Alineando la estrategia de gestión de talento humano en INCAN mediante el modelo de las 7 ́S

Universidad Rafael Landívar
Facultad de Económicas
Maestria en Finanzas
INSTITUTO DE
CANCEROLOGÍA Y HOSPITAL
“DR. BERNARDO DEL VALLE S.
(INCAN)
Alineando la Organización, Modelo de las 7´S
Integrantes
Pedro Cacao 2321819
Juan Jose Zetino 2341619
Estuardo Arriaga 1123814
Erika Morán 2066719
Gestión de Recursos Humanos

Guatemala, 27 de marzo del 2019
Alineando la Organización: INCAN
______________________________________________________________________
1 ÍNDICE
2 Resumen ............................................................................................................... 2
3 Objetivos ............................................................................................................... 3
3.1 General .......................................................................................................... 3
3.2 Específicos ................................................................................................... 3
4 Introducción .......................................................................................................... 4
4.1 Instituto de Cancerología y hospital “Dr. Bernardo del Valle S.”
(INCAN) ..................................................................................................................... 5
4.1.1 RESEÑA HISTÓRICA .............................................................................. 5
5 Misión, visión y valores ..................................................................................... 9
5.1 ubicación ..................................................................................................... 10
6 estructura interna .............................................................................................. 11
7 funciones y actividades ................................................................................... 12
8 Situación Actual ................................................................................................ 13
8.1 estrategia de análisis (Modelo de las 7´s) .......................................... 13
8.2 Análisis Foda ............................................................................................. 15
8.3 Factores Internos ...................................................................................... 15
8.4 Factores Externos ..................................................................................... 15
8.5 Estrategias.................................................................................................. 16
8.6 Diagrama Causa-Efecto .......................................................................... 17
8.7 Diagnóstico General de la Situación .................................................... 18
9 Consultora People First ......................................................................................... 19
9.1 AREAS DE APOYO AL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS............... 20
9.2 ELABORACION DE HERRAMIENTAS DE RECURSOS HUMANOS: ................... 20
9.3 Evaluación del Desempeño y Análisis Puestos.............................................. 21
9.4 Diseño de Escala Salarial ............................................................................... 21
9.5 Quienes somos .............................................................................................. 22
9.6 Misión, visión y valores ................................................................................. 23
9.7 Eslogan: ......................................................................................................... 24
ELABORACIÓN DE PROPUESTA PARA MEJORAR LA ALINEACION
ESTRATEGICA DE INCAN .................................................................................... 24
9.8 3.1 Elaboración de Descripciones de Puesto .................................... 24
9.9 3.2 Procedimiento para el análisis de perfiles de puestos ............. 25
__________________________________ 1 ________________________________
______________________________________________________________________
9.9.1 COMPLETAR DATOS INFORMATIVOS DE LA POSICIÓN .................... 26
9.9.2 FORMULAR EL PROPÓSITO PRINCIPAL DEL CARGO ......................... 27
9.9.3 CLASIFICAR LAS FUNCIONES ESENCIALES ....................................... 28
10 Cronograma ................................................................................................... 31
11 CONCLUSIONES ......................................................................................... 32
12 RECOMENDACIONES ................................................................................ 32
2 Resumen
Es importante para toda organización definir desde sus inicios una estrategia
ya que de este modo será más sencillo dirigir los esfuerzos hacia un mismo
objetivo, así también es importante que esta estrategia sea reevaluada cada
vez que se presenten cambios significativos en el desarrollo de actividades de
la organización.
A pesar que los objetivos de las organizaciones son por lo general en términos
de rentabilidad, es substancial no olvidar cuán importante son los recursos y
entre estos más importante aún el recurso humano como motor principal para
desarrollar la industria.
Es por eso que este trabajo se ha enfocado en la manera de integrar dentro de

la estrategia organizacional la estrategia de gestión de talento humano por
medio de la metodología de las 7´S la cual nos indica los puntos clave a evaluar
para lograr esa integración.
__________________________________ 2 ________________________________
______________________________________________________________________
3 Objetivos
3.1 General
Elaborar una propuesta de mejora en el proceso de alineación estratégica en el
Instituto de Cancerología INCAN, con la cual se espera mejorar los puntos
débiles en cuanto a alineación que se detecten por medio de la metodología
7S´s.
3.2 Específicos
1. Identificar si la alta dirección toma parte en la potencialización o no al talento
de sus trabajadores.
2. Describir la acciones positivas y negativas que actualmente potencializan o
no el talento humano en el INCAN.
3. Identificar si ya tienen políticas de gestión de talento humano y si estas se
cumplen.
4. Realizar un análisis de diagnóstico por medio de la herramienta
administrativa FODA en el INCAN para definir las áreas de mejora y generar
estrategias que permitan aprovechar los recursos con los que cuenta.
5. Identificar los puntos más bajo según la metodología 7S´s y proponer una
mejora en los mismos.
__________________________________ 3 ________________________________
______________________________________________________________________
4 Introducción
La importancia del talento humano en la organización es, muchas veces,

tomada a la ligera, pero es ahí en donde toda la estrategia se debe basar.
Es importante para una empresa la definición de su propuesta valor y que

esta permanezca en el tiempo, esto se logra realizando una planificación
orientada a la misma, pero a su vez la planificación estratégica debe ser
integral y empezar por contratar personal que comparta los mismos
valores, que esté dispuesta a trabajar bajo los mismos objetivos y es ahí
en donde el modelo de las siete S´s ayuda a trabajar de una manera
ordenada y enfocada tomando en cuenta todos los elementos con que
cuenta la empresa para dar resultados de calidad.
En este proyecto se estará analizando la empresa INCAN utilizando

como técnica de recopilación de información la entrevista directa en la
__________________________________ 4 ________________________________
______________________________________________________________________
cual las preguntas se han orientado hacia cada una de las S del modelo
para determinar los puntos de mejora.
4.1 Instituto de Cancerología y hospital “Dr. Bernardo

del Valle S.” (INCAN)
4.1.1 RESEÑA HISTÓRICA
El Instituto de Cancerología es una entidad privada de servicio social. Es

dependencia de la Liga Nacional contra el Cáncer, de la cual constituye el medio
de acción para llenar sus fines.
Fue inaugurado en 1958, iniciando sus actividades con pacientes ambulatorios.

En ese año se estableció la Consulta Externa, desempeñada por Médicos
Oncólogos.
Desde sus comienzos, el Instituto de Cancerología ha contado con los

departamentos complementarios que requieren la total atención de los
pacientes, como lo son:
Departamentos Complementarios
Sección Administrativa Departamento de Radiodiagnóstico
Laboratorio Clínico Unidad de Estomatología
Departamento de Terapia por

Radiación
Laboratorio de Patología y Citlogía
A partir de enero de 1969 se cuenta con un Hospital involucrado al Instituto.

Área externa y Hospital funcionan de manera conjunta, estando bajo la
responsabilidad del mismo grupo profesional.
__________________________________ 5 ________________________________
______________________________________________________________________
En estas condiciones dicho Hospital funcionó en dos plantas, equipado de todas
las instalaciones necesarias para el adecuado desarrollo de sus actividades.
Inicialmente tuvo 80 camas de las cuales, fueron 64 para mujeres y 16 para

hombres. Desde marzo de 1972 el número de camas subió a 90 repartidas entre
72 mujeres y 18 hombres. Pronto la capacidad de estas dos plantas fue
insuficiente para satisfacer la demanda de la población.
La Liga Nacional contra el Cáncer, consiente de su responsabilidad, concentró

sus esfuerzos en la construcción de dos nuevos niveles en el ala Norte del
Hospital. Al estar dichos niveles totalmente terminados y equipados con el
mobiliario e implementos hospitalarios y en condiciones de poder iniciar su
funcionamiento se gestionó ante el Ministerio de Salud Pública y Asistencia
Social y se obtuvo una ampliación de subvención, con lo cual se elevó el
número de camas a 120, que es lo que actualmente está al servicio de la
comunidad.
Historia
La Liga Nacional contra el Cáncer se fundó en el año de 1952 y sus primeros
Directores se encargaron de redactar sus estatutos y obtener la Personería
Jurídica e inmediatamente se pensó en buscar la manera de dar algún servicio
con respecto al cáncer.
A esta finalidad obedeció el establecimiento en el Hospital General San Juan

de Dios, de una clínica para detección de cáncer, cuyo presupuesto y personal
fue sostenido por la Liga. Asimismo, se hizo adquisición de material radioactivo
(Radium) en cual fue cedido para el tratamiento de pacientes cancerosos en el
mismo Hospital.
A estos primeros pasos, sucedió una intensa campaña encaminada a la

creación del Instituto de Cancerología, con la aspiración de que pudiera llenar
su cometido de la mejor manera posible, brindando a los enfermos las ventajas
de instalaciones apropiadas y de personal médico, debidamente capacitado
para tan transcendental función.
Los trabajos de construcción se iniciaron en octubre de 1954, conforme a planos

que cubrían las edificaciones necesarias para poder alojar las instalaciones
destinadas al tratamiento de los pacientes ambulatorios.
__________________________________ 6 ________________________________
______________________________________________________________________
Con sin igual colaboración de todas las fuerzas vivas del país, se reunieron los
fondos necesarios para la obra, así como para la dotación de equipo que incluía:
muebles e instrumental para clínicas, instalaciones de laboratorios, Rayos X
para diagnóstico, equipo de terapia por radiación, unidad estomatológica y todo
el mobiliario y material destinado a las funciones administrativas en un área de
1,650 metros de construcción de una sola planta. En el mes de julio de 1958 se
hizo una inauguración a un costo aproximado de Q 200,000.00 quetzales.
Durante 10 años se atendió en las instalaciones mencionadas todos los casos

ambulatorios. Los casos que requerían hospitalización tenían necesariamente
que ser referidos a los Hospitales Nacionales.
Estos 10 años transcurridos así, permitieron a la Liga Nacional contra el Cáncer,

mediante sus campañas, ir reuniendo y acumulando fondos con miras a la
construcción de un Hospital que complementara las funciones desempeñadas
por los Consultorios.
Se contrató la elaboración de un proyecto a un costo de Q 25,000.00. Dicho
proyecto con todos sus planos y especificaciones, fue sometido a revisión y
estudio por quienes más experiencia tenían en el ramo dentro del país,
asimismo, se sometió a la consideración de entidades especializadas del
exterior.
El proyecto comprende, debidamente integrado con los consultorios, un

Hospital de cuatro plantas para 180 camas con posibilidades de extensión a
200.
Es importante conocer que, entre las especificaciones exigidas por la Liga,

estaba que el proyecto fuera realizable en dos etapas, con la mira de que, al
lograr realizar la primera de ellas, pudiera ya principiar a darse servicio en el
país.
A fines de 1968 estaba realizada esta primera etapa y el Hospital, con dos
plantas, se encontraba preparado para dar cabida a 80 pacientes.
Las fuertes erogaciones necesarias para la instalación de los servicios
generales, que desde luego son planeadas para poder atender las necesidades
del proyecto total, se financiaron con ayuda de todos, como lo atestiguan las
numerosas placas de reconocimiento que, a perpetuidad, se mantendrán en los
muros de las dependencias.
__________________________________ 7 ________________________________
______________________________________________________________________
Lavandería, cocina, cafetería, subcentral eléctrica, caldera, bombas y depósitos

de agua, etc., quedaron instalados y en capacidad de suplir todas las
necesidades futuras.
Se proveyeron camas, camillas, sillas de ruedas, almohadas, etc. Por su parte

el Comité Femenino de la Liga Nacional contra el Cáncer, trabajó
tesoneramente para lograr toda la ropería del Hospital. Así se había cumplido
una etapa más en la interminable tarea.
En estas circunstancias el Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social y el

Director del Hospital General San Juan de Dios, haciendo uso de su espíritu
comprensivo y amplio y con la idea prevalente del bien a los enfermos,
entablaron pláticas con Directores de la Liga, a fin de encontrar la forma más
beneficiosa de servir a los pacientes cancerosos.
Se llegó a la celebración de un contrato entre el Ministerio de Salud Pública y

Asistencia Social por una parte y la Liga Nacional contra el Cáncer por otra, por
el cual los pacientes cancerosos del Hospital General San Juan de Dios, fueran
trasladados al Instituto de Cancerología para ser atendidos allí, mediante el
aporte de la misma suma que dichos pacientes tenían asignada en el
presupuesto del Hospital General.
Fue pues mediante este convenio, que en enero de 1969 se hizo la
inauguración del Hospital de Cancerología y principió esta fase de servicio que
persiste hasta el presente.
__________________________________ 8 ________________________________
______________________________________________________________________
5 Misión, visión y valores
Valores
Somos una Ser una institución líder

institución privada en la región, en 1. Vocación de
no lucrativa, investigación y atención servicio
comprometida en integral del cáncer, con
brindar calidad de la más alta tecnología, 2. Profesionalismo
vida en servicios de personal capacitado, con 3. Humanismo
educación, sensibilidad social, 4. Compromiso
prevención, desarrollando estrategias
diagnóstico y para nuestra mejora 5. Credibilidad
tratamiento de continua.
cáncer en jóvenes
y adultos en
Guatemala.
Así también tienen definidas las siguientes áreas de competitividad:
El único hospital
especializado
conta Cáncer en
Guatemalal
Parte de la Unión
Internacional
FORTALEZAS DE
contra el Cáncer,
INCAN ALICC y Alianza
Latina
Pioneros como el
Es un hospital
primer hospital de
escuela en la
vacunación
especialización de
permanente contr
cirugía oncológica
el VPH en
en Guatemala
latinoamerica
__________________________________ 9 ________________________________
______________________________________________________________________
5.1 ubicación
Actualmente se encuentran ubicados en terrenos próximos al Hospital

Roosevelt, al Instituto de Nutrición de Centro América y Panamá y a la Escuela
Nacional de Enfermería, se obtuvo de parte del Gobierno, la concesión de un
predio que mide 121 metros de Norte a Sur y 112 metros de Oriente a poniente,
por lo tanto, con un área de 13,552 metros cuadrados.
__________________________________ 10 ________________________________
______________________________________________________________________
6 estructura interna
__________________________________ 11 ________________________________
______________________________________________________________________
7 funciones y actividades
Dentro de sus actividades principales podemos nombrar las siguientes, los

cuales los hacen un hospital con mucha experiencia:
1.1 ENTIDADES CON LAS QUE SE RELACIONA
Departamento de
Prevención, Investigación y
Patronato
Educación en Salud
(PIENSA)
INCAN
Farmacia con
Asociación de Ligas
especialización contra el
Nacionales contra el Cáncer
cáncer en Centroamerica y
de Latinoamérica (ALICC)
el Caribe
__________________________________ 12 ________________________________
______________________________________________________________________
8 Situación Actual
8.1 estrategia de análisis (Modelo de las 7´s)
El modelo de las 7´S es una herramienta para el análisis y la acción. Surgió de

una corriente de una investigación que buscaba identificar la mejor forma de
administrar y organizar empresas. Este proceso finalizó con el modelo 7´S
creado por consultores Mckinsey y Co y profesores de la escuela de negocios
de Harvard y Standford.
Esta serie de estudios llevo a las siguientes conclusiones:

1) No hay una solo mejor forma de organización
2) La organización ideal es aquella que está alineada con su entorno o que
“encaja” en el mismo.
3) La organización ideal es un sistema complejo de elementos y factores
interrelacionados cada uno de los cuales contribuye a la efectividad de una
organización.
4) Hay siete factores claves de una organización que son claves para
comprender la efectividad de una organización: estrategia, estructura,
sistemas, Staffing/personal, habilidades, estilo y valores compartidos
5) Para ser eficiente, una organización debe tener entre estos siente
elementos, un alto grado de “fit” o alineamiento interno, es decir cada S
debe ser coherente con las otras y reforzarlas.
El diagnóstico para INCAN está orientado a determinar cómo se encuentra la

empresa en función de estos siete elementos y poder determinar qué tan
alineada está a su estrategia, los puntos de más bajo punteo se listan a
continuación, quedando de la siguiente manera:
El resultado cuantitativo del modelo es de 61 a 80 dando un grado de alineación

de 4 calificando a INCAN como Alta alineación
__________________________________ 13 ________________________________
______________________________________________________________________
Prioridades Las decisiones en cuanto a 3

Claras personal se toman sin una
metodología
Congruencia En ocasiones no corresponden las 3
decisión con las necesidades
especificas
Sistemas de No existe una medición de objetivos 3
Control
Personal Algunos puestos son escogidos por 3
referencias
Estilo de Actualmente no todos muestran la 3
conducta conducta de la institución
Valores Actualmente no todos muestran los 3
valores de la institución
Creencias Actualmente no todos muestran la 3
conducta de la institución
Normas Actualmente no todos muestran la 3
conducta de la institución.
El resultado de los valores anteriores y la entrevista hecha al Gerente de

Recursos Humanos reflejan que tiene debilidades en cuanto a actitudes de
personal y mediciones para valorar el desempeño de los colaboradores, por lo
que este proyecto se enfocará en mejorar procesos, basándonos en la
información obtenida en cuanto perfiles de puestos que ayudaran a definir
parámetros para evaluar de una mejor manera el cumplimiento de indicadores.
__________________________________ 14 ________________________________
______________________________________________________________________
8.2 Análisis Foda
El análisis FODA es una herramienta de estudio de la situación de una empresa

la cual analiza sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su
situación externa (Oportunidades y Amenazas), así también permite planificar
las estrategias a futuro.
Utilizaremos esta herramienta para determinar las ventajas competitivas de la
empresa y la estrategia genérica a emplear que más convenga en función de
cómo se desarrolla actualmente.
8.3 Factores Internos
Los principales factores internos que se encontraron en cuanto a Debilidades

es la burocracia que existe para realizar los trámites tanto de usuarios como
colaboradores, es una entidad centralizada que está sujeta también a los
cambios de gobierno, lo cual no deja establecer procesos que se desarrollen
en el tiempo, por ser una entidad sin fin de lucro podría no darse a vasto y no
lograr servir a todos los pacientes. Como Fortalezas podemos resaltar que el
personal médico que tienen es muy especializado y el conocimiento se
trasladas a otros por medio de la escuela para capacitarse que existe.
8.4 Factores Externos
En cuanto a los factores externos podemos mencionar que dado que funciona
con donaciones estos limitan en algún momento la operación normal del
hospital, por otro lado, si son donaciones constantes esto podría ayudar a
invertir en investigación y seguir especializándose en el tema.
__________________________________ 15 ________________________________
______________________________________________________________________
8.5 Estrategias
 Actualización y apertura de manuales para los diferentes procesos

de la institución. Al actualizar sus manuales las personas tendrán
un claro conocimiento para poder trabajar sus procesos al igual que
se evitará reprocesos.
 Recursos humanos podrá ayudar como soporte interno para poder

llevar los procesos y así sus trabajadores se sentirán respaldados
al igual que motivados.
 Poder contar con un plan de crecimiento para poder abastecer sus
procesos y mejorarlos para poder atender y tener un mejor servicio
para los clientes.
 Recursos humanos llevara un proceso de inducción para que las
personas de la empresa se sientan respaldados y se acoplen de la
mejor forma a sus actividades diarias
 Poder presentar un escalafón salarial para mantener motivados a
los actuales trabajadores para rendir en su día a día.
CARACTERÍSTICAS EXTERNAS
Oportunidades Amenazas
Al tener mejores procedimientos podrán Los cambios de gobierno afectan las

dar un mejor servicio contrataciones
Funciona con donaciones por lo que en algun
Inversión en tecnología para tratamientos momento podria estar en riesgo
C Fortalezas
A Actualización y apertura de manuales para los Poder contar con un plan de crecimiento para
R Personal especializado diferentes procesos de la institución. Al poder abastecer sus procesos y mejorarlos para
A Es la única entidad publica que provee actualizar sus manuales las personas tendrán un poder atender y tener un mejor servicio para los
C un sercvicio Completo de oncología claro conocimiento para poder trabajar sus clientes.
T procesos al igual que se evitara reprocesos.
E
R
Í
S
T
I
C Debilidades
A Recursos humanos podrá ayudar como soporte Poder presentar un escalafón salarial para
S Entidad centralizada interno para poder llevar los procesos y asi sus mantener motivados a los actuales trabajadores
Burocracia para toma de decisiones trabajadores se sentirán respaldados al igual que para rendir en su día a día.
I No existen planes de acción especificos motivados.
N En algun momento podria no darse a vasto
T Recursos humanos llevara un proceso de
E inducción para que las personas de la empresa
R se sientan respaldados y se acoplen de la mejor
N forma a sus actividades diarias
A
S
__________________________________ 16 ________________________________
______________________________________________________________________
8.6 Diagrama Causa-Efecto
__________________________________ 17 ________________________________
______________________________________________________________________
8.7 Diagnóstico General de la Situación
Se ha determinado según lo recopilado en información acerca de la gestión que

desarrolla el departamento de Recursos Humanos, que actualmente los
procesos de selección no tienen un procedimiento establecido y es de gran
importancia la correcta selección del personal que trabajara en INCAN.
Así mismo en el archivo de ponderación de alineación estratégica, se

obtuvieron resultados bajos con información que coincide con las entrevistas
realizadas en cuanto a crear procesos internos que favorezcan el orden de las
actividades, la forma de reportar y mejorar el relacionamiento entre
departamentos, ya que al establecerse procedimientos se logrará ver la relación
que existe entre departamentos y a su vez mejorar tiempos de resolución.
__________________________________ 18 ________________________________
______________________________________________________________________
9 CONSULTORA PEOPLE FIRST

Asesoría en la Administración de Recurso Humano
People first Ofrece asesoría tanto a los Departamentos de Recursos
Humanos como a las Gerencias y Mandos Medios para alcanzar los
más altos índices de eficiencia y productividad a través de las personas
a su cargo.
Contamos con experiencia en la ejecución de actividades vivenciales

que facilitan al líder identificar sus áreas de oportunidad y los aspectos
que deben tomar en cuenta dentro del proceso de administración y
desarrollo de su recurso humano.
__________________________________ 19 ________________________________
______________________________________________________________________
Contamos con el personal capacitado, que está facultado para poder

proporcionarles a sus líderes el sentido justo de su Misión dentro de la
Organización.
Sinergia: Se facilitará el desarrollo de un ambiente de laboral que facilite
el desarrollo de trabajo en equipo.
9.1 AREAS DE APOYO AL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
INDUCCION DE PERSONAL: Elaboración el Manual de Inducción, y se

presenta dicho manual al personal que ya labora en la empresa.
EVALUACION DE PUESTOS: Se establece la jerarquía de los puestos,

y con base en ello se procede a llevar a cabo la escala salarial.
EL PLAN DE VIDA Y CARRERA: Se desarrolla Planes de Acción que

contribuyan a desarrollar oportunidades de ascensos del personal por
niveles de desenvolvimiento.
APOYO EN EL ESTABLECIMIENTO DE NUEVAS ESTRATEGIAS: Se

apoya a la Gerencia General en cuanto a la planificación y surgimiento
de estrategias para mejorar los sistemas de trabajo y la productividad
de su personal.
9.2 ELABORACION DE HERRAMIENTAS DE RECURSOS HUMANOS:
Se elaboran las herramientas básicas, ello incluye:
 Manual de Inducción.
 Formato de las fichas laborales del personal.
 Todos los lineamientos que sean necesarios en el Área de
Reclutamiento y
Selección de Personal.
 Plan de Trabajo en lo relacionado con Recursos Humanos.
Beneficios para su empresa al contar con nuestros servicios:
Mayor Productividad: La gestión de los líderes contribuirá a contar con

personal mejor calificado, más comprometido y con una mayor visión de
los resultados a producir
__________________________________ 20 ________________________________
______________________________________________________________________
Eficacia: Aumentar la eficiencia Organizacional, logrando que los líderes

se ocupen del giro del negocio con mayor intensidad en lugar de hacer
las tareas propias del personal a su cargo.
9.3 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y ANÁLISIS PUESTOS
Evaluación del desempeño

Los altos niveles de competitividad a que deben someterse las
empresas, exigen herramientas de evaluación en las cuales el
colaborador pueda detectar con toda objetividad los puntos débiles en
su desempeño y la forma como puede superarlos. Es por ello que
People first ofrece el Programa de Evaluación del Desempeño una
herramienta fundamental en la gestión del Departamento de Recursos
Humanos.
Análisis de puestos
La mayor parte de las empresas se quejan por la dificultad que tienen
para contar con el personal idóneo para el puesto idóneo. People first
cuenta con la asesoría para implementar un análisis de puesto para su
empresa.
OBJETIVOS:
 Llevar a cabo los análisis necesarios para presentar la
Descripción de cada puesto.
 Evaluar las limitantes que demuestran en la actualidad para
poder tomarlas en fortalezas.
 Describir las fortalezas para poder utilizarlas adecuadamente e
incentivar en base a ellas.
 Desarrollar la ruta de desarrollo de cada puesto para que se
pueda determinar las posibilidades de ascenso del ocupante.
9.4 DISEÑO DE ESCALA SALARIAL

La administración de las compensaciones y el buen diseño de una
escala salarial interna o externa está muy ligada a la supervivencia de
la empresa y a su plan estratégico de desarrollo, crear los principios de
identidad, pertenencia y participación de todos los que conforma la
organización.
__________________________________ 21 ________________________________
______________________________________________________________________
La escala salarial forma parte de la estructura salarial, la estructura de

costos totales; por ello, su planificación, control y coordinación
constituye un factor importante para la gestión financiera, productividad
y de mercadeo.
People first brinda el apoyo para realizar un buen diseño de Escala

Salarial Interna y Externa para que permita:
 Premiar el desempeño de los trabajadores para satisfacción de

ellos y de la empresa.
 Conservar la competitividad salaria entre los empleados.
 Motivar el desempeño futuro.
 Mantener los niveles de presupuesto aceptables.
 Atraer personal nuevo.
 Mejorar la eficiencia de la empresa.
Etapa 1
Determinación de factores de valuación.
Etapa 2
Definición de la clasificación.
Etapa 3
Definición de la compensación.
9.5 QUIENES SOMOS
Historia
People first se constituyó en el año 2010, con la visión inicial de ofrecer
servicios de Selección de Personal y Head Hunting; ciertamente
visualizada como una firma consultora en el ámbito de la Gestión
Humana.
El emprendimiento fue el resultado del análisis de la creciente

necesidad organizacional de contar con procesos de búsqueda y
__________________________________ 22 ________________________________
______________________________________________________________________
selección que aseguren la idoneidad de las personas que se vinculan a

los diferentes puestos de trabajo.
Con el transcurso de los años, la Consultora incorporó las demás líneas

de soluciones a su portafolio y desde el año 2015 inició su proceso de
internacionalización, mediante la generación de alianzas estratégicas
con Consultoras de otros países y la prestación de servicios a clientes
internacionales con necesidades en países distintos a su domicilio. De
ésta forma, se generaron actividades en el Salvador inicialmente, luego
en Honduras y en México y la gestión internacional se fue
expandiendo.
A partir de la incorporación de profesionales de otras áreas y la

evolución en la gestión del conocimiento, en la actualidad, la Consultora
trasciende los temas de Gestión Humana e incorpora soluciones
organizacionales directamente relacionadas con la Gerencia y la
Estrategia, sin dejar de lado el factor humano y el talento como los
aspectos vinculantes con su origen, en el entendido que son y seguirán
siendo el motor y alma de las organizaciones.
9.6 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
Misión:
Desarrollar planes de mejora en la búsqueda del mejor desempeño del
talento humano, proveyendo de estrategias que permitan la sinergia
entre todas las áreas de su empresa.
Visión:
Ser una empresa que provea de los mejores métodos de capacitación y
motivación al recurso humano de cualquier entidad. Así mismo ser una
de las principales empresas en seleccionar e identificar los mejores
talentos para nuestros clientes.
Valores:
 Servicio: nos entregamos a la hora de capacitar o realizar
nuestros talleres de motivación, nuestro principal objetivo es que
los colaboradores se sientan parte de la institución.
 Confidencialidad: la información de su empresa no es

transmitida a ninguna otra, la contratación de nuevos talentos no
se divulga al inicio.
__________________________________ 23 ________________________________
______________________________________________________________________
 Profesionalismo: trabajamos con pasión, enfocados en que

realizando un buen trabajo le proveemos a nuestro cliente al
mejor talento para desarrollar y hacer crecer su negocio.
9.7 ESLOGAN:
Potencializando el talento humano
ELABORACIÓN DE PROPUESTA PARA MEJORAR LA

ALINEACION ESTRATEGICA DE INCAN
SEGÚN LA ETAPA DE DIAGNÓSTICO, SE ENCONTRARON DEBILIDADES EN

CUANTO A ACTITUDES DE PERSONAL Y CONGRUENCIA DE DATOS ENTRE
ALTA DIRECCIÓN Y NIVELES MÁS BAJOS EN RELACIÓN A CONTRATACIONES
Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. POR LO TANTO, LA PROPUESTA ESTARÁ

ORIENTADA A DISEÑAR PERFILES DE PUESTOS , LO CUAL AYUDARÁ A
DEFINIR ACTIVIDADES , RESPONSABILIDADES E INDICADORES DE
MEDICIÓN , SE PRETENDE QUE ESTA HERRAMIENTA BRINDE INFORMACIÓN
QUE LOGRE DEFINIR LAS COMPETENCIAS DE LOS QUE OCUPAN LOS
PUESTOS , HACER PLANES DE CARRERA, DEFINIR CONEXIONES ENTRE
ÁREAS Y AYUDAR EN LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO.
ACTUALMENTE NO SE CUENTA CON ESTOS PARÁMETROS QUE PUEDEN

INFLUIR EN LAS ACTITUDES DE LOS COLABORADORES AL PERCIBIR DE UNA
MANERA MÁS JUSTA LOS ASENSOS Y PUEDE SER UN MOTIVADOR PARA
LOGRAR HACER CARRERA EN LA INSTITUCIÓN .
9.8 3.1 Elaboración de Descripciones de Puesto
LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO SE OBTIENEN COMO RESULTADO DEL

ANÁLISIS DE LAS FUNCIONES PRODUCTIVAS DE UNA ORGANIZACIÓN , EL
CUAL SE REALIZA LUEGO DE LA OBTENCIÓN , EVALUACIÓN Y
__________________________________ 24 ________________________________
______________________________________________________________________
ORGANIZACIÓN DE INFORMACIÓN CONCERNIENTE AL PERFIL EN
CUESTIÓN .
EL OBJETIVO DEL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PERFILES LABORALES ES

EL CONOCIMIENTO REAL Y ACTUALIZADO DE LA ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN , ASÍ COMO LA IDENTIFICACIÓN DE LAS PARTES QUE
CONSTITUYEN UNA POSICIÓN DE TRABAJO .
PARA ESTE PROYECTO SE REALIZÓ ENTREVISTA DIRECTA A LOS

ENCARGADOS DE CADA ÁREA PARA DEFINIR LAS ACTIVIDADES QUE
REALIZAN COTIDIANAMENTE Y DE AQUELLAS QUE SON CON UNA
TEMPORALIDAD MAYOR .
9.9 3.2 Procedimiento para el análisis de perfiles de puestos
PARA EL ANÁLISIS DE PERFILES DE PUESTOS EXISTEN VARIAS

METODOLOGÍAS PLANTEADAS POR DISTINTOS AUTORES EN LAS CUALES
DESARROLLAN CIERTOS PASOS , CADA UNA DE ESTAS VARÍA SEGÚN
CRITERIO DEL AUTOR , BÁSICAMENTE TODAS CONSISTEN EN RECABAR LA
INFORMACIÓN QUE SE NECESITA POR LOS MEDIOS QUE MEJOR NOS SIRVA
PUEDE SER ENTREVISTA DIRECTA ES LA MÁS COMÚN , HACER UN
BORRADOR CON LA INFORMACIÓN , VALIDAR NUEVAMENTE LA
INFORMACIÓN PARA NO PASAR NADA POR ALTO Y POR ÚLTIMO SE
PROCEDE A REDACTAR EL ANÁLISIS DE FORMA ESTRUCTURADA .
CHIAVENATO (2000) INDICA TRES ETAPAS PARA UN ANÁLISIS DE

PUESTOS :
Etapa de Etapa de Etapa de

Planeación Preparación Ejecución
1. ETAPA DE PLANEACIÓN: SE DEFINEN CUALES SERÁN LOS

PUESTOS A ANALIZAR , OBTENCIÓN DEL ORGANIGRAMA ,
__________________________________ 25 ________________________________
______________________________________________________________________
SELECCIÓN DEL MÉTODO QUE SE UTILIZARA PARA RECABAR LOS
DATOS , DEFINICIÓN DE LOS PARÁMETROS ESPECÍFICOS QUE DEBE
CONTENER UN PUESTO , DEFINIR LOS LÍMITES DE LOS
PARÁMETROS
2. ETAPA DE PREPARACIÓN: SE LLEVA DE LA MANO JUNTO CON LA

PLANEACIÓN , SE DEFINE LOS RECURSOS A UTILIZAR .
3. ETAPA DE EJECUCIÓN: SE REFIERE A REALIZAR LAS
ENTREVISTAS, REVISIÓN Y VALIDACIÓN DE DATOS OBTENIDOS,
REDACCIÓN DEL TEXTO FINAL SEGÚN ESTRUCTURA DEFINIDA
PARA INCAN SE PROCEDIÓ A SELECCIONAR LOS PUESTOS PARA LOS

CUALES SE HARÍA EL DISEÑO DE PERFIL DE PUESTO, SE REALIZARON LAS
ENTREVISTAS CON EL PERSONAL QUE REALIZA LAS ACTIVIDADES Y SE
PROCEDIÓ A REDACTAR EL PERFIL BAJO CIERTOS CRITERIOS
ESPECIFICADOS POR EL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS DE INCAN.
9.9.1 COMPLETAR DATOS INFORMATIVOS DE LA POSICIÓN
EN ESTA PARTE SE DETALLA LA DESIGNACIÓN DEL PUESTO, UNIDAD

ORGANIZACIONAL Y RELACIÓN DE DEPENDENCIA .
Jefe del Departamento Financiero y

Nombre del Puesto: Fecha: 04/03/2019
Calidad del Gasto
Departamento Financiero y
Departamento o Unidad Área: Financiera
Calidad del Gasto
Número de ocupantes 1 Departamento / Municipio
Guatemala
__________________________________
Nombre del puesto de 26 ________________________________
Número de cargos que
quien le Director Financiero Administrativo supervisa 21
supervisa directamente directamente:
______________________________________________________________________
9.9.2 FORMULAR EL PROPÓSITO PRINCIPAL DEL CARGO
EN ESTA PARTE SE DETALLA LA FUNCIÓN PRINCIPAL DEL PUESTO, ADEMÁS

DE LOS DEBERES Y RESPONSABILIDADES A DETALLE , DESDE LAS
ACTIVIDADES MÁS COTIDIANAS HASTA LAS QUE SE REALIZAN
ESPORÁDICAMENTE PERO QUE SON DE IGUAL FORMA IMPORTANTE
CUMPLIR TAMBIÉN SE PUEDE DETERMINAR LAS RELACIONES QUE TIENE
CON OTRAS UNIDADES .
Misión principal del Puesto:

La jefatura del Departamento Financiero y Calidad de Gasto (Contraloría) administra y proporciona todos los
recursos financieros para el cumplimiento de la gestión institucional; provee información financiera para la
toma de decisiones, realiza el seguimiento y control de las inversiones bancarias, de los ingresos y egresos
asi como evalúa la ejecución presupuestaria, calcule e integra los costos y mide la calidad del gasto.
3.2.1 ESTABLECER LA EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
EN ESTA PARTE SE DEFINEN LAS CUALIDADES , REQUISITOS, APTITUDES,

EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOS CON LOS QUE DEBE CUMPLIR EL
CANDIDATO PARA PODER DESEMPEÑAR EL PUESTO , SI EL TRABAJO ES
MUY ESPECIALIZADO PUEDEN FIGURAR ESTOS REQUISITOS EN ESTA
PARTE .
T ODOS ESTOS REQUISITOS DEBEN SER REALISTAS Y EN BASE A LA

MANERA COMO SE REALIZAN EN LA ACTUALIDAD LAS ACTIVIDADES .
Capacidades o Competencias de las Personas para Ocupar el puesto

Nivel Académico (Formación):
Título a nivel de Licenciatura de las Carreras de las Ciencias Económicas; preferentemente con estudios de Maestría
en Finanzas.
Experiencia Laboral:
Indispensable experiencia acreditada de al menos 3 años en el área Financiera en posición similar.
Requerimiento Legal Obligatorio:
Documento Personal de Identificación DPI / Carné NIT e IGSS (para personal que ya hubiere trabajado); Cerficación
__________________________________
del Registro de Colegiación Profesional, activo. 27 ________________________________
______________________________________________________________________
Formales Informativos
- Manejo de paquetes de computación (Word, Excel) nivel - Misión, Visión y valores institucionales
avanzado - Conocimiento del Plan estratégico
- Contabilidad, estructura, análisis y pesentación de - Estructura organizativa
Estados Financieros
- Normas internacionales de contabilidad - Estatutos, Reglamentación y normativas de
la institución
- Formulación y Control Presupuestario - Procesos relacionados con la actividad financiera,
administrativa y control interno
- Legislación Fiscal y tributaria - Servicios que presta la institución
- Análisis de riesgos financieros
Habilidades y Destrezas Rasgos de Personalidad

Relaciones interpersonales Equilibrio emocional
Manejo de equipo de cómputo y audiovisuales integridad
Manejo del tiempo Responsable
Trabajo en Equipo Confidencialidad de información
Manejo de conflictos Ordenado y disciplinado
Expresión verbal Proactivo
Habilidad numérica Prudente y respetuoso
Redacción de informes
Manejo de prioridades
9.9.3 CLASIFICAR LAS FUNCIONES ESENCIALES
EN ESTA SECCIÓN SE PROCEDE A DETALLAR LAS ACTIVIDADES Y SU

PERIODICIDAD , LA FUNCIÓN O ACTIVIDAD ESENCIAL TIENE MAYOR
IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN PORQUE GENERA RESULTADOS QUE
AGREGAN VALOR ; DEMANDA MAYORES RECURSOS PSICOLÓGICOS DEL
OCUPANTE , ASÍ COMO DE CONOCIMIENTO Y HABILIDADES QUEDANDO DE
LA SIGUIENTE MANERA :
FUNCIONES O ACTIVIDADES ESPECÍFICAS DEL PUESTO (ORDÉNESE DE

LA DE MAYOR IMPORTANCIA A LA DE MENOR)
__________________________________ 28 ________________________________
______________________________________________________________________
COMPLEJIDAD
LOS ERRORES
FRECUENCIA
IMPACTO DE
TOTAL
1. COORDINA CON T ESORERÍA LA INTEGRACIÓN Y 5 5 5 30
PRESENTACIÓN DEL FLUJO CAJA QUE PERMITA
EFECTUAR EN TIEMPO Y FORMA LOS PAGOS DE
PLANILLA , OBLIGACIONES PATRONALES,
PROVEEDORES Y OBLIGACIONES DE CARÁCTER
FINANCIERO.
2. SUPERVISA, CONTROLA Y ANALIZA LA CAPTACIÓN 5 4 5 25

DE INGRESOS DIARIOS ; ASÍ COMO SU REGISTRO EN
CUENTAS BANCARIAS Y CONTABLES ; INCLUYE
COBROS POR CONVENIOS, DONACIONES Y
RECAUDACIONES POR EVENTOS
3. ANALIZA LOS COSTOS REALES (DIRECTOS E 3 5 4 23

INDIRECTOS) Y CALCULA EL RENDIMIENTO DE CADA
SERVICIO; DE MANERA DE BUSCAR EL MÁXIMO
APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS Y POR
ENDE LA DEFINICIÓN DE ARANCELES CON ÓPTICA
SOCIAL ; EN SU CASO DISEÑA PROGRAMAS DE
CONTENCIÓN DEL GASTO U OTROS INSTRUMENTOS
DE CONTROL .
4. ANALIZA, PREPARA Y PRESENTA MENSUALMENTE 2 4 5 22

LA EJECUCIÓN P RESUPUESTARIA , EN SU CASO
PROPONE A LOS Ó RGANOS DE DECISIÓN SUPERIOR
TRANSFERENCIAS DE PARTIDAS POR VARIACIONES
NO PREVISTAS O POR OTROS CONCEPTOS
JUSTIFICABLES .
5. FORMULA EL PLAN DE TRABAJO ANUAL DEL 1 4 5 21

ÁREA FINANCIERA Y LO PRESENTA ANTE LOS
ÓRGANOS DE DECISIÓN SUPERIOR
6. FORMULA EL PRESUPUESTO ANUAL DE 1 4 5 21
INGRESOS, EGRESOS E I NVERSIÓN BASADO EN
RENDIMIENTOS ; ASÍ COMO SU PRESENTACIÓN A LOS
ÓRGANOS DE DECISIÓN SUPERIOR
7. PLANIFICA, SUPERVISA Y ANALIZA EL CIERRE DE 3 4 4 19
LAS OPERACIONES MENSUALES Y LAS DEL CIERRE
DEL EJERCICIO FINANCIERO, PARA ESTABLECER EN
FORMA OPORTUNA LA INTEGRIDAD DE LAS CIFRAS,
LA SITUACIÓN FINANCIERA Y ECONÓMICA DE LA
INSTITUCIÓN PARA SU PRESENTACIÓN A LOS
__________________________________ 29 ________________________________
______________________________________________________________________
ÓRGANOS DE DECISIÓN SUPERIOR, SUPERVISIÓN Y

DE FISCALIZACIÓN .
8. EVALÚA Y PROPONE ALTERNATIVAS DE 2 4 4 18

INVERSIÓN BUSCANDO MEJORES RENDIMIENTOS
SIN ARRIESGAR LA SEGURIDAD PATRIMONIAL .
9. SUPERVISA Y EVALÚA EL DESEMPEÑO DEL 5 3 3 14

PERSONAL BAJO SU CARGO Y TOMA DECISIONES
SOBRE EL MOVIMIENTO INTERNO DE LOS MISMOS
BUSCANDO SU DESARROLLO Y EN GENERAL EL
AMBIENTE LABORAL DE SU DEPARTAMENTO .
10. ATIENDE REQUERIMIENTOS Y CONSULTAS 2 4 3 14

VERBALES O ESCRITAS DE LOS Ó RGANOS
SUPERIORES Y DE FISCALIZACIÓN; Y EN SU CASO
EVACUA AUDIENCIAS .
11. ELABORA Y PRESENTA LA MEMORIA ANUAL DE 1 4 3 13

ACTIVIDADES Y RESULTADOS DEL ÁREA
FINANCIERA.
12. PARTICIPA EN REUNIONES O SESIONES DE 3 3 3 12
COMISIONES O COMITÉS INTERNOS O EXTERNOS,
QUE CONVOQUE O SEA CONVOCADO EN RELACIÓN
CON EL LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO Y EN SU
CASO REALIZAR PRESENTACIONES DE TEMAS
ESPECÍFICOS .
13. OTRAS FUNCIONES INHERENTES AL CARGO (*) (*) (*) (*)

QUE LE SEAN ASIGNADAS
TOTAL = FRECUENCIA + (IMPACTO X COMPLEJIDAD) /

(*) DEPENDE DEL TIPO DE FUNCIÓN O ACTIVIDAD CONFORME ACTIVIDADES
PROPIAS DEL PUESTO .
__________________________________ 30 ________________________________
______________________________________________________________________
10 Cronograma
Fecha 13-feb 14-feb 15-feb 16-feb 24-feb 18-mar 19-mar 20-mar

Actividad
Introducción X
Misión, visión, información del lugar X
Presencia en el lugar X
Estructura Interna X
Funciones de Actividades X
Modelo 7´s X
Analisis FODA estrategias X
Presencia en el lugar X
Propuesta de estrategia X
Conclsiones Recomendaciones X
__________________________________ 31 ________________________________
______________________________________________________________________
11 CONCLUSIONES
 Las personas son los motores de todas las organizaciones, por

lo que al tener personal motivado mejoraran los procesos, la
atención a clientes por ende la rentabilidad como empresa
 En INCAN según la metodología 7S´s se evidencia que la alta
dirección no toma parte en la potencialización del talento
humano, dado que no hay retroalimentación ni una correcta
medición de indicadores, además de planes de carrera
inexistentes.
 Los puntos mas débiles según la metodología fueron sistemas y
personas, ya que actualmente si comunican la estrategia y
objetivos y las personas los conocen muy bien. Pero hace falta
trabajar la parte motivacional y lograr una mejor identificación de
los colaboradores con el instituto.
12 RECOMENDACIONES
• Según los análisis realizados e identificando algunas debilidades del
instituto, se recomienda implementar la realización de perfiles de
puestos con descripción de actividades, responsabilidades, recursos
a utilizar, relación con otras áreas.
• Esto con el fin de mejorar los procesos de selección y que exista una
referencia de las aptitudes y competencias que deben tener las
personas al ser contratadas.
• Al existir información de los puestos será más fácil crear planes de
carrera y planes de desarrollo, esto será un motivante para los
colaboradores.
__________________________________ 32 ________________________________

Alineando la estrategia de gestión de talento humano en INCAN mediante el modelo de las 7 ́S

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Alineando la estrategia de gestión de talento humano en INCAN mediante el modelo de las 7 ́S

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Universidad Rafael Landívar

Gestión de Recursos Humanos

Es por eso que este trabajo se ha enfocado en la manera de integrar dentro de

La importancia del talento humano en la organización es, muchas veces,

Es importante para una empresa la definición de su propuesta valor y que

En este proyecto se estará analizando la empresa INCAN utilizando

4.1 Instituto de Cancerología y hospital “Dr. Bernardo

4.1.1 RESEÑA HISTÓRICA

El Instituto de Cancerología es una entidad privada de servicio social. Es

Fue inaugurado en 1958, iniciando sus actividades con pacientes ambulatorios.

Desde sus comienzos, el Instituto de Cancerología ha contado con los

Sección Administrativa Departamento de Radiodiagnóstico

Laboratorio Clínico Unidad de Estomatología

Departamento de Terapia por

A partir de enero de 1969 se cuenta con un Hospital involucrado al Instituto.

Inicialmente tuvo 80 camas de las cuales, fueron 64 para mujeres y 16 para

La Liga Nacional contra el Cáncer, consiente de su responsabilidad, concentró

A esta finalidad obedeció el establecimiento en el Hospital General San Juan

A estos primeros pasos, sucedió una intensa campaña encaminada a la

Los trabajos de construcción se iniciaron en octubre de 1954, conforme a planos

Durante 10 años se atendió en las instalaciones mencionadas todos los casos

Estos 10 años transcurridos así, permitieron a la Liga Nacional contra el Cáncer,

El proyecto comprende, debidamente integrado con los consultorios, un

Es importante conocer que, entre las especificaciones exigidas por la Liga,

Lavandería, cocina, cafetería, subcentral eléctrica, caldera, bombas y depósitos

Se proveyeron camas, camillas, sillas de ruedas, almohadas, etc. Por su parte

En estas circunstancias el Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social y el

Se llegó a la celebración de un contrato entre el Ministerio de Salud Pública y

5 Misión, visión y valores

Somos una Ser una institución líder

Así también tienen definidas las siguientes áreas de competitividad:

Actualmente se encuentran ubicados en terrenos próximos al Hospital

Dentro de sus actividades principales podemos nombrar las siguientes, los

1.1 ENTIDADES CON LAS QUE SE RELACIONA

8.1 estrategia de análisis (Modelo de las 7´s)

El modelo de las 7´S es una herramienta para el análisis y la acción. Surgió de

Esta serie de estudios llevo a las siguientes conclusiones:

El diagnóstico para INCAN está orientado a determinar cómo se encuentra la

El resultado cuantitativo del modelo es de 61 a 80 dando un grado de alineación

Prioridades Las decisiones en cuanto a 3

El resultado de los valores anteriores y la entrevista hecha al Gerente de

8.2 Análisis Foda

El análisis FODA es una herramienta de estudio de la situación de una empresa

8.3 Factores Internos

Los principales factores internos que se encontraron en cuanto a Debilidades

8.4 Factores Externos

 Actualización y apertura de manuales para los diferentes procesos

 Recursos humanos podrá ayudar como soporte interno para poder

Al tener mejores procedimientos podrán Los cambios de gobierno afectan las

8.6 Diagrama Causa-Efecto

8.7 Diagnóstico General de la Situación

Se ha determinado según lo recopilado en información acerca de la gestión que

Así mismo en el archivo de ponderación de alineación estratégica, se

9 CONSULTORA PEOPLE FIRST

Contamos con experiencia en la ejecución de actividades vivenciales

Contamos con el personal capacitado, que está facultado para poder

9.1 AREAS DE APOYO AL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

INDUCCION DE PERSONAL: Elaboración el Manual de Inducción, y se

EVALUACION DE PUESTOS: Se establece la jerarquía de los puestos,

EL PLAN DE VIDA Y CARRERA: Se desarrolla Planes de Acción que

APOYO EN EL ESTABLECIMIENTO DE NUEVAS ESTRATEGIAS: Se

9.2 ELABORACION DE HERRAMIENTAS DE RECURSOS HUMANOS:

Se elaboran las herramientas básicas, ello incluye: