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JUNIO 2006

LORETTA SERRANO HÉCTOR R. DIAZ-SAENZ

CEMEX en México: construyendo el camino de la Competitividad Responsable

“Así como en el ADN de la compañía está el ser eficientes, queremos que en el ADN de todos nosotros se entienda que el ser socialmente responsable es una forma de ser y hacer empresa.” Martha Herrera, Gerente de Responsabilidad Social de CEMEX en México

En el 2004, a dos años de celebrar su primer siglo de operaciones, la alta dirección en México de CEMEX, empresa líder en la industria de soluciones para la construcción, dio su respaldo al concepto de Competitividad Responsable (CR). El tema formaba parte explícita de la agenda desde algunos años atrás cuando se decidió crear la Gerencia de Responsabilidad Social (RS) a cargo de Martha Herrera. La cartera de proyectos de RS era amplia. Distintas áreas de la compañía habían lanzado iniciativas en los ámbitos de medio ambiente, vinculación comunitaria, integración laboral de personas con capacidades diferentes y satisfacción de las necesidades de construcción de los sectores de bajos ingresos, entre otros. Recientemente se había creado un Comité de RS integrado por los ejecutivos líderes de iniciativas sociales, entre cuyas funciones se encontraba el promover la coordinación e integración de la RS en la empresa.

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Este caso fue escrito por Loretta Serrano y Héctor R. Díaz Saenz, Investigadora y Profesor Asociado de la EGADE-Tecnológico de Monterrey respectivamente, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información. Copyright © 2005 EGADE - Tecnológico de Monterrey. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EEUU), por teléfono (llamando dentro de EEUU al 1-800-545-7685 ó 617-783-7500 desde el extranjero) o través de su página de Internet (http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo, o transmitida en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra. A la fecha de publicación de este caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard Business School, INCAE, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés, Universidade do Sao Paulo FGV-EAESP, IESA, ESADE y Universidad del Pacífico.

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CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable

El Comité de RS había identificado que hacía falta lograr que la Competitividad Responsable fuera percibida, no como un tema aislado sino como una manera de hacer negocio a todos los niveles. En esta línea, diversos esfuerzos para convertirla en parte integral de la cultura se pusieron en marcha. Entre otras acciones, el tema recibía una cobertura recurrente en el boletín de comunicación interno, solía incluirse en los mensajes de la alta dirección y se instauró una categoría relacionada en las actividades dirigidas a promover la innovación. No obstante, persistían voces que expresaban dudas acerca de si el camino elegido era correcto. En una conversación de pasillo un alto ejecutivo del área financiera expresaba a Herrera: “Nuestro enfoque hacia resultados ha funcionado muy bien. Prueba de esto es que hemos logrado trascender cien años. ¿Por qué cambiar? Podría perderse en términos de productividad y ventas. En lo personal, no me queda claro el valor agregado que el tema de RS nos aporta, así como tampoco qué puedo aportar a dicha estrategia”. Al respecto Herrera reaccionó: “Cierto, la cultura de CEMEX ha sido sobresaliente desde el punto de vista de resultados y volúmenes de ventas pero ¿estamos seguros de que será sustentable si no ponemos a la Responsabilidad Social en el centro?, ¿qué nos garantiza que trascenderemos otros cien años? No se trata de sacrificar nuestro éxito, sino de ser aún más exitosos, ¡podemos ser mucho mejores!” En reunión del Comité de RS, Herrera compartió con sus colegas los comentarios de aquellos que aún no compraban la idea del cambio. En su opinión, resultaba crítico e inaplazable atender dichas dudas pues ignorarlas obstaculizaría la consolidación de la estrategia. Instó a sus colegas a redoblar esfuerzos para lograr un amplio convencimiento de la importancia estratégica de invertir tiempo, talento y recursos para hacer de la CR parte central de la cultura de CEMEX en México. Para lograrlo era necesario diagnosticar con claridad las fortalezas y áreas de oportunidad, así como esbozar el alcance de los cambios requeridos. Como parte de la tarea de institucionalización, era de especial interés definir si las habilidades y capacidad de ejecución en materia de RS debían estar incorporadas en las políticas y sistemas del área de Capital Humano, tales como la selección y promoción del personal.

CEMEX
La historia de la empresa inició en 1906, con la puesta en operación de la primera fábrica Cementos Hidalgo. Más de una década después, en 1920, la planta Cementos Portland Monterrey, fue inaugurada. Cementos Mexicanos S.A. de C.V. fue constituida a través de la fusión de ambas operaciones, convirtiéndose en una empresa regional y, a partir de 1972, nacional. En el contexto de una economía cerrada a inicios de la década de los 80, la empresa se diversificó a través de la incursión en el negocio de hoteles y petroquímicos. La primera emisión de deuda en el mercado accionario se llevó a cabo en 1976, mismo año en que iniciaron sus exportaciones. En 1985, Lorenzo Zambrano se convirtió en Director General y en 1995 asumió además la Presidencia del Consejo Directivo. Zambrano lideró una estrategia enfocada a revertir la diversificación previa y enfocar la empresa al negocio del cemento. A través de su liderazgo se encumbró una orientación de eficiencia, productividad y resultados, así como una férrea disciplina de costos. Asimismo, fue el forjador de la expansión internacional de la compañía y de su incursión en los mercados accionarios

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1 En 1992 se adquirieron dos empresas cementeras españolas: Valenciana de Cementos y Sansón. Su misión fue definida como servir las necesidades globales de construcción de sus clientes y crear valor para los accionistas. Cruz Azul. siendo su principal competidor Cementos Apasco. CEMEX se había convertido en la tercera empresa cementera a nivel mundial. los porcentajes más altos de ventas netas (36. Centro y Sudamérica. la empresa cementera suiza que ocupaba el primer lugar a nivel internacional.68%) y total de activos (31%) de CEMEX pertenecían a las operaciones mexicanas de la empresa (ver Anexo 1). 3 . Al cierre del 2003 los productores de cemento más importantes eran CEMEX. la industria del cemento en México estaba fragmentada regionalmente. Venezuela. Cementos Chihuahua y Lafarge. Asia y África3. la necesidad de realizar grandes inversiones de capital y un tiempo requerido para la construcción de nuevas plantas estimado en dos años. A diferencia de lo que sucedía en economías más desarrolladas. Filipinas. 3 Sus plantas de producción de cemento estaban localizadas en México.5 miles de millones de dólares. sus operaciones se extendían en Norte.CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 internacionales. Holcim Apasco. España. fabricantes de productos de concreto y contratistas de la construcción. Egipto. en los últimos 30 años el mercado se había consolidado en un menor número de empresas participantes. contaba con más de veinticinco mil empleados. En México. Cementos Moctezuma. Europa. y el resto mediante productores de concreto premezclado. Aproximadamente el 60% del gasto en cemento provenía de construcciones residenciales. 4 Tales como las montañas que rodeaban las costas del este y oeste de México. Tailandia. el cemento se vendía principalmente a través de distribuidores. Sin embargo. Estados Unidos. Colombia. el Caribe. Al 2003. 2 En términos de capacidad instalada. 20% de obras públicas y 20% de construcciones comerciales. la falta de infraestructura y los altos costos de transportación terrestre dadas las barreras naturales en el país4. propiedad de Holderbank (que posteriormente cambió su nombre a Holcim). las ventas al menudeo representaban aproximadamente el 75% del mercado. Costa Rica. Industria cementera en México A principios de los setenta. Panamá. CEMEX era el líder del mercado del cemento en México.2 Al 2003. empleados y otras audiencias clave. consolidándose como la organización cementera multinacional más eficiente y rentable del mundo. donde las compras de cemento se concentraban en los sectores industrial y comercial. activos internacionales que ascendían a USD $16 miles de millones de dólares y una capitalización de mercado de USD $9. A cuatro años de las primeras adquisiciones internacionales en España1. Las barreras de entrada a la industria eran diversas e incluían el costoso y tardado proceso de establecer una red de distribución y desarrollar el reconocimiento de marca necesarios para tener éxito en el mercado al menudeo. Se estimaba que el 50% de la demanda total provenía de clientes encargados de construir sus propias viviendas. Nicaragua y Puerto Rico. República Dominicana.

000 concesionarios conocidos como Construrama.000 puntos de venta a nivel nacional. El volumen de cemento vendido en México fue de 16.6% adicional respecto al año anterior y el volumen de ventas de concreto alcanzó los 7. mientras que otros temas considerados “suaves”. los fijos lo hicieron en un 4%. esto es.7 millones de toneladas. Centroamérica.4%. Sus modernas plantas en las costas del Atlántico y Pacífico de México le permitían aprovechar el bajo costo de la transportación marítima a los mercados de Asia. se disminuyeron significativamente los costos de producción. Sudamérica y Estados Unidos. como las relaciones públicas. Una de las metas planteadas al inicio de 2003 fue reducir los gastos operativos. La logística terrestre utilizaba una flotilla de camiones y vagones propia. el Caribe. una destacada gestión ambiental y una tendencia paternalista con respecto a su vinculación comunitaria. en las que gozaba de acceso exclusivo a las canteras de piedra caliza y reservas de arcilla más próximas. Su red estaba constituida por 76 centros de distribución (68 terminales terrestres y 8 terminales portuarias). Su red de distribución estaba conformada por más de 5.2 millones de toneladas anuales constituyendo el 27. Iniciativas de responsabilidad social de CEMEX en México Tras décadas de entender la RS en relación a la alta calidad de sus productos y servicios. 4 . mayoristas y revendedores directos. 2003. los costos variables descendieron un 0. Por otra parte. así como camiones e instalaciones de ferrocarril arrendadas (ver Anexo 2). una significativa reducción de costos. la comunicación y la gestión de recursos humanos no se encontraban tan integrados a la cultura. Las variables operativas tales como producción. 5 El clinker era un producto intermedio entre la piedra caliza (adicionada con arcilla y fierro) y el cemento. que a su vez dependía de la Vicepresidencia nacional de Planeación y Mercadotecnia. La Gerencia de RS reportaba a la Dirección de Comunicación en México.8% y los fijos en un 12. así como estándares óptimos de operación y de logística a nivel nacional. productividad.7 millones de metros cúbicos.1% respecto al año anterior7. Para el año 2003 la estructura organizacional de CEMEX en México estaba compuesta por nueve vicepresidencias (ver Anexo 3) y el personal estaba integrado por alrededor de 10. Contaba con quince plantas de cemento6 y 180 de concreto premezclado. un 3. Resultados Al 2003. concreto premezclado y clinker5. En cemento.SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable CEMEX en México Las operaciones mexicanas de CEMEX se dedicaban a la producción y comercialización de cemento. lo que representó un incremento del 14. La eficiencia y la consecución de logros eran el centro de la cultura de CEMEX. CEMEX en México había obtenido los mejores índices de eficiencia de su historia. 7 Informe Anual al Personal de CEMEX en México.4% en comparación con el 2002. así como a detallistas. 6 La capacidad instalada era de 27. ventas y costos recibían gran atención.7%.000 empleados. Los costos variables del concreto se redujeron en un 10. lo cual se logró en un 8. y acorde con la filosofía de mejora continua. incluyendo a más de 2.5% de la capacidad total de CEMEX.

En sus palabras. debían observar la responsabilidad ante los grupos de interés (accionistas. Las líneas de acción. tanto al interior como al exterior. Además. proveedores y distribuidores). El código de ética era gestionado por un comité multidisciplinario y global que estudiaba y daba respuesta a los casos de incumplimiento. se realizaban encuestas para medir los niveles de conciencia y conocimiento de los valores. sociedad. La última modificación realizada a inicios del 2003 estuvo relacionada a la legislación de los distintos países en donde la empresa operaba. que al mismo tiempo que se busca el crecimiento y la eficiencia. 5 . La Competitividad Responsable implicaba un compromiso permanente con el entorno social y ambiental a través del desarrollo de programas que buscaban contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad8. los obsequios de clientes y el empleo de los vehículos de la empresa. Los resultados de las consultas servían para la elaboración del plan de comunicación que incluía la elaboración de fotonovelas electrónicas ejemplificando las conductas esperadas en temas tales como la seguridad en el trabajo. aunque no se percibía de la misma manera la necesidad de ser competitivos y responsables al mismo tiempo. Director de CEMEX en México en esa época. El objetivo era la transparencia y generación de confianza ante quienes invertían en la empresa sus recursos y capital de trabajo. comunidades aledañas. herramienta de comunicación interna de CEMEX en el mundo. A inicios del 2003 el término Competitividad Responsable fue adoptado sustituyendo al de Responsabilidad Social por considerar que el primero era más cercano a la cultura de la empresa. bajo los criterios de coherencia. Debemos estar conscientes de nuestras acciones”. operaciones y el comportamiento del personal. El tema ético abarcaba lo relacionado al gobierno corporativo. vinculación comunitaria y calidad de vida en la empresa. concebía el tema de una manera amplia y convencida: “es muy importante que entendamos que todo lo que hacemos tiene un impacto en los demás. De acuerdo a Herrera era claro para todo el personal que CEMEX era una empresa competitiva. empleados.CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 la empresa realizó un esfuerzo por integrar la diversidad de iniciativas sociales en México bajo un nuevo marco de referencia. Se decidió adoptar el término de Competitividad Responsable con el fin de que los empleados recordaran. En este renglón CEMEX había desarrollado un sistema interno a través del cual se establecieron normas y directrices para la administración de los recursos financieros. medio ambiente. Los contenidos del código eran revisados constantemente. 2003 9 Portal de Intranet. siendo obligatorio que cada empleado lo leyera y firmara. promoviendo su conocimiento y aplicación.” Juan Romero. “el concepto de Competitividad Responsable hace más eco en la comunidad interna pues se acerca más a lo que somos. desarrollo y aprendizaje (ver Anexo 4). Para acercar el código al personal. eran: ética. 8 Informe Anual al personal de CEMEX en México. Ética empresarial CEMEX contaba con un código de ética que funcionaba como el marco de referencia y el instrumento rector de sus relaciones. se institucionalizaron dos acciones: el documento estaba a disposición de todos en el portal CEMEX Plaza9.

Contaba con estrictas políticas de seguridad en todas las unidades de negocio. Escuela de Construcción. las plantas de cemento mantuvieron la mejora en sus sistemas de gestión.” Las relaciones comunitarias se hacían operativas a través del programa CEMEX Cerca de ti cuyo objetivo era fomentar los vínculos de confianza y credibilidad con los vecinos de las comunidades aledañas o grupos sociales próximos a las plantas de CEMEX. el tratamiento de aguas. lo que las llevó a obtener la certificación ISO-9001 y a renovar la certificación ISO-14001 lo que era concebido internamente como “una de las principales metas de la Competitividad Responsable. Sin embargo la conciencia de cómo se hace y para qué se hace fue lo que cambió. En el 2003 el índice de accidentes en las instalaciones productivas disminuyó. Antes éramos cerrados y nuestra participación era poca. Adicionalmente. entre otros. la compra de papel fabricado con fibras recicladas para elaborar los sacos de cemento. Patrimonio Hoy. el entonces Director de Comunicación en México. la recuperación de agregados. Edgar Rodríguez. se contaba con otros programas institucionales con significativas externalidades sociales que dependían de diferentes áreas de la compañía tales como las Vicepresidencias de Comercial y Capital Humano tales como: Piso Firme. conduciendo a la obtención del certificado de “Industria Limpia”. Atendía temas como la instalación de colectores de polvo. Además.SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable Medio ambiente CEMEX entendía el tema ambiental como la inseparable relación entre la eficiencia operativa y el compromiso por cuidar y proteger a su personal. 10 Informe Anual al Personal de CEMEX en México.”10 Vinculación comunitaria La vinculación comunitaria era integrada por las iniciativas del área de Relaciones con la Comunidad en cada una de las plantas así como otros programas institucionales de CEMEX. el mantenimiento y reemplazo de los camiones. 6 . logrando la meta de cero accidentes en siete unidades de negocio. especialmente en los temas de seguridad. Buenas Prácticas Laborales CEMEX intentaba asegurar las condiciones idóneas para el óptimo desarrollo de su capital humano. salud y capacitación: Seguridad. a las comunidades vecinas y al entorno. Construmex. Congruencia y Haz Tu Camino Seguro (ver Anexo 5). los procedimientos de control sobre el destino de desechos sólidos y líquidos. explicó “la acción comunitaria de la compañía no comenzó hace cuatro años. el uso de combustibles y materias primas alternativas. 2003. CEMEX fue la primera empresa en incluir a todas sus plantas de cemento mexicanas en el programa de auditorias ambientales voluntarias convocado por la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA) lo que involucró la revisión de las operaciones.

el Learning Management System como un sistema de aprendizaje en línea por medio de Intranet: cursos de inglés presenciales y virtuales. ni bases. 3. desarrollo de otros. para hacer posible que se asumiera como propia la experiencia de la responsabilidad y el compromiso de obtener siempre los mejores resultados. Rodríguez agregó: “reconocemos que es un tema en el que tenemos que trabajar internamente… si quieres administrar una cementera o hablar de comercio no hay nadie mejor que nosotros pero en esto [gestión de gente] tenemos que trabajar”. el Informe al Personal del 2003 comunicó que el desarrollo de los empleados era una decisión estratégica a la que se le dedicaría gran compromiso y una importante inversión en tiempo.” De hecho. pp. Proveía capacitación al personal a través de diversas iniciativas como el Plan de Desarrollo Individual (PDI). su integración en el modelo de evaluación. este tema también tiene implicaciones internas. El tema de gestión y desarrollo del personal había sido identificado como una de las áreas de oportunidad más significativas en relación a la estrategia de Responsabilidad Social. Promovía la salud a través de iniciativas como programas de vacunación para empleados y familiares. existía una amplia brecha en cuanto a la habilidad de los ejecutivos para apoyar el desarrollo de aquellos a su cargo. El objetivo era apoyar. De acuerdo con el personal del área de Capital Humano. Desarrollo. existía cierto descontrol. si no se muere.CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 Salud. creatividad. De la estrategia anterior se desprendieron diversos elementos de institucionalización tales como la inclusión del tema de gestión del personal en diversos documentos y los mensajes de la Dirección. ni de un esfuerzo momentáneo sino algo que tiene que ser constante.” 11 Entrevista a Juan Romero en el Boletín Nuestra Voz Año 4. En particular se establecieron dos metas: 1) Abrir canales efectivos de comunicación para exponer opiniones e inquietudes orientadas hacia las metas del negocio y el desarrollo profesional. 7 . en particular la manera en que se trata al personal: “Es necesario redoblar esfuerzos para mejorar la manera de gestionar a nuestros compañeros y dedicarles por lo menos el 20% de nuestro tiempo… el tema es ir generando conciencia y cultura. orientación de servicio al cliente. el Diplomado de Competencias que abarcaba los temas de trabajo en equipo. Estamos conscientes de que no es un tema de un día ni de una declaración. Tienes que convertirlo en proceso. De acuerdo con Rodríguez. pero no había presupuestos establecidos. El Director de la compañía en México dejaba claro en sus mensajes que “la Responsabilidad Social empieza por casa” 11. “los vecinos venían. enfoque hacia grupos de interés. Del asistencialismo a una iniciativa estratégica: ‘CEMEX Cerca de ti’ Durante años las plantas de cemento se relacionaron con sus vecinos de manera reactiva y sin un sentido estratégico. exámenes médicos periódicos para los ejecutivos y seguros de gastos médicos mayores. gestión de información y aprendizaje y desarrollo de alianzas. pensamiento estratégico. No había manera de monitorear. el desarrollo de herramientas específicas. nos pedían y dábamos. Al respecto Herrera recordaba. y 2) Mejorar sustancialmente la forma en que se gestionaba al personal. espíritu emprendedor. Número 19. entre otros.

En ese año. dejaron de recibir los donativos a los que estaban acostumbrados. carente de control y de un proceso administrativo formal. Resultó evidente que era momento de establecer una visión y criterios claros. pudieran afectar su operación. con el propósito de entrenar a la gente en el desarrollo de estrategias para controlar situaciones de crisis. se estableció la Gerencia de RS y se nombró a 8 .” La falta de sensibilidad para enfrentar problemas en la relación con el público externo y el inadecuado manejo de la comunicación. no le servía a la comunidad ni a la empresa. Eventualmente. es decir no generaba valor agregado. Para el 2004 se planeaba llegar a 300 personas entrenadas. motivaron la formalización de un proceso denominado ‘manejo de contingencias’. En el año 2003 surgió el proyecto de Comunicación de Contingencias. Se buscaba preparar a la organización para enfrentar situaciones críticas que. Como explicó Rodríguez. Este grupo tenía el propósito de identificar riesgos de forma oportuna y generar una capacidad de respuesta rápida ante posibles situaciones críticas. Se comprendió entonces la importancia de fomentar una relación más cercana con las personas que rodeaban las plantas. Herrera recordó: “La tensión con la comunidad llegó en alguna ocasión al grado de tener vecinos bloqueando nuestras instalaciones… Nos dimos cuenta de que no estábamos preparados para manejar asuntos de ese tipo a pesar de que se trataba de problemas que podían solucionarse con una reunión o comunicado. Para el año 2001 CEMEX contaba en México con un Equipo de Rápida Respuesta a Contingencias el cual estaba formado por 23 personas de las diferentes áreas de la compañía. los después llamados directores de planta pasaron por un proceso de reubicación geográfica. No existían controles ni mecanismos de seguimiento por parte del Corporativo. en la compañía surgieron temas que debían ir más allá de una moda. Mientras se definían nuevos procesos se suspendió la libertad que tenían los gerentes de planta para asignar donativos. Lo anterior obedeció a que por una parte.SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable Los apoyos eran muy diversos ya que cada gerente de planta gozaba de autonomía presupuestal que le permitía actuar de acuerdo a lo que lo creía conveniente. sensibilización y comunicación con medios. Adicionalmente. nombre y proceso. las operaciones mexicanas de CEMEX iniciaron un proceso de reordenamiento administrativo. En el transcurso de la década de los 90. se reconoció que el enfoque era reactivo. Esos cambios se vieron reflejados en una tensión que afectó la relación con los vecinos en algunas de las plantas. asegurando una relación constructiva con la comunidad. coordinarse de manera óptima y responder a una sola definición. 79 personas de todas las plantas y unidades de negocio participaron en seis talleres de entrenamiento. De esta forma el tema de mantener una buena relación con los diversos grupos de interés pasó a formar parte de la agenda de la Compañía. De acuerdo a Rodríguez. Así fue como a la Dirección de Comunicación se le encomendó familiarizarse con los aspectos relativos a la Responsabilidad Social. y por otra a que se perdió el contacto con quien ya se tenía una relación cultivada. era necesario cambiar el modelo pues la manera de vincularse con la comunidad no era la apropiada. Poco después. Era importante convertirse en un buen vecino. por carecer de canales para recibir retroalimentación preventiva. Al carecer de una relación con tus vecinos no sabes ni qué está pasando. A estos cambios se sumó el malestar de algunos empleados que fueron despedidos y formaban parte de la comunidad vecina.

pasó por un proceso de aprendizaje de dos años en los que logró certificarse como encargada de relaciones comunitarias del Boston College en Estados Unidos. deporte y cuidado del medio ambiente. 9 . pues la mayoría de los vecinos de las comunidades locales eran mujeres12. El propósito del programa era fomentar la buena vecindad. La empresa tenía intención de construir CDC en todas las plantas. producto del interés por acercarse a sus vecinos. Con estos esfuerzos CEMEX buscaba ser un mejor vecino. fue la apertura de las puertas de las plantas a la comunidad a través de una nueva política de “puertas abiertas”. eran sede de diversas actividades como: capacitación para el autoempleo y la educación integral. 12 Debido principalmente a la significativa migración de los hombres en las comunidades. además de las modernas instalaciones. Una persona que va a decir “hola. Así. Un hito fue el programa CEMEX Cerca de ti lanzado por Herrera al arrancar el 2003. 13 Dos centros en la planta de Torreón y uno en cada una de las plantas de Monterrey. el desarrollo comunitario y la conservación del medio ambiente a través de la asignación de una persona dedicada al cien por ciento a atender las relaciones comunitarias en cada una de las plantas. en 2003. La visión formulada fue trascender la producción de cemento e incorporar a la estrategia de negocio el tema social: toda iniciativa en la que se invertirían recursos debería aportar a la empresa en términos de algunos de los siguientes seis objetivos: desarrollo de comunidades. sino de toda la organización. su trabajo inicial fue darle un sentido estratégico y visión de largo plazo a los esfuerzos comunitarios y a toda iniciativa vinculada a la Responsabilidad Social. Con ese propósito. construcción de una licencia para operar y reputación. desarrollo de nuevos negocios. ver qué es lo que hacen. Se promovieron visitas por parte de las escuelas cercanas. Se creó el puesto de Coordinación de Relaciones con la Comunidad. adquiriendo un amplio marco de referencia. salud. No puedo mandar a un ingeniero que tiene otro perfil. El propósito era comunicar que el tema no dependía de un departamento. Atotonilco.CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 Herrera como Gerente encargada de explorar el horizonte y entender aquello que ayudaría a CEMEX a fortalecer su responsabilidad social en México. Tamuín. Un hecho importante fue que la nueva gerencia buscó no centralizar las distintas iniciativas de responsabilidad social. Huichapan. Tepeaca y Hermosillo. “para el puesto de coordinación de RS era más adecuado contratar mujeres. Como explicó Rodríguez. se consiguió que alrededor de 160 mil vecinos de las quince plantas en México participaran. los cuales. De acuerdo a Herrera. soporte a negocios en proceso. Un cambio radical. A través de CEMEX Cerca de ti las actividades de vinculación comunitaria fueron alineadas a la agenda estratégica de la empresa. dar las gracias e irse”. soporte al gobierno corporativo. En ese período tuvo la oportunidad de conocer la manera en que otras empresas gestionaban la Responsabilidad Social en ese país. Como resultado se establecieron Centros de Desarrollo Comunitario (CDC)13 en siete plantas. sino coordinar y alinear sus objetivos de forma articulada. formando un equipo constituido hasta entonces exclusivamente por mujeres. la comunidad pudo apreciar así las áreas verdes y la fauna. además de servir como un canal de comunicación con la comunidad cercana. De esta forma se intentaba asegurar que las áreas que ya tenían sus propias iniciativas continuaran con éstas pero de forma integrada.

el Director de Comunicación y el Comité de Responsabilidad Social (CRS) integrado por los directores y gerentes encargados de las iniciativas en el tema en México (ver Anexo 6). sólo falta tiempo para que nos vayamos acomodando”. sus esfuerzos parecían disminuidos al existir poca integración y cierta duplicidad de esfuerzos.” Así. tácticas y esfuerzos de comunicación todos los programas de RS vigentes.. 10 . Sin embargo. movimientos. La coordinación entre los diferentes actores se consideraba fundamental para no transmitir mensajes confusos a los públicos interno y externo.. ayudaran a culturizar y nutrir a la organización. Mientras que el primero fue creado para apoyar la estrategia de negocio. pedirles que hicieran equipo en una cabalgata de responsabilidad social. desde que se planteó el objetivo de desarrollar iniciativas de negocios que brindaran un posicionamiento en términos de responsabilidad social. el segundo era considerado un brazo ejecutor cuyo propósito era crear sinergias entre las áreas relevantes para evitar duplicidad de funciones y aprovechar mejor los recursos. Con el propósito de enfocar los esfuerzos se constituyeron dos comités complementarios. liderado por Herrera. La compañía. había enfrentado la dificultad de coordinar y mantener un solo foco pues. se buscaba invitar a los expertos a que. Por un lado se contaba con el programa CEMEX Cerca de ti y por otro existían programas institucionales manejados de forma independiente. La formación de ambos resultaba clave para avanzar en la integración de los actores y promover la alineación de las iniciativas existentes con la estrategia del negocio. a pesar de que éstos ofrecían resultados satisfactorios. Uno de los miembros del CRS describía la situación de cambio: “De repente llegan tus compañeros y dicen que van a trabajar contigo y dices… ‘¡espérate!. Director de Desarrollo de Mercados de Autoconstrucción en México. Como comentó Héctor Ureta. he sido llanero solitario y me gusta’. se formó oficialmente hasta mediados del 2004 con el fin de alinear en términos de recursos. en conjunto. tiempos. la coordinación entre proyectos y sus líderes era algo nuevo. diferentes áreas habían desarrollado proyectos desvinculados. Entonces tienes que estar abierto al cambio y escuchar opiniones. “ha sido difícil pues ha implicado eliminar a los llaneros solitarios. El Comité de Comunicación (CC) integrado por los Vicepresidentes. El CRS. un aspecto pendiente era consolidar la coordinación entre los actores que dirigían los programas orientados al tema. esa ha sido la barrera: la disposición existe. Lo anterior implicaba crear nuevos estilos de trabajo pues tradicionalmente se había trabajado de manera aislada. Era un foro que reunía a los encargados operativos de los programas institucionales pues. Dada la reciente conformación del CRS. yo siempre he trabajado sólo. El CC funcionaba como un espacio para intercambiar ideas relevantes a la Responsabilidad Social siendo liderado por Rodríguez quien planteaba la importancia y el reto de la coordinación interna de las iniciativas de responsabilidad social de todas las áreas incluyendo el establecimiento de criterios comunes. tal como admitían Rodríguez y Herrera.SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable Primeros intentos de coordinación interna: creación del Comité de RS A partir del año 2000 se lograron ciertos avances con respecto a la institucionalización de la RS.

te vas. iniciativa liderada por la Dirección de Innovación. la responsabilidad social aún no formaba parte del “ADN” de los empleados. La empresa había experimentado con éxito. De acuerdo a Herrera.CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 El CRS tenía una labor importante: ordenar lo que estaba disperso. aún no era claro que la RS fuera central en sus actividades del día a día: “Lograr que se entienda que la Responsabilidad Social nos corresponde a todos es una cuestión cultural. La premiación incluía cinco categorías: 1) desarrollo de nuevos productos. 3) uso y desarrollo tecnológico. Algunas iniciativas brindaban soporte en el desarrollo de las tareas de institucionalización y cambio cultural en RS: Innovación La innovación era una estrategia de las operaciones mexicanas de CEMEX. Derivado de ésta surgió en el año 2000 el Día de la Innovación. en lugar de asumir cada quien su papel y responsabilidad en el ámbito comunitario. La percepción de algunos miembros era que este órgano debía actuar como rector. Prevalecía la percepción por parte de algunos empleados de que la Gerencia de RS era la encargada de resolver los problemas. Además. así como facilitar la toma de decisiones de la alta dirección. 2) actitud socialmente responsable. la incorporación del programa CEMEX Way en el año 2000. En el ADN de la compañía está el ser eficientes. por lo que algunos creían que instaurar una cultura de Competitividad Responsable’ resultaría sencillo. competitiva y eficiente. resultaba evidente que uno de los mayores retos consistía en lograr la adopción del tema como parte del comportamiento habitual de todos los empleados. propuesta por su Director General Romero. por ejemplo. el cual tuvo un impacto positivo en la transformación cultural al institucionalizar la estandarización de procesos. El evento tenía como objetivos identificar oportunidades de negocio que conllevara la diferenciación de la competencia. se creía que la experiencia de otras iniciativas que conllevaron cambios culturales brindaba certeza de lograr el propósito. pues una organización cambia cuando su gente cambia. así como reconocer a los empleados y equipos con destacadas contribuciones en innovación. tus recursos o tu gente. CEMEX se caracterizaba por contar con gente talentosa. 4) orientación hacia el cliente y 5) reducción de costos. Pero para lograr lo mismo con la RS hace falta que todos estén involucrados. Dicho programa promovía una cultura corporativa virtual que reconocía la creación de valor a través del uso de la tecnología en las actividades diarias (ver Anexo 7).” Institucionalización de la ‘Competitividad Responsable’ Para la Gerencia de RS y el recién creado CRS. No existe alguien que no sepa que si no eres eficiente en el manejo de tu tiempo. porque era un tema relativamente nuevo en la agenda estratégica de la empresa. coordinando los objetivos y la agenda al contar con representación de los actores relacionados al tema desde diferentes ópticas. atender bien a sus mercados y generar valor económico. Ella reconocía que mientras prácticamente todo empleado sabía lo fundamental que resultaba mantener bajos los costos. La categoría de actitud socialmente responsable había sido incorporada por primera vez a partir de la edición de los premios en el año 11 .

nos permite tocar la puerta y decir ‘ya no lo digo yo. 3) la reunión de fin de año con el tradicional discurso de fin de año (ver extractos de mensajes de la alta dirección en el Anexo 8). pp. en el que participaron más de 120 proyectos y 700 personas de todo el país. Mensajes de la alta dirección.” Y la voz de Romero era contundente: “debemos mover a la compañía en el marco de la competitividad responsable14. Debido a su experiencia previa como directivo de la empresa en otros países. procesos) transmitiendo señales de su importancia. forma parte de la empresa y no tenemos opción a no movernos’. Número 19. La estrategia de comunicación interna buscaba aprovechar los foros de difusión existentes. Entonces empieza a tener sentido para todos”. juntas.”cuando el Director de la compañía demanda resultados se mueven todos como hormigas. Adicional al Día de la Innovación.” 14 Entrevista a Juan Romero en el Boletín Nuestra Voz Año 4. En opinión de Rodríguez: “Los mensajes de la alta dirección se han convertido en una herramienta de comunicación importantísima. En el momento que ellos incorporan el tema en las reuniones y lo señalan como significativo.SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable 2003. Para él. 3. Los resultados de los ganadores eran publicados en el boletín institucional Nuestra Voz. 12 . En particular. Su empuje había favorecido el acercamiento con la comunidad y el desarrollo de los programas de RS. 2) el encuentro ejecutivo en donde se reunía la alta dirección con un grupo específico de ejecutivos para definir temas estratégicos y. existía un Banco de Ideas a través del cual las ideas evaluadas como viables eran reconocidas con asignaciones de presupuesto para su desarrollo e implementación. De acuerdo a Herrera y Rodríguez. un principio fundamental de quienes integraban la compañía debía ser la competitividad responsable. En palabras del Director de Procesos de Innovación “decidimos que era importante comunicar el tema de RS a lo largo y ancho de la empresa pues el objetivo final es que la gente se empape del mismo. La edición del 2004 se planeaba como la primera en la que todos los empleados votarían para seleccionar los proyectos ganadores.” Durante ese año cuatro ciudades fungieron como sedes simultáneas del evento. En palabras de un integrante del CRS. pues hasta entonces la evaluación dependía del Comité de Innovación. el compromiso de la alta dirección se había convertido en un elemento importante en la transición de la compañía hacia una orientación de Competitividad Responsable. Romero traía consigo una inclinación hacia el tema cuando fue designado Director de CEMEX en México. el que el tema de RS fuera coordinado desde la Dirección de Comunicación había resultado en un mayor aprovechamiento de los distintos canales de comunicación (comités. se aprovechaban tres espacios: 1) el informe anual al personal en el que se hacía un recuento del año previo y se expresaban las metas para el siguiente. Comunicación interna Como reconocían los miembros del CRS. por lo que la prioridad sería la integración de tal filosofía a la forma de vida.

org. así como noticias varias en relación a los centros comunitarios y los programas institucionales. la selección y contratación de personal se fundamentaba en su capacidad. Además. Hasta entonces CEMEX había elegido no promover iniciativas de capacitación particulares al tema de RS como tal.” Distintivo del CEMEFI En el 2004 CEMEX fue distinguida por primera vez en México. En la contratación se privilegiaba el potencial de los candidatos para trabajar con eficiencia en la administración del tiempo y recursos.CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 Boletín Nuestra Voz. integridad y liderazgo (ver Anexo 4). Rodríguez mencionó: “Creemos que la comunicación no es más eficiente al colocar más material impreso en las paredes pues lo primordial es el ejemplo. De acuerdo a Herrera. sino enfocarse en asuntos específicos para áreas como manejo de contingencias y medios de comunicación. Número 19. había ayudado a organizar la información relacionada a las iniciativas de Responsabilidad Social en las cuatro vertientes. Podemos decir cualquier cosa y participar en cualquier evento pero si nuestro ejemplo no habla por nosotros no vamos a transmitir los mensajes esenciales y podríamos generar situaciones contradictorias.” 16 Perfil de los empleados: iniciativas de capacitación y evaluación de desempeño En CEMEX. medio ambiente y vinculación comunitaria. El Informe Anual del 2003 comunicaba que el distintivo representaba un valioso estímulo y compromiso a seguir trabajando bajo el principio de Competitividad Responsable. la conformación del Comité de RS. El boletín interno de la compañía incluía una sección dedicada al tema de RS. 15 www. entre otros. Es ahí donde debemos seguir enfocando nuestras energías. 16 Entrevista a Juan Romero en el Boletín Nuestra Voz Año 4. pp. había promovido la colaboración entre áreas pues fue necesario que éstas compartieran información. declaraciones del Director de la compañía en relación al tema. seguridad logística y gestión de grupos de interés. A través de dicho canal se habían comunicado noticias tales como el recibimiento del distintivo de Empresa Socialmente Responsable por parte del Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI)15. experiencia profesional y el nivel de identificación de los candidatos con los valores de colaboración. En relación a la comunicación interna. El Director de la compañía en México expresó: “Debemos hacer que el distintivo nos sirva como un empuje más para profundizar nuestro compromiso social hacia el interior y exterior de nuestra compañía… existen todavía grandes áreas de oportunidad para avanzar y profundizar en esta materia. la auto-evaluación que conllevó el premio. 13 . 3. junto a más de 60 empresas en México. con el distintivo de Empresa Socialmente Responsable (ESR) otorgado por el CEMEFI a las empresas que mostraban buen desempeño en cuatro líneas: ética. calidad de vida.cemefi.

El reto es identificar qué espacios existen en otras áreas e integrar el tema en la agenda de todos. aproximadamente el 70% sería capaz de reconocer el tema de RS como importante. Aunque se reconocía que esta iniciativa comercial tenía importantes implicaciones de RS. Se trata de aprovechar lo que está vigente. algunos reconocieron que faltaba mucho por hacer. 17 El tema de Responsabilidad Social formaba parte de la evaluación de desempeño de forma indirecta pues se consideraba en las metas del personal con injerencia en asuntos relacionados tales como los directores de planta. faltaba mucho trabajo para llegar al resto de la organización. Director Desarrollo Sustentable y Medio Ambiente en México. Evaluación de la institucionalización Los miembros del Comité de RS expresaban sus puntos de vista en cuanto a los avances logrados: El Director de Innovación explicó. los operarios de los camiones. sobre todo en términos de crear conciencia interna. aunque no se contemplaba aún agregarlos directamente en los sistemas de evaluación del desempeño17. los líderes de proyectos sociales. una de las nueve competencias promovidas y evaluadas era el enfoque hacia los grupos de interés. Luis Carranza. De otra manera será difícil escapar de la percepción de que es el tema de moda. opinaban que se había modificado la cultura pues se percibía un mayor compromiso. La perspectiva de los financieros era la que predominaba en cuanto a la evaluación de algunos proyectos tales como el de Construmex.” Nuevas iniciativas de capacitación estaban en puerta. los indicadores utilizados para evaluar su desempeño eran los tradicionales. La respuesta de la gran mayoría de los encuestados fue negativa. la gente es receptiva. responsable del programa Congruencia a nivel nacional (enfocado a la integración laboral de personas con capacidades diferentes). Herrera compartió con sus colegas los resultados de un sondeo en el que se preguntó a los empleados si tenían conocimiento de que CEMEX trabajara en beneficio de la comunidad. 14 . “sería falso decir que en CEMEX prevalece una cultura de RS. Además. así como el riesgo de que se adopte con visión de corto plazo. Al respecto. Ante tal mención. y Octavio Carrera. existe gran preocupación y muchas iniciativas… aunque nos falta más comunicación y participación para aspirar a un cambio cultural. de realizarse una encuesta entre los empleados.SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable Ureta y Rodríguez compartían con sus colegas su opinión acerca de cómo propagar el tema: “No se trata de que nos encierren en un seminario de una semana y nos devuelvan bien socialmente responsables. las coordinadoras de relaciones con la comunidad. En opinión de Ureta. es decir rentabilidad y ventas. no funcionaría. Es uno de nuestros principales retos”. Indicaba además que existían distintos niveles de entendimiento y conocimiento: mientras que la cúpula de Vice-presidentes y otros altos ejecutivos entendían el nuevo tema. Entre ellas la inclusión de las capacidades relacionadas con el tema de RS dentro de los planes de desarrollo de ciertos ejecutivos. conocimiento y participación aunque parecían existir distintos niveles de entendimiento y conciencia. etc.

fue necesario crear una cultura aparte en donde se rompieron paradigmas. Nos dimos cuenta que era necesario contratar a gente con humildad.” Otro miembro del Comité dio lectura a la postura del Director General de la compañía en México. Ureta reconocía que el proceso de cambio no había sido sencillo pues “se trata de una empresa muy exigente e intensa en sus parámetros. cómo hacer coincidir las necesidades e intereses de las comunidades donde operamos y nuestras necesidades e intereses como negocio y cómo tener empleados motivados y con conductas socialmente responsables. Herrera planteó algunas preguntas para que fueran reflexionadas por sus colegas: • • • ¿Cuáles deben ser las características del empleado “competitivamente responsable”? ¿Sería deseable considerar el tema en las evaluaciones de desempeño del personal? ¿Qué parámetros pudieran considerarse para evaluar si se ha logrado el objetivo de incorporar la Competitividad Responsable a la cultura de la empresa? En relación a la primera pregunta Rodríguez explicaba “debemos poder decir. requerimos hacer más difusión sobre lo que hacemos. ‘bienvenido a CEMEX. Al respecto Ureta compartía con sus compañeros la experiencia adquirida en el programa de Patrimonio Hoy. Debemos seguir profundizando. la cual había sido compartida en un mensaje al personal: “Aún cuando hemos dado grandes pasos. más alianzas para sumar esfuerzos. capacidad de respetar a los demás. dado que su quehacer era significativamente distinto al tronco principal de la empresa. aunque existían muchas áreas de oportunidad pues los empleados sentían que no tenían tiempo libre para hacer trabajo voluntario. había nutrido el despertar de la compañía hacia la RS: “Para lograr que Patrimonio Hoy funcionara. tienes que saber manejar una computadora.CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 Desafíos Próximos al cierre de la sesión del Comité de RS.” Herrera puntualizó que. que no prejuzgara en función del estatus social. entonces “se trata en realidad de vencer esas barreras culturales y obstáculos inexistentes. con apertura y deseo de ayudar y sin arrogancia pues ésta obstaculiza la comunicación.” A pesar de la experiencia adquirida. en su opinión. una cultura de servicio y cercanía con el consumidor final.” 15 . por ejemplo. para animarla y motivarla a cristalizar sus sueños. más involucramiento con más gente.” Lo que sugería era compartir con el área de Capital Humano los rasgos identificados como indispensables en dicho cambio cultural: “Los arquitectos tuvieron que entrenarse para ser sensibles a las necesidades de la comunidad. una calculadora y además ser competitivamente responsable’”. se estaba empezando a impulsar el tema de voluntariado corporativo. en el tema de cómo convertirnos en el vecino por elección. una de las iniciativas insignia de CEMEX que. particularmente en lo que se refiere a crear conciencia entre los empleados.

tuvieran interés en capacitarse y demostraran su compromiso. Repentinamente. serían ejemplo para los demás. dejaran de cuestionar su relevancia. Al incorporar el tema en sus conversaciones y agendas. 16 . ¿sacrificaremos la promoción de ejecutivos que han destacado por sus méritos de competitividad y resultados si no demuestra interés en adoptar la nueva cultura? El tiempo de la reunión se había agotado. uno de los presentes expresó: ¿cómo aplicaremos los nuevos criterios en cuanto a las oportunidades de desarrollo profesional?.SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable Rodríguez puntualizó que se trataba de que los empleados desarrollaran una nueva conciencia de RS. Cada uno fue invitado a reflexionar y presentar sus conclusiones de los temas pendientes en una junta programada para la siguiente semana.

68 22 15 4 8 3 14 Porcentaje de activos 31 26 18 5 7 4 9 Fuente: Informe Anual al personal de CEMEX en México. Tailandia. Filipinas.e. 2003 17 . Egipto) Porcentaje de ventas netas 36. Indonesia.CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 Anexo 1 Distribución porcentual de ventas y activos al 2003 País México Estados Unidos España Venezuela Centroamérica y el Caribe Colombia Asia y África (i.

Gallo. Además CEMEX ponía a disposición de sus clientes camiones. Durante el 2003 las exportaciones representaron el 5% del volumen de ventas del cual un 71. Atlante. etc.pdf 18 . hemeroteca. Las operaciones de la empresa no dependían de un número limitado de clientes importantes. Aunque tradicionalmente el concreto premezclado no había sido un producto importante en México por la disponibilidad de mano de obra barata y lo relativamente pequeño de los proyectos de construcción del sector privado. Centenario. Concretos. 27.2% a Sudamérica. certificación de personal. Campana. Anáhuac.4% se destinó a Estados Unidos. En 2003. Exportaciones. y banco de Información (biblioteca. mediateca y videoteca).e. acreditación de pruebas.SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable Anexo 2 Unidades de Negocio. bombas y plantas móviles ó fijas. La empresa exportaba parte de su producción de cemento. de los cuales la mayoría trabajaba regionalmente. Otorgamiento de créditos para la adquisición de sus productos. Tolteca. lo que distinguía a CEMEX de otros productores internacionales que vendían principalmente a granel. Servicios Financieros. E-Selling. Monterrey. Para el 2003. CEMEX contaba con once marcas de cemento en México (i. las ventas de concreto premezclado representaron el 12% de las ventas totales de las operaciones mexicanas. El 75% del cemento vendido en México era envasado y 25% a granel18. La naturaleza al menudeo del mercado del cemento en México permitía promover la lealtad. las operaciones mexicanas vendieron aproximadamente el 73% de su volumen de ventas a través de más de 5.cemex. diseño y asesoría en pavimentaciones para cualquier tipo de vialidad. Automatización de pedidos que facilitaba y agilizaba las transacciones comerciales.900 distribuidores. pavimento. Guadalajara. laboratorios de concreto únicos en México para todo tipo de pruebas. En 1997 se creó el Centro de Tecnología del Cemento y Concreto ofreciendo: capacitación y conferencias. aeropuertos. algunas de las cuales podían reubicarse en función de las necesidades del cliente.4% a Centroamérica y el Caribe y 1. California. Hidalgo). producto utilizado para la construcción de casas. Productos y Canales de distribución de CEMEX en México Cemento. Servicios. Fuente: Sitio corporativo.com/pdf/ir/03_MEXICO. CEMEX contaba con 180 plantas de concreto en 80 ciudades de México. Maya. Reporte Anual a los Empleados 2003 y presentación institucional del Director General de CEMEX en México disponible en http://www.

CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 Anexo 3 Organigrama de CEMEX en México al 2003 Juan Romero Director General Vicepresidencia Técnica Dirección de Arkio Vicepresidencia Relaciones Laborales Vicepresidencia Capital Humano Vicepresidencia Planeación y Mercadotecnia Dirección de Financiamiento al Consumo Vicepresidencia Administración Vicepresidencia Comercial Vicepresidencia Operaciones Vicepresidencia Concreto Vicepresidencia Logística Dirección de Innovación 19 .

Promover vínculos de sustentabilidad en las comunidades con el fin de que encuentren oportunidades de desarrollo y autosuficiencia. Desarrollar indicadores para evaluar el cumplimiento de toda acción de RS para establecer su viabilidad y conveniencia. Fortalecer las capacidades internas. CRITERIOS GENERALES El marco de referencia utilizado en CEMEX para revisar de manera recurrente sus proyectos de responsabilidad social en México desde su conceptualización y diseño hasta su ejecución y evaluación. aportando lo mejor de nosotros mismos para obtener excelentes resultados. Liderazgo. Fuentes: Código de Ética y Segundo Informe de Responsabilidad Social Corporativa 2003 20 . Integridad.SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable Anexo 4 Valores de la empresa y criterios generales de iniciativas de RS VALORES CEMEX Colaboración. para esto se buscaban constantemente alianzas que generen valor. compartiendo los valores y experiencias en términos de eficiencia y logro constante con el fin de mejorar la sensibilidad y entendimiento ante la realidad circundante. Actuar siempre con honestidad. Visualizar el futuro y orientar el esfuerzo hacia la excelencia en el servicio y la competitividad. Desarrollo. responsabilidad y respeto. Aprendizaje. Unirse al esfuerzo de los demás. constaba de tres criterios generales: Coherencia. del proceso de evaluación dependía la continuidad o reformulación de las iniciativas.

Construmex. asegurando el envío de recursos con fines definidos. Al 2003. buscaba impulsar la integración laboral de personas con alguna discapacidad. Creado en 1998 para contribuir a la disminución del déficit habitacional de vivienda económica en México y la promoción de mejores estándares de calidad y en menores tiempos de construcción. así como la reducción en un 58% en el número de accidentes respecto al año anterior19. Para mayor información acerca de estos programas visite la página www. concreto. A los cinco años de su operación se había apoyado a más de 75 mil familias mexicanas de bajos ingresos en 23 ciudades del país. accesibilidad y sensibilización.155 durante 2003. Servicio de asesoría y venta de materiales para construcción para las viviendas en México de los mexicanos radicados en Estados Unidos. lozas e interpretación de planos. la comunidad aportaba la mano de obra.com 21 . que pasó de 0. así como la eliminación de las barreras que limitaran sus oportunidades.286 en 2002 a 0. Patrimonio Hoy. Escuela de Construcción. Creado en 1999 y coordinado en colaboración entre las áreas de capital humano.cemexmexico. el otorgamiento de asesoría y micro créditos colectivos.CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 Anexo 5 Programas institucionales Piso Firme. Contaba con tres frentes de acción: oportunidades productivas. Esos resultados redundaron en un servicio más oportuno y un ahorro sustancial en los costos de operación. se habían beneficiado a más de 195 mil hogares. Haz tu camino seguro. Congruencia. Iniciativa del área de logística que buscaba garantizar la seguridad en la operación de las unidades de transporte. En el 2003 llegó a 42 ciudades y 13 estados contando con participación de más de 16 mil personas en cursos relacionados a temas como uso del cemento. En colaboración con los gobiernos estatales y municipales de 20 estados de México se sustituía el piso de tierra por concreto antibacteriano en hogares de escasos recursos. Funcionaba a través de la organización de los vecinos. Así lo demostraba la disminución en el índice de accidentes. relaciones institucionales y comunicación. Creada en el 2001 para promover la obtención de conocimiento sobre las técnicas de construcción entre los albañiles. Se atendía a los inmigrantes a través de cinco oficinas ubicadas en el estado de California: casi treinta mil inmigrantes mexicanos realizaron envíos por más de dos millones de dólares. a ocho años de su nacimiento. cimentación. maestros de obra y autoconstructores. 19 Informe Anual al personal 2003.

director Comunicación. 22 . el pasado 7 de julio se formalizó el Comité de Responsabilidad Social de CEMEX en México. director Proyectos Especiales. Lograr sinergias efectivas entre las distintas áreas y proyectos. Claudio González. En el caso de nuestras operaciones en México. Alejandro Sáyago. Garantizar consistencia entre lo que hacemos hacia afuera y lo que hacemos al interior de todas nuestras operaciones. Lo que se busca de todos los miembros. procesos. En todos ellos. director Desarrollo de Mercados de Autoconstrucción. así como mecanismos de evaluación y seguimiento en el tema de responsabilidad social. director de Mercadotecnia. Para lograr este objetivo. colaborar con los esfuerzos que se están haciendo para unificar criterios. Y. deberán ser tratados y evaluados en este Comité. Miembros del Comité de Responsabilidad Social: Edgar Rodríguez. Es importante señalar que todos los esfuerzos de responsabilidad social que se lleven a cabo por CEMEX en México. director Desarrollo Sustentable y Medio Ambiente. para tener mayor impacto y aprovechar mejor los recursos. director de Procesos de Innovación. Luis Carranza. director Regional de Operaciones. gerente de Responsabilidad Social. Héctor Ureta. con apoyo de la Dirección General. así como una participación proactiva para atender prioridades tales como: • • • • Hacer de la responsabilidad social un tema compartido por todos los que formamos parte de la empresa y no sólo de unos cuantos. director Capital Humano Corporativo. Martha Herrera. a nivel global. y hacer de este tema un sólido soporte para la estrategia de CEMEX. director de Relaciones y Ventas con Gobierno y Italo Pizzolante. El Comité será coordinado desde la Vicepresidencia de Planeación y Mercadotecnia por la Dirección de Comunicación de las operaciones de CEMEX en México. hemos desarrollado en las diferentes áreas proyectos. definir una sola visión y compartir mejores prácticas. director de Pizzolante Comunicación Estratégica. Germán Carmona. Esto nos lleva a la necesidad de buscar una mayor y mejor coordinación. gerente de Vinculación.SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable Anexo 6 Nota publicada en el boletín interno de CEMEX en México “Nuestra Voz” acerca de la constitución del Comité de Responsabilidad Social en 2004 “Lograr mayor coordinación de esfuerzos: principal objetivo del Comité de Responsabilidad Social CEMEX” La responsabilidad social es una preocupación que siempre ha estado presente en CEMEX. así como el Comité de Comunicación. Roberto Luna. el cual tendrá facultades de evaluación de los proyectos que se vinculen con la Responsabilidad Social. hemos obtenido avances que han hecho de este esfuerzo parte de nuestra agenda de negocios. Franchi Raúl Martinez. Diego Zorrilla. es lograr unir esfuerzos en este tema. Jorge Sánchez.

corporatestrategyboard. Estaba basado en una misma plataforma tecnológica que unificaba las operaciones alrededor del mundo. Switzerland (2002) disponible en catálogo de Harvard Business School Publishing (www. Permitía a los empleados en todo el mundo compartir conocimiento e ideas para mejorar continuamente el negocio.com/ Images/CSB/PDF/CDM_Cemex_030104. sistemas. brindando a los gerentes la oportunidad de enfocarse en tareas creativas en lugar de labores rutinarias y que la dirección global de la compañía contara con los mismos reportes. Lausanne. prácticas y sistemas operativos. Fue diseñado para ayudar a la empresa a convertirse en una sola organización. Si bien el CEMEX Way tenía un alcance global. Una de las enseñanzas más importantes que nos dejó 2003 fue que detrás de los avances de todos estos proyectos está el trabajo de la gente. Asimismo. El acercamiento a nuestros clientes fue mayor. Dimos pasos firmes en materia de cuidado a la naturaleza y continuamos avanzando en materia social al vincularnos aún más con las comunidades que nos rodean. concreto y multiproductos y creció significativamente nuestra cartera de servicios. enero del 2005. controles y procesos por parte de cada operación del negocio. así como los gastos de operación. promoviendo el intercambio de mejores prácticas.CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 Anexo 7 CEMEX Way CEMEX Way era el nombre de un enfoque operativo del negocio implementado desde 1999. Vendimos más cemento. Internacional Institute for Management Development.20 Fuente: Edición especial de la Revista interna “Nuestra Voz”. El CEMEX Way era un producto de una cultura que valoraba la innovación así como el uso intenso de tecnologías de información. redujimos los costos fijos y variables de producción. En contraparte. mediante la estandarización de procesos. En consecuencia. elevando la calidad e intensidad de la relación con clientes y proveedores y permitiendo ejecutar iniciativas estratégicas de manera simultánea en todas las operaciones.harvard.hbsp.pdf (accedido en diciembre del 2004). Anexo 8 Mensajes del Director General de CEMEX en México durante 2003 Informe Anual al Personal 2003 “El 2003 fue un año que trajo consigo grandes satisfacciones para nuestra compañía. decidimos profundizar en nuestras acciones de responsabilidad social y para ello iniciamos un proceso de certificación que evaluó los proyectos desarrollados tanto al interior como al exterior de la compañía. si bien la actividad industrial del país vio disminuido su crecimiento. incluyendo aspectos como requisitos fiscales. también contemplaba los requerimientos particulares de cada país. legales y comerciales de países en lo particular. Rebeca Cheng y Katarina Paddack. 23 .edu) así como el artículo “Global integration the Cemex way” (2004) por Marc Austin en www. tenemos la voluntad de impulsar su 20 Para mayor detalle del “Cemex Way” referirse al caso “CEMEX: Global Growth through Superior Information Capabilities” escrito por Donald Marchand.

las preocupaciones de nuestras audiencias principales. Implica asimilar que la manera más viable de multiplicar los beneficios para las comunidades que nos rodean es a través del trabajo en equipo y de espíritu de colaboración. nos permitieron mejorar la forma en la que integramos las preocupaciones de la sociedad a nuestros planes de crecimiento. y reconocemos también que si sumamos nuestros esfuerzos. Los invito a continuar en esta trayectoria de crecimiento y a sumarnos al compromiso de mover a la organización a través del desarrollo de las personas: responsabilidad que exige voluntad. Es importante destacar que a través de la experiencia acumulada en 2003. sea que se encuentren dentro o fuera de nuestra empresa. la elaboración de este segundo informe de Responsabilidad Social persigue un solo propósito: reconocer el esfuerzo de todos aquellos que en nuestra compañía hacen de la competitividad responsable una práctica cotidiana. hemos dado inicio a una serie de actividades encaminadas a incorporar el compromiso social como una característica del perfil de los hombres y mujeres que forman parte de nuestra compañía. En otras palabras.SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable desarrollo y apoyar su gestión. este proceso nos llevó a distinguir con mayor claridad nuestras fortalezas y nuestras áreas de oportunidad. el contacto cercano con las comunidades que nos rodean y la institucionalización de buena parte de nuestras prácticas. Uno de los aspectos más relevantes que vivimos tuvo que ver con el inicio de un proceso de certificación de nuestras prácticas de responsabilidad social. En este sentido. reafirmamos nuestra convicción de considerar al reto como una motivación adicional para obtener los mejores resultados de manera eficiente. cumpliremos con nuestra visión de negocio. Como un ejercicio de autorreflexión.” Lic. concluimos que la suma de voluntades es. un componente indispensable de toda actitud socialmente responsable. innovadora y responsable. sin lugar a dudas. Por esta razón. Habremos de considerar también –y en todo momento. Adicionalmente. Reconocemos que los avances han sido importantes. Juan Romero Director General de CEMEX en México 24 . como una decisión estratégica de CEMEX que redundará en el crecimiento mismo de la empresa. Juan Romero Director General de CEMEX en México Segundo Informe de Competitividad Responsable “El año 2003 supuso un importante aporte a la consolidación de una cultura socialmente responsable dentro de nuestra compañía. fue posible definir nuestra noción de hacer y ser empresa bajo el concepto de competitividad responsable. Lic. tiempo y cercanía”. Al evaluar los avances obtenidos durante este tiempo.

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