Evidencia 3: Ejercicio práctico.
LA MEJOR ESTRATEGIA CORPORATIVA
HACIA ADELANTE:
Coca-cola está apostando gran parte
de su futuro a la integración hacia
delante, comprando embotelladoras
nacionales y extranjeras, la más
reciente de ellas, la segunda
empresa embotelladores de EEUU,
Johnson Coca-Cola Bottling, de
Chattanooga, por 450 millones de
dólares. Johson se encarga de cerca
del 11% de todos los refrescos de
INTEGRACIÓN Coca-Cola embotellados y enlatados
de EEUU. Coca-Cola ha logrado
mejorar la eficiencia de la
producción y la distribución de las
embotelladoras adquiridas.
HACIA ATRÁS:
En América Latina, una reforma con
grandes implicaciones en los mercados de
salud es la colombiana, los motivos para
que una EPS decida integrarse con una IPS
se destacan los costos de transacción y las
consideraciones estratégicas. La IV se
presenta principalmente en los servicios de
atención básica y es menor en los de
hospitalización y cirugía. Se destacan la
integración de EPS que crean su propia red
de prestadores, o de EPS que usan la red de
sus socios. Las EPS también abren clínicas y
hospitales, a veces por ausencia de oferta
de prestadores (o porque los existentes no
cumplen las condiciones mínimas de calidad
que exige la EPS). Además, la estrategia de
la integración es función del área
geográfica donde se ofrecen los servicios de
aseguramiento y prestación, y de la
competencia. Estas formas se presentan en
mayor medida en el primer nivel de
atención o atención básica (POS), dada su
importancia para contener costos y el buen
funcionamiento de los modelos de las
aseguradoras (EPS).
HORIZONTAL:
GAP más allá de ser una reconocida marca de
ropa que ha logrado gran éxito desde su creación
en 1969, a partir de la adquisición de Banana
Republic en 1983 y el posterior lanzamiento de la
marca Old Navy en 1994 Gap se ha consolidado
como uno de los grupos textiles más importantes
a la par de otros como Inditex (grupo que cuenta
dentro de su portafolio con marcas como Zara) o
H&M. Adicional a esto, a través de esta estrategia
de integración horizontal la organización ha
conseguido dirigirse a diferentes grupos, cosa
que le ha permitido abarcar un gran mercado:
desde personas que cuentan con un nivel de
ingresos alto y buscan prendas exclusivas (a
través de la marca Banana Republic), hasta unos
perfiles que buscan ropa a precios más accesibles
o incluso productos textiles a precios muy
económicos como efectivamente lo hace a través
de las marcas Gap y Old Navy respectivamente.
 PENETRACIÓN DE MERCADO:
McDonalds al Incitar a los clientes a
adquirir una mayor cantidad del
producto, con esto puede emplearse
diferentes técnicas como ampliar los
horarios comerciales. Aumentar la
cantidad de clientes. Un ajuste
de precio, descuentos, ofertas, etc…
puede atraer a clientes de la
competencia. Atraer potencialmente
a clientes mediante técnicas como un
parking gratuito, que genera algún
beneficio para ambos. Desde el punto
de vista comercial, estas estrategias
pueden ser empleadas como
un crecimiento interno o externo.
INTENSIVA
Por ejemplo, mediante la apertura
de nuevos establecimientos que
operen en el mismo mercado
comercial, dentro del mismo
formato, puede observarse
un crecimiento interno. De esta
misma forma, el crecimiento
externo es posible llevarse a cabo
mediante la explotación de la
formula comercial, y la expansión
mediante la compra externa de
diversas empresas que lideran con el
mismo formato comercial.
DESARROLLO DE PRODUCTO:
Starbucks ha buscado innovar en sus
bebidas, productos y cafeterías. Desde
renovaciones exteriores hasta el interior de
cada taza de café.
Parte de sus estrategias es que han añadido
distintos sabores a su menú, bebidas de
temporada además de crear postres
especiales para acompañar; todo esto sin
incluir, que han sido de las primeras
cafeterías en integrar el servicio de
internet gratis.
De hecho la innovación de Starbucks en
cuanto a menú, es decir, barismo y
maridaje, es tan grande que cuentan con
un menú secreto que solo sus principales
cafeterías manejan y que los clientes más
selectos pueden pedir.
DESARROLLO DE MERCADO:
APPLE se ha convertido en un estilo para sus
consumidores, siempre a la vanguardia y con un
toque de elegancia, APPLE ha hecho de su marca
un estilo completamente. Traer un iPhone por
ejemplo, es diferente a traer un celular
cualquiera, te da distinción y elegancia. En la
etapa de introducción APPLE tiene costos nulos o
negativos, sus productos van dirigidos a un
consumidor de clase medio alta o alta. Sus
productos son caros puesto que el costo de la
producción también lo es. APPLE en esta
etapa tiene un crecimiento considerable en las
ventas. A sus primeros compradores les gusta el
productos, y otros comienzan a adquirirlo. Aquí
también es donde empiezan a copiar el producto.
(Apple ya trabajando en el siguiente). Los precios
se mantienen a se reducen solo un poco, para
causar más atracción hacia el producto todavía.
Aquí APPLE aumenta la calidad del producto o
saca nuevas actualizaciones para no perder en el
mercado. Aquí es cuando APPLE ya está a punto
de lanzar su siguiente producto y es cuando
empieza a tener reducciones en las ventas, dura
un poco más esta etapa que las anteriores. Es
cuando APPLE empieza a ver más cercana a la
competencia, debido a que esta iguala su
“tecnología” y APPLE todavía no lanza el otro
producto.
 CONCÉNTRICA:
Comenzaremos por Cielo, agua de
DE
mesa de AJEGROUP, que con una
DIVERSIFICACIÓN sencillez que ronda la genialidad le
ganó por puesta de mano de todos los
competidores de la línea y ha
lanzado hielo Cielo , pero por otro
abre un espacio interesante
inexistente previamente en el
mercado de hielo en cubitos: hielo
hecho de agua mineral, no porque los
otros competidores del mercado no
usen probablemente la misma fuente
de agua, sino que al ser una marca
posicionada claramente en la primera
categoría, transfiere dicho
posicionamiento al nuevo producto,
generando algo que podríamos
calificar como hielo Premium. Una
clase magistral: del agua mineral en
botella al agua mineral en cubitos.
Obviamente hay que completar la
inversión con el aseguramiento de la
cadena de frío, pero los canales de
distribución son casi los mismos.
CONGLOMERADA: HORIZONTAL:
PepsiCo: La estrategia de diversificación
El Grupo Bavaria, a partir de un negocio
emprendida por la multinacional estadounidense
rentable y generador de caja, se constituye
entonces de innumerables empresas en PepsiCo, principal rival de Coca-Cola, apostando
diferentes sectores, comenzando por la por el mercado de los snacks. Este giro de 360
cerveza, pasando por radio, grados ha permitido que, hoy por hoy, PepsiCo
telecomunicaciones, prensa, televisión, tenga 22 marcas con unas ventas anuales
petróleo, alimentos concentrados, superiores a los 1.000 millones de dólares cada
camarones, sector financiero, automóviles, una, como la firma de snacks Doritos, Frito-Lay,
transporte aéreo, vidrio, para no mencionar
Boca Bits, Gatorade o el agua Aquafina. Una
sino algunos de ellos, y en general, casi
todos, en nuestro país. Además, buscando apuesta segura definida a la perfección por Tom
estructurar una integración vertical hacia Pirko, presidente de la consultora Bevmark:
arriba y hacia abajo que no siempre se “Cuando llueve en una parte del negocio, es
mostró exitosa bajo un modelo de probable que salga el sol en la otra“.
portafolio financiero. Rápidamente la
experiencia demostró a comienzos de los 80
que estos conglomerados por su
complejidad pueden ser ingobernables e
inestables, presentando pésimos
desempeños financieros. Así mismo,
muchos teóricos llegaron a concluir que
este tipo de organizaciones, de
diversificación no relacionada, era
raramente benéfica para la empresa
(Allaire y Firsirotu, Dundas y Richardson,
Nathanson y Cassano).
 ALIANZA ESTRATÉGICA:
Starbucks se asoció con las
librerías Barnes y Nobles
en 1993 para colocar
cafeterías en sus sucursales,
beneficiando a ambos
minoristas. En 1996,
Starbucks se asoció con
Pepsico para embotellar,
distribuir y vender la
popular bebida a base de
INTENSIVA café Frappacino. Una
alianza entre Starbucks y
United Airlines se tradujo
en que el café se ofrecía en
los vuelos con el logo de
Starbucks en las tazas y una
asociación con Kraft Foods
resulto en que el café de
Starbucks se comercializara
en los supermercados. En
2006, Starbucks formó una
alianza con la NAACP (sigla
inglesa de la Asociación
Nacional para el Desarrollo
de la Gente de Color), con
el único propósito hacer
avanzar los logros de la
compañía y de la NAACP en
relación a la justicia social
y económica.
ATRINCHERAMIENTO:
La cadena de Hoteles Intercontinental
de la ciudad de Cartagena por
considerar que los costos de operación
y la baja ocupación hotelera no hacían
rentable la operación en ella, pero
manteniendo actividades en las
ciudades de Bogotá, Medellín y Cali.
El atrincheramiento, al igual que
las siguientes dos estrategias,
obliga a la empresa a mirar y
analizar detenidamente una
serie de indicadores financieros,
cuyas cifras le darán a la
alta dirección lineamientos a
seguir y a detectar posibles
fallas que puedan ser corregidas.
Es importante anotar que una
empresa debe tener bien
definido su V a R (valor en
riesgo), es decir, la cantidad
de dinero que está dispuesta a
perder, en un determinado
tiempo, antes de cerrar una
operación en especial.
DESINVERSION:
IBM también ha tomado varias
decisiones a la inversa, es decir,
vender determinados negocios o
desinvertir en asociaciones con
otras compañías, las
denominadas ‘joint-ventures’.
La de mayor impacto tal vez
fuera la venta de su negocio de
ordenadores y portátiles al
fabricante chino Lenovo, pero
también hizo lo propio años
antes con su división de
impresoras, la actual Lexmark.
LIQUIDACIÓN:
Los resultados de la Empresa
Nacional de Telecomunicaciones
eran preocupantes y las pérdidas de
la empresa aumentaban desde
1993. Adicionalmente los costos del
personal ascendían al 49.8% de los
ingresos. Había excesiva
intervención del sindicato en temas
no laborales, por ejemplo en el
2002 hicieron un paro de 87 días.
De no haber tomado la decisión de
liquidarse habría tenido flujo de
caja negativo a partir del 2004,
arriesgando la continuidad del
servicio y el cumplimiento a sus
obligaciones. En el 2003 se
transformó en Colombiana
Telecomunicaciones, un modelo
que permitió la continuidad del
servicio.