KPI´s

Key Performance Indicators

(Indicadores Claves de
Desempeño)
Universidad de Piura

Concepto de KPI
1. Visión de Proceso.- Son los indicadores
que miden el Desempeño (performance)
de los distintos procesos y actividades
clave para un negocio u organización.

2. Visión Cuantitativa.- Son métricas que

reflejan el logro de los objetivos.

1
 Ejemplos de KPI´s

Aplicación de los KPI´s

• Los KPI´s son empleados como referencia
principal en la estructuración del Balance
Score Card de la empresa.

• Los KPI´s son fundamentales para realizar la

“Inteligencia de Negocios” y nos ayudan a
establecer una acción futura a favor de la
empresa.

2
 Monitoreo del Negocio “On Line”
• En caso se pueda tener un esquema
tecnológico de acceso de datos en tiempo
Real, mediante una estructura de KPI´s se
puede hacer un monitoreo de actividades del
negocio.

Ayuda a la Alta Dirección

Los KPIs son
"vehículos de Alta Direccion
comunicación";
permiten que
los ejecutivos táctico
de alto nivel
comuniquen la
misión y visión
de la empresa operacion

Equipos de alto desempeño

3
 Diseño y Selección de los
Indicadores

Consideraciones para
Diseño y selección de KPIs

Seleccionar los indicadores de mayor impacto

en el negocio
• Ejemplo: El Indicador (KPI) Nivel de Servicio de un
Call Center:

===Î cantidad de operadoras

4
 Consideraciones para diseño y
selección de KPIs
2. Fijar objetivos específicos de cada Indicador.
Necesariamente deben responder al plan
estratégico de la empresa.
• Ejemplo: Si una empresa de telecomunicaciones
ha decidido consolidar la venta del combo de
productos (Celulares,Telf.Fija, Internet y Cable TV),
el indicador que refleja esta estrategia es el Nivel
de Ventas y otro complementario es el Nivel de
Permanencia de los clientes en el servicio.

Consideraciones para diseño y

selección de KPIs
3. Diseñar y Actualizar continuamente la
frecuencia de Revisión de los indicadores
(según criticidad, importancia y jerarquía del
revisor).
• Ejemplo: Para la Alta Direccion, la revisión puede
ser una vez al mes.

5
 Consideraciones para diseño y
selección de KPIs
4. Establecer un Sistema Dinámico de Gestión
del Desempeño que incluya la detección de la
causa raiz de un problema que evidencian los
indicadores.

Reportes, Análisis y Monitoreo

6
Presentación de Dashboard-Reportes

Presentación de Dashboard-Analisis

7
Presentación de Dashboard-Monitoreo

Presentación de Dashboard

8
Presentación de

Presentación de Cognos

9
Presentación de Cognos

Presentación de Cognos

10
 Presentación de Cognos

Balance ScoreCard (BSC)

El Tablero de Mando y Control

en las Organizaciones

11
Antecedentes
z Fue Presentado en 1992 por:
Robert S. Kaplan (Harvard Business School)
David P. Norton (Nolan Norton Institute).
z Equivale a un Tablero de Control de un vehículo que
proporciona información continua del
funcionamiento de la Organización.

La Tecnología lo hizo posible

z Con información, se facilita
la toma de decisiones en la
organización.
z La Tecnología permite
diseñar herramientas
(Computadoras y
Dispositivos de
Comunicación) que
facilitan el flujo inmediato
de información hacia
quienes toman las
decisiones.

12
 Compromiso Estratégico

z Balance ScoreCard es una herramienta

que permite:
– Controlar el seguimiento de los Procesos
del Negocio
– Hacer de conocimiento a todos los niveles
de la organización, el nivel de Avance en
el logro de los Objetivos Estratégicos.

BALANCE SCORECARD

13
 ¿Cómo Funciona el Sistema de
Control Convencional?
Sistema Convencional
Información Sintetizada
sobre resultados Financieros

ALTA • Estados Financieros

DIRECCION

Adicionalmente
GERENCIAS • Reportes de Productividad
Pr
Y STAFF
oce
• Reportes de Ventas y Clientes.
s os
de
Co
JEFATURAS nsol
ida
ció
n

EQUIPOS OPERTIVOS
Flujos Datos de todas las unidades
Continuos de la Organización
de Datos

Cumplimiento de la Estrategia

z Balance ScoreCard permite tener una

visión estratégica integral de la
marcha del negocio.
z No sólo se debe enfocar en los
Resultados Financieros de Corto Plazo
pues estos, no identifican las
posibilidades reales del Negocio a
Futuro

14
Es Similar al Tablero de Control
de un Avión
z La Marcha de un Avión requiere el
seguimiento de Indicadores de vuelo,
que reflejan la complejidad de su
operación:

Es Similar al Tablero de Control

de un Avión
z Un Piloto requiere información de:
– Altura (Condición Momentánea)
– Posición Geográfica y Rumbo
(Condiciones Momentáneas)
– Velocidad del Viento (Factor Externo)
– Velocidad de la Nave (Capacidad y
Proceso)
– Nivel de Combustible (Capacidad)
– Entre otros.

15
Los Directivos de un Negocio
requieren de un Tablero de Control
z información Necesaria para conducir
el Negocio
– Información Financiera
– Información sobre la percepción de los
Clientes sobre los productos y servicios
(Factor Externo)
– Información sobre la marcha de los
procesos internos (Capacidad y Proceso)
– Información sobre las Capacidades y
Condiciones de la Estructura

Del Sistema Convencional

al Balance Scorecard
BASADO EN LOS
RESULTADOS FINANCIEROS

MEDIANO
CORTO PLAZO t Y LARGO PLAZO

SEGUIMIENTO DEL SEGUIMIENTO DE LOS

CONTACTO CON LOS CLIENTES PROCESOS INTERNOS

SEGUIMIENTO DE LA
EVOLUCION DE CAPACIDADES
E INFRAESTRUCTURA

16
 ¿Cómo Funciona?
Balance Scorecard

Ventas Prod 1 Utilidades

“P
ro c
ALTA
DIRECCION Ventas Prod 2 CST. Prod.

es o
s”
de
GERENCIAS Ventas Prod 3 Gasto Adm.
Y STAFF
F
lu j
od
JEFATURAS
eI
nfo
mar
ci ón

EQUIPOS OPERTIVOS
Co
nti

Datos de todas las unidades

n

de la Organización
ua

¿Dónde está la Información?

Ventas Prod 1
Balance Scorecard Data
Mart Ventas Prod 2

LOGISTICA BD

PROVEEDORES PRODUCCION VENTAS SERVICIOS CANALES CLIENTES

BD BD BD BD BD BD

CONTABILIDAD Y FINANZAS BD

17
¿Qué Indicadores nos presentan
conforman el Balance Scorecard?
z información Financiera
– Flujos de Caja
– Niveles de Ventas y Costo de Ventas
– Utilidades
– Retorno sobre la Inversión
– Variaciones de Indicadores en el tiempo

¿Qué Indicadores nos presentan

conforman el Balance Scorecard?
z información de la Empresa
– Tiempos de Producción
– Costos de Puesta en Marcha
– Costos de Producción de Nuevos
Productos
– Niveles de Suministros
– Tasa de Errores
– Paámetros de Eficiencia Productiva

18
¿Qué Indicadores nos presentan
conforman el Balance Scorecard?
z información del Cliente
– Nivel de Ventas de nuevos productos
– Tiempo de Entrega de Productos
– Nivel de Retención de Clientes
– Nivel de Reclamos (Motivos Principales)
– Variación de la participación de Mercado
– Servicios más reconocidos por los
Clientes

¿Qué Indicadores nos presentan

conforman el Balance Scorecard?
z información sobre Capacidades e
Infraestructura
– Evolución del tiempo de desarrollo de
nuevos productos. (Aprendizaje)
– Capacidad de introducción de nuevos
productos frente a la competencia
– Impacto de la inversión en Capacitación
– Aportes en mejoras del servicio a Clientes

19
 Balance Scorecard :
“Control o Estrategia”
z Emplear el Scorecard como
herramienta neta de Control, es
emplearla parcialmente y puede tener
resultados negativos.
z Esto ocurre cuando sólo se
consideran los resultados Financieros

Balance Scorecard :
“Como herramienta de Control”
z Despedir empleados que no tuvieron
tiempo de aprender a ser productivos
SCORECARD DE VENTAS

Ventas Prod 1

Ventas Prod 2

Ventas Prod 3

20
 Balance Scorecard :
“Como herramienta de Control”
z Despedir empleados que no tuvieron
tiempo de aprender a ser productivos
SCORECARD DE VENTAS Ventas Prod. 1

Ventas Prod 1 EQ Ventas Premium

Ventas Prod 2 EQ. Vts MASIVAS 1

Ventas Prod 3 EQ. Vts MASIVAS 2

EQ. DISTRIBUIDORES

EQ. Telemarketing

Balance Scorecard :
“Como herramienta de Control”
z Despedir empleados que no tuvieron
tiempo de aprender a ser productivos
SCORECARD DE VENTAS Ventas Prod. 1 Ventas EQ. Vts MASIVAS 2

Ventas Prod 1 EQ Ventas Premium Raul Perez 107%

Ventas Prod 2 EQ. Vts MASIVAS 1 Antonio Rìos 112%

Ventas Prod 3 EQ. Vts MASIVAS 2 Pedro Gomez 72%

EQ. DISTRIBUIDORES Roberto Lee 91%

EQ. Telemarketing Ricardo García 63%

21
Balance Scorecard :
“Como herramienta de Control”
z ERRORES Inducidos por el Control
Financiero
– Despedir Personal.
– Retirar productos aparentemente no
rentables.
– Disminuir la inversión en servicio al
Cliente

El Balance Scorecard debe centrarse

en la Estrategia de la Organización
z Todas las Acciones de la Organización
deben conseguir un equilibrio
z Balance Scorecard, permite que ese
equilibrio no se pierda, INDICANDO,
cuando uno de los componentes de la
estrategia, no se está alineando con el
conjunto.

22
El Balance Scorecard debe medir
además de los Resultados Financieros:
z Capacidades para hacer lo mismo en
menos tiempo
z Acciones de Venta Eficaces pero
sobre todo Eficientes (Con el menor
esfuerzo financiero y humano)
z Capacidad de lanzar nuevos productos
antes que los competidores
z Capacidad de trabajar en equipo
z El nivel de presencia en el Sector.

¿Quiénes deben diseñar el Scorecard

en una empresa?
z El equilibrio en las mediciones del
Scorecard solo puede ser planteado
por quienes tienen la visión Global de
la organización.
z La medición principal es el
cumplimento de la Estrategia de la
Empresa
z Debe revisarse continuamente la
validez de la Estrategia para aplicar
cambios si es necesario.

23
Pricipios que Permiten al Scorecard estar
diseñado de acuerdo a la Estrategia
1. Determinar Relaciones Causa-Efecto

Ejemplo: Si se incrementa el nivel de

capacitación de los vendedores, estos
serán mas eficaces (venderán más) y
más eficientes (venderán en menos
tiempo), entonces mejorará el margen
promedio de los productos que
venden.

Pricipios que Permiten al Scorecard estar

diseñado de acuerdo a la Estrategia
2. Determinar Inductores del
comportamiento propias para cada
unidad de Negocio además de los
Indicadores Genéricos.
Ejemplo: Ciclos de Fabricación,
Percentaje de Defectos, tiempo de
aprendizaje en la Unidad de Negocio,
etc.

24
Pricipios que Permiten al Scorecard estar
diseñado de acuerdo a la Estrategia
3. Vincular todos los Indicadores con
Resultados Financieros. (Traducirlos
en Equivalentes Monetarios Tangibles)
Ejemplo:
1% de Defectos < > $ 10,000 en MP
1º mes de aprendizaje < > $ 2,000 en Vts
2º mes de aprendizaje < > $ 3,500 en Vts

Objetivos, Indicadores y Metas

Ejemplo 2:
Objetivo : Aumentar la retención de
Clientes
Indicador : Número de Productos / Cliente
Meta : 1.5 productos adicionales / año
Ejemplo 3:
Objetivo : Identificar Nuevos Mercados
Indicador : Número de Nuevos Clientes /
Canal
Meta : 10% ventas adicionales / año

25
 ¿Cómo se Presenta la
Información?
SCORE CARD - FINANCE CO.

Captación de Ahorros Ciclo de Aprobaciones

Colocación de Créditos Gastos Operativos

Inversión en Servicios Gastos en Proveedores

Capacitación de Ejecutivos Capacidad de Crecimiento

¿Cómo se Presenta la
Información?
SCORE CARD - FINANCE CO.

Colocación de
Créditos

26
 ¿Cómo se Presenta la
Información?
SCORE CARD - FINANCE CO. SCORECARD Colocación de Créditos

Colocación de Ejecutivos Primium Promotores de

Créditos S i i
Ejecutivos Pymes Telemarketing

Vendedores Masivos

¿Cómo se Presenta la
Información?
SCORE CARD - FINANCE CO. SCORECARD Colocación de Créditos

Colocación de Ejecutivos Primium Promotores de Servicio

Créditos
Ejecutivos Pymes Telemarketing

Vendedores Masivos

SCORECARD de VENDEDORES MASIVOS

Utilidades 103% Tiempo Evaluación 90%

Créditos/Vendedor 110% Gastos Operativos 97%

Clientes Perdidos 30% Inc. Colocaciones -1%

Inv. Capacitación 100% Nuevos Clientes 25%

27
 ¿Cómo se Presenta la
Información?
SCORECARD de VENDEDORES MASIVOS
70%
Utilidades 103%
60%
Créditos/Vendedor 110% Mejore s
condiciones de
50% otro Banco
Clientes Perdidos 30%
Reclamos no
40% Resueltos
Inv. Capacitación 100%
30% Retraso e n
Aprobación
20%
Filtro de
Riesgos
10%

0%
Clie ntes Pe rdidos

¿Cómo se Presenta la
Información?
SCORECARD Clientes Perdidos
80%
Pablo García 28% 70% Mejores
Pedro Rodrìguez 25% condiciones de
60%
otro Banco
Javier Lopez 33% 50% Reclamos no
Resueltos
Alberto Rivera 20% 40%
30% Retraso en
Erick Villacorta 41%
Aprobación
20%
10% Filtro de
Riesgos
0%
Clientes Perdidos de
Erick Villacorta

28
 ¿Cómo se Presenta la
Información?
SCORECARD Clientes Perdidos
80%
Pablo García 28% 70% Mejores
Pedro Rodrìguez 25% condiciones de
60%
otro Banco
Javier Lopez 33% 50% Reclamos no
Resueltos
Alberto Rivera 20% 40%
30% Retraso en
Erick Villacorta 41%
Aprobación
20%
10% Filtro de
Riesgos
0%
Clientes Perdidos de
Pablo García

¿Cómo se Presenta la
Información?
SCORECARD Clientes Perdidos
90%
Pablo García 28% 80% Mejores
Pedro Rodrìguez 25% 70% condiciones de
otro Banco
60%
Javier Lopez 33% Reclamos no
50% Resueltos
Alberto Rivera 20%
40%
Retraso en
Erick Villacorta 41% 30% Aprobación
20%
10% Filtro de
Riesgos
0%
Clientes Perdidos de
Pablo García

29
 ¿Cómo se Presenta la
Información?
SCORECARD Clientes Perdidos
40%
Pablo García 28% 35% Mejores
Pedro Rodrìguez 25% condiciones de
30%
otro Banco
Javier Lopez 33% 25% Reclamos no
Resueltos
Alberto Rivera 20% 20%
15% Retraso en
Erick Villacorta 41%
Aprobación
10%
5% Filtro de
NOTA: Alberto Rivera 0%
Riesgos

tiene una cartera de clientes Clientes Perdidos de

Alberto Rivera
con atención preferencial

¿Que Factor Debió Aparecer

en Rojo?
SCORE CARD - FINANCE CO.

Captación de Ahorros Ciclo de Aprobaciones

Colocación de Créditos Gastos Operativos

Inversión en Servicios Gastos en Proveedores

Capacitación de Ejecutivos Capacidad de Crecimiento

30
 ¿Que Factor Debió Aparecer
en Rojo?
SCORE CARD - FINANCE CO.

Captación de Ahorros Ciclo de Aprobaciones

Colocación de Créditos Gastos Operativos

Inversión en Servicios Gastos en Proveedores

Capacitación de Ejecutivos Capacidad de Crecimiento

¿Dónde está la Información?

Ventas Prod
Balance Scorecard Data 1
Mart Ventas Prod
2
LOGISTICA BD

PROVEEDORES PRODUCCION VENTAS SERVICIOS CANALES CLIENTES

BD BD BD BD BD BD

CONTABILIDAD Y FINANZAS BD

31
Conclusiones

z El Scorecard debe Incluir todos los

Indicadores que reflejen la estrategia
de la Empresa
z Permite medir al instante los
resultados diarios en toda la Empresa
z No sólo se miden los resultados
financieros

Conclusiones

z BSC Considera la Información de Clientes,

Procesos Internos y Capacidades de
Aprendizaje (además de los datos financieros
z Se apoya en la Tecnología de la Información,
por lo que requiere la la información de las
Bases de datos de toda la empresa, la misma
que puede consolidarse en una BD Analítica.
“Costo/Beneficio Consistente en el Tiempo”

32