, un filme sobre presidiarios en la época
de la Gran Depresión, protagonizada por Jimmy Stewart, que era el Tom
Hanks de su tiempo, y un jovencísimo Kurt Russell. Stewart había
participado en tantos filmes históricos (Caballero sin espada, Historias de
Filadelfia, ¡Qué bello es vivir!, El invisible Harley, La ventana indiscreta y
Anatomía de un asesinato) que supuse que aquellos ejecutivos querrían a
un gigante equivalente para que dirigiese su película.
—Bueno —dijo Weitman—, el otro día me comí un bocadillo de atún
con Andy McLaglen. A lo mejor le interesa dirigir la película. No sé si
estará disponible.
Al principio me quedé sorprendido. ¿Qué tenía que ver un bocadillo de
atún con las habilidades necesarias para dirigir una gran película con Jimmy
Stewart? Siguiendo la lógica, me pregunté qué habría pasado si se hubiera
comido un bocadillo de ternera. O una ensalada. Sonreí para mis adentros.
¿Y si el director era vegetariano? Ni hubiera salido en la lista.
Entonces Jonie Taps, un vestigio de la era de Harry Cohn, dijo:
—Mira, creo que su agente es George Chasin. Es un buen tipo.
Billy Gordon, otra reliquia de la era Harry Cohn, que ahora era director
de casting, añadió:
—Apuesto a que a Andy McLaglen no le sobran las ofertas. Podría irle
bien el proyecto.
—¡Buena idea! —dijeron los demás.
Me quedé de una pieza. ¿Desde cuándo estar sin trabajo cualificaba a
alquien para dirigir una película cinematográfica importante? Incluso yo
sabía que el director era el centro de gravedad dentro del proceso
cinematográfico. Es la persona que interactúa con los jefes del estudio y
dirige al equipo de producción, quien desarrolla y orienta la historia, quien
tiene la autoridad final sobre los actores que participarán y controla la
ejecución artística del proyecto, desde la preproducción hasta el final de la
posproducción. El director es quien mantiene la visión. ¿De verdad aquellos
directivos iban a elegir al director adecuado gracias a un bocadillo de atún?
Si yo podía ofrecer una manera mejor de tomar aquella decisión, quizás
existía una oportunidad para aumentar mi reputación y resolver el
problema de mi carrera. Unas semanas más tarde me enteré de que Andy
MacLaglen había ganado lo que yo ya llamaba «la lotería del atún», y sería
el director de Fool’s Parade. Yo no tenía nada contra Andy MacLaglen, pero
sabía que tenía que haber un modo mejor de tomar decisiones. Así que
regresé a mi nido largo y estrecho y forré la pared trasera con corcho
blanco, del suelo al techo. Compré varias cajas de alfileres de colores (rojo,
azul, naranja, amarillo, verde) y una maquinita Brother que imprimía
etiquetas adhesivas. En aquella época la World Wide Web ni siquiera se
vislumbraba en el horizonte. Estábamos en la era de la pre-información,
décadas antes de que se crease la Internet Movie Database. A las
calculadoras las llamábamos «computadoras». A pesar de eso, yo sentía que
la información era moneda de cambio, y quería organizar en mi panel los
datos sobre los directores de Hollywood, de modo que todos los
participantes en el proceso de toma de decisiones pudieran añadir y quitar
cosas.
Agudicé el oído en los pasillos de los ejecutivos para identificar los tipos
de información que me resultarían más útiles, y elaboré categorías en el
panel para cada tipo de dato. Pegué en el plafón los nombres de todos los
directores en activo. Entonces los vinculé con las afiliaciones de su agencia,
y les puse un código de color para los géneros en los que se especializaban:
comedia, cine familiar, drama, acción, musical, aventuras, western y ciencia
ficción. Separé a los directores que trabajaban en aquel momento de los que
estaban entre proyectos; los repartí en función de los presupuestos que
manejaban, y de si los cumplían o no; y luego los conecté con las estrellas
con quienes habían trabajado. Busqué hasta el último dato posible, para
actualizar diariamente mi panel.
Al principio la gente que se pasaba por mi despacho pensó que me había
vuelto majara. Luego les llamó la atención. Pero a medida que tomaba
cuerpo mi «panel de directores», al mirarlo podía ver con sólo echar un
vistazo qué directores estaban disponibles en el amplio espectro de la
industria, y cuáles eran sus puntos fuertes y débiles. Mis visitantes
empezaron a decírselo a los productores y a otros creativos del edificio. Se
dejaban caer por allí para mirar el panel, y a menudo se quedaban más rato
del que habían previsto. A medida que corregían, añadían y revisaban mi
panel de directores, éste adquirió una vida propia, como si fuera un
organismo vivo, latente.
Sin darme cuenta, había construido un trampolín para mi carrera, al dar
forma concreta a la llamada a la acción del «momento ¡ajá!» de mi
bocadillo de atún, la historia que contaba a todos los visitantes que me
preguntaban qué estaba haciendo con aquel panel gigante de directores.
Todo el mundo captó la historia, porque habían visto cómo se tomaba todo
tipo de decisiones por los motivos más extravagantes, debido a la falta de
información pertinente y oportuna. Ellos mismos habían tomado decisiones
así. Y en mi despacho no sólo escuchaban la historia de su problema, sino
que también podían ver y tocar una de las numerosas soluciones posibles.
De vez en cuando, si mi visitante estaba aliado con la vieja guardia, mi
historia del atún levantaba ampollas. «¡Ah! Así que usted es un genio»,
decía el susodicho.
«No —respondía yo—. No es que sea muy listo. Yo no soy quien toma las
decisiones, sino ustedes. Ustedes son los que mandan. Esto es solamente lo
que sucede en el negocio. Si están haciendo una película, querrán saber
quién está disponible, quién es la mejor opción para su proyecto y por qué.
Esta información les permitirá tomar la decisión con mayor eficacia.»
Entonces les contaba la historia del bocadillo de atún, y se encendía una
bombilla.
Además, les decía, mi presentación no era tendenciosa. «Si ustedes
acuden a una agencia, les dirán los nombres a los que representa.
Intentarán que los datos les beneficien. Yo les muestro la imagen global,
todo el panorama. Ustedes apliquen su propio filtro. Ya saben lo que
buscan; yo sólo defiendo que hay que organizar la información. Ustedes
úsenla como quieran.»
Al ceder el control del panel de directores, permití a mis oyentes
aceptarlo y apropiárselo. Una persona se lo decía a otra, quien se lo contaba
a otra, y mi estrella iba ascendiendo. Entonces, un día, ¿adivina quién vino
a mi despacho? Sidney Poitier en persona.
En aquella época, Sidney Poitier era (y sigue siendo hoy) uno de mis
héroes de todos los tiempos. Dos años antes había participado en la película
de Stanley Kramer Adivina quién viene a cenar esta noche. Había roto la
barrera del color de Hollywood con papeles principales en filmes de gran
presupuesto, desde Porgy and Bess y A Raisin in the Sun hasta A Patch of
Blue y En el calor de la noche. En 1959, el mismo año en que un hombre
negro llamado Mack Charles Parker fue linchado por una multitud en
Misisipí, Sidney Poitier fue nominado a un Oscar por su papel protagonista
en Fugitivos, y cinco años después obtuvo el Oscar al Mejor Actor por su
papel en Los lirios del valle. Y ahora aquella joven leyenda estaba en mi
despacho... la central de información.
«Esto es genial —comentó, mientras miraba el panel—. Busco a alguien
que sea un buen director para un proyecto en el que estoy pensando.» Pasó
más de una hora observando el panel de directores. «¿De dónde sacó la
idea para esto?», me preguntó en un momento dado. Le conté la historia
del bocadillo de atún. Soltó una risita y siguió consultando los alfileres de
colores.
«Sin duda esto nos facilita la vida», dijo Poitier cuando acabó. Me contó
que ya había elegido a alguien. Me dio las gracias y luego se fue y le contó a
todo el mundo la historia del chaval que tenía un panel de directores en las
entrañas de Columbia. Contó la historia del bocadillo y de mi increíble
innovación. Al cabo de pocas semanas, incluso la gente que no trabajaba en
las instalaciones se sabía el camino hasta el 1438 de North Gower Street. El
panel se convirtió en una brújula muy buscada para tomar muchas
decisiones importantes en Hollywood. Los visitantes se reunían en mi
despacho o cerca de él y participaban en mi proyecto. Como los miembros
de una tribu que corrigen al narrador en torno a una fogata de
campamento, decían: «No, no, no, no, no, Lumet no hará esa película; al
final la ha rechazado». Entonces me decían que añadiese un director nuevo
y prometedor del que nunca había oído hablar, o que modificase la
información sobre uno que acababa de pasarse del presupuesto con creces.
El panel evolucionó como una Wikipedia primitiva. A consecuencia de ello,
cedí la propiedad sobre los resultados, pero la idea era cada vez más mía.
La historia se fue extendiendo, arrojando luz sobre mí como un
innovador, lo cual me distinguía de la mayoría de los otros que intentaban
subir escalafones. Antes de que crease el panel y empezara a contar la
historia subyacente en él, yo estaba atascado en el último peldaño. Pero
cuando personas de otras compañías empezaron a llamarme pidiendo
información, o cuando hacían un viaje privado a mi armario, los veteranos
de mi estudio no podían por menos que darse cuenta. Si la información era
dinero, yo había encontrado una manera de insertar ese dinero en una
historia, de modo que todo el mundo que la oyera pudiese invertir ese
capital más sabiamente. Y cada vez que lo hacían, contaban mi historia
profesional por mí, lo cual daba alas a mi carrera.
Con una mirada retrospectiva, me doy cuenta de que la lección del
«panel de directores» es la siguiente: si encuentra usted una manera de
activar su historia de modo que beneficie a otros, éstos la contarán por
usted. Y una historia que otros cuentan prácticamente para beneficiarle a
usted (sobre todo si la sienten como propia y han contribuido a darle forma
y vida), es mucho más probable que se convierta en una historia
interminable que otra que usted sólo cuenta sobre usted mismo o por su
cuenta.

EL EFECTO MULTIPLICADOR
—En ocasiones el rechazo puede ser un regalo —me decía Nancy Traversy.
—¿En serio? —le dije—. ¿Y cómo?
Nancy es cofundadora y directora ejecutiva de Barefoot Books, que
publica los libros para niños de mi esposa entre sus más de 300 títulos.
Habíamos ido a visitarla a su casa, al suroeste de Francia, para hablar de
planes de marketing y distribución, pero habíamos convencido a Nancy
para que nos contara la historia de cómo había transformado en una marca
mundial lo que, esencialmente, era una industria familiar.
—Fue un momento crucial —dijo Nancy—. En 2005 llevábamos más de
doce años diseñando, produciendo y comercializando literatura infantil
ilustrada de calidad. Nuestro objetivo durante todo ese tiempo había sido el
de establecernos como un tipo de marca de estilo de vida centrada en el
vínculo emocionante y emocional que se forja cuando unos padres leen a
sus hijos unos libros maravillosos, y entonces era nuestro momento de
expandir la marca y situarnos a lo grande dentro de la cadena de libros
Borders.
»En 2005 me reuní con los ejecutivos de marketing de Borders —
recordó Traversy—. Les dije: “Deben incluir una Barefoot Boutique [tienda
pies descalzos] en su sección infantil, donde los padres puedan relajarse y
contar cuentos a sus hijos. Si exponen nuestros libros juntos, venderán
mucho más que si los reparten por toda la sección infantil. Pero el motivo
más importante para montar una Barefoot Boutique es el de llevar a la
práctica lo que realmente representa Barefoot: unos padres que se
relacionan con sus hijos mediante la lectura. Nuestra marca encarna ese
vínculo, y creemos que Borders también merece formar parte de esa
conexión”.
Entonces Traversy contó a los ejecutivos la historia central de Barefoot,
que en realidad era la historia personal de Traversy y de su socia Tessa
Strickland. «Habla de dos mamás que querían montar un negocio,
publicando libros para niños que pusieran el mismo énfasis en la calidad
del texto que en la de las ilustraciones. Éramos dos mujeres que, entre las
dos, tenían siete hijos. No éramos unos señores con traje y corbata. Éramos
seres reales, trabajábamos desde casa, y teníamos que hacer malabarismos
con la familia, la escuela y los niños. Recuerdo que mi hija venía al
despacho y nos ayudaba a meter cartas en sobres, y yo le enseñaba los
dibujos y le preguntaba: “¿Cuál de éstos te gusta más? ¿Cuál elegirías?”
Había ilustradores que llegaban a la hora del desayuno, e impresores que
venían a firmar pruebas de catálogo. Así que los niños crecieron de una
forma muy empresarial, pero también muy creativa. Nunca hubo
separación entre mi trabajo, mi persona y quiénes éramos como familia.
Podríamos resumir nuestra misión en la historia de un niño descalzo que,
por medio de nuestros libros, explora sus mundos interior y exterior junto a
su madre. Cuando la gente va descalza, están más en contacto consigo
mismos, la tierra y su mundo. Son libres y alocados, conectados con el
planeta y con sus semejantes. Las dos vivimos y contamos esta historia
radical por medio de nuestra compañía y de nuestras familias, desde un
buen principio. —Suspiró, recordando la respuesta que le habían dado los
ejecutivos de Borders—. Se limitaron a mirarme y dijeron: “No pueden dar
una marca comercial a una editorial. Ustedes no son una marca. En el
mundo editorial no existe nada parecido a una marca de estilo de vida.
Están locas.”»
—Te equivocaste de público al contar tu historia —le dije.
—Sí, está claro. Ellos eran los de traje y corbata. Ni siquiera empezaban a
identificarse con nuestra historia. Y entonces es cuando dije: «Vamos a salir
de la cadena. Ya no puedo tratar con gente como vosotros».
Traversy dijo que todo el mundo dentro del sector editorial le dijo que
su proyecto era un suicidio comercial. Las grandes cadenas han dirigido
tradicionalmente la red de distribución de los libros, y la sabiduría
convencional decía que, sin su apoyo, casi valía más la pena echar la
persiana.
—Pero en realidad fue lo mejor que nos podría haber pasado —dijo—.
Respiramos hondo y buscamos los elementos esenciales de nuestra historia
que pudieran resolver nuestro problema. Lo que descubrimos fue un
enfoque totalmente nuevo para abordar la distribución y el marketing.
Nancy subrayó que la historia de Barefoot no era la de un libro
individual dentro de una cadena. Hablaba de los hombres y de las mujeres
detrás de la línea de productos, incluyendo a todos los clientes que leían
sus libros a sus hijos y hablaban de ellos con otras madres, maestros y
bibliotecarios. Aquella historia de los hombres y mujeres que compartían
historias fue lo que dio a la marca su autenticidad y su coherencia. Y
aquella historia también aportó la solución a la crisis de distribución de la
compañía después de su ruptura con Borders.
Traversy recordó:
—Recibíamos e-mails, cartas y notas manuscritas, y también cartas de
agradecimiento de madres que decían: «Gracias a Dios que hay alguien que
produce libros de categoría para niños. Está claro que les interesa que me
relacione con mis hijos por medio de la lectura y de compartir la belleza, y
no son muchos los editores a los que eso les importe». Se nos ocurrió que
aquellas mujeres se hacían eco de nuestra historia a su propia manera. Si
podíamos controlar ese eco, no necesitaríamos cadenas que exhibieran
nuestra marca. ¡Aquellas mujeres podían ser nuestra red de marketing y de
distribución! Entonces es cuando me vino la idea del «vivir descalzos».
—Vivir descalzo —me explicó—, significaba trabajar desde casa con el
equilibrio correcto entre una carrera gratificante y una familia. —Era la
esencia de la historia que ella y Strickland contaron y vivieron por medio de
Barefoot Books desde el principio, pero ahora veía una manera de
multiplicar esa esencia—. Vivir descalzo significa cosas distintas para
diversas personas. Pero todo se centra en esos valores de conexión,
comunidad, lectura, compartición, creatividad, conciencia. —Al animar a
su red de mujeres a contar y vender sus propias historias de Barefoot Books
a sus amigos y vecinos, Traversy se dio cuenta de que podía desarrollar la
marca de una manera totalmente congruente con la historia esencial de su
compañía. En realidad, la venta desde casa era la forma más lógica de
distribución de una marca que se había concebido y producido en casa
desde su mismo origen.
Cuando Traversy invitó a sus clientes a convertirse en Embajadores de
Barefoot, «hice saltar de inmediato la chispa del boca a oreja. Les encantaba
la idea de que, cuando hablaban con otros, la historia que contaban era la
nuestra pero filtrada a través de su experiencia. Eso hacía que su emoción
fuera inmediata y real, e inspiraba a participar a cada vez más personas».
El elemento esencial de la historia de Barefoot siempre había sido la
vinculación, originariamente entre padres e hijos como socios de Barefoot.
Ahora Traversy extendió el significado del vínculo, para incluir a todos los
Embajadores de Barefoot. Tanto si se trataba de un consejo sobre cómo
hacer un mailing de un catálogo como de gestionar una base de datos, o
vender a través de una página web personal, ella y Strickland habían estado
allí y lo habían hecho, de modo que podían respaldar y guiar a aquellas
mujeres por los avatares de llevar una pequeña empresa. «Las personas con
las que hablo no son vendedores —enfatizó—. Por eso nos centramos tanto
en nuestra historia y en el propósito de ser muy coherentes y claras. Son
personas que viven esta experiencia. Ninguna de ellas vendería ninguna
otra cosa. Nunca venderán cosméticos Mary Kay. Son personas que viven y
respiran ese estilo de vida, pero lo hacen a su manera y por medio de sus
propias historias.»
Traversy venera la importancia del vínculo al llevar a los doce mejores
vendedores de Barefoot Books durante el año a su hermosa casa en
Gasconia, al suroeste de Francia, donde la estábamos visitando. Pero la
recompensa no consiste sólo en unas vacaciones. Es una oportunidad para
desempeñar un papel más importante en la ampliación de la historia de
Barefoot. «Durante tres o cuatro días debatimos proyectos de nuevos
productos, y eso les encanta. De verdad que les importa. Y creo que ese
tipo de relación hogareña, de interacción estrecha, es la esencia de Barefoot
Books.»
Living Barefoot también parece su mejor venganza. En 2008, a pesar de
la crisis económica, las ventas de Barefoot Books en Estados Unidos
subieron casi un 40 por ciento. Hoy sus libros se venden en la propia sede
de la compañía en Boston, y por medio de otros libreros independientes, y
las cadenas también han vuelto a vender la marca. Sin embargo, los más de
2.000 Embajadores de Barefoot suponen más del 20 por ciento de los
ingresos anuales de la compañía. Todos estos narradores nuevos, que
constituyen el segmento de crecimiento más rápido de la empresa, han
convertido Barefoot Books en una historia interminable.
 
 
LA CLAVE PARA CREAR y mantener una historia interminable es la
proliferación constante de narradores que conserven los elementos
esenciales de la historia originaria, aun cuando añaden a esa historia su
toque personal. Por lo tanto, si quiere hacer que su historia sea
interminable, la prioridad básica es identificar sus elementos esenciales.
Mantenga los oídos bien abiertos para captar las audiencias que parecen
hacerse eco claro de la esencia de su historia, y multiplique ese efecto al
inducir a esas personas a contar la suya con su propia voz y en función de su
propia experiencia. Da lo mismo que el vehículo usado para recontar la
historia sea la venta desde casa, las conversaciones informales, las redes
sociales o la tecnología; la idea central siempre es la misma: usted quiere
que su historia viva por medio de su público más entusiasta.

PERSISTA EN LA ADVERSIDAD
Usted no es el dueño del universo. Si no puede adaptar su historia cuando
cambien las circunstancias, dará igual lo exponencialmente que haya
crecido su mercado. Por supuesto, no todos los problemas son iguales. Un
político cuya historia haga alarde de sus valores familiares lo pasará mal si
quiere seguir contando esa historia cuando se demuestre que es un
adúltero. Una compañía cuya historia se fundamenta en sus afirmaciones
de seguridad y pureza no podrá sostenerla si sus productos empiezan a
matar clientes. Pero la adversidad que no es culpa del narrador es un
asunto distinto.
Hace unos años, mi esposa me regaló una camiseta que lucía una imagen
bobalicona y dibujada a mano de «Jake», un personaje con una gran
sonrisa, gafas oscuras y una boina, bajo el que se leía la frase LA VIDA ES
BUENA. En aquella época yo me quejaba mucho de lo duro que era el
mundo de los negocios, de modo que ella me había comprado la camiseta
para recordarme que mi vida, en realidad, es muy buena. Después de
aquello, empecé a fijarme en las prendas LA VIDA ES BUENA que llevaban otras
personas, como, por ejemplo, una mujer del gimnasio con una pierna
ortopédica, que no intentaba esconder mientras caminaba en la cinta. Me
detuve y señalé su camiseta, y sonreí. Ella asintió y me dijo: «Más vale que
nos lo creamos». Consulté las cifras de esta compañía textil tan optimista y
me quedé pasmado al descubrir que la marca distribuía las prendas en
4.500 «outlets» independientes de Estados Unidos, y en 27 países más.
Además, desde su creación en 1994, la compañía había vendido más de 20
millones de camisetas con el mensaje LA VIDA ES BUENA, añadiendo más de
900 productos a su línea comercial. Lo más increíble de todo es que su
media de crecimiento, de un 30 por ciento anual, ha seguido estable, e
incluso ha aumentado después del desastre del 11-S, que podríamos
suponer que haría polvo su famosa frase que nos hace sentir bien. Decidí ir
a Boston a visitar a Bert y John Jacobs, los dos hermanos iconoclastas que
fundaron esta compañía de 100 millones de dólares, para preguntarles
cómo mantuvieron viva su historia.
Como Nancy Traversy, los hermanos Jacobs me contaron que una de las
claves radicaba en identificar y respetar la esencia de su historia seminal. En
Life Is Good, la esencia de los dos hermanos, capaz de superarlo todo, era
una actitud de optimismo e inclusividad.
«Siempre hemos diseñado y dibujado nuestras propias camisetas —dijo
Bert—. Entre 1989 y 1994, en la época anterior a Life Is Good, dedicábamos
periodos de seis semanas a vender estas camisetas puerta por puerta en las
universidades. Volvíamos de aquellos viajes por carretera a nuestro
apartamento de mala muerte, situado encima de una tienda de bocadillos,
y celebrábamos una fiesta cervecera para contar a todo el mundo las
historias que nos habían sucedido en el camino. Colgábamos todos nuestros
diseños en las paredes, y cuando llegaban nuestros amigos, aquello se
convertía en una especie de grupo muestra. A cambio de la cerveza y las
historias, les pedíamos que nos dijesen qué diseños les gustaban y cuáles
no. Les dejábamos escribir en las paredes. Seguro que a nuestro casero le
encantaba.»
Sin embargo, a pesar de toda esa diversión, los hermanos se enfrentaron
a muchos problemas desde un buen principio. «Una noche nos quedaban
sólo 70 dólares, y estábamos pensando en dejarlo correr todo, cuando
Johnny dibujó a Jake [el personaje que encarnaría su historia]. Al día
siguiente nos levantamos al mediodía (había sido un fiestón) y, cuando
salimos de la cama y nos fuimos dando tumbos al salón, allí estaba, en la
pared. Una chica había escrito junto a Jake: “¿Este tío tiene novia? Si no,
para mí”. Los chicos escribieron: “¿Qué ha bebido este colega? Quiero lo
mismo”. Otra chica escribió: “Este tío sí que sabe de qué va la vida”. El
trasfondo de todas esas conversaciones era lo chungo que se había puesto el
mundo. Las noticias de las seis se habían convertido en el listado de
asesinatos violentos de las seis. Entonces nos planteamos algo: ¿y si Jake
contase la historia que celebrase lo que va bien en el mundo en vez de lo
que va mal? Sabíamos que unas pocas empresas habían probado algo así,
pero ninguna era tan guay. Así que John le puso gafas de sol a Jake. Le
plantó una boina para darle una mentalidad abierta, creativa y artística. Y
lo tercero fue la sonrisa. A diferencia de muchos otros artistas que son
oscuros y amargados, nosotros éramos artísticos pero felices. Al final
escribimos unas cincuenta frases en la pared, y encontramos una que lo
resumía todo: “La vida es buena”. Un amigo escribió: “Cuatro palabras
sencillas... pero lo dicen todo”.»
Imprimieron 48 camisetas y las llevaron a una feria callejera en Central
Square, Cambridge. «¡Vendimos las 48 en 45 minutos! —dijo John—.
Nunca habíamos visto nada igual. La diversidad de personas que
compraron las camisetas fue espectacular: una maestra de escuela bajita,
Mary Margaret; un motero corpulento de los que tiran de Harley, un
punkie con un monopatín... ¡todos compraron la misma camiseta! A
algunos de ellos les oímos decir “La vida es buena”».
Bert asintió. «Y nos dijimos: “Podemos ir más allá”.»
¡Y caramba si fueron! Su negocio alcanzó la cifra de 3 millones de
dólares en 2000. Entonces llegó el 11-S. Aquel era un problema de una
magnitud totalmente nueva. El horror y la escala de aquella tragedia
supusieron una crisis existencial para la compañía.
«¿Cómo se puede vender optimismo en un momento como ése? —dijo
John—. Habíamos dicho que nuestro mensaje era intemporal e
interminable. Pero aquello parecía el final.»
Pero la historia esencial de Life Is Good había nacido de la adversidad.
Era una historia del poder que tienen los amigos para reunirse y animarse
mutuamente, resolviendo los problemas creativa y colectivamente. Por lo
tanto, los hermanos Jacobs aprovecharon el espíritu esencial de aquella
historia para ayudarles a resolver aquella nueva crisis. Bert dijo: «Colgamos
un póster enorme de Jake en la pared y convocamos una reunión de
empresa. Dijimos: “Os hemos dicho muchas veces que Jake es quien tiene
respuestas, no nosotros. Es su historia. Así que, ¿qué haría Jake en esta
situación?”».
Una joven que no llevaba mucho tiempo en la empresa levantó la mano
y dijo: «Creo que deberíamos ser parte de la solución, y reunir fondos para
las familias afectadas».
Bert sonrió. «Y dijimos “¡Aleluya! ¡Eso sí encaja con nosotros!”»
Decidieron vender durante 60 días, por todo el país, una camiseta
especial de Life Is Good donde figurase la bandera estadounidense, y donar
todos los beneficios a United Way, para las familias de las víctimas del 11-S.
Lo que decía aquella camiseta a la gente era: «No renunciéis a la historia, la
vida es buena». Fusionaba de un modo activo el mensaje con el entorno
actual, adaptando la historia para que se enfrentase a las malas noticias en
vez de sucumbir a ellas. La historia esencial de la empresa se desplazó para
enfrentarse a las circunstancias, convirtiéndose en algo mucho más
espectacular, poderoso y duradero.
«Muchas empresas de prendas de vestir hicieron lo mismo —dijo Bert—,
pero ofrecían a la causa un 10 o un 25 por ciento de los beneficios.
Nosotros hicimos lo que nos pareció bien. Dijimos el cien por cien.»
«Además —recordó John a su hermano—, en aquel momento hubo
personas que nos dijeron: “No hagáis eso, porque la gente comprará esa
camiseta y ningún otro de vuestros productos”. Bueno, antes que nada, ¡esa
camiseta generó 24.000 dólares los primeros cuatro días! Fue la máxima
venta de un producto que hubiéramos tenido jamás. Y recuerde que en ese
momento el comercio se había detenido en seco. Pero los representantes de
ventas estaban animados, porque todo el mundo quería hacer algo para
ayudar. Los minoristas duplicaban sus pedidos. Nuestros empleados hacían
doble turno y ni siquieran pedían que les pagáramos las horas extras. Sólo
querían ayudar. Nos pusimos la meta de recaudar 20.000 dólares, ¡y en 60
días recaudamos cientos de miles de dólares para las familias!»
Bert dijo: «La mayor lección que aprendimos John y yo fue que no
dijimos: “Oh, somos los dueños de la empresa. Ésta es la historia, así es
como están las cosas”. ¡Las cosas no eran así! Tuvimos una reunión.
Colgamos un póster de Jake. Defendimos la idea de que nuestra historia
tenía un lugar. Pero no dijimos a nuestros empleados: “Tenéis que organizar
una colecta”. Jake contó por nosotros la historia de nuestro futuro, a
nuestros empleados, clientes y a los medios de comunicación, ¡y esa historia
sobrevivió incluso a la adversidad más terrible!»

PROPAGANDO LA HISTORIA
¿Cuál es la mejor opción? Cuando una historia ha cumplido su propósito
inicial, se la puede descartar y empezar de nuevo, con silbatos y fanfarrias; o
bien se puede conservar la esencia de la historia originaria pero hallando
nuevas maneras de contarla en el futuro, haciendo que sea interminable.
«Mis socios, John Henry y Larry Lucchino, y yo nos encontramos con ese
problema —me dijo Tom Werner—, cuando compramos los Boston Red Sox
en 2002.»
Werner, que hoy es presidente de los Red Sox, me contaba esta historia
en el palco del dueño en Fenway, en 2008, de modo que supe que al final
se había decidido a quedarse y jugar, aunque me dijo que fue de todo
menos una decisión fácil. «Aquel era el club más antiguo de las ligas
mayores, y jugábamos en el estadio más antiguo del país, Fenway Park.
Sentimos la presión inmediata de que Fenway Park había superado su
fecha de caducidad, y había que derruirlo. Después de todo, lo
construyeron en 1912, y se había quedado pequeño. Íbamos a reuniones de
empresa y la gente nos decía “Tenéis que tirar abajo el Park”. Y, como es
lógico, estábamos en el negocio para obtener beneficios, y habíamos pagado
380 millones por aquella franquicia.»
Al haber crecido en Boston, yo había sido fan de los Red Sox durante
toda la vida, y había pasado buena parte de mi infancia en Fenway o en sus
inmediaciones, de modo que conocía bien la historia. En aquellos tiempos
sólo me podía permitir sentarme en las gradas descubiertas del extracampo.
Por el contrario, aquella suite de lujo situada detrás de la base meta, dotada
de bufé libre, sofás grandes y suntuosos y una vista de pájaro sobre el
estadio, aquella noche fresca de mayo, mientras veía jugar a los Red Sox
contra los Kansas City Royals, era como un mundo de fantasía.
Ciertamente, me alegraba de que Werner hubiera mantenido vivo el Park.
Y, sin embargo, yo mismo compré equipos y construí estadios, de modo que
desde el punto de vista del negocio deportivo, comprendía plenamente el
mérito de la propuesta Si lo (re)construyes, ellos vendrán.
«Los activos de la franquicia incluían el equipo de los Red Sox, el
Fenway Park, sus equipos de las ligas menores, la NESN (una emisora de
televisión por cable) y la comercialización de la marca —dijo Tom—, de
modo que construir un nuevo estadio con capacidad para decenas de miles
de clientes de pago supondría unos ingresos mucho más elevados, no sólo
gracias a la venta de más entradas a mayor precio, sino también a la venta
de artículos, alimentos, ingresos por publicidad y suites más caras.» Y Tom
ni siquiera había mencionado los derechos de denominación social, que
pueden ascender hasta los 161 millones de dólares del trato que Coca-Cola
había firmado con los Houston Astros por el derecho de bautizar el Minute
Maid Park.
—Recuerde —me dijo Tom— que la sede anticuada de los Boston Celtics
y los Boston Bruins, el Boston Garden, había sido demolida y sustituida por
el Fleet Center, situado en el centro de Boston y que obtuvo un gran éxito.
—Tuvo que ser un momento difícil —comenté.
—Ni se lo imagina —replicó Tom—. Sentí la presión combinada de la
tendencia general entre los propietarios de franquicias deportivas, que era
sacar a los clubes importantes de los estadios urbanos decrépitos y meterlos
en palacios del ocio de última tecnología.
—Los Boston Patriots, que se trasladaron desde Boston al nuevo Gillette
Stadium en Foxborough y se declararon los New England Patriots, hicieron
una fortuna —señalé.
—Exacto —dijo Tom—. Los New England Red Sox... ¿Cómo suena eso?
—No muy bien. Así que, ¿cómo tomó su decisión?
—¡Con mucho cuidado! —rió Tom, y supe que estaba pensando en la
debacle que supuso aquel tiempo breve en que fue dueño de los San Diego
Padres a mediados de los noventa. Los fans le llamaban «Hollywood Tom»,
porque, al ser el cofundador de la Carsey-Werner Company, produjo series
tan exitosas como La hora de Bill Cosby y Roseanne. Cuando intentó
combinar sus dos proyectos al invitar a Roseanne a cantar el himno
nacional durante un partido de los Padres, ella desafinó, y luego se agarró
la entrepierna y escupió en la base meta, intentando ser graciosa. En lugar
de eso, ofendió a todos los asistentes. Durante los cuatro años en que
Werner fue el propietario, la asistencia a los partidos de los Padres se redujo
en un 30 por ciento.
—Mi error en San Diego —me dijo— fue no prestar la atención
necesaria a los intereses del público antes de introducir cambios. Así que
cuando llegamos a Boston, mi prioridad absoluta fue hacer una evaluación
del estado emocional de la gente.
A pesar de que demoler el Fenway parecía un paso evidente, Tom se lo
pensó cuando escuchó las incontables voces individuales de generaciones
de fans que advertían que, si destruía Fenway, también destruiría las
historias de ellos.
¿Cuál es esa historia?, se preguntó Werner. Unos hombres de edad muy
avanzada le contaron que ellos habían visto a Babe Ruth lanzando en
Fenway antes de que la venta de este jugador a los Yankees en 1919
provocara la legendaria Maldición del Bambino, que según el folklore local
impidió que los Red Sox ganasen la World Series durante los siguientes
ochenta y pico años; una «sequía» que aún continuaba cuando llegó
Werner. Tom escuchó relatos sobre cómo Jimmy Piersall se subió al muro
del jardín central y superó a Ted Williams en el último turno de bateo de su
último juego, consiguiendo un home run. O aquel día tan doloroso en que
la pelota pasó rodando entre las piernas de Bill Buckner, lo cual les costó a
los Red Sox la World Series de 1986. Todo el mundo dijo: «Yo estuve allí», y
ese «allí» era el Fenway Park. Todos sacaron las historias del Fenway fuera
del campo, contándolas a amigos, familiares y colegas, salvando las
generaciones y la geografía, haciendo que esas historias fueran
interminables.
—Me las contaron personas que se habían mudado lejos, y que seguían
considerando que el Fenway era su campo —dijo Tom.
—Es verdad —respondí—. ¡Yo soy uno de ellos!
Recordé todas las historias que había contado o me habían explicado que
tuvieron lugar en Fenway Park. Recordé cómo había dicho a mucha gente
que, de pequeño, me quedaba fuera del «Monstruo Verde», el muro de
once metros del jardín izquierdo, esperando hacerme con una pelota que
pasase volando por encima. ¡Llevaba toda mi vida vendiendo la historia de
Fenway!
—Quizá la frase no sea Si lo construyes, ellos vendrán, sino más bien Si lo
demueles, ellos no vendrán —le dije.
—Descubrí que si demolía el estadio —siguió diciendo Werner—, la
esencia de nuestra historia original, que había perdurado cien años, moriría
con él. Tendríamos que empezar de cero, y la historia nueva nunca podría
tener el valor, la amplitud o la profundidad de la antigua. Ese estadio es,
con mucho, el elemento más valioso de la historia de los Red Sox, porque él
nos sobrevivirá a todos siempre que lo cuidemos bien. Me di cuenta de que
mi trabajo era proteger y alimentar la llama de Fenway, para asegurarme de
que nuestra historia esencial fuera interminable.
—La respuesta no era Constrúyelo y ellos vendrán —le dije.
—¡No, era Remodélalo y seguirán viniendo! —Tom se puso en pie y me
indicó con un gesto que le acompañara fuera del palco del dueño. Salimos
durante el quinto turno de bateo, y lo cierto es que yo no había prestado
mucha atención al partido. Sentía mucha más curiosidad por saber cómo
había resuelto aquel problema mi amigo.
Mientras caminábamos, Tom me contó que se había dado cuenta de que
la solución no radicaba en destripar la historia, sino en venerarla. «En
Boston, Fenway Park es la estrella que perdura. Los directivos y los fans
vienen y van, a los jugadores los compran y los venden, pero este estadio es
como la llama que mantiene viva la historia. —Sin embargo, la renovación
del campo costaría tiempo y dinero—. No podía permitir que la llama
flaquease durante ese proceso —dijo Tom—. Así que, incluso antes de que
empezara la reconstrucción, busqué algunas maneras de proyectar la luz
sobre el valor perpetuo del Fenway, de incitar la creación de más historias.
Una de las cosas que vincula a los bostonianos con el Fenway son las
historias que les cuentan sus familias. Mi abuelo me llevó a ver mi primer
partido al Fenway Park, donde también fui acompañado por mi padre. Por
tanto, buscamos modos de volver a lanzar el estadio al estrellato mediante
la renovación de esos vínculos.» Por ejemplo, durante la primera
temporada, Werner descubrió que el equipo no estaría en la ciudad el Día
del Padre, de modo que invitó a los fans a acudir al Fenway y a que los
padres y los hijos se lanzaran pelotas mutuamente. «¡Tuvimos que poner el
tope en 25.000 personas! Nunca habían estado en el terreno de juego de
Fenway Park. Estaban encantados por el mero hecho de estar allí. ¡Tocaban
el Monstruo Verde como si fuera el Muro de las Lamentaciones! Recogían
pequeños terrones de tierra y se los metían en los bolsillos, ¡como si fueran
polvo lunar! Y ahí es cuando me di cuenta de que el Fenway era un
auténtico icono, no sólo para los Red Sox sino para todo Boston. ¡Hubiera
sido un sacrilegio derruirlo!»
Me maravilló el ingenio de Tom. Todas aquellas personas que acudieron
a Fenway Park aquel Día del Padre se llevaron consigo toda una nueva
remesa de historias que contarían a todos sus conocidos. Estuve en Fenway.
Toqué el Green Wall. Hice un lanzamiento desde el montículo.
—Así es como se extiende la historia —le dije.
—Exactamente —contestó Tom—. No era sólo cuestión de nostalgia. Se
trataba de crear un destino, de modo que si el equipo perdía —sonrió—, lo
cual nos pasa de vez en cuando, aun así el público se llevara consigo una
experiencia especial.
La renovación física también iba destinada a potenciar, no solamente
conservar, el atractivo de Fenway como destino. Y se organizó
específicamente para que los fans pudieran participar en la historia de la
transformación paulatina de Fenway. «Por primera vez en la historia,
colocamos asientos por encima del Monstruo Verde —me dijo Tom, y me
llevó hasta allí para que lo experimentase en persona. Entonces comprendí
por qué cuando se añadió aquel aguilero por encima del famoso muro
izquierdo del campo, había causado semejante sensación. Eran asientos
parecidos a taburetes de bar, y sólo había 250, de modo que, además de
disfrutar de un punto de vista privilegiado que antes no existía, sentarse allí
le hacía a uno sentirse como si formara parte de un periodo único de la
historia de Fenway.
—Lo que tienen los estadios de béisbol —me dijo Tom mientras
volvíamos a la tribuna del propietario—, es que, a diferencia de los campos
de fútbol americano, todos son físicamente distintos. De manera que uno
puede aprovechar los rasgos distintivos de su estadio para distinguir su
historia de las demás. Durante la segunda fase de la renovación pusimos
asientos en el jardín derecho, con una plataforma donde se pueden celebrar
fiestas antes de los encuentros. Luego cerramos al tráfico la calle delante del
estadio dos horas antes del partido, creando una atmósfera propia del
carnaval, pero al estilo yanqui. Ahora la gente viene a Fenway Park dos
horas antes del partido, anticipando la siguiente historia, y esto no sólo es
estupendo para su experiencia, sino que vendemos concesiones a los fans
dos horas antes.
Entre las concesiones de los Red Sox que introdujo Werner se cuenta
una camiseta donde se lee TODO EL MUNDO PUEDE TENER UN MAL SIGLO.
Entonces empezó a fichar una nueva plantilla de jugadores estrella que no
sólo ganaran, sino que pudieran recoger el testigo de Babe Ruth en la
historia interminable de Fenway.
—La gente se identifica con los héroes —dijo Tom—, así que hay que
encontrar a personas que sean carismáticas. Teníamos a un tipo llamado
Curt Schilling. Podríamos decir que un día era un crack y el resto de la
semana era un petardo, pero el único día de la semana que lanzaba él, era
fenomenal, así que le perdonábamos. Una vez, cuando estábamos
disputando las Championship Series de 2004, se lesionó en las primeras
rondas, y le hicieron una intervención que, normalmente, aparta al jugador
del campo unos tres meses. Pero él decidió que iba a hacer otro intento.
Durante el partido los aficionados vieron que tenía el calcetín
ensangrentado, y que seguir en el campo le estaba costando mucho
esfuerzo, y eso era algo más que lanzar. Fue una historia genial.
Con jugadores como Schilling, Pedro Martínez y David Ortiz, los Red
Sox ganaron las World Series en 2004 por primera vez desde 1918.
Entonces, en 2007 volvieron a ganarlas. Y en 2008 Fenway había agotado
las entradas para 388 partidos consecutivos en casa (la segunda racha más
larga en la historia del béisbol), acabando con la Maldición de Bambino,
que había incordiado al Fenway Park durante casi un siglo.
Mientras volvíamos a la comodidad del palco del dueño, Werner siguió
diciendo:
—El reto que supone dirigir nuevas iteraciones de la historia del Fenway
no es distinto al que se enfrenta cualquier narrador de un producto
importante y bien arraigado o una historia empresarial. Hoy vivimos a un
ritmo tan frenético que incluso la historia más sólida tiene que cambiar para
adaptarse. —Y cuanto mayor sea la empresa, más narradores adicionales
tendrá que involucrar este proceso de cambio. Como asevera un dicho de
los nativos americanos: «Hacen falta mil voces para contar una sola
historia». Algunas de esas voces hablarán del sufrimiento, y otras de la
gloria, pero cada una de ellas hablará sobre el impacto que ha tenido la
historia general sobre ese individuo, en el aspecto personal y emocional, en
Fenway Park. Tom dijo que su papel, como el de cualquier máximo
directivo, consistía en proteger la llama de su historia interminable
añadiendo combustible nuevo que atrajese a narradores nuevos y viejos por
un igual—. Hay que proteger los elementos esenciales —dijo—, mientras
uno se adapta sin cesar al cambio. Esto exige un toque firme, pero también
ligero.
Yo intervine:
—Cierto, porque si uno controla la historia con demasiada firmeza,
perderá el factor valioso de la casualidad.
De repente oímos rugir a la multitud que estaba por debajo de nosotros
en el estadio. Tom señaló al pequeño y antiguo marcador que llevaba
funcionando cincuenta años, sin cambios. En la pantalla se extendía una
larga línea de ceros. Era el séptimo inning, y Jon Lester, que llevaba
lanzando toda la noche, seguía en el montículo después de más de cien
lanzamientos.
—¿Sabes? —me dijo Werner, inclinándose hacia delante—, hace dos
años a Jon le diagnosticaron un linfoma. Temíamos que le íbamos a perder.
Entonces ganó para nosotros el partido decisivo de la World Series de 2007.
—¡Y parece que esta noche está que se sale! —dije. Los lanzamientos de
aquel jugador zurdo de 24 años cada vez volaban más rápidos, y las pelotas
pasaban como balas al lado de un bateador de los Royals tras otro.
—Si consigue éste —dijo Tom—, Lester será el decimoctavo lanzador en
la historia de los Red Sox, y sólo el quinto zurdo, que lance una bola con la
que los bateadores no pueden conectar.
Fijamos nuestra atención en el campo mientras Lester seguía lanzando
pelotas desde el montículo. Cuando Alberto Callaspo pisó la base, las bolas
volaban a una velocidad de 150 km/h, y la atmósfera en el estadio era tan
electrizante que el último bateador de los Royals no tuvo ninguna
oportunidad.
Entonces, cuando Lester consiguió su meta con su 130 lanzamiento de
esa noche, se desató el pandemónium. Eliminó a Callaspo con un
lanzamiento uno-dos para completar el no-hitter, otorgando a los Sox una
victoria de 7-0 sobre los Royals. El cátcher de los Sox, Jason Varitek, se
acercó corriendo a Lester y lo levantó en vilo, y un segundo después ambos
jugadores quedaron sumergidos en una avalancha de camisetas blancas.
¡Aquello era tan estupendo como ganar la World Series!
Teniendo a Lester como el héroe del día, la alegría se desbordó. Todos
los asistentes a Fenway Park celebraban su victoria, y yo no fui una
excepción. Cuando acabé de soltar alaridos y de abrazar a Werner, hice lo
que estaban haciendo todos los presentes en el estadio: llamé a mis hijos
para contarles la historia de lo que acababa de ver, escuchar y experimentar.
¡Había visto cómo volvía a hacerse historia en Fenway Park! Mientras
sentía los latidos de mi corazón acelerado, pensé: Éste es el poder de una
historia interminable.

¡AJÁ!
•  Dé a su público la capacidad de propagar su historia.
•    Cree un efecto multiplicador. Encuentre al público crucial, los que
puedan ser los abogados de su mensaje, y anímelos a contar su
historia con el poder de sus propias palabras.
•    Cuando se enfrente a la adversidad, esté dispuesto a reformular su
historia a través de la lente de las necesidades nuevas que tiene su
público, pero manténgase fiel a los elementos centrales de su historia.
•  Las historias generacionales son poderosas y resistentes. Si no las usa,
saldrá perdiendo.
 

El principio...
 
Déjeme que vuelva a llevarle al futuro del storytelling.
Cuando estuve en Nueva Guinea, al principio de mi exploración sobre el
storytelling para el éxito, me sorprendió que, dado que la mayoría de tribus
carecía de lenguaje escrito, ninguna de sus historias figuraba sobre el papel.
¡Sin embargo, algunas de ellas habían sobrevivido miles de años! Además,
la cultura tribal dependía de su capacidad de transmitir de una generación
a la siguiente los detalles precisos y las leyendas. ¿Cómo lo consiguieron sin
el beneficio de medios como los libros o las grabaciones?
En lo alto del monte Hagen, en el valle del curso superior del Wahgi,
durante la reunión tradicional de las tribus celebrada una vez al año,
obtuve mi respuesta. Como las compañías en una feria, cientos de tribus
habían enviado representantes para exhibir su última moda en máscaras,
pelucas y tatuajes, y para cantar, bailar y contar historias. Los clanes que tan
sólo una generación antes se habían dedicado a aniquilarse mutuamente,
ahora demostraban su habilidad y su fuerza en batallas ficticias. Aquello,
pensé riéndome por dentro, era el equivalente papú a mi experiencia en la
conferencia para jefazos de los medios de comunicación que celebraba
Allen & Company una vez al año en Sun Valley, Idaho.
Entonces, en mitad de todo aquel batir de tambores y sacudir de lanzas,
me fijé en un grupo de niños que escuchaban extasiados a un hombre que
a modo de vestido sólo llevaba un capuchón para el pene hecho con una
calabaza. Mi guía me informó de que aquel hombre era un jefe.
—Está transmitiendo la historia de las normas y los valores que dotan de
cohesión a su tribu.
—Ojalá entendiera su idioma —le dije—. Lo grabaría.
El guía me señaló un gran panel de madera que estaba clavado junto al
grupo.
—No hace falta. Si le propone un trueque, el jefe podría darle ese
storyboard.
¿Storyboard? En Hollywood, un storyboard es el esquema que se hace en
preproducción para visualizar y detallar los ángulos de la cámara en las
escenas de una película. Ese mapa gráfico del guión facilita la traducción
del guión a la película. ¡Yo pensaba que los storyboards los había inventado
la industria del cine! Pero aquellos tablones de madera, donde se veían
pintados unos gráficos rudimentarios que describían la ceremonia iniciática
de la tribu, parecían anteceder a las películas en muchos siglos.
Mientras los observaba, el anciano de la tribu, de vez en cuando,
comprobaba lo que estaba contando mirando las imágenes del cartel.
¡Como un director, se aseguraba de que su versión fuera coherente con el
argumento aprobado! Por tanto, parecía que, en nuestras dos culturas, los
storyboards abordaban el mismo problema: que las historias tienden a
cambiar de un narrador a otro.
Ahora bien, hasta cierto punto la variedad es buena. De hecho, es un
anhelo humano básico. La anticipación de una narración nueva y distinta
aumenta la curiosidad del oyente. Sin embargo, si un narrador cambia
demasiado una historia, esto puede poner en peligro el mensaje central y el
impacto pretendido. Por lo tanto, las tribus de Nueva Guinea inventaron
storyboards para salvaguardar la llama. Esta ayuda narrativa recordaba al
narrador los elementos esenciales del relato y su significado, de modo que
no se perdieran las cosas importantes aunque se contaran una y otra vez.
En Nueva Guinea, como en Hollywood, los storyboards eran sólo una
ayuda. Aquellos carteles nunca se usaban como sustitutos de la historia
oral, del mismo modo que los storyboards de un director (o el guión, ya
puestos) no sustituyen el proceso de rodaje de la película que éste hace. Por
eso el jefe estuvo dispuesto a cederme uno de sus carteles. Desde su punto
de vista, el verdadero valor radicaba en la propia historia, que él llevaba
dentro.
El storyboard del jefe papú ocupa hoy un lugar destacado en mi hogar, y
cuando más a fondo he analizado el storytelling para el éxito, más
claramente he visto que aquella madera pintada es un ejemplo de
tecnología arcaica que venera el arte de la narración oral. Pero si la
tecnología puede venerar el storytelling para el éxito, ¿es posible que algún
día llegue a sustituirlo?
Planteé esta pregunta a Bran Ferren cuando un día vino a una de mis
clases de posgrado en la UCLA. Ferren, el mago de la asesoría especializada
de Disney’s Imagineering, dirige la empresa de diseño e innovación técnica
Applied Minds, en sociedad con el pionero de la informática Danny Hillis.
Bran no sólo vive y respira los nuevos medios de comunicación, sino que
comprende la tecnología como una fuerza natural presente en toda la
historia de la humanidad. Partiendo de mi descripción de los storyboards
nativos como medios de comunicación originales, Ferren dijo: «La tradición
de la narración oral se inventó antes de que dispusiéramos de la tecnología
necesaria para registrar las ideas. Entonces llegaron los gráficos, los
pictogramas. Tardamos mucho en llegar a la escritura, porque la lectura y la
escritura son abstracciones, pero eran necesarias para que las historias
fueran permanentes, y para transmitirlas de una manera íntegra a personas
separadas por el tiempo y el espacio. Luego costó mucho tiempo pasar por
la secuencia de pasos tecnológicos desde la escritura al libro, que fue el
primer medio de comunicación distribuible. Hoy día todo el mundo actúa
como si esta revolución informática sea para echar las campanas al vuelo,
¡pero piense en lo mucho que nos costó inventar el libro! Nos encontramos
sólo en el umbral de la era digital. Cuando pensamos en cómo nos
comunicaremos en el futuro, sólo somos maniquíes que aprenden a
caminar. Es demasiado pronto para predecir exactamente dónde nos llevará
esta revolución. Sin embargo, como pasó con la escritura, va destinada a
afectar a todos los aspectos de la vida humana, incluyendo el modo en que
contamos y recibimos las historias».
Pedí a Bran que me pusiera un ejemplo de cómo podría suceder esto.
«En el horizonte se perfila ya mucha física y tecnología conceptual que
pueden comunicarse directamente con el cerebro de las personas —sugirió
—. Igual que los implantes acústicos que ayudan a los sordos, comienzan a
aparecer los implantes visuales. Imagínese que yo dispusiera de un acceso
visual directo a su córtex visual.»
La sugerencia de Ferren era alucinante. A la mayoría de nosotros nos
inspira el número bastante reducido de personas capaces de llegarnos al
corazón, y, por extensión, de ampliar nuestras mentes, porque son grandes
narradores. ¿Qué pasaría si esos grandes narradores pudieran ofrecer a
cualquiera que entrase en su web la experiencia virtual no sólo de estar en
la misma habitación, sino de estar plenamente dentro de la mente del
narrador? ¿Acaso es ahí adonde se dirige la tecnología virtual? ¿Cómo
cambiaría eso el storytelling para el éxito? Me sentí motivado a analizar esta
idea junto con otros científicos y entendidos en los nuevos medios de
comunicación.
Ante un público compuesto por empresarios y ejecutivos de los nuevos
medios, durante la conferencia digital Twiistup 2009 en Los Ángeles,
pregunté a Brian Solis, uno de los líderes intelectuales que allanó el camino
para los medios sociales, qué pensaba de la brillante tecnología de
«telepresencia» de Cisco.
—Si alguna vez ha estado en una sala con telepresencia —le dije—, sabrá
que los presentes están juntos virtualmente sin estarlo físicamente. Da la
sensación de que estamos en la misma habitación, cara a cara, de modo que
usted está allí sin tener que desplazarse. ¡Muy eficaz! Si usted cuenta su
historia por medio de la telepresencia, casi todos los elementos de la
narrativa para el éxito serían esenciales y prácticos.
Solis es analista digital, sociólogo y futurista, y hoy analiza los efectos de
los medios emergentes sobre el marketing, las comunicaciones y el mundo
editorial en BrianSolis.com. A él no le impresionaba tanto como a mí esa
tecnología puntera.
—A la telepresencia aún le falta el componente fundamental que vincula
el corazón con la mente —dijo—. Se dice que la distancia física entre el
corazón y la mente es de un palmo, en el sentido de que ambas cosas están
vinculadas estrechamente. La videoconferencia, el vídeo en Internet, la
participación de los medios sociales en general, no son catalizadores para el
tipo de energía creativa corazón-mente que comparten los humanos
cuando están en la misma habitación. Y es esta energía inmediata la que
nos dice si debemos forjar o no una conexión interpersonal.
Chris Kemp, jefe de tecnología de la NASA, me dijo que esta conexión
sentida depende de gestos infinitesimales y connotaciones interpersonales,
que ninguna tecnología actual puede captar o transmitir. «El vídeo de baja
resolución aún no ha despegado —dijo Kemp—, porque no puede recrear
las señales detalladas de los ojos, el rostro, el aroma y el sonido. Cuando
tenemos a alguien justo delante, reaccionamos por instinto: el sistema
nervioso entérico nos ofrece una lectura visceral de la otra persona. Esto es
un vestigio de nuestros ancestros primitivos, que tenían que evaluar
inmediatamente a un desconocido para saber si confiar en él, luchar contra
él o salir huyendo para salvar la vida. Con la tecnología no obtenemos esta
respuesta, porque su cuerpo sabe que está hablando con una pantalla. El
punto de inflexión será si la tecnología reproduce lo que se siente de verdad
al interactuar con las personas.»
Otro científico, Michael Wesch (antropólogo cultural de la Kansas State
University a quien la revista Wired apodó «el explicador»), habló más
ampliamente sobre este mecanismo de respuesta humano durante una
reunión en mi casa. Wesch señaló que estamos diseñados para leer
constantemente las «microexpresiones» de los demás, esas expresiones
faciales involuntarias que pueden producirse incluso durante la cuarta parte
de un segundo. Estas expresiones microscópicas indican las siete emociones
universales: disgusto, ira, miedo, tristeza, felicidad, sorpresa y desdén.
Como están codificadas en nuestros músculos faciales, estas señales son
muy difíciles, por no decir imposibles, de fingir, y dependemos mucho de
ellas en las situaciones críticas, como las negociaciones empresariales.
«Las microexpresiones son esenciales para crear empatía —dijo Wesch—.
Así es como estamos hechos. El rostro adopta más de cuatro mil
expresiones diferentes, y aunque sutiles, son cruciales, porque las captamos
subconscientemente y reaccionamos ante ellas. Tanto la mente como el
corazón reconocen estas señales, pero la tecnología actual aún no ha
conseguido transmitirlas o duplicarlas plenamente.»
 
 
A MENUDO HE TENIDO QUE CONTAR mis historias de negocios a
través de Skype, mensajes de voz, e-mails, mensajes de texto, blogs y
entregas nocturnas de UPS; eran ocasiones en las que no pude estar cara a
cara con mis oyentes, y siempre he comprobado que los instrumentos del
storytelling para el éxito son muy valiosos, sea cual fuere el medio. Pero sé
que la distancia, de forma inevitable, es una desventaja. Por eso, cuando es
realmente importante, camino, conduzco o vuelo si es necesario para estar
en la misma habitación con mis empleados, accionistas, inversores, clientes
y socios de empresa.
Las microexpresiones que describió Wesch (las pausas, el contacto visual,
el lenguaje corporal y los gestos que hacemos cuando estamos en una
estancia) pierden invariablemente parte de su impacto, o todo, cuando se
hacen a distancia usando los medios actuales. Aunque YouTube, por
ejemplo, ofrece la capacidad de ser expresivo de un modo que el mero texto
no nos permite, aún dista varios pasos de la inmediatez que supone
reunirse con alguien en persona.
Usted quiere que su audiencia sienta cuando le dice: «Quiero invertir en
usted. Entiendo su historia». ¿Cómo puede hacerles sentir bien cuando
piensen en usted? Conectando con su empatía y despertando su interés. La
mejor manera de hacer esto es en persona.
Puede que piense que un maestro del blogueo “online” no estaría de
acuerdo. Por eso le pregunté a Arianna Huffington su opinión sobre la
narrativa de última tecnología frente a la narrativa que sale del corazón.
Arianna es cofundadora y editora jefe de e Huffington Post, una de las
páginas más leídas de Internet, de esas que la gente guarda en Favoritos, y
de las más citadas. Lo irónico del caso es que ella no cree que la tecnología
“online” pueda sustituir jamás a la interacción humana directa. «Cuanto
más tiempo pasamos ante una pantalla —dijo cuando visitó uno de mis
cursos en la UCLA—, más anhelamos el contacto humano. Creo que las
interacciones íntimas e interpersonales, en las que contamos historias para
hacer realidad nuestras ambiciones, objetivos y sueños, se intensificarán
necesariamente a medida que mejore la tecnología.» Y predijo que, en el
mundo de los negocios, cada vez dependeremos más, y no menos, de la
interacción humana directa, sobre todo a la hora de evaluar a un socio
potencial, un cliente o su carácter. «No quiere decir que para tomar
decisiones tengamos que estar siempre cara a cara, pero si se trata de algo
tremendamente importante, de lo que depende todo lo demás, siempre es
preferible estar en la misma habitación.»
Phil McKinney, jefe de tecnología en Hewlett-Packard, está de acuerdo.
«Hoy la tecnología sólo puede desempeñar un papel de apoyo —me dijo
cuando hablamos durante la conferencia San Francisco Supernova. Y
agregó—: Creo firmemente que la capacidad de ver y sentir la respuesta
emocional, de captar ese mecanismo de respuesta cuando uno cuenta la
historia, tiene una importancia fundamental. Aún no disponemos de la
tecnología necesaria para obtener el mismo valor “online” que el que
recibimos en una estancia, cara a cara.»
A pesar de esto, Bran Ferren cree enfáticamente que «Internet
representa la mejor tecnología para el storytelling desde el desarrollo del
lenguaje. Como herramienta práctica, será mucho más importante que la
lectura y la escritura. Internet permitirá todo lo que permite hoy la
narración oral».
Hace tiempo que sé que la credibilidad y la autenticidad, elementos
esenciales del storytelling para el éxito, puede mejorarse claramente
mediante la participación “online” en las redes sociales, la blogosfera y los
foros. Pero lo que no comprendí plenamente hasta hace bien poco fue
cuántos activos digitales adquirimos a través del volumen de status updates
[de Facebook], posts, tweets, links, perfiles, blogs y páginas web asociados
con nosotros. El capital social que obtenemos vía Internet migra hoy día
hacia el mundo “offline”, afectando al modo en que los narradores y los
oyentes interactúan y reaccionan unos frente a otros. Al cuantificar su
capital social mediante instrumentos que midan su influencia y sus
contactos “online”, sus públicos potenciales serán capaces de determinar su
autenticidad antes incluso de conocerle. Es posible que sus oyentes ni
siquiera le conozcan, pero al marcarle como «Me gusta» en Facebook o
seguirle en Twitter, pueden sentirse muy cercanos a usted. Por otro lado, si
sus oyentes no le consideran lo bastante influyente o conectado “online”,
pueden dudar de su credibilidad y sentirse menos inclinados a escuchar su
historia en persona.
Sin duda se producirán muchos más ejemplos de esa frontera difusa
entre lo real y lo virtual. A medida que la tecnología nos vaya acercando
más, nuestras experiencias “online” incidirán cada vez más en nuestras
vidas “offline”. La mejor estrategia consiste en ser ambidiestro, empleando el
storytelling para vivir, jugar, aprender y tener éxito en ambos mundos. Si
podemos fiarnos de la historia como cicerone, la tecnología de última
generación nunca sustituirá a la de «última emoción». Dicho en pocas
palabras, el storytelling para el éxito es para siempre.

¡AJÁ!
•  No dependa solamente de las tecnologías de última generación para
conectarse con otros. La baza decisiva cuando usted cuenta una
historia en una habitación, cara a cara, es la tecnología de «última
emoción».
•    Sea ambidiestro: transporte emocionalmente a sus oyentes hacia su
objetivo, tanto “online” como “offline”, mediante el arte de la
narrativa.
•  ¡Emplee el storytelling para ganar! Úselo bien. Úselo con un propósito
definido. Úselo para que redunde en su beneficio.
 

Agradecimientos
 
Este libro es fruto de la inspiración y el sudor compartidos de los
innumerables talentos que contaron, cosecharon, conformaron y
escucharon las historias que revelan la alquimia de su mensaje promisorio:
que una historia con un propósito definido, bien contada, es la mejor
herramienta para alcanzar el éxito. Mi profunda gratitud a quienes
padecieron mis elucubraciones y esfuerzos, por su talento, tiempo y energía:
Rick Horgan, Aimee Liu, Hilary Tetenbaum, Nicole Young, Steve
Hanselman y, por supuesto, mi esposa Tara y nuestra familia.
Título original: Tell to Win

Editor original: Crown Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random
House. Inc., New York

Traducción: Daniel Menezo García

ISBN EPUB:  978-84-9944-115-3

Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los
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esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informático,
así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público.

Copyright © 2010 by Peter Guber

is translation published by agreement with Crown Business, an imprint of the Crown Publishing
Group, a division of Random House. Inc.,

All Rights Reserved

© 2011 de la traducción by Daniel Menezo García

© 2011 by Ediciones Urano, S.A.


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Portadilla

El final...

Voces

PRIMERA PARTE. Si no hay relato, no hay negocio

1. ¡Es la historia, imbécil!

2. ¿Tiene una historia?

3. ¡Ya lo ha pillado!

4. La historia que dirige la historia de cada uno

SEGUNDA PARTE. El arte de la narrativa

5. Preparado...

6. Listos...

7. ¡Cuente!

8. La historia interminable

9. El principio...

Agradecimientos

Créditos