CASO DE ESTUDIO " RAGAZZA "

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA y PLANIFICACIÓN

Lunes 07 de enero del 2008

J.C.Letti ya tenía en mente una nueva

estrategia con su Plan Estratégico para la
B.UNIT, puesto que fue lo primero en que
pensó en cuanto asumió el cargo en lugar de
Greselin, pero la situación del país que generó
mas y más incertidumbre impidió el correcto
desarrollo de todo el proceso de dirección
estratégica. Por lo tanto luego de recibir la
llamada de su Jefe de Italia, disparó de
inmediato el proceso, ya que lo necesitaba
para poder armar y presentar el Plan de
Negocios a los accionistas

Letti deseaba conocer con profundidad el

punto de vista de sus Gerentes y contrastar si
coincidía con el suyo, pero además de
conocer sus opiniones necesitaba
fundamentalmente conocer las alternativas
que podían ofrecer, para lograr en conjunto
(como un equipo) la mejor decisión sobre el
futuro de la Ragazza. Sabía de antemano que
si quería lograr el éxito, no lo lograría solo, por
lo que debía obtener de su equipo gerencial
primero involucramiento y posteriormente el
compromiso de los mismos mediante una
visión compartida.

Para lograr eso, debía darles toda la participación posible en la toma de decisiones y en el
Planeamiento estratégico de la B.Unit.

J.C.Letti informó a los Gerentes de la decisión tomada en Italia con respecto al futuro de la
Branch, condicionada a los próximos resultados, puesto que consideró razonable y honesto
mostrarles la visión de la cruda realidad actual de la empresa. Bajo esas condiciones, los
Gerentes extremarían la búsqueda de nuevas alternativas, posibilidades y oportunidades para
lograr la supervivencia y crecimiento de Ragazza.

Luego los convocó a un evento (work-shop) “estratégico”`, de cuatro días y medio de duración
en un hotel de las sierras de Córdoba: llegan el viernes 11 al mediodía a Córdoba, visitan la
Planta por la tarde (los recibe el Gerente de Producción) y se reúnen durante dos horas antes
de la cena en el hotel, a fin de reforzar los conceptos previos necesarios para el Work-shop.
Trabajan en el work-shop todo el sábado y domingo por la mañana con el Planeamiento
estratégico. El domingo a la tarde, luego del almuerzo está previsto una salida recreativa y de
aventura al aire libre, pero acompañada de un trabajo especial con el objetivo de afianzar y
consolidar en el equipo gerencial el concepto de Team Building.

Caso de Estudio Ragazza – Ing. Carlos A. Conti - Consignas 2008 - 1

El lunes entero trabajan dando forma definitiva al Plan de negocios solicitado. El martes por la
mañana será el cierre y presentación final con sus conclusiones.
El almuerzo del martes 15 sirve como relax y broche final. Retornan a Bs.As. el Martes por la
tarde y retoman servicio en la empresa el Miércoles 16 por la mañana.

Como agenda del work-shop, les comunicó que el objetivo de dicho trabajo gerencial
conjunto era “redefinir el Plan de Negocios de la Empresa a partir de Enero del 2008,
definiendo el Negocio y la Misión, los Valores y Políticas, la nueva Estrategia y Propuesta de
Valor. Enunciar una Visión a corto plazo y el Plan estratégico para hacerla realidad.

Les adelantó el programa y desarrollo de trabajo.

La filial argentina de la Consultora Internacional que asesora a la Casa Matriz, enviará un
Consultor Senior con funciones de facilitador ó conductor en dicho evento, y que se ocupará de
entregar y explicar las consignas del work-shop, en la reunión previa a la cena del viernes.
Luego será moderador y facilitador de todo el evento.

También les pidió a los Gerentes que preparen, con su 2do del área, un Plan estratégico
funcional, y comisionó a RRHH para que centralice toda esa información y prepare un informe-
resumen con las ideas más relevantes de todas las áreas sobre el plan estratégico.

Viernes 11 de enero – Reunión gerencial

Se había iniciado la reunión de planificación estratégica y el estado emocional de Letti, CEO de

la empresa, era de preocupación. El futuro de la compañía se definía en ese ámbito. Los
intereses opuestos de los gerentes de las distintas áreas flotaban en el aire. Sus miradas y sus
sonrisas se cruzaban nerviosas. Letti se sentó en la mesa ovalada, saludó a todos y tomó el
informe general que le había preparado RRHH . Con un estilo directo, sin filtros y descarnado,
miró a sus interlocutores y lanzó su categórico... “Esto no nos sirve...”.
Fue apenas el principio....
“No tenemos idea de lo que estamos haciendo. La planificación estratégica supone trazar
caminos, implica definir cómo vamos a llegar desde la situación en la que estamos a la que
deseamos”, argumentó. Pero... “¿Cómo podemos saber lo que deseamos si no tenemos una
hipótesis de lo que va a pasar en el futuro?”, preguntó ... sin obtener respuesta.

En el informe que descansaba en sus manos (que ya había leído) no había una sola referencia
al futuro. La información sobre la compañía, sus números y también algunos datos de la
competencia, era conocida por todos. Sabían sobre sus proveedores, conocían también con
cierto detalle a sus clientes. Pero todo eso no alcanzaba...!
Hacer una presentación sobre el futuro implicaba tener una hipótesis sobre el mismo.

Comencemos nuevamente desde el principio dijo Letti ...

¡hagamos hipótesis sobre el futuro!

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Consignas para el desarrollo del Trabajo Práctico
A través del desarrollo de las Consignas del Caso y durante las sesiones de trabajo
grupal, los participantes deberán:

• Posicionarse mentalmente en un escenario futuro próximo, bajo las condiciones de

borde de ese escenario, y mirar desde ahí hacia el hoy, pero sin olvidar el largo plazo.

• Investigar posibles segmentos de mercado para elegir los ‘target’ e Identificar las
necesidades del Cliente, los factores críticos de éxito en el mercado y las áreas clave
de resultados para la empresa.

• Trabajar en equipo para resolver conflictos generados por las restricciones reales del
Caso y coordinar el proceso de toma de decisiones dentro de la organización.

• Consensuar las decisiones en tiempo corto y en un entorno de incertidumbre, en pos de

lograr los objetivos prefijados por la Casa Matriz para asegurar la supervivencia.

En cada grupo de Trabajo se designarán responsables de las respectivas Gerencias de

área de la empresa (deberán asumir los roles de cada Gerente), y deberán
cumplimentar todo el Programa de Trabajo gerencial que se describe a continuación.
Nota: Ver Dirección Estratégica- Pag 31

1.- Análisis PESTELCO ‘Ver el presente sin el futuro es ceguera temporal’

1.1- Análisis del Contexto global, en los siete vectores: político- económico- social-
tecnológico- ecológico- legal- comunicaciones, con tendencias posibles de cada uno
para la década 2008-2017
Nota: Deberá ser un resumen sintético de información regional y global, de no más de 3 o 4
renglones por cada uno de los vectores. Ver Dirección Estratégica - Págs 17-18 y 19

1.2- Análisis de relevancia sobre las ‘fuentes de cambio’ (vectores del contexto)
Definir del trabajo del punto anterior las variables consideradas relevantes, es decir sólo
aquellas que tienen una significativa influencia sobre la industria del Caso, resaltando el
efecto de su posible influencia sobre el entorno de la organización.
Nota: Se pide un resumen muy breve y concreto de la respuesta.
Ver Dirección Estratégica - Págs 17-18 y 19

1.3- Análisis del entorno actual ‘Ver las partes sin el todo es ceguera espacial’
Con el escenario supuesto en el punto 1.2 anterior, contestar lo siguiente:
ü ¿cuáles son los factores críticos de éxito actuales de la industria y como operan?.
ü ¿ofrece el entorno buenas oportunidades de negocio ahora?...
ü ¿cuáles podrían ser los factores críticos de éxito a fines de la década actual?.
Factores críticos son, desde el punto de vista del cliente, aquellos que inciden directamente
sobre su decisión de compra o no y afectan el éxito o fracaso del Negocio
Nota: Ver Dirección Estratégica – Pág. 47
ü ¿qué deberá ser diferente en la empresa futura (competencias) para que pueda
adecuarse y subsistir con los cambios del entorno que se están previendo?
Nota: Ver Dirección Estratégica – C.K.Prahalad – Pág.94 o filminas

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q PLANEAMIENTO CORPORATIVO

2.- Definición del Negocio y la Misión.

Ver Dirección Estratégica– Pág. 36 a 45
2.1- Definir "el Negocio" de la Empresa (en las tres dimensiones de la función Negocio),
a partir de contestar lo siguiente:
q Cuáles son las necesidades del Cliente a satisfacer, qué compra el Cliente, y qué es
valioso para el Cliente.
q Los segmentos elegidos del mercado a satisfacer, identificando quién es el Cliente y
dónde se encuentra el Cliente.
q La variable tecnológica a ser usada. Cómo van a ser satisfechas las necesidades de
los Clientes.
Nota: Aclarar cómo y dónde se obtienen los datos relativos al Cliente.

2.2- Definir la Misión de la Empresa (en la región... no sólo en el país). Ver Anexo 2

q 3.- Definición y enunciación de los VALORES

3.1- Definir entre cuatro (mínimo) y ocho (máximo) Valores, que serán el nuevo Sub-
Sistema de Creencias de la empresa.
Nota: Tener cuidado de adoptar un enfoque global, tomando en cuenta: el Cliente, RR.HH.,
la Calidad, el Servicio, los accionistas, proveedores, etc. Ver Ejemplos en Anexo 2 y 3

q PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERACTIVO

4.- PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERACTIVO

4.1- Análisis del mercado nacional y regional

Apoyándose en el trabajo previo del Análisis del entorno actual (punto 1.3), el enunciado
de la Misión (punto 2.2) y del Informe de Demandas y Precios del Mercado

4.1.1 Realizar un análisis del mercado, intentando definir lo siguiente:

1) Tamaño actual y potencial del mercado. Crecimiento
2) Rentabilidad promedio (si no esta estimarla)
3) Concentración de la oferta. ¿Escasez o exceso de productos?
4) Velocidad de innovación tecnológica, ritmo de innovación de productos
5) Factores críticos de éxito en el mercado – Ver Dirección Estratégica– Pág. 47 y Anexo 4
6) ¿Cuál es la tendencia de participación de Ragazza y desde cuando?; y detallar si
algún competidor está ganado rápidamente mercado y desde cuándo.
Nota:Ver Informe xla. Demandas y Precios-2008 - Ver Dirección Estratégica– Pág. 47 y 48

4.2- Según el "Modelo de las 5 Fuerzas” de Porter , describir c/u de las 5 fuerzas con sus
participantes actuales y posibles, y cuál es el nivel: ALTO-MEDIO-BAJO de c/u de ellas
para influir en la rentabilidad de la industria. Ver Anexo 4

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5- Diagnóstico Estratégico (Análisis F.O.D.A. y Matriz FODA). Ver Anexo 4
En cada una de las áreas clave elegidas se deberá realizar lo siguiente:

5.1- Análisis Interno ( Debilidades y Fortalezas).

5.2- Análisis Externo ( Oportunidades y Amenazas).

5.3- Valorizar cada uno de los datos de 5.1 y 5.2, asignándoles puntuación + ó - entre 1 y
5; y con el resultado final proceder al armado de la Matriz FODA.

5.4. Elaborar una síntesis (no más de 2 párrafos) que resuma la situación de la empresa,
tanto para el sector Externo (O y A), como para el sector Interno (F y D) teniendo en cuanta
las distintas combinaciones de la matriz: FO – FA – DO y DA.

6.- Definición y comunicación de la VISIÓN compartida (P. Corporativo)

6.1- Identificar (con el consenso de todos los Gerentes) la Visión compartida de la

empresa para el año 2008. Ver Anexo 2

6.2- Detallar los medios de comunicación a utilizar (medios, grafica, comunicación

interna) a fin de poder dar una adecuada difusión de la Visión, tanto dentro de la empresa
como fuera de ella.

q 7- Posicionamiento Competitivo y Estrategia

Elegir un Posicionamiento Estratégico adecuado para Ragazza, y explicar el fundamento
de tal decisión en función de las características del mercado y los Clientes en la
segmentación de mercado elegida. Ver Dirección Estratégica. Pág 79 a 82

7.1 - Nueva Propuesta de VALOR para los años 2008 y 2009 >>> “Killer Aplication"
Detallar las características y ventajas de Valor de Ragazza frente a los competidores,
desde el punto de vista del Cliente , en los segmentos elegidos.

Contestar por separado las cuatro preguntas fundamentales de: Producto / Servicio -
Precio - Distribución y Canales - Comunicación / Publicidad y Promoción (un párrafo para
cada uno) . Ver Dirección Estratégica. Pág 85 a 87

7.2 – Definir internamente el negocio para la ‘Ragazza’, usando las palabras ‘mejor que’
(segmento), ‘para’ (target) y ‘porque’ (valor diferencial)
Nota: ver modelo en archivo de filminas Dirección Estratégica

7.3 - Cadena de Valor - Ver Dirección Estratégica. Pág 88 y 89

Armar la nueva Cadena de Valor de la empresa, señalando las actividades principales y
secundarias necesarias para implementar la nueva Propuesta de Valor.

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7.4-. Elaborar la Lista de Concesiones (tradeoffs) que Ragazza ha definido conceder en el
mercado, de tal forma de poder ejercer el foco de su estrategia.
Ver Dirección Estratégica. Pág. 92

7.5- Áreas Clave de Resultados (A.C.R.). Ver Dirección Estratégica Pág 108 y el Anexo 4
Con el diagnóstico FODA y la propuesta de valor ya definidos, señalar cuáles serán las
Áreas Clave de Resultados (aquellas que influyen ineludiblemente en el éxito ó fracaso
del Negocio) y fundamentar el porqué de la elección de cada una de ellas.
Nota: señalar entre 12 y 16 ACR
Nota: analizar la coherencia de las ACR elegidas para responder a los factores críticos de éxito
del mercado del punto 1.3. Además, estas ACR deben participar en las actividades principales o
secundarias de la Cadena de Valor.

q 8. - Definición de las POLÍTICAS de la EMPRESA (P.Corporativo)

En función de los VALORES, la MISIÓN, el Posicionamiento estratégico elegido, y la

Propuesta de Valor; enunciar una nueva Política a ser aplicable en cada una de las áreas
clave de resultados ó A.C.R. Ver Anexo 2

q 9.- IMAGEN INTENCIONAL

9.1.- Imagen Intencional: Puesto que el objetivo de la Imagen Intencional es darle al

Cliente una razón valedera para comprar sus productos y no los de su competidor, es
necesario definir lo siguiente:

9.1.1- Resumir en muy pocas palabras ó un conjunto de palabras simples el "slogan" de

la Ragazza para su mensaje corporativo en publicidad, impresos, internet, etc., y que
represente el "producto imaginario" que permita capturar ese "lugar clave" tan ansiado en
la mente de los consumidores actuales y potenciales.

9.1.2- Dicho "slogan" deberá estar acompañado del diseño de un IsoLogo de identidad
visual corporativa, que se usará en toda la documentación de la empresa y también en la
publicidad, y que deberá identificar unívocamente a la Ragazza en la mente del Cliente
actual y potencial.

q 10.- Elaboración del PLAN ESTRATÉGICO

10.1- Establecer los Objetivos Estratégicos Primarios y Estrategias propuestas (uno

al menos por cada área clave de resultados). Los mismos deberán cubrir además, las
siguientes cuatro perspectivas (de acuerdo al Tablero de Comando Integral o Balanced
Scorecard de Kaplan & Norton), con el fin de lograr un Plan Estratégico balanceado.

Nota 1: Es imprescindible tener como mínimo un O.E.P. por cada Á. C. R., y deben existir
como mínimo tres A.C.R. en cada perspectiva. Ver Dirección Estratégica. Pág 108 a 110

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Nota 2. Los Objetivos e indicadores deben guardar coherencia con el Posicionamiento
estratégico elegido y Propuesta de valor. Ver Dirección Estratégica. Pág. 85 a 87-

Ø ¿Cómo nos ven nuestros Clientes?

¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros Clientes para lograr la Visión ?
Ej.: Participación de mercado, Nuevos Clientes, Satisfacción (quejas) de los Clientes,
Imagen, Aumento de unidades vendidas, Retención (lealtad) de Clientes, Relación
precio / valor Vs la competencia, Indice de quejas, etc.

Ø ¿Cómo nos ven nuestros accionistas?

¿Cómo debemos presentarnos ante los accionistas para mostrar éxito financiero?
Ej.: Utilidad sobre ventas, cash-flow, reducción de Costo de ventas, R.O.E., R.O.A.,
R.O.I., EVA, etc. Usar los Objetivos exigidos por la Casa Matriz.

Ø ¿ En qué debemos ser los mejores? (perspectiva interna).

¿ Qué procesos de negocios debemos hacer excelentemente acordes a la
propuesta de valor ?
Ej.: Producción: rechazos, productividad fabril, costos operativos. Time to market, Tiempos
de respuesta o entrega al Cliente. Reingeniería de procesos operativos y
administrativos. Planes de Calidad, ISO 9001, Canales de distribución. Servicios pre y
post-venta, etc.

Ø Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

¿Cómo debemos desarrollar nuestra habilidad para cambiar y mejorar ?
Ej.: Innovación y Desarrollo de nuevos productos y servicios (técnicos y financieros), ó de
nuevos mercados. Proyectos de inversión en futuros desarrollos. Nuevas formas de
comercialización (producto a medida del Cliente, Leasing). Horas totales de
capacitación, Horas de capacitación por empleado. Índices de Satisfacción, de rotación
y retención del personal. Planes de carrera. Sistemas y tecnología informática, etc.

Nota 3- Controlar que los O.E.Primarios resulten coherentes con las definiciones FO y DO de la
matriz FODA ya que los O.E.P. buscan aprovechar las oportunidades del entorno. Verificar
que apunten a cubrir los factores críticos de éxito en el mercado (FCE) definidos en 4.1.1

q 11.- ELABORACIÓN DEL PLAN TÁCTICO

11.1- Establecer los Objetivos Tácticos de cada Área Clave, junto con los sectores
/departamentos y los recursos necesarios puestos en juego, definiendo los sectores u
áreas funcionales responsables y los participantes. Estimar los costos asociados para el
Presupuesto y señalar los reportes necesarios para lograr la retroalimentación (feed-
back) necesaria. Usar formato de planilla pág. 114, Dirección Estratégica

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q 12.- ELABORACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN OPERATIVOS

12.1- Enunciar las posibles Metas de corto plazo u Objetivos operativos de cada sector,
marcando las responsabilidades y los recursos puestos en juego, más el feed-back
necesario a implementar para su Control.

12.2- Establecer para cada objetivo táctico el plan de acción correspondiente. Usar
formato de planilla pág. 118, de Dirección Estratégica.

13.- CONTROL ESTRATÉGICO

13.1- Establecer el proceso necesario (semaforización de Objetivos) para el Control y

Feed-back estratégico, que permita retroalimentar a la Gerencia General sobre la marcha
del Plan Estratégico y el Táctico.

q 14.- PLANEAMIENTO de OPORTUNIDADES. Matriz de oportunidades

Utilizando todo lo trabajado en el punto 1.1 y 1.2, proceder a lo siguiente:

14.1- Definición de escenarios posibles (optimista- moderado- pesimista) con su factor

de sensibilidad. Partir del análisis PESTELCO

14.2- Elaborar la MATRIZ DE OPORTUNIDADES

¿Cuáles Oportunidades en escenarios optimista y moderado podrían resultar para la Ragazza?

Tomar el tema con mayor potencialidad resultante de la Matriz de Oportunidades, y

detallar las series de acciones a realizar que permitirían a la empresa estar en una
posición de liderazgo en el mercado de dicho escenario futuro.
Nota: ver Anexo 4

q 15.- ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD

15.1- Definir al menos dos eventos para escenario pesimista del punto 13.1 que puedan
representar para la Empresa una situación de amenaza o vulnerabilidad.

15.2 Construir un cuadro de análisis de vulnerabilidad de la Empresa, colocando una

probabilidad de ocurrencia para cada evento y el grado de consecuencia esperado.

15.3 Tomar el evento potencialmente más perjudicial resultante del cuadro de

vulnerabilidad, y detallar la serie de acciones a realizar que permitan anular ó disminuir al
máximo los efectos perjudiciales del evento señalado.
Nota: ver ANEXO 4

NOTA FINAL: PREPARAR EL RESUMEN EJECUTIVO DEL CASO - NO MÁS DE ½ PÁGINA -

VOLCANDO UNA SÍNTESIS DE LOS OBJETIVOS Y CONCLUSIONES OBTENIDAS)

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