Está en la página 1de 5

La medicin del rendimiento

Todo empresa que pretenda mantener su ventaja competitiva debe asegurar una buena gestin del sistema
de fomento en cuanto a ventas, negocios y medir su rendimiento.
Con demasiada frecuencia, la medicin del rendimiento se deja para las fases finales de los procesos, cuando
lo razonable sera que no est muy lejos del comienzo
En la prctica, la medicin del rendimiento se efecta casi siempre bajo la presin ser de los organismos
publicos o privados encargados del control. Ahora bien, la motivacin principal debera ser el aumento de la
eficacia y el rendimiento. Para mantener su utilidad y dinamismo, los organismos de promocin comercial
deben cuestionarse, renovarse y redefinirse constantemente. Y esto exige contar con parmetros de
referencia para evaluar el grado de realizacin de los objetivos fijados.
Un mundo ms competitivo
En un contexto cada vez ms competitivo, ni a los clientes ni a los prestadores de servicios les conviene
dormirse en los laureles. La medicin del rendimiento es un medio de aprendizaje muy eficaz, ya que ayuda a
las partes a comprender lo que funciona, lo que no funciona y por qu. As, stas pueden cambiar de
estrategia o mtodo, para ganar capacidad de impacto y posiblemente reducir costos
Los responsables de las estrategias de medicin deben responder a las siguientes preguntas:

Qu debera medirse?

Cmo se mide el rendimiento?

Qu debera medirse, y cmo?


Hay tres niveles de medicin del rendimiento, por orden de dificultad:

La primera est centrada en los insumos (gestin, estrategias y recursos como el personal y
los fondos) y la capacidad de servicio (rapidez, puntualidad y alcance en funcin de los recursos).
Las instituciones de apoyo al comercio (IAC) tienen los medios para evaluar todos estos factores.

La segunda est centrada en los productos (es decir, los servicios prestados, la informacin
facilitada y los documentos difundidos). Su evaluacin es fcil, por medio de encuestas de
satisfaccin del cliente.

La tercera medicin se centra en los resultados, o el impacto. Pero su evaluacin es muy


difcil, pues mide el impacto en la riqueza de los clientes, los flujos comerciales y el ingreso nacional.
De
hecho,
evaluar
este
impacto
es
lo
que
cuenta
de
veras.

Indicadores estadsticos
Entre los datos que los pases usan para cuantificar el rendimiento de la estrategia de exportacin
figuran los cambios en:

importaciones y exportaciones;

ingresos en divisas;

nmero de exportadores;

ndice de empleo;

nmero y dispersin geogrfica de los mercados de exportacin;

aumento de las partes de mercado;

nivel de remuneracin por los servicios de apoyo al comercio.

Encuestas de satisfaccin del cliente y otras consultas


La consulta a los clientes es quizs el medio ms usado en la evaluacin de impacto, y
probablemente el instrumento ms preciso para valorar programas especficos. Sin embargo, el
diseo debe ser riguroso y la aplicacin, independiente y suficientemente prolongada como para
ejercer un impacto mensurable.
Nuevos instrumentos
Cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral (balanced scorecard) es uno de los instrumentos ms recientes para la
medicin del rendimiento de las estrategias comerciales.
Perspectivas del Balanced Scorecard:
1) Perspectiva de Formacin y Crecimiento
En esta perspectiva se analiza la capacidad que tiene la compaa de proporcionar los recursos y la
infraestructura apropiada para permitirle a otros procesos lograr sus objetivos. Clasifica los activos relativos a
la innovacin y aprendizaje en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de


satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin

Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases
de datos estratgicos, software propio, etc.


Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y
equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa

2) Perspectiva de Procesos Internos


Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del
cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis
de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a
travs de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los


indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin


y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovacin . Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados,


introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia.

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores tpicos de Gestin


Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
3) Perspectiva de clientes
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y
satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas
que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales
elementos que generan valor para los clientes, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son
ms importantes y que ms los satisfacen. Algunos Indicadores para medir la perspectiva del cliente son:

Participacin del mercado

Adquisicin de clientes

Retencin de clientes

Satisfaccin del cliente

4) Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta
perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de
rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerir definir objetivos e
indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros
de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:

Valor Econmico Agregado (EVA)

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)

Margen de Operacin

Ingresos, Rotacin de Activos

Presupuesto

BENCHMARK
El Benchmark es un proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra competidores ms
duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. El objetivo del Benchmark es construir
sobre las ideas de otros para mejorar la actuacin futura de la Compaa.
La expectativa es que con esta comparacin de los procesos y las prcticas pueden conseguirse mejoras
mayores. La comparacin se puede realizar mediante indicadores tanto financieros como no financieros.
Ejemplo de anlisis que puede realizar el Auditor, podemos realizar una comparacin de los principales
indicadores financieros de nuestro cliente con los indicadores de su principal competidor y efectuar un anlisis
de las causas de las variaciones.
Anlisis comparativo
El anlisis comparativo es un instrumento auxiliar para la medicin del rendimiento, utilizado
extensamente en la valoracin del rendimiento empresarial. Desde hace varios aos, se ha utilizado para
medir la competividad de los pases en el Informe de la Competitividad Global preparado por el Foro
Econmico Mundial.
El anlisis comparativo se emplea menos en la medicin del rendimiento de las estrategias comerciales,
si bien existe un creciente inters a nivel de los organismos de promocin comercial por conocer el
rendimiento de otros OPC en algunos campos especficos. El Ministerio de Asuntos Extranjeros y
Comercio Internacional del Canad realiz en 1998 un extenso estudio de las polticas de precios de
algunos OPC. Ms recientemente, la Oficina Suiza de Expansin Comercial (OSEC) llev a cabo un
anlisis comparativo con otros OPC en Europa.

MEDICION DEL RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL


ADOPCION DE MEDIDAS CORRECTIVAS
Permite determinar si se han alcanzado las metas y objetivos proyectados, dados que son componentes
decisivos de un sistema efectivo de gerencia estratgica. Cuando los objetivos o metas proyectados no se
logran o cuando no se avanza hacia la realizacin, es imperativo el uso de medidas correctivas. Una amplia
gama de factores puede impedir el avance satisfactorio hacia la plena realizacin de las metas y objetivos,
entre ellos los cambios repentinos de la economa.

La alta gerencia debe determinar las medidas de ajuste necesarias en caso de no lograrse las metas y
objetivos. Saber cules metas y objetivos son los prioritarios en la evaluacin de las estrategias de la
compaa puede ser una tarea llena de dificultades, pues la evaluacin de estrategias se basa tanto en
factores objetivos como subjetivos. Steiner, afirma que las metas y objetivos de tres reas son decisivos para
la evaluacin de estrategias a saber:
1) Calidad y desarrollo gerenciales,
2) Diagnstico y anlisis ambiental y
3) Resultados financieros.