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Modelo Hill - Jones
Modelo Hill - Jones
CONCEPTO BASICOS:
El país o países donde está localizada junto con sus propios recursos
capacidades y estrategias
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5. Las características claves de los buenos lideres incluyen visión elocuencias y
consistencia compromiso, mantenerse bien informados, la disponibilidad de
delegar y dar poder y astucia política
MARCO TEORICO
MODELO SEGÚN HILL Y JONES
El modelo propuesto por los autores Hill y Jones en su libro está enfocado a medianas
y grandes empresas que compiten en una solo industria o en varias de ellas. Los
autores exponen que la estrategia es el resultado de un proceso formal de planeación y
que el papel más importante en este corresponde a la alta dirección. Son los gerentes
estratégicos los encargados de identificar las estrategias, así como también de crearlas
a partir de un conjunto de elementos que se obtienen a medida que se van realizando
los pasos de este modelo.
b) El ambiente nacional, y
c) El macro ambiente.
Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente
también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia
dentro de la industria.
3. Análisis interno:
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En esta parte se observa cómo las Empresas logran una ventaja competitiva,
además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una
empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la
venta competitiva de la firma.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las
debilidades se traducen en desempeño inferior.
4. Selección estratégica:
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4.1. Estrategia a nivel funcional:
De liderazgo en costos,
De diferenciación,
En enfoque a un nicho particular de mercado.
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4.3. Estrategias globales:
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de las nuevas áreas de negocios. Por lo que se deben examinar
minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de
diversificación.
5. Implementación de la estrategia:
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EL PROCESO DE PREPARACIÓN DE ESTRATEGIAS
Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe funcionar con
una estructura plana o alta; el grado de centralización o descentralización de la
autoridad en la toma de decisiones; el punto máximo para dividir la organización en
subunidades semiautónomas (divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
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Diseño de sistemas de control:
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subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De
manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre
sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas de poder y la formación de
coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman,
en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a
destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la
distribución de poder dentro de la organización. Por ello es que se deben analizar las
fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cómo esos factores pueden
causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico necesario. Por
último se debe examinar cómo puede una organización manejar los conflictos para
cumplir su misión estratégica e implementar el cambio.
El ciclo de la retroalimentación:
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POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Ejemplo, se necesita gastar más en recursos para mejorar la calidad del producto
o respaldar un mejor nivel de servicio. Por lo tanto, la decisión de aumentar la
diferenciación de un producto también incrementa la estructura de costos y da como
resultado un costo unitario mayor (aunque, en algunos casos, si la mayor demanda
permite a la compañía fabricar grandes volúmenes del producto y lograr economías de
escala, éstas pueden compensar algunos de estos costos adicionales.
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Para maximizar la rentabilidad, los administradores deben elegir una opción de
sobreprecios que compense los costos adicionales de la diferenciación del producto,
pero que no sea tan alta que estrangule el incremento de la demanda esperada (se
debe evitar que los clientes piensen que la diferenciación adicional no merece pagar un
precio más alto). De nuevo, para aumentar la rentabilidad, los administradores deben
idear otras formas de adelgazar la estructura de costos, mas no de un modo tal que
afecte el interés diferenciado por sus productos.
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observadores; por lo tanto, la decisión sobre un posicionamiento estratégico de una
compañía siempre se toma en relación con la de sus competidores.
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MARCO ANALITICO
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CONCLUSIONES
del dueño o director general de una organización, tanto empleados como gerentes
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BIBLIOGRAFIA
“Justice Dept. and SEC Investigating Merck Drug”, en New York Times, 9 de noviembre de 2004.
“FDA Failing in Drug Safety, Official Asserts”, en New York Times, 19 de noviembre de 2004. La
trascripción completa de la audiencia del Comité Senatorial Estadounidense sobre Finanzas, “FDA,
Merck, and Vioxx: Putting Patient Safety First?”, está disponible en línea en
http://finance.senate.gov.
Encuesta de 2002 aplicada a 846 científicos de la FDA efectuada por la oficina del Inspector
General del Departamento de Salud y Servicios Humanos, en línea en
www.peer.org/FDAscientistsurvey.
“Big PhRMA’s Stealth PACs: How the Drug Industry Uses 501(c) Non-Profit Groups to Influence
Elections”, en Congress Watch, septiembre de 2004.
“Drug Industry and HMOs Deployed an Army of Nearly 1,000 Lobbyists to Push Medicare Bill,
Report Finds”, 23 de junio de 2004, en www.citizen.org.
“Rep. Billy Tauzin Demonstrates that Washington’s Revolving Door Is Spinning Out of Control”, en
Public Citizen, 15 de diciembre de 2004, comunicado de prensa.
“A ‘Smart’ Drug Fails the Safety Test”, en Washington Post, 3 de octubre de 2004.
“Medicine Fueled by Marketing Intensified Troubles for Pain Pills”, en New York Times, 19 de
diciembre de 2004.
“New Scrutiny of Drugs in Vioxx’s Family”, en New York Times, 4 de octubre de 2004. 34. Esta
estimación se debatió con gran intensidad. Consulte, por ejemplo, “How Much Does the
Pharmaceutical Industry Really Spend on R&D?”, capítulo 3, en Marcia Angell, op. cit., y Merrill
Goozner, The $800 Million Pill: The Truth Behind the Cost of New Drugs (Berkeley: University of
California Press, 2004).
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