Clase 2 de 8

M A RTES 2 DE SEPTIEMBRE DE 2014

¿Cómo se descubren Las más interesantes están

en las q uebradas de la

las oportunidades? imag inación colectiva,las

q ue son difíciles de acceder.

DESAFIAR EL STATU Q UO

Dos econom istas van cami- prar el cartón. aquello que es no-obvio? En es- En otras palabras, hay muchas
nando por el Paseo A humada Estar en el lugar correcto, sa- te curso veremos cosas que la brechas de valor entre el costo
conversando sobre la teoría ber cuál es el momento correcto mayoría de la gente no hace. A hí de la solución subóptima y el va-
económica neoclásica. M ientras y contar con la información co- es donde radica la ventaja com- lor del problema actual, que no
debaten acerca de la mano invi- rrecta son todas cosas que de- petitiva del innovador. se están capturando eficiente-
sible del mercado y de la fijación penden casi exclusivamente de El statu quo es el comporta- mente (ver figura).
automática de los precios, uno los esfuerzos del individuo. miento de seguir resolviendo un Las personas capaces de ha-
de ellos se detiene repentina- Sin embargo, saber de ante- problema como “siempre se ha cer la simple, pero poderosa
mente. D esconcertado, su cole- mano cuál es dicho lugar, mo- hecho”, sin siquiera considerar pregunta: ¿es esta la mejor for-
ga le pregunta: ¿Q ué te suce- mento e información es prácti- la posibilidad de que hay una ma de resolver el problema ac-
de? A tónito, el economista le camente imposible. En otras pa- mejor manera de resolverlo. tual?, cuentan con un importan-
responde: ¡M ira! ¡U n billete de labras, es muy difícil saber cuán- Si nos remontamos al mo- te comportamiento innovador.
$20.000 botado en el suelo! do se encenderá el foco y mento en que se diseñó una so- M ás aún, si esta pregunta las
Luego de analizar la situación dónde alumbrará. A un así, hay lución, la o las personas que la empuja (o a sus organizaciones)
unos segundos, el primero le di- muchas cosas que podemos ha- diseñaron sabían muy bien cuál a buscar una mejor solución,
ce con voz serena a su colega: cer como individuos para au- era el problema que querían re- ayudarán a que estas últimas
“Tranquilo. Si realmente fuese mentar considerablemente la solver. Sin embargo, al pasar el capturen dichas brechas de va-
un billete de $20.000 botado en probabilidad de que el foco tiempo, las nuevas personas lor que — sin darse cuenta— tie-
el Paseo A humada, alguien ya lo apunte al lugar al que hayamos que son encomendadas a conti- nen al alcance de sus manos.
hubiese recogido”. Tras tan sa- llegado. Estas cosas son los nuar proveyendo la solución Lo obvio en este caso es la
bio comentario, los economis- comportamientos innovadores. tienden a simplemente repetir tendencia de seguir haciendo
tas retoman su andar, dejando Pero antes de conversar acer- la práctica, sin pensar en (o en- las cosas como siempre se han
intacto el billete en la acera. ca del comportamiento innova- tender) el problema que están hecho. Las soluciones no-obvias
B ienvenid@ . H oy veremos có- dor, es importante entender tratando de resolver. emergen cuando resistimos es-
mo el comportamiento de desa- dónde se encuentran las opor- En la medida en que pasa el ta tendencia.
fiar el statu quo te ayuda a des- tunidades más valiosas. Si no sa- tiempo, las personas que prove-
cubrir oportunidades innovado- bemos dónde buscar, menos en la solución están cada vez TAREA
ras y ciertos paradigmas sobre la sabremos cómo encontrarlas. más desconectadas del proble- DE HOY
gestión de innovación en orga- Si las oportunidades innova- ma original para el cual se dise-
nizaciones. doras fuesen obvias, mis amigos ñó la solución. B usca tres soluciones en tu or-
economistas tendrían razón al Si a esto le sumamos el hecho ganización que fueron inventa-
EL MERCURIO

COMP ORTAMIENTOS
INNOVADORES
Como mencioné el martes,
oportunidades surgen cuando
una persona logra imaginar una
conexión económicamente fa-
vorable entre un problema y una
solución. M ientras mayor la dife-
rencia entre el costo de la solu-
ción y el valor del problema, más
valiosa la oportunidad.
Es decir, una oportunidad in-
novadora es la conceptualiza-
ción de un nexo entre un pro-
blema y una solución cuyo mar-
gen esperado es colosal.
El dilema — dirían mis amigos
economistas— es que descubrir
oportunidades innovadoras es
prácticamente imposible. Co-
mo sugiere la teoría económica
neoclásica (que asume que los
Post-it 3M: Trataban de inventar un adhesivo potente, pero apa-
reció uno débil y reutilizable, que en principio pareció inútil.
agentes económicos compar-
ten la misma información), la
probabilidad de que otra perso-
na descubra una oportunidad
antes que uno es tan alta, que es
extremadamente improbable
que sea uno el primero.
Sin embargo, el mundo está
lleno de ejemplos de personas
que descubrieron oportunida-
des de gran valor y que lograron
cambiar dramáticamente las or-
ganizaciones en las que trabaja-
ban — y de pasada, sus vidas.
¿A caso estas personas tuvie-
ron suerte? D esde cierta pers-
pectiva, la respuesta pareciera
ser afirmativa. M uchas oportuni-
dades parecen ser capturadas
por individuos que, por pura ca-
sualidad, están en el lugar co-
rrecto, en el momento correcto y
con la información correcta.
Es como si estuviesen cami-
nando por la vida, cuando de re-
pente aparece la oportunidad,
cual foco de luz que — sin ellos
planearlo— los pone en el cen-
tro del espectáculo.
Pero cuidado. Esta represen-
tación del fenómeno es simplis-
ta y puede ser mal interpretada.
La suerte hay que hacérsela. Pa-
ra ganar la lotería, hay que com-
sugerir que es virtualmente im-
posible que uno sea el primero
en descubrirlas. Por lo tanto, una
característica fundamental de
las oportunidades de alto valor
es que son no-obvias. Si fuesen
obvias, alguien más ya las habría
descubierto primero.
En otras palabras, las oportu-
nidades innovadoras están cog-
nitivamente distantes. Radican
en las quebradas de la imagina-
ción colectiva, las que son difíci-
les de acceder.
En nuestro alrededor existen
muchas oportunidades de alto
valor. No son fáciles de percibir,
porque son difíciles de imagi-
nar. Requiere del descubrimien-
to de un nexo problema-solu-
ción que a nadie se le haya ocu-
rrido antes.
Entonces, ¿cómo se descubre
de que al pasar el tiempo los
problemas cambian, frecuente-
mente las organizaciones cuen-
tan con “soluciones” que re-
suelven muy bien problemas
que ya no existen, y no tienen
buenas soluciones para los pro-
blemas actuales.
Para g anar la lotería,
es necesario comprar
el número.Para ser
alumbrado por el
foco de la
oportunidad,es
necesario estar en la
pista de baile.
das hace al menos cinco años.
H abla con los encargados de
brindar dichas soluciones.
Pregúntales: 1) ¿Cuál es el
problema que resuelven?; 2)
¿Por qué resuelven el problema
de dicha manera?;3)¿Es el pro-
blema que resuelven realmente
un problema?;4)¿Cuándo fue la
última vez que pensaron en una
mejor manera de hacer lo que
hacen?;5)¿Encontraron una so-
lución?;6)¿La implementaron?
D escribe lo que descubriste
en el proceso de desafiar el sta-
tu quo. ¿Encontraste alguna
nueva oportunidad para tu or-
ganización?
¡Hasta el próxim o m artes!
La profesora ayudante es la
socióloga UC Claudia M oura.

LA INNOVACIÓN HA MUERTO. LARGA VIDA A LA INNOVACIÓN.

Por Ricardo Wurgaft, direc- procesos, usar herramientas de ocasiones vacío que se ha for- de aplicar un modelo estándar, de ideas, no es tecnología, no
tor ejecutivo de Aukan-Dictuc. design thinking, lean startup y mado en torno a la innovación. y no es serio hablar de “los diez es creatividad. Estos aspectos
análisis de redes. En definitiva, Tras escuchar muchos casos mandamientos”, “las cinco re- que forman parte del proceso,
Como consultores del área una institucionalidad, entorno y así, creemos que son dos las glas de oro” o “las siete leyes” pero deben combinarse, junto
de innovación, nos encontra- cultura que favorezcan la crea- causas de frustración más fre- de la innovación. Cada firma es con otros, de acuerdo con la
mos con muchas personas en- tividad y la experimentación. cuentes: la aplicación de mo- distinta y, por lo tanto, cada realidad de cada organización.
tusiasmadas con la idea de in- Pero nos encontramos tam- delos estándar y de modelos programa de gestión de inno- El proceso de innovación es
corporar a sus empresas la vi- bién con muchos “frustrados”. parciales. vación debe ser distinto. tan fuerte como su eslabón
sión y las metodologías de esta Gerentes y gestores que no lo- El camino de innovación de Por otro lado, la innovación más débil. La recomendación
disciplina: explorar nuevos mo- graron resultados y terminaron cada empresa depende de sus es un fenómeno multidimen- es comenzar con un diagnósti-
delos de negocios y paradig- por decepcionarse del exceso características particulares, va- sional. Es decir, deben ocurrir co y aplicar un modelo integral
mas de gestión, desarrollar de promesas, de los gurús y el lores, alineamiento estratégi- muchas cosas para que la inno- que considere las brechas y
productos y servicios disrupti- lenguaje casi esotérico, del am- co, estructura y experiencias de vación se dé en una empresa. oportunidades de cada empre-
vos, mejorar radicalmente sus biente glamoroso, pero en cambio anteriores. No se pue- Innovación no es un concurso sa en particular.

Esta clase es parte de los D iplomados de Ing eniería Industrial U C.