Manual PEOSFL PDF

Curso de Capacitación a Distancia
Responsabilidad Social Empresarial y

Relaciones Comunitarias
1
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Para Organizaciones Sin Fines de Lucro
Índice
Presentación 4
Introducción 5
Objetivos 5
Metodología 6
Actividades 7
Bibliografía Complementaria 8
Orientaciones 8
Requisitos Tecnológicos 8
Plataforma de Capacitación 9
UNIDAD I: PRINCIPIOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 13
LECCIÓN N° 01: Pensamiento Estratégico 14

1.1 ¿Qué es el Pensamiento? 14
1.2 ¿Qué es la Estrategia? 15
1.3 ¿Qué es el Pensamiento Estratégico? 17
1.4 La Capacidad de Pensar Estratégicamente 18
LECCIÓN N° 02: Planificación Estratégica 19

2.1 Conceptos de Planificación 19
2.2 Niveles de Planificación 20
2.3 La Planificación Estratégica 22
2.4 Elementos de la Planificación Estratégica 23
2.5 Componentes de la Planificación Estratégica 24
2.6 El Ciclo de la Planificación Estratégica 28
UNIDAD II: FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 31
LECCIÓN N° 03: Análisis Estratégico 32

3.1 ¿Quiénes Participan en el Proceso de Planificación Estratégica? 32
3.2 Análisis de los Grupos de Interés 34
3.3 Análisis de los Valores 35
3.4 Análisis del Interno 35
3.5 Análisis del Externo 36
3.6 Análisis FODA 38
3.7 Análisis CAME 46
LECCIÓN N° 04: Proceso de Planificación 47

4.1 La Visión 47
2
4.2 La Misión 49
4.3 Definición de los Objetivos Estratégicos 50
4.4 Definición de Líneas Estratégicas 53
4.5 El Plan Operativo 55
LECCIÓN N° 05: Indicadores de Desempeño 55

5.1 ¿Qué es un Indicador? 55
5.2 Características de un Indicador 57
5.3 Criterios de Selección de Indicadores 60
5.4 Tipos de Indicadores 61
5.5 Formulación de Indicadores 66
LECCIÓN N° 06: Redacción del Plan Estratégico 69

6.1 Estructura del Plan Estratégico 69
6.2 ¿Por qué fracasan los Planes? 70
UNIDAD III: GESTIÓN ESTRATEGICA 73
LECCIÓN N° 07: Seguimiento y Evaluación del Plan Estratégico 74

7.1 ¿Qué significa Evaluar? 74
7.2 ¿Para qué Evaluar la Planificación? 75
7.3 ¿Cuándo y qué Evaluar? 76
7.4 El Seguimiento 77
7.5 Tablero de Gestión 78
LECCIÓN N° 08: El Cuadro de Mando Integral (CMI) 79

8.1 Definición del CMI 79
8.2 Perspectivas del CMI y sus Relaciones 80
8.3 Elementos del CMI 82
8.4 Elaboración del CMI 82
BIBLIOGRAFÍA 88
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Presentación
Felicitamos la decisión que ha tomado de seguir una actualización y
perfeccionamiento profesional e inscribirse en el Curso de Capacitación a Distancia
“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA para Organizaciones Sin Fines de Lucro”
que ofrece nuestra institución.
El presente curso es el resultado del esfuerzo que hemos invertido para poder
estructurar y desarrollar las mejores estrategias de enseñanza y aprendizaje en
nuestra institución, para así poder brindar mayores oportunidades académicas a
todos aquellos profesionales que se encuentran involucrados en procesos de
desarrollo en el país.
El tema que tratamos en el curso, cobra su importancia porque permite a una

organización clarificar sus objetivos y establecer la prioridad de las acciones que se
necesitan para lograrlos. Una buena planificación permite a los directores
determinar cómo deben ser invertidos los recursos que generalmente son limitados.
El curso ha sido diseñado exclusivamente bajo la metodología de enseñanza

virtual, utilizando herramientas adecuadas para que los participantes puedan
organizar su propio ritmo y horario de estudio; en tal sentido puedan desarrollar su
aprendizaje desde el lugar donde se encuentren.
Nosotros brindaremos una asistencia permanente durante todo el ciclo del curso a
través del diálogo virtual, utilizando para ello los foros, chat y correos electrónicos.
Deseándote éxitos en el emprendimiento que has tomado, te damos una cálida

bienvenida a este curso.
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Introducción
El presente manual pretende orientar a los participantes en el desarrollo del curso y
de su aprendizaje, razón por la cual utilizamos un lenguaje sencillo y libre de
términos técnicos complicados, esperando que no solo sea de utilidad para el
desarrollo de la presente capacitación, sino también proporcione una guía práctica
de todo lo que supone diseñar e implementar un plan estratégico en una
organización.
La Planificación Estratégica se refiere a un grupo de conceptos, procedimientos y

herramientas para ayudar a una organización a pensar y actuar estratégicamente a
través de un proceso de consenso. La planificación estratégica es un esfuerzo
disciplinado para producir decisiones y acciones fundamentales que moldean lo que
la organización es, guían lo que hace y demuestran porqué y cómo lo hace.
En ese sentido, la planificación estratégica constituye una herramienta esencial que

permite a las organizaciones sin fines de lucro definir y formular la exposición de su
misión, identificar prioridades programáticas y ámbitos de intervención, hacer un
uso eficaz de los recursos, aumentar al máximo las oportunidades y reducir al
mínimo sus obstáculos. En por ello importante que, todos los profesionales que
tengan responsabilidades de toma de decisiones en sus manos o dependa de ellos
la dirección o gestión de instituciones, programas o proyectos, deban contar con las
herramientas de planeación estratégica necesarias para mejorar su actuación.
Objetivos
Objetivo General
Lograr que los participantes cuenten con las capacidades necesarias para
desarrollar un proceso de Planificación Estratégica dentro de sus organizaciones.
Objetivos Específicos
1. Lograr que los participantes comprendan todos los conceptos asociados a un

proceso de Planeamiento Estratégico
2. Lograr que los participantes puedan conducir adecuadamente la elaboración de
un Plan Estratégico para una organización sin fines de lucro.
3. Lograr que los participantes cuenten con las herramientas necesarias para
implementar y gestionar un Plan Estratégico en una Organización Sin Fines de
Lucro.
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Metodología
El presente curso ofrece formación bajo la modalidad exclusivamente a distancia, la
cual se desarrollará a través de la Plataforma de Capacitación de REDINFOR y
contará con el apoyo de materiales y medios especialmente diseñados para facilitar
el autoaprendizaje, complementado con el constante apoyo u asistencia del
facilitador del curso. El participante deberá dedicar como mínimo aproximadamente
02 horas diarias de estudio durante el desarrollo del curso, las cuales podrán ser
distribuidas según su propio ritmo de aprendizaje y disponibilidad de tiempo.
La metodología del curso ha incorporado elementos de estudio de casos, utilizando

para ello experiencias reales y existentes, aplicaciones técnicas con ejemplos
prácticos, combinando el trabajo individual con el grupal o colectivo, aprovechando
los recursos de técnicas e-learning que ofrece el entorno virtual. Sin embargo, cada
una de las unidades del curso utiliza, dentro de esta variedad, estrategias
metodológicas adecuadas según las características de los temas a tratar. Dentro
del marco de aprendizaje del curso, podemos señalar algunas características del
modelo de aprendizaje que se seguirá:
Estudio Personal:
Cada uno de los participantes es responsable de su propio proceso de aprendizaje,
para ello el curso facilita todas las condiciones necesarias para su
aprovechamiento, por ello es importante la iniciativa y los niveles de organización
que puedan tener los participantes.
Flexibilidad en el Aprendizaje:
Cada uno de los participantes es libre de elegir el tiempo que más le conviene para
estudiar, pero sin olvidar que existen plazos para cumplir de manera adecuada y
oportuna con los trabajos y ejercicios prácticos que se establecen en cada una de
las unidades.
Retroalimentación:
El facilitador del curso informará a cada participante de manera permanente sobre
su desempeño a lo largo de todo el proceso de aprendizaje, de manera personal o
grupal a través del correo electrónico.
Así mismo, la metodología de capacitación del presente curso, incluye la

calificación vigesimal, a partir de la cual a aquellos que obtengan promedios
ponderados iguales o mayores a 14 se les otorgará un Certificado de Aprobación y
a aquellos que obtengan promedios ponderados menores a 14, se les otorgará un
Certificado de Participación.
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Actividades
Para el desarrollo del presente curso se han previsto las siguientes actividades:
Foros de Discusión:
Los foros constituyen un espacio único de opinión y de pensamiento, que permite la
libre discusión sobre temas específicos; la participación en los foros son guiados a
través del planteamiento de algunas preguntas, las cuales deben ser respondidas
por todos los participantes, generándose a partir de ellas diversas discusiones que
permitirán comentarios reflexivos del facilitador, para afianzar y mejorar el proceso
de aprendizaje.
Sesión Chat:
El chat es una herramienta virtual que permite la comunicación on-line entre los
participantes y el facilitador en un determinado momento, posibilitando la solución
de dudas y dificultades de manera inmediata. La sesión chat no es obligatoria y se
realizará en el horario de 8 a 10 de la noche según la fecha fijada en el programa.
Lecturas Individuales:
En algunas lecciones se proporciona material de lectura para reforzar las ideas y
explicaciones observadas en la lección audiovisual, la cual junto con los ejercicios
prácticos, permitirán mejorar el proceso de aprendizaje de los participantes.
Lecciones Audiovisuales:
Las lecciones audiovisuales son videos editados y que se encuentran disponibles
en la plataforma de capacitación, los cuales explican cada una de las diapositivas
del curso. Las preguntas y dudas que tengan los participantes deberán ser
canalizadas vía correo electrónico, a través de los foros y/o sesión chat.
Exámenes en Línea:
Los exámenes en línea son cuestionarios que se aplican al final de cada unidad,
contienen 10 preguntas relacionadas a los temas tratados en dicha unidad, con un
tiempo de 25 minutos para ser respondidas.
Ejercicios Individuales:
Son ejercicios que involucran la aplicación de los conocimientos obtenidos en el
curso; los participantes recibirán retroalimentación a sus respuestas.
Trabajos Grupales:
Resume la aplicación de todo lo aprendido en el curso; planteándose la elaboración
de productos específicos de manera grupal. Cada grupo recibirá retroalimentación a
sus trabajos.
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Bibliografía Complementaria
El presente curso también incluye un conjunto de archivos en formato digital con
información complementaria relacionada al tema que se está tratando, entre los
cuales se encuentran libros, monografías, diapositivas, manuales y guías; material
que permitirá el reforzamiento de los aprendizajes, así como también constituirá un
elemento importante para guiar y orientar sus propias experiencias.
Orientaciones
Para poder mejorar el proceso de aprendizaje de los participantes se recomienda
seguir las siguientes orientaciones:
1. Revisar el material de estudio, según las fechas del programa.
2. Tomar atención de los videos audiovisuales y anotar sus dudas y consultas.
3. Remitir las dudas y consultas al facilitador del curso vía correo electrónico
4. Revisar las lecturas seleccionadas por el curso.
5. Repasar las diapositivas junto con sus notas y comentarios recibidos por el
facilitador.
6. Realizar las actividades que se solicitan según las fechas del programa.
Requisitos Tecnológicos
Los participantes deberán tener acceso a una computadora con conexión a internet,
desde cualquier lugar donde se encuentren o hayan decidido seguir sus lecciones
de aprendizaje. Los requerimientos técnicos mínimos que deben de tener son:
Requisitos Mínimos Requisitos Recomendados
- Pentium IV - Core 2 Duo (o equivalente)

- Memoria RAM 1 GB - Memoria RAM 2 GB
Hardware - Res. Monitor: 800 x 600 - Res. Monitor: 1024 x768
pixeles pixeles
- Conexión ADSL 300 kbps - Conexión ADSL 1 Mbps
- Tarjeta de Sonido - Tarjeta de Sonido.
- Windows Vista - Windows 7 o superior
- Navegadores: Microsoft - Navegadores: Microsoft
Internet Explorer 9.0 Internet Explorer 9.0 ó Mozilla
Software - Adobe Reader 6.0 Firefox 2.
- Macromedia Flash Player 9. - Adobe Reader 9.0
- Repr. Windows Media 9.0 - Adobe Flash Player 10.
- Repr. Windows Media 11.0
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Plataforma de Capacitación
La Plataforma de Capacitación de REDINFOR es un medio virtual que se soporta a
través del programa moodle, el cual es muy sencillo de utilizar, dado que se
presenta como una página web y cuenta con recursos adaptados para seguir un
proceso de auto capacitación.
Dirección Web de la Plataforma de Capacitación

http://redinfor.com.pe/cursos/
Al ingresar a la Plataforma de Capacitación hacer CLICK en “Entrar” tal y como

figura en la siguiente imagen:
Hacer Click
en “Entrar”
Inmediatamente le aparecerá una página que le pedirá que ingrese su “Nombre de

Usuario” y “Contraseña”; los cuáles le serán proporcionados por REDINFOR días
previos al inicio del curso. Cerciórese que haya colocado correctamente su
contraseña, dado que se reconocen mayúsculas y minúsculas.
Coloque su
Coloque su “Contraseña”
“Nombre de Usuario”
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Una vez que usted haya ingresado los datos correctos podrá ingresar a la página
de la plataforma de capacitación, la cual presenta la Bienvenida y en la parte final
de la misma el curso o cursos en los cuales el participante se encuentra suscrito.
Deberá hacer Click sobre el nombre del curso en el cual usted se encuentra
suscrito.
Haga Click Aquí

Para ingresar al Curso
Una vez que haya ingresado a la página, ahí podrá encontrar todo el curso y sus
unidades correspondientes, las cuáles irán apareciendo progresivamente, en la
medida que el curso avance. Revise las unidades de acuerdo a las fechas que el
programa del curso establece.
Si presenta alguna dificultad para descargar alguno de los recursos que el curso
utiliza, por problemas de conexión a internet u otras limitaciones, dentro de la
información que se le ha facilitado (a través de disco o enlace web) se encuentran
todos los materiales, de tal manera evite retrasar su proceso de aprendizaje.
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En la Plataforma de Capacitación se encuentran cargados todos los recursos de

capacitación; cada una de las unidades comienza con un enlace hacia las
diapositivas, las cuáles no tienen audio y sirven básicamente para el repaso de la
lección; para poder acceder a las diapositivas solo necesita hacer Click sobre ellas.
En cada unidad existen lecciones, las cuáles son parte de las diapositivas y van
siendo explicadas con mayor detalle, para poder acceder a los videos solo tiene
que hacer Click sobre la misma y se abrirá un enlace hacia una página donde se
encuentran cargados los videos.
Haga Click Aquí

Para ver las Diapositivas
Haga Click Aquí

Para ver los videos
Debajo de cada una de las lecciones siempre encontrará lecturas para reforzar el
tema analizado, así como ejemplos prácticos obtenidos de proyectos reales y un
foro de discusión donde se plantea una pregunta y a partir de ella analizar el tema
tratado.
Haga Click Aquí

Para revisar las Lecturas
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Al finalizar, en algunas lecciones usted encontrará un ejercicio práctico que deberá

resolverlo de manera individual. Así mismo, al finalizar alguna de las Unidades,
encontrará un Trabajo Grupal, los grupos serán conformados por el facilitador y les
será comunicado a todos los participantes antes del inicio del curso para que los
participantes puedan ir organizándose. Tanto los trabajos individuales como los
grupales deberán ser cargados en la misma plataforma, según las indicaciones del
facilitador.
Haga Click Aquí
Para ver las indicaciones
del EJERCICO PRÁCTICO
INDIVIDUAL y cargar su
trabajo al sistema
Haga Click Aquí

Para ver las indicaciones del
TRABAJO GRUPAL y cargar
su trabajo al sistema
Para ingresar a los foros de discusión, solo tiene que hacer Click en “FORO DE
DISCUSIÓN” e inmediatamente ingresará a la página del foro, ahí podrá encontrar
el mensaje que ha dejado el facilitador y la guía de preguntas a la que deben de
responder.
Haga Click Aquí

Para ingresar al
FORO
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UNIDAD I
Principios de
Planificación
Estratégica
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LECCIÓN N° 01
Pensamiento Estratégico
El pensamiento estratégico es trasversal a la gestión y se constituye en el medio que permite la

trasformación y conducción de organizaciones a estados superiores, posibilitando la construcción
del futuro, disponiendo los medios y mecanismos necesarios para su arquitectura. En ese orden
de ideas, el pensamiento estratégico se ha convertido en la preocupación central de quienes
tienen a su cargo organizaciones y de igual manera de quienes están involucrados en los
procesos de formación de los gestores.
En la actualidad las organizaciones se encuentran inmersas en entornos altamente cambiantes y

competitivos, donde reina la no linealidad, el dinamismo y la incertidumbre; razón por la cual, el
pensamiento estratégico se convierte en ese medio para enfrentar de manera consciente esa
volatilidad del entorno. Los enfoques tradicionales se vuelven insuficientes para responder a las
condiciones de un nuevo orden económico, social, político y cultural al que se enfrentan las
organizaciones; lo cual ha conducido a reflexionar acerca del paradigma en el que se funda el
pensamiento estratégico imperante; con el propósito de encontrar una perspectiva que responda a
la complejidad inherente a las organizaciones de la actualidad.
1.1 ¿Qué es el Pensamiento?
El ejercicio del pensamiento es un proceso central del ser humano, bien podría decirse que
las acciones o actividades que realiza el hombre están mediadas por la capacidad de
pensar. Existen diversas maneras de aproximarse a la noción de pensamiento, las cuales se
plantean en relación con la forma como emerge. Las distintas maneras de pensar
encuentran su pertinencia en la capacidad que tiene dicho pensamiento de facilitar la acción.
Existen cuatro significados que se le han otorgado al término pensamiento:
 El primero de ellos está relacionado con la corriente de ideas que pasan por la mente,
hecho que de alguna manera es autónomo, no está regulado y es permanente en el ser
humano.
 El segundo significado limita esta actividad a las cosas que no se perciben directamente
a través de los sentidos, se trata de una construcción mediada por el acto de imaginar,
pero que requiere coherencia en los episodios imaginativos.
 Un tercer significado se asocia con la creencia, es decir, con el hecho de acoger ideas
de otros incluso de manera inconsciente. La creencia se acepta porque es común, por
tradición, instrucción e imitación, no porque se haya participado activamente en su
formación o se haya indagado sobre la misma.
 El cuarto significado es denominado pensamiento reflexivo caracterizado porque
persigue un propósito o una finalidad, lo que le da sentido y enmarca una cadena de
ideas que lo conforman.
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El pensamiento reflexivo procura una ordenación secuencial de ideas en la que cada una de
ellas no sólo es determinada por la anterior, sino que a su vez determina a la siguiente
dando lugar a una conclusión temporal; cada conclusión remite a las que la precedieron
apuntando siempre a una conclusión definitiva. El pensamiento reflexivo persigue un
objetivo y ese objetivo impone una tarea que controla y organiza la secuencia de ideas. Este
tipo de pensamiento nos acerca al mundo real, trata de huir de la distracción, de la
especulación banal. No se habla de una verdad definitiva como resultado del proceso de
reflexión, sino de la necesidad de poner en tela de juicio las creencias temporales para
continuar analizando los fundamentos sobre los que se sostienen durante el proceso de
construcción. En consecuencia, el pensamiento reflexivo llevaría a adoptar diferentes
concepciones para averiguar qué sucedería en cada caso; se trata de un encadenamiento
ordenado de ideas. De alguna manera se podría plantear que lo que constituye el
pensamiento reflexivo es el examen activo, persistente y cuidadoso de toda creencia o
supuesta forma de conocimiento a la luz de los fundamentos que la sostienen y las
conclusiones a las que tienda.
El Pensamiento Reflexivo atraviesa tres fases:
 Parte de un estado de duda o de dificultad mental, de conflicto inicial, de situación a

resolver, que suscita la actividad del pensamiento, para dar paso a
 Un proceso de búsqueda, de investigación racional, con el fin de encontrar alguna
información que esclarezca la duda de la que se parte. Se indagaran las posibles causas
del fenómeno abordado para, finalmente,
 Llegar a una conclusión que arroje luz sobre el interrogante que desencadenó el proceso
reflexivo y permita actuar.
En consecuencia, el pensamiento reflexivo procura resolver un problema, darle respuesta a

una situación o superar una dificultad. Por ende toda posibilidad de respuesta, conclusión, o
propuesta que surge, es puesta a prueba con el ánimo de revisar sí satisface el propósito
que le dio origen y sí conduce a la acción.
1.2 ¿Qué es la Estrategia?
El concepto de estrategia ha sido abordado por diversos autores y desde distintas

perspectivas; razón por la cual existen muchas definiciones y no existe una concepción
universalmente aceptada. Inicialmente, en la década de los años 40 fue interpretada como la
determinación de los objetivos o propósitos de una organización y de sus líneas de acción
para alcanzarlos. De igual manera se definió como el medio para delimitar en qué clase de
negocio se encuentra una organización o en cuál quiere estar, para puntualizar qué clase de
organización es o quiere ser y para establecer el carácter de la contribución económica o de
otra índole que busca dar a la sociedad. En los años siguientes florecieron gran cantidad de
conceptos, entre las cuales la definían como el conjunto de decisiones que determinan la
coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno; otros la
señalan como las características básicas de la relación y de la velocidad de respuesta que
15
una organización realiza con su entorno. En 1980, Michael Porter la definió como la
respuesta, sobre la base de las capacidades, y recursos de la organización, a las
oportunidades y amenazas del entorno, para mantener una diferenciación que a su vez se
convierta en ventaja competitiva.
En 1990, Henry Mintzberg, experto en administración, planteó que una estrategia, puede
tomar diversas perspectivas, denominándolas las “5 P”: Plan, Pauta, Patrón, Posición y
Perspectiva. De igual manera, plantea dos perspectivas en las que se forma la estrategia, la
deliberada (reflexión a priori) y la emergente (construida a posteriori):
a) Plan: la cual abarca el aspecto fundamental de la percepción, cómo se conciben las

intenciones en el cerebro humano y qué significan en realidad las intenciones. Entrar en
la mente del estratega, para así saber lo que en realidad pretende.
b) Patrón: la cual permite a los líderes saber cómo intentar establecer direcciones
específicas para las organizaciones, y encauzarlas en cursos de acción
predeterminados. Se centra en la acción, debe tomar en cuenta el comportamiento.
Introduce la noción de convergencia, el logro de la consistencia en el comportamiento de
una organización.
c) Pauta de Acción: la cual lleva al plano de la competencia directa, donde las amenazas y
los artificios, y otras maniobras son empleadas para obtener ventajas. Los movimientos
de una parte provocan los contra-movimientos de la otra. Sin embargo, la estrategia en
sí es un concepto enraizado en la estabilidad de los planes y patrones establecidos.
d) Posición: la cual considera a las organizaciones en su entorno competitivo; cómo

encuentran sus posiciones y cómo las protegen para enfrentar, evitar, o vencer la
competencia.
e) Perspectiva: la cual plantea cuestionamientos en relación a las intenciones y el

comportamiento en un contexto colectivo. Postula la temática de cómo se difunden las
intenciones en un grupo de personas para que éstas sean compartidas como normas y
valores sociales, y cómo inculcan y aprenden los patrones de comportamiento al interior
de ese grupo.
Sin embargo; entorno a todas las ideas que se tienen sobre el concepto de estrategia, se
puede afirmar que una estrategia es la selección de un conjunto de actividades en las que
una organización destacará para establecer una diferencia sostenible dentro del contexto en
el cual se desarrolla. Declaración que no solo pone de manifiesto la importancia de contar
con una definición clara de lo que significa una estrategia, sino también, la forma de llevar
dicha estrategia a la práctica, convirtiendo la estrategia en casi un trabajo diario para todo el
conjunto de personas de una organización.
16
1.3 ¿Qué es el Pensamiento Estratégico?
Pensamiento y estrategia se conciben como conceptos inseparables, uno requiere del otro
para su generación; razón por la cual, no es sencillo definir la frontera entre uno y otro. La
estrategia requiere de pensamiento, pero a su vez el pensamiento necesita de la estrategia
para hacer posible la acción.
En ese sentido, concibiendo la estrategia como un mecanismo que conduce a la acción, se

puede entender al pensamiento estratégico como la capacidad del ser humano de situar a la
organización en una perspectiva futura, a partir de la interrelación de las condiciones del
ambiente con su identidad, intereses, capacidades y recursos; lo que permite diseñar
alternativas de acción que conduzcan a la construcción de la apuesta de futuro.
El pensamiento estratégico está circunscrito al mundo de las organizaciones, debe

responder a los intereses de un colectivo, aunque puede emerger de un individuo. Por lo
tanto, no existe un pensamiento estratégico único, éste se encuentra mediado por la
experiencia de los individuos, por su manera de percibir y comprender el mundo, así como
por las características y condiciones de la organización. Lo cual conduce a reconocer que
cada organización se enmarca en un conjunto de circunstancias que la hacen única y que
configuran su finalidad, naturaleza e identidad, y es a partir de ahí que se define la
propuesta de futuro. De igual manera, la organización es un sistema dinámico complejo, la
cual enfrenta sus problemas o situaciones desde una visión compleja, debido a que su
contexto se encuentra conformado por un conjunto de relaciones, de encadenamiento de
factores, que se influyen y condicionan mutuamente, no existe una trayectoria lineal, los
procesos avanzan y retroceden, desarrollando un movimiento continuo.
El pensamiento estratégico permite establecer conexiones entre los factores que afectan las
organizaciones (condiciones del ambiente, identidad, intereses, capacidades y recursos,
entre otros), cada conexión que establezca el individuo y el colectivo crea una nueva
perspectiva, lo que conduce a diseñar acciones diferenciadoras dentro de la misma
dinámica organizacional. En ese sentido, se trata de fomentar un pensamiento que se
explique a través de la acción, que busque mejorar la capacidad de generar alternativas
viables para concretar la apuesta de futuro, reconociendo también el papel de los procesos
no racionales que están presentes en todo acto de conocer y crear, como es la intuición.
El pensamiento intuitivo implica el acto de captar el significado, el alcance o la estructura de

un problema o situación sin confiar explícitamente en el razonamiento o análisis. Se
encuentra relacionado más con la participación del subconsciente y de la percepción
sensorial, y permite romper con las respuestas aprendidas y darle paso a la posibilidad de
ver lo nuevo, lo distinto y captar su significado. En la formación de una estrategia se dan
relaciones de complementariedad entre el pensamiento intuitivo y el razonamiento analítico.
El primero da lugar a la originalidad y a la innovación; el segundo permite contextualizar las
ideas originales y estructurarlas en un curso de acción que va tomando forma en una
realidad concreta.
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La finalidad del pensamiento estratégico es dar respuesta a una situación con un conjunto
de alternativas de acción que deben ser puestas en relación con un propósito de futuro y
con los resultados que se esperan alcanzar. En esa medida se encuentra asociado a la
toma de decisiones de un individuo en pro de un colectivo, para lo que se requiere de la
integración entre intuición y razón. El pensamiento estratégico no debe estar limitado al
pensamiento analítico, pero tampoco puede basarse exclusivamente en el pensamiento
intuitivo.
Quienes dirigen las organizaciones en la actualidad, se encuentran ante el gran reto de

pensar para decidir y actuar, de elegir la opción más adecuada y el modo de acción que
permita su logro. El pensamiento estratégico se constituye entonces, en el medio que
posibilita esa unión indispensable entre pensar y actuar, por ende es fundamental para la
intervención de organizaciones. Permite conducirlas a estados superiores a partir de la
comprensión de la diversidad de factores que están en juego a la hora de construir su futuro
apoyándose para ello en la estrategia, que se convierte en su mecanismo de
materialización.
1.4 La Capacidad de Pensar Estratégicamente
Las condiciones que pueden llevar a desarrollar la capacidad de pensar estratégicamente

son:
a) La Aptitud Analítica. El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico, ya

que desarrolla habilidades para analizar problemas, llegar a los hechos reales, obtener
respuestas y llegar a conclusiones. Un análisis exhaustivo, tanto externo como interno
de una organización la lleva a tener una amplia visión de su trabajo, así como del
contexto en el que se pretende mover.
b) La Autonomía Intelectual, que permite potenciar el juicio propio, entender el proceso,

desarrollar la creatividad y orientar la imaginación hacia nuevas ideas. Tener la habilidad
de mirar y pensar más allá de uno mismo.
c) La Capacidad de Abstracción, es decir, saber desagregar las cosas. El pensador

estratégico divide el todo en sus partes constitutivas, luego, tras descubrir el significado
de estos componentes, los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas.
d) La Disciplina. El pensador estratégico tiene la habilidad de ser creativo, pero al mismo

tiempo se mantiene enfocado en sus ideales. Continúa en línea buscando cumplir metas
en periodos extensos, lo cual puede llevar a la utilización de muchos procesos en la
culminación de este plan o esa estrategia. Un pensador estratégico nunca pierde de
vista los factores clave de la operación, del proceso del cual es responsable.
e) La Curiosidad. El pensador estratégico ve más allá de la superficie del problema. No

toma todo como se lo dicen en primer término. Tiene interés por conocer el mundo para
18
indagar y tener la posibilidad de crear nuevos productos o conocer procesos

complementarios para la organización. Vive en función de la búsqueda de los factores
claves del éxito, para lo cual es minucioso, detallista y tiene en cuenta todos los factores
presentes en la situación.
f) Tener una Mente Abierta. No descartar inmediatamente ideas que a primera vista
parezcan imposibles. Hay que ver los problemas como oportunidades y estar preparado
para realizar modificaciones en las estrategias o planes con el fin de permitir cambios
bruscos en el proceso y beneficiar la culminación del plan. Se debe estar enterado de
todo lo que sucede en su entorno, es decir tener interés por las noticias, la política, el
deporte, el entretenimiento, la economía, etc.
g) Flexibilidad Intelectual. La mente del estratega debe tener la elasticidad que le permita
encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes. Es la habilidad que le posibilita
la comprensión rápida de los cambios del entorno, captar las oportunidades, las
amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización con el fin
de identificar la mejor respuesta estratégica.
h) Buena Comunicación, que en primera instancia concibe, ejecuta y gestiona de manera

eficiente la estrategia establecida en todos los ámbitos de la organización para calcular
el impacto que puedan tener cada una de las acciones gerenciales. Se deben conocer
los comportamientos de los trabajadores para corregir o anticipar procesos negativos
para la empresa y capacitar a su personal para obtener no sólo un empleado más, sino
un líder potencial que inyecte ideas nuevas en la organización.
i) Ser Emprendedor. Buscar opiniones, visiones y comentarios que complementen o sean

alternativos a los nuestros para obtener valores como humildad, apertura, flexibilidad,
fortalezas, seguridad en sí mismo y objetivos claros.
Lección Nº 02:
Planificación Estratégica
2.1 Conceptos de Planificación
La planificación consiste en formular soluciones para una situación insatisfactoria mediante

la determinación de los resultados que mejor atenderán a los problemas y necesidades que
se hayan identificado y las medidas y recursos necesarios para lograr dichos resultados. Es
el fundamento de una buena gestión y rendición de cuentas del desempeño.
También se puede considerar que la planificación es un proceso de elección entre diferentes

cursos de acción y de priorización de los pasos por seguir a fin de modificar de manera
favorable una situación determinada. Por lo común, el tiempo y los recursos (materiales,
financieros y humanos) son limitados. Estas dos limitaciones tienen una consecuencia
19
directa sobre la capacidad de una organización para mejorar o resolver una situación
problemática. Por esa razón, la planificación es un elemento sumamente crucial, en
particular en organizaciones pequeñas dotadas de una capacidad restringida.
¿Para qué Planificar?
 Para marcar una dirección. Hace posible elegir dónde se quiere estar en un futuro.
 Hace posible que todas las personas cuyos esfuerzos se requerirán para alcanzar los
propósitos, conozcan los objetivos (el dónde se quiere llegar). Si todos saben hacia
dónde nos dirigimos, todos podrán aportar para alcanzar las metas, coordinarse y
cooperar lo necesario para conseguirlas.
 Para reducir la incertidumbre. Aunque no se podrá eliminar del todo, al obligar a los
directivos a mirar hacia adelante, se les obliga a anticipar cambios, considerar los
impactos de éstos y preparar respuestas. En definitiva, se pretende prever los cambios
para preparar cursos de acción eficaces, evitando así futuros problemas.
 Para reducir las redundancias. Cuando las actividades de trabajo se coordinan de
acuerdo con planes establecidos, minimizaremos la redundancia.
 Para establecer los criterios que servirán para controlar. Al definir metas y objetivos a
cumplir, se dan los criterios que en la fase de control se deberán comparar con el
desempeño obtenido.
2.2 Niveles de Planificación
Aunque prácticamente todo se puede planificar, no siempre son idénticas las modalidades
con arreglo a las cuales formulamos los planes y los ejecutamos. Es preciso establecer
diferentes niveles de planificación de acuerdo con las metas que pretenda el proceso de
planificación. Se pueden distinguir dos niveles de planificación:
A. Planificación Estratégica
La planificación estratégica es el proceso de decidir dónde quiere llegar la organización y

por qué, así como poder elegir entre diferentes cursos de acción a fin de asegurar la
mejor posibilidad de llegar a destino. Ayuda a una organización a definir con claridad las
medidas a adoptar frente a las oportunidades y desafíos emergentes, manteniendo al
propio tiempo la coherencia y la sostenibilidad a largo plazo. Por lo común corresponde
al largo plazo (aproximadamente un mínimo de tres o cuatro años, hasta 10 años).
Orienta la dirección general de una organización mediante el enunciado de una visión y
una misión y de las metas o los objetivos estratégicos necesarios para hacerlas realidad.
Los objetivos estratégicos, vinculados a sectores de intervención priorizados, en función

de las capacidades de la organización y de otros interesados directos, deben incluir un
calendario y un esquema de los mecanismos de evaluación. La planificación estratégica
abarca asimismo la elección y el diseño de un marco que establezca los cursos de
acción óptimos para lograr los objetivos enunciados.
20
El “Plan Estratégico” es el documento que resulta de este proceso y consolida todas las
reflexiones y lineamientos que debe seguir una organización para alcanzar sus objetivos.
Una de las funciones esenciales del plan estratégico es orientar e influir la elaboración
de la planificación más detallada a nivel operacional. Por lo tanto, el plan estratégico es
una referencia clave para los directores de proyectos y programas al tiempo de diseñar,
ejecutar y evaluar una intervención.
B. Planificación Operacional
Por planificación operacional se entiende el proceso de determinar la forma en que los

objetivos enunciados en el plan estratégico se harán realidad sobre el terreno. Para
conseguir ello, se desarrollan una serie de pasos, que identifican o ajustan objetivos más
detallados en cada nivel, vinculados a los objetivos del plan estratégico.
Dichos objetivos se pueden entonces agrupar y organizar en Planes, Programas y

Proyectos. La planificación operacional por lo común corresponde al corto plazo (entre
varios meses y tres años).
A fin de traducir los objetivos estratégicos en resultados prácticos, las medidas

necesarias se deben planificar (en un plan de trabajo), junto con sus costos (en un
presupuesto), la forma en que se financiarán las actividades (en un plan de movilización
de recursos) y las personas que realizarán las actividades.
La relación entre planificación estratégica y operacional es también un proceso cíclico,

en el que la experiencia de la planificación operacional sirve para informar la
planificación estratégica y la planificación estratégica, a su vez, informa la orientación
general de la planificación operacional. Los planes operacionales muchas veces se
componen de varios programas que, a su vez, constan de varios proyectos. Los
proyectos y programas consisten en varias actividades, que son los elementos más
pequeños para los cuales planificamos.
Plan
Un plan es el nivel más elevado de planificación operacional. Agrupa varios programas

(y sus respectivos proyectos, actividades, etc.) con miras a lograr una parte de los
objetivos estratégicos de la organización.
Programa
Un programa es un conjunto de proyectos coordinados que se ejecutan para lograr

objetivos específicos con arreglo a parámetros de tiempo, costo y desempeño definidos.
Los programas destinados a lograr una meta común se agrupan en una entidad común
(plan nacional, operación, alianza, etc.).
21
Proyecto
Un proyecto es un conjunto de actividades coordinadas que se ejecutan para lograr

objetivos específicos con arreglo a parámetros de tiempo, costo y desempeño definidos.
Los proyectos encaminados a lograr una meta común constituyen un programa.
Actividad
Una actividad es una combinación de varias tareas, toda las cuales se dirigen al mismo
objetivo. Las actividades son el nivel de medidas más bajo que es preciso planificar. Las
tareas son las medidas más simples que constituyen las actividades.
2.3 La Planificación Estratégica
Los conceptos o términos de planificación y estrategia son complementarios. Planificación

significa buscar y tener certezas en los recursos, tiempos, espacios, responsables, etc. En
cambio, la estrategia nos introduce en el campo de los desafíos, de los objetivos a
conquistar. La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes
contextos a lo largo de los años. Su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar, donde el
concepto ha sido utilizado durante siglos.
En el caso de la planificación estratégica aplicada a la gestión de organizaciones de

desarrollo, su objetivo está orientado a combatir con éxito contra todos aquellos elementos
de la realidad que se oponen a lograr una mejor situación de la sociedad. Es por ello que en
las estrategias de una organización sin fines de lucro, se habla de “desafíos” como, por
ejemplo, terminar con la exclusión, eliminar la pobreza, disminuir la desocupación, eliminar
la deserción escolar, acabar con la mortalidad infantil, aumentar la participación ciudadana,
alcanzar un desarrollo económico sustentable, entre otros. Aparecerán, entonces, como
factores causales a combatir y superar, las conductas personales o sectoriales que facilitan
o permiten la existencia de esa realidad perfectible.
La planificación fija lo que debe hacerse, el curso de acción, la secuencia de operaciones,

los tiempos y el presupuesto para su realización. Hace que ocurran cosas que, de otro
modo, no hubieran ocurrido. La planificación está relacionada con la eficiencia, la eficacia, la
coordinación, la precisión y el control. El concepto de estrategia le incorpora los contenidos,
lo conceptual, lo metodológico y la necesaria flexibilidad.
Cuando trabajamos en planificación estratégica, debemos aceptar que hay factores (y a

veces son muchos) que no dependen de nosotros, que son aleatorios y externos a la
institución y al territorio y que no pueden estar todos previstos. El desafío es, entonces,
minimizar el efecto de esos factores imprevisibles con algunas herramientas, como es el
trazado de escenarios futuros posibles o prospectiva.
22
La planificación estratégica se convierte así en una regla para tomar decisiones, un hilo
conductor. El enfoque de la estrategia se basa fundamentalmente en dos supuestos. El
primero es que el análisis siempre debe ir antes que la acción. La definición de metas, el
análisis de la situación y la planificación deben ir antes de cualquier acción que emprenda la
organización y las instituciones del territorio. A esto se le llama formulación de la estrategia.
El segundo supuesto es que la acción, con frecuencia llamada ejecución de la estrategia,
está a cargo de personas que no son analistas, directivos ni planificadores. Estos son
profesionales de rango medio, técnicos, personal administrativo y vecinos u organizaciones
que ponen en práctica sus fórmulas, con el mínimo de sorpresas posible.
El resultado del proceso de planificación es el plan estratégico, que puede definirse como el
proceso creativo de toma de decisiones que se realiza con una visión a largo plazo, en
donde se identifican cursos de acción específicos, se formulan indicadores de seguimiento
de resultados e involucra a los agentes sociales y económicos a lo largo de todo el proceso.
2.4 Elementos de la Planificación Estratégica
Para poder realizar una Planificación Estratégica, es necesario que las organizaciones
cumplan con algunos requisitos:
a) En primer lugar, se debe garantizar la participación de representantes de toda la línea

jerárquica y operativa de cada organización, incluso de sus oficinas descentralizadas.
Este requisito es fundamental para que la Planificación Estratégica tenga éxito, ya que la
planificación estratégica apoya la toma de decisiones en todos los niveles de dirección.
Esto es particularmente importante al momento de la implementación porque si los
niveles operativos desconocen el enfoque y los objetivos de los programas y políticas
que materializan a través de su quehacer cotidiano, es probable que utilicen los recursos
en forma deficiente y que la intervención pierda efectividad.
b) En segundo lugar, la Planificación Estratégica debe ser el instrumento articulador de

todas las políticas dentro de la organización. Esto implica cierta complejidad, por lo que
se requiere desarrollar capacidades específicas que permitan incorporar mecanismos de
coordinación entre los distintos niveles jerárquicos y los actores que intervienen en un
determinado entorno. Así mismo, la Planificación Estratégica permite la articulación con
otros actores del nivel local. Al tener en cuenta a estos actores, disminuye los riesgos y
garantiza tanto la inclusión como la participación de múltiples iniciativas bajo el marco de
una política coherente y con objetivos claros.
c) En tercer lugar, la Planificación Estratégica debe incluir al proceso presupuestario y

servir de apoyo para su elaboración. Es necesario que exista una vinculación entre los
objetivos y plazos que se establecen y la programación de los recursos presupuestarios.
d) Finalmente, la Planificación Estratégica debe asegurar los medios para controlar la

gestión, es decir, utilizar una serie de indicadores y herramientas que faciliten el
23
monitoreo (para corregir cursos de acción) y la evaluación (para determinar la eficacia y

eficiencia de lo planificado).
2.5 Componentes de la Planificación Estratégica
Para iniciar un proceso de Planificación Estratégica es necesario que exista un acuerdo

acerca de las ideas básicas, el objetivo de la organización y de sus políticas; por lo que
debería existir consenso en las respuestas a las preguntas:
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos y para quiénes?
¿Cómo queremos ser reconocidos?
¿A dónde queremos ir?
¿Qué pretendemos lograr?
¿Cómo se alcanzarán los objetivos planteados?
¿De qué forma llegaremos?
Estas interrogantes guían la elaboración de una Plan Estratégico y permiten desagregarla

en sus componentes básicos: misión, visión, objetivos estratégicos, estrategia y plan de
acción.
En términos temporales, la misión, la visión y los objetivos difieren. La definición de la visión

y la misión tiene un horizonte temporal de largo y mediano plazo, respectivamente. Estos
dos componentes tienden a ser más estables que los objetivos estratégicos, que se definen
para un plazo más corto de acuerdo con la planificación de un año de calendario, en
correspondencia con el diseño del presupuesto anual.
A. La Misión
La misión es una descripción de la razón de ser de las organizaciones, establece su

quehacer institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que
la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia. La
misión debe responder a las preguntas:
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
¿Para quiénes?
Para redactar la misión de una organización, tarea que debe recaer sobre los niveles
directivos, deben tenerse en cuenta tanto los marcos normativos, como la misión que
definió el nivel organizacional más alto.
La misión de una organización debe incluir su propósito, una descripción de los bienes y
servicios finales que brinda, a quiénes se los entrega, cuál es el efecto que espera
24
lograr, el ámbito territorial en donde despliega su accionar y los valores que atraviesan
su gestión.
Es importante mencionar que los bienes y servicios son aquellos productos de las tareas
que desarrolla una organización, una demanda permanente y continua, un presupuesto
suficiente para producirlos y una unidad operativa para su ejecución. Los bienes y
servicios finales permitirán conocer la eficacia y eficiencia de sus actividades y facilitarán
la rendición de cuentas de la organización para evaluar su efectividad.
B. La Visión
La definición de la visión de una organización es de suma importancia ya que en ella se

establecen los valores que posee el organismo y que fundamentan las acciones que se
llevarán a cabo. La visión define cómo quiere ser percibida la organización, así como el
futuro deseado al que aspira llegar con la implementación de una Plan Estratégico.
Por su carácter, la visión permite poner de manifiesto el perfil público de una

organización y le otorga consistencia y coherencia, ya que declara un compromiso con
ciertos valores que rigen su accionar. Precisar estos valores es de suma importancia
porque permite a la sociedad en general identificar lo que pueden esperar de la entidad
en cuanto a valores, creación de oportunidades, proyección, etc. La visión es el marco
valorativo de las acciones de una organización y debe funcionar como una guía para
otorgar coherencia a los objetivos estratégicos.
La visión de una organización debe responder a la pregunta ¿Cómo queremos ser

reconocidos?
C. Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos de una organización son los logros que dicha institución
pretende alcanzar en un plazo determinado. Los objetivos estratégicos deben estar
formulados de manera tal que respondan a las siguientes preguntas:
¿A dónde queremos ir?

¿Qué pretendemos lograr?
El cumplimiento de los objetivos estratégicos debe significar que se logró el fin último de
la misión organizacional, o que al menos se alcanzó un avance significativo. Los
objetivos estratégicos deben estar definidos de manera clara y realista, deben ser
realizables en los plazos estipulados y coherentes con la misión y la visión de la
organización.
25
Horizonte Temporal de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
El proceso de definición de los objetivos estratégicos da inicio a la planificación

estratégica y permite emprender el proceso de elaboración del presupuesto anual. Para
comenzar, se debe realizar un diagnóstico, que puede llevarse a cabo a través de las
herramientas de la fase de identificación del problema. Conocer en profundidad la
situación de la que se parte en términos de oportunidades y amenazas que presente la
coyuntura, y fortalezas o debilidades que posee la organización, es imprescindible. Con
un buen diagnóstico, los objetivos estratégicos que se fijen serán viables. Las
características que deben cumplir los objetivos estratégicos son:
a) Orientarse a la definición de los resultados esperados, que permitan cumplir con la

misión de la organización en un período de tiempo determinado.
b) Definir las variables críticas para medir el desempeño.
c) Facilitar el establecimiento de cursos de acción prioritarios.
En ese sentido, la organización debe ser capaz de plantear objetivos realizables en un

plazo estipulado, coherentes con la misión, respetuosos de los valores y principios
establecidos en la visión y medibles o contrastables, para analizar sus avances y
retrocesos una vez que se implementen las acciones.
La definición de los objetivos estratégicos es, además, fundamental para iniciar la

formulación del presupuesto anual ya que permite una asignación de recursos orientada
a la satisfacción de estos objetivos.
Para su redacción, debe partirse de la misión y visión institucional y considerarse que los
objetivos estratégicos tienen que poder dar cuenta de los resultados esperados a partir
de la implementación de una o varias acciones. No deben expresar funciones
permanentes, sino metas específicas que serán evaluadas y monitoreadas a lo largo del
proceso. Los objetivos estratégicos expresan un resultado esperado relacionado con un
efecto de mediano plazo que contribuye a la misión.
26
D. Estrategia y Plan de Acción
La definición de la estrategia y el plan de acción es otro componente o paso fundamental

en la elaboración de una Plan Estratégico porque permite a la organización alcanzar el
futuro deseado. La estrategia facilita la selección de las alternativas de acción más
adecuadas; por eso debe responder a las preguntas:
¿Cómo se alcanzarán los objetivos planteados?

¿De qué forma llegaremos?
Las estrategias permiten que las organizaciones sean capaces de superar las
dificultades que les presenta su entorno, para acercarse al futuro deseado.
Por otro lado, los planes de acción deben partir tanto de una estimación de los costos y
beneficios de las acciones como de las capacidades y recursos de las áreas
responsables de su implementación.
Modelo de Plan de Acción
Organización:
Visión:
Misión:
Objetivo Estratégico:
Pasos Responsables Tiempos Recursos
(Humanos,
Financieros, etc.)
La planificación estratégica es una herramienta de gran utilidad porque permite generar un

marco común para todos los programas y proyectos gestionados por una organización; así
como facilita el desarrollo de acciones con una orientación al largo plazo, variable temporal
fundamental para lograr cambios reales en las condiciones de vida de la población.
27
Preguntas Guía para establecer la Misión, Visión,

Objetivos Estratégicos y Estrategias
2.6 El Ciclo de la Planificación Estratégica
Como se ha podido ver anteriormente, existen dos distintos niveles de planificación:
 La Planificación Estratégica, que identifica y formula los objetivos fundamentales que la

organización quiere lograr en un mediano/largo plazo de tiempo; y
 La Planificación Operacional, que concreta y traduce los objetivos en logros y
actividades a conseguir en el curso de un año.
Por lo general, los periodos de vigencia de los planes, para el caso de una planificación
estratégica, son de cinco años; y para el caso de una planificación operativa, es de un año.
Sin embargo, ello dependerá del contexto, capacidades, recursos y objetivos de cada
organización.
28
El periodo de tiempo que considere un plan estratégico debe ser suficientemente amplio
para permitir lograr los objetivos; así evitar reformular el plan con excesiva frecuencia,
debido a que podría ocasionar un desgaste de energía y recursos para la organización.
El proceso de planificación se articula en distintos momentos o etapas secuenciales

conformando un ciclo que puede ser graficado de la siguiente manera:
a) Diagnóstico: Análisis Interno y del Contexto
Momento preliminar que consiste en determinar la situación inicial a partir de la

identificación de los principales desafíos a enfrentar en el futuro. Se estructura en un
diagnóstico que analiza cada actor, en el contexto socio-político-cultural del país y en la
propia historia institucional. Eso implica además recordar y reiterar la identidad y misión
de la organización. Este primer momento se construye alrededor de dos preguntas
básicas: ¿dónde estamos? y ¿quiénes somos? Este momento debe ser socializado al
interior de la organización.
b) Formulación del Plan Estratégico
Momento en el que se trata de identificar ¿hacia dónde? la organización quiere ir en los

próximos años y acordar los objetivos fundamentales a los que se compromete,
29
determinando las metas a corto y mediano plazo (objetivos operativos) necesarios para
materializar los objetivos estratégicos.
c) Planes Operativos
Momento de la planificación operacional en el que las indicaciones expresadas en la

formulación estratégica se traducen en planes anuales que concretan los objetivos
generales en metas, acciones, tareas que involucran a toda la organización. Las
preguntas centrales de este momento de planificación son ¿qué hacer para realizar los
objetivos? y ¿quién/es hace/n qué?
d) Ejecución y Seguimiento del Plan
Los planes operativos sirven de guía para la realización integrada de las distintas
acciones que permiten implementar el plan, dentro de su periodo de vigencia. La
ejecución es acompañada por un permanente proceso de seguimiento y
retroalimentación que permite verificar el cumplimiento de metas e incorporar ajustes al
plan.
e) Evaluación del Plan
Durante la implementación del plan, generalmente a medio término, y al culminar su

periodo de vigencia, es imprescindible realizar una evaluación; la cual comprende no
solo el cumplimiento de metas, sino también los impactos generados.
f) Ajustes y Perspectivas
El ciclo se cierra con la evaluación final del plan que revisa lo realizado, fija ajustes y
perspectivas de desarrollo futuro para el reinicio del ciclo y así seguir orientando y
mejorando la gestión.
30
UNIDAD II
Formulación del
Plan Estratégico
31
LECCIÓN N° 03
Análisis Estratégico
El análisis estratégico es un proceso para descubrir el conjunto de amenazas y oportunidades que

el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fuerzas y debilidades que la misma
muestra en relación a los factores competitivos que definen su campo de actividad, de forma que
permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de su posición competitiva. En el análisis
estratégico se analiza tanto la organización como su entorno. Este análisis debe estar
básicamente dimensionado al tamaño y los recursos de la organización. Los objetivos de este
análisis son:
a) Disponer de información fiable para construir el plan estratégico.

b) Ayudar a identificar y analizar las tendencias de mayor impacto en el entorno de la
organización.
c) Crear un espacio para tratar los aspectos institucionales con mecanismos participativos, y
fomentar la creatividad de los miembros de la organización.
d) Establecer una cultura de la sistematización y evaluación.
3.1 ¿Quiénes Participan en el proceso de Planificación Estratégica?
En el proceso de formulación del plan estratégico, identificamos cuatro categorías de

actores:
a) Un equipo de Coordinación:
El cual lidera el proceso de planificación estratégica, integrándola en la toma de

decisiones y en la cultura organizacional. Este equipo debe ser convocado y conformado
por los directivos de la organización.
Funciones:
- Generar y conducir los espacios de debate y concertación,
- Coordinar y moderar el proceso de formulación del plan,
- Promover que la conducción de la organización esté basada en los diseños
estratégicos, incluyendo la adopción de mecanismos de retroalimentación y mejora
continua (sistemas de evaluación, petición y rendición de cuentas, delegación de
tareas, etc.).
- Establecer la agenda para desarrollar la planificación estratégica, definiendo las
fases o etapas del proceso, los encuentros o eventos a realizar, los estudios a
efectuar, los mecanismos a emplear, etc.
32
b) Un Equipo Facilitador:
El cual se encuentra integrado por personal técnico – profesional formado en el área de

planificación, con clara conciencia de la relevancia del proceso estratégico, que tiene
que orientar y acompañar, con aportes metodológicos que faciliten su realización. Es
posible, donde se juzgue oportuno, que algunos de los miembros de este equipo
coincidan con miembros del Equipo Coordinador.
Este equipo aporta propuestas que facilitan la definición de la secuencia metodológica,

así como los mecanismos que pueden ser empleados, tanto para la formulación del plan
estratégico, como para su concreción, operación, seguimiento y evaluación. Se encarga
de facilitar los momentos de formulación (talleres), consulta y socialización del plan,
además es responsable de la elaboración técnica del plan, la búsqueda de información y
las eventuales encuestas necesarias para la formulación del mismo.
Para realizar algunas tareas específicas, el Equipo Facilitador puede valerse del apoyo
de equipos de trabajo especializados. Se trata de constituir equipos de apoyo por tema
con colaboradores (internos o externos) con competencias específicas que trabajen a
profundidad algunos aspectos particulares del plan, recopilando y sistematizando
información, generando propuestas y aportando en el desarrollo del proceso. A tal fin, se
contempla la posibilidad de contratar temporalmente personal externo, sean estos
asesores individuales o empresas consultoras, siempre y cuando su acción esté
enmarcada dentro de procesos de planificación liderados internamente.
El Equipo Coordinador y el Equipo Facilitador se integran y se retroalimentan

periódicamente para coordinar el proceso de formulación, velar sobre su funcionamiento
y avalar su resultado. Para que esta retroalimentación sea efectiva, el primero debe
garantizar su apoyo a favor de incorporar procesos de planificación y gestión estratégica,
mientras el segundo debe ofrecer sus capacidades técnicas para apoyar estos procesos,
con propuestas metodológicas pertinentes a sus entornos institucionales.
c) Grupos de Participantes:
El cual se encuentra constituido por los representantes o voceros de las distintas áreas,
niveles y/o ámbitos territoriales de la organización. Están llamados a aportar temas y
contenidos del plan estratégico durante los distintos momentos del proceso de
formulación. El perfil deseable de estos representantes se expresa en la experiencia y/o
conocimientos que ellos manejen en tres áreas fundamentales:
- El área temática de experiencia institucional

- La estructura y organización institucional;
- La gestión de los procesos o proyectos claves de la organización.
33
d) Personal de la Organización:
En general, toda la institución debe estar involucrada y aportar en el proceso de

planificación, a través de los momentos de socialización.
3.2 Análisis de los Grupos de Interés
Los grupos de interés (también conocidos como actores, implicados o stakeholders) tienen
unos determinados objetivos e intereses, que están vinculados con la actuación de la
organización.
Se puede decir que sus objetivos están condicionados y, a su vez, condicionan los objetivos
de la organización. Por un lado, los recursos de la organización son escasos, por otro trata
de defender unos principios y valores, por lo que difícilmente se pueden atender los
intereses de todos los grupos y si los mismos no se sienten satisfechos pueden presionar a
la organización para tratar de lograr sus objetivos. Este comportamiento repercute en
perjuicio del logro de los objetivos de la organización.
A través del análisis de grupos de interés es posible disponer de información para diseñar y
ofrecer productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez más expectativas. Dicho
análisis requiere de una identificación de los grupos, el conocimiento de sus objetivos, la
valoración de su importancia para la organización y la influencia que pueden tener en la
misma.
Los grupos de interés pueden ser divididos en internos (personas, grupos, áreas o
departamentos internos relacionados directa y permanentemente con la gestión de la
organización) y externos (personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia
para la organización, pero ajenos a ésta). También pueden clasificarse en primarios y
secundarios: los primarios mantienen relaciones formales con la organización, y los
secundarios lo hacen de modo informal.
Personas beneficiarias, personal remunerado, asociaciones, voluntarios, proveedores,

colaboradores, políticos, donantes, directivos, acreedores, competidores, grupos de presión,
socios, financiadores y administraciones públicas, entre otros, pueden ser también grupos
de interés.
Otro elemento fundamental, a tener en cuenta, es la valoración de la importancia de cada

grupo para la organización, ya que condicionará las decisiones que se tomen, al prestar
atención o ignorar sus intereses. La importancia de un grupo depende de tres factores:
a) El poder o capacidad de influencia, que es el grado en que los grupos son capaces de
persuadir, inducir o ejercer una presión coercitiva sobre los otros, para que emprendan
determinadas acciones para el logro de sus objetivos.
34
b) La legitimidad depende de la percepción de que los objetivos de un grupo de interés son

deseables o aceptados por la organización, ajustándose a las normas, sus valores o
creencias.
c) La urgencia o interés, que es el grado en que los grupos quieren influir con sus
expectativas en la elección de las estrategias de la organización para conseguir sus
objetivos.
Valoración de la Importancia de los Grupos de Interés
Bajo Interés Alto Interés

Bajo Poder Esfuerzo Mínimo Mantener Informados
Alto Poder Mantener Satisfechos Elementos Clave
3.3 Análisis de Valores
La filosofía organizativa establece los valores, los principios y las creencias que influyen en
la forma en que la organización desarrolla su actividad. Define la relación entre la
organización y sus socios(as), voluntarios(as), beneficiarios(as), financiadores(as),
proveedores(as), la sociedad en general, entre otros.
Los valores de la organización proporcionan un sistema para el establecimiento de políticas

organizativas que faciliten una guía para los miembros de la organización, supongan la
descripción del código de comportamiento (en relación a los miembros, grupos de interés y
sociedad en general) al que una organización se adhiere o aspira. Una declaración de
valores debe identificar cómo la organización se conduce a sí misma y bajo qué sistema de
valores desea actuar con sus grupos de interés internos y externos. Dichos valores deben
ser conocidos por todos los miembros de la organización, colaboradores y simpatizantes,
incluso deberían considerarse como públicos y accesibles para cualquier persona que se
interese por la organización.
3.4 Análisis del Interno
El diagnóstico interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la organización.

Suele constar de tres partes principales:
a) Diagnóstico Financiero: la cual trata de analizar la estructura y situación financiera de la

organización a través del examen de las cuentas anuales.
b) Diagnóstico de Gestión o Funcional: el cual analiza la eficiencia y eficacia de las

funciones de la organización y de sus operaciones básicas.
35
c) Diagnóstico Estratégico: el cual consiste en el establecimiento del perfil estratégico o

capacidad de la organización.
Un elemento esencial del diagnóstico interno es el análisis de recursos y capacidades. Los

recursos son el conjunto de factores o activos de los que dispone la organización para llevar
a cabo sus acciones. Estos pueden ser tanto físicos, tecnológicos y humanos como
organizativos.
Las capacidades son competencias o habilidades colectivas que facilitan llevar a cabo una
actividad concreta, así como las rutinas organizativas que permiten llevar a cabo una
actividad. Analizando adecuadamente los recursos y las capacidades podemos asegurar
que las fortalezas sean plenamente utilizadas y sus debilidades protegidas. El análisis de los
recursos y capacidades se convierte así en un paso esencial para la elaboración de un plan
estratégico. En la elaboración de este análisis la organización debe:
 Identificar sus recursos y capacidades, de modo que conozca adecuadamente su

potencial.
 Valorar en qué medida estos recursos y capacidades realmente son útiles para los
proyectos y servicios que se ofrecen.
 Analizar las diferentes opciones estratégicas desde los recursos y las capacidades
disponibles y su valor potencial.
Las capacidades permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de una

adecuada combinación de los recursos. Normalmente están unidas al capital humano y se
apoyan sobre los activos intangibles. No siempre es fácil separar los recursos de las
capacidades y, de este modo, algunos autores consideran que se identifican y hablan de
recursos en general. Sin embargo, es más adecuado tratarlos como elementos diferentes.
Los recursos son cosas o elementos que se controlan, en cambio las capacidades
representan la forma de hacer las cosas y de utilizar los recursos, reflejan la habilidad para
resolver ciertos problemas o hacer bien determinadas actividades.
3.5 Análisis del Externo
Las organizaciones se mueven en un entorno que influye en su comportamiento. Este se

puede definir como todos aquellos factores externos a la organización que ésta no puede
controlar y que tienen una influencia significativa en el éxito de la estrategia. Por lo tanto, en
cierta forma podemos decir que la organización está influida por el entorno y ésta, a su vez,
influye en él debido a que, en realidad, la función de las ONG es cambiar dicho entorno con
el que no están de acuerdo. Son organizaciones que retan al entorno en su afán de
transformarlo en un determinado sentido.
Podemos diferenciar dos tipos de entorno:
36
a) El Genérico, que se refiere al medio externo que rodea a la organización e incluye un

amplio conjunto de factores que delimitan el marco general de las organizaciones.
b) El Específico, que está integrado por un conjunto de condiciones y colectividades que

afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o área de
actividad.
El entorno genérico supone analizar las tendencias más significativas que puedan afectar al
desarrollo de la organización, es decir, aquellas ideas, acuerdos o hábitos que se están
introduciéndose en la sociedad o que lo harán en un plazo corto de tiempo. El análisis de
estos factores es lo que se conoce como análisis PESTEL e incluyen seis categorías de
variables del entorno genérico:
 Político (P): cualquier tipo de organismo público o decisión política que pude afectar a la
organización.
 Económico (E): naturaleza y dirección del sistema económico donde se desenvuelve la
organización.
 Sociocultural (S): los componentes de la sociedad comparten una serie de valores,
creencias, actitudes y formas de vida que pueden repercutir en el desarrollo de acciones
de la organización.
 Tecnológico (T): hace referencia al estado actual de conocimiento que permite la
obtención de bienes y servicios.
 Medioambiental (E): políticas medioambientales, reciclaje y reutilización, consumo de
energía, etc.
 Legal (L): legislación, regulaciones de defensa de la competencia, legislación laboral,
salud y seguridad, protecciones legales, etc.
El entorno específico se refiere básicamente a los factores del entorno que afectan a un
conjunto de organizaciones con características similares y con las que se relaciona
directamente la organización. Si la organización tiene productos y servicios diferentes, cada
uno de ellos tendrá un entorno específico distinto.
En definitiva, se debe centrar el análisis en:
 El sector donde actúa la organización.

 Los agentes frontera. Estudiando todo lo relacionado con aquellos agentes que tienen
que ver con la organización, como:
- Los beneficiarios/as, personas u organizaciones que reciben los servicios de la
organización.
- Los colaboradores, personas u organizaciones que contribuyen a la realización de
las actividades de la organización.
- Los proveedores: las personas u organizaciones que ponen a disposición de la
organización los recursos humanos, financieros o tecnológicos, necesarios para el
logro de los objetivos que se propone.
- Los competidores, es decir las organizaciones que realizan actividades semejantes
37
 Las organizaciones similares. Al respecto se sugiere profundizar en los ámbitos de

actuación de organizaciones similares a la nuestra.
3.6 Análisis FODA
Uno de los aspectos fundamentales de la planificación estratégica lo constituye el análisis

situacional, también conocido como análisis FODA (por las iniciales de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), el cual posibilita la recopilación y uso de datos
que permiten conocer el perfil de operación de una organización en un momento
determinado, y a partir de ello establecer un diagnóstico objetivo para el diseño e
implantación de estrategias tendientes a mejorar su competitividad. El análisis FODA es
aplicable a cualquier tipo de organización sin importar su tamaño o naturaleza, es una
herramienta que favorece el desarrollo y ejecución de la planificación formal.
A. Variables de Análisis FODA:
Antes de abordar los pasos del procedimiento del análisis, es conveniente establecer los
conceptos de las variables fundamentales que se utilizan, a saber: fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. Se inicia con los conceptos de las variables
internas y luego con las externas, por razón de agrupar los conceptos dentro de su
misma categoría.
1. Fortaleza. Es algo en lo que la organización es competente, se traduce en aquellos

elementos o factores que estando bajo su control, mantiene un alto nivel de
desempeño, generando ventajas o beneficios presentes y con posibilidades en el
futuro. Las fortalezas pueden asumir diversas formas como, recursos humanos
maduros, capaces y experimentados, habilidades y destrezas importantes para hacer
algo, activos físicos valiosos, finanzas sanas, sistemas de trabajo eficientes, costos
bajos, productos y servicios competitivos, imagen institucional reconocida, convenios
y asociaciones estratégicas con otras organizaciones, etc.
2. Debilidad. Significa una deficiencia o carencia, algo en lo que la organización tiene

bajos niveles de desempeño y por tanto es vulnerable, denota una desventaja ante la
competencia, con posibilidades poco atractivas para el futuro. Constituye un
obstáculo para la consecución de los objetivos, aun cuando está bajo el control de la
organización. Al igual que las fortalezas éstas pueden manifestarse a través de sus
recursos, habilidades, tecnología, organización, productos, imagen, etc.
Las oportunidades y amenazas son variables externas que constituyen los límites
determinados por el sector al que pertenece una organización, y el entorno general que
define el ambiente competitivo.
38
3. Oportunidades. Son aquellas circunstancias del entorno que son potencialmente

favorables para la organización y pueden ser cambios o tendencias que se detectan
y que pueden ser utilizados ventajosamente para alcanzar o superar los objetivos.
Las oportunidades pueden presentarse en cualquier ámbito, como el político,
económico, social, tecnológico, etc., dependiendo de la naturaleza de la
organización.
4. Amenazas. Son factores del entorno que resultan en circunstancias adversas que
ponen en riesgo el alcanzar los objetivos establecidos, pueden ser cambios o
tendencias que se presentan repentinamente o de manera paulatina, las cuales
crean una condición de incertidumbre e inestabilidad en donde la organización tiene
muy poca o nula influencia, las amenazas también, pueden aparecer en cualquier
sector como en la tecnología, restricciones gubernamentales, impuestos, inflación,
etc. La responsabilidad de los administradores con respecto a las amenazas, está en
reconocer de manera oportuna aquellas situaciones que signifiquen riesgo para la
posición futura de la organización.
Estructura del Análisis FODA
39
B. Consideraciones Generales para la Elaboración del Análisis FODA
Algunas consideraciones que se deben de tomar en cuenta para que el análisis FODA
pueda suministrar un diagnóstico que sea confiable, son:
 Es recomendable que el análisis sea elaborado por un equipo (3 a 5 de personas)

que cuente con la experiencia y conocimiento de las diversas áreas de la
organización, que con sus opiniones, enriquezca el resultado.
 Los responsables del análisis deben de tener todas las facilidades para el acceso a
la información de las áreas funcionales de trabajo que se requiera.
 Antes de establecer los criterios del análisis es preciso identificar y colectar ciertos
elementos de la estructura de organización que servirán de base para asegurar la
congruencia del mismo, tales como: la visión y misión, el objetivo general, el
organigrama funcional, etc.
 Los criterios de análisis que se establezcan de inicio, deben ser claros, que no dejen
duda y cuyo significado sea el mismo para todos los que participen en el análisis.
 Los criterios establecidos deben ser consistentes, es decir no se deben modificar en
el proceso, porque se invalida el resultado del diagnóstico.
 Para cada criterio establecido, se debe hacer el análisis de las cuatro variables
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), es decir no deben quedar
variables sin que tengan elementos; eso es parte del trabajo de equipo y de la visión
objetiva de la organización.
 Se recomienda para el análisis de los criterios y sus variables elaborar una matriz,
dado que ello facilita el manejo de los datos.
 El análisis debe ser realizado en un período razonable y definido, dado que, la
dinámica administrativa puede convertir en poco oportuna, apreciable u obsoleta
mucha de la información que se obtenga; lo que puede suceder si el estudio se dilata
demasiado.
 El informe final del análisis debe ser estructurado de tal forma, que demuestre en
forma profesional un diagnóstico apropiado, maduro, que contenga los elementos
tangibles que permitan establecer propuestas para elaborar estrategias, es decir, que
sea un documento de trabajo útil para la planeación y administración estratégica y no
solamente un requisito obligatorio o formalidad, dentro de un plan, que no tenga
mayor impacto en el desarrollo de éste.
C. Procedimiento para elaborar un Análisis FODA
El procedimiento para desarrollar el análisis FODA incluye los siguientes pasos:
a) Identificación de los Criterios de Análisis. Un criterio de análisis es un factor a

elegir, que se considera relevante en el desempeño de una organización, puede
coincidir con un área administrativa (Finanzas) o puede especificarse de una manera
particular (Proyectos), no existe un número fijo establecido para los criterios, de
hecho, pueden ser tantos como se desee, sólo se recomienda que no sea un número
40
muy grande (recomendable menos de diez), a razón de enfocarse en aquellos que

se consideren críticos, y se facilite a su vez, el manejo de los datos. Algunos
ejemplos de criterios dentro de una organización pueden ser: Administración,
Recursos Humanos, Finanzas, Programas y Proyectos, etc.
b) Determinación de las condiciones reales de actuación con relación a las

variables internas y externas del análisis. En este punto se requiere que con base
en la experiencia, los datos disponibles y el conocimiento general de la organización,
se establezcan de la manera más objetiva una lista de cada una de las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, percibidas en el presente, según cada uno
de los criterios de análisis establecidos inicialmente. El número puede variar para
cada una, aunque se recomienda establecer un límite igual de ser posible para
todas, por ejemplo, las dos o tres consideradas como más relevantes. Por ejemplo, si
analizáramos únicamente el criterio de Finanzas para una organización podríamos
obtener los siguientes datos:
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Software actualizado Fuentes Financieras Sistemas de Reducción de la
interesadas Registros Cooperación
inadecuados
Personal Calificado Alianzas con otras Limitado número de Nuevas Políticas
organizaciones cuentas corrientes Tributarias
Limitados niveles de Incremento de las
gastos Comisiones
Bancarias
c) Asignación de una ponderación para cada una de las variables (Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas), listadas de acuerdo a una escala
establecida de 1 a 3, donde el 3 denota el nivel mayor de actuación, el 2 el nivel
medio y el 1 el nivel más bajo.
3 Alto
2 Medio
1 Bajo
A partir de ésta escala se asigna una calificación individual a la lista, para indicar, el
grado de cada variable, de esta manera se puede establecer las diferencias entre
ellas que permita jerarquizarlas, tomando como ejemplo el cuadro anterior
tendríamos:
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Software actualizado (3) Fuentes Financieras Sistemas de Reducción de la
interesadas (3) Registros Cooperación (1)
inadecuados (2)
Personal Calificado (2) Alianzas con otras Limitado número de Nuevas Políticas
organizaciones (2) cuentas corrientes (1) Tributarias (3)
Limitados niveles de Incremento de las
gastos (3) Comisiones
Bancarias (2)
41
d) Cálculo de los Resultados. Para el análisis por criterio, se debe sumar

horizontalmente el total de números asignados a la lista de cada una de las variables
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) correspondientes a cada criterio
de análisis, obteniéndose así un total que expresado en porcentaje significa el 100%
de la cantidad. A su vez se deben calcular los porcentajes individuales de cada una
de las variables por criterio, esto se realiza dividiendo la suma de las ponderaciones
de cada variable en su respectivo fila (horizontal), entre la suma total de la fila es
decir, lo que corresponde al 100%, como lo podemos apreciar:
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas Total

Software Fuentes Financieras Sistemas de Reducción de la 9 (41%)
actualizado (3) interesadas (3) Registros Cooperación (1)
inadecuados (2)
Personal Calificado Alianzas con otras Limitado número Nuevas Políticas 8 (36%)
(2) organizaciones (2) de cuentas Tributarias (3)
corrientes (1)
Limitados niveles Incremento de las 5 (23%)
de gastos (3) Comisiones
Bancarias (2)
5 (23%) 5 (23%) 6 (27%) 6 (27%) 22 (100%)
Para realizar el análisis global de la organización (que incluye a todos los criterios),
se debe hacer primero, la suma por columna (hacia abajo) de todas las calificaciones
asignadas a las fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas, lo que significa
el gran total de cada una de ellas, y acto seguido, realizar la suma horizontal de esos
grandes totales que signifique en porcentaje también el 100% y para determinar la
contribución individual de cada variable estas se deben de dividir entre el gran total.
e) Determinación del Balance Estratégico a través de los factores de optimización

y riesgo. Con los resultados numéricos y los porcentajes obtenidos, se aplican tanto
para el análisis por criterios (horizontal), o para el análisis global (suma vertical y
luego horizontal), las siguientes fórmulas para estimar los factores de optimización y
riesgo de la organización, y conocer así el balance estratégico.
 Balance Estratégico: Es la relación que guardan entre sí el factor de optimización

y riesgo de una organización y puede tanto favorecer como inhibir el desarrollo
de estrategias competitivas.
Balance Estratégico
Factor de Optimización = Factor de Riesgo.
 Factor de Optimización: indica la posición favorable de la organización respecto a

sus activos competitivos y las circunstancias que potencialmente pueden
significar un beneficio importante para adquirir ventajas competitivas en el futuro.
Fortalezas + Oportunidades = Factor de Optimización
42
 Factor de Riesgo: muestra un pasivo competitivo y aquellas condiciones que

limitan el desarrollo futuro para una organización.
Debilidades + Amenazas = Factor de Riesgo
La estimación de los factores debe hacerse tanto global para tener la idea del
desempeño de toda la organización, como para cada uno de los criterios
separadamente, para conocer de manera específica los distintos aspectos del
funcionamiento de la entidad.
El balance estratégico ideal entre el factor de optimización y el factor de riesgo en

cada caso, no es del 50% y 50% entre ellos, sino que, debe superar por cierto
margen el primero al segundo, en busca de la mejor condición para operar.
f) Diseño de Gráficos y Análisis de los Resultados. Habiendo hecho el cálculo de

los factores de riesgo y optimización y el balance estratégico, se pueden graficar y
analizar los resultados; por ejemplo, el balance estratégico global de la organización
se puede mostrar en una gráfica de pastel, y para cada criterio de igual forma, y en
este caso, se puede especificar con diagramas de barras los punto críticos de las
fortalezas y oportunidades, debilidades y amenazas para cada uno de los factores;
permitiendo ello entre otras cosas: complementar y clarificar la información,
establecer relaciones, valorar condiciones y emitir juicios que enriquezcan y apoyen
el análisis.
Así para el Análisis Global del Criterio Finanzas se muestra en la gráfica siguiente:
Análisis Global
54% 46%
Optimización
Riesgo
En este caso, se puede observar que el balance aun cuando es negativo, la

diferencia es mínima de sólo 8%, debido a que el factor de oportunidad (fortalezas y
oportunidades) tiene un 46% contra las debilidades y amenazas que representa un
43
54%, lo que supone un factor de riesgo muy alto en conjunto, y por tanto se deberá
centrar más la atención en las finanzas de la empresa para que las medidas que se
propongan contribuya a su modificación en el corto plazo, a fin de que la situación no
se convierta en verdaderamente crítica. El análisis de otros criterios además del
financiero, deberá formar una idea global de la organización que contribuya a una
evaluación más completa.
Para conocer de manera explícita los detalles del análisis de las Finanzas se deben
observar las siguientes gráficas:
Fortalezas y Oportunidades
3 3
3
2.5
2 2
2
1.5
0.5
Software actualizado Personal Calificado

Fuentes Financieras interesadas Alianzas con otras organizaciones
En este ejemplo se aprecia con la más alta calificación dos aspectos importantes en
las fortalezas y en las oportunidades; el primero relacionado con un buen sistema de
software que le puede estar permitiendo a la organización soportar adecuadamente
todas sus actividades, y además de contar con personal calificado; por otro lado, se
observa que dentro de las oportunidades se percibe el interés de algunas fuentes
financieras por el trabajo de la organización, aspecto importante que unido al
establecimiento de alianzas estratégicas se podría aprovechar adecuadamente.
En el caso de las debilidades y amenazas se muestra la siguiente gráfica:
44
Debilidades y Amenazas
3 3
3
2.5
2 2
2
1.5
1 1
1
0.5
Sistemas de Registros inadecuados Limitado número de cuentas corrientes

Limitados niveles de gastos Reducción de la Cooperación
Nuevas Políticas Tributarias Incremento de las Comisiones Bancarias
Del mismo ejemplo, con relación a las debilidades y amenazas, se observa que la
mayor calificación se asignó que la organización posee limitaciones de gasto e
inadecuados sistemas de registros; comprendiendo que si no se cuenta con un
adecuado sistema de monitoreo y evaluación, difícilmente se puede desarrollar una
gestión basada en resultados, por lo cual puede estar influyendo en la capacidad de
gasto; en tanto las amenazas inciden sobre las nuevas políticas tributarias y el
incremento de las comisiones bancarias, aspectos que pueden estar afectando
principalmente en las operaciones, ocasionando un mayor incremento del gasto
financiero.
g) Obtener Conclusiones. Con el análisis terminado se deben emitir las conclusiones

que reflejen el diagnóstico general de la situación que guarda la organización
respecto de las variables estudiadas, y que servirán de base para realizar las
propuestas de estrategias competitivas que sean, congruentes, pertinentes y
adecuadas. También con la información obtenida se podrá dar respuesta a
cuestiones tales como: ¿Qué debilidades es preciso atender primero? ¿Qué
fortalezas están en un nivel que es necesario cuidar? ¿Cómo enfrentar cierta
amenaza? etc., además de diferenciar que variables internas son más importantes y
que variables externas deben ser consideradas en el corto, mediano o largo plazo
para la planeación estratégica.
Las conclusiones puntuales que se tomen a partir de los resultados anteriores serán
responsabilidad del grupo de análisis encargado del diagnóstico, y éstas deben estar
encaminadas a proporcionar la base para evaluar las implicaciones competitivas y
diseñar estrategias de corto, mediano y largo plazo en apoyo del proceso de
45
planeación estratégica general de la organización. También en este punto es

conveniente diferenciar las necesidades internas y externas más urgentes, las
previsiones a tomar para enfrentar mejor los factores en el futuro, así como las
medidas para mantener las condiciones favorables presentes.
3.7 Análisis CAME
CAME son las siglas de las palabras Corregir, Mantener, Afrontar y Explotar (Aprovechar).
Este análisis simplemente sugiere qué debemos hacer con los ítems de cada apartado del
FODA, correlacionando una a una las cuatro secciones principales con las cuatro acciones
que propone.
Una vez que se ha desarrollado el listado de cada una de las variables del FODA que
definen la posición actual de la organización, se debe desarrollar una ESTRATEGIA, a
través de la cual se consoliden las fortalezas, minimicen las debilidades, se aprovechen las
ventajas y oportunidades del entorno y situación sociopolítica actual y se reduzcan o
minimicen las consecuencias de las amenazas externas a la organización. Tomando como
referencia los resultados del análisis FODA y tras plantear los objetivos de la organización,
se podrá definir una estrategia con la que poder alcanzar los objetivos establecidos. Los
diferentes tipos de estrategias que se pueden extraer del análisis CAME son:
A. ESTRATEGIA DEFENSIVA: Planificación de estrategias que permitan a la organización

hacer frente a situaciones en las que existe gran cantidad de competidores. Ante esto,
la organización debe potenciar sus fortalezas y minimizar aquellas debilidades que la
impidan competir con las demás organizaciones. Acentuando las fortalezas de la
organización, se podrá minimizar la amenaza.
B. ESTRATEGIA OFENSIVA: Adopción de estrategias ante las oportunidades que se

presentan para la organización y ante la situación de ventaja estratégica frente a
sus competidores; potenciando las fortalezas, se podrá aprovechar mejor la oportunidad.
C. ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA: Estrategia conservadora ante la incapacidad

de la organización de hacer frente a las amenazas externas y ante la excesiva presencia
de organizaciones competidoras. Superando las debilidades, se podrá minimizar el
efecto de la amenaza externa.
D. ESTRATEGIA DE REORIENTACIÓN: Estrategias de reformulación de acciones o

servicios con los que la organización no está obteniendo los resultados esperados, a
pesar de darse unas condiciones externas favorables. Superando la debilidad, se podrá
aprovechar la oportunidad.
46
Factores Internos
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE
Factores Externos
OFENSIVA REORIENTACIÓN
Amenazas
ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE
DEFENSIVA SUPERVIVENCIA
Lección Nº 04:
Proceso de Planificación
4.1 La Visión
La visión corresponde al futuro deseado de la organización y debe llevar en sí los anhelos y

sueños de aquellas personas que trabajan en la organización, así como de aquellos a
quienes sirve. Se refiere a cómo quiere ser reconocida la organización dentro de un contexto
determinado, y a su vez, representa los valores que le otorgan una identidad propia con los
cuales se fundamentará su accionar en la sociedad.
Por otra parte, es uno de los componentes más importantes de la planificación estratégica,
la que puede ser definida como un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de
carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de
acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos.
En tal sentido, la visión permite direccionar los objetivos hacia el ideal que en definitiva
constituye la razón de ser de la institución. Por lo anterior, es fundamental lograr una
adecuada articulación entre este ideal y su operacionalización, o en otros términos, entre la
visión y los objetivos institucionales.
En cierto modo, la visión está fuertemente relacionada con el liderazgo, ya que es el líder el
principal responsable de sostenerla, transmitirla y convertirla en acciones que muevan la
organización. Es así como la visión se puede concebir como “una representación mental de
la estrategia, creada o al menos expresada por la mente del líder”.
47
A. Importancia
La importancia de la visión radica en su relación con los objetivos institucionales.

Asimismo, la importancia de la visión puede expresarse mediante tres aspectos
principales:
a) Compromete públicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto de

cohesión a la organización.
b) Permite distinguir y visualizar el carácter público y cómo la intervención de la
organización se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la sociedad.
c) Complementa el efecto comunicacional de la misión y enmarca el quehacer
institucional en los valores que la sociedad espera de la organización.
B. Redacción de la Visión
Independientemente de los objetivos que pretenda alcanzar cada organización, es

recomendable que la visión tenga ciertas características que la hagan ser más cercana y
significativa a las personas que la componen:
- Debe ser inspiradora para los diferentes actores de la organización
- Su redacción debe obedecer a una proyección o deseo de lo que quiere alcanzar
- Debe ser breve y sucinta
- Debe considerar alguna estrategia operativa para su construcción
- Deben verse plasmados los principios y valores más importantes de la organización
C. Construcción de la Visión de la Organización
Para construir la visión de una organización, es necesario en primer lugar tener claro
cuáles son los principios y valores de la organización. Para redactar la visión se puede
utilizar el siguiente esquema:
Estructura de la Visión
Estructura Definición Ejemplo
Declaración de Visión de
CARE PERÚ
Verbo Concepto que expresa una acción. Buscamos
Frase que representa el aspecto Un mundo lleno de esperanza, tolerancia
más relevante y significativo de la y justicia social en el que la pobreza haya
Frase
organización. Debe indicar el nivel sido superada y en donde las personas
Significativa
de logro a alcanzar y el área de vivan con dignidad y seguridad.
especialización de la organización.
Los más importantes valores y CARE Internacional será una fuerza
principios de la organización que global y un socio de elección dentro de
reflejan su actuar y compromiso. un movimiento mundial dedicado a
Principios y
erradicar la pobreza. Seremos
Valores
reconocidos en todas partes por nuestro
compromiso inquebrantable a favor de la
dignidad de las personas.
48
Algunos ejemplos de verbos sugeridos para la construcción de la Visión son:
Tipo de Verbo Ejemplos

Infinitivo pronominal Consolidarse, constituirse, posicionarse, reconocerse, validarse,
situarse, etc.
Infinitivo con atributo Ser una….
predicativo
Verbo en infinitivo compuesto Llegar a ser…
Futuro perfecto del modo Será reconocida (distinguida, conocida, etc.)
indicativo
4.2 La Misión
La Misión hace referencia a cómo vamos a lograr el ideal expresado en la visión. Por esta
razón visión y misión están estrechamente vinculadas. La misión debe ser redactada en
concordancia con la visión. Debe hacer alusión a las tareas que debe cumplir la
organización para lograr los objetivos plasmados en la visión. Además, debe determinar a
quiénes sirve la institución, qué necesidades satisface y en qué se distingue de otras
similares.
Para redactar la misión se puede utilizar el siguiente esquema:
Estructura de la Misión
Estructura Definición Ejemplo

Declaración de Misión de
CARE PERÚ
Verbo en Infinitivo Acción a realizar. Servir
Frase que incorpore los principios A las personas y a las familias de las
y/o valores que mejor expresen la comunidades más pobres del mundo.
Mención de los
motivación y compromiso de Nos fortalecemos de nuestra diversidad,
principios y
alcanzar la visión. recursos y experiencia a nivel mundial:
valores de la
promovemos soluciones innovadoras;
organización
abogamos por la responsabilidad global y
facilitamos el cambio sostenible
La frase de cierre se refiere a la Fortaleciendo la capacidad de auto-
justificación de la estrategia ayuda, brindando oportunidades
elegida. Es una declaración que económicas, ayudando en emergencias,
Frase de Cierre garantiza que se ha tomado la haciendo incidencia política local,
dirección correcta, camino hacia la regional y nacional, abordando la
visión. discriminación en todas sus
manifestaciones.
Para la elaboración de la misión existen variados verbos en infinitivo que se pueden

considerar para su redacción, algunos ejemplos son:
49
Verbos en Infinitivo
Formar Promover
Educar Garantizar
Servir Fortalecer
Fomentar Desarrollar
4.3 Definición de los Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos son los resultados preestablecidos, más o menos alejados en el
tiempo, que pretendemos alcanzar con nuestra propia acción. Determinan los resultados
finales deseados y nos dicen exactamente dónde estamos y dónde queremos estar en un
determinado momento. Forman una jerarquía que abarca desde aquéllos más amplios a los
más específicos y, a su vez, éstos pueden subdividirse en objetivos más específicos, y así
sucesivamente. Es lo que se conoce como pirámide de objetivos, donde los generales están
articulados en torno a objetivos específicos. Esto permite que los objetivos más generales
puedan alcanzarse a través de sus objetivos específicos, más operativos, y que los objetivos
más específicos queden enmarcados por los objetivos más generales. El objetivo más
complejo y ambicioso se vuelve fácil de realizar gracias a su descomposición en objetivos
más simples y accesibles.
Esquema de Jerarquía de Objetivos
50
A. Elaboración de Objetivos Estratégicos
La elaboración metodológica de los objetivos generales y específicos es importante

porque:
 Los hace tangibles y les da una significación y una importancia concretas e

inmediatas.
 Constituye un medio para colmar la diferencia entre la amplitud de los objetivos a
largo plazo y los recursos limitados de los que se dispone.
 Permite valorar, en cualquier momento y gracias a la referencia a los objetivos ya
alcanzados y a los todavía por alcanzar, los progresos realizados para la
consecución del objetivo final.
Existe un cierto debate sobre si para la elaboración de los objetivos se debe utilizar un
camino ascendente o descendente. Aquellos que defienden el modo descendente
plantean que la organización necesita una dirección a través de los objetivos que se
proponen desde los niveles altos. Los que abogan por la forma ascendente argumentan
que la alta administración necesita tener información de los niveles más bajos de la
organización, además es más probable que los niveles inferiores se encuentren más
motivados en el cumplimiento de los objetivos que ellos mismos proponen. Por ello es
necesario que los objetivos:
 Se determinen en función de las necesidades reales de la organización y de sus

miembros.
 Estén coordinados entre sí, sean recíprocamente compatibles y no divergentes ni
opuestos.
 Se formulen de forma clara y con la indicación de todos los elementos implicados en
su realización.
 Se expresen en términos precisos y, si es posible, cuantitativos, no en forma
genérica y abstracta. Un objetivo difuso es sólo una aspiración, no un objetivo.
 Se fijen de forma que permanezcan suficientemente estables en el tiempo y
aseguren por consiguiente una apreciable continuidad de acción.
 Se den a conocer a todos los interesados. Siempre que se pueda se deben
establecer de común acuerdo con los interesados o, por lo menos, deben tenerse en
cuenta sus observaciones y críticas al respecto.
 Se puedan alcanzar con un esfuerzo razonable. Una facilidad excesiva puede inducir
a disminuir su importancia y a restar estímulo a su consecución. Por el contrario, una
excesiva dificultad puede desanimar desde el principio a los que tienen que
cumplirlos.
 No sean utópicos, sino fundados en la realidad, tengan en cuenta los recursos
disponibles y las posibilidades efectivas de alcanzarlos. Es mejor fijar un objetivo
modesto pero concreto y realizable que no un objetivo ambicioso pero irreal y
prácticamente inalcanzable.
51
 Se fijen no sólo con referencia a los aspectos y a las situaciones generales, sino
también para todos los aspectos, las situaciones y los sectores.
 Se mantengan de forma constante, en equilibrio los unos respecto a los otros, para
evitar que se obstruyan mutuamente.
 Se fijen en un número no demasiado elevado. La presencia de demasiados objetivos
es peligrosa por dos razones:
- Conduce a la duplicidad y fraccionamiento excesivo de los esfuerzos.
- Favorece el aplazamiento de los objetivos considerados menos urgentes, más
difíciles o menos gratos, con ventaja para los de más fácil, inmediata o grata
realización.
Otra consideración relevante para la elaboración de objetivos estratégicos es que estos

sean SMART, por sus siglas en Inglés Specific (Específico), Measurable (Medible),
Achievable (Alcanzable), Relevant (Relevante) y Time Phased (Fecha Límite o plazo):
• Qué se va hacer exactamente

Specific
• Cuál será el resultado esperado, expresado en
Measurable términos cuantitativos y cualitativos
• ¿son los objetivos realistas dado el tiempo, los

Achievable fondos, la capacidad y la habilidad del personal?
• Los objetivos abordan temas clave y presentan

Relevant soluciones
• Qué tiempo llevará lograr los objetivos

Time - Phased
B. Construcción de los Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos se construyen a partir del análisis CAME que hemos podido
explicar anteriormente y son redactadas tomando en consideración los siguientes
aspectos:
- Sujeto
- Verbo en acción
- Complemento
- Circunstancia de tiempo
- Estándar de medición
52
Por ejemplo, tomando una de las estrategias de Heifer Internacional:
“Construir modos de vida y sistemas alimentarios sostenibles”
Su Objetivo Estratégico fue definido como:
“Al 2013, los pequeños productores campesinos y urbanos organizados mejoran sus
sistemas productivos implementando prácticas agroecológicas y relaciones de
intercambio solidarias y equitativas, propiciando mejoras en su calidad de vida y su
entorno ambiental de manera sostenible”
En la cual podemos observar:
Sujeto Los Pequeños Productores Campesinos y urbanos

organizados
Verbo en acción Implementando practicas agroecológicas y relaciones de
intercambio solidarias
Complemento Propiciando mejoras en su calidad de vida y su entorno
ambiental de manera sostenible
Circunstancia de Tiempo Al 2013
Estándar de Medición Como no señala una cantidad solo el segmento al cual se
dirige, se presume que es el 100% de los pequeños
productores campesinos y urbanos organizados.
4.4 Definición de Líneas Estratégicas y Actividades
El diseño de las líneas estratégicas y actividades con mayores posibilidades de garantizar el

éxito a las organizaciones va a depender de la creatividad de los participantes, sin embargo
los resultados del análisis FODA servirán como marco para el desarrollo de las actividades.
Las estrategias son obtenidas a partir del análisis CAME; para poder priorizarlas como
Líneas Estratégicas pueden utilizarse diversos criterios. Será importante que incidamos en
aquellas que potencian las fortalezas internas de nuestra organización y nos ayuden a
superar las debilidades principales, así como posicionarnos mejor en el entorno en el que
trabajamos.
Teniendo en cuenta que el entorno en el cual se desarrollan las organizaciones es cada vez
más competitivo, se suele utilizar herramientas de análisis competitivo. En este sentido, una
de las posibles formas que tiene una organización de posicionarse, se basa en aquellas
ventajas sobre las que podemos construir una “diferencia” con respecto a otras
organizaciones del sector.
53
Líneas Estratégicas
Como se mencionó anteriormente, para formular las estrategias partimos del análisis CAME,
la cual utiliza algunas preguntas claves para determinarlas:
 Fortalezas / Oportunidades:
¿Con nuestras fortalezas o capacidades positivas, cómo aprovechamos las
oportunidades para cumplir los Objetivos Estratégicos?
 Fortalezas / Amenazas:
¿Con nuestras fortalezas, cómo neutralizo o disminuyo al mínimo las amenazas para
reducir su impacto?
 Debilidades / Amenazas:
¿Cómo fortalecemos la institución para neutralizar las amenazas y disminuir nuestras
debilidades?
 Debilidades / Oportunidades:
¿Cómo mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas?
Actividades
Las características principales de las actividades es que son de corta duración y ajustables
en el tiempo; por ejemplo, si la línea estratégica es hacer un programa de capacitación en
habilidades sociales, las actividades será capacitar a los responsables del programa,
elaborar los materiales educativos, hacer el plan operativo, etc. Hay que tener presente que
cada objetivo puede tener varias líneas estratégicas y estas pueden tener varias actividades.
Para la elaboración de actividades puede plantearse la pregunta ¿Con qué actividades

puedo lograr el cumplimiento de las líneas estratégicas?
VISIÓN
Actividad 1.1
Línea Estratégica 1
Actividad 1.2
Actividad 2.1
Objetivo Línea Estratégica 2 Actividad 2.2
Actividad 2.3
Actividad 3.1
Línea Estratégica 3
Actividad 3.2
54
4.5 El Plan Operativo
El desarrollo de un plan operativo basado en el plan estratégico es un importante paso para

asegurarse de que el plan estratégico sea implementado de manera coordinada y eficaz. El
plan estratégico debe ser traducido en un plan operativo anual que cuente con un
presupuesto anual. El propósito del plan operativo es suministrar suficientes detalles para
mantener a todo el mundo en la misma dirección, con una comprensión común de cuándo y
cuán lejos y rápido hay que moverse. La elaboración y desarrollo de un plan operativo es el
proceso mediante el cual se determinan los proyectos y acciones a realizar durante el año
para la implementación del plan estratégico. Por lo general, el plan operativo se elabora
anualmente y se encuentra vinculado con el ciclo presupuestario de la organización.
Además de los proyectos del plan estratégico, una organización tiene asuntos operativos del
día a día que deben ser planificados. La organización puede elaborar un plan operativo
anual que contenga proyectos procedentes del plan estratégico, así como otros proyectos
que son necesarios para las operaciones cotidianas. La elaboración y desarrollo de un plan
operativo consolidado ayudará a la organización a determinar la asignación de los recursos
en las distintas áreas.
El plan operativo anual proporciona un plan detallado para el año siguiente. Incluye
proyectos, actividades, plazos, recursos requeridos, presupuesto estimado, productos,
responsables del proyecto y riesgos involucrados. El plan también implica una consideración
de la fuente de los recursos y financiamiento. La organización puede considerar diversos
modos de obtener recursos para implementar el plan.
Lección Nº 05:
Indicadores de Desempeño
5.1 ¿Qué es un indicador?
Un indicador es una representación cuantitativa que mide el cambio de una variable con
respecto a otra y que comparada con periodos anteriores, productos similares o una meta o
compromiso, permite valorar el desempeño. Es por medio de indicadores que se captura,
procesa y analiza la información necesaria para monitorear los avances y retrocesos en el
logro de los objetos de seguimiento. Por ende, todos los objetos deben tener asociado al
menos un indicador que dé cuenta de su cumplimiento.
La formulación de indicadores es un proceso que se deriva de los objetos de seguimiento.

Es usual cometer el error de iniciar el montaje de un Sistema de Seguimiento definiendo
indicadores sin tener en cuenta que es realmente lo que se quiere medir. En este sentido, es
recomendable no iniciar la construcción de indicadores sin antes tener validados y revisados
todos los objetos de seguimiento a ser incluidos en el Sistema.
55
Al igual que el objeto de seguimiento, el indicador cuenta con una estructura básica
compuesta en este caso por dos elementos. Estos son:
a) El objeto a cuantificar y
b) La condición deseada del objeto.
Estructura de un Indicador de Desempeño

(Ejemplos)
Los indicadores se pueden expresar de diversas formas. Los indicadores numéricos se

expresan en conteos, porcentajes, proporciones, tasas o promedios. Para efectos de
evaluación, comúnmente es mucho más informativo generar indicadores como porcentajes,
coeficientes y proporciones. Estas medidas permiten ver lo que se logró en relación al
número total posible, mientras los conteos simplemente dan una idea del número de eventos
que ocurrieron, o el número de personas alcanzadas, sin indicar el número total posible.
Los indicadores no numéricos se expresan en palabras. También se les llama cualitativos o

categóricos. Estos indicadores usualmente indican la presencia o ausencia de un evento o
criterio.
Los indicadores no numéricos también se pueden usar para resumir descripciones o evaluar
calidad o cobertura. Esto se puede hacer creando un índice que consiste en una lista de
asuntos a los que se le asigna un número a cada uno, que luego se suman para obtener una
puntuación.
Los indicadores resumen la información necesaria para efectuar la comparación entre lo

planeado y lo ejecutado, y hacen que esta comparación sea objetiva. Después de haber
fijado los objetivos, el siguiente paso es identificar los indicadores relevantes y establecer las
metas.
56
Dado que rara vez un objetivo puede ser medido cabalmente a través de un solo indicador,
por lo general se requieren varios indicadores, tanto intermedios como finales, para medir el
alcance en el logro de un objetivo. A este respecto, cabe clarificar la relación conceptual
entre los objetivos, los indicadores y las metas:
 Los objetivos son formulados en términos cualitativos con expresiones tales como:
“eliminar la pobreza extrema”; “mejorar el nivel de habilidades empresariales”, “generar
nuevos puestos de trabajo”, “elevar el nivel de ingresos”, etc.
 Los indicadores son las variables que se utilizan para medir el progreso hacia el logro de
los objetivos. Son su unidad de medida. Por ejemplo, el avance en la erradicación de la
pobreza extrema podría medirse a través del “número de personas con necesidades
básicas insatisfechas” o del “número de personas con un ingreso menor a 1 dólar diario”.
 Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una organización o un
país desea alcanzar en un momento dado. Son los valores a alcanzar con la
intervención: representan en términos cuantitativos la situación con proyecto. Por
ejemplo: “reducir la tasa de analfabetismo al 3% en el 2005”.
5.2 Características de un Indicador
La mayoría de los sistemas de monitoreo y evaluación de programas y proyectos sociales,

como son la matriz de marco lógico, análisis costo efectividad y otras alternativas, se basan
en la formulación de indicadores ya sean de proceso, resultados, impactos y otras
nomenclaturas posibles de considerar. Del mismo modo, la definición de indicadores es una
herramienta que se utiliza frecuentemente para el control de la gestión de los programas
sociales. En otras palabras, si bien los indicadores no constituyen de por sí solos “el
sistema” de monitoreo y evaluación de los programas y proyectos sociales, en la práctica,
los mecanismos de seguimiento suelen basarse en agrupaciones de indicadores o
constituyen la primera etapa del sistema. Por lo tanto, es importante reconocer cuáles son
los atributos básicos que todo buen indicador debe tener:
 La Calidad se refiere a la variable empleada; por ejemplo, tasa de mortalidad infantil,

ingreso per cápita, tasa de analfabetismo, hectáreas de tierra reforestada, casos de
violencia familiar atendida, etc.
 La Cantidad se refiere a la magnitud del objetivo que se espera alcanzar, por ejemplo
reducción de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 20 por mil; incremento del
ingreso per-cápita en 10%; reducción de la tasa de analfabetismo del 8% al 5%; etc.
 El Tiempo se refiere al periodo en el cual se espera alcanzar el objetivo, y usualmente

está vinculado a la duración del proyecto.
57
Por otra parte, no todos los indicadores tienen el mismo valor. En teoría, ello depende de su
capacidad de reflejar lo mejor posible la realidad, más o menos compleja, que se quiere
conocer; se deberá llegar posiblemente a un compromiso según la dificultad que se
encuentre en establecerlas.
Los indicadores se caracterizan normalmente por un determinado número de propiedades

que permiten apreciar este valor, por lo menos en un contexto dado. Es evidente que no
todos presentan todas las propiedades de un buen indicador, por lo que, al hacer la
selección, se deberá decidir a cuáles dar prioridad.
Características Intrínsecas
a) Validez: es evidentemente la más importante. Requiere que el indicador proporcione

correctamente una medida real y la más directa posible del fenómeno considerado.
En el plano conceptual, depende sobre todo de que se haya definido o no claramente el

fenómeno que se trata de medir y de la capacidad de medirlo de forma directa. Es
esencial que haya un consenso entre los usuarios sobre lo que se quiere que un
indicador “diga” o “no diga”. Esto plantea problemas debido a que el aspecto que se trata
de caracterizar deriva de un concepto pluridimensional, difícil de medir de una manera
global.
Es necesario sobre todo que haya consenso sobre el nivel y el significado de los
posibles puntos de corte de la clasificación. La pertinencia en el contexto de la utilización
prevista debe basarse en este caso en un análisis local ampliamente compartido por las
diversas partes interesadas. Por otra parte, si bien el indicador describe correctamente
un fenómeno, cualquier sesgo sistemático en la recopilación de la información
correspondiente, a causa de los métodos o los instrumentos de medición utilizados,
afectará a su validez.
b) Objetividad: corresponde a la capacidad del indicador de no ser influenciado por la

persona o el instrumento que mide los datos, de modo que el valor obtenido será el
mismo cualquiera que sea el operador, el lugar o el instrumento de medición. Toda
imprecisión debida a los métodos de medición, así como toda variabilidad de un día para
otro de un mismo fenómeno, pueden mermar la objetividad del indicador. Ello
determinará un aumento de la varianza y la necesidad de trabajar sobre muestras más
grandes para detectar correctamente el nivel del indicador y sus variaciones en el
tiempo.
El sesgo de subjetividad representa un riesgo típico de los indicadores que derivan de

encuestas cualitativas, respecto de los comportamientos o las opiniones de los hogares,
por ejemplo, ya que la personalidad o la técnica de la persona que realiza la encuesta
pueden influenciar la naturaleza de las respuestas. Por otra parte, las personas que
responden a un cuestionario o a una observación pueden tener la tentación de modificar
58
espontáneamente sus respuestas o sus comportamientos con arreglo al sentido

normativo.
La objetividad garantiza la posibilidad de reproducir de forma comparable la medición del

indicador a intervalos repetidos, lo cual es esencial para una evaluación o un
seguimiento de la situación.
c) Sensibilidad: indica la capacidad de localizar a todas las personas o grupos afectados

por un riesgo o una determinada característica. Una característica complementaria es la
especificidad, que se refiere a la capacidad de localizar a las personas no afectadas por
el riesgo o la característica en cuestión.
La sensibilidad se mide concretamente por la relación de las personas seleccionadas por

el indicador respecto al conjunto de personas que son objeto de la caracterización; la
especificidad se mide en cambio por la relación de las personas no seleccionadas por el
indicador respecto al conjunto de personas que no poseen la característica que se trata
de poner en evidencia.
La sensibilidad da así una idea del grado de buena o mala clasificación en relación con
la utilización de un determinado indicador. No todos los indicadores se prestan a una
medición de la sensibilidad. Tal medición se aplica fundamentalmente a los indicadores
que se basan en variables con umbrales. Es necesario disponer además de un indicador
de referencia (Gold Standard).
No siempre es posible disponer de elementos que permitan calcular rápidamente estos

parámetros (sensibilidad, especificidad); en la práctica, se hace referencia a los datos
publicados en la literatura para encontrar aquéllos que más se acercan a los umbrales
elegidos y a las prevalencias previstas. Un aspecto particular de la sensibilidad es la
capacidad de un indicador de señalar el cambio, no ya para describir o identificar como
objetivo una categoría particular de personas como se ha hecho antes, sino para
detectar todo mínimo cambio producido en el fenómeno descrito, de manera significativa.
Si, en general, la sensibilidad es importante, a la hora de elegir los indicadores, para
establecer una línea de base y determinar los grupos destinatarios a los cuales dirigir las
actividades, esta capacidad de señalar el cambio es fundamental para toda evaluación o
seguimiento de las tendencias.
Características Operativas
a) Disponibilidad: es un aspecto que se ha de considerar en primer lugar. Representa la

posibilidad práctica de disponer del indicador en cuestión, sea que se elabore de forma
habitual o que se haga recopilar concretamente los datos correspondientes. Ello requiere
ante todo la posibilidad de recopilar dichos datos por un medio cualquiera: hay, de
hecho, indicadores descritos como “ideales”, pero que nadie sabe en la práctica cómo
recopilar. Por el contrario, como resultado de conferencias internacionales importantes y
de los programas que han derivado de ellos en los dos últimos decenios, muchos de los
59
indicadores requeridos se recopilan ya de forma sistemática y regular en el marco de

tales programas, por lo que puede disponerse de ellos muy fácilmente.
b) Fiabilidad: depende de la calidad de las fuentes de información, es decir, de la exactitud

y precisión de los datos y de su representatividad (muestreo) para la población
destinataria. Afecta a la utilización del indicador no solamente en la fase de descripción,
sino también en la de seguimiento de la situación. Es esencial, a este respecto, para
determinar la fiabilidad, una indicación de la calidad de las medidas, del muestreo y del
intervalo de confianza del resultado.
c) Simplicidad de recopilar los datos necesarios para obtener el indicador. De ello

depende, en parte, la rapidez y la frecuencia con las cuales se podrá medir regularmente
este indicador.
El problema del costo no se plantea en realidad cuando se dispone normalmente de los

datos correspondientes recopilados habitualmente por un servicio. Pero cuando hay que
ir expresamente a recoger los datos necesarios para la elaboración del indicador para
fines de evaluación o seguimiento, hay que considerar el aspecto del costo; éste
dependerá de la dificultad y de la complejidad de las mediciones, de la accesibilidad de
los objetos o las personas objeto de la medición, de la frecuencia de la recopilación y de
la complejidad del análisis posterior. Es necesario examinar a fondo la importancia de un
indicador antes de decidir la recopilación regular de los datos en cuestión y considerar el
costo correspondiente; pero deberá considerarse también en relación con el costo de la
“no-recopilación”.
Rara vez se dispone, sin embargo, de información sobre los costos de recopilación de
datos correspondientes a un indicador para cada situación, y son, por otra parte, difíciles
de determinar. Las estimaciones se basan generalmente en el costo de diferentes tipos
de encuestas realizadas en el país, teniendo en cuenta que una encuesta permite a
menudo recoger al mismo tiempo datos sobre varios indicadores.
5.3 Criterios de Selección de Indicadores
Los indicadores son múltiples y de características diferentes, y no siempre se puede

asegurar la disponibilidad de datos correspondientes, y cualquier recopilación activa está
sujeta a restricciones. Es necesario hacer una selección de indicadores adaptada a las
necesidades efectivas de los usuarios, los responsables de proyectos o los planificadores.
Ello requiere disponer de un método.
Los elementos principales que orientarán la selección son: El uso de un modelo conceptual
permanente que sirva para relacionar entre sí la situación, las intervenciones y los efectos
previstos; y Las características de los indicadores: cualidades y fuentes a disposición.
60
Cualquier aplicación de medidas se basa en principio en un análisis de la situación, en la

comprensión de los factores que la determinan y en la formulación de hipótesis sobre los
programas y proyectos que pueden contribuir a mejorarla. La utilidad de elaborar tal modelo,
aparte de ofrecer un cuadro de la concatenación de fenómenos que determinan dicha
situación, está en que permite expresar en términos cuantificables conceptos generales que,
debido a su complejidad, no siempre se definen claramente. Por ejemplo, no basta
caracterizar la “seguridad alimentaria”; sino que es necesario precisar a cuál de las
definiciones existentes se refiere, cuáles son los aspectos que interesan y los parámetros
correspondientes.
Evidentemente, no es tanto el diagrama final la cuestión importante sino el proceso por el

que se ha elaborado. En la medida en que las relaciones entre todos los eslabones de la
cadena de acontecimientos (o los elementos del flujo de datos según el tipo de
representación) se hayan examinado paso a paso y argumentado con hechos que los
respalden, la reflexión se adaptará a la situación local y pasará a ser operativa.
Se han elaborado metodologías para que este proceso resulte eficaz en el contexto de la
planificación, como en el caso del método de “planificación por objetivos” o la “planificación
estratégica”, que comprende varias fases: el análisis de los problemas a partir de estudios
anteriores, con el fin de identificar claramente el contexto inicial de los programas; la
identificación de opciones de intervención posibles; así como la determinación de los
objetivos más específicos.
En términos operativos, el establecimiento de un modelo conceptual permite determinar de

manera coherente los diferentes tipos de indicadores utilizables a cada nivel. Tras
determinar las actividades que habrán de emprenderse, se especifican los indicadores de
situación (grupo destinatario) o las causas que serán o no modificadas por estas
actividades; se establecen luego los indicadores que reflejan el nivel o la calidad de las
actividades realizadas. Por último, se seleccionan los indicadores que reflejan los cambios
obtenidos, sean o no resultados debidos al programa o proyecto. La identificación de
objetivos precisos permite seguir la evolución de los indicadores de resultados no solamente
con relación a la situación inicial sino también en términos de consecución de los objetivos
establecidos.
5.4 Tipos de Indicadores
Existen diversas tipologías para clasificar a los indicadores; sin embargo dos de las más
conocidas son las de: Enfoque (cuantitativo y cualitativo) y Nivel de “resultado” (proceso,
producto, efecto e impacto). Ambas tipologías pueden combinarse ya que se puede tener
indicadores con enfoque cuantitativo y cualitativo en los cuatro niveles de resultado
mencionado.
Es importante precisar que no existen unas tipologías correctas y otras incorrectas. Las
tipologías sólo ordenan elementos en categorías para una presentación más clara del menú
61
de formas en que podemos presentar los indicadores. Las tipologías nos clarifican sobre los
elementos que podemos seleccionar para expresarnos en términos de indicadores.
A. Indicadores de Enfoque Cuantitativo y Cualitativo
En términos conceptuales se suele hacer la diferenciación entre indicadores cualitativos

y cuantitativos. Los indicadores cualitativos se identifican con temas como
empoderamiento, autoestima, etc., y los indicadores cuantitativos con aspectos como
personas capacitadas, obras entregadas, personas que adoptan nuevos
comportamientos, tasas de enfermedades, etc.
En términos de técnicas de recolección los indicadores cualitativos utilizan técnicas

como entrevistas con preguntas abiertas, grupos focales, etc.; y los indicadores
cuantitativos técnicas como encuestas, mediciones con instrumental técnico, etc.
Esta diferenciación es útil en términos conceptúales en tanto nos recuerda que hay dos
grandes entradas para ver el desarrollo humano: una fácil de visualizar y una segunda
más compleja de captar. Pero la distinción puede ser engañosa. Tanto los indicadores
de tipo cuantitativo como los cualitativos son susceptibles de medición, aunque el grado
de precisión pueda variar. De hecho, la definición del concepto de indicador plantea que
una condición básica de un indicador es que permita la medición entre un momento X y
un segundo momento X1. En este sentido, algunos autores prefieren hacer mención de
los indicadores de aplicación como “indicadores mixtos”.
Indicadores Cuantitativos
Sus principales características son las siguientes:
 Expresan cantidad (cuánto/as) y frecuencia.

 Las unidades de medida son el número y el porcentaje.
 Los principales métodos e instrumentos utilizados para verificarlos son los censos,
las encuestas, las entrevistas estructuradas, los modelos matemáticos y los modelos
econométricos.
Indicadores Cualitativos
Sus principales características son las siguientes:
 Expresan cualidades, características o fenómenos intangibles.

 Se refieren a percepciones, prácticas, opiniones, habilidades o hechos.
 Describen, entre otras cosas, la situación y condiciones de vida de las personas; las
relaciones de poder y desigualdad; los cambios en la sensación, satisfacción y
comprensión de las personas sobre algún hecho.
62
 Por lo general, las unidades de verificación de los indicadores cualitativos son: tipo,
grado y nivel.
 Para su formulación se requiere la definición de escalas.
En general, los indicadores cualitativos son particularmente útiles para comprender el

punto de vista, los intereses y las prioridades de los actores. Cuando el cambio esperado
se refiere a variaciones en conocimientos, actitudes y prácticas (capacidades) de las
personas para desarrollar sus potencialidades y superar la pobreza, la aplicación de este
tipo de indicadores es relevante y necesaria durante y después de su implementación.
Las principales técnicas para verificar los indicadores cualitativos son: la observación
participante y no participante; las historias de vida, las entrevistas semi-estructuradas
tanto individuales como grupales, y otras técnicas grupales como los grupos focales, los
talleres y las reuniones de la comunidad. Las fotografías, testimonios, vídeos y
grabaciones son también instrumentos adecuados para registrar indicadores cualitativos.
Existen resultados cualitativos referidos al empoderamiento, participación, autoestima,

entre otros, cuya verificación por medio de indicadores representa hoy un desafío. Esto
en la medida en que no existen definiciones de consenso o estándares que permitan
identificar fácil y concretamente qué aspectos (o variables) incluiría los indicadores. Por
todo ello, es importante precisar, en el marco de los objetivos y estrategia, qué aspectos
del empoderamiento, la participación y la autoestima serán los que se abordarán para,
sobre esta base, construir los indicadores.
Así, por ejemplo, el empoderamiento, como fenómeno multidimensional, está asociado

con el autofortalecimiento, el control, el incremento del poder, la autoconfianza y la vida
digna (de acuerdo con valores propios); además, con la capacidad para exigir el
cumplimiento de derechos, para tomar decisiones propias, para ejercer ciudadanía, entre
otros aspectos. En un sentido amplio, se define empoderamiento como la expansión de
la libertad de escoger, actuar y tomar decisiones.
Similar es el caso del concepto de participación. Aunque tampoco existe una definición
estándar, es aceptado que el nivel máximo de participación está asociado a la toma de
decisiones al más alto nivel, a acceder a posiciones de liderazgo y representación, entre
otros.
Indicadores Mixtos
Son aquellos que permiten verificar cambios cualitativos y, al mismo tiempo, determinar
en cuántos individuos, organizaciones o instancias se presentan esos cambios. Por lo
anterior, en los indicadores mixtos siempre se presenta una unidad de medida (número o
porcentaje) y una unidad de verificación (tipo, grado o nivel). Por ejemplo:
 Número (cantidad) de mujeres según grado (cualidad) de participación en la toma de

decisiones en la gestión de microempresas.
63
 Número (cantidad) y tipo (cualidad) de microempresas dirigidas por mujeres y

dirigidas por hombres.
Los indicadores mixtos son particularmente importantes, ya que permiten verificar tanto
la magnitud o profundidad de los cambios obtenidos cuanto la amplitud con que se
presentan, lo que hace posible una mayor comprensión acerca de la obtención de los
resultados esperados.
Existen dos tipos de escalas: de nivel y de grado. Para la verificación de los aspectos
cualitativos en la formulación de las escalas de los indicadores mixtos es importante
diferenciar cuándo se requieren formular escalas de nivel y cuándo escalas de grado.
Aquí algunos lineamientos:
Se formulan escalas de nivel:
 Cuando los aspectos que las conforman son acumulativos y secuenciales: la primera
posición de la escala representa la situación inicial, y la posición máxima el nivel más
alto que se quiere lograr.
 Las escalas se formulan de menor a mayor.
 Las escalas de nivel permiten afinar las estrategias para el logro secuencial de los
resultados.
 En la formulación de las escalas es importante tener en cuenta el contexto y las
condiciones específicas de cada objetivo, producto o actividad.
 Los indicadores de nivel permiten conocer cuántas personas y organizaciones se
encuentran en cada paso de la escala.
Se formulan escalas de grado:
 Cuando los aspectos que las conforman no son acumulativos ni necesariamente

secuenciales.
 Cuando indican un orden de prioridades.
 Cuando el orden de prioridades va de menor a mayor.
 Es importante tener en cuenta el contexto y las condiciones específicas de cada
proyecto en la formulación de las escalas de los indicadores.
 Los indicadores de grado permiten medir cuántas organizaciones se encuentran en
cada paso de la escala.
Para asegurar la comprensión de los indicadores y su apropiación por los actores y, por
consiguiente, su aplicación y uso, es importante que su construcción forme parte de un
proceso participativo. La formulación participativa es particularmente relevante para los
indicadores cualitativos y mixtos que usan escalas, ya que estas expresan las
prioridades y enfoques de la organización.
64
Los indicadores mixtos representan una guía importante para la estrategia de

intervención (secuencia de logros parciales) y para evidenciar y clarificar los avances
hacia la obtención de los resultados esperados.
La construcción participativa de los indicadores garantiza, además, una mayor

apropiación y compromiso de los actores respecto de los cambios que se desea lograr, y
su adecuación a las condiciones y al contexto particular de cada organización.
B. Indicadores por Nivel de Resultado
La segunda clasificación hace referencia a los indicadores que acompañan a la cadena

lógica de intervención. Se trata de medir en cuanto nos acercamos a los efectos e
impactos esperados.
Recordamos que la cadena lógica comprende la relación insumos – actividades,

productos – efectos – impacto y se espera un cumplimiento de esta secuencia en
términos de proceso (insumos – actividades – productos) que permite lograr los cambios
deseados en primera instancia (efectos) y a su vez estos hacia el impacto.
Los indicadores son los medios para poder saber si estamos alcanzando las metas
trazadas, operativizan la formulación de la jerarquía de objetivos a medios verificables y
medibles.
Los indicadores se formulan necesariamente después de haber desarrollado la cadena

lógica. Es importante precisar que si bien uno puede identificar en la literatura múltiples
ejemplos e incluso listado de indicadores; estos deben ser considerados sólo como
ejemplos.
Los indicadores se deben seleccionar en relación directa a cada actividad, producto,

efecto o impacto que se desea medir.
 Indicadores de Impacto. Son las medidas de desempeño para los objetivos del
nivel más alto a los cuales apunta una organización. Miden los efectos de largo
plazo, vinculados por lo general a cambios duraderos y perdurables. Por este motivo,
los indicadores de este nivel pueden ir más allá del alcance de la organización.
 Indicadores de Efecto. Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el

comportamiento o el cambio en la manera en que funcionan las organizaciones.
Miden los resultados intermedios o de mediano plazo, vinculados por lo general a
cambios relativamente directos e inmediatos generados por la organización.
 Indicadores de Producto. Los indicadores de producto reflejan cuantitativamente

los resultados inmediatos que emergen como consecuencia de la ejecución de las
actividades planificadas.
65
 Indicadores de Proceso. Son los indicadores a nivel de actividades y que

generalmente se asocian a recursos programados o indicadores de insumo.
5.5 Formulación de Indicadores
En términos generales, todo indicador está conformado por dos elementos básicos: variable
objetivo y construcción estadística:
 La Variable Objetivo viene a ser la variable objeto de medición y estudio, por lo general
asociada a una determinada hipótesis de desarrollo. Son variables objetivo, por ejemplo,
la población económicamente activa, el producto bruto interno y los precios al
consumidor, así como también la PEA ocupada, el ingreso promedio, y las
exportaciones.
 La Construcción Estadística, que viene a ser la operación matemática que permite

pasar de un indicador simple a otro relativamente complejo. Ejemplo de construcciones
estadísticas son las siguientes: tasa de crecimiento de la población, densidad
demográfica, índice de precios al consumidor, tasa de mortalidad infantil, tasa de
analfabetismo e índice de pobreza.
Los indicadores deben verse siempre en su relación con otros dos elementos: los objetivos y
las metas. La clave para la formulación de objetivos es la claridad y no la profusión; la clave
para la formulación de indicadores es la pertinencia de los mismos respecto a los objetivos
que pretenden medir; y, finalmente, la clave para la formulación de las metas en cada
indicador es el realismo. Objetivos, indicadores y metas están indisolublemente unidos.
Reglas para la Formulación de Indicadores:
a) Regla Nº 01: Todas las variables proposicionales deben tener por lo menos un indicador.
b) Regla Nº 02: Los indicadores deben ser pertinentes. Los indicadores deben estar
relacionados con el objetivo o cambio que pretenden medir.
c) Regla Nº 03: Establecer indicadores acordes con la jerarquía de objetivos. Deben

seleccionarse indicadores correspondientes al nivel de impacto, efecto o producto, según
corresponda.
d) Regla Nº 04: Establecer indicadores verificables. Los indicadores deben ser verificables
a costo y en tiempo razonables.
66
e) Regla Nº 05: No confundir indicadores y objetivos. Los indicadores deben expresarse en

forma de una variable mensurable, que refleje cuantitativamente el grado de
cumplimiento del objetivo del Plan.
f) Regla Nº 06: No confundir indicadores y actividades. Distinguir los indicadores de las

actividades tomando en cuenta que, mientras éstas se refieren a proceso, aquéllos se
refieren a mediciones que por lo general toman la forma de metas físicas.
g) Regla Nº 07: Establecer metas para cada indicador. La meta es el valor a alcanzar en un
determinado periodo de tiempo. La confusión puede evitarse estableciendo metas e
indicadores por separado.
h) Regla Nº 08: Un indicador operacionaliza sólo una variable. Las intervenciones tienen
variables independientes y dependientes, organizadas en cuatro niveles: actividades,
productos, propósito y fin. Un indicador no debe utilizarse en más de un objetivo ni en
diferentes niveles de la jerarquía de objetivos.
i) Regla Nº 09: No se deben fusionar indicadores. Se deben seleccionar los indicadores

más representativos y no agrupar varios indicadores en una frase extensa. Si los
indicadores son independientes, entonces deben expresarse por separado.
j) Regla Nº 10: No se deben seleccionar demasiados indicadores. Si se disponen de

demasiados indicadores y todos parecen ser apropiados, entonces se debe priorizar y
seleccionar aquellos cuyo monitoreo no tenga un costo alto y que permita una
evaluación efectiva.
Etapas de la Formulación de Indicadores
Definida la estructura que debe tener un indicador (Calidad, Cantidad y Tiempo), se da inicio
a su construcción. Este proceso se puede dar partiendo de tres pasos como mínimo:
a) Identificación del Tipo de Indicador: El primer paso es, a partir del objetivo del plan,
identificar qué es lo que se quiere cuantificar; la adquisición de insumos, la realización de
actividades, la provisión de un bien o un servicio, o los efectos percibidos en el corto,
mediano o largo plazo. Esto depende del nivel desde el cual se haya definido el objetivo.
Es importante tomar en consideración, la relación de los diferentes tipos de indicadores,

ya que de acuerdo a la disponibilidad de información puede no ser posible definir un
67
indicador al mismo nivel del objetivo, por lo cual es recomendable buscar un indicador en
el nivel inmediatamente anterior y no en niveles superiores; ello garantiza un mayor nivel
de precisión y pertinencia en la evaluación de dichos objetivos.
b) Selección del Mejor Indicador: Los objetivos de un plan estratégico pueden tener
asociados más de un indicador que cumpla con las condiciones en el primer paso de
formulación. Razón por la cual, es necesario realizar una selección que permita tener el
“mejor” indicador. Este sería el que a partir de una cuantificación numérica pueda medir
el avance en el cumplimiento del objetivo y cumpliera con los criterios de relevancia,
objetividad y adecuación. En este sentido, es preciso tomar el grupo de indicadores y
realizar la revisión con el fin de seleccionar, teniendo en cuenta estos criterios, el mejor
indicador que permita cuantificar los avances del objeto de seguimiento.
c) Ficha Técnica del Indicador: Una vez elegido el indicador, es necesario adelantar el
registro de información complementaria para facilitar su análisis y actualización en el
tiempo. Para ello se deben definir unos campos mínimos de información básica y
complementaria para registro de información por cada indicador.
FICHA TÉCNICA DE INDICADORES
Enunciado Se enuncia el indicador. Se puede hacer referencia al objetivo o

resultado que corresponde.
Definición Se debe establecer que mide, que permite observar, que expresa.
Términos o Se debe definir aquellos términos o conceptos que se empleen en el

Conceptos enunciado del indicador o en la definición y que sean centrales para
Importantes aclarar su sentido.
Campos de Identifica áreas, variables, factores, sobre los cuales se va a obtener

Observación información que permita posteriormente valorar la situación.
Forma de Cálculo Establece la manera como se combina los datos obtenidos para
o Valoración producir la valoración de la situación.
Fuente de Se identifican las fuentes en donde se captará la información, que

Información normalmente son de dos tipos: documentarias y personales
(secundarias y primarias).
Instrumento Se identifica el instrumento que se empleará como medio para

recolectar la información contenida en las fuentes.
Forma de Se establecen las condiciones de recolección y procesamiento de

Recolección información: Cuándo, plazos, cómo, quién.
Difusión / Destino Se establece los procesos de difusión y destino de la información

(denominación de los formatos de registro y reporte).
68
Lección Nº 06:
Redacción del Plan Estratégico
6.1 Estructura del Plan Estratégico
El proceso de planificación estratégica finaliza con la elaboración del documento de plan

estratégico que recoge los resultados de todas las etapas anteriores.
El plan estratégico es una guía para la acción y para informar a los demás qué somos y qué
queremos. El proceso llevado a cabo hasta aquí ha permitido definir la misión, visión,
valores y objetivos de la organización y ha servido para generar un proceso de participación
y aprendizaje colectivos como consecuencia de la realización del diagnóstico y fijación de
estrategias.
Pero además, disponer de un plan estratégico se ha convertido en la actualidad en una

necesidad para las organizaciones, quienes deben de cumplir para demostrar que gestionan
adecuadamente y con transparencia.
A diferencia de los pasos anteriores del proceso, en los que es imprescindible asegurar la
participación y el acuerdo entre los principales implicados, la redacción del documento final
del Plan estratégico debe encargarse a una persona (o un equipo muy reducido) que,
recogiendo la información generada en el proceso, la sistematice y presente de forma
ordenada.
Una vez elaborado, el plan estratégico debe volver a circular con el fin de que sea revisado,
analizado críticamente y para recoger las opiniones de los distintos miembros de la
organización antes de proceder a su redacción en una versión definitiva. Además, el mismo
debe comunicarse a todos los niveles de la organización y explicarse en detalle. Tampoco
está de más que, manteniendo si se estima oportuno la confidencialidad en aquellos
aspectos más internos del diagnóstico, las estrategias de intervención se sometan a la
crítica, revisión periódica y discusión con las principales usuarios y clientes de nuestros
servicios.
No existe una estructura estándar para todos los planes estratégicos; sin embargo, una idea
básica debe contener los siguientes elementos:
 Presentación
Habitualmente a cargo de la persona máxima responsable de la organización.
 Introducción
Se incluye un breve resumen ejecutivo de los principales elementos del plan.
 Misión y Visión de la organización
69
Enunciado de la misión, visión y valores o principios que guían a la organización.
 Análisis de la situación actual

- Perfil y breve historia de la organización.
- Estructura de gobierno actual de la organización.
- Tendencias en la evolución del entorno general (demográfico, político,
socioeconómico, etc.) y en el sector específico de actuación (marco jurídico-
normativo, presencia de otras organizaciones, posición competitiva, redes
institucionales, etc.).
- Principales usuarios de los servicios de la organización, destinatarios o beneficiarios
de los programas y otros implicados, indicando sus principales demandas e intereses
de cara a las áreas de resultados clave de la organización.
- Descripción de la situación actual de la organización (estructura organizativa y
funcional, procesos, recursos, otros aspectos).
 Diagnóstico
- Identificación de Oportunidades y Amenazas de la organización.
- Identificación de Fortalezas y Debilidades.
- Identificación de limitaciones o puntos críticos en cada una de las áreas
consideradas.
 Delimitación de prioridades estratégicas y definición del escenario objetivo.

Estructura general de objetivos de la organización y determinación de objetivos
estratégicos clave.
 Formulación y priorización de estrategias para el logro de objetivos.

Principales estrategias para el logro de objetivos y criterios para su priorización.
 Plan de acción (Plan operativo).

- Formulación de proyectos de cambio y resultados esperados de los mismos.
- Cronograma general de implantación.
- Marco presupuestario general.
- Estructura organizativa para la implantación y asignación de responsabilidades.
- Sistema de seguimiento y evaluación del plan (indicadores, fuentes de verificación,
periodicidad de la recogida de información, utilización de la información recogida,
mecanismos de retroalimentación, etc.).
6.2 ¿Por qué fracasan los planes?
A pesar de tratar de desarrollar adecuadamente un proceso de planificación estratégica, se

hace evidente que muchos de ellos fracasan. Algunos de los elementos más comunes que
conducen al fracaso de un plan son:
 Falta de apoyo de la alta dirección. La planificación no es efectiva si los altos niveles de

la organización no creen en ella y la apoyan.
70
 Falta de compromiso al planificar: Existe una tendencia a dejar los problemas de hoy
para mañana. La mayoría prefieren apagar incendios, hacer frente a la crisis que
planificar, debido en parte a que estas actividades parecen más importantes e
interesantes.
 Confusión de los estudios con los planes: Un plan no lo es si no incluye algún tipo de
decisión. Muchos creen que han planificado cuando en realidad solo tienen estudios.
 El plan estratégico es el resultado del trabajo de tres o cuatro personas y el resto de la

organización no se encuentra integrada en la elaboración del plan.
 Las tareas más importantes de las que se ocupa la alta dirección no están incluidas en el
plan estratégico. La planificación es una tarea distinta de la dirección.
 Fallos en el desarrollo e implantación de las estrategias más importantes. Sin unas

estrategias claramente desarrolladas los planes pueden ir en direcciones equivocadas.
 Falta de objetivos. La planificación no puede ser efectiva si los objetivos no son claros,
alcanzables y realizables.
 Falta de visión. Algunos gestores están tan absortos en el desarrollo de programas y

proyectos que no son capaces de ver los planes más globales.
 Imposibilidad para ver la planificación como un proceso racional. Requiere objetivos

claros, conocimiento de alternativas, capacidad para analizar las alternativas en términos
de los objetivos buscados, información y un deseo de encontrar la mejor solución
posible.
 El plan estratégico se enfoca sólo hacia la previsión. Se trata de adivinar la evolución

más probable de variables económicas significativas, utilizando las técnicas más
modernas y sofisticadas. Dependencia excesiva de la experiencia. La experiencia puede
en algunos casos ser peligrosa, ya que lo que sucedió en el pasado no es probable que
sea adecuado para una situación futura.
 Nadie da importancia a las tareas de programación de las estrategias formuladas en el

plan, es decir, la determinación de tareas, responsables, plazos y mecanismos de
control.
 El control se limita a un análisis superficial de las desviaciones, pero nadie se atreve a

determinar, programar y controlar, a su vez, las acciones correctoras para intentar
alcanzar de nuevo el objetivo, o corregirlo si es preciso. Es difícil que la planificación sea
adecuada si las personas no reciben retroalimentación sobre cómo están trabajando.
71
 Falta de una delegación clara. Es difícil que las personas planifiquen si no saben en qué
consiste su trabajo, si no perciben como se relaciona su labor con la de los demás, y si
no tienen una autoridad clara para tomar decisiones.
 El plan se considera un compromiso firme y rígido del que no puede desviarse la gestión
porque sería una falta de seriedad, rigor y respeto a la planificación.
 Unos planifican, otros controlan; unos planifican a largo plazo, otros a corto; unos son
tácticos, otros estratégicos.
 Se confía la planificación a un brillante economista o a un alto ejecutivo al borde de la

jubilación.
 La planificación se incorpora a la organización por moda, por imagen, es una operación

de cosmética, bien porque se impuso desde arriba, bien porque queda bien frente al
exterior.
 Resistencia al cambio. La planificación implica algo nuevo y las personas se suelen

resistir al cambio.
72
UNIDAD III
Gestión
Estratégica
73
LECCIÓN N° 07
Seguimiento y Evaluación del Plan Estratégico
Realizar una planificación sin emprender adecuadas prácticas de evaluación sería un ejercicio
vano. El camino de la planificación necesita orientarse constantemente a través de la evaluación.
Podría decirse, utilizando una imagen, que el proceso de evaluación viene a ser como la imagen
en un espejo del proceso de planificación: mientras la planificación mira hacia adelante y
considera el desarrollo y los escenarios futuros de la acción, la evaluación mira hacia atrás,
destacando los elementos positivos y negativos para aprender de lo hecho y poder recomendar
mejoras y refuerzos de la acción futura.
Debido a la mutua implicación que vincula planificar y evaluar, se pone de manifiesto que el
desarrollo de una “cultura de planificación” en una organización implica el paralelo impulso de una
“cultura de la evaluación” que sirva de soporte y fuente de insumos para la primera. Se trata de
promover la evaluación como una oportunidad de aprendizaje institucional e individual,
diferenciando las formas de evaluación y valorándolas como un espacio privilegiado de
crecimiento.
Cuando se orienta desde una perspectiva participativa y de acción social, la evaluación representa
una ocasión de construcción de conocimiento comunitario, profesional, metodológico y
estratégico, a fin de mejorar las prácticas sociales abarcadas por el plan y los proyectos de
desarrollo. Para ello, es importante consolidar prácticas institucionales que valoricen la evaluación,
evitando que los procedimientos de evaluación sean practicados sin regularidad o se conviertan
en momentos cotidianos que poco aportan para cambiar la acción institucional, lo cual constituiría
un verdadero desaprovechamiento de su utilidad.
En la presente lección enfocamos a la evaluación en relación al ciclo de planificación y sus

distintas etapas, la formulación (estratégica y operativa), la ejecución, la finalización del plan y su
revisión para el reinicio del ciclo, no se considera la evaluación de proyectos. La ejecución del plan
estratégico se realiza a través de la implementación de proyectos, pero plan y proyectos
componen dos niveles distintos del accionar institucional. Por ello, en el presente curso, se
considera adecuado limitarse a los aspectos de la evaluación más propiamente relacionados con
la planificación (estratégica y operativa).
7.1 ¿Qué significa Evaluar?
Entendemos por EVALUACIÓN de la planificación, programas o proyectos sociales una

actividad programada de reflexión sobre la acción, basada en procedimientos sistemáticos
de recolección, análisis e interpretación de información, con la finalidad de emitir juicios
valorativos fundamentados y comunicables sobre las actividades, resultados e impactos de
esa planificación y esos programas o proyectos, y formular recomendaciones para tomar
decisiones que permitan ajustar la acción presente y mejorar la acción futura.
74
Una evaluación incluye un conjunto diverso de acciones y procedimientos establecidos

institucionalmente, lo que significa de naturaleza permanente, no ocasional o transitoria, a
través de los cuales una organización busca información relevante sobre el avance y/o
resultados de su plan y programas. Una evaluación debe proporcionar datos creíbles y útiles
y permitir la incorporación de la experiencia adquirida para orientar la toma de decisiones
por parte de todos los grupos involucrados.
Los procesos de evaluación son operaciones complejas que se realizan integrando una
multiplicidad de enfoques, metodologías y herramientas. Tal diversidad se origina en la
necesidad de adaptarse a las distintas exigencias y propósitos que originan la evaluación.
Sin embargo, estas diferentes modalidades no son excluyentes y se eligen considerando la
naturaleza del objeto a evaluar, el momento de la evaluación, las circunstancias particulares
en que se encuentra la institución al momento de la evaluación, los actores que se quieren o
pueden involucrar en la evaluación, el financiamiento a disposición, etc.
Es importante convertir la evaluación en un espacio privilegiado de aprendizaje; una forma

de hacerlo es a través de la auto-evaluación continua con un propósito al mismo tiempo
sumativo y formativo. Eso no descarta la posibilidad de realizar, cuando las circunstancias lo
demanden, evaluaciones acompañadas por un facilitador externo o completamente
externas, lo cual no substituye la necesidad de que los procedimientos de evaluación sean
asumidos internamente. Además de ser más sostenibles económicamente, la comparación
contra sí mismo en el tiempo es a veces más relevante que la comparación contra
estándares, pues aunque se concluya que se está lejos aún de lo deseable o lo planificado,
la situación puede haber mejorado mucho en comparación con la situación inicial y eso es
en sí altamente valorable y estimulante para los que ejecutan el plan.
7.2 ¿Para qué evaluar la planificación?
El motivo, el ¿por qué? emprender la evaluación del proceso de planificación se encuentra

considerando el ¿para qué? de la evaluación. Evaluar la planificación en sus distintas etapas
sirve para múltiples funciones:
a) Examinar hasta qué punto se alcanzan los resultados previstos por el plan e identificar
los factores que obstaculizan o contribuyen al logro;
b) Averiguar el progreso obtenido en la consecución de los objetivos del plan y de los
proyectos contemplados;
c) Analizar el desempeño de la institución en las etapas de definición y formulación del
plan, en su ejecución y en la supervisión de dicha ejecución;
d) Investigar los efectos del plan y sus proyectos sobre sus destinatarios.
Manejar y actualizar ágilmente esta información permite introducir ajustes y mejoras a la

acción para que se cumplan los objetivos del plan. Es evidente la importancia de que los
datos arrojados por la evaluación sean consistentes y confiables para fundamentar
adecuadamente juicios valorativos y decisiones.
75
Además de supervisar el nivel de logro, es interesante notar que la evaluación desempeña

otro papel significativo: permite reinterpretar periódicamente el sentido del plan. No se puede
desconocer que una metodología participativa de planificación no responde a una lógica
estrictamente lineal; más bien implica los actores involucrados en la gestión y ejecución del
plan a reinterpretar los objetivos buscados a través de su accionar, así que el avanzar se da
con un movimiento a modo de espiral.
7.3 ¿Cuándo y qué evaluar?
Una evaluación ideal debería involucrar un modelo integral y holístico que abarque todo el
proceso de planificación (diagnóstico, formulación, ejecución/seguimiento y evaluación). De
ser ello posible, se podrían distinguir los siguientes momentos de evaluación:
a) Evaluación del Proceso de Formulación: Se trata de evaluar el avance y los

resultados del proceso de formulación para asegurar su correcto desarrollo y la bondad
de sus productos; se realiza a los largo del proceso y a su conclusión.
b) Evaluación de la Ejecución (Seguimiento): Se centra en verificar que la ejecución del

plan (o de un proyecto) esté en buen camino, comparando lo programado con lo que
efectivamente se está implementando, para detectar posibles obstáculos y tomar
medidas de corrección durante la marcha, mientras que el plan se está todavía
ejecutando. El seguimiento pretende adaptar las acciones a las circunstancias.
c) Evaluación del Plan Operativo Anual (una vez al año): Se trata de una evaluación a
realizarse al término del año de vigencia del Plan Operativo. Se valora lo cumplido y
obtenido con respecto a los objetivos y resultados previstos (eficacia), al contexto
(pertinencia y adecuación) y a los gastos e inversiones desarrolladas (eficiencia),
sacando conclusiones para el trabajo futuro. En resumen, la evaluación se encarga de
juzgar el nivel de logro y la pertinencia de los objetivos y estrategias seleccionadas.
d) Evaluación de Medio Término (a los 2 ½ o 3 años del plan): Es un ejercicio de

evaluación a realizarse a mitad de la duración del plan estratégico para examinar el nivel
de logro y la pertinencia de los objetivos y estrategias seleccionadas. Si fuera necesario,
permite reorientar los objetivos del plan.
e) Evaluación Final del Plan: Es la evaluación conclusiva del plan que analiza el nivel de
logro, la calidad, la pertinencia, la eficacia y la eficiencia de los resultados, objetivos y
estrategias del plan en su conjunto para determinar los efectos positivos, las dificultades,
lo incumplido y ofrecer insumos para el proceso de formulación del plan siguiente.
f) Evaluación de las Prácticas Institucionales de Evaluación: Es una auto-evaluación

de las prácticas de evaluación a realizarse permanente y transversalmente a los
76
procesos evaluativos para asegurar la bondad, pertinencia, eficiencia y eficacia de la

metodología y procedimientos adoptados.
Momentos de una Evaluación
Nivel Estratégico
Elementos del Plan ¿Qué se evalúa? ¿Cuándo?
Objetivos Estratégicos - Efectos globales en los - Al final del Plan
beneficiarios - Algunos años después de la
Indicadores
- Impacto del Plan conclusión del Plan

-
Objetivos Operativos Logro de los Efectos - A Medio Término
(sobre indicadores) - Al Final del Plan
Resultados Logro de los Efectos - A Medio Término

(sobre indicadores) - Al Final del Plan
Nivel Operativo
Elementos del Plan ¿Qué se evalúa? ¿Cuándo?
Resultados a 1 Año Logro de los Efectos - Durante el POA
Indicadores
(sobre indicadores) (Seguimiento)

- Al final de cada POA
Actividades Ejecución: que se haya dado - Durante el POA

(Seguimiento)
- Al final de cada POA
7.4 El Seguimiento
El seguimiento pretende indagar y analizar el grado en que las actividades realizadas y los
resultados obtenidos responden a lo planificado, con el fin de detectar oportunamente
eventuales deficiencias, obstáculos y/o necesidades de ajuste en la planificación y
ejecución. Es el análisis periódico de la ejecución del programa. El interés del seguimiento
es inmediato: asegura que el proyecto llegue a sus objetivos. Se diferencia de la evaluación
porque es permanente.
La evaluación usa ampliamente los datos del seguimiento, pero se diferencia de éste por ser
más amplia, porque trata de indagar en la pertinencia de los objetivos, la adecuación de las
estrategias, las metodologías de trabajo y el funcionamiento interno de la institución.
Objetivos del Seguimiento
a) Seguimiento de las Actividades. Para una documentación de las actividades

realizadas se necesita un sistema sencillo de registros. Se compara lo programado con
77
lo realizado (cumplido, parcialmente cumplido, etc.) Las discrepancias requieren de una

explicación.
b) Seguimiento del Presupuesto. Como en el caso del seguimiento de las actividades, no

es un trabajo complicado. Hace parte de la contabilidad y necesita registros adecuados.
c) Seguimiento de los Avances del Plan Operativo. Los avances se refieren al

acercamiento de las actividades al resultado establecido para el año. Los avances
requieren primeramente de una medición de los mismos. Cada resultado del plan debe
contener uno o varios indicadores para poder medirlo. Estos debieron ser definidos a
través de la información arrojada por la línea de base e indicados al momento de la
formulación del plan operativo.
Para la observación de cómo se desarrollan los indicadores, si éstos son directamente

medibles, se necesita un sistema de recolección, documentación (en registros) y análisis. Es
indispensable utilizar formatos para acumular datos e indicadores a través de los años de
duración del plan para poderlo evaluar.
7.5 Tablero de Gestión
El tablero de gestión o de comando es una herramienta organizacional informática destinada

a facilitar y mejorar la toma de decisiones en la gestión de proyectos, programas y políticas.
Es un instrumento que acompaña a la planificación estratégica y permite un monitoreo
permanente de los objetivos que se fija una administración, de manera centralizada.
Más allá de contar con el software o herramienta informática en sí, un tablero de gestión
debe partir de lo establecido en la definición de objetivos estratégicos que se consideren
claves; su articulación, junto con la evaluación y monitoreo del cumplimiento de los
compromisos asumidos, permite realizar un seguimiento sistemático de la gestión para
lograr una visión integral de ella. La principal ventaja de un tablero de gestión es que brinda
una herramienta que permite a los niveles gerenciales acceder al estado de avance de las
actividades, proyectos y programas diseñados en los niveles más cercanos a la
implementación.
Además, permite una visión global de la gestión de proyectos, programas y políticas que se
diseñan desde cada una de las áreas de una organización. Es decir, permite que los niveles
gerenciales conozcan los objetivos específicos y actividades que se plantean, por ejemplo,
las áreas de educación, salud, juventud y desarrollo social, entre otras, para un determinado
grupo etario. Así, se logra promover la coordinación entre las áreas y las acciones que
planifican.
78
Los objetivos del desarrollo de un tablero de gestión se pueden resumir en:
 Sistematizar mediciones.
 Transformar los datos en información sobre la gestión de las distintas áreas de una
organización.
 Ajustar los procesos a los objetivos estratégicos de la gestión.
 Monitorear periódicamente las acciones claves de la administración.
 Mejorar los servicios y los trabajos internos de la organización.
 Detectar desvíos de los estándares ideales.
 Formular recomendaciones y estrategias para mejorar los errores detectados y la
gestión.
 Desarrollar una cultura de gestión por resultados.
Lo que busca todo tablero de gestión, por lo tanto, es mejorar la eficiencia, eficacia y
equidad en la gestión de una organización que utiliza esta herramienta, otorgando mayor
flexibilidad a los responsables de las diferentes áreas y alimentando la implementación de la
gestión por resultados.
Lección Nº 08:
El Cuadro de Mando Integral (CMI)
Habiendo obtenido los objetivos estratégicos y detallados dentro de un plan estratégico, existe una
herramienta que puede facilitar el establecimiento de dichos objetivos, denominada Cuadro de
Mando Integral, también conocido como “Balanced Score Card”. Este cuadro de mando permite
traducir las estrategias de alto nivel en objetivos más cercanos al día a día.
8.1 Definición del CMI
Dos de las responsabilidades más importantes y más difíciles que tienen los directivos de
una organización son las de definir y comunicar la estrategia. La dificultad radica en que
deben hacerlo de forma lo suficientemente clara, para permitir a todo el personal trabajar en
la dirección por ella establecida.
Por otro lado, medir la evolución de la estrategia es indispensable para vigilar su adecuación
a las necesidades de la organización. La mayoría de sistemas de medición actuales en las
organizaciones se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados a los indicadores
económicos.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), es una buena herramienta
para definir, comunicar y medir la evolución de la estrategia establecida. Traduce la visión
de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación estratégica. Combina
79
indicadores de diversa tipología (clientes, procesos, personas, económicos), logrando así un

equilibrio entre el desempeño a corto y largo plazo de la organización.
El CMI es algo más que un sistema de mediciones. Es una herramienta que permite
comunicar y alinear a las organizaciones con sus nuevas estrategias. Así pues, el CMI
divide la definición y la medición de la estrategia en cuatro perspectivas:
- Cliente.
- Procesos.
- Aprendizaje y crecimiento (personas).
- Económica.
Esta división en cuatro perspectivas nos indica lo importante que es tener objetivos
estratégicos en todas las dimensiones clave de nuestro centro. De este modo garantizamos
que nuestro modelo es equilibrado.
La medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, no

puede entenderse. Si no se entiende, no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se
puede mejorar.
8.2 Perspectivas del CMI y sus Relaciones
 La Perspectiva del Cliente:
En esta perspectiva se identifican los clientes (stakeholders) y las medidas de actuación

sobre estos. Para lograrla es imperativo definir la propuesta de valor que la organización
ofrece a sus clientes. Ésta significa definir el conjunto de aspectos que lo diferencian de
otro, y que cubren las expectativas del cliente.
 La Perspectiva de Procesos:
En esta perspectiva se identifican los procesos en los que la organización deberá ser
excelente para satisfacer los objetivos de sus clientes. Tanto los procesos existentes o
nuevos como las infraestructuras que afectan al desarrollo de los mismos.
 La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (Personas):
Identifica los recursos que la organización debe potenciar para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo. Qué mejoras en las competencias del personal o en los
sistemas tecnológicos o en el clima de la organización debe invertir.
80
 La Perspectiva Económica:
La buena gestión del presupuesto disponible de una organización es clave para la

mejora del mismo. Deberemos definir objetivos estratégicos en relación al mismo, que
sirvan de soporte para el desarrollo de las estrategias definidas para nuestros clientes,
procesos y personas.
Por lo general, las organizaciones implementan su CMI en base a estas cuatro perspectivas;
sin embargo, algunas otras incluyen otras perspectivas como la de proveedores, sociedad,
comunidad, innovación, etc. Si se decide establecer más perspectivas es recomendable no
hacerlo hasta que se tenga experiencia con el Cuadro de Mando Integral y sus cuatro
perspectivas iniciales, y no sobrepasar un número de seis.
El CMI no sólo consiste en identificar indicadores individuales para cada una de las
perspectivas mencionadas. Una de las bondades del CMI es la oportunidad que nos brinda
para vincular objetivos e indicadores entre sí. Cada indicador seleccionado para el CMI
debería ser un elemento de una cadena de relaciones causa - efecto, que comunique el
significado de la estrategia de la organización.
Esta cadena debe identificar las relaciones entre los indicadores de clientes, procesos,
personas y los económicos. Son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la
organización, así como en la experiencia.
81
8.3 Elementos del CMI
Los elementos que componen el cuadro de mando integral conforman el mapa estratégico
de nuestra organización. Estos elementos son:
a) Perspectivas: Dimensiones estratégicas críticas de la organización. Normalmente se

definen cuatro, pero pueden ser más.
b) Objetivos Estratégicos: Muestran aquello que se quiere conseguir. Es un fin deseado,

clave para la organización y para llevar a cabo la estrategia. La fijación de objetivos y su
conexión mediante relaciones causa - efecto nos permite explicar la estrategia.
Recomendable, no más de 4 ó 5 por perspectiva.
c) Indicadores: Son el medio que tenemos (las medidas), para visualizar si estamos
cumpliendo o no los objetivos estratégicos. Recomendable, no más de 1 ó 2 por objetivo.
d) Metas: Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de

tiempo determinado. Deben ser ambiciosas pero posibles.
e) Responsables: Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una

persona que controla su cumplimiento. Esta persona será también la encargada de
establecer el equipo que desarrollará la iniciativa a su cargo.
f) Iniciativas (o planes de acción): Son las acciones en las que la organización se va a

centrar para la consecución de los objetivos estratégicos.
8.4 Elaboración del CMI
A. Definición del Alcance del CMI
Se trata de definir en dónde vamos a aplicar nuestro CMI. El Cuadro de Mando Integral
puede diseñarse para una organización entera o para unidades o secciones de la
misma. Dependerá de lo grande o compleja que ésta sea. En el caso de que la elección
recaiga sobre toda la organización, queda más clara el área a analizar estratégicamente.
Si no es así, se deberá seleccionar la unidad de la organización adecuada para diseñar
su CMI.
La comprensión y aceptación por parte de todo el personal de las decisiones adoptadas

en la construcción del CMI es de vital importancia para su buen funcionamiento. Será
necesario definir el nivel de información necesario que permita conocer y comprender a
todo el personal la utilidad del CMI. El personal de la organización debería recibir
información relativa a: ¿Para qué sirve el CMI? ¿Quién participa y por qué? ¿Cuánto
82
tiempo se tardará en construirlo? ¿Qué avances se están produciendo en su

elaboración? Planificar los medios y responsables de difundir estas informaciones,
ayudará a la implantación del CMI.
B. Definir los Objetivos
1. Recopilación Preliminar de Información: es recomendable realizar reuniones con los

directivos de la organización y personal clave del mismo que nos ayuden a
establecer los objetivos estratégicos. En estas reuniones se reflexionará sobre
informaciones relacionadas con:
- Antecedentes sobre el CMI o metodologías similares (si existieron).

- Visión, misión y valores de la organización.
- Temas estratégicos (fruto del análisis FODA / CAME).
- Factores Críticos de Éxito.
- Información sobre el sector y su entorno.
Para establecer los objetivos correctos, es necesario tener presente la misión, visión
y valores de la organización, los temas estratégicos, los factores críticos de éxito y
los resultados del CAME. Es el momento de decidir basándose en éstos análisis
previos. Es importante que todas estas informaciones se mantengan en un sitio
visible para poder elegir los objetivos más adecuados.
2. Establecer los Objetivos del Cuadro de Mando: el equipo directivo reunido deberá
obtener el consenso sobre los objetivos del CMI. Para lograrlo se responderá a la
siguiente pregunta: para tener éxito con mi visión y estrategia, ¿cómo deberíamos
actuar en cada una de las perspectivas?
Mediante la técnica de la “Lluvia de Ideas” se generarán objetivos estratégicos. En

este momento no es crítico limitar las posibilidades de elección de objetivos. Cada
perspectiva debería disponer al final de 3 a 6 objetivos. Lo habitual es el que el grupo
debata sobre muchos más de tres a seis objetivos para cada perspectiva.
Así mismo, es recomendable redactar los objetivos utilizando un verbo en infinitivo,

indicando lo que se quiere lograr. Una vez establecidos todos los posibles objetivos,
se realizará una selección entre los mismos para que queden entre 3 y 6 objetivos
idóneos en cada perspectiva.
Para facilitarnos la selección, podemos ayudarnos de una tabla similar a la siguiente,

donde TE es la abreviación de Tema Estratégico.
83
TE1 TE2 TE3 Total A Capacidad de Total B

Implantación
Objetivo Estratégico 1
Esta tabla nos ayudará a averiguar la influencia que cada objetivo tiene sobre los
grandes temas estratégicos y la capacidad de implantar y/o conseguir cada objetivo
que tenemos.
La tabla es comparada y correlacionada entre los objetivos estratégicos y los temas

estratégicos, en la que se observa los siguientes aspectos:
 Importancia / Relación: Tenemos que puntuar (por ejemplo de 1 a 3) la relación

existente o lo importante que es un objetivo determinado para cada uno de los
temas estratégicos definidos. Para ello nos debemos preguntar qué relación /
importancia tiene el Objetivo 1 con el tema estratégico 1, con el tema estratégico
2, etc. Lo mismo haremos con el resto de objetivos. La suma de las puntuaciones
de cada objetivo nos dará un Total A.
 Capacidad para Implantarlo: También debemos analizar nuestra capacidad para

conseguir los objetivos propuestos. Puede darse la situación de tener un objetivo
muy importante pero nula capacidad para conseguirlo. En este caso es obvio que
por importante que sea, no vale la pena seleccionarlo. También podemos puntuar
de 1 a 3. El Total B nos resume la importancia y capacidad de implantación de
cada objetivo. El resultado obtenido se multiplicará por la cantidad obtenida en el
Total A.
El resultado nos ayuda a ver los objetivos estratégicos que están siendo más
puntuados. Esta herramienta debe tomarse como una buena orientación para la
selección de objetivos. Sin embargo, los resultados de las sumas y multiplicaciones
son siempre una orientación, no una estricta regla a seguir.
Al final se habrán identificado entre 3 a 6 objetivos para cada perspectiva. En

ocasiones, la frase que describe un objetivo puede interpretarse de diversas
maneras. En estos casos será conveniente elaborar una definición de los mismos
que aclare su significado.
C. Seleccionar y Definir Indicadores
Analizar individualmente cada perspectiva. Los indicadores nos dan información sobre la
consecución o no de un objetivo estratégico. Un objetivo estratégico sin medición no
tiene gran utilidad, pues nunca se sabe si estamos mejor o peor en la consecución del
mismo. Se creará un grupo de análisis (con su líder), para cada una de las perspectivas.
Cada grupo deberá conseguir:
84
• Revisar y refinar (si procede) la definición de los objetivos estratégicos.

• Identificar para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores idóneos.
• Identificar para cada uno de los indicadores, la forma de obtenerlo fácilmente.
Para definir indicadores, en cada uno de los objetivos estratégicos seleccionados nos
preguntaremos ¿cómo voy a medir este objetivo estratégico?
Las características que debería cumplir cualquier buen indicador son:

• Fáciles de obtener.
• Apropiados (medir las cosas correctas y que necesitamos).
• Fáciles de cuantificar y medir.
• Comprensibles y entendibles por todos.
Si a esto unimos que no es conveniente tener más de 2 indicadores por objetivo (en
muchas ocasiones con uno es suficiente), deberemos seleccionar los indicadores que
nos servirán para monitorizar el cumplimiento de nuestros objetivos y deshacernos del
resto.
D. Establecer Relaciones Causa – Efecto
A continuación deberán identificarse las relaciones existentes entre los objetivos e

indicadores. Se deberá descubrir de qué forma influye cada indicador u objetivo en los
demás. Construiremos un modelo gráfico que muestre cómo los objetivos y sus
indicadores están vinculados dentro de su perspectiva y fuera de la misma. A este
modelo le llamaremos mapa estratégico.
Ejemplo de Mapa Estratégico
85
E. Definir las Iniciativas
Con bastante seguridad, para cada uno de los indicadores y metas asociadas a los
mismos, deberán definirse planes de acción o iniciativas. Éstas tendrán como finalidad
establecer los programas de actuación (acciones, responsables y fechas), que permitan
conseguir las metas definidas.
Formato Modelo de Plan de Acción
F. La Construcción del Plan de Implantación
Para la construcción de un plan de implantación se creará un equipo de implantación,

(formado por los líderes de cada perspectiva) que debe generar un plan de implantación
y validar las metas previstas. En este momento hay que decidir qué sistemas de
información vamos a utilizar para obtener los indicadores propuestos. Recordemos que
los indicadores deben ser fáciles de obtener. Además se definirán 4 elementos
primordiales para su funcionamiento:
- La vinculación de los programas con los presupuestos y los recursos disponibles.

- El plan de comunicación e información sobre el CMI.
- El programa de objetivos para individuos y equipos (DPO).
- La vinculación del sistema de incentivos con éste último.
Se recomienda utilizar una tabla para vincular los planes de acción o iniciativas de
desarrollo de objetivos, con los presupuestos y recursos disponibles. De esta manera
podemos calcular el presupuesto total que necesitaríamos para desarrollar el plan de
acción completo.
86
Relación del Cuadro de Mando con el

Mapa Estratégico y el Plan de Acción
En el caso de que establezcamos numerosas iniciativas o planes de acción, deberemos

priorizar aquéllas que resulten más importantes para la organización.
Para finalizar deberemos elaborar el plan de comunicación e información para

desarrollar la comprensión de la estrategia, educar a la organización en el sistema de
medida y proporcionar retroalimentación sobre la consecución de la estrategia.
G. Revisiones del Cuadro de Mando
Los indicadores del cuadro de mando deben revisarse periódicamente. Una revisión
semestral puede ser oportuna para realizar un buen seguimiento de la estrategia cuando
el CMI está en funcionamiento.
87
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LECCIÓN N° 01: Pensamiento Estratégico 14

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UNIDAD III: GESTIÓN ESTRATEGICA 73

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e) Perspectiva: la cual plantea cuestionamientos en relación a las intenciones y el

1.3 ¿Qué es el Pensamiento Estratégico?

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El pensamiento estratégico está circunscrito al mundo de las organizaciones, debe

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1.4 La Capacidad de Pensar Estratégicamente

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a) La Aptitud Analítica. El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico, ya

b) La Autonomía Intelectual, que permite potenciar el juicio propio, entender el proceso,

c) La Capacidad de Abstracción, es decir, saber desagregar las cosas. El pensador

d) La Disciplina. El pensador estratégico tiene la habilidad de ser creativo, pero al mismo

e) La Curiosidad. El pensador estratégico ve más allá de la superficie del problema. No

indagar y tener la posibilidad de crear nuevos productos o conocer procesos

h) Buena Comunicación, que en primera instancia concibe, ejecuta y gestiona de manera

i) Ser Emprendedor. Buscar opiniones, visiones y comentarios que complementen o sean

2.1 Conceptos de Planificación

La planificación consiste en formular soluciones para una situación insatisfactoria mediante

También se puede considerar que la planificación es un proceso de elección entre diferentes