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LOGÍSTICAS
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Federico Sabría

Prologado por Tom Mentzer

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 Capítulo 11
Historia y temática de la Logística: ¿De qué estamos hablando?
El alcance del término “Logística” es hoy en día amplio. Del original “logos” del
griego, cálculo o pensamiento, se ha ido avanzando a su aplicación como arma de apoyo
histórico en las fuerzas militares del mundo, llegando a su reconocimiento más acabado
como herramienta estratégica militar de primer orden en la última Guerra del Golfo. En
otros campos del conocimiento humano, como el del desarrollo y gestión de sistemas
aeronáuticos –vinculado también en sus orígenes con la Fuerza Aérea de los E.E.U.U.-, el
desarrollo de la llamada “Logística de Ingeniería2” ha brindado pautas de trabajo
crecientemente adoptadas por el sector empresario. La especificidad de esta disciplina,
caracterizada por una minuciosidad importante -propia de la ciencia de la ingeniería- en la
determinación de estándares y métodos de análisis, diseño y operación se ha ido
trasvasando al campo de los negocios generales en la medida en que ha sido necesario
planificar y operar sistemas crecientemente complejos. Ejemplos cercanos de esto pueden
ser la operación de un sistema cajeros automáticos, la de un parque de diversiones, una
compañía aérea o un gran hospital.
.
En el campo empresario, el CLM -Council of Logistics Management-, ha aunado a
académicos y profesionales de la disciplina en los E.E.U.U. y una parte importante de la
comunidad internacional. Una manera de ver la importancia de la logística es desde la
perspectiva del inventario3. Representando éste del 35% al 50% de los activos de una
compañía promedio (30% en compras, 30% en operaciones, 40% en el canal de
distribución) la atención de la alta gerencia debería concentrarse en él. Es desde esta
perspectiva, la de la Business Logistics o Logística empresaria que se pretende abordar el
presente escrito. La caracterización de distintas situaciones, la aparición de tendencias en la
práctica profesional, y alguna disciplina auxiliar –la Dinámica de Sistemas entre otras-
permiten armar un “compuesto” de tendencias que se pretende sintetizar.

Breve historia de la disciplina llamada Logística

Logística-Los inicios

La Logística surge en su expresión primaria acompañando a las decisiones operativas de los

altos mandos militares4, primordialmente en Inglaterra en la década del 40. El Imperial
College se constituye en la cuna de la Investigación Operativa, disciplina estrechamente
ligada a la misma. La Investigación Operativa se constituye como un conjunto de

1
Este capítulo ha sido desarrollado por el Prof. Octavio Carranza
2 Ver por ejemplo Benjamín S. Blanchard, “Ingeniería Logística” ISDEFE, 1995
3 Lalonde “Evolution of the Integrated Logistics Concept” en “Logistics Handbook” Coppacino ed. (1994)
4 La palabra logos significa cálculo en griego y su uso se relaciona originalmente con un arma militar que
brinda soporte a otras armas. Ejemplos llamativos de aplicaciones logísticas pueden encontrarse en Napoleón,
quién eliminó la parte delantera de la capa del uniforme de sus soldados de infantería, asumiendo que esto les
permitiría una marcha más veloz (estimando la mejora de velocidad que esto implicaría).
Contemporáneamente la Guerra del Golfo ha sido un ejemplo consumado de apoyo logístico a una operación
por la concepción de coordinación en el enorme movimiento de materiales y tropas que significó (Una
referencia en este sentido es "Moving Mountains : Lessons in Leadership and Logistics from the Gulf War"
by William G. Pagonis, Jeffrey Gruikshank, Jeffrey L. Cruikshank, Harvard Business Press, 1992).

1
herrramientas analíticas (matemáticas) que permiten resolver problemas hasta ese entonces
no analizados con el objetivo de optimizar sus potenciales soluciones. Así, la determinación
de la ubicación de acorazados que protegieran de los potenciales ataques alemanes las
cargas marítimas entre EEUU e Inglaterra durante la segunda Guerra Mundial, fue una de
las primeras aplicaciones de la novel disciplina, que se empezó a desarrollar a partir de
equipos interdisciplinarios conformados por científicos provenientes de las ciencias duras
(biología, matemáticas, ingeniería, etc.).

La Logística como disciplina-La evolución

La masificación de la economía americana, principal motor de crecimiento mundial en las

décadas del 50-60, determinó la concentración de los estudiosos del Operations
Management o Gestión de Operaciones en métodos cuantitativos que permitieran soportar
operaciones masivas, como la gestión de transporte y todas las estimaciones que le
acompañaron. En este sentido el llamado problema del viajante (encontrar la mínima
distancia para recorrer un número dado de puntos a visitar), o los problemas de asignación
(calcular cuanto conviene producir desde un conjunto de fábricas para un conjunto de
puntos de demanda con el mínimo costo de transporte), son ejemplos de los tipos de
análisis que se originaron en esa época.

La Asociación Nacional americana de Logística y Distribución Física

De principios de la década del 60 es el surgimiento de esta asociación. Su aparición



constituye un hito, en el sentido de que marca la importancia que está adquiriendo el tema
para las empresas. Esta asociación, que cambia nombre al de Council of Logistics
Management en 1986 da una de las definiciones más completas conocidas de Logística: “Es
el proceso de planear, implementar y controlar eficiente y económicamente el flujo y almacenamiento de
materias primas, inventarios en proceso, productos terminados, e información vinculada a ellos desde el
punto de origen al punto de consumo con el propósito de adecuarse a los requerimientos del cliente.”
 Surge aquí un concepto nuevo, cual es el de cliente. Por paradógico que esto pueda
parecer, en los inicios del despegue económico norteamericano, este concepto no tenía la
fuerza que tiene hoy. Con mercados masivos asegurados, la preocupación por producir al
“menor costo” -un concepto que posteriormente se vio relativizado por los hechos,
incorporando la necesidad de calidad para alcanzar ese menor costo- omitía algunos
“detalles” relevantes. La definición presentada ya ha incorporado los grandes cambios
económicos producidos en el mundo, posiblemente a partir de la crisis del petróleo en el 73.
 La necesidad de eficiencia –el costo de combustible obliga a mejorar en
racionalidad a muchas operaciones- introduce el concepto de planear eficiente y
económicamente los flujos de materias primas. El empleo de la información, potenciado
por la aparición de las computadoras permite gestionar de un modo distinto toda la
Operación. El caso P&G-Wal-Mart5 es posiblemente paradigmático para esta época (fines
de los 80), y marca toda una tendencia en logística. Por una parte la logística ha dejado de
ser un “juego de matemáticos” y las prescripciones para una práctica adecuada incorporan
nociones de management. Términos como confianza y cooperación, que asimismo

5 ver apartado siguiente sobre casos

2
empiezan a popularizarse siguiendo el eco del éxito de algunas empresas japonesas, le dan
otra perspectiva a la disciplina6. La concepción de la misma ya tiene un carácter integrador.

El Supply Chain Management y la aparición de una nueva tendencia

La década de los 90 plantea nuevas tendencias en el management. Un artículo publicado en

la Harvard Business Review7, menciona la nueva tendencia hacia la atomización y
dispersión que muestran muchas empresas en sus mercados. La constelación es el conjunto
de empresas que sirven mercados o agregan valor de una manera más o menos
complementaria. Logísticamente, esto se traduciría en una creciente necesidad de
compatibilización y conjunción de procesos y sistemas, que permita una agregación más o
menos coordinada de cara a segmentos de mercado con necesidades rápidamente variables.
En otros términos, los fenómenos de asociaciones, fusiones o adquisiciones reflejarían en
muchos sentidos el peso que tiene la logística como condicionante “físico” de la estrategia
y funcionamiento de las empresas, y el llamado “Organizational Blurring” -desaparición de
fronteras entre miembros de la cadena- estaría reflejando esto.

Casos históricos

La etapa “hard”

El Management se construye, como cuerpo de conocimientos prácticos, sobre la base de la

experiencia real. Ha existido en la Logística empresaria un cambio gradual de énfasis en la
metodología empleada, lo cual ha acompañado a la evolución de las tendencias del contexto
económico. Los tiempos de la posguerra, hasta los años 60-70, se han caracterizado en
general por un énfasis en el empleo de herramientas matemáticas, esencialmente de
Investigación Operativa, marcados por una demanda bastante estable donde la oferta en
general no alcanzaba a cubrirla8. Es posible seguir esta evolución a través del tipo de
artículos presentados por Harvard Business Review, donde por ejemplo en 1977, Herron
trata en un artículo problemas de Distribución Física (Physical Distribution Management),
mencionando problemas de inventario, de costos de distribución, y de empleo de envíos
urgentes. Geoffrion (1977) menciona modelos de computadora de planificación de la
Distribución Física, los precursores de los modernos sistemas de ruteo que hoy pueden
verse en Argentina en Mc Donalds, Quilmes o HP, por poner ejemplos conocidos.
De todos los casos referidos a resolución de problemas logísticos con un enfoque
cuantitativo, el más famoso posiblemente sea el presentado por Blumenfeld et al (1987). En

6 Un ejemplo de este cambio de perspectiva de la logística que pasa de ser una herramienta analítica a un
cuerpo disciplinario con connotaciones de management es el ejemplo de Toyota y el Just-in-Time, junto con
el Keiretsu o accionar coordinado de cadenas de aprovisionamiento –en una acepción sesgada-. Tanto en el
Just-in-time como en los Keiretsu la coordinación de la cadena de aprovisionamiento –desde el diseño del
producto a su entrega- son un fenómeno de Management novedoso que tiene implicancias logísticas
importantes. Si esos fenómenos se reflejan desde la Logística o desde Management, genéricamente hablando
–o ambos conjuntamente- pasa por una distinción cuasi-semántica.
7 Normann and Ramírez “From Value Chain to Value Constellation: Designing and Interactive Strategy”
HBR-July-August (1993)
8 Se podría hacer una caracterización más exhaustiva de las relaciones entre oferta y demanda, pero a los
efectos del presente análisis alcanza con mencionar que existió una demanda sobreabundante y relativamente
poco exigente.

3
este caso, se trabajó sobre General Motors y algunos de sus proveedores. Estructurar la
distribución de 20,000 proveedores a 160 plantas –todos ubicados en diversos puntos de la
geografía norteamericana-, implicó un estudio muy afinado, que permitió balancear costos
de inventario con costos de transporte, uno de los trade-offs típicos de la disciplina.
Sharman (1984) avanza en un análisis más profundo desde el punto de vista del
management. Menciona la contracción de los ciclos de vida de los productos, la
proliferación de líneas de productos, el cambio de poder en la cadena desde los productores
a los canales de venta, la reestructuración de sus plantas desde una perspectiva global, y la
aparición de mecanismos de procesamiento y transmisión de información de bajo costo
(este el año de la aparición de la primera PC). En términos de eficiencia logística, el caso
paradigmático que se presenta es el de Deere&Co., que tiene un tiempo de rotación de
inventarios de 59 días, la mejor performance en la industria de maquinaria agrícola. Esta
perspectiva ya empieza a marcar diferencias con la anterior, en el sentido de que se están
introduciendo gradualmente conceptos “soft”, referidos a nociones que son de más de
difícil cuantificación.

Algunos cambios de paradigma

Se ha citado anteriormente el caso P&G con Wal-Mart. Se muestra en ese escrito

como dos empresas pertenecientes a la misma cadena de aprovisionamiento descubren que
la mejor forma de gestionar la misma pasa por modificar los patrones de conducta de todo
el conjunto de eslabones. Las empresas establecen una alianza estratégica con el objetivo de
mejorar el nivel del servicio al cliente y disminuir costos. El caso en sí podría ser motivo de
numerosos análisis, aplicándolo a las diversas facetas que se tienen que considerar al
gestionar la supply chain (gestión de inventarios, transporte, etc.). Pero hay tres factores
que lo hacen particularmente innovador desde una perspectiva más general, o de
management:
1) La decisión de dos empresas importantes de compartir información sensible,
gracias a la existencia del EDI (protocolo de intercambio o transmisión
electrónica de datos).
2) El acuerdo cooperación establecido
3) La decisión de la empresa productora del software de hacerlo accesible a toda la
comunidad con el fin de mejorar todos los estándares de la industria.
Podrá argumentarse que estos elementos ya se vislumbran de algún modo en los
“keiretsu” japoneses, pero desde el punto de vista de Logística empresaria, este hecho
marca un hito importante, por tratarse de dos empresas de envergadura similar en más de un
sentido. Con este hito, la Logística empresaria más moderna empezaría a marcar sus pautas.
Normann y Ramírez (1993) proponen un concepto que de algún modo alumbra a
toda la nueva Logística empresaria. Definen a la estrategia como el arte de crear valor. El
marco que daría esta disciplina permitiría a los administradores de una compañía identificar
oportunidades para traer valor a los clientes y para entregar ese valor con un beneficio. El
ejemplo estaría dado por IKEA, una productora sueca de muebles por catálogo con una red
mundial de 100 negocios. En una inversión de la logística tradicional, los muebles no se
entregan armados, sino que esta tarea queda para el consumidor final. El producto
asimismo se entrega en un local del productor. Esto permite bajar sensiblemente los costos
para el consumidor, además de simplificar notoriamente la tarea de la gestión logística

4
(como una consecuencia de la ley de los grandes números9). Existe además en cada lugar de
atención, un sinfín de recursos para el consumidor, que van desde el asesoramiento sobre
decoración al cuidado de los niños que acompañan a los padres al centro de consumo.
IKEA se transforma de este modo en algo más que un vínculo en la cadena de valor. Es el
centro de una constelación de servicios, bienes y diseño. El objetivo no es “entregar valor”
en el sentido tradicional, sino movilizar a los clientes para que creen su propio valor a partir
de las diversas ofertas de la compañía (una forma distinta de agregar valor).
Fuller et al (1993) presentan un caso de reingeniería logística llamativo. Una
subsidiaria de la antigua Bell Company10, cuyo nombre se reserva, y que denomina
IMATEL, tiene inventarios excesivos en algunos rubros. Sus productos van desde tornillos
para el mantenimiento de centrales telefónicas hasta repuestos para centrales telefónicas
cuya producción está discontinuada, pero que se deben atender por razones contractuales.
La conclusión del análisis lleva a hacer un rediseño de todos los canales logísticos,
adecuándolos al nivel de servicio que requiere cada producto (que va de algún modo atado
a su frecuencia de abastecimiento), al tamaño del producto en sí, a la importancia relativa
del cliente, y al costo del mismo, entre otras variables. Diversas preguntas “logísticas”11
llevan a tipificar los productos en 6 categorías, adecuando el diseño del canal logístico
(entre lo que se puede encontrar el tipo de transporte, o el canal de gestión de la orden, por
ejemplo) al tipo de producto. El concepto central que se rescata de este caso, es el de que no
se venden productos “puros” sino que se vende una mezcla de producto y servicio. La
logística es el sobre que envuelve al producto. Queda claro que la conformación de éste, -
materia, tamaño y forma- tiene que adecuarse al contenido para que el envío tenga una
relación armónica.

El postponment Logístico y la Mass customization

El concepto de Postponment es introducido por un experto en Marketing12, Alderson

(1957). Fisher (1997) presentando una fábrica de bicicletas y Lee (1997) mostrando la
gestión de inventarios de Hewlett Packard exponen dos casos que marcan una pauta
importante de funcionamiento en el área de la logística. Desde el punto de vista operativo,
hay dos conceptos centrales que subyacen a la operación de una empresa, cuáles son los de
que por una parte se debe minimizar el coste de oportunidad del capital invertido y en el

9 El término está acuñado por el autor, tomado de una referencia bastante similar de la estadística. La idea que
subyace a esto es la de que es más fácil pronosticar demandas agregadas de varios productos que las
demandas separadas de cada uno de ellos.
10 La Bell Company fue la compañía telefónica de E.E.U.U. hasta que se subdividió en varias empresas más
pequeñas para evitar prácticas monopólicas.
11 Plantea un menú, para establecer necesidades de los clientes, referidas a varios tópicos como estrategia y
economía (valor unitario, volumen de ventas, naturaleza de la relación comercial), requerimientos especiales
de interacción (grado de coordinación de las órdenes, precisión del tiempo de entrega, servicio en el lugar,
merchandising, captura de órdenes, preparación del producto), Forma de entrega (tiempo de respuesta,
frecuencia, tamaño, normas de despacho, packaging, patrones de demanda, requerimientos de manipuleo),
características de manipuleo del producto, requerimientos de inventario (sustituibilidad, por ej.).
12 El concepto de Marketing es posiblemente más amplio en E.E.U.U. que en otros lugares del mundo. Una de
las principales instituciones en Logística –la que tiene el programa más antiguo de capacitación- la University
of Tennesee, denomina al departamento respectivo, departamento de Marketing y Logística. Del mismo modo
que la frontera entre Logística y Producción puede tender a difuminarse, lo propio ocurre con la que separa a
la Logística del Marketing.

5
otro término de la ecuación se debe buscar disminuir la incertidumbre del entorno o de la
demanda. Este concepto se puede atacar con el postponment logístico, cuyo ejemplo más
gráfico podría ser el de una pinturería que decida producir sólo los colores primarios (rojo,
por ej.) para generar la mezcla final de pintura con un color derivado (rosado, por ejemplo)
cuando el cliente define su opción.
En el caso HP, se muestra como se soluciona un dilema “logístico” de inventarios a
través del rediseño de productos. La gestión de inventarios de impresoras se había
transformado en un problema debido a la diversidad de configuraciones posibles que
presentaban las mismas: la diversidad de mercados servidos internacionalmente (entre
E.E.U.U. y Europa), con la consecuente diversidad de fuentes de energía empleadas, por
ejemplo, hacían que los inventarios de los diversos productos hubieran crecido de una
manera excesiva y antieconómica. La solución fue rediseñar los diversos tipos de
impresoras, estandarizando partes, de modo de trasladar el ensamblaje final a distribuidores
locales que armaban sobre la base de demandas puntuales conocidas.
De una manera similar, National Bicycles, un productor japonés, rediseñó su
sistema de producción para aceptar productos altamente customizados. Habiendo
modularizado todos sus componentes, puede ofrecer hasta 2 millones de opciones que
combinan tamaño, color y componentes. Las bicicletas son hechas a medida, sobre la base
de las medidas ergonómicas obtenidas del cliente al visitar los locales de la empresa, con lo
que se realiza la definición del producto final y el consecuente lanzamiento de su
producción a través de una computadora que configura las medidas exactas para
transmitirlas a la planta. A cambio de un producto altamente customizado, el cliente espera
hasta 2 semanas para recibirlo. El concepto de cadenas que responden con velocidad es
central, tanto en este caso como en el de productos con una demanda de alta estacionalidad.

La distinción entre Logística y Supply Chain Management: ¿Un debate bizantino

(académico)?

Dijo alguien que en E.E.U.U. todo lo que es susceptible de ser estudiado se estudia. Quizás
el aforismo merezca ser aplicado a este caso. Douglas Lambert, un reconocido especialista
internacional en Logística, presenta un trabajo que trata el tema13. Pareciera una
disquisición inútil la de intentar discriminar dos términos con tantas connotaciones en
común. La distinción parece adquirir sentido de cara a la sofisticación que ha alcanzado la
economía del país del norte. La comunidad empresaria y académica que trabaja en el tema
necesita precisar conceptos para poder entenderse. El proceso de creación del conocimiento
tiene un componente dialógico. Cuando se anuncia un curso y se propone su contenido
desde una universidad14, cuando se plantean objetivos de mejora en una empresa, cuando es
necesario discutir pautas de trabajo con proveedores o clientes, la claridad conceptual tiene
una gran importancia.
Lambert da una definición que da alguna luz en el tema. Describe el SCM como “la
integración de los procesos de negocios desde el usuario final a través de los proveedores originales que
provee productos, servicios e información que agrega valor a los clientes.” Comparándola con la

13 Supply Chain Management: More than a new Name for Logistics- The International Journal of Logistics
Management-Vol. 8-nro. 1-(1997).
14 Esta necesidad es más acusada cuando el potencial demandante de información ignora absolutamente el
contenido del área en la que busca la información o desconoce el área de trabajo de quienes la brindan.

6
definición dada más arriba sobre logística, pareciera que la logística está involucrada, o
puede estarlo, en la definición de procesos, si se considera que el planeamiento,
implementación y control del flujo de materiales (entendido genéricamente), e información
son un proceso de negocios. Sin embargo, la definición de SCM crea una nueva categoría,
cual es la de “Proceso de Negocios”. El autor cita 7 procesos: Customer Relationship
Management15, Customer Service Management16, Demand Management, Order
Fulfillment, Manufacturing Flow Management, Procurement, Desarrollo de Productos y
Comercialización. Sin pretender agotar una caracterización de procesos de negocios17. Sin
pretender agotar el tema, de la descripción que hace Lambert, surge claro un concepto:
SCM no es la aplicación de la logística a cada uno de los eslabones de la cadena de
aprovisionamiento. El concepto es más complejo, más abarcador, más integrador que la
mera enumeración de procesos, pues aún la mera descripción de un proceso puede ser
materia de falta de objetividad.
Sin ánimo de introducir más complejidad a la cuestión, debe decirse que la
diferenciación entre Logística y SCM no es un tema que se haya superado en el debate
académico. La distinción entre ambos es una materia en discusión. Se puede decir, sin
ninguna ambigüedad, que el concepto de SCM supera, excede y posiblemente abarca al de
Logística, aún cuando la Logística, en su más completa acepción (la Logística de
ingeniería, por ejemplo) sale del marco estricto al que actualmente se circunscribe el SCM.
La riqueza de posibilidades de trabajo que ofrece el libre Mercado hace que el
conocimiento y la práctica se haya ido desarrollando con independencia de los marcos
académicos. Para el hombre práctico, el que tiene que decidir, la distinción puede ser
innecesaria.

Relación de la Logística con el Supply Chain Management. La

integración de distintos enfoques en un modo de gestionar
Tal como se ha mencionado, la evolución del concepto de Logística-Supply Chain
Management ha sido gradual. Una definición de la cadena de aprovisionamiento puede dar
una perspectiva más amplia: “es un sistema de proveedores, productores, distribuidores,
minoristas y clientes donde los materiales fluyen desde los proveedores a los clientes y la
información fluye en ambas direcciones.”
Esto implica que existe una serie de actividades conectadas que se refieren al
planeamiento, coordinación y control de materiales, partes, y bienes terminados desde el
proveedor al cliente. Se refiere –fundamentalmente- a dos flujos distintos (material e
información) a través de la organización.
Una definición de Simchi Levi et al.(2000) permite completar estas ideas: “Supply
Chain Management is a set of approaches utilized to efficiently integrate suppliers, manufacturers,

15 Esto involucra identificar nichos de clientes clave y diseñar programas para servirlos.
16 Involucra la atención al cliente, en el sentido de brindar información actualizada al mismo sobre el status de
la misma (en cuanto a si está en el sistema de producción o en el de distribución y en que punto del mismo se
encuentra). Order fullfilment se refiere al completamiento de la orden en si, vale decir, cómo sigue el sistema
interno a la orden hasta que se devuelve. Este es un proceso distinto al anterior, en cuanto implica procesos
internos que son invisibles para el cliente.
17 De hecho Melnik y Denzler en "Operations Management", Irwin-Mc Graw Hill (1997) plantean una
caracterización distinta en cuanto a los tipos de procesos.

7
warehouses, and stores, so that merchandise is produced and distributed at the right quantities, to the right
locations, and at the right time, in order to minimize systemwide costs while satisfying service level
requirements.” Esta definición, que roza el concepto de logística, donde el espectro de
actividades a abarcar es amplio, tan amplio que su definición se diluye dentro de lo que
tradicionalmente ha sido “Operations Management”.
Es importante destacar otros conceptos. Lo que diferenciaría al SCM de la Logística
integrada sería el aspecto de toma de decisiones estratégicas. El SCM llega más allá de los
límites de la contención de costos y vincula decisiones operativas a consideraciones
estratégicas dentro y fuera de la compañía. En el pasado estos “issues” estaban
primariamente bajo el control de management medio.
Tal como cita Lalonde (1994) el término Supply Chain Manager está en el título de
muchos gerentes en empresas Fortune 500. Usualmente éstos diseñan, desarrollan y
mantienen un conjunto de relaciones dentro y fuera de la firma. Pareciera ser que la
tendencia a gestionar dentro de una función será tan importante como la capacidad de
gestionar entre funciones. En este sentido un artículo de Business Week (1993), habla de la
Corporación Horizontal, mostrando como las funciones tienden a desaparecer,
concentrando a los trabajos por procesos18.
Otra tendencia a remarcar es la de que las responsabilidades relacionadas raramente
terminan cuando ocurre la transferencia de propiedad de un producto. Las firmas están
vinculadas en sistemas verticales de marketing cooperativo, visualizándose, como
consecuencia, una performance que comprende a toda la cadena.
Más de un autor habla de etapas en Logística. La tabla 4 muestra los distintos
enfoques sobre la evolución de la Logística según algunos de esos autores. Lo interesante
de esa tabla no es la cronología19 sino el análisis de la evolución, en cuanto al énfasis que
han tenido diversos aspectos de la Logística a lo largo de la historia. Del mismo modo, sería
interesante comparar las diversas perspectivas presentadas entre autores.
Tabla 4-Etapas históricas de la logística en la vida empresaria
Etapas (Langley 1992) MastersyPohlen(1994) Lalonde

-Control de costos -Management funcional -Physical

-Orientación a centro de costos (funciones como compras, Distribution
que reconoce el impacto positivo embarques, y distribución -Vínculos internos
que tiene en ventas son gestionadas -Vínculos externos
-La logística como clave en la separadamente) -Marketing
diferenciación de productos -Integración interna (el -EDLP
-Ventaja estratégica principal management de funciones
de la cadena
-Integración externa

18 El trabajo habla de 7 de los elementos clave de la Corporación Horizontal: organizarse alrededor de

procesos, no tareas; achatar las jerarquías; usar equipos para gestionar todo; dejar que los clientes guíen la
performance; recompensar el trabajo en equipo; maximizar el contacto entre cliente y proveedor e informar y
entrenar a todos los empleados.
19 Sería interesante comparar la cronología presentada por estos autores con la de la lámina presentada en
Harvard Business Review-Septiembre-Octubre de 1997, que muestra la evolución de distintas técnicas de
management.

8
 Del análisis de la tabla surge alguna conclusión. Por una parte dos de los autores
distinguen vínculos internos y externos. Secuencialmente no está claro cuanto se han
demorado cada uno de ellos en desarrollarse, pero es evidente que son hitos. Donald
Bowersox, líder del equipo de investigación de la Michigan State University ha propuesto
una caracterización similar cuando realizó su estudio de Benchmarking, mencionado en la
nota técnica 21st Century Logistics. La cohesión tanto interna como externa aparecen como
ineludibles, siendo quizás –se puede ver en la tabla secuencialmente- los elementos que
permiten llegar al hilo final.
La segunda conclusión es la de que se puede mirar a la Logística desde diferentes
perspectivas. Todas las planteadas en la tabla 4 son válidas, pero lo importante es caer en la
cuenta de que todas deben tener coherencia entre sí, en el sentido de que los distintos
enfoques son perfectamente articulables, del mismo modo que una perspectiva cuantitativa
se puede compatibilizar con una perspectiva “managerial” o "soft".
Queda mencionar por último al soporte “físico-cultural” de la Logística. ¿Cuánto
más o menos eficiente puede ser una compañía por las restricciones ambientales –que se
refieren no sólo a infraestructura- sino a capacitación de la población y base instalada de
proveedores? Es un hecho la instalación de la empresa Motorola en Córdoba. ¿Cuánto de
esta decisión se debió a la tradición cultural de la ciudad? ¿Cuánto a la infraestructura?
El caso es que mirando artículos como el Kasarda (1998), se pueden ver cuan lejos
está nuestro país de los últimos adelantos del primer mundo. En ese trabajo se explica cómo
algunas ciudades de Norteamérica se constituyen en auténticos “polos logísticos”20, a
fuerza de facilitar enormemente las tareas de soporte logístico a las empresas: facilidades
de intercambio de modos de transporte en el aeropuerto –vías, ferrovías-, simplicidad en los
trámites de aduana, facilidades para descargas rápidas en el aeropuerto, medios de
comunicación como fax, correo electrónico. Todas las inversiones han sido realizadas con
una "inteligencia empresaria", lo que posiblemente explique una parte del llamativo
desarrollo de industrias alcanzado.

Algunos “issues” del Supply Chain Management

Simchi-Levi et al (2000) en un texto ya citado, realizan un trabajo que es ya un

clásico sobre los distintos “issues” que se presentan en Supply Chain Management, desde
una perspectiva más cuantitativa que la mencionada hasta ahora.
Hay una gradación de enfoques metodológicos a remarcar en Logística. Se parte de
lo muy "soft" (perspectivas manageriales generales)–lo que se puede apreciar en Bovet y
Martha (2000), pasando por Tyndall et al. (1998), se sigue con Goranson (1999) hasta
terminar con este texto21 con lo más “hard” (realmente hay cosas mucho más hard), donde
se visualiza una tendencia a mezclar lo verbal con lo racional, lo humanístico con lo
proveniente de las ciencias “físico-matemáticas”, en una síntesis de saberes que es la que
seguramente más se aproxima a la necesaria realidad. Las universidades de Stanford,
Northwestern, quizás Wharton, son lugares donde se cultiva este tipo de análisis. Georgia
Tech y MIT, con una fuerte tradición ingenieril, con centros de investigación muy
importantes en el tema, desarrollan una perspectiva un poco más cuantitativa. En opinión

20 Son ciudades como Indianápolis, donde no solo se generan facilidades como ésta, sino que se concentran
altas proporciones de personas con doctorados–las más altas de EEUU según el autor-.
21 La enumeración continuará en el siguiente apartado, y no es ni mínimamente exhaustiva.

9
de este autor la cima de esta imbricación se da en Dinámica de Sistemas, y por ese motivo
se le dedicará un apartado especial en un capítulo posterior.
Siguiendo con la ilación de temas, citados por Simchi-Levi, él presenta 11 grandes
temas en Supply Chain Management, temas que serán enumerados suscintamente:
1-Configuración de Redes logísticas: El término se refiere al modo en que se
organiza la distribución física de productos, incluyendo el costo de los depósitos, y
el de transporte. Precisamente ese es uno de los trade-offs centrales de la Logística.
Tal como se mencionó en el caso presentado por Blumenfeld et. al (1987), es una de
las preguntas importantes a responder. El empleo de Sistemas de Información
Geográficos –como lo muestra Carranza Torres (1997) es una herramienta casi
obligatoria en este tipo de diseños.
2- Gestión de Inventarios y “Risk Pooling”: Este término se refiere, como su
nombre lo indica a la decisión de invertir en determinados lugares de la cadena para
dejar de hacerlo en otros. Hay una formulación matemática especial a realizar para
definir niveles óptimos de inventario –el término tradicionalmente acuñado ha sido
Inventory Management-, y esa formulación es ahora acompasada con el análisis de
la situación de inventarios en otros lugares de la cadena. Del mismo modo que
existe un riesgo en el costo excesivo de inventarios, lo existe en la posibilidad de no
abastecer al cliente. Por este motivo el riesgo es un trade-off de doble vía.
3- Explotación de la Información: Es este un aspecto no menor, posiblemente
central, en la gestión de toda la cadena. Es un elemento que ha generado una gran
cantidad de análisis. El aspecto central a tratar es el modo en que se transmite la
información de demandas entre distintos eslabones de la cadena, y eso es así por la
gran necesidad de coordinación que existe.
4-Estrategias de Distribución: Se clasifica a las estrategias de distribución por el
modo en que se usa el depósito o Warehouse. Se habla de distribución directa –
prescindiendo de Warehouse-, de Warehousing –donde se emplea el depósito como
un colchón, estacionando el producto por un tiempo-, y de Cross-docking, donde el
depósito se emplea como un lugar de paso, no permaneciendo el producto más de 15
horas.

Tabla 5-Estrategias de Distribución (extraído de Simchi-Levi et al(2000))

Estrategia Distribución Cross- Inventario en los
Atributo Directa Docking Warehouses
Risk Pooling Se toma ventaja
Costos de transporte Costos Costos inbound
inbound reducidos
reducidos
Costos de Sin costos Sin costos de
Manipuleo y de posesión
posesión (holding Warehouse
costs)
Localización del Demora Demora
(si
inventario está en
el punto de venta)

10
 La tabla 5 muestra una gradación de posibilidades con las distintas estrategias. Este
es un punto a considerar al definirlas. El Cross-docking –en el cual aparentemente Wal-
Mart es campeón- es un aspecto importante a considerar como parte de una estrategia
eficiente de distribución. Por otra parte Simchi-Levi se refiere al concepto pull vs. push. A
semejanza del concepto de “Física de la Fábrica”22. las estrategias de distribución también
pueden ser divididas, y a semejanza de aquel artículo, los autores realizan la misma crítica
que a Hopp y Spearman (1998).
El resto de los problemas atacados por Simchi-Levi (Alianzas estratégicas, Aspectos
internacionales, Diseño de producto-proceso, El valor del cliente, Tecnología de
información y Sistemas de soporte a la decisión) son analizados en otros apartados de este
libro.

El juego de la cerveza y su perspectiva académico-práctica: el Bullwhip effect o el efecto

de las ondas “expansivas”
El Juego de la cerveza es un experimento surgido de la imaginación de Jay
Forrester, creador de la disciplina Dinámica de Sistemas (que se analizará en el capítulo
15),.Para crear esta disciplina, este ingeniero electrónico sumamente exitoso en su anterior
profesión, buscó modelar una cadena de abastecimiento de una industria. Al analizar la
descoordinación que existía entre los distintos eslabones (Fábrica, Mayorista, Minorista,
Distribuidores), pensó que una experiencia práctica para managers sería la de proponerles
simular las reacciones de los distintos estamentos de la cadena ante condiciones de
carencia de información. De ese modo surgió el Juego de la Cerveza, y su consecuencia
managerial más divulgada, cual es el “Bullwhip effect”.
Hau Lee es el divulgador del efecto “Bullwhip” o efecto “látigo”. La figura 1
muestra un esquema sencillo de funcionamiento, atento a como se pueden transmitir las
órdenes dentro de una cadena.
Figura 1-Distorsión de la información: El efecto Bullwhip

Consumo Clientes Minoristas Mayoristas Fábrica Proveedores

Una primera demanda es amplificada sucesivamente, hasta llegar a la distorsión que

sufren los proveedores. Para contrarrestar este efecto, es decir hacer que la cadena esté
conducida por información de demanda del consumidor real, la integración de la
información es crítica. En palabras de Lee (1999), “ la distorsión de información puede
surgir de un número de factores como puede ser el que los socios de cadena hagan uso de
información local para hacer pronósticos de demanda y los pasen al otro socio de la cadena.
Otra circunstancia puede ser que haya socios de la cadena haciendo órdenes y basándose en
factores económicos locales, o medidas de performance, y comportamientos que exageran

22 Ver Carranza, Octavio "Física y Logística: Hacia una Ciencia de la Manufactura" Énfasis Logística. En
"Física de la Fábrica" son remarcados los numerosos inconvenientes que plantea la estrategia de planificación
"Push" o programación por fechas; frente a la estrategia "Pull" o tirar, famosa por la aplicación que le dio
Toyota, entre otras empresas.

11
las órdenes cuando se percibe incertidumbre en las condiciones de aprovisionamiento. Estas
distorsiones son amplificadas desde un nivel al otro en la cadena de aprovisionamiento, y
son consideradas una de las causas más importantes de ineficiencias en la cadena de
aprovisionamiento.”
Una forma de contrarrestar este efecto es tener una transparencia total en la
información de demanda a lo largo de la cadena. En realidad, esa transparencia es
considerada central en las tiendas de comestibles. El programa que implementó esto fue el
Efficient Consumer Response. Lee sigue comentando un estudio realizado por él y
Andersen Consulting, que involucró a 100 productores y minoristas, que encontró que las
compañías que compartían información tenían mayores beneficios.
El efecto Bullwhip –y los esfuerzos por contrarrestarlo- marcan un hito en la
“ciencia” de la Logística o SCM. La aparición de iniciativas prácticas –posiblemente el ya
citado caso Wal-Mart vs. Procter and Gamble sea el principal hito en este sentido- ha
sucedido al descubrimiento del fenómeno.

ANÁLISIS DE CASO

El caso Alpargatas: La cumbre del undécimo mandamiento23

El caso Alpargatas (ver www.clm1.org) representa la cumbre del pensamiento tercerizador.
Una empresa argentina, que a partir del advenimiento del Plan de Convertibilidad,
implementado en 1991, comienza a realizar sucesivas mejoras de reingeniería.
En 1991 Alpargatas tenía 21 plantas industriales en Argentina. La compañía producía
24 millones de metros de Denim, 300.000 pares de “alpargatas”, y 7,500,000 pares de calzado
deportivo y 11,000,000 de pares de calzado informal. Con novecientos negocios de tiendas
deportivas abastecidas, vendía sus productos Nike y Topper en Sudamérica.
Con la caída de la inflación, se hicieron evidentes los problemas operativos de la
empresa. En 1993 estaba claro que la estructura logística de Alpargatas era relativamente
ineficiente. Cada planta, sirviendo a Argentina o Brasil, enviaba sus productos separadamente
al mercado. Esto significaba que un camión podía llevar un producto desde la planta en
Tucumán a Buenos Aires, para traerlo de nuevo a Tucumán. La logística en la industria del
calzado tiene una complejidad adicional, cual es la de que los productos no se venden en
forma separada, sino en combinaciones de tamaños y colores. Los clientes (los comercios) no
aceptan entregas que no tengan un mínimo de calzados del tamaño promedio24.
El producto principal de Alpargatas era Topper (que había sido masivamente difundido
a través de la figura de Guillermo Vilas). Tres plantas (Tucumán, Santa Rosa y Buenos Aires)
distribuían todos los productos, sin ninguna coordinación para optimizar costos de transporte o
para aprovechar oportunidades de consolidación. Se contrataron dos consultoras para analizar
el problema y llevar adelante un proceso de reingeniería. Se contrató un gerente externo para
gestionar todo el proceso. Estas compañías emplearon un método denominado “Método de

23 La expresión corresponde al Prof. Jaume Ribera, del IESE. “Comprarás y Venderás, pero nunca tendrás”,
comentario del Prof. Fernando Lentino, de la Universidad Austral.
24 Estas curvas se refieren a la distribución normal, que se aplica a la industria del calzado, donde hay tamaños –
como el 40 y 41 en el hombre argentino- que son más requeridos que otros. En otras palabras, “Se puede tener,
para un producto dado un determinado stock. En el caso de la industria del calzado esto no es así, pues si una
carga no tiene el 40, la carga es rechazada”.

12
generadores de costo y de servicio” (ver www.clm1.org) . Este método asignaba pesos y
combinaba diferentes factores que pudieran afectar las posibles soluciones alternativas. Estos
factores permitían a su vez tener una perspectiva cualitativa y cuantitativa de las potenciales
soluciones. La solución final fue concentrar todo los productos en un Centro de Distribución
en Buenos Aires. La inversión en este centro se recuperó en 20 meses.
El nuevo sistema permitió que Alpargatas respondiera rápida y eficientemente a las
necesidades de los clientes sin aumentar los precios. El Centro de Distribución había
alcanzado fácilmente sus tasas de retorno en la inversión inicial. Los altos niveles de servicio
alcanzados permitieron apoyar y mejorar la imagen de las principales marcas de la empresa.

El proceso de tercerización

En 1997, Alpargatas contrató un consultor externo para analizar la posibilidad de tercerizar

todo el proceso logístico de la operación de Alpargatas.
Alpargatas identifico 4 alternativas, cada una de las cuales mejoraría su función logística, tanto
en costo como en customer service:

A_ Outsourcing tradicional con un operador logístico de la región (que se descartó desde el

principio pues el soporte del mercado en la región no estaba suficientemente desarrollado para
un proyecto de esta magnitud).

B_ Creación de una unidad estratégica de negocios como una división interna que unificaría
todas las áreas logísticas de la empresa y estaría dedicada exclusivamente a Alpargatas.

C_ Creación de una compañía logística independiente, de propiedad exclusiva de Alpargatas,

que sería capaz de obtener clientes externos.

D_ Creación de una compañía logística con los mismos objetivos que en C, pero en asociación
con un operador logístico internacional que aportaría know-how, capital, tecnología y prestigio
para atraer nuevos clientes.
Alpargatas decidió estimar los posibles ahorros de las diversas alternativas de
outsourcing. Con este propósito se uso el método Delphi. Este es un método estructurado para
conjuntar conocimiento de diversos expertos, buscando el consenso de los mismos.
Después de considerar tanto el aspecto estratégico como los ahorros proyectados para
las diversas alternativas, se tomó una decisión. Se seleccionó la cuarta opción, y después de
una búsqueda internacional de posibles socios, se inició una sociedad con Dirks, de Alemania.
El negocio aparecía como ventajoso para ambas partes. La operación de Alpargatas
recibiría el capital y know-how necesarios para mejorar su logística en todas su líneas de
negocio. El socio alemán ganaría acceso a un nuevo mercado. Más que eso, Dirks se
beneficiaría de la experiencia de Alpargatas en Argentina y Brasil. Como afirmara un
ejecutivo de la compañía: “ El hecho de tener un socio alemán puso a toda la logística bajo un
paragüas que incluyó toda la infraestructura logística. Si Dialog (el nombre de la nueva
empresa) no hubiera surgido, las actividades logísticas de Alpargatas podrían haberse
estancado o aún empeorado. No se que hubiera pasado si no se hubiera creado DIALOG”.

El análisis del caso Alpargatas

13
El caso Alpargatas tiene múltiples posibilidades de aplicación, la más directa quizás sea la
referida a la forma en que mira la contabilidad de una empresa. Pareciera claro que existe
una fuerte tendencia a considerar los activos propios como recursos financieros a ser
disminuidos. La ecuación de Dupont (la referida al retorno sobre la inversión) es la que dice
que los activos deben ser achicados para aumentar la rotación del capital. El caso
Alpargatas va más allá: siguiendo alguna tendencia internacional (la más notable quizás
Caterpillar, que crea una empresa de logística a partir de su canal de Servicio al Cliente con
aprovisionamiento de repuestos a cualquier lugar del mundo), Alpargatas explota su canal
para agregar valor donde no existía: la decisión de tercerizar surge del valor contable que
adquiere la nueva empresa en los activos de Alpargatas.

Son diversas las enseñanzas del caso Alpargatas, las más notables de las cuáles se podrían
sintetizar en los siguientes aspectos:

1) La función de Logística debe ser “gestionada” desde la empresa: Alpargatas toma un

trabajo de consultoría para hacer reingeniería de su distribución. Cuando domina la función,
empieza a pensar en agregarle mayor sofisticación con un socio extranjero. Pero no lo hace
antes de esa instancia. Es claro que es un know-how, que si bien no está en el core del
negocio, puede impactar muy negativamente en su core si no es bien gestionado.
2) Los canales son activos virtuales de las empresas: el conocimiento adquirido a partir de
la gestión de la distribución es lo que le da sentido a la nueva empresa generada. Sin
configurar activos contables, es ese know-how el que le permite a Alpargatas crear una
nueva organización, que es capaz de generar valor a partir de lo conocido.
3) La logística puede terminar sosteniendo el funcionamiento de una empresa: es conocida
en Argentina la crisis prácticamente terminal que sufría la empresa. Potenciar la función
logística terminó convirtiéndose en un activo no desdeñable, de cara a la erosión que había
sufrido esa imagen, por la fuerte crisis financiera soportada.

Viñeta 1-Misceláneas de la Globalización

El término Logística define un conjunto de relaciones polivalentes. La realidad económica

y social muta “segundo a segundo”. Esa mutación impacta en las restricciones operativas, y
las consecuencias pueden ser dramáticas, en términos funcionalidad práctica de sistemas
previstos en otras condiciones. El dramatismo puede ser para beneficio o desventaja del
operador. Algunos ejemplos ilustran este concepto.
Los atentados del 11 de setiembre del 2001 significaron un cambio importante en lo
que significa seguridad para los E.E.U.U. de Norteamérica. El impacto inmediato de las
medidas de seguridad en la fronteras de aquel país provocó demoras para camiones de hasta
20 horas en la frontera con Canadá (The Economist, September 22nd 2001), en un lugar que
previamente pudo haber tenido demoras de una o dos horas. El aumento en los costos de
transporte, provocado por el aumento de seguridad, podría eventualmente perjudicar la
manufactura de costos más bajos en países extranjeros. A la inversa, la disminución de los
costos financieros puede relativizar los beneficios del JIT (un aumento de inventarios tiene

14
un impacto económico menor sobrela operación)25. El movimiento de personas puede
cambiar dramáticamente. El uso de videoconferencias se incrementa, el uso de aviones
privados es más intenso, el transporte terrestre aumenta. Uno de los principales proveedores
de telas para neumáticos de automóviles previó un aumento importante en el uso de los
mismos debido a ese mayor empleo de transporte terrestre.
Un caso inverso aparece con la reunificación de Alemania. Bad Hersfeld es una
pequeña ciudad ubicada en Alemania Occidental, cerca de la frontera con la antigua
Alemania Oriental. Ubicada a la vera de un camino que unía a aquellas dos regiones, vio
súbitamente aumentado su nivel de empleo como consecuencia de la instalación de
numerosas empresas de “servicios logísticos” como Fedex y Amazon debido a las
economías que generaba su ubicación (The Economist, September 8, 2001).
El concepto amplio de coordinación involucrado en la gestión de la cadena de
abastecimiento puede verse clarificado en el siguiente cuadro:

Orientación Supply Chain

Supply Chain Management
•Perspectiva Sistémica
•Tres o más compañías
•Perspectiva estratégica
contigüas con una SCO
•Compartir Información
•Compartir riesgos y
recompensas
Antecedentes de la empresa •Cooperación
Deseo de adquirir: Objetivos de Customer
•Compromiso •Service y foco similares
•Interdependencia •Integración de procesos
•Compatibilidad organizacional clave
•Visión Relaciones de largo plazo
•Procesos clave •Coordinación interfuncional
•Liderazgo
•Apoyo de la alta gerencia

Consecuencias
•Menores costos
•Mejora de satisfacción y valor del cliente
•Ventaja competitiva

Mirando al mismo desde una perspectiva internacional, la necesidad de conseguir

compromisos sustentables en el tiempo permite inferir que la capacidad cultural de generar
relaciones puede ser una ventaja competitiva estratégica. Es la capacidad de entender
diferentes culturas y contextos administrativos, amalgamando operaciones en un todo
uniforme sistémico (ver caso Industria Vitivínicola en Mendoza, Temas especiales de
Logística).

Viñeta 2-Compañía automotriz del SUR

La compañía automotriz del sur es una empresa global radicada tanto en Argentina
como en Brasil desde hace muchos años. El esquema arancelario para importación

25El concepto de demora, tratado en este capítulo apunta esencialmente a cuantificar el impacto del tiempo y
del costo financiero en una cadena de aprovisionamiento.

15
exportación de automotores entre países del bloque acordado por los gobiernos de los
paises miembro del MERCOSUR ha permitido la especialización de plantas de la misma
empresa en Argentina y Brasil en distintos modelos de automóviles.
Muchas de las múltiples iniciativas de mejora implementadas por esta empresa se
han compilado en un manual-guía, resumido con el término ASPS (Automotriz del Sur
Production System). El ASPS incentiva a cada fábrica de la compañía en el mundo a
alcanzar niveles de “calidad”, a partir de un nivel cero. Se van fijando objetivos anuales a
alcanzar. Cada área funcional debe cumplir con una serie de preguntas obligatorias. y
alcanzar un nivel mínimo de puntos para pasar al nivel siguiente (con un máximo de 6).
Para el lanzamiento de un nuevo modelo, la empresa se apresta a analizar cinco áreas:
proveedores, transporte, recepción, almacenamiento intermedio, y el punto de instalación
(en la línea de montaje) adonde convergen todos los objetivos. La tabla 1 muestra los
distintos sistemas de aprovisionamiento con que cuenta la empresa.
Tabla 1-Sistemas de Aprovisionamiento Automotriz del Sur
Sistema de Caracterización
aprovisionamiento
Milk run Frecuencia mayor que diaria-camiones no dedicados
JIT Comunicación on-line-Únicamente debe saber que cantidad
produjo en dos horas. Es para materiales voluminosos pero sin
requerimientos de orden
JIT secuenciado Piezas voluminosas (llega un momento antes de que se lo necesite
y debe estar en secuencia)
Kanban Reposición con tarjeta o embalado vació,

La coordinación requerida apunta a tener suficiente material para aprovisionar la

línea de montaje (cumpliendo un plan de producción), no excediendo nunca el espacio
disponible en planta, y al mismo tiempo no excediendo los niveles de inventario aceptados
por la compañía. Cada pieza tiene un tratamiento logístico distinto. Los problemas
logísticos pueden ser resumidos en “problemas de espacio, de inventario y de variedad de
piezas.” Un principio guía de todo el diseño del sistema es el de buscar reducir la cantidad
en planta de piezas voluminosas a través de un aumento de frecuencias, teniendo
proveedores que reponen mirando una imagen de TV que les muestra la evolución de la
línea. Los viajes de los proveedores son organizados de acuerdo al tipo de insumo, aunque
se procura que los llamados críticos estén localizados en las cercanías de la planta y con
cercanía entre ellos.
Los modelos de mayor volumen de demanda son producidos en Brasil, y el resto en
Argentina, con la excepción de dos modelos que vienen desde EEUU y Europa. La empresa
busca que haya proveedores para cada parte en todo el mundo. Así, el mismo productor de
paragolpes se procura que se instale cerca de todas las plantas. Es obvio que se procura que
las piezas voluminosas se produzcan cerca de la planta, en lugar de importarlas. Pero
existen casos (en el lanzamiento de modelos) donde se empieza importando todas las
piezas.
La compañía ha aportado iniciativas al gobierno local para que se implemente
modalidad de “Aduana domiciliaria”, que permite efectuar la inspección correspondiente en
la fábrica, ahorrando una cantidad considerable de tiempo y minimizando las
probabilidades de desvíos en tiempos de transporte.

16
Referencias Bibliográficas

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18
 Capítulo II26
Forecasting: La previsión de lo imprevisible
Knoxville es una ciudad del estado de Tennessee, estado que “cierra” el llamado Sur de los
E.E.U.U.. La ciudad está orgullosa de ser una de las sedes de la universidad estatal (junto
con Memphis y Nashville), fundamentalmente por la actividad de la universidad en sí, por
los premios Nobel a que ha dado lugar, y por su equipo de fútbol universitario. Uno de los
nodos logísticos del país, la ciudad es la intersección de la autopista que une el Norte con el
Sur, y de la que une el Este con Oeste. John Mentzer es profesor de esta universidad y ha
conducido un estudio sobre Mejores Prácticas de Forecasting, que lleva 25 años trabajando
con cerca de 400 empresas. A través del mismo se ha protocolizado información sobre
muchas de las principales empresas de E.E.U.U., generando un cuerpo de trabajo que se
materializa en un libro (Mentzer y Bienstock, 1998) y en numersoso papers. El objetivo de
este capítulo es sintetizar lo más relevante de este trabajo, así como presentar algunas
aplicaciones prácticas en empresas que se desenvuelven en el entorno argentino. Una
característica importante, que debe ser mencionada a esta altura del libro, es la de que la
disciplina, si bien inserta en la Logística, está considerada como parte del Marketing (el
libro al que hicimos referencia fue premiado por la Academy of Marketing Science, de los
E.E.U.U). Del mismo la Logística es considerada parte del Marketing.

1-Perspectiva general del estudio

La figura 1 presenta una perspectiva general del estudio propuesto por Mentzer y
Bienstock.(1998). El estudio en si bien podría constituir un modelo de lo que debe ser
investigación en temas de Management. Los conocimientos son generados a partir del a-
Figura 2.1-Perspectiva general del esquema de trabajo de Mentzer

26 Este capítulo ha sido desarrollado por el Prof. Octavio Carranza

19
 Estudio
de Benchmarking
(3 fases)

Mediciones
Necesidad e Herramientas
interacción dentro -Técnicas Cuantitativas
de la empresa -Técnicas Cualitativas
-Sistemas de gestión
-Enfoques manageriales

nálisis del funcionamiento de las empresas. El estudio del problema en sí –la generación de
pronósticos de ventas- lleva a destacar la importancia de la función dentro del esquema
organizativo. Esa importancia tiene impactos relativamente estratégicos dentro de la gestión
de la diversas áreas operativas (ver figura 2), así como en los costos de la empresa (una
mejora porcentual del pronóstico de ventas, medido en términos que se definirán en el
apartado correspondiente (ver MAPE), tiene un impacto porcentual importante en los
costos operativos27. El recuadro sombreado de la figura 1 permite obtener conclusiones
manageriales para toda la empresa.

¿Qué es un pronóstico de ventas (y como se usa)?

Los pronósticos de ventas son “termómetros” de realidades económico-empresarias

(básicamente la situación de la industria en el mercado y la participación de la empresa en
ese mercado). El forecast determina lo que realmente puede venderse en base a una
realidad, y el plan de ventas permite que esa realidad hipotética se materialice, guiando al
resto de planes operativos de la empresa. El objetivo principal de los pronósticos se
transforma entonces en el de convertirse en “input” para el resto de planes operativos. El
pronóstico de ventas es la proyección en el futuro de la demanda esperada dado un conjunto
de restricciones ambientales. Muchas empresas confunden la función de pronósticos con la
de planificación. La definición de plan de ventas no incluye las actividades de hacer
proyecciones de niveles de demanda y esa es una de las diferenciaciones más importantes a
realizar a este respecto.
De este modo el sistema de pronósticos se configura como un “sistema de
aprendizaje”. Se pretende determinar los errores en pronósticos basados en los cambios

27 Autores como John Mentzer hablan informalmente de un orden de ahorros porcentuales 10 veces mayor a
la reducción del MAPE.

20
medio-ambientales que los generaron, para de ese modo mejorar la precisión de los mismos
en el futuro.

Figura 2.2-Los pronósticos de ventas y su relación con las diversas áreas funcionales (adaptado de
Mentzer y Bienstock, 1998).
Horizonte (h), h=1 año
i=1-3 meses
intervalo (i) o=línea de prod.
Logística y orientación (o) Marketing
variables
h=1 año
i=3 meses
o=SKUL
Pronóstico de
Ventas
h=1-3 años
i=3 meses
o=SKU
Finanzas/
Producción/
Ventas Contabilidad
Purchasing
h=1-5 años
Corto Plazo h=1-2años i=1-3 meses
h=6 meses i=1-3 meses o=$
i=1 semana-1 mes o=territorio de ventas
La figura 2-2 permite visualizar las diversas relaciones que existen entre el pronóstico de
ventas en sí mismo y las diversas áreas funcionales de la empresa. Existe un horizonte de
tiempo en el cual se proyecta el pronóstico, y existen intervalos de tiempo entre los cuales
se lo revisa28. La extensión de estos períodos, como puede apreciarse, varía de área a área.
Del mismo modo, la orientación o medida con que se emplea el pronóstico varía. Así, en el
área de Producción interesarán los SKUs (Stock keeping Units), mientras que en el área de
Logística se los desagregará por localización (SKUL). El problema de coordinación no
parece ser menor: las necesidades entre áreas funcionales son absolutamente diversas, pero
la “materia prima” es la misma. Se trata de adecuar a cada usuario información que se
procesa según su destino, y aquí empieza a visualizarse la “magia” de la logística, pues las
mismas cosas pueden tener distintos significados según el cristal con que se las mire.

3) 2-Medición de la Performance de un
Pronóstico de Ventas
El sentido de la búsqueda de medidas para la performance de los pronósticos es tan
viejo como aquel adagio que reza “lo que no se mide, no se gestiona”. La intención de
medir la precisión de los pronósticos –un valor relativamente objetivo o “ascéptico”- tiene
una doble contraparte: la precisión de los pronósticos impacta en diversos costos
operativos y en la satisfacción del cliente. Del mismo modo, la propia aparición de una

28
Los valores presentados son tentativos, extraídos de Mentzer y Bienstock, tomados de encuestas

21
función de contralor de eficacia, destapa la potencialidad que tienen los vendedores como
agentes generadores de información –que retroalimenta al sistema de pronósticos- y al
mismo tiempo plantea la necesidad de que la buena gestión de pronósticos sea recomensada
(“Lo que se mide se recompensa, y lo que se recompensa se hace”).
Las tablas 2.1-A y B resumen las caracterizaciones que realizan Mentzer y
Bienstock sobre medidas de performance en pronósticos.
4) Tabla 2-1-A-Dimensiones de la performance de pronóstico de ventas
según Mentzer
Tipo de Fórmula
Medida Descripción
Mean Error (error principal) Errort=Et=Pronostico t-Ventast
t=período de tiempo en que ocurren las
ventas
Mean absolute error (MAE) E
sta MAE=
N
luso
E =valor absoluto del error
b
A Suma de Errores al cuadrado Suma de Errores al
cuadrado=SSE=2E
Mean Squared Error E 2
Mean Squared Error=MSE=
N
ot Porcentaje de Errort PEt=((Pronósticot-Ventast)/Ventas)*100
ec
fr
ep Mean absolute percent error en t 11 PE
otic el año YTD MAPE (Year to
date MAPE)
YTD MAPE   12
t
só
no
rp Mean Absolute Percent Error PE
nau MAPE=
N
Donde N=número de períodos para los
nió
cuales se ha estado trackeando el
ac
le porcentaje de error
r PE =el valor absoluto del porcentaje de
n
E error

Para simplificar la nomenclatura, y evitar traducciones más o menos imprecisas, se

ha procurado en estas tablas sólo realizar traducciones al español cuando la nomenclatura
permite hacer coincidir ambas acepciones.
La caracterización de estos autores va desde lo que denominan medidas absolutas –
valores que cuantifican desviaciones con respecto a las ventas objetivas- (tabla 2.1-A),
hasta medidas agregadas de desviaciones para diversos productos (tabla 2.1-B). La
relatividad del primer conjunto de variables recibe una cierta objetivización cuando se las
compara con ventas ciertas (medida en relación a un pronóstico perfecto que es de la venta
en sí).

22
Tabla 2-1-B-Dimensiones de la performance de pronóstico de ventas según Mentzer
Tipo de Medida Descripción Fórmula

eMdinas arelción dtécneias pronóstic Precisión de la SFTAB=MAPEE/MAPEN

perfctas
técnica de Pronóstico de Donde: MAPEE= Es el
ventas (SFTAB)-Sales MAPE para la técnica que se
Forecasting Technique está evaluando
accuracy benchmarking Donde: MAPEN=el MAPE
para la técnica naive
MAPE
meMúlntdipras PP
DP
agregado= 1 MAPE P * D

products Donde: MAPEP=MAPE

para el producto P
DP=Demanda en dólares
para el producto P
DT=Demanda en dólares
para todos los productos

En la tabla 2.1-B se presentan las medidas en relación a técnicas de pronóstico

perfectas. Técnicas. Esto consiste en comparar una técnica de pronóstico dada con relación
a lo que Mentzer denomina técnica naive. Esta técnica naive o simple consiste en hacer
valer al pronóstico del período t el valor de las ventas del período t-1:

Pronósticot=Ventast-1

La última –y ya citada- técnica de medición presentada en esta tabla, consiste en medir

valores agregados de error de acuerdo al peso en dólares que tienen diversos productos.

La importancia de estas técnicas es siempre relativa al uso que se le da a la misma en cada

caso particular. El relevamiento efectuado con empresas latinoamericanas nos permitirá
precisar distintas utilidades.
Una de las derivaciones de la importancia de la precisión de los pronósticos está
relacionada con su impacto en los denominados costos operativos. Estos costos incluyen la
generación y gestión del propio sistema de gestión de pronósticos. Una forma de atenuar o
minimizar esa gestión es la de examinar sólo los productos para los cuales no se ha
alcanzado la precisión aceptable, o trabajar sobre los productos que requieran niveles de
servicio más elevados. Dentro del proceso de gestión de los pronósticos, la existencia de un
“campeón del forecasting”, con el consiguiente costo que ello genera, y las derivaciones de
capacitación que trae aparejadas –para las diversas líneas funcionales- son aspectos a
considerar. Los que usan los pronósticos necesitan entrenamiento sobre como los
pronósticos fueron hechos, limitaciones, y como los aplican a la planificación.
5) Entre los costos operativos derivados se pueden
mencionar los de Operación (producción, Logística),
Marketing (Promociones, Publicidad, cuotas de venta,

23
 desarrollo de producto, precio). Estos costos surgen, en
el caso de las operaciones por Costos de inventario por
errores en el producto, cambios en los programas, Envíos
erroneos que aumentan costos de inventario, transporte,
etc..
6) Entre los costos derivados para el caso de
marketing estarían costos inefectivos en publicidad,
desarrollo de nuevos productos sin demanda adecuada,
precios que no maximizan la contribución, cuotas de venta
inapropiadas. Es importante considerar como se pueden
generar patrones extraños de forecasting, que pueden
estar provocados por incentivos inapropiados (un sistema
de castigos a los que se excedan la cuota de ventas, por
ejemplo). Siempre es importante valorar los beneficios que
puede traer el sistema de forecasting. No siempre estos
superarán a los costos de desarrollo de un sistema más
sofisticado.
Un último aspecto a considerar con relación a la precisión de los pronósticos es su
relación con la satisfacción e insatisfacción de los clientes. La medición de esta
insatisfacción alcanza varias facetas:
-Diseñar y producir productos que los clientes no quieren
-No diseñar ni producir productos que si quieren
-No tener los productos deseados por los clientes en los lugares y cantidades
deseadas

3-Las herramientas cuantitativas

Mentzer hace una clasificación amplia de modelos de series de tiempo. Los divide
en general en abiertos y cerrados. La tabla 2.2 hace una recopilación de las principales
técnicas empleadas en la última categoría.
Tabla 2.2-Adaptación parcial de técnicas de pronóstico de series de tiempo de Mentzer y Bienstock
FMTS Características Variables Formulación matemática
(Fixed Model de los introducidas
Time Series componentes
Techniques) de series de
tiempo
Promedios Contener
ruido y nivel
Promedios
móviles
Suavización Nivel estable Ft=Pronóstico para FS
Ft 1  )1(
tt
exponencial sin tendencia el período t
ni St=Ventas en el
estacionalidad período t
Suavización Nivel FS
Ft 1  )1(
tt
adaptativa cambiante sin
tendencia ni
estacionalidad
 t 2  ( Ft 1  S t 1 /) S t 1  PE t 1

24
 Si \PEt + 1 es igual a o mayor
que l,at+2 = 0.99999

Si \PEt +1 es igual
a 0,a¡+2 =0.00001

Suavización Nivel y PEt=Porcentaje de Lt+l=aSt+(l-a)(Ltl+Ttl)

exponencial con tendencia error en el período t
tendencia Lt=nivel en el Tt=j3(Lt-Ltl)(l-jT>Ttl
período t Donde L=nivel
Tt=Tendencia en el T=Tendencia
período t O^a^l y 0<J3<1
La fórmula para pronosticar a m períodos sería:
Ft +m = Lt +(Tt* m)
Suavización Nivel, SA, ajuste Lt+l =a{Stl SAt_c ) + (1 - a){Lt_x + Tt_x )
exponencial con tendencia y estacional para el
tendencia y estaciónalidad período t, C=ciclo Tt=j3(Lt-Ltl)(l-jT>Ttl
estaciónalidad del patrón estacional SAt=y(St/Lt) + (l-Z)(SAt_c)
O^a^l ,0</3<\ , 0 <y<\
La fórmula para pronosticar a m períodos sería:
Ft+m=[Lt+(Tt*rn)]*SAtC+m

Suavización Nivel Lt =a{St ISAt_c) + {\-a){Lt_x +Tt_x)

exponencial cambiante,
adaptativa tendencia, y Tt=j3(Lt-Ltl)(l-j3)Ttl
extendida patrones SAt=y(St/Lt) + (l-Z)(SAt_c)
estacionales
Ft+m=[Lt+(Tt*rn)]*SAtC+m
at+2 = \\Ft+i - <j í+i ) / S í+1 = \PEt+l

La descripción de estos modelos es relativamente simple, a partir de la

caracterización tradicional que se ha hecho de series de tiempo. Las series -el valor que
adquiere una variable- se puede descomponer en 4 aspectos: el nivel -valor que tendría si
no estuviera afectada por las otras "cualidades"-, la tendencia -lo contrario al nivel, en el
sentido de que define la forma como el nivel va evolucionando en el tiempo de una forma
sostenida-, la estacionalidad -que marca una cierta ciclicidad, propia de muchos atributos
de la vida real-, y el ruido, que es una aleatoriedad que es inexplicable para la técnica, una
variabilidad que no responde a ningún parámetro conocido.
La tabla 2.2 marca una evolución en la sofisticación de las diversas técnicas. La técnica
más simple conocida es la promediación lisa y llana, donde incorporo el aspecto "nivel"
y consigo eliminar el ruido. Los promedios móviles permiten eliminar de la serie valores
antiguos. El empleo de los promedios móviles puede tener dos desventajas: por una
parte que parezcan los promedios simples -la técnica más simple posible- o que en el
otro extremo sea una técnica naive, cuál es la de tomar el valor del período anterior.
Encontrar una fórmula "inteligente" donde la técnica actúe como un promedio cuando

25
 solo hay ruido en la serie, pero que actúe como un técnica simple cuando el nivel
cambia.
La suavización exponencial empieza a incorporar elementos más sofisticados. A
través de un coeficiente alfa se asignan –prima facie- ponderaciones distintas al último
valor conocido de ventas y a todos los valores anteriores conocidos de ventas. Esta fórmula
encubre el peso crecientemente menor que se le va dando a los períodos anteriores. Para
alfa tendiendo a 0 se parece más a los promedios simples (este el valor que debería adoptar
en la medida en que haya más aleatoriedad, o ruido), en la medida en que tiende a 1, va
siendo parecida a la técnica naive (este es el valor que debería adoptar cuando el nivel
cambia). El problema de la suavización exponencial es determinar cuando el nivel está
cambiando, y si es simplemente ruido, y por ende determinar el valor de alfa.
La suavización adaptativa incorpora esta consideración. El valor de alfa permanece
bajo mientras la serie es nivel (un valor bajo de alfa elimina el ruido), pero tan pronto como
el nivel cambia, el valor de alfa salta dramáticamente para ajustarse. Una vez que la serie se
nivela, el valor de alfa retorna a su nivel bajo. Sin embargo todavía no ha sido considerada
ni la tendencia ni la estacionalidad.
La suavización exponencial con tendencia incorpora a este último elemento, a través
de la variable T. Desaparece ahora el pronóstico como valor de referencia dentro de la
fórnula. La técnica siguiente incorpora la estacionalidad, y la última fórmula, propuesta por
Mentzer, incorpora combinaciones de alfa, beta y gamma, que permiten aproximarse a la
dificultad de problemas más grande.

Otras técnicas

Mientras los modelos anteriores asumen la existencia de componentes fijos en las

series, las técnicas abiertas buscan determinar su existencia para posteriormente analizar su
naturaleza. Muchas de estas técnicas emplean hasta 48 períodos de datos. Entre las
múltiples técnicas empleadas, el análisis de decomposición es una de las más simples.
La última técnica que se comentará es el Análisis de Regresión. En esta técnica la
selección de variables es una tarea fundamentalmente cualitativa, basada en el juicio y la
experiencia del selector. El uso de variables mudas (0 o 1) como por ejemplo presencia de
promociones, permite incorporar elementos de muy difícil cuantificación. Existen
numerosos modos de extrapolar valores para las variables de la regresión, uno de ellos es el
presentado en el manual Statistica. El uso de modelos de regresión, en general, tiene usos
más limitados que el de series de tiempo. Se emplea en general para períodos de tiempo
más prolongados.

4-El empleo de herramientas cualitativas

7)
8) Las técnicas cuantitativas no alcanzan a contrapesar la
versatilidad del cerebro humano. Refiriéndose al uso de
sistemas de diseño de rutas, Carlos Daganzo, profesor de
la Universidad de Berkeley,afirmaba que “no existe
algoritmo capaz de recoger la infinidad de variables que
pueden interferir en el diseño óptimo de una ruta.
Incorporar todas esas variables en cada instancia

26
 operativa cambiante, llevaría posiblemente tanto tiempo
como desarrollar el propio algoritmo”.
9) Posiblemente la anterior idea subyazca detrás de
la necesidad de incorporar sistemáticamente know-how
humano para la generación de pronósticos. La capacidad de
predicción de cambios en patrones es la principal ventaja,
el uso de la intuición, y juicio de ejecutivos
experimentados, vendedores, miembros del canal y expertos
externos permite conjuntar toda la información en un único
y versátil sistema.
Puede consultarse parte de la abundante bibliografía sobre problemas de aprendizaje
y conocimiento en Carranza y Rego (1998). En relación al problema específico de
pronósticos, el problema puede sintetizarse básicamente en los siguientes aspectos:
-Se considera solo la información anterior más inmediata
-La complejidad del manejo de información hace que sea difícilmente aprehensible
por una sola persona
-Los elementos políticos pueden tener importancia: una compañía con know-how
internacional modificaba sus pronósticos para que los mismos calzaran con los
bonus que sus ejecutivos recibirían al final del período.
-Los pronósticos de venta de los agentes de venta, suelen sub pronosticarse.
-Entre los fabricantes y distribuidores también puede haber problemas: el Juego de
la Cerveza es una “parodia” de este hecho.
-Los distribuidores pueden sobre pronosticar para estockear al fabricante para que
en caso de exceso de demanda tengan productos
-Pueden sub pronosticar cuando se lanza un producto nuevo para tener inventarios
bajos hasta ver “que pasa”
10)
11) Tipos de herramientas

Frente al tipo de “patologías” planteadas en el apartado anterior, se plantea una inversión en

tiempo de ejecutivos jerárquicos y medios, que se materializa a través de diversas
alternativas. El costo en tiempo de personas, es siempre el inconveniente de estas técnicas,
aunque como se verá en las viñetas, los sistemas de pronósticos “World Class” tienden a
hacer un empleo intensivo de horas-ejecutivo. La siguiente caracterización pretende
encuadrar las técnicas más conocidas:
-Jurado de Opinión ejecutiva (combinaciones varias, con economistas que asesoran sobre
los pronósticos). Es necesario evitar situaciones anómalas, como por ejemplo que el
ejecutivo de más peso como podría ser el de finanzas, imponga su opinión en base a las
necesidades financieras de la empresa. O que dos áreas preacuerden con antelación un
pronóstico conjunto. Siempre es importante la justificación escrita de los pronósticos, pues
esto permite incorporar know- how al sistema.
-Método Delphi
El método se divide en 3 etapas:
1-Cada miembro del panel de expertos elegidos para participar escribe una respuesta
a la pregunta que es investigada.
2-Se resumen las respuestas y se devuelven a los miembros del panel, sin la
identificación de las mismas

27
 3-Después de leer el resumen de respuestas, cada miembro del panel mantiene su
pronóstico o reevalúa su pronóstico inicial y envía el nuevo pronóstico (con su
razonamiento de los cambios) por escrito.
Es importante que el nivel de experiencia, conocimientos y know-how de los miembros del
panel sea relativamente parejo. Una manera de facilitar este hecho es facilitándoles a todos
información económica que les pueda ser útil.
-Opiniones de Vendedores
Incorpora el know-how de la gente más cercana al cliente. Tiene el peligro de
permitir presiones políticas
-Herramientas de investigación de Mercados
Información primaria (encuestas, entrevistas, encuestas telefónicas, )
Focus groups para productos nuevos
Información secundaria (información económica): Pronósticos para 1-5 años
-Herramientas de decisión para pronósticos cualitativos
Entre estas se encuentran las conocidas como Árboles de decisión y la simulación

5-Los sistemas de Forecasting de ventas

La perspectiva integradora propuesta por Mentzer en sus estudios sobre Forecasting
puede ser visualizada en la figura 2-3.
Figura 2.3-Diversas instancias relacionadas con el Pronósticos de ventas

Pronóstico de Planeamiento
demanda Operativo
Ventas
y Planificación de
Operaciones

Planeamiento
de la capacidad
Ventas y Marketing Compras, Producción
(incluye los socios
Logística
del canal de distribución)
Gestión de
la demanda

Se trata de una función, disciplina, operación, o cómo se la quiera encuadrar, que “empapa”
todas las instancias operativas de la empresa. La perspectiva sistémica es entonces
inevitable. Del mismo modo, el acompasamiento del esquema a la marcha de la propia
empresa pasa a ser un imperativo de “Buena Práctica Logística”.
Figura 2-4-Los siete principios de los sistemas de pronósticos (adaptado de Mentzer y Bienstock, 1998)

28
 1-El sistema de pronóstico de ventas debe servir como un vehículo
de comunicación entre usuarios y desarrolladores de los pronósticos

2-La herramienta debe adaptarse al problema, no al revés

3-Los sistemas de pronósticos complejos no deben parecerlo

al usuario

4-Pensar en términos de un conjunto de técnicas, no una sola

5-Pensar en términos de técnicas cualitativas, series de tiempo, y(no

o) análisis de regresión

6-Dejar que el sistema sugiera que técnicas usar

7-Decirle al sistema que pronósticos son importantes

La figura 2-4 presenta los postulados de Mentzer con respecto a los sistemas de
pronósticos. El primer postulado podría estar sintetizado en la figura 2-3.
El segundo postulado es más técnico, y se refiere al modo de implementar el sistema de
pronósticos. “Si Ud. puede hacer que su compañía trabaje en la forma en que el sistema
opera, entonces podemos resolver todos sus problemas”, podría ser un lema de muchos
vendedores de software. Todos los elementos de información relacionados con la
generación del pronóstico, deben estar relacionados con el servidor principal de la
compañía: sistemas logísticos, sistema de pronósticos, sistema de planificación de la
producción, sistemas de los proveedores, sistemas de los clientes, data warehouse,
sistema de marketing y de investigación de mercado, sistemas de análisis financiero.
En el tercer postulado se parte de la premisa de que no es necesario agregarle más
complejidad a la tarea de pronosticar de la que ya tiene intrínsecamente. Tendiendo la
función a ser relegada a un segundo plano, la cualificación del personal no es generalmente
la más alta dentro de las empresas. Entender la sofisticación de los sistemas es función del
área correspondiente. Tampoco debería serlo la complejidad matemática de los pronósticos
(de los cálculos necesarios para llevarlos adelante). Manejar la información de una manera
sencilla, manipulándola en planillas de cálculo, puede ser la alternativa. Es claro en esta
instancia que no se pretende que todos los pronosticadores sean expertos, sino que exista
sistémicamente una escala graduada de habilidades y conocimientos donde algunas
personas (las menos) son capaces de interpretar y diseñar algoritmos de cálculo apropiados:
“La tarea del pronosticador es la de entender los usos y limitaciones de los dos grupos de
técnicas cuantitativas de pronósticos (series de tiempo y regresión) y entender como cada
una es empleada en el sistema de pronósticos para llegar al pronóstico”.

29
 A través del cuarto postulado se procura emplear todo el arsenal disponible de
herramientas para atacar problemas. La selección puede ser automática del software
o ser decidida por el pronosticador.
Tabla 2. 3-Ventajas y desventajas del empleo de diversas técnicas cuantitativas (adaptado de Mentzer y
Bienstock, 1998)
Técnicas de series de Análisis de regresión Información cualitativa
tiempo
Ventajas Identificar y Considerar factores Gestionar cambios en
pronosticar tendencias externos y su impacto el entorno que nunca
y patrones estacionales en los pronósticos han ocurrido
en información para
ajustarlos rápidamente
cuando cambian
Desventajas No consideran factores Identificar tendencias y Identificar tendencias,
externos estacionalidad patrones, o relaciones
con factores externos
A través del quinto postulado se procura enfatizar la necesidad de combinar ventajas
de las diversas técnicas de pronósticos conocidas. La tabla 2-3 resume algunas de esas
ventajas.
En resumen, el compendio de prescripciones de gestión de pronósticos presentado
en la figura 2.4 se materializaría en un tipo de software, cuyo particular diseño, permitiría
facilitar la gestión de pronósticos “World Class”, algo que debe ir acompañado de otras
prescripciones operativas y gerenciales menos tangibles que un paquete de instrucciones
computarizado.
Figura 2.5-Caracterización de enfoques de gestión de sistemas de Pronósticos (adaptación de Mentzer y
Bienstock (1998)

Enfoque independiente: Cada departamento funcional involucrado en el proceso de pronósticos

hace su propio pronóstico para uso interno, independientemente del resto de departamentos

Enfoque concentrado: Un departamento tiene la responsabilidad de desarrollar el pronóstico de

ventas, y todos los otros tienen la responsabilidad de usar el pronóstico resultante

Enfoque negociado: Cada área funcional hace su propio pronóstico independiente, pero
representantes de todas las áreas se reunen en cada período de pronóstico para negociar un
pronóstico final.

Enfoque consensuado: Se forma un comité por grupo de productos, con representantes de todas las
áreas funcionales y se designa a una persona que está al frente del comité de pronósticos.

La figura 2.5 presenta distintas formas de encarar el proceso de gestión de pronósticos. El

concepto se ampliará al analizar los Benchmarks propuestos por Mentzer, así como los
benchmarks locales, pero básicamente se refiere a la orientación integrada propuesta en la

30
figura 2.3 (enfoque consensuado) y su contraposición con un divorcio absoluto entre
funciones, parecido a lo que más adelante se denominará “islas de análisis” (enfoque
independiente).
6-Los Estudios de Benchmarking-Forecasting de Mentzer
12) Mentzer y Bienstock distinguen 3 fases bien
diferenciadas en sus estudios de Benchmarking. En la
primera, procuran relevar el peso que tienen diversas
técnicas cuantitivas. A principios de los 80 realizan un
cuestionario por correo a 157 compañías. Diez años más
tarde envían un cuestionario a 208 compañías, investigando
sobre las técnicas de pronósticos y también por los
sistemas de pronósticos y su efecto en la precisión y en
la satisfacción. En la tercera fase, realizan un análisis
en profundidad sobre 20 compañías. Proponen una cuarte
fase, que se basa en la realización de auditorías, un
aspecto que se discutirá en un apartado especial.
Tabla 2.4-Algunas de las principales conclusiones de los estudios de Benchmarking de Mentzer
Familiaridad Satisfacción Uso en MAPE Medición Criterios de
Horizontes del error evaluación de
de tiempo efectividad de
pronósticos de
ventas
Fase 1 Promedios móviles, Suavización 85% Precisión,
Proyección lineal, exponencial, Credibilidad
suavización regresión,
exponencial, descomposición
Regresión, análisis de
tendencias
Fase 2 Promedios móviles, Suavización 3 meses a 2 84% MAPE Precisión,
suavización exponencial, años Credibilidad,
exponencial, regresión, Performance de
Proyección lineal, análisis de Customer
Regresión, análisis de tendencias Service,
tendencias (técnicas Facilidad de
cualitativas con uso
menor ponderación)

La tabla 2.4 pretende resumir someramente algunos de los aspectos más llamativos
del estudio de Mentzer. Se pretende mostrarla como ilustración de tendencias y no como
una representación exhaustiva de un estudio que llevó un cuestionario relativamente
exhaustivo. La columna 1 determinada la familiaridad de los participantes del estudio por
orden porcentual, lo mismo que en la columna 2, donde se expresa su grado de satisfacción.
La columna 3 se refiere al horizonte de tiempo que tienen los pronósticos, la columna 4
indica el valor del MAPE promedio de todas las empresas participantes, mientras que la
columnas 5 y 6 indican el tipo de indicadores empleados usualmente para medir errores y el
modo en que se evalúa la efectividad de los pronósticos de venta.

Sistemas de Pronóstico de Ventas-Fase 2

31
 Probablemente el sistema de gestión de los pronósticos tenga mayor potencial para
afectar la precisión de los pronósticos que las técnicas cuantitativas en si. Una aseveración
que podría surgir del análisis de la fase 2.
Hubo en promedio en la fase 2 del estudio más de un sistema de pronóstico de ventas
por empresa (1.82), mezclados, en muchos casos, entre PC y mainframes (41%). Casi la
mitad de las empresas no tenía conectado el sistema de pronósticos al de planeamiento
de la producción e inventarios (potencial para “islas de análisis”, o instancias de estudio
independientes del resto de instancias que producen estudios de pronósticos).

Tabla 2.5-Aspectos generales del análisis de sistemas de pronósticos (adaptación de resultados de

estudios de Mentzer)
Tipos de Input de Personal funcional Enfoque de
Información con acceso al desarrollo del
desde el Sistema sistema de pronóstico
de Información pronósticos de venta (porc. Satisfecho)
Ventas (72%), Marketing (49%), Consensuado (70%)
Demanda (59%), Ventas (31%), Negociado (61%)
órdenes (44%) Planeamiento (27%) Concentrado (59%)

La tabla 2.5 resumen aspectos a remarcar de la fase 2 del estudio. En la primera

columna se presenta, por composición porcentual de respuestas el tipo de inputs que
recibían los sistemas de pronósticos en las respectivas empresas. La distinción entre ventas,
demanda, y órdenes, no es menor, en el sentido de que identifican variables con bastantes
similitudes, aunque no idénticas. La segunda columna describe el personal que tenía acceso
al sistema, y la última caracteriza los porcentuales de satisfacción con el enfoque sistémico,
caracterizado en la tabla 2.5.
Tabla 2.6-Responsabilidad de inventarios en el estudio fase 2
Materias primas WIP (Work in Productos
process) terminados
Producción- Producción- Logística-46%
65% 78% Producción-32%

La tabla 2.6 muestra el control en la responsabilidad de los inventarios, una sutileza

no menor del estudio. La combinación de las conclusiones sobre capacidad de acceso al
sistema de pronósticos y posibilidad de revisión de los pronósticos, con la de los
porcentajes de gestión de inventarios parecieran indicar que no es necesario acceder al
sistema de pronósticos.
13) Bienes industriales vs. Bienes de Consumo Masivo

Mentzer y Bienstock (1998) hacen una caracterización –citando a diversos

autores- de las diferencias que hay entre mercados de bienes industriales y bienes de
consumo masivo. Imaginando varias de las situaciones generadas en el “Juego de la
Cerveza” es posible visualizar algunos de los aspectos mencionados por estos autores,
que están sintetizados en la siguiente tabla.

32
Diferencias en operación y efecto sobre pronósticos de venta. Consumo masivo-Bienes industriales
Patrones de demanda
Estrategias de Marketing
Inventarios
Estabilidad de precios
Rol de EDI, DRP, MRP y
MIS
Técnica de la fuerza de
ventas compuesta
Familiaridad con técnicas
de pronósticos, satisfacción
con los mismos, período de
uso, y precisión de los
pronósticos
Figura 2.6-Enseñanzas de la Fase 2
Empresas productoras de Empresas productoras de
bienes de consumo masivo bienes industriales
Los efectos de oscilaciones Demanda más inelástica en
de la demanda en este nivel, el corto plazo
pueden provocar
amplificaciones importantes
en el siguiente eslabón
(productores de insumos
industriales)
Se requiere el uso de Se apoyan en fuerzas de
medios de publicidad más venta personalizadas,
amplios orientadas a menos clientes
Venta en cantidades más
pequeñas, menos inventario,
menor tiempo de reacción
requerido
Suelen ser fijadoras de Pueden variarlos al negociar
precios por volúmen
Suelen hacer un uso más
intensivo
Más usada en el caso de
bienes industriales
Similares Similares
33
 Mejorar la evaluación de la performance

Motivar a la mejora del sistema de pronósticos

Eliminar “islas de análisis”

Emplear EDI para disminuir incertidumbre

Eliminar “Islas de análisis”

Controlar a los “sistemas enlatados”

Quedan desde la perspectiva de Mentzer algunas enseñanzas, enseñanzas que son

resumidas en la figura 2.6.

Fase 3
Para profundizar en las conclusiones de la fase 2 y tener una perspectiva amplia de
empresas de toda la cadena de aprovisionamiento, se tomó una muestra del segundo estudio
con 15 productores, 3 empresas de distribución y dos minoristas: Anheuser-Busch, Becton-
Dickinson, Coca Cola, Colgate Palmolive, Federal Express, Kimberly Clark, Lykes Pasco,
Nabisco, J.C. Penney, Pillsbury, Prosource, Reckitt Colman, Red Lobster, RJR Tobacco,
Sandoz, Schering Plough, Sysco, Tropicana, Warner Lambert y Westwood Squibb. El
análisis de la documentación relevada demostró que se puede dividir al sistema de
pronóstico de ventas en 4 dimensiones: Integración funcional, Enfoque, Sistemas y
medición de performance. Dentro de estas 4 dimensiones hay 4 niveles de sofisticación del
sistema. Las 4 dimensiones están completamente interrelacionadas. La figura 2.7 presenta
estas recomendaciones.
Figura 2.7-Recomendaciones para mejora de sistemas de pronósticos

34
 1-Integración Funcional 2-Enfoque
-Reconocer a Forecasting -Obtener el apoyo de la gerencia superior
como un área funcional -Reconciliar los pronósticos con el plan de negocios
separada -Reconciliar los enfoques de abajo-arriba con de arriba
-abajo
-Favorecer la comunicación, coordinación
y colaboración -Entrenamiento del personal en técnicas de pronóstico
-Dar recompensas de performance -Segmentar del proceso actores con características
particulares (VMI)
-Segmentar productos por patrones de demanda,
importancia para la compañía, promociones, etapa del ciclo
de vida, duración en la góndola, valor del producto,
sensibilidad del customer service, ciclos de
materias primas y órdenes de producción

3-Sistemas 4-Medición de Performance

-Eliminar “islas de análisis”
(arquitectura cliente-servidor)
-Desarrollar una propiedad común de bases
de datos y sistemas de información
-Facilitar la obtención de reportes customizados
-Facilitar los pronósticos basados en POS (y el
consecuente inventario)permitiendo entrar al
sistema a clientes y proveedores seleccionados
-Medirla precisión de los pronósticos en todos
los niveles donde sea relevante
-Emplear una medida de precisión con la que el
management esté conforme (MAPE es la opción)
-Proveer medidas gráficas y estadísticas de la
precisión
-Proveer métricas multidimensionales de la perfor
mance de forecasting, como su impacto en la renta
bilidad, estrategia competitiva, costos de la cadena
y customer service

El marco de análisis propuesto presentado en la figura anterior se configura

desde las siguientes cuatro dimensiones:

*Integración Funcional: Se refiere al rol de la colaboración, comunicación y coordinación

de la gestión del Forecasting con el resto de áreas funcionales de marketing, ventas,
finanzas, producción y logística
*Enfoque, que se refiere con el tipo de productos y servicios que se pronostican, las
técnicas de forecast que se usan, y la relación entre forecasting y planeamiento
*Sistemas: Se refiere a la evaluación y selección de combinaciones de hardware y software
para dar soporte a la función de pronóstico de ventas, así como a la integración sistemas de
pronósticos con otros sistemas de gestión y planeamiento en la organización.
*Medición de la Performance: que considera las métricas usadas para medir la efectividad
del pronóstico de ventas y su impacto en las operaciones de negocios.

7-El proceso de auditoría según Mentzer

El proceso de auditoría propuesto por Mentzer sigue un procolo más o menos estructurado
de preguntas (ver Apéndice A). Las mejoras que pueden llegar a alcanzar valores
importantes: desde una compañía ahorró 1.5 millones/año en compras que resultaron de su
capacidad para comprar materias primas en base a un contrato de largo plazo en vez de
emplear el mercado spot, como resultado de pronósticos más precisos y creíbles hasta una
empresa que modifica todo su esquema de programación como resultado de la integración
de sus pronósticos en todas las etapas del sistema productivo (generando ahorros de
millones de dólares/año).

35
El listado de aspectos estratégicos relacionados con los pronósticos, que surgen de auditorías de este
tipo es extenso, algunos de sus puntos principales son:
-la no comprensión por parte de la compañía de la distinción entre
pronósticos, planes y objetivos
-La carencia de estándares de medición de performance, evaluación y
recompensas
-La existencia de “Islas de análisis”
-Una decisión limitada hacia la consideración de pronóstico de ventas como
una función de negocios separada
-La proliferación de productos (como condicionantes logísticos del proceso)
-La existencia de procesos cuantitativos con pronósticos cualitativos

Recomendaciones de la auditoría

La guía entregada a las compañías al final del estudio permite a las mismas avanzar
en cambios en base a recomendaciones concretas. Estas recomendaciones serán diferentes
para cada compañía, basadas en el status de sus prácticas actuales de forecasting, las
recomendaciones caerán usualmente en 4 categorías: procesos, sistemas, entrenamiento y
medición de performance.
Las recomendaciones de proceso se refieren a la forma en se usan y crean los
pronósticos. Si, por ejemplo, una compañía está en la etapa más básica de la dimensión de
integración funcional (ver figura 2.7), las recomendaciones de proceso incluirán la
institución de un proceso de forecasting consensuado, donde diferentes personas de
diferentes partes de la compañía puedan trabajar juntas, en un foro caracterizado por la
franqueza. Si las prácticas de la compañía están en la etapa más básica de la dimensión de
“aproximación”, y no se usan herramientas estadísticas para descubrir patrones en la
demanda histórica de información, luego las recomendaciones incluirán la implementación
de un proceso donde los pronósticos de base sean generados estadísticamente, luego
distribuidos a expertos con conocimiento, tales como ventas o marketing, para su ajuste.
Las recomendaciones de sistema se refieren al modo en que los sistemas de
comunicación y computación pueden ser mejorados para comunicar y desarrollar más
efectivamente la información de pronósticos. Si el status de la empresa muestra que los
sistemas de pronóstico no están relacionados cercanamente con otros sistemas corporativos,
como finanzas o los sistemas MRP, resultando en transferencias manuales de datos, las
recomendaciones de “sistema” incluirán la creación de vínculos electrónicos que permitan
la transferencia de información entre sistemas. También si existen “islas de análisis” en la
compañía, caracterizadas por múltiples procesos o sistemas llevando adelante tareas
similares, las recomendaciones de sistema incluirán procedimientos específicos diseñados
para eliminar esas islas y estandarizar en un único conjunto de procedimientos de
pronósticos.
Las recomendaciones de entrenamiento se refieren a situaciones específicas donde
el personal de la compañía que está involucrado en forecasting tiene habilidades
inadecuadas o conocimiento para llevar adelante sus tareas de pronósticos efectivamente.
Por ejemplo, si el personal de ventas puede dar inteligencia de pronósticos, pero no tiene
entrenamiento en como realizar ajustes cualitativos a los pronósticos de base, se debería
recomendar un programa de entrenamiento. Del mismo modo, si las personas
abocadas a pronósticos no ha recibido entrenamiento en series de tiempo y se puede

36
emplear análisis de regresión para crear pronósticos de base, se recomendaría un programa
de entrenamiento en ese tópico.
Finalmente las recomendaciones sobre medición de performance se refieren a
métricas específicas que deberían emplearse para medir la performance adecuadamente.
V.g., si se pide al personal de ventas que haga ajustes a los pronósticos de base, pero la
precisión de esos ajustes no es medida y comunicada a los mismos vendedores-, se
recomienda que se implemente un mecanismo de retroalimentación a tal efecto. Del mismo
modo, si las medidas de precisión son la única métrica existente, se diseñarán otras métricas
para asegurar el impacto de la precisión de los pronósticos en los costos generales de la
cadena de aprovisionamiento.

14) 8-Una comparación entre empresas

productoras de bienes de consumo masivo y
otra productora de bienes industriales
La diferenciación propuesta por Mentzer y Bienstock, presentada en el apartado 6 de este capítulo,
tiene el atractivo de mostrar dos de los extremos de una escala. En esta escala se propondría la
tipificación de situaciones operativas en contextos diversos. A través de las dos caracterizaciones
siguientes se pretende presentar casos prototipo, que son representativos de Mejores Prácticas de
Forecasting. El Apéndice B.presenta las respuestas obtenidas al protocolo de Mentzer.

Viñeta 1-Diversificada S.A.

La empresa Diversificada S.A., compañía internacional que produce productos de consumo

masivo en el rubro limpieza y saludo comercializa en un país latinoamericano 5000
productos, con 18 unidades de negocio. Está integrada al sistema central de pronósticos de
la compañía matriz, que recoge la información de pronósticos en un Data Warehouse que se
actualiza mensualmente con los pronósticos de compra de todas las subsidiarias,
constituyéndose en el pronóstico de demanda de todas las unidades productivas de la
compañía internacional (más de 100).
La empresa distingue entre un pronóstico estratégico, con un horizonte 2 años, que
está agregado por unidad de negocios, y considera cambios estructurales. Este pronóstico
está elaborado por un Comité Operativo, es aprobado por la Casa Matriz, y se revisa
semestralmente. El Forecasting tiene una función específica dentro de la organización,
que recibe el nombre de Demand Planning. Emplea un software específico para el manejo
de la demanda independiente, y cuenta con un proceso altamente estructurado. Existe
asimismo un alto nivel de Integración Electrónica con otros Sistemas de la compañía como
el DRP o el MRP. La figura xx presenta un resumen de las características principales del
sistema.
Figura xx-Características del sistema de Forecasting de Diversificada S.A.

37
 DS Forecasting - Lo provee Demand Solutions Inc.
Análisis de la - Lo manejan 4 personas (Demand Planning)
Demanda Histórica - Analiza 36 meses hist. con 20 fórmulas

- Pronóstico a 18 meses (nivel SKU)

DS Forecasting - Elige Fórmula con menor % Error Abs.
System Forecast - Analiza años 1 y 2, compara con 3

- Pronóst. Ajustado por Mark. y Logística

DS Forecasting - 18 Personas de Marketing / 30 % tiempo
Adjusted Forecast - Otros sistemas de soporte (Minitab)
- Se incorporan otros procesos (CPFR)

- Plan Operativo de Producción y Compras

DRP - Se transmite al MRP
Plan de Suministro - Se transmite al GDMR (Pronóstico Global)

- Se envían Ordenes de Compra

Ejecución
- Se envían Ordenes de Producción

La compañía está obteniendo una exactitud del 95% en sus pronósticos. En el 2001
el MAPE promedio fue del 5%, lo cual es esencial para la compañía. En general se
considera dentro de la empresa que una mejora del 1% en los pronósticos mejorará la
performance de la subsidiaria en 1%.
Intercambio de información directo. En
algunos casos los sistemas están
interconectados. Acceso directo a
demanda por parte de la empresa.

Opción brindada por el sistema para estos

casos. Curvas de demanda creciente
elaboradas con el área de Marketing.

De entre todos los métodos manageriales de gestión de Forecasting de la empresa,

ésta considera que el CPFR es el principal y más promisorio. La empresa entiende que
recibir pronósticos de compra de sus grandes clientes por la vía electrónica le permitirá
mejorar la exactitud de los pronósticos. En palabras de un ejecutivo, “El análisis de la
demanda histórica dotado inclusive de toda la Inteligencia de Mercado que pueda obtenerse
no puede superar al conocimiento de la mecánica del negocio que poseen los propios
funcionarios de una Organización Empresarial (nuestros propios clientes).”

Viñeta 2:Insumos Industriales S.A.

La empresa Insumos Industriales es una empresa internacional, productora de insumos para
otras industrias. Su esquema de Forecasting está inserto dentro de una estrategia general de
gestión (ver figura xx4).
Figura xx4-Esquema general de Management de Insumos Industriales

38
El término “Demand Management” aparece como articulador de dos áreas. El conjunto de
funciones se encuentra dentro de lo que se denomina Business Resource Planning,
Planificación de Recursos del Negocio. Este conjunto de funciones permite la ejecución
eficiente y efectiva del plan estratégico, así como una respuesta ordenada a cambios de
contexto imprevistos. El sistema –como concepción managerial- es operado continuamente
y emplea una base de datos unificada. Permite medir resultados y conseguir un
mejoramiento continuo, a través de educación contínua, compromiso y disciplina,
derivando en un plan financiero permanentemente actualizado.

39
 La gestión de la demanda –demand management- está definida como una serie de
funciones que permiten la comunicación efectiva de requerimientos entre los clientes y la
compañía
Se apunta a procesos estructurados y disciplinados, de modo de optimizar el valor extraido
del negocio. Mejorar la información y la toma rápida de decisiones crean la flexibilidad
para responder rápidamente a los cambios del mercado/negocio.

ABCD Checklist
BusinessResourcePlanning
ABCD Checklist Summary

le le
t d g b t d g b
o a o a
Class A > 3.5 ne o in ilc n o in ilc
lle G
r
o
D p lle G
r
o
D p
Class B 2.5 - 3.49 ry ir o t p e ry ir o t p
cx e o o A cx e o o A
Class C 1.5 - 2.49 a t a t
-E V- -F P- -N o -E V- -F P- -N o
Class D <1.5 4 3 2 1 0 N 4 3 2 1 0 N

1. Management Commitment 21. Employee Involvement

and Involvement
22. One Less At A Time
2. Strategic Planning
23. Total Quality Improvement
3. Business Planning Process

4. Sales and Operations 24. Product Development

Planning Strategy

5. Single Set of Numbers 25. Partner Relationship With

Customers
6. "What If" Simulations
26. Production Planning
7. Forecasts That Are Performance
Measured
27. Master Production
8. Sales Plans Schedule Performance
("4" required for Class A
9. Integrated Customer Order certification).
Entry and Promising
28. Manufacturing Schedule
10. Master Production Performance
Scheduling

11. Supplier Planning and 29. Engineering/Technical

Control Schedule Performance

12. Material Planning and 30. Supplier Delivery

Control Performance

13. Capacity Planning and 31. Customer Service Delivery

Control To Promise
("4" required for Class A
14. New Product Development certification.)

15. Technical Integration 32. Quality Performance

("4" required for Class A
16. Distribution Resource certification.)
Planning
33. Cost Performance
17. Integrated Bills of Material ("4" required for Class A
and Routing certification.)

18. Data Accuracy 34. Cycle Time Performance

("4" required for Class A
certification.)
35. Management Uses
19. Product Change Control Measurements For
Improvements
20. Employee Education

La figura xx5 presenta un listado de aspectos a evaluar para medir la bondad del
conjunto de funciones. Las variables sombreadas en gris son las relacionadas con la gestión
de la Demanda.
La gestión de la demanda es realizada por varios medios. La oferta del producto, la
segmentación del mercado, la clasificación de los clientes, el posicionamiento del producto,
el precio, el lead time, las capacidades de aprovisionamiento, las promociones, la
confiabilidad, las políticas de ventas son elementos que se emplean para hacer énfasis en
negocios que pueden resultar más convenientes para la compañía. Todas las áreas
participan de este proceso, a saber: Marketing, Customer Service, Manufactura,
Warehousing, Embarques, I+D, Supply Chain Management.

La segmentación –en sus diversas modalidades- es una herramienta que permite

detectar oportunidades de negocios y planificar ajustadamente la demanda potencial. Entre
los criterios de segmentación del mercado se encuentra el crecimiento, la respuesta a
marcas (de la competencia), la importancia estratégica, y el atractivo financiero de un

40
negocio. Como criterios de clasificación de clientes se encuentra el tamaño del mismo, su
tecnología, la participación del mismo en las ventas totales de la compañía, la calidad de su
negocio, el foco en el mercado que tenga el cliente, la importancia que tenga para la cadena
de valor, su capacidad de supervivencia y su deseo de asociarse con la compañía. La
clasificación de los productos se realiza mediante los siguientes criterios: rentabilidad, valor
del cliente por producto, ofertas competitivas, posición de patente, y capacidad de la
compañía en activos.

15) La planificación y pronóstico de la demanda

El concepto de estrategia de demanda introduce al de planificación de la demanda. Dentro

de éste, los pronósticos son una parte. Pero el customer linking o relacionamiento profundo
con el cliente juega un papel estratégico particular, como parte del planeamiento de la
demanda. El planeamiento de inventarios, la planificación de las ventas y la estimación de
demanda interplantas son otras de las metodologías empleadas.
El concepto de pronóstico de la demanda está referido a los diversos aspectos de
información que abarcan la demanda, a saber: la demanda no acotada del mercado, la
mezcla de productos, las órdenes de los clientes, los embarques y la producción. Los
responsables de los pronósticos, aún con la participación de todas las áreas funcionales son
los líderes del segmento de mercado, los líderes de negocio, un coordinador de pronósticos,
el representante de customer service, personal de ventas, y los clientes, estos últimos como
referentes inevitables del proceso. La figura xx6 muestra la perspectiva estratégico que
ofrece el forecasting para esta compañía.
Figura xx6-Perspectiva estratégica de los distintos componentes del Forecasting

41
 Mejorar la precisión del Forecast

• Considerar el Forecasting estadístico como

manejar el auto mirando por el espejo
retrovisor.
• Para mejorar los pronósticos, se necesita
recoger información hacia adelante.

Customer
Linking
Forecasting
Estadístico

Econometría

Existe un principio general, cual es el de tener un responsable principal de la función, pero

existe una fuerte orientación hacia el “teamwork”, que procura involucrar la mayor
cantidad posible de información para consolidar los pronósticos, a partir de la inteligencia
de mercado que hacen los diversos agentes. Principios como el de asumir la inexactitud de
los pronósticos, la necesidad de tener 3 números (fecha, cantidad y error), la mayor
precisión que da la agregación de diversos volúmenes o la no insustituibilidad de una mejor
información (sea por ser demanda dependiente o por la incorporación de mejor
información) están profundamente asumidos dentro de la filosofía de la compañía.

Se emplean dos niveles de principios para reducir la incertidumbre. Por una parte el
estrictamente analítico, como es el agrupamiento de productos, el uso de conocimiento de
mercado, el seguimiento de varianzas, definiendo causas raíz y de mejora, y el customer
Linking. Por otra parte las técnicas de gestión, como el aumento de flexibilidad en la
manufactura, los stocks de seguridad, la gestión de retornos, la reprogramación, y la
reducción de opciones de productos constituyen opciones que pueden mitigar
significativamente el impacto de la incertidumbre de los pronósticos.

16) El proceso de Customer Linking

42
 Este proceso, que no es estrictamente una técnica de forecasting, colabora
significativamente con la mejora de los procesos de pronósticos. El concepto está muy
relacionado con aquellos incorporados en la noción de Supply Chain Management. Busca
simplificar e integrar los procesos de negocios en la cadena de valor extendida –que
involucra a todos los proveedores de primero y subsiguientes niveles, así como a los
clientes. Busca identificar oportunidades de mejora para ambas partes –la compañía y el
cliente- concentrándose en el flujo de material, dinero e información. Se desarrolla de este
modo una mutua comprensión de necesidades de ambas partes, mejorando la satisfacción
de los clientes finales.

El análisis de dos modelos.

Se aplicó el estudio de auditoría desarrollado por Mentzer et al a las empresas
descriptas más arriba. Si bien se trata de empresas que se desenvuelven en distintos
sectores, las similitudes no dejan de ser más que llamativas (ver Apéndice B). Puede
afirmarse que éstas empresas tienen esquemas de Forecasting World Class, en base a los
parámetros presentados en este cuestionario.

9-Análisis de Caso: Taxonomía del caso Limpieza29

El caso Limpieza –la descripción de una situación de gestión de la recolección de
basuras de una ciudad latinoamericana de dos millones de habitantes- se constituye en una
síntesis de diversos problemas operativos y manageriales. Desde la gestión de Recursos
Humanos –un anticaso casi prototipo- hasta el diseño técnico del servicio de recogida –al
que se referirá en el capítulo de Herramientas de Integración- existiría materia para
desarrollar un curso de Gestión de las Operaciones. En este capítulo el análisis se
concentrará en el pronóstico de la generación de basuras desagregada geográficamente, uno
de los problemas más complejos del caso.
A partir de la información disponible, se busca extrapolar los valores de basura generada en
zonas sobre las que se dispone de información a regiones más pequeñas. Esta determinación nos
permitirá el análisis de la generación de nuevas zonas que mejoren la clusterización (o diseño de rutas)
ya existente. El uso de información diaria de basura generada por zona, debería permitir avanzar en
ese esquema. Se deja a un lado en el análisis el problema de la densidad de basura, que varía entre días
secos y lluviosos, así como entre regiones.
Se dispuso de los datos de kilogramos de basura generados correspondientes a un
mes (febrero de 1993), discriminados por ruta de recogida (69 rutas)30, como en ese
momento se efectuaba. Las figuras 1bas y 2bas presentan la ubicación geográfica de rutas
de recogida y los radios censales. El objetivo fue el de obtener valores desagregados al
nivel de radio censal (unidad mínima geográfica utilizada por la Dirección Nacional de
Estadística y Censo de la ciudad latinoamericana considerada), recogidos durante el año
1991. La cantidad de radios censales para la ciudad analizada fue de 1.075. A partir de la
desagregación por radio censal, se tuvo una primera aproximación como correlación,

29 Este apartado es una adaptación extraida del capítulo 5 del libro “Diseño de Rutas de Recogida de Basuras
mediante Aproximaciones Contínuas, Octavio Carranza, San Sebastián-1997.
30 La información referente a las rutas 301 y 302 ha sido expresamente excluida del análisis de correlación,
por tratarse de zonas céntricas, con un alto componente de basura generada debido a los comercios, lo que
distorsionaría notoriamente el análisis para zonas residenciales.

43
analizando todas las variables del censo, categorizadas en variables, de vivienda, población
y hogar (aproximadamente 20 variables).
Las variaciones estacionales de la basura

Se tomaron los promedios, desviaciones estándares, máximos y mínimos de tres series

semanales. La primera incluyendo todos los días, la segunda excluyendo los lunes y la
tercera considerando solo el día lunes. El día lunes, es, a partir de lo analizado en el caso, el
día más crítico para la recogida de basura. De la visualización de estas series, se observa un
incremento notable de la generación en los días lunes, posiblemente debido a la carencia de
servicio de recogida en el día anterior y a un aumento de la generación de basura en el fin
de semana. Debido a este hecho se analizó la dispersión relativa de las series considerando
y sin considerar los lunes.
La dispersión relativa resultante fue marcadamente superior en las series que
incluyen los días lunes. Esto hizo suponer que la clusterización sería más eficiente
generando zonas de recogida distintas al menos dos veces por semana: una para los lunes y
otra para el resto de la semana.
Del mismo modo, sería de suponer que un análisis de las series anuales, la
consideración de picos puntuales en festividades particulares (las fiestas navideñas, por ej.)
e inicios de mes llevarían a consideraciones del mismo tenor. Dada la carencia de
información detallada sobre estas fechas sólo se analizó la estacionalidad semanal de la
basura. La figura xx8 muestra toneladas de basura discriminadas por día y agregadas de
acuerdo a grandes regiones geográficas (conjuntos de rutas agrupadas por restricciones
viales) definidas en la figura xx9.
Figura xx8-Series semanales de basura agregadas por región
Día de semana vs. Kilogramos discriminados por Región
Series1
140000
Series2
120000 Series3
100000 Series4
80000 Series5
Series6
60000
Series7
40000
Series8
20000
Series9
0 Series12
Series11
Series10
r r
nu a ei eu ie a
S
L M M J V

Series13

Figura xx9-Regiones geográficas agrupando rutas (Los números indican en itálica indican cantidades de
camiones que las deberían servir y los números normales identifican la zona)

44
Una propuesta de correlación

Se buscó correlacionar variables a través de la regresión lineal múltiple31. Se procuró

determinar qué grupos de variables podrían explicar mejor las variaciones de los valores de
basuras en términos del valor de R2. La tabla xx10 explicita las variables empleadas
utilizadas en una primera aproximación. La columna negatividad indica
Tabla xx10-Primer conjunto de correlaciones para predecir generación de basura

Variables R2 Negatividad32
Habitaciones, Habitantes., 0,18 Hogares, Habitaciones,
Viviendas., Hogares Habitantes
Habitantes, Viviendas, Hogares 0,61 Habitantes, Viviendas
Habitantes, Viviendas 0,47 Habitantes

31 Un análisis detallado de la metodología empleada se encuentra en Statistica-Volume 1-General

Conventions & Statistics-pag. 1481 -Trade Mark de Statsoft.
32 Esta columna indica las variables que han tenido valores negativos en la regresión.

45
 Viviendas, Hogares 0,37 Hogares
Habitantes, Hogares 0,56 Habitantes
Habitaciones, Habitantes, 0,17 Habitaciones, Habitantes
Viviendas
Habitaciones, Habitantes 0,09 Habitaciones, Habitantes
Habitaciones, Viviendas 0,09 Habitaciones
17) cuya correlación es negativa, por lo que deben ser
descartadas de una posible relación.
18)
19) El modelo de correlación adoptado

Debido a la negatividad de algunos coeficientes hallados y a los bajos valores de R2

obtenidos, se busca otro tipo de regresión. Se decide utilizar una correlación “partida”
(piecewise lineal regression). Este tipo de correlación (Neter, Waserman y Kutner-1989) se
aplicaría en situaciones donde la función se hace discontinua en un punto dado: ejemplo
típico es el del costo unitario de un lote que cambia a intervalos.
La ventaja de esta correlación es que permite obtener aproximaciones mucho más precisas.
La tabla xx11 muestra los resultados de esta nueva búsqueda.
Tabla xx11-Correlaciones Partidas
Variables Varian- Negatividad Negatividad
za
1er.grupo 2do.grupo
explica
da
Habitaciones, Habitantes, 0,80 Habitaciones, Habitaciones,
Viviendas., Hogares Habitantes, Vdas. Habitantes
Habitantes, Viviendas, 0,80 Habitantes, Hogares
Hogares Viviendas
Habitantes, Viviendas 0,76 Habitantes
Viviendas, Hogares 0,73 Viviendas. Hogares
Habitantes, Hogares 0,78 Habitantes Habitantes
Habitaciones, Habitantes, 0,80 Habitaciones, Habitantes,
Viviendas Viviendas Habitantes
Habitaciones, Habitantes 0,78 Habitaciones Habs., Hbtes.
Habitaciones, Viviendas 0,77 Habitaciones Habs., Vdas.
Habitantes 0,62

Viviendas 0,73

46
 Hogares 0,72

Habitaciones 0,77 Habitantes Habitantes

Debido a la negatividad de la mayoría de los coeficientes, se adoptó como variable que
mejor explicaba la variación a la vivienda. Sus valores fueron:
B01=Ordenada al origen del primer conjunto=6480
B02=Ordenada al origen del segundo conjunto=7797
Coef. Variac. 1er. Subconj.=0.41
Coef. Variac. 2do. Subconj.=0.57
PuntodeQuiebre=9810
donde:
y  6480  041
. * x si x  9810
y  7797  057
. * x si x  9810
El cálculo de los valores de basura de cada radio censal, se realizó de la siguiente manera:
Tomando de cada ruta la parte proporcional que le corresponde de constante (B0), se aplicó
ese porcentaje al valor real registrado. Esa parte proporcional se repartió por partes iguales
entre todos los radios. La proporción restante se repartiría de acuerdo a los valores de las
partes variables que se hayan alcanzado en cada radio. La figura xx11 grafica el resultado
de la correlación.
Figura xx11-Gráfica de Correlación Partida-Viviendas vs. Kilogramos
por ruta

16000
14000
s 12000 Serie
o 10000
m Original
ra 8000
g Serie
lio 6000
K Rectificada
4000
2000
0 2
2 4 64 05 53 2 0 7 2 1
7 2 8 2 6 5 8 1 8 8
3 0 5 7 2 4 9 2 7 3
4 4 5 5 8
Viviendas

20)
21)
22) Una justificación del agrupamiento en dos grandes grupos
de las zonas

Existe una explicación posible al fenómeno del “quiebre” de rectas de regresión en

diferentes zonas de la ciudad. Observando en la tabla 4 del anexo III-F de Carranza (1997)
la discriminación de zonas generada a partir de la regresión partida, vemos que muchas de
las zonas en la mitad inferior de la regresión se concentran en la periferia de la ciudad (son
las que aparecen marcadas en la columna periferia). En esta región, las residencias tienen

47
amplios jardines, generando valores bajos de basuras. Un segundo grupo lo constituyen las
zonas que sin pertenecer a la periferia, tienen un valor menor de basuras al del punto de
quiebre. Se observa que éstos tienen un valor medio de Hogares/km2 marcadamente menor
al del tercer grupo (las rutas con valores de basura mayores a 9810): 3881 contra 6203. Esto
está marcando también una clara tendencia, pues el primer grupo (periferia) tiene un valor
medio de 1368.

Las lecciones del “anticaso” Limpieza con respecto a Forecasting son importantes. No
siempre el mero uso de información cuantitativa permite arribar –en lo que a pronósticos se
refiere- a un buen destino. Muchas veces son necesarios otros aditamentos –la información
de campo actualizada, por ejemplo- para generar pronósticos suficientemente confiables.

23) Bibliografía
Barnett, W. “Four Steps to Forecast Total Market Demand”, Harvard Business Review,
July-August(1988).
Carranza O. “Diseño de Rutas de Recogida de Basuras Mediante Aproximaciones
Contínuas”, Tesis doctoral, Universidad de Navarra (1997).
Carranza O., Rego J.- ”Merits of different formats for learning and implementing System
Dynamics”, System Dynamics Society-Congreso Anual-Nueva Zelandia (1999).
Mentzer, John, Bienstock, Carol “Sales Forescasting Management” Ed. Sage (1998).
Mentzer J. “Sales Forecasting audit. Protocol”, Manuscrito.
Chambers, J., Mullick S., Smith, D., “How to choose the right Forecasting Technique”
Harvard Business Review –July-August (1971).
Fischer, M, Raman, A., McClelland A.“Rocket Science Retailing is Almost here: Are you
ready? Harvard Business Review-July-August (2000)

48
 Capítulo III

CUSTOMER SERVICE:
LA INTERFASE ENTRE OPERACIONES Y MARKETING
24)
25) Introducción
En un mundo empresario en donde los límites de las áreas funcionales han ido
desapareciendo o difuminándose para dejar su lugar a la gestión de procesos, el Customer
Service aparece como un hito entre funciones y procesos. Un repaso a la realidad del
mundo desarrollado permite apreciar diferentes perspectivas sobre el concepto de Customer
Service. Dentro de un organigrama de empresa se puede encontrar esta función tanto dentro
del área de Marketing como del área de Logística (funciones que aún están combinadas en
algunas empresas). El objetivo de este capítulo es precisar los límites que tiene desde la
perspectiva de diversos autores el término, analizando las concreciones prácticas del
concepto a algunas de las principales empresas latinoamericanas. En una primera instancia
se hace una “descripción de opiniones” académicas, tanto como para tener una perspectiva
general del tema. El segundo apartado, se refiere a algunas ideas relacionadas con el mismo
concepto, como Customer Value, y Convenience Shopping . En la parte B, el Lic. Pablo
Massé hace una descripción y caracterización relativamente pormenorizada del concepto de
Call Center, con diversas viñetas y apéndices técnicos. En la parte C, el Prof. Figueredo
presenta un estudio realizado en Brasil sobre el Servicio al Cliente en tiendas minoristas por
Operadores Logísticos.
La viñeta principal del capítulo se refiere a algunas tendencias observadas en
Customer Service en Latinoamérica. En el análisis de caso se profundiza en el caso
Cómidas Rápidas. El caso en sí mismo no constituye el paradigma de Customer Service.
Sin embargo, indirectamente “envuelve” a toda la problemática: el diseño de un centro de
“despacho rápido de comidas” e implícitamente rodea al tema del Customer Service.

A-Customer Service: Una breve caracterización

El servicio al consumidor es el resultado del sistema logístico y de marketing. El customer
service involucra la entrega del producto adecuado al consumidor correspondiente en el
lugar preciso, en las condiciones adecuadas y en el tiempo indicado, al menor costo total
posible, y esto puede ser coordinado, supervisado e implementado tanto por las funciones
logísticas como las de marketing.
Hay una "lógica empresaria" que envuelve al Customer Service y que involucra
aspectos conexos al mismo. Antes, durante y después de la transacción hay particularidades
que hacen que los sistemas sean más o menos exitosos en términos de la prestación que
brindan. La figura 1 presenta un esquema genérico de las etapas del proceso que comienza
con un pedido y finaliza con la entrega del producto (el proceso estrictamente no termina
hasta la disposición final del producto, en el caso de una lata de sardinas (su disposición
sanitaria)

49
Figura 1-Etapas del proceso de Transacción (adaptación de Lambert et al. 1998).

Elementos Meta-transaccionales
o previos a la transacción
-Definición formal y escrita de
política de servicio al consumidor
Elementos contemporáneos
-características de la organización
(estructura y flexibilidad) a la transacción
Nivel de quiebre de Stock
 Disponibilidad de información sobre la orden,
 Precisión del sistema,
 Consistencia del ciclo de la orden,
 Manejo de pedidos especiales,
 Transshipments (envío de productos a
vvarios lugares de distribución para evitar quiebres de stock),
•Facilidad de colocación de los pedidos,
 Posibilidad de sustitución de productos cuando
n no se encuentran disponibles.
Elementos pos
teriores a la transac-
ción

 -Instalación,
 Garantía,
 Reparación;
 Rastreo del pedido;
 Quejas, reclamos y
devoluciones de clientes;
Reemplazo de productos.

La tabla 1 presenta diferentes esquemas o prescripciones propuestas por distintos

autores para encuadrar distintos aspectos del denominado Customer Service. El Customer
service, como se puede apreciar de ese cuadro, es un proceso de cierta complejidad, donde
los detalles son sumamente importantes.
Tabla 1-Customer Service-Propuestas metodológicas
Kotler (1998) Arnold y Elliot Norton (1996) Lambert et al. Norton (1996)
Maltz (1999) (1998)
Sistemas de Prescripciones Factores de desempeño Acciones para Pasos a seguir
medición de operativas soportar estrategias para mejorar una
eficiencia en el de servicio al estrategia de
Customer Service cliente (costos) servicios
-Sistema de -En el momento -Tiempo del ciclo de la -Conocer el -Comprender al
reclamos y requeridas por el orden comportamiento del consumidor
sugerencias: cliente -Precisión y % de fill consumidor en el -Escuchar al
-Encuestas de -Empaquetadas, rate punto de venta, consumidor
satisfacción de etiquetadas y -Porcentaje ocupado -Trade-off entre -Educar a los
clientes configuradas de (contestando el teléfono) costo/beneficio. trabajadores
-“Ghost shopping” acuerdo a las -Porcentaje de -Análisis de costos -Ligar la
-Análisis del especificaciones devoluciones ABC del servicio al satisfacción del
“cliente exactas del cliente -Errores de entrega consumidor. cliente a los
perdido” -Libre de error y -Competitividad de los -Auditorías de objetivos de los
daño precios servicio al empleados
-Acompañado por -Grado de cumplimiento consumidor
información de “órdenes
adecuada urgentes/prioritarias”
-Facturado -Calidad/ durabilidad del
correctamente packaging del producto
-Respuestas a tiempo por
parte del cliente

La tabla no pretende agotar el conocimiento en el tema, sino ilustrar como existen

diferentes dimensiones del problema, todas las cuales deben ser abordadas: Desde la
sofisticación de seguimiento de clientes propuesta por Kotler (cuyo impacto logístico no

50
debería ser menor) a las prescripciones actitudinales de Norton, pasando por las precisiones
prácticas de Maltz y Maltz, las medidas cuantitativas propuestas por Norton, o las guías de
costos de Lambert. Todo el esquema configura una importante fuente de seguimiento para
los responsables de Logística.

26) Esquemas que impactan o se derivan del

Customer Service

El concepto de Convenience Buying

Seiders et al (2000) proponen un buen número de ejemplos de cómo se materializa el

Convenience Buying, compras de oportunidad, compras rápidas o compras cómodas, según
pueda tomarse la acepción. La sofisticación que ha adquirido el mercado americano obliga
a este análisis. Según estos autores el 52% de los consumidores pretenden hoy en día perder
menos tiempo en compras para aumentar su tiempo para otros usos. La aparición de
numerosos negocios con características particulares (existe un cierto rechazo a los
shoppings o Malls por parte de muchos compradores), Convenience stores que abastecen
necesidades particulares, caracteriza este fenómeno. La complejidad logística que trae
aparejada este tipo de ventas no es desdeñable: el primer objetivo es asegurar la
localización fácil del producto. El layout, diseño, y merchandising visual, así como la
preparación de los vendedores son factores centrales en este sentido. Circuit Stores, por
ejemplo, permite que cada cliente encienda cualquier modelo de acondicionador de aire y
analice “su frío”, su ruido, o su potencia. La obtención del producto es un segundo aspecto
central a la compra. En Gallery Furniture (venta de muebles) los clientes llegan a su casa,
de vuelta del negocio, para encontrar al camión de entrega en su casa.
El momento del pago –el cierre de la transacción- es otro momento crítico. The
Kroger Co., un supermercado de Kentucky, permite que sus clientes scaneen sus productos.
La lista de ejemplos podría ser extensa en originalidades, lo esencial es considerar aspectos
logísticos centrales: posibilidad de realizar la compra en múltiples modos, compras sin
visitar a los negocios, facilidad de contacto telefónico, simplificación de la compra de
modos originales, signos suficientemente visibles para facilitar búsquedas, provisiones de
stock abundantes, rapidez del proceso de checkout, por poner algunos ejemplos.
Cohen et al (2000) proponen otros ejemplos de Customer Service sofisticado. El
caso Saturn muestra como se puede realizar una operación de post-venta, y como
gestionar los inventarios de ese servicio. A través de la centralización de inventarios de
distintos minoristas vendedores de repuestos de automóviles, se consigue disminuir
inventarios de repuestos en todo el sistema. La clave del análisis logístico-estratégico
está en este caso en visualizar la criticidad del servicio para adecuar su estrategia a la
función. La decisión de tener un inventario centralizado o distribuido pasa por
diversos atributos, que se reflejan en objetivos de performance, estructura de la red,
proceso de planeamiento y proceso de completamiento o fullfillment.

27) El impacto de las estrategias de operaciones en el

Customer Service

51
 No puede obviarse la importancia que tienen las diversas estrategias de manufactura
en el customer service. Hay tendencias llamativas a observar, entre ellas el llamado “Mass
Customization”, que permite producir contra orden productos altamente customizados.
Schroeder (2000) propone algunas tendencias en Operaciones, entre las que cita
“Time-based competition”,”Agile manufacturing”, “Cost reduction strategies” y “Mass
customization”.
Goranson (2000) presenta el concepto de “Manufactura Ágil”33. Define el concepto
de Agilidad como “La habilidad para responder al cambio inesperado”, y lo ejemplifica con
la llamada Guerra de las Hamburguesas: Burger King atacó la estrategia de Operaciones de
Mc Donalds con variedad en sus productos. Esto obligó a “Mac” a modificar sus
instalaciones, condicionándolo financieramente por ese cambio. Eso le permitió a Burger
King crecer, ya que disponía de recursos para Marketing y expansión, y casi alcanzar a Mc
Donalds. Mc Donalds aprovechó la lección, y aprendió cóomo usar equipamiento, y
creando además lugares de juego, lo que le dio una ventaja notable. La dinamicidad de los
esquemas logísticos es algo que subyace a este concepto, y “agilidad” necesaria para estar
en forma es el prolegómeno.
El concepto de Mass Customization34 se presenta como un condicionante
logístico importante. La capacidad de generar con bajos ciclos de tiempo un
sinnúmero de productos, modifica las estrategias de inventario, transporte, y
consencuentemente, las de Customer Service.

El concepto de Customer Value

Simchi-Levi et al (2000) reinterpreta –implícitamente- el concepto de valor de

Melnyck y Denzler (1996). Valor es la relación entre performance de un producto y su
costo, entendiendo performance por un compuesto de velocidad, flexibilidad y calidad.
Simchi-Levi introduce la noción de Customer Value a través del ejemplo de Dell.
Paradigma de lo que se denomina integración virtual, Dell resuelve su problema de costos
de inventario a través de la exposición (es exposición?) de ese inventario en sus
proveedores. En este contexto se puede dar la división de las empresas entre productoras
(steaks (no es stake?), como los proveedores de Dell) y “cerradoras de negocios” (sizzles,
como el propio Dell, o Disney).
En el contexto de Customer Value, Simchi-Levi propone el concepto de estrategia
de supply chain adaptable al tipo de demanda que tiene el producto (relativamente
constante durante el año o con picos extremos). Dentro de la estrategia de una compañía,
una primera definición importante es la de determinar la variedad de productos a gestionar
(compañía mono-producto como Starbucks, multiproducto como Wal-Mart, o con familias
de productos como Toys R us). Dentro de este contexto se encuadran diferentes estrategias
de gestión de inventarios. La de Dell concentra su inventario en los proveedores, una
compañía como GM puede hacerlo en grandes Centros de Distribución, y otras como
Honda, lo hacen a través de la limitación a la gama de productos ofrecida.

33 el concepto de Manufactura Agil se puede encontrar en www.agilityforum.org, www.arri.uta.edu, www-

csli.stanford.edu/csli/, www.iti.org,www.wti.org, o www.steelcase.com.
34 Un detalle de esto se encuentra en“All yours”, The Economist, April 1st 2000, pagina 57-58 y en “A long

March” The Economist, July 14st (2001).

52
 Simchi-Levi introduce en el contexto ya citado la idea de Producto y Servicio
(rescatando a otros autores). Cada vez más servicios se terminan configurando como
producto de una “experiencia” (ejemplo típico de esto es Disney). El acceso a la
información (recordar el tracking permanente propuesto por Fedex o la casi continua
actualización de los envíos de Amazon), se constituye en una dimensión adicional del
paquete “Producto-Servicio”, pero lo esencial de la capacidad de la supply chain es su
capacidad de “atrapar” a los clientes.

B- Call Centers35
Introducción

Es conocida la tendencia de compañías multinacionales a localizar call-centers en

localizaciones relativamente remotas con respecto a las operaciones principales. India es
conocida en este sentido, donde por ejemplo GE Capital Services abrió el primer call center
a mediados de los 9036. El comentario pretende poner en contexto la importancia de ciertas
“especializaciones”, un tema caro a los intereses de todos los países de Latino América y al
mismo tiempo mostrar la importancia que han pasado a tener este tipo de servicios.
Los Call-Centers han pasado a ser una parte central de cualquier estrategia logística.
Desde la aparición de L.L. Bean como modelo de atención telefónica, se ha incorporado
bastante sofisticación en el mercado. American Express resulta un icono en este tema y en
Argentina y Latinoamérica son muchas las empresas que cuentan con Call-Centers : Desde
Mc Donalds, pasando por Esso, Massalín Particulares, Telecom Personal, Movicom.
No se pretende agotar un listado de empresas, si poner de manifiesto la importancia
estratégica que tienen en cualquier tipo de industria. Podrían hacerse muchas
caracterizaciones sobre Call-Centers en Argentina, algunos detalles permiten tipificarlos37:
-Gestión de Recursos humanos basada en la incorporación de profesionales jóvenes,
con promedios de edad menores a los 25 años (aún matizando con la intercalación
en equipos de personas de edad madura) .
-Turnos de 7 horas (con media hora de break), 5 días a la semana
-Picos súbitos de demanda por consultas esporádicas e infrecuentes (v.g.
cambio de reglamentación oficial para el cargo por llamadas desde teléfonos
públicos a celulares).
-Peso importante de las consultas relacionadas con facturación en empresas
orientadas a clientes de cierta masividad.
Siendo los estándares internacionales de llamadas atendidas, del orden del 90-
95% , llegar a un 80% es un valor razonable para los estándares locales. El tiempo
promedio de respuestas (ASA-Average Speed of Answer), que internacionalmente
podría aceptarse como de 80 segundos, es en general superior a este valor.
Siendo el objetivo enunciado el de seducir al cliente, fidelizándolo, la velocidad de
respuesta y la satisfacción de los pedidos de clientes adquiere suma importancia. En el caso
de Call Centers con una cantidad importante de llamadas –del orden de más de 8.500.000

35 Este apartado ha sido desarrollado por el Lic. Pablo Massé con la orientación, y algunas aportaciones, del
Profesor Octavio Carranza
36 Para más detalles ver “Outsourcing to India”, The Economist, May 5th 2001.

37Las afirmaciones genéricas referidas a Argentina se basan en la observación de más de 10 Call-Centers, de

las principales 40 empresas del país, pero no responden a un estudio exhaustivo.

53
llamadas por mes- la gestión a través de equipos preparados para resolver cualquier tipo de
problema al cliente, puede ser estratégica en cuanto a su impacto en la calidad de atención
al público: el Front-office y el Back-office pasan en este contexto a funcionar como una
identidad.
El Anexo A muestra una hoja de control de operadores de un Call Center. Aún
obviando la identidad de la empresa que lo utiliza, el esquema de la misma puede ser útil
para varios tipos de Call Centers (es necesario adaptarla a las particularidades de cada
negocio). Se aprecian en esta hoja las diversas categorías analizadas por cada llamada
realizada por operador. Las llamadas pueden en general ser grabadas para su posterior
análisis, un factor de tensión adicional. Cada operador puede ser clasificado por varias
personas, desde supervisores hasta compañeros. La clasificación por ítem va de 1 a 5, y
como se ve en la hoja adjunta, se genera un ticket de problema para hacer el seguimiento
del mismo. Asimismo se presenta en este apartado (apéndices) un glosario de términos
técnicos y una descripción relativamente pormenorizada de aspectos técnicos de un Call-
Center.

Viñeta 1-Call Centres. Sitios internacionales: Lugares estratégicos internacionales

USA:
Ciudades como Las Vegas ó Phoenix son upcommers mientras que los sitios “tradicionales”
se dieron en el Medio Oeste

Canadá:
Es interesante saber que este país es el “desborde” natural de los EE UU. Tradicionalmente
Notario ha sido el territorio con mayor cantidad de call centres. Los CC canadienses 0 800
atienden tanto los nacionales como los de USA. Un CC en Ontario cuesta aprox. Un 37%
menos que en USA 38
Europa:
Si bien el Call Center es eminemntemente norteamericano en Europa se han desarrollado
algunos clusters de Call Centres siendo Irlanda la tierra más fértil para la industria. Además
Irlanda utilizó la radicación de centros de atención como arma para combatir la
desocupación.
Ahora bien es importante destacar que dos países líderes en el contexto de Europa no “ven”
al negocio éstos son Francia y Alemania.

Cuenca del Pacífico:

Australia es por lejos el líder del negocio. Gente multilenguaje, infraestructura a nivel USA,
y nodo de telecomunicaciones regionales hacen de este él pais.
Existen algunas zonas emergentes en Singapur (dado por su excelente infraestructura de
Telecomunicaciones) y Filipinas. Análogo a Alemania Japón no es un jugador en el
mercado.

38 Keit Dawson. The Call Center Handbook, Ed.Telecom Books 1999

54
Latino América:
Estamos justamente en la respuesta inconclusa. No hay un sentido panamericano de la
instalación de un call center. Ni México que si bien utiliza sus call centres para las
comunidades latinas de USA han concebido una idea de armar una industria tecnológica y a
la vez mano de obra intensiva.

El primer punto que se debe tener en cuenta a la hora de armar un CC es su localización

física. El primer tema a tener en cuenta es la gente. Desearas tener gente bien educada que
hable muchos idiomas con acentos neutros.

Factores a considerar en la selección de una localización

Laborales:
Si su comunidad posee una tasa de desempleo baja esto es un factor contraproducente a la
hora de reclutar agentes pensemos en quienes son los contratados como agentes: amas de
casa, estudiantes con horarios flexibles, trabajadores a tiempo parcial, etc. A tener en
cuenta como idea fuerza: Se debe apuntar a conseguir una comunidad ó región que asegure
calidad y continuidad de RR HH. Continuidad expresado en términos que la fuerza laboral
es lo suficientemente profunda para proveer un flujo constante de trabajadores, inclusive
que aguante los picos de trabajo sin sacrificar calidad. Se deben tener en cuenta ciertos
factores demograficos. Es importante tener una alta tasa de gente joven en el área de
localización. No olvidar que no son típicos trabajadores de 9 a 17 sino gente con una gran
flexibilidad de horarios y trabajos.

Educación:
Historicamente el estudiante universitario es “la” fuente de reclutamiento de Agentes Call
Center. Cuanto más diversificada sea la Oferta Universitaria de una comunidad, más
atractiva será la localización del Call Center. Utilizar estudiantes universitarios es una
desición estratégica dentro del armado del workforce39 de un CC. Los factores a tener en
cuenta son los siguientes positivos: costo bajo, credenciales académicos, flexibilidad Como
tema a tener en cuenta el estudiante piensa primero en su estudio y luego en su trabajo. Idea
fuerza: buscar una combinación de perfiles que no desbalanceen la armonía del mismo.

Inmobiliarios:
Existen diferentes lugares dónde establecerse. Puede ser lejos de la ciudad en un edificio ad
hoc ó en una vieja fábrica reciclada, un grupo de oficinas que quedaron en desuso. Un Call
Center tiene esa otra ventaja puede ser localizado prácticamente en cualquier lado.
Igualmente se deben tener en cuenta diferentes factores ergonómicos tales como ventanas,
aire, parking, servicios de transportes, cerca que son importantes a la hora de generar
retención de los representantes.

Conectividad:

39 Ver Glosario

55
Este es el factor que genera el “cuello de botella” en un CC. El ancho de banda es la
restricción a su actividad. Si no hay buena conectividad deberá pensar en otra localización.
Deberá tener algún tipo de alianza ó acuerdo con una Telco 40. Dos temas importantísimos
la escalabilidad de la infraestructura ( poder pasar a manejar tráfico pesado) y la innovación
de la tecnología (analógico, ISDN, IP)41

Gubernamentales:
Tener subsidios a la actividad que uno desea desarrollar hacen a un lugar más atractivo para
radicarse. Las medidas más comunes que impulsan las Municipalidades ó los Gobiernos
(por el caso Córdoba son los siguiente:

 Reducción del impuesto inmobiliario (promoviendo algún RTP ó incentivando

algún área de la Ciudad deprimida)
 Crédito ó subsidios a la creación de trabajo (Programa Primer Paso pagan los 6
primeros meses de los sueldos)
 Subsidios destinados al reentrenamiento de gente desocupada
 Eximisión de Impuestos al CC ó a la Telco

Marketing Internacional
Ciertos usuarios de CC como por ejemplo Hoteles, Líneas Aéreas, Tarjetas de Crédito,
Empresas de High Tech globalizan sus call centres. Aunque parezca tonto tener en cuenta:
 Responda sus llamadas en el idioma correcto
 Cobre en la moneda correcta
 Mantenga la neutralidad idiomática en su discurso

Viñeta 2-del apartado Call Centers

Córdoba en la República Argentina puede ser el lugar ideal para manejar un CC de alcance
Latino Americano. Los factores son muy atractivos:

 Excelente nivel de conectividad

 Degravación impositiva por 10 años de impuestos provinciales y municipales
 Apoyo Gubernamental con programa de trabajo “Primer Paso” para jóvenes
 Población universitaria Latino americana
 Universidad con Escuela de Lenguas líder.

Los Call Centres son tan maleables en términos físicos que Ud. puede arribar a la
conclusión que Córdoba es tan atractiva como el distrito Federal de México . Tenemos que
pensar que la industria del Call Centre es tan importante para la economía de Córdoba
como lo fue la industria automotriz en los años 50/60.

Principales áreas operativas de un call Center

Customer Relationship Management (CRM)

40 Como se denomina en la industria a una Empresa de Telecomunicaciones, también denominado Carrier.

41ISDN, IP diferentes protocolos de comunicación. Ver Glosario

56
Podemos afirmar que el CRM no es más ni menos el arte y la técnica de tener a los clientes
contentos. En este punto el CRM es una categoría de software que combina interacciones defront
end con toda la información del cliente que se encuentra en el back, generalmente afuera del call
center. Para que el lector se lo imagine es una vuelta más de tuerca a un cúmulo de aplicaciones de
nicho (software de telemarketing42 & contactos, data mining43, data wharehousing44, help desk45,
customer support46, inteligencia comercial) que combinados e integrados se vuelven más poderosos
que si estuvieran solos.
El CRM permite al CC ser más focalizado al cliente y podríamos decir que contribuye a las
siguientes ideas fuerza:
 Establece mayor cantidad de puntos de contacto entre la empresa y el cliente
 Minimiza el costo de las interacciones entre los clientes y las empresas
 Identifica aquellos no clientes que deberían transformarse en clientes
 Permite recolectar la mayor cantidad de información sobre los clientes
 Provee información a cualquier persona dentro de la empresa
En un call center la productividad del mismo se define en termino de llamadas atendidas mientras
que afuera del mismo la productividad se medirá en función de clientes y resultados de la
interacciones con los mismos. El CRM es la herramienta que ha permitido mutar el rol del call
center: de un lugar donde se atendían llamadas a ser el lugar donde la información vital de los
clientes es procesada.

Help Desk /Customer Service

El Help Desk es uno de los puntos claves de contacto con sus clientes, es a veces el lugar
dónde él decide si va a seguir haciendo negocios con Ud. ó no. Por lo tanto, acá es dónde
Ud, deberá proveer el más alto nivel de servicio que pueda. No importa que es lo que Ud.
produce ó en que industria de desenvuelve, los help desks siempre han brindado servicios
más rápidos, seguimiento y resolución de problemas. Las mesas de ayuda se valen de toda
la tecnología que se incorpora a un call center. En un help desk se establecen diferentes

42
Telemercadeo
43 Sistema de análisis cualitativo de eventos insertos en el CRM
44 Sistemas de Depósitos de Datos
45 Mesa de Ayuda. Ver Glosario
46 Sistema de Soporte a Clientes

57
niveles de soporte lo que hace que las preguntas más simples puedan automatizarse
mientras que las más complejas serán respondidas por representantes más calificados.
Como ventajas de tener un servicio de HD automatizado podemos señalar:
 Ud. puede obtener información de cómo se usan sus productos
 Mantenimiento preciso de información sobre inventarios de sus clientes
 Análisis de el tipo de llamadas que se reciben y tomar decisiones de rediseño de
productos ó de reentrenamiento de recomunicación
.En un help desk podremos tomar información sobre los siguiente tópicos :
 Recolección de data sobre cómo se están usando los productos previendo
problemas de producción ó identificando futuras necesidades de los usuarios
 Identificar áreas donde los clientes deben ser reentrenados
 Saber que tipo de preguntas se formulan (para automatizar ciertas respuestas)
 Para mantener los inventarios y configuraciones precisas
 Para proveer la información más moderna para resolver sus problemas.

Sistemas de Dispatch
Algunas veces, los problemas de los clientes no se resuelven en el call center. Es necesario
mandar a alguien de servicio técnico a la calle. Este es el punto donde el mejor
complemento que puede tener un sistema de Help Desk es el de Dispatch. En dónde
aplicarlo, no hace falta tener 100 técnicos de campo para justificarlo. Por el contrario,
permite tener una asignación más racional del recurso humano escaso. Con este tipo de
sistema resolvemos los siguientes problemas:
 Para lo que se denomina troubleshooting 47a un problema particular y, que
técnico está disponible
 Indica que nivel de servicio está en el contrato
 Le indica al técnico que herramental necesita llevar, lo que evita un reproceso
muy costoso
 Sabe que es lo que hizo el técnico & los costos asociados
 Pueden trackear reparaciones que se realizan después de resuelto el incidente en
el campo

Procesamiento de Ordenes

Los sistemas de procesamiento de órdenes permiten vender en cualquier comunicación con

el cliente. El quid de la cuestión radica un poco en que si Ud. está pendiente del Customer
Care y el nivel de servicio que provee, también le debería interesar como Ud. despacha los
bienes que comercializa.
Los sistemas de procesamiento de órdenes le permiten hacer las cosas más eficientes. Le
permite a los agentes a procesar las órdenes más rápido y con mayor precisión. Además de
esto, cuando las cosas no fueron correctamente hechas permiten los procesos reversos sean
más rápidos. Además, permiten hacer un tracking correcto de ventas y manejo de
inventarios. Podemos afirmar que estos sistemas cierran el círculo que se comienza con los
aplicativos orientados a ventas. Como consecuencia de un ajustado procesamiento de
órdenes tendremos menores quejas a servicio a cliente.

47 Resolución de problemas técnicos de campo

58
Algunas ideas fuerza a la hora de pensar en un sistema de procesamiento de órdenes para su
call center:
 Capacidad de recoger información de sus clientes
 Permite micro – gerenciar sus inventarios, precios y desarrollo de productos
 Permite que cada llamada sea una oportunidad para hacer cross selling & up
selling
 Permite hacer tracking de ventas
 Permite retroalimentarse con otros aplicativos de ventas y customer care
 Tranfiere data a otros departamentos de la organización tales como: despacho,
stocks, contabilidad, finanzas
 Permite hacer forecasting48: proyecciones de ventas basada en información year
to date49
 Permite tracking de todos los sistemas de cargas que usan los couriers50
 Permiten interfases con sistemas de pago con tarjeta ó transferencia electrónica
de fondos

El CT es la manera de llegar más allá de las limitaciones tradicionales de las tecnologías

(teléfonos & computadoras) llevando al agente más información y haciendo que la data sea
más flexible

Los beneficios que podemos enunciar son:

 Las llamadas son más cortas
 Tener clientes más contentos
 Incrementar las ventas
 Hacer un mejor uso de los RRHH
 Incrementar el servicio al cliente
 Conectividad hacia Internet/Intranets
Para terminar podemos decir que el CTI es una herramienta de information delivery.
51Permite a quien está en contacto con clientes ó proveedores el conocimiento para llegar
mejor a las necesidades de estos.
CTI permiten a las empresas parecer más preparadas de cara al cliente de lo que realmente
están. Si uno se acostumbra a recibir óptimo servicio de L.L. Bean, Amex, Schwab ó
Fedex, también lo exigirá a su Empresa. Un call center que posee CTI sabe cómo son sus
clientes y por qué llaman. Saben que cosas les gusta, qué cosas no. CTI permite responder
más rápidamente a condiciones de mercados cambiantes. Pero debe ser implementado en
forma correcta y con dos criterios estratégicos:
 Soporte de la alta gerencia
 Claridad del punto de vista de política tecnológica

Operaciones & Management de un Call Center

48 Pronóstico de ventas
49 YTD Se refiere a las ventas del año al día de la fecha
50 Empresas de entregas de correspondencia. Por ejemplo: UPS, Federal Express
51 Entrega de información

59
Los call centres operan bajo dos premisas opuestas: deben mejorar su perfomance de ventas ó de
servicios ó de revenues mientras que deben bajar ó al menos optimizar sus costos operativos.
Cabe destacar que los estándares de la industria sostiene que de los gastos que se generan en el call
center un 10% es el equipamiento, un 15% es la conectividad y el 75% restante está dado por
nómina. O sea, podemos tener la mejor tecnología pero si no tenemos una buena administración de
RRHH todo nuestro andamiaje cibernético se diluye.

Es importante saber que para dirigir un call center es necesario un set de skills que se han
convertido en una especialidad muy requerida en el mercado. Para tener una idea de cifras
asociadas a estas afirmaciones, según el US Labor Department, más de 2.000.000 de personas
trabajan en la industria en los USA52. De acuerdo a un estudio de Mercado realizado por quien
escribe estas líneas, en Argentina tenemos unas 60.000 personas trabajando en este mundillo. Por lo
tanto, me gustaría explayarme un poquito para hablar de el proceso de entrenamiento & recruiting
53de personal en el call center.

Los costos asociados a la selección & entrenamiento de RR HH es uno de los temas que más se
deben poner el ojo para no perder productividad. Entrenar es un proceso arduo y si bien se está
reentrenando personal en forma permanente, no podemos fallar a la hora de seleccionar. El Agente
“es” la empresa en el momento que habla con los clientes. Por lo tanto debe ser amable, empático y
sobretodo eficiente. Cada posición física en un call center implica que hasta 4 personas pueden
estar trabajando (dependiendo de la cantidad de turnos y lo arduo del trabajo) por día en ese puesto
y los agentes pueden ser full ó part time. Para poder administrar semejante complejidad será clave
contar con una herramienta de administración: el workforce management.
Workforce Management es el arte y ciencia de tener la cantidad exacta de agentes en los
momentos exactos en sus asientos, para poder responder con precisión la cantidad forcasteada de
llamadas entrantes para ser respondidas con el nivel de calidad preestablecido.

Si bien estos sistemas son tan avanzados y contribuyen a la productividad son muy pocos los call
centres que los han adoptado. Podemos decir que esto se ha dado por las siguientes razones:
 Costos altos (para 100 agentes 100,000 +)
 Herramientas de mantenimiento y tunning alto
 Barreras “culturales” La gente pone más énfasis en el manejo de las llamadas y el
workflow que en el manejo de los recursos humanos
 Falta de visión de los vendors
Ahora bien sería interesante repasar un poco sobre los beneficios que podemos obtener: es
importante tener en cuenta la naturaleza aleatoria de la llamada entrante y los
comportamientos de picos y valles que se manifiestan. El software permite de acuerdo a las
estadísticas poder predecir cuales serán los picos y llamadas que a simple vista parecen
impredecibles. Para dar un ejemplo podemos hablar de las vacaciones y como ésta afecta al
call center. Dos variables que afectan al comportamiento de los llamantes entran en una
súbita divergencia de intereses y las llamadas empiezan a crecer locamente. Pero en una
locura predictible si podemos saber cuales son los patrones de disparan la “locura”. Del
otro lado la gente se va, flexibiliza sus horarios, El workforce management le permitirá
proyectar la carga de trabajo para un día dado de acuerdo a información histórica
permitiendo poder cubrir tus necesidades. No debemos olvidar que la gente que atiende las
llamadas tiene ciertas particularidades tales como estudiantes, amas de casa, discapacitados.

52 Keith Dawson. The Call Center Handbook. Editorial Telecombooks, 1999

53 Reclutamiento

60
Además es importante destacar que permite realizar simulaciones para nuevas situaciones que se
puededar tales como ¿Qué pasaría si? Analiza los efectos de alterar ciertos parámetros: incrementar
la cantidad de agentes ó disminuirla, cambiar cierta dinámica de los grupos, incorporar nuevas
tecnologías, ect.

Sistemas de Monitoreo

Ud. siempre querrá saber cómo resulta en el campo el entrenamieto que le ha dado a sus agentes, ó
no?
Monitoreo es una parte crítica en el proceso de enseñarle a sus nuevos agentes cómo tratar con
clientes, cómo resolver una situación conflictiva ó como seguir un script y leer una pantalla llena de
información compleja.
La retroalimentación es muy importante, sin ésta los agentes no aprenden ni evolucionan. Para
llegar a el nivel de calidad deseado ud. puede arribar de dos formas:
Tratando de tener los mejores agentes que ud. considere operando al nivel máximo que ellos
determinan ó alcanzar un estándar de calidad consistente, desde el punto de vista del cliente.
Monitorear agentes es lo mejor porque permite juntar los dos drivers mencionados con anterioridad.
El monitoreo de agentes ayuda a definir y alcanzar objetivos de carrera, definir fortalezas y
debilidades y marcar el progreso de estos a traves de estándares realistas. Tal es el caso de COPC()
que provee los estándares de la industria del call center basados en el criterio de premio Malcolm
Baldrigde a la calidad.

Categorización de funciones de Contact Centers

61
COPC Standard54

El estándar de COPC está formado por un conjunto de requerimientos operativos orientados

a alcanzar alto nivel de satisfacción a clientes. Alcanzar el estándar no está orientado a
llegar a un nivel de perfomance determinado sino que busca asegurar una determinada
perfomance con ciertos niveles de satisfacción y éstos serán utilizados para sí incrementar
perfomance.
A diferencia de las normas ISO que están creadas para determinar estándares en industrias
manufactureras el COPC está asociado a entornos de servicios. Los tópicos que constituyen
la certificación son los siguientes:
 Incremento del nivel de servicio y eficiencia
 Entrenamiento para el incremento de la perfomance
 Incremento de la calidad de monitoreo
 Creación de Service Level Agreement
 Gerenciamiento de Recursos Humanos (Reclutamiento, entrenamiento,
incentivos y reconocimiento)
El estándar fue coescrito por empresas muy representativas del call center tales como: LL
Bean, Microsoft, Novell y Dell Computer Co. Para el estándar, estas no son empresas sino
Customer Service Providers (CSP) siendo estas organizaciones que ejecutan actividades de
servicio a clientes para usuarios finales en nombre de terceras partes (las empresas madres
ó un outsourcer) tanto en inbound como outbound en las siguientes actividades: soporte de
preventa, registro de órdenes de compra, procesos de pago, generación de leads, registro de
productos, servicios de suscripción, procesos de logística reversa, procesos de garantía de
productos, servicio de atención a clientes, soporte técnico, ensamble, recolección y
distribución.

Viñeta 3-Call Centres en Empresas Distribuidoras de Electricidad

El nivel de trabajo de un Call Center de una “Utility” depende de factores climáticos. Mientras en
una jornada normal se reciben 1700 llamados / día durante una tormenta el flujo de los mismos
puede llegar a 7000. Esta viñeta tratará de explicar cómo un call Center puede mantener un servicio
de calidad bajo cualquier circunstancia y cumplir con varias funciones más: brindar información,
contener y resolver posteriormente reclamos y como sensor interno que advierte sobre
contingencias técnicas.

Puede ser que a cientos de kms. De Buenos Aires un problema climático, un fuerte viento, arranca
de raíz un árbol que corta un cable de alta tensión que deja sin luz a toda una ciudad, generando una
contingencia operativa en el call center con llamadas desesperadas de miles de clientes en un plazo
de media hora. Cabe destacar que la utility del cual hablamos posee alrededor de 700,000 clientes
repartidos en 60 ciudades en una superficie un área casi del tamaño de un tercio de europa y con una
red tendida en un 80% en forma aérea y cuyas contingencias no se dan por contingencias del
mercado sino por eventualidades de la naturaleza. Para dar una idea de la incidencia del clima en la
operación es importante destacar que los operadores de guardia nocturna se programan en función
de los reportes meteorológicos.

54 Customer Operations Performance Center, ver http://www.copc.com/ para más detalles

62
Monitoreo y calidad

Calificación constante de los operadores mediante un control ocular in situ, monitoreo silencioso
aleatorio para los agentes. El nivel de calidad asegurado por política es de 80% de las llamadas
entrantes antes de los 30 segundos en condiciones normales mientras que en condiciones de
contingencia operativa en 80% de las llamadas debe ser respondidas antes de ls 90 segundos.
Además se realiza un re llamado a los usuarios en forma aleatoria de un mínimo del 5% para
verificar la calidad.
Otro tema a considerar en al Average Talk Time (ATT) actual de 175 segundos definido como meta
un óptimo de 140 segundos. El tiempo medio de atención en un día normal es de 18 segundos
mientras que en un día especial el promedio se triplica.
Es importante destacar que en la república argentina las prestadoras del servicio eléctrico son
monitoreadas por dos entes reguladores: El Provincial (en Buenos Aires OCEBA) y el nacional:
ENRE (Ente Nacional de Regulación Eléctrica).

¿Cómo se instrumentan los planes de contingencias?

Se ha establecido un cronograma de guardias pasivas donde los operadores son avisados a tomar su
puesto de trabajo en el acto además de ampliar los turnos de trabajos de los operadores en funciones
en el momento del problema. Además de esto el sistema de Preatención rápidamente programable
permite saber de dónde viene la llamada y enrutarla correctamente. Este mismo sistema de
preatención puede dar información sobre la naturaleza del corte, el tiempo estimado sin servicio ó si
se desea mayor información. Para optimizar el flujo de llamadas es importante dividirlo según la
causa. Podrán ser “técnicas” (a trave´ss de un 0800) ó “comerciales” (a traves de un (0810)esto
permite a los operadores al momento de atender anticipar el tipo de problemática con la que va a
tratar. Esto nos permiter observar hasta que punto el centro de contacto es parte integrada de la
empresa y hasta dónde es importante incorporar su accionar a las estrategias integrales de la misma.

Llamadas Técnicas

63
 Llamadas Comerciales

¿Cómo sabe el usuario a dónde debe llamar?

A traves de la factura de luz. Además se realizó una campaña de comunicación al respecto donde se
le informa no solo el número al que debe llamar sino detalles operativos para reducir el ATT.

Temas técnicos internos

Las problemáticas técnicas tienen diferente niveles de importancia. La falla depende del nivel de
tensión afectado. Un cable de alta tensión afecta una ciudad uno de baja, una calle. Por este motivo
es vital dilucidar que clase de problema uno enfrenta. Cuando los supervisores del call center
observan que se empieza a acumular una cantidad de llamados importante se ponen en contacto con
el Centro Operativo de Alta Tensión para poder conocer el nivel de la contingencia a tratar. O puede
pasar que la información se de en sentido contrario y es el call center quien reporta la falla.

El call center demuestra ser una pieza clave en el andamiaje operativo de la empresa por dos
motivos:

 Brinda el servicio de atención e información al cliente

 Actúa como sensor y fuente de datos capaz de poner en tiempo real la ubicación y la
dimensión de una emergencia técnica.

Viñeta 4-Call Centres-“ElCall Center es una pieza clave en el Customer Realtionship

Management” (Don Peppers)

Para el creador del concepto One to One Marketing la interacción es fundamental en una
estrategia de relaciones con el cliente. Considera que al cliente hay que atenderlo por el
medio que éste elija, pero incentivarlo a que utilice los menos costosos. La web será, según
sus predicciones, la vía básica de todo contacto.

Don Peppers investiga cómo las compañías pueden diferenciarse en la economía

globalizada a traves del trato personalizadode los clientes, identificándolos según su
rentabilidad, conociendo sus hábitos de consumo, interactuando, adelantándose a sus
necesidades y amoldando todos ls procesos de firma en función de su cnducta.

64
Bajo el precepto que los bienes sustanciales de una empresa no son sus productos sino sus
clientes, este analista asegura que para distinguirse de sus competidores debe pner foco en
el one to one. Para alcanzar esta meta destaca una herramienta fundamental: el call center ó
el multimedia contact center.
Según sostiene este Gurú el contacto a traves de la web crecerá en forma exponencial de la
mano del desarrollo de dispositivos más portátiles, mas económicos y simples de utilizar.
Para sacar provecho de la diversidad de medios existentes, las empresas deberán incentivar
a usar estas vías menos costosas mediante promociones ó descuentos. Con toda la
revolución tecnologíca que se da, la pregunta correcta no
es vender más productos sino convertir a los productos en algo más conveniente, más
barato, de mayor calidad y absolutamente personalizado y adaptado a las necesidades del
mismo y utiliza como principio que se debe tratar a los clientes cómo uno quiere ser tratado
cuando es cliente.

C-Viñeta general: Tendencias en Latinoamerica

Analizando prácticas y tendencias de algunas empresas latinoamericanas líderes en sus
sectores en su país, se puede vislumbrar cual es la “parafernalia” disponible en el mercado
para gestionar el Customer Service.

Entre las opciones identificadas (ver tabla 3.1) se destacan los Call Centers, y las encuestas,
entendidas éstas genéricamente. Todas estas herramientas están adaptadas al negocio
particular de cada compañía, sin embargo se perciben ciertas tendencias, como las
anteriormente citadas.
Tabla 3.1-Descripción de mecanismos de gestión de Customer Service
Empresas latinoamericanas
28) Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8
Tipos de clientes
Consumidor final X X X X X X X
Mayorista X
Distribuidor / canal de comercialización X X X X X
Otros X X
Necesidades de los clientes
Información sobre productos X X X X X
Lugar de compra X X X
Reparación X X
Apoyo publicitario X
Nuevos lanzamientos X X X X
Entregas X X X X X X X X
Pagos X X X X X X X X
Reclamos X X X X X X X X
Identificación de necesidades
Call Center X X X X X X X

65
Encuestas de Satisfacción del Cliente X X X X X X X
Quejas y reclamos X X X X X X X X
Reuniones con clientes X X X X X
Representantes de ventas X X X X X X
Investigaciones de mercado globales X X X X
Otros X

Cía.1: multinacional, productora de derivados de hidrocarburos

Cía.2: multinacional líder, restaurantes de comidas rápidas
Cía. 3: cervecera líder en nuestro país
Cía. 4: tabacalera internacional, productora de cigarrillos y comercializadora de golosinas
Cía. 5: multinacional que se dedica a la producción de artículos de aseo personal
Cía. 6: multinacional, productora de electrodomésticos
Cía. 7: multinacional productora de equipos de computación
Cía. 8: compañía de productos farmacéuticos

Se ha notado del análisis que las empresas están tendiendo a establecer mayores
interfases con los proveedores y clientes, de esta manera, tratando de integrar la cadena de
abastecimiento, para lograr una mejor coordinación de todo el proceso productivo para así
ofrecer un servicio al cliente acorde a las necesidades y requerimientos de sus clientes.
Estas interfases aumentan la comunicación entre las partes y reduce la posibilidad de
errores de imputación o pedido manual.

La entrega de la información en tiempo real ha demostrado en estos 8 casos que es

una necesidad básica para asegurar una comunicación fluida y efectiva, y de esta manera,
serán menores las demoras en las entregas de los pedidos solicitados. El fomentar el
compartir información (compartir información sobre nuevas acciones comerciales, sobre la
compañía; entregarla en tiempo real) se refleja como consecuencia en menores
devoluciones por parte del cliente. Esto demuestra que está totalmente informado sobre las
acciones y formas de la compañía, y está informado en tiempo real, lo cual mitiga los
problemas en las órdenes emitidas. Asimismo cuanta más información se comparta entre
las partes involucradas, menor cantidad de entregas llegarán tarde a los respectivos clientes.
Nuevamente el tema de la información resulta fundamental para la efectiva coordinación de
las partes.

Queda claro del relevamiento realizado que obtener y compartir información es de vital
importancia para que las partes puedan comunicarse efectivamente, mitigando sus
problemas de armado de pedidos, entrega de mercaderías y demoras en las entregas.

Muchas de las empresas han optado por el contacto directo para identificar necesidades,
reclamos y requerimientos con sus clientes. De esta manera se aseguran de visitar
regularmente a los clientes para mantener una relación fluída, previendo inconvenientes en
la gestión de la relación comercial.

Las encuestas internas (dentro de las empresas, entre funciones) y externas (a los
consumidores finales y clientes directos) son otra opción para la identificación de

66
necesidades de los clientes. Si bien representa un gran gasto para la empresa, si están bien
confeccionadas, puede resultar provechosa su implementación. De este tipo de acciones de
customer service también surgen nuevos indicadores de desempeño de acuerdo al
desempeño actual de la empresa en particular (para las encuestas externas) o de los
empleados (para las encuestas internas).

Resulta tan importante realizar las encuestas externas con clientes como internas entre los
departamentos mutuamente dependientes. De esta manera, no buscando el error en el
prójimo, sino tratando de encontrar oportunidades de mejora en la gestión diaria de cada
departamento. El Anexo B presenta un listado de temas a encuestar, que podría ser típico de
empresas de productos de consumo masivo, de cara a sus clientes minoristas o
distribuidores. La propuesta se constituye como un resumen de la auditoría planteada por
Lambert et al (1998, pág. 579). Se aprecia en este listado la cantidad de issues que pueden
ser incorporados al esquema de control. Disponer de la misma información propuesta en
este listado sobre la competencia (y saber que empresa se desempeña mejor en cada issue),
puede constituir una información invalorable.

D-Evolución del Desempeño Logístico de los Proveedores del

Retailing en Brasil55

1. El Retailing en Brasil y la búsqueda de la Eficiencia Operacional

Los años 90 fueron marcados por una serie de transformaciones en la economía brasileña.
El inicio del proceso de globalización, la apertura de mercado a las importaciones y a las
inversiones extranjeras y, sobretodo, el plan de estabilización económica en julio de 1994,
determinaron nuevas exigencias competitivas en el país.

Algunas implicaciones de estas transformaciones fueron particularmente significativas para

el sector de retailing y sus proveedores. La importación de productos de mejor calidad, y a
veces más baratos, la instalación de redes extranjeras de supermercados con un estándar de
servicio superior al estándar local y principalmente el final del entorno inflacionario, que
redujo drásticamente los beneficios financieros, obligó a la alta administración de las
empresas a mirar con más atención la cadena de suministros con el objetivo de identificar
formas de mejorar y rentabilizar sus operaciones, observando debidamente las cuestiones
de costos, calidad y servicio.

El sector minorista pasó entonces a perseguir la eficiencia operacional, o sea, identificar

formas de reducir costos a través de la eliminación de actividades que no contribuyen
directamente a proporcionar un buen producto o un buen servicio a sus clientes. No fue
difícil concluir que el mantenimiento de stocks de seguridad o el control en la recepción de
mercaderías eran actividades que no añadían valor. ¿Y porqué ocurría? Las causas eran
varias: los proveedores no cumplían los plazos acordados, entregaban pedidos incompletos,

55 Redactado por el Profesor Kleber Figueiredo, del Centro de Estudios en Logística de COPPEAD,
Universidad Federal de Río de Janeiro.

67
la frecuencia de entregas era pequeña o irregular, no ejercían control de calidad en la
entrega de sus productos, etc.

Este cuadro dejaba claro que no era suficiente mejorar las operaciones en las tiendas. De
hecho era necesario examinar toda la estructura del canal de distribución, tener una visión
de supply chain, en donde se analizase cada etapa del proceso logístico con el objetivo de,
conjuntamente con proveedores y prestadores de servicios como los transportistas,
identificar formas de reducir las desventajas existentes. La expresión lean retailing pasa a
ganar adeptos por evocar la necesidad de aplicar al sector las mismas prácticas de la
“producción lean”(Womack et al., 1989). Y, tal como ocurre en la lean production, el lean
retailing necesita contar con los proveedores. Es preciso que ellos reduzcan los tiempos de
ciclo, que haya consistencia en los plazos de entrega, que aumenten el número de entregas,
todo ello con el propósito de reducir los stocks innecesarios y, al mismo tiempo, mantener
y/o mejorar el nivel de servicio prestado en las tiendas.

Tradicionalmente, el sector minorista en Brasil presentaba poco poder de negociación

frente a los proveedores. Esto ocurría en función de la fragmentación del sector. Con la
llegada de las redes internacionales, un acelerado proceso de fusiones y adquisiciones
determinó un notable cambio en la estructura del sector, caracterizado al final de los años
90 por una fuerte concentración conforme muestra el cuadro 1 a continuación:

Cuadro 1 – Evolución de la concentración, por facturación, de las cinco mayores redes de

supermercados de Brasil

% de participación de las cinco mayores

AÑO redes de supermercados en la facturación
total del sector
1994 23
1995 28
1996 26
1997 27
1998 33
1999 40
Fuente: ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados)

El crecimiento de esta concentración obedece a una tendencia que, según especialistas,

continuará en los próximos años. La nueva realidad, caracterizada por la constitución de
redes mucho más estructuradas, significó un mayor equilibrio en las negociaciones con los
proveedores. Los supermercados pasan a exigir un tratamiento mejor.

2. El Servicio al Cliente y el Esfuerzo Logístico de los Proveedores

Las relaciones en las cadenas de suministros del sector de bienes de consumo están
pasando, en el ámbito mundial, por diversas transformaciones en las últimas décadas en
función de las posibilidades de integración abiertas por la rápida diseminación de las
tecnologías de información y de las innovaciones en los procesos logísticos.
Simultáneamente se verifica un cambio en las relaciones de poder en esta cadena, en que

68
éste se desplaza de los fabricantes industriales hacia los minoristas, los cuales se encuentran
más próximos al consumidor final. De hecho, es la demanda de este último lo que pasa a
“tirar” del flujo de productos en la cadena, a través de iniciativas como el CRP (Continuous
Replenishment Program o Programa de Reaprovisionamiento Continuo) y el QR (Quick
Response o Respuesta Rápida), iniciativas estas que buscan bajar costos, disminuir tiempos
de ciclo y mejorar la calidad del servicio.

El fenómeno observado mundialmente, como ya hemos comentado, llegó a Brasil. Más

aun, los cambios ocurridos en la economía y que determinaron las mutaciones en la
competitividad del sector minorista, pasaron también a presionar las empresas industriales
en el sentido de lograr ventajas competitivas en sus mercados. Buscando formas de
diferenciación, descubrieran que la Logística podría ser usada como poderosa arma para
responder a las necesidades de sus clientes. Se adopta el concepto de Servicio al Cliente
como instrumento diferencial, con el objetivo de satisfacer mayoristas y minoristas cada
vez más exigentes, con expectativas crecientes en cuanto al desempeño en el
reaprovisionamiento de sus establecimientos, teniendo en cuenta las presiones relacionadas
con su propia eficiencia operacional.

Christopher (1992) define “servicio al cliente” como la oferta consistente de utilidad de

tiempo y lugar. Su carácter es eminentemente estratégico (O‟Laughlin y Copacino, 1994;
van der Veeken y Rutten, 1998), apuntando a “elevar el valor-de-uso”, significando que el
producto gana mayor valor delante de los ojos del cliente en la medida en que el servicio
añade valor al producto. De esta manera, una significativa diferenciación de la oferta total
(o sea, el producto más el paquete de servicio) puede ser alcanzada” (Christopher,
1992:16).

Para que esta diferenciación sea efectiva, es necesario adoptar un enfoque de marketing
más segmentado, de forma de identificar las exigencias de valor de los clientes que serán
atendidos, una vez que diferentes clientes atribuyen importancia distinta a los beneficios
obtenidos a través de los diversos elementos del servicio al cliente (Stock y Lambert, 1992;
Christopher, 1992). Así, “la importancia de esta segmentación por beneficios reside en el
hecho de que muchas veces hay oportunidades substanciales para la creación de atractivos
diferenciados para segmentos específicos” (Christopher,1992:5). Las exigencias de servicio
al cliente comandan, de esta forma, la estructura de la cadena de suministros, incluyendo la
fabricación, el marketing y la logística, siendo esencial una comprensión de tales exigencias
para la formulación de una estrategia de servicio al cliente que atienda las expectativas
(O‟Laughlin y Copacino, 1994). El conocimiento de las expectativas de los clientes
permite que las empresas establezcan estrategias de servicio al cliente apuntando a una
adecuada atención a los atributos de hecho relevantes, de forma de no ofrecer ni más ni
menos de lo que los clientes esperan (Lambert, 1994).

Diversos autores clasificaron e identificaron las principales dimensiones del servicio al

cliente (entre otros, La Londe et al., 1988; Bowersox y Cooper, 1992; Christopher, 1992;
Lambert, 1994; Bowersox y Closs, 1996), en sus diversas fases: Antes, durante y después
de la transacción (La Londe y Zinszer, 1976) las cuales sirven de base para estudios
comparativos.

69
3. Evolución de las Expectativas de los Minoristas y del Desempeño Logístico de los
Proveedores

3.1 – La encuesta Benchmark- Servicio al Cliente

Con el objetivo de conocer y acompañar periódicamente la calidad del servicio de

distribución física de los fabricantes de bienes de consumo al comercio minorista en Brasil,
el Centro de Estudios en Logística de COPPEAD/Universidade Federal do Río de Janeiro,
realiza todos los años, desde 1995, (la excepción fue 1996) una encuesta junto a cientos de
supermercados en diversas capitales brasileñas. La encuesta busca conocer las expectativas
de los comerciantes sobre el desempeño de sus proveedores en un conjunto de atributos del
servicio al cliente. Las expectativas son medidas tanto en términos del desempeño medio
(práctica de mercado), cuanto en términos del mejor desempeño. Además de las
expectativas, la encuesta busca conocer las percepciones de los minoristas en cuanto al
desempeño de los proveedores (práctica de mercado y mejor práctica).

En sus dos primeros años de realización (1995 y 1997), la encuesta fue realizada solamente
en Sao Paulo y Río de Janeiro. A partir de 1998, otras capitales fueron siendo añadidas al
universo de la investigación. Por cuestiones relacionadas con la financiación del estudio, las
preguntas formuladas a los comerciantes se refieren al desempeño de los proveedores de
cuatro clases de productos: alimentos perecederos, alimentos no perecederos, higiene y
limpieza, y papel. Normalmente son entrevistados por lo menos 60 supermercados en cada
capital.

La metodología de benchmarking tiene como base el trabajo de Christopher (1992). Se

utiliza un cuestionario estructurado, basado en nueve dimensiones del servicio de
distribución, definidas a partir de los estudios de La Londe et al. (1988), Bowersox y
Cooper (1992) y Christopher (1992): Disponibilidad de producto, Tiempo de ciclo del
pedido, Consistencia del plazo de entrega, Frecuencia de entrega, Flexibilidad del sistema
de entrega, Sistema de recuperación de errores, Sistema de información de apoyo, Apoyo
en la entrega física y Apoyo post-entrega. Estas dimensiones son medidas a través de
atributos característicos del servicio al cliente. Las variables de cada dimensión son
medidas, según la percepción de los clientes, sobre la base de tres referencias: la
expectativa mínima de los clientes, la práctica de mercado y la mejor práctica entre todos
los proveedores. La expectativa mínima representa aquel desempeño en el servicio por
debajo del cual el cliente se siente insatisfecho; la mejor práctica del mercado representa el
mejor desempeño entre los proveedores, a ser perseguida, por tanto, como benchmark; por
último, la práctica de mercado representa el desempeño de una empresa típica entre los
principales proveedores de cada comerciante encuestado. Las informaciones obtenidas
posibilitan identificar los gaps de servicio que permiten, entre otros análisis, evaluar el
porcentaje de clientes insatisfechos para cada variable estudiada.

3.2 – Resultados de la evolución del desempeño de los proveedores entre 1995 y

2001

70
Por limitaciones de espacio, serán presentados en este capítulo los resultados de la
evolución de desempeño de los proveedores de productos alimenticios (perecederos y no
perecederos) en el periodo 1995–2001. Los resultados hacen referencia a muestras de
supermercados en Río de Janeiro y Sao Paulo, una vez que solamente a partir de 1998
están disponibles los datos obtenidos en otras capitales. El cuadro 2 presenta la constitución
de las muestras en todos los años.

Cuadro 2 – Tamaño de las muestras en el estudio longitudinal

Capital
Año Total
Río de Janeiro São Paulo
1995 60 60 120
1997 60 62 122
1998 85 60 145
1999 60 61 121
2000 61 62 123
2001 61 74 135

Cabe mencionar que aproximadamente el 70% de la muestra en todos los años, fue
constituido por las mismas empresas, todas ellas de gran tamaño (más de 100 millones de
dólares de facturación anual).

También por limitaciones de espacio no serán presentados los resultados relativos a todas
las variables estudiadas. Seleccionamos cuatro atributos de servicio al cliente, los más
relevantes con respecto a la posibilidad de reducción de stocks de los minoristas y con el
mejor servicio de estos a sus clientes en términos de disponibilidad de mercancías:

 Porcentaje entregado considerando el total del pedido – Se trata de un atributo

relacionado con la disponibilidad de producto por parte del proveedor. Cuanto
mayor sea el porcentaje entregado del pedido realizado, menor es la preocupación
del comerciante por no poder atender a sus clientes y menor será su propensión a
formar stocks de seguridad por si acaso el proveedor no entregue las cantidades
solicitadas.
 Tiempo entre el pedido y el recibimiento – Cuanto mayor sea este tiempo (lead
time), el comerciante tiende a mantener más stocks para trabajar las incertidumbres
de la demanda durante el periodo en que espera por el reaprovisionamiento.
 Porcentaje de entregas retrasadas – Se trata de un atributo que mide la
consistencia del plazo de entrega. Las entregas retrasadas llevan el comerciante a
precaverse, manteniendo stocks de seguridad. Esta variable es independiente del
lead time. A veces el lead time es corto pero no es observado por el proveedor. Hay
comerciantes que prefieren un lead time mayor pero consistente, siempre el mismo.

71
72
fue cayendo a lo largo del tiempo, llegó a menos de 25% en 1999 y subió a 30% en 2000 y
en 2001, significando que el 30% de los comerciantes esperaban que más del 93% (práctica
de mercado de 2001) de sus pedidos serían entregados completos.

La tabla 2 reúne los resultados considerando lo que los entrevistados respondieron a cómo
era el desempeño de su mejor proveedor en el atributo que estamos analizando.

Tabla 2 - Porcentaje entregado considerando el pedido total (%)

(Mejores Prácticas)
1995 1997 1998 1999 2000 2001
Mejor Desempeño 98% 98% 98% 98% 98% 97%
Gap (expec - mejor des.) -9% -13% -10% -7% -4% -7%

Se puede observar un desempeño muy consistente de los mejores proveedores, siempre

superando las expectativas de los clientes. El hecho de que el tamaño del gap negativo
empezara a caer a partir de 1997, y presentara una ligera subida en 2001, demuestra una vez
más que el nivel de expectativas de los clientes ha aumentado a lo largo de los años. El
mismo buen desempeño de los proveedores hace que los clientes se acostumbren con tal
desempeño y, para el próximo año, esperan más de sus proveedores.

El gráfico 2 ilustra este fenómeno. Mientras el gráfico 1 mostraba que el porcentaje de

insatisfechos con la práctica de mercado indica un comportamiento declinante, el
porcentaje de insatisfechos con la mejor práctica, aunque bajo, muestra una tendencia
ascendente. En una proyección del futuro, ello puede significar que la distancia entre la
práctica de mercado y los mejores proveedores tiende a disminuir.

Gráfico 2 - Evolución del Porcentaje de Insatisfechos

con el Mejor Proveedor
Atributo: Porcentaje entregado considerando el total
del pedido realizado
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5% 73
0%
1995 1997 1998 1999 2000 2001
74
Veamos ahora lo que ocurrió con la mejor práctica. La tabla 4 reúne los resultados:

Tabla 4 - Tiempo entre el pedido y la recepción (días)

(Mejores Prácticas)
1995 1997 1998 1999 2000 2001
Mejor Desempeño 1,9 1,6 1,4 1,1 1,6 1,4
Gap (expec. -mejor des.) 0,7 2,2 1,0 1,0 1,2 1,2

La evolución del desempeño del mejor proveedor es muy parecida a la observada para los
proveedores en general. Año tras año entre 1995 y 1999, el tiempo de respuesta fue
cayendo, hubo algún problema en 2000 y una mejora en 2001 sin entretanto volver al mejor
resultado ya mostrado anteriormente. En cuanto al porcentaje de insatisfechos, el gráfico 4
muestra que en 1995 aproximadamente el 8% de los clientes tenía expectativas superiores
al desempeño del mejor proveedor. Con el tiempo este porcentaje tuvo sus variaciones y
volvió a un valor próximo al 7% en 2001.

Gráfico 4 - Evolución del Porcentaje de Insatisfechos

con el Mejor Proveedor
Atributo: Tiempo entre el pedido y la recepción

25%

20%

15%

10%

5%

0%
1995 1997 1998 1999 2000 2001

Porcentaje de entregas retrasadas

75
Como registrado anteriormente, esta variable está relacionada con la uniformidad del
desempeño en el cumplimiento de los plazos de entrega. Existe un plazo prometido por el
proveedor y no siempre él cumple lo que prometió. Esta variable mide el porcentaje de
entregas, durante el año, que fueron realizadas después del plazo estipulado. En la tabla 5 se
pueden ver los resultados obtenidos para los proveedores en general.
Tabla 5 - Porcentaje de entregas retrasadas (%)
(Práctica de Mercado)
1995 1997 1998 1999 2000 2001
Práctica de Mercado 18% 19% 20% 17% 15% 15%
Gap (expect. - práctica) -11% -6% -12% -8% -8% -6%

Diferentemente de lo verificado en los atributos anteriores, no observamos aquí una

evolución positiva en el desempeño de los proveedores. Los gaps son altos, mostrando que
el cumplimiento de los plazos es una variable en la que los proveedores tienen un largo
camino a recorrer si es que desean atender bien a sus clientes.

Como muestra el gráfico 5, el porcentaje de clientes insatisfechos es altísimo, aunque haya

habido una considerable disminución entre 1995 y 2001.

Gráfico 5 - Evolución del Porcentaje de Insatisfechos

con la Práctica de Mercado
Atributo: Porcentaje de entregas retrasadas
80%
70%

60%
50%
40%
30%

20%
10%
0%
1995 1997 1998 1999 2000 2001

Vamos a analizar ahora cómo ha sido el comportamiento de los mejores proveedores en lo

que se refiere al cumplimiento de los plazos combinados. La tabla 6 reúne esta
información:

Tabla 6 - Porcentaje de entregas retrasadas (%)

(Mejores Prácticas)
1995 1997 1998 1999 2000 2001
Mejor Desempeño 4% 4% 5% 4% 4% 4%
Gap (expect-mejor des.) 3% 9% 3% 5% 2% 4%

76
Podemos observar que el desempeño es muy superior al verificado para los proveedores en
general pero no se puede afirmar que hayan evolucionado positivamente a lo largo de los
años. Los gaps muestran que los clientes tienen una expectativa de que el mejor proveedor
no debería tener entregas pendientes, o sea, que el porcentaje de entregas retrasadas debería
ser cero o próximo a cero.

Esta variable, como puede ser visto en el gráfico 6 es la que presenta, entre todas las
tratadas en este capítulo, el mayor porcentaje de insatisfechos con la mejor práctica. Hay
pequeñas oscilaciones a lo largo del tiempo pero el porcentaje de insatisfechos ha
permanecido próximo a los 20% sin mostrar tendencia de caída.

Gráfico 6 - Evolución del Porcentaje de Insatisfechos

con el Mejor Proveedor
Atributo: Porcentaje de entregas retrasadas
60%
50%

40%

30%

20%
10%

0%
1995 1997 1998 1999 2000 2001

Los resultados revelan que la consistencia en la observancia de los plazos de entrega es un

atributo en el que los proveedores dispuestos a diferenciarse deben poner algún esfuerzo.
Las expectativas de los clientes son altas y sistemáticamente no están siendo atendidas.

Frecuencia de Entregas

Este atributo de servicio al cliente habla respecto al número de veces en que el proveedor
realiza entregas en cada mes. En la tabla 7 son presentados los resultados para los
proveedores en general. La tabla 8 muestra lo que ocurrió a lo largo del tiempo con las
mejores prácticas.

Tabla 7 - Frecuencia de Entregas (Número de entregas/mes)

(Práctica de Mercado)
1995 1997 1998 1999 2000 2001
Práctica de Mercado 9 10 10 10 10 12
Gap (expect.-práctica) 1 -1 0 -1 -1 0
77
 Tabla 8 - Frecuencia de Entregas (Número de entregas/mes)
(Mejores Prácticas)
1995 1997 1998 1999 2000 2001
Mejor Desempeño 13 14 14 15 13 14
Gap (expect.-mejor des.) -3 -5 -4 -5 -4 -2

Los dos conjuntos de resultados revelan una evolución positiva principalmente en lo que se
refiere a los proveedores en general. Observamos que los gaps prácticamente no existen,
significando que los proveedores conocen la importancia que tienen las entregas frecuentes
para sus clientes.

La evolución del porcentaje de insatisfechos, expresada en los gráficos 7 y 8 indica que los
proveedores se prepararon para atender sus clientes y que son pocos los que se quejan de la
frecuencia de entregas.

Gráfico 7 - Evolución del Porcentaje de Insatisfechos

con la Práctica de Mercado
Atributo: Frecuencia de Entregas

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
1995 1997 1998 1999 2000 2001

Gráfico 8- Evolución del Porcentaje de Insatisfechos

con el Mejor Proveedor
Atributo: Frecuencia de Entregas

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%
1995 1997 1998 1999 2000 2001
78
4. Resumen y Conclusiones

El nivel de competitividad ha aumentado sensiblemente en todos los sectores de la

economía brasileña como consecuencia de las transformaciones observadas a partir del
inicio de los años 90. Desde el punto de vista macroeconómico, en este periodo se vivenció
la estabilización monetaria, la apertura de mercados, la desregulación y la privatización de
sectores claves. Estos factores han sido fundamentales para el cambio que todavía se
produce en las empresas en Brasil. A partir de este contexto, las cuestiones relacionadas
con el cliente vienen ganando importancia en la medida que las fuerzas de mercado fueron
siendo desarticuladas de artificios y políticas anacrónicas.

Cada vez más, la lógica de la competencia en el sector de bienes de consumo se

fundamenta en esfuerzos de integración entre empresas minoristas e industriales. Las
iniciativas de perfeccionamiento han acortado espacial y temporalmente las cadenas de
suministro, en donde el flujo de productos pasó a ser “tirado” por la demanda final. Todo
ello ocurriendo en un entorno competitivo caracterizado por el cambio permanente. Como
resultado final de estas transformaciones, pasamos a observar un desplazamiento del poder
de negociación entre los eslabones de las cadenas de suministro en el sentido
“downstream”.

Los resultados que hemos analizado en este artículo en mucho confirman lo de arriba. En el
periodo 1995 – 2001, los clientes, aquí representados por el sector de supermercados, han
aumentado sus exigencias. En muchos atributos del servicio al cliente los proveedores
buscaron atender aquellas exigencias y, en cierta medida, la mejoría de su desempeño
determinó un mayor crecimiento de las expectativas de los minoristas.

La observación de todos los gráficos presentados deja claro que el porcentaje de

insatisfechos ha disminuido de forma significativa en casi todas las situaciones analizadas.
Ello refuerza el hecho de que los proveedores han mejorado el servicio al cliente en lo que
se refiere a los cuatro atributos considerados.

El cuadro 3 a continuación resume los principales resultados sobre la evolución del

desempeño de los proveedores en los cuatro atributos considerados en el estudio.
Cuadro 3 – Evolución del Desempeño de los Proveedores entre 1995 y 200156

Práctica de mercado Mejor práctica

Porcentaje entregado considerando el pedido total Mejoró Sin variación
Tiempo entre el pedido y la recepción Mejoró Mejoró
Porcentaje de entregas retrasadas considerando el Sin variación Sin variación
pedido realizado
Frecuencia de entregas Mejoró Sin variación

56 Para afirmar que hubo, o no, variación en el desempeño, fue aplicado a los datos el test estadístico de
análisis de variancia (ANOVA). Se utilizó el nivel de 5% de significación para afirmar si hubo, o no,
variación

79
 El cuadro indica que en general hubo una mejora en el desempeño medio de los
proveedores, o sea, la práctica de mercado ha mejorado. Los mejores proveedores que ya
presentaban un buen desempeño en dos atributos (porcentaje entregado considerando el
pedido total y frecuencia de entregas), han mejorado en el atributo “tiempo entre el pedido
y la recepción” y continúan con un desempeño pobre en el cumplimiento de los plazos de
entrega.

Fue en el atributo “tiempo entre el pedido y la recepción” en donde observamos una

mejoría de todos los proveedores (práctica de mercado y mejores prácticas). La adopción de
estrategias basadas en el tiempo, como es el caso del ECR, tiene repercusiones inmediatas
sobre el tiempo de respuesta a los clientes. También la adopción de programas de
reaprovisionamiento continuo y de sistemas informatizados de procesamiento de pedidos
puede explicar la fuerte mejoría de desempeño de los proveedores al disminuir el tiempo
entre el pedido de los clientes y la entrega de los productos.

Sin duda es la consistencia del plazo de entrega, el gran reto que se presenta a los
proveedores. En los dos niveles estudiados no fueron observadas mejorías en el estándar de
distribución practicado por la industria. Además, el gap entre expectativas de los
comerciantes y el desempeño de la industria tampoco presenta indicios de reducción
significativa a lo largo del periodo analizado. Se trata por tanto, de una oportunidad de ser
explotada en las iniciativas de perfeccionamiento del proceso de distribución física de la
industria de alimentos. Plazos inconsistentes determinan la formación de stocks de
seguridad para prevenir faltas de productos en las estanterías de los supermercados. De esta
forma, mejorías en el nivel de servicio en esta dimensión implicarán reducciones
inmediatas en los costos logísticos, aumentando el valor percibido por los clientes.

Otra conclusión importante está relacionada con la frecuencia de entregas. Observamos que
la práctica de mercado evolucionó de 9 a 12 entregas mensuales entre 1995 y 2001 mientras
que la mejor práctica tan solo aumentó de 13 a 14 entregas mensuales en el mismo periodo.
Se verifica, por tanto, que los proveedores en general están haciendo entregas menores pero
sin embargo más frecuentes. Este resultado puede ser visto como un beneficio para los
comerciantes pero también puede ser una preocupación si consideramos los resultados del
desempeño ya comentado de la consistencia de los plazos de entrega. Si los proveedores en
general hacen más entregas pero mantienen el nivel de 15% de entregas retrasadas (nivel de
servicio de 2001 – conforme Tabla 5), en números absolutos tendremos más entregas
retrasadas, aumentando la necesidad de stocks de seguridad, anulando la ventaja de las
entregas más frecuentes y en lotes menores. Hay aquí, por tanto, una incongruencia. En el
mejor de os casos, los comerciantes preferirían que los proveedores invirtieran más
esfuerzos en mejorar la eficiencia en el cumplimiento de los plazos de entrega en lugar de
aumentar la frecuencia de las mismas.

Otras conclusiones hablan respecto a la evolución de los gaps entre las expectativas de los
comerciantes y el desempeño de los proveedores. El cuadro 4 sintetiza la evolución
observada en las ochos tablas presentadas durante el capítulo.

Cuadro 4 – Evolución del gap entre Expectativa y Desempeño entre 1995 y 2001

80
 Práctica de mercado Mejor práctica
Porcentaje entregado considerando el pedido total Sin variación Sin variación
Tiempo entre el pedido y la recepción Disminuyó Sin variación
Porcentaje de entregas retrasadas considerando el Sin variación Sin variación
pedido realizado
Frecuencia de entregas Sin variación Sin variación
Misma observación del cuadro 3

Llama la atención el gran número de “sin variación” revelados por el cuadro 4. Si hasta
ahora habíamos concluido que en general el desempeño de los proveedores ha mejorado, la
no-variación significativa de los gaps indica que las expectativas de los comerciantes
aumentaron en la misma medida que el desempeño de los proveedores. Hay tan solamente
una excepción: La práctica de mercado disminuyó el gap en lo que se refiere al atributo
“Tiempo entre el pedido y la recepción”. Aquí lo que se observó fue que el desempeño de
los proveedores ha mejorado más rápidamente que el aumento verificado en las
expectativas de los clientes. (Vea Tabla 3).

Fabricantes y comerciantes tienen cada vez más a su disposición un conjunto de

herramientas y técnicas, tales como el EDI (electronic data interchange), el CRP
(continuous replenishment program) y el CAO (computer-assisted ordering), los cuales
permiten mejorar el cambio de informaciones y de este modo perfeccionar los procesos de
distribución. Con una estructura de distribución física anticuada, las empresas tienden a
perder eficiencia operacional y competitividad de forma creciente. La solución para los
problemas no es unilateral; al revés, depende de la total integración de proveedores,
operadores logísticos y comerciantes. Es posible que tal estadio demande algunos años para
ser alcanzado en Brasil, motivado por una serie de dificultades impuestas por razones de
orden cultural, grandes distancias, necesidad de grandes inversiones para mejorar la
infraestructura de transportes, etc. Pero todo indica que la base para este modelo ya
empieza a ser implementada en el segmento aquí estudiado.

29)
30) E-Análisis de Caso: Cómidas Rápidas
31) Desarrollo de proveedores: Una vuelta a lo esencial (un
caso en Retailing)

1-El entorno económico y empresarial: las motivaciones para la existencia de un

sistema o la “pecera” del delfín

Alicia en el país de las Maravillas fue una historia apasionante. La simpleza de los
hechos presentados era tan obvia –o parecía serlo- que no había errores posibles, en
relación a quienes eran los “Malos” y quienes los “Buenos”. Es claro que no vivimos en el
país adoptivo de Alicia. El conocimiento managerial (gerencial) va y viene, parece que las
cosas deben ser hechas con el mayor provecho en una manera u otra, pero no hay una
respuesta definitiva para nada. Las conclusiones de este caso pueden contradecir en muchos
sentidos la anterior afirmación. Se trata de probar que puede haber un país de Maravilla (al
menos en nuestros modelos mentales).

81
 El caso se refiere a una firma líder en un país emergente –un país de tamaño medio
con alrededor de 50 millones de habitantes. La compañía que se describe en el caso
gestiona restaurantes de comida rápida. La gestión de materiales de esta empresa involucra
aspectos que van desde las alianzas estratégicas con proveedores locales y algunas veces
internacionales, hasta el management del sistema de Centros de Distribución, desde donde
salen todos los componentes para los menúes (desde carne procesada a vasos de plástico).

En muchos de sus restaurantes la empresa trabaja con franquicias. Siendo el

margen comercial de cada negocio individual muy bajo, la Logística está en el core del
negocio. Por este motivo la coordinación y los costos son críticos para el negocio.
El país no tiene una cultura entrepreneurial fuerte debido a una larga historia de
intervencionismo estatal, un hecho por otra parte habitual en toda Latinoamérica. La
filosofía de la empresa apunta a concebir a los proveedores como socios del sistema,
exigiendo asimismo que todos alcancen los estándares operativos propuestos.

2. El Centro de Distribución y su función dentro del sistema: un director de orquesta con

alguna supervisión

Se ha creado una empresa para realizar la distribución local, con la inversión de un

socio internacional (“Distribuidor” o Centro de Distribución, de ahora en más). Esto
significa que si un día u otro la empresa Madre cesa de operar, este “Distribuidor” deja de
hacerlo 30 segundos antes, después de enviar el último aprovisionamiento a los
restaurantes…

La compañía tiene muchas razones para tercerizar su Centro de Distribución. Una

de ellas es ejercer un control cercano sobre la principal prioridad estratégica que es
expandirse dentro del país, concentrándose en la función de marketing. De este modo la
función de Purchasing (por que no compras?) desarrolla y supervisa toda la cadena de
aprovisionamiento. El Centro de Distribución es de todos modos, el que compra y vende al
mismo precio para cada restaurante. Como hay franquiciados, la claridad es esencial en
relación con las transacciones entre el Centro de Distribución y los locales de atención. El
Centro de Distribución cobra una comisión por el servicio de Distribución, que ha sido
previamente negociada con la empresa Madre.
El “Distribuidor”, aquél que gestiona el Centro de Distribución, es el principal
socio de la compañía entre todos los proveedores, y trabaja sobre la base de “libro abierto”.
La compañía Madre negocia anualmente con su socio el presupuesto para el año siguiente
basado en sus pronósticos de venta.
El Centro de Distribución prepara una estructura de costos, donde se fijan los
objetivos de eficiencia y performance en relación a esa estructura de costos. Básicamente,
esta estructura de costos se compone de transporte, depósitos y supervisión o management,
más un beneficio. Existe una unidad estándar de medida –que refleja los diferentes
componentes en los diferentes menúes- empleándosela para propósitos de costos.
La compañía supervisa y autoriza la estructura de costos y tiene acceso a toda la
información de costos. Del mismo modo, trabajando con el criterio de mejora continua,

82
 propone nuevas acciones de consenso para reducir costos y mejorar la performance
operativa.
32)
33) 3. Organización Funcional y Procesos Logísticos: Empecemos
a armar el rompecabezas

El Centro de Distribución lleva adelante todos los procesos logísticos y concentra

las funciones logísticas: Dirección general, Gestión de Operaciones, Gestión de Transporte,
Gestión del aprovisionamiento y del inventario, así como la gestión administrativa.
Es posible imaginarse todo el proceso de generación de valor de la empresa como
un departamento de Manufactura donde la planta de procesamiento o ensamblado es el
restaurante. El restaurante puede ser considerado una línea de ensamble porque es allí
donde todas las partes se juntan, y las únicas acciones pendientes son ensamblar el producto
y entregarlo. Cada proveedor debería ser considerado como cada uno de los departamentos
de producción, haciendo juntos toda la cadena de aprovisionamiento. Además de ser un
proveedor, el Centro de Distribución, en un modo, es un departamento de producción: es el
que recolecta todas las partes de los otros departamentos de producción para entregar el
producto final.
Todos los procesos logísticos pasan a través del Departamento de Compras de la empresa Madre. El Centro de Distribución debe
reportar al Departamento de Compras funcionalmente.
Hay dos áreas de la empresa que deben interactuar con el Departamento de Compras. Una de ellas es Operaciones –esa área que
provee a los restaurantes de know-how para operar el negocio- , la otra es Marketing, debido a que el Centro de Distribución es
responsable de la distribución de todas las promociones, y de fijar los precios de los menúes.

El Centro de Distribución coordina sus operaciones en cada restaurante con un

empleado predesignado que estima las ventas y define las cantidades de items a ser
comprados. El Departamento de Compras no participa en este proceso, excepto cuando hay
problemas. Los locales interactúan con el Centro de Distribución a través de un sistema de
órdenes electrónicas.

34)
35) 4. Puntos destacables: algunas piezas que encajan
alrededor del núcleo
36)
37) Reingeniería de Procesos Logísticos

Desde el inicio de sus operaciones la compañía ha tenido varios procesos de

reingeniería. La provisión de bebidas, a cargo de una empresa local, fue uno de ellos. Esto
implicó el reemplazo del “bag-in-box” por los “bulks” de jarabe de Coca Cola. El primero
es una unidad de 20 litros que se conecta a una torre de bebida y que se lo mezcla con agua
y gas, primero se carbonata y luego se le agrega agua. Es un jarabe muy denso, casi una
jalea, que es bombeado desde un camión. Dada la cantidad de producto manejada,
procurando eliminar el desperdicio de numerosas bolsas de aluminio (con un costoso
“coating”).
La solución generada hizo que cada local dispusiera de tanques de Coca Cola en los
locales. Los tanques son reemplazados desde el Centro de Distribución. Esto permite
recargar los tanques de los locales a través de mangueras empleadas desde camiones. Es

83
necesario tener equipos duales que permitan volver al sistema anterior, pues en casos
concretos en que un local deba ser abastecido desde un camión y por restricciones viarias
(la reparación de una calle, por ejemplo) la distancia aumente, el sistema nuevo puede
hacerse inviable.
Otro proceso de reingeniería fue el del envío de órdenes desde los restaurantes al
Centro de Distribución. Las órdenes son generadas a través de una red de computadoras.
Un software especialmente diseñado sugiere al empleado las cantidades a ser pedidas para
cada item, y el Centro de Distribución recibe la órden con la fecha y hora precisa de
entrega. Este nuevo sistema reemplaza a un sistema manual previo y evita las discusiones
entre ambas partes sobre momentos y cantidades en la ejecución de las órdenes.

La Tecnología del Centro de Distribución

No hay prácticamente sistemas de información en el Centro de Distribución. Hay un

sistema que soporta los procesos logísticos, pero no hay códigos de barra, o tecnologías de
punta. Las mejoras en resultados que se obtendrían con el actual volumen no son
compatibles con la inversión necesaria.
El Centro de Distribución tiene tres tipos de cámaras de frío –seco, refrigerado, y
congelado- con distintos tipos de racks para los diferentes productos. Es muy importante
para la empresa tener localizado adecuadamente al producto.
Como todos los camiones tienen cámaras con tres temperaturas, pueden distribuir
productos congelados, refrigerados y secos y garantizar su conservación, hasta distancias de
2000 kms. Toda la distribución se hace desde la principal ciudad del país, y no son
necesarios Centros “satélites” para el resto del país. Para la segunda ciudad del país, por
ejemplo, los productos se dejan en uno de los locales, y son posteriormente redistribuidos al
resto de locales, debido a que los volúmenes lo justifican.

38) Desarrollo de Proveedores

La compañía está muy interesada en desarrollar proveedores, pues eso permite

reducir costos y alcanzar los estándares de calidad exigidos por la empresa. Hay varias
situaciones competitivas relacionadas con proveedores que requieren distintos enfoques de
la Gestión de Compras.
Hay un proceso de “expectativas compartidas”, así como un “índice de calidad del
proveedor”, que es una medida de la performance del proveedor. Las respectivas
expectativas en el medio y largo plazo, junto con definiciones del negocio, son definidas
por dos grupos de tarea –uno liderado por la compañía y otro por el proveedor- . Cuando se
alcanza un cierto consenso, se lleva una reunión combinada, definiendo planes de acción en
donde se contempla el beneficio del proveedor. El proceso se sigue con los proveedores
cuya “affectio societatis” es tan fuerte que el vínculo se parece al de pertenencia a la
compañía, más que al de proveedor.

84
 La sinergia es tal que aún en una situación dada, cuando una persona debe dejar el
Centro de Distribución (bajo la responsabilidad del proveedor), la compañía puede asignar
a otra persona del equipo y dejarlo a él (o a ella) a cargo hasta que se encuentre un
reemplazo.
39)

4. Conclusión: “Los modelos deberían ser simples, pero no más simples que lo
necesario”
La cita viene de Albert Einstein. La vida managerial (gerencial) es probablemente mucho más compleja que la Física. Quizás se
puedan encontrar “verdades profundas” en ciencias “elementales”. Pareciera que el Management es una Ciencia, pero es posible que
sea igualmente un arte. Podemos ver como esto puede ocurrir.
La Figura muestra lo básico del modelo que esta empresa emplea en sus operaciones. Una rueda –o una torta- con diferentes
pedazos. Los pedazos azules se relacionan con la “Física” de las Operaciones. A pesar de que estas operaciones están completamente
tercerizadas, necesitan ser entendidas –aprehendidas- para poder ser gestionadas. La compañía controla absolutamente sus
operaciones, sin poseer sus activos –como puede serlo el flujo de material-. La cadena de distribución es una cadena de
aprovisionamiento. Los flujos de información entre los locales y el Centro de Distribución representan una cadena “per se”. La
cadena de aprovisionamiento está extendida al resto de proveedores, siendo el Centro de Distribución la fábrica que combina toda la
materia prima que se transformará una comida. Todo el proceso se “idea” desde la compañía, cuya principal función es chequear que
todo el proceso sea un flujo sin solución de continuidad.
La porción blanca de la torta representa la parte “envolvente” de la historia. La compañía se concibe a si misma como un
“desarrollador de proveedores”. Este objetivo estratégico involucra muchas definiciones sobre el “core” de la compañía. Pero
analizando el pedazo rojo se verá que el core no se construye necesariamente dentro de su estructura. De todos modos, siendo una
compañía “orientada a los proveedores”, una de las consecuencias de esta definición es la de que necesita proveedores “felices”. La
compañía trabaja agresivamente en esta dirección, no solo sobre la base de “libros abiertos”, sino también procurando la rentabilidad
de aquellos.
Los “pedazos” rojos” nos dicen algo sobre el core de la empresa. Parte de este core es la Logística, lo que significa que la compañía
“vende” logística, o por lo menos vende coordinación. El activo intangible no puede ser fácilmente reproducible y esta es la razón
por la cual el know-how generado a través del desarrollo de la función logística –trabajando codo a codo con sus proveedores- es una
muy importante ventaja estratégica. Llamativamente su sistema de información, no es sofisticado. Ha incorporado sistemas de
información muy básicos.
La “Rueda de la Fortuna” –Figura 1- está hablando en algún sentido sobre un arte, y en otros sobre técnicas. La Operación de esta
compañía es un proceso sin solución de continuidad que combina habilidades cualitativas con expertise técnico. Cada parte de la
rueda es esencial para la otra, y para el sistema como un todo. El modelo de management parece muy simple, a pesar de que de hecho
es muy difícil de ser reproducido. Es así porque involucra años de incorporar know-how a través de un esfuerzo continuo, del mismo
modo que un artista llega a sus mejores pinturas después de muchas horas de trabajo duro.

Figura 1-A “La Rueda de la Fortuna”: Claves Gerenciales de un caso exitoso

85
Referencias Bibliograficas Prof. Kléber Figueredo

Bowersox, D.J.; Closs, D.J. Logistical Management - The Integreted Supply Chain Process.
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86
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87
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-Simchi-Levi, D., Kaminsky P., Simchi-Levi E. “Designing and managing the Supply
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88
 Capítulo 5

TRANSPORTE Y OUTSOURCING:
UNA NUEVA VERSIÓN DEL UNDÉCIMO MANDAMIENTO

Introducción
El título de este capítulo recoge la afirmación de un profesor español de que el
outsourcing es el undécimo mandamiento: no producirás, comprarás o venderás. La
simpleza de la afirmación esconde una realidad tan vieja como la humanidad misma: está
en la naturaleza del hombre el comerciar, casi como lo estuvo desde siempre el poseer
cosas.

Cooperar y comerciar, son las dos caras de la misma moneda que es el outsourcing.
Quién haya tenido la oportunidad de trabajar en el sector de la construcción,
específicamente en un obrador, sabrá que la tercerización o subcontratación es una
actividad casi esencial de cualquier empresa constructora. El principio de concentrarse en el
negocio principal o “core”, dejando las actividades menos relevantes para terceros, cobra
una vigencia clara.

En este capítulo se describirán dos aspectos que se derivan de las actividades de

outsourcing, vendorship y purchasing; como ya se ha afirmado, en Logística estos
conceptos tienden a combinarse y difícilmente se pueda traer a colación alguno sin hablar
de otro. La primera sección del capítulo se refiere al modo como se configuran las alianzas
estratégicas, un tema ya mencionado en el primer capítulo introductorio como de un
impacto importante (recuérdese el caso P&G-Wal-Mart). Interesa en este capítulo rescatar
la alianza en su dimensión estratégico-empresarial. Se procura vislumbrar en este apartado
el modo en que esa configuración impacta en la region. En la segunda sección del capítulo
se presentarán aspectos técnicos de la configuración del outsourcing, en particular con una
caracterización de situaciones posibles que se aplica al caso latinoamericano.
El presente capítulo se complementa con el siguiente, donde el Prof. Resende hace
un análisis minucioso del transporte en general y en particular sobre Brasil.

1. El qué y el cómo de las alianzas estratégicas en Logística

1.1 Una caracterización más o menos exhaustiva

Haribson y Pekar (1998). proponen diversos factores que estarían influyendo en la

constitución de alianzas o relaciones con proveedores logísticos: las presiones financieras,
la reducción en el ciclo de vida de los productos así como de las innovaciones en series de
éstos, que han dejado a los gerentes de las empresas sin el tiempo y los recursos para cerrar
las brechas con desarrollos internos. Las adquisiciones son una manera demasiado costosa
para acceder a capacidades específicas más allá de aquellas relativas a cada industria. Es
por esto que las empresas se asocian para “adquirir” conocimientos nuevos y específicos a
las necesidades de las empresas tomadoras de servicios.

89
 Las características más relevantes según los estudios de casos en empresas líderes,
son las siguientes(Bowersox 1990, Bowersox et al 1999, Bowersox y Closs 1996, Moss
Kanter 1994):

 Cooperación (en la realización de los trabajos y desarrollo de las partes)

 Confianza
 Reconocimiento de beneficios mutuos
 Intercambio de información
 Contratos, relaciones y/o compromiso a largo plazo
 Compartir riesgos y beneficios
 Desarrollo de procesos, productos, servicios con clientes
 Enfoque al objetivo de mejorar la posición competitiva

Otros elementos necesarios para la exitosa implementación de estas relaciones incluyen: el

apoyo de los gerentes; comunicación; dedicación y compromiso de recursos; el aprender de
los otros socios; claridad de poder; dependencia mutua; compartir control; similitud de
metas y objetivos, y fuerza de trabajo conjuntas. Sin éstos, aumentan las probabilidades de
que fracase el nuevo emprendimiento.

Un ejemplo de esto es el caso de Procter&Gamble y Wal-Mart, que se asociaron con el

objetivo único de servir a sus clientes. Establecieron una sociedad que los obliga para
compartir sistemas, conocimiento, know-how, publicidad. (Carranza O.; 1997). Además
comparten información sobre ventas para conseguir eliminar demoras que distorsionen el
flujo de información y así acercar el momento de la compra al de la producción (Carranza,
Octavio; 1999). Para realizar esto se entiende que debe haber confianza y dedicación y
compromiso de recursos para que se lleve adelante el proyecto.

Otro ejemplo, donde se compartieron riesgos y beneficios es el caso de la alianza

conformada por ABB & Ford el la que se observan los grandes beneficios derivados de la
confianza entre las dos empresas. Ford decidió otorgar el proyecto de una planta de pintura
para automóviles a un sólo contratista con el cual mantuvo una serie de reuniones repetidas
durante un lapso de tiempo. Ambas partes acordaron compartir la reducción de costos, y así
se comprometieron a llevarlo a cabo. Trabajaron conjuntamente durante 3 meses en
cooperación para la ingeniería del proyecto. Realizaban compras conjuntas. Compartían el
ahorro en el costo de la ingeniería de la nueva planta. Es así como las partes cumplieron
con sus objetivos planteados al comienzo de la relación y crearon valor a través de la
cooperación (Sherwood F Jr. y Schlosser, Michel; 1993).

El clásico ejemplo de cooperación y coordinación entre empresas es el de Toyota con sus

proveedores en todo el mundo. El Just-in-Time (JIT) es el resultado más conocido, pero
otros aspectos, como la visión compartida que tiene con sus proveedores, es una tendencia
inocultable (Carranza, O., Maltz, A.; 1998). Por ejemplo, en Illinois, EE.UU. Toyota ha
desarrollado un único proveedor de paragolpes para sus camionetas, Bumper Works. Toyota
ayudó a este proveedor para fabricar sus productos mejor, más baratos y más rápidamente.
Coordinó un grupo de trabajo estadounidense para que visitara las instalaciones de Toyota
en Japón y así pudieran comprender mejor el funcionamiento de su sistema. Luego Toyota

90
envió un técnico y consultores de Japón para que colaboraran en la reducción de tiempos, el
entrenamiento de personal en nuevas tareas, para mejorar la disposición de la planta,
monitorear los indicadores de productividad. Esta colaboración mostró resultados positivos
para ambas empresas. La productividad se incrementó en un 60 y el número de defectos
se redujo en un 80 entre 1990 y 1991. La reducción en el metal desperdiciado le ahorró a
Bumper Works $ 0,55 por paragolpes (Krajewski, Lee y Ritzman, Larry; 1996).

1.2 La dinámica de desarrollo de las alianzas: el modelo de Lambert et al.

Muchos ejecutivos han desarrollado partnerships en un intento desesperado por reducir

costos, mejorar el servicio y obtener una ventaja competitiva. Si bien los partnerships
pueden ser beneficiosos para las empresas, no se pueden aplicar en todas las situaciones y
relaciones. De esta manera, el modelo de Lambert, Emmelhainz y Gardner (1996, 1999)
explica cómo determinar si es apropiado o no establecer un partnership, y los pasos a seguir
para su exitosa implementación. Generalmente las alianzas estratégicas / partnerships se
llevan a cabo con proveedores críticos / estratégicos para evitar faltantes, asegurar una
demanda fluida, concentrar los esfuerzo de mejora.

El modelo de partnership que se explica a continuación, ofrece:

 un modelo para diagnosticar relaciones existentes
 un proceso sistemático para determinar qué tipo de partnership es el correcto con cada
proveedor y/o cliente
 un proceso sistemático para asegurarse que los partnerships implementados son
beneficiosos para ambas partes
 un proceso para la discusión de todos los temas importantes al partnership
 una herramienta para decidir dónde colocar los recursos escasos

Un partnership es una relación de negocios hecha a medida, basada en la confianza mutua,

riesgos compartidos y beneficios compartidos, los cuales rinden una ventaja competitiva, la
cual resulta en un desempeño de negocios mayor del que hubiesen alcanzado las empresas
individualmente (Lambert et al, 1996). Diferentes autores clasifican los partnerships en 3
tipos: Tipo I, Tipo II, y Tipo III (ver Figura 3). Estos varían de acuerdo a los factores que
las motivan, su ambiente operativo, su duración, amplitud, solidez y cercanía entre las
partes.

Figura 3: Tipos de relaciones

Partnerships

“Largo del Tipo I Tipo III Joint venture Integración

Tipo II
brazo” (UTE) Vertical

91
 Tipo I: Las organizaciones se reconocen mutuamente como socios y, con cierto límite,
coordinan sus actividades y planificación. Son de corto plazo e involucran una división
o área funcional dentro de cada organización.
 Tipo II: Existe un grado de integración de las actividades y la planificación. Las
relaciones son de largo plazo, pero no se espera que “duren para siempre”. Involucran
varias divisiones o áreas funcionales dentro de las empresas.
 Tipo III: Las organizaciones comparten un importante grado de integración operativa.
Cada parte ve a la otra como una extensión de su propia empresa. No posee fecha
límite.

Descripción del modelo

El modelo posee tres elementos principales: los impulsores, los facilitadores y los
componentes del management.

La figura en el ANEXO A describe el proceso de partnership propuesto. Los impulsores

son factores estratégicos que resultan en ventajas competitivas, las cuales determinan el
nivel apropiado de partnership. Son las razones que impulsan a las empresas a “aliarse” y
proveen la motivación de cada socio. Ambas partes deben estar convencidas de que existen
beneficios para ambas empresas antes de realizar un partnership y que no se lograrían de
otra forma. Entre los beneficios encontramos: eficiencias en los activos y costos (reducción
de los costos de transporte, handling, empaque, de información o del producto; y el
desarrollo y utilización de equipos y procesos especializados); mejor servicio al
consumidor (medido en la forma de inventarios reducidos, ciclos de tiempos más cortos e
información más precisa y a tiempo); ventajas en el marketing (potencia el marketing mix
de la empresa, facilita la entrada a nuevos mercados, provee mejor acceso a tecnologías e
innovaciones); estabilidad y crecimiento de las ganancias (por compromisos de volumen a
largo plazo, menos variabilidad en las ventas, utilización conjunta de los activos). Estos
beneficios se ven sólo si los impulsores son sostenibles a largo plazo.

¿Cómo saber si los impulsores son suficientes para comenzar un partnership? Lambert
propone una guía. Ésta provee una escala máxima de 24 puntos. (ver Anexo B).
1. Los impulsores deben existir para ambas organizaciones
2. Deben ser lo suficientemente fuertes como para que las partes posean expectativas
realistas de los beneficios

Cada parte debe determinar sus propios impulsores utilizando la guía confeccionada para
tal efecto. Sin embargo, ambas partes deben desarrollar y ponerse de acuerdo en
descriptores específicos para cada impulsor que son apropiados para la relación. Además de
deben desarrollar parámetros para que midan a cada uno de los descriptores. Es importante
que los descriptores de cada uno de los impulsores sea especificado y acordado ya que el
éxito del partnership se medirá en base al cumplimiento o no de las mejoras propuestas por
los impulsores.
Los facilitadores son los elementos corporativos que permiten que una relación crezca y se
fortalezca; sirven como fundación de las relaciones. No se pueden desarrollar a corto plazo,
sino que existen o no existen en las organizaciones. Entre éstos se puede incluir:
compatibilidad corporativa (los objetivos del negocio y cultura deben poder combinarse,

92
encajar); técnicas y filosofías de management similares (estructura organizacional, actitud
hacia el empowerment de los empleados, importancia relativa del trabajo en equipo,
utilización del enfoque TQM); reciprocidad (colocarse en el lugar del socio, deseo de
desarrollar metas conjuntas, compartir información sensible, tomar una perspectiva de largo
plazo); simetría (la importancia de cada empresa para el éxito de la otra: en términos de
tamaño relativo, participación de mercado, entereza financiera, productividad, imagen de
marca, reputación de la compañía y nivel de sofisticación tecnológica). Otros facilitadores
existentes en la relación aumenta la probabilidad de éxito y su ausencia no conducen
necesariamente al fracaso, esto son la exclusividad, compartir competidores, proximidad
física, una historia previa de trabajo con el socio, consumidores finales compartidos.

Éstos se aplican a la combinación de los ambientes de los socios potenciales. Éstos se

deben determinar conjuntamente. El discutir los valores, filosofías y objetivos corporativos
conduce a mejores relaciones. La facilidad de asociación está determinada por una guía que
utiliza una escala de 24 puntos (ver ANEXO C)

Una vez concluida la valoración de los impulsores y los facilitadores se deben comparar los
puntajes en la matriz de propensión de asociación (Figura 4) para determinar el tipo de
asociación más conveniente para cada caso específico.

Figura 4: Matriz de propensión de asociación

PUNTOS IMPULSORES

8-11 ptos 12-15 ptos 16-24 ptos

8-11 Tipo I Tipo II

Largo del brazo
ptos

PUNTOS 12-15 Tipo II Tipo III

Tipo I
FACILITADOR ptos
ES
16-25 Tipo II Tipo III Tipo III
ptos

Los componentes son las actividades y procesos que la gerencia establece y controla a lo
largo de la vida de la asociación. Todo partnership posee los mismos componentes, pero
son implementados y manejados de diferentes maneras por los gerentes. Éstos incluyen:
planeamiento (planeamiento conjunto, agrega flexibilidad y fortaleza a la relación);
controles operativos conjuntos (cada parte debería poder cambiar las operaciones de la otra
para el bien del partnership); comunicaciones (para la operatoria diaria y la no rutinaria;

93
deben ser en todo nivel de la organización: operativo, táctico, interpersonal y cultural);
compartir riesgos y beneficios; confianza y compromiso (lealtad al partnership); estilo del
contrato (las relaciones más fuertes suelen tener los acuerdos más cortos y menos
específicos); campo de acción (cuantas más actividades económicas se incluyan en el
partnership más fuerte será la relación); inversión (activos compartidos, inversión conjunta
en tecnología, intercambio de personal clave, I&D conjunto reflejan un alto grado de
independencia financiera).

Todos estos componentes serán evidentes en el partnership y se implementarán en menor o

mayor medida dependiendo del tipo de partnership que sea. Sin embargo, las partes
deberán acordar específicamente cómo cada componente será puesto en marcha y
manejado.

De acuerdo a Lambert et al.(2000) los resultados más probables del partnership son
aumento de las ganancias, mejora en los procesos y aumento de las ventajas competitivas.

Aplicación del modelo

Antes de utilizar el modelo para crear una nueva relación, primero se debe aplicar
internamente para determinar los impulsores y si es correcto implementarlo o no. El socio
potencial debe realizar el mismo procedimiento. Si ambos deciden que el partnership posee
potencial, entonces, conjuntamente, deben evaluar los facilitadores y acordar el tipo de
partnership que tendrán y cómo implementarán los componentes.

La aplicación del modelo a secas no es garantía suficiente de que funcionará el partnership,

sino que debe existir incentivos y premios para construir y mantener partnerships efectivos.

1.3-La aplicabilidad del modelo a casos latinoamericanos

9 compañías latinoamericanas, llevando adelante alianzas estratégicas fueron analizadas
con el esquema de indicadores de Lambert et al. De ese análisis se podría inducir que en
Argentina, en los casos estudiados, se está tendiendo hacia la tercerización de la operatoria
logística, con fuertes vinculaciones y relaciones entre las partes, pero aún no se ha
alcanzado el alto nivel de desarrollo que se observa en países más avanzados. Se consideró
en este análisis la principal alianza que tenía en marcha la compañía. Debido a que se
relevó información sobre para realizar los citados 9 casos, fue posible asignar valores a las
variables propuestas por Lambert et al (1996), Impulsores y Facilitadores. La tabla 1
presenta los resultados de este análisis.
Tabla 1-Descripción de Facilitadores e impulsores en diversas compañías latinoamericanas
Compañía Impulsores Facilitadores Tipo de Alianza Alianza Naturaleza
según figura 4 real según de la
análisis Alianza
1 14.5 15.25 III I M-L
2 19.5 23 III III M-M
3 15 13.75 II I L-L
4 7.75 9.75 I I M-L
5 13.75 13.75 II I M-L

94
6 14 9.75 I I M-L
7 17.5 25 III III M-M
8 12.25 14.25 II II M-L
9 15 14.75 II III L-M
Columna 2: Puntaje de impulsores según Anexo B
Columna 3: Puntaje de facilitadores según Anexo C
Columna 6: Clasificación de la alianza de acuerdo a la nacionalidad de la empresa
(M=Multinacional, L=Local; en primer lugar va la empresa productora principal en la
cadena, en segundo lugar el proveedor)
A partir de la observación de la tabla 1, se pueden sacar algunas conclusiones. La primera
es la de que las únicas alianzas tipo III se dan con la participación de empresas
multinacionales. Esto está indicando una mayor madurez de desarrollo en este tipo de
compañías. Como complemento de lo anterior, se observa que las únicas alianzas “reales” –
las que surgen de la caracterización de los autores- se dan entre empresas que tienen
alianzas globales. Se observa asimismo que no hay discordancias importantes entre la
categorización de la figura 4 y la expresión real (columnas 4 y 5). En el caso de la
compañía 1, ninguna de las descripciones de la figura 3 se corresponde con la situación real
de la empresa, pues si bien tiene una relación con una sola de las funciones de la misma, es
de medio plazo.
Si bien se aprecia una cierta madurez en las empresas locales analizadas, esta no es
notable, o la más sofisticada posible. Como se verá al analizar el caso Dialog, esta es de una
naturaleza distinta a lo conocido, pero no configura en este esquema un avance importante.
Es una conclusión que los principales casos de alianzas sofisticadas de este estudio son
extraidos del contexto internacional, respondiendo a directrices de las casas matrices
centrales. Esto puede deberse a un impedimento cultural. Ese impedimento se debe
posiblemente a una mentalidad muy arraigada en la sociedad de la región, la cual ha
esperado –por razones históricas que se remontan a la época de la colonización- que las
iniciativas principales para encauzar soluciones económicas provengan del estado.
Hay dos conclusiones adicionales del estudio. Por una parte pareciera
evidente que la “sofisticación logística” genera una cierta predisposición a establecer
alianzas más sofisticadas: esto se evidencia en el caso de las empresas 1 y 2 que cuentan
como caracterización genérica, con los sistemas más desarrollados y deberían seguir
patrones de relaciones tipo III según la figura 4.
Por otra parte, si bien parece claro que las “restricciones culturales” limitan el
desarrollo de alianzas, existe una tendencia marcada en el desarrollo de las mismas: las
compañías 3 y 9 son un buen ejemplo de ello.

2. Consideraciones prácticas sobre Outsourcing

2.1 El fenómeno de la tercerización : Algunos análisis y posibles explicaciones sobre su

existencia

Un proveedor de servicios logísticos es una compañía que provee o coordina

funciones logísticas entre múltiples vínculos en la cadena de aprovisionamiento logístico.
La compañía actúa como una “tercera parte” facilitadora entre el vendedor/productor (la
primera parte) y el comprador/ usuario (la segunda parte)”.

95
 La experiencia de los E.E.U.U. puede ser útil para visualizar tendencias. Es posible
que la diferencia de contextos impida transferir en su totalidad las investigaciones allí
realizadas, pero hay evidencia de que estas diferencias no son importantes con respecto a
otros entornos: Los trabajos de Robert Lieb en la Northeastern University, Melvyn Peters
en Cranfield School of Management y Mc Kinsey en Europa así lo sugieren. Los
operadores en el contexto europeo están de algún modo más abiertos a la tercerización,
pero los objetivos son primero el costo y luego el servicio.

| Lalonde y Maltz (1992) presentan una visión de lo que es outsorcing en los Estados
Unidos.. En una encuesta efectuada a 119 firmas de distintos sectores de la industria,
procuran corroborar algunas hipótesis, que los lleva a algunas conclusiones sobre los
motivos que tienen éstas para tomar la decisión de outsourcing.

Tabla 1-Motivos de decisión de firmas que deciden efectuar outsorcing57

Industria Primera influencia Segunda influencia Tercera influencia

Alimentación Requerimientos de Cambio en el Costos de Mano de Obra
espacio Management de la
logística
Química Institución de un Nuevos mercados y Cambio en el
programa de calidad productos management de la
Logística
Salud Costos de mano de obra Fusiones y adquisiciones Requerimientos de
espacio
Industria automotriz Requerimientos de Costos de mano de obra Cambio en el
espacio management de la
Logística

Otro estudio de Maltz (1994) analiza y resume otras investigaciones sobre outsorcing, de la
que se pueden extraer diversas conclusiones, que se resumen en la tabla 2.

Tabla 2-Elementos relevantes del outsourcing

Elemento del outsorcing
Incidencia del outsorcing
Objetivos del outsorcing
Selección de proveedores de servicio 1-La capacidad y el servicio sobrepasan al costo en el proceso de
Descubrimiento
1-La incidencia del outsorcing varía por función logística.
2-La entrada de órdenes y el management de inventarios son las
funciones que menos posibilidades tienen de ser tercerizados.
3-La incidencia del outsorcing varía por industria, siendo las firmas
minoristas las más predispuestas y las terminales automotrices las
menos predispuestas a tercerizar.
4-El outsorcing de toda la función logística es muy poco frecuente.
1-Un evento o proyecto particular impulsa usualmente a una firma
a considerar el outsorcing logístico.
2-El objetivo más importante del outsorcing es reducir costos.
3-El servicio y la flexibilidad son los objetivos que le siguen en
orden de importancia.
selección.
2-Los factores de selección están posiblemente determinados por
las características de cada función.

De acuerdo a este estudio, no sería común, en general, la tercerización de funciones

como management de inventarios –debido al peso financiero y contable que tienen en la

57Extraida de La Londe, Bernard J., and Arnold B. Maltz, "Some Propositions about Outsourcing the
Logistics Function," International Journal of Logistics Management, Vol. 3, No. 1, 1992, pp. 1-10.

96
estructura organizativa de la empresa- o el procesamiento de órdenes -implica una posible
pérdida de ventaja competitiva, al renunciar a un aspecto importante de la relación con el
cliente. Parecería razonable afirmar que las companías en los EEUU transfieren conjuntos
de funciones, más que funciones aisladas.

Otro aspecto posible a analizar es el de las diferencias por industria. Otra reseña de
estudios realizada por Maltz en el mismo artículo, indicaría que la industria alimenticia es
la más abierta a la tercerización, mientras que los productores de equipamiento de
transporte la utilizarían en un grado muy bajo. El outsorcing de todas las funciones es aún
muy poco común, estimándose que los contratos de servicios logísticos representan el 2-3%
del mercado logístico total en los EEUU.

La gestión de trámites de de aduanas, la gestión del pago de transporte de

mercancías, y el transporte en general son las actividades que aparecen como más
susceptibles de ser transferidas a un tercer sector. Siendo la elección de un proveedor de
servicios logísticos una decisión basada en una combinación de servicio, costo, y capacidad
del proveedor, un punto importante a investigar sería el de porque algunas firmas tercerizan
algunas funciones con más frecuencia que otras. La explicación usual es la de que las
firmas tienen menos interés en tercerizar actividades estratégicamente importantes. Habría
que definir que es lo que define a una actividad como estratégica. El contacto con el cliente,
o la involucración de activos, o el apalancamiento del costo. Aún cuando presumiblemente
las empresas deseen mantener control sobre estas actividades, algunos managers afirman
que esas actividades son mejor llevadas a cabo cuando son tercerizadas (Lalonde et al,
1989).

Para complicar aún más el problema, habría evidencia de que las firmas tercerizan
grupos de actividades, más que tomar la decisión función por función. La definición de la
naturaleza de una actividad- su “criticidad estratégica”- sería un importante primer paso
para estudiar el fenómeno.

Estando clara la motivación financiera para tercerizar, un enfoque a través de algún

tipo de metodología de análisis económico podría ser útil. La teoría del análisis del costo de
transacciones ha sido ampliamente aplicada a los problemas de hacer/comprar en marketing
y management. Esta teoría postula que el “costo” incluye no solamente el precio fijado por
el proveedor, sino el riesgo asociado con tener una tercera parte desempeñando alguna
función importante para la empresa. Esta teoría podría servir de base para realizar el
análisis de la elección de la tercerización logística.

Pareciera razonable afirmar que la bondad de un proveedor dependerá de la función

que se quiera reemplazar: para la gestión de depósitos, su ubicación geográfica parece
crucial; en el caso de la gestión de inventarios, los sistemas de información serán un factor
decisivo. En cualquier caso, las investigaciones ya realizadas con respecto a la
tercerización, llevan a nuevas preguntas: ¿se puede hablar de una propensión a tercerizar,
basada en la función, la industria o los mercados? ¿cuál es la mejor forma de pensar sobre
el proceso de decisión que lleva a tercerizar?

97
2.2 La decisión de tercerizar: elementos a considerar

La decisión de producir o comprar un insumo, parte o servicio ha sido analizada a

través de una metodología- el costo total de propiedad, Total Cost of Ownership- TCO que
permite realizar consideraciones sobre elementos no cuantificables. En cuanto la decisión
de tercerizar involucra la gestión de servicios –y la consecuente supervisión o control de su
realización por terceros- sería razonable emplear una metodología que valorara aspectos de
este tipo. Maltz y Ellram (1997) proponen una herramienta que se emplea en este sentido,
denominada TCR (Total Cost of Relationship), que es una modificación de la anterior.
La diferencia entre el proceso de compra y el de “transferencia logística” puede ser
visualizada en un ejemplo: mientras el proceso de compra de una parte se considera
satisfactorio con la llegada de la pieza adecuada, con la calidad adecuada en el momento
adecuado, la logística debe gerenciar un proceso, porque el cliente responsabilizará al
productor, no al operador logístico por lo que constituye un buen nivel de servicio.

Existen un número importante de actividades que deberán ejecutarse en el

desarrollo y control de la relación con el proveedor logístico:

1- El costeo, además de lo considerado en el análisis de comprar/producir, debería incluir:

a) vínculos de comunicación en tiempo real con los proveedores del servicio logístico
b) acceso del cliente a información sobre órdenes/despacho
c) recursos internos para asegurar la reacción del proveedor a los requerimientos de
clientes y personal de ventas.

2- La medición de la calidad va más allá del conocido control de partes. El control de un

servicio involucra además medidas que no son cuantificables, como satisfacción del cliente,
o capacidad de respuesta del personal. El procedimiento ideal sería el de estimar costos
para varios tipos de fallas de servicio, estimar la probabilidad de su falla, tanto con una
organización logística interna como externa, y después estimar el costo de recuperación del
servicio bajo ambos regímenes. En cualquier caso, será importante alcanzar consenso sobre
sobre los factores de más difícil cuantificación y sobre el peso que se de a cada factor.

3- La dificultad de comunicación, surgida debido a horarios especiales de entrega,

modificaciones en puntos de entrega, o cantidades debe ser considerada. La flexibilidad y
velocidad de respuesta que pueda ofrecer el proveedor logístico debe ser analizada. El costo
de pedidos –que por su atipicidad no pueda ser servido por el proveedor- debe ser
considerado. Del mismo modo, el costo de seguimiento de las actividades logísticas del
operador -la prueba de entregas a los clientes, por ejemplo- deberá ser incluido en el costo
total.

4-Al transferirse en muchos casos la relación con el cliente al proveedor logístico, existe un
conjunto de actividades que de algún modo dejarán de estar en la órbita de la empresa
principal: Registros de entrega, reporte inmediato de discrepancias, y, en general, cualquier
otra información necesaria para monitorear la relación entre el tercerizador y el cliente. Es
importante definir cuál es la retroalimentación de información con respecto a la relación
con los clientes que se espera de las terceras partes.

98
2.3. Un marco procedimental

La decisión de tercerizar puede surgir tanto del ahorro de costos alcanzado como por
razones estratégicas. El análisis a través del ya citado TCR debe permitir valorar beneficios
de difícil cuantificación. La metodología que se presenta permite considerar los
requerimientos logísticos para enfocarse en el cliente, gestionar interfaces (operador
logístico/empresa y cliente/operador logístico), permitir la visibilidad de todo el proceso
logístico, desde la orden del cliente hasta su entrega y funcionar como la última etapa en el
marketing del producto.

Tabla 3-Esquema general de una metodología de outsorcing58

Pasos en el proceso
1-Determinar los beneficios deseados del TCR ¿Qué reducciones de costo son cuantificables? ¿Se ganarán
2-Determinar las funciones/procesos a ser
analizados
3-Seleccionar un modelo estándar, específico Cuando el outsorcing involucra a clientes importantes, un
o una mezcla de ambos
4-Elegir entre un modelo basado en el costo o Cuando se analiza una situación de outsorcing logístico,
uno basado en el valor
5-Formar un equipo para trabajar en el
proyecto
6-Probar los beneficios y el enfoque de
modelización del TCR
7-Afinar el análisis de TCR
8-Presentar recomendaciones e implementar
9-Mejoramiento continuo
10-Expandir los conceptos de TCR a toda la
cadena de aprovisionamiento
Consideraciones clave para la implementación
nuevas capacidades, estratégicas, pero difíciles de evaluar?
¿Cómo se compartirán los beneficios con el cliente?
Existen buenos proveedores de servicios disponibles? ¿Su
cliente aceptará una tercera parte? ¿Qué función aparece
como la que generará los mayores ahorros en base al costo
total?
modelo específico de la situación es importante
casi siempre está involucrado el nivel de servicio. Puede ser
necesario un modelo basado en el valor, que vaya más allá
de los costos explícitos.
Habría que incluir al sector de Marketing/Ventas, Sistemas
de Información, y posibles clientes clave. El sector de
compras debería ser incluido si tiene experiencia en Costo
total de propiedad (TCO).
Tomar una función en la que virtualmente toda compañía
haga outsorcing y hacer el análisis. Si los resultados
favorecen al hacer sobre el comprar, rechequear las
suposiciones e información de costo.
Empezar a institucionalizar el proceso formalizando
vínculos de información con clientes, Marketing y terceras
partes. Llegar a acuerdos en normas como extensión del
contrato, capacidades mínimas de los proveedores y acceso
libre a la información de costos.
Trabajar para “vender” el proyecto a clientes clave,
Marketing y ventas y personal de contacto con el cliente.
Asignar responsabilidad para actualizar información,
basados en cambios en: 1) Expectativas del mercado 2)
Objetivos de la compañía 3)Cambios en el mercado de
proveedores
Trabajar con los clientes y proveedores para obtener
información de costos en áreas que cruzan los límites
organizacionales, por ejemplo, inventario.

58 Extraída de Maltz, Arnold, and Lisa M. Ellram, “Total Cost of Relationship: An Analytical Framework for
the Logistics Outsourcing Decision,” Journal of Business Logistics, Vol. 18, No. 1, 1997, pp. 45-66.

99
Algunas consideraciones generales acompañan al esquema propuesto:

-La decisión sobre que funciones transferir, debe considerar la cultura e importancia
estratégica del contacto con el cliente. Si este valora muy especialmente las
relaciones personales, la tercerización de esta función debería ser evitada.
-En la elección del modelo de análisis, las particularidades de la empresa o cliente a
servir juegan un rol muy importante. Cuanto más requerimientos especiales tenga la
logística de un producto en particular, menos probable será que un modelo estándar sea
adecuado para analizarla.
-Asumiendo que serán necesarias consideraciones sobre el valor del servicio, existen consideraciones sobre clientes clave que tienen
que ser efectuadas, posiblemente por el área de Marketing. Incorporarlos desde una etapa temprana del proceso será importante, así
como analizar la pérdida de control (uno de los mayores obstáculos al outsorcing).
-La involucración del proveedor logístico en el equipo de análisis puede ser importante. De este modo se asegura la completa
comprensión de éste del servicio requerido.
-Es conveniente comenzar el análisis con las funciones que más frecuentemente son tercerizadas en el contexto de que se trate (por
ejemplo, la tramitación de aduanas o el pago de fletes en los E.E.U.U). Si estos valores no justificaran la operación, quizás sea
necesario modificar el modelo de análisis.

3-Viñetas
3.2-La globalización y el negocio del outsourcing

No es novedad que el outsourcing es un negocio en expansión. Tampoco lo es que

las alianzas entre operadores logísticos y empresas manufactureras tiene “emblemas”
convocantes: desde la alianza de Ryder y Hewllet Packard en el mundo al mencionado caso
Alpargatas en Argentina, las combinaciones van ganando en sofisticación y originalidad.

El negocio de Nike abrió el camino a un sinnúmero de operaciones de tercerización

en el sudeste asiático. Liz Clairborne presentó un caso de coordinación en la producción de
vestimenta llamativo. La sofisticación de la sincronización posiblemente se de en la
industria del juguete, donde para la temporada navideña, las empresas buscan en los
productores asiáticos capacidad en tiempo y forma. Desde Mc Donalds –que importa sus
juguetes desde Asia- hasta Toy´s Rus (el puerto de Long Beach en California es testigo de
su movimiento), las combinaciones de movimientos y estrategias son casi “infinitas”.

La sofisticación del negocio

Sin embargo pareciera surgir una nueva tendencia: los gestionadores de cadenas de
aprovionamiento59. Li&Fung es una empresa de tercerización. Su misión es la de encontrar
–gestionar- el abastecimiento de productos a empresas europeas y norteamericanas. La
producción de camperas deportivas, por ejemplo, puede dividirse entre la producción del
hilado en un país (Corea del sur), el tejido y la tintura en otro (Taiwan), y la elaboración de
cierres en la China. La coordinación de todos estos escalones de la cadena es parte de la
misión de Li&Fung. Su otra función será la de encontrar productores cuando haga falta.
Con 3600 personas (“armadas con un machete y una laptop”, diría su dueño), parte
de su operatoria consiste en detectar proveedores suficientemente confiables en 37 países

59 Ver The Economist, 2/6/01, pág. 62

100
del mundo. Existen otros operadores similares que funcionan a través de la Web. Pero el
conocimiento personalizado de sus proveedores que tiene Li& Fung, lo lleva a poseer un
know-how exclusivo. Su especialización consiste en ser experto en la gestión de cadenas de
abastecimiento. Aún la planificación de la producción es llevada adelante por Li&Fung,
dejando al cliente solo el diseño.

4- Análisis de Caso: Petrolera del Sur

El transporte para Distribución: utilización de técnicas de procurement en Distribución

1-La situación básica

El caso presente, tomado de una empresa que produce y comercializa combustible,

presenta la evolución de la gestión de transporte en esa empresa (considerada como una de
las líderes), y muestra como calzan estos cambios funcionales en una estrategia integrada
de supply chain, optimizando el sistema para que alcance estándares World Class.

El sector del combustible y la estructura de la empresa: una descripción de interacciones

logísticas

Customer Service controla la Distribución de los productos terminados. La

organización está a cargo de la distribución del producto a granel, tanto a las estaciones de
servicio como a los mayoristas. El Departamento de Logística gestiona todo el movimiento
de producto que involucra producción, mientras que el grupo de Customer Service es el
punto operativo de contacto para los usuarios de los productos de la compañía.
La interface entre Logística y Marketing tiene lugar en el centro de despacho. La
responsabilidad de Marketing empieza tan pronto como el producto está listo para ser
cargado en los camiones que hacen la distribución. La coordinación del movimiento del
crudo desde el pozo de petróleo hasta ser un producto terminado, es la incumbencia de
Logística, y es Logística la que traduce los pronósticos en programas de producción.

Customer Service está orientado hacia fuera de la compañía, tomando órdenes,

coordinando transporte y gestionando los procesos de facturación. El Call Center representa
el único punto de contacto con el cliente, y sus responsabilidades incluyen el monitoreo del
crédito, y otras funciones de servicio pre y post-venta.

2-Reingeniería de Procesos de Negocios: una descripción de varios procesos

La liberalización del mercado de gasoil en el país considerado, atrajo nuevas compañías

extranjeras y consecuentemente las compañías que operaban en el mismo lugar empezaron
a bajar costos. Los esfuerzos de esta compañía se pueden resumir en tres aspectos: Gestión
de la Flota de Distribución, un proceso particular para ganar ventajas competitivas en el

101
área de la Seguridad Vial, y la reingeniería del canal logístico hacia las estaciones de
Servicio.

a-Seguridad Vial

Hace algunos años la compañía experimentó una tasa alta de fatalidades –

considerando los estándares corporativos-. Este fue el disparador para trabajar en el tema.
Concomitantemente con esta decisión los choferes recibieron pautas de seguridad vial
(incluyendo manuales y capacitación), así como un programa intensivo de mejoras en la
conducción a través de intercambios estructurados de análisis conductual entre los choferes
y sus supervisores (con una inversión millonaria en dólares). En cualquier incidente60 el
gerente o supervisor a cargo de la unidad debe iniciar una investigación exhaustiva.
La política de seguridad se basó en la premisa que la compañía y su personal
siempre pueden hacer algo para reducir los efectos de un accidente potencial. Se pone un
fuerte énfasis en el factor humano. El razonamiento es que más de ²/3 de las causas de todos
los accidentes se deben a errores humanos. El sistema de seguridad y prevención está
enfocado en los choferes. Los choferes de la empresa tienen la obligación de cumplir las
restricciones estándar en vigor en países desarrollados, tales como pasar un chequeo
exhaustivo de condiciones mecánicas de su vehículo y no exceder una jornada de 12 horas
de trabajo.
La compañía alcanzó con posterioridad la tasa más baja de accidentes en la
industria. En un año, no ha habido accidentes fatales. La tasa de incidentes se ha reducido
dramáticamente. En el país considerado, hay una tasa de muertos en accidentes de tránsito
de más de 20 personas día. Esta compañía trabaja con más de 100 camiones operando un
promedio de 16 horas por día. La compañía es un modelo para otros que desean resolver
problemas severos de infraestructura y cultura.
La compañía ha implementado un programa para difundir la seguridad de
conducción, incluyendo actividades con escuelas, instituciones y municipalidades. Toda la
información que pueda contribuir a la seguridad de la comunidad es compartida y
difundida.

b-Gestión de la Flota

Las relaciones con los proveedores de transporte se gestionan a través de contratos

acordados con cada transportista. El programa de procurement está estandarizado entre los
proveedores basado en Mejores Prácticas generadas a través de estudios internacionales.
Dentro de esta estrategia, se ha desarrollado un proceso de sourcing para encontrar
proveedores. Este proceso ha sido desarrollado por algún tiempo con el fin de tener algunas
compañías de transporte altamente calificadas que trabajen con la máxima eficiencia
posible (apuntando a un objetivo de 23 hs./día). La compañía entiende que esto es posible
solo con un número limitado de proveedores. A través de los años, la compañía ha reducido
considerablemente el número de proveedores.

60Incidente: La compañía denomina incidentes a un evento dado que causa cualquier tipo de daño al camión o
a un tercero.

102
 Se han producido diversos manuales para la flota. Hay especificaciones técnicas que
son parte del contrato, como una “Guía de Conducción Segura”, un manual de Gestiónd e
la Flota, y una guía de gestión de la flota para el chofer, todos los cuales especifican como
se espera que se gestione la flota.
La mayoría de los propietarios de flotas tienen a esta compañía como su único
cliente, a pesar de que se espera que esto cambie. La compañía espera aún que sus
proveedores de transporte trabajen para la competencia61. Espera que en la medida en que
las flotas se conviertan en más profesionales, los estándares mejorarán en el mercado. La
compañía está interesada en promover mejores prácticas en todo el mercado de transporte.

c-El proceso de despacho y entrega

Las áreas de Customer Service, Logística, y Distribución Física han sufrido

procesos de reingeniería. La transferencia del área de Customer Service desde Logística a
Marketing es posiblemente el ejemplo más importante de reingeniería.

Entre los procesos sobre los que se trabaja está la modificación del esquema de
facturación y cobro, la reingeniería de la toma de órdenes y de los procesos de asignación
de camiones para una mejor coordinación, eliminación gradual del posicionamiento de
órdenes a favor del VMI o SMI (Supplier Managed inventory), migración hacia un sistema
que permita al chofer descargar en las estaciones sin la presencia del cliente o de su firma,
permitiendo el débito directo de la transacción, en vez del pago manual, son algunos de los
procesos en los que la compañía ha estado trabajando.

Algunas de las ideas detrás de los procesos son:

1) Profesionalismo de la función de Transporte

Se han definido criterios rigurosos para evaluar a los potenciales proveedores de servicios
de transporte. El objetivo es asegurar tanto altos niveles de seguridad como de utilización.
Como resultado, la compañía insiste en operadores dedicados que trabajarán con la empresa
para implementar procesos apropiados y tecnología. Los operadores de flota son
compensados usando una fórmula negociada que incluye costos fijos y variables (no
emplean el criterio tradicional kilómetros-viajados).
Los transportistas son también responsables de proveer equipamiento seguro y confiable
que pueda operar 20 horas por día. Las especificaciones de equipamiento y de
mantenimiento son establecidas cuando se establece la relación.

2) Reaprovisionamiento automático del producto

El mecanismo permite el alisado de la demanda.Normalmente la demanda alcanza un pico
en los fines de semana, especialmente en las áreas vacacionales. El reaprovisionamiento
automático hace que las entregas planificadas sean prácticas. Esto significa suavizar los
picos de modo que los camiones trabajen toda la semana, y no solo los fines de semana.

61
La compañía se vería beneficiada si los transportistas trabajan para otros clientes por las
disminuciones de costos generadas por economías de escala.

103
3) Ruteo Automático de Vehículos
El sistema asigna entregas a camiones específicos y camiones a rutas basado en la
información que recibe del sistema de reposicionamiento automático, requerimientos
específicos del cliente, y objetivos de customer service y costos.

4) Descarga controlada por el chofer

La compañía está implementado un sistema para la descarga automática en todas las
estaciones de servicio.

5) Débito Automático
En el sistema antigüo, cuando el chofer realizaba la descarga tenía que traer consigo un
cheque. La compañía está trabajando para sustituir este sistema por uno de transferencia
electrónica de fondos. Este hecho permitiría evitar que el chofer perdiera tiempo con el
pago, ya sea porque el cliente no está presente, o porque el camión ha llegado en horario
nocturno.

6) Centro de Customer Service

Los clientes tienen a su disposición un sistema de respuesta automático de llamadas. De
este modo el cliente puede estar informado si una orden está en curso, si ha sido facturada,
si la misma ha sido enviada, y si la ruta de entrega ha sido programada. El cliente puede
también recibir atención personalizada, si fuera necesario, a través del mismo sistema de
Call Center.

2-Una perspectiva sistémica de la compañía: considerando todas las variables

La figura 1 muestra un esquema de las principales instancias del sistema de

distribución y aprovisionamiento. Probablemente la frase más precisa para definir los
objetivos operativos del sistema es la de “minimización de riesgos”. La sincronización de
todo el sistema está basada en un sistema de información preciso que contribuye a tomar
decisiones “racionales” que sean tanto económicas como acertadas en el tiempo. El área
Logística (en azul) es el área de sourcing de la compañía que puede aún tercerizar algunas
de sus partes para algunas áreas geográficas (la compañía puede recibir combustible de
alguna refinería de la competencia). Esta sincronización es esencial para la economía del
sistema.

Los procesos para los cuales la compañía implementó Mejores Prácticas son
aquellos dentro del recuadro rosa. La reingeniería de este proceso significó, hasta cierto
punto, una adaptación de algunas prácticas globales generadas a partir de consultoras
internacionales. Está involucrado un know-how sofisticado en relación con el desarrollo de
pautas de seguridad para los choferes de camiones. Llegar a una de las tasas de accidentes
más bajas del mundo en la industria – a través de un proceso de mejora continua- fue uno
de los grandes logros del sistema.

104
Figura 1- Un esquema del sistema de Supply Chain Management de la compañía
Sincronización Logistica
Syncronization
Flujo de Información
Flow

Oil Well Refinería Flota Minoristas

y
BUSINESS
SEGURIDAD PROCESS
LOGISTICA
REENGINE
ERING
GESTION
DE LA FLOTA

BEST PRACTICES

La reingeniería de la gestión de toda la flota involucró la tercerización de toda la

flota. Los gerentes de Customer Service trabajaron en la transferencia del conocimiento
World Class a estas compañías. La reingeniería de procesos que tuvo el sistema de ventas al
público mostró muchos ejemplos de las dificultades que la “cultura local” puede provocar
cuando hay que cambiar patrones de comportamiento. Fue necesario modificar, de alguna
manera, la “actitud managerial” de los pequeños empresarios propietarios de expendedoras
de combustible. Una de esas actitudes consistía en pedir combustible solo para los fines de
semana, especulando con las ventajas financieras de recibir un producto los viernes y
pagarlo los lunes.

La figura 2 resume algunas de las principales lecciones de procurement que presenta

el caso. No hay un marco para todos los posibles pasos que una compañía debería seguir
para desarrollar una estructura de compras.
La implementación de Mejores Prácticas en un país emergente requiere la
adaptación de prescripciones teóricas y prácticas (aún si vienen de los gurúes de Business
Schools o de compañías multinacionales) a los contextos locales, que muchas veces
generan sus propias soluciones originales –el desarrollo de un sistema de conducción podría
ser el gran tema de este caso-.
La figura 2 divide en tres aspectos los hallazgos del proceso de implementación de
Mejores Prácticas:
a-Aspectos culturales: requieren un cuidados afinado de la empresa en relación con el modo
en que las prácticas serán implementadas, a riesgo de no tener proveedores para operar en
el nuevo sistema. Una “cultura” en un país es algo tan particular, que no habrá dos países
latinoamericanos diferentes con la misma secuencia de implementación de Mejores
Prácticas (es probable que surjan enfasis distintos en diferentes aspectos del proceso entre
dos países).

105
b-Aspectos tecnológicos: estos aspectos estan muy relacionados con los aspectos culturales.
Hay una gradación del modo en una compañía implementará sus nuevos sistemas, la
velocidad de implementación dependendiendo de la capacidad de los proveedores de seguir
el impulso de la compañía (con implicancias económicas y manageriales). La base
tecnológica de la compañía o la particular actitud histórica de cada proveedor o minorista
hacia la tecnología, tiene un impacto importante en la velocidad de implementación
Mejores Prácticas. Hay regiones enteras del país donde la empresa tiene que evaluar la
posibilidad de implementar Mejores Prácticas por sus propios medios (una suerte de
Distribución Directa).

Figura 2-Implementando Mejores Prácticas en un país emergente: aspectos

interrelacionados

Desarrollando
Aspectos una cultura
culturales entrepreneurial
g
ni
cr Adaptando y
uo Aspectos desarrollando
S Tecnológicos soluciones generales
a un contexto local

Esfuerzo sostenido
Aspectos de en cada aspecto
Calidad de la operación

Aspectos de calidad: esto puede ser entendido como el esfuerzo continuo de obtener
mejores estándares de performance –en variables seleccionadas-, con énfasis en la
generación de un “sistema de conocimientos”, lo que permitiría que la compañía aplicara su
experiencia a recién llegados, particularmente en el área transportistas, donde su propósito
es promover un mercado “spot”, o estandarizar variables de “mejor performance”, a través
de muchas industrias similares en todo el país.

Este caso describió una situación de Sourcing de Transporte (aún cuando esté dentro
de lo que se denomina Distribución). No es una novedad decir que los aspectos culturales,
tecnológicos, y de calidad están interrelacionados. Se solapan uno sobre otro, los tres
constituyen un sistema de operación y, consecuentemente de generación de conocimiento.

Esta empresa ha sido sobresaliente en los tres aspectos mencionados en el párrafo

anterior: obtuvo las mejores calificaciones de costo en su categoría en una ventana limitada
de tiempo (medida en años). Este caso involucró una cantidad importante de sofisticación
tecnológica, know- how de clase mundial e importantes inversiones en activos. Todos estos
logros, de todos modos, no podrían haber sido alcanzados sin un esfuerzo incesante al nivel
managerial.

106
Figura 3-Algunas enseñanzas del caso analizado

Algunas Enseñanzas
(1)La sincronización de la gestión logística como parte esencial del
“economics” del negocio
(2) El posicionamiento de Logística de Distribución como Servicio al
Cliente
(3) La globalización corporativa de Servicios al Cliente
(4) La seguridad como herramienta auxiliar de gestión de una flota
(5) La profesionalización de una flota de terceros como herramienta
estratégica de servicios al cliente
(6) El desafío de cubrir picos estacionales y regionales de demanda
con una flota contratada sobre una base anual.

Dr. Ing. Octavio A. Carranza Torres

Algunas enseñanzas

La figura 3 presenta algunas de las enseñanzas de este caso. La sincronización de la

gestión logística aparece como un imperativo del negocio. El “negocio” de la empresa es
gestionar activos (en su más cruda expresión). Coordinar el flujo de toda la cadena aparece
como una necesidad.

La segunda enseñanza se refiere al posicionamiento de la Logística de Distribución

como Servicios al Cliente. Esta tendencia está claramente expresada en los E.E.U.U., como
se ha afirmado, por la imbricación que tiene el término Logística en general (y el Council
of Logistics Management en particular) con respecto al Marketing. La función logística está
asumida en este caso como una función de Marketing.

La globalización corporativa de servicios al cliente muestra como, en estructuras

multinacionales, la difusión de Mejores Prácticas se realiza en una escala global, atento a
las economías de escala que se pueden alcanzar. Como contraparte, la customización de la
implantación de procesos es importante, particularmente en Latinoamérica.

La seguridad como herramienta auxiliar de la gestión de una flota, y la

profesionalización de una flota de terceros, constituyen posiblemente los aportes más
relevantes de este caso a lo que es Outsourcing en Latinoamérica. Llegar a gestionar activos
de terceros del modo en que los gestiona esta empresa, configura un logro notable, de cara
al subdesarrollo existente en pequeñas y medianas empresas en este subcontinente. La
“alquimia” alcanzada por la compañía en la gestión de accidentes, permite inferir una más

107
que llamativa capacidad de transferencia de conocimientos, capacidad que como veremos
en el apartado correspondiente a Benchmarking no es un “activo” menor de las compañías
multinacionales operando en Latinoamérica. El desafío de cubrir picos estacionales de
demanda regionales

La última consideración que se puede hacer sobre este caso de reingeniería de

procesos, es la de que no existen procesos perfectos. El desafío de cubrir picos estacionales
y regionales de demanda con una flota contratada sobre una base anual se refiere a la
dificultad de cubrir demandas súbitas –originadas en el consumo estacional de gasoil en
determinadas regiones en el momento de la cosecha, o en los picos de consumo de nafta en
lugares de vacaciones. La programación –la racionalización- de una flota, comporta en
general la asunción de algunas restricciones operativas que pueden ser insalvables.

40) Bibliografía
41) Bowersox, Donald; “The Strategic Benefits of Logistics
Alliances”; Harvard Business Review; July-August, 1990; pg
36-45.
42) Bowersox, Donald; Closs, David and Stank, Theodore; 21st
Century Logistics: Making Supply Chain Integration A
Reality; Council of Logistics Management, 1999.
43) Bowersox, Donald y Closs, David; Logistical Management:
The Integrated Supply Chain Process, McGraw-Hill, 1996.
Carranza, Octavio; “Cooperar, ¿Hasta dónde?”; Instituto Empresa y Humanismo;
Publicación periódica; Año 1996-1997.
Carranza, O. y Maltz, A.; “La tercerización como parte de la estrategia competitiva: una
visión general y algunas consideraciones prácticas”; Revista Énfasis Logística; Año 5, N°
5; Mayo, 1998; pg.46
Carranza, O.; “El juego de la cerveza, la logística y el Supply Chain Mangement”; nota para
uso interno de alumnos de la Universidad de San Andrés; 1999.
Haribson, John and Pekar, Peter Jr.; “Institutionalizing Alliance Skills: Secrets of
Repeatable Success”; Strategy & Business; Issue 11; 2nd Quarter 1998; pg.79-94
Krajewski, Lee y Ritzman, Larry; Operational Management: Strategy and Analysis;
Addison-Wesley Publishing Company, Fourth Edition; 1996.
Lalonde , Bernard y Cooper “Partnerships in Providing Customer Service: A Third Party
Perspective”, Oak Brook Illinois, Council of Logistics Management,1989.
La Londe, Bernard J., and Arnold B. Maltz, "Some Propositions about Outsourcing the
Logistics Function," International Journal of Logistics Management, Vol. 3, No. 1, 1992,
pp. 1-10.
Lambert, D.; Emmelhainz, M; Gardner, J.; “Developing and Implementing Supply Chain
Partnerships”; The International Journal of Logistics Management, Vol 7, N 2, 1996: 1-17;
Lambert D.; Emmelhainz M.; Gardner J., “Buiding Successful Logistics Partnerships”,
Journal of Business Logistics; Vol. 20, No.1; 1999: 165-181.
Maltz, Arnold, and Lisa M. Ellram, “Total Cost of Relationship: An Analytical Framework
for the Logistics Outsourcing Decision,” Journal of Business Logistics, Vol. 18, No. 1,
1997, pp. 45-66.

108
Maltz, Arnold, and Lisa M. Ellram, “Total Cost of Relationship: An Analytical Framework
for the Logistics Outsourcing Decision,” Journal of Business Logistics, Vol. 18, No. 1,
1997, pp. 45-66.
Maltz, Arnold, "The Outsourcing Decision: What the Data Say," Proceedings of the
Twenty-third Annual Transportation and Logistics Educators Conference, Council of
Logistics Management, Cincinnati, October 15, 1994, pp. 123-138.
44) Moss Kanter, Rosabeth; “Collaborative Advantage”;
Harvard Business Review; July-August 1994; pg.96-108
Sherwood F. Jr. and Schlosser, Michel; “ABB and Ford: Creating Value through
Cooperation”; Sloan Management Review; Fall 1993; pg.65-72.
45)
46) ANEXO A
(Ver archivo adjunto)
ANEXO B
(Ver archivo adjunto)
ANEXO C
(Ver archivo adjunto)

109
 Capítulo 6

Transporte Estratégico y Logística Integrada62

Conceptos y Prácticas en Latinoamérica

Cualquier discusión teórica sobre transportes debe ir en la dirección de la siguiente

pregunta: “Dentro del concepto de logística integrada ¿es el transporte simplemente un
tema de mover mercaderías de un sitio a otro, o hay una necesidad de algo más que
eventualmente terminará agregando valor a productos y servicios?” Como derivación de
esta pregunta viene otra: “Las compañías ¿todavía compran transporte estrechamente
reducido a “cargas de todo tipo” (FAK – freight-all-kind –tasas de envío sin importar la
clarificación de los productos) en lugar de la logística de transporte que lleva a ubicar el
servicio en el mejor nivel?”

Es necesario diferenciar estos dos conceptos. Comprar FAK es sencillamente entregar a

“extraños” (en el sentido de que el transportador puede no estar comprometido con las
metas de la carga del comprador), la responsabilidad de mantener la calidad del producto
hasta las áreas de los consumidores.Y cualquier compañía debe saber el significado de tal
riesgo. De un modo diferente, alquilando logística de transporte se transfiere
temporalmente el compromiso de la calidad del producto a socios estratégicos. El resultado
del segundo tipo de servicio es la optimización de la utilidad del lugar, y esto es
fundamental para alcanzar la competitividad en el largo plazo. Y no es exageración
asegurar que el transporte es fundamental para la competitividad, simplemente porque
optimizar la utilidad del lugar asegura la consolidación de los canales de distribución.

Lamentablemente, muchas compañías, no importa su tamaño, todavía compran FAK

indiscriminadamente en lugar de logística de transporte, aún cuando sus productos tienen
un alto valor en relación al peso. Relacionado con esto, todavía es de sentido común que el
transporte es una de las primeras áreas de sub-contratación negligente ¿porqué? Porque las
compañías todavía piensan que las ganancias de reducir costos operacionales son más
importantes que los posibles efectos negativos en la calidad. Pero hay cambios en marcha, y
el entorno corporativo futuro ha sido visto como una tierra promisoria para alianzas y
acuerdos operacionales con respecto al transporte.

Y esta es la razón por la cual la discusión sobre transportes debería tener lugar como tema fundamental en
Logística de Negocios y Gestión de la Cadena de Valor. En otras palabras, el transporte en la cadena de valor
debe ser visto como un activo operacional, donde las huellas de los esfuerzos de calidad en la producción son

62 Este capítulo ha sido desarrollado por el Prof. Paulo Resende

110
físicamente llevados al juicio de los clientes, o sea, que el movimiento de mercaderías no debe deteriorar esos
esfuerzos, sino que debe mantenerlos o incluso mejorarlos.

Con esta noción en la mente, este capítulo presenta los conceptos e ideas de transportes de un modo más
estratégico, en lugar del tipo de operación diaria de movimientos de producción a consumo. La idea es
mostrar conceptos teóricos, insertando eventualmente prácticas en Latinoamérica relacionadas. O sea, las
viñetas van a ser introducidas enseguida después de la presentación de algunos conceptos, como para que los
lectores tengan la oportunidad de juzgar lo que está pasando en esta parte del mundo.

Será mostrado un análisis completo de cómo el transporte puede agregar valor a los
productos, no importa en qué fase se encuentre en la cadena de producción. Y sobre todo en
transporte, agregar valor no quiere decir solamente reducir costos, contrariamente al sentido
común en la mayoría de los entornos corporativos. De hecho, este puede ser inversamente
proporcional a la más alta calidad en el transporte. Quiere decir que, a veces, asegurar la
calidad puede llevar a precios más altos en el transporte. Pero cuando el movimiento de
productos es visto como parte de una cadena integrada y optimizada de actividades que
agregan valor (logística integrada), entonces la competitividad sostenida es alcanzada con
más probabilidad. Bajo el ámbito de movimientos estratégicos, el capítulo presenta los
siguientes conceptos y prácticas:
 Viñeta 1: Desarrollo histórico del transporte en Latinoamérica
 Concepto 1: El transporte como un factor en la competitividad sostenida
 Concepto 2: Sistemas de transporte como parte de la Logística de Negocios
 Viñeta 2: Slack Graphics
 Concepto 3: El transporte como un campo de alianzas en la Gestión de la Cadena de Valor
 Viñeta 3: Reposicionamiento a través de operadores logísticos en Latinoamérica

El transporte depende de un entorno bien desarrollado para ser considerado como un tema fundamental de
Logística de negocios. Este entorno significa, entre otras cosas, una red de transportes competitiva. En
Latinoamérica tal red ha sufrido históricamente la falta de planeamiento, como se describe en la Viñeta 1 a
continuación.

Viñeta 1: Esto debería insertarse en un cuadro de texto para diferenciarse del texto mismo.

Desarrollo histórico del transporte en Latinoamérica

 La mayor parte de esta discusión ya ha tenido lugar en el libro “The Political Economy in Latin America
Series - Structure and Structural change in the Brazilian Economy – Chapter 12 – Author: Paulo
Resende – pp. 247-276 – Ashgate Publishing Company – Burlington, USA, 2001. (1)

El sistema de transportes de Latinoamérica refleja hoy la ausencia histórica de administraciones

con planeamiento de largo plazo. Desde los tiempos de la colonización, ha habido una falta de
programas de planeamiento racional y objetivo que pudieran llevar a la región a tener facilidades
de transporte más integradas y autosuficientes. Cuando se dice que en Latinoamérica no ha
existido un programa de planeamiento capaz de hacer frente a la transformación económica,
quiere decir que, a lo largo de los años, la mayor parte de las administraciones de transporte no
han prestado la suficiente atención al planeamiento, diseño, implementación y, sobre todo, la
evaluación continua de los resultados de los que ha sido construido (1).

Las demandas de la colonización dictaron la evolución del sistema de transportes de

Latinoamérica dentro de cada país. Durante los siglos de la colonia, la ocupación territorial estaba
restringida a una franja costera muy angosta y a grandes caminos de agua en el interior. Y toda la
economía estaba basada en la explotación de recursos naturales no renovables. Además las
estrategias económicas estaban basadas en el valor global de producción de la nueva tierra,
dándole al contexto colonial las características cíclicas. O sea, se había fijado un tiempo concreto

111
para empezar la explotación (esto es, cuando los productos tenían alto valor global) y un
momento más obvio para terminar (cuando no hubiera nada más para explotar). Entonces, los
nuevos lugares de producción eventualmente llevaron a rupturas en el patrón de crecimiento de
asentamientos posteriores.

Consecuentemente, las facilidades de transporte también estaban afectadas por tales acciones anti
desarrollo. Enraizadas en estas actividades regionales transitorias, la red de transporte estaba
hecha de miles de pequeñas rutas, usadas parcialmente y luego completamente abandonadas, la
mayoría de ellas dirigidas a los principales puertos marítimos que conectaban las colonias con los
más importantes centros europeos (1). Las excepciones eran algunos caminos de agua internos en
Argentina y Paraguay, y algunos caminos en Brasil.

Con la independencia política, los movimientos colonialistas fueron sustituidos

por un patrón más intenso de exploración y expansión territorial. En ese tiempo,
algunos programas gubernamentales, sobre todo en Brasil, tuvieron lugar para
implementar una red de transporte ligeramente planeada. Esta transición recta
pero compleja de una economía de tipo explotación a una embrionaria pero
promisoria nueva forma de economía hizo posible el planeamiento del
transporte.Y en aquel tiempo, fueron construidas y operadas con eficiencia y
prosperidad rutas importantes que conectaban establecimientos grandes. Fue
también un período donde los primeros ferrocarriles fueron construidos.

A pesar de las dificultades operacionales, sobre todo en Brasil, cuando la base de

oro fue cambiada a la base de bono federal, junto con el ya incipiente proceso
inflacionario, entre 1850 y 1940, fueron construidas algunas importantes
conexiones ferroviarias y rutas. En ese período Argentina y Brasil pudieron
implementar y operar una red ferroviaria relativamente desarrollada y un sistema
de rutas conectando las principales ciudades dentro de los dos países. Como un
ejemplo, en el año 1950, el sistema de rutas federales brasileñas tenía
aproximadamente 35.000 millas de largo, mientras que la red ferroviaria tenía
alrededor de 20.000 millas de vías. Estos números obviamente cuentan para un
balance aceptable entre los dos modos de transporte más importantes de ese
tiempo, mostrando por lo tanto buenas perspectivas en lo que se relaciona a una
futura red multimodal bien desarrollada (1).

Sin embargo, durante diferentes períodos, pero todavía con decisiones

semejantes, las políticas públicas en todos los países de Latinoamérica cambiaron
radicalmente su alcance hacia la construcción de una extensiva red de rutas. De
acuerdo con esto y una vez más usando Brasil como un ejemplo muy
representativo, el sistema de rutas alcanzó hacia 1982, aproximadamente 75.000
millas de rutas federales pavimentadas, dentro de un total de 1.500.000 millas de
caminos de departamentos, estados y federales. Con la llegada de las compañías
automotrices el gobierno brasileño acordó invertir en rutas, de modo que los
nuevos vehículos pudieran tener una gran red de transporte en la cual moverse.
Como contrapartida a la industria automotriz, también vinieron las industrias
petroleras para abastecer los vehículos con los combustibles necesarios.

Este movimiento también resultó en una producción masiva de asfalto

bituminoso, completando de este modo el ciclo focalizado en las rutas en el tan

112
promocionado, internacional y nacionalmente, período de oro brasileño. En
modos y períodos de alguna manera diferente, todos los países de Latinoamérica
han pasado por tendencias similares, donde las presiones internacionales de
consumo delinean el desarrollo. Presiones por rutas, presiones por automóviles,
presiones por navegación costera y presiones por consumo de petróleo, de modo
que la presión internacional ha sido el elemento principal que Latinoamérica ha
enfrentado en el desarrollo de los transportes.

No obstante, al aceptar estas presiones, por fuerza o por falta de delegación

internacional, los autores de toma de decisiones sobre el transporte en
Latinoamérica se han olvidado de las más básicas reglas de planeamiento, donde
cualquier sistema de transporte necesita diseño, implementación, evaluación y,
sobre todo, mantenimiento a lo largo de los años venideros. El tema del
mantenimiento fue dejado de lado dentro del proceso de planeamiento, y el
completo sistema de transporte de Latinoamérica empezó a venirse abajo,
llegando por tanto a niveles de servicio muy por debajo de los estándares
mínimos de operación. Hoy, este deteriorado sistema de transporte es responsable
por tremendas pérdidas económicas, cifras de accidentes extremadamente altas y,
obviamente, efectos negativos para la competitividad global de Latinoamérica.

Si uno se mantiene tomando como ejemplo a Brasil, para explicar el deterioro del nivel de
transportes de Latinoamérica, van a surgir algunos hallazgos, principalmente relacionados con la
falta de desarrollo intermodal. Con los incentivos financieros y las decisiones –federalmente
centralizadas- hacia la implementación de una red de rutas, los otros modos de transporte fueron
dejados en un status secundario, llevando a pérdidas significantes y difícilmente recuperables en
su participación en la matriz de transportes. Como un ejemplo, el sistema ferroviario en Brasil no
ha crecido desde 1940 y el modo de navegación interna prácticamente no existe. A pesar de la
existencia de aproximadamente 20.000 millas de ríos navegables, la primera ruta navegable
interna, el proyecto Tiete-Paraná, ubicado en el estado de San Pablo, recién se hizo realidad en los
90‟s.

Como un resultado de varias décadas de políticas sin planes, la participación por modo en el
transporte de Latinoamérica está completamente desequilibrado, como puede verse en la Tabla 1.

Tabla 1 Transporte de carga: Distribución por medio en latinoamérica (2000)

47) Medio de % Participación

transporte
48) Rutas 68.2
Ferrocarriles 15.3
Navegación Interna 0.8
Navegación Costera e Internacional 11.6
Cañerías 3.78
Aire 0.35
Fuentee: Resende (2)

No importan las interrupciones históricas y las decisiones pobremente planeadas, el sistema de

transporte de Latinoamérica todavía tiene un incuestionable potencial para recuperar su nivel de
servicios eficientes, sobre todo debido a las dimensiones de los recursos naturales y, hoy día,
debido a la cantidad de inversiones en la economía de Latinoamérica.

113
 Últimamente, lo que ha sido observado en países como Brasil, Argentina y Chile es un proceso de
impulsión de la privatización de infraestructura, la cual ya ha llevado a varios programas de
planeamiento hacia sistemas intermodales, facilidades multimodales, participación privada en la
toma de decisiones, entre otros. Estas iniciativas tienden a cambiar la mentalidad del planeador de
transporte hacia un enfoque más general donde el potencial de agregar valor a través del
transporte dictará la cantidad de inversiones dentro de los países.

Final de la Viñeta 1.

Dado el desarrollo histórico de los sistemas de transporte de Latinoamérica, no es difícil

darse cuenta cuánto tiene que hacerse para alcanzar niveles de competitividad similares al
comparar con otros países. Sin embargo, un contexto de transporte macro, como se discute
en la Viñeta 1, ciertamente lleva a dificultades en los niveles micro en donde las compañías
necesitan usar y comprar transporte y consecuentemente, donde el transporte pasa a ser un
factor de competitividad sostenida.

Concepto 1: Transporte como un Factor de Competitividad Sostenida

El mantenimiento de la competitividad en el largo plazo, por ejemplo, la competitividad

sostenida, tiene mucho que ver con el acceso a productos en las plantas de producción
intermedia (materias primas) o en los puntos de venta (productos listos para consumir).
Esto significa que la fidelidad a los productos está directamente relacionada con
encontrarlos cuando el consumidor necesita tenerlos. En resumen, un cliente o un
consumidor es fiel a un producto si, y solo si, este producto está disponible justo en el lugar
y eventualmente justo en el tiempo (JIT), cuando existe la necesidad. Este hecho se
extiende a una gran diversidad de productos, materias primas y partes. Dado este concepto
de fidelidad si está disponible, la Figura 1 muestra el concepto de costos logísticos y el
nivel de accesibilidad a los productos, y la relación entre estos dos parámetros, equilibradas
por una Curva de Función Pérdida (3).

49) Figura 1. Niveles de Accesibilidad Vs. Costos Logísticos

114
 Costos logísticos en T0
Costos

Costos logísticos en T1

Curva de función pérdida

X% Y% Niveles de accesibilidad

Considerado el hecho de que la competitividad depende de la accesibilidad de los

productos, la Figura 1 introduce aspectos importantes que explícitamente traen el transporte
a jugar un rol importante dentro de los siguientes contextos:

1. Nivel de Accesibilidad

Nivel de accesibilidad es el porcentaje de tiempo que los puntos de venta están abiertos y
las plantas listas para producir, comparado con el tiempo en que los productos y materias
primas están disponibles en esos lugares.

Por ejemplo, una determinada tienda está abierta 330 días/año y cierto producto está
disponible o accesible para el consumo 310 días. O sea, que el nivel de accesibilidad es
94% relacionado con este producto (310/330). Quiere decir que de cada 100 eventos de
consumo, consumidores o clientes encontrarán este producto 94 veces y 6 eventos de venta
no se consumarán.

2. Curvas Relacionadas con el Nivel de Accesibilidad

Hay dos curvas relacionadas con el nivel de accesibilidad. La primera curva es la Función Pérdida, donde
cuanto más alto es el nivel de accesibilidad más bajas son las penalidades de costos. De acuerdo con Taguchi
(3 – con alguna adaptación del autor), esta pérdida va a una tasa creciente basada en la siguiente fórmula:

L = K (y – m )2

Donde:

115
 L = pérdida en dólares por unidad de producto
 y = valor del acceso al producto variable. En transporte, medido por fechas de entrega, frecuencia de
stocks, tiempo de tránsito, servicios de picking y entregas, entre otros
 m = valor meta del acceso al producto variable
 K = una constante que depende del posicionamiento estratégico del producto dentro del canal de
distribución

La segunda curva representa los costos logísticos en un espectro dado, donde cuanto más alto el nivel de
accesibilidad, más altos los costos logísticos, involucrando aquí también los costos de transporte. Esto
involucra servicios de transporte de un modo tal que, mayor accesibilidad llama por más entregas, menor
volumen, un embalaje de transporte adaptado al cliente y otros temas de transporte relacionados.

3. Tasa de Cambio del Nivel de Accesibilidad

Cada producto debería tener niveles de accesibilidad más altos (digamos de X% a Y%) de
modo que la Curva de Función Pérdida es tocada en su punto más bajo posible. Al mismo
tiempo, todas las compañías deberían poder usar herramientas operativas para empujar la
curva de costos logísticos hacia abajo, dado que, cambiar la tendencia de la curva es casi
imposible. O sea, que si los costos logísticos van a ser altos, más alto es el nivel de
accesibilidad; el desafío es hacer esos costos no tan altos, cambiando la curva hacia abajo,
es decir, hacia relaciones costo/beneficio más aceptables.
Uno de los temas líderes para la competitividad sostenida es exactamente el nivel de accesibilidad. Significa
que una compañía es competitiva y esta competitividad es mantenida a través del tiempo, si el producto es
altamente accesible para el consumo. Sin embargo, esta accesibilidad cuesta más y más en términos de
logística y eventualmente de transporte. Entonces, el transporte es el factor de competitividad sostenido
cuando la compañía tiene que decidir si gastar más o menos en servicios de transporte.Y los costos de
transporte serán más altos de acuerdo con las distancias entre las áreas de producción y los sitios de
distribución/consumo.

Esto lleva a temas de ubicación, los cuales delinean la importancia estratégica y de precios del transporte, con
el casi irrestringido flujo mundial de mercaderías y servicios, ubicar facilidades de producción es más una
cuestión de incentivos gubernamentales, de barreras de personal, estructura de salarios, cercanía con el
mercado o fuentes de suministro, entre otras. Al principio, viene la presencia de redes de transporte altamente
operadas a un nivel mínimo, mover mercaderías en contenedores, por ejemplo, simplemente garantiza la
seguridad y la flexibilidad de la manipulación del producto en casi todas las redes de transporte.

Movimientos en contenedores, empaques de pallets y facilidades intermodales ciertamente crean

especialización del trabajo, reduciendo los costos de transporte. Esta reducción de costos lleva a desarrollar el
mercado y los sitios de producción.Y esto hoy, resulta en un muy atractivo grado de libertad para seleccionar
los sitios de producción.

Las herramientas de transporte no son el problema. El problema es la rapidez del tiempo-en-tránsito y cómo el
transporte puede colaborar para reducir los ciclos de pedidos y, bajo perspectivas temporales, agregar valor a
través de todos los servicios. Hay muchas maneras de agregar valor por medio de servicios de transporte y el
contexto de valor agregado es presentado en la Figura 2.

La línea punteada es una función lineal. Esto es cuando el transporte mueve mercaderías de un punto a otro.
Entonces, el valor agregado se mantiene a través de los cambios espaciales desde el área de producción a los
sitios de distribución y consumo.Y este valor depende altamente de las negociaciones de la carga. Es decir,
casi no se puede agregar valor a lo largo del camino.

116
50) Figura 2. El transporte como medio para adicionar valor

Servicios para
Valor adicionar valor
Agregado
D
C
Comprando logística
B de transporte

Sitios de distribución
FAK y consumo

Áreas de producción

Rango de variedad para

comercialización del producto

Por otro lado, la otra línea muestra que, si las logísticas de transporte van a ser negociadas, entonces agregar
valor es un tema de socios de transporte confiable y sofisticado, en un ámbito de alianzas estratégicas. En
resumen, comprar logística de transporte es equivalente a adquirir un incremento de valor para los productos.
O sea, comprar logística de transporte es dar valor a los clientes y a los consumidores como oposición al solo
acto de mover y, cuanto valor se puede agregar a través del transporte depende de cuan estratégico es el
tiempo-en-tránsito y cuan importantes son los procesos de manipulación a través de la distancia que separa las
áreas de producción de los sitios de distribución y consumo.

Y volviendo a las decisiones de ubicación ahora bajo un punto de vista más estratégico, el número de
servicios que agrega valor en la logística de transporte, depende de varios parámetros y rangos, tales como:

1. Distancia desde la producción hasta los sitios de distribución y consumo. Los

movimientos internacionales demandan medios de transportes aptos para contenedores
y productos fraccionados, de modo que el producto final no esté sujeto a nuevos

117
 trabajos debido a procesos de transferencia y manipulación. Por otro lado, el corto
acarreo requiere empaque final y tecnologías apropiadas de transporte, de tal modo que,
el ciclo de orden no sea negativamente influenciado por la manipulación intermedia de
carga.
2. Características del producto. Cada producto demanda diferentes habilidades de manejo y sistemas que
directamente influyen la provisión de servicios de transporte. En este contexto, transportar empaque
(significando herramientas y rasgos de empaque que corresponden al producto a ser transportado)
requiere más y más habilidades de manejo, de tal manera que la manipulación de la carga no lleve al
deterioro del producto. La carga a granel, por otro lado, debe ser movida con grandes equipos de
transporte donde el volumen viene antes que el empaque y el tiempo.
3. Tiempo-en-tránsito. La velocidad para reducir el tiempo-en-tránsito es directamente proporcional a los
medios de transporte y equipamiento. El transporte ha sido utilizado para facilitar estrategias de
suministro, en tanto que las reducciones de inventario tienen lugar en los sitios de distribución y
consumo. El transporte se usa también para facilitar la acomodación de los paquetes listos para
consumir, cuando se han tomado decisiones de no parar el flujo hasta el mostrador de ventas en el área
minorista.
4. Finalmente, servicios adicionales se requieren para garantizar un fácil manejo tanto en los centros de
producción como de distribución. Entonces, los servicios de transporte deben facilitar el acceso y la
movilidad en las áreas donde el congestionamiento puede llevar a interrupciones en el flujo de los
productos.

El transporte debe ser visto como crítico en la competitividad corporativa, donde puede ser una barrera o una
herramienta para agregar valor. Todo depende del modo como las compañías ven esta actividad. Si el
transporte es visto como un simple requisito operacional, entonces la subcontratación tendrá lugar de todos
modos y las consecuencias no se pueden predecir. Si el transporte es considerado como parte de la estrategia
para mantener la competitividad, entonces los servicios adicionales deben ser listados y evaluados.

Concepto 2: Sistemas de Transporte como parte de la Logística Integrada

Los clientes están demandando algo más que precio y calidad cuando se llega a los
servicios de transporte.Y en la mayoría de los mercados, estos servicios son la última
frontera para diferenciar una cadena de producción de otra. La competitividad de algunas
compañías depende fuertemente de la rapidez con que pueda entregar sus productos,
materias primas y partes al consumo, y de la capacidad que tiene para abastecer líneas de
producción o centros de distribución. El transporte debe ser considerado como una
herramienta fundamental para mejorar la competitividad, entonces algunas características
son de suma importancia, tal como:

Reduced time-in-transit Tiempo-en-tránsito reducido

Tracking Availability - Disponibilidad de localización
Consolidated Routing - Ruteo consolidado
Accessibility and Network Control Control de Sistemas y Accesibilidad
Stowability (vehicle capacity filled with Almacenabilidad (capacidad del
optimality) vehículo llenado óptimamente)
Liability Availability - Disponibilidad de Riesgo
Containerization shipment levels Nivel de Embarque de Contenedores
Intermodal adaptability - Adaptabilidad Intermodal
Operations management - Gestión de Operaciones

118
Y, entre los muchos objetivos que resultan en valor agregado a través del transporte, los cuales incluyen las
características arriba mencionadas, algunas se muestran en la Figura 3.

51) Figura 3. Los Objetivos Operacionales adicionan valor a

través del transporte

Costo / Precio

Consistencia servicio de transporte

relacionados con el Acceso

Objetivos operacionales

Entrega rápida Confianza

Relación con el
cliente Flexibilidad

Consistencia: los servicios de transporte deben ser ofrecidos sin demasiadoa variabilidad. Los servicios de
transporte deberían estar previamente planeados y estandarizados para ofrecer procesamiento computarizado,
picking, agenda de entrega, obligaciones del producto, tasas de carga adaptadas al cliente, y todo esto sin
cambios diarios. Los productos deben ser entregados a tiempo y deben llegar al destino en las mismas
condiciones que tenían en el sitio de producción. Además, atendiendo al tiempo, los servicios de transporte
deben mantener patrones de operaciones claros y reconocidos en el largo plazo, de tal modo, que los clientes
puedan comprar basados en una percepción consolidada de valor.

Entrega Rápida: las compañías de transporte, si quieren pagar el importante, rol de operadores logísticos,
deben proveer tiempo-en-tránsito corto.Y este tiempo es directamente proporcional a la habilidad de los
transportistas de proveer tiempo de picking, agenda de ruteo, localización de la carga, rapidez de
manipulación en las facilidaes del cliente, rapidez de retroalimentación cuando surgen problemas de entrega y
rapidez en la entrega.

Relación con el cliente: las compañías de transporte deben tener estrategias especiales en la relación con el
cliente. El contacto de transportistas con clientes debe ser conducido con atención y cordialidad en todo
momento de la provisión del servicio. Algunos departamentos están especialmente involucrados en agregar
valor a través de la relación con el cliente, tales como oficinas de atención, representantes de ventas, back
rooms, personal de procesamiento de pedidos, conductores y asistentes, gerentes de contratación, personal de
carga y embarques, gerentes de servicio al cliente y administración de pedidos.

Flexibilidad: las compañías de transporte deben ser capaces de proveer servicios adaptados al cliente,
ajustados al nivel y a las características de las percepciones del cliente. Proveer ese servicio adaptado al
cliente en el transporte, es aliar valor al cliente e incluye: flota exclusivamente adaptada, picking fuera de
agenda, horas de entrega especialmente diseñadas y empaque de transporte adaptado.

Confianza: las compañías de transporte deben desarrollar y mantener la confianza del cliente en cuanto
quieran tener alianzas estratégicas y, consecuentemente, mantener los clientes en el largo plazo. En las

119
últimas décadas, por ejemplo, los transportistas deben asumir grandes riesgos, principalmente al transportar
productos con una alta relación de valor con respecto al peso o productos que son fácilmente dañados. En
países desarrollados otro factor de riesgo que seguramente trae confianza a los clientes está relacionado con
los productos con altas tasas de robos. La confianza en las compañías de transporte está construída sobre la
provisión de servicios que representan menores riesgos de pérdidas financieras durante las operaciones de
transporte.

Acceso: sobre todo en áreas metropolitanas, es fundamental que las compañías de transporte tengan una red
de control, de modo que los puntos de transbordo estén distribuídos y al mismo tiempo, cercanos a clientes y
consumidores. Cuanto más sofisticada y mejorada la red controlada por la empresa de transporte, mayor
cantidad de accesos de provisión a los centros de distribución y consumo, lo que lleva a un mayor nivel de
accesibilidad a los productos.

Costo/precio: los servicios de transporte dependen mucho de ciertos factores para ser competitivos en costo y
precio. Por lo tanto, las compañías de transporte deberán prestar atención a estos factores, de modo que no
afecten negativamente las estructuras de costo y precio, entre ellos: grado de competencia intermodal,
naturaleza y magnitud por la cual las regulaciones públicas afectan al transporte, estacionalidad de productos
y materias primas, si hay o no un equilibrio en la matriz de transporte en un territorio y la ubicación del
mercado.

En Latinoamérica, algunas características del transporte han sido consideradas como la última frontera en
agregar valor, como se muestra en la Viñeta 2, y de acuerdo con Slack‟s Matrix (4) algunas características son
escalonadas en una posición que seguramente necesita más atención de las compañías de transporte.

Viñeta 2: Slack’s Matrix en Brasil – Servicio de Transporte

Una encuesta ha sido conducida para evaluar la importancia que los clientes dan a los
servicios de transporte. Esta metodología ha sido basada en Slack‟s Matrix (4) la cual
consiste en verificar la importancia que los clientes dan a algunas características del
transporte en una matriz con una escala de 9 puntos. De acuerdo con la metodología, los 9
puntos de la escala están divididos en 3 conjuntos de criterios, cada uno con un número de
características que son: criterios de orden para ganar, criterios cualificantes o criterios no
relevantes para los clientes. La matriz es entonces clasificada como sigue:

Criterios de orden para ganar:

1. Consistencia
2. Tiempo de entrega
3. Flexibilidad
4. Seguridad y credibilidad

Criterios cualificantes:
5. Accesos
6. Costos del transporte
7. Servicio al cliente

Criterios no relevantes:
8. Competencia
9. Beneficios tangibles

El ránking de los criterios fue definido cuando los clientes respondieron a las preguntas en
términos de nivel de importancia dada a cada característica. Los clientes eran de varios
sectores de la economía brasileña, tales como: alimentos, materiales eléctricos, autopartes,
productos farmacéuticos, zapatos y textiles. Entonces, cada característica fue analizada en
términos de:

Importancia:

120
Alta – A Criterio de orden para ganar (COG)
Media – M Criterio cualificante (CC)
Baja – B Criterio no relevante (CNR)

Los resultados han mostrado la clasificación presentada en la Tabla 2, como sigue.

Tabla 2. Clasificación para Características de transporte

Característica Clasificación
Consistencia 8A–COG
Tiempo de entrega 8 A – COG
Flexibilidad 8 A – COG
Competencia 4 A - CNR
Costos 8 A – COG
Accesos 6 A - COG
Beneficios Tangibles 4 A – CNR
Seguridad y 7 A - COG
Credibilidad
Servicio al Cliente 5 A-CC

Entonces, la Slack‟s Matrix adaptada a las características del transporte puede ser mostrada
de acuerdo con la Figura 4.

52) Figura 4. Slack’s Matrix aplicada a las

características del transporte en Brasil

121
 1 1. Consistencia
os le
ec ba
2 x t 2. Tiempo de entrega
ep
E c
Bueno A
3 3. Flexibilidad
Desempeño
4. Seguridad y credibilidad
con relación 4
a los concurrentes Igual a
5 5. Acceso

6 et 6. Costos
ro ne
je gr
7 M U 7 - Competencia
Malo
8 8. Servicio al cliente

9 9. Beneficio Tangible

987654321

No relevante Calificable Orden para ganar

Importancia para el cliente

Fuente: Panissa, 2001 (5)

Una vez más se prueba que los clientes le dan extrema importancia a las
características relacionadas al proceso de entrega, orden, seguridad,
flexibilidad y consistencia. Esto significa que cualquier compañía de
transporte que provea tales características está seguramente en una posición
de socio clave en cualquier movimiento que se oriente hacia alianzas
estratégicas en la cadena de producción total.

53) Final de la Viñeta 2

Concepto 3: El Transporte como un campo de alianzas en la Gestión de la Cadena de Valor

El transporte es fundamental para aunar elementos dentro de la gestión de la cadena de valor. A pesar del
hecho de que el transporte durante bastante tiempo ha sido visto como una actividad operacional, de hecho, un
buen servicio de transporte consolida el plan de gestión de la cadena de suministro.

Dentro del ámbito de la cadena de suministro, el transporte toma una posición única en la interfase de
elementos y actores a lo largo de la cadena de valor. El significado de este rol sale a la luz por la cantidad de
recursos que son asignados a la distribución física de productos, materias primas y partes. Como era señalado
por harper (6) el transporte es afectado por las decisiones del negocio, donde las más importantes son:

 Decisiones de producto: “la transportabilidad de un producto en términos de sus atributos físicos y el

costo, disponibilidad y adecuación del transporte, deberían entrar en cualquier decisión de producto”

122
  Decisiones del área de mercado: dónde deberían venderse los productos “Esto puede ser afectado por la
disponibilidad del transporte, adecuación y costo, además de las características físicas del producto en
sí mismo”
 Decisiones de compra: qué comprar “...las características del transporte de las mercaderías
involucradas tienen peso en la decisión de qué, dónde y cuándo”
 Decisiones de ubicación: “el significado de los factores de transporte varía de industria a industria y de
firma afirma, pero el transporte habitualmente reclama ciertas consideraciones al tomar decisiones de
ubicación”
 Decisiones de precio: “dado que el transporte es un factor de costo en las operaciones de negocios,
especialmente aquellas firmas que tienen una política de precios orientada por los costos”

Cuando se va a tomar una decisión de subcontratar el transporte, habitualmente las compañías no han
implementado todavía la Gestión de la Cadena de Valor. Idealmente, este movimiento debería venir primero,
pero ahora es demasiado tarde en las corporaciones de negocios de hoy día. Entonces, lo que queda es la
necesidad de revisar la calidad del proveedor del transporte y evaluar la conveniencia de mantenerlo. Para ser
evaluado como buen proveedor de transporte, las compañías deberían ser capaces de posicionarse ellas
mismas para marcar la diferencia.Y esto está bien explicado en la Figura 5 y sostenido por la posición
estratégica de Porter (7) como sigue:

Posicionamiento Estratégico de Porter

Posicionamiento basado en la variedad: esto ocurre cuando una compañía de transportes crea servicios usando
una amplia gama de actividades. Tal compañía puede atender entonces una amplia gama de clientes, pero la
mayoría de estos clientes estará satisfecho dentro de un sub-grupo de necesidades.

Posicionamiento basado en la necesidad: las bases para este posicionamiento son atender todas o la mayor
parte de las necesidades de un cierto grupo de clientes. Este posicionamiento tiene lugar cuando grupos de
consumidores con diferentes necesidades y cuando un conjunto de actividades adaptadas al cliente pueden
mejorar esas necesidades.

Figura 5. Transporte estratégico en la gestión de la cadena de suministros

(Adaptado de Ballou – 8)

Gestión de la cadena de suministros

Estrategia de Estrategia de
Inventario transporte
Metas para
so servicio al e nió
sd
tc ca
u cliente a
do me mr
r ist fo
P Estrategia de localización S ni

Variedad Necesidad Acceso

123
Servicios logísticos
Posicionamiento basado en accesos: las bases para este posicionamiento son la segmentación de clientes con
diferentes asequibilidades. A pesar del hecho de que estos clientes tienen necesidades semejantes a los otros,
la mejor configuración de actividades a alcanzar es diferente. En este caso, el acceso tiene mucho que ver con
la distribución espacial o aún con la escala de consumo.

En el contexto de Gestión de la Cadena de Valor, una serie de servicios de transporte es ajustado en la cadena
de valor, de acuerdo con la Figura 6, abajo.

Figura 6. El Transporte en el Contexto de la Gestión de la Cadena de Valor

Servicios de transporte
que dan valor a la cadena
•Entrega para las áreas de producción
Recurso
•Adaptación de transporte de paquetes
•Gran flexibilidad (proveedores)

Transporte
prima
de materia
•Entrega justo a tiempo
•Consolidación
•Flexibilidad intermodal
y fraccionamiento Comprador
(negociaciones)

la planta
Transporte dentro de
la planta
•Movimientos dentro de la planta
Hacer
•Efectos
•Costos de
detransporte
los costos

Transporte de productos
a centros de distribución
•Manejo de habilidades
•Gran flexibilidad Entregar
•Adaptación de transporte de paquetes
Transporte
a detallistas
de productos

•Entrega justo a tiempo Exposición

(Punto de venta)
•Entrga en el sitio justo
•Adaptación de transporte de paquetes

Las compañías de transporte deberían poder especializarse ellas mismas para competir en segmentos
específicos, ofreciendo así, servicios a clientes que producen o venden grupos específicos de productos. Hay
algunos criterios para alcanzar la especialización de mercado en el transporte y entre ellos están:

 Compatibilidad de empaque: es importante que los productos muestren semejanzas cuando el empaque
tiene lugar, evitando los cambios constantes en la relación peso/volumen, resistencia a daños y patrones
de obligaciones.

124
 Compatibilidad de los canales de distribución: es necesario analizar el formato y la magnitud de los
canales de distribución de modo que el sistema de transportes pueda ser establecido para canales de
distribución similares. Esto genera viajes optimizados, llevando a reducciones de costo y optimización de
la flota.
 Compatibilidad de precio del producto: productos con una relación más alta de valor/peso son los que
más probablemente responderán a más altos costos de transporte. Además, tales productos son movidos
en pequeños paquetes y volúmenes lo que genera más pedidos y requiere tiempos de entrega más
ajustados.
Productos no estacionales: productos con demanda estable a través del tiempo. Probablemente faciliten
los servicios de transporte proveyendo un sistema de costos y operación que puede ser fácilmente
consolidado.
Compatibilidad del índice de utilización: clientes con demandas regulares a través del tiempo también
facilitan el servicio de transporte, proporcionando más espacio para planear y coordinar las actividades
de transporte.

Cuando las compañías de transporte están preparadas para enfrentar los desafíos de socios estratégicos en la
Gestión de la Cadena de Valor, entonces es más probable que se alcance la competitividad. Y esto puede
pasarle no solo al proveedor del servicio, sino al cliente que ha comenzado la alianza. Sin embargo, es
importante que las compañías de transporte atiendan a su competencia esencial como proveedores
logísticos, como puede verse en el ejemplo de lo que está pasando en Latinoamérica en la Viñeta 3.

Viñeta 3: Sistemas de Transporte como parte de la Logística Integrada en Latinoamérica

En Latinoamérica, la mayoría de las compañías de transporte, sobre todo los transportistas

y cargadores, están experimentando lo que aquí se llama “movimientos de
reposicionamiento dentro de la cadena de valor”. Para entender con profundidad este
concepto se hace necesaria la descripción de una tendencia que ya se ha dado en los países
desarrollados, pero que ahora tiene lugar en Latinoamérica más agresivamente. Esta
tendencia se describe a continuación.
Uno de los temas más debatidos en la arena corporativa es la calidad de las operaciones proporcionadas por
compañías logísticas, y su posicionamiento en la cadena de valor de cualquier sector económico. Hace
algunas décadas, principalmente antes de la expansión de negociantes globales, las compañías de
Latinoamérica siempre trataban de controlar sus operaciones, asumiendo actividades tales como transporte,
depósito, distribución, control de inventario y muchas otras. Este escenario era parcialmentre explicado por la
falta de especialización de otras firmas en el mercado, junto con la relativamente baja necesidad de reducir
costos operativos, apuntando a aumentar la creciente competitividad. Sin embargo, últimamente la necesidad
de bajar costos y la incuestionable urgencia de buscar la competencia esencial han forzado a muchas
compañías a reconsiderar sus actividades centrales. Esta tendencia se llama aquí “movimientos de
reposicionamiento dentro de la cadena de valor” (Figura 7).

Mientras la mayoría de las compañías han reducido su ámbito de actividades totalmente

controladas por sus estructuras corporativas, algunas firmas deben proveer los servicios
para cumplir las actividades subcontratadas con la misma o más alta calidad. Dado que las
compañías de camiones tienen su curva de distribución de costos muy baja y,
particularmente en Latinoamérica, debido a la alta concentración de volumen de rutas en la
matriz de transporte, su paso es convertirse en proveedores logísticos para las empresas que
han reducido su ámbito de actividades.
Figura 7. Movimientos de Reposicionamiento y el Alcance de las Actividades

125
 Movimientos de reposicionamiento dentro de la cadena
M4

M3

M2

M1

M0
Alcance de
actividades

Presiones en la dirección de la competencia central

(Reducciones en costos operacionales y búsqueda para una mayor
competitividad)
Presiones en la dirección de mayor control sobre el valor

Los movimientos de reposicionamiento dentro de la cadena de valor (Mxi a Myi en la Figura 7) reflejan la
dinámica de los procesos para actividades subcontratadas en la dirección de la competencia central. Tales
movimientos son exactamente dinámicos porque representan una etapa temporal, la cual se caracteriza por el
control total de las actividades contenidas en él.

El ámbito de actividades representa un conjunto de actividades que, en un momento dado, se encuentran bajo
completo control de las compañías. Debería aclararse este control completo. Las compañías que tienen control
completo son operacionalmente responsables por las actividades sin ninguna alianza ni asociación. Por otro
lado, el control estratégico se caracteriza por una actividad que ha sido subcontratada aunque todavía siga
siendo “supervisada” por la compañía anterior.

Las compañías de camiones de Latinoamérica se han vuelto proveedores logísticos con características
especiales que los distinguen de otros en países desarrollados. Pero la mayoría de las empresas de camiones
en Latinoamérica están incorporando las mismas actividades y características en orden a ser proveedores
logísticos.

Fundamento teórico para Sostener el Movimiento de Reposicionamiento en la Cadena de Valor

El análisis del reposicionamiento estratégico de las compañías de camiones en la dirección de los proveedores
logísticos en Latinoamérica está basado en los conceptos desarrollados por Michael Porter, Robert B.
Handfield y Ernest L. Nichols, Jr (7 y 9). El rpimer concepto fundamental fue introducido por Porter, y está
directamente relacionado con la búsqueda constante de un nivel sostenido de competitividad. De acuerdo con
Porter, las compañías toman decisiones estratégicas para mantener ciertos niveles de competitividad. Y el
proceso orientado a la competitividad debe pasar a través de la búsqueda de su competencia esencial.

126
El segundo concepto se vuelve hacia el desarrollo de alianzas que deben ser formadas para garantizar altos
niveles de especialización dentro de la cadena productiva. Es necesario que las compañías busquen alianzas
estratégicas para todas las actividades, las cuales no tienen capacidad competitiva para agregar valor a
productos y servicios. De acuerdo con Handfield y Nichols (9) el proceso de subcontratación debe fijar
acciones de toma de decisiones que resulten en un alto nivel de equidad y justicia percibida. Además, las
compañías subcontratadas, en este caso, las compañías de camiones, deben involucrarse en un amplio nivel de
actividades “incrementando el nivel de competencia dentro de la organización, especialmente para los
individuos que estarán actuando como enlaces claves con socios en la cadena de valor” (9).

Las bases teóricas para lo que está pasando en Latinoamérica puede ser dividido en tres puntos:

1. Todas las compañías deben buscar su competencia central a través del ámbito de integración o
reduciendo el número de actividades controladas totalmente.
2. La subcontratación debe buscar reducir el ámbito de actividades totalmente controladas, resultando en
una reducción del costo operacional y un aumento de la especialización.
3. La búsqueda de la competencia central se hace a través de alianzas estratégicas que mantienen los niveles
de calidad de todos los procesos en la cadena de valor.

Entonces, las compañías de camiones en Latinoamérica han seguido la tendencia opuesta a la mayoría de los
sectores al incorporar nuevas actividades (Figura 8), lo que los ha hecho socios subcontratados. En resumen,
estas compañías de camiones han incorporado una serie de actividades que, una vez alcanzada una amplitud
significativa, los ha llevado a ser proveedores logísticos.

Figura 8. Movimiento de reposicionamiento y Alcance de Actividades en Latinoamérica

Movimientos de reposicionamiento en la cadena de valor

M4 Distrubución Almacenamiento Fraccionamiento Empaque y fortalecimiento

del transporte de inventarios rápido de la fusión
M3
Distrubución Almacenamiento Reempacar
del transporte de inventarios
M2
Transporte Distrubución del
almacenamiento
M1
Transporte
M0
Alcance de actividades

Dentro del ámbito de movimientos de reposicionamiento en la cadena de valor de las compañías de camiones,
los principales temas son:

1. Los primeros movimientos hacia la logística (de M0 a M1) indicaron la incorporación de depósitos y
actividades de distribución mayores debido a las economías de las compañías de camiones.

127
2. Los movimientos intermedios se orientaron en la dirección de actividades más especializadas tales como
empaque e inventario, las cuales muestran a las compañías de camiones como un elemento creciente en el
rol de socios estratégicos (M2-M3).
3. Los últimos movimientos indican que los proveedores logísticos están buscando márgenes más amplios
en el agregado de valor, yendo más lejos de esa manera, de la carga estandarizada al fraccionamiento,
consolidación e intercambio de datos electrónicos en las comunicaciones de depósitos.

De los movimientos analizados, se pueden sacar una serie de conclusiones con respecto al futuro de los
proveedores logísticos en Latinoamérica, tales como:

1. La competencia estará centrada alrededor de sectores que tradicionalmente tienen economías de escala en
actividades que han sido incorporadas por las compañías de camiones, tales como: depósitos, centros de
distribución y flota de transporte.
2. La competitividad sostenida de los proveedores logísticos dependerá significativamente de la habilidad
de tales compañías para aumentar su especialización del transporte de entrada, para reducir costos de
transporte desde los proveedores y fabricantes a los depósitos.
3. En áreas metropolitanas, la habilidad de mejorar el nivel de servicio debido a la necesidad de reducir el
tiempo promedio de tránsito a los sitios de consumo.
4. Finalmente, habrá que tener inversiones significativas de los proveedores logísticos, para conectar los
centros de distribución, minoristas y proveedores a través de avanzados sistemas de información y
conseguir el cumplimiento de las ventajas de tiempo esperadas.

Las compañías de camiones en Latinoamérica han enfrentado varios grados de transformación, desde simples
transportistas a proveedores logísticos. En tal status, es necesario incorporar una serie de actividades que no
son parte del tradicional sistema de operación de aquellas compañías. Para llegar a ser proveedores logísticos
exitosos, es fundamental ser visto como un socio estratégico, donde las alianzas polifacéticas, orientadas a
resultados y de largo plazo están en la mano. Porque esto es lo que se espera de los proveedores logísticos
latinoamericanos: agregar valor a los productos, fortalecimiento de las operaciones y ofrecimiento de
oportunidades a los socios para encontrarse en su particular área de experiencia, dejando las operaciones
logísticas al subcontratista.

Al incorporar actividades que son tradicionalmente de otras compañías los proveedores logísticos deben
emplear tecnología avanzada, desarrollar confianza, respetar la confidencialidad de las bases de datos, realizar
auditorías logísticas, discutir criterios de distribución y asegurar que las metas de desempeño se han
alcanzado. A los proveedores logísticos de Latinoamérica les han faltado inversiones en instalaciones y
equipamiento de operaciones para que la distribución y el depósito puedan ser suministrados con costos más
bajos. También los proveedores logísticos en Latonimérica se han encontrado con barreras debido a
estructuras de impuestos y tarifas, lo mismo que una matriz de transporte desbalanceada que ha contribuído a
bajar su competitividad en el mercado global.

Referencias

1. Resende, Paulo (2001) “The Political Economy in Latin America Series - Structure and Structural change
in the Brazilian Economy – Chapter 12” – pp. 247-276 – Ashgate Publishing Company – Burlington,
USA.
2. Resende, Paulo (2001) “Os Corredores de Transportes no Brasil e o Mercosul” – Gazeta Mercantil –
Special Edition – Belo Horizonte, M.G., Brasil.
3. Ballou, Ronald (1987) “Basic Business Logistics: Transportation, Materials Management and Physical
Distribution” - 2nd ed – Prentice Hall - Upper Saddle River, N. J., USA.
4. SLACK, N. et all. (1995) “Operations Management” - 2nd ed. - Financial Times Management - London:
Pitman Publishing, England.
5. Panissa, Fernando (2002) “Buscando Excelência Operacional para Satisfazer o Cliente” – Projeto
Empresarial – MBA Fundação Dom Cabral – Belo Horizonte, M.G., Brasil.
6. Porter, M., “Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior” – Editora
Campus – 4º Edição – Rio de Janeiro, Brasil, 1989.

128
7. Ballou, Ronald (2001) “Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos” – 4th ed. – Bookman/Prentice Hall –
Rio de Janeiro, Brasil.
8. Handfield, R. B e Nichols, E. L., “Introduction to Supply Chain Management” – Prentice Hall – Upper
Saddle River, New Jersey, USA, 1999.

129
9. WAREHOUSING

Indice

9.1 INTRODUCCION
9.1.1. Las Preguntas Básicas
9.1.2. El Proceso Logístico Comercial y el Proceso de Warehousing
9.1.4. La incertidumbre y el Almacenaje

9.2 INICIANDO UNA NUEVA OPERACIÓN DE WAREHOUSING

9.2.1. El problema de donde ubicar el depósito
9.2.2. Primer paso: Definir una Lista de Requerimientos
9.2.6. Balance entre Aspectos Inmobiliarios, Constructivos y Logísticos
9.2.7. Aspectos Constructivos
9.2.8. Aspectos Logísticos
9.2.8.1. Capacidad de almacenaje
9.2.8.2. Interacción del almacenaje con el manipuleo
9.2.8.3. Procedimientos y algoritmos

9.3 EL PROCESO DE WAREHOUSING PROPIAMENTE DICHO

9.3.1. Recepción, ingreso al almacén y almacenaje
9.3.2. Actividades de recepción
9.3.3. Ingresando productos en el almacén
9.3.4. Software para ubicar los productos en el almacén. El problema de optimizar el
espacio pero tambien la utilización del equipamiento de manipuleo
9.3.5. Instalando, y manteniendo software para ubicación de productos (locator systems)
9.3.6. Lay-out del depósito
9.3.7. Consideraciones de manipuleo
9.3.8. Equipos de manipuleo y tipos de estanterías
9.3.9. La unidad de carga y el aprovechamiento de la bodega de camiones, depósito, y
equipos de manipuleo. El concepto de containers y la unitización.
9.3.10. Actividades de preparación de pedidos y despacho

Bibliografía
Anexo 1. Estrategias de Distribución
Anexo 2. Checklist para armar la Lista de Requerimientos
Anexo 3. Tipos de estanterías, equipos de movimiento de materiales y cálculo

130
9.1 INTRODUCCION

El concepto de warehousing engloba a todas aquellas actividades que permiten el correcto

almacenamiento de productos, y la preparación de pedidos. Muchas veces solamente se la
entiende como simplemente el almacenaje en sí, esto es una simplificación errónea.
El interés en conocimientos sobre warehousing es enorme y crece a un ritmo cada vez
mayor. Warehousing, ahora más que nunca, es visto como un campo de desarrollo crítico
para las empresas y, de hecho, para algunas empresas, una competencia central. Además, en
los últimos 10 años, lo que se ha dado es un crecimiento de la sofisticación y la integración
de la función del warehousing dentro de un contexto logístico mucho más amplio.
Warehousing ha pasado a ser un arma estratégica que muchas compañías están usando para
mejorar su posición competitiva. Al mismo tiempo el almacén o el depósito está
enfrentando desafíos increíbles que hacen que la excelencia sea aún más difícil de adquirir,
o mantener.
La escuela tradicional no veía que el warehousing agregara valor a un producto. De hecho,
tomaba al warehousing como una actividad que agrega costo únicamente: un mal necesario.
Las empresas que siguen esta línea de pensamiento, clasifican los costos de warehousing
como costos indirectos. Con frecuencia, estos costos son distribuidos sobre los costos
directos de la firma de tal manera que los costos de warehousing no se distinguen.
Basta un ejemplo gráfico para convencer del valor agregado del warehousing. La heladera
es esencialmente un depósito. El hecho de tenerla permite ir al supermercado a comprar
alimentos, que se almacenan en la heladera. De allí se sacan cuando se necesitan y se
envían a un lugar determinado para procesarlos o consumirlos. ¿Cuál es el valor de tener
leche en la casa cuando uno quiere? Si la respuesta no es aún suficientemente clara, bastaría
considerar las necesidades insatisfechas y los costos que incurriríamos si no tuviéramos una
heladera. ¿Cuáles son los costos de no tener leche a la hora del desayuno? Algunos de los
costos serían: hambre por no haber comido, malestar por tomar sólo café, el inconveniente
de tener que ir diariamente al supermercado antes del desayuno y el costo de tener que
hacerlo (todos los días, en vez de por ejemplo 1 vez por semana).
El verdadero valor de warehousing está en tener el producto, en el momento oportuno y en
el lugar correcto. O sea, warehousing provee la utilidad del tiempo y lugar necesario para
que una empresa cumpla con sus objetivos de servicio.
El planeamiento de un depósito no es simplemente hormigonar una losa, instalar unas
estanterías y eliminar algunas paredes. Tampoco es algo estático o actividad de un tiempo
determinado. El cambiante y dinámico entorno en el que los depósitos son planeados
rápidamente vuelve obsoletos los planes existentes. Por eso, el planeamiento de un depósito
es una actividad continua en la cual el plan existente es constantemente observado y
adaptado para anticiparse a los requerimientos. Para que un depósito cumpla sus objetivos,
sus gerentes deben considerar los recursos variables del depósito y moldearlos en un plan
efectivo. Un depósito exitoso maximiza el uso efectivo del espacio al mismo tiempo que
satisface los requerimientos de flujo de los clientes.
El almacenaje es un campo dentro de la administración de una empresa que puede ser visto
como antes se mencionaba con la visión de la escuela tradicional hasta tambien como una
decepción por su relativa sencillez. Muchos pueden llegar a pensar que la función es tan

131
básica que cualquier administrador decente, y con sentido común debería poder mantener
bien administrado un depósito. (Harmon, 199363).
Sin embargo cuando el depósito no funciona ordenadamente, nadie puede entender porqué.
A pesar de lo anterior, vemos que la literatura plantea en este tema, un campo de grandes
oportunidades para brindarle simultáneamente a la empresa, grandes ahorros y mejoras de
servicio, mientras que cuando vemos la realidad, hay grandes diferencias con la literatura y
en muchas empresas (en casi todo el mundo), se ha hecho muy poco aún. Surgen aquí
inevitables preguntas al respecto, que se resumen en el siguiente apartado.

9.1.1. Las Preguntas Básicas

¿ Porqué se ha hecho todavía poco en warehousing? ¿ El desarrollo en Estados Unidos y

Europa es semejante a países fuera de estas tierras? ¿ Será válido lo que plantean estos
textos para nuestra empresa en nuestro país (fuera de Estados Unidos y/o Europa) en
Latinoamérica?
Para poder avanzar respondiendo a estas preguntas es necesario comprender que el
warehousing es parte del Proceso Logístico Comercial. En el mundo actual sin importar la
región, hay una unanimidad de que el Proceso Logístico Comercial es una pieza clave para
las empresas, ya que forma parte del desarrollo de una empresa, acompañando junto a otras
decisiones comerciales el Plan de Negocios de la misma y en muchos casos siendo la pieza
clave.
Muchos de los métodos de gestión aceptados actualmente en logística eran en Estados
Unidos, para la década del 80 aún experimentales. (Ackerman, 199464). Algunos afirman
que la logística tuvo su revolución en la década de los 80. Durante el siglo XX, hubo mas
avances en los últimos 20 años del siglo que en el resto, y eso a pesar de haber existido
previamente dos guerras mundiales, y más aún donde gran parte del éxito de la 2da guerra
se debió a la innovación tecnológica en Estados Unidos, y a su logística.
Los cambios de la década del 80 citados antes suenan interesantes desde la perspectiva
académica pero en el campo empresario fueron muy duros para muchas empresas. Aquellas
que no pudieron soportar los cambios sucumbieron al mismo. Por ejemplo: de las 40
empresas de transporte carretero en Estados Unidos de 1979, sólo 15 sobrevivieron la
década del 80. (Ackerman, 1994).
Esta revolución que existió en Estados Unidos en los 80, tuvo un carácter de Ola de
Conocimiento ya que muchas empresas a lo largo de Estados Unidos cambiaron su gestión
del Proceso Logístico Comercial, y dentro del mismo al warehousing. Desde luego muchas
no lo hicieron, y continuamente hay empresas que empiezan recién hoy a revisar su
warehousing, y su Proceso Logístico Comercial Tambien hay que destacar que, si bien
muchos de los avances se lograron en la década del 80 en Estados Unidos, algunas
empresas ya los habían logrado independientemente muchos años antes para la década del
50, y tambien hay muchas otras empresas que sólo gracias a esta Ola de Conocimiento de la
década del 80 encontraron mucho mas fácilmente soluciones o ideas para mejorar su
logística. Esta Ola de los 80's en Estados Unidos, llegó tambien a Sudamérica pero tuvo su
pico para los 90's.

63 Harmon, R.L. ; "Reinventing the Warehouse", The Free Press (1993).

64 Ackerman, K.B. ;"Warehousing Profitably", Ackerman Publications, (1994).

132
En Sudamérica por ejemplo las condiciones históricas en cuanto a su macroeconomía,
política, etc. provocaron como en casi todo el mundo de países emergentes un desarrollo
aislado de mejoras en este campo que no tuvo el carácter de Ola de Conocimiento, como
ocurrió en Estados Unidos para los 80, es decir siempre se dieron éxitos puntuales, aislados
así como ocurría en Estados Unidos para los 50s. Estos conocimientos provocaron grandes
avances en la década del 90 en Sudamérica. Es decir que se fueron como acumulando
experiencias hasta 1980, en forma de casos poco reproducidos, y compartidos. En la década
de los 80's se empieza a compartir y a aprender como resolver cuestiones típicas en
logística, y a definir la logística como la entendemos hoy. Así recién después de los 80's se
viven muchos conocimientos no compartidos antes, y conforman un conjunto de
conocimientos que se pueden disfrutar hoy, y que intentaremos recorrer en éste material.
En Sudamérica por ejemplo, las empresas que consideran los avances de Estados Unidos,
toman aquello que mejor aplica al problema puntual de la empresa y se toman decisiones en
consecuencia. Es decir que la Ola de Conocimiento que lidera los avances de la logística es
ésta de los 80s en Estados Unidos, tambien ha servido fuera de estas tierras.

9.1.2. El Proceso Logístico Comercial y el Proceso de Warehousing

La logística comercial puede describirse de muchas maneras. Es ciertamente un proceso de

integración, y muchos quieren incluir entonces dentro del significado de la misma,
absolutamente todo lo que transcurre en una organización (hasta lo que ocurre en los más
increíbles rincones de la empresa). Sin embargo los gerentes de logística normalmente
administran funciones específicas de la empresa formalmente identificadas. Entre ellas
están: el transporte, el almacenaje y preparación de pedidos (warehousing), y a veces
incluyen otras como compras, control de inventarios, packaging, selección de ubicación de
los depósitos, servicio al cliente y procesamiento de pedidos. Es importante tomarse un
tiempo para definir esta lista de actividades en cada compañía, y entender la conveniencia
de incluirlas o no dentro de la función específica (Ballou, 199865).
En su definición más elemental no es mas que el arte de entregar los productos correctos,
en el lugar indicado, en el momento oportuno. Esta fue la definición militar que se le dió en
la 2da Guerra Mundial, y que aún es válida. (¿ Qué es valor en logística? Forma, Espacio y
Tiempo) (Christopher, 199266).
Aun una definición más simple es aquella que asegura que la logística comercial es el uso
de inventarios para mantener la satisfacción del consumidor. Sin embargo la logística no es
algo que fácilmente el hombre pueda resolver, de hecho es suficiente observar que sólo hay
pocos lugares en el mundo donde puede disponerse de una amplia gama de productos
frescos, casi tan frescos como en origen donde fueron producidos. Hay grandes porcentajes
de comida que se pierden por rotura, golpes, pérdidas de temperatura, humedad, por
mojarse, o por robos. La tecnología en envases intenta colaborar. Por ejemplo, para
conservar la temperatura de alimentos básicos como la leche.
Lamentablemente en nuestro mundo actual, donde más dramáticamente se necesitan los
alimentos, mas escasea la logística y en consecuencia los mismos.

65 Ballou, R.H. ;"Business Logistics Management", Prentice Hall 4ta edición (1998) (The Activity Mix,
pág.7).
66 Christopher, M. ;"Logistics and Supply Chain Management", Pitman Publishing (1992).

133
134
9.1.4. La incertidumbre y el almacenaje

El mayor problema en logística es la incertidumbre. Warehousing no se exime tampoco de

la misma, y es uno de los procesos donde más se sufre.
En el caso de las decisiones logísticas donde estamos haciendo foco, estaremos por ejemplo
observando donde ubicar nuestro depósito. Es válido decir que no hay un depósito, ni una
ubicación que resuelva cualquier escenario de la logística de la empresa.
Así el mayor desafío que tendremos gestionando la logística de la empresa es con toda
seguridad el de proveer una solución flexible y óptima en múltiples escenarios, y el de
prever planes de contingencia ante los mismos. A veces para resumir el concepto solemos
decir: "Lograr el Costo Total Logístico para múltiples escenarios", que dicho de otra forma
es mínimo costo pero con flexibilidad máxima para la empresa.
Hay muchos factores que generan cambios en la empresa y que afectan al almacenaje:
 Niveles de actividad decrecientes o crecientes.
 Cambios en el comportamiento de los clientes.
 Cambios en las tarifas de proveedores de transporte o bien cambios en el servicio.
 Cambios en el modo de transporte.
 Cambios en la política de servicio de nuestra empresa.
 Cambios en el producto elaborado por nuestra empresa.
 Cambios en el perfil de los pedidos.
 La empresa adquiere a otra empresa o deja una parte de la actual.
 Cambian los precios de los inmuebles.
 Se necesita espacio de nuestro almacén para otros fines.
En una empresa dinámica, estos factores indudablemente ocurren frecuentemente y tambien
a veces simultáneamente. Cuando estos cambios suceden, el lector encontrará que el
depósito queda grande, o queda chico, o queda mal ubicado. Solo pocos entenderán porque
la logística no responde, y menos aun qué hacer para lograr una solución.
Los niveles de inventario que deberemos almacenar tienen además la problemática de ser
una variable aleatoria resultante de los intentos de una empresa por intentar controlar otras
variables del negocio antes. Para explicar esto en forma breve tomaremos el caso de una
empresa manufacturera. Entre sus actividades centrales la empresa realiza bien o mal un
pronóstico de sus ventas, que permite elaborar sus planes de producción con la anticipación
requerida, para poder hacer frente a la demanda pronosticada. En el plan de producción se
logra un balance entre las capacidades de producción, de almacenaje, y no solo de nuestra
propia fábrica, sino de nuestros proveedores a través de los tiempos estimados de
abastecimiento (lead-times de abastecimiento), para aquellos elementos que debemos
comprar para poder producir. El plan de producción da como resultado un plan de stocks (y
este depende básicamente de otras decisiones dentro del planeamiento de la producción y
de la gestión de stocks de productos terminados, que son los niveles de stock de seguridad,
si trabajar por punto de pedido o por intervalos constantes de control, y depende de cuan
ciertos sean los lead-times standard versus los reales).
Así la empresa a partir de su pronóstico de ventas puede llegar a diseñar su plan de
producción y de stocks, y hacer un presupuesto, costeando estos planes.
Luego vienen las malas noticias: la realidad y su variabilidad.

135
La venta real difiere del pronóstico. La producción real difiere del plan (cambian las
eficiencias propias de nuestra planta, el cumplimiento de los proveedores, pero además, la
venta real o en firme, va cambiando el plan de producción sobre la marcha). La producción
real difiere de la planificada, y peor aún, luego del control de calidad final.
Asimismo, como las entregas no cumplen el 100% de lo vendido, hay devoluciones y
ventas perdidas, y entonces la venta real aun difiere más por cuestiones no propias de un
mal pronóstico, sino por los problemas propios de la ejecución de la distribución.
Luego los clientes tambien se equivocan en sus pronósticos, planes y ejecución, y a veces
nos piden devolvernos productos, aún varios meses luego de haberlos recibido. Esto genera
un gran daño y distorsión de la venta, pero además inventarios con alto riesgo de
obsolescencia que molestan en nuestros depósitos, y a la operación logística.
La empresa no se queda quieta e intenta corregir los desvíos de su venta, así como de hacer
todo lo posible para acomodar su plan de producción. Los stocks de materias primas, y
productos terminados terminan siendo la variable resultante de todo este proceso, y
evidentemente variaran en rangos importantes.
Estas son las variaciones, que deben preverse al momento de pensar nuestro proceso de
almacenaje de productos terminados, de materias primas o de producción intermedia. Una
tarea subestimable, solo por ignorancia del real desenvolvimiento de este proceso que
recorre toda la empresa y que termina en la logística, momento donde la tarea de
pronosticar los niveles de inventario es algo casi tan complejo como estimar cuan grande
puede llegar a ser la bola de nieve de todo lo que pueda pasar en ventas y producción.
Surge como conclusión de lo anterior que ninguna previsión de los niveles de stock es
confiable, y entonces nuestro diseño podrá atenerse a pronósticos, pero debe prever
expansiones de capacidad de almacenaje y sobre todo de flujo, tanto sea con recursos
propios o de terceros, para responder a estas contingencias, o bien sobredimensionar la
operación. Tambien debe preverse que la realidad sea achicarse mas que crecer.
Como ejemplo un depósito donde se ha ocupado mas del 90% de su capacidad de
almacenaje puede entrar en crisis en cuanto a su necesidad de recursos de manipuleo dado
que ya no puede ubicar en forma óptima los materiales que recibe, por estar casi totalmente
lleno.
Asimismo ante un pico de movimiento de materiales, puede entrar en crisis la cantidad de
máquinas, docks y personas requeridas.
Estos 2 conflictos son los que deben ser previstos, y contar con un plan que nos permita
responder a los mismos para cumplir con un servicio pactado y a un costo competitivo, mas
allá de cualquier escenario de demanda.
Un buen plan logístico prevé múltiples escenarios.

9.2 INICIANDO UNA NUEVA OPERACIÓN DE WAREHOUSING

En la actividad logística del almacenaje podemos vernos básicamente en dos grandes

situaciones: aquella donde es necesario instalar o iniciar una nueva operación o aquellas
donde es necesario mejorar una operación existente. En esta sección nos adentraremos en la
primera de las situaciones, para luego en la tercera parte de este capítulo profundizar en la
segunda.

9.2.1. El problema de donde ubicar el depósito

136
Al momento de decidir la ubicación del depósito, deberíamos tambien preguntar los
motivos que llevan a decidirse por una nueva operación de warehousing. Hay situaciones
típicas:
- Se necesita reubicar el depósito actual.
- La empresa se expande y necesita almacenar inventarios cerca del nuevo mercado.
- Crece el nivel de inventario y se necesita mas espacio para almacenarlo.
- La planificación de contingencias requiere descentralizar los actuales depósitos.
Dependiendo de cual sea la decisión previa en materia de Estrategia de Distribución (ver
Anexo 1), la búsqueda del nuevo depósito, o la búsqueda del sitio para establecer el
depósito puede tomar diferentes formas.
La selección del lugar es en parte arte y ciencia a la vez. Las decisiones normalmente
involucran prioridades para enfocar al problema como el de un proceso de eliminación de
alternativas.
Como todas las alternativas tienen pros y contras, la decisión final del lugar donde
establecer nuestro depósito, siempre será de compromiso.

9.2.2. Primer paso: Definir una Lista de Requerimientos

Las necesidades específicas de cada caso para la decisión de ubicación del depósito serán
una lista, una guía, con el grado de importancia de cada requerimiento a considerar
(Ackerman, 1994).
Entonces, definir esta lista de requerimientos es el primer paso. La importancia del
contenido de la lista, no es tan importante como tener conciencia, de que debemos revisar
múltiples aspectos (lo que obliga a usar algún tipo de lista de control (checklist) para no
omitir nada).
Es imposible analizar ni decidir nada sobre almacenaje sin considerar su interrelación con
el transporte. En muchas industrias, el transporte se lleva una parte muy grande de los
costos, y mucho mayor que el almacenaje. Por lo tanto una decisión que favoreciera sólo al
almacenaje sin evaluar su impacto en el transporte, puede llevar a un grave error de diseño
de la red logística de la empresa, y a una desventaja competitiva estructural para la
empresa, destruyendo valor para la misma.
Adicionalmente hay 5 modos básicos de transporte: camión, tren, barco. avión y tuberías.
La ubicación del depósito, será decidida en función del modo de transporte elegido. Así si
nuestra logística requiere transporte aéreo, pues nuestro depósito deberá estar cercano a una
estación aérea, o a una autopista que nos una a la misma rápidamente, o bien si lo principal
es el transporte marítimo, deberá estar cercano a una terminal portuaria.
Así el transporte tiene una influencia grande al momento de decidir donde ubicar nuestro
depósito. Para este fin se disponen de herramientas de software que permiten colaborar en
la decisión67.
Tampoco es posible decidir sobre lo anterior sin considerar las ventajas de cada alternativa,
como herramienta de marketing, los costos laborales de cada una, impuestos, etc.
Deben evaluarse las actitudes de la comunidad hacia el establecimiento de un nuevo
depósito en la zona. Recordemos que si bien la actividad logística implica menos

67Entre los proveedores de este tipo de software podemos citar a Baan-Caps Logistics (www.baan.com),
Descartes, Caliper (www.caliper.com), Microanalytics (www.bestroutes.com).

137
contaminación que la industrial o manufacturera, habrá con el establecimiento del depósito,
tráfico de bienes, camiones, proveedores, clientes, vehículos de custodia/seguridad, etc.
(Ver viñeta 1). Una guía para armar la lista de preguntas se adjunta en el Anexo 2.

VIÑETA 1
En un proyecto para establecer un depósito en Buenos Aires, un Operador Logístico
compró un predio en una zona industrial pero adyacente a una zona urbana. El sitio empezó
a recibir grandes camiones con containers ISO, con productos importados, para
desconsolidarlos y luego devolverlos a las terminales portuarias. El lugar estaba cerca de
las terminales, y desde esa perspectiva era un lugar inmejorable. Sin embargo la empresa
comenzó a recibir mas de 100 camiones diarios, y las calles del barrio urbano adyacente
que eran viejas y empedradas, no resistieron este tráfico, lo que provocaba vibraciones
cuando los camiones pasaban, y golpeaban en pozos con sus neumáticos, rompiendo aún
más las viejas calles, cables de teléfono, etc. El reclamo de los vecinos no tardó en hacerse
sentir cuando uno de ellos observó ver fisurarse su casa. Con señalización de la zona, se
logró hacer que el flujo de camiones, no pasara por el barrio adyacente, y la empresa tuvo
que indemnizar al vecino. La conclusión es que no alcanza con prever el funcionamiento de
nuestra operación solamente del interior del predio, sino como afecta al entorno.

9.2.6. Balance entre Aspectos Inmobiliarios, Constructivos y Logísticos

Las decisiones inmobiliarias a menudo están sujetas a las políticas de la empresa. Podamos
o no, cambiar las políticas de la empresa al menos sí tenemos la obligación, de entenderlas
y tenerlas en cuenta en nuestras decisiones sobre aspectos logísticos.
Las decisiones estratégicas inmobiliarias para elegir la ubicación de los depósitos, pueden
llegar a tener diferencias versus aquellas decisiones sobre ubicación de fábricas o de la
administración.
Los activos inmobiliarios suelen considerarse que van perdiendo valor contable con el
tiempo, amortizándolos. Al final de un periodo de 30 años, la empresa puede llegar a contar
con un depósito bien ubicado, en buenas condiciones de mantenimiento, eficiente
operativamente, pero significativamente sub-valuado. A menudo este dato es mucho menor
de lo que representa el valor de reposición de la propiedad, o el valor de su venta. Cuando
ocurre esto pueden tomarse decisiones erradas. Es un activo amortizado (sin valor en
nuestras cuentas) y la tentación de venderlo es grande. Allí debemos pensar cual sería el
costo de reponerlo.
Al considerar los aspectos inmobiliarios en la selección del lugar, deben considerarse tres
aspectos adicionales.
El primero es la estrategia de la empresa, es decir cual es el negocio de la empresa y
porqué.
Luego debe considerarse la estrategia en referencia a realizar inversiones (cual es la tasa de
retorno requerida para los proyectos, y en que procesos de la compañía pueden
considerarse), y dentro de la misma todas aquellas consideraciones constructivas de cada
alternativa, pues las mismas condicionaran el nivel de inversión sumándose al costo del
inmueble.

138
Finalmente debemos enmarcarnos en la estrategia o el plan logístico de la empresa (ej.: ¿la
decisión de la localidad fue tomada para el largo plazo? ¿qué escenarios permite resistir el
tamaño de depósito decidido?)

9.2.7. Aspectos Constructivos

Construir un depósito a nuevo es una oportunidad única de corregir las deficiencias de un

depósito existente, y es lo suficientemente importante, como para dejárselo sólo a los
especialistas en la construcción. Debe estar la gente que operará el depósito a futuro
participando del diseño del mismo. Es decir, junto a los especialistas en la construcción
deben trabajar los especialistas en la operación logística en sí misma. (Ver viñeta 2).
Muchos profesionales critican los diseños de arquitectos e ingenieros civiles. Sin embargo
es imposible llevar adelante un nuevo depósito sin el apoyo de ellos, pero la mejor fuente
de diseño en cuanto al lay-out es de la gente de logística, ya que ellos operaran el almacén y
son los principales clientes de la obra. Esto asume que nuestros profesionales en logística
tienen la suficiente experiencia y profesionalismo de su práctica logística, y definen las
necesidades que la operación logística tendrá, y qué debe satisfacer el edificio, para que
luego los ingenieros civiles propongan proyectos de edificios acordes. Es decir en primer
lugar los responsables de la logística deben decidir hasta que altura prefieren estibar, el
ancho de los pasillos, el área para staging, el área para preparación de pedidos, etc. Luego
con estos requerimientos el arquitecto o el ingeniero civil deberá proponer diferentes
alternativas constructivas, como ser, usar distancias entre columnas standard, plantear
diferentes alturas del edificio, que permitan analizar a la gente de logística si un
apilamiento levemente inferior no los complica, pero sí, permite grandes ahorros en la obra.
La mejor estrategia para tomar decisiones en aspectos constructivos es armar un equipo
donde estén involucrados el dueño, el arquitecto, la empresa que construirá el edificio, y la
gente de logística, desde temprano, al momento de empezar a diseñar el depósito, lo que
permite realizar los proyectos mejor y en menos tiempo por trabajar simultáneamente y no
secuencialmente el mismo. Asimismo, es preferible que desde temprano participen todos,
para evitar que una vez iniciada la obra surjan cambios sobre la misma, ya que lo ideal es
realizar los mismos al momento del diseño.
Los contratos deben tener cláusulas penalizadoras ante demoras no justificadas por lluvias u
otros factores, e incluso limitadas ante los mismos.

VIÑETA 2.
Una empresa en el rubro del retail de productos de consumo masivo se aprestaba a decidir
el lay-out del nuevo depósito que pensaba usar para descomprimir el arribo de cientos de
proveedores a sus sucursales, dejando que solo aquellos proveedores con lácteos, carnes,
etc. continuaran entregando en forma directa. Como la variedad de SKUs era muy amplia,
así como la diversidad de formas y tamaños de los productos y el tamaño de los lotes a
movilizar por los pasillos del almacén, se pensó desde el grupo de personas de logística en
tener gran precaución al momento de decidir por la distancia entre columnas de manera
que modulara el edificio como para poder cambiar el lay-out a futuro, por ejemplo
cambiando la posición de las estanterías. Los miembros del equipo encargados de la
construcción no tuvieron muy en cuenta esta observación, y el día en que se necesitó
cambiar de lugar las estanterías finalmente llegó 2 años mas tarde. La gente de logística se
dio entonces cuenta que no modulaban las estanterías, y que perdían posiciones de

139
almacenaje por no haber considerado atentamente esta previsión. La gente de construcción
ya no estaba, pero el daño y la desventaja para la empresa eran irreparables, y un
desperdicio inconcebible para una obra nueva.

Las dos partes mas importantes de un depósito, son los techos y los pisos. En la
construcción se deben realizar estrictas inspecciones en los pisos para controlar su
nivelación, rugosidad y terminación de juntas. Inspecciones de un agente independiente de
la calidad del piso deben hacerse, a medida que avanza la obra, ya que un piso mal
realizado puede nunca ser mejorado a un costo aceptable.
El otro elemento fundamental es la playa de maniobra de camiones. Este suele ser un área
relegada u omitida en muchos diseños. En algunos casos por grandes imposibilidades
financieras, pero en otras por simple omisión. Es recomendable contar con playas que
permitan maniobras cómodas para los camiones. La práctica moderna en el diseño de
depósitos frecuenta construir la playa en un plano inferior de aproximadamente 1.20m al
nivel del piso del depósito. Esto permite que un camión pueda ser descargado por su parte
trasera, y con solo 4m de frente se pueda estar descargando o cargando simultáneamente
muchos mas camiones para una superficie de playa notablemente menor (esto permite
grandes ahorros en la construcción de las playas). La playa debe tener si se usan camiones
de 18m de largo al menos 40m de ancho, ya que ahorrar reduciendo estos 40m implica
complicaciones futuras de maniobra. Sin embargo, en muchos lugares no se cuenta con este
desnivel y los camiones suelen ser descargados lateralmente - no por la parte trasera -, y
esto lleva a desaprovechar las playas de maniobras, y a generar cuellos de botella en el
dock de despacho o recepción, y tambien a la necesidad de contar con un alero para
proteger de la lluvia la operación de descarga o carga.
Respecto a los docks, debemos hacer una importante observación. En Estados Unidos y en
Europa en la actualidad es muy frecuente ver operaciones de carga y descarga con lo que
nosotros llamaremos en este capítulo: Docks modernos. Son las puertas de carga o
descarga, cuando se diseñan depósitos a 1.20m de diferencia de altura respecto a la playa de
camiones. Además de servir como punto de interface con el exterior y proteger el interior
del depósito con su puerta, suelen acompañarse de abrigos, que permiten al estar ocupados
por un camión, descargar sin dejar que el agua ingrese al interior del deposito, ni tampoco
polvo, ni alimañas. A veces en ambientes con muchas lluvias se suelen agregar al menos
aleros cortos de 1.50 a 2.00m de ancho.
Sus dimensiones son: 1.20m el desnivel entre el nivel del piso del deposito y la playa. Las
puertas tienen una altura de 10 pies, de manera de poder descargar contenedores High-Cube
los que tienen una altura de 9.6 pies, y son estos los equipos normalmente en casi todo el
mundo mas altos. De ancho tiene 9 pies (aprox. 2.80m), y como en casi todo el mundo los
camiones tienen 8.5 pies (aprox. 2.55m), por mas que el camión estacione unos pocos cm
desviado el mismo puede operar cómodamente (los containers ISO std, tienen 8 pies de
ancho y 8.5 pies de alto)68.
La playa de maniobras debe permitir el giro de los camiones hacia el lado donde conduce el
chofer, de manera de cuando atracan, los mismos puedan tener mayor visibilidad en
retroceso.
Las puertas no deben ser de materiales metálicos preferiblemente, para no perder
temperatura. En ese sentido es preferible que sean de materiales plásticos que aíslan mejor

68
Ver: www.containershipping.com.

140
la temperatura. Las puertas suelen ser de apertura y cierre rápido, y en muchos casos de
accionamiento manual, sin requerir accionamientos con motores, lo que permite ahorrar
mucho en mantenimiento por eliminación de los mismos.
Se requiere disponer de escaleras y puertas de acceso al depósito, cada 20 o 30m para que
los choferes o cualquier persona pueda acceder al deposito estando en la playa, y tambien
rampas para los autoelevadores, para el caso de necesitar descargar lateralmente un camión.
Es tambien un tema de análisis sobre qué frente o frentes, se ubicaran los docks. En este
sentido deben preverse alternativas, para que en el caso de requerirse mas docks a futuro, la
obra civil sea la mínima. El frente elegido debe ser aquel que menos sufre de vientos y
lluvia. Sin embargo a veces manda el criterio de hacer docks en 2 frentes opuestos del
almacén con la excusa de hacer cross-docking. Debe privar la lógica y la pragmaticidad al
momento de decidir esto. El cross-dock en "U" es a veces temido, pero permite una mayor
utilización de los docks, por disponerlos todos del mismo frente. Hay que considerar que la
recepción suele tener horarios durante del día diferentes que el despacho, con lo que en
ciertas horas los docks pueden servir para recibir y en otras para despachar, y hasta con
menos dotación y controles pueden realizarse ambas simultáneamente.
En aquellos docks donde no existe un desnivel, los llamaremos en este capítulo: Docks
tradicionales. Los mismos son lo mas común fuera de Estados Unidos. Cuando el nivel del
piso de las puertas esta al mismo nivel que el de la playa, se suele tener puertas de 14 pies
de alto, si se quiere poder ingresar un camión con un Container High-cube (el de máxima
altura).
En este tipo de docks si se quiere descargar bajo alero, el mismo ha de tener aprox. 10m de
ancho, lo que permite descargar el camión de ambos lados con autoelevador sin problemas
aunque llueva, y con una altura de 5 a 6m. Si el mismo se hiciese de 10m de alto como por
ejemplo para operar con una containera (reach-stacker) o autoelevador para containers, si el
viento sopla desde ese frente del depósito, el alero no nos protege de la lluvia. Asimismo
otro inconveniente que tienen este tipo de docks, versus los modernos, es que los
autoelevadores recorren mucha mas distancia para cargar o descargar un camión, y la
operación termina insumiendo mas tiempo que con los docks modernos.
Evidentemente los docks modernos implican mas eficiencia y calidad de manipuleo, pero
requieren inversión, y en países fuera de Estados Unidos los costos del financiamiento
suelen muchas veces impedir construir estos docks. Esto siempre que se cuente con el
desnivel y que la playa no este construida, pues en muchos casos no se hacen no por una
cuestión económica sino por desconocimiento, ya que su uso permite ahorrar muchos m2
de playa de maniobra de camiones.
Sin embargo, en aquellos países donde no es común descargar en forma trasera, y solo
pocos cuentan con depósitos con docks modernos, es recomendable al menos dedicar un
área de la playa para descarga lateral, o bien buena parte a la misma, ya que si los camiones
no son Siders (de descarga lateral), de nada sirve poder descargar por la parte trasera, si
ante la primer lluvia no podemos descargar el camión que viene cubierto con lonas.(Ver
viñeta 3). En este ultimo caso se hacen los aleros junto a las rampas para comunicar el
deposito con la playa y salvar el 1.20m de desnivel.

VIÑETA 3.
Una empresa manufacturera de productos de consumo masivo pensaba aplicar lo que el
gerente acababa de ver en su viaje de estudios a Estados Unidos. Fué maravilloso ver como
cientos de camiones operaban en un espacio reducido de playa, sobre el frente de un

141
depósito. Cientos de trailers se estacionaban a la espera de ser descargados, pero los
tractores estaban siempre en movimiento. Ni bien llegaban, les daban un sitio donde dejar
el trailer lleno. Una vez que confirmaban el desenganche, les informaban qué trailer y de
qué dock podían retirarlo ya que estaba vacío. Así el tractor estaba siempre en movimiento,
se requerían menos tractores, el espacio a recorrer era el mínimo. Sin embargo todas estas
ideas se evaporaron, cuando nos dimos cuenta que los camiones disponibles eran casi todos
(un 80%) playos, la carga iba apoyada en los mismos y cubierta por lonas. Veíamos además
que sin alero era imposible descargar, que el autoelevador debía salir a la playa, hacer
muchos movimientos transportando tambien la suciedad del exterior hacia el interior, y se
hacía un cuello de botella en esta actividad. Cada vez había mas camiones y trailers con
techo, que podían descargar perfectamente por la parte trasera, pero si no construíamos
alero nuestra operación podía fracasar. Era muy dificil decidirnos si hacer el desnivel playa-
depósito de 1.20m, o a qué nivel, ya que además, los camiones podían ser de 1.55m a
1.20m de alto (no estaban normalizados). Para esto último se terminó optando por
plataformas niveladoras de mayor profundidad, para poder cubrir un amplio rango de
alturas de camión en los docks.

9.2.8. Aspectos Logísticos

Una clave para el éxito de la actividad de almacenaje es realizar un plan de lo que va a

realizarse dentro del depósito, y fuera del mismo, y contar con procedimientos detallados
cuidadosamente hechos. En aquellas operaciones donde no se hace un plan y no se cuenta
con procedimientos suelen encontrarse problemas.
Incluso para aquellas situaciones poco frecuentes dentro del depósito, debe contarse con
procedimientos, pues es en esas donde luego se provocan errores que dan diferencias de
inventario, roturas, etc.
Dentro del plan están las decisiones sobre el lay-out del depósito. Hay dos operaciones
principales a considerar: almacenaje en sí mismo, y el movimiento de los materiales en el
depósito, tanto de entrada, de salida, de preparación, etc.
Para el almacenaje propiamente dicho, un buen termómetro de un buen plan es el estado de
orden y limpieza del sector. Un buen lay-out permite fácilmente mantener limpio el
depósito, las productos en su lugar, sin haber mercaderías en pasillos, etc. En las decisiones
sobre el lay-out debe considerarse un espacio, para los productos que se rompen con el
manipuleo interno, y áreas para devoluciones. Dentro del planeamiento del espacio de
almacenaje deben considerarse que tipo de materiales se almacenaran, y su unitización, por
ejemplo: productos con temperatura controlada, peligrosos, no palletizados, etc. Algunos
productos solo pueden estibarse y hasta una cierta cantidad de veces, mientras que otros
pueden ser colocados en estanterías.
Hay ciertas tendencias que deben ser consideradas al momento de diseñar un nuevo
depósito, para no estorbar la operación y hacerla más competitiva.
En la actualidad las operaciones tienden a operar las 24hs con el fin de acortar los tiempos
de entrega. Es decir los depósitos deben pensarse para operaciones las 24hs.
Si la operación tiene alta rotación, ¿qué tipo de depósito se requiere? Lo tradicional es
pensar poner los docks de recepción en un extremo del depósito y los de salida en el
extremo opuesto. Esto es válido si no son compatibles los productos que entran de los que
salen del depósito, pero para aquellas operaciones donde hay principalmente cross-docking,

142
lo ideal es mantener los docks de entrada y salida juntos. Los docks que por la mañana
sirven para despachar los pedidos, por la tarde sirven para recibir materiales. Así el
pensamiento de docks, dedicados a entradas y otros a salidas es obsoleto.
Antiguamente se pensaba el diseño del depósito pensando en una máxima utilización del
espacio, con pasillos angostos, pisos con gran capacidad de carga, etc. Es decir todo
orientado a la capacidad de almacenaje. El depósito de hoy sufre mucho mas las
variaciones de flujo, y debería ser pensado para soportar flujo de alta velocidad y
variabilidad. Esto significa, mas espacio para estacionamiento y maniobra de camiones,
mas docks por m2 de superficie cubierta de depósito, y más camiones por dock. Para
maximizar la operación a veces se considera que un tractor, movilice los trailers dentro del
predio a través de la playa de camiones, que retira los trailers llenos y posiciona mas vacíos.
Otro aspecto importante en este sentido, es aquel que pueda saber en que trailer esta el
producto deseado, y tendrá información clave y adelantada para operar el CD.
Antes los depósitos se operaban de día, y entonces los techos traslúcidos eran importantes,
mientras que hoy al operar las 24hs, solo en una parte del día se puede disfrutar de la
iluminación, natural, con lo que se torna muy importante diseñar la iluminación del resto
del día cuando no hay luz natural.
En referencia a los docks, u otros atributos del depósito que permiten facilitar el flujo,
pueden bien ser previstos en el diseño, aunque pospuestos en la obra inicial. Es decir, que el
proyecto de construcción prevé futuras ampliaciones de la capacidad de soportar mas
camiones operando simultáneamente. Se pospone la instalación de los docks, pero se prevé
la futura necesidad de crecimiento, y donde instalarlos a futuro y al mínimo costo.
Mas flujo implica tambien una demanda de mayor durabilidad del piso, y resistencia y
calidad de sus juntas. En este sentido es importantísimo que se realice la inversión
adecuada en el piso, previendo mayor uso del piso.
Las tareas administrativas cada vez requieren mas m2 del almacén, una buena forma de
resolver las mismas en el layout, es ubicarlas cerca de las zonas de entrada y salida de
bienes del depósito, y muchas veces sobre los docks. Las oficinas deben preverse para
operaciones que duran las 24hs.
Al momento de diseñar el almacén habrá un balance entre flexibilidad y productividad
como un dilema a resolver. Debemos considerar que cuanto más ajustado es el depósito
mas se sufrirá en flexibilidad y productividad.

9.2.8.1. Capacidad de almacenaje

Básicamente el almacenaje pretende proteger productos en un mínimo espacio. Pero

minimizar el espacio utilizado mientras se intenta tambien reducir en movimiento de
materiales, requiere de un plan de detalle. Hay un espacio necesario para la recepción, el
staging, los pasillos, y finalmente el espacio propiamente dicho donde se apilaran los
materiales, o bien se ubicaran las estanterías (ver figura 5). Normalmente el espacio que
finalmente queda disponible para el almacenaje es del 60% de la superficie total del
depósito cubierta. Asimismo, el espacio para almacenaje puro, no se aprovecha 100% y
existen un porcentaje del 20% de los huecos libres que no son aprovechables si se desea
operar con la misma cantidad de personal y equipos de movimiento de materiales.
Supongamos que tenemos un pallet que tiene 5 filas o niveles de altura, con 4 cajas por fila,
y las cajas miden 50 x 60 x 25 cm siendo las anteriores medidas de ancho, largo y alto
respectivamente, y cada estiba de pallets puede hacerse de hasta 3 pallets máximo de alto.

143
En una estiba hay 3 pallets x 20 cajas por pallet = 60 cajas por estiba. El pallet es de 1.00 x
1.20 m.
Como los pallets suelen deformarse se considera una posible deformación de 2.5cm de cada
lado (overhand), con lo que la superficie de la estiba es: (1.00m + 0.025mx2) x (1.20m +
0.025x2)= 1.313 m2.
El espacio bruto necesario es de 1.313m2/0.60 = 2.188 m2 por estiba, y luego del factor de
ociosidad de huecos: 2.188m2/0.80 = 2.734 m2.
Los m2 requeridos por caja son: 2.734 m2/60 cajas = 0.046 m2 por caja.
El cálculo anterior sirve para mostrar estimativamente qué valores interesa habitualmente
calcular.
En la practica se analizan los espacios requeridos, se propone un lay-out inicial, se
planifican las posibles areas para almacenar los materiales, se verifica el funcionamiento
del flujo, contabilizando la cantidad de maquinas necesarias, y si todo esto da es que
tenemos una alternativa posible.

9.2.8.2. Interacción del almacenaje con el manipuleo

El lay-out de almacenaje y el manipuleo son inseparables en un depósito. No es posible

diseñar un almacén eligiendo las estanterías por un lado, y por el otro los autoelevadores en
forma aislada. El equipamiento para hacer el movimiento de materiales debe ser acorde al
edificio: altura, tipo de piso, etc. Y el área de almacenaje y su lay-out, y el plan de como
ubicaremos los materiales en el mismo, debe ser acorde a los equipos de movimiento de
materiales. Es simplemente imposible planificar uno sin el otro.
Mientras el método de almacenaje intenta maximizar el aprovechamiento del espacio físico
del edificio, el que opere el depósito reconocerá el cada vez mayor costo de mano de obra
que tendrá, si únicamente se maximiza el aprovechamiento del espacio. Dicho de otra
forma: en aquellos diseños donde lo que manda es el aprovechamiento del espacio se
necesitan mas autoelevadores o equipo de movimiento de materiales para soportar el flujo.
Lo tradicional, y el primer vistazo en este tema es cometer el error anterior de priorizar el
aprovechamiento de espacio, por sobre las demandas de movimiento de materiales. Como
hay poco espacio para maniobras, finalmente se requieren mas máquinas aún, para resolver
el flujo.
Los dos requerimientos clave son: flujo y stock. Y no al revés. Sin embargo, priorizar en
nuestro plan o diseño el flujo, implicará menos máquinas pero un edificio mucho mas
grande. Evidentemente será necesario analizar varias alternativas intermedias, hasta llegar a
una solución de compromiso o a una solución donde se logre un equilibrio que respete la
naturaleza del proceso.
Volviendo al ejercicio básico anterior, si estaremos estibando y apilando pallets, no es
necesario pensar en equipos sofisticados de manipuleo, basta con pensar en autoelevadores
que son los mas comunes, y fáciles de incrementar la dotación de maquinas y choferes, así
como en no invertir en estanterías. Las horquillas de las maquinas para tomar los pallets
serán función del tamaño y peso de los pallets. Las torres de elevación dependen de la
altura del máximo plano de carga (la altura máxima a donde debe llegar las horquillas para
tomar el pallet mas alto), y a su vez esta altura depende de cuan altos sean los pallets. Si el
ultimo plano de carga de la estiba es muy alto entonces es posible que el autoelevador (fork
lift) quede superado por la exigencia del pallet o la estiba, y entonces sea necesario usar una
máquina, o con mayor contrapeso, o bien una apiladora (narrow aisle). De elegir por esta

144
causa o cualquier otra una apiladora, el requerimiento del piso será superior al de usar
únicamente autoelevadores, el pasillo en las apiladoras es menor al necesario de usar
autoelevadores, de 3.50m pasamos a 2.80m aproximadamente (ver en Anexo 3, los datos de
cada tipo de máquina y un ejemplo de cálculo donde se diseña un almacén).
Cuando en nuestro almacén hay muchos ítems, y pocos pallets a almacenar se suele decir
que la operación tiene un alto requerimiento de "accesibilidad", y se suelen optar por
estanterías. Ej: Almacén 1: 10000 pallets, 100 SKUs. En promedio hay 100 pallets por
ítem. Almacén 2: 10000 pallets, 5000 SKUs. En promedio hay 20 pallets por ítem.
En el primero es posible analizar no invertir en estanterías, siempre que sea posible estibar
pallets sin dañar el producto. En el segundo la estantería se torna casi imprescindible. Al
elegir por estanterías casi siempre luego deberemos optimizar en altura y entonces dejar de
usar autoelevadores, para elegir apiladoras o trilaterales.
Tambien debe considerarse que un mix de estanterías y estiba es muy conveniente pues
permite optimizar espacio, y da flexibilidad al depósito.
Es decir que debemos en el diseño ver continuamente la interrelación entre como es que se
almacena, y como es que se mueven los materiales dentro del depósito.
Es necesario decir que cada vez que movemos producto, rompemos producto. Es decir
mientras que el producto esta correctamente almacenado, las probabilidades de daño son
mínimas. Al comenzar el manipuleo, se incrementan enormemente las posibilidades de
dañar el producto. Es básicamente tambien por esta razón que debe preverse facilitar el
manipuleo y a su vez reducirlo a su mínima expresión. (Ver viñeta 4)

VIÑETA 4
En una empresa manufacturera de productos de consumo masivo, debíamos ver en que
podía mejorarse la operación del almacén de productos terminados. Era un almacén con
estanterías, autoelevadores y mercaderías palletizadas en pallets normalizados. Hasta ahí
todo bien. Al ingresar observamos gran cantidad de columnas golpeadas, y los
autoelevadores golpeados, y rayados en su parte trasera. Asimismo mucho producto con
roturas, y diferencias de stock. Había menos de un 5% de los huecos de las estanterías
vacíos. El edificio disponía de docks modernos e incluso alero (lo que permitía una alta
flexibilidad en la carga y descarga de camiones), pero los camiones no podían operar ya
que gran parte del tiempo se depositaban pallets bajo el alero tapando los docks, pues no
había suficiente espacio en la zona de staging. Esto era un riesgo muy grande y una posible
causa generadora de diferencias de stocks por robos "hormiga". Los choferes de las
máquinas estaban muy controlados en todo lo que hacían, y tenían un buen ritmo de
manejo. Sin embargo había errores, y el nivel de rotura era asombroso, sobre todo cuando
sugerimos medirlo, y aparecieron los primeros datos. Según la gente que dirigía el almacén
la pregunta seguía enfocada a la gente, que hacia un gran esfuerzo por preparar todos los
pedidos, intentando no romper producto. Nuestra visión fue que los pasillos eran muy
angostos, se lograba aprovechar el espacio, aunque había una altísima exigencia en el
manipuleo, y se terminaba o bien requiriendo mas maquinas, o bien golpeando y rompiendo
todo, como hasta ese entonces, perdiendo el control del almacén. El depósito estaba muy
forzado por el flujo, y además la capacidad de almacenaje requerida tambien lo superaba.

Volviendo a la cuestión de priorizar el flujo o el stock, la cuestión no es solo y simplemente

tampoco, elegir la alternativa de mínimo costo para el escenario que deberemos resolver en
nuestra operación en este año, sino aquella alternativa que responda mejor a cambios de

145
flujo o nivel de inventario en el futuro, sin disparar los costos, de manera de estar siempre
operando con un costo competitivo.
Por ejemplo, suele decirse que al menos debe haber un 10% de huecos vacíos en el almacén
para que sea posible respetar el plan de cómo se ingresaran los materiales, y donde serán
almacenados de manera de ubicar, por ejemplo, los productos de más rotación mas cerca de
la salida. Si es entonces, este porcentaje menor, podemos estar contentos por la eficiencia
del aprovechamiento del espacio, pero debemos ser conscientes que gastaremos mas en
movimiento de materiales, o bien se necesitara otra maquina, y/o los productos no serán
almacenados donde lo planificamos y entonces las maquinas recorren mas distancia que la
planeada.
Así en algunos proyectos se suele prever las variaciones del nivel de stock, pero siempre no
mas de un 90% de los huecos llenos, para que el plan de donde ubicar los productos se
respete, y así sea suficiente operar con la cantidad de maquinas diseñadas.
Cuando mas grande es el almacén es mas fácil diseñar la cantidad de maquinas, por
ejemplo asumiendo en vez de 14 maquinas, 15 previendo paradas por mantenimiento,
cambio de turnos, u otras razones o ineficiencia. Esto permite que siempre estén
funcionando 14 maquinas. Si por el contrario fueran necesarias 2 maquinas, la decision de
disponer de una tercera como alternativa de mas cobertura es muy cara sobre todo si el
equipo no es fácil de alquilar en plaza.
Es importante tambien considerar, que por ejemplo para productos alimenticios es
recomendable y en algunos casos es obligatorio, la operación con equipamiento de
manipuleo eléctrico, ya que no generan contaminación por la combustión que sí hay en
equipos a gas o diesel. Sin embargo, si en los docks hay operaciones tradicionales, las
maquinas eléctricas generalmente no están diseñadas para operar bajo la lluvia, con lo que
debe preverse alguna maquina a combustión para operaciones de carga/descarga de
camiones en el exterior del depósito. Toda la limpieza de las maquinas eléctricas se pierde
por los docks tradicionales.
Para las máquinas vale en el diseño, un criterio similar al del diseño del espacio de
almacenaje. No es posible diseñar la flota asumiendo que los equipos se aprovecharan el
100% del tiempo disponible. Algunos sostienen tambien que las maquinas y su
aprovechamiento dependen de los algoritmos internos del almacén. Por ejemplo si una
maquina lleva pallets del staging al área de almacenaje, y vuelve vacía, solo podríamos
pretender que durante el movimiento de esos pallets el máximo aprovechamiento es solo
del 50% por solo transportar carga en un sentido. En efecto, si por algoritmo, y asistidos
por un computador y un sistema de comunicación inahalambrico (llamados de radio
frecuencia los más comunes) pudiéramos determinar si es posible a la vuelta, tomar un
pallet del almacén y llevarlo a una zona del podríamos entonces sí a aspirar aprovechar el
100% de ciclo de esta máquina al menos en un porcentaje de ciclos que pasarían a ser
combinados. Debe entenderse que buena parte del tiempo los equipos están ociosos por
cuestiones de plan del almacén, y de los métodos u algoritmos que hayamos diseñado, y no
tanto por la buena voluntad de los que los operan (que siempre igual debe estar). Esta es
una de las razones, que justifican el uso de computadores y sistemas inalámbricos de
comunicación de ordenes. A continuación profundizaremos estos conceptos, y la idea
básica de los algoritmos y los procedimientos.

146
9.2.8.3. Procedimientos y algoritmos

Bajo este apartado intentaremos describir nuestra visión sobre los procedimientos y
algoritmos a diseñar en el depósito. El proceso de management de un depósito tiene tres
niveles. En primer instancia hay decisiones estratégicas, que son sobre toda la red (que
exceden al depósito en sí mismo y lo engloban dentro de la red), y se enfocan a decisiones
sobre los tres principales problemas de la logística: dónde almacenar los productos, el
sistema de transporte que emplearemos, y los niveles de inventario de manera de operar

Depósito. Temas Estratégicos

1. Decisiones sobre la red (ventajas competitivas de largo plazo)

• Diseño del Sistema Logístico (transporte (red), localización de
inventarios (red), niveles de inventario (red))

2. Decisiones en cada base (ventajas competitivas de mediano plazo)

• Diseño de Depósitos

3. Decisiones sobre la red (ventajas por un buen proceso de gestión,

de corto plazo)
• Gestión Dinámica de Inventarios (en el Depósito y en la red)
• Gestión del Depósito (Warehouse Management)

Figura 1

satisfaciendo a los clientes y a un costo competitivo. Luego de estas decisiones, deben

tomarse otras de un plano mas táctico (Harmon, 1993), que son, las del diseño del depósito
en sí mismo: su lay-out, las estanterías que se emplearán (si fueran necesarias o
convenientes), y el sistema de manipuleo o de movimiento de materiales. En ambos casos,
una decisión sobre uno de los elementos, afecta a los otros. La cuestión de diseño pasa por
considerar beneficios y desventajas de cada alternativa, y hay una gran dimensión por sobre
los costos y la calidad de la operación, que es la de la "flexibilidad requerida". Con esto
queremos decir, que es necesario contemplar desde la función logística el rumbo de la
empresa, si la misma piensa crecer, mantenerse, achicarse, fusionarse o simplemente si se
esta bajo total incertidumbre y sin plan estratégico o comercial ninguno (no debemos
quejarnos sino administrar el problema). En algunos casos el crecimiento implica en
logística grandes desafíos. En otros, achicarse implica decisiones tambien de compromiso,
y finalmente ante total incertidumbre, tampoco es fácil hacer un plan logístico.

147
Hay un tercer nivel, aún mas táctico, casi operacional (no por ello subestimable aunque
lamentablemente en Sudamérica a diferencia de lo que ocurre en países desarrollados lo es),
y que implica un problema de management diferente a los dos primeros, no menos
complejo, que es el de las decisiones sobre los niveles de inventarios a lo largo del tiempo,
en cada una de las bases logísticas (a veces conocido como decisiones de reabastecimiento),
y aquellas decisiones relacionadas a los movimientos dentro del almacén, y la asignación y
re-asignación de espacios para cada tipo uno de los productos a almacenar (los americanos
llaman a este puesto "planificador del almacén", y podríamos agregarle: "planificador de la
dinámica del almacén"). El problema de estas decisiones es que son justamente dinámicas,
o al menos requieren ser tomadas a intervalos, de entre 2 semanas a 2 meses, en función de
cuán dinámica sea la realidad de cada problema logístico de cada empresa, en diferentes
coyunturas. En algunos casos llega a ser diario. Es decir, por ejemplo, si en nuestra empresa
aparecen cada 2 semanas productos nuevos, deberemos decidir en que lugares del depósito
ubicaríamos estos nuevos SKUs preferiblemente, y en que lugares en segunda instancia, así
como el nivel de inventario que tendrán. Viceversa si cada 2 semanas se dan de baja SKUs,
o bien hay promociones donde la rotación de ciertos ítems, se acelerará deberemos repetir
las 2 preguntas anteriores, cuál será el posicionamiento preferido de cada ítem, y su nivel
de stock. Estas decisiones no se toman cada 5 años, como es el caso de las de donde ubicar
el depósito, y si se compran estanterías o no. El plano del almacén donde ubicar productos
de alta rotación, es un resultado de que alguien diseña un algoritmo, y a su vez que luego
categoriza los nuevos ítems en "A" si son de alta rotación, "B" intermedia y "C" baja. De
esta forma al arribar los productos al depósito, la computadora podrá asignarle un lugar a
los mismos, buscando por ejemplo dentro de las posiciones posibles y libres la más cercana.
Este criterio es parte del algoritmo y debe quedar documentado, de alguna forma por parte
de la empresa, sea con cursogramas, flujogramas, o procedimientos. Lo complejo, es que se
requiere que éstas decisiones sean también sistemáticas, registradas, y que se tomen (ver
viñeta 5).

VIÑETA 5
En una visita a un depósito con productos lácteos de consumo masivo en Buenos Aires, con
temperatura controlada y un almacén modelo y automatizado, un grupo de alumnos y su
profesor intercambiaron opiniones, en referencia a observar la lógica de funcionamiento del
almacén automático:
"La lista que acompaña a este e-mail, fue tomada durante la visita.
Hay que resaltar varias cosas:
1. La lista es el ALGORITMO DEL DEPOSITO dentro del CD (Centro de Distribución).
2. La lista existe! (a diferencia de lo que pasa en muchos depósitos, donde nadie entiende
de lo que estamos hablando, pues nadie hace cursogramas de procesos, y ni siquiera listas
con la lógica de operación como ésta, que la puede entender cualquier novato que pase por
ahí (como nosotros)).
3. La lista esta al alcance de cualquier operario en el CD.
4. Este algoritmo es aplicable a cualquier depósito, en sus rasgos generales, aunque la
máquina sea automática, y esto no importa, pues en realidad la máquina termina acatando
órdenes de esta lógica que esta codificada en lenguaje de programación en la computadora.
La única diferencia en lo manual, es que el hombre debe conducir la máquina, no romper
los pallets, poner los pallets donde la maquina le indique, y finalmente escanear bien (sin
engañar al sistema dejando el pallet en la posición adyacente y escaneando la correcta). No

148
es tan difícil. Lo que permanece y es equivalente, para depósitos que no estén
automatizados es la lógica, y esta lógica debe estar escrita en todo CD, sea de 2000, 10000,
o de 50000 m2, no importa, hay siempre los mismos procesos enjuego ahí adentro del
almacén.
Atentamente."

Cuando se habla de algoritmos o lógica del almacén se habla de definir al máximo detalle
las reglas de:

 El proceso de Salidas de materiales del almacén.

 El proceso de Entradas de materiales al almacén.
 El proceso de Removidos de materiales dentro del almacén.
 Las prioridades o criterios para decidir que hacer con prioridad en caso de haber gran
demanda simultánea de los tres movimientos antedichos.

Es común observar que en muchos depósitos, sólo se habla de programar o planificar el

trabajo de mover materiales para ingresarlos (conocido tambien como definir reglas de
guardado), y para sacarlos, pero pocas veces de hacer ordenamientos o removidos. Se pone
en la lista anterior primero las salidas pues el algoritmo debe priorizar los pedidos de los
clientes a reabastecerse, es decir que ante un pico de salidas, el almacén se reabastecerá
mas lentamente, y esto se podrá mantener siempre que no se desabastezca el mismo. Por
último se mencionan los removidos, que son aquellos movimientos que sirven para ordenar
el almacén cuando hay pocos movimientos de salida, y de entrada. Estos movimientos, son
simplemente desconocidos en muchas operaciones y entonces el almacén funciona a la
deriva respecto al aprovechamiento del espacio, y el aprovechamiento de las maquinas.
Como puede apreciarse simultáneamente habrá demandas de materiales a sacar, ingresar y
reacomodar en el depósito, y los algoritmos nos permitirán definir reglas de manera de
definir la lógica de funcionamiento del depósito, para:

- Optimizar el aprovechamiento del espacio (algo que normalmente en los softwares de

warehousing se cubre con los sistemas llamados "locator").
- Optimizar el movimiento de las máquinas de manera de hacer ciclos combinados, y evitar
que recorran distancias sin carga, y así reducir la cantidad de máquinas requeridas (cuando
un proveedor de software simplemente nos dice que no puede en el sistema indicarse
cuantas máquinas, y de que tipo operaran en el almacén, hay un indicio que no permitirá
optimizar su utilización pues ni siquiera las tiene en cuenta).
- Observar las horas de actividad y movimientos por máquina, y por operario, para observar
los parámetros de productividad reales. Cuando un soft toma decisiones de donde ubicar un
pallet, y luego solicita la confirmación del movimiento del pallet, debiendo el operador
escanear la posición de destino donde lo ha dejado, se puede pensar que la productividad de
la máquina, y del operador se pueden medir, ya se puede medir el tiempo en uso y los
pallets movidos.

Asimismo el flujo de materiales en el depósito se analiza con la siguientes figuras:

149
Flujo de entrada
Ciclos de movimiento que intervienen

Recepción Del staging a ET De ET al almacén

- Determinar si la carga va al
almacen o a un dock de
salida (Cross-docking)
- Asignar dock y staging
- Zorra manual
- Chofer de camión
- Controlador de recepción
delCD
- Dock a Staging
- Pallets a escanear
(como recibidos)
- Asignar posición de rack (de las
posibles la mas conveniente en ese
instante), pasillo, y finalmente ET
(Estación de Transferencia)
- Asignar movimiento a una
máquina (de las libres a la mas
conveniente en ese instante)
- Zorra eléctrica
- Operario del CD
- Dock a ET
- Escaneo de pallet, y decisión a
que ET llevarlo
- Escaneo de ET, para confirmar
movimiento
- Pallets a escanear (como
posicionados en ET)
- Asignar movimiento a una
máquina (de las libres a la mas
conveniente en ese instante)
- Trilateral
- Operario del CD
- ET a rack (estantería del
almacén)
- Escaneo de pallet en ET, y orden
a que ET llevarlo
- Escaneo de posición de rack,
para confirmar movimiento
- Pallets a escanear (como
posicionados en almacén)

Figura 2

Flujo de salida
Ciclos de movimiento que intervienen

De almacén a ET De ET a picking / dock Despacho

- Determinar si es necesario - Asignar posición de rack de - Asignar dock y staging a

reponer area de picking, o si el
destino es un dock (pallet completo
en pedido).
- Asignar ET destino mas
conveniente en ese instante.
- Asignar movimiento a una
máquina (de las libres a la mas
conveniente en ese instante)
- Trilateral
- Operario del CD
- Rack (estantería del almacén) a
ET (Estación de transferencia)
- Escaneo de pallet en rack, y
orden a que ET llevarlo
- Escaneo de ET, para confirmar
movimiento
- Pallets a escanear (como
posicionados en ET)
picking (de las posibles la mas chofer de camión
conveniente en ese instante), - Zorra manual
pasillo, y finalmente ET de picking - Chofer de camión
si fuera necesario - Controlador de despacho
- Asignar movimiento a una delCD
máquina (de las libres a la mas - Staging a Dock
conveniente en ese instante) - Pallets a escanear
- Zorra eléctrica (como despachados)
- Operario del CD
- ET a ET de picking / dock
- Escaneo de pallet, y decisión a
que ET de picking o dock llevarlo
- Escaneo de ET, para confirmar
movimiento
- Pallets a escanear (como
posicionados en ET de picking o
staging out)

Figura 3

150
 Flujo de removidos
Ciclos de movimiento que intervienen

De rack de almacén a rack de

almacén

- Determinar la correcta ubicación

del pallet (de las posibles la mas
conveniente en ese instante)
- Asignar movimiento a una
máquina (de las libres a la mas
conveniente en ese instante)
- Trilateral
- Operario del CD
- Rack a rack (estantería del
almacén)
- Escaneo de pallet en posición
origen, y orden a que posición
destino llevarlo
- Escaneo de posición de rack,
para confirmar movimiento
- Pallets a escanear (como re-
posicionados en almacén)

Figura 4

Si se observan las figuras anteriores podremos ver que es posible realizar ciclos simples
siempre, o bien combinados de Entradas y de Salidas en las zorras eléctricas, y de Entradas-
Salidas-Removidos en los trilaterales, y dependiendo de cuan bueno sea nuestro algoritmo,
podremos cumplir con los pedidos en tiempo y forma, pero además lograr una alta cantidad
de ciclos combinados, tanto en las zorras eléctricas, así como en los trilaterales.
Al mismo tiempo, como se contemplan removidos, el almacén deberá mantenerse
ordenado, y se minimizarán las distancias a recorrer cuando haya gran demanda de salidas,
lo que permitirá balancear, la capacidad de máquina reactiva del almacén, cuando más se la
requiera (en ciertas horas del día puede haber gran porcentaje del despacho, lo que obliga a
posponer entradas o removidos, para priorizar los pedidos).
Asimismo si se analiza el flujo del depósito, podemos ver que hay una secuencia de ciclos a
seguir por flujo que es:

Recepción - Del Staging a ET - De ET a almacén - De almacén a ET - De ET a picking/dock -

De picking a staging - De staging a camión

Como el flujo de recepción implica una demanda de movimientos, y el de salidas otro, y

que a su vez es necesario hacer removidos para optimizar el depósito, la cuestión pasa por
poder priorizar los tres flujos, en función del momento, con la demanda de salidas primero,
entradas luego y dejando la capacidad remanente de maquina para los removidos. Como el
lector podrá imaginarse el mix de Entradas-Salidas-Removidos varía de minuto a minuto.
Si esta priorización es rígida, se sufrirán cuellos de botella, por acelerarse por ejemplo las
salidas, entonces podremos sufrir faltantes de productos por demorar las entradas, etc.

151
Finalmente los procedimientos para cada una de las tareas, acompañaran al algoritmo del
almacén para instruir a los operarios, cómo realizar las actividades, secuencia, puntos de
riesgo de accidentes, y controles visuales para evitar errores y roturas.
Los procedimientos del almacén pueden ser deficientes, o tolerar cierto grado de
desactualización, aunque no así el algoritmo. De este último depende la calidad, y la
productividad del depósito. El mismo debe ser entendible por cualquier persona del CD, y
los expertos en sistemas, deberán lograr en su programación de software, que las reglas del
mismo se cumplan (y no al revés).
Como no resulta un tema simple, muchas veces se opta por "probar que pasa" cambiando
reglas sin simular las posibilidades en forma previa. Evidentemente, no es recomendable lo
anterior, pero las limitantes de tiempo en muchos casos nos pueden llevar a asumir este tipo
de riesgos, altos riesgos de exponer el funcionamiento del depósito por cambiar las reglas
de optimización del mismo. En consecuencia, como veremos mas adelante, es conveniente
disponer de un sistema de medición, de demanda de flujos de salidas y entradas, cantidad
de ítems, distancias recorridas, ciclos combinados, porcentaje de huecos libres, porcentaje
de pallets mal ubicados, de productividad por máquina, y aprovechamiento del espacio, de
manera de poder analizar la dinámica del almacén, y saber si los cambios de reglas sobre el
algoritmo han resultado positivos o no.
Es necesario entender al almacén como un sistema, ya que los efectos no deseados de
menor productividad, se podrán deber a problemas del soft, del algoritmo, de la gente, de
las maquinas, del edificio, o de las estanterías. Es necesario aplicar técnicas de análisis
causa efecto, para entender las reales causas que generan los problemas, para luego
arriesgarse a modificar un algoritmo (ver viñeta 6).

VIÑETA 6
En una empresa multinacional de productos de consumo masivo la discusión, era si se
necesitaba o no una décima máquina trilateral, en la zona de almacenaje de su Centro de
Distribución. El depósito almacenaba 30.000 pallets de productos terminados de 1.00 x
1.20 (ARLOG) x 1.80 m (de alto incluyendo la tarima o pallet). Teníamos 2.000 SKUs
(Stock Keeping Units), y había 30 días de inventario en el almacén. Hacía ya unos 6 meses
que el depósito estaba funcionando con esta cantidad de pallets en stock, pero no había
problemas. La longitud de los pasillos, dentro del almacén se había duplicado, pero
habíamos modificado el algoritmo de manera de hacer mas ciclos de E-S combinados. Al
ampliar la longitud de los pasillos, la zona de almacenaje paso de ser, de la forma de un
cuadrado a un rectángulo. Las entradas y salidas se realizaban sobre uno de los lados
pequeños del mismo. Sin embargo, resultaba en algunos momentos del día necesaria una
máquina más en el silo (zona de almacenaje), ya que se demoraban para poder sacar los
pallets, las zorras eléctricas en el staging y en el picking (otras zonas del depósito donde los
trilaterales no podían usarse) y quedaban paradas, y si se priorizaba sacarlos, se terminaban
tapando los docks de recepción y el staging, y la playa y los camiones por parar la
recepción, que era contínua (sin picos). Nada funcionaba bien por momentos en el depósito,
a tal punto que la dirección pidió analizar la situación, ya que se llegó al limite de incumplir
pedidos.
Se analizó el proceso para modificar el algoritmo y se determinó que no solo era necesario
modificar el algoritmo sino que existían otros problemas:
- No se hacían removidos dentro de la zona de almacenaje, con lo que solo el 50% de los
pallets estaba bien posicionados en donde correspondía.

152
- No se consideraba ir de dock de entrada a dock de salida (cross-docking), es decir el
depósito con su algoritmo obligaba a ingresar el 100% de los pallets al almacén, cuando
podía evitarse. Esto saturaba el equipamiento.
- La suciedad general, obligaba a una limpieza de máquinas mayor. Los docks permanecían
mucho tiempo abiertos, y entraban con el viento el polvo del exterior del edificio.
Asimismo en invierno ingresaba el frío.
- El piso del almacén debía ser reparado, había muchas juntas con holguras grandes, y las
torres de los trilaterales se dañaban, lo que obligaba a un gran mantenimiento que además
era sorpresivo, urgente y ante roturas (no programado en horarios donde había menos carga
de trabajo).
- El techo impedía ante fuertes lluvias, aprovechar parte del almacén. Había goteras. Lo
cierto es que las lluvias tambien habían sido en los últimos tiempos mucho mas violentas.
No alcanzaba con reparar las goteras, era necesario llamar a expertos para revisar el sistema
de desagües.
- Las guías de los trilaterales estaban rotas en algunos lugares.
- A algunos operarios les faltaban camperas o abrigos, y en invierno la carga térmica que
debían soportar los choferes era importante y provocaba fatiga.
- La falta de iluminación hacia dificil, identificar las posiciones y llevaba a errores.
- No había optimización de ciclos E-S para las zorras eléctricas, que operaban fuera de la
zona de almacenaje.
- No se recategorizaban los ítems tan rápido como cambiaba su rotación. Faltaba un
planificador del almacén.
- Los operarios del silo en los trilaterales cambiaban de turno a una hora diferente que los
de las zorras, y había un lapso de 30 minutos que se perdía, en cada cambio de turno,
primero porque los operarios de trilaterales cambiaban, entonces las zorras tambien paraban
por saturarse las ETs. Luego aparecían los operarios del nuevo turno de los trilaterales, pero
entonces cambiaban los de la zorras eléctricas, perdiéndose otra media hora. Así en tres
turnos se perdían 3 horas de operación diaria (y esto multiplicado por la cantidad de
máquinas)..
- Las devoluciones se almacenaban en una zona de baja rotación, con lo que muchas veces
los derrames contaminaban los pasillos en forma longitudinal del almacén. Esto hacía aun
mas complejo, mantener limpio el edificio.
- Las pistolas para escanear se descomponían, y se reemplazaron por otras que son más
lentas, lo que afectaba provocando una demora de unos segundos en cada ciclo. El sindicato
reclamó que se considerara esto en los stds de pallets movidos por hora por parte de los
choferes de los trilaterales, ya que no era una demora causada por el operario, y al no
modificar los stds se castigaba con esta ineficiencia a los mismos.
Algunos entonces empezaron a entender, porqué no andaban las cosas bien, pero no sabían
como arreglarlas. Otros se preguntaban como habíamos podido llegar a semejante problema
y ceguera siendo una empresa líder.
Se decidió hacer un plan para solucionar todos estos problemas en el término de 6 meses,
mantener nuevos métodos de planificación del almacén con un planificador, y recién
entonces, analizar si una maquina adicional era necesaria.

153
9.3 EL PROCESO DE WAREHOUSING PROPIAMENTE DICHO

9.3.1. Recepción, ingreso al almacén y almacenaje

Si bien en el almacén muchas veces se priorizan las salidas, y podríamos empezar a

describir las actividades dentro del mismo comenzando por las salidas, resulta más fácil de
ver el proceso desde la perspectiva del flujo de materiales a lo largo del mismo, y es por eso
que iniciamos la descripción de las mismas por la recepción.
Como el título indica ya vemos que el ingresar un material al almacén puede muchas veces
requerir de varios pasos.
El aspecto básico clave de este proceso es el de la transferencia patrimonial, que implica
recibir algo, dejando constancia a quien lo entrega, de esta recepción. Desde luego que el
movimiento de materiales es algo importante, y que desarrollaremos, pero la faz de
transferencia patrimonial es la parte clave, que obliga a dedicar mas cuidado que el que
muchos le dan (ver viñeta 7).

VIÑETA 7
En una empresa manufacturera de productos de consumo masivo, comenzó una reunión,
donde se empezaron a plantear diferentes problemas en el depósito. Uno de los asistentes,
un supervisor muy respetado en la empresa, pidió empezar, con un informe que mostraba
un grave problema, y que podía contribuir a explicar porqué había diferencias de
inventario.
- Hace ya unos meses que empezamos a ver que siempre que nuestros productos terminados
importados venían siempre de la terminal portuaria, con los mismos choferes. Es decir, solo
había 2 choferes, y el flujo era importante. En cada viaje recibíamos teóricamente 30
pallets, y hemos descubierto que no era así, a pesar de que nuestros recibidores
confirmaban la recepción de 30 pallets, solo recibían 28. Este fraude hecho a la empresa,
comenzaba cargando el camión en origen con 30 pallets (donde mas se sospechaba de este
fraude, no estaba el problema), luego durante el viaje el mismo se desviaba a un cliente de
nuestra empresa, donde se descargaban los 2 pallets - y en el acto el cliente pagaba por la
mercadería a los malhechores -, el chofer luego arribaba a nuestro depósito y en acuerdo
con nuestros controladores de recepción, descargaba los 28 pallets, y le firmaban la
recepción de 30 al chofer. El dinero se repartía entre el chofer y el recibidor, sin considerar
el delito del cliente.
- Esto nos llevó a investigar quienes participaban de este delito, y procedimos a tomar
acciones para evitar que estas personas siguieran robando.
- Sin embargo debemos revisar el proceso de recepción, ya que el mismo sufre de este
riesgo, siempre. Es necesario que en forma aleatoria, haya una auditoría del proceso,
repitiendo sorpresivamente el control de recepción, y verificando que la cantidad controlada
y confirmada como recibida sea la real. Esto implica una modificación sobre el
procedimiento actual que no contempla estos dobles controles aleatorios. Asimismo
debemos decidir si el control es aleatorio y por muestreo, o bien 100%.
- Otra alternativa es que en origen coloquen un precinto, de manera que si se llega con el
mismo sano, las diferencias solo se deban a un error de origen. Pues tampoco es lógico que
toda diferencia sea asignable al chofer del vehículo, y si en origen se toman el trabajo de
controlar lo despachado, podríamos reducir al menos una variable de incertidumbre

154
colocando un precinto, que asegure calidad de origen y exima de un riesgo a la cadena, que
es el del eslavón del transporte.
- Otro problema es que puede haber errores de carga de datos, lo que podría resolverse si se
pegaran etiquetas con código de barras std en origen, y se escanearan los pallets al
momento de la recepción, ingresados al almacén. - Finalmente, este - el proceso de
recepción- es una de las dos posibles fugas de producto, que provocan diferencias de stock
físico, la otra esta en los despachos, lugar donde nuevamente puede haber fraudes contra la
empresa, que pueden ser controlados si se lo prevé en nuestros procesos.

9.3.2. Actividades de recepción

La recepción comienza con el manipuleo de las mercaderías en el vehículo con el material

dirigido a nuestro almacén (ver en figura 5 el espacio para la recepción dentro de un típico
lay-out de un depósito). Se descarga el material, se cuenta y se observa que sea el material
indicado en la documentación, y a su vez que sea un material pedido, y se observa el estado
del mismo desde la perspectiva de control de calidad (no este roto, mojado, haya perdido
temperatura, etc.). El control de recepción termina con la aceptación, o el rechazo de la
mercadería parcial o total. Si se acepta, luego los operarios ingresaran el material al
almacén, y sino, será necesario que exista una comunicación con el responsable de origen
para manifestar las no conformidades en el acto, ya que pueden ser problemas menores, y
entonces es posible negociar la recepción, o bien se termina decidiendo el rechazo. En
algunos casos esta última comunicación no se hace con los consiguientes inconvenientes
que genera el alto costo del transporte IDA y VUELTA habiéndose rechazado la entrega.
En ciertas circunstancias el rechazo no se debe al control, sino a que el vehículo llega fuera
del horario pactado. Todo aquello que permita evitar el rechazo, debe preverse, ya que los
costos del transporte son muchas veces muy superiores, a intentar una solución en la
recepción. El producto aceptado, pero observado como defectuoso, dañado, mojado, etc.
debe preverse moverlo a un lugar específicamente definido dentro del almacén, y el mismo
debe ubicarse cerca de los docks, para evitar que el material contamine el menor espacio
posible del interior del depósito (ver viñeta 6).
Para la tarea de inspección, es recomendable optar por escanear cada pallet en caso de ser
pallets completos, y cada bulto cuando son pallets con varios ítems en su interior. En caso
de no contar con código de barras, es recomendable el llamado "control a ciegas". El
controlador que cuenta y controla la calidad de producto recibido, lo hace sin observar lo
indicado en la documentación (remitos, packing-list, etc.). De esta forma al comparar lo
controlado a ciegas versus lo indicado en la documentación, no se tiene el sesgo de asumir
existencias, o bien relajar el control. Si se encuentran diferencias, llamar a otro controlador
y repetir el conteo nuevamente para identificar si el conteo anterior fue erróneo, o si hay
faltantes. Desde luego el chofer debe contar con la posibilidad contar a la par él mismo, o
estar presente en este control.
Cuando diseñamos este proceso, debemos entre otras decisiones analizar cuantos portones o
docks se requieren, y es aquí donde pocas veces se analiza, la incidencia de estos incidentes
y el tiempo extra que solucionarlos puede llevar. En estos análisis se suele únicamente
considerar el tiempo cuando todo funciona bien, ej.: 30 min para recibir un contenedor de
20 pies y 45 min para recibir uno de 40 pies, y el 90% cumple estos tiempos por no haber
problemas; el 10% restante suele requerir 100 min para el de 20 pies y 120 min para el de
40 pies, con lo que el tiempo para un contenedor resultante es de: (0.90 x 30) + (0.10 x 100)

155
= 37 min (un 20% aproximadamente extra), y (0.90 x 45) + (0.10 x 120) = 53 min. Además
estos tiempos son los promedio ponderados asumiendo esa probabilidad de ocurrencia, pero
no la probabilidad de que simultáneamente varios camiones tengan estas demoras.
Nuevamente afectando lo anterior por estas interferencias se puede estimar la cantidad de
docks requeridos con mas precisión.
Asimismo, otra variable importante es conocer el patrón del flujo de recepción. Si el flujo
de recepción es de proveedores locales, y nuestro depósito da turnos, es probable que la
carga de trabajo en el proceso sea uniforme a lo largo de la jornada. Sin embargo, en
procesos de recepción de materiales importados, el patrón del flujo es en lotes de
contenedores concentrados en los días en que llegan los buques. Así por ejemplo la
empresa puede recibir 400 contenedores por mes, pero no de a 20 contenedores todos los
días, sino en lotes de 100 contenedores por semana, y estos 100 contenedores en 2 días de
cada semana, lo que implica recibir en cada uno de ellos 50 contenedores. Es tambien
clásico intentar optimizar el uso de camiones, con lo que es probable que se reciban 25
camiones en un lapso de 3 horas y luego unas horas mas tarde los mismos 25 camiones con
la siguiente tanda de contenedores. Todos apurados, por descargar, para optimizar la flota
de camiones, y evitar volver a pedir turnos en el puerto. Como puede apreciarse es un flujo
de mucha tensión, y poco margen de error. Por otro lado, habrá un porcentaje de camiones
con un flujo discreto como el anterior, y otro con un flujo aproximadamente constante y

156
 continuo posible de programar, con lo que sería lógico evitar sumar el flujo programable, a
la carga de trabajo de aquellos días donde aparece el flujo discreto y crítico.

Area de almacenaje

Sala de
baterías

Materiales
dañados

Staging

Area de recepción
Docks

Playa de camiones

Figura 5

Es necesario prever suficiente espacio para el estacionamiento y maniobra de camiones, así

como área de staging tal, que permita liberar los docks y la flota de camiones.
Es critico para el buen diseño de este proceso, estimar dentro del depósito la carga de
manipuleo que habrá. En el párrafo anterior se analizaba el flujo en camiones por mes, día y
hora. Cuando miramos la descarga de camiones, debemos observar como serán
descargados, si con zorras manuales, eléctricas autoelevadores eléctricos, a fuerza de
manipuleo manual, o con carretillas, y estimar la cantidad de movimientos y las distancias a
recorrer desde el dock, hasta el staging, o el lugar del almacén que se programe. En este
sentido (Ackerman, 1994) existen tres posibles destinos:

 Cross-docking: se recibe pero no se almacenará en el depósito ese material, sino se

despachará en otro dock, con lo que se lo mueve directamente al mismo, sin ingresarlo
al almacén. Esto es lo más simple desde el punto de vista de movimiento de materiales,

157
 pero no desde el punto de vista administrativo. En este último, debe contemplarse en los
procedimientos, y como suele omitirse se complica aún más y suele haber errores,
porque los operarios no saben que hacer en detalle.
 Descarga e ingreso directo al almacén. Esto permite evitar manipuleo y como cada vez
que se mueve un material se incrementa la probabilidad de romperlo, de ser posible es
recomendable o el ideal.
 Descarga y movimiento a un área de staging o de almacenaje transitorio, para ser luego
trasladado al almacén. Si el espacio es reducido, se suelen emplear estanterías cercanas
a los docks. Este caso es muy común, pero pocos comprenden la real necesidad de la
misma, que se debe a:
 El producto requiere una inspección adicional, control de calidad, etiquetado,
repaletizado, etc.
 No hay espacio asignado o eventualmente disponible en el almacén. El área es
diseñada como posible buffer o fusible de la operación del depósito en caso de estar
operando con un nivel de inventario muy alto.
 No hay espacio asignado como pulmón o bufer en caso de estar muy solicitados las
zorras para mover los pallets dentro del almacén.
 Al existir este buffer se puede aspirar a optimizar el uso de las máquinas en el
staging y en el silo.

Si los docks son modernos, y el flujo es de pallets suelen usarse zorras manuales o
eléctricas para la descarga de los camiones. En algunos casos los pallets vienen apilados
dentro de los camiones, o bien en sistemas especiales de almacenaje. Dentro de la bodega
de los camiones, suelen usarse autoelevadores (fork-lifts). Este manipuleo debe considerar
seriamente que el peso de éstas máquinas puede romper el piso de los trailers de los
camiones, en caso de usar camiones sin esta previsión. En algunos países de Sudamérica no
abundan camiones que permitan subir con un autoelevador. Un autoelevador pesa
aproximadamente entre 2 a 3 tons, y si se suma el peso de la mercadería 1 a 1.5 tons
dependiendo de su densidad y tamaño de los pallets, podemos fácilmente dañar los
camiones, la carga, y parar la operación.
Existen tambien sistemas de rieles u otros elementos modernos de manipuleo en los trailers,
que permiten mover en el interior del mismo hasta su extremo trasero pallets de hasta 2 a
2.5 tons (ver www.joloda.com), y sistemas de descarga de un solo movimiento para todo el
camión. Estos sistemas pueden agilizar la descarga, facilitarla, pero modifican los métodos,
y en caso de emplearlos, el cálculo del tiempo de descarga debe ser ajustado.
Si los docks son del tipo tradicional, con o sin alero para proteger la operación de descarga
de la lluvia y la suciedad del exterior, suelen usarse autoelevadores, ya que se debe salir del
almacén, y salvar la altura de 1.20 m a 1.50 m del plano donde están apoyados los pallets
en el camión respecto del piso de la playa de maniobras. Asimismo debe recorrerse una
gran distancia, con lo que los autoelevadores son la solución mas empleada y
recomendable. Asimismo se usan rodados con aire y/o con espuma de resinas plásticas en
su interior, de manera de amortiguar las juntas del piso que es mucho más rugoso que en el
interior del almacén por lo general. Es decir no se usan rodados de materiales duros
(cushion) para no dañar la torre del autoelevador. La otra alternativa es que el camión
ingrese al interior del depósito, en aquellos casos donde no hay alero. Sin embargo no es
recomendable la misma, y en caso de poder evitarse es preferible evitarlo, ya que el camión

158
ingresa al almacén con todo su arrastre de suciedad, agua, barros, insectos, etc. Cuando no
queda otro remedio se hace la operación de esta forma.
El espacio o cantidad de docks requerido para la recepción conviene que sea compartido
con el área de despacho, pues se puede invertir en menos puertas que cuando se separan las
zonas, por ejemplo en frentes distintos del edificio. Asimismo, el espacio de staging puede
compartirse y no duplicarse, con lo que no solo se requiere invertir en menos docks, sino
que se aprovecha mejor el espacio cubierto interior del almacén. Otra ventaja, es que si se
programan las actividades en diferentes horas del día, a demás de necesitar menos docks, es
posible lograr una mejor cobertura en caso de pico de actividad, posponiendo la recepción y
dedicando mas docks al despacho.
En operaciones con productos de alto valor económico (productos farmacéuticos, calzado,
etc.) es común observar que se separan en frentes diferentes la recepción del despacho, y en
algunos casos con rejas o jaulas especialmente diseñadas, para evitar fraudes. En muchos
casos es posible diseñar una misma área de staging de entrada y de salida, armando jaulas o
canchas de staging, sin la necesidad de separar en frentes diferentes la recepción del
despacho, y de todas formas asegurar el proceso.

9.3.3. Ingresando productos en el almacén

Una vez terminada la recepción el alto riesgo de pérdida de patrimonio por robos ha
finalizado, y entonces el foco se pone en la eficiencia del movimiento desde el staging hasta
el almacén. A priori suele observarse la velocidad con que los operarios mueven con zorras
eléctricas o autoelevadores, los pallets hasta el almacén, pero poco se hace en analizar la
correcta ubicación de los materiales dentro del mismo.
Debe al menos contarse con una persona que planifique el espacio del almacén, de manera
de que esta persona conozca los espacios libres, donde podría alternativamente ubicarse los
materiales recibidos, como podría reordenarse los pallets ya almacenados, qué ingresos de
pallets se esperan y donde serán ubicados dentro del almacén. Esta persona debe definir
cuanto espacio prever para almacenar cada uno de los ítems que están por llegar al almacén,
y dar órdenes específicas, de en qué posiciones dentro del almacén almacenar cada ítem
recibido en cada camión.
Para esto hay diferentes criterios a aplicar como ser:
A. Categorizar los ítems según su rotación o nivel de ventas, y por otro lado definir para
cada zona o posición del almacén, qué ítems según rotación podrán almacenar. Así las
zonas cercanas al despacho se destinaran a ítems de alta rotación y las lejanas a los de baja.
De esta forma se intenta reducir las distancias a recorrer (sobre todo en la preparación de
pedidos), y entonces a necesitar menos equipos de movimiento de materiales. Esto obliga a
revisar permanentemente la rotación de cada ítem, pues esto varia con el tiempo.
B. Ubicar los materiales privilegiando la sencillez visual y la recordación por marcas, o
tipos de productos (peligrosos, con temperatura controlada, voluminosos, de riesgoso
manipuleo (vidrio)).
C. Sistemas mixtos.
Estas reglas que utiliza el planificador del almacén se suelen llamar reglas de guardado, y
las mismas han de existir contando o no con un software que facilite la tarea del
planificador. En este caso se aplican en forma convinada los criterios A y B antedichos.

159
9.3.4. Software para ubicar los productos en el almacén. El problema de optimizar el
espacio pero tambien la utilización del equipamiento de manipuleo

Cuando utilizamos sistemas manuales para planificar el espacio del almacén, es suficiente
complejidad mantener bien planeado el almacén, y dar a tiempo las órdenes a los
operadores de las máquinas. Para esto suelen utilizarse radios o handies (si no hay equipos
de radio frecuencia). Es decir, no se logra la optimización de máquinas por ciclos
combinados, pero sí por reducir las distancias a recorrer por mantener ordenado el almacén.
Cuando utilizamos los sistemas de gestión de almacenes (WMS = warehouse management
systems), debemos observar al momento de elegirlos, si cuentan o no con capacidad no solo
para hacer un correcto aprovechamiento del espacio, permitiendo darle múltiples criterios
de aprovechamiento, es decir no solo rotación, sino que deberían permitir planificar y
controlar la óptima utilización de las máquinas. Es común que este atributo se omita por
parte de los que compran soft, y tambien por aquellos proveedores de soft que no disponen
de esta funcionalidad.
Los sistemas WMS permiten ubicar mas rápidamente los ítems en el depósito al momento
de requerirlos para preparar pedidos. La necesidad de sistemas locator esta guiada
principalmente tanto por el lay-out así como la complejidad del inventario. Evidentemente
si almacenamos un único ítem, o solo algunos pocos, difícilmente necesitemos un sistema
locator. Pero si nuestro almacén almacena gran diversidad de ítems, con un sistema locator
podremos aprovechar mejor el espacio, se reducen las búsquedas de producto, se logra
mayor control de la operación cuando se usan códigos de barras y sistemas inalámbricos
conjuntamente con el sistema locator, permite hacer control de lotes o por vencimientos
respetando FIFO, LIFO, etc., y tambien para cumplir con cuarentenas.

9.4.5. Instalando, y manteniendo software para ubicación de productos (locator systems)

Para elegir un software locator, deben considerarse las necesidades de la operación, y si el

sistema permite realizar los controles requeridos por la misma. Ejemplo: si se requiere
saber cuantas unidades hay de un cierto ítem en cada posición, podríamos pedir un cierto
SKU, y el sistema nos debe indicar qué posiciones tienen stock de ese producto, y en cada
posición.
La pregunta es cuan detallado ha de ser nuestro sistema.
El caso de un depósito que reciba pedidos de cajas para ciertos clientes, y de pallets
completos para otros obliga a disponer, en el sistema cuantas cajas por pallet hay, o al
menos esta información debe contarse en la zona de picking.
Asimismo al diseñar el sistema debemos hacerlo lo más cercano a los operarios, y fácil de
identificar los espacios en forma física dentro del almacén, con buena señalización.
Un buen uso de un software locator empieza al ingresarle las reglas de guardado. Mediante
las mismas el sistema irá ingresando los materiales y ubicándolos en espacios libres dentro
del depósito a medida que se reciben. El planificador del almacén deberá actualizar estar
reglas ítem por ítem. Así el espacio del depósito esta bien aprovechado.
Cuando se preparan pedidos, el sistema indica la posición de donde tomar el producto, y
luego el SKU. Si no estuviera el producto en su lugar, el preparador de pedidos debe
informar la diferencia para encontrar la causa del error, y ubicar el producto. El planificador
debe rastrear la situación de ese SKU. El planificador del depósito debe realizar frecuentes

160
barridos del almacén para intentar remover los productos de manera, de mejorar la
eficiencia del movimiento de materiales al momento de recibir pedidos, bajo presión.
Asimismo el planificador, debe hacer controles rutinarios para verificar que el nivel de
stock declarado al sistema sea el realmente existente en el depósito, y este correctamente
ubicado. En consecuencia, los sistemas locators facilitan mucho los controles periódicos de
inventario.

9.3.6. Lay-out del depósito

Hasta este momento hemos ya visto como los materiales se han ingresado al depósito, para
luego en la preparación de pedidos empezar a adentrarnos más, en el movimiento de salida
de los mismos fuera del almacén. A esta altura es necesario analizar el layout del almacén.
Cuando hablamos de analizar el layout del almacén, estamos pensando en encontrar el
mejor sistema de almacenaje desde la perspectiva de optimizar el aprovechamiento del
espacio, pero tambien de facilitar el flujo de materiales.
Así podemos por ejemplo al diseñar un almacén analizar el aprovechamiento resultante con
estanterías selectivas, todas de una altura similar, y luego iniciar cálculos y observar los
planos de múltiples alternativas, que podrán a modo de ejemplo ser: huecos de estanterías
con otra altura, con un mix de alturas, estanterías penetrables, mas niveles de altura pero
también estanterías selectivas, no usar en una parte del edificio estanterías sino pensar en
estiba en bloques, hacer estanterías para pallets pero tambien para cajas, etc.
Para poder llevar a adelante este análisis es necesario en cada alternativa calcular el
aprovechamiento resultante de pallets por m2, y dejar escrito en los planos la cantidad
máxima de pallets a almacenar y tipo de pallets (en caso de variar las dimensiones del
hueco).
Asimismo (Ackerman, 1994) debe tenerse en cuenta otras dimensiones que son: el
mantenimiento del orden y la limpieza del depósito, que se ve facilitado con un lay-out
que favorezca al mismo; seguridad ante roturas, incendio y robo: conviene segregar
productos de peligro de contaminación, incendio, etc. del resto, debe el lay-out facilitar el
control de ingresos y egresos, para evitar ocultar materiales para luego ser robados (deben
facilitarse los controles visuales), ante incendio para los lugares designados a productos
peligrosos deben considerarse equipamientos extra; las variaciones de inventario, deben
tenerse en cuenta, ya que pueden alterar de no ser consideradas, la operatoria del depósito,
lugares pulmón, o bien planes de contingencia para almacenar un inventario extra deben
considerarse. Asimismo deben simularse situaciones de contingencia, como ser que se
duplique el inventario, y definir cómo, el depósito puede resolver la operación, en cuanto
tiempo adaptarse, etc.; las características físicas de los productos deben ser analizadas,
pues pueden variar las dimensiones de los pallets o bien requerir estanterías especiales (ej.:
bobinas de papel, tanques de 200lt de productos químicos, electrodomésticos, etc.); la
fortaleza del packaging debe ser considerada ya que a modo de ejemplo si la misma es
débil no podrán apilarse pallets y la alternativa de estiba queda descartada.

9.3.7. Consideraciones de manipuleo

Un mal layout puede impedir lograr mejorar la eficiencia de la operación logística dentro de
nuestro almacén. Para analizar el manipuleo debemos considerar:

161
Tamaño y complejidad del pedido: es necesario analizar el tamaño que puede tener un
pedido tanto de materiales a recibir como a despachar de cada SKU. Así podremos recibir
camiones completos, o pallets completos, o cajas completas o por unidad de cada ítem. Será
absolutamente diferente en cada caso el tipo de manipuleo que dispondremos en cada caso.
Así por ejemplo, si se recibe camión completo estaremos necesitando hacer movimientos
de pallets (o bien de trailers), y si se reciben por cajas completas de entre 10 a 1000 cajas
por entrega, deberemos estar listos a mover con carretas 10 cajas o bien 5 pallets con 200
cajas en cada uno, para luego descargar las cajas en los estantes, etc.
En el caso de la preparación de pedidos, vale además del tipo de equipos a usar, el criterio
de ubicar los materiales que más movimiento tienen cerca de la salida para minimizar los
movimientos. Aquí es importante considerar opciones de no ingresar ciertos productos al
almacén y hacer cross-docking, sin romper reglas de FIFO, y si esto, no es considerado en
el layout difícilmente pueda luego optimizarse en la operación.

Dimensiones y Piso: evidentemente para el manipuleo es critico el estado y/o diseño del
piso. Es preferible evitar desniveles dentro del espacio cubierto del depósito pues esto
puede dificultar el flujo de materiales o generar cuellos de botella en la operación.
Asimismo el ancho de los pasillos, la iluminación, la señalización, favorecen la futura
productividad del almacén. En movimientos manuales, es necesario tener consideraciones
ergonómicas, ya que el peso y tamaño de los bultos, así como la altura de donde tomarlos
y/o dejarlos hace a la eficiencia de los recursos del depósito.

Riesgo del manipuleo: cuanto más dificil sea tomar un material, o riesgoso moverlo, sea por
su peso, por su condición (vidrio, productos peligrosos, explosivos, tóxicos, etc.) es
preferible intentar moverlo lo menos posible. Cada vez que un producto es tomado, movido
y dejado en una nueva posición sufre mucho mas riesgo de rotura que si es simplemente
almacenado en su posición original. Así productos de gran peso, suelen almacenarse en
niveles inferiores de las estanterías, y los livianos en los superiores. Los productos con
packaging débil, y materiales líquidos suelen tambien almacenarse en el inferior.
Las devoluciones o materiales con daños y derrames, suelen manchar el piso del depósito,
con lo que debe minimizarse su movimiento dentro del depósito.

Operaciones especiales: como repaletizado, etiquetados, armado de nuevos ítems

(promociones), o terminaciones de productos, son las más comunes, y requieren áreas para
ser realizadas, así como de servicios ya que son tareas de gran carga de trabajo humano.
Deben preverse áreas de servicio suficientes para los operarios que trabajen en estas zonas.

9.3.8. Equipos de manipuleo y tipos de estanterías

Existen varios tipos de estanterías posibles que describiremos a continuación. Lo

importante es que simultáneamente a cada tipo de estantería, deben considerarse los
equipos de movimiento de materiales, en cuanto al ancho de pasillos, máxima altura posible
de elevación y último plano de carga, y dimensiones de los huecos en las estanterías.

A. Estiba en bloques

162
En este caso no se usan estanterías, y la técnica obliga a apilar pallets sobre pallets (ver
figura 6). En este caso el riesgo de rotura es grande si el packaging es deficiente. Por
ejemplo en artículos electrodomésticos, computadoras, etc. suele disponerse de un
excelente packaging, y asimismo el gran tamaño de los bultos muchas veces impide la
correcta modulación de las cajas dentro del pallet. Cuando ocurre esto, es posible calcular
cuan aprovechada queda la superficie de nuestro pallet y tambien la altura total del hueco.
Aquí encontraremos grandes deficiencias. Entonces resulta práctico, pensar en realizar
estibas en bloques.

Figura 6 (gentileza de Exologística Argentina)

Esta alternativa suele priorizarse cuando hay pocas posibilidades de invertir en un nuevo
depósito.
Los anchos de pasillo suelen ser de 3.50 a 4.00 m de ancho, y el último plano de carga de
5.00 a 6.00 m.

B. Estiba en canastos

Existe una alternativa de emplear pallets especiales con formas de jaulas, que permiten
estiba de gran altura ya que las jaulas dan la posibilidad de estibar sin problemas de
resistencia del packaging (ver figura 7). Asimismo las jaulas o canastos en muchos casos
son plegables y vacías ocupan menos espacio.

163
 Figura 7 (gentileza de Aguia Brasil)

Suele usarse este tipo de pallets llamados canastos, en productos semielaborados de fábrica
(muy común en la industria automotriz, textil, bebidas, donde hay gran cantidad de
componentes y a veces componentes comunes a varios productos terminados diferentes, lo
que permite en pocos m2 almacenar gran cantidad de producto que suele ser a granel, en
forma transitoria, o bien poder ser fácilmente tomado y transportado hasta un almacén,
donde puede ser colocado en estanterías o bien estibado a gran altura.
Es una técnica flexible, aunque ya requiere invertir en los canastos, pero de todas formas es
posible usar autoelevadores convencionales como en el caso anterior. El último plano de
carga puede superar los 6.00m llegando a 8.00m en cuyo caso es posible tener que recurrir
a una apiladora y reemplazar los autoelevadores.
Tanto en este caso como en el anterior la accesibilidad es limitada.

C. Estanterías selectivas

Son las estanterías que permiten seleccionar cualquier pallet de un almacén. Para aquellas
operaciones donde hay relativamente muchos ítems diferentes, y es necesario poder acceder
en forma inmediata a todos, es la técnica recomendable. Es el tipo de estantería más común,
ya que no obliga a emplear equipamiento especial si el último plano de carga en altura se
mantiene hasta los 6.00 m, donde se accede con autoelevadores convencionales. Sin
embargo, es posible construir estanterías de este tipo en altura, y sí entonces requerir otras
máquinas como apiladoras o trilaterales.

164
Figura 8(Estanterías selectivas para autoelevadores convencionales (poca altura)) (gentileza
de Mecalux Argentina)

La técnica si bien permite mejorar la accesibilidad obliga a diseños de gran altura si se

quiere aprovechar el espacio por m2 tanto como en los primeros dos casos anteriores, pues
acceder a todos los pallets obliga a disponer de mas m2 para pasillos.
El ancho de pasillo dependerá de cuan alto se diseñe el almacén, así para autoelevadores se
mantienen los 5.00 a 6.00 m de último plano de carga (ancho de pasillo 3.50m), en
apiladoras 7.00 a 9.00 m (ancho de pasillo 2.70 a 3.00 m),

Figura 9 (estanterías selectivas, pero la altura y el ancho de pasillo solo permite operar con
apiladoras) (gentileza de Mecalux Argentina)

165
Figura 10 (el pasillo es muy angosto, la estantería de gran altura, la operación se realiza con
trilaterales) (gentileza de Mecalux)

y en trilaterales el último plano de carga es de 10.00 a 12.00 m (ancho de pasillo de 1.80 a

2.20 m). Los valores anteriores parten de un pallet de 1.00 x 1.20 m std.

D. Estanterías penetrables

Cuando los pallets no pueden ser apilados, por ser inestables o no apilables por su
packaging, y además la accesibilidad no es un principal inconveniente, pero sí lo es el
espacio disponible, suele emplearse este tipo de estanterías.
Se pueden usar autoelevadores o bien apiladoras dependiendo de la altura, aunque no es
posible apilar a gran altura, por la gran dificultad que implica circular entre rieles
longitudinales donde se apoyan los pallets (ver Figura 11).

166
Figura 11 (Estanterías penetrables) (gentileza de Mecalux Argentina)

167
E. Otras Estanterías

Así como las estanterías que hemos visto antes los proveedores tanto de estanterías como
de máquinas, nos ayudaran a elegir soluciones optimizadas para nuestro problema de
almacenaje y manipuleo particular.
Así podremos contar con estanterías double-deep (doble profundidad) (ver Figura 12),
donde se requiere un extender para la apiladora de manera de tomar el pallet que queda
atrás del pallet del pasillo. Esta estantería permite sin perder accesibilidad, aprovechar
mejor el espacio. Con este caso queremos mostrar que por ejemplo, el grado de ocupación
de los huecos por una cuestión de interferencia, por no poder poner un pallet de otro ítem al
frente, impediría el uso de muchos huecos. Esto puede solucionarse a través de software, o
bien asumirse un grado de ocupación menor al que típicamente puede asumirse para
estanterías selectivas entre el 85 al 90%, y en este caso sería de 80 a 85%. Debemos luego
de esta corrección analizar los pallets por m2 resultantes en cada caso.

Figura 12 (extender en apiladora, para estanterías double deep) (gentileza de Hyster)

168
Finalmente citamos el caso de estanterías dinámicas. Las mismas se aprovechan de la
gravedad, no solo para estibar sino para mover unos metros los materiales. Este tipo de
estanterías permiten asegurar flujos FIFO de materiales (ejemplo: leche). Suelen tambien
ayudar en altos flujos de pocos ítems en áreas de staging.

Figura 13 (estanterías dinámicas) (gentileza de Mecalux Argentina)

9.3.9. La unidad de carga y el aprovechamiento de la bodega de camiones, depósito, y

equipos de manipuleo. El concepto de containers y la unitización.

Como quizás haya resultado para el lector una cierta inquietud, alrededor del
aprovechamiento del espacio dentro del hueco en función del pallet, es que queremos hacer
una pequeña mención sobre este tema en este momento, donde estamos intentando explicar
que alternativas se dispone hoy en logística para poder a la vez de optimizar el espacio
facilitar el movimiento de materiales dentro del depósito.
Puede uno pensar que según cómo se diseñen las cajas, y las normas de cómo armar los
pallets, la empresa podrá optimizar el espacio (los m3) que permite transportarse sobre cada
pallet. Evidentemente, entonces si fuera de nuestra posibilidad rediseñar las cajas, y las
dimensiones de los pallets de nuestra empresa, así como el tamaño de los huecos podríamos
llegar a la pregunta de por donde empezar o bien cual es la real limitante.
La real limitante esta en lograr optimizar no solo el espacio dentro de cada hueco de las
estanterías, sino de la cadena de operaciones de transporte relacionadas con nuestra
logística, pero considerando soluciones standard (dentro de lo posible), para compartir
mejor con clientes y proveedores los recursos involucrados (es una forma pedestre pero útil
de analizar la cadena logística). Así la Unidad de Carga, o como en este ejemplo, nuestro
pallet, tendrá las dimensiones tales que el espacio en los camiones desde las fábricas hasta
nuestro almacén de productos terminados se utilice al máximo, para darle el mejor posible
uso al transporte, y luego diseñar los huecos.

169
Si pudiéramos luego modificar las cajas de aquellos ítems que no modulan bien dentro del
pallet resultante estaríamos optimizando el uso del espacio de todo el sistema, no solo del
almacén.
El problema de este análisis surge a partir de que si reducimos el tamaño de nuestro pallet,
para optimizar el transporte, aumentarían la cantidad de movimientos de pallet tanto al
despachar de las plantas, como al recibir en el depósito. Nuevamente debe analizarse
tambien este costo de manipuleo en cada opción de tamaño de pallet, y ver como reducir el
Costo Total Logístico, y no el de un único eslabón.
Aun más, si se quisiera en nuestra empresa operar con camiones std, o containers ISO, para
el transporte, sin intentar maximizar el aprovechamiento del transporte en camión a través
del diseño de trailers especiales, entonces debería existir un análisis semejante, donde se
consideren todos los procesos de la cadena logística (ver viñeta 9, y el Caso Siderca).

VIÑETA 9
Una empresa petroquímica multinacional productora de comoditties químicos en bolsas de
25 kg palletizadas, requería transportar 1000 ton por día, los 365 días del año desde la
fábrica al Sur de Argentina, hasta el depósito central en Bs.As., cubriendo una distancia de
700 km, para mantener allí un inventario de productos terminados, y desde allí cubrir los
pedidos. El tamaño del pedido era de aproximadamente 22tn de un único ítem, cada vez
que un cliente pedía, debía hacerlo con ese tamaño. Y así era.
Este tamaño de pedido nos llevó a pensar si era posible cargar los pallets en la fábrica, en
origen, ni bien salía el producto de producción, en containers ISO utilizados en el transporte
intermodal internacional, para luego mover containers ISO, y no mas miles de movimientos
de pallets. El beneficio era que podía precintarse estos containers, y evitarse tanto
manipuleo de pallets, roturas, mojaduras, y extravíos de productos. Así como facilitarse la
rastreabilidad y los controles de stock.
La pregunta era, si convenía que fuesen containers de 20 pies, 40 pies, 30 pies, 20 pies
high-cube, 40 pies high-cube, etc.
Asimismo el 80% del flujo era palletizado. El resto era a granel, que se cargaba dentro de
un liner (bolsa plástica de 22tn de capacidad) en el interior del Container, para luego
descargar por gravedad en destino. El packaging a granel tenía otra alternativa en la
distribución final que era con tolvas de acero inoxidable.
Al analizar la distribución consideramos el costo de los tres eslabones principales: handling
y transporte de larga distancia en tren de 1000 tn por día *, handling y almacenaje, handling
y distribución final. (*) El transporte de larga distancia incluía el retorno de los containers
vacíos.
La opción del Container era más económica que no usarlos, en todos los casos (para
cualquier tipo de container vs pallet).
Luego de los análisis técnicos, considerando restricciones, para lograr una optimización,
concluimos que era el ideal "técnico" transportar el granel en containers de 20 pies, y los
pallets en containers de 40 pies.
Al llegar a la presentación, nuestro director hizo la pregunta:
¿Que diferencia hay de costo si fueran todos los containers de 40 pies? Respondimos
buscando en nuestro resumen de cálculo: $ 1 por ton (2.5% del costo total).
A lo que siguió:
¿Ustedes me aseguran que habrá siempre containers de 20 pies, y de 40 pies? ¿E incluso
tambien cuando cambie el mix granel-pallet?

170
Nadie tenía prevista una respuesta a esta pregunta, pues de decir que sí, la pregunta era
como lo haríamos, y esa era la pregunta que nadie tenía de fondo respondida.
Ante un silencio general, nuestro director siguió:
Si ustedes me pueden asegurar que pueden administrar el mix de containers sin que nunca
falten, y que eventualmente gastarían menos que $ 1 por ton en ese intento, entonces sí me
arriesgo al mix óptimo. Sino, prefiero que sean todos de 40 pies std, y a lo sumo, sí se cuan
lejos del óptimo puedo llegar a estar siempre ($ 1 por ton). Eligiendo por containers de 40
pies, no admitiré un error de planeamiento donde nos falten containers, ya que a partir de
esta decisión simplificadora del proceso sólo habrá de un único tipo, y una variable de falla
menos.

9.3.10. Actividades de preparación de pedidos y despacho

Si las entradas al almacén se pueden normalmente hacer con una presión menor, en cuanto
a los tiempos requeridos para realizar dicha actividad, las cosas son totalmente diferentes en
las salidas. De hecho el gran gasto de entre todas las actividades que hay dentro de un
depósito se dan en la preparación de pedidos. En esta actividad es donde se consumen la
mayor cantidad de horas hombre y horas máquina dentro del almacén. Asimismo la presión
de realizar los pedidos, lleva al mayor riesgo de error.
De hecho si nuestra operación falla en esta actividad persistentemente estamos en el mas
grave los problemas, no solo para el depósito, sino probablemente comercialmente en la
empresa. Pueden perderse ventas, o bien romperse la relación con un cliente.
Existen dos tipos de pedidos, aunque en muchas operaciones no suele hacerse esta
distinción, la misma es útil al momento de intentar hacer el proceso mas económicamente:
pedidos normales, y pedidos urgentes (Roux, 199769).
Esta primer clasificación es importante pues asume la posibilidad de poder agrupar los
pedidos normales e intentar algún tipo de optimización de actividades dentro del almacén,
para preparar los pedidos. En el caso de urgentes, la optimización no es posible, y el
método es diferente. Es lógico pensar en un posible ruteo de pedidos para ir al almacén a
buscar un conjunto de pedidos y no de a uno.
Asimismo en función del packaging podemos clasificar aquellos pedidos con cargas
peligrosas y aquellos con cargas normales, y tambien es posible clasificar pedidos según
la complejidad de preparación: de pallets completos, o con pallets a pickear.
Esto va sugiriendo que la preparación de pedidos es una actividad que debe ser objeto de
mayores reflexiones.
Asimismo existen 2 grandes formas de preparar pedidos en referencia al layout dedicado: a)
Con área de picking, b) sin área de picking.
a) Con área de picking
Con esto queremos referirnos a que en muchas operaciones se dispone de un espacio
definido para cada uno de los SKUs de la empresa que ocupa gran superficie, y que es
recorrido para preparar pedidos con zorras eléctricas. Al agotarse el producto en una
posición, se lanza una orden de reabastecer esa posición de picking, desde el almacén. En
algunos casos, la orden se lanza contra un punto de pedido definido por ítem, en cada
posición. Según el diseño de este sector, puede contarse con un pallet en una estantería
superior o double-deep, de manera de disponer de stock en el área de picking, y no detener

69 Roux, M. ;"Entrepots et Magasins", Thau éditions (1997).

171
el picking de ese pedido. Tambien suele definirse, que dentro del área de almacenaje, los
pallets de nivel de piso se usaran para picking. Esta técnica suele verse en operaciones
logísticas con muchos ítems.
b) Sin área de picking
En este caso la preparación de pedidos no cuenta con un espacio predefinido por ítem, y
consolida un lote de pedidos de manera de recorrer una única distancia por cada ítem
pedido, en ese lote de pedidos, tomando el acumulado por ítem de la posición de
almacenaje, y debiendo luego dividir las cantidades de cajas necesarias, para cumplir con
cada uno de los pedidos de ese lote, en un lugar predefinido para esta división de pedidos
en el depósito. A este último método tambien se lo conoce por "picking cero", ya que luego
de dividir los pedidos, no deben quedar materiales en el sector de división de los mismos.
Esta técnica suele verse en productos de alto valor económico, y donde no son urgentes los
pedidos.
Veamos las operaciones que transcurren en la preparación de pedidos:

La recepción de los pedidos

En algunas empresas los pedidos llegan directamente al almacén, aunque es recomendable

que previamente sean recibidos por el sector comercial, área que analizará si decide avanzar
con la entrega del pedido, donde luego deberá analizarse si no excede el cliente límites de
crédito financiero antes de aceptar y enviar a preparar el pedido en el depósito. Una vez que
el sector comercial lo aprueba, debe controlarse si hay suficiente inventario para poder
cumplirlo, y en caso de no haber, registrar este evento en el Sistema de Gestión de
Inventarios, y el responsable comercial negociar algún plazo superior de entrega, o
proponer un producto sustituto alternativo con existencia.
Un aspecto importante es analizar los medios de transmisión de los pedidos, de manera de
que no ocurra que el área comercial cuenta con varias horas para ingresar un pedido,
mientras que al depósito solo se le dan unos minutos para prepararlo.

La preparación de los pedidos

Como se anticipaba antes la idea de optimizar el proceso de preparación surge de poder

contar con la opción de agrupar un lote de pedidos y organizar la ronda de preparación. No
se habla de optimización si solo se puede preparar los pedidos de a uno, y tampoco es
recomendable caer en demorar pedidos con el afán de la optimización, perjudicando el
servicio.
Los pedidos llegan en forma aleatoria, en cuanto a cantidades y productos a preparar, y las
variaciones del acumulado de pedidos permiten reducir la variabilidad del proceso.
Intentar optimizar un proceso de rondas de preparación, permite por ejemplo reducir en un
20 a 30% la cantidad de veces que se debe visitar las posiciones del almacén para preparar
los pedidos (Roux, 1997).

Elegir la posición del almacén de donde tomar el producto

Lo que normalmente ocurre es que el producto a tomar del almacén, esta en mas de una
posición almacenado, y debemos decidir de donde tomarlo. Es necesario definir un criterio
de prioridad, por ejemplo: si la cantidad de cajas a tomar no excede la cantidad existente en

172
el pallet de menor cantidad de cajas, tomar las cajas del mismo, sino, retirar el pallet, y la
diferencia tomarla del siguiente.
Sin embargo a este criterio se le pueden agregar condiciones que tengan en cuenta múltiples
características para un mismo SKU (Roux, 1997):
 La fecha de entrada al almacén
 La fecha limite de venta
 La fecha limite de utilización óptima (best before...)
 La fecha de vencimiento
 Lote de fabricación

Optimizar el transporte de distribución antes que la preparación de pedidos

Previo a optimizar la preparación debe tenerse en cuenta, los tiempos de entrega en los
clientes, los tiempos de transito, deben considerarse los turnos entonces de carga de los
camiones, y contra estos turnos tomar los pedidos que cada camión deberá cargar, como los
posibles lotes de preparación.
Al optimizar podremos agrupar los pedidos de mas de un camión, para el primer turno de
carga. Así se formaran como olas de preparación, que antecederán a los turnos de carga de
camión.
Los pedidos se dejarán almacenados temporariamente en el staging del almacena asignado.
Para organizar la preparación tambien debemos tener en cuenta:
 Cargas por tipo (peligrosas/no peligrosas)
 Pallets completos o pickeados
 El peso y el volumen máximo que una zorra, carretilla o preparador puede ir a buscar al
almacén
 La pertenencia de los articulos a una misma zona del almacén
Estas decisiones se deben traducir en órdenes escritas al personal de preparación, o bien a
través de sistemas informáticos, las mismas pueden ser transmitidas y controladas.

173
Bibliografía

1 Harmon, R.L. ; "Reinventing the Warehouse", The Free Press (1993).

2 Ackerman, K.B. ;"Warehousing Profitably", Ackerman Publications, (1994).
3 Ballou, R.H. ;"Business Logistics Management", Prentice Hall 4ta edición (1998) (The
Activity Mix, pág.7).
4 Christopher, M. ;"Logistics and Supply Chain Management", Pitman Publishing (1992).
5 Entre los proveedores de este tipo de software podemos citar a Baan-Caps Logistics
(www.baan.com), Descartes, Caliper (www.caliper.com), Microanalytics
(www.bestroutes.com).
6 Ver www.containershipping.com.
7 Roux, M. ;"Entrepots et Magasins", Thau éditions (1997).
8 Simchi-Levi et Al; "Designing and Managing the Supply Chain", McGraw Hill (2000).
9 Pagh J.D., Cooper M.C.; "Supply Chain Postponement and Speculation Strategies: How
to Choose the Right Strategy", Journal of Business Logistics, Vol.19, No.2. (1998).
10 Zambrelli, L.M. ;"Apuntes de Clase, Cátedra de Logística, Fac.de Ingeniería,
Universidad de Buenos Aires.(1999)
11 Antún, Juan Pablo, UNAM "Apuntes de Cátedra" (2001)

174
 Capítulo 7

PURCHASING Y PROCUREMENT: DOS CONCEPTOS

SINTETIZADORES DE REALIDADES OPERATIVAS COMPLEJAS
La palabra Purchasing no es un término con resonancias sofisticadas en general. Prima facie, se asocia al comprador de una empresa,
en el entorno latinoamericano, con muchas cosas, pero no precisamente con la importancia estratégica real que ha adquirido la
función
es posible
dever
Purchasing
como unaenparte
las Operaciones
importante del
Modernas.
paradigma
Analizando
Toyota (difícil
hitos conocidos
cuantificarde
cuando
la “Ciencia”
se tratade
delarevoluciones
Gestión de las
conceptuales)
Operaciones,
se

debe a su gestión de proveedores. O más cerca aún, los casos General Electric o Amazon, muestran como la gestión del Purchasing
ha pasado a tener una importancia estratégica incuestionable.

La disciplina denominada Purchasing ha pasado a constituir una realidad inocultable

en el panorama económico norteamericano. La National Association of Purchasing
Management ( www.Napm.org ) y su Centro de Investigaciones asociado, CAPS (Center for
Advanced Purchasing Studies, www.capsresearch.org ) son “símbolos” del movimiento que
tiene un auge importante en el mundo. Como concepto derivado, el Supply Chain
Management aparece como vinculado al de Purchasing: se trata de gestionar cadenas,
hecho corroborado por la importancia que han adquirido los MBA con orientación Supply
Chain Management (ver por ejemplo Arizona State University www.asu.edu ).
Existe una diferencia formal, en los E.E.U.U. entre lo que es denominado
“Logística” (recordar definición del CLM del primer Capítulo) y Purchasing. Siguiendo el
comentario de un distinguido profesor estadounidense, cuyo anonimato se salva por razones
obvias, la decisión de crear la especialidad de Purchasing partió de universidades públicas
americanas que encontraban de ese modo una oportunidad para posicionarse en la nueva
especialidad, a través de la creación de Centros de Investigación específicos. En cualquier
caso, sea o no una parte de la Logística (compararlo con el Supply Chain Management sería
otra cuestión), esta especialidad ha generado una importante gama de aportaciones a la
disciplina del Management en general, y de las Operaciones en particular. Este capítulo está
íntimamente relacionado con el correspondiente a Outsourcing. El capítulo V ha sido
pensado sobre el Outsourcing con operadores logísticos. De hecho, el apartado referido a
Alianzas estratégicas de aquél capítulo, bien podría ser referido en el presente.
Se ha buscado en la distinción entre ambos capítulos un equilibrio, equilibrio que se
materializa en una cierta “tradición” que relaciona determinados tópicos con una disciplina
en general. Outsourcing, en el sentido más usado, se refiere a la gestión de operadores
logísticos. Purchasing trata, entre otros temas, de decisiones de comprar o hacer, esto es
Outsourcing. En este sentido podría afirmarse que el Outsourcing es parte del Purchasing
como disciplina.
Se han omitido temas que por su naturaleza están muy relacionados con Purchasing, pero que están exhaustivamente tratados en
escritos relacionados con las Operaciones (Operations Management) y que por ese motivo no ofrecen un valor agregado. La relación
entre JIT y Procurement es uno de ellos, así como el Desarrollo de productos y la involucración de proveedores. El desarrollo de
proveedores en si, sería un tercer tema no analizado, pero de suficiente envergadura como para justificar una obra especial.

A-Apartado conceptual
1-A-La esencia de lo que es core
El modelo japonés
En la teoría del management de la década de los noventa, el concepto de core no ha tenido un papel menor. Hammel, Peter Drucker,
y otros autores han insistido –es la idea “somera” más divulgada- que las empresas deben concentrarse en su core. No debe haber
tenido un papel menor en esto el paradigma que resultó ser Toyota: la coordinación de actores separados hecha “orquesta”. La
concentración de una empresa en sus habilidades principales. Y al mismo tiempo la capacidad de Toyota de potenciar un sistema

175
 donde intervienen numerosos actores con entidades sociales diferentes (redes de pequeñas y medianas empresas) es un fenómeno que
quizás merezca un estudio más detenido en nuestra región.
La capacidad de dinamizar emprendimientos sociales que tienen sistemas como el de Toyota están en la esencia de lo que es el
concepto actual más avanzado de Purchasing –relacionamiento de redes o cadenas de empresas que trabajan armónicamente-,
buscando como objetivo potenciar el conjunto sistémicamente. Bastaría como ejemplo ver la “universidad” que ha promovido
Toyota para ello (ver Spear y Bower, 1999).
Entre la lista de artículos que analizan el fenómeno japonés, se rescatan dos (Liker y Wu, 2000; Dyer y Ouchi, 1993). La tabla XII-1
resume algunas de las conclusiones de estos autores, que se basan en comparaciones entre la industria automotriz norteamericana y
japonesa.

Tabla XII-1-Comparaciones entre industria automotriz en E.E.U.U. y Toyota

1993 2000
Objetivo Compara Japón vs. Compara relación con proveedores en
E.E.U.U., proveedores EEUU, proveedores de partes y
de partes transportistas
Efectos Costo total, efecto de la Rotación de inv., trabajo en proceso, tiempo
analizados curva de experiencia de almacen. Bienes terminados, inventario
mantenido en el cliente, cambio en costos de
manufactura con respecto al año anterior,
porcentaje de entregas tardías, costos por
envíos de emergencia, porcentaje anual de
camiones con cargas a “full”, programación
y despacho, prácticas de lean manufacturing.
Eficiencia -Menos proveedores Desarrollaron sistemas lean de transporte
para gestionar entregas con cargas
mezcladas, o pequeños lotes. En algún caso
esto incluyó cross-docking
sa -Competencia forzada
da
vr Cooperación -Empleo estable, de Trabajaron con los proveedores para
es largo plazo ayudarlos a desarrollar capacidades “lean”
b
o
sa Planes de carrera entre Nivelaron sus propios planes de producción
jnta empresas de la cadena
ev
Contactos cara a cara Crearon un sistema disciplinado de períodos
sa
l de tiempo de entrega dentro de los que las
ed partes se deben recibir
et
ne Propiedad compartida Se estimuló a los proveedores a enviar solo
u lo que fuera necesario a la planta en un
F
momento dado
Inversiones
especializadas de
proveedores

De más está decir al analizar este cuadro, que todas las variables son favorables a la industria japonesa (como en las viejas películas
de la guerra entre alemanes y americanos). Lo rescatable de estos dos artículos, es analizar como perviven, después de 7 años, los
motivos principales de las ventajas de una industria sobre otra: es claro que existe un principio de racionalidad, materializado en
técnicas aplicadas que estudian el “pequeño detalle”. Pero es igualmente claro que el sentido de cooperación y de interacción con
todos los miembros de la cadena es un activo estratégico estas empresas.

Este sistema ha demostrado una notable capacidad de adaptación a distintas culturas

–países- y posiblemente debería merecer una mirada más atenta de los países de esta

176
región, como solución a problemas sociales y económicos (algo que se verá en el capítulo
siguiente).

Otros modelos
La figura XII-2 sintetiza la esencia del sourcing. Quinn y Hilmer (1994), proponen -
rescatando a Hayes y otros autores de Operaciones- el concepto de habilidades o
conocimientos estratégicos. El core no está constituido por productos o funciones, debe
basarse en plataformas flexibles, de largo plazo, capaces de adaptación o evolución, está
Figura XII-1-Elementos definidores de decisiones de sourcing (adaptado de Quinn y Hilmer, 1994)
¿Qué es core?
1-Conjuntos de habilidades o conocimientos,
no funciones o productos
2-Plataformas flexibles y de largo plazo,
capaces de adaptación o evolución
3-Limitadas en número Sourcing estratégico
4-Fuentes únicas de apalancamiento en
la cadena de valor
5-Areas donde la compañía puede dominar -Ventaja competitiva vs. vulnerabilidad
6-Elementos importantes para los clientes en el estratégica
largo plazo
-Rango de opciones
7-Insertadas en el sistema
Hacer (solo o en alianza
8-Preeminencia
controlada o no) vs.
Comprar a corto o largo plazo
Flexibilidad vs control
(propiedad total, parcial, desarrollo conjunto,
Contrato de largo plazo, contrato de corto plazo)

Beneficios vs. riesgos

estratégicos

1-Pérdida de habilidades estratégicas o desarrollar

las habilidades incorrectas
2-Pérdidade habilidades interfuncionales
3-Pérdida de control sobre un proveedor

limitado en número. Un pensamiento original para nuestro contexto, es el de que el core

“debe constituir fuentes únicas de apalancamiento en la cadena de valor”. Se trata de buscar
aquellas habilidades relativas que por su competitividad en el entorno tengo los menores
costos y/o mayor valor relativo dentro del negocio. Mirando el problema desde la
perspectiva de la cadena, se trata de comparar, dentro de cada “eslabón” cuál es el que está
mejor posicionado no ya en la industria específica, sino en todas las industrias con ese
proceso específico similar. Por ejemplo, si se analizaran todos los call-centers de la
República Argentina (procesos que están dentro de secuencias de procesos logísticos), se
descubriría que una empresa en particular –posiblemente American Express- es la que tiene
la mayor ventaja competitiva en ese aspecto.
Que el core constituya un elemento importante para el cliente en el largo plazo, o
que esté asentado dentro de los sistemas de la organización (importa el equipo, no la
estrella), pareciera algo bastante comentado en la literatura de management. Similar
afirmación se podría hacer de que se busque la preeminencia de ese core, generando
barreras estratégicas. Sería impensable, por caso, pensar que HP tercerizara su I&D.
El sourcing estratégico supone un equilibrio o compatibilización entre diversos
trade-offs. Los elementos susceptibles de tener potencial para generar una ventaja
competitiva, no deben ser tercerizados. Del mismo modo aquellos que tengan alta
vulnerabilidad estratégica. Esto se puede manifestar de diversas formas. La principal se
refiere a la imposibilidad de conseguir el producto o servicio en el mercado. Arcor es el
ejemplo más claro de integración vertical “por necesidad” en la Argentina. Como
contrapartida existen proveedores de los que los compradores serán cautivos. Quinn y

177
Hilmer caracterizan, citando a otros autores70, las razones de esto. Las denominan como
“especificidades”(de sitio, técnicas y de capital humano). Estas pueden referirse a
localizaciones geográficas y relaciones peso/volumen que hacen inevitable la instalación de
un proveedor en el sitio, o cuando es necesaria una inversión conjunta entre comprador y
vendedor por la particularidad del equipo necesario, o cuando es necesaria una habilidad
técnica particular.
El grado de control es otro elemento estratégico importante. El peso del “gestor de
la cadena” para orientar a sus socios. En Argentina, en el caso Mc Donalds analizado pudo
apreciarse como la decisión estratégica es la de tercerizar prácticamente toda la producción
de insumos. En este sentido podría definirse a Mc Donalds es pensamiento “puro”.
Queda comentar lo que estos autores perciben como riesgo del sourcing. Tener un
proveedor que súbitamente se transforme en competidor es uno de ellos. Perder la
posibilidad de “aprender” de proveedores por haber eliminado equipos de control es otro.
La pérdida de habilidades o capacidades estratégicas son otros. Muchas empresas deben
tomar funciones que sin ser core, representan un riesgo para ella si son gestionadas por
competidores potenciales.
El concepto de gestión del sourcing es relevante a este apartado. Useem y Harder
(2000) introducen el concepto de “liderazgo lateral”. La idea apunta a definir perfiles de
habilidades de ejecutivos que permitan potenciar la base de proveedores-socios. Hablando
de pensamiento estratégico, capacidad de hacer negocios, gobierno de alianzas, y gestión
del cambio, un estudio pone de manifiesto la importancia que tienen estas habilidades, y
como su carencia en ejecutivos puede trastocar estrategias de desarrollo de bases de
proveedores o alianzas.

1-B-La dimensión estratégica del Purchasing

Que la Logística, y en su acepción más amplia el Supply Chain Management son

estratégicos, pareciera fuera de la discusión académica de hoy. La Londe y Masters (1994)
hablan de ello: mencionan de dos estrategias logísticas fundamentales emergentes, la
primera nuestro ya conocido Supply Chain Management, la segunda, compresión de
tiempo, está relacionada con JIT y el postponment. Una estrategia es global en cuanto a su
espectro, más que local. Impacta en el largo plazo, más que en el corto. Es general más que
específica. El análisis de las diversas perspectivas estratégicas de la disciplina es el objetivo
de este apartado.
Sourcing
Heriot y Kulkarni (2001) proponen el concepto de estrategias de sourcing
intermedias. Frente a la integración vertical (un extremo del continuo que acaba en los
contratos spot –competitive spot bidding-, o contratos cortos por subasta), describen la
existencia de la integración taper (su acepción más cercana es integración disminuida) que
consiste en partir de una integración vertical aunque recurriendo eventualmente a
proveedores spot. La otra alternativa intermedia sería la relación cooperativa de largo plazo.
El tipo de empresas de manufactura que emplearía estas alternativas intermedias –según un

70 J. Stuckey y D. White “When and when not to vertically integrate” Sloan Management Review, Spring
1993 pags. 71-83

178
estudio realizado sobre una muestra de 209 empresas- variaría por industrias. Así, las
empresas productoras de bienes especializados concentran sus estrategias en integración
vertical y taper , mientras que las productoras de no-especializados, se concentrarían en
estrategias de relaciones de largo plazo con proveedores y contratos spot.
Independientemente de la “oscuridad” de la caracterización de empresas propuestas por
Heriot y Kulcarni, pareciera evidente que aún se pueden encontrar en nuestro entorno
tendencias en uno u otro sentido.
Integración
Frohlich y Westbrook (2001) analizan estrategias de integración de cadenas de
aprovisionamiento. Consideran un set de ocho variables características de la disciplina, en
cuanto a impacto de integración y de calidad de Customer Service, a saber: Acceso a
sistemas de planeamiento, Compartir planes de producción, Acceso a EDI/Redes conjunto,
Conocimiento de mezcla de inventarios/niveles, Customización del packaging (por parte de
los proveedores), frecuencias de entrega, uso común de equipamiento/contenedores
logísticos y uso común de servicios de terceras partes logísticos.
El análisis de estas variables en una escala de Likert de 1 a 7, permite clasificar a
una cadena –básicamente a la fábrica que la comanda y a sus proveedores- en 4 categorías:
Inward facing: orientada hacia adentro
Periphery facing: orientada hacia la periferia
Supplier facing:orientada hacia el proveedor
Customer facing:orientada hacia el cliente
Outward facing: orientada hacia afuera
54)
55) Figura XII-1-Clasificación de Frohlich y Westbrook para integración
de cadenas de abastecimiento

Cuartil Cuartil Cuartil Cuartil

inferior inferior superior
superior

Proveedores Manufactura Clientes

En la figura XII-1 se puede apreciar el modo en que funciona esta clasificación. Las
rectas marcan el cuartil en la escala de Likert que se obtuvo de cada empresa a la pregunta
relacionada con cada una de las 8 variables citadas en el primer párrafo (en que medida se
cumplían). Por ejemplo, una respuesta de 7 en la pregunta sobre customización del
packaging, significaba que el packaging era óptimo para esa cadena (la pregunta se repetía
para la instancia de proveedores y de clientes).
De este modo, la peor clasificación posible sería la Inward facing, que implicaría respuestas en el cuartil menor tanto para
proveedores como clientes. La mejor respuesta posible sería la Outward facing, con arcos ubicados en los cuartiles superiores de
ambas dimensiones (proveedores y clientes). Las respuestas intermedias periphery facing, customer facing y supplier facing, se
refieren a arcos ubicados en los cuartiles intermedios, volcados hacia el cliente, o hacia el proveedor respectivamente.

Lo más importante de este estudio es que analizando una muestra global de 322
fábricas, la mejor performance estaba relacionada con el desempeño Outward facing.

179
El concepto de Orientación de la cadena

Shin et al (2000) proponen un módelo que busca explicar la performance de

proveedores y compradores en base la “orientación” de la cadena. La determinación de esta
orientación –la medida en que la cadena es Supply Management oriented se basa en 4
variables: relaciones de largo plazo entre proveedor y comprador, involucramiento del
proveedor en el desarrollo de productos, foco de calidad en la selección de proveedores y
base de proveedores reducida. Su impacto se mide en la performance de ambos actores,
proveedores y compradores. En el primero se analiza el costo, calidad, confiabilidad de la
entrega, lead-time y entregas en tiempo. En el segundo se mide la performance del
producto, las características diferenciadoras del mismo, su confiabilidad, la conformidad
del mismo, y su durabilidad. El estudio se realiza sobre la industria automotriz
norteamericana, y del muestreo de encuestas realizado hay evidencias de correlación entre
las variables propuestas (orientación de la cadena, performance del vendedor y performance
del comprador).

Desarrollo de estrategias de aprovisionamiento

Carter (1999) propone un esquema de análisis que permite discriminar insumos por su criticidad (el riesgo que implica para el
sistema su carencia) y su costo o valor para el

Figura XII-2-Cuadro Análisis de insumos (extraido de Carter (1999))

Alto
Crítico Estratégico
Riesgo o III IV
Exposición

Táctico Apalancamien-
to
I
II
Bajo
Bajo Alto
Costo/Valor
cliente. Este esquema permite plantear estrategias de aprovisionamiento diferentes según el
tipo de insumo de que se trate, y aún estrategias de migración de insumos de uno a otro
cuadrante (en general es conveniente evitar tener insumos críticos).
La primera medida del análisis es la de considerar los costos integralmente, vale decir, no sólo el costo bruto sino todos los costos
derivados (algo que se analizará en el apartado de TCO). Un medio para eliminar insumos críticos es el de involucrar al personal en
la etapa de diseño. Los recursos que se encuentran en el cuadrante de apalancamiento debería ser llevados prioritariamente al táctico,
del mismo modo que se debería trabajar en los elementos tácticos para disminuir el costo administrativo. Un aspecto a remarcar es el
de que las estrategias JIT de compra han sido diseñadas para los insumos del cuadrante de apalancamiento.

2-Inserción del concepto de Purchasing en el management en general

Stabell y Fjeldstadt (1998) proponen citando la clasificación de Porter de actividades dentro de una empresa, ubican al Purchasing
como una actividad complementaria, junto con el desarrollo de tecnología, la gestión de Recursos Humanos, y la infraestructura de la
empresa. Las actividades primarias, desde la perspectiv de Porter, son la denominada Inbound Logistics (actividades relacionadas
con la recepción y lanzamiento de insumos), las Operaciones (procesos de transformación), Outbound Logistics (distribución), el
Marketing y las ventas y el servicio.
Si bien está clasificación no es completamente exhaustiva puede ser práctico complementarla y tamizarla con otra clasificación.
Según Stabell y Fjeldstadt (1998) las cadenas “ejecutan un conjunto fijo de actividades que le permite producir un producto en
grandes cantidades”. El shop programa actividades y aplica recursos en una manera que está dimensionada y adaptada al problema
del cliente (el caso típico son los servicios profesionales de medicina, abogacía o arquitectura). Las redes de valores (value networks)

180
 facilitan las relaciones de intercambio entre clientes distribuidos en el tiempo y el espacio. Un ejemplo típico de esto son las
compañías telefónicas o bancos.
Es interesante analizar como la disciplina denominada Purchasing ha trabajado sistemáticamente sobre los tres modelos empresarios,
superando en cierto sentido al concepto de cadena de valor de Porter. Prácticamente todas las prescripciones disciplinarias volcadas
en este capítulo son aplicables a los tres modelos anteriormente mencionados. Y en este sentido es interesante observar como el
concepto de Porter de Purchasing como disciplina complementaria es posiblemente excedido por la realidad actual: el Purchasing
permea en la denominada Inbound Logistics y en la Operación, actuando como un sintetizador y catalizador, tal como se ve al
analizar casos tan conocidos como Toyota. Sin embargo el foco filosófico del capítulo estará concentrado en las cadenas, por el
impacto que han tenido en la construcción de la disciplina de Operaciones en general, y por su mayor incidencia en la economía
latinoamericana.

Etimología y sentido de algunos términos

Dobler y Burt (1996) presentan definiciones que pueden ser útiles para caracterizar las diversas instancias de lo que es purchasing y
su evolución en sucesivos conceptos que han ido superándola. La función de Purchasing se define como “las actividades esenciales
relacionadas con la adquisición de materiales, servicios y equipamiento usado en la operación de una organización”. Sigue a esta
actividad el Procurement (la traducción literal es “Obtención”, concepto más sofisticado que el de Purchasing, que tiene una
connotación de mera transacción. En la tabla XII-1 se puede observar las actividades que va incoporando el Procurement, y lo que
este autor define como Supply Chain Management.

Tabla XII-1-Componentes de Purchasing, Procurement y Supply Chain Management según Dobler y

Burt (1996)
Purchasing Procurement Supply Chain Management
Coordinación con Participación en el desarrollo de Involucración temprana en compra e
departamentos usuarios para requerimientos de materiales y involucración temprana en
identificar necesidades de servicios y sus especificaciones proveedores en el diseño del
compra producto y en el subsecuente
desarrollo de especificaciones para
items importantes, típicamente a
través del empleo de equipos
interdisciplinarios
Discusiones con Llevar adelante la gestión de Llevar adelante todas las actividades
representantes de ventas actividades de análisis de valor y de Purchasing y Procurement.
estudios de materiales

Identificación de Conducir estudios de mercado sobre Uso intensivo de equipos

proveedores potenciales
La conducción de estudios
de mercado para materiales
importantes
Negociación con
proveedores potenciales
Análisis de propuestas
Selección de proveedores
Envío de órdenes de compra
materiales más extensivos.
Conducir todas las actividades de la
función de purchasing
Gestión de la calidad de los
proveedores
Compra de transporte para el
inbound
Gestión de actividades de recupero
de activos (Reverse Logistics)
Gestión de actividades de recupero
de activos (Reverse Logistics)
interfuncionales en la calificación y
selección de proveedores
Uso intensivo de acuerdos de
sociedad y alianzas estratégicas con
proveedores para desarrollar
vínculos mutuamente beneficiosos
con proveedores clave en la cadena
de valor y controlar calidad y costos
Identificación continua de
oportunidades y amenazas en el
ambiente de aprovisonamiento de la
empresa
Desarrollo de planes de adquisición
estratégicos, de largo plazo para los
materiales principales
Participación activa en el proceso
corporativo de planeamiento
estratégico
Sourcing o global sourcing:
aprovisionamiento global

Administración de contratos

181
y resolución de problemas
relacionados
Gestión de registros de
compras

Hay un continuo, una evolución histórica de una función que gradualmente se ha ido
sofisticando hasta llegar al concepto de Supply Chain Management -pasando de lo
meramente operativo a lo táctico y a lo estratégico- que en palabras de Dobler y Burt es “un
proceso responsable del desarrollo y gestión de todo el sistema de aprovisionamiento de
una empresa”. Su foco principal es estratégico e interdisciplinario.
El Sourcing estratégico es un concepto derivado de lo anterior. Éste visualiza a la
generación de insumos o partes como acciones que determinan y condicionan la estrategia
competitiva de la empresa. Esto permite a la empresa generar una fortaleza competitiva e
involucrar al proveedor en el planeamiento estratégico (caso típico y paradigmático de lo
anterior es la relación entre Microsoft e IBM con la generación del sistema DOS: una
imprevisión estratégica privó al gigante azul de participar con mayor preeminencia de un
mercado que fue creado por ella.
La integración de cadenas se deriva de lo anterior como concepto. Siendo los
proveedores una parte integral del sistema de negocios de la empresa que compra, el
intercambio de información entre diversas instancias de la cadena (desde información en
tiempo real hasta desarrollo de productos) tiende a consolidar la citada integración.
Existe una clara tendencia, como veremos en el apartado siguiente a que la
importancia del Purchasing (entendido genéricamente) vaya ocupando escalones cada vez
más importantes dentro de la empresa. Ha surgido así el concepto de Chief Supply Chain
Officer, que ha alcanzado en muchos casos jerarquía de vicepresidente del organigrama de
la empresa.

La perspectiva cultural
56) Pareciera claro a esta altura del capítulo, que cuando
se habla de Purchasing se está hablando de Management.
Cuando se habla de Management, se está posiblemente
hablando de cultura, o de la capacidad de asimilarla. Ver
a un experto –que se dedica a aspectos absolutamente
técnicos de la disciplina- leer habitualmente revistas
como The Economist, no debería asombrar a nadie, habida
cuenta de la “parafernalia globalizadora” en que se
encuentra la humanidad. Young, en Cavinato y Kaufman
(2000) plantean esta perspectiva.
57) La modelización de costos, para entender la
perspectiva del proveedor. La capacidad de negociación
(saber gestar relaciones win-win), el aseguramiento de la
continuidad del material (buscar proveedores globales en
lugares seguros, quizás una alternativa para algunos
países latinoamericanos), la capacidad de generación de
alternativas de sourcing, y la constante mejora del
proceso de compras (en un mundo globalizado), tienen una
dimensión cultural, dimensión que se aprehende a partir de

182
 una capacidad particular. El comprador del futuro, si cabe
una aseveración “profética” deberás ser un manager y un
negociador, sintetizando al mismo tiempo las capacidades
de un entrepreneur.

3-Total Cost of ownership

Total Cost of Ownership (TCO) es una metodología que está imbricada en la esencia de lo que es Supply Chain Management. Ellram
(1994) propone una serie de casos, analizados desde la perspectiva del purchasing, con el sentido de ilustrar el empleo de la
metodología de costeo. El valor de este trabajo es metodológico e histórico. Permite intuir algo de lo principal del movimiento de
management que supuso la inclusión de variables tradicionalmente no contempladas en Purchasing. TCO es una metodología que
permite entender que significa logística, como numen de la coordinación racionalizada, llevada a su máxima expresión.
Una
modelos
de las
diferentes
perspectivas cada tipo dedel
para principales compra,
problema
casoesparticular
la de la complejidad
de Motorolaque
GSTG
representa
(ver tabla
el Purchasing.
XII-3). Del Pueden
mismo modo,
existir el
virtualmente
análisis se

complica en la medida en que se avanza en falta de especificidad de la variable analizada, tal como muestra la figura XII-2. Todos
los items propuestos en esa tabla, o muchos de ellos, son considerados en distintos modelos de costeo.

El ABC (Activity Based Costing), con un uso importante en lo que llamamos

Logística, resulta un pariente inmediato del TCO. Aquél es un enfoque contable que
identifica costos con las actividades que los generan y asigna esos costos al producto
relacionado, basado en la actividad, más que en otra alocación más indirecta. El análisis
presentado por por Ellram permite tener una perspectiva amplia de este tema. Hay en este
estudio 4 empresas relacionadas con semiconductores. Es conocida la difusión que han
alcanzado los temas de calidad dentro de este tipo de empresas. Motorola, uno de los
emblemas del movimiento seis sigma, ha pasado a ser un emblema igualmente de la gestión
de proveedores.
El TCO está muy relacionado con este tema. Se trata de encontrar una herramienta
que permita minimizar costos totales, generando al mismo tiempo un esquema de
comunicación –eso es un sistema de costos en definitiva- y de mejora continua. La
diversidad de casos propuesta –por la variedad de empresas consideradas- hace pensar en
una explosión de este tipo de sistemas. Se destacan de este estudio varias cosas:
-Resulta difícil de explicar para las empresas involucradas los conceptos que
subyacen al TCO. Hubo un importante movimiento de capacitación interna en ese
sentido.
-Si bien la mayoría de los sistemas se materializan en planillas de cálculo, se tiende
a tener una visión integradora del tema, similar a la propuesta en el capítulo II sobre
el sistema de Forecasting.

Figura XII-3-Dificultad de medición de variables relacionadas con el precio de compra-adaptado de

Ellram (1994)

183
 Precio
de compra
Tpte. Desc.
Grado de Planeam.
Dificultad Compras Warehousing
en medir Calidad int.
la variableCostos
Materiales Desp.
de defectuosos de fábr.
inventario
Fallas Servicio Administr.
de campo general

-El movimiento ha traido aparejado en muchas compañías la eliminación de puestos

de trabajo, de allí las resistencias que provoca.
-La involucración de la alta gerencia en el empleo de la metodología es fundamental
para el éxito de la misma
-El TCO está relacionado con el Life Cycle Análisis. Entender el costo total de
poseer algo, “desde la cuna hasta la tumba” para tomar las mejores decisiones de
compra.
-La metodología ha permitido concentrarse en los aspectos que son más importantes
en términos de reducción de costos, y a identificar que actividades que no agregan
valor les cuestan más.

Tabla XII-2-Resumen de modelos de costeo analizados por Ellram (1994)

Empresa Sector Foco Usos Areas típicas de Modelo
análisis
Sematech Consorcio de Capacitación en el uso de Cost of
empresas de técnicas Ownership
semiconductores model
Texas Computación Modelo en dólares, Bajo Inspección entrante, Supplier
Instruments precio, alto volumen costos de certificación performance
de proveedor, Costos multiplier
de rechazo, costos de
entrega, costos de
inventario, costos
administrativos de
compra, Costos de
rechazo en la planta
Modelo en dólares, Calidad, Matricial
Productos caros entrega,
capacidades
técnicas, y
otros
Northern Equipos de Modelo en dólares, Es un Transporte, recepción, TCO
Telecom comunicación Productos A (de un ABC vehículo Inspección,
de demanda), basado en facilitador de Desperdicios

184
 Activity Based Costing, comunicación
vinculado a los sistemas interna
de calidad de los
proveedores
W Engranajes, Modelo ponderado, Mejorar Precio, transporte, TCO
semiejes compras comoditizadas entregas, sistemas de
monitoreo de computación, filosofía
la salud de la compañía,
financiera, programa de calidad,
involucración precisión en la
del personal información, actitud
de los contactos
Motorola Investigación, Items de alto valor, Evaluación de Defectos, inspección Mejor valor o
GTSG desarrollo y Modelo basado en el nuevos interna, entrega, Procurement
producción de valor, se desarrollan proyectos “responsividad”, evaluado
sistemas modelos particulares para
avanzados de cada caso
defensa
Shell Soportar la Performance
reducción de Index (PI) en
costos, Total
apoyar en la Procurement
toma de Process (TPP)
decisiones,
apoyar la
mejora
continua
Z Equipamiento Basado en dólares, partes Comprar vs. Costo de inventario, Integrated
médico de bajo valor y alto Hacer costo de pedido, Supplier
volumen recepción, inspección, Program
obsolescencia, (ISP)
transporte, precio
Motorola Semiconductores Compras de todo tipo Decisiones de Precio, calidad, TCO
compra entrega, servicio
Intel Semiconductores Basado en dólares Interés, rendimiento, Small
mano de obra Purchase
Order charge
card
(SPOCC)
program
El uso que le da una de las empresas analizadas en el estudio (Texas Instruments),
permite tener un panorama de su utilidad. Desde tomar decisiones de sourcing relacionadas
con la selección de proveedores y asignación de volúmenes, Ayudando a los proveedores a
mejorar comunicando las prioridades de TI, hasta utilizar el costo de la no-conformidad del
producto en las negociaciones y ajustar las cuotas futuras de los proveedores basado en la
performance de calidad. El pronóstico de performance de nuevos items basado en datos
históricos y permitir que los compradores enfoquen esfuerzos en compras más importantes
son otras de las ventajas del método en esta empresa. El uso de un índice particular permite
emplearlo como parámetro de reconocimiento de proveedores (a través de premios), una
tendencia asociada al movimiento de calidad impulsado en EEUU en la década de los 80.
Los sistemas asociados al TCO tienen un componente artesanal. La tabla siguiente
permite entender el modo en que Motorola GTSG lo aplica en una instancia de análisis. Se
trata de una empresa contratista del Estado, con todas las connotaciones de transparencia

185
que ello implica. El costo inicial es la base para cotejar dos ofertas. Pero este costo está
“castigado” por factores que ponderan el impacto de la calidad (no calidad) y de las
entregas.
Tabla XII-3-Modelo de Desarrollo de costo total en Motorola (adaptado de Ellram (1994-pag.83))
1-CALIDAD-AUMENTO POSIBLE A ADICIONAR AL PRECIO DE LA PARTE=35%
MULTIPLICADOR DE CALIDAD 1.75
2-(B-1) NO. DE DEVOLUCIONES A PROVEEDORES (DP) COMO % DE ITEMS DE LÍNEA
3-PESO DE LA CALIDAD: 50% X Y
4-Nro. de DPs en el último año
5-Nro. de items de línea ordenados en el último año
6-DPs como porcentaje de los items de línea (línea 4/línea 5)
7-Línea 6 multiplicado por el peso de la calidad
8-(B-2) NRO. DE “NOTICIAS DE DISPOSICIÓN” COMO PORC. DE LOTES RECIBIDOS E
INSPECCIONADOS
9-PESO DE LA CALIDAD: 40%
10-Nro. de entregas en el último año
11-Número de lotes inspeccionados en el último año
12-Entregas, como porc. de lotes inspeccionados (línea 10/línea 11)
13-Línea 12 multiplicada por el peso de la calidad
14-(B-3) NÚMERO DE INFORMES DE FALLA DE PARTE (IFP), ALERTAS, RECHAZOS DEL
PROVEEDOR COMO PORCENTAJE DE LOTES
15-Peso de la Calidad: 10%
16-Nro. de IFPs, alertas, rechazos como % del lote
17-Nro. de lotes
18-IFPs, alertas, rechazos como porcentaje de lotes
19-Línea 18 multiplicada por el peso de la calidad
20-(B4) PORCENTAJE TOTAL DE CALIDAD (Líneas 7+13+19)
21-TOTAL, MULTIPLICADO POR EL MULTIPLICADOR DE CALIDAD
22- (C) ENTREGA 1% DE EMBARQUES MAS DE UN DIA TARDE
MULTIPLICADOR DE ENTREGA: 0.75
23-Nro. de embarques (Items de línea) más de un día tarde
24-Nro. total de embarques (items de línea) más de un día tarde
25-Porcentaje de embarques tardíos (línea 23/línea 24)
26-Línea 25 multiplicada por el multiplicador de entrega
27-TOTAL DE FACTORES DE CALIDAD Y ENTREGA (LINEA 21 MAS LINEA 26)
(el precio de la parte es aumentado en este porcentaje para ajustar por costos de calidad y entrega)
Los multiplicadores de calidad y entrega impactan sobre estos costos según factores
determinados por el equipo de compras (que en general sera interdisciplinario). El peso
máximo de la calidad es como máximo del 35% y el de la entrega del 10%. Según
funciones preacordadas las empresas van siendo penalizadas con distintos valores. Así, para
un 1% de entregas tardías (más de un día), el multiplicador es 0.75 (peso que se aplica al
valor máximo del 10%).
La enumeración de algunas de las actividades que generan sobre costos en el
sistema de Motorola permiten entender la filosofía del TOC. Así, al considerar las
devoluciones a proveedores se está considerando la escritura de la nota de devolución, el
costo de inventario, el tiempo de proyecto que puede llevar esa devolución, la inspección
adicional requerida, el tiempo requerido en pases contables, el manipuleo adicional, el
tiempo requerido por el comprador para contactar al proveedor, y el tiempo del ingeniero
de calidad para revisar el producto.
En la entrega, impactará el tiempo del comprador requerido para entregar la orden y
comunicar el problema, el tiempo del comprador para localizar partes de otra fuente, los

186
costos asociados con cierre de línea y los costos asociados con el aceleramiento para recibir
e inspeccionar partes, una vez que las partes han sido recibidas por el proveedor.
Se trata en el caso del sistema de Motorola de un sistema de valor, en contraposición
a los sistemas dolarizados que consideran variables cuantificables económicamente.

4-Tendencias previstas
Definir las tendencias previstas y buscar cuales serán los aspectos estratégicos,
parecieran identidades en el campo del conocimiento. Un estudio presentado por Carter y
Narasimham (1995) –Tabla XII-4- presenta las opiniones de ejecutivos de E.E.U.U. y
Europa. Como elementos comunes a los primeros 4 temas propuestos aparecen el TCO y el
Sourcing estratégico, este último muy influido por la configuración económica y
geopolítica que iban adoptando ambas regiones, con la aparición de espacios económicos
“abiertos”.
Atkinson, en Cavinato y Kaufman (1999) propone una lista de 18 temas estratégicos
a definir para el futuro. Entre los principales se vuelve a mencionar al sourcing estratégico,
la selección de socios de cadena, el desarrollo de proveedores de cadena, el comercio
electrónico y su impacto en la función. La idea que subyace en este autor es la de que el
Purchasing como disciplina está evolucionando desde lo “correcto” (en tiempo, espacio,
lugar y modo) a la construcción de componentes fuertes en la organización que permitan a
la función posicionarse en el mercado (entendido como lo real y lo potencial) para adquirir
productos y servicios eficiente y efectivamente. En la dinamicidad de las interacciones de
información y conocimiento con el entorno empresario pasa a estar la diferencia.
Tabla XII-4-Elementos estratégicos del Outsourcing en 1994 (adaptado de Carter y Narasimham
(1995))
E.E.U.U. Europa
Uso intensivo de Empleo de equipos de
Tecnología de la sourcing
información
TCO para decisiones de Sourcing estratégico
compra
Alianzas estratégicas con TCO para decisiones de
proveedores compra
Sourcing estratégico Aumento de la capacidad
técnica en calidad para
los empleados de
compras
EDI Compras que consideran
el medio-ambiente
TQM TQM
Redes cooperativas de
proveedores
Integración de Purchasing
y Logística
Integración de la Cadena

Sin embargo, el estudio más importante realizado hasta la fecha es el presentado por
Arnold et al (1999). Se encuestaron 400 empresas en Bélgica, Canadá, Francia, Hungría,
Alemania, Reino Unido y los E.E.U.U. durante 1998. Se realizaron 62 estudios de caso.
El estudio trabaja sobre 7 dimensiones (ver tabla XII-5).
Tabla XII-5-Dimensiones del estudio de Arnold el al (1999)

187
Variable analizada Resultados principales
organizacionales
Relaciones entre el Purchasing y las estructuras 64% de empresas tienen las compras centralizadas, 62% del total en
dinero son materiales, capital y servicios estratégicos, 70% en dinero es
comprado por el staff de compras, 59% de las empresas está organizada
en dos niveles: táctico y estratégico, el 98% de las empresas tiene equipos
interfuncionales en purchasing,
Alianzas estratégicas entre compradores- Avanzar hacia la simplificación de contratos con partners estratégicos,
proveedores Documentar las mejoras de calidad que resulten de la alianza, confianza
entre socios, involucración del top management
El Outsourcing de de producción y servicios
El proceso de planeamiento estratégico y su Purchasing tiene ahorros específicos para ahorro de costos, el plan de
integración en los planes corporativos generales purchasing está influido por el plan corporativo, hay objetivos de
profesionalización del staff,
Sistemas de información para Purchasing y
Supply Management
Aspectos medioambientales
Estrategias de Procurement Global Compra en otros países, selección de proveedores extranjeros
Resulta claro del estudio de Arnold et al (1999), que la gestión del procurement es
crecientemente una gestión de conocimientos y relacionamiento. La principal perspectiva
estratégica de la disciplina, procurando enfatizar una es la de un “relacionamiento
integrado”, que procura armonizar funciones desde un enfoque sistémico. Si hubiera que
proponer una diferencia entre Purchasing y Logística, difícilmente se podrían encontrar
demasiadas, fuera de la tradición (ya antigüa) que ha marcado a los “compradores” como
personal de segunda o aleatorio. Esto se ve claramente en la tabla XII-5. El tipo de
conocimientos gestionados, la interdisciplinariedad involucrada, el impacto estratégico en
la organización general de la empresa, hacen del Purchasing una disciplina de primer orden
en el mundo del management de hoy.

B-Viñeta-Casos varios
58) Amores y odios: el caso Ford y Firestone
Es por demás conocida la historia del caso Ford y Firestone. Una amistad manifiesta entre
sus dos fundadores, lleva a ambas empresas a plantear una alianza. Al menos 170 muertes
en E.E.U.U. aparentemente vinculadas con fallas en los neumáticos llevan a uno de los
desastres más notables en materia de relaciones entre proveedores y compradores ¿Cuáles
fueron los motivos del problema? No hubo una estrategia combinada frente a la crisis. Más
bien pareciera que hubo un desmedido afán de evitar litigios. Un principio central de la
gestión de una cadena ha sido saltado: la solidaridad básica, debería ser el motor operativo
de cadenas integradas. Porque la gestión de las mismas es siempre compartida. Llama
igualmente la atención que no exista un sistema de seguimiento de cubiertas. Siendo un
elemento central de la seguridad, su identificación por problemas varios permite evitar
problemas como el presentado.

59) Problemas inesperados: Dos casos opuestos

Latour (2001) presenta una crisis inesperada para dos productores de teléfonos
celulares, Nokia y Ericsson. El incendio de una fábrica de un proveedor común en
Albuquerque (E.E.U.U.) provocado por un rayo, amenazó con provocar una interrupción
importante en el sistema de abastecimiento de ambas empresas, pues se trataba de circuitos

188
de semi-conductores para sus teléfonos. A Philips –de ese proveedor se trataba- le llevó
semanas volver a hacer funcionar esa planta.
La reacción de ambas empresas fue sustancialmente diferente frente al problema.
Ericsson, que tenía en ese momento un lanzamiento de un producto estratégico clave, se vio
afectado por pérdidas millonarias por carecer de proveedores alternativos. En el período
posterior al anuncio de los daños causados por este problema, las acciones de Ericsson
cayeron un 50%.
La reacción de Nokia fue sustancialmente diferente. Sus ejecutivos presionaron a los
ejecutivos de Philips para que encontraran capacidad extra de Philips en sus distintas plantas
en el mundo. Lo consiguieron, y los planes de producción de Nokia no se vieron afectados.
El tiempo de reacción de una y otra empresa fue distinto –seguramente también la capacidad
de negociación- pero la lección fue aprendida bien por Ericsson: se contrataron proveedores
alternativos para todos sus insumos estratégicos.

SIDERAR, un caso de reingeniería del área de Abastecimiento

60)
61) Génesis de SIDERAR

SIDERAR es el resultado de la privatización de SOMISA, empresa argentina de aceros, la

principal siderúrgica estatal, y de la fusión de dos empresas.

Cuando el estado argentino decide privatizar SOMISA, forma una empresa a la que llama
ACEROS PARANÁ y le transfiere los activos productivos y parte del capital de trabajo. La
privatización se lleva a cabo mediante la venta del 80% de las acciones de ACEROS
PARANÁ en una licitación pública internacional. El restante 20% se le vendió a los ex
empleados de SOMISA, mediante un Programa de Propiedad Participada.

Cuando el grupo TECHINT decide participar en la privatización de SOMISA, forma un

consorcio con empresas Latinoamericanas y elige una de sus compañías, PROPULSORA
SIDERÚRGICA, como vehículo para participar en la privatización. La misma era a la vez
clienta y competidora de SOMISA. En efecto, le compraba la chapa laminada en caliente,
que laminaba en frío y vendía en ese segmento de mercado, compitiendo con SOMISA.

El consorcio formado por TECHINT capitaliza a PROPULSORA SIDERÚRGICA, la que

participa y gana la licitación. Pocos meses después, se produce la fusión de ACEROS
PARANÁ y PROPULSORA SIDERÚRGICA, dando origen a SIDERAR.

SIDERAR en cifras

SIDERAR produce más de dos millones de acero anualmente, sus ventas anuales
superan los mil millones de pesos, emplea 5.800 personas, tiene ocho plantas
industriales y su línea de productos es la típica de una usina siderúrgica que
manufactura productos planos (bobinas y hojas), aunque con un alto valor agregado
aguas abajo, ya que manufactura hojalata, chapa galvanizada y prepintada.

189
Sus compras anuales alcanzan los 580 millones de pesos, tiene 1.750 proveedores activos,
68.000 ítems de almacén y su área de Abastecimiento opera con 130 personas, que ser
reparten en mitades entre los sectores de compras y almacenes.

Diagnóstico del área de Abastecimiento en el momento de la reingeniería

 Modalidades de compras desactualizadas. En SOMISA se licitaba todo lo que se

compraba, desde un alto horno, hasta una planta para adornar las oficinas. Esta forma de
gestionar, impuesta por los reglamentos de las empresas del estado, acarreaba una
enorme burocracia y un proceso sumamente inflexible y lento.

 Más de 10.000 proveedores registrados. Esto también se debía a los reglamentos de las
empresas del estado, que estaban inspirados en el principio de que cuanto mayor era la
cantidad de proveedores que participaban en el proceso, menores iban a ser los precios.

 160.000 ítems en los almacenes y altos inventarios por la falta de confiabilidad de los
proveedores.

 Estructura organizacional de 5 niveles (desde el máximo responsable de Abastecimiento

hasta los compradores) y una dotación de 265 personas, necesaria para llevar a cabo una
gestión de muchos controles transaccionales y con alto grado de burocracia.

 Aislamiento funcional, por la vieja creencia que compras no debía “contaminarse” con el
resto de la organización, pero que traía como consecuencia una ineficiente segmentación
de los procesos.

 Varias y diferentes culturas, resultado de la fusión de las compañías que formaron

SIDERAR. En este punto hay que tener en cuenta que PROPULSORA SIDERÚRGICA,
antes de la privatización, se había fusionado con varias empresas pequeñas del grupo
TECHINT, que participaban en el negocio de productos planos de acero, y que otra
compañía del grupo TECHINT, SIDERCA, aportó una parte importante del
“management”.

 Seis sistemas informáticos diferentes, heredados de las empresas fusionadas.

62) P
royecto MIDAS

Para cambiar esta situación, se lanzó el proyecto MIDAS. Los objetivos de dicho
proyecto fueron:

 Rediseño y sistematización de los procesos de Abastecimiento. Desde el primer

momento que el nuevo “management” se hizo cargo de la nueva compañía, fue evidente
que el modelo de gestión debía ser rediseñado para poder cumplir con la estrategia de
Abastecimiento definida.

190
 Agilización y flexibilización del proceso. Darle velocidad y capacidad de adaptación al
cambio al modelo de gestión.

 Integración del usuario y del proveedor para evitar las ineficiencias que resultan de la
segmentación del proceso de Abastecimiento.

 Implantación de un sistema informático que diera soporte a la operatoria propuesta.

También fue evidente que los sistemas heredados de las compañías fusionadas, no eran
aptos para el modelo de gestión que se intentaba implementar.

 Uso del nuevo sistema como herramienta integradora de culturas y como facilitador del
cambio. Una nueva tecnología, adecuadamente implementada, facilita significativamente
la transformación de una cultura.

El proyecto se llevó adelante siguiendo el modelo descripto en la figura 1. Es decir, el

primer paso fue definir la dirección estratégica del área de Abastecimiento. En realidad esta
tarea se había realizado cuando se diseñó el planeamiento estratégico integral de la nueva
compañía, mientras se evaluaba la posibilidad de participar en la privatización.

Enfoque de transformacion del proceso

Dirección
Estratégica

Estructura de Infraestructura
los procesos tecnológica
Infraestructura
organizacional
y de RRHH

Figura I

191
Una vez definida la dirección estratégica, se diseñó el modelo de gestión que posibilitó la
obtención de los objetivos estratégicos propuestos. Es decir, el diseño de los procesos para
llevar adelante el modelo de gestión definido.

Al mismo tiempo, se definieron los recursos humanos que requería el modelo propuesto. Y
finalmente, aunque no de menor importancia, se eligió el sistema informático que soporte, y
en muchos casos y cada vez con mayor frecuencia, que posibilite, el modelo de gestión
propuesto.

En realidad, el modelo descripto conlleva un proceso iterativo en el que en muchas

oportunidades, la definición de una tarea, requiere cambios en las etapas implementadas
anteriormente.

Dirección Estratégica

Al respecto, el primer paso fue definir la misión del área de Abastecimiento. La misma se
definió como:

63)
64) Generar ventajas competitivas a través de la cadena de
Suministros

En una industria madura y de proceso como es la siderúrgica, la forma más común de

generar ventajas competitivas, es la baja de costos. Aunque en SIDERAR se realizaron
varios proyectos, además de los típicos de baja de costos, que mejoraron la competitividad
de la empresa. Los principales fueron desarrollos que se llevaron a cabo con proveedores
que mejoraron la posición de la compañía frente a sus clientes. Ejemplos de estos casos
fueron el desarrollo de clientes como proveedores, lo que contribuyó a consolidar la relación
entre ambas empresas; el desarrollo de un papel de embalaje con inhibidores de corrosión,
que impidió la oxidación de la chapa exportada y el desarrollo de plataformas metálicas
reciclables para el envío de hojas, en reemplazo de las de madera, con el consiguiente menor
costo y comodidad para el cliente por no tener que disponer de la madera.
Políticas

Definida la misión, se enunciarion las políticas. Las principales son:

 Integración. Robert Monczka define a la integración de una cadena de suministros

como “a la alineación de los recursos y procesos de los compradores, proveedores y
clientes, con el objetivo de alcanzar formas avanzadas de ventajas competitivas” (figura
2). Los objetivos de la integración son los de maximizar la velocidad de los ciclos del
proceso de Abastecimiento, minimizar los recursos e inversiones aplicados a él, ubicar
las actividades en el participante más apto para llevarlas a cabo y maximizar el valor al
cliente final y el retorno sobre la inversión de los participantes de la cadena de
suministros. Posiblemente el elemento más importante para facilitar el funcionamiento
de una cadena de suministro integrada, es la tecnología informática. Los sistemas
informáticos deben dar soporte a los procesos internos de cada integrante de la cadena,

192
 tener capacidad de llevar adelante comercio electrónico y posibilitar compartir la
información en tiempo real.

La Cadena Integrada de Abastecimiento

CC CC
FFlluujjoo ddee eennttrreeggaa ddee VVaalloorr
ll ll
ii ii
ee ee
nn nn
PPrroovveeeeddoorreess CClliieenntteess
tt tt
CCoommppaaññííaa
ee ee
ss ss
FFlluujjoo ddee IInnffoorrmmaacciióónn
FF FF
ii SSuummiinniissttrroo OOppeerraacciióónn DDiissttrriibbuucciióónn ii
nn nn
aa aa
ll ll
ee FFlluujjoo ddee ccrreeaacciióónn ddee VVaalloorr ee
ss ss

OBJETIVOS:
• Maximizar la velocidad
• Minimizar los costos y las inversiones
• Ubicar cada tarea en el lugar adecuado
• Maximizar el valor al cliente y el retorno financiero

Fuente: The Global Procurement and Supply Chain Benchmarking Initiative

Michigan State University

Figura II

 Concentración. Consecuencia de la primera. La integración es costosa y requiere de

esfuerzos de ambas partes, por lo tanto es solo factible cuando se lleva a cabo con una
cantidad de proveedores limitada. La figura 3 muestra la tendencia mundial en este
aspecto.

Reducción de la base de proveedores100

100
88 Uso de proveedores
Indice (1992 = 100)
77
64

43

193
 11999922 11999955 11999988 11999922 11999955 11999988
NNoorrtteeaamméérriiccaa EEuurrooppaa
FFuueennttee :: AA..TT..KKeeaarrnneeyy 11999966 LLeeaaddeerrsshhiipp PPrraaccttiicceess iinn PPrrooccuurreemmeenntt RReesseeaarrcchh (( 7766 ccoommppaaññííaass eenn NNoorrtteeaamméérriiccaa yy EEuurrooppaa))
Figura III

 Relaciones a largo plazo y estables. También consecuencia de la primera. La

integración requiere de períodos largos para poder llevarse a cabo y justificarse
económicamente.

 Garantía de la calidad en origen. También consecuencia de la primera. Para lograr una

integración eficaz, los bienes y servicios deben circular por la cadena de suministro con
su “calidad asegurada”. Es decir, que el participante de la cadena que reciba un bien o
servicio pueda introducirlo en su proceso sin control de calidad, actividad que genera
costos y demoras.

 “Benchmarking”. Para determinar la posición relativa de la empresa con respecto al

resto de la industria e identificar las mejores prácticas, que han permitido a los mejores,
alcanzar esa posición.

 Mejora continua. Necesaria para alcanzar a los mejores y mantenerse o superar ese
nivel.

 Participación de otros sectores. Gestionar a través de grupos intersectoriales, para

aprovechar el conocimiento de distintas áreas de la compañía en las decisiones de
compra y lograr una integración “sin soldaduras” del proceso de Abastecimiento.

Estructura de los procesos

Para diseñar el modelo de gestión, se dieron los siguientes pasos:

 Definición del proceso. El proceso de Abastecimiento se definió como el conjunto de

tareas que se realizan desde que se genera la necesidad de una compra, hasta que la
misma se paga. Por lo tanto abarca a los sectores de compras, almacenes y cuentas a
pagar.

 Eliminación de las tareas sin valor agregado. Para facilitar el rediseño de los procesos,
rápidamente se identificaron y eliminaron las tareas que no agregaban valor.

 Identificación de las “mejores prácticas”. Lograda a través de visitas a empresas muy

eficientes en el área de Abastecimiento, y basándose en ellas, se definieron las nuevas
modalidades de compra.

194
 Diseño de un modelo de control de gestión. Elemento muy importante en un esquema
de mejora continua, ya que como dice el adagio “lo que no se mide no se mejora”.

Infraestructura organizacional y de Recursos Humanos

Las actividades desarrolladas en este campo, fueron las siguientes:

 Definición de los nuevos profesiogramas. Se determinaron las habilidades y

conocimientos que los compradores iban a requerir para funcionar en el nuevo modelo
de gestión.

 Diseño del programa de capacitación. Comparando los perfiles de los compradores con
los profesiogramas, se determinaron las necesidades de capacitación.

 Diseño de una estructura organizacional con menos niveles de supervisión. Para darle
más agilidad, flexibilidad y velocidad al proceso, lo que trajo como consecuencia una
estructura
con mayor alcance de control (mayor cantidad de supervisados por supervisor) y más
poder
de decisión de los niveles bajos (“empowerment”).
 Formación de los grupos intersectoriales de trabajo alineados alrededor de objetivos de
gestión.

Infraestructura tecnológica
Requerimientos al “software”

65) Se evaluaron varios “softwares” teniendo en cuenta los

siguientes requerimientos:

 Funcionalidad. Debía cubrir las distintas modalidades de compra contempladas en el

modelo de gestión propuesto.

 Calidad de interacción con el usuario. Amigabilidad (pocas pantallas y de simple

acceso), operación dentro del ambiente windows y fácil interface con los sectores de
manufactura y mantenimiento.

 Actualización. Paquete con antecedentes de frecuentes actualizaciones.

 Orientación a procesos. Enfoque horizontal que evite la segmentación de las

actividades por sectores organizacionales.

 Transportabilidad. “Software” no asociado a un “hardware” o a un sistema operativo o

base de datos exclusiva.

 Flexibilidad. Contar con amplias posibilidades de parametrización, lo que permite fácil

adaptación a cambios.

195
 Integración. Posibilidad que los integrantes del proceso puedan compartir la
información en tiempo real, intercambiarse información en forma electrónica y realizar
comercio electrónico.

 Costos. Tanto precio del paquete como costo de la implantación.

 Nivel de soporte en la Argentina.

Plan de implementación

El plan de implementación se llevó a cabo en cuatro etapas (figura 4).

Plan de Implementación

FFaassee 11 FFaassee 22
Formación de equipo de trabajo Definición del prototipo
Definición del alcance Definición de las inter-
Selección del software fases
Demostraciones Organización del
Desarrollo del prototipo
proyecto

Puesta en
producción

Capacitación del usuario Aceptación

Prueba final Adaptación - Parametrización
Implantación de Implantación de
Customización interfases
procedimientos
FFaassee 44 FFaassee 33
Figura IV

La primera etapa consistió en las actividades siguientes:

 Formación de equipo de trabajo. Compuesto por personal del consultor externo, de los
sectores de Abastecimiento y cuentas a pagar, y de los usuarios más importantes.

 Definición del alcance. Como se mencionó anteriormente, el proyecto cubrió las áreas
de compras, almacenes y cuentas a pagar. Se dejó de lado el módulo de mantenimiento
por falta de recursos.

 Selección del “software”. De una preselección de tres posibilidades.

 Demostraciones. Del sistema seleccionado a los distintos usuarios.

La segunda etapa cubrió las siguientes tareas:

196
 Definición y desarrollo del prototipo. Para simular el funcionamiento del paquete.

 Definición de las interfaces. Con los restantes sistemas de la empresa.

En la tercera etapa se llevaron a cabo las siguientes acciones:

 Aceptación. Correr distintos escenarios en el prototipo y evaluar su comportamiento.

 Parametrización. Sobre la base de los resultados del paso anterior, se fijaron los
parámetros al sistema para adaptarlo a las necesidades de la compañía.

 Implantación de las interfaces. Con los restantes sistemas que interactuaban con el
paquete en implementación.

En la cuarta y última etapa se realizaron las siguientes actividades:

 Capacitación del personal usuario. Con usuarios referentes capacitados previamente.

 Prueba final del sistema.

 Implantación de los procedimientos. Requeridos para la operación del nuevo modelo.

La puesta en marcha del nuevo paquete se llevó a cabo a los nueve meses de haberse
iniciado el programa de implementación.

Lecciones aprendidas

La implementación del proyecto mostró que es muy importante:

 Contar con el soporte visible de la alta dirección. Un proyecto de esta naturaleza

conlleva una resistencia al cambio, que es muy difícil vencer sin un apoyo evidente de la
cúspide de la organización.

 Tener un líder del proyecto que tenga que “convivir” con el producto final. Para que
no tome atajos que faciliten la implementación, a costa de dificultades en la operación
futura.

 Formar un grupo intersectorial para la realización del proyecto. De manera que

todos los sectores afectados estén representados.

 Trasmitir la sensación de urgencia. El cambio es como un avión. Necesita de cierta

velocidad para sustentarse.

 Tener en cuenta el carácter iterativo del proceso. Estar dispuesto a cambiar

decisiones ya tomadas, que pierden validez cuando se implementan pasos subsiguientes.

197
 “No reinventar la rueda”. Aprovechar experiencia de otros.

 No subestimar las necesidades de capacitación. Que junto con una constante y

continua comunicación, son elementos indispensables para vencer la resistencia al
cambio.

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200
 CAPÍTULO 8
66) HERRAMIENTAS DE INTEGRACIÓN, SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y
MEDIDAS DE PERFORMANCE

Perspectiva
Las Herramientas analíticas aplicadas a Logística han sido históricamente el área que recibió el primer
impulso de investigación. Hay numerosas compilaciones sobre herramientas analíticas, posiblemente las
compilaciones más exhaustivas sean las generadas desde los journals de INFORMS71 (International Forum in
Operations Research and Management Science), las revistas Operations Research, Management Science e
Interfaces. La parte B de este capítulo busca ilustrar sobre el uso de algunas herramientas, en su parte central
un desarrollo sobre Gestión de Stocks, con un caso aplicado. Sin embargo existen otras herramientas de
integración, muy importantes surgidas desde la Dinámica de Sistemas (ver anexo IV) y en términos de la
Investigación Operativa Clásica, la denominada “Física de la Fábrica” (ver anexo II). Las aproximaciones
contínuas, (ver anexos III y VII) son otras herramientas que se podrían denominar de integración, atento a la
perspectiva amplia de solución de problemas que brindan.
La cuestión –muy amplia por cierto- de la selección de sistemas de información, puede tener varias
miradas. El Anexo V, desarrollado por el Ing. Gustavo Santini, presenta las diversas funcionalidades que
presentan los sistemas de información. El anexo VI presenta algunos de los problemas conocidos sobre ERPs.
Estas herramientas, que en muchos casos vienen acompañadas de “solucionadores analíticos” brindan la
posibilidad de explotar información en tiempo real para optimizar soluciones. El caso Limpieza, en el capítulo
2 es un caso típico susceptible de ser analizado con Aproximaciones continuas y con sistemas de Información
del tipo de los propuestos en ese apartado.
El tema de “Costos”, es desarrollado en la parte A de este capítulo. La cuestión está inserta dentro del
marco de lo denominado “Medidas de Performance”, y por este motivo nos referiremos a ellas, para aplicar
esa base al campo específico de la determinación de costos.

A- MEDIDAS DE PERFORMANCE72
La crisis de la contabilidad tradicional o la definición de nuevas perspectivas estratégicas de medición

El Balanced Scorecard (ver por ejemplo Kaplan y Norton, 1996) , textualmente “Tablero de
Control Balanceado” es un esquema de análisis que permite visualizar la empresa desde 4
diferentes perspectivas: el Cliente, las medidas tradicionales de performance, las medidas
internas de performance y el crecimiento y desarrollo de conocimiento dentro de la
empresa.
Sin pretender hacer una explicación histórica exhaustiva o concluyente sobre las
causas que originan este nuevo método de medición, si parece claro que la moderna ciencia
del management (dentro de lo que puede llamarse ciencia) ha descubierto que las medidas
contables tradicionales no bastan. Es cierto que muchas, posiblemente la mayoría de las
empresas importantes siguen aún los criterios contables tradicionales para premiar y
castigar funciones directivas. Pero el panorama general ha cambiado considerablemente
con la aparición del Tablero de Comandos de Kaplan.
El antecedente más inmediato o evidente de este nuevo constructo intelectual está en
la Dinámica de Sistemas, disciplina mencionada en el capítulo 1 y en un anexo de este
capítulo. La perspectiva sistémica y dinámica permite visiones integradoras, perspectivas
amplias, y fundamentalmente analizar concepciones “autosostenibles” en el tiempo.

71 No deben dejarse de lado los aportes generados por el Journal of Business Logistics
72 El presente apartado ha sido desarrollado por el Dr. Octavio Carranza

201
 Un ejemplo explicará el anterior concepto. En la década de los 80, hubo en el
mundo numerosas implementaciones de programas de calidad total. Hubo muchos fracasos
(fracasos que se materializaron en quiebras de empresas), aún cuando los programas
iniciales tenían un importante éxito.
¿Cuáles pudieron haber sido los motivos? Muchos de estos fracasos se debieron a
no considerar en su verdadera dimensión el peso del factor humano: los programas
generaban implícitamente reducciones de puestos. El esquema podía funcionar una vez,
pero una vez que el empleado se percataba de que podría estar en riesgo su trabajo, el
boicot implícito parecía una consecuencia obvia.
Sin pretender generalizar ni simplificar el problema, es importante comentar que la
Logística como disciplina se beneficia de un nuevo enfoque en la medición y análisis de
costos (que como veremos en el apartado siguiente se materializa en el llamado ABC). Por
ser la Logística una disciplina integradora, coordinadora de diferentes áreas operativas, la
visión sistémica es particularmente útil.
¿Cuántas inversiones necesarias, económicas y estratégicas desde un punto de vista
logístico y empresario no se realizan por consideraciones contables “obsoletas”? La
respuesta es tan compleja como lo es el mundo de la contabilidad y de las Finanzas. Pero
enfatizar que es necesario contar con un arsenal importante de herramientas analíticas para
demostrarlo, es parte del objetivo de este capítulo.

67) La medición como parte del TQM y del Benchmarking

El movimiento de Calidad (ver capítulo siguiente) ha hecho numerosos aportes a la ciencia del
management. Uno no menor es el del desarrollo de mediciones adecuadas a diversos tipos de problemas.
Czarnecki (1998)73, presenta en un estudio que busca analizar la medida en que distintas mediciones
están implementadas. El texto es rico en ejemplos reales, pues se basa en una base de 20 empresas, que
representan aproximadamente 2 millones de trabajadores (entre estas se puede mencionar a AT&T, Citicorp,
Boeing).
Su hipótesis es la de que las corporaciones “orientadas hacia las medidas” tienen una mayor
capacidad de adaptación para llevar adelante programas de mejora continua, hipótesis, que no parece
demasiado alejada del sentido común. La actividad de medición en general se inicia con el movimiento de
calidad en los 50´s en EEUU, y tiene un punto culmine con el Malcolm Baldridge74, y se lamenta sobre el
hecho de que en general, habiendo surgido el foco de la calidad como uno estructural, éste se haya ido
perdiendo.
Hay referencias explícitas al Malcolm Baldridge, dando las pautas generales
que lo guían, a saber:
-Reconocer la calidad como un elemento de creciente importancia en la competitividad
-Entender los requerimientos de la excelencia de la calidad
-Compartir información en estrategias de calidad exitosas y los beneficios derivados de la
implementación de estas estrategias (Benchmarking)

73 Un artículo de Neely (1999) brinda también una perspectiva general del tema
74 Reitera las conocidas definiciones de calidad dadas por los tres grandes gurúes en el tema:
Crosby: Conformidad con los requerimientos
Deming: Un grado predecible de uniformidad y “dependabilidad” a un bajo costo adecuado para el mercado
Juran: Adecuación con el uso

202
 Y hay una referencia a la importancia que adquiere el Benchmarking gracias al
premio, pues aloca la mitad de los puntos al proceso de comparar performance entre
organizaciones.
Surge en el decurso del trabajo una mención a los beneficios de la Medición, entendida
genéricamente. Hay tres aspectos a resaltar en este sentido:

-La compañía que mide las opiniones de sus clientes es más probable que tenga productos o servicios
exitosos
-La compañía que mide calidad y eficiencia de procesos de manufactura podrá alcanzar mejores
objetivos de calidad y eficiencia
-La compañía que mide la satisfacción de los empleados, es probable que tenga tasas de retención de
empleados más altas.

Czarnecki menciona un estudio75 que trabaja sobre esta hipótesis. Wm Schiemann &Associates de
Somerville da ciertas pautas sobre lo que se observa en empresas “Measurement managed”:

-Acuerdo en la estrategia: Sólo el 7% de las empresas gestionadas de este modo reportaron tener una
falta de acuerdo entre la alta gerencia sobre la estrategia de la organización. En el mismo estudio, el
63% de las compañías no gestionadas por medidas reportaron desacuerdos. El acto de trasladar la
visión o estrategia en objetivos mensurables fuerza la especificidad. Ayuda a sacar a la luz los
desacuerdos ocultos que no se ven cuando la estrategia es un ente abstracto, que surge en algún
momento posterior para obsesionar a una organización.
-Claridad de comunicación: se consultó a la alta gerencia sobre el modo en que su estrategia de
negocios era comunicada y comprendida desde arriba-abajo en sus organizaciones. La respuesta fue
mayoritariamente afirmativa en las empresas gestionadas con medidas, y a la inversa en el otro tipo de
empresas. La buena comunicación requiere un mensaje claro. Si la estrategia no es clara, insistiendo en
que las medidas de objetivos estratégicos pueden forzar la claridad, como se afirma que ha ocurrido en
Sears. Según el vicepresidente de Calidad “había un gap entre la estrategia y lo que implicaba para la
operación del día”. Las medidas proveen una medida para la comunicación “la gente habla sobre como
está siendo medida”. Del mismo modo hay una tendencia a compartir información en forma abierta
entre los estamentos de la empresa en las empresas “Measurement managed”.
-Foco y alineación de esfuerzos: Se encontró que en general empresas “Measurement managed”
vinculan las medidas de performance de sus unidades a la de la compañía, del mismo modo que las
individuales a las de la unidad. Del mismo modo, estas compañías vinculan medidas múltiples a la
compensación.
-Cultura organizacional: El trabajo en equipo es uno de los aspectos en donde las compañías
consideradas “Measurement managed” se destacaban. Del mismo modo, se notaba una tendencia en los
empleados a comparar su performance con los estándares acordados, así como una tendencia a tomar
riesgos para alcanzar sus objetivos.
El estudio realza lo que ya planteó Kaplan en su trabajo sobre el “Balanced Scorecard”. Es
necesario equilibrar medidas para alinearlas con la estrategia general de la empresa, del mismo modo
que una “cascada” de indicadores que están interrelacionados, y que son conocidos por todos los
interesados dentro de la misma, permite acompasar el esquema operativo de la misma. Observando un
ejemplo de Balanced Scorecard (Ferneau, 1998), se percibe la complejidad de una estructura
empresaria, y es claro ver la dificultad en captar todas las interrelaciones que existen dentro de una
compañía, entre sus diferentes niveles (posiciones más o menos mensurables, como los inventarios, la
motivación, la satisfacción de clientes, los fondos disponibles, etc.) y del sistema empresa con su
entorno. La bondad de aplicar mediciones corrobora la hipótesis central de Kaplan, en cuanto a que las
medidas permiten predecir el futuro estratégico de la compañía.

68) Dimensiones de Medición

75 John H. Lingle and William A. Schiemann, “From Balanced Scorecard to Strategic Gauges: Is Measurment
Worth it?” Management Review (March 1996)-Es posible que una copia del estudio pueda obtenerse en la
American Management Association, www.ama-net.org

203
La clarificación sobre las dimensiones de la Medición permite entender el instrumental que se puede
utilizar. Czarnecky las clasifica en tres tipos:
-Calidad
Puede referirse a dos aspectos:
Fallas: estas se materializan a través de una tasa, tasa que marca cantidades de errores por alguna unidad de tiempo o medida. Por
ejemplo, un banco puede medir la cantidad de errores por mil cheques.

Clientes: La otra fuente de medidas de calidad puede ser el cliente. Las percepciones
de los clientes son mensurables. Muchas encuestas usan escalas que van de 1 a 5. Pueden
asimismo considerarse actitudes de los clientes con respecto a determinados atributos,
generalmente en servicios.
-Productividad: Estas medidas están expresadas en costo por alguna otra unidad. Por ejemplo, costo por
producto manufacturado, o por empleado. Las medidas de productividad permiten hacer comparaciones entre
compañías, mejor que lo que lo puede hacer la información en bruto. En este sentido el lector puede consultar
la pagina Web de CAPS (Center for Advanced Purchasing Management), www.capsresearch.org ,donde se
pueden apreciar distintos ratios de productividad de compras, desglosados por industria.
-Ciclo de tiempo: Este indicador muestra el lapso de tiempo transcurrido entre el inicio y fin de un
proceso, por ejemplo el tiempo necesario para lanzar un producto al mercado, algo en lo que las
comparaciones, hasta hace 3 años beneficiaban a las empresas japonesas frente a las norteamericanas.
-Control: Los gráficos de control determinan hasta que punto un proceso –por ejemplo un proceso de
manufactura- es capaz de reproducirse con un grado razonable de similitud. La “razonabilidad” está
dada por unos límites de control, que aseguran que todos los elementos modificados a través de un
proceso sirvan para el fin para el que han sido diseñados si entran dentro de esos límites de control. De
allí se deduce el concepto de “similitud”. Este concepto implica la generación de un conocimiento. Un
proceso es replicable si los actores que intervienen en él (Personal y tecnología) tiene incorporado el
know-how suficiente para reproducir procesos razonablemente similares en distintos momentos y
lugares. Así, Toyota, famosa por la universalidad de su calidad, fija estándares más o menos universales
de tolerancia para todas sus partes. Cuando una planta nueva es instalada –en Argentina, por ejemplo-
sus equipos gerenciales designados al efecto, se trasladan desde algún lugar del mundo para entrenar a
la gente que operará el sistema.
Estos equipos –y el sistema de conocimiento que ha generado la empresa- le permiten transferir ese
conocimiento al sistema local, compuesto por tecnología y personas. El concepto de control surge entonces
como un concepto de sostenimiento y aumento de conocimientos, pues está implícito en él la mejora gradual
de procesos76.

Hay distintas formas de efectuar mediciones, la directa permite contar directamente un output o input
(unidades producidas en un período de tiempo), las indirectas (si no se pueden contar fotocopias, si se puede
contar papel consumido, por ejemplo), las muestras estadísticas (dan una aproximación a la realidad) y las
entrevistas (en general para tomar medidas de percepción).
Ejemplos de medidas, para un sector específico, como cuentas a cobrar, podrían ser:
1-Incobrables/Ventas
2-Cuentas activas de clientes por empleado y crédito
3-Costos operativos anuales por empleado
4-Costos de crédito y recolección por dólar vendido

Czarnecki cita el ejemplo de Sears Roebuck. La compañía se planteó una estrategia de avance
novedosa, estrategia que le permitió posicionar –en base a medidas- en primer lugar a la compañía –
como un lugar atrayente para comprar-, en segundo lugar a los empleados, como un lugar atrayente
para trabajar, y como corolario a los accionistas.

76Como se menciona en una conferencia pronunciada por este autor ante transportistas de Esso S.A.P.A.,
Toyota fue capaz de disminuir tiempos de setup de máquinas –preparación de las mismas para procesar
nuevos productos- desde horas a minutos, proceso que se llevó a lo largo de muchos años, y que implicó la
incorporación de know-how gradualmente.

204
 La tabla 4 presenta el esquema anteriormente mencionado, con los objetivos e indicadores que se
emplearon.
69) Tabla 4-Usos de las medidas Sears Roebuck-

Un lugar atrayente para Un lugar atrayente para Un lugar atrayente para

comprar trabajar invertir
Objetivos -Mercadería excelente a -Ambiente para -Crecimiento de ingresos
a un valor grandioso crecimiento personal y -Crecimiento de ingresos
-Customer service desarrollo operativos superior
excelente de la mejor -Soporte para ideas e -Gestión de activos
gente innovación eficiente
-Un lugar divertido para -Equipos/individuos con -Ganancias de
comprar empowerment e productividad
-Lealtad del cliente involucración
Indicadores de -Encontrando las -Crecimiento personal y -Crecimiento de ventas
Performance total necesidades de los desarrollo -Ventas/pie cuadrado
clientes -Equipos con -Rotación de inventarios
-Satisfacción del cliente empowerment -Margen de ingreso
-Retención del cliente operativo
-Retorno en activos

Los objetivos planteados por Sears se vieron soportados por indicadores que medían
el modo en que los mismos se alcanzaban. Si bien Czarnecky no explica cuales fueron esos
indicadores en el caso de “Un lugar atrayente para comprar” y “Un lugar atrayente para
invertir”, es de suponer que se materializaron a través de encuestas de opinión y medidas
para corroborar objetivos propuestos. Sears desarrolló un modelo que explicaba las
actitudes de los empleados de Sears (figura 1). Paralelamente desarrolló otro modelo para
explicar las variables externas (figura 2).
Se encontraron relaciones que explicaban comportamientos, a saber:
La mejora en las actitudes de los asociados sobre sus trabajos y la compañía en 5
unidades, mejoró la impresión de los clientes en 1.3 unidades, este aumento de 1.3
tiene, a su vez un impacto de en los ingresos del 0.5 % y el mismo aumento de 1.3
unidades en la impresión de los clientes, junto con un aumento de 1 unidad en
retención de clientes, aumenta los ingresos en 0.9 %.

El sistema de mediciones fue instituido en Sears para empezar un proceso de mejora, pero
el programa no termina con el turnaround. Sears reconoce la importancia de mantener
mediciones constantes para asegurarse que ninguna área caiga en hábitos relegados. Las
medidas tendrán que ser revistas a medida que las realidades de mercado cambien, y los
objetivos específicos de la compañía lo hagan.
El esquema propuesto por Czarnecki se desglosa con recomendaciones para tomar
medidas, identificación de medidas efectivas, técnicas y herramientas de medición y la
medición y reporte de medidas internas, ilustrado con ejemplos de Sears, National City
Bank y Chevron.
70)
71) Tabla 5-Medición de la Satisfacción del cliente

Herramienta Qué es Cuándo se usa

Cuestionarios escritos Una serie de preguntas sobre una Varía: Algunas compañías las
compañía, producto, o servicio que usan mensualmente, otras
determina percepciones de anualmente

205
 satisfacción
Entrevistas telefónicas Una entrevista telefónica para obtener
información de percepción
72) Focus groups Recogida de opiniones entre usuarios
de productos/servicios con el
propósito de identificar cambios a
productos
Roundtables Discusiones con clientes y no clientes
para obtener información de
satisfacción y rediseñar productos
futuros
Monitoreo de quejas Método sistemático para monitorear y
categorizar quejas
Negociaciones internas de Acuerdo entre clientes y proveedores
servicio de servicio sobre servicios y niveles
de servicio
Lo mismo que lo anterior
Usualmente se realiza en
conjunto con encuentros de
usuarios
Cuando se redefinen los
productos o servicios de una
compañía
Continuamente
Internamente dentro de
compañías o cuando una relación
tradicional de cliente no existe

Es de destacar, con respecto a las herramientas de medición, el comentario que se

hace sobre el uso del Balanced Scorecard77 –y su aplicación desde Dinámica de Sistemas-.
ADI (Analog devices International), una empresa que se dedica a producir
semiconductores, sufrió un proceso de reconversión desde los inicios de la década de los
90´s. Un programa de desarrollo de TQM, que aparentemente era un éxito, terminó en un
fracaso. La medición adecuada a través de Tableros similares a los empleados en el
Balanced Scorecard (ver Ferneau, 1998), permitió encontrar causas problemáticas (Sterman
et al. 1994)78.
La información relacionada con la atención al cliente tiene un valor particular para la
compañía. Su seguimiento permite mejorar aspectos operativos de la compañía,
permitiendo realizar reingeniería a los procesos que lo requieran, en función de la demanda
del mercado. La tabla 5, realizada por Czarnecky, permite visualizar las distintas
herramientas de medición que se pueden emplear. Un listado relativamente exhaustivo de
información a incorporar a una base de datos de clientes podría incluir: Información de
clasificación del cliente y segmentación, intenciones de compra, pedidos de servicio y
garantía, historia de órdenes, especificaciones de ingeniería de órdenes del cliente, pagos
del cliente, quejas, información sobre su satisfacción con el producto/servicio, llamadas de
venta, información sobre créditos e información sobre facturas.

73) La medición en Logística

77 El “Balanced Scorecard”, una herramienta desarrollada por Kaplan en Harvard (a la sazón un ex –ingeniero
de planta) es un tablero que permite a la alta dirección visualizar medidas sobre variables ajenas a la
contabilidad tradicional, pero que dan una medida de funcionamiento “armónico” de la empresa: Por ejemplo,
una empresa de software que de importantes ganancias pero se esté quedando sin programadores, difícilmente
sea una empresa con “futuro”.
78 John Sterman, director del departamento de Dinámica de Sistemas del MIT seguramente no estaría de
acuerdo con esta afirmación. En honor a la brevedad de la nota, obviamos entrar en mayor profundidad en el
tema, y remitimos al lector al artículo y CD-Rom mencionados, aclarando que la afirmación anterior sólo
pretende dar una pauta genérica, sin agotar la perspectiva profunda del tema, que sería materia de otro curso,
como Simulación de Sistemas Empresariales.

206
 Existen numerosas instancias y trabajos que proponen diferentes concepciones. El
21st Century Logistics Model, desarrollado desde la Michigan State University propone 5
grandes áreas de análisis (ver el apéndice del capítulo 9 y el desarrollo dentro del mismo
capítulo). El modelo es relativamente sofisticado, con más de 100 preguntas a ser
respondidas.
Caplice y Sheffi mencionan las guías que deberían seguir los sistemas de medición. La tabla 1 los
describe.
Tabla 1-Criterios de eficacia de un sistema de medición en Logística (adaptado de Caplice y Sheffi, 1995)
Criterio Descripción
Comprensividad El sistema de medida captura todos los factores relevantes y actores
importantes para el proceso
Causalmente orientado El sistema de medida sigue (tracks) aquellas actividades e
indicadores que influyen en la performance futura y actual
Verticalmente integrado El sistema de medida hace entender toda la estrategia de la firma a
todos los decisores dentro de la organización, y está conectado a un
sistema de remuneración adecuado
Horizontalmente integrado El sistema de medida incluye todas las actividades pertinentes,
funciones, y departamentos a lo largo del proceso
Internamente comparable El sistema de medida reconoce y permite trade-offs entre las
diferentes dimensiones de performance
Útil El sistema de medida es fácilmente comprensible para los tomadores
de decisión, y provee una guía para la acción que se tomará

La propuesta de Caplice y Sheffi tiene un “algo” de filosófico. Se trata de diseñar un

sistema que sea consistente con toda la estructura de decisiones de la empresa. La tabla 2
pone un ejemplo típico de diferentes áreas de logística.
Tabla 2-Medidas posibles para distintos procesos (Adaptación de esquema Caplice y Sheffi 1995)
Proceso Logístico
Recepción de órdenes Nro. de órdenes procesadas
Valor en $ generado por SKU
Manipuleo de materiales Nro. de ítems/órdenes recogidas, empacadas y
cargadas
Depósito Nro. de ítems almacenados
Valor total de ítems almacenados
Transporte Ton-km. transportado
Nro de tons/ or cargas embarcadas
Servicio al Cliente Nro. de llamadas de clientes gestionadas
Número de pedidos/ítems entrados y conciliados

El sistema ABC (Activity Based Costing)

Los esquemas de costos tradicionales han reflejado una distinción fundamental en sus
métodos. Los costos son fijos o variables, según la velocidad de cambio de los mismos en
el tiempo. Los costos variables reflejaban cambios originados por variaciones de
throughput en el tiempo, provocadas por la variaciones de insumos (mano de obra y
materiales, por ejemplo) generadas de ese modo. Los costos fijos representaban, entre otros,
los costos de administración general y de mercadotecnia. La asignación de costos fijos a un
producto se podía hacer sobre la base de horas de mano de obra variable aplicada al

207
producto. ¿Porqué deben cambiar necesariamente los métodos de costeo?79 La “explosión”
de nuevos productos y la capacidad de producción en masa (mass customization) ha
relativizado el concepto de costos fijos fijos y variables. Siendo los costos variables cada
vez más bajos, la precisión de la asignación de costos fijos de acuerdo a la variable anterior,
es cada vez menor. Un ejemplo de esta distinción puede encontrarse en el ejemplo
mencionado en el capítulo 1 (caso IMATEL). Como los generadores de costos logísticos
pueden hacer variar sustancialmente la rentabilidad de un producto, y como definir su
conveniencia estratégica, considerando sus “costos reales”. Como lo ponen Cooper y
Kaplan (1991) “los costos no son intrínsecamente variables o fijos”.
La figura 1 muestra un esquema de asignación de costos.
Figura 1-desglose de costes según criterio de Activity based costing
os
r Mano de obra “indirecta”
uc
e
R

Generador de costo
Inspeccionar material entrante, Mover materiales, mantener máquinas, setup de máquinas,
preparación de herramientas

ad
di
vi
tc Costo
A Costo por recepción, costo por movimiento, horas de mantenimiento, horas de setup,
número de setups

Productos varios
Los llamados costos indirectos –mano de obra en planta no asignada a la elaboración de productos
específicos- se destinan a diversos productos. Cada producto requiere de diversas actividades para ser
manufacturados. El recurso asignado es, globalmente, todo el personal destinado a diversas tareas. El tiempo
que cada una de las actividades insume es el generador de costos. Estos generadores de costo generan, valga
la redundancia, el costo, en este caso un valor monetario, que debe ser asignado individualmente a cada
producto. Los costos generados por distintas actividades pueden “sorprender” al usuario.
La tabla 3 muestra posibles generadores de costos.

74) Tabla 3-Esquema de posibles gastos en una planta

Actividades Gastos
Actividades de sostenimiento de una Gerenciamiento de la planta, Edificios y parques, electricidad y
planta calefacción

79 No es aún un hecho en Latinoamérica este cambio, y aún en países del llamado primer mundo. Mirar los
métodos de costeo (las reglas de decisión de costos que condicionan decisiones de operación) es aún una
muestra de cierto atraso en compañías multinacionales.

208
Actividades de sostenimiento del Ingeniería de proceso, Especificaciones del producto, Cambios
producto de Ingeniería, Mejora del producto
Actividades a nivel de Batch Setups, Movimiento de materiales, compras, inspección
Actividades a nivel de unidad Mano de obra directa, materiales, costo de máquina, energía
Las oportunidades de mejora de costeo pueden estar en los rubros de sostenimiento del producto, o a
nivel de Batch, que pueden representar tanto como el 50% del costo total de la planta.
Las distorsiones en el costo del producto pueden ocurrir a todo nivel dentro de una planta. Si uno
considera, por ejemplo, dos plantas con las mismas capacidades operativas, preparadas para producir un
idéntico producto (plumas, por ejemplo), y analiza la operación de una que produce masivamente el mismo
color, contra otra que produce diversos colores, los costos indirectos de la segunda serán más altos. Los
cambios de preparación, la gestión de los insumos (diferentes tintas), la secuenciación, harán a la segunda
fábrica, en principio, menos rentable. Los costos estándar reflejarán costos idénticos, pero la realidad es bien
otra. La clave del costeo para esta segunda planta estarán en el modo de “castigar” esa menor eficiencia, para
asignársele a los distintos cambios de producto.
Un producto que requiera de un número notablemente más grande de componentes que otro,
insumirá en la etapa de recepción y armado, un numero claramente mayor de horas-hombre de gestión. Los
ejemplos pueden seguir, pero en cualquier caso interesa rescatar el concepto mencionado el capítulo 1-
Algunos cambios de paradigma, caso Imatel, aplicándolo a todas las actividades logísticas. Interesa discernir
cuáles son los “generadores de costo” para aplicarlos racionalmente en el impacto que tienen sobre el costo
final del producto80. Examinar cuánto demandan los diferentes productos en recursos específicos. La tabla y1
muestra el esquema “antiguo” de análisis de costos y la tabla y2 un nuevo esquema posible, más afín al ABC,
sin asignar o discriminar costos por producto.
La secuencia de análisis de recursos debería concentrarse en los más caros (donde la nueva actividad
de costeo tiene un alto potencial de generar ahorros). Interesan igualmente los recursos cuyos patrones de
demanda no se correlacionan con las medidas tradicionales de asignación de costos (mano de obra directa,
materiales y tiempo de procesamiento). Mirar particularmente recursos cuyo consumo varíe
significativamente por producto o tipo de producto. A una empresa de productos de consumo le interesará
conocer sus costos de marketing, distribución y servicio por línea de producto, canales, clientes y regiones.
La pregunta central sería que partes de la organización tienden a crecer con el aumento de líneas de
productos, su base de clientes, su tecnología de procesamiento. El proceso de seguir desde los recursos a las
actividades y de éstas a los productos, no es necesariamente preciso. Pero la precisión de este seguimiento,
aún siendo impreciso, puede importar mucho en una mejor asignación de costos. Normalmente los costos de
holgura y los costos de I&D deben ser dejados fuera del análisis, para asignarlos, si cabe, al período.

Visión Contable tradicional

Salarios 125000
Costos indirectos 375000
Depreciación equipos 762500
Gastos de viajes 25000
Insumos 125000
1412500

Visión de ABC

Procesamiento de órdenes 125000

Recepción 125000
Programación del producto 62500

80El concepto central de este caso es el de que la “promediación logística”, entendida como el objetivo de
maximizar flujos de materiales a través de canales de distribución, con prescindencia del aporte al beneficio
de cada producto, y de su nivel de servicio requerido, es un concepto erróneo. Cada producto debe ser
analizado en su mezcla de producto-servicio necesaria, con su correspondiente contribución al beneficio, y
con su impacto en la estrategia general de ventas de la compañía.

209
Procesamiento de órdenes 625000
Empaque 250000
Depósitos 37500
Embarques 125000
Administración 62500
1412500

Viñeta: El caso Morine: Un ejemplo de estrategia de operaciones y su evolución

Beningson (1996) presenta un caso que permite ilustrar como se relacionan los costos con
el mercado, y con la estrategia. El objetivo es entender cuál es el impacto de los costos, y
cómo se integran al esquema de operaciones en general. El caso Morine81 muestra la
evolución de una estrategia, en una empresa que tenía una posición dominante en su
mercado, producto de un proceso que llevaba a una aplicación única del papel. La empresa
abastecía a miles de clientes con miles de productos a través de Norteamérica.
La disminución del ritmo de crecimiento, de los márgenes de ganancia, y la pérdida
de market share, provocaron un replanteo de toda la estrategia de producción. El proceso de
análisis en que se embarcó la empresa para modificar su estrategia, así como los pasos que
dio en sus sucesivas etapas está descrito detalladamente por el autor en el artículo citado.
En la línea de cambios estratégicos posibles, la empresa decidió migrar hacia un
esquema que le permitiera mejorar su nivel de servicio y al mismo tiempo su rentabilidad.
Interesa rescatar el impacto que tuvo el cambio de estrategia en las variables operativas (ver
tabla 1) y las pautas que se siguieron para definir la estrategia (ver tabla 2). La ecuación de
Valor de la primera tabla se puede apreciar como hay elementos incorporados en la
ecuación de Valor de Melnyk y Denzler.82

Tabla 1-Resultados del cambio de estrategia de Morine

81Nombre ficticio adoptado para una compañía productora de papeles especiales

82Melnyck y Denzler (1996) definen el Valor como “la evaluación subjetiva del cliente, ajustada por el costo,
de cuanto un bien o servicio satisface o excede sus expectativas.” Debe observarse de esta definición los
siguientes aspectos:
-El Valor se define en términos de un cliente
-Es una evaluación subjetiva
-La evaluación se compara con una expectativa
-Las expectativas pueden ser influidas y pueden cambiar
Los conceptos anteriores introducen la noción de que existen “empresas guiadas por el valor”. Estas
empresas reconocen en el mercado algunas características, como el creciente fraccionamiento de los mercados
(se crean “nichos” cada vez más pequeños), las expectativas de los clientes son a su vez crecientemente
cambiantes (dinámicas), por lo que el proceso de innovación del producto debe ser lo suficientemente rápido
como para anticipar la demanda. Por lo anterior, el sistema de entrega del producto debe ser lo
suficientemente flexible como para satisfacer una demanda crecientemente customizada.

La demanda, como ya se ha afirmado, puede ser explícita y puede ser Latente. Los clientes perciben
el valor de un producto usando una ecuación de valor que busca cuantificar los trade-offs entre performance
del producto y su costo de largo plazo
La ecuación de valor está definida por_:
1) Valor = Performance / Costo
donde Performance = f (calidad, velocidad, variedad)

210
Mejora de Servicio al Cliente
-Tiempo desde orden a entrega disminuido
en un tercio
-Aumento de Confiabilidad en la entrega
de un 25%
-Órdenes incompletas reducidas en un 40%
Ahorros en costos operativos
-Costos de inventario disminuyen un 20%
-Costos de la organización de servicio al
cliente disminuyen un 20%
Fortalecimiento de la posición de
mercado
-Aumento de la retención de clientes
-Aumento de nuevas cuentas
-Mejora en el Market Share
Disminución de requerimientos de
Capital
-Disminución del capital de trabajo
-Tiempos de setup menores generan
capacidad agregada

En la tabla siguiente se pueden apreciar los elementos que conforman una estrategia
de operaciones. Algunos de estos elementos son posiblemente centrales a cualquier
estrategia de operaciones, como los factores que determinan el Servicio al cliente, o los
principios de Distribución.
Tabla 2-Principales aspectos de la estrategia de manufactura de Morine antes y después de
la nueva implementación
Componentes Arquitectura Antigüa Nueva Arquitectura
Concepto de Customer
Service
 Quién especifica Morine Cliente
 Promesa de Servicio Fecha de embarque Fecha de entrega
 Servicio Especial No disponible Disponible
Unidad competitiva Planta Producto/máquina de combo
Filosofía de la Planta
 Criterio principal Volumen/Costo Servicio/costo
 Cooperación Interplanta Independiente Coordinada en una red
 Integración vertical Mezcla, planta por planta Mezcla, planta por planta
prod. Mezcla definida por la mejor
 Foco de los prod. de pta. Mezcla amplia de
capacidad de máquina
 Misión de la Planta Todo propósito Especializada para flujo continuo y
job-shop
 Principios operativos
 Criterio de acumulación Acumulación alta (10 días) Acumulación pequeña (dos días)
de órdenes
 Criterios de cambios de Minimizar set-ups Minimizar el tiempo de setup
Setup
 Reglas de programación Corridas largas Tres conceptos
Contínuas
Batch
Job-shop
Distribución
 Localización de En la planta La mejor posición en el mercado
Warehouse
 Rol del Warehouse Sólo despacho Consolidar y despachar

211
Otros, como la filosofía de la planta o los principios operativos dependerán del tipo de
industria y proceso que se trate. Es de destacar, en este sentido, la importancia que
adquieren los setups, que como ha demostrado el caso de Toyota83, pueden permitir una
auténtica revolución de productiva, en cuanto a la flexibilidad de producción (en capacidad
de producir diferentes productos).

La segmentación del mercado

La segmentación de la demanda permite tener una perspectiva amplia de

necesidades operativas. El “clustering” de clientes permite realizar esto. La figura 1
muestra los núcleos de clientes que presentaba esta empresa.

Figura 1-Clusters de clientes de Morine

Cluster x4-8%
Pequeño regional Cluster
7%
Cluster
x1-30%
Grande regional
Tipos Cluster
Grande nacional x2-29%
De clientes
Procesadores

x1 x2 x3 x4
Categorías de productos

No deja de ser relevante mencionar que un porcentaje muy alto del volumen (66%)
se concentra en 3 grupos de clientes, mientras otro porcentaje relativamente pequeño
(15%), se concentra en 5 grupos de clientes. Visualizar los clientes en esquemas de este
tipo puede ser una tarea que facilite el análisis ABC.

83La reducción de tiempos de setup en el caso Toyota, de horas a minutos a lo largo de décadas, es el “ícono”,
para muchos, de las mejoras productivas en operaciones.

212
Tabla 3-Análisis de frecuencia de órdenes

Frecuencia de la Grande Medio Pequeño

órden/Tamaño de la
orden
Frecuente X
Ocasional
Rara X
La tabla 3 muestra otro análisis que es razonable efectuar. Se correlacionaron el tamaño de
las órdenes con su frecuencia (un análisis logístico muy importante). Este análisis se realizó
sobre el historial de 12 meses de órdenes, analizando la dispersión del tamaño de órdenes y
su frecuencia. Dada la variedad de mezclas de productos y clientes de Morine, este fue un
proceso complicado. Los resultados del análisis sugieren tres enfoques para la carga de
máquinas y su programación: 1) corridas continuas para productos de alto volumen y
frecuentes 2)Un enfoque de “Job Shop” para los items de demanda menor (bits and pieces).
3) Programación tradicional en Batch para el resto de la mezcla84.

Figura 2-Análisis del ciclo de órdenes simplificado mostrando oportunidades de

mejora

84 Estas son caracterizaciones de procesos productivos, que se pueden consultar en cualquier libro de
Operaciones.

213

•Reducir el
tiempo del Plan de órdenes
Reducir el tiempo de -Automatizar
acumulación de •Preparar rótulos
órdenes en el piso de producción
•Reducir el tiempo
Reducir el tiempo de
de producción
-Mejorar calidad acumulación de embarques
-Mejorar la calidad y prontitud
-Evitar buffers
de la información de embarque
•Mover parte de la
-Coordinar los embarques
producción fuera de línea
con producción

Archivo Producir
Entrada de Tiempo
de Completamiento el Plan
Producción Tráfico
la Orden de órdenes
de órdenes de Tránsito

Tiempo
real
de máquina

Mejorar el flujo de
Procesamiento de
órdenes y de
información

Estructura del Proceso

La figura 2 muestra una secuencia de actividades a mejorar en la cadena, del mismo
modo que la figura 3 presenta los potenciales beneficios de la reestructuración estratégica
(observar el modo en que están desagregados). Observar en la figura 2 las distintas etapas a
mejorar.
La figura-tabla 3 presenta un análisis desagregado del cambio de estrategia. El valor de esta
tabla es fundamentalmente testimonial. Se pretende ejemplificar como ciertos tipos de
Figura-Tabla 3-Análisis de Beneficios potenciales para el caso Morine
Area de impacto Costo base Nivel de Impacto
$ impacto del estimado en $
proyecto
Reducción de Gastos de Alto
costos o Servicios de
eliminación de los manufactura
mismos Producción Medio
Costos de Alto
Inventario
Depósitos Medio
Transporte Bajo
Materiales Bajo
comprados
Aumento de Margen adicional Semi-alto
Ingresos de Customer
ROI Service mejorado
Volumen adicional Semi-alto
de Customer
Service mejorado
Activos utilizados Inventario Alto
Depósitos Bajo
Reducción de área Bajo
utilizada
Capacidad Bajo

análisis se alinean con el concepto ABC. La discriminación de ítems en la tercera columna

permite visualizar el impacto de las nueva estructura operativa en cada rubro (columna 5).

214
El sentido del “ejercicio” es entender cómo interactúan áreas y prestaciones funcionales
dentro del mismo sistema.

Bibliografía
Benningson, Lawrence ”Changing Manufacturing Strategy” Production and Operations
Management, Vol. 5, No. 1 Spring 1996
-Czarnecki Mark “Managing by Measuring” American Management Association (1998)
-Ferneau, Philip “Balancing the Corporate Scorecard” HBS-Cd Rom (1998)
Kaplan R., Norton D., “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” Harvard Business
Review, January-February (1996)
Caplice C., Sheffi Y., “A review and evaluation of Logistics Metrics” The International Journal of Logistics
Management Vol. 5 N. 2 (1994)
Caplice C. Sheffi Y. “A Review and evaluation of Logistics Performance Systems” The International Journal
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Cooper R., Kaplan R. “The promise and peril of integrated Cost Systems” Harvard
Business Review July-August (1998)
Cooper R, Kaplan R. “Measure Costs Right: Make the Right Decisions” Harvard Business Review,
September October (1988)
Cooper R, Kaplan R. “Profit Priorities from activity Based Costing” Harvard Business Review, May-June
(1991)
Fuller J., O´Conor J., Rawlinson R. “Tailored Logistics: The Next Advantage” Harvard Business Review
May-June (1993)
Kaplan R., “Integrating Shareholder Value and Activity Based Costing with the Balanced Scorecard” Harvard
College (2001)
Melnyk y Denzler, “Operations Management: A Value Driven Approach” Irwin-Mc Graw Hill- (1996)

B-GESTIÓN DE STOCKS EN LA CADENA LOGÍSTICA85

1. Introducción

La importancia de la gestión de stocks, así como la necesidad de coordinar sus

decisiones con los demás componentes de la estrategia de servicios logísticos, son temas
que cada vez merecen más evidencia en la literatura especializada86. La gestión de stocks
en entornos complejos, como las cadenas logísticas constituidas de diversos eslabones, no
es un proceso trivial, pudiendo tener impactos muy significativos en los niveles de servicio
al cliente y en los costos totales. De manera general, los stocks aparecen en la cadena
logística bajo diversos formatos, que pueden ser caracterizados por diferencias en peso,

85 Capítulo escrito por Peter Wanke, M.Sc., y Kleber Figueiredo, Ph.D., teniendo como base la tesis doctoral
del primero, titulada “Estrategia de Servicios Logísticos: Orígenes Concepto y Análisis bajo los Enfoques
Estáticos y Dinámicos de la Creación de Posiciones Competitivas”, actualmente siendo desarrollada en el
Programa de Ingeniería de Producción de COPPE/UFRJ (Coordinación de los Programas de Post-Grado en
Ingeniería de la Universidade Federal de Río de Janeiro). Peter Wanke y Kleber Figueiredo son también
profesores e investigadores del Centro de Estudios en Logística del Instituto COPPEAD de Administração de
la UFRJ (Universidade Federal de Río de Janeiro). El segundo autor es además Profesor Visitante del
Instituto de Empresa – Madrid, España.
86 Ver, por ejemplo, WATERS (1992), LANDVATER (1997), SILVER et. al., (1985) y WILD (1997), entre
otros.

215
volumen, dificultad de previsión, rotación, costo añadido y exigencias con relación a la
disponibilidad para utilización inmediata:

 Materias primas;
 Productos semiacabados (Work-in-process);
 Productos acabados.

Cada uno de estos formatos exige procedimientos distintos de control, influenciando

significativamente las decisiones que componen una política de stocks. La gran dificultad
está en determinar políticas que consideren la interacción de los niveles de stock en los
diversos eslabones de la cadena logística, permitiendo operar con el menor costo total de
manufactura y distribución física. Aunque existan diversos procedimientos desarrollados
para planificar y controlar los niveles de stocks, el procedimiento básico para un
determinado eslabón de la cadena logística exige el entendimiento de la dinámica del
consumo de materiales a lo largo del tiempo, a través de gráficos diente-de-sierra, conforme
a lo ilustrado en la Figura 1.

75) Figura 1 – ModelodelConsumo de Materiales en un

determinado eslabón de la Cadena de Suministros a través
de Gráficos Diente-de-Sierra

La figura 1 indica que, en un entorno sin incertidumbres, la tasa media de consumo

(D) en cada eslabón de la cadena sería totalmente previsible. De esta forma, sería posible
saber exactamente cuando el nivel de stock llegaría a cero, o sea el momento del
reaprovisionamiento. En la práctica, el momento de reaprovisionamiento significa el
recibimiento de un nuevo pedido. Al volver en el tiempo el lead time de
reaprovisionamiento (LT), a partir del momento de recibir el pedido, se determina el
momento de hacer el pedido de reaprovisionamiento. El Punto de Pedido (PP) es
sencillamente este momento de pedir, transformado en unidades de producto en inventario,
como resultado de la multiplicación de la tasa media de consumo por el lead time de
reaprovisionamiento (D*LT). Por otro lado, en un entorno con incertidumbre, la tasa de
consumo de los productos no es totalmente previsible, pudiendo variar considerablemente
alrededor del consumo medio. Además de la demanda, el lead time de reaprovisionamiento

216
también puede variar, ocasionando retrasos en las entregas. Como forma de protegerse de
esos efectos inesperados, las empresas mantienen stocks de seguridad, dimensionados en
función de una determinada disponibilidad de producto que se desea ofrecer al cliente final.

La planificación del consumo de materiales a través de gráficos diente-de-sierra

también permite, en un primer momento, estimar el trade-off de costos existentes entre el
mantenimiento de stocks y otras decisiones relacionadas con el posicionamiento logístico87.
Es posible identificar políticas de stock en las cuales una determinada operación de
reaprovisionamiento implicaría un menor costo de oportunidad de mantener stocks,
teniendo, como contrapartida, mayores gastos de transporte, debido no solamente a un
mayor número de viajes, sino también debido a un mayor gasto por tonelada-kilómetro en
función de la pequeña escala en la operación con cargas fraccionadas. Por otro lado, el
análisis de los gráficos diente-de-sierra permite identificar políticas en donde son mayores
los costos de oportunidad de mantener stocks, pero, en contrapartida, no solo la cuenta de
transportes es menor como consecuencia de una menor frecuencia de fletes, sino también el
costo unitario de flete es menor, como consecuencia de posibles economías de escala, en
función del envío de cargas consolidadas.

Se logra el balance, o la política de stocks ideal para un determinado eslabón de la

cadena logística, cuando son equilibrados los costos de oportunidad de mantener stocks
con los costos unitarios, en este ejemplo en particular, de transporte, procesamiento de
pedidos y otras actividades relevantes. En la literatura especializada, esta solución
específica es conocida como el Tamaño del Lote Económico (TLE), su formulación será
presentada posteriormente en el ANEXO I. Diversas variantes del lote económico fueron
desarrolladas para contextos particulares88, en donde son consideradas restricciones de
manufactura, descuentos por cantidades, fletes cobrados por rangos que consideran el peso
transportado, limitaciones de espacio o presupuesto para invertir en stocks. Sin embargo, en
la práctica es muy difícil para las empresas evaluar adecuadamente en que punto del trade-
off de costos está situada su actual política de stocks. Pero, mediante la construcción de
escenarios, visualizados con gráficos diente-de-sierra, y de análisis de los costos
adicionales de mantenimiento de stocks y transporte de productos, es posible determinar si
una alternativa de operación implicará un menor costo total. De esta forma, se evita la
percepción de que se dan reducciones aisladas en los niveles de stock sin tener en cuenta
impactos en otras decisiones del servicio logístico, como transporte, almacenaje y
procesamiento de pedidos, que conducen necesariamente a una operación de
reaprovisionamiento de menor costo total.

Independientemente de la lógica económica de compensaciones de costos

relacionados con la gestión de stocks, cada vez más las empresas pertenecientes a una
cadena logística están buscando garantizar una mayor disponibilidad de producto al

87 El posicionamiento logístico envuelve la articulación a lo largo del tiempo de las decisiones referentes a la
política de transportes, gestión de stocks y planificación de la red de instalaciones. La articulación de este
proceso de decisiones asume carácter primordial en la gestión de las cadenas logísticas pues engloba el
compromiso de recursos y estructuras físicas asociadas a la viabilidad, a la consecución y al
acondicionamiento del flujo de materiales en el espacio y en el tiempo, hasta su caracterización, a través del
establecimiento de rutinas para su accionamiento. Vea más detalles en WANKE (2000 a).
88 Ver, por ejemplo, WATERS, 1992 y SILVER et al., 1985.

217
consumidor o cliente final y con el menor nivel de stock posible. Son diversos los factores
que están influenciando este tipo de comportamiento, conforme a la descripción a
continuación:

 La creciente diversidad del número de productos, haciendo más compleja y más laboriosa la continua
revisión de los tamaños de lotes, de los puntos de pedido y de los stocks de seguridad.

 El elevado costo de oportunidad del capital, como reflejo no solo de la relación existente entre la
composición de capital propio y de terceros en una empresa sino también del riesgo asociado a la
obsolescencia de productos como consecuencia de ciclos de vida cada vez más cortos.

 El foco gerencial en la reducción del Capital Circulante Neto, una de las medidas adoptadas por diversas
empresas que desean maximizar sus indicadores de Valor Económico Añadido (Economic Value Added -
EVA).

Por otro lado, diversos factores están influenciando indirectamente la gestión de

stocks en la cadena logística, aumentando la eficiencia con que las empresas ejecutan los
diversos procesos logísticos (transporte, almacenaje y procesamiento de pedidos). El
aumento de la eficiencia de estos procesos permite operar con lotes de reaprovisionamiento
menores sin afectar la disponibilidad de producto deseada por los clientes finales o incurrir
en aumentos en los costos totales. Destacamos tres factores que han contribuido
sustancialmente a la reducción de los costos de los procesos logísticos: las actividades de
transporte, de almacenaje o de procesamiento de pedidos.

La formación de Alianzas entre Empresas de la Cadena logística. Este

fenómeno, verificado inicialmente entre fabricantes y proveedores de la industria
automovilística japonesa, ha permitido reducciones en los costos de compras a través de la
eliminación de diversas actividades que no añaden valor. Como el objetivo final es el
reaprovisionamiento ajustado de piezas y materiales, tareas como el control de calidad en la
recepción, licitaciones y toma de precios fueron prácticamente eliminadas en la relación
comercial entre empresas, a través del establecimiento de alianzas89.

La aparición de Operadores Logísticos. La aparición de prestadores integrados

de servicios logísticos, que cada vez más están asumiendo un papel destacado en varias
cadenas logísticas, ofrece la posibilidad de reducción de los costos unitarios de los flujos de
productos entre las empresas. Ello ocurre porque estas empresas poseen know-how,
economías de escala y foco en diversas operaciones logísticas relacionadas con el manejo
de materiales y el transporte. Por ejemplo, una operación muy común realizada por un
operador logístico es la consolidación de cargas fraccionadas de diversos embarcadores
para completar la capacidad del vehículo, haciendo posible la disminución de los costos
fijos de transporte por una base mayor de rateo90.

Adopción de Nuevas Tecnologías de Información (TIs) para Intercambio de

Datos. Por fin, la adopción de nuevas TIs como códigos de barra, EDI, automatización de
PDVs (puntos de ventas) y, más recientemente la Internet, trajo varios beneficios inherentes
a la captura y disponibilidad de informaciones con mayor grado de precisión y puntualidad.

89 HANDFIELDetal., 1999.
90 BOWERSOX et al., 1996.

218
Llamamos la atención en particular a la eliminación de los errores y de la necesidad de
rehacer el trabajo en el procesamiento de pedidos, hecho que reduce sustancialmente los
costos asociados a esta actividad, y la reducción de la incertidumbre relacionada con la
demanda futura, al ser posible compartir los datos de las series de ventas del cliente final
entre todas las empresas de la cadena.

Así, vemos que por un lado las TIs permitieron reducir los costos de procesamiento
de pedidos, a través de la eliminación de los errores resultantes de la interferencia humana
en el lanzamiento de los pedidos, haciendo económicamente viable las operaciones de
reaprovisionamiento con tamaños de lotes menores. Por otro lado, la posibilidad que tienen
las empresas de una cadena logística de intercambiar informaciones, ha contribuido al
aumento de la visibilidad de la real demanda de los consumidores finales, factor que
influencia directamente la formación de los stocks de seguridad.

2. Principales Decisiones en una Política de Stocks

Considerando la creciente complejidad operativa comentada en el apartado

introductorio, es extremamente relevante comprender las decisiones fundamentales que
caracterizan y definen la gestión de stocks a lo largo del tiempo. Según LEEUW et al.
(1999), una política de stocks engloba un conjunto de decisiones con el propósito de
coordinar, en las dimensiones tiempo y espacio, la demanda existente, el suministro de
productos y la capacidad disponible, de modo que los objetivos de manufactura y de
logística sean alcanzados, en términos de costo y nivel de servicio, dadas las
características específicas de cada producto y las necesidades de mercado a ser atendidas.

Muy raramente la literatura especializada de manufactura y logística afirma que

políticas específicas de stock tienen su aplicabilidad limitada a determinadas circunstancias
operativas91. Una excepción sería el MRP (Materials Requirements Planning o
Planificación de las Necesidades de Materiales) indicado como restringido a los casos
particulares en que la demanda puede ser caracterizada como dependiente. En la mayoría de
los casos, nuevas políticas de stock son presentadas como panaceas, generalmente
omitiendo consideraciones sobre las condiciones necesarias para su aplicabilidad y
viabilidad económica. A esto podemos sumar el hecho de que las líneas de investigación
en métodos cuantitativos para la gestión de stocks92 se preocupan más con la metodología
del cálculo de parámetros y el desarrollo de nuevos modelos que con la discusión
propiamente dicha sobre cuando adoptar una determinada política de stocks.

LEEUW et al. (1999) apuntan que, en la mayoría de las situaciones, la definición de

la política de stocks más adecuada es una cuestión empírica, que envuelve el uso de
simulaciones, análisis de escenarios (como los gráficos diente-de-sierra) y otros métodos
de evaluación de los costos adicionales. De esta forma, es preferible utilizar esquemas
conceptuales cualitativos y/o cuantitativos, los cuales deben considerar las características
de los productos, de los mercados y de los procesos logísticos y de manufactura

91 WILD (1997), LANDVATER (1997), CORREA et al., (1997), SILVER et al. (1985) y LEEUW et al.
(1999).
92 SILVER et al. (1985) y WATERS (1992) son buenos ejemplos

219
involucrados, para fundamentar la selección de una determinada política de stocks y,
consecuentemente, la formalización de sus principales decisiones.

Según este autor, las principales decisiones de una política de stocks son divididas
en dos categorías distintas, pero fuertemente integradas a lo largo del tiempo:
 Decisiones de reposición, relativas a la recomposición de los niveles de stock en
un determinado eslabón de la cadena, y
 Decisiones de posición, relativas a la ubicación de los stocks en la cadena
logística.

La figura 2 ilustra la diferencia entre decisiones de reposición y posición de los

stocks. Al considerar diversos eslabones en una cadena logística, por ejemplo, la decisión
de posición en un eslabón anterior puede restringir las decisiones de reposición en los
eslabones posteriores, y recíprocamente. Las decisiones de reposición engloban los
siguientes puntos:

 ¿Qué tipo de planificación del pedido? Esto implica la identificación de la demanda

como independiente o dependiente. Normalmente, la planificación del pedido en un
entorno de demanda independiente es precedida por el análisis del método de previsión
que debe ser utilizado, sobretodo en actividades en que el lead time de respuesta es
superior a un día.

76) Figura 2 – Diferencia entre la Ubicación y la Reposición

Stocks
de los
77)(LEEUW et al., 1999)

Existen básicamente dos categorías de métodos de previsión a ser consideradas en este

análisis: métodos que incorporan estándares, como tendencia de crecimiento y de
estacionalidad, y métodos que no incorporan estándares de ventas93. Por otro lado, la
planificación del pedido en entornos de demanda dependiente utiliza técnicas como el
MRP, en las cuales se hace un intento de prever el instante de liberación del pedido a través

93Una discusión con más detalles sobre técnicas de previsión puede ser encontrada en el capítulo 2 de este
texto y HANKE et al. (1995).

220
de la fragmentación de la demanda del eslabón anterior según el lead time de respuesta del
eslabón posterior. La figura 3 ilustra la diferencia entre demanda independiente y demanda
dependiente, además de la fragmentación de la demanda según el lead time.

Demanda
Independiente

Tiempo

Demanda
Dependiente
Nivel de
Stock Tiempo
s/ Defasaje
Nivel de
Stock
c/ Defasaje o

Tiempo Tiempo

Figura 3 – Diferencia entre Demanda Dependiente e Independiente

 ¿Cuál es el alcance de la información disponible para el reaprovisionamiento? En

general el reaprovisionamiento en un determinado eslabón es definido con base en su
demanda y en la situación actual del stock (la suma del stock disponible más el stock
solicitado y en tránsito). En esta ocasión, se busca evaluar si la decisión de reposición
en un determinado eslabón debe considerar solamente informaciones locales o si debe
evaluar informaciones integrales de las situaciones stock de este eslabón, además de la
demanda del consumidor final. SIMCHI-LEVI et al. (2000) apuntan que si esta decisión
es tomada en un eslabón que tiene acceso a las informaciones sobre los niveles de
stocks en los demás eslabones de la cadena, una política de stocks basada en el
concepto de stock por escalón (echelon inventory)94 es una de las alternativas más
efectivas.

La cuestión de la información local o integral está fuertemente asociada al concepto de

stock por escalón. En un determinado eslabón de la cadena, el stock por escalón es la suma
del nivel de stock en este eslabón más el stock de tránsito para el eslabón siguiente y sus

94Ver, por ejemplo, SILVER et al., 1985

221
niveles de stock. De modo análogo, la situación del stock por escalón en un determinado
eslabón es la suma del stock por escalón más los artículos pedidos por este eslabón al
anterior y que aun no fueron recibidos. La figura 4 ilustra la diferencia entre disponibilidad
integral y local de las informaciones para las decisiones de reposición. La figura 5 ilustra el
concepto de stock por escalón.

Figura 4 – Diferencia entre Disponibilidad Integral y Local de Informaciones

para Reaprovisionamiento (LEEUW etal., 1999)

222
 Stock por escalón
Proveedor
escalón-Almacén

Lead time por escalón

escalón - Almacén

Almacén

Clientes

78)
79) Figura 5– Stock por Escalón - Echelon Inventory
80) (SIMCHI-LEVI et al., 2000)

 ¿Cómo se debe hacer la coordinación para la reposición de los stocks? Esto tiene que
ver con el grado de centralización del control de esta decisión. La coordinación local
normalmente implica que un determinado eslabón inicia el proceso de
reaprovisionamiento por cuenta propia. En este caso, la situación de los stocks depende
totalmente de la frecuencia de revisión de los stocks locales, o sea, está directamente
subordinada a una decisión de reposición. Por otro lado, la reposición coordinada
centralmente implica que la decisión sobre el momento de lanzar el pedido y la cantidad
a ser enviada para un determinado eslabón no está bajo su control. La decisión de
reposición podría ocurrir en una única vez, podría ser fraccionada a lo largo del tiempo,
o simplemente no ocurrir para un determinado eslabón, en el caso que se decidiera
centralmente no designar stocks. La centralización y la descentralización de esta
coordinación están fuertemente asociadas con las lógicas de accionamiento empujadas y
tiradas. Una lógica empujada normalmente está relacionada con un mayor grado de
centralización de coordinación de la reposición, mientras que las lógicas tiradas están
relacionadas con el control local de las decisiones de reposición (y consecuentemente
de designación). Al final de esta sección se presentará una discusión más detallada
sobre estas lógicas de accionamiento y su interacción con las políticas de postergación y
anticipación.

WANKE (1999b) presenta otros aspectos relacionados con las decisiones de

reposición y de posición, fundamentales para la formalización de una política de stocks,
complementarias de los aspectos considerados por LEEUW et al. (1999). A continuación
son presentadas tres cuestiones relacionadas con la decisión de reposición.

223
 ¿Cuándo lanzar un pedido? En esta decisión se busca definir si un determinado eslabón
debe operar con puntos de pedidos, revisión periódica o revisión continua de las
situaciones de stock. Revisiones periódicas o continuas flexibilizan la solicitud del
reaprovisionamiento, el cual puede ser articulado con transporte expreso, en el caso de
productos con elevada densidad de costo. En caso contrario, cuando los productos
presentan pequeña densidad de costo, los puntos de pedido son articulados con la
consolidación de cargas.

 ¿Cuánto pedir? En esta cuestión se busca definir si un determinado eslabón de la

cadena debe adoptar una filosofía de reaprovisionamiento próxima al just-in-time - una
tendencia en diversas cadenas logísticas - o adoptar variantes del enfoque del lote
económico o del nivel de reposición.

 ¿Cuáles son los principales indicadores de desempeño a ser utilizados para evaluar la
política de stocks? Esta decisión se refiere al conjunto de indicadores que deben ser
adoptados y constantemente controlados: Además de los indicadores contables
tradicionales (Retorno Sobre la Inversión, Rotación y Número de Días de Stock), están
los indicadores de servicio al cliente (disponibilidad de producto, plazo de entrega) y
los relacionados con los costos (costos de falta, costos de exceso y costos logísticos
totales).

Por otro lado, son relevantes las siguientes decisiones de designación de stocks,
conforme se describe a continuación:

 ¿Dónde ubicar (físicamente) los stocks en la cadena logística? Esta decisión se refiere
a la centralización o a la descentralización de los stocks considerando el análisis de
algunas dimensiones relevantes como la rotación, el valor añadido y niveles de servicio
exigidos.

 ¿Cuánto mantener en stocks de seguridad? Al calcular el stock de seguridad como

función de la variabilidad combinada de la demanda y del lead time de
reaprovisionamiento, un determinado eslabón debe evaluar si es posible reducirlo sin
perjuicio de los niveles de disponibilidad de producto exigidos por el mercado.

Los apartados siguientes abordan con más detalles las decisiones de ubicación y
reposición de stocks comentadas anteriormente por WANKE (1999b) y LEEUW et al
(1999).

3. Donde localizar físicamente los stocks en la cadena logística

Esta decisión busca determinar si los stocks deben estar centralizados (en un único
local) o descentralizados (en más de un local) en la cadena logística. Además, en función de
las características específicas de cada negocio, la localización de stocks puede subordinarse
a las estrategias de consignación entre clientes y proveedores o a la decisión de no
mantener determinado producto en stock.

224
 Son cuatro las dimensiones que normalmente influencian la localización de stocks
en la cadena logística: rotación, lead time de respuesta, nivel de disponibilidad exigida por
los mercados y el costo añadido del producto.

A continuación se presenta individualmente el impacto de cada una de estas

dimensiones en la decisión de localización de stocks a lo largo de la cadena logística:
 Rotación del producto: cuanto mayor es la rotación, mayor es la tendencia a la
descentralización porque los riesgos de obsolescencia y caducidad del producto son
menores. Además se observa que artículos con elevada rotación absorben una menor
parcela de los costos fijos de almacenaje, comparativamente con los artículos de
rotación más baja95, lo que favorece económicamente la descentralización física.
 Lead time de respuesta: Si el objetivo de mantener stocks es el de proporcionar
respuestas rápidas a los clientes finales, cuanto mayor sea el tiempo de respuesta del
fabricante desde el lanzamiento del pedido hasta la llegada de los productos, mayor es
la tendencia a la descentralización de los stocks. De manera general, las empresas
deben evaluar, en términos marginales, si la reducción de los costos de oportunidad de
mantener stocks en tránsito compensa la apertura de un nuevo punto de almacenaje.
 Nivel de disponibilidad exigida por los mercados: cuanto mayor sea el nivel de servicio
exigido por los clientes, mayor es la tendencia a localizar los productos próximos al
cliente final. En este caso, también se debe hacer el mismo análisis adicional sugerido
en el caso del lead time de respuesta.
 Costo añadido: finalmente, cuanto mayor sea el costo añadido al producto en etapas
anteriores, mayor es la tendencia a la centralización, contrariamente a lo que fue
expuesto para las tres dimensiones anteriores. Ello porque en la medida que se añade
valor a los productos, van aumentando los costos de oportunidad de mantenerlos en
stock. Casos reales de diversas empresas indican que la descentralización conduce a un
aumento expresivo de los stocks de seguridad, aumento este directamente proporcional
a la raíz cuadrada de los número de instalaciones, suponiéndose la demanda
normalmente distribuida e independiente96.

Al analizar el efecto combinado de estas cuatro dimensiones, la decisión se hace

extremadamente compleja en función de las diversas posibles interacciones entre ellas. La
complejidad aumenta cuando hay que coordinar esta decisión con las políticas de transporte
y ubicación de instalaciones. De esta forma, sin la pretensión de abordar todas las posibles
decisiones de ubicación física de los stocks en la cadena logística, hay que llamar la
atención sobre dos casos particulares: la consignación de productos y el deseo de no
mantener productos en stock.

Las condiciones favorables para que un proveedor consigne stocks para su cliente
surgen cuando:

 El producto posee elevado costo añadido, afectando significativamente, bajo la óptica

del cliente, el costo de oportunidad de mantenerlo en stock;

95 LAMBERTetal., 1998
96 BALLOU, 1992

225
 Se trata de un producto extremamente crítico para el cliente, o posee una elevada
exigencia con relación a su disponibilidad inmediata, debiendo ser localizado próximo
al proceso productivo, logístico y/o comercial;

 El producto presenta elevada rotación, permitiendo al proveedor mantener o aumentar

el retorno sobre la inversión, aunque haya reducciones de los márgenes de contribución
por unidad de producto en función del alargamiento del ciclo de caja y del periodo en
que permanece como propietario del stock.

Algunos productos que encajarían en estos casos, serían, por ejemplo, algunas
piezas y componentes utilizados en la industria automovilística.

Por otro lado, las condiciones favorables para no mantener stocks en la cadena
logística ocurren cuando:

 El producto posee elevado costo añadido;

 Es un producto que presenta baja rotación. Esta característica no solo dificulta la opción
por la consignación sino que también aumenta los riesgos asociados a la obsolescencia
y a la alta parcela de costos fijos de almacenaje que es absorbida por el producto;

 El producto presenta pequeña exigencia en términos de disponibilidad inmediata.

Algunos productos que encajarían en este caso serían, por ejemplo, los bienes de
equipo y algunos equipos hospitalarios más caros, como los tomógrafos computarizados,
cuya producción se inicia por encargo (postergación de manufactura). En general, la
empresa responsable por la representación comercial de este tipo de productos utiliza sus
clientes anteriores como show-rooms para atender nuevos clientes durante la decisión de
compra.

Conforme a lo mencionado anteriormente, la decisión de localización de los stocks

guarda fuerte relación con los niveles de stock de seguridad. De acuerdo con ZINN et al.
(1989), cuanto mayor sea el número de instalaciones con existencias, mayor será el nivel
total de stock de seguridad para proporcionar un determinado nivel de servicio, medido en
términos de disponibilidad de producto. Inversamente, el nivel total de stock de seguridad
es reducido cuando los stocks son centralizados en un número relativamente pequeño de
instalaciones.
Los autores demuestran que, analizando de a dos las instalaciones en una red logística (conforme a la
figura 6), el potencial para reducción de los niveles agregados de stock de seguridad, resultante de la
centralización física, será tanto mayor cuanto menor o negativo sea el coeficiente de correlación (C) entre las
demandas de las instalaciones y cuanto menor sea la magnitud (M) del cociente entre las desviaciones-tipo de
las demandas en las áreas de influencia de cada una de las instalaciones. Por otro lado, el impacto adicional de
los niveles de stock de seguridad será tanto menor cuanto más cercano a 1 sea el coeficiente de correlación
entre las demandas. Las premisas adoptadas fueron que no hay transferencia de productos entre las
instalaciones, que la media y la desviación-tipo del lead time de reabastecimiento son iguales a cero, que el

226
nivel de disponibilidad de producto sea el mismo para todas las instalaciones y que la demanda sea
normalmente distribuida.

Leyenda:
SS1 SS 1 - Stock de Seguridad
en el almacén 1
SS2- Stock de Seguridad
Almacén 1 en el almacén 2
SSa- Stock de Seguridad
agregado
Fábrica SS2

Almacén 2

SSa

Fábrica Almacén Central

81)
82) Figura 6 – Impacto Esquemático de la Centralización
Física sobre
83) los Stocks de Seguridad

En casos extremos e ideales, la centralización de los stocks puede eliminar la

necesidad de stocks de seguridad siempre que el parámetro (M) sea igual a 1 y la
correlación (C) entre las demandas sea perfectamente negativa (-1). De manera opuesta,
ningún stock de seguridad adicional será necesario si se abre una nueva instalación y la
demanda del área de influencia de esta nueva instalación presentara un coeficiente de
correlación perfectamente positivo (+1) con la fracción de la demanda atendida
anteriormente por la instalación original.
El Efecto Portafolio (EP) mide el porcentaje de reducción del stock de seguridad agregado obtenido
a través de la consolidación de los stocks en una única instalación.

En donde: EP  1  SSa

SSSS
SSa – Stock de seguridad agregado para un determinado productosihay
21 centralización o consolidación en
una única instalación.
SSi – Stock de seguridad para un determinado producto en la instalación i (i = 1,2)

Los límites del Efecto Portafolio están entre 0 y 1. Cuanto más próximo de 1 esté el valor de EP,
mayor será la reducción porcentual en los niveles agregados de stock de seguridad obtenida con la
centralización. Tras una serie de manipulaciones algebraicas, los autores encontraron la siguiente relación
para el EP en el caso de dos instalaciones:

227
2
CMM

**21
EP  1 
M 1
 Esta fórmula indica que el cociente (M) entre las desviaciones-tipo de las demandas en las regiones
de influencia de las instalaciones y el coeficiente de correlación (C) entre las demandas de las dos
instalaciones son los factores relevantes para evaluar la reducción en los niveles agregados de stock de
seguridad. Cuanto mayor sea el valor de C, menor será EP, esto porque menores serán las compensaciones de
las ventas entre dos instalaciones y recíprocamente. Aumentos del cociente M amortiguan los efectos de C
sobre EP, una vez que la compensación entre las ventas de las instalaciones estará ocurriendo de manera
desequilibrada, no reduciendo la necesidad agregada de stocks de seguridad.

Aunque las relaciones básicas desarrolladas para dos instalaciones puedan ser ampliadas para
múltiples instalaciones, el número de posibles combinaciones para consolidar los locales de stock crece
exponencialmente. A pesar de haber tan solo dos posibles combinaciones considerando dos instalaciones
(centralizar o dejar descentralizado), con tres localidades el número de posibles combinaciones crece a cinco
(centralizar, mantener las tres descentralizadas y centralizar cualesquiera dos de las tres localizaciones).

Para delimitar el problema originado por el crecimiento exponencial del número de

posibilidades para la centralización física de los stocks, los autores sugieren la construcción
de matrices conteniendo los valores de EP para cada par de instalaciones. En líneas
generales, considerando las instalaciones dos a dos, existen oportunidades para
descentralización entre instalaciones en donde hay un pequeño EP, a la vez que existen
oportunidades para centralización en localidades con elevado EP. Debemos notar que la
magnitud de EP es la misma para las dos instalaciones consideradas, no indicando donde
debe ocurrir la centralización.

TALLON (1993) amplió el estudio de ZINN et al. (1989), englobando no solo la

variabilidad de la demanda, sino considerando también el lead time de reabastecimiento
con medias y desviaciones-tipo diferentes de cero. Más específicamente, el EP modelado
por TALLON (1993) para dos instalaciones considera la variabilidad de la demanda
durante el lead-time de reabastecimiento y la correlación (CLT) entre las demandas de las
dos instalaciones durante el lead time.

 LT
 11  D  D2 2 LT 2 2  2C LT ( LT1 D21  D12 LT 221
 D 2  D1 2 LT 1 2  LT222  LT ) 
)( LT  D 2 2  D2222
kEP

1  
LT11  LT  LT2 D 2 2  D22 LT 2 2
 D 2  D2121
 
 
En donde:

LTi – Lead time medio de reabastecimiento para la instalación i

Di – Demanda media en la instalación i
σLTi – Desviación-tipo del lead time de reabastecimiento para la instalación i
σDi – Desviación-tipo de la demanda de la instalación i
k – Factor de seguridad, función del nivel de disponibilidad del producto
i =1,2

EVERS et al., (1998) mejoraron el modelo de EP propuesto por TALLON (1993)

incorporando algunos cambios, como por ejemplo considerar a efectos de agregación de los
stocks, el lead time de reabastecimiento de la instalación en donde se hace la centralización
y utilizar la correlación entre las demandas de las dos instalaciones en lugar de la
correlación entre las demandas durante el lead time.

( 21   D 2 2 )   LTa 212
 LTDa ( D  D22 )  2DLTC 
LTaDa
22121
 LTa  D22  D22 2 
LTa
EP 1  k  
  LT2  D22  D2222 228
 DLT 
2121211
LTD  LT 
Em donde:

LTa – Lead time de reabastecimiento en la instalación centralizadora

σLTa – Desviación-tipo del lead time de reabastecimiento en la instalación centralizadora

Al considerar que el lead time medio de reabastecimiento y su variabilidad fuesen

incluidos en el cálculo de EP, EVERS et al. (1998) evidenciaron las diferencias existentes
en su magnitud cuando se toma la decisión de centralizar en una de las dos instalaciones
existentes. Cabe recordar que en el cálculo de EP propuesto por ZINN et al., (1989), el
hecho de no considerar la media y la desviación-tipo del lead time de reaprovisionamiento,
haría que la reducción esperada no fuera la misma si la instalación centralizadora fuera la
primera o la segunda. De esta forma, las características de la operación de reabastecimiento
presentan significativa influencia sobre la magnitud del EP, siendo relevantes para la
decisión de consolidación de los stocks con el objetivo de minimizar los costos logísticos
totales para un determinado nivel de servicio.

Siempre que sea posible, los stocks deben ser centralizados en la instalación que
presente simultaneamente menores media y desviación-tipo del lead time. Sin embargo
estas dos condiciones pueden no estar satisfechas al mismo tiempo, necesitando así análisis
complementarias utilizando la ecuación a seguir, derivada del modelo del cálculo de EP
propuesto por EVERS et al. (1998).

( LT ) ( 2 2
a1  LTDaa
2    LTa 2   aLTa
1 )D
En donde:

LTa1 >= LTa2

σLTai– Desviación-tipo del Lead time en la instalación i (i = 1,2)
Da – Demanda media agregada
σDa – Desviación-tipo de la demanda agregada

Si queda verificada la desigualdad arriba, la centralización de los stocks debe ocurrir

en la instalación 1. En caso contrario, en la instalación 2.

4. Principales Indicadores de Desempeño Utilizados para Evaluar la Política de

Stocks

De modo general, los indicadores de desempeño pueden ser agrupados en tres tipos
principales:

 Indicadores financieros, como el Retorno Sobre la Inversión, la rotación y el número de

días en stock. Esta categoría de indicadores es la más antígua, tradicional y difundida
entre las empresas en la evaluación de políticas de stock97 .

97 WILD, 1997

229
 Indicadores de servicio al cliente, como la disponibilidad de producto, plazo de entrega
y el pedido perfecto. Estos indicadores miden la capacidad de un determinado eslabón
de la cadena logística de atender el cliente según sus expectativas.

 Indicadores de costos, como el costo de la falta (Cf), el costo del exceso (Ce) y el costo
logístico total. Estos costos constituyen la categoría más reciente y aún poco difundida
entre las empresas 98.

Idealmente, las empresas deberían articular estas tres categorias de indicadores en

sistemas integrados de medición del desempeño, de modo de evaluar todas las dimensiones
relevantes asociadas a una determinada política de stocks. La discusión a continuación
indica que la utilización aislada de cada una de estas dimensiones puede conducir a
decisiones equivocadas, sean ellas de reposición o de localización de stocks99.

El Retorno Sobre la Inversión (RSI) permanece como uno de los indicadores

financieros más utilizados. Normalmente es expresado como la razón entre el Beneficio
Neto y los Activos Totales o como el producto del margen de beneficios por la rotación de
los activos. La figura 7, adaptada de CHRISTOPHER (1997), presenta el impacto de los
procesos logísticos sobre el RSI, representado en la forma de análisis Margen X Rotación
desarrollada en el inicio del siglo XX por la empresa DuPont. .
Figura 7 – Impacto de la logística sobre el RSI (CHRISTOPHER, 1997)

La figura sugiere que las continuas reducciones en los niveles de stock conducen a un

Margen = Beneficio
Servicio INGRESOS DE
VENTAS Ingresos de Ventas
al Cliente
(-) BENEFICIO
Eficiência
COSTES
Logística

RSI
( / )
STOCK

(+)
CUENTAS À
Grado de RECIBIR
ACTIVO
Utilización (+)
TOTAL
de los Activos
CAJA
Rotación = Ingresos de Ventas
(+)
Activo Total
ACTIVO
INMOBILIZADO

98 HORNGREN et al., 1996

99
WANKEetal., 1999.

230
aumento en el RSI, a través del aumento de la Rotación de los Activos. Algunos autores
apuntan que la reducción aislada de los niveles de stock, desconsiderando el impacto en
otras actividades logísticas y de producción, puede aumentar el costo total en la cadena
logística. Esta cuestión no es percibida por muchas empresas que no poseen adecuados
sistemas de costos. Por ejemplo, WANKE et al. (1999) apuntan que la desagregación
practicada en la contabilidad tradicional de varios gastos del proceso logístico (según la
cual los gastos de distribución física son arrojados en la Cuenta de Resultados del periodo,
los gastos de transporte son incorporados en los costos de adquisición de los productos y
los niveles de stock presentados en el Balance Patrimonial) puede impedir que una
empresa perciba que la opción por el régimen de reabastecimiento just-in-time, sea
explicada fundamentalmente por el análisis de trade-offde costos de stock – costos de
transporte.
Además, los indicadores financieros de rotación y número de días en stock
presentan otras deficiencias en la planificación de una política de stocks. Ello porque estos
indicadores:
 Representan una media contable de los niveles de stock, no reflejando el real flujo
físico de productos e informaciones en la cadena a lo largo del tiempo;
 Agregan todos los productos e infieren conclusiones como si hubiera un único
producto, haciendo imposible distinguir, con el propósito de tomar decisiones, las
características individuales de la cartera de productos como pueden ser el valor añadido,
el margen, las dimensiones, la caducidad y la obsolescencia.

Finalmente, los indicadores financieros tampoco reflejan adecuadamente el nivel de

servicio al cliente y los costos totales de una política de stocks, elementos indispensables
para su planificación. Conforme fue expuesto con anterioridad, es necesario disponer de un
cuadro integral de indicadores de desempeño, permitiendo evaluar si para un determinado
nivel de servicio al cliente, la política de stocks en vigor es de hecho la que corresponde al
menor costo total para la cadena logística.

5. Cuando hacer el pedido de reaprovisionamiento

Según la metodología del punto de pedido, abordada anteriormente en este capítulo,

la solicitud de reaprovisionamiento (el momento de pedir) depende directamente del
consumo medio de productos y del lead time de respuesta, conforme ilustra la Figura 8.
Como será visto a continuación, dependiendo de la estructura de costos de mantenimiento
de stocks y de transporte en cada eslabón de la cadena, puede ser económicamente viable
solicitar el reabastecimiento antes o después del momento indicado por el punto de pedido,

Cantidade
en stock

PP

tiempo
231
Momento del
Momento reabastecimiento
de pedir
articulándolo con políticas de revisión periódica o continua.

84) Figura 8 – Metodologia del Punto de Pedido (PP)

Existen circunstancias donde puede ser más interesante, desde el punto de vista
económico, postergar la solicitud de reaprovisionamiento hasta el último instante posible
antes del momento del reabastecimiento, cuando existe la posibilidad de contratar
transporte expreso o premium. Para productos de elevado costo añadido, bajo peso unitario
y elevado riesgo de obsolescencia o caducidad, debe ser evaluado si el aumento en el gasto
con la contratación del transporte expreso es compensado por la reducción del costo de
oportunidad de mantener el stock en tránsito.

Por ejemplo, el transporte de microprocesadores eletrónicos de Ásia a los Estados

Unidos100 y el transporte de frutas tropicales de América Central a Japón101 se hacen por vía
aérea y no marítima. Se ha percibido en estos casos que el aumento de los gastos de
transporte está más que compensado por la reducción de los riesgos de obsolescencia y vida
útil de los productos.

Por otro lado, hay situaciones en las cuales es interesante postergar la solicitud de
reabastecimiento con el objetivo de consolidar cargas. Para productos de bajo valor
añadido, considerable peso unitario y pequeño riesgo de obsolescencia y caducidad, las
empresas deben evaluar si el aumento del costo de oportunidad de mantener adicionales
stocks de seguridad es compensado por las economías en los gastos de transporte. Al
adoptar esta política de transporte, los stocks de seguridad deben ser recalculados para
cubrir un lead time de reaprovisionamiento mayor, como consecuencia de una menor
frecuencia de envíos.

La flexibilización de los puntos de pedido, ya sea a través de la adopción de

políticas de transporte premium o la consolidación de cargas, ó a través de la adopción de
políticas de revisión periódica o contínua, permite que los niveles de stock acompañen más
rápidamente las variaciones de la demanda. WILD (1997) sugiere que la revisión a
intervalos fijos es adecuada para productos clase A (alta rotación). Normalmente intervalos
de revisión más largos son articulados con cortos lead times de respuesta, al paso que
intervalos de revisión más cortos se adecuan mejor a los lead times de respuesta más largos.

6. ¿Cuanto mantener en stocks de seguridad?

Cuando la disponibilidad de producto es medida a través de la probabilidad de no tener

falta en cada ciclo de reabastecimiento, la determinación del nivel de stock de seguridad es
una función del nivel de servicio que se desea prestar al cliente, de la desviación-tipo de la
demanda durante el lead time de reabastecimiento y de la demanda media esperada durante
la variabilidad de este lead time102. El hecho de considerar esta premisa implica un retorno

100FREDMAN, 2000
101 BOWERSOX et al., 1996
102 EVERS, 1999

232
decreciente de los stocks de seguridad al efecto de disponibilidad de producto. Las
implicaciones prácticas del retorno decreciente de los stocks de seguridad para empresas
que operan en mercados altamente competitivos son extremadamente significativas, por dos
motivos principales103:

 En primero lugar, cuanto mayor sea el nivel de competencia en un mercado, mayores

serán los errores asociados al proceso de previsión de la demanda. Cuando mayores
sean los errores de previsión, mayores serán las desviaciones-tipo de la demanda lo que
implicará mayores stocks de seguridad. SILVER et al. (1985) y WILD (1997) afirman
que la desviación-tipo de la demanda puede ser aproximada por la media de los errores
absolutos de previsión con razonable grado de precisión.

 En segundo lugar, los mercados competitivos generalmente exigen mayor nivel de

disponibilidad de producto. Cuanto mayor sea la disponibilidad exigida, mayor será el
número de desviaciones-tipo utilizados para el cáculo del stock de seguridad.

La operación con proveedores o prestadores de servicios logísticos puede crear, para

un determinado eslabón de la cadena, la oportunidad de reducir tanto la media como la
variabilidade del lead time. Por ejemplo, una empresa puede desarrollar esfuerzos en el
sentido de asegurar que sus proveedores estén embarcando sus pedidos conforme a lo
prometido, de modo de reducir la variabilidad del lead time. Por otro lado, la misma
empresa puede seleccionar prestadores de servicios logísticos que proporcionen entregas
más rápidas, a través del uso de otros modos de transporte, de modo de reducir el lead time
medio. En este punto, cabe colocar la siguiente cuestión: ¿Debe un determinado eslabón de
la cadena estar más orientado a la reducción de los lead times medios de reabastecimiento o
a reducir la variabilidad de estos lead times? ¿Cuáles son los impactos sobre los niveles de
stock de seguridad? El punto que marca la indiferencia entre disminuir lead times o
disminuir su variabilidad en términos de impacto sobre los stocks de seguridad es dado por
la relación a seguir, conforme fue demostrado en mayores detalles por EVERS (1999):

CV  2 LT
O sea, el coeficiente de variación de la demanda (la razón entre su desviación-tipo y su valor medio)
debe ser igual a la raiz cuadrada del doble de la desviación-tipo del lead time para que reducciones de misma
magnitud en el lead time medio o en la desviación-tipo del lead time produzcan el mismo efecto en términos
de reducción del stock de seguridad. En la demostración se considera que la demanda y los tiempos de
operación de reabastecimiento obedecen a una distribución normal.

Ello implica que para productos cuya demanda es de difícil previsión (elevado
coeficiente de variación), mayores reducciones en los niveles de stock de seguridad podrán
ser alcanzados a través de la reducción del lead time medio de reabastecimiento. Por otro
lado, para productos cuya demanda es más previsible (bajo coeficiente de variación) los
esfuerzos deben estar dirigidos a la reducción de la variabilidad del lead time de
reaprovisionamiento, de modo de lograr reducciones en los niveles de stocks de seguridad.

103 WANKE, 2000b

233
 El tema discutido en el párrafo anterior sugiere un evidente impacto sobre la cuestión de la
localización física de los stocks. Los productos para los cuales es difícil de prever la demanda normalmente
son centralizados fisicamente, porque la consolidación puede llevar a la reducción de la variabilidad de la
demanda agregada, conforme al Efecto Portafolio discutido anteriormente en este capítulo. Sin embargo, si se
mantiene elevado el coeficiente de variación de la demanda (por lo menos superior a la raiz cuadrada del
doble de la desviación-tipo del lead time), aparte de los esfuerzos de centralización, un determinado eslabón
de la cadena debe dirigir sus esfuerzos a la reducción del lead time medio de reaprovisionamiento, ya sea a
través de mejoras continuas o a través de la contratación de modos de transporte más rápidos. Por otro lado,
para productos que presentan un estándar de consumo muy previsible, el foco inicial de las mejoras debe estar
dirigido a la reducción de la variabilidad del lead time de reabastecimiento.

De esta forma, el control del proceso de reaprovisionamiento con el objetivo de reducir de forma
efectiva los stocks de seguridad, pasa inicialmente por la evaluación del comportamiento de la demanda,
incluyendo su valor medio y su respectiva desviación-tipo, del lead time de reaprovisionamiento de un
eslabón a otro de la cadena. En definitiva, en el caso de artículos de pequeña rotación y cierta dificultad de
prever su demanda, reducciones en el lead time medio de reabastecimiento presentan mejores resultados en
términos de reducciones de los niveles de stock de seguridad. Para productos de elevada rotación y menor
coeficiente de variación, reducciones en la variabilidad del lead time de reabastecimiento tenden a ser más
efectivas en la reducción de los stocks de seguridad, por lo menos hasta el punto de equilibrio determinado
anteriormente.

7. ¿Cuánto Pedir?

Para un determinado producto, el stock de ciclo resulta del proceso de reabastecimiento necesario
para atender la demanda en condiciones de certidumbre. Según LARSON et al. (1999), el stock de ciclo
también es conocido como stock básico (base stock), stock resultante del tamaño del lote (lot-size stock) o
stock operacional (working stock). Su magnitud puede variar de cero a Q unidades, implicando un nivel
medio de stock de Q/2 unidades, y asumiendo una tasa de consumo constante. La literatura presenta diversas
maneras para la determinación del tamaño adecuado del stock de ciclo, siendo la más conocida la del Tamaño
del Lote Económico.

Las empresas que adoptan la metodología del Tamaño del Lote Económico y sus variaciones están
cada vez más afrontando la decisión de cambiar o no a políticas de reabastecimiento just-in-time. Esta
decisión, lejos de ser trivial, requiere un examen cuidadoso de cada sistema y sus posibles impactos sobre una
gran gama de factores, como costo, calidad y flexibilidad de las operaciones. Ello crea la necesidad de un
análisis comparativo de estas dos populares técnicas para la gestión de stocks, sobretodo en lo que dice
respecto a la cuantificación y comparación de sus costos104.

Hay un gran número de estudios comparando la metodología del TLE con los enfoques de
reabastecimiento just-in-time. Muchos de estos estudios abogan por el uso del just in-time en lugar del TLE.
Sin embargo, en una comparación entre los dos abordajes, JOHNSON et al. (1993) concluyeron que si las
técnicas tradicionales de gestión de stocks pueden subestimar los costos de mantener elevados niveles de
stocks, el just-in-time puede sobrestimar aquellos costos, justamente por el hecho de que esta categoría de
costos es de más difícil identificación y estimación. En otro estudio, JONES (1991) afirma que diversas
empresas ignoran algunos de los más relevantes e importantes costos asociados con el mantenimiento y
posesión de stocks y por ello hacen mal uso del modelo del lote económico. Su argumentación es muy
próxima a la de LASETER (1999), afirmando que el empleo correcto de la metodología del TLE resultaría en
tamaños de lotes muy próximos a los del just-in-time.

8. ¿Cuál Debe Ser la Coordinación de la Reposición de los Stocks?

104 FAZEL, 1997

234
 Es absolutamente pertinente en este momento, analizar de forma más amplia las
decisiones de una política de stocks, descritas anteriormente, a luz de la conocida discusión
académica sobre lógicas de accionamiento tiradas y empujadas.

Según lo que fue comentado por autores mencionados en los apartados anteriores, la
noción de tirar o empujar el flujo de productos estaría directamente relacionada con el
eslabón de la cadena responsable por la decisión de reaprovisionamiento. Un flujo tirado de
productos tendría su inicio en el eslabón posterior a través de la transmisión de una
información para el eslabón anterior apuntando la necesidad de reabastecimiento. Por otro
lado, un flujo empujado tendría su inicio en el eslabón anterior a través de la estimación de
las nececidades futuras de consumo del eslabón siguiente, mediante el uso de técnicas de
previsión u otros métodos. Las lógicas tiradas también son conocidas como lógicas
reactivas, exactamente por reaccionar a un estímulo del eslabón posterior. Las lógicas
empujadas también son conocidas como lógicas de planificación, por promover el
reabastecimiento mediante la evaluación de necesidades futuras de los productos.
Un segundo punto a ser observado, según la lógica de accionamiento sea tirada o empujada es la
cantidad de producto a ser transportada entre los eslabones, la cual puede ser exactamente igual o
desvinculada de las necesidades reales o estimadas. Ejemplos de flujos de productos tirados de cantidades
exactamente iguales a las necesidades reales del eslabón anterior serían los esquemas de aprovisionamientos
ajustados o just-in-time conforme a los descriptos en el inicio del capítulo. Por otro lado, flujos de produtos
tirados con el movimiento de cantidades de productos desvinculadas de las necesidades reales del eslabón
posterior serían las clásicas políticas de tamaño de lotes y punto de pedido. Con relación a los flujos
empujados, si las cantidades de productos transportadas son exactamente iguales a las necesidades
estimadas105, estamos delante de sistemas de Planificación de las Necesidades de Materiales, MRP (Materials
Requirements Planning). En el caso contrario, estamos delante de sistemas que obedecen a una previsión de
consumo de materiales para el próximo periodo, añadida, o no, a un determinado margen de seguridad. Esta
también es la situación de operaciones cuyas decisiones se agotan en un único periodo, como son el clásico
problema del vendedor de periodicos106 y la decisión de compra de productos de alta estacionalidad.

Específicamente bajo la óptica de la anticipación o de la postergación en sistemas de manufactura y

distribución física, siempre que hay un flujo de cantidades de productos superiores a las necesidades de
consumo reales (lógica tirada) o estimadas (lógica empurjada), hay un movimiento especulativo con relación
a eventos futuros. En el caso de la manufactura se estaría practicando en cierto grado la producción para
formar stocks, al paso que en la distribución física se estaría contribuyendo a la descentralización de los
stocks. Lo mismo ocurre con la óptica empujada, aunque el flujo de las cantidades de productos sea igual a las
necesidades de consumo estimadas. Por otro lado, en el caso de la lógica tirada, siempre que el flujo de
cantidades sea equivalente a las reales necesidades de consumo, se verifica um movimiento resultante de la
postergación hasta el último momento posible con relación a eventos futuros. En el caso de la manufactura se
estaría practicando la producción bajo pedido, al paso que en la distribución física se estaría contribuyendo a
la centralización de los stocks.

105 El flujo de productos en cantidades exactamente iguales a las necesidades estimadas es una tarea muy lejos
de ser trivial; por ello se explica porque los sistemas MRP se destinan a los artículos de demanda dependiente,
o sea, de consumo más previsible.
106 WATERS, 1992

235
 La conclusión es que a través de lógicas tiradas es posible la existencia de flujos de
anticipación, a pesar de que el modo más conocido y divulgado en la literatura
especializada es que tal flujo ocurra básicamente en la lógica empujada. Sin embargo,
flujos de postergación solamente son posibles a través de la lógica tirada, con el
movimiento de cantidades exactas de los productos que serán consumidos. La tabla 1
resume esta discusión sobre anticipación y postergación a luz de las lógicas de
accionamiento del flujo de materiales.

Tabla 1 – Matriz de Lógicas de Accionamiento del Flujo de Materiales y Manipulaciones de

Anticipación y Postergación en la Manufactura
y en la Distribución Física.

FLUJO DE FLUJO DE
ANTICIPACIÓN POSTERGACIÓN
- Formación de stocks - Producción Bajo-Pedido
- Descentralización - Centralización

a s S
n TIRAR A
cio le Eslabón Posterior
TIRAR S
A IV
ai (Más Próximo al CI T
r •LEC/PR • just-in-time G C
et Cliente Final) Ó A
A a • TL/PR • Aprovisionamiento L E
e R
M • Ajustado
u
q e N
d
ón E IÓ
oj EMPUJAR EMPUJAR D C
b ul Eslabón Anterior S A
asl A CI
F (Más Próximo al • Operación de Periodo • Programación de CI FI
E l Proveedor Inicial) i
e Único las Necesidades G N
Ó A
• Previsión de Ventas de Materiales L L
P

Superior o no vinculadas a Igual a las Necesidades

las Necesidades de Consumo de Consumo
Reales o Estimadas Reales o Estimadas

Cantidades Manipuladas
de Producto

Finalizando, cabe resaltar que, en operaciones reales, flujos de postergación total virtualmente no
existen, siendo apoyados en cierto grado por stocks de seguridad o por movimientos especulativos en
eslabones anteriores de la cadena. De esta forma, a efectos prácticos, débese asumir como flujo de
postergación aquél que a lo largo del tiempo, busca operar con los menores niveles de stocks posibles,
conciliando al máximo las cantidades producidas y/o distribuidas con las reales necesidades de consumo.

9. Bibliografía

236
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237
 85) CAPÍTULO 10

TEMAS ESPECIALES DE LOGÍSTICA

En este capítulo se recogen experiencias novedosas en el área de Logística, o que pueden
tener un impacto significativo sobre la disciplina. El título, genérico e indefinido si lo hay,
busca agrupar temas, que, por lo originales, no tienen una tradición extendida en el área,
aunque no por eso dejan de tener su importancia. Se desarrolla en el cuerpo central un
capítulo sobre Benchmarking107. El caso y su correspondiente análisis corresponde a un
ejercicio de Benchmarking, aplicado a una empresa empresa de productos de consumo
masivo. Al igual que en el capítulo anterior, el espectro de temas es amplio. Se ha
considerado como un tema especial al de las e-operations. El tema sin duda merece un
capítulo especial. Se ha realizado un primer intento en apéndice con el Lic. Ignacio Tolosa
y otro trabajo a cargo del Dr. Octavio Carranza . Otro tema considerado es el de
“Integración socio-empresaria”, desarrollado en apéndice por el Prof. Marcelo Paladino.

A-Benchmarking-Antecedentes
El objetivo de este apartado es hacer una revisión general de lo que se ha
trabajado sobre Benchmarking en EEUU y Europa. El movimiento de Calidad –su
nota máxima está dada por el Malcolm Baldridge, acompañado por el Premio
Europeo de Calidad- ha desarrollado el movimiento de Benchmarking en el mundo
hasta extremos que desde nuestra perspectiva local son difíciles de entender108. Quede
entonces que en la concepción de la mayoría de autores el Benchmarking es una fase
superior del TQM109. Bendell (1997) da un resumen de su evolución: “A fines de los
50, los japoneses visitaron muchos miles de compañías alrededor del mundo,
principalmente en América y Europa del Este, específicamente para absorber ideas
que pudieran adoptar, adaptar, y mejorar en sus procesos de manufactura. Los
japoneses complementaron sus visitas a organizaciones occidentales con la
importación de tecnología occidental y prácticas de negocios. Entre 1952 y Marzo de
1984, no menos de 42000 contratos se entraron por los japoneses para incoporar lo
mejor de la tecnología y know-how occidental.” Siguiendo con el análisis, para

107 Cuerpo central desarrollado por el Dr. Octavio Carranza

108 El autor puede dar fe de la gran cantidad de mails que recibe de distintas organizaciones de los EEUU para
participar en los más diversos tipos de Benchmarcking (desde gestión de proveedores a análisis de modos de
llamadas telefónicas, por ejemplo), organizaciones a las que accede exclusivamente por ser profesor.
109 Para analizar diversas facetas del problema de Calidad, se reMasienda analizar empresas varias: compañías
como Solectron (www.solectron.com), amesrubber (www.amesrubber.com), Mitutoyo
(www.mitutoyo.com.sg/profile.htm) o Milliken (http://www.milliken.com ) presentan distintas facetas de la
calidad. Las herramientas de la calidad se pueden analizar en (www.tqe.com/toolquiz.html) , la ISO 9000 y
14000 en http://www.iso.ch/welcome.html, uno de los principales institutos especializados en el tema, en
http://deming.eng.clemson.edu, así como http://www.quality.nist.gov y http://www.asq.org .
Motorola (http://www.mot.com) fue el paradigma de la calidad con su programa 6 sigma.

238
Bendell, “el interés en Benchmarking es la evolución natural del TQM”, una
afirmación que da sentido a una especie de círculo virtuoso: Calidad, TQM,
Benchmarking.
Descripciones

Dicen algunos autores (Bogan and English, 1994), que el Benchmarking es tan
antiguo como la existencia de la humanidad. El primero en hacer Benchmarking habría sido
el segundo que inicio un fuego: observando al primero que lo encendía.
Sea como fuere, es un hecho que muchos de nosotros hemos hecho Benchmarking
desde nuestra más tierna adolescencia: las notas de nuestros compañeros en el colegio, la
merienda que llevaban para el recreo, los regalos en los cumpleaños……Siguiendo en
nuestra adolescencia con la novia, o con la ropa que usábamos, hasta el día en que nos
muramos seguiremos haciendo Benchmarking.
El Benchmarking es un concepto que se introdujo en el mundo empresario en el
siglo pasado. Un hilandero americano estudió el funcionamiento de sus competidores en
Inglaterra y lo adaptó para emplearlo en EEUU con menor cantidad de personal.
Contemporáneamente, Xerox, introdujo las prácticas de Benchmarking masivamente en la
compañía al descubrir el menor costo de sus competidores japoneses en la producción de
fotocopiadoras.
El Benchmarking no reconoce barreras entre empresas. Es igualmente llamativo el
uso que le dio la misma Xerox a la metodología para mejorar sus Call-Centers analizando a
una empresa de venta de productos por catálogo, L.L. Bean. Otros ejemplos llamativos –
por su impronta histórica- son los de Henry Ford sacando sus ideas sobre la línea de
montaje móvil de un matarife, o Eliji Toyoda, hijo del fundador de Toyota, poniendo los
cimientos de la operación Just-in-time a partir de observar la sincronización con que se
llenaban las góndolas en supermercados americanos.
General Electric, una de las empresas globales que posiblemente más
sistemáticamente emplea el mecanismo muestra un ejemplo de lo original de las fuentes de
donde pueden surgir las ideas: “In 1991, we shared best practices with a number of great
companies. We learned something everywhere, but nowhere did we learn as much as at
Wal-Mart. Sam Walton and his strong team are something very special. Many of our
management teams spent time there observing the speed, the bias for action, the utter
customer fixation that drives Wal-Mart; and despite our progress, we came back feeling a
bit plodding and ponderous, a little envious, but, ultimately, fiercely determined that we´re
going to do whatever it takes to get thatfast”110
Existen numerosas definiciones de Benchmarking, en los EEUU, entre otros países,
existen numerosas asociaciones que se dedican al tema, con códigos de conducta bien
aceptados. Una de las múltiples definiciones de la especialidad está generada en Xerox:
“Benchmarking is the continuous process of measuring products, services, and practices
against the toughest competitors or those companies recognized as industry leaders”111.
Bendell propone diversas definiciones:

86) “Robando sin ninguna vergüenza”

110 Welch, John F., Jr. and Hood, Edward E. Jr., “To Our Share Owners” letter in GE´s 1991 Annual Report,
February 14, 1992, pp. 1-5.
111 David T. Kearns, último CEO de Xerox

239
Roger Milliken, Chief Executive, Milliken

“Benchmarking is the continuous searchfor and the application of significant betterpractices that lead to
superior competitive performance” Westinghouse
“Benchmarking is a process by which organizations learn, modeled on human learning processes” Fred
Bowers, Digital (DEC)
“The prime objective of Benchmarking is to understand those practices that will provide a competitive
advantage in the market place; target setting is secondary” Paul Allaire, Chief Executive, Xerox

Cita al inefable, Sun Tsu, quien estaría preconizando el Benchmarking desde tiempos remotos:
“Si conoce al enemigo y a sí mismo, no debe temer por el resultado de cientos de batallas. Si se conoce a sí
mismo pero no al enemigo, por cada victoria ganada, sufrirá una derrota. Si no conoce al enemigo o a sí
mismo, sucumbirá en cada batalla”.
Sun Tzu, estratega militar, 500 A.C.

Czarnecki (1998), propone otra definición más abarcadora: Es una herramienta de medición de
performance usada en conjunto con iniciativas de mejora. Mide performance comparativa operativa de
compañías e identifica las “mejores prácticas”. Los estudios de Benchmarking desarrollan clasificaciones
relativas de performance usando medidas comunes de productividad y calidad, identificando posteriormente
las prácticas que guían la performance.
Usando técnicas de Benchmarking, las compañías comparten información de performance operativa
no pública para identificar procesos operativos. Las empresas miden los datos operativos de las otras,
identifican los principales performers de cada grupo, y adaptan las prácticas que los hacen mejores. El
Benchmarking les da a los participantes la guía que necesitan para hacer decisiones de negocios informadas.
Czarnecki pone el ejemplo de Ford y Mazda como uno relativamente cercano. Siendo Ford propietaria de una
parcela accionaria de Mazda se dedicó a analizar el proceso contable de la empresa japonesa. Ford tenía 500
personas en USA y Mazda sólo 9 que trabajaban en la misma función. Si bien no todo el proceso era
totalmente trasladable, hubo mejoras importantes en Ford a partir de ese análisis.
87)
88) Figura 1-Definición de Benchmarking de Spendolini

Sistemático
Continuo Evaluar
Proceso Estructurado
On-going para Entender
Un Formal Chequear A quién?
de largo plazo Analítico Medir
Comparar

Prácticas de Negocios Organizaciones que son -Best-in-Class

Productos Compañías -World Class
Servicios de Instituciones
reconocidas -Representando
Procesos de trabajo mejores prácticas
Operaciones
como
Funciones

Spendolini (1992), una de los profesionales más autorizados en temas de Benchmarking, propone
una definición de Benchmarking, definición que contrastó con numerosas compañías. En la figura 1 se pueden
apreciar diversos bloques que significan conceptos similares –aunque distintos-. El Benchmarking ha
ComparaciónorganizativaMejoraorganizacional
significado y significa distintascosasendiversas empresas. Sin embargo, de acuerdo a la definición de
Spendolini,hay un“entorno de aproximación”
conel propósito alconcepto. industria
Igualarosobrepasar mejoresprácticasdela
Desarrollar objetivos relacionados con el producto/proceso
de Establecer prioridades, metas, objetivos
Tipos de Benchmarking

Según Bogan el al.,existen tres tipos de Benchmarking, el primero el de procesos,

que se enfoca en trabajos discretos en procesos y en sistemas operativos, como el sistema
de quejas, el proceso de facturación, el proceso de completamiento de órdenes, el proceso
de reclutamiento, o el proceso de planeamiento estratégico. El segundo el de performance,
que se suele enfocar en elementos de precio, calidad técnica, velocidad, confiabilidad, y

240
otras características de la performance. Y el último, el estratégico, que, en términos
generales, examina como compiten las compañías. Raramente se orienta a una industria.
Cruza a través de industrias tratando de identificar las estrategias ganadoras que han
permitido que las empresas líderes lo sean en sus mercados.

Tabla 1-Tipos de Benchmarking (Copyright-Square D Company) (extraído de Spendolini)

Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas

Actividades similares -Prácticas de -La información es -Foco limitado
en diferentes manufactura en frecuentemente fácil -Sesgo interno
localizaciones, E.E.U.U. vs. prácticas de recolectar
departamentos, de Fuji Xerox en -Buenos resultados
Interno unidades operativas, Japón para las compañías
países, etc. -Estrategias de excelentes y
marketing por división diversificadas
(copiadoras vs.
estaciones de trabajo)
Competidores directos -Cannon -Información -Dificultades en
vendiendo a la misma -Ricoh relevante para la recogida de
base de clientes -Kodak resultados de información
-Sharp negocios -Aspectos éticos
-Prácticas/ -Actitudes
Competitivo
Tecnologías antagonistas
comparables
-Historial de
recogida de
información
Organizaciones que -Warehousing (L.L. -Alto potencial para -Dificultad para
son reconocidas como Bean) descubrir prácticas trasferir prácticas
teniendo -Estado del embarque innovadoras en un entorno
productos/servicios/ (Federal Express) -Prácticas/ diferente
procesos “state of the -Customer Service tecnología -Alguna
art”. (American Express) fácilmente información no
Funcional
transferible es transferible
(genérico)
-Desarrollo de redes -Consume mucho
profesionales tiempo
-Acceso a bases de
datos relevantes
-Resultados
estimulantes

Spendolini (ver tabla 1) propone otro esquema. El Benchmarking se divide por la relación de
propiedad y competencia entre los hitos comparados. No es lo mismo comparar procesos dentro de una
empresa que hacerlo con la competencia o con una empresa que no es de la competencia. Este hecho marca
tres posturas que no dejan de ser importantes. Hay una categoría que no se ha mencionado –el listado podría
ser sumamente extenso- que es el Benchmarking de Consorcios. Éste correspondería a la segunda y terceras
categorías, donde empresas competidoras y que no compiten trabajan a lo largo de varios años sobre temas
que son de interés común. En este sentido se podría mencionar el trabajo del Centro de Logística de la Penn
State, con un consorcio cuya duración fue de 7 años.

89) Importancia de variables clave y desarrollo del

Benchmarking

241
 De los numerosos estudios llevados adelante para corroborar las bondades del TQM, destaca uno,
comentado por Zairi (1999). El estudio realizado por Ramirez C. y Loney T. (1993) fue conducido para
identificar los factores más críticos en una implementación de TQM. Se apuntó a los ganadores del Malcolm
Baldrigde en un período de 4 años. Las variables que más habrían incidido en la obtención del premio se
agruparon por tiers –conjuntos de las mismas- para presentarlas agrupadas por orden de
90)
91) Tabla 2-Variables relevantes en la obtención del Malcolm Baldridge

Tier 1
Decisión e involucración de la gerencia 188
Customer Satisfaction 184
Fijación clara de visión 182
Cambio cultural 172
Educación 171
Management Participativo 165
Planeamiento estratégico de calidad 163
Claridad de objetivos 163
Prevención de errores 161
Cómite de seguimiento del Top Management 158
Tier 2
Problem solving 156
Medición 154
Identificación de problemas 153
Fijación clara de objetivos 148
Programas de reconocimiento 147
Círculos de calidad/Equipos de mejora 145
Asociación con proveedores 145
Tier 3
Proceso de mejora de proyectos 139
Exitos publicados 136
Control estadístico de procesos 130
Costo de la Calidad 123
Actitud "Cero defectos" 121
importancia, dándole un peso relativo ponderado a cada una de ellas. La tabla 2 muestra estos valores, y lo
que se pretende rescatar de esta tabla es el hecho de que el tipo de variables a las que se les da prioridad aquí,
son posiblemente en mayor medida importantes para el desarrollo de procesos de Benchmarking, tal como se
ve en la secuencia de actividades propuesta por Czarnecki (1998)112. Él propone una secuencia, secuencia que
se puede apreciar en la tabla 3, y que muestra como el desarrollo de la visión del management es un paso
primordial en el proceso. La inmensa mayoría de los aspectos mencionados en el tier 1 responden a este
objetivo, y presentan aspectos que son retroalimentadores de cualquier estrategia de desarrollo de calidad.

Tabla 3-Propuesta de etapas de Czarnecki para Benchmarking

Desarrollar la decisión del senior management

Desarrollar una Misión
Planificar
Identificar clientes (internos)
Investigar (libros, revistas, etc.)
Identificar socios

112El autor puede dar fe –sobre la base de su relativamente corta experiencia en la conformación de grupos de
Benchmarking- de que en la conformación de un grupo de Benchmarking la amplitud de perspectivas de los
ejecutivos, que involucra la mayoría de las variables mencionadas en el primer Tier del estudio presentado por
Ramirez et al., son primordiales para la conformación y desarrollo del Benchmarking.

242
 Desarrollar medidas
Desarrollar y administrar cuestionarios
Chequear y analizar información
Aislar Mejores Prácticas
Conducir visitas a lugares y entrevistas
Presentar los descubrimientos/monitorear resultados

En esta tabla se puede apreciar como el proceso es gradual, se van afinando detalles, hasta culminar
en un proceso que se retroalimenta.

243
 B- 21st Century Logistics: El estudio de la Michigan State University

La Michigan State University realizó un estudio113 bastante pormenorizado de

capacidades y habilidades logísticas. En un estudio que abarcó a mas de 100 empresas
de todos los rubros, se analizó lo que ellos denominan “capacidades logísticas”. El
objetivo de este trabajo es resumir los puntos más salientes de ese estudio para
trasladarlos a nuestro ambiente, rescatando lo que tienen de rescatables cada uno de
los aspectos que han sido desarrollados.
El estudio continúa con una serie de trabajos realizados en la década del 90114, y puede afirmarse que
en varios sentidos marca un estándar, principalmente por el prestigio incuestionable y unánime de Donald
Bowersox, y por su carácter de precursor en la disciplina: Sus primeros escritos, pioneros en temas de
Logística, se remontan a la década de los 60, donde ya vislumbra fenómenos como la aparición del concepto
de “Supply Chain Management”.
En este contexto, los autores proponen un marco histórico –ver tabla 4- donde diversos aspectos de la
logística han ido teniendo un peso mayor o menor, de acuerdo al contexto en el que se han desenvuelto.

Tabla 4-Cambios en el foco logístico

Eficiencia de Transporte 3000 a.d.c.

Conciencia del costo total 1950 d.c.
Customer service 1955
Outsourcing comprensivo 1965
Integración operativa y performance de calidad 1970
Posicionamiento financiero y excelencia operativa 1985
Relaciones con los clientes y extensión de la 1995
empresa

Es claro en este cuadro que a partir de la década de los 50 ha habido una aceleración en el desarrollo
la disciplina, con un énfasis gradual en las relaciones con el cliente. El Outsourcing, fenómeno tan
desarrollado en nuestros días, aparece como hecho relevante para la logística en 1965115.
El modelo se denomina “Supply Chain Management 2000” y permite detectar capacidades116 en
relación con la performance de las compañías con el foco en la “Supply Chain”. El análisis de la adecuación
de cada compañía al modelo se realiza con un cuestionario de 106 preguntas, que detectan la adecuación (en
una escala de 1 a 5) de cada compañía a Mejores Prácticas logísticas. En general se procura que cada encuesta
sea respondida dentro de una empresa por más de un ejecutivo, buscando distintas posiciones dentro de la
estructura. La bondad del modelo –la medida en que el mismo explica el éxito de la empresa- se valida con

113 Bowersox D., Closs David, Stank Theodore “21st Century Logistics: Making Supply Chain Integration a
Reality”, Council of Logistics Management (1999)
114 Leading Edge Logistics: Competitive Positioning for the 1990´s, Logistical Excelence: It´s not business as
Usual
115 Es bueno tomar nota del hecho que, hoy en día, numerosas empresas argentinas están en la etapa planteada
en 1965 o anterior, producto de lo cual la eficiencia de nuestra economía puede verse particularmente afectada
con respecto al resto del mundo. Una de las conclusiones que se podría sacar de este estudio es la del peso que
tiene la comparación –el Benchmark- en la economía actual.
116Una capacidad es el conocimiento –y capacidad o potencialidad material de hacerlo- para desarrollar una
competencia logística. Una capacidad se relaciona con porque el trabajo está siendo realizado, en contraste a
como es realizado.

244
una correlación estadística (el grado en que un grupo de variables explica la variación de otras variables
independientes.
Los diseñadores del modelo optaron por 13 variables dependientes (ver Figura 2), que están
resumidas en 5 variables principales (Customer service, Cost Management, Calidad, Productividad, y gestión
de activos) y una que identifica performance general. Todas las variables dependientes son definidas por la
percepción de los ejecutivos (también en una escala de 1 a 5) en relación con la performance de la propia
compañía comparada con la de la competencia. La tabla 5 muestra las principales medidas de estas variables.
Los autores del modelo citan, entre otras cosas las grandes dificultades que han sido
observadas para relacionar ratios económicos y financieros de empresas que cotizan en
bolsa con factores que puedan tener incidencia sobre ellos, debido a múltiples factores.
Asumen que la valoración de los índices de performance a cargo de ejecutivos tiene una
validez razonable, habida cuenta de cómo su propia remuneración es función, en la mayoría
de los casos, de esos índices. Ese necesario conocimiento de la realidad empresaria que los
circunda, los lleva necesariamente a ser evaluadores eficaces de la performance relativa de
sus empresas.

Tabla 5-Métricas de Performance de las compañías

Métricas de Performance
Servicio al cliente Cost Management Calidad Productividad Gestión de Activos
Customer Costo logístico Condicionamientos Soporte de Rotación de
satisfaction de la entrega sistemas de Inventario
información
Flexibilidad del Responsiveness Capacidad de Retorno sobre los
producto completamiento de activos
órdenes
Velocidad de Flexibilidad de la Notificación
entrega orden adelantada de
embarques
Flexibilidad de la
entrega

245
 Modelo comprensivo de Medición de la Supply Chain

Customer Service

Gestión de
Activos Cost Management
Supply Chain

Calidad
Productividad

Figura 2-
Los autores proponen un marco (ver figura 3), marco operativo que va desde lo material –la base de recursos
o lo que se puede denominar genéricamente insumos- hasta el producto o servicio entregado al cliente. Entre
estos dos extremos hay 4 flujos:
1) El de producto o servicio
2) El de “Acomodación del Mercado”, que según los autores consta de una serie de mecanismos de
mercado que permiten retroalimentar información específica a emplearse para diseñar estrategias
logísticas. Para emplear una metáfora, lo que podría resumir este flujo o sistema serían los
acomodadores que se ubican a metros de las casillas de peaje para ordenar el tráfico en horas pico. Se
trata de mecanismos de información que se emplean para adecuar los otros flujos del sistema (lo cual no
está comprendido dentro de los flujos de información).
3) Flujo de Información
4) Flujo de Dinero

Entre todos estos flujos se plantean 3 contextos, cuales son el de comportamiento, que abarca genéricamente
las relaciones, principalmente las relaciones humanas, el de planeamiento y control, que comprende las
diferentes mediciones a emplear y el empleo

Figura 3-El marco Supply Chain 2000

Flujo
Flujode
deValor
Acomodación del Mercado
de Producto-Servicio C F
B R
A E L I
S C CONTEXTO DE COMPORTAMIENTO I N
Relaciones E A
E U Contexto de Planeamiento y Control
R N L
Medición Tecnología y Planificación T E
D S
E O CONTEXTO OPERATIVO E S
S Proveedores de Operaciones Internas Cliente
E
Materiales y Servicios
Flujo de Información
246
Flujo de Dinero
de la tecnología y la planificación, y por último un contexto operativo, en el que se incluye el análisis de los
proveedores de materiales y servicios, las operaciones internas y el cliente. El concepto propuesto es el de
que el sistema –llámeselo sistema logístico o “Supply Chain”, es un todo –una “torta”- donde todas las
relaciones están indisolublemente vinculadas (ver figura 4).

Figura 4-Estructura de Competencias de la “Supply Chain”

Integración de
Relación

Integración de
Medición

Integración Integración de
de Cliente Tecnología y
Planificación
Integración
ateriales/
Interna
Integración M
roveedores
P icio
erv
de S

Resulta muy difícil, en este contexto, separar una competencia de otra. El sistema
está conformado por un todo, con partes que actúan sistémicamente (si se rompen los
frenos del auto, este choca, sufriendo la chapa, y el motor, por poner un ejemplo gráfico).

92) Las tendencias

El estudio resultó en algunas conclusiones interesantes en relación con el Foco estratégico de los “high
achievers”, empresas con una performance superior.

Tabla 6-Foco relativo de la estrategia

Foco Relativo de la estrategia Logística

Industria Foco Relativo
1-Comercio al público 3.57
2-Electrodomésticos, muebles y hardware 3.43
3-HBA y Farmacéuticas 3.42
4-Procesamiento de Masidas y distribución 3.39
5-Automóviles y Transporte 3.35
6-Equipamiento de oficinas y provisiones 3.35
7-Construcción y lumber, minería, metales 3.30
8-Textiles 3.25
9-Otros 3.10
10-Químicos y Petróleo 2.81
Promedio General 3.34
Escala: 1=Foco primario en el costo total más bajo
5= Foco primario en Customer Service

247
Así, de la observación de la tabla se observa como hay una tendencia fuerte a enfocarse en el cliente, frente al
efecto opuesto que es hacerlo en el costo. Los ejecutivos explicaron sus estrategias indicando en donde se
concentraba su foco.

Por otra parte, la tabla 7 muestra las distintas tendencias observables hoy en el mundo, tendencias que hacen
impacto en lo logístico.

Tendencia 1 : EL FOCO ESTA EN LA SATISFACCION DEL CLIENTE

Deleitar al cliente lleva a la lealtad
Tendencia 2: GLOBALIZACION Y COMPETENCIA INTERNACIONAL
El mundo se está achicando
Tendencia 3: CONCENTRACION DE MERCADOS EN LOS EEUU
El medio se comprime
Tendencia 4: LOS EFECTOS DE LA REVOLUCIÓN DE LAS COMPUTADORAS ESTÁN POR
TODAS PARTES La mecanización o el management?
Tendencia 5: MUCHAS ORGANIZACIONES SON MAS ACHATADAS QUE
ANTES
Las tareas y funciones también están siendo reorganizadas. Haciendo las cosas bien
Tendencia 6: SE ESTÁN CONFORMANDO ALIANZAS ESTRATÉGICAS ENTRE PROVEEDORES
Y CLIENTES: DESAPARECERÁN LAS CORPORACIONES? Reconociendo intereses comunes
Tendencia 7: LA ERA DEL CONOCIMIENTO Y EL VALOR DE LA CAPACIDAD DE
INNOVACIÓN
El conocimiento y la novedad son recompensados
Tendencia 8: LA ESTRATEGIA EN EL AMBIENTE COMPETITIVO. LA IMPLEMENTACIÓN
TIENE UN VALOR ESTRATÉGICO
Hacer las cosas correctas correctamente.
93)

Las variables independientes

Las variables independientes del modelo serían las hipótesis de funcionamiento del mismo. La buena
o mala respuesta de performance del mismo –medida en la Tabla 7- estaría explicada por las variables
presentadas en la tabla 8. La explicación del funcionamiento de estas variables será el objetivo del resto de
este trabajo.
94)
95) Tabla 8-Competencias y Capacidades de la Cadena de
Aprovisionamiento

Competencias y Capacidades de la Cadena de aprovisionamiento

Integración de
Integración del Integración Proveedores de Tecnología y Integración de Integración de
Cliente Interna Materiales/ Planificación Medidas relaciones
Servicio
Foco de Unificación Alineamiento Gestión de la Aseguramiento Especificidad
Segmentación Interfuncional estratégico Información funcional de roles
Relevancia Estandarización Fusión operativa Comunicación Metodología Directrices
Interna basada en
actividades y
Costo total
Grado de Simplificación Vínculo Conectividad Métrica Compartir
respuesta Financiero comprensiva Información
Flexibilidad Grado de Gestión de Pronósticos y Impacto Compartir
cumplimiento Proveedores Planeamiento financiero beneficios/
cooperativos riesgos

248
 Adaptación
estructural

Cada una de las variables en negrita represante a las subvariables de cada columna (ver Apéndice “Variables
del modelo 21st Century Logistics”).

C-Un modelo integrador para hacer Benchmarking en

Logística117
El Benchmarking (textualmente “medir sobre una banca” en su raíz anglosajona) es un
proceso que se remonta al año 1972. Xerox, entonces líder mundial indiscutido en
fotocopiadoras, descubrió que sus costos de manufactura en EU superaban al precio de
venta de sus propios productos en el área asiática. A partir de ese descubrimiento, comenzó
a analizar los motivos de estas diferencias e implementó un programa sistemático de
Benchmarking para todas las áreas funcionales de la empresa, en el que destacó el iniciado
en Call Centres con L.L. Bean. La historia sigue con la implantación del Premio Nacional a
la Calidad en EU, y su impacto en numerosas empresas americanas.
Un Bhutta y Hug ilustran el sentido profundo del Benchmarking:

“La esencia del Benchmarking es el proceso de identificar los estándares más altos
excelencia para productos, servicios o procesos, y hacer las mejoras necesarias para
alcanzar estos estándares –comunmente denominados “Mejores Prácticas”. La
justificación yace parcialmente en la pregunta: ¿Porqué re-inventar la rueda?. El
Benchmarking no es sólo análisis competitivo o “craqueo de números” –number
crunching-, no es espiar, hacer espionaje o un robo. Es un proceso para establecer la base
para “rompimientos creativos de paradigmas”. Muchas organizaciones publicitan lo que
han alcanzado, pero no suelen reflexionar sobre el modo en que han alcanzado estos
logros. Más del 70% de las empresas de Fortune 500 usan Benchmarking en una base
regular, incluyendo a AT&T, Ford, Eastman Kodak, IBM...” (Khurrum S. Bhutta and
FaizulHuq, 1999).

Logística y Benchmarking

El Benchmarking aparece como una oportunidad de innovación y mejora para las empresas latinoamericanas.
El hecho de “nuestra cultura” haya hecho tan lento el proceso de “sinergización” no lo invalida como
metodología. Si asumimos que la existencia de pañaletas descartables surge a partir de la primera misión
espacial a la luna, veremos que con un cambio de foco el proceso es ampliamente replicable a numerosos
campos.

EUA, como en otras circunstancias, ha estado a la vanguardia de este tipo de mejoras. Desde el inicio del
“movimiento logístico”, que se dio en forma paralela a la implementación del premio Malcolm Baldridge a la
Calidad (hacia principios de los 80), numerosos centros de investigación se han dedicado a generar programas

117 Dr. Octavio Carranza, a cargo del área de Logística y Distribución de Innovación Aplicada, empresa aliada
al Sistema UP-IPADE (ocarranz@iaplicada.com.mx). Ms Sc Felipe Villegas, candidato doctoral de la
Manchester Business School, publicado en la Revista Énfasis Logística, Julio 2003

249
de Benchmarking Logístico: la Universidad de Tennessee, en Forecasting, Penn State University en Logística
en varios aspectos, Arizona State University en Purchasing, Stanford en estrategias logísticas... la lista podría
no tener fin. El hecho concreto y objetivo es que la sofisticación que ha ido adquiriendo la Logística ha
generado este tipo de iniciativas.

Latinoamérica ha ido probablemente a la saga, y este tipo de iniciativas han sido mas bien modestas. Desde
Brasil en Río de Janeiro, el COPPEAD anuncia un programa con operadores logísticos. Desde Argentina (ver
Carranza et al. 2001), se presenta un programa de Benchmarking estratégico en Logística. ... y poco más.

Porqué tiene sentido hacer Benchmarking en Logística

La Logística no es una disciplina cualquiera. De todas las especialidades conocidas (Marketing, Finanzas,
Operaciones...), posiblemente la Logística sea la que menos tiempo ha tenido en el candelero (ver por ejemplo
el suplemento de Harvard Business Review que sintetiza tendencias de Management en el mundo). Pero la
logística como disciplina es posiblemente la que más mejoras efectivas ha generado. Para ejemplos ver el
valor contable de Wal-Mart (primera compañía del mundo desde hace dos años) para preguntarse si la
Logística ha tenido algo que ver en ese éxito. La Logística dentro de las compañías (el Supply Chain
Management en un sentido más amplio) sigue y seguirá teniendo una importancia estratégica primordial, y el
Benchmarking dentro de este esquema pasa a ser un activo estratégico de todas las compañías.

Aprender a aprehender es la consigna. El proceso de innovación dentro de una empresa no es un proceso

“mágico”. Innovar –mejorar paulatina o abruptamente- es un habilidad intelectual sujeta a desarrollo.
Regenerar procesos es la clave para obtener ventajas competitivas sustentables. Se trata de incorporar como
activo dentro de la propia estructura la capacidad más valiosa –más valorada- de las empresas más
sofisticadas: el conocimiento.

Un camino a recorrer: Confianza y profesionalismo

Existen numerosas vías para hacer “carne de la propia carne” el proceso de Innovación. Hay numerosas
recetas para hacer Benchmarking. Camp, Bogan et al, Harrington y muchos más, proponen esquemas más o
menos similares. La clave está en el cómo y en el cuándo. Obtener un proceso exitoso depende de muchos
factores. El principal es posiblemente la convicción de la alta gerencia en el camino a recorrer.

No se han publicado –fuera de un ejemplo que se desglosará- fórmulas para hacer Benchmarking Logístico.
Un modelo desarrollado por el autor de este artículo en Argentina propuso el Benchmarking en Logística
Estratégica. Doce empresas, entre las principales de sus respectivos sectores cotejaron estrategias logísticas.
Exxon, Mc Donalds, Quilmes (la Coronita argentina), Massalín Particulares (Philip Morris), HP, Novartis,
Whirlpool, 3M, entre otras, cotejaron sus estrategias. ¿Cómo es posible que empresas tan disímiles aprendan
unas de otras? La respuesta es unívoca: con creatividad. Se dirigió un proceso (ver cuadro) en donde estas
empresas –a partir de un protocolo base de entrevistas, guiadas por un equipo consultor- determinaron
prioridades estratégicas y compartieron sus diferentes –y muy originales- métodos y tácticas para resolver
desafíos logísticos. El comentario de un periodista (La Nación, 28 de Setiembre 2000) resume algo del
espíritu de la experiencia: “El trato es parejo: dar para recibir. Comparar las prácticas ajenas con las propias,
aprender de las experiencias de los demás...”

Hacia un protocolo de trabajo

El camino de un proceso de Benchmarking profesionalizado no se agota en el mero recurso a la confianza.

Para desarrollar el proceso adecuadamente es necesario contar con un equipo de profesionales
experimentados, que conozcan profundamente sobre el tipo de contextos y problemas con el que las empresas
se enfrentan. El primer consejo a realizar en este sentido, es el de apoyarse en profesionales con reconocida
experiencia y prestigio profesional: no existen en este sentido términos medios. Existen muchas formas de
afrontar la primera etapa de este proceso. La más recomendable, y posiblemente la menos explorada es la de
partir de un diagnóstico preciso de fortalezas y oportunidades de mejora.

250
Una recomendación práctica podría ser la de realizar un modelo de cadena de abastecimiento. Existen
diversos modelos posibles, sumamente probados todos ellos. Se sugiere o propone alguno realizado a través
de la técnica de Dinámica de Sistemas. Esta metodología fue desarrollada en el MIT, hacia principios de la
década de los 60. Consiste en modelar –a un nivel suficientemente agregado- el resultado de políticas
operativas sobre niveles de inventario y consecuentemente niveles de servicio. La figura 1 muestra un
esquema típico de toma de decisión de los distintos actores en una cadena de suministro. Los actores cuentan
información oportuna para su toma de decisiones gracias a un sistema transaccional ERP que les permite
saber posiciones de inventario y movimientos de mercado en tiempo real. Cada tomador de decisión usa sus
propias políticas para surtir y ordenar productos en cada eslabón de la cadena. El modelo en cuestión tienes 4
niveles logísticos: Fabrica, Almacén, Distribuidores y Puntos de venta.

Una estructura de toma de decisión como la representada en la figura 1 varia entre industrias y aun entre
empresas dentro del mismo sector industrial. Para una empresa en el sector de bienes de consumo masivo, los
actores definen el desempeño de la cadena de suministro por la manera como toman decisiones de orden,
compra, venta y suministro de materiales y productos. Su incertidumbre e información disponible los obliga a
desarrollar políticas que optimicen su desempeño. En al mayoría de las ocasiones esas políticas optimas sólo
toman en cuenta los medidores de desempeño locales lo que provoca que el desempeño global de la cadena
sea mediocre.

Comparar distintos esquemas o estructuras de toma de decisión y uso de información puede ayudar a una
empresa interesada en mejorar drásticamente en visualizar las dinámicas y paradigmas que afectan a la cadena
de suministro en su conjunto. La visibilidad alcanzada con estos modelos no solo retribuye al director de la
cadena, sino también a los tomadores de decisión que, a través de racionalizar sus propios comportamientos
locales, pueden ser capaces de romper paradigmas para obtener mejoras globales sustanciosas.

Figura 1. Cadena de Suministro usando sistemas de información.

La teoría clásica de operaciones propone distintos modelos de de funcionamiento y coordinación como: JIT
(justo a tiempo), TOC (teoria de restricciones), MRP (plan maestro de materiales), APS (Sistemas avanzados
de planeación), Kanban, por mencionar los más populares. Sin embargo no es fácil ver que cada uno de ellos
representa distintas políticas de decisión requiere distinta información. Cada uno define un comportamiento
distinto de la cadena de suministro. Además en la mayoría de los casos las empresas no tienen formas puras
de estos modelos sino híbridos, puntos intermedios y mezclas de ellos.

Los modelos de sistemas dinámicos como el de la figura 1 sirven para analizar el impacto de determinadas
políticas en las variables operativas que a priori aparecen como relevantes. ¿Es mejor MRP o ASP que JIT?,
¿Cómo saberlo?. Todo depende del enfoque que se le pretenda dar. Una consecuencia del tipo de modelos
esbozados someramente en este artículo es la “capacidad articuladora de inteligencia” que tienen. Los
modelos pergeñados a través de Dinámica de Sistemas no son constructores teóricos, elaborados en la
penumbra de un gabinete, sino reflejo operativo del consenso de un equipo de trabajo.

251
Siendo esencialmente la función logística una función de coordinación entre áreas operativas disímiles (con
tradiciones culturales dentro de las empresas que tendían a los compartimentos estancos), el modelo de
Dinámica de Sistemas permite objetivar el entorno. Dentro de lo que de consenso y concordancia tiene la
Logística, el modelo es un árbitro insospechado de parcialidad que permite juzgar el efecto de diferentes
decisiones.

En la figura 2 se presentan las distorsiones en ordenes de demanda que un sistema basado en información
compartida puede tener. Estas distorsiones reciben tradicionalmente el nombre de efecto látigo (o „bullwhip
effect‟) y aunque tradicionalmente se ha culpado de esta distorsión a los objetivos encontrados entre
tomadores de decisión, parece que la distorsión se genera sistémicamente, es decir, de acuerdo a la estrategia
de toma de decisión a lo largo de la cadena.

Figura 2. Efecto látigo producido por una política de información compartida.

En al figura 2 se muestra la simulación del modelo presentado en al figura 1. Las primeras 10 semanas del
horizonte de tiempo, la demanda es constante de 3000 unidades. En la semana 10 la demanda se eleva en 500
unidades y se mantiene en 3500 unidades por el resto del año. Un aumento en la demanda de menos del 20%
genera oscilaciones en la ordenes entre los eslabones de la cadena de suministro con aumentos de hasta 50%.
Estas oscilaciones son ocasionadas por la estructura de toma de decisiones de los actores en la cadena de
suministro y sus políticas de optimización local. Un solo estímulo en la semana 10 provoca oscilaciones por
mas de 40 semanas en las ordenes entre tomadores de decisión bajo las políticas simuladas.

Un modelo del tipo del planteado permite hacer un auténtico Benchmarking de tendencias operativas, dentro
y fuera de la propia industria. El resultado final de esta etapa es más conocimiento adquirido dentro del propio
sistema (sus propios gestores ayudados de un experto en simulación). Es claro que Benchmarking no consiste
sólo en comparar índices logísticos, sino que debe de contener comparaciones entre estructuras o sistemas de
las operaciones de una empresa y su industria.

96) Algunos problemas típicos observados

Antes o después de realizar el modelo –los entrevistas exhaustivas son un diagnóstico clínico general, el
modelo es un termómetro- es posible que Ud. consiga un esquema como el de la figura 3. Se trata de
encontrar patrones recurrentes de comportamiento, para llegar a un “problema raíz”, que le permita empezar a
escoger soluciones sistémicas y efectivas.

252
 Alteraciones Alteraciones en
Alta variedad En las el programa Pobre Control
de producto especificaciones general De stock
de diseño

Amplio rango BOM Alteraciones en No se Stock perdido

De productos impreciso El programa de Puede hacer En el punto de
proveedores Lo que se desea uso

Stock de Pobre Falta de compo Altos costos

Alto riesgo de productos Cumplimiento nentes cuando de setup y
obsolescencia Terminados Del programa se requieren cambios
limitado

Baja Falta de Restricciones Falta de

visibilidad materias De capacidad Flexibilidad Alta producción
Interna primas cuando De producción de en batch
de stocks son requeridas programación
Figura 3. Un esquema de problemas típicos extraído de Naim et al.
Se ha tomado un esquema genérico para no revelar identidades corporativas. Este caso genérico puede
replicarse con mayor o menor precisión a otras empresas, y en general a otras industrias. Tomando la idea
de este cuadro, la descoordinación con proveedores y clientes pareciera ser una raíz del problema. Del
mismo modo, los constantes cambios de ingeniería, no mencionados en el esquema pero implícitos en el
problema son una fuente de constantes modificaciones. ¿La solución operativa? Negociar ventanas
congeladas más largas con los clientes, y más cortas con los proveedores, cambiar los esquemas de diseño
actuales de la compañía y procurar integrar un equipo de coordinación logística dentro de la compañía, para
atacar sistemáticamente problemas logísticos. Cualquier parecido con otras realidades es mera coincidencia.
La moraleja en este sentido, es que hay problemas predominantes o subyacentes, y
que es necesario traerlos a la luz, pues ese es el mejor modo de resolverlos. En este caso,
una solución implícita de Benchmarking pasaría por mirar empresas con un alto grado de
desarrollo en sus dinámicas de programación de la producción (algunas empresas en
industrias relacionadas con productos de consumo masivo lo tienen) para entender mejor el
proceso ideal de trabajo aplicable a mi compañía.

¿Quo vadis? (o la magia de detectar indicadores relevantes)

Una de las principales objeciones o cuestionamientos que se encuentran al realizar procesos de

Benchmarking, es la de por qué proceso conviene empezar. Nuevamente las respuestas de manual vuelven a
aparecer. La logística –la buena logística- debería llevar a una visión integradora y sistémica. Un problema de
exceso de inventarios –un número muy bajo de vueltas de inventario- en una industria electrónica puede estar
generado por una falla en la coordinación entre compradores de insumos y vendedores, a su vez disparado por
los diseñadores del producto. Sólo un análisis exhaustivo de todo el esquema logístico permite detectar los
problemas posibles en su cabal dimensión. Contar con un cuestionario amplio y abarcativo pareciera la
opción. Las áreas a analizar se resumen en el cuadro 2.

Los caminos para encontrar oportunidades son muy variados. Las ideas pueden surgir de reuniones
sistemáticas de equipo –internas a la empresa-, de seminarios de sensibilización, de buzones de
propuestas,....o pueden no surgir nunca. Lo importante es estructurar un esquema exhaustivo, que le permita
asegurarse que nada a quedado librado al azar. Si apela a un diagnóstico externo, desconfíe de las entrevistas
de recolección de información demasiado estructuradas: la realidad supera siempre a la ficción, y difícilmente
un cuestionario –por específico que sea- pueda agotar el universo de posibilidades de mejora de su empresa.

253
La determinación de indicadores apropiados
El paso siguiente a detectar oportunidades de mejora es el de cuantificar el impacto potencial de cada una de
ellas. Saber cuanto cuesta y cuanto se ahorra potencialmente en un esquema nuevo. No siempre su tablero de
comandos expresará acabadamente sus necesidades de desarrollo estratégico. Busque “denodadamente” la
síntesis que le permita desandar el camino que más le conviene.
No siempre los indicadores que le da su matriz corporativa son los que le permitirá mejoras
importantes de productividad. La audacia –no confundir con la temeridad- es parte de la virtud de la
prudencia. Anímese a pensar fuera de los paradigmas que lo encorsetan, quizás en los de su propia matriz. Un
ejemplo: Una compañía de renombre internacional tiene como norma medir su productividad contable
considerando la intensidad del uso de sus activos. La gran variedad de productos que fabrica hace que le
resulte sumamente difícil programar su producción para utilizar su capacidad al 90 o 100%. Para lograr sus
objetivos de utilización de línea, “carga” sus inventarios hasta niveles insospechados. El resultado es un pobre
cumplimiento de la mayoría de sus estándares operativos a raíz de una premisa falsa, cual es la de que una
línea siempre debe estar utilizada a su máxima capacidad para rentabilizar toda la cadena de abastecimiento.
Una selección adecuada de indicadores hubiera permitido sobrellevar el problema de otro modo.

Relájese.....Ahora viene lo mejor: Benchmarking Out ofthe Box

De todas las posibilidades que Ud. tiene de hacer Benchmarking, posiblemente la más rica y potencialmente
exitosa sea la de hacer Benchmarking entre Industrias. Las mejores ideas de Operaciones en la historia de esta
disciplina, han surgido de analogías entre industrias. Ejemplos: Ford creó su línea de montaje móvil a partir
de su observación de un frigorífico. Toyota saca sus ideas sobre JIT observando la forma de
reaprovisionamiento de góndolas en un supermercado gringo.

El Benchmarking “Out of the Box” –fuera de la caja mental de la propia empresa- permite encontrar ideas
donde antes nunca las había buscado. Es cierto que es sumamente importante considerar estándares de la
propia industria. Pero las ideas que le puedan dar sus competidores difícilmente le puedan dar una ventaja
competitiva insuperable en el corto plazo.

El empleo sistemático de Foros es posiblemente una buena herramienta, aunque posiblemente no alcance la
profundidad de grupos empresarios organizados en forma sistemática y estructurada para alcanzar resultados
razonables en un plazo igualmente razonable. Definir sus mecanismos de mejora le permitirá diferenciarse
sistemáticamente de su competencia.

La selección de “compañeros” ideales

Las opciones de Benchmarking son tantas, que resulta difícil determinar cuál es más prioritaria que cuál. Se
pueden Benchmarkear políticas de programación agregada, a través de modelos dinámicos, se pueden
benchmarkear técnicas, que en algunos casos pueden ser estratégicas: por ejemplo, si una industria está en
pleno proceso de reestructuración de su manufactura para eliminar entre otros problemas un alto nivel de
inventarios y de desperdicios, conocer al detalle esquemas de Fábrica Visual puede resultar una gran palanca
estratégica en un proceso de reingeniería de planta.
Predefinir en este sentido patrones de socios, puede resultar una “herejía” para quién conoce lo que es
Benchmarking. El cuadro siguiente es un resumen de algunos posibles factores comunes en algunas
industrias, que podría ser susceptible de infinidad de críticas, empezando porque en cada línea se han puesto
factores comunes a algunas –no todas- las industrias mencionadas en el cuadro.

97) Función/IndustriaElectrónica Automotriz Bebidas Textil Alimentos

254
Marketing Cambios reiterados de programación de ventas, atento a necesidades
cambiantes
Diseño Cambios constantes de diseño que afecta al suministro de
componentes
Tech Specs Cambios derivados de cambios en el diseño, además de la gestión
logística del mismo
Sampling El paso de muestras por fronteras genera cuellos de botellas, atento a
los cambios posibles de diseño
Materiales El ingreso de subensambles extranjeros genera complicaciones
logísticas de programación y movimiento físico
98) Input Secuenciado Materiales diferentes para distintas versiones del mismo modelo,
obliga a un sorting y sequencing individual
Output Secuenciado La diferentes versiones, colores de modelos iguales, empaques
individuales y múltiples, generan una complejidad particular
Etiquetado La impresión en tela o papel de una etiqueta individual con
características legales preconformadas, incluyendo fecha de
liberación son otro problema
Export Siendo la entrega FOB en Centros de Distribución o Acopio de las
compañías base en otro país, no está estandarizado el proceso de
Exportación. La incertidumbre de fechas de paso de frontera son una
restricción importante
Logística de Ruta Gran parte de la definición del negocio consiste en el desarrollo de
rutas de distribución eficientes, con una capacidad de repetición
constante en los patrones de venta
Personal Problemas para conseguir y retener personal
118
Figura 4- Cuadro síntesis de posibles actividades a ser benchmarkeadas entre industrias

La lógica del Benchmarking, que es como decía alguien sobre el fútbol, “no tiene lógica”, en cuanto a que y
como hacer Benchmarking. Este autor ha conocido dirigido casos de Benchmarking en industrias tan
disímiles como la de la de producción y distribución de gasolina, producción y distribución de cerveza,
Masidas rápidas, y producción y distribución de cigarrillos, donde se han encontrado patrones comunes
sumamente atractivos: una empresa de producción y distribución de gasolina ayuda a mejorar el diseño de sus
carrocerías de camiones a una cervecera, una productora de cigarrillos, sus sistemas de seguridad de
transporte (contra robo) a una de Masidas rápidas, una de cómidas rápidas sus esquemas de desarrollo de
proveedores a una de cigarrillos, una cervecera sus esquemas de tercerización logística a una de naftas, y así.
El círculo no pareciera tener fin, pues está solo limitado por la creatividad de sus participantes.

¿Y ahora qué?

Este apartado es una somera ilustración de lo que es el mundo del Benchmarking.

Los autores no reMasiendan específicamente una metodología (tiene la suya propia), pero
sí pone énfasis en la necesidad de profesionalizar la gestión de una funcionalidad que puede
ser una fuente de recursos más que importante para su compañía.
Decídase a hacer Benchmarking. No se arrepentirá si lo hace de una manera
organizada y sistemática. La figura 5 resume un posible ejemplo ilustrativo del mismo
proceso.

118
Se quiere agradecer expresamente la participación del Sr. Gabriel Banegas en el desarrollo de este cuadro

255
 1era Levantamiento -Informe de diagnóstico prospectivo
Fase de información

s
e pa 2da Detección -Detección de Indicadores relevantes
s at Fase -Tablero de comandos modificado
e de
-Detección de fortalezas y oportunidades
e Indicadores
m de mejora
3 ra 3era Modelo -Modelo Dinámico (simulador de
e Fase Entregables
Dinámico y capacidades operativas en entornos
imr perfil relevantes)
P estratégico -Definición de perfil estratégico adecuado
al Benchmarking
-Propuesta dede secuencia
Benchmarking (procesos
g -Definición de actividades e
a industrias)
ap ni (manual operativo particular de su
s t kr compañía para el proceso de
e e Benchmarking)
s a -Facilitación de actividades (entrega de
e a
d m documentos, visitas a instalaciones,
m n h reuniones orientadas con empresas
u
3 g c participantes, seminarios dirigidos)
e n
S e
B
Figura 5-Esquema de Benchmarking propuesto desde el Centro de Innovación Aplicada de la Universidad
Panamericana

Cuadro 2-Áreas posibles a ser evaluadas

Gerencia General
Servicio al Cliente/Administración de Ordenes
Transporte
Almacenamiento o Warehousing
Gestión de Inventarios y Pronósticos
Planeación de la Producción
Marketing y Ventas
Compras
Control Financiero/Contabilidad

El decálogo del Benchmarking

1-Confíe en la gente
2-Tenga algún modelo general o diagnóstico a mano
3- Someta modelos y diagnósticos al consenso de equipos
4- Haga un escrutinio detallado de posibles problemas
5-Determine indicadores apropiados
6- Haga Benchmarking dentro de su industria
7-Determine el perfil estratégico más conveniente para su empresa
8- Mire que se hace fuera de su propia industria
9-Defina un esquema de Benchmarking
10-Fije prioridades y actúe

256
Una posible agenda de temas estratégicos a ser “benchmarkeados”119

(1) Organización corporativa: estructura funcional y procesos logísticos

(2) Caracterización de procesos logísticos en aprovisionamiento, integración de producción deslocalizada y
distribución de productos
(3) Integración de cadenas de suministros y reglas de origen latinoamericano
(4) Logística internacional en megadistribución transfronteras en Latinoamérica
(5) Alianzas estratégicas con operadores logísticos: estructura de la alianza, eventual formación de “joint
ventures”, características de contratos, procedimientos formales de costos y “pricing”, indicadores de
medición de desempeño, aspectos de innovación tecnológica, gestión del flujo de información asociado
a la mercancía circulante (desde el mercado a la producción hasta el aprovisionamiento, en la gestión y
el procesamiento de pedidos en distribución, etc.)
(6) Experiencias en EDI
(7) Experiencias en logística integrada estructurados con base en softwares de envergadura (MRP, DRP,
SAP, etc.)
(8) Explotación de información en punto de venta para la gestión logística in-house y en 3rd parties
operadores logísticos
(9) Estrategias en postponement logístico
(10) Estrategias en localización de plataformas logísticas propias (operadas in-house y por 3rd parties) y de
3rd parties, así como aspectos innovadores tanto en tecnología de infraestructuras como de gestión
(11) Estrategias en gestión de inventarios en instalaciones propias y de 3rd parties
(12) Estrategias en gestión de medios de transporte propios y de 3rd parties
(13) Sistemas de contabilidad analítica en logística
(14) Interacción entre marketing y logística
(15) Interacción entre ingeniería de producto y logística
(16) El servicio al cliente como perspectiva logística integradora en la firma
(17) Diseño innovador de productos logísticos (core business de operadores logísticos) E-Commerce -
Gestión Logística de procesos relacionados

Viñeta 1-Un programa de Benchmarking en Latinoamérica120

Como parte de un programa de Benchmarking llevado a cabo en Argentina (Carranza et al, 2000) se realizó
un ejercicio de comparación basado en el modelo de Bowersox et al (2000).

. Caracterización de las compañías participantes

99) Compañía 1
Esta compañía produce y distribuye derivados de petróleo, principalmente gasolina y aceite para automóviles.
El ciclo de producción empieza con la extracción del crudo del pozo de petróleo, continua con su transporte a
la refinería, y termina con la distribución de la gasolina a gasolineras en el país analizado. Para esta compañía,
“logística” significa mover el crudo hasta la refinería, mientras Servicio al Cliente –un grupo de marketing- es
responsible de la distribución del producto terminado. A pesar de que las prácticas de Servicio al
Cliente/Distribución Física fueron el foco de esta investigación, había una conciencia de la importancia de los
procesos logísticos hasta el pozo de petróleo.
Compañía 2

Esta es una compañía de Masidas rápidas. El area de aprovisionamiento, que es la responsible de abastecer a
todos los restaurants individuales (desde hamburguesas a vasos de plástico, desde juguetes para promociones

119 Extraido de Carranza, Maltz, Antún “Linking Logistics to Strategy”, Internacional Journal of Physical
Distribution and Logistics Management, Vol. 32., nro. 6.
120 Esta viñeta se ha compendiado de Carranza O., Maltz A., Antún J., “Linking Logistics to Strategy in
Argentina” Internacional Journal of Physical Distribution and Logistics Strategy, Vol. 32, nro. 6 (2002)

257
a condimentos) es la capacidad core de la compañía, pues los márgenes de beneficio son muy bajos para cada
restaurante.

Compañía 3

Este productor de cerveza ha reaccionado al aumento de la competencia haciendo reingeniería a

varios de sus procesos logísticos. Iniciativas consideradas clave incluyen implementar distribución directa
para mercados estratégicamente importantes, mejorar el soporte al distribuidor, y rediseñar la estructura física
de su flota de camiones. La compañía sigue innovando como una respuesta a sus desafíos competitivos, como
la reciente introducción de envases plásticos en el mercado.

Compañía 4
Este productor de cigarillos gestiona todo el canal de distribución desde la planta hasta distribuidores
independientes y kioskos (estancos). La alta disponibilidad es extremadamente importante en esta industria
porque los clientes pueden cambiar de kiosko o aún de marca si el producto que eligen no está disponible. Los
patrones de demanda son muy estables. De este modo la planificación de la producción es relativamente
simple, pero la ejecución diaria de la función de distribución y entrega es crítica.

La estrategia logística de las compañías

Cada una de estas compañías es un jugador importante dentro de la economía de Argentina. Para todas ellas el
diseño y mejora de sus funciones logísticas es la base del éxito sostenido.

A través de entrevistas mantenidas con estas cuatro compañías se determine que las mejoras
logísticas obedecían a objetivos corporativos. La tabla 1 resume los distintos programas que cada una de las
compañías implementaron en sus áreas logísticas. En cada caso era posible vincular el programa específico a
un objetivo corporativo. El énfasis de la compañía 1 en reducción de costos y mejora del flujo de caja se
corresponde con el objetivo de la empresa de liberar recursos para diversificar. La compañía 2 trajo consigo
un proveedor clave cuya familiaridad con la compañía aseguraba soporte para el crecimiento y un flujo
sostenido y robusto de aprovisionamiento. La compañía 3 usaba un enfoque disciplinado para planificar
servicio y servir la distribución directa, a distribuidores fuertes, o hacer postponment con base a clientes
seleccionados. Este “servicio cambiante” es la mejor manera de defender una red nacional de la competencia
extranjera. Finalmente, la compañía 4 aseguró una alta disponibilidad para su producto asegurando su
distribución contra robos y desarrollando un sistema que permitía planificar miles de entregas diariamente.

Tabla 1 – Estrategias soportadas por programas logísticos en Argentina

Compañía 1 2 3 4
Objetivo Logístico Reducción de Aprovisionamient Disponibilidad Disponibilidad de
costos o complete y nacional producto
confiable
Programas 1. Seguridad 1.El depósito es 1.Postponement 1. Seguridad del
contra accidentes una plataforma 2. Desarrollo de producto
viales que integra valor distribuidores 2. Procesos de
2. Entregas en 2. –Proveedor 3. La distribución entrega flexibles
“tiempo real” logístico es el “dual” como un
3. Transacciones operador principal arma competitiva
financieras (y gestiona las
electrónicas transacciones)

Un benchmarking de las compañías analizadas

Cada una de estas cuatro companies en el studio ha hecho inversions importantes en capacidades de
logística y aprovisionamiento. Cada una de ellas tiene acceso a expertise internacional en el tema. Al menos

258
una de ellas (la compañía 1) ha sido impulsada por su matriz mundial a convertirse en “World Class” en
Logística. Otra (Compañía 3) se ha puesto como objetivo ser “World Class” para enfrentar la competencia
internacional. La compañía 2 ejecuta sobre un “molde de practices” que su organización madre ha usado en
todo el mundo en distintas formas. La compañía 4 es una subsidiaria de una conocida multinacional, pero no
participó en esta parte del estudio.
Para buscar parámetros de comparación con competidores globales, se hizo una investigación
Tabla 2
Resultados de Competencia Logística
Empresas Argentinas vs. Benchmarks “World Class”
Competencia Firma Firma Firma Benchmark
1 2 3 World
Class
Integración de Clientes 47 32 48 60
Tecnología y Planeación 51 45 49 62
Integración Interna 70 60 66 77
Integración de Medidas 51 47 58 60
Integración de Relaciones 54 50 49 61
Integración de Prov. Serv./Mater. 46 54 48 57

Score total 273 234 260 370

empleando el modelo “Supply Chain Management 2000”. Este modelo fue desarrollado por Michigan State
University para calificar las capacidades en relación a la performance de la compañía para distintas
competencias de de la cadena de abastecimiento. La información fue recogida usando un cuestionario con 106
puntos en una escala de Likert de 5 puntos.Las respuestas se obtuvieron de ejecutivos de logística, de este
modo la información puede ser calificada de conceptual.
Las capacidades calificadas fueron Integración de Clientes, Tecnología y Planificación, Integración
de proveedores de Servicio y Materiales, Integración de relaciones (entendida como relaciones de
comportamiento entre companies) e Integración Interna (refieriéndose a la coordinación de diferentes areas
funcionales de la compañía). Michigan State verificó la validez del modelo computando la correlación
estadística de las variables analizadas con otras que miden la performance de la compañía. Las medidas de
performance se resumen en 5 variables principales –Servicio al Cliente, Gestión de Costos, Calidad,
Productividad, Gestión de Activos- y en un índice de performance global. Los resultados de performance se
basan en los ratios de ejecutivos sobre la performance de la propia compañía vs la performance percibida de
sus competidores.
Los autores del modelo (Bowersox et al., 1999) reconocen la naturaleza posiblemente subjetiva de
los ratios arriba mencionados. Citan las grandes dificultades que se han encontrado para relacionar los ratios
económicos y financieros de compañías que cotizan en bolsa con los factores no-financieros y operativos que
subyacen. Sugieren que que multiples factores ambientales e incidentes puntuales hacen virtualmente
imposible emplear resultados financieros puros como una medida objetiva de performance. De este modo el
grupo de Michigan State asume que los ratios de performance provistos por ejecutivos tienen una validez
razonable. Usando estos ratios identifican compañías “superiores”, como aquellas cuyos ratios exceden
significativamente los valores medios del grupo en un área particular de competencia.
Las Compañías 1, 2, y 3 completaron el cuestionario de Benchmarking diseñado por Michigan State
University. El nivel de performance de las compañías argentinas fue comparado con el de las “mejores”
registradas en la investigación de Michigan State. Los resultados específicos de las 3 compañías argentines y
el promedio de las compañías “World Class” se muestran en la tabla 2.
Típicamente, uno puede esperar que la performance de una compañía en países emergentes debería
ser menor a la de una empresa similar en países desarrollados.Los países emergentes están frecuentemente
retrasados con respecto a los desarrollados en infraestructura logística, capacidades de proveedores,
disponibilidad de sistemas de información y recursos humanos (Simchi-Levi et al., 2000, p. 162). Las causas
posibles podrían ser diferencias culturales, pues los países emergentes pueden esperar y aceptar estándares de
performance más bajos en toda la cadena de aprovisionamiento. Además, el sistema físico, incluyendo

259
ferrocarriles, caminos, e instalaciones aeropuertarias y puertos, pueden no responder a las necesidades de
performance “World Class”. Finalmente, los sistemas de información y comunicación pueden no estar tan
disponibles ni ser tan confiables como en países más avanzados.
Los resultados de estas tres compañías argentinas fueron consistentes con aquella expectative. Los
ratings de performance fueron hasta un 40% menores que la “mejor” compañía registrada para compañías en
Norteamérica. Por capacidad individual, los mejores scores Integración de Proveedores e Integración Interna
fueron un 5% y un 8%, respectivamente, peores que las mejores compañías norteamericanas. La brecha más
amplia entre compañías argentines y norteamericanas fue en el área de Integración de Clientes. Como esta es
el area donde las compañías norteamericanas creen que están más relacionadas con la performance global, se
hacen algunos comentarios.
En la opinion de los ejecutivos de EU, la capacidad que mejor explica las diferencias de performance
es Integración de Clientes. El bajo ratio dado por los ejecutivos argentinos puede surgir de las bajas
expectativas de estas compañías sobre sus clientes. Todas las compañías que participaron en el proyecto
tenían un “glamour” internacional (estaban relacionadas de un modo u otro con compañías internacionales y/o
participaban en mercados internacionales). Probablemente eran muy conscientes de las posibilidades en otros
países y se daban cuenta que sus niveles de integración no eran comparables con otros casos bien conocidos
como Procter & Gamble/Walmart. Más importante, se daban cuenta seguramente que la mayoría de sus
clients no estaban listos para ese tipo de colaboración altamente integrada. Esto se dedujo mirando a ítems
individuales. La brecha reportada en “Conectividad” entre estas compañías y los resultados de las
norteamericanas fue uno de los más altos reportados.
La integración de proveedores fue el segundo factor encontrado como relevante por los ejecutivos
norteamericanos. Integración de Proveedores fue para la compañía 2 una de las dos capacidades más cercanas
al Benchmark “World Class”. La fortaleza de esta compañía en la parte interna (inbound) de su cadena de
abastecimiento es casi ciertamente una función de su foco en esa área y su “importación” de un proveedor de
clase mundial en para coordinar el aprovisionamiento de restaurantes diariamente. Pero no se puede asumir
que esto trabaje en la mayoría de los canales argentinos. Nuevamente el punto es la sofisticación y
capacidades de los socios de la cadena disponibles. Argentina, en particular, sufre algunas desventajas
culturales y económicas, así como una economía total menor. Consecuentemente las expectativas de
operaciones establecidas en países desarrollados pueden no ser inmediamente razonables. Menores volúmenes
se traducirán naturalmente en mayores requerimientos unitarios de recursos, mientras proveedores menos
sofisticados con menores niveles de capital no pueden proveer los mismos beneficios de asociación en países
con infraestructuras más desarrolladas.
Comparando las tres compañías argentinas entre ellas se refuerza la tesis de que las capacidades
logísticas están alineadas con los objetivos estratégicos corporativos. Analizando en paralelo los resultados de
las empresas “World Class”, las compañías argentinas están más avanzadas en el área de integración interna.
Esto refleja la realidad de que muchas empresas son “empujadas” a integrarse internamente, ayudadas por
tecnología de la información, como los sistemas ERP, antes de aliarse o conjuntarse con proveedores externos
y clientes. El foco de la compañía 2 en proveedores en el canal interno se muestra claramente en sus ratios
mucho más altos para Integración de proveedores y de relaciones en relación con Integración de Clientes. El
énfasis de la compañía 3 en disponibilidad de producto y seguimiento cercano del servicio es consistente con
su muy alto ratio en Integración de Medidas. Finalmente, el proyecto de la compañía 1 para coordinar sus
gasolineras, parece reflejarse a través de su ratio relativamente alto en Integración de Relaciones.
De modo interesante, las dos compañías que producen reportaron niveles comparables de capacidad
en tecnología y planeación, mientras las compañía 2 estuvo atrás. Una mayor investigación confirmó que la
compañía 2 alcanzó un nivel relativamente alto de sincronización con sus proveedores sin una gran inversión
en tecnología de la información.

Conclusiones

Estas compañías pueden no ser “World Class” pero el perfil de su performance refleja prioridades
estratégicas. Los valores más altos son para Integración Interna, reflejando la tendencia de la mayoría de las
empresas a integrarse internamente antes de mirar a proveedores y clientes. La compañía 2 tuvo sus valores
relativos más altos en Integración de Materiales/Aprovisionamiento, siendo esto consistente con la
importancia que asigna al aprovisionamiento a los restaurantes.El interés de la compañía 3 por la
disponibilidad de producto se refleja en su alto valor en Integración de Medidas, lo que le permitiría
monitorear sus niveles de servicio. Finalmente, el esfuerzo exitoso de la compañía 1 para automatizar sus

260
transferencias monetarias y reducir los costos de transacción de sus clientes es consistente con su buen valor
relative mostrado en Integración de Relaciones.
Se quiere enfatizar que estas compañías tuvieron éxito en hacer mejoras drásticas en costos logísticos
y servicio. A pesar de que no que no se las considera “World Class”, según los estándares de primer mundo,
estas compañías tenían en general valores respetables en la mayoría de sus capacidades logísticas. Igualmente
importante, las 4 empresas se enfrentaron a la performance “World Class” en areas de importancia estratégica.
Es altamente probable que estas compañías estén limitadas por sus socios “medioambientales” y potenciales,
y no por carencias en sus capacidad interna o conocimiento. En un entorno global, el conocimiento y la vision
no tienen fronteras, pero la implementación depende de condiciones locales..

D-Análisis de Caso-Masivil

La complejidad de un proceso típico de Benchmarking –como el esbozado en la

figura 5 de este capítulo- impide volcar toda la información que lo respalda en este
texto, por motivos de confidencialidad y de espacio. Sin embargo, a título ilustrativo,
se presentan dos informes tipo. El primero –Informe prospectivo siguiendo la
nomenclatura de la tabla 5- se presenta a continuación. El segundo, un análisis inicial
de uno de los modelos dinámicos posibles para un producto, se presenta en el
apéndice. Su nombre “Informe Técnico complementario”, se refiere a que
complementa el informe prospectivo. La compañía presentada, Masivil, es una
compañía de productos de consumo masivo.

Masivil-Informe prospectivo

El presente informe tiene como objetivo corroborar la información levantada en la

compañía Masivil SC. Es un informe inicial, al que le seguirán otros análisis que
ordenarán y terminarán de perfilar el enfoque que conviene darle al proceso de
Benchmarking en Masivil, junto con un informe complementario al presente
(denominado informe técnico-operativo), antes de concluir la primera etapa del
proceso de Benchmarking. Este último informe se complementará con un modelo que
reflejará el impacto que tienen las políticas implementadas en la actualidad (se
adjunta una primera versión de ese modelo en desarrollo).
En el presente informe se ordenará la información de que ya se dispone, se propondrán premisas para
trabajos futuros –relacionados o no con el proceso de Benchmarking-. Se solicitará en lo inmediato la
ampliación de alguna información con miras a completar el modelo en desarrollo. La división de temas se ha
basado en el cuestionario inicial presentado a Masivil.

Resumen ejecutivo: Los puntos donde las áreas de oportunidad son más visibles –que se terminarán
de definir con precisión en la última etapa previa al proceso de Benchmarking- en sí, son:
-Marco general: el marco general propuesto apunta a definir, a lo largo de esta etapa inicial
del estudio de Benchmarking- un modelo de excelencia operativa para el país. Un modelo
que por su dinámica intrínseca lo ubique entre los mejores sistemas de distribución de la
Región. La formalización de un tal modelo no se agotaría en un manual de recopilación de
Mejores Prácticas y políticas de ejecución–que en si mismo es necesario- sino que además
debe incluir un esquema de transferencia de información de ejecutivos expertos. El activo
que tiene Masivil en este sentido es importante, pero necesita un esquema intelectual para
potenciarlo.

261
 -Readecuación del sistema de pronósticos: una mejora del 10% en pronósticos121 genera
ahorros operativos del orden del 2%, que incluye una gestión más precisa de la información
en las promociones. Las promociones representan, en un producto como Masi xx 600,
aproximadamente un 70% de las ventas. La imprecisión de las pronósticos de promociones
–comparados con el pronóstico general- es significativamente mayor, según la información
que se dispone. Existen falencias visibles en la gestión de esa información, sin juzgar la
calidad de generación de la misma, porque el problema es sistémico. La oportunidad de
mejora es allí importante.
-Análisis de posibilidades efectivas de reingeniería logística: –enfocada
fundamentalmente a transporte- a partir de opciones de tercerización diferentes a las
actualmente contempladas. Es importante destacar que en promedio, los estudio de
reingeniería logística exitosos realizados en Latinoamérica, han implicado ahorros del
orden del 15% de costos operativos. Hay una racionalidad intrínseca en el modelo de costos
conocido. Lo que no se aprecia claramente –donde puede haber una oportunidad de mejora-
es en el análisis de otras alternativas de distribución, aún con los mismos componentes
actuales. Esto es normal, en una organización que no tiene un departamento especializado
de ingeniería industrial. Esto último es una recomendación explícita a la compañía.
-Uso intensivo de información en tiempo real: con el objeto de aprovechar oportunidades
logísticas, la información en tiempo real generada desde el sistema se podría explotar más
intensivamente. Las oportunidades de mejora de nivel de servicio son difíciles de cuantificar
a priori, pero estas mejoras apuntalarían una mejora evidente en el nivel de servicio. Los
ahorros a alcanzar son igualmente impredecibles, pero en general el sistema está sub-
empleando información, o no ordenándola adecuadamente. Esto se aplica asimismo a la
gestión de la información por parte del área de Ventas.
-Explotación intensiva de información para la planificación de la Producción y
Distribución (que incluya el desarrollo de un manual operativo de políticas y decisiones):
esto debería suceder más allá del esquema de sistema de información existente,
conjuntamente con una formalización de las diversas políticas de pedidos existentes
(mencionada en el primer punto de este resumen). Es necesario hacer un manual de
políticas y procedimientos –actualmente inexistente- conjuntamente con un marco de
análisis integrador de esas políticas. No existe capacidad analítica actualmente para
reprocesar y readecuar políticas, en caso de que fuera necesario. Debería suponerse que los
ahorros de un tal esquema son potencialmente importantes.
-Modificación no sustancial (pero innovadora) de esquemas de abastecimiento con sus
procesos productivos: Existirían oportunidades de mejora en la modificación de procesos
productivos de proveedores, -vg. la adecuación o creación de máquinas para estampar
precios en promociones en las plantas de Masivil-.
Desarrollo de proveedores: No se ha detectado, a partir de la información recogida, una
política clara y agresiva de desarrollo de proveedores. No se han detectado pautas precisas
de hitos y sistemas de búsqueda de empresas potencialmente atractivas como socias del
negocio (en el esquema socio-proveedor).
-Creación de una Dirección de Logística: siendo la Distribución el núcleo del negocio de
Masivil, no se termina de entender –quizás por ignorancia- el motivo de que no exista una
Dirección de Logística. Existirían oportunidades de coordinación importantes con el resto de
las áreas, a partir de la existencia del puesto de Director de Logística, que podría discutir y
mejorar con su pares numerosas decisiones que impactan significativamente en la gestión de
la operación. El impacto de una Dirección de Logística, puede redundar en mejoras
operativas, tácticas, y estratégicas de un impacto interesante en el corto, medio y largo plazo
para el aumento de calidad de servicio que busca la compañía.

121 Los pronósticos se miden en general por el MAPE-Mean Average Percentage Error, que es el error
absoluto procentual de lo pronosticado

262
Perspectiva General del negocio y posicionamiento de Masivil
Masivil es una empresa líder (ubicada entre los líderes por la calidad de su operación y facturación) dentro del
sistema internacional por sus prestaciones de operación. Sus diversos premios de Calidad (dentro del sistema
internacional), marcan una tendencia cultural, que evidentemente deja una impronta. No se pretende hacer con
esta afirmación una “apología” de los premios de Calidad, sobre todo vinculándolos con el éxito empresario o
comercial (por citar casos famosos, Xerox ha sido uno, con fracasos empresarios importantes, luego de éxitos
constantes en Calidad). Sí se pretende resaltar la oportunidad estratégica con que cuenta la compañía para, a
partir de un modelo probado y relativamente exitoso de operación, apalancar logros de negocios más
significativos en términos de crecimiento.
La potencial expansión de la compañía a otra franquicia en el país, la obligaría a afinar un esquema operativo muy bien calibrado,
con premisas y pautas culturales muy definidas, al estilo de lo que tradicionalmente han hecho algunas compañías japonesas (vg.
Toyota, Nissan, Honda, Sony). Esto puede implicar una auténtica revolución cultural, que deberá ir acompañada de su
correspondiente consolidación, y se dará por la mejora del actual paradigma, con cambios incrementales que lo lleven a potenciar el
valor latente que actualmente tiene.

En pocas palabras, desde el know-how histórico acumulado que actualmente tiene Masivil, es posible
apalancar un modelo bastante más sofisticado, basado en la expansión hacia otras áreas geográficas (con la
incorporación de las consecuentes economías de escala). Entre las premisas de la compañía se encuentran:

Objetivos de la compañía

-Destacar por el servicio a clientes

-Sustentar su crecimiento en la construcción de mercado (Rutas, clientes, Marcas y
empaques)
-Consistencia y disciplina en planes y estrategias
-Ser un modelo de ejecución en su entorno internacional

Este informe no se dedicará a alabar lo ya conocido por la compañía, sino a plantear hitos de trabajo
potenciales que puedan ser aprovechados y ordenados para lograr una mejor funcionalización del sistema. El
conocimiento adquirido en cuanto a la operación y gestión, es posiblemente el mayor activo que ésta pueda
tener (no reflejado en los balances contables). Desarrollarlo y explotarlo pareciera ser una gran oportunidad
de negocio.

Servicio al Cliente / Administración de órdenes

Se han mantenido entrevistas con el Director de Ventas y Mercadotecnia, Gerente corporativo de
Mercadotecnia, el gerente corporativo de Distribución, el Gerente corporativo de Mercados especiales, y el
coordinador de administración de depósitos locales y el Gerente de Sistemas corporativo. De estas
conversaciones se rescatan los siguientes aspectos:

-Existe un soporte informático adecuado para hacer un seguimiento preciso de órdenes, logrando
visibilidad a lo largo de toda la cadena.
-No parecieran existir esquemas demasiado “audaces” de seguimiento de las órdenes –, que permitan
explotar toda la información de que se dispone (en todo el software que dispone la compañía). No es
menor el impacto en este sentido que puede generar el uso actual de “handheld” para la explotación
de información en tiempo real. No existe –por incapacidad fáctica de aprovechamiento de tiempo- un
seguimiento exhaustivo de posibles variables logísticas –como demorar pedidos que pueden ser
postergados sin alterar la calidad del servicio- para generar nichos de oportunidades logísticas en
otros ámbitos (aumentos temporarios de capacidades operativas por surgimiento de “baches” de
entrega).
-No le queda claro a este servidor que el mecanismo de seguimiento de promociones explote al
máximo las posibilidades del sistema informático. La visualización de la diversidad de promociones
planteadas en el año anterior según el Informe anual de Masivil hace llegar a esta suposición (que
debe ser corroborada acabadamente). En cualquier caso, promociones tan diversas como las que se

263
 conocen, hacen suponer que es posible y necesaria una mayor formalización informática122 y
operativa dentro del proceso, que no genere las tensiones que genera actualmente (comentarios de
varios funcionarios del área operativa de la planta central).
-Existe un seguimiento razonable de la actividad de los vendedores. Las planillas de
supervisión reflejan en forma acabada todas las actividades tácticas relevantes dentro de un
abarrotero –que es el cliente final-. Sin embargo, no pareciera existir un esquema de
seguimiento y prevención de posibles “incidentes” de venta: vg., faltantes repentinos, o
podría pensarse en un mecanismo de prevención anticipada de problemas. El esquema de
gestión de equipo comercial complementario (material de soporte de marketing) y faltantes
del producto, podría ser mejor explotado con información combinada dentro del sistema de
información, información que aparentemente se dispone.
-En palabras del Gerente de Operaciones de la planta Central, han existido
“incidentes” de producto caducado. Este problema apoya en parte la afirmación del
apartado anterior. Incidentes de este tipo, y otros varios, así como medidas de penetración
estratégica frente a la competencia, podrían resolverse y explotarse con un sistema más
sofisticado de gestión de vendedores.

Auditoria de Transporte
El mercado nacional de transporte es un mercado sumamente atomizado, con aproximadamente 300
000 camiones, y 85000 empresas. Esto hace que un porcentaje extremadamente alto de empresas (superior al
80%) sea de uno o dos camiones y que otro porcentaje relativamente alto de empresas, no esté legalizado. La
“indisciplina cultural” que este hecho genera, se traduce en un alto grado de inseguridad operativa de
operadores logísticos, que trabajan en general bajando costos y al mismo tiempo bajando calidad de servicio.
Los análisis de costos que propone el Gerente Corporativo de Logística, muestran la disparidad de costos que
existen entre la oferta del mercado transportista y los costos de Masivil. En la actual coyuntura de Masivil (de
crecimiento importante de las ventas), resulta más razonable emplear toda la flota posible en distribución
(donde las diferencias de costo con proveedores de transporte son mayores) y subcontratar transporte en el
abastecimiento de materias primas, donde las diferencias de costo son menores. Frente a este razonamiento,
caben los siguientes comentarios:
-Sin duda la disciplina operativa desarrollada por Masivil a lo largo de su existencia, le
permite contar con una flota propia que le dé niveles de servicio razonables. El esquema de
distribución de Masivil es similar al de las principales refresqueras de México: Todas tienen
más confianza en el sistema que ellas pueden gestionar y controlar, porque los posibles
sistemas de transporte que aparentemente puede ofrece el mercado no son confiables.
-No está claro, -y la tendencia general en USA pareciera indicar lo contrario-que el "core"
de las refresqueras esté en ejecutar dentro de la compañía la operación de distribución o el
abastecimiento de materias primas. Está claro que asegurar calidad de servicio es un “core”
para Masivil, y en este sentido no parecería prudente ponerlo en riesgo con “aventuras”
innovadoras que arriesguen el nivel de servicio alcanzado.
-Sin embargo, y siguiendo la lógica de los dos párrafos anteriores, no necesariamente
desarrollar un nuevo paradigma de transporte implica poner en riesgo la calidad de servicio.
-Para concluir este razonamiento, la solución para incorporar nueva tecnología y know-how
en materia de distribución –que permita mejorar la calidad de servicio y disminuir costos-
no pasaría por las soluciones tradicionales de tercerización con operadores logísticos. Más
bien se trataría de incorporar "expertise" técnico –aparentemente el departamento técnico
existente no tiene las capacidades para ello- que permita alcanzar los objetivos ya citados.
-No parece razonable suponer que –aún contando con recursos humanos muy cualificados
para su desempeño en el medio que les toca desenvolverse- estos puedan generar y/o

122Si bien pareciera existir un módulo específico para promociones, no ha quedado claro a este servidor que
su uso sea el óptima para el sistema. El peso relativa de las promociones quizás justifique un análisis
exhaustivo del tema.

264
 desarrollar el conocimiento que se requiere para darle sofisticación a la operación de
transporte (inserta dentro de todo el esquema logístico). Existen múltiples ahorros que se
pueden alcanzar con un mínimo de inversión en tecnología que deben ser evaluados
concienzudamente.
-Del mismo modo, siguiendo la lógica del párrafo anterior, es necesario crear un esquema
diferente a los conocidos, que contemple facilitar el desarrollo de un proveedor logístico
sofisticado, ad-hoc para Masivil, donde Masivil retenga el control y una parte de la
propiedad de la compañía. No parece razonable suponer que un tal operador no sea capaz de
disminuir los costos actuales de transporte, siempre partiendo de la premisa de hacer una
reingeniería al sistema de transporte. Asegurar la calidad de la prestación, involucrando
recursos de diverso tipo –como el que se puede encontrar en www.recursoconfiable.com-
requiere una dosis de creatividad y expertise importantes. Pero este objetivo permitiría
apuntalar considerablemente los objetivos de ser “la empresa número 1 en servicio a
clientes” y “Ser un modelo de ejecución dentro del Sistema internacional”.
-Este desarrollo debería ser gradual, posiblemente comenzando por resolver el problema del
abastecimiento –donde el aprovisionamiento de azúcar pareciera ser la variable más
relevante- y requeriría la coordinación de todas las áreas involucradas, fundamentalmente
Logística, Compras, y producción de las diversas plantas, en una etapa inicial. Un indicio de
la solución a todo el problema expuesto, se puede encontrar en www.clm1.org (Resources
&...), Caso Alpargatas, desarrollado por un servidor. Este caso fue una experiencia piloto en
Latinoamérica, y tiene componentes adaptables a Masivil.
Cualquier solución de innovación en transporte debe ser una solución estudiada, ponderada y
consensuada entre todas las áreas operativas funcionales de la empresa. Hace mucho tiempo ya que los
óptimos locales han dejado de ser la pauta dominante en este negocio. La integración de cadenas de
abastecimiento, la visibilidad efectivamente lograda a lo largo de la misma (están documentadas varias
conversaciones telefónicas donde se discuten problemas que podrían tener más facilidad de resolución con
“alarmas” tempranas del mismo), son tendencias de la Logística actual. Masivil pareciera haber comprendido
acabadamente esta tendencia, por las inversiones realizadas en software, y la sofisticación relativa de algunas
instancias intermedias de la cadena de abastecimiento (vg. Depósitos).
Sin embargo debe afirmarse que la disminución de costos de transporte en particular y de logística en
general, surgirá de un rediseño integral –y gradual- del sistema. Difícilmente se conseguirán ahorros
significativos apuntando a mejoras marginales dentro del mismo esquema: vg., reemplazar camiones propios
por camiones contratados. La mejora vendrá de una reingeniería racional que apunte a sostener e incrementar
parámetros de servicio disminuyendo costos, como ya se ha afirmado en otro punto (el caso del robo de
camiones de azúcar es un ejemplo). Pero afectará igualmente a la gestión de los depósitos y a la gestión en
general de la información y políticas de órdenes dentro de la compañía.

Operaciones de Almacenamiento
La exterioridad de las operaciones de almacenamiento no permite vislumbrar deficiencias llamativas
dentro del sistema. Hay un esfuerzo claro de mejora en numerosas instancias, materializado por ejemplo en el
rediseño de racks. La visita a la planta de refrescos de Central, permite apreciar una clara tendencia al orden.
La disminución permanente de stocks en planta –uno de los problemas que son una potencial oportunidad-
seguramente requeriría un reorden de la lógica de depósito, pero en cualquier caso no pareciera este un punto
estratégico prioritario.
Queda pendiente un análisis de la Gestión de las cuentas, la función principal de los depósitos, que se
volcará en el informe final de esta primera etapa.

Gestión de Inventarios y Pronósticos

Gestión de Inventarios: La política de gestión de inventarios se basa en un esquema de órdenes automáticas
(con algunas salvedades que no están documentadas), a partir de una tabla generada desde la Gerencia
Corporativa de Logística. Se omite una descripción más detallada del sistema –sus problemas y
oportunidades- hasta no contar con información solicitada –como lo es la definición de políticas de pedido
que está en proceso de completarse- que se volcarían en un simulador (modelo matemático) para analizar el
impacto que tienen diversas políticas sobre este aspecto tan sensible a los costos. La mera consideración del
valor de inventarios permanentes y en proceso, debería llevar a la pregunta: ¿Cuánto se pueden bajar los

265
inventarios sin afectar la calidad de servicio? ¿Y cómo? Esta es posiblemente la pregunta del millón. Suele ser
la “oportunidad” más simple de cualquier consultora para generar ahorros. Independientemente de los ahorros
a alcanzar, el “ejercicio” de buscar un esquema logístico más ágil es un activo en sí mismo, que permite
intentar esquemas operativos más efectivos (con mejoras del nivel de servicio, entre otros aspectos). El
modelo a presentar insinuará posibles alternativas.

Gestión de Pronósticos: A la inversa de la gestión de inventarios, el área de gestión de pronósticos suele ser
de las menos “vistosas” en términos de impacto inmediato. Las mejoras en pronósticos suelen surgir de
procesos razonablemente lentos, que involucran equipos con participantes de diversas áreas funcionales, a
saber: Logística, Producción, Ventas, Compras. El área de pronósticos aparece claramente como una
oportunidad de Benchmarking o una oportunidad de consultoría, por los motivos que se comentarán:
-Los sistemas de pronósticos no se agotan en el empleo de un software. Son
organismos vivos, donde la participación y la inteligencia de todos los miembros
participantes se ponen a disposición del sistema dentro de un esquema operativo.
-En el caso de Masivil, se dispone de un software ad-hoc, de cuya bondad no se
duda a priori. Tiene incorporado un know-how o expertise técnico relativamente
sofisticado. Sin embargo, la migración desde un esquema de pocas marcas a otro
con muchas y además cambiantes, incorpora una complejidad que quizás no esté
contemplada. Hay “planes de ataque” casi constantes, con una ida y venida de
promociones y reacciones a promociones que quizás deba ser reconsiderada en el
sistema. Aparentemente, sin entrar aún a cuantificar su impacto, las principales
distorsiones logísticas, en palabras de representantes de diversas áreas funcionales,
surgen de la imprevisibilidad de los pronósticos de promociones (aún cuando
algunos números del modelo en desarrollo parecieran indicar lo contrario).
-Analizando los valores surgidos de M&D, la precisión de pronósticos de la planta
Central estaría en un rango bajo de valor, fuera de las metas.
-Una mejora de un 10% en el MAPE (Mean Average Percentage Error), que mide
el error absoluto promedio de los pronósticos, supone ahorros operativos del orden
del 2-3%.
-La capacidad de “inteligencia” de la fuerza de ventas está sub-aprovechada. Es
cierto, como se ha comentado con un encargado de ventas, que el nivel de
instrucción de la fuerza de ventas es bajo, y podría aceptarse que su principal
misión sea abastecer y vender. Sin embargo, las posibilidades que ofrece esa
“capacidad de inteligencia”, bien orientada, dirigida, y entrenada, son sumamente
interesantes. Si existieran incentivos por buenos pronósticos (al estilo de un gran
pronosticador en el mundo como es 3M), esa capacidad de inteligencia podría
redundar en beneficios relevantes. No es aceptable el argumento escuchado de que
cuando se intentó implementar un sistema de este tipo fracasó porque todos los
supervisores y superiores iban distorsionando los números hacia arriba. Si Masivil
quiere ser líder en el mercado, debe romper paradigmas, incluido el de que en su
principal mercado no es posible confiar en gente de cierto nivel de instrucción. Para
ello hay un método.
-Existen opiniones encontradas entre el área de Ventas (su director de
Mercadotecnia) y diversas áreas funcionales de operaciones: casi todos los
entrevistados de relevancia operativa exteriorizaron su disconformidad con el
proceso de gestión de promociones en cuanto a su impredecibilidad y a los
problemas logísticos que generan, contra la opinión del Director de Mercadotecnia.
-Existen por otra parte problemas logísticos en pronósticos puntuales (precisamente
en ello se basa el MAPE, que se puede medir por valor monetario y por cantidad
física). Si bien existe una coordinación entre el área de ventas y el Gerente Corp.
De Logística, consiguiendo pronósticos puntuales de productos específicos, esa
coordinación no parece ser suficiente para evitar los problemas aguas abajo, como
lo manifestaron funcionarios de todas las áreas operativas de la planta Central. La
misma descoordinación pareciera trasladarse al área de Compras, donde su Gerente
Corporativo manifestó preocupación por los pronósticos de Ventas.

266
 -El proceso de Pronósticos, si bien debe estar a cargo de un campeón, o experto,
debe ser cogestionado por diversas áreas: existen los síntomas típicos de mala
praxis del pronóstico. Un ejemplo claro de esto es el hecho de que el encargado de
Gestión de Depósitos en la planta Central lleve su propio pronóstico123, por falta de
credibilidad del que genera Ventas o Mercadotecnia. Esto no es achacable ni al
responsable de los depósitos, ni a ventas: es culpa del sistema, y el sistema es de
todos o no es de nadie. En cualquier caso, es necesario conseguir alinear a toda la
organización detrás de pronósticos más precisos, y en lo posible fijar incentivos
para que la mejora sea efectiva. El pronóstico debe ser una meta de todos. Y
debería existir una instancia de negociación entre ventas, logística, producción
(refiriéndonos a las plantas en general) y compras, para que la validación de los
pronósticos sea una instancia consensuada y aceptada.
Surge en este apartado el viejo problema de vender más o menos para
adecuarse al pronóstico y no constreñir a Operaciones, o Compras a un esfuerzo
desmesurado. La disyuntiva es falsa. Se trata de generar el mejor negocio posible al
menor costo. Como los buenos entrenadores de selecciones, eligen cuando y contra
quién jugar, el sistema de pronósticos debería ser un “seleccionador” de
situaciones. El buen general, diría Tsun Tsu, selecciona el lugar donde quiere librar
la batalla. Con este marco contextual, el sistema de pronósticos no es un limitador
de crecimiento, sino un cauce potenciador. Llegar a buenos pronósticos es un sino
de eficacia operativa.

Planeación de la Producción
El sistema de Planeación de la Producción, al igual que el de operaciones de almacenamiento, se basa
en un sistema desarrollado en Masivil. Sin restarle méritos a este sistema, su ponderación y la ponderación de
potenciales políticas a implementarse, se realizará con el desarrollo del modelo de simulación (sujeto a la
aprobación de Masivil).
Puede destacarse sí, que existe un cierto primitivismo en la forma de análisis de la programación de
la producción: la disyuntiva hoy por hoy no pasa exclusivamente por decidir si un sistema debe ser Just-in-
Time o MRP. La disyuntiva, en un caso como el de Masivil pasa por encontrar el mix adecuado de políticas
para distintos entornos operativos durante el año.
El Gerente Corporativo de Logística manifiesta la necesidad de producir
contra stock en determinadas épocas del año, para enfrentar una demanda estacional
posterior que no se puede abastecer en la época de pico con la capacidad existente. El
análisis puede ser impecable, e indiscutiblemente cabe la posibilidad –no se está
analizando este caso- de que sea la única solución a mano. La pregunta que cabe es si
una combinación de tácticas y estrategias intermedias –donde por ejemplo se hayan
salvado otras restricciones no imputables a Logística o producción, como puede ser un
cambio de fechas de promoción- no permitiría resultados similares.
El esquema de planeación de la producción será analizado en el modelo de simulación que se está
desarrollando. Un problema que se está detectando a partir de este modelo es el de una carencia explícita de
formalización de políticas operativas. Casi todos los decisores, manifestaron dudas en el momento de
explicarlas. Más importante aún es el hecho de que no haya una coordinación conjunta de esas políticas (en
todas las instancias de la cadena). Se espera poder completar la validación del modelo citado antes de la
presentación del mismo.

Auditoría de Marketing Ventas

123 No se ha verificado la existencia de otros sistemas de pronósticos paralelos, pero es muy probable que
existan. Como un médico que detecta fiebre cuando hay gripa, la existencia de este tipo de esquemas denota
un cierto grado de subdesarrollo en la especialidad.

267
Se omiten más comentarios que los ya realizados hasta el segundo documento que se emitirá en esta etapa.

Compras
No se ha conseguido concertar una entrevista meticulosa con el Gerente Corporativo de Compras. Sin
embargo existe una perspectiva amplia de lo que podría ser el proceso de negocio y el modo de mejorarlo. En
este apartado caben algunos de los comentarios realizados sobre el sistema de transporte: existe una cierta
incapacidad del sistema mexicano empresario (visualizada en diversas empresas) para desarrollar
emprendedores mínimamente profesionales. El modelo Mc Donalds en algunos países latinoamericanos
podría ser un ejemplo en este sentido. La creatividad en este aspecto es central. Es de interés estratégico para
Masivil el que se desarrollen proveedores con capacidad de crecimiento y sofisticación de nivel de servicio.
Buscar emprendedores en algún lugar (por ejemplo universidades) para hacerlos crecer, no pareciera una idea
descabellada. Se pasan a citar problemas que aparecen como estratégicos, por el impacto que generan en las
operaciones y la logística de la compañía:
-La gestión del aprovisionamiento del azúcar pareciera un problema razonablemente
delicado. Más allá de las restricciones políticas, económicas o sociales, debería haber un
modo de trabajar sistemáticamente para alcanzar un flujo constante y controlado de materia
prima. No hay soluciones milagrosas, no pareciera ser un problema especialmente grave, sin
embargo genera un impacto considerable en todo el esquema operativo por las
incertidumbres que crea, más allá de la variación de costos de insumo y transporte que se
puedan presentar. Para conseguir un sistema robusto, es necesario buscar solidez en todos
sus cimientos.
-El aprovisionamiento de insumos relacionados con promociones es otro problema que
debería tener una solución más sofisticada que la actualmente existente. Es claro que hay
una incapacidad de reaccionar a tiempo por parte de proveedores de etiquetas, y
eventualmente tapas, cuando las promociones “aparecen” y “desaparecen”. La mejor forma
de controlar esas variaciones de flujo, desde el punto de vista operativo, es eliminar su
fuente de generación: una solución del tipo de imprimir de algún modo precios en la planta
(a través de un artilugio ad-hoc) ahorraría muchos “dolores de cabeza” y tendería a
uniformar flujos, con mucha más simplicidad. El ideal de la manufactura customizada (Mass
Customization) es tener máquinas capaces de generar una gama amplísima de productos en
tamaños sumamente reducidos. Un ejemplo claro de esto sería el diseño de bicicletas a
medida.
El anterior concepto se traslada a la modalidad de ventas que tiene actualmente Masivil. Los
productos varían en su configuración con bastante frecuencia. La calidad de los proveedores
no es suficiente –por diversos motivos- para seguir el ritmo de cambio y generación de
producción. Para sobrellevar una buena parte del problema operativo generado por las
promociones, sería necesario llevar adelante una investigación sobre impresión de etiquetas
y tapas, junto con un análisis de las posibilidades de diseño de los diseñadores de etiquetas y
tapas de la matriz internacional.
El resultado de una tal investigación no sería otro que un producto que se podría vender a
todas las franquicias de la región (léase Latinoamérica), pues la problemática de las
promociones tiene bastantes semejanzas comunes.
El análisis de esta posibilidad se completará cuando sea posible tener una entrevista con el Gerente
Corporativo del área y con el Director de Ingeniería.
Otra opción intermedia podría ser abastecerse de otra franquicia, que tenga un volumen de
etiquetas importante, como para amortiguar impactos o variaciones de demanda. En
cualquier caso el objetivo es conseguir disminuir la incertidumbre y mejorar la
predecibilidad del abastecimiento del producto “tapa y etiqueta”.

Control Financiero/Contabilidad
No se pudo entrevistar al encargado correspondiente por el incumplimiento de una cita. Se estará trabajando
para reagendar una cita con él. La intención era analizar hasta donde el esquema de costos de la compañía
refleja adecuadamente las actividades operativas efectivas que realiza la compañía. Un tal esquema permite o

268
no- optimizar estrategias de operación basadas en costos, basados en el impacto que generan oscilaciones y
picos de demanda dentro del sistema.

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Sustainable innovation” Butterworth-Heinemann (1999)

269
 MACROLOGÍSTICA
Se ha buscado en este bloque –su extensión excede holgadamente a la de un capítulo- resumir experiencias y
perspectivas de distintos autores internacionales. En el capítulo 10 el Prof. Sabriá (IESE-Barcelona) realiza un
análisis de lo que ha sido el MERCOSUR desde la perspectiva de la disciplina en los años de funcionamiento
razonablemente normal de la economía de sus dos principales países miembro. En el capítulo 11, el Prof.
Maltz (Arizona State University-E.E.U.U. de Norteamérica), hace un análisis de cuestiones tácticas a
enfrentar por ejecutivos del tema. En un apéndice, el Prof. Ben Zoghi (Texas A&M) hace un análisis
exhaustivo del comercio entre EE.UU. y México, con un derivado sobre el impacto logístico que esto tiene..
Finalmente se presentan tres casos, Flores colombianas (Prof. Fabio Novoa, Inalde-Colombia), y Siderca-
Tenaris (Profs. Octavio Carranza y Leopoldo Zambrelli-Argentina) y la Globalización de Familia
(desarrollado por los profesores Fabio Novoa, Arnold Maltz y Elliot Rabinovich de Arizona State University),
casos que por la muy distinta naturaleza de las empresas involucradas, son un elemento ilustrativo de la
vastedad del tema. Se ha subrayado la filiación de los principales autores involucrados para mostrar la
pluralidad de enfoques expuesta.

Podrían sintetizarse los temas que un gerente de logística global enfrenta diariamente en:

 Entregas a clientes en otro país requiere conocimiento, planeamiento, una relación que marcha e
información precisa.
 La tarea de planeamiento para una base de clientes global es mucho más
complicada que el servicio a un mercado de países singulares. La complejidad
de la tarea significa que la falta de un producto posicionado propiamente, no una
pobre ejecución logística, está detrás de la mayoría de las fallas de servicio.
 Dado que cada país está empeñado en (y tiene derecho a) controlar sus
fronteras, la mayoría de los cuellos de botella operacionales en la cadena de
valor internacional ocurre en esas fronteras. La elección de puertos, la
automatización de la documentación y comunicación, y la atención a los detalles
puede minimizar esas demoras en las fronteras.
 Las agencias de aduana son las guardias de las fronteras. Un modo útil de
evaluar su capacidad es descubrir si están focalizadas en inspección física,
auditoría de información o auditoría de los procesos de embarque de las
compañías.
 En la mayoría de los casos las compañías tercerizan con intermediarios la
gestión del embarque internacional y el proceso de cruce de la frontera. La
excepción es cuando la compañía realiza un alto volumen de casi idénticos
embarques internacionales y se puede permitir un expedidor/despachante
interno.
 Para análisis y planeamiento los países pueden ser agrupados como:
 Países de la tríada como EEUU, Japón y los miembros de la UE. Estos países tienen una
poderosa infraestructura física y de información para posibilitar consistentemente
efectivas operaciones logísticas.
 Países emergentes tales como China y Brasil con creciente base industrial e
infraestructura, mejorando para el movimiento de mercaderías e información.
Argentina, Chile, México y Costa Rica también entran en esta categoría.

270
 Países menos desarrollados donde un servicio consistente es un desafío por la mínima
red de caminos y la falta de comunicaciones y poder confiable.
 La logística dentro del país, ya sea del fabricante al puerto o del puerto al fabricante, es
también un desafío significativo para el gerente de logística global. Los países difieren
en la posición regulatoria de su gobierno con respecto al transporte y la actitud de su
pueblo respecto al trabajo de logística. Los gerentes de logística tienen que re-evaluar
sus supuestos sobre mano de obra, equipamiento y sistemas financieros cada vez que
abren un nuevo país para negocios.
El análisis subsiguiente pretende abrir esta temática para abordarla integralmente.

CAPÍTULO 10-
MERCOSUR: UNA PERSPECTIVA DE REALIDADES Y
POTENCIALIDADES OPERATIVAS Y ECONÓMICAS127
BREVE INTRODUCCIÓN (a modo de discurso político)
Se introduce a un trabajo realizado con ocasión de una decisión de inversión en
infraestructura en la República Argentina. Se ha optado por omitir deliberadamente
información sobre los años 2001 y parcialmente 2002, donde la crisis económica y
financiera de la Argentina hizo eclosión en la Argentina, distorsionando las
principales variables macroeconómicas del intercambio comercial. En vez de ello, se
ha procurado aislar un período que fue de franco crecimiento en el comercio
intraregional. La motivación a esto es el sentido sistémico que se le debe dar al análisis
de cualquier problema: bajo condiciones de inestabilidad cualquier premisa no deja
de ser una “adivinanza”. Por este motivo, el análisis, sin perder rigor, se centra en un
período que ha tenido lo que se podría denominar sustentabilidad razonable. Sin
perder el rigor del análisis que se pretende conseguir, se entiende que ésta es la mejor
manera de aportar a los afligentes problemas que enfrenta la región, como comunidad
económica integrada que pretende llegar a ser.

BLOQUE 1
MERCOSUR: EL BLOQUE COMÚN

1.1 Antecedentes

Entre los años 1984 y 1989, Argentina y Brasil suscribieron veinticuatro protocolos
bilaterales, en los que se regulaban diversas áreas.
Se puede decir que los antecedentes más inmediatos del Mercosur datan del año 1985 con
la Declaración de Foz de Iguazú, por la que se crea una Comisión Mixta de Alto Nivel para
la integración entre Argentina y Brasil.
En 1990, los presidentes Carlos Menem y Fernando Collor de Melho, de Argentina y Brasil
respectivamente, suscribieron y registraron en ALADI (Asociación Latinoamericana de

127Trabajo desarrollado por el Prof. Federico Sabriá con el soporte del Centro Internacional de
Investigaciones Logísticas-Iniciativa IESE-Mecalux

271
Libre Comercio, 1980) un Acuerdo de Complementación Económica, en el que
sistematizaron y profundizaron los acuerdos comerciales bilaterales preexistentes. En ese
mismo año, representantes de ambos países se reunieron con autoridades de Uruguay y
Paraguay, ocasión en la cual estos últimos expresaron la firme disposición de sus países de
incorporarse al proceso bilateral en curso. Se convino entonces, que era necesario suscribir
un acuerdo creando un mercado común cuatripartito.

1.2 Formación

Constituido por la firma del Tratado de Asunción, el 26 de marzo de 1991, el MERCOSUR

(Mercado Común del Sur) es un proceso de integración tendiente a lograr un mercado
común entre la República Argentina, la República de Brasil, la República Oriental del
Uruguay y la República de Paraguay. Chile y Bolivia participan como miembros asociados.
El Mercosur tiene como objetivos básicos la libre circulación de bienes, servicios y factores
productivos entre los países, a través de:
 la eliminación de los derechos aduaneros y restricciones no tarifarias.128
 la creación de un Arancel Externo Común
 la armonización de legislaciones y políticas macroeconómicas y sectoriales.

El tiempo necesario para la creación del Mercado Común del Sur, computable entre la firma del tratado y el
31 de diciembre de 1994, fue denominado Período de Transición del Mercosur. Durante dicho período, se
establecieron rebajas arancelarias generalizadas, lineales y automáticas para llegar a la citada fecha al arancel
cero.
En la cumbre de Ouro Preto, llevada a cabo en diciembre de 1994, los Estados Partes tomaron importantes
decisiones estableciendo un Arancel Externo Común y la Estructura Institucional del Mercosur.
Las instituciones que tienen capacidad de tomar decisiones, son el Consejo Mercado
Común, el Grupo Mercado Común y la Comisión de Comercio Mercosur. Éstas tienen un
carácter intergubernamental (en el que cada país tiene un voto). Las decisiones deben ser
por consenso y con la presencia de todos los Estados Partes.
El Tratado de Asunción y el Protocolo de Ouro Preto no establecen ningún tipo de
diferenciación entre los estados partes.

No obstante, en las negociaciones sobre algunos temas, se pueden contemplar soluciones

diferentes para situaciones diferentes. Por ejemplo, el número de productos que tendrán las
listas de excepciones al Arancel Externo Común que para algunos países son más
numerosas que para otros. De todas maneras estos acuerdos, para que sean válidos, tienen
que ser tomados por consenso.
Los cuatro países que forman el bloque atravesaron severas crisis económicas durante las décadas del ‟70 y
‟80 y encararon reformas económicas en las cuales se intentaba lograr una apertura mayor en sus economías,
tradicionalmente cerradas debido a políticas proteccionistas.

128 Se entiende como restricciones no tarifarias a cualquier medida de carácter administrativo, financiero,
cambiario o de cualquier naturaleza, mediante la cual un país miembro del Mercosur impida o dificulte por
decisión unilateral, el comercio recíproco.
El Arancel Externo Común es el sistema por el cual se clasifican e identifican todo el universo de mercancías.
Cada una de estas mercancías identificadas tiene adjudicado un valor, expresado en porcentaje, llamado
Arancel que es el impuesto que pagará cada mercancía al ingresar al Mercosur por cualquiera de sus Estados
Partes, proveniente de un país extramercosur. La devaluación de Brasil demostró hasta que punto esta
restricción cambiaria condiciona el intercambio comercial.

272
En este escenario de aperturas económicas, el Mercosur surgió como una gran oportunidad para estos países
de incentivar el comercio intrarregional, de aumentar la competitividad de las empresas y de mejorar el nivel
de vida de los habitantes.

1.3 Evolución

Desde el año de su constitución, las economías de los países miembros lograron una notable reactivación.
La caída progresiva de las barreras aduaneras multiplicó el comercio entre los países del Mercosur. Así, el
comercio creció cerca del 400% entre 1990 y 1997, pasando de U$S 4.100 millones a U$S 20.200 millones.
En el mismo período, las exportaciones al resto del mundo aumentaron un 47%, evolucionando de U$S
42.300 millones a U$S 62.300 millones, y las importaciones crecieron 214%, pasando de U$S 25.000
millones a U$S 78.800 millones.
Sólo el comercio entre Argentina y Brasil, los dos mayores socios de la región, movió alrededor de U$S
15.000 millones en 1997. Si en 1990, estos dos países comercializaban sólo U$S 2.100 millones, la creación
del Mercosur aumentó los negocios bilaterales en más del 600% en estos siete años. Desde 1991, el Mercosur
amplió su participación en el comercio mundial en aproximadamente 20%.
Año tras año, las exportaciones crecían, registrándose en 1997 la mayor exportación del bloque, con un total
de U$S 83.473 millones.
Sin embargo, este comportamiento exitoso y las favorables perspectivas que parecían irse abriendo para la
región desde la firma del Tratado de Asunción, no lograron mantenerse. Es así como a fines de 1998
encontramos al bloque sumido en una desaceleración económica regional, dando por terminada una década de
crecimiento ininterrumpido.
En el siguiente gráfico se observan las variaciones del comercio total, respecto a igual período del año
anterior.

Gráfico1.3 Fuente: Elaboración propia en base a UNCTAD y Oficinas de Estadísticas Nacionales

En 1999 las exportaciones sólo totalizaron U$S 74.315 millones, lo que representa una disminución del 11%
respecto del máximo registrado. Del total exportado en dicho año, el 21% fue intramercosur, mientras que el
26% tuvo como destino la Unión Europea, el 18% Estados Unidos, y Japón quedó con 4%.
En cuanto a las importaciones, las mayores compras fueron realizadas también durante 1997, alcanzando U$S
98.992 millones, cayendo un 19% en 1999, durante el cual se llegó a importar U$S 80.039 millones. De este
total, el 20% fue intrazona, 29% correspondió a la Unión Europea, 22% a Estados Unidos, y 5% a Japón.

100) 1.3.1 La inversión extranjera directa

La creciente importancia del Mercosur y la puesta en práctica de programas de privatizaciones comenzó a
llamar la atención de las inversiones extranjeras, que acudieron al bloque incentivadas por el nuevo polo
económico.
En el quinquenio 1990-1995 las inversiones extranjeras directas destinadas a la región representaron el 13%
del total destinado a los países en desarrollo, con excepción de China, lo que demuestra el grado de
reconocimiento del bloque sudamericano en el contexto internacional.
Se estima que en aquellos años la región recibió mas de U$S 30.000 millones de inversiones extranjeras
directas (ver gráfico).
Entre los años 1995-2000, según lo previsto, solo el sector automotriz invertiría cerca de U$S 22.900 millones
en el espacio geográfico del Mercosur.
Según el World Investment Report, el Mercosur recibió U$S 28.925 millones de IED en 1997, valor 104%
superior a los U$S 14.179 millones de 1996.
Mientras tanto, se prevén para los próximos años importantes inversiones en la modernización y
mantenimiento de la infraestructura básica.
El Banco Interamericano de Desarrollo(BID) estimó que la región necesitaba una inversión promedio anual
de 20.000 millones hasta el año 2000.

273
101) 1.3.2 Situación actual

Para llegar a formar un mercado común está previsto que el bloque atraviese por tres
períodos de transición (la zona de libre comercio, la unión aduanera imperfecta y la unión
aduanera) antes de establecerse el mercado común.
1-La zona de libre comercio supone la eliminación de los aranceles nacionales y restricciones no
arancelarias para la constitución de un único territorio aduanero entre grupos de países.
2-La unión aduanera es una zona de libre comercio en la que se decide la adopción de un arancel externo
común para el comercio extrarregional.
3-El mercado común es una unión aduanera a la que se le agregan la libre movilidad de factores productivos
(capital y trabajo) entre los estados partes y la adopción de una política comercial común. Contempla una
coordinación de políticas macroeconómicas y sectoriales y puede, además, requerir de la armonización de las
legislaciones nacionales.
En al año 2000 el Mercosur funciona como una Unión Aduanera Imperfecta, aunque se estima que para el
2006 el arancel externo sea el mismo para los cuatro países.
Se habla de Unión Aduanera Imperfecta, pues la Unión Aduanera no está, en la actualidad, plenamente
vigente. Los Estados Partes del Mercosur negociaron lo que se dio en llamar un Régimen de Adecuación por
el cual algunos productos en el comercio entre los cuatro países por un tiempo continuarán pagando aranceles.
Así mismo, Gráfico1.3
existenlas Listas de Excepciones al Arancel Externo Común para un grupo de productos
específicos.
Ambos sistemas, el Régimen de Adecuación y las Listas de Excepciones irán reduciéndose en forma
automática y lineal. De acuerdo con lo negociado, la Unión Aduanera tendrá plena vigencia el 1 de enero del
2006.
En un proceso de integración, se aplica el régimen de origen para exigir que los beneficios
de las rebajas arancelarias que se conceden entre un grupo de países sea efectivamente a
productos elaborados en cada uno de ellos y no sean productos importados de extra zona
para ser reexportados en la región. Este es el caso del Mercosur para las listas de
excepciones al Arancel Externo Común, ya que un producto puede importarse por un
Estado (Uruguay) con un arancel inferior (informática) al de otro Estado (Brasil). Cuando
el Arancel Externo Común se encuentre en vigencia plena el régimen de origen ya no será
necesario Según lo establecido por el Consejo Mercado Común, se aplicará el Régimen de
Origen a los productos exceptuados del Arancel Externo Común.
Entre 1991 y 1994 el Mercosur avanzó gracias a la vigencia del programa de liberalización gradual y
automático. Ello posibilitó llegar al arancel cero en el comercio intrazona a partir del 1 de enero de 1995,
alcanzando cerca del 90% de los productos. El cumplimiento de este programa y la posterior definición de un
Arancel Externo Común han sido los principales logros del esquema de integración.
El régimen aduanero común del sector automotriz debía entrar en vigencia a partir del 1 de enero del año
2000, lo que no llegó a cumplirse. Éste ha sido uno de los temas más problemáticos y de más difícil acuerdo.
El 23 de marzo de 2000, los socios mayores del Mercosur, suscribieron un acuerdo automotor bilateral, que
en principio fue rechazado por Uruguay y Paraguay, por considerar que contemplaba aranceles externos muy

274
altos, ya que ambos países tienen escasa producción automotriz y son mayormente importadores. El acuerdo
suscripto entre Argentina y Brasil estableció un período de transición de seis años en la política común para la
industria automotriz y fijó un arancel del 35% para los vehículos importados desde países que no integran el
bloque y de 14% a 18% para las autopartes. El principal conflicto, los aranceles externos extrazona, fue
zanjado luego de que Uruguay y Paraguay accedieron a una propuesta para tener aranceles del 23%, hasta
alcanzar en un proceso gradual el 35% en el 2006, mientras que la Argentina y Brasil mantendrían el original
35% fijado en el acuerdo bilateral. De este modo, acordarían lanzar el 1 de agosto de 2000 el nuevo régimen.
Para bienes de capital y el azúcar, el otro tema problemático, el plazo era inicialmente el 2001.Sin embargo, la
Argentina, según ha anunciado, prorrogará al menos por cinco años el régimen de protección a la industria
azucarera local. El Gobierno argentino considera que ése es el plazo que necesitaría el sector azucarero para
adaptarse a las condiciones de libre comercio que reclama Brasil. Actualmente la Argentina cobra al azúcar
que importa desde Brasil dos aranceles, que suman actualmente un 60% del precio del producto. Esta medida,
tomada por el Gobierno de Carlos Menem, apunta a compensar el subsidio que, según el Gobierno argentino,
Brasil otorga a la producción del azúcar. El país vecino quiere que esa medida sea derogada cuanto antes,
pero el Gobierno argentino ofrecerá un régimen para reducir gradualmente ese arancel hasta que en cinco
años el azúcar brasileño circule libremente.
En lo que se refiere a productos de informática y telecomunicaciones, éstos tendrían un arancel común a partir
del 2006.
La caída total de las barreras intramercosur se producirá el 1 de enero del 2001,excepto para Paraguay, que
será en el 2006.

1-4 El Mercosur antes de la crisis: algunas opiniones

Se transcriben a continuación algunas opiniones de empresarios sobre su visión de la

situación del Mercosur, recogidas durante la etapa previa a la primera crisis:
“.. Será fundamental que se modifiquen políticas, leyes y tratados pero lo clave será que cambien las
mentalidades... debemos dejar de ser una serie de países “amontonados” y comenzar a funcionar como región
... éste es el verdadero desafío, convertir al Mercosur en un mercado tentador para el resto del mundo ..”
(Ejecutivo de GILLETTE).
“..Lo importante es que el Mercosur encuentre su propio camino. La industria del automóvil ha marcado la
dirección siendo, en el campo laboral, un auténtico laboratorio avanzado donde se ponen en marcha
iniciativas sin parangón en el mundo – nueva planta brasileña de VW operada con tan sólo 200 empleados y
donde son los proveedores los que participan del ensamblaje sin el más mínimo problema sindical-...”.(Prof.
R. Lucchi, IAE, Universidad Austral)
“..DANONE lleva 25 años en Brasil y aunque la integración regional es inevitable, hoy en día no tiene
ninguna interacción con DANONE-BAGLEY Argentina..” (Ejecutivo de DANONE-BAGLEY).
“..3M ha especializado sus plantas de Brasil y Argentina y saca el máximo partido del Mercosur (una
herramienta muy útil que deberá perfeccionarse).. lo peor son los sistemas aduaneros..”.
“.. ¿Hasta qué punto el problema es el Mercosur? Mi impresión es que la verdadera lucha se plantea
actualmente entre los estados brasileños que compiten para atraer inversiones. No hay coordinación entre
estados: ofrecen tales incentivos fiscales, reducciones en los costes de la energía, etc. que logran
desestabilizar las decisiones..” (Ejecutivo de AVON Brasil).
“..El Mercosur funciona, es muy dinámico ... nuestra experiencia es que la mejor logística es la de las
empresas que no producen en el Mercosur ...” (Ejecutivo de TRANSCARGO, Montevideo).
“..El Mercosur es difícilmente defendible desde el Uruguay pero es peor no estar... es difícil estar entre dos
grandes polos que atraen inversiones pero, para el Uruguay, el Mercosur es un stepping stone para entrar
productos en el NAFTA (difícil, quizás algún acuerdo a partir del 2005), en la UE ..” (Ejecutivo de
UNILEVER, Uruguay).
“..Brasil tiene aún una visión imperial..” (Ejecutivo de DISCO, Argentina).
“.. Brasil, en general, ve primero el interés nacional. Para mejorar esta situación (jamás si la empeora), hacen
algo en la esfera del Mercosur..” (Ejecutivo de SUDI LEVER, Uruguay).

1-5 La crisis 1998-1999

Durante los primeros seis años del Mercosur, el fuerte dinamismo que fue alcanzando el comercio
intrarregional (que creció a una tasa del 26% anual promedio entre 1991 y 1997) fue de algún modo el

275
"combustible" del proceso de construcción y consolidación del bloque. En ese escenario, en el que cada uno
de los países miembros batían año a año sus anteriores récords en materia de exportaciones a los restantes
socios, y en el que nuevas empresas y nuevos sectores se iban incorporando a dicha corriente, se generaban
condiciones económicas y políticas favorables para que cada uno de los gobiernos pudiera "disciplinar" a sus
respectivos frentes internos, en pos de la construcción de una herramienta de política exterior y política
comercial, cuyos beneficios netos eran palpables y cuantificables.
Pero a partir de la crisis asiática y el posterior deterioro de la situación económica en Brasil desde fines de
1997, el panorama nacional y regional comenzó a cambiar profundamente. Sin el "motor" del comercio, las
inversiones y el crecimiento acelerado, el proceso Mercosur se enfrentaba entonces con sus deficiencias, sus
debilidades y sus asignaturas pendientes.

102) 1.5.1 La devaluación brasileña

La decisión del Banco Central de Brasil de ampliar la banda de flotación del tipo de
cambio, en enero de 1999, flexibilizando de esta manera una política monetaria que
mantuvo durante cuatro años, desató una espiral de devaluación del real que generó una
crisis regional.
Luego de la devaluación brasileña, el Mercosur vivió los momentos más conflictivos de su corta existencia.
Por primera vez en la década las principales economías de la región debieron enfrentarse simultáneamente a
una aguda contracción en términos de su nivel de actividad interno y de su comercio exterior -que ya se había
hecho visible en forma incipiente durante el segundo semestre de 1998-, pero que durante 1999 adquirió
magnitudes fuertemente significativas.
En cualquier caso, la crisis de 1999 ha puesto al descubierto algunas de las deficiencias
estructurales del Mercosur, lo que de alguna manera marca alguno de los puntos prioritarios
de la agenda futura. Los más importantes son: inexistencia de mecanismos tendientes a
amortiguar efectos de eventuales cambios bruscos en algunas variables macroeconómicas,
asimetrías regulatorias e imperfecciones en el funcionamiento de la Unión Aduanera,
escasos avances en materia de coordinación de políticas macro, etc.
1.6 Perspectivas
Ante la nueva situación planteada luego de la devaluación brasileña y en el marco de lógicas reclamaciones y
presiones sectoriales, la respuesta política de los Gobiernos de la región ha sido la de reafirmar su
compromiso estratégico con el proceso de integración, y su voluntad de afrontar la nueva coyuntura desde el
Mercosur, en forma abierta y flexible.
103) 1.6.1 Relanzamiento
Surgió entonces la idea de “relanzar” el Mercosur. El eje principal de este llamado “relanzamiento”, debía ser
la gran tarea pendiente: la confección de una Política Automotriz Común (PAC).
Aunque el verdadero eje del relanzamiento estaría puesto en uno de los aspectos más criticados, que formaba
parte de las metas no logradas del Mercosur, como lo es la permanencia de restricciones no arancelarias en el
intercambio de bienes entre los miembros(a pesar de que el Tratado de Asunción estipulaba que este tipo de
restricciones deberían desaparecer a partir de la entrada en vigencia del acuerdo).
Sin embargo, la cumbre de los países del Mercosur más Bolivia y Chile, finalizada el 30 de junio de 2000, no
encontró la formula para sostener el “relanzamiento”, el cual se venía pregonando desde enero de 1999. No
obstante el intento fallido, el Mercosur ha sido “recuperado”. Esto se ve claro si se compara su actual
situación con la del año 1999, o mejor aún, con la de 1998,cuando se hablaba no ya de “relanzamiento” ni de
“recuperación”, sino de “disolución”. En la misma cumbre, quedó pendiente una de las mayores apuestas
políticas de Argentina y Brasil: incorporar a Chile, lo más rápido posible, como socio pleno del Mercosur.
A pesar de las expresiones de deseo de todos, el presidente de Chile, Eduardo Lagos, declaró que su país no
tiene prisa por ingresar al Mercosur. El mayor obstáculo para su ingreso es el Arancel Externo Común. Sin
embargo, la idea de reducir este arancel, que cuenta con el apoyo de los principales socios del bloque,
acercaría a Chile y sería, además, una señal de mayor apertura comercial al resto del mundo.

104) 1.6.2 Recuperación

Las dos principales economías del Mercosur, es decir la argentina y brasileña, están dando actualmente
señales de recuperación, según las cifras de los primeros meses de 2000.

276
En el caso de Brasil, su economía registró un crecimiento del 3,08% en el primer trimestre de este año en
comparación con el mismo período de 1999, según reveló el gubernamental Instituto Brasileño de Geografía y
Estadísticas (IBGE), siendo este crecimiento el mayor registrado para igual período desde 1997, y más de
cuatro veces mayor al del año anterior (0,73%)
El alto crecimiento, según los técnicos del IBGE, demuestra que la economía del país comenzó a recuperarse
tras la crisis de 1999. Según los analistas del IBGE, la elevada tasa alcanzada confirma las expectativas del
gobierno de que el país podría cerrar el 2000 con un crecimiento superior al 4%. Ese dato consolidaría una
verdadera recuperación de la economía brasileña si se tiene en cuenta que el país creció un 0,8% en 1999, tras
haber cerrado 1998 con una retracción del 0,1%.
En el caso de Argentina, un informe de su Instituto de Estadísticas Nacionales asienta que “La industria
volvió a crecer ”.El resultado de la encuesta industrial es que el crecimiento llega hasta el 5,1%, durante el
primer trimestre de 2000, si se lo compara con el mismo trimestre de 1999.
También se registró un aumento en las exportaciones e importaciones durante los primeros meses de 2000,
con respecto a igual período del año anterior.
El crecimiento registrado en los dos países más importantes, además de los aumentos en las exportaciones del
Paraguay, según informe del Banco Central de Paraguay, y el desarrollo de las exportaciones del Uruguay en
el último período, indican dos cosas, según especialistas consultados: Primero; que la recesión regional sigue
siendo el primer freno al crecimiento y Segundo; que existen señales reales de recuperación parcial.
Visto de conjunto, la nueva marcha impuesta al bloque regional, la fortaleza de sus instituciones financieras
frente a los estremecimientos internacionales, y los movimientos de sus autoridades y entidades empresarias
para reconducir el Mercosur por la vía de compatibilización macro económica, los acuerdos sectoriales
(automotriz) y la solución de controversias, muestran una capacidad de resolución que podría ser la base de
sustentación de las señales positivas que advierten los mercados.
Esto no obsta para que se hayan observado incongruencias macroeconómicas que justificarían la
adopción de medidas conjuntas del mismo tipo. La devaluación brasileña atemperó la recesión
tremenda que venía castigando a ese país, a costa de la integración del MERCOSUR. Sin
devaluación en Argentina, se pierde la sincronización del MERCOSUR. La baja en el desempleo
brasileño se contrapone a una suba del mismo en la Argentina y al mismo tiempo las exportaciones
argentinas a Brasil disminuyeron, junto con una migración importante de empresas con base en
Argentinas a ese país.

Tabla 1.1 Principales pronósticos macroeconómicos 2000

PBI Exportaciones Importaciones Inflación

Variación Variación Variación Tasa

Argentina 3,3% 10,7% 5,5% -0,1%
Brasil 3,2% 14,6% 5,3% 6,1%
Uruguay 3,4% s/d s/d 6,4%
Paraguay 3,1% s/d s/d 8,3%
Chile 5,2% 13,1% 16,4% 4,5%
Bolivia 3,9% s/d s/d 4,6%
Fuente: CEI en base a Latin American Consensus Forecasts, JP Morgan y Warburg Dillon Read.

1-7 Mercosur en cifras

Tabla 1.2 Población y PBI

277
 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Pobl(mill. de 204,3 207,5 210,8 214,1 217,1 220,2 223,3 226,4 228,9 232,1
hab)
PBI(mill. de 609,19 653,43 685,43 747,93 877,77 1.046,06 1.136,91 1.195,92 1.178,20 1.152,46
USD)
PBI per cápita 2.981 3.149 3.251 3.493 4.043 4.750 5.091 5.282 5.147 4.965
USD
Fuente:CEI, 2000

Tabla 1.3 intercambio comercial del Mercosur (en millones de dólares)

Variación %
1º sem 1º sem
Países Destino 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 1999-2000
1999
Export. Intra 17,5%
4.127 5.103 7.214 10.065 12.049 14.441 17.033 20.767 20.500 15.379 7.244 8.509
MERCOSUR
Export. hacia Resto 14,4%
42.306 40.808 43.272 43.981 50.078 56.054 57.913 62.709 60.953 58.936 28.170 32.214
del Mundo
Import. desde Resto 5,6%
23.263 27.231 31.575 37.119 48.092 61.736 66.329 78.293 74.832 64.032 29.969 31.644
del Mundo
Saldo Com. con R.
19.043 13.577 11.697 6.862 1.986 -5.682 -8.416 -15.587 -13.879 -5.096 -1.799 570
del Mundo
Fuente: CEIhttp://cei.mrecic.gov.ar/ en base a Indec, SECEX, Secretaría Administrativa del Mercosur y Banco Central del Uruguay

Gráfico 1.6

278
 Var.%
Países Origen 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 1998-99

Total Intra 4.103 5.097 7.282 9.059 11.708 13.972 17.151 20.699 20.905 16.015 -23,40%
Mercosur
Comunidad 933 1.129 963 903 1.219 1.649 2.006 2.096 1.667 1.863 11,80%
Andina
Bolivia 271 272 155 130 159 170 200 167 139 67 -51,90%
Colombia 105 89 138 106 126 166 163 224 235 235 0%
Ecuador 24 34 62 95 106 168 186 156 177 156 -11,60%
Perú 149 171 248 156 214 249 303 347 255 223 -12,70%
Venezuela 385 562 360 415 614 896 1.154 1.201 861 1.182 37,30%
Chile 629 791 942 989 1.259 1.731 1.596 1.801 1.629 1.43 -12,20%
México 353 424 605 596 641 1.248 1.554 1.872 1.648 1.157 -29,80%
Estados Unidos 5.528 6.818 7.831 9.495 11.550 15.128 17.106 20.985 20.555 17.337 -15,70%
Unión Europea 5.848 7.181 8.664 10.546 15.703 19.595 21.928 25.778 26.479 22.87 -13,60%
China 186 124 544 780 1.219 1.682 1.876 2.258 2.28 1.948 -14,60%
Asean 116 182 284 419 774 1.116 1.210 1.742 1.866 1.507 -19,30%
Japón 1.687 2.045 2.487 2.854 3.671 4.299 3.731 5.080 5.021 3.784 -24,60%
Resto del 7.983 8.537 9.259 10.541 12.057 15.288 15.322 16.682 13.664 12.126 -11,30%
Mundo
Total Extra 23.263 27.231 31.575 37.119 48.092 61.736 66.329 78.293 74.808 64.024 -14,40%
Mercosur
Total general 27.367 32.328 38.858 46.178 59.800 75.708 83.481 98.992 95.714 80.039 -16,40%

Fuente: CEI

Tabla 1.4
Distribución geográfica de las importaciones
Este Asiático 12%
Resto de ALADI 6%
Unión Europea 26%
Intra Mercosur 21%
EUA 22%
Resto del Mundo 14%
Fuente:ALADI

Gráfico 1.7 Fuente, ALADI

279
Tabla 1.5

105) V
ar
.%
Países Destino 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 1998-99

Total Intra 4.127 5.103 7.214 10.065 12.049 14.441 17.033 20.767 20.500 15.379 -25,00%
Mercosur
Comunidad 1.438 1.908 2.287 2.507 2.704 3.440 3.134 3.959 3.979 2.796 -29,70%
Andina
Bolivia 254 376 499 613 667 790 828 1.185 1.115 758 -32,10%
Colombia 249 243 461 506 537 716 630 697 677 403 -40,40%
Ecuador 169 200 210 223 340 297 255 265 343 165 -51,90%
Perú 346 443 459 538 661 754 597 707 737 652 -11,50%
Venezuela 420 647 659 626 497 883 824 1.108 1.107 816 -26,20%
Chile 993 1.235 1.600 1.796 2.072 2.757 2.888 3.202 2.984 2.807 -5,90%
México 860 1.023 1.392 1.258 1.374 656 962 1.078 1.291 1.408 9,10%
Estados Unidos 9.618 7.801 8.615 9.501 10.876 10.768 11.461 11.830 12.288 13.650 11,20%
Unión Europea 14.450 14.790 15.310 14.447 16.743 17.975 18.090 19.340 20.076 19.021 -5,30%
China 690 575 679 1.030 1.154 1.614 1.837 2.082 1.663 1.246 -25,00%
Asean 1.419 1.322 1.347 1.493 1.699 2.360 2.360 2.203 1.357 1.429 5,30%
Japón 2.768 3.035 2.708 2.795 3.053 3.579 3.586 3.661 2.875 2.762 -3,90%
Resto del 10.069 9.120 9.333 9.153 10.403 12.906 13.595 15.359 14.435 13.817 -4,30%
Mundo
Total Extra 42.306 40.808 43.272 43.981 50.078 56.054 57.913 62.706 60.933 58.936 -3,30%
Mercosur
Total general 46.433 45.911 50.487 54.046 62.127 70.494 74.947 83.473 81.433 74.315 -8,70%

Fuente: CEI

280
Tabla 1.6
Distribución geográfica de las exportaciones
EUA 14%
Resto de 10%
Latinoamerica
Unión Europea 23%
Intra Mercosur 24%
Este asiatico 15%
Resto del 14%
Mundo
Fuente:ALADI

1-8 Reparto modal de las exportaciones

El análisis del reparto modal de las exportaciones del Mercosur (ampliado a Chile) pone de manifiesto tres
aspectos claves:
1-En las exportaciones intramercosur el cabotaje marítimo absorbe el 65% del tráfico en toneladas y solo el
40% en valor. La carretera soporta los tráficos de mercancía general.
2-El transporte ferroviario y fluvial son prácticamente inexistentes en toda la región.
3-El transporte marítimo soporta el tráfico con el NAFTA (con una fuerte participación del aéreo).
La siguiente tabla muestra, a modo orientativo, el reparto modal de las exportaciones del Mercosur durante el
año 1996.
Tabla 1.7 (Fuente: CEPAL 2000)

El siguiente gráfico, muestra la participación de los distintos tipos de transporte en el comercio intra-regional,
tanto en volumen como en valor.
Como se puede observar, más del 90%del comercio es llevado a cabo por rutas terrestres o marítimas.
Mientras que el fluvial ha mostrado, hasta el momento, un desarrollo limitado. Sin embargo, los proyectos de
dragado y boyado de importantes ríos, así como grandes obras de infraestructura en los mismos -algunos de
los cuales ya se encuentran en ejecución-, hacen prever que habrá un mayor desarrollo del transporte fluvial
regional en los próximos años.
Por otra parte, la participación del transporte ferroviario en el comercio intramercosur es prácticamente
despreciable.
Gráfico 1.8 (Fuente CEI en base a BID)

281
CAPÍTULO 2
EL COMERCIO EXTERIOR EN LOS PAÍSES MIEMBROS

2-1 Comercio exterior argentino.

Las exportaciones argentinas duplicaron su valor entre 1992 y 1998, pasando de U$S 12.235 millones a U$S
26.441 millones.
En el mismo período, las ventas a los países socios del Mercosur crecieron a una velocidad mucho mayor
(300%), creciendo desde U$S 2.327 millones en 1992 a U$S 9.414 millones.
Las importaciones, por su parte, también crecieron en este período, pasando de U$S 14.872 millones en 1992
a U$S 31.404 millones en 1998.
Brasil es el socio número uno de Argentina, por lo que su actividad económica está fuertemente ligada a la
evolución de la economía de su vecino más importante. El comercio total en 1997 entre los dos países fue del
orden de los U$S 14.500 millones. Además, desde 1995, Argentina tiene saldo favorable en la balanza
comercial con Brasil.
Las compras brasileñas le significan a la Argentina un 30% de sus exportaciones lo que
representa un crecimiento más que importante, teniendo en cuenta que en 1992, Brasil sólo
compraba el 12% de las exportaciones argentinas.
Sin embargo, este 30% de las ventas argentinas, ha dado lugar a que no pocos adjetiven a
la economía argentina de “brasildependiente”, denominación que, ya por sí sola, potencia
los temores acerca de la suerte económica de la Argentina.
Algunos economistas proponen un plan de diversificación en el comercio exterior, que tenga como
prioridades aumentar las exportaciones a la Comunidad Europea, a Estados Unidos y a los demás miembros
de la ALADI. Sin embargo, debido a la tendencia mundial de los países de proteger sus economías
agrupándose en bloques, este tipo de política es de difícil implementación.
Si bien las exportaciones e importaciones argentinas crecieron desde que se creó el Mercosur, alcanzándose
las máximas ventas y compras durante el periodo 1997-1998, ambas cayeron en 1999, debido a la crisis en la
que se vio sumido el bloque.

106) Situación actual

El escenario reinante en Argentina a mitad del año 1999 combinaba la mayor recesión de la década, fuerte
caída de las exportaciones intra y extrazona y mayor presión competitiva de las importaciones brasileñas.
Sin embargo, los primeros meses de 2000 han mostrado algunos signos de lenta recuperación. Durante el
primer semestre de este año, la Argentina logró un superávit de mil millones de dólares en su balanza
comercial. De esta manera, dicho período habría finalizado con 13.093 millones de dólares en ventas externas
y 12.090 millones en mercaderías importadas. En el mismo período del año anterior se habría registrado un
déficit de 396 millones de dólares.
En cuanto a las regiones de destino de las exportaciones, en los primeros cinco meses del año 2000, mantuvo
un superávit con el MERCOSUR (434 millones), Chile (766 millones), el resto de la ALADI (346 millones),
Medio Oriente (267 millones), Sudáfrica (71 millones) y resto del mundo (203 millones). En cambio, la
Argentina registró un déficit con América del Norte (-829 millones), con la Unión Europea (-435 millones), y
con Asia (-178 millones, sin incluir Medio Oriente).

TABLA 2.1 EXPORTACIONES TOTALES (millones de U$S)

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
EXPORT.TOTALES 12353 11958 12235 13118 15839 20263 23760 26430 26441 23318
Fuente:INDEC

282
Tabla 2.2 IMPORTACIONES TOTALES (millones de U$S)
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

IMPORT.TOTALES 4077 8275 14872 16784 21590 20122 23728 30450 31404 25537
Fuente:INDEC

Gráfico 2.1 Fuente: Elaboración propia en base a IDEC

2-2 Comercio exterior brasileño

El Mercosur alteró de manera significativa el flujo de comercio exterior de Brasil.
Entre 1992 y 1997, las exportaciones al bloque crecieron un 120%, de U$S 4.097 millones a U$S 9.043
millones, mientras que las exportaciones globales a todo el mundo se incrementaron el 47%, registrándose en
1997 U$S 52.986 millones: la mayor venta brasileña al exterior desde la conformación del bloque.
En el mismo período, las importaciones desde el Mercosur aumentaron el 309% y las compras externas
totales evolucionaron el 175%.
En el comercio intrazona Argentina ocupa el primer lugar, mientras que en el extrazona, Estados Unidos y la
Union Europea son los principales socios comerciales de los brasileños. Con Estados Unidos obtuvo una
corriente de comercio que sumó U$S 23.400 millones en 1997, lo que superó incluso, la totalidad de los
negocios realizados en el ámbito del bloque económico.
Si analizamos las respectivas tendencias de las ventas a Estados Unidos y al Mercosur, y
establecemos una serie de tiempo básica a 10 años podemos suponer que para el 2010 el
Mercosur va a ser casi tan importante como los Estados Unidos en cuanto al volumen
comerciado.
Sin embargo, el ritmo de crecimiento experimentado desde el nacimiento del Mercosur y hasta 1997 no se
mantuvo, como podemos observar en los gráficos inferiores. En el segundo semestre de 1998, un escenario de
estancamiento-recesión se apoderó de la economía brasileña, situación que se agravó luego con la devaluación
del real ocurrida en enero de 1999.

Tabla 2.3 EXPORTACIONES TOTALES (millones de U$S)

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
107) EXPORT.TO 31413 31622 35976 38597 43558 46506 47747 52986 51120 48011
TALES
Fuente:CEI en base aSECEX

Grafico 2.2 Fuente: Elaboración propia en base CEI

Tabla 2.4 IMPORTACIONES TOTALES (millones de U$S)

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

IMPORT.TOTALES 18197 18774 20554 25460 33078 49583 53286 61347 57712 49210

Fuente:CEI en base aSECEX

2-3 Comercio exterior uruguayo:

La economía uruguaya sufrió un fuerte impacto con la implementación del Mercosur. Las exportaciones
globales aumentaron un 68% y las importaciones un 85% entre los años 1992 y 1997.

283
Las ventas externas a los países socios del bloque económico registraron un alza del 144%, mientras que las
importaciones se expandieron en un 75%.
El mayor volumen de comercio intrazona se realiza con Brasil y Argentina, mientras que el extrazona con la
Unión Europea y Estados Unidos. En 1998, Brasil absorbió casi el 30%de las exportaciones uruguayas y

IMPORTACIONES (millones de U$S)

70000
60000

50000
40000
30000

20000
10000

0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

proveyó un 22% de las importaciones.

Al igual que los demás países del bloque, las importaciones y exportaciones disminuyeron durante 1999 como
consecuencia de la crisis regional.

Exportaciones totales (millones de U$S)

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
EXPORT.TOTALES 1708 1574 1620 1607 1914 2106 2397 2726 2769 2245

Fuente:CEI en base a Banco Central del Uruguay

IMPORTACIONES TOTALES (millones de U$S)

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

IMPORT.TOTALES 1415 1552 2010 2333 2707 2867 3322 3716 3808 3357

Fuente:CEI en base a Banco Central de Uruguay

2-4 Comercio exterior paraguayo

Al igual que en las economías de los demás países del bloque, el proceso de formación del Mercosur alteró
profundamente el perfil del comercio exterior de Paraguay.
Entre 1992 y 1997, las exportaciones globales crecieron un 103% y las importaciones un 147%.
Sin embargo, las ventas a los países del bloque económico presentaron una expansión de 225%, y las compras
un 239%.
Brasil es, por lejos, el socio comercial más importante de Paraguay.

284
En 1997, Brasil compró el equivalente a casi el 40% de las exportaciones del país y proveyó el 35% de las
importaciones.
Al igual que sus socios, Paraguay no se mantuvo al margen de la crisis regional, viendo interrumpido el
crecimiento de su comercio exterior experimentado hasta 1997.

Exportaciones totales (millones de U$S)

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
EXPORT.TOTALES 958,7 737,1 656,6 725,2 815 919,3 1043 1331 1103 741
Fuente:CEI en base a Secretaría Administrativa del Mercosur y Banco Central de Paraguay.

Fuente: Elaboración propia en base a CEI

EXPORTACIONES (millones de U$S)

1200

1000

800

600

400

200

0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Importaciones totales (millones de U$S)

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

IMPORT.TOTALES 1350 1460 1422 1689 2425 3136 3107 3479 2790 0
Fuente:CEI en base a Secretaria Administrativa del Mercosur y Banco Central de Paraguay

285
CAPITULO 3
ESTRATEGIAS LOGISTICAS
3-1 Impactos en las estrategias logísticas

Hoy el Mercosur está lejos de ser un espacio de intervención logística único. Comparado con la Unión
Europea, las diferencias aparecen en los marcos regulatorios, en la operativa aduanera, en la infraestructura de
transporte, etc.
Las entrevistas realizadas pusieron de manifiesto cómo los grandes grupos multinacionales han apostado a
fondo por la integración regional pero, por el momento, no han pasado de plantear el problema en términos de
producción (caso de empresas como UNILEVER y BOEHRINGER, por ejemplo) Es así como optan por
especializar sus plantas pero, manteniendo sus estrategias de distribución completamente separadas. El
Mercosur es un mercado común de producción, no aún de venta.
En el caso de AVON, por ejemplo, “...Se ha trabajado durante años con terminales (revendedores que se
encargan de controlar la red comercial, preparar pedidos a vendedoras, etc.).Uruguay operó durante años
como terminal de Brasil pero hoy (por mayor similaridad en gustos) depende de AVON Argentina. Perú es
servido tanto por Brasil como Argentina. No hay una posición logística Mercosur; es un tira y afloja entre
Brasil y Argentina y en caso de conflicto grave decide AVON Méjico...”
Los fabricantes de automóviles son los que más han avanzado en esquemas de producción transnacionales y,
sin embargo, no aparecen estrategias similares a las europeas donde se irradie a varios países desde una red
transnacional en manos de una organización transnacional.
Aparecen ya casos de empresas que han desandado el camino, tal es el caso de BAYER que, teniendo plantas
en Brasil y Argentina, inició un proceso de especialización concentrando la producción de ciertos productos y
fomentando los intercambios. Fueron tantos los problemas de transporte entre Brasil y Argentina, que los
medicamentos requerían ser sometidos a controles de calidad a su llegada. Aumentó el coste, los rechazos y se
decidió volver a una estrategia de producción de toda la gama en cada país.
Sin embargo, sectores intensivos en capital parecen haber avanzado más en la integración regional. DOW
QUÍMICA, por ejemplo: “... Centraliza las decisiones logísticas de sus plantas latinoamericanas en Sao Paulo.
Para ello utilizan el mismo sistema informático (SAP) quedando como decisión compartida (Sao Paulo y la
planta afectada) la selección de los operadores de transporte...”

3-2 Problemas que se suscitan

Existen viejos vicios que perduran, que traducen fuertes desigualdades entre países socios del Mercosur. Por
ejemplo, empresas de primera línea venden productos caducados a Paraguay con descuentos de 40 y hasta
50%. Es frecuente que las filiales argentina y brasileña de empresas de gran consumo compitan de forma
desleal por el mercado paraguayo. Lejos se está, de este modo, de pensar en estrategias logísticas conjuntas.
Otra de las causas que dificulta la adopción de políticas globales en cuanto a comercialización y distribución
es, a juicio de GILLETTE y FANAPEL Uruguay, la realidad geográfica del Mercosur: distancias enormes y
concentraciones de los mercados muy acentuadas.
Según los testimonios recogidos, los mayores problemas se encuentran en:
 la operativa aduanera
 la falta de infraestructura en el transporte

108) 3.2.1 Operativa aduanera

Según la opinión de empresarios brasileños, desde que se instituyó el Mercosur, las exportaciones que ya se
hacían, se volvieron más complicadas, con más burocracia y documentos. Hay problemas de horario único de
las aduanas y restricciones al transporte internacional de camiones. Deben soportarse muchísimas
interrupciones en los procesos aduaneros y paraaduaneros, debido a la política de dificultar las importaciones.
Son recurrentes las demandas de los empresarios dedicados al transporte de cargas por carretera, que vienen
solicitando al Mercosur la eliminación de las diferencias en los horarios de atención en los pasos fronterizos y
la solución de la falta de coordinación en la liberación de las cargas entre los organismos encargados de los
controles aduaneros migratorios y sanitarios.

286
AVON espera: “..Poder implantar su modelo europeo de manufactura en el Mercosur (especialización en
megaplantas). Sin embargo, una estrategia de este tipo choca con los requerimientos de servicio. La cuestión
es cómo se puede implantar un quick response transfrontera cuando servir a ciertos puntos del Brasil desde
una planta brasileña puede requerir hasta 10 días debido a las aduanas interiores estatales..”.
AMERICAN AIRLINES afirma creer en el Mercosur, por lo cual, ha orientado sus inversiones
consecuentemente - participación en AEROLINEAS ARGENTINAS para ganar capilaridad. Sin embargo,
declara que, las distorsiones regulatorias-especialmente en el caso de importaciones (horarios de aduana,
tramitación no electrónica de despachos, etc.)-provocan la pérdida de competitividad de la carga aérea.
El sistema actual privilegia a numerosos grupos privados y es evidente que cambios en las reglamentaciones
afectarían a la mayoría de ellos. Un ejemplo de ello es Uruguayana, ciudad fronteriza con Argentina y
Uruguay, en donde cambiando una sola ley aduanera, 7000 personas se quedarían sin empleo.
Tal como expresó un importante agente de aduanas uruguayo: “..Los transportistas también piden la
simplificación de los despachos aduaneros para las mercaderías transportadas entre los países del bloque, la
eliminación de la intervención del agente de aduanas en estas operaciones y la identificación y supresión de
asimetrías operativas y tributarias..”
Por otra parte, la situación de los miembros del bloque es diferente. Según MONSANTO ARGENTINA:
“..Argentina y Brasil presentan dos realidades completamente distintas en este tema, mientras Argentina ha
iniciado la reingeniería del estado y, en términos de actuación aduanera y para-aduanera va bien encaminada,
Brasil, en cambio, sigue anclado en el pasado, yendo a su propio ritmo. Brasil debe explotar, como Argentina
enel‟90..”

109) 3.2.2- Infraestructura de transporte

A grandes rasgos, el transporte en la región puede visualizarse a través de un sistema de corredores que, con
algunas excepciones, se inician en los principales puertos (Río de Janeiro, Santos, Montevideo, Buenos Aires)
penetrando gradualmente al interior y conforma un sistema multi-modal de transporte regional que presenta la
peculiaridad de conectar a los centros productores de la costa este del Océano Atlántico y del centro de la
Argentina con los puertos chilenos y peruanos en el Océano Pacífico.
Actualmente la infraestructura de transporte es insuficiente y se encuentra en mal estado, lo cual repercute en
forma directa sobre los costos operativos de los servicios de transporte, traspasándose directamente al usuario
a través de un incremento en los fletes de carga.
“..Hay transportes que no cruzan la frontera de Argentina con Paraguay. Las rutas allí son de tan mala calidad
que se transborda toda la carga a camiones locales. Los sobrecostes son importantísimos y la pérdida de
control y calidad preocupantes..”,según BAYER.
NACIONAL LTDA., RIO GRANDE DO SUL opina que: “..En la parte operativa es mucho más fácil trabajar
con empresas europeas que con empresas del Mercosur, pues las primeras tienen más know-how y son,
además, más eficientes..”
Si bien los tiempos de envío ferroviario se han acortado bastante, siguen siendo plazos increíbles para un
norteamericano o un europeo.
Por otra parte, los peajes existentes en los ejes de transporte por carretera son importantísimos, las tarifas
portuarias son exageradas y la burocracia paralizante.
La actual legislación complica de gran manera la formación de redes transnacionales. Un ejemplo de ello es la
reglamentación uruguaya, que hace una reserva de mercado para los camioneros de su país y dificulta la
operativa de empresas argentinas o brasileñas.
FUNSA-TITAN URUGUAY declara que: “..Tenemos que hacer transbordos en frontera debido a la falta de
camiones brasileños con permiso para operar en Uruguay..”.
La Argentina propone la participación de empresas nacionales en el transporte de cargas a terceros países. El
proyecto prevé obtener esta compensación para la Argentina por su carácter de nación más transitada por los
transportistas de los restantes países del bloque. Las empresas chilenas presentaban mayores resistencias a la
iniciativa de favorecer a las compañías de otros países la posibilidad de ofrecer servicios de carga. En menor
medida, las entidades brasileñas también ponían reparos a esa propuesta, aunque aceptaron discutir la
cuestión.

110) 3.2.3 La “Región del Sur” y Brasil: dos mercados

separados
En las entrevistas realizadas destacan un grupo reducido que han eliminado la producción en Argentina y
operan en este mercado en base a importaciones brasileñas y extra-mercosur. En estos casos es importante

287
resaltar la consideración de la Argentina como cabecera de la “Región del Sur”que incluye, además de la
Argentina, a Chile, Uruguay, Paraguay y Bolivia. Considerando a Brasil como un negocio aparte por su
tamaño, idioma, idiosincrasia de su funcionamiento interno, etc.

3.3- ESTRATEGIAS LOGÍSTICAS OBSERVADAS

Las estrategias logísticas observadas en Brasil, Argentina y Uruguay se caracterizan fundamentalmente, por
dar respuesta a problemáticas nacionales, salvo casos excepcionales (como el sector del automóvil). La
gestión logística transfrontera es comparable a la existente en Europa a mediados de los años setenta.
Los ejemplos de políticas globalizadoras no provienen tanto de los requerimientos actuales de los mercados
Mercosur (de su capacidad de generar economías de escala) como de las tendencias globalizadoras impuestas
en el resto del mundo.
Los marcos regulatorios (y especialmente la reglamentación aduanera) son uno de los principales frenos ante
una distribución transfrontera.
– La utilización de zonas francas permite evitar la doble imposición pero se trata de soluciones poco
extendidas (solución escogida por importadores poco establecidos, para localizar inventarios de seguridad
compartidos -sector farmacéutico, etc.).
– Algunos observadores ven en las zonas francas uruguayas unas buenas plataformas para, de forma
oportunista, canalizar importaciones no-Mercosur por aduanas brasileñas temporalmente “menos
estrictas”.
Otro de los problemas reside en el sector del transporte extremadamente descapitalizado e incapaz de ofrecer
soluciones integrales (salvo contadas excepciones que han logrado poner en pie soluciones logísticas
altamente sofisticadas).

111) 3.3.1 Algunas opiniones sobre el estado actual de la

Logística en el Mercosur

“.. Hasta 1998 los negocios en Latinoamérica eran independientes, si bien dependían de la región LEVI‟S
STRAUSS latinoamericana. Hoy hay 2 negocios básicos: el Mercosur y el resto de Latinoamérica. Dentro del
Mercosur nosotros dependemos de la gerencia de Brasil en los negocios y estamos tratando de racionalizar
proveedores. Pero la moda, los productos varían por país... No podemos homogeneizar nada, salvo con el 501,
producto básico que no se puede producir en la región (se produce en México)..” (LEVI‟S).
“.. Para la central en Saint Paul el Mercosur no existe, no hay ni estrategia ni iniciativa, tan sólo un
seguimiento en busca de oportunidades. El día que tengamos un arancel externo común sin doble imposición,
habrá un proyecto, una iniciativa para regionalizar centros de distribución. Como hasta ahora no hay nada
claro no hemos empezado siquiera a pensar en una lógica argentino-brasileña..” (3M).
“... En un país, nosotros lo hicimos en 1997, no es fácil. El control del flujo de materiales es crítico, los
procesos productivos aumentan en criticidad. Las multinacionales de la región no están acostumbradas a
hacerlo, hay que vencer muchas resistencias... Y, hoy en día, te fallan los pasos de frontera, tienes problemas
con el transporte .. Habrá que ver qué es lo que ocurre en el 2002... Nosotros tuvimos serios inconvenientes
porque no hay empresas dedicadas al proceso de transporte de mercaderías bajo el sistema multimodal...
Conseguir una empresa que sostenga un flujo Manaos-Buenos Aires, nuestro caso, no es ni fácil ni barato. No
hay transportes efectivos...” (GILLETTE).
“.. En el plano físico el 100% de las empresas temen invertir por la incertidumbre que hay en el Mercosur.
Hasta ahora se está invirtiendo hasta el grado de confianza, hechos como las bajas arancelarias. Hacemos
como ARCOR, vemos cuáles son las áreas potenciales consumidoras, quiénes pueden producir más
eficientemente los productos y tratamos de centralizar los productos en esas plantas Ahora si vamos a pensar
en el 2005, si tendremos un centro único...Es muy utópico porque para Brasil el Mercosur existe mientras le
conviene..” (NABISCO).
“..A la logística del Mercosur le falta madurar mucho. Yo preguntaría cuántas empresas argentinas tienen un
director de logística global, porque la mayoría son logísticas de distribución y de abastecimiento. Pasada esta
fase de maduración nacional habrá que lograr la internacionalización y, en este campo, está por definirse
dónde queda la dirección de la logística en Argentina o Brasil. Hoy hay más logísticas regionales en
producción que en distribución (que prácticamente no existe). Hoy por hoy no existe demanda de servicios
logísticos; la gran disyuntiva es determinar la dinámica de este proceso. Vamos a una integración, pero ¿en

288
qué tiempo vamos a integrarnos? Creemos que ni en 5 ni en 50, por lo menos en 10 años si los brasileños
interpretan que necesitan del Mercosur para tener presencia internacional..”. (EXOLGAN).
“..La gran esperanza que tenemos con respecto a esta región, es que las compañías se dediquen a su “core”: a
producir y a vender. Creemos que hay un gran espacio en esta región para una empresa de servicios como la
nuestra para acompañar a este tipo de iniciativas, para dar una solución a todos estos problemas, para llegar a
coordinar toda la cadena logística. Nuestro esquema trata de ser regional, no nos focalizamos en un país.
Tenemos una matriz en Brasil con varias plataformas logísticas y estamos creando un modelo similar en
Argentina. Nuestra intención es soportar operaciones en cada país y luego atraer tráficos internacionales,
balanceando los tráficos en los conectores que entrelazarán las operaciones nacionales..” (TRASNPORTES
COTIA).
“..Dentro de 5 años, el 40% de las toneladas que movamos vendrán de contratos logísticos sofisticados..”
(ANDREANI). “..Para nosotros este porcentaje será el 90%...” (RYDER).

112) 3.3.2 Brasil y el resto del Mercosur

En el Mercosur el papel de Brasil es tan preponderante que acaba desestabilizando el propio mercado. Por su
extensión y por la problemática económica y social que lo caracteriza, Brasil parece volcado en afrontar el
futuro del Mercosur desde una perspectiva claramente nacional.
Lo importante es la percepción política que tienen cada uno de los actores de este gran juego que es el
Mercosur. Por ejemplo los industriales argentinos consideran que las prioridades brasileñas no se focalizan en
el Mercosur, sino que se centran en el plan estratégico de desarrollar el noreste con sus 60 millones de
habitantes. Brasil concentra sus prioridades en sus propios mercados.
El tema es que las asimetrías entre Brasil y el resto del Mercosur son bastante pronunciadas. Muestra de ello
son, por ejemplo, los costes de distribución, que difieren sustancialmente de un país a otro. Pocas
multinacionales saben manejar estas diferencias. Muchas empresas brasileñas desisten de sus proyectos de
distribución en Argentina cuando constatan los costes logísticos, optando entonces por concentrarse en el
noreste de Brasil
113) 3-3-3- La subcontratación: una alternativa

Los sectores más avanzados desde un punto de vista logístico (como seria el de distribución de bienes de gran
consumo, farmacia y automóvil) acaban de iniciar políticas de subcontratación. Los contratos son poco
sofisticados y pivotan alrededor del coste (hay pocos ejemplos en los que el operador haya corrido con
inversiones específicas importantes)
El mercado de servicios logísticos en estos países apenas si es conocido. En Argentina, por ejemplo, ha sido
estimado en 2.000 millones de dólares incluyendo costes de transporte. “...Parecería que en este país los
contratos de las empresas de servicios logísticos sumarían unos $300 millones aproximadamente...”
(EXOLGAN). Existe aún una gran desconfianza por parte de los cargadores en las capacidades de los
operadores logísticos. Se trata sin duda, del principal freno a este tipo de estrategias (de hecho, las pocas
empresas que subcontratan suelen confiar en más de un operador). De todas formas las empresas reconocen
las ventajas implícitas de este tipo de solución (parece haber coincidencia en reducciones de coste de un 5%).
La subcontratación es más común en empresas multinacionales, que tratan de imponer en el Mercosur
políticas probadas en Estados Unidos o Europa.
Uno de los problemas que se observan, es que las empresas cargadoras o distribuidoras no disponen de costes
logísticos completos ni hacen un seguimiento de los niveles de servicio alcanzados. De este modo, la
subcontratación se ve dificultada.
Algunas empresas, tal es el caso de ARCOR, se confiesan no reticentes sino prudentes con respecto a la
subcontratación:”..El productor tiene la responsabilidad de que las cosas lleguen en tiempo y forma dentro del
país y en el exterior. ARCOR ha optado, en forma cautelosa, por la política de los pasos sucesivos. Primero se
puso en manos de un operador (RYDER) la operación de distribución en Buenos Aires. En el segundo paso se
tratará de consolidar la gestión Argentina y luego puede aparecer la opción del Mercosur..”

114) 3.3.4 Otras alternativas

Algunas empresas nacionales, en cambio, están transitando por caminos previsibles:
-Fase 1: creación de un Departamento Logístico.
-Fase 2: tercerización a una nueva empresa del grupo nacida de dicho Departamento.
-Fase 3: entrada de socios provenientes del sector del transporte.

289
-Fase 4 (no observada aún): venta de la operación logística.
La maduración de estos planteamientos logísticos será, sin duda, acelerada debido a la influencia de los
mercados externos. Tomando el caso español como referencia (que maduró en 10 años debido a la influencia
francesa, alemana e inglesa). Podría pensarse en un mercado normalizado en un plazo de 8-10 años (hay que
contar con la debilidad del sector del transporte y la falta de fuentes de financiación)
Es probable que el principal dinamizador del proceso sea de nuevo externo y, más concretamente, de la
llegada de operadores extranjeros.
En muchos casos el operador llega de la mano de un contrato (TNT y VOLKSWAGEN, CALBERSON y
CARREFOUR). En otros, siguiendo una estrategia de expansión en el Mercosur.
Hay que tener presente que los operadores logísticos internacionales han invertido poco. Han traído gestión
pero pocos han invertido en activos fijos.

Otra alternativa pasa por la alianza con un socio local: “.. Por eso una alianza estratégica con un socio local es
importante, porque aporta su know-how en el mercado y recursos financieros .. En este negocio abundan los
operadores sin suficiente músculo para abordar el Mercosur: es un proyecto de dimensiones continentales y
tardará décadas en estar maduro. Es un juego para los pesos pesados..” (ANDREANI).

115) 3.3.5 Conclusiones

El Mercosur, en tanto que espacio homogéneo de intervención económica, se halla en un
estadio de desarrollo primario. Aunque los directivos entrevistados coinciden en señalar
que el proceso es infrenable y que supera ya los voluntarismos políticos.
Grupos internacionales con experiencia en el desarrollo de la Unión Europea señalan las
diferencias actuales pero resaltan igualmente el ritmo de implantación vivido en el
Mercosur (mucho más acelerado que el observado en Europa en los últimos 20 años).
• El Mercosur es ante todo un mercado de producción. Las industrias más afectadas por las economías de
escala en la esfera productiva (automóvil, bienes de gran consumo, química, etc.) han optado ya por la
especialización de plantas.
Pocos son los grupos empresariales entrevistados, en cambio, que hayan iniciado un rediseño de sus
redes de comercialización optando por una lógica transfrontera.
En cualquier caso aquellas empresas con estrategias de distribución transnacionales optan
hoy por hoy por separar Brasil de Argentina-Paraguay-Uruguay-Chile.
• Prácticamente la totalidad de los entrevistados se plantean una distribución basada en, como mínimo, dos
centros de almacenamiento: uno en Buenos Aires-Montevideo y el otro en Brasil

3.4 Grupos de transporte

• Los grupos de transporte se plantean estrategias balbuceantes en el campo de la internacionalización.

• Los grupos extranjeros (americanos como RYDER, europeos como DANZAS) están en una fase toma de
posición a nivel nacional. Dicho proceso sigue las siguientes etapas:

1-Se toma control de un transportista nacional.

2-Se invierte en un contrato sofisticado igualmente nacional (en el sector del automóvil, por ejemplo).

– Se está aún muy lejos de tener operadores con capilaridad y presencia fuerte en los principales países.

 A diferencia de Europa los grupos con voluntad de tener una presencia transfrontera deberán realizar
grandes esfuerzos para en una primera fase “levantar” grupos nacionales (en Europa se adquirieron
grupos establecidos en distintos países y luego fue necesario integrarlos).

290
 A diferencia de Europa o Estados Unidos, los grupos de transporte deben de hacer frente a fuertes
inversiones para poder contar con soluciones que abarquen la cadena de transporte (hay que ser un
integrador y, además, jugar el papel inversor que en Europa juega en muchos casos el estado: ferrocarril,
terminales portuarias, centros de almacenaje, etc.).

 Los grupos de transporte tardarán en poder estar listos para cubrir el Mercosur.
 Los estados no tienen sensibilidad alguna ante el desarrollo de infraestructura logística (lo que sin duda es
otro indicador de la falta de demanda explícita).Esta falta de infraestructura es especialmente preocupante
en el plano de la integración de los sistemas de transporte nacionales. Las restricciones presupuestarias
imperantes no permiten augurar la disponibilidad de una red trans-mercosur que facilite la aparición de
nodos de distribución transfrontera.

La falta de planificación urbanística provoca la aparición de centros logísticos competidores (en el área
argentina de Zárate, por ejemplo) que no harán más que complicar y retrasar la impulsión de unos centros, por
otra parte, imprescindibles. Tal y como se presentará en el bloque siguiente, la ampliación del Puerto
de Buenos Aires presenta muchos problemas (en gran parte debido a una mala planificación que ha
ahogado al puerto, privándole de buenos accesos terrestres). Para algunos la solución pasa por el
desarrollo de la zona “virgen” de Zárate. En cualquier caso para el observador extranjero parecería
que no se ha sabido aprender de los errores y que, en Zárate, se corre el riesgo de volver a fomentar
un crecimiento falto de harmonía. Con unas administraciones públicas con poca capacidad de
inversión y deseosas de atraer capital privado, se posponen decisiones de ordenación territorial.
 Las restricciones al paso de la mercancía son una realidad y la utilización de impedimentos para-
aduaneros un instrumento para gobernar un proceso de integración que no se llevará a cabo sin tensiones.

291
BLOQUE 4
DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA EN EL MERCOSUR
4.1 Transporte marítimo

116) 4.1.1 Evolución en los últimos años

En 1994, el volumen total de las exportaciones e importaciones de América Latina y el Caribe fue de 1463
millones de toneladas. Alrededor del 95% se transportaron por vía marítima. Y entre el 35% y 40% se realizó
mediante servicios de líneas regulares.
En 1995, America Latina y el Caribe fueron los mercados más importantes después de Asia en lo que se
refiere a las exportaciones contenerizadas de los EE.UU, superando por primera vez a Europa. El volumen de
dichas exportaciones ascendió a aproximadamente 1,5 millones de TEU.
La costa oriental de América generó, en 1995, un tráfico de aproximadamente 2,1 millones de TEU, siendo
las dos terceras partes de esa cifra, correspondientes a Brasil.
Pese a la caída registrada en 1996, debida principalmente a los embarques provenientes de Europa, WORLD
SEA TRADE SERVICE (WSTS) estima que en los próximos años el comercio de América Latina recuperará
el impulso perdido, aumentando el transporte contenerizado a razón de un 7% anual.
Conforme a la información proporcionada por los países del WSTS, en 1997 la participación conjunta de
Canadá y los Estados Unidos en el tráfico de mercancías contenerizadas correspondiente a América Latina y
el Caribe era del 46%, mientras que las de Europa y Asia y el Pacífico eran del 31% y el 23%,
respectivamente.

117) 4.1.2 Proyecciones

Para el año 2005 se estima que representarán el 19% del comercio contenerizado de los Estados Unidos
(frente al 13% actual).
En cambio, las proyecciones para este tipo de exportaciones a Europa indican una caída del 18%. al 23%.
Los Estados Unidos conservarán su condición de principal mercado de América Latina, pero su participación
en el comercio total debería disminuir a menos del 37% de todos los embarques de alta mar.
Análogamente, el tráfico entre Europa y América Latina debería aumentar en ambos sentidos, aunque es
probable que la participación de Europa en los mercados latinoamericanos caiga, aproximadamente al 28%.
La reducción estimada de la participación en los mercados americano y europeo puede atribuirse al
crecimiento del comercio de la región de Asia y el Pacífico.
Según las proyecciones, para ese entonces esa región habrá desplazado a Europa de la segunda posición como
socio comercial de América Latina.
Los siguientes gráficos muestran, para la Costa Oriental y la Costa Occidental, los pronósticos para los
próximos años.

COSTA OCCIDENTAL

COSTA ORIENTAL

292
 Fuente: DRI/McGraw-Hill y Mercer Management Consultants, World Sea Trade Service Review, cuarto trimestre de 1997.

118) 4.1.3 Crecimiento de las líneas marítimas

Atraídas por las expectativas de crecimiento de la región, numerosas líneas marítimas optaron por
posicionarse en el Mercado. Así, en 1985, sólo seis de las líneas de transporte marítimo de contenedores más
importantes prestaban servicios a América del Sur. Mientras que en 1994 esta cifra se había duplicado
exactamente (DREWRY SHIPPING CONSULTANTS,1995).
En 1997, aproximadamente unas 30 líneas prestaban servicios a la costa oriental de esa subregión, lo que en
términos de TEU, constituye el mayor número de empresas competidoras en una misma ruta comercial
importante.
El principal problema de la región (en términos de tráfico marítimo contenerizado) son los fuertes
desequilibrios de tráfico, opina DOW CHEMICALS BRASIL.
A pesar de estos desequilibrios, según los pronósticos, el trafico marítimo internacional y de cabotaje
correspondiente a la costa oriental de América del Sur tiene enormes posibilidades de crecimiento.
Actualmente se observa una tendencia a la concentración entre las líneas marítimas. Estas fusiones y alianzas,
conllevarían una reducción de costos que, gracias a las presiones competitivas, se verían reflejadas en fletes
más bajos.
Este fenómeno de concentración tuvo, durante 1999, una de sus manifestaciones principales con la compra de
la naviera SEA-LAND por parte de la megacarrier danesa MAERSK, que creó la, entonces, compañía de
navegación más grande del mundo.

119) 4.1.2 Transporte marítimo en el Río de la Plata

El sistema del Río de la Plata, formado principalmente por el Puerto de Montevideo y por el Puerto de Buenos
Aires, es una de las entradas más importantes al Mercosur.

120) 4.1.2.1 Puerto de Montevideo

El puerto de Montevideo tuvo un gran crecimiento en los últimos años. Entre 1992 y 1998 casi triplicó su
volumen de mercadería contenerizada. En ese período pasó de movilizar 91.382 TEU a 265.892 TEU.
El constante crecimiento del embarcadero, que se acentuó durante 1998, se relaciona con la sanción por parte
del Gobierno uruguayo de la ley de puertos 16.246, de 1992. La normativa terminó con la operación
monopólica del Estado en la actividad portuaria y permitió el ingreso de operadores privados que redundó en
prestaciones de estiba más competitivas. Asimismo, introdujo el concepto de puerto libre, que permite que las
mercaderías transiten dentro del espacio portuario sin pago de impuestos aduaneros.
Este régimen, que constituye un rasgo diferenciador respecto de los puertos argentinos, “abrió nuevas
posibilidades de prestación de servicios para mercaderías en tránsito a los países de la región”, según datos de
la Administración Nacional de Puertos (ANP) del Uruguay.

293
Montevideo tiene una terminal de contenedores, pero además éstos se operan en otros muelles de puerto.
Operó 202.000 TEUs en 1997 y en 1998, tras un crecimiento del 9 %, alcanzó los 221.000 TEUs.
A futuro Montevideo puede ampliar la terminal existente y/o utilizar otros emplazamientos
con lo que se podría agregar un mínimo de 50 hectáreas de áreas operacionales. La
estabilidad político-institucional de Uruguay es un favorecedor de la actividad de
intermediación –servicios- en este país.

121) 4.1.2.2 Puerto de Buenos Aires

El conjunto Puerto Nuevo y Dock Sud, aunque esté administrativamente dividido en dos
jurisdicciones, es conocido internacionalmente como Puerto de Buenos Aires.
El área portuaria metropolitana opera el 96% del total del tráfico de contenedores y el 40 % del total del
comercio exterior del país expresado en dólares. Es, sin duda, el punto de concentración natural más
importante del sistema.
Cuenta con dos terminales especializadas en contenedores (TRP y EXOLGÁN) y tres multipropósito (TPA,
Terminal 4 y BACTSAA), operadas por diferentes concesionarios que tienen a su cargo la operación de todos
los servicios a prestar a las cargas y al buque. Recientemente se ha incorporado uno de los más importantes
operadores de terminales portuarias a nivel mundial: MAERSK ARGENTINA HOLDINGS.
Esta empresa ha adquirido el 70% de las acciones de la Terminal 4 y, aunque se encuentra firmado el acuerdo,
aún debe ser aprobado por la Administración General de Puertos (AGP). Una vez concretada la adquisición,
la empresa invertirá alrededor de 40 millones de dólares en cuatro años para mejorar el equipamiento, las
instalaciones y la capacidad de las terminales.
El puerto de Buenos Aires, cuenta además con una terminal de cereales con una capacidad de 170.000
toneladas, también privatizada. Esta Terminal ocupa una superficie aproximada de 10 hectáreas.
La capacidad máxima teórica es de 1.200.000 TEUs, resultando que la capacidad ocupada alcanzó a los
818.334 TEUs y 727.969 TEUs en 1998 y 1999 respectivamente, lo que representa una disminución del 11%,
en dicho período.
Entre los años 1990 y 1998 el crecimiento logrado fue muy importante, como puede observarse en el gráfico
inferior.

Evolución en TEUs del Puerto de Buenos Aires

En Buenos Aires, el área disponible hoy en Puerto Nuevo asciende a 92 hectáreas. Si se consideran rellenos
de dársenas se pueden agregar 8 hectáreas por cada una de las cuatro existentes. Si además la actual terminal
de granos se convirtiese en área operacional de contenedores, se sumarían otras 10 hectáreas. En el mismo
Puerto Nuevo y en su zona aledaña hay otras 30 hectáreas adicionales que pueden integrarse al mismo. De
manera que, sobre la base de estas estimaciones, el área potencial es de 164 hectáreas.
Durante el año 1999, Exolgán, terminal portuaria que opera en Dock Sud, finalizó sus obras de ampliación.
Éstas requirieron de una inversión de U$S 50 millones y aumentaron en un 50% su capacidad de
manipulación de contenedores, que pasó de 240.000 a 360.000 unidades al año. Con esta ampliación, la
terminal contaría con 45 hectáreas y existen por lo menos otras 30 más para ampliarla. Con esto el potencial
de utilización de Puerto Nuevo más Dock Sud es de 239 hectáreas.
Por otra parte, si la terminal Zárate comienza a operar con contenedores, se incorporarían sus 10 hectáreas
operativas (con un mínimo de 50 hectáreas más para expansión). Incluso en otras fases, esta terminal puede
ser ampliada aún más.

122) 4.1.2.3 Proyecto ampliación del Puerto de Buenos Aires

La Subsecretaría de Puertos y Vías Navegables de Argentina ha planteado una ambiciosa
iniciativa (450 millones de dólares) que prevé ganar unas 270 hectáreas al río que se
destinarán a instalaciones portuarias. De esta manera se pretende que el Puerto de Buenos
Aires sea la puerta de entrada al Mercosur y que permita un importante grado de
aprovechamiento de la Hidrovía Paraná-Paraguay.

294
El proyecto se impulsó por la necesidad de mejorar los canales de acceso y del vaso
portuario. Con el material obtenido en el dragado, en la apertura y el mantenimiento de la
vía navegable se efectuará el relleno de los terrenos ganados al río.
En síntesis, se prevé construir una especie de lengua que nace en los actuales terrenos de la
ex Terminal 6 y extenderla sobre los espigones de las otras terminales.
También propone, entre otras obras, construir un túnel que conectará con la avenida
Córdoba para permitir la salida de los camiones.
Ese espacio de unas 270 hectáreas servirían en su mayoría para uso “exclusivamente
portuario” y parte como “terrenos de aprovechamiento urbano”.
En el uso portuario se incluyen desde espacios para plazoletas y depósitos fiscales,
estacionamiento de camiones hasta "áreas para radicaciones industriales destinadas a las
PYME".
El Estado dictó un decreto que dispone un proceso licitatorio.
Sin embargo, no tardaron en aparecer opositores al proyecto, poniendo énfasis exclusivo en
el daño ambiental que provocarían las obras de ampliación del puerto.
Hay también quienes, adhiriendo a los argumentos de orden ecológico aseguran que la
congestión podría solucionarse con una inversión menor destinada a mejorar los accesos al
puerto, fundamentalmente ferroviarios, y con la agilización de los procedimientos
aduaneros.
El proyecto ha encontrado sus opositores entre los que consideran que el crecimiento urbano de Buenos Aires
imposibilita la operación de modernas terminales. El éxito del proyecto Puerto Madero (recuperación urbana
de muelles obsoletos) ha dado más argumentos si cabe a los que proponen un replanteamiento de fondo
123) 4.1.2.3 El Puerto de la Plata
El Puerto de la Plata es otro elemento de reserva del sistema. Tiene el potencial de poder
habilitar 100 hectáreas de área operacional para contenedores, pero para ello se deben
desarrollar importantes obras de infraestructura.
El Puerto de la Plata presenta una serie de ventajas:
 Sus costes actuales son entre un 20-30% inferiores a los de Buenos Aires
 Tarifas menores y menores tiempos de inmovilización de los buques debido a su cercanía a mar abierto -
canal de 11.5 m-
 Sus conexiones terrestres son claramente mejores que las de sus competidores.
124) 4.1.2.4 Proyecto “Megapuerto La Plata”
Recientemente ha aparecido la propuesta de construir el “Megapuerto La Plata” (proyecto que no cuenta aún
con la aprobación del gobierno regional) un puerto de aguas profundas (45 pies sin marea) situado sobre el
canal de navegación y conectarlo a través de un viaducto vial y ferroviario de 4,5 Km con tierra firme. Las
previsiones de movimiento de carga rondan los 15 millones de toneladas con un muelle de 800 metros (400
por cada terminal) y un ancho mínimo de 300 metros. La inversión final sería de US$ 500 millones y las
terminales estarían dadas en concesión, en un principio, a armadores y operadores que aún no desembarcaron
en la Argentina.

125) 4.1.2.5 Pronósticos de crecimiento del Sistema del Plata

Con respecto a los índices de utilización de las terminales del sistema (medidos en TEU movidos por hectárea
de espacio disponible) se han seleccionado las tres terminales que operan exclusivamente con contenedores.
Estos indican, en el caso de Montevideo (se consideró que el 60% de los contenedores del puerto son
operados en la terminal), que con 9 hectáreas se tiene una relación 15.000 TEU/ha. En Buenos Aires y Dock
Sud, TRP y EXOLGÁN (con 28 y 25 hectáreas respectivamente), actualmente tienen una relación de 15.000
TEU/ha y 13.000 TEU/ha.
Trabajando con la hipótesis de rendimientos de 20.000 TEUs/ha, podría pensarse en una capacidad en el Río
de la Plata, a medio plazo (año 2010) de 290 ha, es decir, unos 5,5 millones de TEUs.
Sin embargo, no pueden perderse de vista dos grandes handicaps de los puertos del Río de
la Plata (especialmente el de Buenos Aires): la falta de calado y la accesibilidad terrestre.

295
126) 4.1.2.6 Delta Dock
A fines de diciembre de 1998 comenzó a operar Delta Dock, sumándose al complejo de
terminales que conforman la oferta portuaria bonaerense. El nuevo puerto salió así a
competir con los puertos de Buenos Aires y Zárate, principalmente.
Emplazada en 288 hectáreas sobre la margen derecha del Paraná de las Palmas, en la
localidad de Lima, Zárate, la estación marítima esta preparada para recibir cargas generales
y a granel. La gran extensión de terreno disponible es una de las ventajas con las que
cuenta este puerto, lo que llevó a los empresarios a diseñarlo como una terminal
multipropósito con una fuerte actividad logística.
Existen opiniones que critican la funcionalidad y factibilidad económica del puerto, toda
vez que tiene un puerto –Murchison- a pocos kilómetros, y no permite el trasbordo directo
de trenes a barcos.
127) 4.1.2.7 Puertos hubs
El futuro de la operativa portuaria de la región pasa por la localización de los hubs.
Un puerto hub tiene como principales requerimientos:
 Conveniente ubicación, que signifique el menor desvío.
 Profundidad suficiente en puerto y accesos, con operaciones las 24 horas los 365 días del año.
 Fiabilidad, sin paros ni conflictos.
 Equipamiento que garantice transbordos rápidos.
Si bien el puerto de Buenos Aires cumple con las condiciones de fiabilidad y equipamiento, el calado
insuficiente y escaso volumen para justificar el arribo de buques de más de 4000 TEU, le otorgan actualmente
pocas posibilidades de actuar como concentrador de cargas. Sin embargo, P&O parece haber optado ya por
Buenos Aires.
Para otras compañías las opciones siguen, al parecer abiertas:
Según opina el Director Comercial de MAERSK Argentina, Peter Kjaer Jensen, “.. Habrá un puerto hub en el
sur de Brasil que, según se prevé, será Santos; uno al norte, que puede ser Suape, y otro en el Río de la Plata...
Para nosotros, el hub del Río de la Plata va a ser Montevideo... Pero hoy por hoy no hay ninguna línea que
pueda servir a la Argentina totalmente con feeders...”

128) 4.1.3 Transporte marítimo en Brasil

Desde Brasil el desarrollo portuario de la región presenta una realidad compleja. Algunos
han apostado claramente por la concentración de operaciones (hub ports): P&O en Buenos
Aires, MAERSK lo intentó en Montevideo (“.. Una excelente decisión que permite romper
la dualidad Santos-Buenos Aires sirviendo con alto niveles de servicio al sur de Brasil..”)
Sin embargo, los momentos que vive la industria del shipping “..No ayudan a la hora de clarificar estrategias:
el Mercosur irá en parte a remolque de las decisiones tomadas a nivel mundial..”.

129) 4.1.3.1 El Puerto de Santos

El puerto de Santos ocupa dos márgenes de una bahía: la margen derecha (Santos) y la
margen izquierda (Guaruja). Es el puerto más importante de Brasil y de Sudamérica. Ofrece
13 km de muelles, 84 depósitos con un total de 360.000 m2. La superficie total del puerto
es de 7,7 millones de m2, de los cuales el 65 % estará privatizado en los próximos años. Su
tráfico total es de 36 millones de toneladas.

296
En este momento el puerto de Santos esta atravesando un proceso de privatización. Para el año 2.000 se
espera que haya funcionando 5 terminales de contenedores privadas, de las cuales ya hay dos funcionando (
Terminal 37 y Santos Brasil)

130) 4.1.3.2 Terminal 37

Operada por el Grupo Libra, esta ubicada sobre la margen derecha de la bahía, cuenta con 2 muelles de 200
metros cada uno, tiene una superficie total de 110.000 m2. Su aspiración es mover 17.000 TEUs mensuales,
para lo cual han comprado 3 portainers post panamax, 3 transtainers y 10 reach stackers.
El Grupo Libra acaba de adquirir otros depósitos adyacentes al 37 alcanzando así 180.000 m2 y 5 muelles en
total.
131) 4.1.3.3 Tecon1
Operada por el Grupo Santos Brasil, está ubicada en la margen izquierda de la bahía Tiene 5 portainers,
200.000 m2 y 250 metros de frente de muelle.
132) 4.1.3.4 Tecon 2
Recientemente terminada de construir, esta también sobre la margen izquierda. Se espera su venta en subasta
de arrendamiento.

Los siguientes cuadros muestran los movimientos en el Puerto de Santos en los años 1997/1999:

MOVIMIENTO ANUAL (en toneladas)

1997 1998 1999 Variación 98/99

TOTAL 38.472.130 39.940.386 42.675.507 +2.735.121
EXPORTACIÓN 17.791.815 19.401.126 24.264.690 +4.863.564
IMPORTACIÓN 20.680.315 20.539.260 18.410.817 -2.128.443

MOVIMIENTO DE CONTAINERS (en unidades de TEU)

1997 1998 1999 Variación 98/99
TOTAL 580.592 564.948 546.972 -17976

133) 4.1.3.5 Costes

Respecto al resto de puertos regionales, Santos presenta una clara ventaja en términos de capacidad de
generación de tráfico (60% del total de la región). Sin embargo, su estructura de costes actual lo descarta por
el momento como posible puerto-hub (“..Vive de los tráficos cautivos que no tienen alternativa..”).
“..Los costos de la mano de obra en la operación portuaria son muy altos . En el puerto de Río representan un
costo enorme y aún mayor en el puerto de Santos. Mientras que en Buenos Aires, el costo de embarque de un
contenedor es de poco más de 100 dólares, aquí en Brasil se paga entre 300 a 400 dólares..”, Pratini de
Moraes, Presidente de la Asociación de Comercio Exterior de Brasil (AEB).

134) 4.1.3.6 Otros puertos

El puerto de Sepetiva ha sido promocionado, pero no termina de posicionarse. Pernambuco,
en cambio, podría ser una opción por su ubicación geográfica.
El prestigioso proyecto de un centro de transbordo en Sepetiba al final atrajo mucho menos interés de lo
esperado de inversores extranjeros y se concesionó al único postulante nacional. Se temía que los accesos

297
viales y ferroviarios no serían los adecuados para los volúmenes que originaría un puerto concentrador de tal
magnitud. En la actualidad, se teme además que el dragado de Sepetiba conlleve a una contaminación del
litoral turístico, lo que podría poner en riesgo la continuación de las obras.
El Puerto de Río Grande do Sur “..Es claramente mejor que el de Santos o Paranaguá pero queda muchísimo
por recorrer. Sigue siendo caro (el costo portuario nos representa un 5% del valor de la mercancía), es lento
(mínimo de 2 días para sacar un contenedor), falta privatizar los servicios de almacenamiento, hacer una
reestructuración laboral y modernizar los equipos..”. SONAE, Brasil.
Actualmente el gobierno de Brasil quiere transformar el puerto de Río Grande, a 310 km de Puerto Alegre, en
el embarcadero del Mercosur. Para lo cual invertirá U$S 120 millones en obras de extensión de los muelles
para solucionar los problemas del canal de acceso al puerto. Además, usará U$S 100 millones en tareas de
dragado del canal para aumentar la profundidad.

Después de los trabajos, Río Grande se convertiría, junto con Sepetiva, en el estado de Río de Janeiro, y
Suape, en Pernambuco, en uno de los tres puertos de mayor concentración y distribución de cargas del país y
en el de mayor calado del Mercosur.
En este momento, el puerto de Río Grande mueve 12 millones de toneladas de carga (entre importación y
exportación), lo que totaliza U$S 3396 millones. Ocupa el cuarto lugar en exportaciones, detrás de Santos en
San Pablo, Vitoria, en Espíritu Santo, y Paranaguá, en Paraná. Según la Asociación Brasileña de Terminales
Portuarias (ABTP), en 1999 el puerto movió 261.000 TEU.
135) 4.1.3.7 Pronósticos para los próximos años

Últimamente las terminales brasileñas comenzaron a reorganizarse. Están privatizando sus operaciones y los
resultados no se hacen esperar: bajan los costos, disminuyen los problemas sindicales y renace la competencia
entre los privados.
Para algunos los puertos brasileños pueden cambiar de forma radical en los próximos años. “..Santos privatizó
tres o cuatro terminales y ya hay una mejora de productividad. Varios indicadores están mostrando eso, pero
todavía no se refleja en las tarifas.
Con la ampliación del puerto de Cosipa, también en Santos, y la licitación en el estado de Río de Janeiro de la
terminal de Sepetiba va a haber mejoras porque las empresas estatales no cuentan con capital y equipamiento
suficiente. Tienen exceso de gente y funcionarios no profesionales, apadrinados políticamente. Todo eso se
refleja en el precio de los servicios. Lo que nos anima es esa inmensa potencialidad de mejoría que existe.
Creo que dentro de tres o cuatro años vamos a tener una situación muy diferente a la actual por tres factores.
Las privatizaciones portuarias, la baja de las tasas de interés que están altas y la reforma tributaria..”. Luiz
Fernando Furlan, Vicepresidente de la Asociación Exportadores de Brasil (AEB) y Presidente de SADIA.
En términos absolutos, se estima que el transporte marítimo correspondiente al Brasil crecerá un 180% en un
período de 10 años.

PRONÓSTICO EVOLUCIÓN TRANSPORTE DE MERCANCÍA EN BRASIL

((MMiilllloonneess ddee TToonneellaaddaass))

1995 2000 2005

Carretera 272 331 426
Ferrocarril 25 50 100
Tpte.Marítimo Internacional 39 56 84
Tpte.Marítimo Cabotaje (incl.feeders) 0,5 11 27
Vías Navegables Interiores 1 2 4
TOTAL 338 450 641
Fuente: GEIPOT, citado en International Transport Journal, N° 52 de 1997.
136) 4.1.4 Diferencias entre el Puerto de Santos y el Puerto
de Buenos Aires

298
 El diseño de los sistemas de privatización de los dos puertos puede ser una de las explicaciones para la
diferencia en los costos. En el puerto de Buenos Aires, donde en 1994 se privatizó la operación de seis
terminales, estaba estipulada la condición de reducir sustancialmente las tarifas. El contrato de arrendamiento
también definía los precios máximos que podrían aplicarse. En Santos el modelo de privatización de las
terminales, que tuvo el primer arrendamiento en noviembre de 1995, definía las inversiones a efectuarse, pero
no el plazo para la reducción de las tarifas. Sólo en la privatización de la terminal de contenedores (TECON),
en noviembre del año pasado, se definió que el costo de movimiento de contenedores debería reducirse a U$S
150 en dos años. Luego de cinco años los precios serían liberados.
Otra diferencia clave de los procesos de reestructuración portuarios argentino y
brasileño reside en el tratamiento dado a la mano de obra portuaria. En Argentina, los
contratos preveían una reducción del 80% en el número de trabajadores. Las terminales
lanzaron un plan de jubilación voluntaria que permitió que el número de dockers se
redujera de 2.000 en 1994, a 400 en la actualidad.
En el Puerto de Santos se creó el OGMO (Organismo Gestor de Mano de Obra) que,
a través de acuerdos laborales, fue destinado a amparar a prácticamente todos los
empleados.
Hoy en día el OGMO tiene a más de 11.000 personas asociadas. Se calcula que
4.000 trabajadores serían suficientes para cubrir las necesidades de la operativa portuaria.
Otra debilidad es que Santos (al igual que Buenos Aires) adolece de deficiencias en sus conexiones terrestres:
“..En Sao Paulo se está pensando en una circunvalación a 120km pero ésto no estará a salvo de la congestión.
Para desarrollar un hub hay que dotarse de un ferrocarril y de feeders baratos –operaciones en puerto baratas-
..”.
De todas formas, Santos (como el resto de puertos de la región) no participa del tráfico
Mercosur (“..únicamente entre un 5 y un 7 % del tráfico intramercosur utiliza la vía
marítima..”, “..para Santos representa el 1,5% de su tráfico..”, DAVID LORIMER).

4.2 Transporte ferroviario

En la mayoría de los casos, los ferrocarriles sudamericanos no fueron concebidos pensando

en su potencial contribución al transporte con los países vecinos, sino para llevar la
producción minera o agrícola de un país hasta sus propios puertos. Sólo Bolivia y Paraguay
(paises que no cuentan con salida al mar) diseñaron sus redes con conexiones a paises
limitrofes
Esto explica que hoy en día América Latina ofrezca un panorama desalentador a la hora de
implantar una red multimodal.
El transporte internacional por ferrocarril, además de sufrir de las dificultades causadas por
las diferentes administraciones en ambos lados de la frontera, adolece de divergencias de
normas técnicas que complican el transporte ferroviario. En Uruguaiana/Paso de los Libres
se unen los sistemas ferroviarios de Argentina y de Brasil, pero el ancho de vía del primero
es estándar (1435 mm) y la del segundo es métrica. En Livrameto/Rivera, se juntan los
sistemas ferroviarios de Brasil y del Uruguay, con la misma diferencia de ancho. Además,
Bolivia intercambia tráfico ferroviario con el Perú, aunque las dos redes no se juntan

299
físicamente; la mercadería es transportada unos 200 km entre las puntas de rieles (de
Guaqui y Puno) por transbordador sobre el lago Titicaca.
Problemas institucionales también han desincentivado sistemáticamente el transporte
internacional por ferrocarril. En la segunda década del siglo XX, el transporte de cargas por
el ahora extinguido ferrocarril transandino, entre Argentina y Chile, casi desapareció por
completo. El ferrocarril Buenos Aires al Pacífico (BAP), dueño tanto de la línea de mas de
1000 kilómetros entre Mendoza y Buenos Aires, como la de menos de 200 kilómetros entre
Mendoza y la frontera con Chile, prefirió enviar las cargas al puerto de Buenos Aires, antes
que entregarlas a otra empresa en la frontera, para que siguiera rumbo al puerto de
Valparaíso.
En general, el cliente ha tenido que pagar separadamente a cada empresa ferroviaria la parte
del flete que le corresponde, en vez de pagar solamente una vez.
Entre Argentina y Brasil, el tráfico aumentó en más de 60% entre 1993 y 1994, llegando a
unas 585.000 toneladas (todo ese tráfico pasa por el punto fronterizo de Paso de los
Libres/Uruguaiana, donde es necesario transbordar entre vagones de diferentes anchos de
vía).
Durante los mismos años, el tráfico entre Bolivia y Brasil aumentó en un 27%, de 121.509
toneladas a 154.726 toneladas, y pudo haber aumentado más, si hubiera existido una mayor
capacidad de transporte y una mayor coordinación entre las empresas ferroviarias
involucradas.
Como puede observarse, los tráficos son paupérrimos y se limitan a mercancía no general.
En el caso de Argentina y Brasil se transporta azúcar, abonos, arroz, bauxita, bentonita,
cerveza, harina de trigo, polietileno y soja.
Como parte de las reformas de política económica, los ferrocarriles de la región se
privatizan.
La experiencia reciente demuestra que la capacidad de los distintos sectores ligados a la
infraestructura de transporte para atraer inversiones y gestión del sector privado varía
ampliamente, y los gobiernos han adoptado diferentes soluciones para lograr esta
participación. Por caso, la productividad de los puertos y ferrocarriles en la Argentina y
Chile, que han sido parcialmente privatizados o concesionados, aumentó notablemente sin
registrarse inversiones significativas, a través de mejoras en la eficiencia administrativa y
eliminando servicios ineficientes.
Concesionarios del sector privado ya operan todas menos una de las líneas ferroviarias
argentinas, además de los trenes de carga en el sur y centro de Chile. Ya han sido
adjudicadas las concesiones de las dos redes bolivianas y se ha puesto en marcha la
concesión de los ferrocarriles en el Brasil, ofreciendo al sector privado nuevas
oportunidades de participación en el sector.
En Brasil, el medio ferroviario será el más indicado para llevar las grandes cantidades de
granos a los puertos y a los centros de consumo. Existen varias líneas bien ubicadas para
atenderlas; sin embargo, para acomodar los volúmenes previstos, se necesitaran cuantiosas
inversiones adicionales que difícilmente verán la luz.
Dados los débiles intercambios internacionales y el bajísimo nivel de desarrollo de las redes
actuales, no debe tenerse en cuenta en el ferrocarril en los escenarios de desarrollo del
transporte multimodal regional.
El siguiente cuadro muestra la participación del ferrocarril en el tráfico internacional.

300
País %Tráfico internacional
Argentina 6%
Bolivia 88%
Brasil 0,50%
Chile 1,80%
Paraguay 62%
Uruguay 21,90%
Perú 7,20%
Fuente: CEPAL 2000
4.3 Transporte de carreteras

Los sistemas nacionales de carreteras son el modo de transporte predominante en el

interior de la región, tanto en el caso de pasajeros como de cargas, ya que como resultado
de las distintas políticas de transporte nacionales, las carreteras fueron desarrolladas en
detrimento del transporte ferroviario y fluvial (no así del marítimo).Las conexiones entre
países, en tanto, no siguieron la expansión de los sistemas nacionales. Estuvieron
concentradas casi con exclusividad en aquellos pasos fronterizos destinados a atender las
necesidades de mínima comunicación entre los mismos.
4.4 Transporte fluvial

El transporte fluvial, rezagado durante largo tiempo, podría convertirse en la columna

vertebral del sistema de transporte, no sólo del Mercosur, sino también de sus socios
Bolivia y Chile. En tal sentido, el desarrollo del proyecto de la hidrovía Paraná-Paraguay,
de una longitud de casi 4000 km que atraviesan una amplia zona de producción agrícola de
Brasil, Paraguay y Argentina, ofrecerá la salida al Atlántico a la producción de los países
mediterráneos, Bolivia y Paraguay.
Mientras tanto, ya se han registrado algunos incrementos en la carga movida por vía fluvial.
Durante 1998, por la hidrovía Paraná-Paraguay, por ejemplo, se transportaron unos 11 millones de toneladas,
una cifra bastante superior a los 8,3 millones registrados en 1997.
La unión entre Buenos Aires y San Pablo por medio de los ríos interiores es uno de los mayores desafíos para
consolidar la integración regional. El trabajo consiste en hacer navegables los 1930 km que van desde Buenos
Aires hasta Foz de Iguazú, sumados a los 2400 de la hidrovía Paraná-Tieté.
En 1998 pasaron por la hidrovía Paraná-Tieté 6 millones de toneladas. Mientras que, un estudio realizado por
el Ministerio de Transporte de Brasil muestra un potencial de 7 millones de toneladas anuales para navegar
por dicha hidrovía. En cuanto a las inversiones privadas realizadas y programadas, entre 1993 y 1998 fueron
150 millones de dólares, y se prevé que alcancen los 850 millones de aquí al 2003.
En la lista de próximas inversiones es encuentran también, la hidrovía San Paulo-River Plate y la hidrovia
Cáceres-Nueva Palmira.
Mapa de la hidrovia (Fuente: Subsecretaría de Transportes, 2000)

4.5 Proyectos de infraestructura de transporte en el Mercosur

137) 4.5.1Corredores bioceánicos

Se denominan así a los que atravesando Argentina, unirán puertos brasileños y chilenos en un Mercosur
bioceánico; además del fortalecimiento de las regiones fronterizas, producirán flujos de bienes, capitales y
personas, que difundirán el desarrollo hacia todo el territorio del Mercosur.
Los corredores interoceánicos que unirán de este a oeste los puertos del Atlántico y Pacifico serán tres:
corredor norte, corredor sur y corredor central.

301
El corredor norte unirá el sur de Brasil, en donde puertos como Santos y Porto Alegre se verán unidos con los
puertos del norte de Chile, atravesando las regiones argentinas del noroeste y noreste. El corredor sur unirá la
costa brasileño-uruguaya con el sur de Chile (Puerto Montt), atravesando la provincia de Buenos Aires y el
norte de la Patagonia. Por su parte, el corredor central tendrá como extremos a Uruguay y el sur de Brasil en
el este y la ciudad de Santiago y puerto de Valparaíso en Chile al oeste, a través de las regiones noreste, de La
Pampa y de Cuyo. Este esquema de corredores será conectado y complementado con otros corredores,
autopistas y rutas, que sumados a la aplicación de políticas adecuadas, podrán contribuir al fortalecimiento del
proceso de integración.

138) 4.5.2 Hidrovía Paraguay-Paraná

Constituye la mayor arteria de comunicación y transporte entre Argentina, Bolivia, Brasil,
Paraguay y Uruguay.
Con 3.442 km. desde el Puerto de Cáceres en Brasil hasta el puerto de Nueva Palmira en
Uruguay, el proyecto contempla el dragado y boyado de los ríos, obras de infraestructura
portuarias a lo largo del corredor y culminando con la construcción de un puente que unirá
las ciudades de Colonia (Uruguay) con Buenos Aires (Argentina).

139) 4.5.4 Puente Internacional Buenos Aires-Colonia

El objetivo del proyecto es atender a una creciente demanda proyectada en la zona del Río
de la Plata. Se calcula que la construcción de un puente producirá un aumento del
intercambio comercial e inducirá nuevo tránsito, tanto de carga, como de pasajeros.
Se proyecta una unión fija entre la localidad de Punta Lara, en la República Argentina y
Colonia del Sacramento en la República Oriental del Uruguay.
El proyecto comprende un puente de 41 km de extensión, más 8,4 km de enlace del lado
argentino en la zona de Punta Lara y 3,2 km de enlace del lado uruguayo al este de la
ciudad de Colonia.
El marco legal del proyecto está conformado por el Acuerdo Internacional firmado por
Argentina y Uruguay, faltando a la fecha su ratificación por parte del Congreso Argentina
para proceder al llamado a licitación.

140) 4.5.5 Corredor Vial San Pablo-Buenos Aires

El eje vial San Pablo-Buenos Aires no tiene trazado único, ya que en territorio de Brasil se
han desarrollado varias alternativas que confluyen en Porto Alegre, a partir de donde se
abren dos posibilidades: seguir hacia el oeste por territorio brasileño, hacia Uruguaiana o
continuar hacia el sur e ingresar en territorio uruguayo, dependiendo el punto fronterizo de
definiciones de Uruguay respecto a la traza a desarrollar y de la construcción del Puente
Buenos Aires-Colonia.
Las obras a realizar en este trazado consistirán en sellados, recapados, o cambios de
estándar en el pavimento actual, así como la reconstrucción o refuerzo y sustitución de
puentes angostos y/o con limitación de cargas. Su realización se enmarca en un Plan de
Corredores Internacionales que se financiará con fondos públicos propios y de varios
programas acordados con el BID, BIRF y FONPLATA.

141) 4.5.6 Pasos fronterizos entre Argentina y Chile

El 25 de junio de 1996 se firmó un Acuerdo de Complementación Económica entre el
Mercosur y la República de Chile, que incluye un Protocolo Adicional sobre Integración
Física, al que se anexó un Programa sobre montos básicos a invertir por Argentina y Chile

302
en conexiones viales por los pasos fronterizos durante el período 1996-2000. Los pasos son
12 en total.
A fin de cumplir con los compromisos asumidos, la República Argentina inició a fines de
1996 conversaciones con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para la obtención de
financiamiento externo que permitiera la concreción de las obras del denominado
PROGRAMA DE PASOS CORDILLERANOS.
Durante 1997 y 1998 se gestionó el crédito al tiempo que se iniciaron los estudios de
prefactibilidad técnica, económica y financiera que permitieran definir la viabilidad de las
obras.
Los estudios se realizaron y los proyectos se encuentran prácticamente concluidos; sin
embargo el crédito no se concretó, siendo a la fecha incierta la ejecución por parte de la
Argentina por falta de financiamiento.
En el marco del GTM Argentino-Chileno se deberán analizar los avances logrados en la
ejecución del plan de inversiones 1996-2000 y definir el nuevo plan 2001-2005.

Ferrocarril y carreteras
Es en este tipo de proyectos donde aparecen con meridiana claridad los principales problemas
infraestructurales del MERCOSUR. El “cosido” de las redes infraestructurales existentes (de por sí muy
deficientes) requieren de inversiones que, como demuestra el cuadro siguiente, son de una dimensión
difícilmente asumible por la región.

La involucración de organismos de financiación internacionales será imprescindible para poder abordar unos
proyectos que, en el caso del ferrocarril cuanto menos, se proponen en un momento en que el sector atraviesa
una profunda crisis.

PROYECTO SITUACION MONTO ESTIMADO(mill.de

U$S)
Ferrocarril Santos- Listado de proyectos 1000
Arica/Antofagasta
Ferrocarril Antofagasta-Paraguana Listado de proyectos 550
Puente Rosario-Victoria En construcción 350
Rutas Conectoras Argentina-Chile Estudios de factibilidad 321
Ferrocarril Gen.Luz-Pelotas Estudios de prefactibilidad 270
Ferrocarril Trasandino Sur Estudios de prefactibilidad 168

Fuente:CEI en base a CEP,BID y Subsecretaria de Transporte

Marítimo

PROYECTO SITUACION MONTO ESTIMADO(mill.de

U$S)
Hidrovia San Paulo-River Plate Parte brasileña en ejecución 2300
Hidrovia Caceres-Nva. Palmira Listado de proyectos 1000
Rehabilitación Puertos de Chile Plan de inversión 460
Mejoramiento Puerto Río Estudios de prefactibilidad 200
Grande(Br.)

303
Modernización Puertos de Brasil Proyecto 200
Modernización Puerto de Santos Proyecto 200
Canal Martín García En ejecución 100
Ampliación Puerto Sepetiva Proceso de implementacion 150
Transformación Puerto Rosario En ejecución 100
Fuente:CEI en base a CEP,BID y Subsecretaria de Transporte
4.6 Zonas francas

En una zona franca se puede almacenar por tiempo indeterminado mercadería procedente de otros países sin
necesidad de precisar un destino final. Mientras la mercadería está en ella no constituye una importación y,
por lo tanto, no paga aranceles de importación, tasa estadística, IVA, ni anticipos de IVA y ganancias. De este
modo, el importador posterga el desembolso de rubros que pueden superar el 50% del valor de la mercadería
y que, en importaciones financiadas, constituyen la única erogación cash. A cambio de ese ahorro debe pagar
el alquiler de un espacio o contratar la prestación del servicio de almacenamiento con alguno de los almacenes
de las zonas.
Mientras la mercadería permanece en zona franca se realizan tareas vitales, como control de calidad (y
devolución en caso de que no se cumplan las especificaciones), clasificación, división, acondicionamiento,
muestra o exhibición o, incluso, venta. También se puede realizar la inspección previa de embarque. O se
puede reexportar total o parcialmente a otros países, como si nunca hubiera estado en el país.
Además, en la zona franca se puede cancelar una importación temporaria, evitando los fletes y trastornos que
implica la salida del país.
Las operaciones descriptas sólo son factibles a través de la zona franca o tienen alternativas
más costosas y limitadas. Algunas se pueden realizar mediante onerosos y lentos trámites
de excepción y la mera postergación de pagos de tasas e impuestos también se lleva a cabo
con restricciones en los depósitos fiscales (plazo de permanencia de la mercadería de hasta
un mes y un solo fraccionamiento)
Las zonas francas argentinas y uruguayas son especialmente interesantes, pues son sin
duda, el tipo de desarrollo más similar a una ZAL en funcionamiento. Presentan a nuestro
entender tres características dignas de ser resaltadas:
 En primer lugar muchas de las zonas francas de la región se desarrollaron de la mano de
la iniciativa privada y, en este sentido, incorporaron criterios de promoción, diseño,
construcción y gestión diametralmente distintos a los que han hecho gala las
administraciones públicas regionales.
 En segundo lugar, al igual que ocurrió en los países europeos, las zonas francas
ocuparon funciones típicas de ZALes en cadenas de producción y distribución
internacionalizadas (almacenaje y perfeccionamiento activo en algún-pocos-caso)
 En tercer y último lugar, notemos que todas estas iniciativas surgieron de espaldas a los
grandes centros de transporte (una diferencia clave con respecto a las ZALes europeas).
142) 4.6.1 Zona franca de Montevideo

La Zona Franca de Montevideo es, sin duda, la iniciativa que mejor ejemplifica estas tres características. Está
ubicada a 9 km del Aeropuerto Internacional de Carrasco y a 20 minutos del Puerto de Montevideo. En un
solar que ocupa 125 hectáreas, se levantan 85.000 m2 de edificios destinados a depósitos y oficinas.
Cuenta, también, con un Business Park, un área de oficinas de primer nivel de más de 20.000 m2 y 9.000 m2
adicionales de almacenes.

304
En sus seis años de operación la Zona Franca Montevideo (ZFM), cuyo capital accionario pertenece en un
40% a la empresa belga Katoen Natie NV, logró atraer a alrededor de 350 empresas que en la actualidad están
instaladas en el predio, de las cuales 85 son usuarias directas y 250 indirectas. Además invirtió U$S 50
millones en facilidades para el almacenamiento y la distribución regional de mercancías, capacitación del
personal, telecomunicaciones e informática.
Durante 1998 logró captar cargas por un valor de casi 1600 millones de dólares y viene creciendo
ininterrumpidamente desde 1992, año en que comenzó sus operaciones.
A pesar de la crisis regional de 1998-1999, la ZFM, al igual que la Zona Franca La Plata, terminaron el año
1999 con una firme expansión respecto de 1998. Este importante crecimiento, en un contexto de marcada
recesión y de especial contención al comercio exterior, es sin duda de por sí elocuente. En este período se
implementó un nuevo reglamento aduanero, lo que implicó un control más estricto y un aumento de las
responsabilidades y sanciones aduaneras. Por otra parte, la imposición de la exigencia de certificado de origen
a muchas importaciones y las restricciones con el fraccionamiento de los mismos afectaron la actividad
durante buena parte del año.
Según las autoridades del predio, uno de los factores principales del incremento, fue el aporte de productos
que tienen por destino final a la Argentina. La presencia de la carga argentina se ha ido incrementando hasta
convertirse en su principal mercado, junto con los productos que tienen por destino a Brasil.
Uno de los factores que más incide en la elección por parte de los importadores argentinos de este enclave es,
además de la reducción en los tiempos de espera y la flexibilidad, es la exoneración de todos los tributos
locales creados o por crearse para los usuarios de las zonas francas y la garantía del estado uruguayo, que se
hace responsable por daños y perjuicios ante cualquier cambio en la legislación.
En cuanto a los sectores que más han aumentando su presencia en el enclave aduanero son las mercancías
farmacéuticas, de dutyfree y las empresas especializadas en servicios logísticos.

305
Para ponerse a tono con su crecimiento sostenido, la ZFM apunta a triplicar su espacio actual en los próximos
cinco años. La empresa, que tiene autorización del estado uruguayo para operar hasta el 2040, ya adquirió 120
nuevas hectáreas de terreno para futuras ampliaciones. Asimismo tiene cifradas buenas expectativas en las
mejoras de infraestructura de transporte que se darán en Uruguay a partir de la privatización del puerto de
Montevideo.
El propio diseño de la zona franca de Montevideo pone de manifiesto su vocación de centro no orientado
principalmente al apoyo de una operación de transporte de primer nivel.

143) 4.6.2 Zona franca La Plata

Con casi U$S 70 millones de inversión, la primera zona franca argentina ocupa 200.000 m2 de depósitos y
100.000 m2 de playas para vehículos y cuenta con 230 usuarios directos y 1100 indirectos.
La Zona Franca La Plata inició sus actividades el 2 de enero de 1997. La decisión del Gobierno de no habilitar
nuevos depósitos fiscales y la de limitar el plazo de permanencia de las mercaderías en estos establecimientos
e impedir el fraccionamiento, tomadas entre fines de 1996 y principios de 1997, coincidió con la apertura de
La Plata, primera zona franca, lo que evidentemente facilitó el despegue comercial de la misma, registrándose
en los primeros seis meses de operaciones un ingreso de mercaderías por un valor del orden de los 45
millones de dólares. Este sensacional arranque se mantuvo, convirtiéndose en sólo tres años, en la segunda
zona franca del Río de la Plata (en volumen de operaciones), después de Montevideo.
Sus posibilidades de crecimiento están intactas, pero tropieza con la imprevisión y la falta de inversión. Para
seguir su rauda marcha debe conseguir el mejoramiento de la infraestructura de transporte: puerto, acceso
caminero, autopista a La Plata, ferrocarril, etc. Además muchas de estas obras se han atrasado insólitamente.
En lo que se refiere a su stock, éste se compone en un 29,5% de maquinarias, un 26,7% de automotores, un
13% de herramientas y artículos de ferretería, un 11,3% de electrodomésticos y artículos de computación, un
8,7% de insumos industriales, un 2,3 de productos varios (cosméticos, alimentos, pinturas, bebidas y licores),
un 2,10% de textiles y un 2% de juguetes.
A semejanza de lo que ocurrirá en las futuras ZALes de la región (y siguiendo los pasos de las zonas francas
uruguayas), en La Plata hay 5.000 metros2 de oficinas que albergan agentes de carga, empresas de transporte,
compañías de seguros, bancos (Provincia y Municipal de La Plata) y empresas de control de pre-embarque
(SGS e Inspectorate).

306
144) 4.6.3 Ubicación de las zonas francas
Las zonas francas regionales (La Plata podría verse como una excepción) no se localizan
con criterios de optimización de la cadena de transporte; nacen con el objetivo de
“esquivar” el régimen aduanero.
Esto explica que se localicen en zonas sub-óptimas desde un punto de vista logístico, es decir alejadas de los
grandes centros de transporte.
La progresiva normalización de la operativa aduanera provocará un declive acelerado de unas localizaciones
que no tendrán apenas atractivo para los operadores.

4.7 ZAL, zona franca y depósito fiscal

Las zonas francas son, pues, hasta cierto punto “incompatibles”con las ZALes con vocación internacional. En
efecto la ZAL nace con la voluntad de dar soporte a nuevas redes de distribución internacionalizada, en un
Mercosur dotado de un Arancel Externo Común, en un marco regulatorio que permita la apertura
prácticamente irrestricta de almacenes bajo aduana (depósitos fiscales). La zona franca, en cambio, tiene una
razón de ser nacional.
Si el Mercosur avanza, la gestión aduanera se uniformizará y desaparecerán los puntos y zonas de privilegio.
Las zonas francas dejarán de tener atractivo puesto que “en cualquier punto podrán realizarse el tipo de
actividades hasta la fecha reservadas a este tipo de zonas. Es lo que ocurre en Europa. Cuesta mucho entender
los sutiles matices que diferencian una zona franca de un mega polo de transporte y almacenaje..”
Por lo tanto, si las zonas francas perduran, significará que no se dan las condiciones para desarrollar las
ZALes.
En las entrevistas realizadas se observa entre líneas esta vocación de evolución de las zonas francas. A pesar
de ello no deja de sorprender el nivel de visión de futuro de los “expertos”, quienes sostienen que, si bien el
Gobierno restringe los depósitos fiscales, a medio o largo plazo, una vez que estos establecimientos puedan
dar garantías de seguridad y la aduana tome los resguardos necesarios para controlarlos debidamente, esas
restricciones pueden ser aligeradas. En esta eventualidad, las zonas francas conservarían la exclusividad
para las operaciones más sofisticadas, aquellas que implican, por ejemplo, tareas de control de calidad,
fraccionamiento, distribución, reexportación, combinación con otras cargas o industrialización. Pero para un
simple depósito transitorio de mercadería extranjera, los operadores de comercio exterior podrán optar entre
las zonas francas y los depósitos fiscales.
Además de las debilidades reseñadas, las zonas francas tienen dificultades para operar actualmente como
centros de distribución transnacional. Por ejemplo en la Zona Franca de La Plata, las reexportaciones
rondaron un 4,5% del total de egresos. Los destinos han sido Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay, Uruguay, los
buques de bandera extranjera y una pequeña proporción de mercadería devuelta al país de origen.
Uno de los principales frenos reside en la decisión 8/94 del Consejo del Mercosur establece que los estados
partes aplicarán el Arancel Externo Común a las mercaderías provenientes de zonas francas. El resultado
práctico de esta decisión es que: a) las zonas francas no se utilizan para los productos originarios de los países
del Mercosur y b) haya penalidades por agregar valor en las zonas francas (en una interpretación literal, los
servicios de almacenamiento y logísticos que se prestan para todo despacho a plaza desde las zonas francas y
que forman parte de su valor también estarían gravados por el arancel).

145) 4.7.1 .Localización de las ZALes: algunas opiniones

La localización de las ZALes en la región es un tema que generó poca controversia entre las empresas
entrevistadas.
MULTILOGÍSTICA, por ejemplo, no cree que el futuro pase por la concentración en el Puerto de Buenos
Aires ni en Montevideo o Santos, sino en una polarización de los distintos puertos del Río de la Plata, Paraná
y la Costa Atlántica, y que podría haber pequeñas zonas cerca de esos puertos.
“No creo que desde un solo punto se pueda abastecer todo el mercado. Así como nosotros estamos
desarrollando una empresa independiente para atender el mercado argentino y no atendemos este mercado
desde Brasil, creemos que debería haber una ZAL en Buenos Aires que cubra las necesidades argentinas y
otra en San Pablo para el mercado brasileño. Uruguay y Chile serían atendidos desde Buenos Aires y tal vez
Paraguay desde San Pablo”.

307
“.. En cuanto a la ubicación de una ZAL, considero que las distancias de los mercados son demasiado grandes
como para pensar una distribución desde un solo punto. Pienso que sería más viable una localización en
Santos, Brasil y otra en Buenos Aires..”
“.. A nivel de consumo masivo, más del 50% está distribuido por supermercados (que no tienen inventario ni
lo van a tener) y a los que estamos entregando en 24 horas; yo no veo la posibilidad de que haya un centro de
distribución regional porque es imposible llegar en este plazo; habrá varios centros de distribución en cada
país con un stock unificado en algún lugar cuando esté arreglado el tema de las barreras aduaneras, o de
depósitos fiscales; pero la visión de un gran centro en productos masivos es una utopía..” (GILLETE).

3-9 Zonas de actividades logísticas

Hasta el momento no se ha detectado ni una sola iniciativa que haya consolidado el concepto de zona de
actividades logísticas.
Los grandes esfuerzos realizados hasta la fecha en Argentina, Brasil y Uruguay se centran fundamentalmente
o bien en la mejora de la operativa de centros o sistemas de transporte (puertos, aeropuertos, ferrocarriles) o
bien en el desarrollo de nuevas infraestructuras clásicas (terminales).
Por otro lado, la situación de los servicios básicos es tan deficitaria que los operadores y usuarios tienen
incluso dificultad para entender el propio concepto de ZAL.
Esta es, quizás, una de las enseñanzas clave de este trabajo de campo: el mercado no valora la noción de
“ZAL” pues no tiene aún cubiertas sus expectativas y necesidades mínimas por lo que respecta al transporte
básico.

146) 4.7.2 Zonas de actividades logísticas. Argentina

Según la opinión del Presidente de RED, Fernando Sánchez Zinny: “..En este momento, en Argentina, no hay
un plan de desarrollo de infraestructuras de transporte de este tipo ni en la ciudad de Buenos Aires ni en las
provincias. Hay problemas de infraestructuras, de dotar de accesos las parcelas adecuadas, de fomentar la
intermodalidad. Además debería existir la voluntad política y aquí reside uno de los grandes problemas: en la
Argentina la administración no puede financiar un proyecto de este tipo pues, como mucho, podrá apoyar con
una legislación que facilite la gestión.
Esta es una diferencia importante con lo acontecido en Europa, donde los proyectos sí contaron con el apoyo
público.
En Argentina, por lo tanto, habrá que encontrar un diseño ad-hoc, que atraiga al inversor privado..”
En este país se han detectado hasta el momento tan sólo cuatro iniciativas:
– PACHECO TRADE CENTER
– ROMAN
– PLAZA LOGÍSTICA.
– ILS

• PACHECO TRADE CENTER es una pequeña promoción inmobiliaria situada en la ciudad de

Pacheco, sobre la ruta panamericana. El desarrollo, de reciente lanzamiento, alcanzará un máximo de
entre 30.000 y 40.000 m2 de almacenes de alquiler.

• ROMANllegó a un acuerdo con CARREFOUR tras el cual el grupo argentino construyó un almacén de
70.000 m2 que pasó a operar CALBERSON (operador francés). Román construye a su vez otros 70.000
m2 de almacénen para ofrecerlos a distintos clientes. El centro está situado a 3km del Mercado Central,
cerca de Ezeiza.

• PLAZA LOGÍSTICA es un emprendimiento inmobiliario de J.P.Morgan. El banco quiere promover una

ZAL utilizando como locomotora a TASA LOGÍSTICA-TRANSFÁRMACO, El plan prevé la
construcción de 84.000 m2 de depósitos con la última tecnología en un terreno de 14 hectáreas detrás de
la planta de Ford en Pacheco. La inversión prevista es de U$S 30 millones. Se trata pues, de una
operación de pequeña escala. Entre los clientes de TASA se encuentran: REFINERÍAS DE MAÍZ,

308
 MOLINOS, QUILMES, CARREFOUR, WALL MART y BARUGEL AZULAY. Y en el caso de FORD
administra un warehouse dentro de la planta de la terminal automotriz de 3.500 metros cuadrados.

• ILS: la iniciativa del holding International Trade Logistics (ITL), del grupo Román, (PLS -PARQUE
LOGÍSTICO SUR-) es sin lugar a dudas la única iniciativa que, esencialmente, se enfoca como una ZAL.
Situado en Avellaneda, junto a la terminal EXOLGÁN en la que participa ROMAN,
PLS se orienta de momento a un uso interno del propio grupo. A principios de 2000, ya se
contaba con 30.000 m2 operativos. Y se prevé finalizar su construcción en los próximos
dos años, con una inversión de U$S 50 millones. Para ese momento se tendrán 120.000
m2 de depósito e instalaciones para oficinas, sobre una superficie total de 22 hectáreas.
El PLS contará, además, con acceso directo a la autopista de La Plata y acceso ferroviario.
En principio el parque se diseña con la doble voluntad de dar servicio a los usuarios de la terminal de
contenedores y a empresas de gran consumo o industriales que piensen en la problemática logística de
distribución en Buenos Aires.
ROMÁN dejará la iniciativa abierta a sus competidores y tiene previsto desarrollar un centro de servicios
(tanto a los operadores -oficinas, bares, bancos, etc-) como a los camiones.
En la primera fase el PLS estará ocupado por el grupo ROMÁN que ofrecerá al mercado un almacén
automático para 38.000 palets, un almacén convencional a gran altura con 11.500 palets y un almacén
convencional de 82x121 metros y 10 metros de altura libre.
El PLS también dispondrá de almacén fiscal.
Asimismo, el grupo Roman creó a partir de 1998, la empresa EXOLOGÍSTICA,
que se encarga de prestar soluciones integrales que comprenden la coordinación de la
cadena de transporte incluyendo el abastecimiento y la distribución para empresas de
distintos rubros. El objetivo del consorcio es aumentar la penetración de sus servicios en el
comercio exterior argentino aprovechando la sinergia entre las prestaciones de la terminal
Exolgán a las líneas marítimas y las de EXOLOGÍSTICA, dirigidas a importadores y
exportadores.
Según explicaba Fabián Kon, director ejecutivo de EXOLGÁN,“..El trabajo
conjunto de dos empresas hermanas, como lo son EXOLGÁN y EXOLOGÍSTICA (ambas
controladas por ITL), redundaría no sólo en una reducción de costos, sino también en una
mayor eficiencia en la administración de los flujos de mercancía. Dentro de esta mayor
eficiencia existe un factor preponderante: el logro de costos ciertos y previsibles que
permitan a las empresas importadoras y exportadoras calcular de antemano la incidencia de
los gastos logísticos en la comercialización de sus bienes..”

147) 4.7.3 Zonas de actividades logísticas. Brasil

Si bien en el pasado hubo intentos de organizar centrales de transporte terrestre, éstas fracasaron. Por un lado
el sector público no ha sabido impulsar este tipo de iniciativas y, por el otro, el sector privado no ha querido
confiar. Por lo que actualmente en Brasil no hay desarrollo alguno de ZALes. En el mejor de los casos se trata
de operaciones privadas de pequeña escala (del grupo COLUMBIA, por ejemplo).
Uno de los problemas que ha arrastrado Brasil es que su Ministerio de Transportes era un ministerio inversor
(obras públicas): “..No entendía de logística, de transportes..”.
Sin embargo, esta situación podría cambiar a la luz de la reestructuración a la que se está sometiendo el estado
(privatizaciones, achicamiento del sector público).
En concreto, y siguiendo un modelo utilizado ya en el sector del petróleo, se constituirá la agencia nacional
del transporte que “... podría tomar a su cargo el desarrollo o animación de este tipo de iniciativas..”.
Según opinan algunos: “...El futuro centro logístico brasileño del Mercosur estará en
Santos y más probablemente en ABC (municipios del área metropolitana de Sao Paulo).

309
Esta zona dispone de infraestructura y de mano de obra cualificada industrial. Se trata de
áreas con un fuerte perfil industrial que perderán atractivo debido a sus fuertes sindicatos ...
a largo plazo perderán industria y se transformarán en proveedoras de servicio...”

310
BLOQUE 5
ZONAS DE ACTIVIDADES LOGÍSTICAS EN EUROPA
En este apartadoveremos cómo y por qué nacen los Centros Logísticos en Europa, y más concretamente las
ZALes. Cómo ha sido su evolución en general y en el caso particular de cada país, para formular un análisis
comparativo con lo que ha ocurrido en el Mercosur en los últimos años en el área de la Logística.
Daremos primeramente algunos conceptos importantes que hacen al desarrollo de esta parte.

5.1 Plataformas Logísticas

Podemos distinguir dos tipos:
a) Plataformas logísticas con un solo modo de transporte: como lo son por ejemplo los Centros de
Carretera, Centros de Transporte de Mercancías (CTM), entre otros.
b) Plataformas logísticas con más de un modo de transporte: como lo son por ejemplo las Zonas de
Actividades Logísticas, Centros de Carga Aérea, Plataformas Logísticas Multimodales, etc.

5.2Centro de Transportes
Entre las definiciones más usuales, encontramos la asumida por la Asociación Europea de
Asociaciones Nacionales, EUROPLATFORMS, que dice que un Centro de Transportes
(también denominado Centro Logístico, Plataforma Logística, Plataforma de Flete o
Estación de Mercancías) es una zona delimitada, en el interior del cual se ejercen, por
diferentes operadores, todas las actividades relativas al transporte, a la logística y a la
distribución de mercancías, tanto para el tránsito nacional como para el internacional.
Estos operadores pueden ser propietarios, inquilinos o simplemente usuarios de los
edificios, equipamientos e instalaciones que están construidos en la plataforma (almacenes,
muelles de fraccionamiento, áreas de almacenamiento, oficinas, aparcamientos, talleres,
áreas comerciales, etc.)
Para favorecer la intermodalidad en el tratamiento de las mercancías, un Centro de
Transportes debe, preferentemente, comunicar con una pluralidad de modos de transporte
(carretera, vía férrea, marítima o fluvial, vía aérea).
Un Centro de Transportes está obligatoriamente gestionado por una entidad única, sea
pública, privada o mixta.

5.3 Centros Integrados de Mercancía (C.I.M)

También encontramos entre las terminologías más utilizadas las de: Centro de Transportes
De Mercancías (C.T.M) , Centro Integrado de Mercancías (C.I.M), Central Integrada de
Mercancías, Centro Integrado de Transportes (C.I.T).
Entendiendo por Centros Integrados de Mercancías (C.I.M) al conjunto de instalaciones y
equipamientos donde se desarrollan distintas actividades relacionadas directamente con el
transporte nacional o internacional, que puede ser utilizado conjuntamente como centro
logística de industriales y distribuidores por la relación que tienen con el sector del
transporte y que dispone de una serie de servicios complementarios que pone a disposición
de los distintos usuarios (transportistas, industriales, almacenistas, distribuidores, agentes,
etc.)
5.4 Definición y tipologías de ZAL
Las ZAL son instalaciones compuestas por centros específicos que cumplen funciones
diferenciales. Éstos se pueden clasificar en centros activos, donde las mercancías sufren
alguna transformación, y de servicios, en los que se desarrollan actividades
complementarias del transporte de mercancías.

311
Los centros activos pueden ser de:
-Consolidación y fraccionamiento: preparación de pedidos.
-Intercambio modal y/o cambio de presentación: recibir graneles y ensacar.
-Almacenamiento, gestión de stocks, facturación: esto quiere decir etiquetaje, montaje final
del producto, control de calidad, servicio post-venta (pagos recambio).
Mientras que los centros pasivos pueden ser de:
-Acogida de tripulaciones y vehículos
-Centros de control administrativo
-Lonja de cargas.
Lo verdaderamente singular de las ZALes y lo que las diferencia de otros elementos
clásicos, como los centros de intercambio modal, los almacenes generales, etc., radica en su
papel de zonas industriales especializadas en la organización y la regulación de los flujos de
transporte y de información.
Son puntos de conexión y de articulación de redes de transporte de distintos modos
(principalmente ferrocarril y carreteras), y de convergencia de servicios logísticos (gestión
de la información, almacenaje, preparación de pedidos, control de calidad, manipulaciones
industriales-perfeccionamiento activo-, embalajes, etc.). Son estos servicios logísticos los
que diferencian una ZAL de otros elementos infraestructurales clásicos en el mercado del
transporte.

5.5 Centros de intercambio modal

Una de las características fundamentales de la evolución del transporte de mercancías es la constatación de

que, en un gran número de ocasiones, la manera más eficiente de trasladar una mercancía de un lugar a otro
suele comportar la formación de una cadena de transporte en la que participen varios modos. En este sentido
cobran cada vez mayor importancia las técnicas que facilitan el transporte multimodal (contenedores y
semirremolques) y, en especial, los centros de intercambio entendidos como el conjunto de instalaciones y
servicios que permiten el cambio de modo sin que se produzca ruptura de carga.
Los modos de transporte mayoritariamente utilizados en España son el marítimo, la carretera y el ferroviario,
por tanto, los centros de intercambio modal corresponderán a combinaciones dos a dos de estos tres modos
(en otros países europeos tiene una notable incidencia también el transporte fluvial).

5.6 Operadores logísticos

Los operadores logísticos son aquellas empresas que venden sus servicios a terceros necesitados de transporte,
almacenaje, distribución u otras actividades logísticas (embalaje, financiación, control decalidad, etc.)
El concepto de operador logístico, como figura capaz de prestar otros servicios complementarios además de la
ejecución física del transporte, ha ido apareciendo paulatinamente ante la presión de la demanda, a partir de
los operadores clásicos de transporte que han ido ampliando sus funciones, sus servicios y sus ámbitos de
actuación. El transportista, de esta manera, se transforma en un agente de servicios cuya misión básica es dar
la máxima calidad en la puesta a disposición de los productos de su cliente.
La importancia de los operadores logísticos y de transporte se ha ido incrementando notablemente. Ello se ha
debido a dos motivos básicos:
-La necesidad de ampliar mercados de los productores puede ser satisfecha minimizando inversiones,
utilizando los servicios de profesionales.
-Los operadores proporcionan la capacidad de flexibilizar y singularizar los productos a un coste competitivo,
no alcanzable con medio propios.

312
5.7 CENTROS LOGÍSTICOS EN EUROPA

148) 5.7.1 Nacimiento

En el entorno actual los orígenes y destinos se multiplican y el espacio de intervención de las empresas tiende
a ser continental. Simultáneamente, la evolución del entorno económico ha llevado a las industrias a
plantearse modelos de intercambio de bienes donde priman las altas frecuencias de envío y de calidad de
servicio.
Esta multiplicación de los orígenes y de los destinos superpuesta a una reducción del tamaño del envío
impacta necesariamente la estructura del sistema de transporte: se impulsa la jerarquización.
Esta evolución en la estructura de las redes de transporte se ha caracterizado por la aparición de nodos
(especialmente en los niveles jerárquicos más altos) donde se generan economías de escala cuyo origen no se
halla ni en el transporte ni en la gestión de stocks. Se trata de las Zonas de Actividades Logísticas.
Por definición, las ZALes pretenden responder y aunar unos objetivos económicos que pueden sintetizase en:
-La realización de economías de escala en la función transporte, mediante la consolidación de cargas y el
encaminamiento a través de cadenas modales adecuadas.
-La obtención de economías de escala en las otras prestaciones logísticas ya enumeradas.
-El logro de economías externas de aglomeración, debido a la concentración geográfica de actividades
complementarias.
-Más eventualmente la inducción de actividades incluso fuera del sector del transporte.
La experiencia europea ha demostrado que, a pesar de las ventajas de este tipo de centros, el comportamiento
de las empresas de transporte (por carretera o ferroviario) y de distribución, consiste en actuar como usuarios
de la ZAL pero no como sus promotores o gestores.
En general, se contratan empresas promotoras y gestoras de las ZAL en las que se da una fuerte presencia de
organismos públicos o parapúblicos (como gobiernos regionales y Cámaras de Comercio) y una menor
participación de empresas privadas, proveedoras de servicios logísticos, más interesadas en influir en la
localización de su clientela potencial.
Aunque es frecuente que la sociedad gestora centre sus actividades en las operaciones inmobiliarias
(urbanización y venta o alquiler de las parcelas) el perfil de actividades puede abarcar también el almacenaje
(bajo aduana o no), la gestión de una terminal de contenedores o de servicios generales de la zona. En general
las empresas gestoras no llevan a cabo actividades de transporte (el centro de intercambio modal carretera-
ferrocarril, suele recaer en la compañía ferroviaria)
La ZAL suele gestionarse mediante una empresa creada “ad-hoc”y sometida al derecho privado, aunque con
una notable presencia de capitales públicos. La búsqueda de “partenaires” privados es esencial por un doble
motivo:
1-Disolver el carácter administrativo de la operación (puede administrarse una promoción totalmente pública
pero es de temer que ello frenaría la localización de empresas por temor a un excesivo control)
2-Evitar que el organismo de gestión se limite a la actividad inmobiliaria.

149) 5.7.2 Evolución

El concepto de plataforma logística ha evolucionado paralelamente a su evolución funcional. En principio,
estos centros se caracterizaban por cumplir una función local, respondiendo a la necesidad de reorganizar las
ciudades y expulsar del centro de las mismas los vehículos pesados y las empresas de transportes.
En un segundo estadio se evolucionó hacia una concepción más compleja, los Centros de Transporte, que
supone dotar a las industrias del sector del transporte de zonas industriales especialmente pensadas para la
ubicación de sus instalaciones (naves de consolidación y desconsolidación de cargas, naves de
almacenamiento y distribución, etc.).
Finalmente nos encontramos en un tercer estado de proceso en el que el fomento de la intermodalidad por
parte de las instituciones europeas y nacionales, y la esperanza de posibles sinergias resultantes de la
integración de modos llevan a asociar las áreas logísticas y de servicios del sector transporte a los puntos de
intercambio modal, surgiendo así los Interporti italiaños, los GVZ alemanes, las Freight Villages británicas,
las Platesformes Logistiques francesas, cuando se trata de transporte combinado ferrocarril-carretera. Estas
mismas razones son las impulsoras de las Zonas de Actividades Logísticas para el caso del transporte
intermodal marítimo-modos terrestres y de los Centros de Carga Aérea para el transporte aéreo-carretera.

313
150) 5.7.3 ZALes en países europeos

151) 5.7.3.1 Francia

En Francia las iniciativas de intervención en el campo de las infraestructuras para el intercambio de
mercancías reciben dos denominaciones distintas: “gare routière” y “centre routier”. La primera en la
nomenclatura actual francesa indica un conjunto de implantaciones situadas cerca de un núcleo urbano cuyo
objetivo es el de facilitar la ruptura de carga entre los sistemas de transporte de media y larga distancia y los
servicios de recogida-distribución urbana.
Una “gare routière” puede incluso tener funciones de centro aduanero departamental: de hecho, existen
“gares routières” nacionales o internacionales donde pueden insertarse operadores privados o públicos que
ofrecen todos los servicios necesarios.129 Es importante distinguir las diferencias entre “gare privée” y una
“gare publique”. Las primeras son a menudo simples bases de operación y constituyen un instrumento
operativo del expedicionario único que opera la central. Estas gares sólo son accesibles a los vehículos
propiedad de las empresas que operan con la sociedad propietaria o gestora de la gare.
Las segundas, en cambio, están abiertas a todos los transportistas que aceptan sus tarifas y que, por lo tanto,
aceptan subcontratar parte de la manipulación de la carga. Son centrales abiertas a todo transportista.
El término “centre routier” se reserva a aquellos centros destinados a facilitar el transporte por carretera y,
más particularmente, a zonas especialmente preparadas para atender los camiones, los conductores y para el
transportista. Generalmente una “gare routière” dispone de un “centre routier”, aunque ambas estructuras
pueden ser independientes
Si bien el concepto de ZAL (o plataforma de “fret”) aparece formulado por primera vez
durante la elaboración del IX Plan a principios de los años ochenta, es a comienzos de los
años „90 cuando se ha experimentado una proliferación de proyectos de plataformas
logísticas en Francia.
Mientras que, desde finales de la década del „60 se han establecido 56 “centre routiers” (centros de transporte
comunes), las más recientes iniciativas locales/regionales prevén plataformas logísticas intermodales que
potencian el cambio modal y la accesibilidad regional.
Aunque en 1995 fue anunciado un programa de mayor desarrollo del transporte combinado (incluido equipos
de transbordo), el futuro de los centros logísticos intermodales es aún muy incierto, especialmente atendiendo
al papel de la financiación nacional.
El gobierno francés en 1997 estableció diez posibles localizaciones para plataformas logísticas de “Interés
Europeo” y diez de “Interés Nacional” aunque sin consecuencias políticas o financieras inmediatas.

152) 5.7.3.2 Italia

En el caso italiano la preocupación de la administración pública aparece como resultado de una situación
descontrolada. La vitalidad del sector en los últimos años se refleja en un importante desarrollo de la
iniciativa privada que, sin la necesaria planificación a nivel regional o nacional, propicia una situación
anárquica.
Es entonces cuando la autoridad pública decide asumir un rol determinante tanto en la fase
de programación como en la participación directa en la realización, conjuntamente con la
empresa privada.
A partir de 1990 ha habido un creciente apoyo al transporte combinado en Italia que se ha centrado en el
desarrollo de los 9 “Interporti” (o Centros de Transporte de Mercancías con terminal intermodal integrada)
coincidentes aproximadamente con el corazón de la red de terminales de transporte combinado en Italia.
Mientras la mayoría de los “Interporti” tienen su origen en los planes de uso de suelo locales durante las
décadas de los „70 y „80, la legislación y la política nacional han comenzado a ser la fuerza conductora del
actual desarrollo y política de expansión.
Italia es el único país europeo en el que el apoyo del estado al desarrollo y consolidación de los “Interporti”
tiene un carácter legislativo y la ayuda financiera llega hasta el 60% del coste total de la infraestructura.

129 La “gare routière” es aquella estructura que, prescindiendo de las implantaciones ferroviarias, es la más
cercana a la definición italiana de “Interporti”.

314
El desarrollo de los “Interporti” corresponde a una racionalización y concentración de la red de mercancías
por ferrocarril.

153) 5.7.3.3 Alemania

En Alemania han surgido más de 50 iniciativas de “Güterverkehrszentren” (GVZ)-Centros de Transporte de
Mercancías- en los últimos años, algunas con escasa viabilidad económica.
Ante este crecimiento el gobierno federal reaccionó enfatizando la necesidad de iniciativas de coordinación a
nivel regional y reconciliando los proyectos de GVZ con la red de terminales ferroviarias de la DB. El Plan
Federal de Infraestructuras del transporte (1992-2000) incluye 42 localizaciones potenciales de GVZ, aunque
sólo 15 o 20 de los proyectos de GVZ tiene alguna opción de llevarse a la práctica.
El gobierno no apoya directamente la implantación del GVZ sino que concede ayudas financieras a la
terminal intermodal. La planificación e implantación de los GVZ ha sido declarada explícitamente de
responsabilidad de las autoridades locales y regionales.

154) 5.7.3.4 España

Los planteamientos logísticos detectados en España son sensiblemente menos sofisticados que los
reconocidos en la mayoría de los países europeos. Podríamos decir que empiezan a cobrar sentido enfoques
globalizadores que van más allá de la simple consideración de los costes de transporte.
Por lo general este enfoque globalizador que proporciona la logística otorga una importancia creciente a los
parámetros de servicio y pone de manifiesto la relación no siempre nítida entre transporte, gestión de stocks y
gestión de la producción.

El ámbito de distribución de estas plataformas es nacional e incluso supranacional y canalizan flujos

internacionales. En ellas se manejan flujos de mercancías que forman parte de cadenas logísticas globales que
configuran los grandes corredores de transporte multimodales y de Logística de Valor Añadido.
Las ZALes portuarias están muy influenciadas por el comercio exterior que se desarrolla en
las mismas, si el análisis se centra en la única influencia de los factores logísticos,
eludiendo los factores externos, el resultado obtenido muestra que las provincias de
Barcelona y Valencia representan el 50% del potencial peninsular para esta actividad.
Tanto los Centros de carga Aérea como las Zonas de Actividades Logísticas, responden a
una lógica del transporte conceptualmente diferente a los Centros de Transporte por
Carretera, la influencia del comercio exterior en este tipo de centros provoca la necesidad
de ubicación de este tipo de actividades, junto a costosas instalaciones situadas en las
proximidades de grandes núcleos urbaños.

155) 5.7.3.5 Situación de la red actual

La red de plataformas logísticas en el territorio nacional peninsular es actualmente
heterogénea. Existen áreas en las que se concentran gran parte de las infraestructuras
nacionales, mientras que existen áreas de “sombra” o vacío de este tipo de infraestructuras.
Las primeras son las áreas de Madrid, Barcelona y el País Vasco.
Sin embargo, se vislumbra una enorme proliferación de iniciativas de centros logísticos en
el territorio nacional peninsular, fundamentalmente siguiendo los principales corredores de
transporte de mercancías.
Destaca el desarrollo de Zonas de Actividades Logísticas en parte de los puertos españoles,
así como de Centros de Carga Aérea en los aeropuertos de mayor entidad.

315
BLOQUE 6
UE Y MERCOSUR
6.1 ANÁLISIS COMPARATIVO

Si comparamos la situación actual de la UE y del Mercosur en el área de la Logística, vemos que son
numerosas las diferencias existentes.
Mientras que en Europa se contó con el apoyo de organismos públicos en los proyectos de Centros Logísticos,
en el Mercosur, los grupos privados con voluntad de implantar una lógica transfrontera tendrán que jugar el
papel de inversores, además del de integradores para poder llevar a cabo su proyecto.
Por otra parte, las pocas iniciativas de Centros Logísticos tipo ZAL que han ido surgiendo por parte de
grupos privados, no obedecen a ninguna planificación. Ésto traerá consecuencias negativas en cuanto a que
podría verse complicada o retrasada la aparición de otros nodos más imprescindibles.
Es evidente que otras son las prioridades para los gobiernos que no muestran sensibilidad alguna ante el
desarrollo de infraestructura logística.
Esta falta de infraestructura es muy notoria especialmente en el sector del transporte, nos encontramos con
redes insuficientes y las existentes se hallan en malas condiciones. Por otra parte poco es lo que se está
avanzando en este tema fundamental para el ágil desarrollo del comercio interbloque. Contrariamente a lo
que ha ocurrido en Europa desde que, en 1985 a través del Acta Única Europea, la Comunidad comenzó el
proceso de transición hacia el mercado único. Desde entonces, las redes de transporte han aumentado y se
han adaptado paulatinamente a la disminución de las restricciones nacionales contra los operadores de los
socios comunitarios.
Uno de los objetivos de la actual política europea de transportes consiste en fomentar el transporte combinado
carretera/ferrocarril. Desde 1992 la EU puso en práctica el otorgamiento de ayudas financieras a acciones
piloto a favor de este modo, como así también de ayudas financieras comunitarias a proyectos innovadores
que contribuyan a una mayor utilización del transporte combinado.
Aunque sí encontramos algunas similitudes. En ambos bloques se ha dado un desigual crecimiento en el uso
de los diferentes modos de transporte, con los grandes perjuicios que esto ocasiona. Mientras algunos modos
presentan capacidades infrautilizadas, otros han alcanzado la saturación; mientras ciertas zonas están
congestionadas, otras, más periféricas, padecen aislamiento y desconexión. Aunque, sin dudas este
desequilibrio es bastante más acentuado en el Mercosur.
En otros aspectos, hay gran coincidencia entre los empresarios entrevistados, en que la realidad geográfica del
Mercosur: distancias enormes y mercados muy concentrados representa una gran desventaja a la hora de
trazar un plan de distribución intramercosur.
En síntesis, el Mercosur tiene aún gran cantidad de asignaturas pendientes y mucho camino por recorrer para
llegar a obtener un desarrollo de infraestructura logística similar al que la Unión Europea tiene en la
actualidad. Aunque es de suponer, dado la exitosa performance que experimentó el bloque en sus inicios, que
tarde o temprano este proceso se concrete.

6.2 Conclusiones
El desarrollo de infraestructura logística en el Mercosur es una necesidad latente en
la zona. Se ha dado el fenómeno de una rápida marcha en el plano económico, por la
voluntad política inicial de los gobiernos de conseguir la integración. Es así como hemos
visto un crecimiento vertiginoso del comercio exterior de los países miembros. Pero la
celeridad con que se ha operado en ese campo, no ha sido reflejada en un área como la
distribución. Es como que las asignaturas pendientes en el plano económico, prioritarias en
las agendas, han dejado de lado el colocar el tema logístico, y por lo tanto de
infraestructuras, como tema central.
Por ello, hasta ahora, los estados no han demostrado tener sensibilidad alguna ante
esta situación, lo que es sin duda otro indicador de la falta de demanda explícita, a
diferencia de lo que ocurría en Europa, donde la demanda tiraba de la oferta y obligaba al
estado a tomar parte activa.

316
 Otro tema es que el sector privado de medianos recursos (por supuesto no las
grandes empresas, que conocen y tienen experiencia en otras filiales de la problemática
logística), tampoco ha tomado cabal conciencia de la profundidad del tema. Pero al ser el
Mercosur una realidad sin vuelta atrás, tarde o temprano ese fenómeno deberá darse.
Es por ello que actualmente priman más las estrategias distributivas nacionales (y
por lo tanto los nodos o localizaciones centrales a nivel nacional), que las internacionales.
No es aventurado pensar, por lo tanto, dada la situación económica, política y de
infraestructura , que un modelo de integración logístico comparable al europeo (que es el
que da nacimiento a las centrales tipo ZAL), tarde entre 10 y 20 años en desarrollarse.
Durante este período, las infraestructuras de apoyo logístico deberían orientarse a
las necesidades de distribución nacionales como objetivos de corto y mediano plazos.

156) CAPÍTULO 11

Fundamentos de Logística Global130

De acuerdo con el Council of Logistics Management, logística puede ser definida como: “aquella parte del
proceso de la cadena de valor que planifica, implementa y controla el eficiente, efectivo flujo y
almacenamiento de mercaderías, servicios e información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto
de consumo para responder a los requerimientos de los clientes”.
Así como los ejecutivos ven los mercados y proveedores desde una perspectiva global, el control de los
materiales que fluyen a través de los límites internacionales es cada vez más importante para el éxito de los
negocios. Este capítulo abarca los temas de logística que surgen cuando los fabricantes operan en un escenario
mundial.
Cuando las compañías se expanden más allá de los mercados domésticos se enfrentan una tarea mucho más
complicada para satisfacer a sus nuevos clientes. Las complicaciones incluyen:
1) Los procedimientos para cruzar los límites: Todos los países tratan de controlar las importaciones
(y las exportaciones) mucho más de cerca que los envíos locales. La necesaria documentación,
información y procedimientos de cruce le agregan complejidad y costo al comercio internacional.131
Acuerdos comerciales entre dos países o a escala regional pueden eliminar algo de esta “fricción”
pero los transportes a través de límites son un desafío en cualquier lugar del mundo.

2) Regulaciones y leyes nacionales: Los países tienen diferentes marcos legales y regulatorios. Las
variaciones pueden ir desde requerir el lenguaje nacional en el embalado hasta exigir el uso de
compañías domésticas para la distribución. Los operadores logísticos son particularmente sensibles a
la variación de país a país porque el transporte siempre ha sido la provincia del gobierno.

3) Infraestructura: Un efectivo desempeño logístico requiere adecuada infraestructura y capacidad de

comunicación. Las condiciones de caminos, vías férreas y puertos varían enormemente de un país a
otro. Compañías que operan en áreas con infraestructura menos desarrollada experimentan tiempos
de tránsito más largos y agendas de entrega menos confiable. Comunicaciones electrónicas pobres y
servicios ineficaces hacen de la logística un trabajo aún más difícil. Temas de infraestructura también
pueden afectar el embalado y las decisiones de transporte. Diferencias climáticas u otras ambientales

130
Apartado desarrollado por el Prof. Arnold Maltz
131
Haughton, Michael A. and Remi Desmeules, “Recent Reforms in Customs Administration,” The
International Journal of Logistics Management, vol. 12, no. 1(2001), pp. 65-83.

317
 pueden requerir especiales embalajes protectores, adecuado equipamiento de transporte u otras
adaptaciones.

4) Diferencias Culturales: La actitud hacia el trabajo, el tiempo y otros aspectos del comercio pueden
ser muy diferentes dependiendo del país en cuestión. Estas diferencias hacen que los estándares que
definen el marco y cumplimiento del desempeño global sean muy difíciles. Los niveles de educación
de los trabajadores también varían según el país y la región. Al mismo tiempo, las diferencias
culturales pueden requerir adaptación de la oferta de productos y de los servicios de soporte.

El resto de este capítulo reseña los aspectos fundamentales de las operaciones logísticas
globales. La discusión está diseñada para profesionales logísticos que tienen que operar
habitualmente a través de límites, naciones y culturas, una situación que será la normal en
el siglo XXI.
157) LA LOGISTICA Y LA CADENA DE VALOR GLOBAL

La cadena de valor más simple es aquella que tiene un solo cliente, un fabricante y un
proveedor. La función logística que se muestra aquí solo prevé movimientos hacia el cliente
de mercaderías terminadas. Aunque este es el arreglo más común en los EEUU, la
separación de la logística con respecto a las compras y el planeamiento de la producción no
está tan definida en otras partes del mundo. Las firmas europeas con frecuencia compran la
mayor parte de los servicios de logística y el título de Director de Logística puede implicar
responsabilidades de compra132.
Para los propósitos de esta discusión, limitamos las responsabilidades logísticas al
planeamiento y gestión de los movimientos de material y asumimos que compras y
fabricación son gestionadas por otros grupos.
Agregando la existencia de límites internacionales para materias primas y componentes
(proveedor a fabricante) y para mercaderías terminadas (fabricante a cliente) el esquema se
hace más complejo. Las empresas modernas usan con frecuencia el aprovisionamiento
global (global sourcing). Buscan el mejor proveedor de alrededor del mundo y traen desde
allí las materias primas a sus plantas, estén donde estén ubicadas. Naturalmente, estas
compañías consideran los costos y la falta de seguridad de la logística internacional en sus
decisiones de aprovisionamiento. De un modo similar, muchas grandes empresas sirven a
mercados globales. Para estas compañías, el movimiento de mercaderías a través de
fronteras es un costo de hacer negocios.
Conceptualmente, insertar límites entre proveedor y comprador o entre fabricante y cliente
introduce el sistema análogo de fricción dentro de la cadena de valor. Las actividades que
se necesitan para buscar y completar información generan gastos monetarios y demoras en
la terminación de las transacciones que abarcan múltiples escalones de cadenas de valor y
límites nacionales. Además, estas fricciones aumentan el tiempo de tránsito y la
variabilidad del lead-time y, consecuentemente, llevan a una más baja disponibilidad de
inventario en la cadena de valor. Los gastos aumentan por la necesidad de procurar
información y descienden o aún se detienen antes de entrar a un nuevo país. El riesgo de
demora aumenta y la variabilidad del tiempo de tránsito también aumenta. En términos de
Dinámica de Sistemas, los límites internacionales introducen retrasos e incertidumbre
dentro del sistema de cadena de valor. Una de las primeras misiones de los gerentes de

132Poul Erik Christiansen and Arnold Maltz, “Good Supply Chain Practices in Denmark,” Working Paper,
Copenhagen Business School, 2001.

318
logística global es minimizar o eliminar estos retrasos e incertidumbres. Este libro tiene
numerosos ejemplos de compañías enfrentando estos problemas, especialmente en el
contexto Latino Americano.
Como la definición de Logística sugiere, al departamento de logística le concierne
cualquier mercadería terminada que tiene que cambiar locación. Con frecuencia, otras
funciones en la compañía también tienen un interés en mercaderías terminadas. Marketing
y ventas quieren las órdenes de sus clientes correctamente registradas y completas.
Fabricación quiere el resultado de sus operaciones movido prontamente, almacenado
convenientemente y contado correctamente. Cuando los mercados globales y los sistemas
de producción están involucrados, el departamento de logística también tiene que entender
y coordinar la interacción con múltiples gobiernos, intermediarios y empresas de servicio.
Como “gerente de movimientos”, logística tiene directa responsabilidad en las siguientes
tareas:
 Almacenamiento y gestión de inventario de mercaderías terminadas en los sitios
de fabricación
 Arreglo del transporte de mercaderías terminadas entre plantas
 Arreglo del transporte de mercaderías terminadas a la locación del campo de
almacenaje
 Gestión de la locación del campo de almacenaje e inventario asociado
 Armado y embalado de los pedidos para los clientes
 Arreglo del transporte para los clientes
 Entrega de los pedidos de los clientes según la agenda especificada por los
clientes
 Gestión del inventario de partes de reparación
 Gestión de devolución de los clientes

Los gerentes de Logística a veces son responsables (o al menos influyen) en otras tareas
incluyendo:

 Diseño del producto y empaque

 Pronóstico de la demanda
 Agenda de producción
 Entrada y procesamiento de pedidos
 Documentación y facturación

Todas estas tareas tienen que ser coordinadas si la Logística tiene que cumplir su misión de
ser “fuente de servicios”133. La mayoría de las empresas elige hacer muchas de estas
actividades con empleados de la empresa. Personal de servicio al cliente registra los
pedidos que no son enviados electrónicamente, y planificadores de producción planean la
cantidad y mix de productos en cada sitio de fabricación. Personal de marketing y ventas
estima la demanda futura, a menudo en cooperación con finanzas y logística. Cuando estos
grupos internos operan independientemente el producto puede no estar disponible para

133 Dornier et al., p. 11.

319
completar los pedidos de los clientes134. Recientemente, un grupo industrial estimaba que el
95% de los envíos retrasados eran causados por falta de disponibilidad de los productos, no
por errores en el transporte o movimientos del producto135. Claramente la logística tiene
que interactuar con muchos grupos internos de la compañía para cumplir con su
responsabilidad por entregas a tiempo a los clientes.
Crecientemente, los gerentes de logística se apoyan en otras empresas para el
almacenamiento físico y el transporte de activos. Estos proveedores de servicios logísticos
(LSP) pueden especializarse en un tipo especial de transporte, por ejemplo: camión o
ferrocarril, o proveer una específica ubicación de almacenaje y trabajo asociado. Cuando
los LSP pueden proveer múltiples servicios, se denominan empresas logísticas
tercerizadoras. Finalmente, algunos LSP dicen que ofrecen logística fourth-party porque
gestionan compañías tercerizadoras. En cualquier caso, el personal exitoso de Logística
tiene que trabajas con organizaciones externas para obtener entregas a tiempo y clientes
satisfechos. Gerentes de Logística líderes hasta trabajan directamente con sus clientes para
generar pronósticos conjuntos y un flujo más parejo de pedidos. Esta iniciativa de
Planeamiento Colaborativo, Pronóstico y Reabastecimiento (CPFR) ha resultado en un
mejor servicio al cliente y ha aumentado las ventas en algunos entornos minoristas.
La gestión del movimiento global de los productos agrega otra capa de complicación a la
misión logística. Ahora la organización logística debe tratar con múltiples gobiernos y
culturas, así como con grupos internos de la compañía, empresas externas de servicio y, lo
más importante, los clientes. Esta complejidad se manifiesta de un modo concreto cada vez
que los envíos tiene que cruzar fronteras internacionales.

LA LOGISTICA Y EL PROCESO DE CRUCE DE LIMITES

Las figuras 3ª y 3b son modelos para el proceso de cruce de limites en cualquier lugar del
mundo. Esas figuras muestran los participantes más comunes en el proceso de
importación/exportación. En todos los casos hay uno que envía o vende en el país de origen
y un cliente o comprador en el país de destino. Habitualmente, el que envía y el comprador
no están físicamente ubicados en el límite, o sea que las mercaderías tienen que ser movidas
hasta el puerto de origen, llevadas a través de la frontera y enviadas nuevamente a su
destino final. O sea, que hay un transportador hasta el límite, un transportador desde el
límite y, a menudo, un transportador internacional o limítrofe136. En la mayoría de los casos
hay intermediarios en el país de origen (freight forwarders) y en el país de destino (customs
brokers – despachantes de aduana), aunque los intermediarios pueden estar bajo una
propiedad común, los departamentos de aduana y otras organizaciones gubernamentales
deben también aprobar los movimientos de la mercadería entre países.
Cada participante en el proceso de cruce del límite es responsable por uno de los flujos
mostrado en las figuras 3ª y 3b.

134 Shapiro, Benson P., V. Kasturi Rangan, and John J. Sviokla, “Staple Yourself to an Order,” Harvard
Business Review, July-August, 1992, pp. 113-122.
135
Semiconductor Logistics Forum, Austin, Texas, January 22, 2002.
136
Dependiendo de los acuerdos entre países, un transportador puede manejar el envío todo el camino, desde
la salida hasta la entrega final o puede haber muchos transportadores involucrados. Además los múltiples
transportadores pueden ser de la misma propiedad o no, de nuevo dependiendo de los arreglos políticos.

320
 Flujo de transacción: Este flujo involucra la búsqueda y el emparejamiento de las
provisiones disponibles, con la demanda del mercado y es realizada por los encargados de
los envíos y los clientes. El flujo de transacción termina con la ubicación de los pedidos. El
que envía y el cliente son responsables por la transacción o flujo de propiedad. Nada se
mueve a no ser que el cliente haya hecho un pedido al que hace envíos. Además, el proceso
total está basado en la transacción o venta. En general, la logística mueve las mercaderías
después que se ha hecho la venta y su responsabilidad finaliza cuando el cliente toma la
propiedad y la entrega del material deseado.

Flujo de información: Los despachantes de envíos, los despachantes de aduana y

las agencias del gobierno son a los que primeramente concierne el flujo de información.
Las agencias de aduana del gobierno recogen impuestos (también llamados tarifas o
derechos) basados en las características de las mercaderías transportadas. Muchos
gobiernos protegen a los productores locales estableciendo derechos o cuotas de
exportación u otras restricciones. Estos gobiernos requieren información de los envíos para
decidir si permiten la entrada de esas mercaderías al país. Finalmente los materiales que
entran a un país extranjero, son requeridos típicamente de cumplir con estándares de salud,
seguridad y otros del país importador. Empresas que abastecen globalmente y/o sirven en
mercados globales deben competir con muchas diferentes aduanas, derechos y otras
regulaciones. La complejidad es tal que muy pocas compañías pueden permitirse rastrear y
actualizar leyes políticas y gubernamentales para más de 160 países. Así, para proveer la
información han surgido dos tipos de intermediarios, desde los cargadores y clientes hasta
los gobiernos. Los despachantes de carga habitualmente trabajan para el cargador y se
aseguran que toda la información relevante es reunida y enviada a las autoridades
competentes. Los despachantes de aduana pueden trabajar para los cargadores o clientes
importadores. El despachante usa información del envío para trabajar con el gobierno del
país importador y asegurarse la evaluación apropiada y el pago de los impuestos de
importación.

Flujo físico: El flujo físico del producto es manejado por los transportadores
específicos. Dependiendo del cargador específico y del cliente, varios modos de transporte
pueden ser involucrados. Por ejemplo, jugo de naranja concentrado desde Brasil a los
EEUU puede ser transportado por camión hasta el puerto brasileño, puesto en un barco
destinado a Miami, descargado en Miami a un envío por tren o camión hasta el centro de
procesamiento y luego empaquetado y enviado al cliente final. El mismo jugo de naranja
concentrado destinado a Argentina puede ser cargado en un camión y llevado todo el
camino hasta Buenos Aires. En muchos casos las mercaderías pueden ser almacenadas por
algún tiempo durante los procesos de importación/exportación. Entonces operadores de
almacenaje (no mostrados en la figura 3) estarán también involucrados en el flujo físico del
producto.

En este capítulo hablamos sobre los temas que afectan al flujo físico del producto y al flujo
de información correspondiente. Una efectiva operación logística global debe asegurar que
ambos flujos sean tan fluidos, convenientes y sin fisuras como sea posible.
Mecánicas del proceso del cruce de límite por tierra (Figura 3ª)

321
Cuando el despachador y el cliente están ubicados en países físicamente adyacentes como
EEUU/México ó Brasil/Argentina el cruce puede tener lugar por tierra. Con frecuencia hay
límites naturales tales como ríos y el cruce requiere el uso de un puente. Dependiendo de
los acuerdos entre los gobiernos de los países, el envío es transferido de un transportador a
otro, o el transportador del país de origen es permitido mover la carga hasta el país de
destino y hasta el cliente final. Consideremos algunos ejemplos específicos para ilustrar
variaciones sobre el proceso básico.
Hasta que el NAFTA (North American Free Trade Agreement) esté completamente
implantado, los conductores mexicanos y sus vehículos no son admitidos más allá de la
inmediata vecindad del límite EEUU/México137. De un modo similar, los conductores
norteamericanos y sus vehículos no son permitidos más de 20 km. dentro de México y, en
algunos casos, deben regresar vacíos a los EEUU. Gracias a estas limitaciones, también por
lo concerniente a lenguaje y seguridad, conductores norteamericanos raramente entran en
México138. En cambio, la práctica estándar es que transportes especializados (llamados
cartage) recojan el envío de su transportador original, trasladen la carga a través del límite
y entonces le den la carga a un transportador mexicano para la entrega final. Las cargas que
van hacia el norte también son manejadas por la operación de acarreo. Al momento de
escribir esto EEUU está planeando abrir los EEUU a conductores mexicanos tal como está
obligado a hacer bajo el NAFTA139. Es esperado que México tome acciones recíprocas,
aunque la comunidad de transportes mexicanos permanece opuesta a la libre entrada de
empresas de camiones de EEUU.
En contraste tanto USA/Canadá como la carga inter-europea fluye bastante libremente.
Conductores de EEUU y Canadá pueden operar en los otros países y conductores europeos
aparentemente pueden entregar a través de casi toda la Unión Europea. La única limitación
es para cabotaje, que se refiere a los envíos que son originados y entregados dentro del
mismo país. Estos envíos se reservan para compañías de envíos locales. Así la carga de
Dallas a New York no puede ser transportada por conductores mexicanos ni canadienses,
aún después de la implementación del NAFTA. Claramente el proceso de cruce puede ser
más o menos complicado, dependiendo de las regulaciones de los dos países (y de las
capacidades de aduana a las que nos referimos en la próxima sección). Pero hay otras
posibles fuentes de fricción en los cruces por tierra. Un problema bien documentado es la
incompatibilidad de vías de ferrocarril (medidas) entre dos países. Este tema es una
preocupación en el creciente tráfico entre el antiguo bloque soviético y Europa oriental, lo
mismo que en el comercio entre Brasil y Argentina. Las especificaciones de equipo pueden
no ser compatibles, de modo que grandes tractores o acoplados son detenidos en el límite.
Si un río separa dos países, el puente o puentes se transforman en cuellos de botella. Si se
trata de fronteras muy concurridas, algunos cargadores planean una demora de 24 horas o
más.

137 El límite actual es la extensión de la “zona comercial” de cada ciudad limítrofe, un área legalmente
definida que a menudo, pero no siempre, coincide con la jurisdicción política del gobierno local.
138 Una condición similar se da en el tráfico de ferrocarril. Ingenieros mexicanos reemplazan al personal
norteamericano que se dirige al sur del límite EEUU/México.
139 Esto no es una certeza, falta de seguridad en la estructura puede hacer permanecer la frontera cerrada todo
2002. Whitten, Daniel L., “GAO: U.S., States Not Ready for Mexican Truck Operations,” Transport Topics,
1/14/2002, p.1.

322
Mecánicas del proceso de entrada por aire o mar (Figura 3b)

Como muestra la figura 3b) el comercio es posible que sea más difícil o caro entre países
sin un límite en común. Habitualmente las mercaderías deben ser transferidas a un
transporte de tecnología diferente y ello implica dos cambios de mano adicionales. Donde
es usado transporte por mar hay tiempos más largos en juego y menos flexibilidad versus
un camión.
Barcos marítimos requieren grandes cargas para tener un costo efectivo. Requieren una
estricta agenda de navegación y esperan que la carga general sea llevada a puertos
específicos. Esta práctica permite que el barco esté lo más cargado posible cuando deja el
puerto.
Cuando dos países no comparten una frontera terrestre o cuando las mercaderías viajan por
aire entre países, se requieren facilidades especiales –puertos de mas o aeropuertos-. Estos
puertos no son tan fáciles de expandir como las facilidades de cruce por tierra. Los puertos
tienen límites naturales y la construcción de facilidades adicionales a las terminales es muy
cara. Nuevas pistas de aeropuerto son extremadamente costosas y requieren años de
maniobras políticas, especialmente en áreas relativamente populosas. Aeropuertos
completamente nuevos son prohibitivos y con frecuencia opuestos por la población local en
países del primer mundo.
Interesantemente, tanto transporte por aire como por mar se han movido en un estilo de red
“hub & spoke” (Figura 4). Esta configuración de red habitualmente resulta de óptimo costo
cuando el vehículo transportando la mayor parte de la distancia (por ejemplo, entre “hubs”
o desde “hubs” hasta el cliente) es grande en relación con la típica carga de un barco.
Modernos barcos transportadores pueden llevar más de 6000 contenedores de barco y los
transportadores aéreos pueden ser cargados con más de 20 contenedores de carga aérea.
“Hub & spoke” es la terminología para aerolíneas e integradores de carga aérea tales como
UPS o Federal Express así como también operaciones de camiones y ferrocarril. Los
transportadores marítimos se refieren al “central”, nodos de red de gran volumen como
“centros de carga”140. Para redes marítimas, los vehículos que se mueven desde el puerto de
abastecimiento a los centros de carga son mucho más pequeños que los barcos que paran
sólo en los grandes centros de carga. Distinto de las otras redes, los centros de carga
marítimos son habitualmente atendidos por múltiples tipos de transporte –ferrocarril y
camiones- así como agua.

Eligiendo un puerto: Los embarcadores eligen el puerto de exportación basados en varios

factores141. Primero, debe tener la misma tecnología. Si un vendedor habitualmente
embarca contenedores llenos, entonces el puerto debe tener el equipamiento y el know-how
para cargar contenedores eficientemente. Si el producto es un commodity de bulto tal como
carbón o mineral de hierro, debe haber un apropiado equipo de manipuleo. Segundo, la
agenda de navegación debe ser compatible con las necesidades del embarcador. Si un
cliente requiere entregas semanales, el embarcador necesitará una agenda de navegación

140Wood, Donald F., Anthony Barone, Paul Murphy, and Daniel L. Wardlow, International Logistics (New
York; Chapman & Hall) 1995, p. 188.

141 El puerto de embarque o el puerto de importación puede ser también especificado por el comprador.

323
semanal o sino se verá forzado a trasladar inventario extra. Tercero, los embarcadores
preferirán un puerto con un buen récord de pérdidas y daños. Robos y manipuleo tosco son
notoriamente asociados con manipuleo en puertos de mar, en particular. Finalmente, los
embarcadores y los clientes a menudo sopesan temas de costo relacionados con el peso,
tales como tasas de manipuleo y presencia gremial142. En países grandes, los puertos
pueden especializarse por industria. Por ejemplo, en Brasil, Victoria y Porto Alegre
manejan un mix de productos muy diferentes.
Cuando los países comparten una frontera común, ferrocarril y camiones son habitualmente
las elecciones dominantes de transporte. Pero aire o mar puede ser una alternativa de costo
efectivo, dependiendo de la geografía, del congestionamiento de los cruces por tierra y el
material con el que se trabaja. Hay un significativo corto tráfico de mar entre EEUU y
México y entre Argentina y Brasil. Aunque mucho de este es carga de bajo valor, para
algunos pares de ciudades el tiempo de tránsito es un efecto más corto por mar. En estos
casos la carga general puede ser desviada de rutas más tortuosas por tierra.
Aduanas: Todos los países tratan de controlar el flujo de mercaderías a través de sus
fronteras. La agencia de gobierno encargada de esta responsabilidad suele responder a
varios nombres tales como Customs Service (terminología de EEUU) ó Aduana
(terminología española). Los temas de aduana son tan integrales al flujo de comercio
internacional que los fundamentos acatados por las aduanas fueron aclarados en la Ronda
Uruguaya del GATT (General Agreement on Traffic and Trade) como admisibilidad,
clasificación de tarifas y evaluación de mercaderías143. Un embarco típico requiere diez
documentos diferentes para satisfacer los requerimientos de la aduana144. Los derechos de
aduana se estima que agregan del 7-15% al precio de las mercaderías que se mueven a
través de las fronteras145. Los problemas de aduana han sido citados como la causa número
uno de las demoras de límites146 y hay una organización internacional. La WCO (World
Customs Organization) dedicada a la estandarización y facilitamiento de los procesos de
aduana a través de todo el mundo.
Como la declaración del GATT sugiere, las agencias de aduana buscan controlar el flujo de
las fronteras y recolectar apropiados impuestos y derechos. Ambos propósitos requieren
detallada información sobre cada embarque. Algunos expertos han dividido las agencias en
tres categorías basados en su uso de información en lugar de la inspección física para
monitorear los flujos y establecer los derechos147.

Escenario I: países que controlan físicamente la mayoría de las mercaderías en las

fronteras y verifican que los embarques coincidan con los documentos que los acompañan.
Algunos países latino americanos todavía tienen esta actitud e inspeccionan físicamente

142 Wood et al., p. 193.

143 Haughton and Desmeules, op.cit., p. 67.

144 Wood et al., p. 261.

145 Haughton and Desmeules, op.cit., p. 65.

146 Sematech Logistics Forum, January 22, 2002.

147Appels, Ton andHenry Struye die Swielande, “Rolling Back the Frontiers: The Customs Clearance
Revolution,” The International Journal of Logistics Management, vol. 9, no. 1, (1998), pp. 111-118.

324
todos los embarques valuados por encima de U$S 200. Los procesos de aduana son
extremadamente trabajosos y la puntualidad en la entrada depende del tiempo y del
personal adecuado, lo mismo que el acuerdo con cada personal de frontera sobre la
interpretación de las reglas aduaneras.

Escenario II: las operaciones de aduana controlan la información que acompaña todos
los embarques entrantes, pero físicamente inspecciona un ejemplo seleccionado de las
mercaderías entrantes. En la mayoría de los casos la información es enviada
electrónicamente y está disponible antes que las mercaderías lleguen a la frontera. Los
oficiales de aduana miran la información donde la información suscita preguntas o
sospechas. Algunos países europeos operan bajo este régimen. En estos países la
información incorrecta resulta penada con grandes multas y puede hasta revocar la licencia
de un despachante (corredor).

Escenario III: las agencias de aduana se concentran en los procesos de

importación/exportación de las empresas. Virtualmente toda la información es
intercambiada electrónicamente y la primera preocupación de la aduana es que esta
información sea completa y correcta a los efectos de control y pago de derechos.
Periódicamente, la aduana hace una auditoría de embarques, procedimientos y sistemas de
la compañía, incluyendo intermediarios. Los EEUU y Canadá han adoptado este enfoque
para embarques de bajo valor.

Como agentes del gobierno, la aduana por ley tiene que insistir en que la información siga
exactamente el formato establecido en las regulaciones. Hay muchos ejemplos donde los
embarques fueron detenidos porque el nombre del cliente estaba escrito de modo diferente
en uno de los documentos que en la lista de envío, o porque la descripción del embalaje del
producto no era conforme a definiciones estándar u otras discrepancias de detalles. La
estrategia más efectiva para exportadores e importadores es maximizar la cantidad de
información enviada a la aduana antes que el embarque llegue a la frontera. En la práctica
esto significa buscar intermediarios con interfaces electrónicas con las agencias de aduana.
Embarcadores y recibidores deberían también preguntar por las clasificaciones de aduana
(y reglas obligatorias asociadas) e inspecciones antes del primer embarque de cualquier
movimiento de nuevos productos. Idealmente, el embarcador y/o cliente debería arreglar el
pre-despacho de tantos embarques como sea posible148. Bajo este procedimiento la Aduana
no detendrá el embarque si la información que lo precede es satisfactoria. Embarcadores
bien conocidos como compañías automotores se benefician del pre-despacho sobre
embarques que se dirigen a México y esta estrategia está disponible en muchos países.

Zonas de Comercio Exterior

148La elección del momento del pre-despacho puede tener consecuencias financieras. Idealmente, la fecha del
pre-despacho oficial deberá ser sincronizado con la llegada a la locación anterior donde los derechos de
Aduana pueden ser evaluados y considerados debidamente. En los EEUU las empresas tienen 10 días desde el
momento del despacho para pagar los derechos. Sin embargo si va destinado a EEUU y es despachado en el
mar, la mayor parte de los 10 días transcurrirán en el transporte. Por los tanto los embarcadores con clientes
en EEUU deberían ubicar el despacho cuando el embarque llega a un puerto de los EEUU.

325
(FTZ - Foreign Trade Zones) Zonas de Comercio Exterior también llamadas (SEZ -Special
Economic Zones) Zonas Económicas Especiales, son áreas donde las importaciones pueden
desear posponer el pago de derechos hasta que el cliente final esté listo para recibir la
entrega, de modo que el dinero no sea retenido antes de la venta. En la mayoría de los
países las zonas de Comercio Exterior pueden ser usadas para re-empaquetar, fabricar y aún
hacer demostraciones al cliente. Las compañías que necesitan modificar un producto para
países específicos, a menudo lo hacen en una zona de comercio exterior. Por ejemplo, se
pueden agregar etiquetas en el idioma del país importador o combinar diversos elementos
en uno sólo producto para própósitps de aduana. Los específicos privilegios y limitaciones
de las zonas de comercio exterior varían por país pero su uso ayuda a reducir costos y
permite a las compañías ser más flexible a la vista de regulaciones cambiantes.

Acuerdos de Comercio Regional149

Muchos acuerdos comerciales han sido negociados para reducir o eliminar derechos y otros
costos del comercio internacional a la vez que promover el desarrollo económico. Los
economistas reconocen cuatro amplios niveles de pactos comerciales regionales.

Grupos de cooperación regional: incluyen países que están trabajando para desarrollar
industrias que son más beneficiosas para cada economía. Estos grupos están basados en el
deseo de maximizar la ventaja comparativa de cada país. Los países del grupo financian
conjuntamente importantes proyectos de desarrollo y compran acciones específicas del
rendimiento de estos proyecto.

Acuerdos de libre comercio: son compromisos asumidos por los países involucrados
de eliminar derechos y otras barreras sobre las mercaderías que se mueven entre ellos. Por
ejemplo, en el NAFTA, los EEUU, Canadá y México han acordado postergar derechos por
un período de tiempo sobre virtualmente cualquier ítem que se origine en uno de los países
firmantes. El período de postergación varía dependiendo de la industria en cuestión y los
servicios están también incluidos en el NAFTA. El NAFTA contiene también una extensa
discusión sobre las “Reglas de origen” dado que las mercaderías originadas en uno de los
tres países puede tener una ventaja de costo mayor sobre ítems del Nafta.

Uniones aduaneras: son como acuerdos de libre comercio excepto que los países
involucrados establecen una estructura de tarifa interna común para los países miembros.
Uno de los más antiguos ejemplos es el de la Unión aduanera del Benelux que incluye
Bélgica, Holanda y Luxemburgo.

Mercado común: elimina las barreras de comercio internas, establece una estructura de
tarifa común para los no-miembros y también permite el libre movimiento de factores de
producción tales como trabajo y capital. La Unión Europea alcanzó el status de Mercado
común cuando implementó los acuerdos de 1992. En Sud América, el Mercosur estaba
originalmente diseñado para ser un mercado común pero ha evolucionado hacia algo más

149 Adaptado de Cateora, Philip R. and John L. Graham, International Marketing, 10ª ed., (Irwin/McGraw-
Hill), 1999.

326
cercano a una unión aduanera/acuerdo de libre comercio entre Brasil, Argentina, Uruguay,
Paraguay, Chile y Bolivia.
Los países participantes en una unión económica ceden algo o todas sus decisiones
económicas a un cuerpo supranacional. Con la implementación de una moneda común y un
banco central, la Unión Europea está bien en camino de ser una verdadera unión
económica.

La Influencia de Aduanas en el desempeño de la Logística Global

Ejemplos concretos

La consistencia y la rapidez del despacho de aduana es una determinante mayor del

desempeño de la logística global y un factor significativo en la ubicación de las decisiones.
Por ejemplo:
1) Hasta los ataques en Nueva York, General Motors planeaba solamente una hora de
demora de la aduana de EEUU para partes desde Canadá150. La insignificante
demora era posible porque General Motors establecía confianza y contactos
electrónicos con ambos gobiernos.
2) México requiere que los derechos sean depositados en la aduana antes que las
mercaderías sean admitidas en el país. Cuando los clientes no están preparados para
pagar los derechos y recibir las entregas son comunes las largas demoras en la
frontera.
3) Compradores de semiconductores a menudo requieren entrega de un día para otro.
Este exigente requerimiento (también común en la industria automotriz) no puede
ser cumplido a no ser que el inventario esté cerca geográficamente y la fricción en
la cadena de valor sea minimizada. Como resultado, los fabricantes de partes han
puesto un inventario en el país para poder atender esos requerimientos, excepto para
Canadá (cuando proviene de EEUU) y la Unión Europea.
4) Algunos países usan su membrecía en una unión aduanera y su avanzado sistema
para tomar ventajas en pedidos para los centros de distribución y plantas de las
multinacionales151. Por ejemplo, Holanda se promociona a sí misma como “la
entrada a Europa” y tiene una enorme concentración de centros de distribución para
multinacionales. Holanda soporta esta aseveración con procesos de aduana
extremadamente eficientes y transporte e infraestructura portuaria bien mantenida.
5) UPS ubicó su estación aérea (air hub) afuera de la ciudad de México, más que en el
mismo aeropuerto. Los procesos de aduana son rápidos y eficientes en este
“alimentador aéreo”.

Intermediarios y cruce de fronteras

La entrega de mercaderías a través de fronteras internacionales requiere tanto del flujo

físico como de la información. La mayor parte de las compañías han subcontratado estos
flujos a especialistas152. Mantener información de aduanas y otras regulaciones para más de

150 Bernasek, Anna, “The Friction Economy,” Fortune, Vol. 145, No. 4, (February 18, 2002), p. 108.

151 Appels and Swielande, op. cit., p. 115.

152 Aquí, “subcontratar” significa que la organización involucrada no es el embarcador ni el cliente.

327
160 países está simplemente demasiado lejos de la competencia central de una típica firma
fabricante. Por el lado físico es difícil justificar la propiedad de los barcos o aviones
requeridos para trasladar mercaderías entre continentes.
Históricamente, los asuntos de aduana han sido manejados por embarcadores de carga
(freight forwarders) y despachantes de aduana (customs brokers). La fortaleza de estas
compañías es su almacenaje de información sobre cada país: regulaciones de aduana,
capacidades portuarias, compañías de transporte y otras facetas del entorno logístico. En
muchos casos tienen relación con el personal de aduana que decide si un embarque tiene
que ser inspeccionado. Los embarcadores y despachantes también conocen requerimiento
de aduana singulares sobre cómo alinear empaques, etiquetas, información y procesos de
puerto para agilizar el movimiento de tráfico a través de fronteras y facilidades de puertos.
Empresas de transporte internacional y operadores de facilidades de puertos a menudo han
trabajado con los embarcadores y despachantes para gestionar el flujo de mercaderías.
Aerolíneas de pasajeros se apoyan en embarcadores aéreos para llenar el espacio que
comparte la carga con el equipaje de los pasajeros. Del mismo modo, operadores de barcos
dejan que embarcadores y otros intermediarios hagan la pre-reserva de espacio para
contenedores u otros espacios del barco, y revendan la capacidad del barco a fabricantes
para sus ítems de exportación. En muchos casos las compañías de transporte están
aprendiendo de la competencia de despachantes de aduana para tener sus vehículos
descargados y por lo tanto libres para el próximo viaje. Si el que envía no ha enviado la
información completa o el despachante no ha satisfecho el servicio de la aduana del país
importador, la mercadería espera en el puerto. El trasportador, cargador y comprador, todos
sufren por motivo del retraso.
Así como la importancia de la información para el desempeño de la cadena de valor se ha
vuelto nítida, la línea entre cargador/despachante y proveedor de servicio se ha
desdibujado. Dos grandes compañías de envíos de los EEUU: UPS y Federal Express han
comprado dos grandes comisionistas expedidores, Fritz y Tower respectivamente para
asegurarse despachos libres de error para embarques muy sensibles al tiempo. Kuehne &
Nagel, un comisionista europeo líder, ha comprado recientemente uno de los más grandes
centros de almacenaje y compañía logística de EEUU. Exel Logistics, cuyas fortalezas
primarias estaban en transporte y almacenaje, recientemente se ha fusionado con MSAS, un
líder en expedición en el mercado asiático.
Estas fusiones están también manejadas por una necesidad percibida de gestionar la cadena
logística del cliente completa, desde la planta hasta el cliente final. Los embarcadores
europeos han esperado este servicio de los expedidores por muchos años. La necesidad de
servir a múltiples países en un área restringida dio la ventaja a la comunidad expedidora.
Después del acuerdo de 1992, la aduana era un factor declinante en el comercio inter
europeo. Las compañías de transporte y almacenaje empezaron a competir con las
expedidoras para gestionar el proceso logístico total. En respuesta, las expedidoras han
comprado empresas de transporte europeas y operaciones logísticas tercerizadas se han
abierto también en Europa.
La situación Latino Americana es complicada por las variaciones entre las economías
nacionales, la presencia de múltiples bloques comerciales y la directa y continua
participación del gobierno en la infraestructura comercial. Las dos economías más grandes
están en Brasil y México. Estos dos países tienen múltiples puertos de mar y aeropuertos y
comercio suficiente para atraer el interés de expedidores y compañías de transporte
multinacionales.

328
México comenzó a privatizar sus puertos de mar en la temprana mitad de los 90, pero las
demoras pueden ser todavía un problema. Estos puertos sirven tanto tráfico de contenedores
como de bulto. La mayor parte del comercio internacional de México es con EEUU y dos ó
tres de los mayores cruces terrestres dominan los flujos. Las empresas de EEUU han
planeado siempre la posibilidad de demoras de 12 a 24 horas en estos cruces de frontera
claves. Con Laredo/Nuevo Laredo siendo una particular preocupación153.
México ha atraído inversiones de un número de empresas de transportes y firmas
tercerizadoras de EEUU y multinacionales. La implementación del NAFTA incrementaría
una mayor unificación de las redes de transporte de los dos países. La preocupación política
y de seguridad por parte de EEUU, así como políticas de México han retrasado el proceso
del NAFTA. Una consecuencia no intentada del NAFTA se refiere a temas de aduana.
Como las mercaderías de origen mexicano están sujetas a derechos mucho menores y
cuotas menos restrictivas, algunas compañías están moviendo mercaderías a México desde
Asia para estableces un puerto de embarque libre de impuestos para las mercaderías. Como
resultado, EEUU y Canadá, tanto como México han instituido requerimientos de
documentación costosos y elaborados para verificar qué mercaderías se cualifican como
tráfico de origen NAFTA.
Brasil ha seguido un régimen de impuestos bastante proteccionista incluyendo fuertes
derechos en industrias que desea proteger. Esta política continúa aún con el Mercosur,
donde Brasil es la presencia dominante. Despachantes de aduana locales se ocupan de un
gran porcentaje de las importaciones brasileñas. Los puertos más grandes de Brasil están
congestionados y les falta suficiente espacio de almacenaje cercano, y los despachantes
locales pueden con frecuencia influir en la elección del puerto de entrada.
En la mitad de los 90, las demoras en los puertos brasileños podían ser de hasta una
semana, aunque los despachantes locales a menudo lo hacen mejor.
Los otros países sudamericanos (ahora, lamentablemente, incluyendo Argentina) tienen
economías mucho más pequeñas. La población y la actividad comercial está con frecuencia
muy concentrada y las economías están muchas veces dominadas por unos grandes
conglomerados domésticos. El riesgo político y económico que se percibe es bastante alto.
Las facilidades de los puertos son todavía propiedad y operación pública en Perú, Ecuador,
Honduras y Costa Rica, entre otros154. Chile y Argentina han atraído algunos inversores e
intereses logísticos tercerizadores de EEUU, Europa y Asia. Como se discutirá más abajo,
las infraestructuras continúan siendo un problema para países pequeños con abrupta
geografía y actividades económicas poco desarrolladas fuera de la capital.

INFRAESTRUCTURA – UN MARCO PARA ANALISIS

Los productos tienen que llegar a un puerto antes de ser exportados. Una vez que las
mercaderías entran en un país aún tienen que ser entregadas. Los fabricantes deben
entender la capacidad logística o infraestructura de los países donde hacen negocios. Dado
que los gerentes de logística global tienen que manejarse con flujos físicos y de

153 Desde el ataque a las Torres Gemelas en 2001, las demoras para entrar en EEUU también han aumentado
dramáticamente. Se está evaluando la tecnología para evitar estas largas demoras y no es claro cuál será el
estado estable final en las fronteras de los EEUU.
154 Damas, Philip, “Global Terminal Operators Rule,” American Shipper, vol. 44, no. 2, (February, 2002), pp.
67-76.

329
información, ambas dimensiones de la logística deben ser evaluadas. Wood et al. Sugieren
que las capacidades logísticas difieren entre tres clases de países: países del primer mundo
(también llamados Tríada), países emergentes y menos desarrollados o países del tercer
mundo155.

Países del primer mundo o Tríada:

La Tríada de países incluye Norte América, europa Occidental y Japón. El nombre viene de
un conocido artículo y libro escrito por Kenichi Ohmae156. Estos países están caracterizados
por una altamente desarrollada infraestructura física, de información y comunicación así
como por una educada fuerza laboral. Tanto la capacidad de rutas como de puertos es alta y
los mercados nacionales son relativamente fáciles de servir. Generalmente hay también una
significativa capacidad de ferrocarriles. La confiabilidad de las comunicaciones y del poder
se dan por supuesto. Y dado que estos países también tienen profundas fusiones de talento
de ingeniería a la vez que grandes capitales de mercado, todos los ingredientes para una
eficiente cadena de valor están bien ubicados. Pero las óptimas estructuras de la cadena de
valor también dependen de la geografía y de específicas situaciones económicas. Una
compañía prometiendo entregas en el día en EEUU puede necesitar 40 ó 50 ubicaciones. En
Europa el mismo nivel de servicio puede implicar un centro de almacenaje por país. Las
empresas globales tienen que elegir dónde y cuántos puntos de stock van a usar. Las figuras
5 a) y b) representan los planes de Cisco en septiembre de 2000 (antes de la reciente
recesión tecnológica). Cisco creía que necesitaba una o dos estaciones de reparaciones por
geografía porque la política de la compañía era usualmente sustituir por una parte nueva
antes que reparar en el sitio. Sin embargo, Cisco estaba también planeando depósito de
partes en cada ciudad con una población de 100.000 ó más, porque necesitaba también
ofrecer una respuesta en dos horas a grandes clientes de la red157. Hay también variaciones
dentro de los países de la tríada en términos de mix de recursos. Hay países con gran
disponibilidad de relativamente bajo costo de mano de obra y tierra, tales como Francia,
que pueden no automatizar los centros de almacenaje y otras herramientas al nivel de los
países escandinavos que tienen una mano de obra muy cara158. El almacenaje en EEUU es
parecidamente intenso en mano de obra en muchos casos. Las distancias en los EEUU y
Canadá hacen que los trenes dedicados a contenedores sean mucho más competitivos
económicamente que los de Europa o Japón. Europa, EEUU y Japón también difieren en
estándares físicos y otros tales como requerimientos de empaque, ancho de las rutas, etc.
Las tendencias a través de los países de la tríada incluyen (lead-times) tiempos más cortos,
más visibilidad a través de la cadena de valor y creciente demanda de productos y servicios
adaptados al cliente. Aunque el ataque terrorista en Nueva York ha causado que grandes
compañías se replanteen compromisos a un sistema completamente just-in-time, ninguno es
probable que empiece a acarrear grandes cantidades de inventario. Es más probable que las

155 Wood et al., op. cit., pp. 39-63.

156 Ohmae, Kenichi, Triad Power: The Coming Shape of Global Competition (New York: Free Press, 1985).

157 Council of Logistics Management Annual Meeting, September, 2000.

158 Simchi-Levi et al., op. cit., p. 163.

330
actuales 3-5 horas en el piso de algún local se alarguen a 1 ó 2 días, o tal vez 2 ó 3 semanas
en algunos ítems de muy largo lead-time.

Países emergentes:

Países con un ingreso per cápita bajo pero con bases industriales crecientes y poblacion
alfabetizada son considerados países emergentes. Ejemplos prominentes incluyen China,
Taiwan y algunos países de Europa Oriental. En Latinoamérica: Chile, Brasil, Argentina,
México y Costa Rica están en este grupo. Estos países se concentran en industrias atractivas
para dirigir el desarrollo económico y prefieren firmas orientadas a las exportaciones que
son fuente de trabajo, capital y moneda fuerte.
Wood et al. Creen que las empresas en estos países consideran la logística como un gasto
más que una fuente de ventaja competitiva159. Como hay falta de artículos de consumo, las
empresas que sirven los mercados locales no se preocupan por la diferenciación. En
tiempos económicamente decentes pueden vender cualquier cosa que hagan. De ahí que las
inversiones en logística pueden estar orientadas a soportar las firmas exportadoras.
Históricamente, estas exportaciones eran materias primas a granel y productos agrícolas o
sea que los ferrocarriles irradiando de los puertos eran enfatizados. A medida que la
fabricación se ha expandido en estos países, los gobiernos han animado el desarrollo de
aeropuertos y rutas pero las políticas regionales, la disponibilidad de capital y el
crecimiento de la población urbana han complicado los temas. Los países emergentes están
instalando redes de comunicación de última generación (fibra óptica, inalámbrico o ambas)
de tal manera que los flujos de información puedan potencialmente estar a niveles de tríada
en el futuro cercano.

Países menos desarrollados o del tercer mundo:

Los países que son mayormente rurales y basados en la agricultura, se incluyen en esta
categoría. En estos países los mercados no están bien desarrollados y la infraestructura no
es capaz de manejar movimientos de grandes volúmenes de mercadería. En muchos casos
las rutas y otras estructuras datan de períodos coloniales y el capital para ponerlos al día no
ha estado disponible. Ferrocarriles y puertos fueron construidos sólo para la exportación de
materiales a granel y no están particularmente adaptados a los modernos requerimientos de
fabricación. Caminos pavimentados son relativamente una proporción mínima con respecto
a la red de caminos. Estos países pueden elegir mejorar su red de caminos como un modo
de unir la población más que como soporte de desarrollo económico160. Espacio de
almacenaje seguro, bien construido también es escaso en estas economías.

Latinoamérica:

Latinoamérica es una mezcla de países emergentes y de tercer mundo con un número de

ejemplos de infraestructura de primera clase. Las capitales y principales ciudades de Brasil,

159 Wood et al., op. cit., p. 45.

160 Ibid., p. 53.

331
Argentina, México y Chile tienen una extensiva red de caminos aunque el crecimiento de la
población ha llevado a serios problemas de congestionamiento. La privatización de la red
de ferrocarriles en México y Brasil debería llevar a un mejor servicio y operaciones más
eficientes. Los puertos también están siendo privatizados y algunas nuevas inversiones han
sido agendadas.
En la mayoría de los países latinoamericanos el desarrollo es desparejo, con grandes
ciudades rodeadas por menos evolucionadas áreas rurales. En México, el sur está atrasado
económicamente mientras los costos (de maquiladoras) en la frontera norte están subiendo.
Mientras tanto, las tres principales ciudades de México: México, Guadalajara y Monterrey,
contienen entre 1/3 y ½ de la población total. En Brasil, la zona norte y del Amazonas están
atrasadas, mientras la región de San Pablo y el sur gozan de inversiones en la industria y en
la agricultura. Aún donde hay desarrollo en el norte, parece concentrarse sólo en la costa.
En Argentina, el área de Buenos Aires contiene cerca de 1/3 de la población total y sólo
unas pocas otras ciudades –Córdoba, Rosario, etc.- tienen avanzada actividad económica.
La capital de Chile, Santiago, y el mayor puerto: Valparaíso también son centrales a la
economía de ese país.
Más allá de estos 4 “grandes” la clasificación se torna más difícil161. Venezuela tiene
grandes cantidades de petróleo pero no tiene un desarrollo sostenido. Colombia tiene
bolsillos de desarrollo (cfr. el caso “Familia”) pero también una larga guerra civil. Bolivia y
Perú no han desarrollado significantes bases industriales. En Centro América, Costa Rica lo
ha hecho bien pero la perspectiva de largo plazo en Nicaragua, Honduras y Panamá no es
tan clara. Las naciones del Caribe todavía parecen centradas en el turismo y la exportación
de materia prima, con algunas fábricas de ropa y otros ubicándose allí también.
En resumen, Latinoamérica tiene un amplio rango de economías en diferentes niveles de
desarrollo. Hay también gran variación dentro de los grandes países. Los países emergentes
de Latinoamérica tienen inversiones visibles en logística e información de activos y sus
empresas exitosas, tanto multinacionales como locales, toman completa ventaja de estas.
Un número de esos países ha empezado la senda del crecimiento pero significantes
obstáculos se mantienen.

LOGÍSTICA y CULTURA:

La discusión de logística global sería incompleta sin alguna referencia al rol de la

sensibilidad cultural en los desempeños logísticos exitosos (y no exitosos). Dado que estas
discusiones son necesariamente específicas para cada país, sólo vamos a preparar el
escenario para discusiones posteriores. La más obvia diferencia entre países es el idioma. Si
una compañía se expande en un mercado con un idioma diferente, aparecen inmediatas
complicaciones. El empaque debe ser etiquetado en el idioma del país de destino pero
puede no ser producido de ese modo en la fábrica de origen. La mano de obra del país de
destino tendrá problemas manipulando las mercaderías con etiquetas en otro idioma y
probablemente haya errores. La documentación incluyendo facturas, listado de paquetes,
instrucciones y material de seguridad tendrá que estar disponible en el idioma de destino.
Los problemas de idioma pueden ser un serio obstáculo para la buena productividad
logística y servicio al cliente.

161 Pasamos por encima de la crisis 2001-2002 de Argentina, asumiendo que es un fenómeno transitorio.

332
Los más sutiles aspectos de diferencias culturales pueden también afectar la eficiencia y
efectividad logística. Como señalamos anteriormente esto es algo menos probable en países
de la tríada donde los métodos y las expectativas del cliente son convergentes y apretadas.
Aún entre esos países las diferencias culturales dirigen las estrategias de operaciones. Por
ejemplo, los japoneses realizan acuerdos bastante diferentemente de cómo lo hacen las
empresas de EEUU y Europa. Históricamente, ellos han puesto menos énfasis en el precio,
haciendo un uso más agresivo del “lead” o del primer proveedor de la fila para manejar
otros proveedores y Japón introdujo proveedores más pronto que sus competencias de
EEUU y Europa. Esta parece ser una función de su cultura basada en el grupo y orientada a
la relación. Consideraciones similares han sido observadas en implementaciones no-
japonesas de los sistemas just-in-time162.
Desde una perspectiva cultural Latinoamérica es actualmente bastante distinta, por razones
históricas y otras. Mientras la mayor parte de Latinoamérica es de habla española, la
economía más grande usa el portugués. Algunas de las naciones del Caribe son de
orientación inglesa y hay también una limitada influencia francesa (Guayana Francesa, Las
Indias Occidentales Francesas, Haití y la República Dominicana). Las influencias nativas
difieren también. La influencia Maya y Azteca en México dura porque esos grupos son
todavía visibles. Mientras los Incas y otros pueblos de montaña son importantes en Perú y
Bolivia. Las varias olas de inmigración han afectado diferentemente las naciones.
Argentina y Brasil recibieron grandes números de italianos en el tardío 1800, lo mismo que
franceses y otros europeos. Inmigrantes alemanes son una mayor presencia en Chile. En los
30-40 años pasados una significativa comunidad de Asia Oriental ha venido a Brasil y hay
alguna presencia asiática en el lado mexicano de la frontera EEUU-México.
Muchas logísticas en transporte y almacenaje serán llenadas por individuos de clase
trabajadora que pueden tener raíces nativas americanas. Las diferencias culturales pueden
influir todo, desde la orientación de las metas hasta qué días de fiesta serán celebrados. Los
especialistas en logística deben considerar el entorno cultural de cada país y/o región
cuando planean operaciones logísticas y establecen metas de desempeño163.

LOGISTIVA Y GOBIERNOS NACIONALES164

Los gerentes de logística siempre tienen que aprender el rol de los gobiernos nacionales,
regionales y locales al establecer el entorno logístico. Algunos de los aspectos más
importantes incluyen:
 Temas de mano de obra ¿qué regulaciones gobiernan los horarios, las condiciones
de trabajo, vacaciones, etc.? ¿Cuáles son los requerimientos para la licencia de un
operador? ¿Está permitido por los gremios? ¿Está mandado?
 ¿Qué regulaciones gobiernan a los gerentes expatriados y sus viajes? ¿El gobierno
provee entrenamiento?

162 Dornier, op.cit., p. 147.

163 Simchi-Levi et al., op.cit., p. 163.

164Mucho del material de esta sección está basado en Roy Nelson, “Intel‟s Site Selection Decision in Latin
America,” Thunderbird International Business Review, Vol. 42, no. 2, (March-April 2000), pp. 227-249.

333
  Temas de equipamiento ¿qué tamaños de vehículos son admitidos en las autopistas?
¿En los caminos locales? ¿Pueden los ferrocarriles manejar contenedores? ¿Pueden
los aeropuertos recibir grandes aviones de carga? ¿Qué tipo de combustible está
disponible?
 Temas financieros ¿cuál es la estructura del sistema de impuestos? ¿Quién los
controla? ¿Pueden los tres niveles de autoridad actuar separadamente? ¿Qué activos
están sujetos a impuestos? ¿Qué incentivos están disponibles para nuevas
inversiones? ¿Por cuánto tiempo?

La adhesión a regulaciones del gobierno es siempre complicada y difícil. No cubrimos este

tema exhaustivamente dado que cada país tiene su enfoque específico. En lugar de eso,
traemos ejemplos para ilustrar algunos de los temas que pueden surgir en Latinoamérica y
en otras operaciones logísticas.

El régimen de mano de obra puede variar considerablemente de país a país. Por ejemplo, México obliga a
dar comisión sobre las ganancias, un significativo número de feriados (vacaciones?) y grandes beneficios por
cese de servicios. También ha establecido leyes que facilitan la organización de la mano de obra. Como
resultado, muchas grandes empresas en México trabajan con gremios de la compañía que son muy
compatibles con los gerentes. En contraste, Brasil requiere que todos los trabajadores paguen derechos
gremiales (sólo 25% eran miembros) y un gremio maneja todas las plantas de una industria particular en un
área determinada. El gremio regional entonces forma federaciones a escala nacional. Trabajadores de los
puertos brasileños han estado en huelga en el pasado reciente. Por otro lado, en Chile las compañías no tienen
que participar en convenios colectivos si los gremios trabajan en múltiples compañías, y en Costa Rica la
mayor parte de los trabajadores se unen a asociaciones voluntarias patrocinadas por el gobierno en lugar de
los gremios.
Un potencialmente serio problema para países que comparten fronteras terrestres es el
licenciamiento recíproco de conductores de camiones. Esta es una de las complicaciones
que ha detenido la completa implementación del NAFTA en la zona de tierra. Los líderes
obreros y legisladores de EEUU sostienen que México no monitorea cuidadosamente sus
conductores de camiones, no guarda buenos récords de seguridad y da licencias a
conductores no cualificados o sin la edad necesaria.
El equipamiento para mover cargas es a veces incompatible entre países. El problema puede darse en todos
los tipos de transporte. La mayoría de la carga general se mueve en contenedores o acoplados de embarque y
éstos deben reunir requerimientos de tamaño y peso tanto en el país de origen como en el país de destino. Una
vez más el problema más probable se puede dar cuando la carga cruza una frontera por tierra. Por ejemplo, el
límite de peso es establecido de modo diferente en los EEUU, México y Canadá. En algunos casos estos
límites no son establecidos nacionalmente, sino a escala local o regional. Periódicamente, México ha rehusado
aceptar acoplados de EEUU alegando que eran demasiado largos para los caminos mexicanos. A su vez
EEUU ha citado las cargas de México como conteniendo sobrepeso. Empresas de EEUU se han quejado de
que contenedores descargados de barcos de mar estaban en mal estado y demasiado pesados para viajar
legalmente por las autopistas. Por otro lado, países menos desarrollados se han quejado de que un contenedor
de mercadería es más de lo que sus mercados pueden soportar de una vez y objetan la inversión en manipuleo
de contenedores en puertos claves. Parece que la carga de esos contenedores es dividida en el puerto en
cantidades más pequeñas para la entrega final165.
El equipamiento más especializado puede ser más difícil de justificar en una economía más chica. No
obstante, camiones tanque, acoplados refrigerados y facilidades con control de temperatura pueden
encontrarse en países de Latinoamérica. Puede ser necesario para el embarcador subsidiar al transportador
más pequeño pero el equipamiento puede tenerlo disponible y mantenerlo con éxito. Un fabricante líder de

165 Nelson, op. cit., p. 243

334
cerveza en Argentina es conocido por sus diseños innovadores para conformar los requerimientos específicos
del mercado argentino.
Los sistemas financieros y la estructura de impuestos varían ampliamente de país a país. En parte, este es el
resultado de la historia, en parte una reflexión de la actitud de cada país hacia las importaciones y la
protección de la industria local. Brasil es conocido por su combinación de impuestos locales y federales sobre
ingresos e impuesto al valor agregado/seguridad social166. Brasil también tiene impuestos selectivos sobre
materias primas y componentes dependiendo de cuanto valor agregado hay en el proceso.
Algunos países o ciudades exigen un impuesto sobre el inventario, mientras otros aplican impuestos a
transacciones financieras. El personal logístico estará tentado de sacar productos fuera de cualquier país con
impuestos sobre inventario. La estabilidad monetaria y la habilidad para mover beneficios fuera del país son
otras preocupaciones de los tesoreros involucrados en decisiones de ubicación. Finalmente, la logística a
menudo involucrará “facilities”. Los incentivos del gobierno para construir “facilities”, incluyendo la
conmutación de impuestos por cierto tiempo, es un importante factor en decisiones de ubicación a largo
plazo167. Las crisis monetarias en México, Brasil y Argentina demuestran que los gobiernos Latinoamericanos
no pueden ser considerados estables. Una manifestación de esto es que la función logística está a veces
involucrada en la colección de cuentas recibibles. Recoger cuentas durante las entregas o arreglar para
transferir pagos electrónicos contra entrega puede ser una importante parte de la misión logística en tiempos
de economía incierta o inflacionaria.

C-ANÁLISIS DE CASO:GLOBALIZACIÓN Y LOGÍSTICA168

Su influencia en la industria de flores colombianas

Al final del capítulo se muestra el caso “Flores Colombianas”, en donde se resume el desarrollo de esta
industria en ese país suramericano, y los problemas que debió enfrentar como consecuencia de la fuerte
competencia de las flores holandesas y la entrada en el mercado de Dole Food Company Inc, la gran
compañía multinacional de producción, distribución y venta de alimentos frescos.

La industria de las flores en Colombia

Esta industria tuvo su origen en los años 60‟s y se desarrolló vertiginosamente hasta convertir a Colombia en
el segundo exportador mundial de flores después de Holanda, con una participación en el comercio mundial
del producto del 11% en el año 1999. La industria colombiana de flores exporta el 95% de su producción,
principalmente a Estados Unidos (80% del total de la exportación) y a la Unión Europea (13.5%).

Además, por la misma naturaleza de la industria, el sector floricultor colombiano es un elemento clave en el
diseño de la política macroeconómica del país, puesto que es un excelente generador de divisas y una fuente
importante de creación de empleo calificado y no calificado.

La industria está bastante atomizada y existen más de 450 cultivos que producen y venden sus flores en los
mercados internacionales. En Colombia, un cultivo típico de flores tiene, en promedio, una extensión de 10
hectáreas.

Los problemas de la industria de flores

166 Wood et al., op. cit., p. 174.

167 Nelson, Roy, op. cit., pp. 243-244.

168 Apartado desarrollado por el Prof. Fabio Novoa

335
A finales del siglo XX, la industria de flores de Colombia afrontaba varios problemas, entre los cuales
sobresalían los dos siguientes:

1. El fortalecimiento de la competencia externa. Como consecuencia del ingreso de nuevos países en el

suministro internacional de flores, y la agresiva presencia mundial de Holanda. Al respecto cabe señalar,
que los nuevos actores en el proceso de producción y exportación de flores, en su mayoría provenían de
la comunidad de países asiáticos y africanos, que muchas veces, con el impulso y apoyo de las entidades
multilaterales de crédito169, entraban en el mercado con productos a muy buen precio, pero sin alcanzar
los niveles de calidad de las flores Holandesas o Colombianas.

2. El ingreso de Dole en el panorama de la industria mundial de flores. Dole Food Company, Inc., en 1998
adquirió cuatro de las principales productoras y distribuidoras internacionales de flores de Colombia y
constituyó su compañía subsidiaria Dole Fresh Flowers. Sus ventas, ahora representaban el 25% de la
oferta de flores colombianas en el mundo. Es claro que lo anterior unido a la fortaleza logística de Dole
representaba una inmensa amenaza para el floricultor colombiano.

El sistema logístico de la industria de las flores

Vale la pena analizar con algún detalle los procesos logísticos que tienen que ver con la producción y
distribución del producto terminado, en la industria de flores en Colombia.

El desarrollo, producción, distribución y posterior venta de la flor siguen un largo y complejo modelo
logístico para llevarla hasta el consumidor final. La Figura 1, es una simplificación ilustrativa de estos
procesos.

Diseño Siembra Corte y Transporte Operaciones

y y Post- al en el
Desarrollo Producción Aeropuerto Aeropuerto
Cosech
a
Transporte Operació Gestión Operació
en Cliente
Final
n del nde
Avión
aeropuert importa distribuci
o de dor ón
Figura 1: Cadena de valor de la producción y venta de flores

Estas actividades son especialmente preocupantes una vez ha ocurrido el proceso de corte de la flor, puesto
que no solamente se pierde un tiempo precioso en un bien tan perecedero como son las flores, sino que se
generan sobrecostos bastante elevados. De la información extraída del caso de la referencia, se puede calcular
una liquidación de los costos de expedición, transporte y comisiones, en los que se incurre para llevar la flor
desde el cultivo hasta su destino final.

El cuadro 1, registra estas cifras para una docena de rosas que se embarque, por ejemplo desde Bogotá hasta
Miami o New York. Note que una docena de rosas tiene un valor FOB Bogotá de US$ 3.60 y se vende en las

169 Entidades como el Banco Mundial o el Fondo Monetario Internacional, han fomentado el cultivo y
exportación de flores cortadas en varios países en vías de desarrollo que cumplen con las condiciones
climatológicas y topográficas pertinentes. De esta manera estas entidades consideran que contribuyen a dos de
los principales problemas que afrontan este tipo de naciones, como es la escasez de divisas y los altos niveles
de desempleo de mano de obra no calificada. Un buen ejemplo de estos países se puede encontrar en Kenia,
Tailandia, Turquía, Costa Rica, Malawi, etc

336
floristerías del mercado de Estados Unidos en aproximadamente US$ 47.15 para un factor de liquidación de
13.1.

Estos sobrecostos, entre otros, son atribuibles a los siguientes factores:

1. Exceso de transporte
2. Muchos eslabones en la cadena de distribución

Es claro que una empresa multinacional como Dole Food Compamy Inc., que extrae importantes fortalezas de
su modelo logístico, con bodegas y sistemas de transporte propios, además de modernos sistemas de
información que le permiten conocer en tiempo real las necesidades de los detallistas y en consecuencia
realizar hasta dos (2) entregas por día de los productos requeridos, en cualquier lugar de los Estados Unidos,
resolvería las deficiencias del sistema colombiano y volver mucho más competitivo el proceso de
distribución.

Por otro lado, los holandeses manejan su modelo logístico de una forma bastante interesante. Por todos es
conocido que las flores holandesas son famosas por su calidad, colorido y frescura. Como lo anota el caso, el
gran problema de los holandeses reside en sus elevados costos internos de mano de obra y en una cierta
dificultad para ampliar su oferta exportable como consecuencia de la escasez de tierra cultivable en ese país.
Para obviar estos problemas los empresarios holandeses han trasladado algunos de sus cultivos a varios países
africanos en donde se producen flores a bajo costo, que posteriormente venden con marcas holandesas en
Europa y en otros mercados internacionales. Es obvio que esta estrategia de operación la han podido llevar a
cabo sólo gracias al manejo de sus avanzadas estrategias logísticas.

Para efectos de explicar la eficacia de las estrategias logísticas empleadas por los holandeses se debe señalar
que éstos floricultores iniciaron el desarrollo de la producción de flor en los países africanos en los primeros
años de la década de los 90‟s y su producción se ha aumentado sostenidamente con el pasar de los años.

Los países africanos en donde más se ha concentrado el esfuerzo de desarrollo, precisamente son los
principales exportadores a la Unión Europea; estos, en orden de importancia son: Kenia, Zimbabwe,
Sudáfrica, Zambia, Tanzania y Uganda. Dentro de éstos países se destaca Kenia que es el tercer proveedor
mundial de flores (rosas y claveles) y follaje a la Unión Europea, después de Holanda e Israel, y más
importante que Colombia. También se destaca Zimbabwe, que alcanza una ventas similares a las de los
proveedores ecuatorianos.

La Figura 2 muestra el comportamiento de las importaciones europeas de flores, según país, en el año 2000:

337
Figura 2. Principales proveedores de flores y follaje a la UE

Fuente: Eurostat, 2001

Como lo indica el caso Flores Colombianas y lo confirma la información publicada por Eurostat, uno de los
principales métodos de venta de los comerciantes holandeses de flores, es la subasta170.

Sobre el particular se debe anotar que en la Unión Europea (UE) existen múltiples canales para la
comercialización de flores y lo más común es que el productor envíe su producto a importadores mayoristas o
en el caso Holandés, a las subastas. Las flores que llegan a los importadores mayoristas se venden
directamente a un mayorista de la UE o son incluidas en una subasta. Las flores subastadas generalmente son
adquiridas por mayoristas locales o por exportadores mayoristas, quienes las reexportan a otros países de la
UE, en donde se distribuyen a otros mayoristas y minoristas locales.

Las subastas son el canal más utilizado por los exportadores de grandes volúmenes. La figura 3 muestra
gráfica y resumidamente la cadena de distribución de flores cortadas en la UE.

Productor
Exportador

Importador mayorista Subasta Exportador mayorista

Mayorista Mayorista

Minorista
Minorista

Consumidor
Consumidor
Holanda Otro país de la UE

Figura 3. Cadena de distribución de flores cortadas en la UE

170 En los países de la Unión Europea existen 14 subastas para la comercialización de flores y de follaje, 7 de
la cuales están en Holanda. Las tres más importantes de Holanda son: VBA, BHV y Flora Auction. Las tres
representan cerca del 95% del volumen de flor manejado en las subastas. La VBA con un área de 766.000
metros cuadrados, subasta diariamente 19 millones de tallos de flores y 2 millones de plantas, que son
ofrecidas por más de 7000 productores de todo el mundo. El 55% de las exportaciones holandesas de flores
corresponden a las ventas de VBA

338
Fuente: Flower Council of Holland

El sistema de venta por subasta presenta ventajas claves como son: la rapidez de las ventas, el comprador ve
la flor que está adquiriendo -esto solucionaría problemas de calidad que tienen los floricultores colombianos-
y el precio es más cierto, pues vender un producto no estándar y tan diverso como la flor, por ejemplo, por
catálogo sería una tarea bastante compleja.

Teniendo en cuenta lo anterior, y la situación de oferta de los diferentes países, las técnicas fundamentales que
han desarrollado los holandeses para superar a sus competidores, son las siguientes:

1. Desarrollo de sistemas de información enfocados hacia la conexión entre la oferta y la demanda. Les
proporciona información rápida y certera del mercado, que permite tomar mejores decisiones sobre
el momento de cortar la flor. Así se puede conseguir mayores ventas, mejores precios y más tiempo
de vida útil de la flor. En el caso de la industria colombiana el conocimiento de la oferta lo tienen los
floricultores y la demanda solo es conocida por los mayoristas y minoristas de la cadena de
distribución, y las conexiones para la comunicación son bastante pobres.

2. Rápidos y apropiados sistemas de transporte. Los floricultores holandeses tienen a su disposición

aviones refrigerados que están debidamente coordinados con las horas de corte para mantener la
cadena de frío. Este sistema proporciona mejor calidad de producto y mayor vida útil a la flor. Los
colombianos, por asuntos aduaneros y otros, definitivamente no pueden cumplir con éste esquema, lo
que los lleva a romper la cadena de frío y en consecuencia disminuir el período de vida útil de la flor.
Sus sistemas de transporte son primitivos, pues transportan sus productos a USA y a Europa en
aviones comerciales, no acondicionados para el transporte de una carga tan delicada171

La combinación adecuada de sistemas de información, métodos directos de ventas, almacenes apropiados y

sistemas de transporte ágiles, permiten que la industria floricultora holandesa registre un promedio de tiempo
que fluctúa entre 48 y 72 horas, desde el momento en que sale la flor del cultivo hasta el instante en que llega
al punto de venta final. Para la industria colombiana de flores que exporta a la Unión Europea éste período
puede ser de 8 días y más.

Como se observa, muchos de los anteriores conceptos apuntan a que el gran problema de la industria
colombiana de flores no es el fenómeno de la globalización como tratan de exponerlo algunos de los
floricultores de este país en el caso de la referencia, sino que es el pobre diseño y manejo de sus sistemas
logísticos. Sobre este tema se profundizará a continuación.

El problema de las Flores colombianas es ante todo un problema logístico

En este punto se tratará de demostrar que, como consecuencia de los deficientes sistemas logísticos, la
industria colombiana de flores ahora debe enfrentar graves amenazas en su entorno competitivo. Las ventajas
obtenidas en las dimensiones de costo, productividad, adaptación de la tecnología de diseño del producto,
mano de obra, los beneficios del clima y de la topografía y aún de la relativa cercanía geográfica al mayor
mercado del mundo, como lo es Estados Unidos, se pueden llegar a perder por un manejo logístico
inadecuado, en un mundo cada vez más globalizado.

171 Sobra decir que también las distancias entre Kenya y Europa son menores que las que existen entre
Colombia y Holanda. Todos estos factores se resumen en los precios de las tarifas aéreas. Se calcula que el
transportar un kilo de flor entre Bogotá y Ámsterdam puede valer en promedio US$2,25, mientras que entre
Kenia y Holanda sería US$0.68 en promedio. En conclusión las flores africanas llegan en mejor estado, pues
no se rompe la cadena de frío, y el costo de transporte es aproximadamente el 30% de los que pagan los
floricultores colombianos.

339
Dado que la logística es tiempo, menor costo, competitividad y estrategia, la debilidad en su manejo puede
implicar inmensos peligros que ponen en entredicho la misma viabilidad y existencia de la industria.

Un análisis guiado por estas dimensiones arroja los siguientes resultados:

Influencia de la logística en el tiempo y el costo:

El anexo 5 del caso adjunto muestra la típica cadena de distribución de las flores colombianas en los Estados
Unidos. En forma resumida se ilustra de la siguiente manera:

Flor lista Transporte. Manejo Mayorista Minorista

para en avión del
despacho importador

Floristería Consumidor
final

Figura 4. Cadena de distribución en USA

Sobre el particular caben los siguientes comentarios:

Transporte en avión: Se efectúa por compañías independientes, que tienen aviones de carga comunes, sin
refrigeración. Aunque se han logrado importantes avances en la coordinación de los envíos y en la
negociación de tarifas, lo cierto es que su operación no puede ser tan eficiente cuando se compite contra una
empresa o una industria que cuenta con sistemas de transporte propios y adaptados para llevar productos
perecederos.

Cadena de distribución en USA: En la actualidad es tremendamente extensa y costosa. El cultivador

colombiano depende de los mayoristas y los minoristas, quienes ostentan el poder que les otorga el
conocimiento de la distribución del producto en casi toda la geografía de los Estados Unidos. Algunos
mayoristas tienen bodegas en donde se re-acomodan y se re-empacan las flores acorde con los pedidos de los
clientes

El transporte interno en USA: Normalmente lo contratan los mayoristas y los minoristas, cada uno de forma
independiente, algo que sub-optimiza el modelo y los costos de transporte. Además, muchos de estos
vehículos de carga no son los más adecuados para trasladar un producto tan frágil como la flor

Como conclusión se resume lo siguiente:

1. El cultivador colombiano no tiene control sobre lo que sucede con su producto en toda la cadena
de distribución, pues lo pierde en el momento en que embarca la flor en el aeropuerto. El poder
reside en la red de mayoristas y de minoristas.

2. El tiempo de distribución, desde que el producto sale del aeropuerto de origen hasta que lo
recibe el consumidor final, es bastante largo y se estima en una semana. En un producto que
tiene una vida útil de aproximadamente 3 semanas, ¡el proceso de distribución se lleva 1/3 parte
del tiempo de vida del producto!

340
 3. El costo de distribución es muy alto. Como se anotó anteriormente, y según el cuadro 2, el
precio FOB172 de una docena de rosas es de US$3,60, mientras que el precio de venta al público
en una floristería de New York sería de US$47,15; es decir, el actual modelo logístico de
distribución encarece el producto en 13.1 veces. Los sobrecostos están representados en un
exceso de eslabones en la cadena, costos de re-empaques, re-clasificaciones y de sistemas de
transportes mal diseñados.

4. El costo de la no-calidad se sube impresionantemente. El caso dice que las pérdidas por daños en
la flor ascienden a más del 20%. Algo bastante lógico cuando se contrasta el sistema de
distribución descrito con las frágiles características de la flor.

Entonces es fácil deducir lo que podría suceder con el ingreso de Dole Food, o de cualquier otro competidor
que tuviera las siguientes facilidades logísticas:

 Control sobre el transporte aéreo

 Control sobre una red de transporte terrestre idónea para el traslado de la flor dentro de los
Estados Unidos
 Un extenso sistema de transporte coordinado por sistemas informativos que le permitan entregar
producto dos veces por día en cualquier supermercado de los Estados Unidos
 Personal especializado en el manejo de productos delicados y perecederos

Cadena de distribución de Dole Fresh Flowers teórica en USA: Al evadir mayoristas, minoristas e
importadores, Dole podría estar vendiendo una docena de rosas en un supermercado americano con un precio
sustancialmente inferior al que se venden las rosas de un exportador colombiano independiente. Lo anterior
significa, que una empresa que tenga acceso a los sistemas logísticos apropiados -información, bodegas de
almacenamiento y transporte-, podría casi de inmediato reducir el número de eslabones, como se muestra en
la figura 5 y generar ventajas en cuanto a costos, calidad, tiempos de entrega y servicio.

La cadena de distribución teórica de Dole podría ser similar a la que se muestra en la figura 5:

Flor lista para Transporte en Bodegas Dole Transporte Supermerca

despacho avión En USA do

Posibilidad de hacerlo en avión Camión propio refrigerado

propio y refrigerado
158) Figura 5. Cadena de distribución teórica de Dole en USA

Influencia de la logística en las estrategias globales

En las diferentes ocasiones en que se ha discutido este caso con estudiantes de post-grado y con altos
directivos empresariales en varios países de Latinoamérica y Europa, al entrara a analizar los aspectos
estratégicos, usualmente, se llegan a las siguientes conclusiones:

 La industria colombiana de las flores, es una simple industria exportadora, que aún no está
globalizada.
 La industria Holandesa si está globalizada
 Si no se introducen rápidos cambios y ajustes en la estrategia competitiva de la industria
colombiana de flores, perderá presencia mundial

172
FOB: Sigla de la expresión inglesa "Free-on-Board", o Libre Abordo (LAB). Es el precio de exportación
puesto en puerto de embarque del exportador; en nuestro caso en el aeropuerto de Bogotá- Colombia

341
  Los holandeses emplean la logística para afianzar sus ventajas competitivas

Los hechos que conducen a estas conclusiones son, entre otros, los siguientes:

1. Los colombianos tienen todos los cultivos en su país aprovechando las ventajas que le otorga el
clima, la topografía y el relativo bajo costo de la mano de obra
2. Los holandeses han trasladado parte de sus cultivos a países africanos, para contrarrestar sus
desventajas de costo de mano de obra y las temperaturas extremas en la temporada de invierno.
Los países africanos como Kenia y Zimbabwe ofrecen ventajas en clima, topografía y costo de
mano de obra similares o en algunos caso mejores a los que ofrece Colombia o Ecuador
3. Los holandeses han trabajado durante años tratando de valorizar su marca "Made in Holland",
mientras los colombianos no han avanzado mayor cosa en este aspecto.

Para analizar cómo la estrategia de la industria holandesa de las flores es global, mientras que la colombiana
apenas desarrolla una acción exportadora, se pueden tomar dos determinantes claves de lo que sería el marco
estratégico global173, como son la internacionalización y la localización.

Una explicación sería la siguiente:

Existen industrias o empresas que están fuertemente internacionalizadas, esto es, comercializan sus productos
en muchos países. Esta internacionalización se puede dar por simple necesidad, ya que se requieren ventas
altas para poder alcanzar las economías de escala que permitan alcanzar sus puntos de equilibrio, un ejemplo
de estas industrias, podría ser la aeronáutica o la farmacéutica, mientras que otras las hacen simplemente por
conseguir más ventas o beneficios como podría ser la industria de la confección.

También existen industrias que por diversas razones, entre ellas logísticas, que típicamente venden todo lo
que producen en su país de origen, como podría ser la industria del cemento.

Por otro lado hay industrias que por razones de costos y de economías de escala concentran todas sus
actividades de fabricación y transformación en un país y desde allí exportan todos sus productos, por ejemplo,
los aviones; mientras que otras proliferan sus fábricas alrededor de todo el mundo, buscando las mejores
ventajas competitivas, como podría ser la industria de telecomunicaciones o la de alimentos.

La figura 6 nos muestra gráficamente estas situaciones.

Esta matriz se puede utilizar para analizar las estrategias que han seguido las industrias colombiana y
holandesa de flores. Mientras que la colombiana sólo produce en el país y exporta a muchos lugares en el
mundo, en una estrategia meramente exportadora, la holandesa ha trasladado sus cultivos a algunos países,
especialmente africanos, tratando de conseguir ventajas competitivas que en su país no tiene. Aquí se hace
referencia al coste de la mano de obra y a los beneficios de un clima sin estaciones muy marcadas174 . De
acuerdo con la matriz, esta sería una estrategia mucho mas global.

Estrategia Estrategia
+ Exportadora Global

Internacionalización

173 Para profundizar más sobre este tema se puede consultar a: Jarillo, José Carlos y Martínez Echezarraga,
-
Jon: "ESTRATEGIA INTERNACIONAL: Más allá de la exportación". McGraw Hill, 1992
174 De acuerdo con la descripción que hace el caso, en África se pueden encontrar salarios de apenas US$1 el
día y como
flores, bajanconsecuencia
significativamente.
de clima benigno, los costos de construcción de los "galpones" para el cultivo de las

342

Localización
 Estrategia Estrategia
Doméstica Multidoméstica

- +

Figura 6. Determinantes estructurales de la estrategia territorial

La gran explicación del por qué la diferencia de estas estrategias, es la logística. Los holandeses utilizan
sistemas de transporte, bodegaje y de información mucho más modernos que los colombianos, que les
permiten ofrecer una flor producida y cortada en África como un producto holandés, con las connotaciones de
calidad, frescura y colorido de las flores de este país. Esto marca la diferencia.

Para finalizar podríamos resumir los conceptos expuestos en el cuadro No.2 que se puede describir de la
siguiente forma:

Cuadro No. 2:
Comparación Resumen de las Competencias logísticas entre las Flores de Holanda cultivadas en África,
las flores Colombianas y la posible gestión de Dole

VARIABLE HOLANDA175 COLOMBIA DOLE

SISTEMAS DE Sistemas subcontratados No tiene sistemas propios. Sistemas propios que

TRANSPORTE pero bastante integrados. Hasta USA o UE el podrían llevar la flor desde
No se “rompe” la cadena de transporte se hace en aviones el cultivo hasta el punto de
frío desde que sale del comerciales de carga o de venta final.
cultivo hasta que lleva al pasajeros, que no tienen Sistemas refrigerados, en
punto de venta. sistemas de refrigeración. avión y en camiones.
La calidad en el punto de Valor del transporte aéreo Entrega dos veces por días
venta es mejor y es más largo Bogotá a Frankfurt: US$2.25 frutas y hortalizas a los
el ciclo de vida de la flor. kilo (en promedio) supermercados.
El transporte dentro de la UE
se hace en camiones
refrigerados.
Valor del Transporte aéreo
Kenia a Holanda: US$0.68
kilo.

SISTEMAS DE Conectan la oferta con
INFORMACIÓN la demanda.
Permite cortar la flor en
África y venderla 2/3 días
después de salir del cultivo.
Se atiende la demanda en el
momento oportuno, con la
cantidad requerida
La oferta y la demanda están
desconectadas.
El floricultor no tiene
información ni control sobre
la demanda, ya que la
manejan los minoristas y
mayoristas.
En sus negocios de frutas y
hortalizas tiene
sofisticados sistemas de
información que podrían
aplicar al nuevo negocio de
las flores.

175
Se refiere a las flores producidas en países africanos por empresarios holandeses

343
GESTION DE LA Producción automatizada en
TECNOLOGÍA el cultivo.
Altas inversiones en medios
y equipos de producción.
La tecnología permite alta
productividad de la mano de
obra
Producción intensiva en
mano de obra.
El clima permite operar con
bajos niveles de inversión en
infraestructura.
Produce en Colombia y se
aprovecha de los
beneficios del clima y de la
topografía.
Su tecnología es bastante
similar a la de los cultivos
en Colombia.

VARIABLE HOLANDA176 COLOMBIA DOLE

GESTIÓN Sus sistemas informáticos No existen sistemas Sistema integrado y propio

DE TIEMPOS integran toda la cadena.
Puede entregar el producto a
su cliente en Europa en 48
horas después de salir del
cultivo.
integrados: transporte, de transporte,
almacenaje y distribución almacenamiento y
son actividades diferentes. distribución.
No hay un verdadero proceso No se pierde tiempo en las
de distribución; solo es una interfases, pues todo el
sumatoria de tareas. sistema de distribución
Pueden pasar más de 8 días tiende a ser muy integrado.
desde que sale del cultivo
hasta que llega al punto de
venta.
Demasiados eslabones en la
cadena que hacen perder
tiempo precioso.

GESTIÓN DE La venta se hace, en su Muchos eslabones. Sus principales ventas se

DISTRIBUCIÓN mayor parte en subastas.
Es una venta directa y muy
rápida que evita
intermediarios.
Su principal mercado está en realizan en los
las floristerías independientes supermercados.
y esto complica el sistema de Lleva el producto
distribución. directamente del
aeropuerto a los
supermercados

176
Se refiere a las flores producidas en países africanos por empresarios holandeses

344
 Cuadro 1

Liquidación de la venta en USA de las Rosas

Precio FOB US$ 3.60 (docena)

Transporte (1) 0.46
Manejo (2) 0.08
Sub – Total 4.14
Importador (Box Charge) 0.56
Comisión (3) 0.83
Sub – Total US$ 5.53
Mayorista (40%) 2.21
Sub – Total US$ 7.74
Minorista (40%) 3.10
Sub – Total 10.84
Floristería (350%) 36.31
Precio Venta Público US$ 47.15

(1) Una caja pesa 17 kilos y contiene 25 docenas

(2) US$ 2.00 por caja
(3) 15% sobre el precio de venta al mayorista

345