UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES

2 Sistemas de Información Gerencial

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1. ¿Quién fue el culpable? Sustente su respuesta.

Viendo la situación que pasó, nadie seria el culpable, puesto que todos los
participantes minorista, mayorista, y fábrica de cerveza actuaron de la manera más
racional posible considerando la información que tenían a mano en un determinado
momento. Aparentemente, todos los participantes dentro del juego suponen en la
segunda semana que el número de pedidos de los clientes ha subido o se ha
duplicado y que esta tendencia se mantendrá. Luego, dentro de un campo racional,
los participantes deducen que tal vez la solución más inmediata para la nueva
situación del número de pedidos que en este caso fue de incrementar tanto el pedido
de cajas, gruesas, y producción; pero nadie se puso a pensar que el error podría ser
un error sistémico, es decir, un error en el modo en cómo se estaban procesando los
pedidos y que éste podría crear información irregular con las consecuentes decisiones
erróneas.
Dentro del sistema de distribución de la cerveza se pueden observar los siguientes
errores:
Problema de comunicación
El único modo de comunicación que une al minorista al mayorista es la orden de
pedido la cual solo es accesible cada cuatro semanas a ambos. Lo mismo sucede en
la comunicación entre el mayorista y la fábrica de cerveza.

Sistema de demora
El segundo error sistémico, es decir del proceso de distribución, es que el juego
empieza con una demora en los pedidos. Si partimos de esta premisa, es muy lógico
pensar que en cualquier momento en que el consumo del producto se acreciente, la
respuesta más inmediata de todos los participantes será la de incrementar los pedidos
en el caso de los minoristas mayoristas y la producción total en el caso de la fábrica
de la cerveza.

Suposiciones no sustentadas o erróneas

Este error se relaciona directamente con el sistema de demora y quizás se podría
acusar al minorista ya que es quien no logra calcular el verdadero incremento en la
demanda desde un principio. Si nos detenemos a analizar en el siguiente cuadro la
demanda creció de 4 cajas a 8 y solamente eso, pero nada indica que la demanda
llegaría a crecer a un punto en el que se vendiesen los pedidos de 16 cajas.

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Pedido
Semana tiempo de
demora
1 2
2 2
3 2
4 2
5 2
Cantidad
de pedido Ventas Almacén Pedidos
que llega
4 4 12 4
4 8 8 4
4 8 4 8
4 8 0 16
7 8 0 16

Luego la lectura errónea de esta información por parte del mayorista y del fabricante causa
serios problemas. En otras palabras se podía afirmar que:

A) El consumo se ha duplicado en el punto del minorista.

B) El pedido de minorista de 4 a 8 y luego a 16, no significa que la demanda se haya
triplicado si no que es una respuesta de los minoristas a nuestro sistema de demoras.

2. Si ustedes son contratados como auditores de todo este ciclo comercial

¿Cómo podrían evitar que esto ocurra de nuevo?
Una respuesta general seria que es necesario implementar una orientación más
sistémica en todo el negocio. Es decir comprender que los sucesos de un área afectan
a la otra, y que las decisiones en un punto tendrán repercusiones en otros. Pero como
lo que se quiere es dar información más operativa para solucionar el problema
planteado se pueden sugerir las siguientes alternativas:
Crear sistemas de comunicación confiables
Implementar sistemas de comunicación que puedan permitir que todos los
participantes en el proceso de comercialización y distribución sepan el número de
ventas y las fluctuaciones que están ocurriendo de manera inmediata, aquí podríamos
utilizar el internet viendo cómo podría ayudar a mejorar todo el proceso de distribución
de la cerveza hacia los clientes, asimismo establecer parámetros que nos digan con
exactitud cuánto será el pedido para la siguiente semana. Estos pueden hacerse de
manera natural como sucedía en el proceso de la cerveza en el que el tiempo real de
entrega de las cervezas era de 2 semanas, y tanto los mayoristas como minoristas
deberían haber utilizado este tiempo como referencia para atender al mercado y sus
fluctuaciones. Lamentablemente el mercado, y sus fluctuaciones a veces irracionales
o poco consistentes siempre pueden poner a los sistemas de distribución en
problemas.

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Establecer límites y lineamientos de producción y venta

La sobreproducción no es un problema ajeno a las compañías reales, por ello es
necesario que aun en el supuesto de que se pueda notar un incremento en las ventas,
el aumentar la producción debe responder a un conjunto de directrices que no ponga
en riesgo las inversiones y el conjunto de toda la operación de un sistema de
producción. Para este caso, tanto los mayoristas como los minoristas pueden planear
a través de estudios de las fluctuaciones del mercado el proceso por el cual se debe
incrementar las ventas en el mercado. Por ejemplo, una regla sencilla sería que en
caso de duplicarse los requerimientos en los puntos de venta, la producción se debe
incrementar en un 20% por un lapso de dos semanas. Otros criterios pueden ser, se
considera que realmente ha habido un incremento en la demanda si dicho incremento
se mantienen durante 4 semanas consecutivas. Los sistemas de información en este
sentido juegan un papel preponderante ya que nos permiten llevar cuantas reales en
el tiempo y tomar decisiones más acertadas.

Responder a los pedidos con agilidad

Otra manera de evitar la situación caótica del problema planteado es la de tener un
sistema de pedidos más eficientes. Hoy en día por ejemplo es fácil ver que los
vendedores de bebidas gaseosas por ejemplo pueden, mediante el uso de internet en
sus Smartphone reportar los pedidos de ventas en tiempo real. Esto permite al
fabricante, al estar interconectado, saber el número de pedidos a los que tienen que
responder y además crear predicciones de hacia donde se mueve el mercado. En el
juego de la cerveza, por ejemplo la respuesta no es incrementar la producción sino
agilizar la distribución, y esto no es posible si se desconoce los números de pedidos
por mucho tiempo.

3. Asuma que, a partir de la semana 9, ya no realiza ningún pedido el

minorista. Con cuántas cajas se queda el minorista en almacén en las
semana 14, si se sabe que a partir de la semana 9 se empiezan a
normalizar las entregas (completando los pedidos restantes desde la
semana 3 en adelante).

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Pedido Cantidad Cajas que

Semana tiempo de de Ventas Inventario Pedidos completan pedidos
demora pedido Almacén anteriores
que llega
1 2 4 4 12 4 0
2 2 4 8 8 4 0
3 2 4 8 4 8 0
4 2 4 8 0 16 0
5 2 7 8 0 16 una caja faltante
6 2 6 6 0 16 diez cajas faltantes
7 2 5 5 0 16 once cajas faltantes
8 2 5 5 0 24 once cajas faltantes
9 0 49 4 45 0 0
10 0 24 4 65 0 0
11 0 0 4 61 0 0
12 0 0 4 57 0 0
13 0 0 4 53 0 0
14 0 0 4 49 0 0

Entonces al finalizar la semana 14 el minorista se queda con 49 cajas.

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