Adms Unidad 2 PDF

En el siguiente documento
podrán revisar diversos temas

relacionados diversos temas
relacionados con la
Administración del sistema
empresa y el proceso
administrativo.
Contenidos
Unidad 2
Administración
aplicada al trabajo
social
Contenidos Unidad 2
TEMA 1: “EL SISTEMA EMPRESA”
Antes que nada, el enfoque de sistemas es una teoría general, no es privativo de la ciencia
administrativa, sino por el contrario, es una genial contribución hacia la búsqueda de elementos
comunes entre todas las ciencias, por muy diversa que sea la naturaleza de unas y otras.
Para poder entender de mejor forma lo mencionado

anteriormente en esta unidad revisaremos:
1.1 La teoría de sistemas.
1.2 Los sistemas abiertos y sus elementos.
1.5 Subsistemas funcionales de la empresa.
1.1 La Teoría de Sistemas:
En su origen la teoría general de sistemas no busca solucionar problemas o intentar soluciones

prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de
aplicación en la realidad empírica.
La Teoría General de Sistemas fue concebida por Ludwig von Bertalanffy en la década de 1940 con el
fin de proporcionar un marco teórico y práctico a las ciencias naturales y sociales. La teoría de
Bertalanffy supuso un salto de nivel lógico en el pensamiento y la forma de mirar la realidad que
influyó en la psicología y en la construcción de la nueva teoría sobre la comunicación humana.
Mientras el mecanicismo veía el mundo seccionado en partes cada vez más pequeñas, el modelo de
los sistemas descubrió una forma holística de observación que desveló fenómenos nuevos (que
siempre estuvieron ahí pero se desconocían) y estructuras de inimaginable complejidad.
a) Concepto de sistema:
Un sistema se puede definir como un conjunto de elementos en interacción; ordenadores, bandada

de patos, cerebro, etcétera. En el caso de sistemas humanos (familia, empresa, pareja, etcétera) el
sistema puede definirse como un conjunto de individuos con historia, mitos y reglas, que persiguen
un fin común.
Administración aplicada al Trabajo Social

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Por lo tanto todo sistema se compone de un aspecto estructural (límites, elementos, red de
comunicaciones e informaciones) y un aspecto funcional.
b) Niveles:
La teoría general de sistemas distingue varios niveles de complejidad, entre ellos el sistema (totalidad
coherente, por ejemplo una familia), supra sistema (medio que rodea al sistema; amigos, vecindad,
familia extensa) y subsistemas (los componentes del sistema; individuos).
c) Características generales de los sistemas:
 Totalidad: el sistema trasciende las características individuales de sus miembros.

 Entropía: los sistemas tienden a conservar su identidad.
 Sinergia: todo cambio en alguna de las partes afecta a todas las demás y en ocasiones al
sistema.
 Finalidad: los sistemas comparten metas comunes.
 Equifinalidad: las modificaciones del sistema son independientes de las condiciones iniciales.
 Equipotencialidad: permite a las partes restantes asumir las funciones de las partes
extinguidas.
 Retroalimentación: los sistemas mantienen un constante intercambio de información.
 Homeostasis: todo sistema viviente se puede definir por su tendencia a mantenerse estable.
 Morfogénesis: todo sistema también se define por su tendencia al cambio.
PARA QUE PROFUNDICES EN ALGUNOS

CONCEPTOS TE INVITO A QUE VISITES EL
SIGUIENTE ENLACE:
http://es.slideshare.net/elizabethuisa/teora-de-sistemas
1.2 Los sistemas abiertos y sus elementos:
Los sistemas y subsistemas, en la medida que interactúan o transan con su medio o entorno, como la
empresa, se denominan abiertos, para diferenciarlos de aquellos que no satisfacen tal condición, los
que pasan a ser cerrados. La diferencia entre ambos no es muy precisa, como pudiera pensarse. En
general, los sistemas abiertos se asocian con los seres vivos (hombres, animales, plantas), mientras
que los cerrados con sistemas físicos o materiales (un motor, una máquina, un instrumento).

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Por ahora nos quedamos con que la empresa, en tanto transa con
su medio, es un sistema abierto, obtiene o importa del medio los
recursos que necesita (insumos, trabajo, capital, información), los
combina o transforma (proceso productivo) y eso permite generar
o exportar al medio los bienes y servicios que llegan al consumidor.
Ello posibilita que ciertos recursos tangibles, provenientes de la
comercialización de los bienes y servicios y otros intangibles, como
la información, reingresen al sistema a través de nuevos insumos,
nueva información, etc., y así pueda perpetuarse el ciclo
productivo, haciéndose viable el sistema.
A la importación de recursos del medio la llamaremos corriente de entrada, la combinación de esos

recursos será el proceso de conversión o transformación, la exportación de recursos distintos al
medio, constituirá la corriente de salida, por último, el reingreso de estos recursos al sistema, como
nueva corriente de entrada, es la retroalimentación o feed-back.
Observa:
LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO

Tienen seis funciones, estrechamente relacionadas entre sí:
a) Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero,
máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos
ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.
b) Procesamiento: En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan
materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas.

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c) Reacción al ambiente: La empresa reacciona también, cambiando sus materiales,
consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o
la estructura.
d) Provisión de las partes: Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de
sus funciones sino también por datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se les
recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la
sangre de la empresa.
e) Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o
mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de
una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas se
vuelven obsoletas. Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de
ahí la función de personal y de mantenimiento.
f) Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y
toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la
empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producción,
compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un
ambiente de constante cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo
son aspectos necesarios para que la administración pueda hacer ajustes.
1.3 Subsistemas funcionales de la empresa:
Los autores Daniel Katz y Robert Kahn proponen

cinco funciones básicas o propiedades genéricas
de los sistemas abiertos viables, que han
acuñado bajo la denominación de funciones
sistémicas o subsistemas funcionales.
a) Subsistema producción:
Tal como su nombre lo indica, es el encargado de producir o transformar la corriente de entrada en
corrientes específicas de salida, es decir, se refiere al mismo concepto implícito en la función
ambiental de producción, solo que dese la perspectiva más amplia y genérica de sistema y no
limitada a la idea de producción en el sentido de fabricación. En resumen:

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b) Subsistema apoyo:
Su objetivo es hacer posible el proceso productivo del sistema. Desde el punto de vista de la
corriente de entrada, abarca las funciones de comprar los insumos y materiales, proveer recursos
financieros, disponer de los recursos humanos necesarios para el proceso productivo en cantidad y
especialización.
c) Subsistema mantención:
Su misión esencial es que las partes del sistema permanezcan cohesionadas e interrelacionadas
dentro de él. Esta función tiene una especial connotación en cuanto al factor humano.
d) Subsistema adaptación:
Procura innovar, ajustando el sistema a su medio. La empresa no puede desentenderse de su
entorno, ya que es un subsistema recursivo de este e interactúa de un modo sinérgico con él.
e) Subsistema dirección:
Se encarga de coordinar las funciones o subsistemas, de modo que el resultado obtenido sea óptimo
para el conjunto.
Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la
definición de organización:
 La organización debe ser considerada como un sistema abierto.
 La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples.
 La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en
interacción dinámica unos con otros.
 Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los
demás.
 La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.

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Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las fronteras
de cualquier organización.
Modelo de Tavistock
Concibe a la organización como un sistema socio técnico estructurado sobre dos subsistemas:
El subsistema técnico: conlleva la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la
eficiencia potencial de la organización.
El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la
organización tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.
Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación, son interdependientes y se influyen
mutuamente. El enfoque socio técnico concibe a la organización como una combinación de
tecnología y a la vez un subsistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque
socio técnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de
conversión, convierte en productos, servicios, etc., para exportar. La tarea primaria de la organización
es algo que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de:
 Importación: adquisición de materias primas.
 Conversión: transformación de las importaciones en exportaciones.
 Exportación: colocación de los resultados de la importación y de la conversión.
El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de producción requiere tanto una
organización tecnológica como una organización de trabajo. La tecnología limita la especie de
organización de trabajo posible, aunque la organización presenta propiedades sociales y sicológicas
propias pero independientes de la tecnología.
Las organizaciones tienen una doble función: técnica (relacionada con la coordinación del trabajo e
identificación de la autoridad) y social (referente a los medios de relacionar las personas, para lograr
que ellas trabajen juntas).
El subsistema técnico es determinado por los requisitos típicos de las tareas que son ejecutadas por
la organización. La tecnología determina el tipo de entrada humana necesaria a la organización.
También es el factor determinante de la estructura organizacional y de las relaciones entre los
servicios. Pero este subsistema no puede ser visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por
la eficiencia potencial de la organización. Los subsistemas técnico y social coexisten, si uno se altera,
el otro tendrá repercusiones.

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En síntesis, todos los sistemas abiertos, realizan las
cinco funciones descritas, por ejemplo, en el hombre
como sistema y como subsistema de la empresa,
también se dan, así el subsistema producción podría
estar representado por el metabolismo, apoyo por
ciertos órganos, como el aparato digestivo o el
circulatorio, mantención, por las defensas del
organismo contra las enfermedades, adaptación por la
evolución orgánica y cultural, finalmente el centro
rector marcado por la dirección, se encuentra en el
cerebro.
• EJEMPLIFICACIÓN
PARA REFLEXIONAR… OSERVA EL

SIGUIENTE VIDEO SOBRE LA TEORIA
GENERAL DE SISTEMAS Y ASI
PUEDAS ACLARAR TUS DUDAS
FRENTE AL TEMA.
https://www.youtube.com/watch?v=ZWWWxFR0iEw
• SITIOS DE INTERÉS
Para complementar el tema visto, les invitamos a revisar los siguientes videos:
1.- Teoría de sistema
www.youtube.com/watch?v=tCTzbztaLTk
2.- Teoría General de Sistemas
www.youtube.com/watch?v=ROdDFC4eUJ8
3.- Sistema Socio-Técnico
www.youtube.com/watch?v=vfgzEeg8rjI

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TEMA 2: “CONCEPTOS Y CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS”
Una empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y
técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de
bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos (trabajo, tierra y capital).
Las empresas puedan clasificarse según la actividad económica que desarrollan. Así, nos
encontramos con empresas del sector primario (que obtienen los recursos a partir de la naturaleza,
como las agrícolas, pesqueras o ganaderas), del sector secundario (dedicadas a la transformación de
bienes, como las industriales y de la construcción) y del sector terciario (empresas que se dedican a la
oferta de servicios o al comercio).
Para abordar lo anterior revisaremos los siguientes contenidos:
2.1 Concepto empresa.
2.2 Clasificación por actividad o giro.
2.3 Clasificación por tamaño.
2.4 Clasificación por forma legal.
2.5 Clasificación por función social.
2.1 Concepto Empresa:

En términos más precisos, diremos que se entiende por empresa a un organismo o entidad cuyo
objeto esencial es producir bienes y servicios y/o prestar servicios que satisfagan necesidades de una
comunidad.
Se dice que la empresa es u organismo u organización, ya que podemos reconocer en ella una
estructura interna, una cierta distribución de elementos en un determinado orden interno y que es
independiente de la forma jurídica que adopte. Los recursos humanos y materiales involucrados en
ella no están distribuidos por doquier, aleatoriamente, sino obedecen a un cierto ordenamiento
jerárquico y secuencial.
En otras palabras, la producción de bienes y servicios requiere de una organización para que se actúe
eficientemente, con rapidez, calidad y sin desperdiciar recursos. Esta organización u orden lógico lo
aporta inicialmente la empresa a través del proceso productivo o proceso de fabricación y luego lo
hace extensivo.
La empresa es un organismo, porque es un ente con vida propia, despersonalizado y diferente de su
dueño o propietario, frente al cual, pese al estrecho vínculo que los une, debe considerarse como
una estructura independiente.
Observa la siguiente imagen:

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Fuente: http://es.slideshare.net/majori18/ud-4-la-empresa-y-sus-funciones-15471058.
2.2 Clasificación por actividad o giro:

La actividad de una empresa se refiere a su giro, es decir
para lo que fue creada según sus objetivos.
Al comenzar con una empresa, luego de formalizarla
haciendo su iniciación de actividades, el Servicio de
Impuesto Internos clasifica al nuevo contribuyente de
acuerdo a su actividad comercial.
La clasificación de la actividad puede estar incorporada en
alguno de los siguientes grupos:
a) Empresas de Servicios:
Son aquellas que suministran servicios.
b) Empresas Comerciales:
Son aquellas que compran y venden bienes tangibles no producidos por ellas.
c) Empresas Industriales:
Son aquellas que producen y comercializan bienes tangibles producidos por ellas.
d) Empresas Agrícolas:
Son aquellas que producen bienes agropecuarios.
e) Empresas Mineras:

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Son aquellas que explotan recursos del subsuelo.
2.3 Clasificación por tamaño:

No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa grande o
pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los principales
indicadores son: el volumen de ventas, el capital
propio, número de trabajadores, beneficios, etc.
El más utilizado suele ser según el número de
trabajadores (siempre dependiendo del tipo de
empresa, sea construcción, servicios, agropecuario,
etc). Este criterio delimita la magnitud de las
empresas de la forma mostrada a continuación:
Fuente: Elaboración e interpretación del docente.

2.4 Clasificación por forma legal:
La Unión Europea definió a las pequeñas y medianas empresas, así como a las microempresas como
"toda entidad, independientemente de su forma jurídica, que ejerza una actividad económica. En
particular, se considerarán empresas las entidades que ejerzan una actividad artesanal u otras
actividades a título individual o familiar, las sociedades de personas y las asociaciones que ejerzan
una actividad económica de forma regular:

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Se clasifican en:
a) Persona Natural:
Una persona realiza la actividad comercial,
comprometiendo todo su patrimonio.
b) Persona Jurídica:
Creada por dos o más socios, diferente a ellos para
ejecutar una actividad comercial.
c) Sociedad:
Contrato celebrado por dos o más personas, obligándose a hacer aporte en dinero, trabajo o
cualquier bien, con el fin de repartirse las utilidades que se obtuvieran
2.5 Clasificación por función social:

Este tipo de empresas se clasifica de la siguiente
forma:
a) Empresas públicas:
Son aquellas estatales, benéficas, educacionales y
religiosas.
No tienen fines de lucro, ofrecen servicios al público.
Tienen privilegios económicos y legales.
b) Empresas privadas:
Son aquellas productoras, comerciales o de servicios.
Normalmente tienen fines de lucro.
Empresas pequeñas, medianas, grandes o multinacionales, según el volumen de operaciones.
c) Empresas mixtas:
Ofrecen servicios y productos al público.
Son semiprivadas, están controladas por el gobierno y por empresas particulares.
En algunas ocasiones tienen fines de lucro.
2.6.- VINCULACIÓN ENTRE EMPRESAS

Las posibles vinculaciones o relaciones que pueden establecerse entre las distintas empresas
plantean problemas muy complejos en el campo jurídico, fiscal, económico y, en particular, en todo
lo referente al mercado. Los países industrializados han intentado regular las relaciones entre las
empresas para limitar su poder y para evitar el control monopolista del mercado.
Se entiende por vinculación empresarial aquella relación que puede tener influencia directa en
alguna o en todas las funciones de la empresa. Los tipos de vinculación pueden ser muy variados.
Entre ellos, cabe destacar los siguientes:

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- Holding. Es un concierto entre dos o más empresas mediante el cual deciden realizar una
colaboración jurídica y económica contractual. Esta vinculación puede abarcar al conjunto de la
empresa o sólo a algunas de sus funciones, como las compras, el almacenamiento, la producción, la
distribución o el transporte. En ninguno de los casos se incluye la fusión de los órganos de dirección,
que mantienen su independencia. El holding puede ser vertical, cuando las empresas complementan
distintas fases de producción y venta. Así, una procura asegurarse el aprovisionamiento de factores
productivos y la otra sus ventas. También puede ser horizontal, cuando las empresas realizan las
mismas fases de actividad.
- Consorcio. Es un tipo de asociación de empresas, jurídica y económicamente independientes, que
deciden de común acuerdo la realización de una determinada función, claramente delimitada en el
tiempo. Se suele constituir para colaborar en grandes proyectos. En el consorcio pueden existir
empresas dominantes o con igual poder.
- Cartel. Es una vinculación de empresas independientes, jurídica y económicamente, que acuerdan
mediante contrato actuar de forma conjunta en las funciones de compras y ventas. El acuerdo se
firma entre empresas que realizan las mismas fases de actividad. Una característica de este tipo de
asociación es que pretenden normalmente eliminar la competencia para disponer de un dominio
monopolista del mercado.
Básicamente, los carteles pueden ser de orden inferior (rebajas, precios, especialización) o de orden
superior distribución de mercados, distribución de beneficios o pool, distribución de ventas y
distribución de productos). Pero existen también otros dedicados a la importación y la exportación.
Sindicato de empresas. Es una variante del cártel en la que se crea una organización común de
ventas, que se hace cargo de las funciones de distribución de los productos de la empresa.
Asociación de empresas. Es un acuerdo que realizan las empresas, manteniendo su independencia. En
el contrato, deciden orientar la política empresarial de cara a la fijación de unos determinados
objetivos. La distribución de los beneficios se hace de acuerdo a las cláusulas establecidas.
2.7.- ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.
Organización jerárquica y departamental de una empresa.

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Dentro de una empresa hay varios departamentos o áreas funcionales. Una posible división es:
 Producción y logística
 Dirección y recursos humanos
 Comercial (marketing)
 Finanzas y administración
 Sistemas de información
 Ventas
Pueden estar juntas o separadas en función del tamaño y modelo de empresa.
Área de Finanzas
Es el área que se encarga del optimo control, manejo de recursos económicos y financieros de la
empresa, esto incluye la obtención de recursos financieros tanto internos como externos, necesarios
para alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos
externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables.
Área de Marketing
Es el área que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor o
usuario final. Entre las funciones de mercadeo podemos mencionar: la investigación de mercados, el
plan de mercadeo, el presupuesto de mercadeo, la determinación de empaque, envase, etiqueta y
marca, la distribución y venta de los productos, la determinación del precio de los artículos la
publicidad y la promoción.
Área de Producción.
Es el área encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios terminados, utilizando
los recursos humanos, económicos y materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para su
elaboración. Entre las principales funciones del área de producción, el mantenimiento y reparación
de maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia prima, producto en proceso, producto
terminado y el control de calidad.
Área de Personal
Es el área encargada de la dirección eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa. Dentro de
las principales funciones de esta área, se pueden mencionar: Reclutamiento y selección de personal
capaz, responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la motivación, capacitación y evaluación
del personal; el establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las
actividades.
La responsabilidad global del desarrollo eficiente de las actividades empresariales en estas cuatro
áreas, es exclusiva del empresario ya que es el quien tiene que dar el ejemplo y trabajar con
responsabilidad y empeño para que se cumplan los objetivos planificados, y motivar al personal a
participar activamente en el crecimiento y desarrollo empresarial.

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La empresa de fabricación y ventas de vehículos de motor "El Rápido, S.A." Tiene su sede social en la
calle Encarnación Nº 14 de Madrid. Como S.A. tiene un capital social de 600.000 € que ha sido
desembolsado íntegramente por los socios; además dispone de unos talleres situados en el Polígono
Industrial de Arroyo molino en los que se fabrican todos sus productos. Los objetivo de la empresa
para el año 2.000 son incrementar las ventas en un 15 %, contratar a 50 nuevos técnicos y obtener
unos beneficios de 60.000 €
En ella se acaba de contratar a Juan López como Director de Recursos Humanos, al cual se le encarga
que haga un estudio de la estructura formal e informal de la empresa. Para la realización del citado
estudio Juan se ha puesto a trabajar recogiendo la siguiente información:
 La empresa como cualquier Sociedad Anónima, tiene su Consejo de Administración, del
cual es Presidente el Sr. Pedro Ruiz; del cual depende el Director General de la Empresa
 Tiene los siguientes departamentos: Producción, Marketing, Recursos Humanos y
Económico-Financiero; al frente de cada uno de ellos está un director.
 El departamento de Producción está dividido en 5 secciones, (Turismos, Furgonetas,
Camiones, Repuestos y Compras) cada una de ellas con sus jefe de sección.
 El departamento de Marketing ha dividido el territorio nacional en 4 grandes zonas (Sur,
Este, Norte y Oeste) cada una de ellas con su director.
 El Departamento de Recursos Humanos al frente del cual está Juan López, cuenta con
dos departamentos: uno encargado de la contratación y otro de la formación.
 El Departamento Económico-Financiero, está compuesto por una sección encargada de
los temas Fiscales, que cuenta con un Abogado y 2 Economistas, y otra sección
encargada de la contabilidad compuesta por un jefe de contabilidad, que tiene a su cargo
a 5 contables.
PREGUNTAS:
1.- Identifica y cita los elementos que componen la empresa “EL RÁPIDO, S.A.”
2.- Elabora el organigrama de la empresa "EL RÁPIDO, S.A."
3.- Identifica los tipos de organigrama que se pueden observar en ésta empresa
4.- ¿Qué es la Estructura Informal que tiene que estudiar el director de Recurso Humanos? Pon 3
ejemplos de estructura informal.
5.- ¿Cuáles son las áreas funcionales de esta empresa?

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SOLUCIÓN:
1.- Identifica y cita los elementos que componen la empresa “EL RÁPIDO, S.A.”
GRUPO HUMANO BIENES ECONÓMICOS
- Sede Social (local)
- Socios/accionistas - Talleres
- Directivos/as - Capital Inicial: 600.000 €
- Trabajadores/as - Vehículos
- Materias Primas
-
ORGANIZACIÓN OBJETIVOS
- Formal: Organigrama - Beneficios: 60.000 €
- Informal - Incremento 15 % ventas
- Incorporar 50 empleados
2.- Elabora el organigrama de la empresa "EL RÁPIDO, S.A."

3.- Identifica los tipos de organigrama que se pueden observar en ésta empresa
- FUNCIONAL: Producción/Marketing/RR.HH/Económico
- PRODUCTOS: Turismos, camiones....
- TERRITORIAL: Norte, sur...
- MIXTO; Todo
4.- ¿Qué es la Estructura Informal que tiene que estudiar el director de Recurso Humanos?
Pon 3 ejemplos de estructura informal.
- Es la que surge espontáneamente entre los trabajadores/as
- Ejemplos:
 El departamento de Marketing tiene una liga de baloncesto
 Desayunan el director de producción y el de marketing
 Jugar al golf.
 Tomar copas juntos
 Jugar a la lotería

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5.- ¿Cuáles son las áreas funcionales de esta empresa?
- RR.HH
- Marketing
- Producción PARA REFLEXIONAR… OSERVA EL
SIGUIENTE VIDEO SOBRE LA
Económico - Financiero CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS Y
ASI PODRÁS ACLARAR DUDAS FRENTE
A LOS CONTENIDOS TRATADOS
• SITIOS DE INTERÉS ANTERIORMENTE.
https://www.youtube.com/watch?v=cApHKM_BfGE

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TEMA 3: “PROCESO ADMINISTRATIVO”
Para poder alcanzar el objetivo último y satisfacer una necesidad, es básico: conocer, dirigir, controlar
y evaluar permanentemente todos aquellos factores o elementos que dicen relación directa con la
gestión o proceso que lleva a la satisfacción de esa necesidad – objetivo.
Una vez formulado el objetivo cualquiera que este sea, el hombre realiza acciones para lograrlo. El
logro del objetivo propuesto en forma racional es el fin de la administración, por lo que, es
importante determinar bien las acciones a seguir para su mejor consecución, de tal manera que, las
acciones que conducen a dicho logro son el punto clave del proceso administrativo
El proceso administrativo es dinámico iniciándose con la detección de una necesidad y terminando
en la satisfacción de esa necesidad la que a su vez crea otras necesidades las que se transforman en
los objetivos a cumplir mediante las acciones racionalmente seleccionadas para satisfacerlas. Esto
nos lleva a un continuo proceso de toma de decisiones para lo que tenemos que tener en
consideración cinco aspectos fundamentales:
a) Conocimiento de la administración como disciplina
b) Conocimiento exacto de lo que se desea administrar
c) Conocimiento de las características del grupo humano comprometido en el logro de los objetivos
d) Conocimiento cabal de la institución, empresa u organismo creado para el logro de objetivo -
necesidad
e) Conocimiento socio antropológico de la comunidad que recibe el servicio y en la cual está inserta
la institución o empresa.

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CARACTERISTICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo se inicia por la detección de una necesidad, la que se transforma en
objetivos que persiguen la satisfacción de dicha necesidad. Para lograr este fin se deben iniciar y
realizar acciones, pasando a ser el objetivo de un determinado grupo de personas que trabajan en
equipo, el que requiere de variados medios para lograrlos. Estos objetivos pueden ser operacionales
o generales y las personas que están involucradas en sus logros forman equipos de trabajos centrales
o específicos de acuerdo al alcance de los objetivos que comanden dicho trabajo, satisfaciendo en
consecuencia necesidades parciales que van en pos de la satisfacción definitiva de la necesidad base
de los objetivos iniciales y finales del proceso.
Las funciones que realizan las personas para cumplir los objetivos que son interdependientes pasan
a ser también interdependientes.
Generalmente estos procesos están a cargo de unidades orgánicas y las funciones las cumplen las
personas a través de tareas específicas con un rol bien definido en la empresa o institución. Esto hace
que para el logro eficiente de la satisfacción de una necesidad. Se requiera del apoyo de varias
unidades orgánicas, de las tareas que ejecuten las personas de dichas unidades, con rol establecido y
específico, por este motivo, se puede concluir que en todo proceso administrativo existe
interdependencia de:
 Objetivos
 Funciones
 Roles
 Procesos
 Tareas

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 Unidades orgánicas
Ejemplo de procesos de administración:
Galletas Galle Natura S.A.
1.- Planeación
Esta empresa está enfocada en realizar galletas para personas diabéticas, que requerirán un nivel
bajo de azucares de absorción rápida y de bajos contenidos de colesterol.
Se arrendará un predio de 250 m2 que se encuentra ubicado en la carretera México Pachuca
kilómetro 896.5, y se adquirirán los hornos y mezcladoras necesarios para la realización de dichas
galletas.
Serán contratados ocho nutriólogos especializados, quienes tendrán la misión de diseñar las galletas
y ocho maestros panaderos quienes ayudarán y guiarán a los empleados que elaborarán las galletas
en la planta correspondiente.
Serán rectificados los contenidos caloríficos y de glucosa de las galletas y se presentará la solicitud de
la secretaría de salud para conseguir los permisos correspondientes.
Se realizarán las gestiones con las empresas distribuidoras y las cadenas comerciales para que la
distribución alcance toda la zona conurbada.
Los contadores asignados, llevarán la contabilidad correspondiente para distribuir el capital de los
inversores y obtener u margen de ganancia suficiente en un lapso o mayor de seis meses.
2.- Organización
Se forma una comisión encargada de adquirir ya sea comprando o rentando las maquinarias y
comprar la materia prima.
Será asignada la fabricación de las galletas al personal calificado y adecuado. Se contratará un equipo
que rectificará la distribución del producto.
3.- Ejecución
Los ejecutivos asignaron la fabricación de las galletas a, quienes tendrán un plazo de 2 días para
fabricar seis mil cajas de galletas.
Los ejecutivos venderán las galletas a las tiendas distribuidoras, que se encontrarán ubicadas en toda
la zona conurbada.
4.- Control:
Los ejecutivos correspondientes, informarán al gerente de los progresos de la empresa e informarán
de cualquier variación o cambio que se presente o tenga que realizarse para establecer las
correcciones correspondientes a la planeación u otras de las fases a seguir.

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Para complementar los temas vistos les invitamos a revisar el siguiente material de apoyo:
1.- Proceso Administrativo (Fases y Etapas)

www.youtube.com/watch?v=PcuLdqG8QxE
2.- El proceso administrativo

www.youtube.com/watch?v=HIMIXw73rqM

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TEMA 4: “LA PLANIFICACIÓN COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN
EMPRESARIAL”
Las propuestas de planificación incluyen entre sus

objetivos mejorar la toma de decisiones con la meta
de concretar un fin buscado. Por consiguiente, una
estrategia de planificación debe tener en
consideración la situación presente y todos aquellos
factores ajenos y propios que pueden generar
repercusiones para lograr ese fin.
Para entender lo que se menciona anteriormente
revisaremos los siguientes contenidos:
4.1 Concepto de Planificación.
4.2 Tipos de la Planificación.
4.3 Etapas de la Planificación.
4.4 Instrumentos de planificación
Durante la mayor parte de nuestras vidas somos miembros de alguna

organización, ya sean escolares, deportivas, religiosas, armadas o
empresariales y todas tienen estructuras más o menos formales,
pero sin importar sus diferencias todas tienen en común varios
elementos: metas, planes, líderes, etc.
Antes de iniciar una acción organizacional, es imprescindible
determinar los resultados que pretende alcanzar la misma, así como
las condiciones futuras y los elementos necesarios para que esta
funcione eficientemente, para esto es necesario la planificación.
La planificación es necesaria para casi todos los aspectos de la vida y
la conducta humana y para la mayoría de las actividades comerciales,
es ella la que establece las bases para definir las metas correctas y
después elegir los medios necesarios para alcanzarlas, es además un
instrumento para afrontar la inseguridad, por cuanto, en ocasiones
suceden imprevistos que por la vía de la planificación se pueden
cubrir, en alguna proporción.

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4.1.- Concepto de Planificación:
Hablar de planificación es un hecho sumamente complejo por su amplitud ya que tiene como objeto
tanto la producción material (industria, agricultura, construcción, transporte, telecomunicaciones,
comercio, acopio, suministros, materiales y técnicos) como la esfera improductiva (instrucción,
sanidad, cultura, deporte, ciencia, servicios municipales, etc., lo mismo que los procesos económicos
y relaciones sociales).
En el contexto general, según Naciones Unidas, a comienzos de los años setenta, definieron a la
planificación como el proceso de elección y selección entre recursos escasos, con el fin de obtener
objetivos específicos sobre la base de un diagnóstico preliminar que cubre todos los factores
relevantes que pueden ser identificados.
“La planificación comporta el establecimiento de objetivos y la decisión sobre las estrategias y las
tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. Es previa a las otras funciones de dirección; es
imposible organizar, gestionar y controlar con eficacia sin unos planes adecuados”. (Gorostegui,
1994)
Algunos autores coinciden en que la planificación es un proceso para establecer metas y determinar
los medios que la organización empleará para alcanzar las metas y los objetivos. (Stoner, 1996 y Ortis
s/f; citados en Barriga., 2009)
Otros plantean que la planificación es un proceso donde se establecen objetivos y escogen los
medios antes de emprender una acción y tomar decisiones. (Goodstein, 1998 y Ackoff, 1981; citados
en Barriga., 2009)
“La planificación, en cambio, es el instrumento que a partir del conocimiento de las leyes de la
economía y de otras ciencias auxiliares, sirve para proyectar y transformar los recursos materiales y
de fuerza de trabajo, en función de los objetivos de quienes puedan realizar tal transformación”.
(Lavergne, 1964).
En este concepto cuando se refiere al uso de otras técnicas auxiliares en la planificación, se trata de
las tecnologías de los procesos productivos, a fin de poder cuantificar económicamente el desarrollo
de las transformaciones materiales. Otras ciencias que se relacionan con ella también son las
matemáticas aplicada a la economía y la cibernética.
“La planificación y la organización son los elementos básicos de la implementación, proporcionando
la planificación el instrumento para desarrollar y ejecutar las estrategias, o sea, quienes, cuándo y de
qué forma se debe ejecutar una parte de la estrategia”. (Menguzzato, 1999)
Hay autores que clasifican a la planificación como una técnica. En realidad la planificación tiene una
serie de aspectos técnicos, pero esencialmente tiene un contenido político que la define
básicamente, es decir, no es una mera técnica, no es comparable con otras técnicas que se pueden
usar indistintamente en uno u otro sistema político con características más o menos parecidas, como
la contabilidad.
En el caso de la planificación su contenido político se basa en la comunidad de intereses que existen a
partir de la propiedad social sobre los medios de producción que es lo único que permite que se dirija
la sociedad desde un centro socioeconómico único; porque si no existiera coincidencia de intereses
para dirigir la sociedad de forma consensuada hacia un objetivo, no pudiera darse la planificación.
Por eso es tan importante repasar, revisar, retomar, el concepto de planificación en las condiciones
actuales, porque nuestro desarrollo está íntimamente asociado al desarrollo de la planificación, no
hay otro camino.

22
A modo de resumen podemos decir que en casi todas las anteriores definiciones se pudo
constatar el establecimiento de objetivos y metas y la elección de los medios más
convenientes para alcanzarlos como elementos comunes e importantes a la hora de
definir la planificación.
Podemos agregar además que la planificación es elaborar presupuestos, establecer
prioridades, formular políticas relacionadas con la toma de decisiones permanentes sobre
asuntos importantes y recurrentes. La planificación es la base en el proceso de
administración, consiste en anticiparse, prever el curso de las acciones que deberán
ejecutarse para dar cumplimiento al objetivo, ya que este último es la base de la eficacia.
Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión
(anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación
(tomar acciones para lograr el concepto de predecir el futuro).
4.2.- Tipos de planificación:

La planificación puede ser estratégica y operativa. Analicemos éstos conceptos:
a) Planificación Estratégica:
La planificación estratégica permite la toma de decisiones a largo plazo. Acá se deben tomar en
cuenta los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional.
Tienen como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales de la empresa. Es
muy útil para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el
futuro.
Entre las etapas formales de la planificación estratégica se encuentran:
 Identificación de las estrategias actuales.
 Identificación de las metas estratégicas potenciales.
 Selección de metas estratégicas.
 Evaluación y ejecución de las estrategias.
En resumen:

23
Fuente: https://sites.google.com/site/ivangarciasanchez90/objetivos/gestion-tema-2/3o
b) Planificación Táctica:
Es un proceso anual que guía hacia el logro de los objetivos propuestos en los programas de la
empresa.
Algunas diferencias entre los planes estratégicos y tácticos son:
1. El plazo, los planes estratégicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tácticos son de
corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.
2. El alcance, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que los tácticos son
específicos.
3. Independencia, ya que los planes tácticos tienden a reflejar las metas y los planes estratégicos la
misión de la empresa.
Observa el siguiente diagrama:

24
Fuente: http://es.slideshare.net/Mars4ever/planeacion-tactica-o-funcional
c) Planificación Operativa:
La Planificación Operativa es importante por tres motivos:
a. Traduce el futuro a presente, al ofrecer un mapa detallado de cómo llegar de un punto a otro del
proceso.
b. Permite clarificar qué es lo que hay que hacer y, en algunos casos, cómo debe hacerse.
c. Permite clarificar las prioridades organizativas de la unidad de trabajo, por medio del
establecimiento de calendarios y puntos de referencia.
Observa:

25
Fuente: http://www.tantum.com/conocimiento/planeacion-financiera-para-resultados-parte-3/
4.3.- Etapas de la planificación:

ETAPA 1. EVALUAR LAS CONDICIONES ACTUALES:
Esta evaluación incluye los recursos de la empresa, las tendencias del mercado, los indicadores
económicos y los factores competitivos. En la planificación estratégica se adopta una visión
panorámica del entorno de la organización. Los planes estratégicos expresan la finalidad de
organización y fijan un conjunto de objetivos a largo plazo, que la organización debe tratar de
alcanzar para sacar provecho de las oportunidades y evitar las hipotéticas a amenazas.
ETAPA 2. DETERMINAR OBJETIVOS Y METAS:
Los objetivos son fines específicos, medibles, planteados a corto plazo y su consecución previa es
precisa para poder alcanzar las metas de la organización. Los objetivos deben ser desafiantes,
relevantes y bien enfocados.
Las metas hacen referencia a los que es importante para una organización y dan al personal de
plantilla un sentido de propósito.
ETAPA 3. ESTABLECER UN PLAN DE ACCIÓN:
Para el logro de los objetivos se necesita un plan de acción, en el cual se especifiquen las acciones
que han de llevarse a cabo. Las acciones son medios específicos prescritos para el logro de los

26
objetivos. Los cursos de acción bien planificados reciben el nombre de estrategias y tácticas, y suelen
diferenciarse en razón de su ámbito y de su marco temporal.
ETAPA 4. ASIGNAR RECURSOS:
Asignar recursos está relacionada con lo presupuestario y posterior entrega de recursos. Los recursos
se definen como los activos financieros, físicos, humanos, de tiempo o de otra índole con lo que
cuenta una organización. Un presupuesto es una cantidad predeterminada de recurso relacionada
con una actividad. Existe una relación entre el presupuesto como técnica de planificación y el
presupuesto como técnica de control.
ETAPA 5. EJECUCIÓN:
La ejecución tiene que ver con la delegación de tareas, con la acción impulsada por los objetivos y
con la obtención de datos para la retroalimentación.
ETAPA 6. CONTROL:
Se debe controlar la decisión de planificación. La organización ha de dirigir las actividades del trabajo
en progreso para asegurar que se cumplan los objetivos, o en algunos casos, se reajusten para poder
cumplirlos.
4.4.- Instrumentos de planificación:

a) Cronograma de actividades:
Un cronograma de actividades es como trabajar con una agenda. Tenemos una o varias cosas que
debemos hacer y las programamos en un calendario considerando un periodo determinado de
tiempo para cumplirlas. Cada uno de los pasos previos puede ir representado en una agenda de este
tipo.
Como por ejemplo:
b) Carta Gantt:

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El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo
objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo
de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las
relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se
puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.
CASO PRÁCTICO
PLANEACIÓN EN LECHE UNIDOS, S.A. DE C.V.
Esta empresa inició sus actividades en 1985, sólo comercializando leche homogeneizada. En los 10
años siguientes se diversificó para incluir productos como: margarina, mantequilla, crema, helados de
crema y leche en polvo. Las utilidades han aumentado y el número de empleados se elevó de 20 a
100 en los últimos 16 años de operar.
El señor Lucio López, gerente general de Leche Unidos, es también el responsable ejecutivo de la
planeación. El recopila y analiza toda la información necesaria para tomar decisiones de la
planeación, decide que planes deberán implantarse y su correspondiente supervisión. El señor López
está convencido de que un factor principal para el éxito de la empresa es el control tradicional que él
ha mantenido. Apoya la idea de que un representante del consejo de administración debe ser el
principal funcionario de la planeación.
Sin embargo, el señor López recibió hace unos días un memorando de un jefe de departamento
contratado hace 2 años, el cual ha evaluado el proceso de planeación de Leche Unidos. Este jefe

28
departamental tiene la reputación de ser muy competente y los demás jefes de departamento lo
escuchan con atención. Una parte del documento dice: "Me gustaría que la dirección superior tome
las medidas necesarias para implementar un nuevo proceso de planeación, este consistirá en los
pasos siguientes:"
El gerente general determinará y dará a conocer para toda la empresa, los objetivos para el año
siguiente.
Con base en estos objetivos, cada jefe de departamento elaborará un plan que indique cómo puede
su departamento contribuir al éxito de la empresa, las propuestas de los colaboradores del jefe de
departamento serán consideradas.
Deberá nombrarse un jefe del departamento de planeación para que desarrolle un plan general en el
que se integre todos los planes departamentales. Este jefe de planeación asesorará al gerente
general acerca de los planes organizacionales que deberá adaptar la empresa.
PREGUNTAS.
1. ¿Cómo responderías al memorando en el caso de que fueras gerente general?
2. Analiza ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del proceso de planeación actual y del
propuesto?
3. ¿Qué factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo a la implantación del proceso de
planeación propuesto?
4. ¿Cuáles factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo al actual proceso de planeación?
RESPUESTAS.
1. Como gerente general analizaría la propuesta que el jefe de departamento ha propuesto en el
memorando ya que si este jefe de departamento ha mostrado reputación y ser muy competente
dentro de la empresa, no dudaría en estudiar la propuesta ya que podría ser una mejor manera de
hacer los planes dentro de la organización para crecer más y en menos tiempo.
Como gerente respondería de manera satisfactoria al empleado agradeciéndole el haberse tomado la
molestia de estudiar cómo puede ser mejor la empresa, incitándolo también a que siga aportando
ideas de beneficio a la organización, mostrando interés de mi parte hacia sus observaciones y
dándole a entender que se estudiarán a fondo esas ideas para tomar las mejores, invitaría a una junta
con todos los jefes de departamento y el administrador para estudiar y analizar la propuesta con la
finalidad de ver si beneficiaría a la empresa y se obtendrían mejores resultados que el control
tradicional.
2. Propuesta del jefe de departamento.
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Se da a conocer los objetivos con

anticipación para el siguiente año.
 Que el proceso de planeación es nuevo y
 Participación de todos los empleados. no se tendría la seguridad de obtener los
resultados esperados.
 Se motiva a los jefes de departamento
para tener más participación en la  Que no debería nombrarse un jefe de
ejecución de los planes. planeación pues el administrador puede
llevar a cabo estas funciones.

29
Planeación tradicional.
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Ha tenido éxito durante 16 años con un

buen funcionamiento en la empresa.
 La responsabilidad recae solo en una
 Se ha mantenido estable. persona que es la planea y la que decide
qué planes se van a realizar.
 No tiene rotación de personal.
 No hay participación de los jefes
departamentales y menos de los
empleados.
3. Factores que apoyan el nuevo proceso.
Estos factores se consideran positivos y tienden a dar apoyo al nuevo proceso de planeación dentro
de la empresa ya que se requiere de una delegación de autoridad, el motivo es que es ilógico pensar
que una sola persona haga todas las funciones de planeación y al mismo tiempo dirija éstas. Pienso
que es mejor que cada área haga su propia planeación ya que ellos son los que conocen
directamente los problemas y las necesidades de la misma. Es indispensable también que exista una
mejor relación entre el patrón y el trabajador para que las responsabilidades que se deleguen sean
cumplidas tal y como se acordaron y planearon. Esto mejorará el ambiente de trabajo y ayudará a
que el nuevo proceso de planeación tenga éxito.

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4. Factores que apoyan el proceso actual.
Los factores que apoyan al proceso actual son un poco ortodoxos aunque han tenido éxito y gracias a
ello se debe el crecimiento de la empresa por lo que se requiere de una buena elección al evaluar las
dos alternativas. Tuvo tanto crecimiento económico como posicionamiento en el mercado,
crecimiento de sus productos, se ubicó en las preferencias del consumidor, tiene baja rotación de
personal lo que ha consolidado la empresa. Sin embargo la responsabilidad recae sobre una sola
persona, que no es lo más correcto.
Les invito a revisar el siguiente material de apoyo:
La planificación
www.youtube.com/watch?v=EzsGCdaufIE

31
TEMA 5: “EL CONTROL COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN
EMPRESARIAL”
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva
amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido
en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos,
forma parte central de la acción de control.
A continuación te invitamos a revisar los siguientes contenidos:
5.1 Concepto de control
5.2 Importancia de control.
5.3 Tipos de control
5.1.- Concepto de control:

El control es una de las principales actividades administrativas dentro de las organizaciones.
El control es el proceso de verificar el desempeño de distintas áreas o funciones de una organización.
Usualmente implica una comparación entre un rendimiento esperado y un rendimiento observado,
para verificar si se están cumpliendo los objetivos de forma eficiente y eficaz y tomar acciones
correctivas cuando sea necesario.
La función de control se relaciona con la función de planificación, porque el control busca que el
desempeño se ajuste a los planes. El proceso administrativo, desde el punto de vista tradicional, es
un proceso circular que se retroalimenta. Es por esto que en la gestión, el control permite tomar
medidas correctivas.
Según Idalberto Chiavenato:

“El control es una función administrativa: es la fase del
proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y
toma la acción correctiva cuando se necesita. De este
modo, el control es un proceso esencialmente regulador”.

32
5.2.- Importancia del control:
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los
planes se puede desviar. El control se emplea para:
 Crear mejor calidad: las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar
errores.
 Enfrentar el cambio: éste forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los
mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que
captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o
enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para
responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
 Producir ciclos más rápidos: una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un
diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que
implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los
clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su
medida.
 Agregar valor: los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi
Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede
resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal
objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal
manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con
frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida
lograda aplicando procedimientos de control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: la tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad
última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el
proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer
su creatividad o participación en el trabajo.
5.3.- Tipos de control:
El control en las organizaciones modernas es el paradigma de las tecnologías de la información,
donde las organizaciones deben ser capaces de adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno,
han surgido organizaciones que son distintas de las clásicas organizaciones jerárquicas y rígidas. En
las organizaciones con estructuras orgánicas o en aquellas que tienen menos reglas formales, el
control se sigue ejerciendo, aunque usualmente se ejerce de un modo menos rígido o formal.
Algunas causas de este fenómeno es el impacto negativo que puede tener un estricto control en el
desempeño del personal de este tipo de organizaciones y la imposibilidad de controlar ciertas
actividades debido a su naturaleza cambiante o a que su desempeño no se puede medir
objetivamente, por ejemplo porque no pueden ser estandarizadas.
Es importante elegir correctamente característica que se va a medir o sensar, teniendo en cuenta no
solo el costo y la posibilidad de medir la misma, sino también su importancia para los objetivos y la
posibilidad de tomar medidas correctivas. Luego de que se haya obtenido una medida de las
características o condiciones elegidas, se deben comparar con algún estándar o norma. Usualmente

33
estos estándares o normas fueron fijados previamente en el proceso de planificación. Si existe una
diferencia entre el estándar o la norma (rendimiento esperado) y la medición (rendimiento
observado), puede ser necesaria la toma de medidas correctivas.
a) Control de gestión:
Se refiere a la evaluación de las actividades administrativas que se realizan en los distintos niveles. Se
focaliza en los niveles superiores y medios de la organización. Puede incluir elementos de largo plazo,
como la estrategia de inversiones o los procesos de planificación.
b) Control financiero:
Tiene en cuenta información financiera y contable, como ciertos ratios financieros, para evaluar la
capacidad de la organización de pagar sus deudas y disponer de fondos suficientes para financiar su
actividad operativa.
c) Control de operaciones:
Verifica que las actividades principales de la empresa se estén desarrollando de acuerdo a lo
planeado. Se concentra en los niveles inferiores y medio de la organización, y en el corto plazo. Suele
estar estandarizado, es decir, que las observaciones o mediciones se realizan periódicamente (en
forma horaria, diaria, semanal, etc.).
d) Control de calidad:
Es un proceso integral que busca lograr que la actividad principal de la empresa cumpla con ciertos
parámetros de calidad. No es sólo verificar la calidad del producto o servicio terminado, sino que
también controla los procesos intermedios y las materias primas.
AUTOTRANSPORTES CASTILLA Y TORRES, S. A.

Castilla y Torres es una empresa de auto transportes que realiza servicios de exportación e
importación entre México, EEUU y Canadá, por el Tratado de Libre Comercio.
El problema de la empresa, siempre ha sido que al transportar la mercancía con sus unidades, se cree
que éstas no cubren las normas de transitabilidad que exige la Unión Americana, siendo detenidas las
unidades en las fronteras o en las mismas carreteras, por las cuales transitan, afirmando que son
obsoletas y que se encuentran en mal estado. Esto se soluciona porque los conductores demuestran
que son improcedentes sus requerimientos exagerados y que las unidades se encuentran en buen
estado.
La actividad de esta empresa consiste en transportar la mercancía desde sus patios de servicio hacia
su destino, es decir la empresa a exportar proporciona sus remolques con la mercancía que requiere
ser exportada, mientras que esta solo realiza el cambio de la unidad de arrastre, dejando a la unidad
de la empresa que sea quien lleve la carga. Logrando los objetivos de evitar que la unidad sea
detenida por incumplimiento de las normas ecológicas y de seguridad en la transportación, gracias al
sistema interrelacionado que se sigue paso a paso.
Gracias a esta empresa, las exportaciones e importaciones se han superado así como los problemas
de transitabilidad. La empresa cuenta con 35 Tractores y 25 Remolques, junto con sus Dollys (la
articulación) Se dice que su éxito se debe a su liderazgo y coordinación de los empleados en las
diferentes áreas administrativas y de mantenimiento. Dicho mantenimiento está basado en un

34
programa preventivo para evitar problemas en sus trayectos. Dentro de los talleres de
mantenimiento, su estructura está formada por las siguientes áreas; taller, sala de juntas, almacén y
patios de servicio.
La planeación y la coordinación de las actividades de mantenimiento a cada unidad se encuentran ya
determinadas. Se realiza un control de mantenimiento a cada una de las unidades, por la cual el jefe
indica a los mecánicos qué ajustes deben realizarse y cuando una unidad debe recibir el
mantenimiento, tomando en cuenta las fechas del programa preventivo. El control contiene todos los
datos de reparaciones y piezas que fueron colocados a cada unidad, a su vez indicando cada cuando
la unidad requiere mantenimiento y cuando deben cambiarse las piezas.
Existe una gran armonía dentro de los talleres a nivel laboral, ya que la comunicación dentro de estos
es indispensable, creando un ambiente, fraternal entre los empleados, sin hacer distinción del puesto
o grado de estudios, el objetivo de los patrones y los mecánicos es superarse en cada trabajo de
mantenimiento que realizan, ayudándose en todo momento para realizar su trabajo.
Preguntas
1.- ¿QUÉ PRINCIPIO DEL CONTROL SE RESPETA Y CONSERVA EN EL TALLER?
2.- ¿QUÉ TIPO DE TÉCNICAS DE CONTROL MANEJA ESTA EMPRESA?

3.- EL PROGRAMA PREVENTIVO DE MANTENIMIENTO, SEGÚN LA PERIODICIDAD DEL CONTROL, ¿DE
QUÉ TIPO ES?
4.- EL PROCESO DE CONTROL, SE DESARROLLA EN FUNCIÓN DE FIJAS ESTÁNDARES, MEDIR,
COMPRAR, Y RETROALIMENTAR. LA ÚNICA ETAPA QUE NO SE CITA, CASI NUNCA SE PRÁCTICA POR EL
CONTROL DE MANTENIMIENTO QUE LLEVA EL TALLER. ¿CUÁL ES?
5.- EL PROCESO QUE USA LA EMPRESA PARA TRANSPORTAR LAS MERCANCÍAS CON TANTO ÉXITO, A
QUE SE DEBE.
RESPUESTAS:
No. 1.- DE LA OPORTUNIDAD
El control para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes, no es un fin, sino
un medio para alcanzar los objetivos.
No. 2.- TÉCNICAS CUANTITATIVAS
Aquellos resultados que se reflejan en cifras numéricas.
No. 3.- CONTROL PRELIMINAR
Es aquel que sé efectuar antes de que sucedan las cuentas.
No. 4.- LA CORRECCION
Esta etapa del proceso administrativo no se lleva a cabo porque se da mantenimiento preventivo
para evitar correcciones.
No. 5.- SISTEMA DE INFORMACIÓN
El cual proporciona información respecto a los entornos interno y externo.

35
1.- El control (como parte del proceso administrativo)
www.youtube.com/watch?v=RkJfz8TWD3M
2.- Control administrativo

www.youtube.com/watch?v=2Get6x6_meg

36
TEMA 6: “LA ORGANIZACIÓN COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN
EMPRESARIAL”
6.1.- Organización
Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la
organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la
estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignación de
responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a
que se llegue con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa.
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deberá de incorporar:
1) Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación, 2) una idea clara de los
principales deberes o actividades,3) un área de discreción o autoridad de modo que quien cumple
una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.
Además, para que un papel dé buenos resultados, habrá que tomar las medidas a fin de suministrar
la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función.
La organización es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso productivo que llevan a cabo
los administradores, gerentes economistas, contadores que se encuentran en puestos directivos de
la unidad productora. La remuneración del capital y la organización es la ganancia.
El diccionario de la Real Academia de la Lengua española dice: “Organizar es establecer o reformar
una cosa sujetando a las reglas el número, orden, armonía y dependencia de las partes que la
componen o han de componerla”. Es en este sentido en que concebimos la organización como:
1) La identificación y clasificación de las actividades requeridas,
2) El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos,
3) La asignación de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla (delegación) y
4) La obligación de realizar una coordinación horizontal (en el mismo nivel de la organización o en
otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, división y departamento) en la estructura
organizacional.
La organización es la función de correlación entre los componentes básicos de la empresa -la gente,
las tareas y los materiales- para que puedan llevar a cabo el plan de acción señalado de antemano y
lograr los objetivos de la empresa. La función de organización consta de un número de actividades
relacionadas, como las siguientes:
* Definición de las tareas.
* Selección y colocación de los empleados.
* Definir autoridad y responsabilidad.
* Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, etc.

37
Tipos de organizaciones
a) Organización Formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada
formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay en ello nada inherentemente
inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar
un ambiente en el cual el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya con más
eficiencia a las metas del grupo.
La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para aprovechar los
talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la más formal
de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse
hacia metas del grupo y de la organización.
b) Organización Informal: El autor Chester Barnard, en su obra considera como organización informal
cualquier actividad personal conjunta sin un propósito consciente conjunto, aun cuando contribuya a
resultados conjuntos. , así podemos tener el ejemplo de personas que juegan ajedrez.
Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se ha desarrollado
todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los
estudiosos de la administración respecto a cierto número de ellos. Estos principios son verdades de
aplicación general, aunque su aplicabilidad no está tan rigurosa como para darles el carácter exacto
de leyes de ciencia pura. Se trata más bien de criterios esenciales para la organización eficaz. Los
principios orientadores básicos de la organización se resumirían como sigue:
El propósito de la organización
El propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la
eficiencia organizacional.
Principio de unidad de objeto, la estructura de una organización es eficaz si permite a los individuos
contribuir a los objetivos de la empresa.
Principio de eficiencia organizacional, una organización es eficiente si está estructurada para ayudar
al logro de los objetivos de la empresa, con un mínimo de consecuencias a costos no buscados.
Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un
mínimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Establecer canales de comunicación.
Representar la estructura oficial de la empresa
La causa de la organización
La causa fundamental de la estructura organizacional es la limitación del tramo de control. Si no
hubiese tal limitación, podríamos tener una empresa desorganizada con un solo gerente.
Principio del tramo de control, En cada puesto administrativo, tiene un límite el número de personas
que un individuo puede dirigir eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de
variables implícitas.
Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organización formal y
no de la informal.

38
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compañías
necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría (“staff”). Los gerentes de línea
contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo
tanto, se encuentran en la “cadena de mando”. Ejemplos son producción, compras y distribución. Los
gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los
objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y
pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de “staff” no se halla en la cadena de
mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones públicas, personales y
legales.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y
responsabilidades de desempeño en forma sistemática.
Principios de organización:
Unidad de mando
Un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se
generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre las
personas.
Especialización
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la
especialización en la ejecución de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio
entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de Dirección–Control
Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo
tiempo evaluar los resultados de la misma.
Definición de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los mismos.
Pasos básicos para organizar
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda,
por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele
conocer como la departa mentalización especificar quien depende de quién en la organización, esta
vinculación de los departamentos
Produce una jerarquía de la organización.
4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente
y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación.
División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera
que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en
general.

39
Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden subdividir.
La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa
velocidad por consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en
cierto trabajo. Además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan
ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses.
Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son
similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se
representan los diferentes departamentos que integran la organización. Por ejemplo los profesores
se pueden agrupar en departamentos de química, departamento de inglés, etc. La
Departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las
actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos
“parecidos” como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las
organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán deferentes a las de otras.
Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan por la cantidad de
personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo
de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando
se ha dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden
seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quién. Estas
líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama para representar
la jerarquía que es plan que específica quien controla a quien en una organización.
Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de
perseguir las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización
perderían de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los
intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organización. Un grado importante de
organización con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un
trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.
Factores que influyen en la estructura organizacional
Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional.
Factores internos
1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones
descentralizada, con mayor delegación de autoridad.
2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor).
3. Diversidad de productos y clase de operación.
4. Tamaño de la organización.
5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores)
Factores externos
1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción).
2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).
3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentación,
proveedores y efectos del extranjero)
La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades porque

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tanto la planificación como el control se relacionan directamente con la distribución de autoridad y
responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribución se formaliza comúnmente en la
estructura de la organización.
Descripción de la empresa
La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultoría en tecnología informática.
NEXUS es una Sociedad Anónima, cuyos socios son Roberto Mondino (socio mayoritario) y su
hermano Carlos Mondino.
NEXUS posee una dotación de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en las oficinas centrales, en
Carlos Pellegrini y 9 de Julio, mientras que el resto son en su mayoría consultores que trabajan parte
del tiempo en las oficinas centrales y parte del tiempo en las empresas clientes, para las cuales
brindan los servicios de consultoría.
El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 años de edad, conduce la
empresa personalmente, participando prácticamente en todas las decisiones.
Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de la conducción, ni está interesado,
aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos de la empresa.
Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial, Carlos Pazos, el gerente
de servicios de consultoría, Ricardo Mansilla, el gerente de administración, Alberto Muñoz y el
gerente de recursos humanos, Guillermo Zavala.
La empresa tiene más de 30 años en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos, ha crecido en
su facturación anual de manera sostenida.
El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula para nada. Es una
persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente ante cualquier comentario, tanto de sus
gerentes como de eventuales consultores externos, que indique puntos para mejorar o cambios en
su forma de gestionar la organización.
La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es “¡mi empresa es exitosa y ha crecido sostenidamente, por
lo cual mi gestión no puede estar mal!”.
El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en gestión de
empresas. Para él son solo “teóricos idealistas” que no saben cómo es la realidad de las cosas.
R. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se enemista con ellos
apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en general los termina despidiendo, antes de
la finalización de los proyectos.
El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin estudios universitarios, y
sin ayuda de consultores.
Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se queja de que él debe intervenir personalmente, si quiere
que las cosas salgan bien. También se queja de que debe trabajar demasiado.
R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometerán errores.

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Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando él no interviene, se le hace muy
difícil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones de cierta complejidad, ya que no logran
“mover” al resto de la organización.
R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa razón no son
respetados por los empleados.
Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve obligado a trabajar
muchas horas, y fines de semana, para resolver las múltiples cuestiones, desde importantes hasta
triviales, que llegan a su escritorio.
R. Mondino dice que quiere delegar más, pero que no puede, ya que sus gerentes son incompetentes
y por lo tanto no puede confiar en ellos.
R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes, ya que no se
ajustan a sus deseos, expectativas, o “caprichos”, y no duda en hacerlo, incluso frente a los
empleados.
Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino los desautoriza, y esta es una
discusión que está instalada en la empresa, prácticamente desde sus orígenes.
Descripción de la situación
En la última reunión semanal del equipo de conducción (el presidente y sus cuatro gerentes), la cual
se realiza todos los días miércoles de 9 a 11 de la mañana, se desató una discusión fuerte, más fuerte
que las normales.
Todo comenzó cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, presentó una propuesta para
implementar “telecommuting” (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los cuales
trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero que de todos modos poseen puestos de
trabajo fijos en Carlos Pellegrini y 9 de Julio.
La propuesta, al parecer, permitía generar importantes beneficios económicos, al eliminar la
infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un lugar de Buenos Aires de alto
costo inmobiliario.
Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ahí mismo de la existencia de la propuesta, y
en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse enterado antes de una
propuesta que involucraba a parte de su propio personal.
Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente preguntó a Carlos Pazos, su mano
derecha, que le parecía la idea.
A Pazos no le parecía mal la idea en principio, pero, como conocía bien a Roberto Mondino, su
autoritarismo y su visión bastante desactualizada de los negocios y, como suele decirse “no le gusta
comer vidrio”, pensó que era menos riesgoso rechazar la idea, y preservar la sintonía de opiniones
que mantenía con R. Mondino y que lo habían llevado a posicionarse como su mano derecha.
Pazos entonces dijo, literalmente: “mmmm, me parece que no estamos preparados para esto”
Los demás gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: “no va andar”, “es
demasiado moderno”, “no es para nosotros” y similares.
Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entró en ese momento a la sala de reuniones,
sin anunciarse, y al escuchar la discusión agregó: “¿trabajar en casa?” “¿esos vagos no trabajan acá y
van a trabajar en la casa?”, “¡es una pavada!”, “¡no sé a quién se le puede ocurrir!”

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Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismísimo presidente.
El gerente de RH, quien había realizado una investigación exhaustiva y análisis detallado de
factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron leídos, se sintió herido, ya no soportó más
y estalló, acusando a todos de retrógrados, ignorantes y no dispuestos al cambio.
A partir de esta reacción la reunión se descontroló totalmente, y degeneró en una discusión a los
gritos que duró más de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retiró pegando un portazo.
Descripción de la consigna
El grupo deberá:
1. Realizar un análisis crítico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e identificar las causas
de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha logrado delegar.
2. Analizar la forma en que el gerente de RH presentó su propuesta ¿Cómo debería haber
procedido para tener mayor probabilidad de éxito?
3. Analizar la respuesta de Pazos.
4. Analizar la intervención del hermano del presidente (Carlos Mondino).
5. Analizar la reacción del presidente y la de los demás gerentes.
6. Analizar la reacción del gerente de RH, que lo llevó a insultar a su jefe y colegas ¿cómo
debería haber procedido?
7. Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH.
8. Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan incrementar
la eficacia y eficiencia de su organización.
Respuestas
1.- Análisis crítico
Roberto Mondino es una persona autoritaria dentro de su empresa, puesto que toma decisiones
individualmente y piensa que su decisión es lamas aceptada para la eficiencia de su organización.
 Causas

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 Se resiste al cambio.
 no acepta sugerencias de expertos en gestiones de empresa.
 No tiene confianza en sus colaboradores y no cree en ellos.
 R. Mondino asume todas las responsabilidades y piensa que todo lo puede hacer solo.
 Persona impulsiva.
2.- Analizar la forma en que el gerente de RRHH presentó su propuesta ¿ cómo debería haber
procedido para tener mayor probabilidad de éxito?.
La propuesta que presentó el gerente de RRHH: Guillermo Zavala, era muy buena ya que generaría
beneficios rentables para la empresa, pero para que no se presentaran inconvenientes en la reunión
el Sr. Zavala debió dar a conocer su propuesta a su jefe inmediato y compañeros de trabajo.
¿Cómo debió proceder Zavala?
 Dar explicación previa sobre su propuesta, a los presentes en la asamblea a reunión.
 Utilizar herramientas y técnicas apropiadas, dando a conocer ventajas y desventajas de su
propuesta, y así convencer a los directivos que su propuesta es viable.
 Debió promover el trabajo en equipo y no actuar solo.
3.- Analizar la respuesta de Pazos
Cabe recalcar que a Pazos, en un principio no le parecía mala la propuesta de Zavala, pero por
conveniencia de su amistad muy cercana con el presidente, decidió no correr riesgos y optó por
rechazar la idea analizando la respuesta de Pazos nos damos cuenta que solo existen intereses
personales (conveniencia) por parte de esta persona, por ende esto no es justificable ya que están en
juego los intereses de la empresa.
4.- Analizar la intervención del hermano del presidente ( Carlos Mondino)

La intervención de C. Mondino, no fue la apropiada puesto que debió pedir autorización formal para
ingresar a la junta de directivos, donde se estaba analizando la propuesta. Los términos que él utilizó
no demostraron sus valores y principios éticos, sino más bien un comportamiento erróneo.
Como sugerencia para C. Mondino, debió entrar al inicio de la reunión y así emitir su criterio.

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5.- Analizar la reacción del presidente y la de los demás gerentes.
La reacción del Presidente fue inadecuada, puesto que debió demostrar cordialidad y respeto hacia
sus colaboradores, ya que como líder debió dar ejemplo.
Por su parte, los demás gerentes reaccionaron de la misma forma que el presidente, y pusieron
trabas a la Propuesta de Zavala.
.
6.- Analizar la reacción del gerente de RRHH que lo llevó a insultar a su jefe y colegas ¿cómo debió
haber procedido?
Zavala, gerente de RRHH al ver la mala actitud de su jefe y colegas, que se resistían al cambio, se
sintió herido porque su propuesta no tenía acogida, se dejó llevar por la ira y optó por decir palabras
obscenas.
¿Cómo debió proceder?

 Debió controlar sus impulsos y carácter.
 Demostrar su cultura y ética profesional y evadir discusiones.
 Mediante el diálogo debió convencer a su jefe y colegas.
7.- Analizar el efecto de este altercado con el gerente de RRHH.
Debido a que en la organización no se aceptan sugerencias, no se acude al diálogo, se pierde el
trabajo en equipo y la autorización para dirigir un grupo de trabajo, por la resistencia al cambio. Todo
esto conlleva a la mala administración de la empresa, no involucrándose en el desarrollo de la misma.
8.- Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan incrementar la eficacia y
eficiencia de su organización.
El dirigente de Nexus S.A aplicaba un liderazgo autoritario, esto no le permite alcanzar la efectividad
de la empresa.

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Recomendamos que aplique un liderazgo participativo donde los colaboradores sean escuchados y
compartan opiniones para el desarrollo de la organización, implementando planes estratégicos que
serán una guía para alcanzar la efectividad que contribuyan a la excelencia del desarrollo
organizacional.
1.-Organización - Proceso administrativo

www.youtube.com/watch?v=v7rGVJ6aZJw
2.- LA ORGANIZACIÓN Y LA COORDINACIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

www.youtube.com/watch?v=lTXKD5SuXJw

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TEMA 7: “ANÁLISIS FODA”
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al
proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de
acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.
En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Análisis FODA, se
consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del
ámbito externo al Instituto Politécnico Nacional, que inciden sobre su quehacer interno, ya que
potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misión institucional. La
previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que
permitan reorientar el rumbo del Instituto.
Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución, y dentro del proceso de
planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y
cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentra las siguientes ventajas:
• Facilitan el análisis del quehacer institucional que por atribución debe cumplir el Politécnico en
apego a su marco jurídico y a los compromisos establecidos en las políticas públicas.
• Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias que permitan
reorientar el rumbo institucional, al identificar la posición actual y la capacidad de respuesta de
nuestra institución.
• Permiten identificar la congruencia entre la asignación del gasto público y su quehacer institucional.
De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades se
ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y
atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de
los objetivos, la Misión y Visión.
¿CÓMO SE IDENTIFICAN LOS ELEMENTOS DEL ANÁLISIS?

Hay que acotar que el análisis de cada elemento es situacional, es decir, para decidir si nos beneficia
o nos perjudica, se debe tener en cuenta que poseemos una Misión, una Visión (aunque sea
propuesta) y ciertos objetivos ya dados que debemos cubrir como institución de nivel superior y que
en el momento de análisis se debe de dar ese sentido de temporalidad (es decir, no siempre una
amenaza será una amenaza ni una oportunidad permanecerá siempre aprovechable.
El Medio Ambiente Externo. Oportunidades y Amenazas.
En el análisis del medio ambiente externo, se deben considerar muchos factores. Las amenazas
podrían incluir los problemas de inflación, escasez de energía, cambios tecnológicos, aumento de la
población y acciones gubernamentales. En general, tanto las amenazas como las oportunidades
podrían quedar agrupadas en las siguientes categorías: factores económicos, sociales o políticos,
factores del producto o tecnológicos, factores demográficos, mercados y competencia, y otros.

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Oportunidades. Las oportunidades como se ha explicado se generan en un ambiente externo, donde
el Politécnico no tiene un control directo de las variables, sin embargo son eventos que por su
relación directa o indirecta pueden afectar de manera positiva el desempeño de la labor académica y
administrativa.
Éstas, se podrían presentar como políticas públicas que benefician la actividad politécnica, o como
acciones de organismos que aparentemente no se relacionan con la actividad educativa, pero que
requieren de un desarrollo educativo para ser concretadas.
La importancia de revisar las oportunidades, es de vital trascendencia, ya que en función de la
seriedad del análisis se tendrá una ventana clara de lo que el exterior nos puede proporcionar con
una adecuada selección de estrategias para su aprovechamiento.
Amenazas. Al igual que las oportunidades, las amenazas se encuentran en el entorno de la Institución
y de manera directa o indirecta afectan negativamente el quehacer institucional, indicando que se
deben tomar las previsiones necesarias para que las amenazas no interrumpan el quehacer ni
demeriten su función.
Al igual que las oportunidades, al analizar las amenazas, se deben considerar los factores
económicos, los factores políticos y sociales, los productos y la tecnología, los factores demográficos,
la competencia y los mercados, entre otros.
La situación económica y política del país, por ejemplo, propicia el incremento de la competencia,
cada día se generan nuevas escuelas de educación superior, y cada día las demás instituciones
educativas, públicas y privadas, se superan en calidad educativa y eficiencia administrativa.
Las amenazas nos dan la indicación de una situación que aunque posiblemente en este momento no
afecta al Instituto pero que en un futuro cercano puede ser el elemento que lleve a una crisis al
mismo, no debemos permanecer con un logro.
El Medio Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades.
Las demandas del medio ambiente externo sobre la institución, deben ser cubiertas con los recursos
de la organización. Las fortalezas y debilidades internas varían considerablemente para diferentes
instituciones; sin embargo, pueden muy bien ser categorizadas en (1) administración y organización,
(2) operaciones, (3) finanzas y (4) otros factores específicos para la institución.
Fortalezas. Las fortalezas se definen como la parte positiva de la institución de carácter interno, es
decir, aquellos productos o servicios que de manera directa se tiene el control de realizar y que
reflejan una ventaja ante las demás Instituciones, producto del esfuerzo y la acertada toma de
decisiones. Las fortalezas se identifican básicamente a través de la evaluación de los resultados, por
lo que resulta trascendente el tener sistemas de evaluación y de diagnóstico que permita de una
fuente confiable, evaluar los avances o retrocesos de los planes y programas de cada área y del
Instituto en general.
Debilidades. Es el caso contrario de las fortalezas, porque la principal característica de las debilidades
es el afectar en forma negativa y directa el desempeño de la institución, derivándose en malos
productos o servicios. Una debilidad puede ser disminuida mediante acciones correctivas, mientras
que una amenaza, para ser reducida, solo se puede realizar acciones preventivas. Así, las debilidades
se podrían atacar con acciones de corto plazo a efecto de eliminarlas y transformarlas en fortalezas.
Como se puede apreciar hay que determinar claramente cuál es la interrelación que existe entre cada
uno de los factores FODA y, en consecuencia, hacer precisamente acciones estratégicas que permitan
que con un movimiento se corrijan dos o más debilidades o se amortigüen dos o más amenazas.

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Caso – Kodak
Con el eslogan "Presione un botón, nosotros hacemos el resto", George Eastman puso en 1888 la
primera cámara sencilla en manos de un gran número de consumidores. Con ello, convirtió un
proceso engorroso y complicado en una tarea fácil y al alcance de casi todos.
Desde entonces, Eastman Kodak Company ha estado en cabeza con una gran cantidad de productos
y procesos nuevos que han hecho la fotografía más sencilla, más útil y más divertida. De hecho,
Kodak es conocida hoy en día no sólo por la fotografía, sino también por las imágenes utilizadas en
una variedad de aplicaciones de ocio, comerciales, de entretenimiento y científicas. Su alcance
implica cada vez más el uso de la tecnología para combinar imágenes e información, creando el
potencial para cambiar en profundidad la manera en la que las personas se comunican con el mundo
empresarial.
De la misma manera que Eastman se marcó el objetivo de hacer que una cámara fotográfica fuera
"tan práctica como un lápiz", Kodak continúa ampliando la forma en que las imágenes afectan a la
vida diaria de las personas. La compañía es una empresa multinacional de gran importancia cuya
marca es conocida en prácticamente todo el mundo.
1.- Realiza un análisis FODA
Factores externos más importantes
OPORTUNIDADES
v Innovación de productos
v Abrirse hacia nuevos mercados geográficos
v Diversificación de áreas de mercado fotográfico
v Integración estratégica con empresas extranjeras
v Adquisición de empresas rivales
AMENAZAS
v Probable ingreso de competidores potenciales
v Pérdida de ventas debido a productos sustitutos
v Cambio en las necesidades y gustos del consumidor
Factores Internos más importantes
FORTALEZAS
ü Conocimiento de la industria y del mercado
ü Experiencia en el mercado de cámaras
ü Prestigio
ü Mercado nacional e internacional
ü Productos de alta calidad
DEBILIDADES
§ Mala diversificación de su industria
§ No conocer el poder de otras marcas
§ Gasto mal orientado en investigación y desarrollo
§ Plan de Riesgos endeble

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§ Condición financiera limitada
1.- ¿Qué es un análisis FODA?

www.youtube.com/watch?v=Je2lviUOuDM
2.- Estrategia Empresarial: Cómo hacer un análisis FODA

www.youtube.com/watch?v=0-ttApFL78g

51
52
TEMA 8: “MATRIZ FODA”
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los
principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora
hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la
Misión y la Visión, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una
relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a
efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la organización.
Estrategias.
La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica,
algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de
manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de
los cuatro conjuntos de variables.
(1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs-
Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que
estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en
una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o
llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Sin embargo, cualquiera que sea la
estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.
(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta
minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar
oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten
aprovechar las ventajas del mercado.
(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las
fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su
objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no
significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el
medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben
ser usadas con mucho cuidado y discreción.
(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación
donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la
estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades) Tales instituciones podrían echar mano de sus
fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y
servicios.

53
•
Ejemplo de la Matriz DOFA
Puntos de su construcción
3. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

4. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
5. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
6. Hacer una lista de las oportunidades externas decisivas.
OPORTUNIDADES
Tendencia al crecimiento.
Tarifas bajas.
Demanda de sus servicios para pequeñas empresas.
AMENAZAS
Competencia
Menos demanda de personal

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Poco crecimiento en la compañía
Desempleo
PUNTOS FUERTES
Buen nivel de directivos

Buen desempeño de los sistemas de información
Cuentan con personal competitivo
Buena capacitación
PUNTOS DÉBILES
No cuentan con planeación

No cuenta con mantenimiento para el equipo de cómputo.
No cuenta con más prestaciones a parte de las de la Ley.
Bajo nivel de estudios de mercado
Bajo nivel de ventas.
Debilidades (D) Fortalezas
 No hay Planeación  Buen nivel de directivos

 No hay mantenimiento de  Buen desempeño de lo
equipo sistemas de información
 No hay prestaciones más  Personal competitivo
que las de la ley  Buena capacitación
 Bajo nivel de estudios de  Tarifas bajas
mercado
 Bajo nivel de Ventas
Oportunidades (O) Estrategias (DO) Estrategias (FO)
 Tendencia al crecimiento  Realizar investigaciones de  Conservar el buen

 Demanda de sus servicios mercado para saber a qué desempeño de la empresa
para pequeñas empresas empresas se les puede para aumentar su demanda
brindar un servicio  Aprovechar la
 Aprovechar los medios competitividad del personal
publicitarios para atraer para adquirir mayor
nuevos clientes con el fin de prestigio
incrementar las ventas

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Amenazas (A) Estrategias (DA) Estrategias (FA)
 Competencia  Realizar visitas a diferentes  Mejorar la calidad de los

 Desempleo empresas para informar servicios desarrollando un
 Poco crecimiento en la acerca de sus servicios programa de capacitación
economía  Realizar con los directivos
juntas continuas para
elaborar planes para el
crecimiento de la empresa
Cuadro de resultados.
Para terminar el desarrollo del modelo conceptual de planeación estratégica se propone un cuadro
de resultados para relacionar los objetivos, estrategias y políticas. Este cuadro presenta un resumen
del panorama de la planeación estratégica.
En la primera columna se colocan los objetivos generales de la empresa, los cuales se interna cumplir
con ayuda de las estrategias (resultado de la matriz DOFA) en la segunda columna y por último se
colocan las políticas que ayudaran al cumplimiento de los objetivos y por consiguiente las estrategias.
Objetivo Estrategias Políticas

DO.  Realizar investigaciones 1. Mantener constante la
de mercado para saber a promoción y publicidad
Incrementar sus ventas un 15% en qué empresas se les debe de la empresa, por lo
un plazo de 3 meses. brindar un servicio menos durante 6 meses
 Aprovechar los medios 2. La empresa deberá contar
publicitarios para atraer con publicidad especial
nuevos clientes con el fin enfocada a nuestros
de incrementar las ventas clientes
DA  Realizar visitas a 1. Las visitas se realizarán

diferentes empresas para por lo menos a 3
Incrementar la cartera de clientes informar acerca de empresas al mes.
un 25% en un plazo de 1 año
nuestros servicios
 Realizar con los directivos
juntas continuas para
elaborar planes para el
crecimiento de la
empresa

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FO  Conservar el buen 1. Los empleados deberán
desempeño de la tomar un curso de
Incrementar la demanda de las empresa para aumentar capacitación por lo menos
empresas un 15% en un plazo de su demanda una vez al año
1 año
 Aprovechar la
competitividad del
personal para adquirir
mayor prestigio
FA  Mejorar la calidad de los El programa deberá ser

servicios desarrollando un actualizado, mínimo cada 6 meses
Incrementar un 20% la programa de capacitación
preferencia de las compañías en
un plazo de 3 años
1.- Matriz Dofa

www.youtube.com/watch?v=PM_hcjZLiPg
2.- MATRIZ FODA - ANALISIS FODA

www.youtube.com/watch?v=8I9Gx6WHPSg

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TEMA 9: “ANÁLISIS PESTA”
Dentro de las múltiples herramientas que tenemos para analizar o tratar de identificar las
oportunidades y amenazas que vamos a enfrentar con nuestra empresa, encontramos el análisis
PESTA.
Este análisis se basa en definir el macro entorno en que nuestra empresa se encuentra inmersa, de
esta forma:
P: Indica los factores políticos que van a afectarnos, tales como regulaciones, leyes, incentivos del
gobierno, prohibiciones, etc.
E: Factores económicos tales como ciclos de baja, ciclos de alta, aumento en el ingreso, recesiones,
crisis, etc.
S: Se refiere a los factores sociales, como las tendencias culturales, la evolución y tendencias del
mercado objetivo, etc.
T: Avances tecnológicos. ¿Cómo la tecnología disponible afecta mi negocio?
A: Factores ambientales.
De esta forma, podemos tener un bosquejo del ambiente en que nuestra empresa va a deslizarse,
aprovechando las oportunidades que este ofrece, y tratando de sortear de la mejor forma las
amenazas que ofrece. Veamos un ejemplo:
Se pide analizar el macro entorno de un negocio que funcione como "cyber", es decir que ofrece los
servicios de computadores e internet. Para esto utilizaremos el análisis PESTA.
Factores políticos: Para nuestro local, deberemos tener en cuenta la legislación de propiedad de
autor, es decir no podremos utilizar y lucrar con software pirata, por lo que tendremos que usar
software original (más caro), o alguno alternativo. A la vez otro factor importante podría ser los
incentivos al micro empresa.
Factores económicos: Acá dependiendo de dónde nos encontremos podremos mencionar algunos
elementos. Por ejemplo si el país en donde nos encontremos presente ingresos crecientes, podemos
inferir que al ser el internet una necesidad quizás no básica pero si elemental especialmente para
estudiantes, esto nos podría favorecer, ya que la gente estaría dispuesta a pagar. Por el contrario, si
estamos enfrentando un ciclo económico negativo, es posible deducir que el nuestro al no ser un
servicio de primera necesidad, será abandonado por los usuarios.
Factores Sociales: En nuestro país, Chile, se aprecia la tendencia de la juventud por participar en las
distintas redes sociales, como Facebook, twitter, visitar algunos foros, el uso de fotolog, etc. Así
sabemos que esta tendencia de los jóvenes a ser usuarios de redes los incentiva más a consumir
internet.
Ambientales: Nuestro negocio no tiene incidencia directa en el medio ambiente, ni este no nos afecta
de forma crucial igualmente. De todos modos, podemos rescatar que acorde a la consciencia
moderna de cuidar la energía, y siendo nosotros un local que trabaja todo el día con energía
eléctrica, sería importante regular el consumo, usándolo de forma eficiente con tecnologías de
ahorro.

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1. Explique para cada uno de los factores siguientes, el impacto fundamental que genera sobre LSC.
Recuerde que el impacto no consiste en describir la situación que se produce en cada factor (no
copiar y pegar texto del caso en la respuesta, usar criterio propio)
 Factor político: gracias a la dinámica interna cada vez el factor político es preponderante para
la toma de decisiones, más aun cuando afectan a todo un país, debido a los TLC, acuerdo
bilaterales, guerras, entre otros.
 Factor económico: debido a los cambios de la economía mundial, que afectan de manera
directa a todos los países del mundo, es necesario apoyar al ciudadano a tener una mejor
cultura del ahorro.
 Factor social: gracias a los cambios culturales, sociales, el mundo rota a una velocidad, por lo
tanto es necesario generar una política igualitaria y equitativa con el fin de ofrecer
oportunidades a las personas menos favorecidas, es por eso, que la equidad social es vital
para hablar de desarrollo sostenido.
 Factor tecnológico: es de gran importancia gracias a los avances tecnológicos, lo cual
posibilita apoyar y ayudar de manera rápida y eficiente en tiempo real.
2. Además de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos, ¿Qué otros factores pueden
ser tenidos en cuenta para hacer un análisis sistémico del macro-ambiente? Entregue un ejemplo
de cada factor adicional con respecto a la realidad de LSC (No copiar textualmente la respuesta del
caso)
Dentro del análisis sistémico del macro ambiente tenemos los siguientes factores, como son:
 Factores ambientales: es de gran importancia para el planeta, es por ello que debemos
proteger el entorno en que nos rodea y que afecta a todos.
 Factores culturales: es de recordar que el Reino Unido es un país de una gran diversidad
cultural y étnica, por lo tanto es una mezcla de cultura en donde se debe respetar los puntos
de vista, las creencias y demás de cada cultura.
 Factores Competitivos: en donde se trabaja en el apoyo de alianzas estratégicas,
desregulación del sistema financiero, entre otros.
3. Si se fuera a desarrollar un análisis DOFA para Legal Services Comission, ¿Qué situaciones
presentadas dentro del análisis PEST servirían como insumo para construir la matriz? No es
necesario desarrollar la matriz para responder la pregunta. (No copiar textualmente la respuesta
del caso)
 Los cambios en las leyes (nuevas leyes, las derogaciones, entre otros).
 Los cambios que se ven en la política nacional e internacional.
 Las nuevas estructuras tecnológicas.
 Los cambios en las políticas económicas y sociales, al interior de los distintos estratos
sociales.

59
 Cambios en la política monetaria o económica nacional.
En forma general gracias a la globalización y competitividad mundial, los cambios suceden en tiempo
real, ocasionando una formación permanente y constante.
4. ¿Cuál es el objetivo de desarrollar un análisis PEST? ¿Para qué le sirvió a LSC desarrollar un análisis
PEST? Desarrolle su respuesta desde un punto de vista completamente práctico.
En primera instancia considero que el objeto del análisis PEST, era de trabajar de una manera
organizada, armónica, eficiente y competitiva, por lo cual realizaron una planeación en donde
agrupaban de acuerdo a necesidades más latentes, para que posteriormente, se pudiera tener
una mayor y fácil dirección de los procesos y a su vez una mayor coordinación del mismo y por
ultimo para tener un eficiente proceso de evaluación con el fin de evaluar cada actividad y por
ende mostrar los resultados que se vean a través de indicadores de gestión.
Para el LSC le sirvió desarrollar el análisis PEST, para organizar la oficina, buscar los especialistas o
expertos para tener una mayor eficiencia de los procesos y contar con las personas idóneas y
especializadas en cada ramo del saber, para atender de una manera oportuna y eficiente.
1.- Análisis de entorno (PEST) - Empresa y Gestión I

www.youtube.com/watch?v=Y8cV6KTRn0c
2.-Análisis de Tablas. Consejos para realizar el análisis PEST-EL

www.youtube.com/watch?v=0tj_LVGrMoA

60
• BIBLIOGRAFIA SUGERIDA PARA ESTA UNIDAD
1.- CHIAVENATO, Idalberto; Introducción a la Teoría General de la Administración, 5° Edición, México,

D. F 1999.
2.- Hampton, David, R., Administración, 2ª. Ed, McGraw-Hill, México, 1989, Cap 2.
3.- Munch Galindo, Lourdes y José García Martínez. Fundamentos de Administración. Casos y
Prácticas. Trillas, México.

61

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En el siguiente documento

podrán revisar diversos temas

TEMA 1: “EL SISTEMA EMPRESA”

Para poder entender de mejor forma lo mencionado

1.1 La teoría de sistemas.

1.2 Los sistemas abiertos y sus elementos.

1.5 Subsistemas funcionales de la empresa.

1.1 La Teoría de Sistemas:

En su origen la teoría general de sistemas no busca solucionar problemas o intentar soluciones

Un sistema se puede definir como un conjunto de elementos en interacción; ordenadores, bandada

Administración aplicada al Trabajo Social

c) Características generales de los sistemas:

 Totalidad: el sistema trasciende las características individuales de sus miembros.

PARA QUE PROFUNDICES EN ALGUNOS

1.2 Los sistemas abiertos y sus elementos:

Administración aplicada al Trabajo Social

A la importación de recursos del medio la llamaremos corriente de entrada, la combinación de esos

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO

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1.3 Subsistemas funcionales de la empresa:

Los autores Daniel Katz y Robert Kahn proponen

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PARA REFLEXIONAR… OSERVA EL

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2.1 Concepto Empresa:

Administración aplicada al Trabajo Social

2.2 Clasificación por actividad o giro:

Administración aplicada al Trabajo Social

2.3 Clasificación por tamaño:

Fuente: Elaboración e interpretación del docente.

Administración aplicada al Trabajo Social

2.5 Clasificación por función social:

2.6.- VINCULACIÓN ENTRE EMPRESAS

Administración aplicada al Trabajo Social

2.7.- ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.

Organización jerárquica y departamental de una empresa.

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2.- Elabora el organigrama de la empresa "EL RÁPIDO, S.A."

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1.- Proceso Administrativo (Fases y Etapas)

2.- El proceso administrativo

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Las propuestas de planificación incluyen entre sus

Durante la mayor parte de nuestras vidas somos miembros de alguna

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4.2.- Tipos de planificación:

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4.3.- Etapas de la planificación:

Administración aplicada al Trabajo Social

4.4.- Instrumentos de planificación:

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