LATERCERA Domingo 21 de agosto de 2011
Diplomado en gestión directiva de organizaciones escolares – II versión
Dirección escolar de excelencia
Gestióny
liderazgo
SON LAS 9.00 AM, día de semana,
en dependencias de una línea aérea.
A las 9.15 está convocada una reu-
nión y progresivamente llegan los
ejecutivos que asistirán a la misma.
Puntualmente a las 9.15 el gerente
general inicia la reunión. A las 9.18
se abre silenciosamente la puerta,
asomándose uno de los convocados,
quien cuidadosamente toma asien-
to y expresa una disculpa.
El gerente interrumpe la reunión,
se queda en silencio observando
los movimientos del asistente re-
trasado y luego, alzando notoria-
mente la voz, lo increpa: “¡Cuántas
veces he dicho que las reuniones
son a la hora indicada y que no to-
leraré retrasos!”. Prosigue con su
interpelación, hasta que unos mi-
nutos después retoma la reunión
según la tabla.
Esta escena, que a simple apare-
ce como una excesiva advertencia
pública a un empleado que ha lle-
gado tarde –algo a lo que muchos
probablemente estamos acostum-
brados–, tiene un importante tras-
fondo de gestión y liderazgo.
Concretamente, la gestión es-
tratégica implica consistencia y
excelencia en los resultados de
una organización, constituyendo
para ello sus competencias y ca-
pacidades claves (ver recuadro).
En consecuencia, si profundiza-
mos en el ejemplo enunciado, en-
tenderemos que si una empresa
dedicada al transporte aéreo tie-
Los niños son los mismos
R EnelcolegioquedirigeMarcela
Ugarteseatiendeaniñosvulnerables:
niñosquevivenencampamentos,y
tambiénniñosquepuedenpagarlos
diecisietemilpesosquecuestalamatrí-
cula.Ellatrabajóenelsectorprivadoan-
tesdeemigraraestecolegioparticular
subvencionado,porloquepuededecir
porexperienciapropiaquelosniñostie-
nenlasmismascapacidades:“Losniños
sonlosmismos.Ysiunonoseconvence
deeso,vaacreerqueelniñoquetiene
menosrecursosvaaaprendermenos
queelniñoquetienemás.Noesasí”.
Elmezclarlacapacidadeconómicacon
lahabilidadquepuededesplegareles-
tudiantepuedellevarerróneamenteali-
mitarloscontenidosqueseleentregan.
“Hayquepartirconlaideadequelos
aprendizajesyloscontenidostienenque
serlosmismos.Claroqueenelcolegio
demenosrecursosunotienequever
cómoseacomoda”.
En este punto, Marcela Ugarte explica
PROFESOR
Patricio Donoso
• Vicerrector Económico
y de Gestión UC.
Profesor Titular,
Escuela de
Administración UC.
ne problemas importantes de
puntualidad en el despegue de
sus aviones, la necesidad de ins-
taurar una cultura de la puntua-
lidad es ineludible. Existen diver-
sas formas para llegar a este resul-
tado, pero la práctica de este
gerente de insistir y enfatizar en
un horario específico y sin retra-
sos entre sus propios empleados
sin duda tendrá como resultado
una progresiva internalización de
la puntualidad en la cultura orga-
nizacional, tanto dentro de la or-
ganización como en los servicios
que presta a sus clientes.
Identificar un foco clave y alinear
a todas las personas en relación con
ello, para asegurar resultados con-
sistentes, forma parte de la ges-
la importancia de contar con un soste-
nedor que comparta la visión. “En mi
caso, el sostenedor apoya cien por
ciento las estrategias que uno quiere
implementar. (…) Hay que encontrar a
las personas adecuadas, que les guste
el tema de la educación y no lo vean
como un negocio”.
Pensandoenloqueimpideavanzaren
mejorarlaeducación,paraestadirectora
unadelasprácticasquedeberíanaban-
donarlosdirectivosescolares–juntocon
“llenarloscolegios”porrecibirmayor
subvención–esnoescuchar.“Muchos
directoresseencierranenunaoficina;
nadielosve,salvoparalosactos.Hay
quetenerlapuertaabiertaparaquela
gentevayacuandoquiera,seconverse
sobreeltemaysellegueaunasolución
eneldíaoenlasemana.Loimportante
esdialogar;todoslosasuntossoncon-
versables”,concluyeMarcela,quienes
alumnadelDiplomadoenGestiónDirec-
tivadeOrganizacionesEscolaresUC.
DIRECCION ESTRATEGICA EFICAZ
Dirección estratégica
Crear la agenda
Gestión + Liderazgo
Desarrollar la red
de apoyo
Monitoreo y control
Predicción, orden y cambio = resultados consistentes
FUENTE: Adaptado desde J. Kotter (1990), A force for change.
tión. Esta se caracteriza –según
John Kotter– por crear una agen-
da (planificación y los presupues-
tos), además de desarrollar la red de
apoyo (organización y staffing).
Asimismo, vela por la ejecución
mediante el monitoreo, control y
resolución de problemas.
La gestión y sus diversos sistemas
son necesarios, pero no suficientes.
Las capacidades de liderazgo son el
complemento obvio para una direc-
ción estratégica eficaz. Tanto en el
contexto escolar, como en organi-
zaciones en general, el liderazgo
tiene que ver con: establecer di-
rección (visión de futuro y estrate-
gias para producir cambios), alinear
al personal (comunicación verbal e
instrumental de la dirección para
validar la visión y estrategias), mo-
tivar e inspirar (energizar a la gen-
te); todo ello para facilitar los cam-
bios deseables, que componen la es-
trategia de la organización a la que
servimos (ver figura).
Establecer dirección
Alinear el personal
Motivar e inspirar
LA TERCERA
Conozca más de este tema en la
plataforma online del curso
Dirección estratégica en educación.
En términos de la aplicación de
esta lógica a la dirección escolar, se
trata de definir lo importante, au-
nar esfuerzos en función del propó-
sito común, y “comunicar/re-co-
municar” con insistencia qué espe-
ramos de cada miembro de la
organización. En síntesis, una di-
rección escolar que realmente se fo-
caliza en la enseñanza y el apren-
dizaje, provee consistencia en el
asunto central por el cual existen las
organizaciones educativas. Una vez
instalada esta consistencia, es de-
seable aspirar a la excelencia en los
procesos de enseñanza y en los lo-
gros educativos de los estudiantes.
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Perfiles de
dirección y
liderazgo
escolar
R La evidencia y la experiencia
que podemos rescatar desde di-
versas fuentes y latitudes dan
cuenta de cuatro capacidades
claves vinculadas a una dirección
escolar efectiva.
Establecer una dirección: Pen-
sar de manera sistémica, planifi-
car y establecer una visión de lar-
go plazo, generar un clima de or-
den que estimule el aprendizaje;
fijar metas grupales compartidas
y saber motivar hacia un com-
promiso con la escuela y sus
resultados.
Desarrollar a las personas: A
través de un ambiente de valora-
ción y estimulación intelectual,
proveer apoyo pedagógico e indi-
vidual a los docentes. Además,
generar altas expectativas y un
clima de confianza, independien-
temente de los ambientes cultu-
rales y económicos de los que
provengan los estudiantes.
Gestionar el programa de ense-
ñanza: Asignar recursos huma-
nos y pedagógicos según las eva-
luaciones de los aprendizajes y de
las fortalezas de su equipo. Moni-
torear permanente los procesos
educativos de cada escuela, esti-
mulando y apoyando la calidad de
las clases de los profesores.
Rediseñar la organización esco-
lar: Conocer estrategias para ge-
nerar una cultura de calidad, de
trabajo bien hecho y optimismo
académico: un ethos escolar po-
sitivo, manejando el contexto
donde trabajan los docentes,
como la importancia de la
infraestructura.
En Chile estas capacidades
orientarán la Formación de Direc-
tores de Excelencia desde el Plan
MINEDUC-CPEIP, formando par-
te del perfil que los programas de
diplomado y magister de la Ponti-
ficia Universidad Católica de Chile
y otras instituciones del país están
proponiendo para contribuir al de-
sarrollo de directivos efectivos.
R Más información en:
http://educacion.uc.cl/ y en
http://www.educacionconti-
nua.uc.cl/