Reunión de avance: tenemos que mejorar nuestros resultados

Directorio ….. 15/08/2017

Me hablas de crecimiento y de experiencia de nuestros clientes, de nuestro
posicionamiento y las mejoras en nuestra cadena de suministro ….. Por otro
lado el Banco me pide garantías personales para avalar a la empresa, me
llamaron y me dicen que debemos más de S/ 3 millones, yo no recibo ni un
centavo de esta empresa y las cosas tienen que cambiar, …. …. Y no quiero
escuchar de market share, ni de eficiencia de cadena, dime cómo vamos a
pagar los S/ 3 millones, como vendrán los próximos resultados y si quisiera
vender la empresa cuando podría recibir neto de pagar deudas el día de hoy.

La empresa comercializadora JRC vende repuestos y maquinaria liviana, tiene un buen

nombre en el mercado, credibilidad ganada con los proveedores y sus clientes la identifican
como una alternativa valiosa; pero sin lugar a dudas la situación de mercado y la competencia
hace que los números que han resultado de la gestión no sean los que el Directorio espera y
hace tres meses que Fernando quien es el Gerente General encargó a Raul el planteamiento de
una reestructuración importante. Raul formo dos equipos de trabajo que han presentado sus
propuestas; el equipo diferenciación y el equipo al descuento.
El equipo diferenciación fija una estructura de precios diferenciales que la sitúen en el
nivel Premium mientras que el equipo descuento establece que es un mercado de precios y
que deberíamos estar situados con un descuento con respecto a la competencia. La decisión
no es sencilla y lo primero que queremos es un análisis financiero completo que permita a Raul
presentar las dos posiciones al comité estratégico. Quiere evaluar el impacto de ambas
propuestas en (a) el valor de la empresa, (b) en un análisis DuPont para los próximos dos años,
(c) en los requerimientos financieros de los próximos dos años y (d) en la capacidad de pago
que tengamos.
Se dejó en libertad a ambos equipos para diseñar sus planes financieros, pero en lo
que no podíamos negociar era en la necesidad de ponernos al día con nuestros proveedores y
pagarles a los 60 días que eran nuestras condiciones originales de pago que por falta de dinero
no veníamos cumpliendo. Por otro lado los sobregiros que tenía la empresa habían elevado el
año la pasado el costo financiero de la deuda a un 16.80% que era inadmisible cuando el costo
de nuestra línea de crédito era de 12%, el nuevo plan debería fijar la línea de crédito requerida
para no pasar de ese 12%.
Ambos equipos deberían considerar una tasa impositiva del 30%, un mínimo de
efectivo equivalente al 2% de las ventas, inversiones de capital de S/ 350,000 anuales, una
depreciación estimada para los próximos años de S/ 300,000 también anuales y que la Utilidad
antes de intereses e impuestos sobre los intereses a pagar sea no menor al 2.5.
 Para el cálculo de la perpetuidad la relación era 6 veces el EBITDA del periodo 7 (la
valorización hacerla a 7 años) y la tasa de descuento en un escenario base seria el 14%
(nuestro CCPP)
Mercado

El mercado viene creciendo un 3% pero se estima pueda crecer en 5% los próximos dos
años. Esta proyección la compartían ambos equipos.
Anexo 3 Participacion de mercado
Mercado (miles) 2014 2015 2016
Tamaño de mercado S/.50,000 S/.51,500 S/.53,045 S/.55,697 S/.58,482
Ventas S/.5,925 S/.6,545 S/.8,024
Market share 11.85% 12.71% 15.13%

Propuesta equipo diferenciación

Nuestra marca vale y nuestros precios lo tienen que reflejar, tenemos que subir el
precio, nuestro problema los últimos años es que vendíamos más pero no generábamos
mayores márgenes; con un mejor servicio post-venta estamos seguros que la gran mayoría de
nuestros clientes se quedaran con nosotros si subimos el precio nuestro costo de ventas
pasaría a rangos del 70% y esperamos mantener un market-share del 15%. El único
requerimiento para ellos era tener un presupuesto de marketing equivalente al 8% de las
ventas y que nuestros clientes nos puedan pagar a 90 días; todos los demás inputs de valor se
mantendrían en función del histórico de la empresa y de las condiciones dadas a los dos
equipos.
Propuesta equipo al descuento

Nuestro problema no ha sido el vender más sino es descontrol en gastos y en eficiencia

de gestión. La posición que tenemos tiene que ser aprovechada y debemos lanzarnos a
conseguir un 35% de participación. Si bien nuestro menor precio de venta incrementara
nuestro costo de ventas al 85% se pueden retomar gastos históricos de marketing y ventas al
3% y 2% respectivamente. El menor precio nos permitirá cobrar a los 30 días y como el
volumen de venta será más predecible se puede disminuir el periodo promedio de inventario a
30 días. Todos los demás inputs de valor se mantendrían en función del histórico de la
empresa y de las condiciones dadas a los dos equipos.
anexo 1 Estado de Resultados
en miles de soles

2014 2015 2016

Ventas S/.5,925 S/.6,545 S/.8,024
Costo de ventas S/.4,756 S/.5,325 S/.6,476
Margen Bruto S/.1,169 S/.1,220 S/.1,548

Gastos administrativos S/.214 S/.300 S/.355

Gastos de marketing S/.126 S/.215 S/.348
comision de ventas S/.135 S/.164 S/.269
intereses S/.0 S/.368 S/.408
Utilidad antes de impuestos S/.694 S/.173 S/.168

Impuestos S/.208 S/.52 S/.51

Utilidad Neta S/.486 S/.121 S/.118

anexo 2 Balance

2014 2015 2016

Efectivo S/.35 S/.67 S/.57
Cuentas por cobrar S/.985 S/.1,146 S/.1,715
Inventario S/.450 S/.900 S/.1,085
Activo Corriente S/.1,470 S/.2,113 S/.2,857

Property & equipment S/.3,450 S/.3,850 S/.4,220

Depreciacion Acumulada S/.650 S/.958 S/.1,269
Activo Fijo neto S/.2,800 S/.2,892 S/.2,951

Total assets S/.4,270 S/.5,005 S/.5,808

Cuentas por pagar S/.1,056 S/.1,400 S/.1,758

Linea de credito y sobregiros S/.1,300 S/.1,820 S/.2,397
Parte corriente deuda largo plazo S/.250 S/.250 S/.250
Pasivo Corriente S/.2,606 S/.3,470 S/.4,405

Pasivo de largo plazo S/.1,250 S/.1,000 S/.750

Total pasivo S/.3,856 S/.4,470 S/.5,155

Patrimonio S/.414 S/.535 S/.653

Pasivo y Patrimonio S/.4,270 S/.5,005 S/.5,808