> DISTRIBUCIÓN DE LOS PROCESOS < CAPÍTULO 8
CASO 1 Hightec, Inc.
“Es difícil de creer”, pensó Glenn Moore al entrar al área del co-
medor para empleados, “que sólo hayan pasado seis años desde
que fundé Hightec”. No estaba interesado en comer porque ape-
nas eran las 9:30 de la mañana. Su propósito era inspeccionar la
nueva microcomputadora que acababa de comprar para mejorar
la administración del inventario y las funciones de contabilidad
de la compañía. La computadora tendría que instalarse en la
parte posterior del área del comedor para empleados, junto a las
máquinas expendedoras de café, sopa y chocolate caliente. No
había ningún espacio libre para la computadora en otro lugar.
Hightec fabrica transductores, es decir, dispositivos que
convierten la presión de un gas o líquido en una señal eléctrica.
En otra de sus versiones, estos artefactos convierten un peso o
fuerza en una señal eléctrica. El pedido típico de sus clientes in-
cluye solamente entre 3 y 10 unidades. La empresa ocupa actual-
mente un edificio en forma de L que tiene una superficie de
12,000 pies cuadrados y aloja cuatro secciones básicas: el área
de oficinas, un área de ingeniería, un taller de máquinas y un
área de ensamblaje. Entre sus 80 empleados figuran maquinis-
tas, ingenieros, ensambladores, secretarias y vendedores.
Aunque Moore se concentró en las finanzas y marketing du-
rante los dos primeros años de existencia de Hightec, ahora sus
actividades se enfocan más en los costos de producción, los in-
ventarios y la capacidad. Lan ventas se han incrementado en cer-
ca de 30% al año, y se espera que este crecimiento continúe. En-
tre los síntomas específicos de los problemas de Hightec figuran
los siguientes:
• Las limitaciones de espacio han retrasado la compra de una
máquina de control numérico y una máquina de pruebas
más eficiente. Ambas máquinas prometen mayor capacidad
y productividad, y sus costos podrían justificarse fácilmente.
• El taller de máquinas está tan atestado que el equipo que no
se utiliza en forma constante tuvo que ser trasladado al área
de almacenamiento de inventarios.
• Un número de máquinas mayor del que normalmente se
podría justificar funciona hoy en segundos y terceros tur-
nos. La productividad ha decaído y la calidad se deteriora.
• Aproximadamente 10% del tiempo de la fuerza de trabajo
se dedica a acarrear materiales hacia y desde el área de al-
macenamiento de inventarios, donde se mantienen inven-
tarios de materiales en todas las etapas de producción. La
caótica sala de suministros hace que sea muy difícil locali-
zar las partes deseadas y se pierde mucho tiempo en bus-
carlas.
• Es necesario alquilar un espacio de almacenamiento de
aproximadamente 1000 pies cuadrados fuera de la planta.
• La falta de capacidad ha obligado a Moore a abstenerse de
licitar en varias oportunidades atractivas de negocios. Una
vendedora está especialmente disgustada porque perdió
una comisión que pudo haber sido considerable.
• Varios empleados de oficina se han quejado del hacina-
miento y la falta de privacidad en que trabajan. La calidad
del espacio para los empleados también produce una im-
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presión desfavorable en los clientes en perspectiva que visi-
tan la planta.
• Se acaba de contratar más personal para la oficina. A fin de
dejar espacio libre para los escritorios, Moore tuvo que des-
hacerse de su planta tropical favorita, que era apenas un pe-
queño brote cuando fundó Hightec y tenía valor sentimen-
tal para él.
Las opciones
Glenn Moore ha identificado tres opciones para aumentar la capa-
cidad de Hightec. La primera consiste en renovar el contrato de
arrendamiento de las instalaciones actuales por otros cinco años y
alquilar unidades portátiles para aliviar las condiciones de hacina-
miento. Descartó esta opción por considerarla insuficiente para
resolver un problema que va en aumento. La segunda opción es
comprar un terreno y construir una nueva instalación de 19,000
pies cuadrados. Un predio en el sitio más atractivo costaría
$100,000, y se estima que el costo de construcción sería de $40 por
pie cuadrado. Su costo de capital sería de 15% aproximadamente.
La tercera opción consiste en renovar el contrato de arren-
damiento del edificio actual por otros cinco años y alquilar un
edificio adyacente de 7000 pies cuadrados, que queda a sólo 30
pies del edificio actual. El costo de alquiler de ambos edificios se-
ría de $2800 mensuales. Si Moore eligiera esta tercera opción,
tendría que construir un pasillo de $15,000 que comunicara am-
bos edificios. Sin embargo, Moore estima que los costos de reubi-
cación (como los necesarios para mover e instalar las máquinas y
la pérdida de capacidad en el horario normal) serían $20,000 más
bajos que con la segunda alternativa.
La distribución
Independientemente de la opción que Moore elija, tiene que me-
jorar la distribución existente. Ésta tiene problemas en cuanto a
los costos de manejo de materiales y coordinación entre departa-
mentos. Cuando Moore diseñó esta distribución, localizó prime-
ro la oficina y después fue agregando los demás departamentos
alrededor de ella lo mejor que pudo. La principal consideración
para los otros departamentos fue no colocar el taller de máquinas
junto al cuarto de la limpieza. Moore reunió la información nece-
saria para planear la nueva distribución, como se aprecia en la ta-
bla 8.3 y la figura 8.23. Los requisitos del área proyectada deberán
ser suficientes para los próximos cinco años. Ambas distribucio-
nes están previstas para 19,000 pies cuadrados. La matriz de cer-
canía se centra en las pautas de manejo de materiales y los patro-
nes de comunicación.
Glenn Moore regresó a su oficina con una taza de café recién
preparado en la mano. Detestaba el chocolate caliente y aún era
muy temprano para la sopa. Reflexionó en lo que debería hacer.
Cualquiera que fuera la decisión, deseaba ofrecer un ambiente
de trabajo más atractivo al personal de ingeniería y de adminis-
tración de la cadena de suministros, instalado actualmente en
un atestado espacio de oficinas abiertas. Le había sido difícil
atraer a personas creativas de esas especialidades. Moore tomó
nota mentalmente de que el edificio adyacente también era bas-
tante monótono.
342 PARTE 2 > ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS <

TABLA 8.3 Matriz de cercanía

Calificación de proximidad entre departamentos

Área necesaria
Departamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 (bloques*)

1. Oficina administrativa — 1 6 5 6 5 3 3 3 3 4 5 3 3
2. Sala de conferencias — 1
3. Ingeniería y administración de
la cadena de suministros — 4 3 6 5 5 4 5 5 3 2
4. Gerente de producción — 6 6 6 6 6 4 4 5 3 6 1
5. Comedor — 2
6. Computadora — 6 3 4 1
7. Almacenamiento de inventarios — 6 3 3 3 3 2
8. Taller de máquinas — 6 4 3 4 6
9. Área de ensamblaje — 6 6 4 4 6 7
10. Limpieza — 3 3 1
11. Soldadura — 3 1
12. Electrónica — 5 1
13. Ventas y contabilidad — 3 2
14. Embarques y recepción — 1
15. Prueba de carga — 1

*Cada bloque representa aproximadamente 585 pies cuadrados.

FIGURA 8.23
Espacio disponible para las
opciones 2 y 3

(a) Espacio disponibles con el (b) Espacio disponible con el alquiler

nuevo plano (opción 2) de edificios (opción 3)

PREGUNTAS
1. ¿Qué opción de expansión le recomendaría usted a Glenn
Moore? Justifique su opinión.
2. Diseñe un plano de bloques eficaz y evalúelo. Mencione todas
las consideraciones cualitativas que, a su juicio, hacen que su
diseño resulte atractivo.