Liderazgo y Cultura Organizacional

1.- CONCEPTO

Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una
empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas."

Chiavenato (1989) presenta la cultura organiz ación al como "...un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de
determinada organización.

García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y hacer
las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a
escala individual..."

De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se

infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización
y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan
los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y
ceremonias.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias

externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional. Las
organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores
compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa
crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia,
condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la
institucíonalizacíón de propósitos dentro de una organización. En este sentido la principal
responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carácter de
que es conducente a los cambios estratégicos de cuya instrumentación él es responsable.

Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofías, ideologías y
aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización; luego debe
discernir la forma en que estas tuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por último,
debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa. ¿Cómo se las
arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la cultura de la organización?
Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias, políticas e
ideologías de más arraigo dentro de la organización, separando las que pueden ser
benéficas para la creación y puesta en práctica del cambio estratégico, de aquellas que
pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrán utilizarse para construir el
futuro.

Después de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG

determinará la extensión de sus efectos y proyectará la forma de eliminarlos o limitarlos.
El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores,
permitirá determinar la buena disposición y el grado de consentimiento al cambio.

Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y
creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores
determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y
las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los
miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos.
Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente
sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organización, con el fin de ayudar a que
se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explícitos de las aspiraciones de la
empresa. Estos enunciados incluirán declaraciones de la misión, de las metas y sus
prioridades y de los objetivos de la compañía. Cuando estas aspiraciones se combinan en
un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los
miembros de la organización. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor único
más importante para la puesta en práctica efectiva del cambio estratégico.

La cultura es propia de cada organización, y siempre hay una cultura. Es un proceso

evolutivo donde sus elementos varían con el cursar del tiempo, y unos se extinguen y otros
se solidifican, pero la cultura como tal no desaparece sino que sufre procesos continuos de
transformación.

Una definición de cultura empresarial sería el "conjunto de normas, valores y formas de

pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y
a la vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de la empresa".

Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura organizativa, los

siguientes:
- Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que
está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una
acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo
papel es especificar el comportamiento esperado.

- La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a título

individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la
organización.

- Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad

proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad
frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.

- Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener

implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa
evoluciona constantemente.

La cultura organizacional puede concebirse como una microcultura social dentro de la

empresa. Contiene o está formada por casi los mismos elementos que una cultura social en
donde las personas que viven en ella influyen en su conformación. Así, una cultura
organizacional está formada fundamentalmente por seis elementos.

1. Jefes, origen y personalidad.

2. Empleados, origen y personalidad.
3. Normas y políticas aplicadas en la empresa.
4. Lenguaje especifico usado en la empresa.
5. Valores o principios de la empresa.
6. Costumbres establecidas o creadas en la
empresa.

2.- LOS ELEMENTOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

Jefes

Aún en las grandes corporaciones éstos influyen en la cultura organizacional de acuerdo

con su manera de ser y pensar. Tal vez esto sea más por historia que por contacto directo,
pero igual que las culturas sociales, en las organizaciones su gobierno aporta las maneras y
tipos de comportamiento a su personal.
Es más común ver que en las microempresas el sueño, como jefe de todos y con su
interacción diaria, contagia e influye en la conducta de su personal. Así podemos observar
que aquel jefe que es amable y paciente con sus clientes influye en sus empleados de modo
que ellos, o la mayoría, se comportan con amabilidad y paciencia. Asimismo, aquel jefe que
es brusco en su trato influye en su personal, el cual se vuelve igual.

Figura 1.1. La cultura organizacional es como una microcultura social dentro de la

empresa.

Cuando los jefes son de una cultura externa a la de sus empleados influye en los aspectos
en que sus empleados son débiles en sus costumbres o cuando no afecta sus intereses.

En la parte centro y sur de México existen tradiciones religiosas muy arraigadas que son
motivo de suspensión de labores, algunas empresas o sindicatos han acordado suspender
las labores en esos días festivos religiosos. Sin embargo, en algunas partes del norte del
país esas costumbres no están arraigadas, aunque la gente la siga respetando
individualmente. Si una persona del norte es enviada a dirigir una empresa en el centro o
sur del país donde estén acostumbrados a seguir esas tradiciones y se opone a suspender
las labores, lo más probable es que se creen conflictos, algunas personas inclusive faltarán
a laborar sin impórtales si tiene falta o no.

Por otra parte, si una persona del centro o sur del país va a dirigir una empresa en el norte
y suspende labores algún día en especial para festejar o conmemorar una fecha religiosa, lo
más probable es que los empleados no se opongan y con el transcurrir de los años esto se
convierta en una costumbre y pase a ser parte de la cultura de la empresa.

Empleados

El caso con los empleados es muy similar, las personas llevan su cultura con ellas. Dice
Maslow que para las personas es difícil apreciar su cultura mientras se encuentren
inmersas en ella, muchos de los aspectos culturales se llevan como parte de la
personalidad, como una costumbre y manera de ser.

En la mayoría de las constructoras saben que sus albañiles faltan los lunes y poco pueden
hacer para evitarlo; ellos faltarán aun si son despedidos; otros van más allá, establecen
desde un principio que ellos no trabajan los lunes. Lamentablemente esto ocurre porque la
mayoría se embriaga el sábado y el domingo.

Normas y Políticas

Las normas de comportamiento y las políticas de actitudes influyen en la formación de una

cultura de calidad. Como ya se comentó, las políticas y las normas son guías de
comportamiento para todos en la empresa.

Algunos aspectos de estos incluso cambian la cultura de las familias. En el caso de los
empleados que trabajan en empresas donde el orden y la limpieza están establecidas en las
normas, ya sea por el producto así lo demanda o por políticas empresariales, a través del
tiempo los empleados llevan esas políticas a su manera de ser y ellos las llevan a sus
hogares.
Este punto más para cuidar la elaboración aplicación de normas y políticas de conducta.
Cuando éstas se respetan y se aplican forman un comportamiento característico o
distintivo de las personas en la empresa.

Ya que la cultura organizacional se crea en cualquier centro del trabajo, sin importar su
ramo, las normas y las políticas son determinantes para la formación de los estudiantes en
las escuelas. De las normas y las políticas, las escuelas se distinguen por el comportamiento
de sus maestros y estudiantes. El Liceo Mexicano-Japonés, del cual es fundador el
ingeniero Carlos Kasuga, tiene como política o norma que los propios alumnos se
encarguen de la limpieza del lugar. A largo plazo esta actitud pasará a ser de su
comportamiento.

Lenguaje

El lenguaje se diferencia del idioma porque es una forma sistemática de comunicación con
símbolos conocidos y acordados en significado por los comunicantes. Por tanto, en cada
empresa se crea un lenguaje que va en función de lo que se hace y de con quién se trata, de
clientes y proveedores.

Olivares menciona que el lenguaje ayuda a transmitir y preservar la cultura de la

organización, lo cual puede ser benéfico o no a la cultura ha sido deteriorada o desviada de
sus fines.

Como ya se mencionó, el líder a través de su estilo da forma a la cultura. Cuando un líder

con ciertas carencias o falta de armonía en sus aspectos personales permanece en la
organización el tiempo suficiente para dejar la cultura con debilidades, su sucesor
encontrará múltiples dificultades para reordenar la cultura. El axioma “las costumbres se
hacen leyes” se cumple en este tipo de situaciones; los empleados, después de un tiempo,
se acostumbran a las formas y maneras de ser del jefe, y esas costumbres las hacen leyes,
los cambios se rechazan.

Valores y principios de la organización

Cuando las organizaciones establecen principios que deben seguir sus empleados y además
se refuerzan por actitudes manifiestas que los líderes demuestran cotidianamente, la
cultura se identifica tanto al interior de la organización como hacia el exterior.
Actualmente, como parte de la planeación estratégica de las empresas, se han establecido
los principios de la organización junto con la misión y la visión. Algunas organizaciones
acompañan a cada principio de una guía de actitud que todos en la empresa deberían
seguir para fortalecer los principios. Además, se agregan políticas de reforzamiento de los
valores que conjuntamente dan forma la cultura organizacional al pasar del tiempo
mientras se respeten y se practiquen estas actitudes.

Lo anterior da excelentes resultados cuando los líderes en la organización fomentan el

comportamiento deseado para identificarla cultura; de nuevo, el líder es determinante en
la conformación de la cultura de sus unidad.

Costumbres

Las costumbres de los empleados y jefes que son lugares distintos, y sobre todo remotos,
llegan a formar parte de las costumbres de los empleados de la empresa.

Pero las costumbres que se crean en la empresa son parte y conforman la cultura
organizacional. Las costumbres provienen generalmente de creencias, pero pueden ocurrir
de acciones espontaneas que se quedan y se vuelve costumbres.

Algunos ejemplos son: el festejo de cumpleaños u onomásticos de los empleados,

celebraciones de fechas significativas para la organización, reuniones de trabajo al iniciar
el día, trato de los jefes, apoyo a los empleados en problemas, apoyo a organizaciones o
eventos de caridad, beneficencia o solidaridad y otras no muy agradables que no vale la
pena mencionar, pero que seguramente usted ha visto.

Sin embargo, otros factores también influyen en la cultura organizacional, como la historia
de la empresa; medio social, político y económico del momento y la facilidad que tengan
sus miembros para cambiar o adaptarse al cambio.

Horacio Andrade tipifica la cultura organizacional en dos dimensiones: en términos de

funcionalidad, otra en su fortaleza. Así, la organización puede ser funcional fuerte o débil,
o disfuncional fuerte o débil. Establece también que la cultura ideal es la fuerte-funcional.

Habrá que cambiar las culturas disfuncionales para que se vuelvan funcionales, si no
tienden a la extinción. Una manera de cambiarlas culturas disfuncionales consiste en
cambiar sus directivo más paradigmáticos, los que estén cansados con las formas
tradicionales de hacer negocios.

En la administración pública la mayoría de las veces esto se vuelve difícil si es que no

imposible, por eso la mayoría de las dependencias se consideran disfuncionales.

Pero, además, es necesario romper con los métodos y las costumbres e implantar nuevos
métodos y nuevas formas de hacer el trabajo, de modo que se cree una costumbre de
cambiar para preparar a las personas para el cambio. En muchas empresas y en la
administración pública, los sindicatos se oponen a los cambios, generalmente porque los
ven como una agresión a sus agremiados porque los cambios implican “más trabajo”, lo
cual en la mediocridad difícilmente es aceptado, lo que se busca es hacer menos.

Las culturas fuertes y funcionales aceptan y provocan los cambios, el trabajo se ve como un
juego, como una propiedad de quien lo realiza. Las mentes, las emociones y las habilidades
físicas de las personas se utilizan a niveles de reto y logro, es decir, que contribuyen con sus
ideas, conocimientos y habilidades a la mejora continua de los servicios y los bienes y,
además, aun agradable clima organizacional de apoyo, contribución e interdependencia.(1)

3.-CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

3.1 Características que concentran la esencia de la cultura organizacional:

- Identidad de sus miembros: El grado en que los empleados se identifican con la

organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos.

- Énfasis en el grupo: Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y

no a personas.

- Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administración toman en cuenta

las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.

- La integración de unidades: La forma como se fomenta que las unidades de la

organización funcionen de manera coordinada e independiente.

- El control: El uso de reglamentos, procesos y supervisión directa para controlar la

conducta de los individuos.
 - Tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados.

- Los criterios para recompensar: Como se distribuyen las recompensas, como los
aumentos de sueldo y ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por
su antigüedad, favoritismos u otros factores ajenos al rendimiento.

- El perfil hacia los fines o los medios: De qué manera la administración se perfila
hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para
alcanzarlos.

- El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organización controla y

responde a los cambios externos.

3.2 Características diferenciadoras

Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian
una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:
- Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que
tienen los individuos.
- Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
- Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para
controlar el comportamiento de los empleados.
- Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la
organización
como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia
profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una
manera coordinada.
- Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario,
promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a
criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.
- Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los
conflictos y las críticas de forma abierta.
- Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas
están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

4.-FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura cumple numerosas funciones en cualquier organización. Una de esas funciones

es que transmite un sentido de cohesión a los miembros. A mayor éxito de la organización,
mayor será la cohesión y el anhelo por ingresar y permanecer en ella. Hay un dicho que
dice que "todos quieren ser parte de las organizaciones importantes y exitosas".
La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar,
cumple la función de:

 Definir los límites: Marca la diferencia entre una organización y otra.

 Transmite un sentido de identidad a sus miembros: Se entiende que los
riesgos de identidad organizacional están comprendidos en el concepto de
cultura, en el sentido que son elementos establecidos, conocidos y
compartidos por el grupo social.
 Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los
intereses personales del individuo.
 Incrementa la estabilidad del sistema social puesto que es el vínculo social
que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas
adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados, identificarse y auto
clasificarse , permitiendo que cualquier cambio sea orientado hacia las
necesidades que se generen de manera óptima.
 Es un mecanismo de control: Que permite señalar las reglas del juego.-
Definido como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de
un sistema, cuyos modos sociales de acción establecidos y son aplicados por
los participantes mientras pertenecen a los grupos de trabaja.

La acción primordial de la función de la cultura no puede ser otra que la de "guiar el

comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus
objetivos". Para ello se toman las siguientes tipologías, brindadas por Enrique Javier Diez
Gutiérrez:

Función epistemológica: La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para

estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte en una vía
para la comprensión de la vida organizativa.

Función Adaptativa: Para lograr una comprensión común sobre su problema de

supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o
"razón de ser".

Función Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la

orientación y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y
al trabajo de los miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para
visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.

Función Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una

organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas jerárquicas de las
teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia
por implicación de los miembros de la organización a través de la negociación y el
consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organización.

Función Reguladora (controladora): La cultura se convierte en guía informal de

comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los
miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, indicándoles lo
importante y cómo se hacen las cosas.

Función Motivadora: Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal,

facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que
los intereses propios del individuo.

Función Simbólica: Representación de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y

expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la
organización.

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de
vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un
carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización,
sus normas, su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura. Al respecto
Robbins (1999) plantea: La idea de concebir a las organizaciones como culturas, constituye
un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general,
consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y
controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de
autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden
ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras, pero una
y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos
estructurales. Los teóricos de la organización han comenzado en los últimos años a
reconocer esto, al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros
de una organización

5. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las

funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se
administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor
activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse
la dinámica del proceso de aprendizaje.

La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas

significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el
comportamiento en la misma y, se identifican a través de un conjunto de prácticas
gerenciales y supervisarías, como elementos de la dinámica organizacional.

Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las
normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la
cultura es apreciada como una visión general para comprender el comportamiento de las
organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los
roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.

El comportamiento individual depende de la interacción entre las características

personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a través
del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en
términos de la cultura.

La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar

apoyo a la creación de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de
compromiso del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la
comunicación, comprensión e integración de las personas.

Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca que
todos los integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos estratégicos
y desplieguen conductas de desarrollo y auto motivación.

6. EL LIDERAZGO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN PETER

DRUKER

Al abordar este tema, siempre resulta tentador empezar de nuevo con nuevas intelecciones
y olvidarse de la historia. Sin embargo, la cuestión de cómo debe ser el líder del futuro no
es nueva. De hecho, es una de las cuestiones más antiguas en el campo del liderazgo.
Debido a ello, antes de responder a esta cuestión, debemos reflexionar un poco sobre qué
es lo que será verdaderamente diferente en el futuro. La primera tarea consiste en hablar
de los aspectos del liderazgo que no cambiaran.

Los líderes han sido estudiados a lo largo de toda la historia, y desde el principio, la
psicología social, hizo del liderazgo un centro principal de atención para la investigación.
Uno de los hallazgos más constantes de los historiadores, sociólogos y psicólogos sociales
de orientación empírica es que lo que el liderazgo debiera ser depende de la situación
particular, de la tarea que hay que realizar y de las características de los subordinados del
líder. Un motivo de que existan tantas teorías diferentes del liderazgo es que los diferentes
investigadores centran su atención en diferentes elementos. A un nivel, todas esas teorías
son correctas, porque todas ellas señalan un componente central de la compleja situación
humana que es el liderazgo, analizan ese componente con detalle y hacen caso omiso de los
demás. A otro nivel, ninguna de estas teorías se interesa por la dinámica organizacional,
particularmente por el hecho de que las organizaciones tienen diferentes necesidades y
problemas en las distintas fases de su evolución. Tendemos a tratar en vacío, el tema del
liderazgo en lugar de especificar cuál es la relación del líder y la organización será cada vez
más compleja, por consiguiente, debería ser útil un modelo inicial para el análisis.

Dadas las cuestiones anteriores, me gustaría centrar la atención en las características

singulares de los retos a los que tienen que hacer frente las personas que crean
organizaciones (los empresarios) y quienes dirigen las organizaciones (los directores
generales) en las distintas etapas del ciclo vital de la organización. Pensando en las
organizaciones como sistemas dinámicos con un ciclo vital propio, podemos
determinar cuáles son los retos singulares y considerar sus consecuencias para el
comportamiento del liderazgo. Aunque es indudable que la naturaleza de las
organizaciones cambiara en el futuro, las dificultades para crear, construir, mantener y
cambiar (desarrollar) organizaciones a nuevas formas seguirán siendo las mismas.

Crear: el líder como animador

En las primeras fases de la creación organizacional, una función singular del liderazgo
consiste en suministrar la energía necesaria para que la organización despegue del suelo.
Mucho se ha dicho acerca de la visión de los empresarios, pero no se ha dicho lo
suficiente acerca de la increíble energía que despliegan cuando ensayan un enfoque
tras otro, haciendo frente repetidos fracasos en sus esfuerzos por poner en marcha una
empresa. Yo he observado este proceso en una serie de jóvenes empresas y siempre
me sorprende el hecho de que los líderes tengan tanta energía y se las arreglen para
transmitir esa energía a sus subordinados. Es una energía que emana de las convicciones
personales que motivan al empresario y despiertan el interés en otros. Tales personas
suelen infundir vida en la organización. De ahí que debamos usar la palabra animador para
describir esta clase de líder.

Construir: el líder como creador de cultura

Una vez que una organización tiene el potencial para vivir y sobrevivir, las
convicciones, los valores y las suposiciones básicas del empresario se transfieren a los
modelos mentales de los subordinados. Este proceso de creación de cultura tiene lugar de
tres modos: (1) los empresarios solamente contratan y conservan a los subordinados
que piensan y sienten del mismo modo que ellos, (2) adoctrinan a sus subordinados y los
adaptan a su modelo de pensar y de sentir, y (3) su propio comportamiento es un
modelo de misión que alienta a los subordinados a identificarse con ellos y de ese modo
interiorizar sus convicciones, valores y suposiciones.

En esta fase, es decisivo reconocer que si la organización tiene éxito y éste se

atribuye al líder, la entera personalidad de éste se incorpora a la cultura de la organización.
Si el líder tiene conflictos, tales como necesitar un proceso de consenso basado en los
equipos para la toma de decisiones y, al mismo tiempo, necesitar mantener un control
completo y recompensar a sus subordinados por sus destrezas en la resolución de
problemas, seremos testigos de unas normas incoherentes en lo que se refiere a la toma
de decisiones, incentivos y recompensas. Los líderes, pues, pueden realmente crear
organizaciones “neuróticas”, que vivan con varios grados de conflicto y exhiban modelos
desiguales de buenas y malas cualidades. El propósito de destacar a esta fase es que una
vez que el conflicto se ha incorporado a la cultura de la organización, no puede
modificarse con facilidad porque se ha hecho también inherente a la historia anterior
de los éxitos de la organización y por consiguiente se da por sentado que es el mejor modo
de hacer las cosas.

Mantener: el líder como sustentador de la cultura

Tal como la historia lo ha demostrado una y otra vez, las organizaciones que tienen éxito
atraen imitadores, que pueden convertirse en afortunados competidores. Los productos y
los mercados maduran, y lo que hizo que una organización tuviera éxito es su primera
época suele ser insuficiente para mantenerlo. Las “neurosis” de la juventud que pueden
haber proporcionado parte de la energía necesaria para crear la organización pueden
convertirse en un pasivo cuando ésta intenta adaptarse a los mercados que maduran, a una
competencia más severa, a su propio tamaño y complejidad crecientes, y al envejecimiento
de sus líderes y de su personal.

Los creadores y constructores de organizaciones suelen tropezar en esta fase. Lo que fue
bueno para la organización joven – el alto nivel de energía y la visión compulsiva de sus
fundadores – se convierte en un pasivo cuando la organización descubre que necesita
estabilizarse, ser más eficaz, ocuparse del hecho de que sus productos se han convertido
en mercancías, y lo que es más importante, producir nuevas generaciones de líderes para
una clase distinta de futuro. Al hacer esta transición, el problema tiene dos componentes:
(1) el fundador-creador no quiere abandonar el papel de líder o es emocionalmente
incapaz de hacerlo así o (2) el fundador-creador crea (a menudo de manera inconsciente),
varios procesos organizacionales que impiden el crecimiento de la siguiente generación de
líderes.

El perfeccionamiento de la dirección es normalmente una función muy débil en las

organizaciones jóvenes y a menudo la sucesión se basa en criterios que no son pertinentes.
Por ejemplo, la organización puede ascender a personas que son muy parecidas al
empresario o que técnicamente son las más competentes en el campo del trabajo de la
organización en lugar de buscar personas que tengan talento para la dirección. Los
fundadores-creadores suelen glorificar las funciones “técnicas” tales como las de
investigación y desarrollo, fabricación y ventas; pero rebajan las funciones “directivas”
tales como las de finanzas, planificación, marketing y recursos humanos.

A nivel de la personalidad, los líderes suelen impedir a los posibles sucesores tener la clase
de experiencias de aprendizaje que les permitiría entrar en funciones o, lo que es peor,
debilitan paulatinamente a cualesquiera sucesores que muestren la fuerza y la
competencia suficiente para tomar el relevo.

Los líderes que tienen éxito en esta fase son los que o bien tienen suficiente
intelección personal para crecer con la organización y cambiar su propia actitud, o bien
reconocen sus limitaciones y permiten que surjan otras formas de liderazgo. Si no ocurre
ninguno de estos procesos, la organización se encuentra a menudo con que tiene que crear
otros centros de poder, como los consejos de administración o las camarillas políticas,
que fuerzan al fundador a salir por completo de la misión de director general para
pasar a salir de la organización. Entra entonces un nuevo director general con el mandato
de ayudar a la organización a crecer y seguir teniendo éxito.
Tal crecimiento requiere que el director general comprenda la cultura de la organización,
con todos sus puntos fuertes y débiles, consolide los elementos que se necesitan para
mantener la aptitud de la organización para funcionar y crecer. Este es un periodo que
solemos considerar como de “institucionalización” y consiste en determinar los elementos
de éxito y concederles permanencia y estabilidad. Si la organización continua teniendo
éxito, crece en tamaño y edad, obligando de ese modo a los líderes a considerar el modo
de desarrollar procesos que sean eficaces a pequeña escala y con gente joven para
convertirse en procesos que den resultado a escala mundial con los empleados que
maduran: una tarea de liderazgo totalmente distinta. Las esquivas cualidades de
discernimiento y sabiduría son con toda probabilidad las más críticas que tienen que
poseer los líderes en esta fase de la evolución organizacional.

Cambiar: el líder como artífice del cambio

Desgraciadamente, cuando aumenta el ritmo de cambio en los ambientes tecnológico,

económico, político y sociocultural, las mismas fuerzas que fueron institucionalizadas
pueden convertirse en un pasivo. Los líderes tienen que empezar a pensar ahora
como artífices del cambio, porque el problema no consiste solamente en cómo adquirir
nuevos conceptos y destrezas sino también en cómo desaprender las cosas que ya no son
útiles para la organización. Desaprender es un proceso totalmente distinto, que implica
ansiedad, actitudes defensivas y resistencia al cambio.

Los líderes que se hallan en una organización madura que ha desarrollado procesos
disfuncionales y que, por consiguiente, deben considerarse a sí mismos como artífices del
cambio, necesitan poseer dos características particulares. En primer lugar, tienen que
tener la fuerza emocional necesaria para apoyar la organización al mismo tiempo que se
enfrentan con las ansiedades que acompañan a los procesos de desaprendizaje
que previamente tuvieron éxito, es decir, la aptitud para crear en la organización un
sentido de “seguridad psicológica”. Y, en segundo lugar, necesitan una verdadera
comprensión de la dinámica cultural y las características de su propia cultura
organizacional.

La cosa crítica que hay que comprender acerca de la dinámica cultural es que los líderes no
pueden cambiar de manera arbitraria la cultura en el sentido de eliminar elementos
disfuncionales; pero pueden desarrollar la cultura edificando sobre puntos fuertes al
tiempo que permiten que con el tiempo se atrofien sus puntos débiles. La cultura no
puede ser manipulada anunciando cambios o instituyendo “programas”. Si la
organización ha tenido éxito haciendo las cosas de cierta manera y ha desarrollado
modelos mentales basándose en dichos métodos, no los abandonara. Sin embargo, los
modelos mentales pueden ensancharse y ampliarse. (Estoy en deuda con Geoff Ainscow
por la intelección de que uno no debe abandonar necesariamente los elementos culturales
cuando aprende algo nuevo, sino que debe añadir esos elementos a lo que ya está allí.
Cuando un inglés se convierte en norteamericano, no abandona necesariamente su
cualidad de ser ingles sino que añade lo que significa ser norteamericano a su
personalidad total.)
Las organizaciones edificadas sobre incentivos individuales no pueden convertirse en un
conjunto de equipos simplemente porque el director general anuncie que ahora es
necesario el trabajo en equipo y lance un programa de creación de equipos. Sin embargo,
si el director general comprende la dinámica cultural, empezara a recompensar a los
individuos que ayuden a otros y que aporten otros proyectos, reconociendo de ese modo el
profundo individualismo de la organización, pero ampliando el concepto de la aptitud
individual para incluir cada vez mas “la colaboración con los demás”, “la creación de
relaciones de confianza”, “la apertura de la comunicación por encima de los límites”, etc.

En este caso, el mecanismo esencial de aprendizaje, lo que yo he denominado

“redefinición cognoscitiva”, implica:

(1) una nueva semántica, es decir, redefinir un sentido formal lo que significa el
individualismo;

(2) ensanchar las percepciones para ampliar el modelo mental que se tiene del
individualismo con objeto de incluir comportamientos de colaboración así como
comportamientos competitivos, mientras uno se considera todavía individualista; y

(3) crear nuevas normas de juicio y evaluación de manera que el comportamiento

competitivo pueda ahora considerarse como negativo mientras el comportamiento de
colaboración se vea como más positivo. La cultura se “cambia” –en realidad, se
ensancha--- a través de los cambios en varios conceptos clave de los modelos mentales de
las personas que son los principales vehículos de la cultura.

Adviértase, sin embargo, que tal transformación no se produce a través de anuncios o de

programas formales. Tiene lugar mediante un cambio genuino en el comportamiento
del líder y por la incorporación de nuevas definiciones en los procesos y hábitos
organizacionales. Es aquí donde el líder debe “hacer lo que predica” y donde, por
supuesto, va implícito que el líder también tiene que sufrir una transformación personal
como parte del proceso total de cambio. Si el comportamiento del líder y los hábitos
organizacionales cambian, la organización seguirá siendo culturalmente individualista,
pero aumentara la aptitud de sus miembros para funcionar como miembros de un
equipo. Mientras que previamente el individualismo podría haber significado rivalidad
personal para avanzar jugando a la política, el concepto ahora se amplia y redefine para
incluir cualquier trabajo en equipo necesario para conseguir que se realice el trabajo y que
los individuos sean recompensados de acuerdo con esto.

Si la organización atraviesa por grandes dificultades, y su ruptura inhibe verdaderamente

la clase de crecimiento y cambio que se necesita, el líder, como artífice del cambio,
tiene algunas veces que tomar una decisión heroica y destruir algunos de los elementos
más importantes de la propia organización que son los vehículos de la cultura. Por
ejemplo, algunos ejecutivos pueden estar adoctrinados con la idea de que el individualismo
significa competir con otros en la organización para avanzar que son incapaces de abrirse a
ninguna otra alternativa o no quieren hacerlo. Colaborar más en el esfuerzo común
equivaldría a “no ser ellos mismos”. Algunas veces, tales individuos abandonan la
empresa cuando los líderes introducen nuevos conceptos, y si no lo hacen, la organización
se enfrenta con cambios completos de política.

No es una casualidad que cuando entra el tipo de ejecutivo que cambia súbitamente de
opinión, los estratos superiores de dirección sean reemplazados y se produzcan
reorganizaciones masivas. La función de estas medidas drásticas consiste en destruir
elementos de la vieja cultura e iniciar un nuevo proceso de creación de cultura eliminando
a la gente que los tienen y que representan la cultura anterior. Es incorrecto
considerar esta fase como “de creación de una nueva cultura”, porque eso no es posible.

El líder puede crear una nueva organización con nuevos procedimientos, pero la
formación de la cultura requiere el aprendizaje colectivo y reiteradas experiencias de éxito
o fracaso.

Es más correcto considerar este punto de la historia de la organización como un momento

en que empieza de nuevo el ciclo de creación de la organización. Puede pensarse entonces
que los ejecutivos que cambian súbitamente de opinión necesitan muchas de las mismas
cualidades que los empresarios, sobre todo la aptitud para animar una organización.
Además, sin embargo, el ejecutivo que cambia súbitamente de opinión debe hacer frente a
la inquietud y depresión de los empleados que quedan y que se consideran culpables por
haber sobrevivido mientras muchos de sus colegas y amigos no lo han hecho. Reconstruir
su motivación y compromiso suele exigir en primer lugar unos niveles más altos de
animación que la construcción de una organización.

Lo que los líderes no pueden ignorar es que la destrucción de la cultura es

extremadamente costosa en el aspecto humano. Gran número de personas tienen que
hacer frente al hecho de que la manera en que han estado pensando y sintiendo ya no es
útil. Por lo general, el cambio personal en este aspecto es difícil, por lo que la gente que
representa el modo anterior tiende a verse forzada a salir de la organización. Las nuevas
personas que entran tienen que iniciar de nuevo un proceso de creación, y ni siquiera está
claro si esto es siempre posible. Una organización disfuncional madura puede desaparecer
del todo y ser reemplazada por organizaciones jóvenes que empiezan desde cero, con
nuevas generaciones de empresarios cuyos modelos mentales iniciales eran diferentes y
estaban mejor adaptados a las realidades corrientes.

Las organizaciones que han sobrevivido y han realizado importantes transiciones durante
muchos decenios parecen haber tenido siempre un núcleo cultural que era
fundamentalmente útil: el compromiso de aprender y cambiar, el compromiso con las
personas y con todos los que tenían interés en la organización, incluidos los clientes, los
empleados, los proveedores y los accionistas. Y empezando por el compromiso de construir
una organización saludable y flexible. Si no existe dicho nucleó cultural desde el principio,
la organización quizá no sobreviva a la larga, de manera especial cuando aumenta la
turbulencia ambiental.
Bibliografía

(1) Salvador F. Loya Loya. LIDERAZGO en el comportamiento organizacional. México. Trillas; enero 2011.
(2) Bibliografía: Peter Druker: "El Líder del Futuro”

Web grafía:

1. http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm

2. http://manuelcfcss.bligoo.com/contentA/iew/222541/Definicion_y_caracteristicas_deJa_cultura_org
ariizacional.html
3. http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/4-21.fitrn
4. http://wwwJosrecursoshumanosxonVcontenidos/296-cultura-organizacional-concepto.htrnl
5. http://v\ww.monografias.com/trabajos29/cultura-organizacional/cultura-organizacional.shtml#defin