Está en la página 1de 129

GESTIÓN

DE ALMACÉN
Y CONTROL
DE STOCKS
TÉCNICAS DE ALMACENAJE

1.1 INTRODUCCIÓN. LA CADENA DE SUMINISTRO

1.1.1 LA CADENA DE SUMINISTRO

La Cadena de Suministro es el conjunto de funciones, procesos y actividades


que permiten que la materia prima, productos o servicios sean transformados,
entregados y consumidos por el cliente final.

Entendemos por:

Funciones, aquellas áreas de la empresa con responsabilidad


sobre una parte de la cadena de suministro: por ejemplo, la función de
compras es responsable de la adquisición de mercancías y servicios en
las condiciones más optimas.

Procesos, son el conjunto de actividades que permiten gestionar


las necesidades de la cadena de suministro; por ejemplo, el proceso
cliente-caja, que incorpora las actividades de gestionar los pedidos de
venta, entregar productos, facturar a los clientes, etc.

Actividades, constituye las acciones individuales que componen un


proceso.

La Cadena de Suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la


organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación
de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son
ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda.

Cadena de suministro

Proveedores

Aprovisionamiento

Fabricación

Logística y Distribución

Clientes

Algunos aspectos críticos en la gestión de la cadena de suministro son:

Gestionar la cadena de suministro como un todo. La gestión de la cadena


de suministro se debe contemplar como un proceso en su totalidad, un todo, y no
como una suma de áreas funcionales con distintos objetivos y con una visión
limitada del impacto de ciertas acciones en los clientes y proveedores internos y
externos.
Segmentar la cartera de clientes según el nivel de servicio que realmente
necesitan y valoran. No todos los clientes son igualmente importantes para las
compañías ni todos exigen y valoran el mismo nivel de servicio. Establecer y
dimensionar una cadena de suministro igual para todos los clientes resulta o
extremadamente ineficiente y/ o inadecuada para los clientes más exigentes. Es
importante tener en cuenta que distintos niveles de servicio no implican distintos
niveles de calidad, si entendemos por calidad cumplir con las expectativas del
cliente.

Gestionar la demanda, adecuando la cadena de suministro a las necesidades


de la cartera segmentada de clientes.

Integrar la cadena de suministro con clientes y proveedores. Existen


eficiencias muy significativas a corto y medio plazo con la integración de la cadena
de suministro, tanto física (movimiento de productos) como lógica (intercambio de
información) con clientes y proveedores. Especialmente relevante es el intercambio
de información para realizar la planificación o forecasting.

Gestionar de manera estratégica las compras. No todo lo que se compra


tiene el mismo impacto en la calidad del producto terminado, ni en el coste de éste.
No todos los mercados y proveedores son iguales. Es necesario evaluar el impacto
de la compra de cada producto, el nivel de riesgo que la compra entraña y la
complejidad técnica de ésta.

Aprovechar y gestionar los cambios tecnológicos. Éstos no solo impactan


en una gestión más o menos eficiente, sino que cada vez más pueden poner en
peligro la futura viabilidad de la organización.

Una empresa con una cadena de suministro bien gestionada, controlada en


tiempo real y con flujo constante de información, reduce costes y satisface las
necesidades de sus clientes.

La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y


control de las actividades de la cadena de suministro.
Hay que gestionar los flujos monetarios, de productos o servicios y de
información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar el
valor del producto/ servicio entregado al consumidor final, a la vez que se reducen
los costes de la organización.

Proveedor - Fabricante - Distribuidor - Vendedor - Consumidor

Productos / Servicios

Información

Flujos monetarios

La gestión de flujos de producto comienza con las compras de materias primas


y termina con el envío de los productos terminados (o servicios) al consumidor.

La gestión de los flujos monetarios entre clientes y proveedores implica la


existencia de pagos que acompañan al intercambio de productos y servicios.

La gestión de los flujos de información permite la comunicación a través de


toda la cadena. La comunicación de la información es muy importante para
planificar.
1.1.2 FUNCIONES DE LA GESTION DE ALMACÉN

La cadena de suministros está formada por una serie de procesos que se


pueden clasificar en dos grandes grupos según la escala temporal en la que tomar
decisiones.

A) Procesos de Planificación.

Los procesos de planificación definen el trabajo que se debe realizar

1. Planificación y Programación de la Producción: Define qué, cuándo y cuánto


se debe fabricar para abastecer la cadena de distribución. La diferencia entre
Planificación y Programación está en el horizonte temporal de las decisiones:
- La Planificación mira el medio/ largo plazo; La Programación mira el corto/
medio plazo.

2. Planificación de la Distribución: La finalidad principal es decidir qué, cuándo


y cuánto se deben entregar en cada nivel inferior de la cadena de
distribución.

3. Modelación y Planificación de la Demanda: Generar previsiones de la


venta teniendo en cuenta tanto el comportamiento histórico (modelación de
la demanda) como el efecto de las acciones que voluntariamente se están
haciendo sobre el mercado (planificación de la demanda) tales como
promociones, publicidad.

4. Distribución de la Red de Distribución: Decidir dónde y cuántos elementos de


la red de distribución se deben ubicar de manera que los costes globales de
fabricación, almacenamiento y transporte sean mínimos
B) Procesos de Ejecución

Realizan el trabajo previsto. Las decisiones se toman con un adelanto que oscila
desde horas a semanas.

Los procesos de Ejecución son aquellos que tienen que ver con el tratamiento de los
flujos materiales (operaciones de almacenamiento, transporte, etc) y con los flujos
de información transaccional asociada al flujo de mercancías (pedidos de clientes,
órdenes de almacenaje, albaranes de entrega, etc.)

Este grupo incluye los siguientes procesos:

• Gestión de los pedidos.

• Gestión del inventario.

• Gestión del transporte.

• Gestión de almacenes.

1.1.3 PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA

La previsión de la demanda o forecasting consiste en la estimación y análisis


de la demanda futura para un producto en particular, componente o servicio,
utilizando ratios de venta, estimaciones de marketing e información promocional a
través de diferentes técnicas de previsión.

En logística, el forecasting abarca la predicción de la demanda con el objetivo


de mejorar el flujo de información en la cadena de suministro de las empresa y por
tanto preparar a la organización en el sentido de medios técnicos, humanos y
financieros para soportar las operaciones futuras de la empresa: estimación de
compras, producción, necesidades de almacenaje, transportes, etc.

Importancia del Forecasting, en la actualidad la disposición de


forecasts o previsiones de demanda, constituye una parte fundamental
de la logística por las implicaciones que una variación de la demanda
supone en los principales procesos de la cadena de suministros y por los
beneficios que proporciona su correcta estimación y control.

Las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compañía,


hacen que se deba considerar la gestión de la demanda como un factor fundamental
para el éxito de la compañía.

Veamos el diagrama que viene a continuación.


Gestión del Gestión de stocks y almacenes:
Aprovisionamiento:
- Determinación del nivel de
- Planificación de las stock.
compras. -Planificación de
- Gestión de proveedores. necesidades de
almacenamiento

FORECASTING

Gestión del Transporte: Fabricación:

- Planificación de medios - Planificación de la


humanos y materiales. producción.

Las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compañía,


hacen que se deba considerar la gestión de la demanda como un factor fundamental
para el éxito de toda empresa.

Los beneficios que se derivan de la realización, análisis y seguimiento de


forecasts afectan inicialmente al área de logística, aunque también influyen en otras
áreas de la empresa:

Beneficios Generales:

• Compromiso

• Dimensionamiento

• Capacidad de reacción
• Medición de la eficiencia real

Beneficios en la Gestión Comercial y de Marketing

• Disminución de ventas perdidas

• Control de precios, productos

• Control de las promociones de productos

• Requerimientos de la satisfacción del cliente

Beneficios en la Gestión de Stock

• Disminución del Stock de Seguridad

• Disminución de las roturas de stock

• Disminución de costes por obsolescencia de stock

Beneficios en la Gestión de Aprovisionamiento

• Fiabilidad en las órdenes de compra

• Mejora de los términos de negociación con proveedores

Beneficios en la Gestión de Producción

• Planificación más eficiente, fiable y exacta

Beneficios en la Gestión de Pedidos

• Optimización en la gestión de pedidos al controlar más la demanda

Beneficios en el Servicio al Cliente


• Mejora en el servicio al cliente

Beneficios en el Control Económico


• Gestión económica controlada
1.1.4 BUENAS PRÁCTICAS EN LA PLANIFICACIÓN

Creación de una única previsión de la demanda integrada para los


departamentos de ventas y fabricación.

Sin un único pronóstico integrado de la demanda, los departamentos


desarrollarán sus pronósticos individualmente para resolver las necesidades de su
propia planificación. Los resultados son una duplicación de esfuerzos y de
previsiones que, en ocasiones, pueden llegar a ser contradictorias entre sí. Crear un
pronóstico integrado asegura que las previsiones realizadas están basadas en una
información completa y consensuada y que todas las decisiones provienen de las
mismas proyecciones de ventas.

Ventas y fabricación deben confiar en las previsiones de la demanda para


planificar sus actividades. Sin embargo, en muchas organizaciones, estos dos grupos
se comunican raramente el uno con el otro; de hecho, están separados a menudo
físicamente, pudiendo estar situados en diversos edificios o incluso en diferentes
ciudades. El inventario es el puente de unión entre estos dos grupos funcionales
porque un inventario altamente dimensionado resuelve las necesidades de ambos.
Desgraciadamente, ésta es una solución muy costosa.

Por tanto, la negociación de un objetivo común mediante un pronóstico


unificado es una manera eficaz de reconciliar las ventas con las metas de
fabricación. Con una previsión fiable de los niveles de ventas a corto, medio y largo
plazo, los niveles de inventario se pueden reducir de forma considerable y aumentar
la frecuencia en la rotación de stocks.

Designar un responsable de las previsiones de ventas.

Asignar el proceso a un único responsable que ha de coordinar y asegurar que


los esfuerzos necesarios para elaborar la previsión de ventas no se están duplicando.
La previsión de ventas es un proceso extremadamente importante que
consume mucho tiempo; debe, por tanto, tener la suficiente atención y
disponibilidad de tiempo por parte del propietario del proceso. La descripción de
funciones de este puesto de trabajo debe estar suficientemente clarificada de forma
que se asegure la realización de forma sistemática de este proceso. El propietario
del proceso debe asegurar la coherencia y exactitud de la información necesaria para
la realización de las previsiones de ventas y de la planificación en general.

Recopilar datos e información de más de una fuente.

Cuando una compañía entiende el mercado mejor que su competidor, puede


responder más rápida y eficazmente a los cambios en el negocio y, por tanto, ser
más competitivo.

Los datos usados en las previsiones son extremadamente importantes, los más
fácilmente accesibles no son siempre los más útiles y significativos. Las empresas
deberán recoger datos internos y externos y generar sus propios datos primarios
cuando no estén disponibles de otras fuentes. Consensuar la información recibida
por clientes, consumidores, fuerza de ventas, ...., es sumamente importante para la
obtención de un resultado fiable. Actualmente, existen herramientas tecnológicas
para analizar detalladamente los patrones de compra de los clientes.

Hacer un seguimiento constante de la exactitud en las previsiones.

Hay que tener en cuenta que cualquier pronóstico va a incluir siempre un


error. Poder estimar el potencial de error (desviación) en una previsión ayudará
siempre a utilizar más sabiamente dicha previsión.

La exactitud de los pronósticos se debe vigilar a medida que llegan nuevas


ventas. Esta actividad proporciona una información muy útil para ajustar los
modelos de cálculo de las previsiones (cambio en las constantes de los modelos,
eliminación de desviaciones y sesgos permanentes, adición de nuevos periodos) y
para mejorar la utilidad de todo el proceso. El funcionamiento del pronóstico
también se vigila para cuantificar su fiabilidad, sabiendo cuánto por encima o por
debajo se está respecto a los datos reales. El resto del pronóstico se puede entonces
poner al día con los nuevos datos para reflejar cualquier cambio en tendencias o en
los modelos.
1.2 LA FUNCIÓN DE APROVISIONAMIENTO

1.2.1 FUNCIONES DE LA GESTION DE ALMACÉN

La Gestión y Control de Almacén comprende las funciones relativas al


aprovisionamiento y distribución de productos. Se pueden distinguir las siguientes
fases:

1. Compras.

2. Recepción.

3. Almacén

4. Entrega

PROVEEDOR CLIENTE

Factura Factura

Departamento Departamento
de compras de ventas

ALMACEN

Mercancía Mercancía

En el movimiento y control de estos materiales y su ciclo dentro de la empresa


van a intervenir varios departamentos que, en determinados casos, se integran
dentro de uno mismo:
• Departamento de compras: su función se basará en adquirir los elementos
necesarios para el proceso de producción, en la cantidad necesaria y al
mínimo coste.

El departamento de compras será el responsable del precio de los materiales


en el momento de su incorporación al proceso
productivo, aunque determinados costes
(financieros y energía) no se pueden relacionar
con este departamento. Para realizar su función
debe disponer de los controles de información
necesarios para conocer canales alternativos de
proveedores, precio de mercado de los elementos,
etc, a fin de realizar las compras al mínimo coste
y con el nivel más a lto de calidad.

• Departamento de ventas: se encargará


de estudiar la apariencia externa del producto, así como su competitividad en
el mercado. Analizará las cantidades requeridas según demanda y fijará el
precio de venta del output final conjuntamente con el departamento
financiero.

• Departamento de producción: será el encargado de decidir las distintas


fases que ha de tener el proceso de producción, analizará la composición de
los outputs, y determinará qué materiales han de utilizarse, en qué cantidad
y cuál será su forma de conversión.
• Departamento de control de calidad: se centrará en la inspección y
cumplimiento de las condiciones planificadas en el resto de los
departamentos, en los materiales adquiridos y en la producción final,
garantizando la calidad del producto final y de todos sus elementos
integrantes.

• Departamento de costes: calculará el coste de cada una de las distintas


fases del proceso productivo, el coste total de la producción y el coste
individual de cada producto.

• Etc.

Todas las empresas deben considerar como aspectos prioritarios de su política


de aprovisionamiento, temas relacionados con el almacenaje y movimiento interno
de materiales, tiempos de fabricación, utilización de maquinaria especializada,
asegurar que los distintos productos estén disponibles cuando se necesiten,
identificación correcta de los diversos materiales a utilizar, etc. La mayoría de estos
aspectos van a estar condicionados con las funciones desarrolladas por dos
departamentos: el de compras y el de almacén:

Funciones propias del departamento de compras:


• Contacto con los distintos proveedores, intentando que las condiciones
de compra sean las más favorables.

• Establecer el volumen óptimo de pedido.

• Negociar de forma óptima el precio de compra de los distintos


elementos.

• Efectuar la orden de compra.

• Plantear la estrategia de proveedores que asegure los abastecimientos


al mínimo coste y al mínimo tiempo.

• Estimación de las necesidades de materiales para cada período.

• Tramitación de pedidos.

• Recepción y control de calidad de los materiales.

• Recibir e inspeccionar los artículos en materia de cantidad y calidad.

• Preparar los informes necesarios cuando no se cumplan las


condiciones del contrato de compra.

• Establecer una guía de recepción para el resto de departamentos de la


empresa.

• Emitir un informe de recepción.

Funciones del departamento de almacén:

Almacenar y custodiar todos los elementos que entran, clasificarlos e


incorporarlos al proceso productivo. Los inventarios o stock tienen la finalidad de
servir a la empresa para evitar la existencia de demoras en sus entregas a los
clientes y para garantizar la continuidad del proceso productivo. El volumen de stock
va a estar condicionado por dos variables: la demanda y el plazo de entrega de
proveedores, ambas inciertas, por lo que obligan a tener en almacén una cantidad
de stock para evitar la ruptura del proceso productivo.

1.2.2 APROVISIONAMIENTO

La Gestión de Aprovisionamiento incluye la selección y gestión de


proveedores de mercancías y servicios, la negociación de precios y términos de
compra, y la adquisición de mercancías y servicios de calidad.

El Aprovisionamiento es la actividad que engloba desde la identificación y


selección de proveedores hasta la compra y reaprovisionamiento.

Definición de aprovisionamiento, el conjunto de operaciones


que permiten poner a disposición de la empresa, en el tiempo oportuno y
en la calidad y cantidad deseadas, todos los productos o materiales
necesarios para su funcionamiento, al menor coste posible·”

Esta definición es válida para cualquier tipo de empresa, bien sea de tipo
comercial o industrial, con la diferencia de que en la primera, la compra es para la
venta y en la segunda, la compra se realiza para el consumo o la transformación.

Objetivos del aprovisionamiento.

El Objetivo último de la función de aprovisionamiento es el mismo de la


empresa: mejorar la competitividad o el beneficio.

Para lograr este objetivo, es preciso marcar una serie de objetivos particulares,
en función de la política general de la empresa, de cada momento y de la propia
eficacia de cada función.

Analizando los elementos del sistema logístico, podemos concretar esos


objetivos particulares.
OFICINA CLIENTE

FABRICA

ALMACEN

Previsión de necesidades: Las mercancías deben estar disponibles cuando


se necesitan, ni mucho antes, por el excesivo coste de los recursos inmovilizados, ni
después, por los costes de carencia de ellas. Deben poder agruparse necesidades
para acceder a menores precios por cantidad.

Precios de compra: Casi siempre el objetivo número uno trata de obtener el


mejor precio por los adecuados valores de calidad y plazo de entrega.

Cumplimiento de las especificaciones: Los rechazos por falta de calidad


representan siempre un coste para el comprador. A medida que se compran
artículos más manufacturados, la calidad va siendo un objetivo más importante.

Fuentes alternativas de suministro: Generalmente obtendremos mejores


precios y condiciones buscando nuevos proveedores capaces, que presionando
excesivamente a los actuales que ya no pueden mejorar sus prestaciones. En
muchos casos, no podemos correr el riesgo de estar en las manos de sólo uno o dos
proveedores, aunque en otros casos, una excesiva dispersión nos hace perder
potencia de compra y multiplica el coste de operación.
Contratos de compra: Casi siempre un contrato mejora el precio al
comprometer cantidad, sin que haga falta cargarnos con stocks excesivos.

Rotación de existencias: Minimizar el inventario, con un razonable nivel de


servicio de cara a las posibles roturas de stock, además de reducir el coste de
posesión, permite liberar recursos inmovilizados.

1.2.2 GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO

Las empresas deben tener identificados, definidos y documentados los procesos


relativos a la gestión del aprovisionamiento, de manera que puedan ser analizados
periódicamente con el objetivo de identificar oportunidades de mejora.

Las principales actividades del proceso son:

IDENTIFICACIÓN DE LAS
NECESIDADES

Selección Fuentes de
Control de Resultados Aprovisionamiento

Aprobación y Pago de
las facturas Emisión y Seguimiento
de Pedidos

RECEPCIÓN E INSPECCIÓN

Una vez detectadas las necesidades de bienes o servicios, hay que seleccionar
las fuentes de aprovisionamiento. El objetivo es conocer los suministradores de las
compras y seleccionar los idóneos para establecer relaciones estables con ellos.
Hay que establecer un criterio para la selección de los proveedores. Existen
diversos criterios comunes para todas las organizaciones, siendo los fundamentales
la calidad, el precio, el plazo, la cantidad y el servicio ofrecido.

La identificación de suministradores potenciales se realiza a partir de los


criterios que se derivan del conocimiento del producto y de las exigencias del
aprovisionamiento, de manera que se localice el colectivo de proveedores que, en un
principio, se considere que puedan satisfacer el pedido.

IDENTIFICACIÓN DE SUMINISTRADORES POTENCIALES

LISTA PRELIMINAR:

• Fichero del departamento de Compras.

• Censos industriales, Ferias y Exposiciones.

• Contacto con vendedores y otros compradores.

DEPURACIÓN ELIMINANDO A LOS QUE NO CUMPLAN ALGUNOS DE ESTOS


CRITERIOS:

• Buena capacidad técnica y gerencial.

• Situación financiera sólida.

• Buena imagen en el mercado.

• Relaciones laborales satisfactorias.

PROCEDIMIENTOS Y FUENTES DE INFORMACIÓN:

• Memorias anuales catálogos.

• Informes comerciales: Informaciones recogidas de otras empresas


compradoras.

• Relación de visita con los proveedores potenciales


Una vez identificados los proveedores, se realiza la petición y comparación de
las ofertas y la contratación y negociación.

Ventajas del desarrollo correcto de petición y evaluación de ofertas:

• Fomentar la competencia entre los proveedores induciéndoles a que se


esfuercen realmente en ofrecer las mejores condiciones.

• Conocer con mayor profundidad la situación del mercado proveedor y


recoger las eventualidades incluidas en las ofertas recibidas.

• Identificar fuentes de suministro alternativas que aunque de momento


no se utilicen, eviten depender de un proveedor único.

A) CONTRATACIÓN Y NEGOCIACIÓN.

Las variables básicas que condicionan toda negociación y definen la posición


negociadora de las partes son:

El poder de negociación. El factor fundamental relacionado con la


negociación es el grado de poder del proveedor y del comprador. Esta variable se
refiere a la posición relativa entre las partes para conseguir un acuerdo más
favorable.

El tiempo o periodo temporal de que dispone cada una de las partes para
llegar a un acuerdo, un periodo temporal mayor significa, lógicamente, un margen
de maniobra mayor en la negociación.

La información disponible, que representa un aspecto crucial y permite a los


negociadores precisar hasta dónde pueden llegar en sus pretensiones económicas o
de servicio, o cuándo puede ser el momento más oportuno de la negociación:

- El comprador está razonablemente orientado a los costes que incorpora el


producto o servicio.
- Para el vendedor resulta de gran interés el conocimiento de las ofertas de la
competencia.

B) EMISIÓN Y SEGUIMIENTO DE PEDIDOS

El proceso de solicitud de pedidos comienza cuando el comprador emite una


orden y finaliza cuando el pedido es aceptado por el proveedor.

C) RECEPCIÓN E INSPECCIÓN DE LOS PEDIDOS.

La recepción es el proceso que incluye las siguientes actividades:

- Aceptación del material que está llegando.

- Descarga del material del medio de transporte.

- Depósito o preparación del material para enviarlo.

- Verificación y documentación de la cantidad y condición del material.

- Introducción de la información en un sistema de inventarios.

El hecho de reservar el espacio en el muelle de recepción minimiza la


congestión y acelera el proceso de recepción, especialmente si el proveedor adelanta
una nota previa a al llegada de mercancías que contenga información relevante
sobre el contenido del envío. Así, el muelle de recepción puede acelerar las
actividades de recepción.

Para optimizar el proceso de entrada, es necesario realizar una planificación de


las entradas en almacén y tener en consideración otros aspectos como: codificación,
tipo de embalaje, etc.

D) APROBACIÓN Y PAGO DE LA FACTURAS DE PROVEEDORES.

El responsable de las Cuentas a Pagar debe recibir:

- Las notificaciones o albaranes de recepción.


- Las órdenes o pedidos de compra.

- Las facturas del proveedor.

La información contenida en estos documentos debe incluir los siguientes


aspectos:

- Número de pedido y/ o número de la orden de compra.

- Cantidad y precio acordado, que deben coincidir con la orden de compra o


pedido y deben de ser conformados antes de realizar el pago al proveedor.

E) CONTROL DE RESULTADOS.

El control de resultados hace referencia a la evaluación a posteriori de la


actuación y desempeño de los proveedores en sus relaciones con la compañía que
debería cubrir los siguientes puntos:

• Todas las incidencias y reclamaciones a proveedores deben quedar


registradas en los sistemas de información de la compañía en el momento
debe producirse, de tal manera que se pueda disponer de información para
una posterior evaluación del servicio prestado.

• Las incidencias con los proveedores deben de estar clasificadas según su


tipología: incumplimiento de plazos de entrega, incumplimiento de la
cantidad pedida, entrega incorrecta, mala calidad del material solicitado, etc.
Asimismo, pueden ser encuadradas según la gravedad de la incidencia:
incidencias normales, incidencias extremas, etc.

• Se debe realizar una evaluación periódica de los proveedores analizando el


servicio prestado por los diferentes proveedores y contrastando el número de
incidencias con el volumen de pedidos realizados.

• Los resultados de la evaluación deben ser aprobados por la dirección de la


compañía para posteriormente ser remitidos a los proveedores para su
conocimiento.
30 U. DIDÁ CTICA 1 MÓ DULO 1
1.3 LA GESTIÓN DE COMPRAS

Comprar es obtener bienes y servicios a un precio justo, de un proveedor


adecuado, en la cantidad precisa, con la calidad debida y en el momento apropiado.

Para alcanzar el objetivo de adquirir aquello que facilite el desarrollo óptimo de


la empresa, el responsable de la función de compra debe fijar las condiciones de
compra respecto a:

• La calidad del producto o servicio comprado según su destino o uso futuro.

• El plazo de entrega o fechas en las que se deberá recibir el pedido.

• El precio, relacionado con la calidad, las condiciones de pago y el plazo de


entrega negociado.

• El nivel de servicio requerido.

1.3.1 LA DECISIÓN DEL COMPRA. FACTORES A CONSIDERAR

Ante la necesidad de comprar, las empresas suelen definir la calidad, el precio,


el plazo, la cantidad y el servicio del producto que desea adquirir:

Calidad.

Calidad del producto con respecto a sus propiedades físicas, usos,


acabado, diseño, garantía, materiales, composición, etc. De forma que el
bien o servicio que se vaya a comprar sea el apropiado para el uso que
se destina.

Depende de la calidad exigida, de la cantidad, del servicio ofrecido


el proveedor, de las condiciones de pago (al contado o aplazado) de los
Plazo

Tiempo transcurrido desde que se hace el pedido hasta que los


materiales solicitados están disponibles en el almacén para su uso.

Servicio

Prestaciones que ofrece el proveedor del producto para que


satisfaga la necesidad de la empresa que hizo el pedido del mismo.

Forman parte de este apartado aspecto tales como la garantía, el


servicio técnico, el asesoramiento sobre el uso, la disponibilidad de
repuestos, etc.

1.3.2 FASES Y OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS

La función de compras no constituye una actividad aislada de la empresa, sino


que, por el contrario, está integrada en el proceso total de producción y venta.

Las fases del proceso de compra son:

• Determinación de las necesidades de compra incluyendo calidades, costes,


plazos de suministro y niveles de servicio.

• Análisis de las ofertas, negociación de las mismas y selección de las más


adecuadas en función de las características establecidas al determinar las
necesidades de compra.

• Realización de la compra: Pedido.

• Control de recepción e inspección de la calidad.


• Aprobación y pago de las facturas.

1.3.3 LA FINANCIACIÓN DE LAS COMPRAS

Los proveedores son una fuente de financiación de la empresa a corto plazo.


La financiación de los proveedores surge como consecuencia de la adquisición a
crédito de suministros y productos comerciales.

En el sistema económico actual, al igual que la mayor parte de las ventas se


realizan a crédito, también la mayoría de las compras lo son; es decir, las compras
no se pagan al contado. Por tanto, existe un desfase temporal favorable entre el
momento en que se recibe la provisión y el momento en que se paga. La diferencia
temporal media entre esos dos momentos se denomina Periodo Medio de Pago
(PMP).

Periodo Medio de Pago (PMP): Tiempo que, en promedio,


transcurre entre la recepción de los pedidos y el pago a los proveedores
de las facturas correspondientes.

El período medio de pago real variará en función de que se establezca como


origen temporal el día en que se efectúa el pedido, el día en que el proveedor emite
la factura o el día que se reciben los materiales. En general deberá negociarse este
último momento (fecha de entrega) aunque en compras con pago fraccionado suele
exigirse un desembolso mínimo al formular el pedido.

Otro aspecto a considerar dentro de la gestión de proveedores y la financiación


que obtiene la empresa a través de éstos es la financiación de clientes, determinada
por el PERÍODO MEDIO DE COBRO (PMC).

Periodo Medio de Cobro: Tiempo que, por término medio,


transcurre entre la venta a los clientes y el cobro de éstos
1.3.4 BUENAS PRÁCTICAS EN LA FUNCIÓN DE COMPRAS

Las mejores prácticas en la función de compras varían según el tipo de artículo


comprado, el valor monetario del mismo y la importancia estratégica de la
compañía. Cada vez más, las empresas están descentralizando las compras de
artículos no estratégicos y optimizando el conocimiento de la función de compras en
la obtención de artículos más críticos para la compañía.

Integración de la función de compras en las operaciones globales de la


compañía.

La función de compras debe estar alineada con la estrategia global de la


compañía. El departamento de compras debe entender el plan estratégico de la
compañía, conocer hacia dónde se dirige la misma y cuál es la estrategia de
producto de la compañía de cara al futuro.

Esta necesidad se soluciona incluyendo al responsable del departamento de


compras en las reuniones gerenciales de la compañía y requiriendo a otros
departamentos trabajar, codo con codo, con la función de compras.

Selección de una estrategia de centralización/ descentralización de


compras basada en la estrategia global de la compañía.

La posición ideal de una compañía en cuanto a la centralización o


descentralización de las compras depende de su organización, de sus productos, etc.
Una compañía cuyas unidades de negocio utilizan los mismos tipos de piezas o
materias primas, deberá seleccionar una estrategia de centralización de las compras.
Esta función centralizada permitirá consolidar las compras de artículos similares de
todas sus unidades y a través de los mayores volúmenes de compra, conseguir unos
costes más bajos y una calidad y servicio mejor.

Por otra parte, una compañía cuyas unidades de negocio tengan requisitos
diferentes para los materiales comprados, se beneficiará más de una estructura
descentralizada, permitiendo un contacto más cercano entre compradores y
proveedores.

No obstante, todas las compañías se pueden beneficiar de una administración


central de la función de compras a través de la identificación de procesos,
procedimientos y sistemas comunes. El equilibrio óptimo de una compañía entre la
centralización y la descentralización es dinámico, requiriendo una revisión continua
de necesidades y de ajuste.

Reducir al mínimo la implicación en las compras más rutinarias y


menos estratégicas.

El papeleo rutinario asociado a los pedidos, generación de órdenes de compra,


control de facturas y solicitación de pagos, agrega poco o ningún valor añadido a la
función de compras.

Hay que evaluar el valor económico de cada etapa de la función y eliminar


aquellas que no agregan valor, automatizando la actividad con tecnología.

Reduciendo las actividades de menor valor añadido las compañías reducen


costes y son más eficientes, y los departamentos de compras llegan a ser menos
transaccionales y más estratégicos.

Integración del proceso de compras y reducción de tiempos.

Un proceso de compras completamente integrado relaciona las funciones de


desarrollo del producto, de aprovisionamiento, de fabricación y de planificación
dentro de la compañía, y también coordina a terceros fuera de la misma. El proceso
resultante debe tratarse no como un encadenamiento de pasos o secuencia de
actividades, sino como una red de muchas actividades que deben gestionarse
simultáneamente.

El proceso de compras se acelera cuando la información asociada a órdenes e


inventarios está disponible para clientes internos y proveedores externos en tiempo
real a través de Internet, de modo que cada parte del proceso trabaja con los
mismos datos simultáneamente.

Al estudiar el proceso de compras en su globalidad, las compañías encuentran


actividades redundantes que pueden ser eliminadas.

Transformar a los profesionales de la compra en especialistas del


conocimiento.

La progresiva automatización del proceso ha permitido liberar tiempo para


actividades más estratégicas, tales como trabajo en diseño de productos,
negociación de mejores condiciones con los proveedores, etc. Para lograr este
objetivo, los compradores necesitan hoy un conjunto más amplio de habilidades,
incluyendo habilidades interpersonales, analíticas y de negociación, focalización en el
proveedor, mayor conocimiento de las condiciones de negocio, etc.

Hay que entrenar a los compradores para que se centren en algo más que en
los costes, ensanchando su visión para incluir la gestión del riesgo, la satisfacción
del proveedor/ cliente y las características técnicas de los materiales.
1.4 LA FUNCIÓN DE ALMACENAJE

La Gestión de Almacenes es el proceso de la función logística que trata la


recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el
punto de consumo de cualquier material (materias primas, semielaborados,
terminados).

La responsabilidad del área de Almacenes nace en la recepción del elemento


físico en las propias instalaciones y se extiende al mantenimiento del mismo en las
mejores condiciones para su posterior tratamiento (proceso, transporte o consumo).

La Gestión de Almacenes ve finalizada su función cuando los objetos


almacenados pasan a ser pedido. A partir de ahí, el ámbito de responsabilidad se
traslada al Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución.

Una de las características principales de un almacén es la ausencia de


actividades que añadan valor, de manera directa, a los materiales que maneja.

Los objetivos principales que se obtienen de un sistema de almacenaje son:

- Rapidez de entregas.

- Fiabilidad.

- Reducción de costes.
- Maximización del volumen disponible.

- Minimización de las operaciones de manipulación y transporte.

Los procesos que integran la Gestión de Almacenes se reflejan en el siguiente


gráfico:

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

RECEPCIÓN ALMACÉN MOVIMIENTO

INFORMACIÓN

1.4.1 PLANIFICACIÓN

Este subproceso abarca actividades de carácter estratégico y táctico, al tener


que dar solución a las necesidades de recursos y ubicaciones en línea teniendo en
cuenta las políticas y objetivos generales de la compañía.

a) Diseño de la Red de Distribución y Almacenamiento.

Una compañía necesita una Red de Distribución que permita responder a


cambios en la demanda utilizando una óptima combinación de instalaciones,
modalidades de transporte y estrategias.
Una Red de Distribución es el conjunto de todos los centros de distribución,
almacenes y rutas de transporte entre ellos.

El Diseño de una Red de Distribución es la planificación y ubicación estratégica


de los almacenes y centros de distribución de manera que permitan gestionar el flujo
de productos desde uno o más orígenes hasta el cliente.

Desarrollar una adecuada red de almacenes para la compañía y los clientes


requiere considerar una cantidad significativa de elementos: número de almacenes,
las ubicaciones, la propiedad de la gestión o el tamaño de los mismos.

Tras tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la


compañía debe decidir qué tipos de almacenes y centros de distribución se ajustan a
sus necesidades de manera más eficiente, así como la ubicación de los mismos.

b) Responsabilidad de la Gestión de los almacenes.

Tras definir la Red de Distribución que necesita la compañía, la primera gran


decisión que debe realizar respecto al almacenamiento de sus existencias es si debe
autogestionar los almacenes o subcontratarlos.

Dentro de la denominación de Gestión propia se incluyen aquellos almacenes


cuyas instalaciones son propiedad de la misma compañía o son alquilados a agentes
externos, pero que es la propia compañía la que se encarga de gestionarlo. Se
refiere, por tanto, a la responsabilidad propia de las actividades que se lleven a cabo
en el almacén, independientemente de la propiedad de las instalaciones.

La decisión respecto a la propiedad de las instalaciones responde únicamente a


criterios financieros, y es la propia empresa la que debe sopesar la alternativa más
ventajosa para sí misma.

La subcontratación (y por extensión del resto de las funciones logísticas) de


un almacén debe estar basada en las necesidades concretas de la compañía, lo cual
puede parecer simple, pero requiere un exhaustivo conocimiento interno de la
organización y externo del sector.
Los criterios de subcontratación se deben centrar en primer lugar en asegurar
una buena calidad del servicio, no permitiendo reducir el nivel de calidad de la
compañía. Junto con la calidad del servicio, el precio. De hecho, el mayor porcentaje
de las subcontrataciones vienen promovidas por la búsqueda de reducción de costes.

c) Ubicación de los almacenes.

La localización de los almacenes debe enfocarse desde dos puntos de vista.

• Una visión general del mercado para acotarse geográficamente a un área


amplia.

• Una visión local del mercado que contemple aspectos particulares de las
zonas acotadas en la visión general.

Mientras que la visión general debe responder a criterios de optimización del


aprovisionamiento de materiales y de la oferta de productos y servicios de la
compañía, la visión local debe segmentar la visión general e informar de las
singularidades de cada subzona.

d) Tamaño de los almacenes

El tamaño de un almacén es otro de los aspectos a tener en cuenta en la


planificación y organización de la Gestión de Almacenes, puesto que una decisión
errónea puede conllevar consecuencias considerables en cuanto a costes.
Un almacén debe ser dimensionado principalmente en función de los productos
a almacenar (tamaño, características propias y cantidad de referencias) y de la
demanda (especialmente en sectores afectados por la estacionalidad de la
demanda). Pero además de éstos, intervienen otros factores que deben ser
considerados a la hora de dimensionar el tamaño de un almacén.

Los factores a tener en cuenta para el cálculo del tamaño de un almacén son:

• Productos a almacenar (cantidad y tamaños).

• Demanda de los mercados.

• Niveles de Servicio al cliente.

• Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar.

• Tiempos de producción.
• Economías de escala.

• Presentación de las existencias.

• Requisitos de pasillos.

• Oficinas necesarias.

e) Diseño y disposición de los productos en los almacenes.

Una vez que los tipos de almacenes y sus ubicaciones han sido definidos, se
debe trabajar en conseguir el flujo de materiales más eficiente y efectivo dentro de
los almacenes. En este sentido, un diseño efectivo optimiza las actividades de un
almacén.

Los riesgos que afectan a las actividades de un almacén son:

• Seguridad.

• Control de autorización.

• Control de inventario.

• Sanitarios.

• Manipulación de productos.

Estos riesgos pueden ser gestionados fomentando una actitud de trabajo entre
los empleados, forzando la seguridad e implantando un sistema de gestión de
almacenes efectivo que gestione el almacenamiento y flujo de materiales y
productos dentro del almacén.

Los objetivos del diseño de los almacenes son: facilitar la rapidez de la


preparación de los pedidos, la precisión de los mismos y la colocación más eficiente
de las existencias. El cumplimiento de estos objetivos permite conseguir ciclos de
pedido más rápidos y con mejor servicio al cliente.
A la hora de diseñar un almacén, se deben distinguir dos fases bien
diferenciadas:

• Diseño de la instalación.

• Diseño de la disposición de los elementos que deben contener el almacén.

1.4.2 RECEPCIÓN

La recepción es el proceso de planificación de las entradas de mercancías,


descarga y verificación de que las mercancías llegan tal y como se solicitaron.

El proceso de recepción de mercancías de una empresa debe tender a la


automatización, de forma que se eliminen o minimicen los trámites burocráticos y
las intervenciones humanas.

Es importante realizar una adecuada selección de proveedores para tender


hacia una recepción segura y eliminar pasos de las inspecciones.
En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe basarse en una
previsión de entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo dado y
que contenga, al menos, el horario, artículos y procedencia de cada recepción.

Tras la descarga e identificación, que deben realizarse de manera inmediata y


en zona específica habilitada a tal efecto, las mercancías deben pasar a
almacenamiento, bien temporal a la espera de su ubicación definitiva, bien fijo en su
ubicación definitiva.

1.4.3 ALMACÉN

Este subproceso comprende la guarda y conservación de los productos con los


mínimos riesgos para el producto, personas y compañía y optimizando el espacio
físico del almacén.

Esta optimización de espacios tiene como objetivo la facilitación del desarrollo


de las actividades y para ello, la zonificación del almacén resulta necesaria. El
almacén puede dividirse en las siguientes zonas:

Recepción: Zona donde se realizan las actividades del proceso de recepción.

Almacenamiento, reserva o stock: Zonas destino de los productos


almacenados.

Preparación de pedidos o picking: Zonas donde son ubicadas las mercancías


tras pasar por la zona de almacenamiento, para ser preparadas para expedición.

Salida, verificación o consolidación: Zona donde se produce la expedición y la


inspección final de las mercancías.

Paso, maniobra: Zonas destinadas al paso de personas y máquinas. Diseñados


también para permitir la total maniobrabilidad de las máquinas.

Oficinas: Zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo auxiliares a las


operaciones propias de almacén.
Los tipos de almacenamiento de los productos son:

Racking: permite utilizar de manera eficiente el espacio vertical, almacenando


existencias en grandes estantes. Sin embargo, la recogida puede requerir mayor
trabajo y ser más caro, ya que es necesario utilizar sistemas automáticos de
elevación.

Por zonas: agrupa las existencias de características comunes juntas en


lugares de fácil acceso. Este tipo de almacenamiento puede implicar una utilización
del espacio menos eficiente si los requerimientos de espacio para un tipo de
existencias se amplían más allá de la capacidad del área destinada a tal fin.

Aleatorio: Agrupa productos de acuerdo al tamaño de los lotes y el espacio


disponible sin relacionar las características de los productos. Aunque el espacio del
almacén se utiliza eficientemente, el almacenamiento aleatorio no ayuda a la
recogida rápida, especialmente cuando se trata de grandes cantidades.
De temporada o promocionales: los productos sujetos a temporalidades
son ubicados en áreas de fácil recogida y abastecimiento para minimizar los costes
de manipulación.

1.4.4 MOVIMIENTO

Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado de los


materiales/ productos de una zona a otra de un mismo almacén o desde la zona de
recepción a la ubicación de almacenamiento.

La actividad de mover físicamente mercancías se puede lograr por diferentes


medios, utilizando una gran variedad de equipos de manipulación de materiales. El
tipo de herramientas utilizado depende de una serie de factores, entre ellos:

• Volumen del almacén.

• Volumen de mercancías.

• Vida de las mercancías.

• Coste del equipo frente a la finalidad.

• Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas.

• Distancia de los movimientos.

Por lo general, es recomendable utilizar una mezcla mayor o menor de los


diferentes tipos en función de la variedad de productos y técnicas de almacenaje
utilizados.
1.4.5 INFORMACIÓN

Aunque la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y


efectividad en el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de
información.

La optimización de la información debe ser un objetivo de primer orden en la


Gestión de Almacenes.

Su ámbito se extiende a todos los procesos descritos anteriormente


(planificación, recepción, almacén y movimiento) y se desarrolla de manera paralela
a ellos por tres vías:

1. Información para gestión.

2. Identificación de ubicaciones

3. Identificación y trazabilidad de mercancías.

Información para la gestión:

Dentro de este epígrafe se incluyen los documentos que contienen:

Configuración del almacén

Medios disponibles

Datos técnicos de las mercancías almacenada

Informes de actividad para la Dirección

Procedimientos e instrucciones de trabajo

Perfiles y requisitos de los puestos.

Registros de la actividad diaria


Identificación de ubicaciones:

Las zonas que puede contener un almacén deben estar perfectamente


identificadas y ser conocidas por el personal habilitado para entrar en el almacén.
Para ello, las prácticas más habituales son la delimitación de las zonas por colores o
la presencia de carteles con la denominación de las zonas.

En el almacén, toda ubicación debe poseer una codificación única que la


diferencie del resto. El método de codificación es decisión propia de la empresa, no
existiendo una codificación perfecta para todas las empresas.

Identificación y trazabilidad de mercancías

Al igual que las ubicaciones, la totalidad de las mercancías almacenadas deben


ser codificadas asignando identificaciones únicas por artículo. Además, debe estar
relacionada con la utilizada para identificar las ubicaciones y con el resto de los
procesos de la empresa.

La codificación normalizada de mercancías y ubicaciones y la relación existente


entre ambas es fácilmente realizable mediante la identificación automática.
Uno de los sistemas de codificación automática más utilizado es la codificación
de barras (Código EAN)

El sistema de codificación EAN de Código de Barras está constituido por una


serie de barras oscuras paralelas y de anchura variable, figurando al pie de las
mismas una traducción numérica.

8 412345 678905

El código EAN 13 es el Código adecuado para:

a) Identificar unidades de producto cuyo destino es el punto de


venta.

b) Identificar artículos con el fin de poder incluir este código en


documentos tales como facturas, pedidos, albaranes, etc.

c) Identificar agrupaciones cuyo destino no es el punto de venta


detallista.

El Código EAN 13 en España se construye según el esquema siguiente

PREFIJO CÓDIGO DE EMPRESA CÓDIGO DEL PRODUCTO C


PREFIJO:

Organización nacional. Todas las empresas que forman parte del sistema EAN
a través de la Asociación Española de Codificación Comercial (AECOC)
Codifican sus artículos con el 84 como primeras cifras. Esto no significa
necesariamente que el artículo haya sido fabricado en España, sino
simplemente que la empresa, independientemente de su nacionalidad y de la
ubicación territorial de sus fábricas, utiliza el sistema EAN mediante el código
asignado por AECOC.

CÓDIGO DE EMPRESA:

AECOC asignará a las empresas registradas un número de entre 5 y 8 dígitos,


en función de las necesidades de la empresa. Este número precedido del
“Prefijo” formará el “Código de Empresa”.

El código de la empresa no identifica al fabricante del producto, sino que


representa al propietario de la marca. Por Propietario de la Marca se entiende
la empresa que decidirá la apariencia que tendrá el producto ante el
consumidor final, incluyendo la marca, nombre comercial, presentación, etc.

CÓDIGO DE PRODUCTO:

El propietario de la Marca dispone una serie de dígitos en blanco en función


del Código de Empresa que le ha sido asignado. El código EAN 13 de producto
se obtendrá completando estos dígitos en blanco y calculando el dígito de
control.
C:

El último dígito que compone un código de control. Este número, que se


obtiene a partir de una serie de cálculos matemáticos, evita el error en la
lectura automática del código EAN. Este dígito es que concreta el precio.

1.4.6 ENVASES Y ENVALAJES

En la rentabilidad de la cadena de suministro interviene el embalaje como


medio compartido en las funciones operativas de los sistemas de manutención y
almacenamiento. El embalaje es el recurso que debe cumplir con los requisitos de
proteger las condiciones del producto, de identificarlo, y si llega hasta los puntos de
ventas detallistas o mayoristas, debe facilitar el acceso y la presentación del
producto.

El embalaje debe ofrecer una serie de prestaciones que permitan asegurar el


flujo de producto, favorecer la información relativa al mismo, y facilitar la
optimización de los procesos distributivos. La resistencia, el tamaño, el diseño,
deben conformar una combinación idónea que mejore la productividad de las etapas
secuenciales de la cadena de suministros.

La optimización de los costes de almacenamiento, transporte y manipulación


de miles de productos de gran consumo requiere que el embalaje y las cargas de
distintos tipos y tamaños se adapten al sistema modular que se emplea desde hace
varios años.

Funciones de los embalajes

Función gráfica o de comunicación: Debe facilitar la percepción de toda


información útil del embalaje y producto que contiene a todos los usuarios de la
cadena de suministro y consumidores finales.
Función física o estructural: Debe cumplir los requisitos de la optimización
superficial y cúbica de las paleas; transporte; almacenas y tiendas; la resistencia a
la manipulación y apilamiento, y la optimización del peso y volumen de los
embalajes.

Embalajes. Condiciones y características

DECALOGO

1. Proteger a los productos y envases de consumo, y mantenerlos juntos.


2. Cumplir con las leyes establecidas respecto a normas y requisitos, que
deben aparecer impresos sobre su superficie.
3. Tener una adecuada impresión, diseño e identificación EAN
correspondiente.
4. Ofrecer facilidad en la apertura y etiquetado, comodidad para cogerlo al
realizar la compra, y capacidad de exposición.
5. Adaptarse a las dimensiones estándares de la paleta y, en la medida de lo
posible, al módulo de referencia.
6. Tener capacidad para resistir el apilado.
7. Permanecer estable cuando está paletizado.
8. Contener un número uniforme y coherente de unidades de consumo para l
venta detallista, y presentar un diseño ergonómico en cuanto a peso,
volumen y forma que permita una manipulación eficiente.
9. Reducir el máximo de espacios vacíos
10. Dejar el mínimo residuo posible y ser valorizable.
Definiciones

Envase Primario:

Envase de venta, envase primario o de la unidad de consumo: todo envase


diseñado para constituir en el punto de venta una unidad de venta destinada al
consumidor o usuario final.

Envase Secundario:

Envase o embalaje colectivo, o envase secundario: todo envase diseñado para


constituir en el punto de venta una agrupación de un número determinado de
unidades de venta, tanto si va a ser vendido como tal al usuario o consumidor final
como si se utiliza únicamente como medio para reaprovisionar los lineales en el
punto de venta, puede separarse del producto sin afectar a las características del
mismo.

Envase Terciario:

Envase o embalaje de transporte, o


envase terciario: todo envase, incluidas
las paletas de transporte, diseñado para
facilitar la manipulación y el transporte
de varias unidades de venta o de varios
envases colectivos con objeto de evitar
su manipulación física y los daños inherentes al transporte.

Unidad de Carga:

Es un conjunto de artículos o embalajes agrupados juntos por uno o más


medios mecanizados, constituido y adecuado para la manipulación, el transporte, el
apilado y el almacenamiento como unidad. El término también es utilizado para
describir un único y gran artículo destinado para el mismo fin.

Unidad de Carga Homogénea:

Es una unidad de carga que se compone de embalajes que tienen las mismas
dimensiones y formas.

Sistema modular

Es un sistema constituido de componentes que se relacionan con el módulo.


Con la aplicación de este sistema se obtiene eficiencia y beneficios en la cadena de
suministro:

• Mayor productividad en la manipulación y preparación de pedidos.

• Mayor aprovechamiento del espacio en almacén, transporte y tienda.


• Facilidad en los procesos automáticos de paletización, transporte y
preparación de pedidos.

Módulo

Es una medida de referencia según la cual las dimensiones de los componentes


del sistema de distribución pueden

TAMAÑOS MODULARES

MÓDULOS

1200 x 800 (mm) – 4 módulos


800 x 600 (mm) – 2 módulos

MÓDULO PATRÓN 600 x 400

Medios de almacenado

Con anterioridad al traslado de la mercancía recepcionada a la zona de


almacenamiento, se deben tener estudiadas las diversas formas de almacenaje.
Si clasificamos los productos atendiendo a su manutención y almacenaje de
cargas unitarias tenemos:

Materiales que no resisten el aplastamiento, inadecuados para cargas unitarias:


Productos de droguería, piezas ligeras, cristal, etc

En pallets sobre estanterías.

Materiales que resisten el aplastamiento, adecuados para cargas unitarias:


Garrafas, bidones, madera serrada, laminados.

En pallets o autopalletizados

Materiales de forma irregular, que bien embalados en cargas unitarias son


resistentes: Mercancías en cajas de madera, metal, plástico o cartón resistente.

En pallets con montantes apilados, en pallets sobre


estanterías o autopalletizados

Productos en bolsas que forman una superficie plana bajo carga:


Granos, polvos y similares.

En pallets y estibados en bloque.


Productos en bolsas que no forman una superficie plana bajo carga o que no
admiten presión: piezas forjadas, moldeadas o mecanizadas, tornillos, etc.

En pallets sobre estantería

Materiales sueltos, grandes y de forma irregular:


Plásticos moldeados y piezas mecánicas o metálicas

En pallets con montantes y apiladas

Hay dos objetivos principales a alcanzar en el proceso de almacenamiento:


proporcionar servicios de valor añadido (como la adaptación a los requisitos
particulares del cliente), y la capacidad para mover esos productos a través del
almacén lo más rápidamente posible.

Desarrollo de una estrategia de almacenamiento orientada al cliente.

Para mantener la capacidad de respuesta a las necesidades cambiantes de los


clientes, las compañías necesitan flexibilizar sus operaciones de almacén de modo
que los productos estén disponibles para los clientes que los desean, en el momento
que los necesitan. En este nuevo marco competitivo, la creciente personalización del
producto se ha convertido en el nuevo objetivo y principal finalidad de los almacenes
modernos.
1.4.7 BUENAS PRÁCTICAS DE ALMACENAMIENTO

Existen diversas formas de crear oportunidades adicionales en el almacén,


entre ellas, la incorporación de funciones tales como la conformidad de la etiqueta,
el empaquetado personalizado, así como el retraso del ensamblaje final hasta la fase
de almacén.

Consolidación del almacenamiento para alcanzar economías de escala.

Después de décadas de descentralizar el almacenamiento a través de


plataformas regionales cercanas a los mercados locales, muchas compañías están
descubriendo hoy las ventajas económicas de consolidar almacenes múltiples en un
solo recurso central. La centralización del almacén reduce el coste de las operaciones
porque disminuye el número de recursos necesarios así como la cantidad de
inventario.

La selección de un almacén central en función del equilibrio de costes entre el


suelo, la mano de obra y el transporte de los productos produce rápidos ahorros en
el proceso.

Creación de un diseño flexible de almacén para mejorar el uso del


espacio y el flujo de productos.

Existen nuevos diseños de almacén que permiten flexibilizar las operaciones


del mismo. Esta flexibilidad permite que los almacenes hagan mejor uso del espacio
y aseguran un flujo más eficiente del trabajo.

Muchas compañías aplican principios ergonómicos a los diseños de almacén


para adaptarlos a diversos tipos de trabajadores, sabiendo que un ambiente bien
diseñado realza la productividad del trabajador.
Conclusiones
™ La cadena de suministros es un conjunto de funciones, procesos y
actividades que permiten que la materia prima, productos o servicios
sean transformados, entregados y consumidos por el cliente final.

™ La Gestión de la Cadena de Suministros es la planificación, organización y


control de las actividades de la cadena de suministro.

™ La cadena de suministros está formada por una serie de procesos que se


pueden clasificar en dos grandes grupos: Procesos de planificación y
Procesos de ejecución.

™ La Gestión y Control de Almacén comprende las funciones relativas al


aprovisionamiento y distribución de productos. Se pueden distinguir las
siguientes fases: compras, recepción, almacén y entrega.

™ El aprovisionamiento se puede definir como “el conjunto de operaciones


que permiten poner a disposición de la empresa, en el tiempo oportuno y
en la calidad y cantidad deseadas, todos los productos o materiales
necesarios para su funcionamiento, al menor posible”.

™ El proceso de solicitud de pedidos comiena cuando el comprador emite


una orden y finalizada cuando el pedido es aceptado por el proveedor.

™ Ante la necesidad de comprar, las empresas suelen definir la calidad, el


precio, el plazo, la cantidad y el servicio del producto que desea adquirir.
Conclusiones
™ Existe un desfase temporal favorable entre el momento en que se recibe
la provisión y el momento en que se paga. La diferencia temporal media
entre esos dos momentos se denomina Periodo Medio de Pago (PMP).

™ El Periodo Medio de Cobro es el tiempo que, por término medio,


transcurre entre la venta a los clientes y el cobro de éstos.

™ La Gestión de Almacenes es el proceso de la función logística que trata la


recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén
hasta el punto de consumo de cualquier material.

™ Una Red de Distribución es el conjunto de todos los centros de


distribución, almacenes y rutas de transporte entre ellos.

™ La Recepción es el proceso de planificación de las entradas de


mercancías, descarga y verificación de que las mercancías llegan tal y
como se solicitaron.

™ Los tipos de almacenamiento de los productos sob: Racking, por zonas,


aleatorio y de temporada o promociones.

™ Hay dos objetivos principales a alcanzar en el proceso de


almacenamiento: proporcionar servicios de valor añadido y la capacidad
para mover productos a través del almacén lo más rápidamente posible.
Unidad Didáctica 2
TÉCNICAS DE GESTIÓN
DE STOCK

2.1 INTRODUCCION

La gestión de stocks constituye una de las actividades fundamentales dentro


de la gestión de la cadena de suministro ya que el nivel de stock puede llegar a
suponer la mayor inversión de la compañía, abarcando incluso más del 50% del total
de activo en el sector de la distribución.

La necesidad de disponer de inventarios viene dada por la dificultad de


coordinar y gestionar en el tiempo las necesidades y requerimientos de los clientes
con el sistema productivo y las necesidades de producción con la habilidad de los
proveedores de suministrar los materiales en el plazo acordado.

La constitución de inventarios de materiales comporta dos tipos de factores:

POSITIVOS, ya que dota a la empresa de flexibilidad operativa, permitiéndole producir a


un ritmo distinto al de la adquisición y ofrece la posibilidad de emitir pedidos de mayor
volumen. La gestión de stock deben responder a una doble función:

Económica: Reducción de los costes operacionales


Seguridad: Proteger el proceso de producción de exigencias
imprevistas de consumos materiales o de demora en la entrega de los
mismos
NEGATIVOS, ya que aparecen una serie de costes de posesión

Administrativos, personal y sistemas de gestión.


De espacio físico: alquileres, amortizaciones, impuestos, seguros y
suministros.
Operativos: personal, equipos de manipulación y seguros sobre las
existencias.
Económicas: obsolescencia y deterioro de los materiales.
Financieros: intereses correspondiente al capital invertido.

Importancia de la gestión de stock

La importancia de la gestión de stocks está relacionada con los costes que


supone su tenencia y con el impacto directo que genera en los resultados de la
compañía.

Los stocks inmovilizados son una inversión que tiene la compañía y deben ser
valorados periódicamente a través de los métodos incluidos en las normas de
valoración contables (FIFO, LIFO, Precio Medio, etc). La compañía debe tener
conocimiento sobre el valor económico de cada tipología de stock:
Conceptos

La función de la Gestión de Stocks: es optimizar todo el conjunto de elementos


almacenados, intentando realizar una coordinación entre las necesidades físicas del
proceso productivo y las necesidades financieras.

Su objetivo fundamental: es asegurar la disposición de los materiales, en las


mejores condiciones económicas para satisfacer las necesidades del proceso
productivo.

La Gestión de Stocks es la función de la empresa que se encarga de tramitar


todo lo relativo a las existencias: planificación, organización y control de las mismas.

STOCK: Es la cantidad determinada de mercancías que posee una


empresa, con una calidad definida y adquirida en un momento
determinado con el objetivo de estar siempre disponible para satisfacer
las demandas de los clientes

INVENTARIO: Se le denomina a la lista detallada de los stock de una


organización.

Los stock se pueden clasificar en los siguientes tipos

1. Normal: De productos que se espera vender en un plazo lógico de


tiempo.

2. De pedido: Es el característico de los bienes que no se consumen más


de una vez, corresponden generalmente a los pedidos extraordinarios.

3. De sobrantes: Son el resultado de productos almacenados de stock


anteriores, y que en el caso de no poderlos vender o reutilizar en otro
proceso productivo (reciclarlos) en un plazo máximo fijado, lo mejor es
eliminarlos.
4. De garantía: Es el stock de piezas o elementos fundamentales para el
funcionamiento óptimo de la empresa. Dentro de este tipo esta el
“stock de seguridad”.

El stock de seguridad es la cantidad de unidades de un producto que


se deben tener siempre para evitar la llamada “ruptura de stock”

La ruptura de stock es aquella situación que se produce cuando en el


almacén no se dispone de productos ante una demanda imprevista y
que por tanto no puede ser atendida
2.2 GESTIÓN DE STOCK Y DE INVENTARIOS

La existencia de inventarios implica incurrir en una serie de costes, por


lo que el objetivo de la gestión de inventarios será procurar que éstos sean
los mínimos posibles.

Por tanto, el sistema de gestión de inventarios tiene que


proporcionar las respuestas a 2 preguntas fundamentales:

¿Cuánto pedir de cada producto al


proveedor?

¿Cuánto pedir de cada producto al


proveedor?

2.2.1 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EVOLUCIÓN Y


COMPORTAMIENTO DE LOS INVENTARIOS

La demanda

El comportamiento del nivel del inventario (del número de unidades


acumuladas) de un producto está condicionado por la demanda de dicho artículo.

La demanda puede ser de tres formas:

• Conocida con certeza.

• Estimada.

• Desconocida totalmente.

Cuando se conoce exactamente la demanda futura, es decir, que es constante


y uniforme a lo largo del año, o cuando lo que se conoce es el nivel medio de la
demanda, la gestión y previsión de la necesidad de inventarios es relativamente
fácil.

No ocurre lo mismo cuando la demanda es variable en el tiempo, siendo por


tanto en estos casos la gestión de inventarios mucho más compleja. En este caso no
será tan sencillo responder a las preguntas sobre cuándo y qué cantidad pedir como
en el caso anterior donde la demanda es constante y por lo tanto, conocida.

Si la demanda es desconocida, responder a las preguntas anteriores es un


tema complejo.

Existe un caso especial que lo constituyen aquellos artículos que sólo van a ser
consumidos en un período determinado. En éstos, las ventas serán estacionales, lo
que dará lugar a la aparición de inventarios estacionales que harán frente a dichas
demandas que se concentran en dichos períodos de tiempo limitados. Es el caso de
los llamados artículos de temporada, de moda, promociones especiales, etc.

Los costes

Los más importantes a la hora de establecer el modelo de gestión más rentable


de los inventarios son:

• Coste de adquisición
Es la suma del precio de compra más aquellos gastos derivados de la función
de aprovisionamiento (transporte, seguros, gastos de recepción, inspección,
almacenamiento y manejo físico). Con relación al precio de compra, es necesario
considerar que pueden existir fluctuaciones derivadas de la temporada, así como
descuentos por volumen y por pronto pago. Éste último descuento según la
Contabilidad Interna no ha de considerarse a la hora de establecer el coste de
adquisición dada su naturaleza financiera.

Al hablar del coste de adquisición debemos diferenciar entre aquellos


elementos que tienen carácter estructural, fluctúan por escalones, y los que tienen
un carácter operativo, variando en función del número de pedidos. La determinación
del coste de adquisición es aún más complicada si los productos son fabricados por
la propia empresa, pues su coste total será la suma de todos los costes directos y
los indirectos de fabricación.

• Coste de posesión o de almacenamiento.

Es el derivado de la conservación de las existencias en el almacén. Dentro de


estos costes debemos distinguir aquellos que van a depender de la naturaleza, de la
cantidad o del período de tiempo que estén almacenados los elementos. El precio de
compra es fácilmente asignable a cada elemento, pero los coste de transportes, en
algunas ocasiones, no son fáciles de asignar de forma unitaria, siendo necesaria la
utilización de algún criterio de imputación como puede se el volumen de pedido, la
distancia recorrida, etc.

Los costes relacionados con el manejo físico de materiales, como la mano de


obra de almacén, se puede imputar de forma fácil al producto, repartiendo los costes
totales entre el número de unidades físicas o bien utilizando determinadas claves de
reparto, como en el caso de la amortización de los almacenes, que puede imputarse
según el espacio físico que ocupa cada elemento en el almacén.

• Coste de renovación.

Cada pedido que se formula lleva aparejado un conjunto de costes, entre los
que se encuentran los de preparación de pedido, administrativos, agentes
negociadores, inspección de las cantidades entregadas, registro de la mercancía,
etc. El coste unitario de renovación de stock se obtendrá de la siguiente forma:

D
Cp= E x
q

En donde, E es el coste de preparación de pedido, D el número de unidades


compradas y q el volumen económico de pedido. Parte de estos costes se consideran
fijos (preparación de stocks), mientras que otra parte (transportes) serán variables
en función del volumen de pedido.

• Coste de rotura de stock.

Este coste se va a producir cuando no hay existencias en almacén suficientes


para hacer frente a las necesidades del proceso productivo. Es un coste muy difícil
de estimar e importante, puesto que si se trata de unidades terminadas se puede
llegar a producir una reducción de la cuota de mercado, con la correspondiente
pérdida. En determinadas ocasiones puede llegar a cerrarse la empresa por las
cuantiosas pérdidas soportadas.
• Coste de oportunidad.

Son tratados como costes de oportunidad de los capitales invertidos en las


existencias almacenadas. El problema radica en que su valoración no es siempre
perfectamente conocida. Los recursos financieros utilizados en la inversión en
materiales tiene un coste, que suele ser el interés efectivo que es necesario pagar
por la utilización de los mismos. Normalmente, se suele considerar como un coste
más del coste de almacenamiento.

Los plazos

El Plazo de Entrega es el tiempo que transcurre desde que se hace un pedido


hasta que se reciben los artículos en el almacén.

En los plazos se suman los tiempos empleados que van desde el empleado en
rellenar los formularios y demás impresos, hasta el necesario para comprobar el
estado de las mercancías componentes del pedido (inspecciones y control de
calidad).

2.2.2 ESTRUCTURA CUANTITATIVA DEL STOCK

Uno de los aspectos más importantes de la gestión de stocks es saber cuánto


hay que pedir de cada pedido a un proveedor.

Para poder realizar este cálculo hay que conocer los costes más importantes a
la hora de establecer el modelo de gestión más rentable:

1º. COSTES DE APROVISIONAMIENTO

Incluye los costes del pedido en sí y los de la emisión del mismo.

Los costes del pedido en sí son los resultantes de multiplicar el valor unitario
del artículo por el número de artículos pedidos. El precio pagado por el pedido a un
proveedor suele variar en función de la cantidad de artículos pedidos. Por tanto, es
un coste variable.
El coste de emisión del pedido es el coste en que se incurre cada vez que se
realiza el pedido de un artículo. Es, prácticamente, fijo.

2º. COSTES DE ALMACENAJE:

Incluye factores como:

• Robos y desperfectos debidos, por ejemplo, a roturas accidentales,


pérdidas, almacenaje en lugares inapropiados, etc.

• Obsolescencia ocasionada, por ejemplo, por el cambio en los gustos de los


consumidores o por el avance tecnológico.

• Renta o alquiler de almacenes, en el que se incluye al personal necesario


para la seguridad, el alquiler, mantenimiento de los locales y equipos, etc.

• Coste de oportunidad por tener el capital inmovilizado al tener los


productos en inventario.
Los costes de almacenaje se estiman normalmente cálculos medios de
seguros, impuestos, deterioros, etc. Los estudios realizados indican que la cuantía
de los costes de almacenaje suele rondar entre el 30 y el 40% del coste total de
aprovisionamiento.

Los costes de aprovisionamiento pueden calcularse por una observación


adecuada a lo largo del tiempo. Es raro que un empresario o jefe de departamento
no sepa la cuantía de estos costes; bastaría con sumar las partidas de gastos del
año anterior (teniendo en cuenta la subida anual y dividirlo por el número de
pedidos realizados).

El cálculo del lote más económico se calcula según la fórmula:

2 x Consumo medio anual x Coste de aprovisionamiento


CEP=
Coste de almacenaje por unidad y año

Que, generalmente, se suele expresar en períodos inferiores al año, por


ejemplo mensualmente:

24 x Consumo medio mensual x Coste de aprovisionamiento


CEP=
Coste unitario material x Coste almacenaje anual

El consumo medio mensual vendrá expresado en unidades y el coste del


pedido en pesetas.
2.2.3 ESTRUCTURA TEMPORAL DEL STOCK

Punto de pedido y plazo de entrega

Para determinar ambos conceptos debe partirse de la evolución lógica de las


existencias a lo largo del tiempo, esta evolución puede observarse claramente en el
siguiente gráfico:

Cantidad

C
E Pp
P

SS

Pe Tiempo

Lógicamente se parte de que, en determinado establecimiento, empresa o


negocio, en el momento inicial, se debe tener en existencias la suma del stock de
seguridad (SS) y es en ese momento cuando deben recibirse las mercancías pedidas
para volver a tener en el almacén las necesarias para afrontar las ventas. Ahora
bien, si la entrega de mercancías por parte del proveedor fuese inmediata, entonces
sólo tendríamos que esperar a que en el almacén tuviéramos tantas unidades como
el stock de seguridad marca; en ese momento recibiríamos el nuevo pedido. Pero lo
que ocurre en realidad es que entre que se cursa el pedido y se recibe la mercancía,
transcurre un tiempo que denominamos plazo de entrega (Pe). Por ello el Punto de
Pedido debe ser:
El momento en que se debe cursar el pedido
para que, una vez transcurrido el plazo de
entrega, podamos disponer de las mercancías
sin que se haya producido ruptura de stock.

Ahora bien, puede ocurrir que ese plazo de entrega sea más amplio de lo
habitual y debamos recurrir al stock de seguridad con lo que el próximo pedido no
llenará el almacén. En este caso, no se debe esperar a que las ventas mermen el
stock de seguridad pues entonces el almacén no se estaría empleando en su máxima
capacidad.

El punto de pedido (Pp) es fundamental para un control eficaz de los stocks, ya


que nos indica con total exactitud el momento en que debe iniciarse un nuevo
proceso de compra.

Como puede apreciarse en la gráfica anterior, el punto de pedido viene


expresado en unidades y viene a indicar que cuando las existencias llegan a éste, es
el momento de realizar el pedido.

La fórmula que permite calcular el Pp es la siguiente:

Pp= Consumo medio x plazo medio entrega Sock de Seguridad (SS)

2.2.4 TÉCNICAS DE VALORACIÓN Y PRODUCTIVIDAD DE LOS


MATERIALES

La valoración de los materiales es un problema para elaborar la información


contable. Este problema tiene una doble vertiente: por un lado, afecta a cálculo del
coste de los productos, y por otro lado, influye en el cálculo del resultado del
período, puesto que se van a determinar las existencias finales y con ellas la
variación de existencias.

Desde el punto de vista contable, la valoración de los elementos inventariables


se puede realizar atendiendo a diversos criterios, entre los que destaca los valores
de entrada en almacén y los valores de salida del mismo. Para valorar los
materiales, se han de cumplir los siguientes principios contables:

• Principio de prudencia: las existencias se valorarán al coste más bajo entre


el principio de mercado o el coste de producción.

• Principio del precio de adquisición: como norma general, todos los


materiales se contabilizarán por su precio de adquisición, cuando sean
adquiridos en el exterior o por coste de producción, cuando sean
transformados por la propia empresa.

• Principio de la empresa en funcionamiento: se considerará que la gestión


de la empresa tiene prácticamente una duración ilimitada, por lo que el
valor de las existencias está relacionado con la actividad ilimitada de la
empresa.

• Principio de registro: todas las operaciones relacionadas con la entrada y


salida de materiales han de estar registradas en cuanto nazcan los
derechos en obligaciones que los mismos originen.

• Principio de uniformidad: adoptado un criterio de aplicación de los


principios contables, éste se mantendrá en el tiempo y deberá aplicarse a
todos los elementos patrimoniales que tengan las mismas características.

• Principio del devengo: la imputación de ingresos y gastos deberá hacerse


en función de la corriente real de bienes y servicios que los mismos
representan y con independencia del momento en que se produzca la
corriente monetaria o financiera derivada de ellos.
• Principio de correlación de ingresos y gastos: el resultado del período se
calcula detrayendo del total de los ingresos, los costes asociados a los
mismos, incorporando aquellos beneficios y quebrantos no relacionados
claramente con la actividad de la empresa.

• Principio de no compensación: no podrán compensarse las partidas del


activo y del pasivo ni la de ingresos y gastos.

• Principio de importancia relativa: podrá admitirse la no aplicación estricta


de alguno de los principios contables, siempre y cuando la importancia
relativa en términos cuantitativos de la variación que este hecho produzca
sea escasamente significativa.

Valoración de las entradas en almacén

Para los materiales que la empresa adquiere en el exterior, la norma establece


que deben valorarse por su precio de adquisición, que comprenderá el precio de
compra más todos los costes originados de la función de compra Sólo se incluirán los
impuestos no recuperables directamente por la Hacienda. Se deben, así mismo, se
deben deducir los descuentos por volumen, pero nunca los descuentos por pronto
pago, dado su carácter financiero.

Cuando los materiales son fabricados por la propia empresa, en su valoración


deben incorporarse el consumo de todos los factores utilizados para la obtención de
los mismos, es decir, de los costes directos más una parte proporcional de los
indirectos consumidos por la empresa.
Valoración de las salidas de almacén

Elegir un criterio de valoración para la salida de materiales se plantea como


consecuencia de los diferentes precios de adquisición de cada una de las distintas
partidas y, sobre todo, de su incidencia en el proceso contable, por la valoración de
los consumos en el proceso productivo y por el valor de las existencias finales, así
como para la valoración del resultado. Dentro de los métodos de valoración de las
salidas, encontramos los siguientes:

METODO FIFO
(First In, First Out)

Para valorar los elementos en almacén, se supone que las primeras unidades
en entrar son las primeras en salir. Según este método, las existencias finales
quedan valoradas al precio de las últimas entradas, con lo cual se produce un
incremento de costes indirectos que se imputan al material. Las unidades
consumidas, por tanto, se valoran al precio de las entradas más antiguas. En
situación inflacionista el resultado del período se incrementará en términos
monetarios.

METODO LIFO
(Last In, First Out)

Es un método basado en el principio de adquisición. Supone que las últimas


unidades que entran en el almacén son las primeras en salir, por lo que los
consumos de materiales están valorados con relación a las últimas unidades
adquiridas, mientras que las existencias finales tienen un menor valor según las
primeras entradas.
METODO HIFO
(Higher In, First Out)

Supone que las unidades que primero se consumen aquellas que se encuentran
valoradas a precios más elevados. El principal problema que supone este método es
que este precio más elevado no responde a la realidad y sea origen de una deficiente
actuación política de adquisición de materiales.

METODO NIFO
(Next In, First Out)

Se trata de valorar las primeras materias consumidas basándose en el precio


de entrada de las próximas. Es el método más adecuado en épocas de fuerte
inflación al anticiparse a la depreciación monetaria. La valoración del coste de las
salidas se realiza a precios de reposición, por lo que la empresa se está anticipando
a la inflación. Es un método poco aplicado.

METODO DEL COSTE MEDIO


PONDERADO

Se basa determinar un precio unitario ponderado de las materias, dividendo el


coste total de varias entradas por su cantidad total y en aplicar este precio a las
salidas. Este método es aplicado por empresas que almacenan sus productos
durante largo tiempo. Se distinguen varias modalidades:

- Precio medio ponderado continuo: Se calcula el coste medio de las


entradas y del stock inicial después de cada entrada.
- Precio medio ponderado simple: Se calcula el coste medio de las
entradas y del stock inicial al finalizar el período.

- Coste medio de las entradas: No se considera el stock inicial del


periodo.

MÉTODO DEL PRECIO


ESTÁNDAR

Supone la valoración, tanto de las entradas como de las salidas al mismo precio o
estándar calculado por la empresa. Al final del ejercicio la empresa debe determinar
las desviaciones existentes con los precios reales, que se imputará al resultado del
período.

2.2.5 MÉTODOS DE VALORACIÓN DE EXISTENCIAS

Los métodos de control de existencias más utilizados son el FIFO, el LIFO Y el


Precio Medio Ponderado.

Método FIFO

La traducción de las siglas FIFO al castellano sería “primera entrada, primera


salida”, lo cual significa que los productos son valorados por el coste de adquisición o
fabricación de la entrada, partiendo de la idea de que los productos se venden en el
mismo orden que han entrado en el almacén (primero se fabrica o compra, primero
que sale o se vende).
Este método se suele utilizar en productos que tienen un tiempo de caducidad
muy corto, como es el caso de las frutas y verduras frescas, ya que “salen”
conforme a su entrada o estado.

En el apartado de stocks, aparecerán probablemente mercancías valoradas a


distintos precios, pues no se calcula ningún precio medio, sino que habrá
diferenciación entre productos a un precio y a otro. Lógicamente, cuando se trate de
vender mercancías en volúmenes superiores a un grupo de determinado precio,
empezaremos por vender los más antiguos.

Veamos un ejemplo:

Un almacén parte con 5000 unidades de producto valoradas en 45000€. En


el mes de enero ha realizado las siguientes operaciones:

3/1: Vende 1000 unidades a Estévez, S.A.

15/1: Compra 800 unidades a razón de 9.5€ al proveedor nº 368.

18/1: Vende 3000 unidades a Roes, S.L

20/1: Vende 1500 unidades al mismo cliente.

31/1: Compra 700 unidades a 10€.


CONCEPTO ENTRADAS SALIDAS STOCKS
FECHA
UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL
Exist. Iniciales 5000 9 45.000
(1/1)
Venta EST 1000 9 9000 4000 9 36.000
(3/1)
Compra 368 800 9.5 7600 4000 9 36000
(15/1)
800 9.5 7600
Venta R. 3000 9. 27000 1000 9 9000
(18/1)
800 9.5 7600
Venta 1000 9 9000 300 9.5 2850
(20/1)
500 9.5 4750
Compra 700 10 7000 300 9.5 2850
(31/1)
700 10 7000
TOTAL 1500 14600 5500 49750 1000 9850
La explicación de la hoja de cálculo según el método FIFO es la siguiente:

3/1⇒ Vende 1.000 unidades, por lo que quedan en inventario 4.000


unidades de 9€ unidad.

15/1⇒ En el stock aparecen unidades valoradas a distintos precios:

- 4.000 unidades a 9€/unidad que ya poseía la empresa.

- 800 unidades nuevas a 9’5€/unidad que es el precio acordado


para la compra realizada el día 15.

18/1⇒ Se venden 3.000 unidades y como se debe empezar a vender por


las primeras que han entrado en almacén, se venden en este caso
las de 9€/un.

En almacén quedan 1.000 unidades a 9€ y 800 unidades a 9’5 €.

20/1⇒ Se venden 1.500 unidades. Como se debe empezar por disponer de


las más antiguas, se venderán las 1.000 unidades de 9€/un. que
poseía la empresa y 500 unidades de 9’5€/un. Con lo cual quedan
en stock (800-500=300) unidades valoradas a 9’5 €/unidad.
Método LIFO

Es justo lo contrario del anterior. El “último en entrar, primero en salir”. Es


decir, las mercancías se valoran por el coste de adquisición o fabricación de la última
partida que ha entrado en el almacén.

Al contrario de lo que sucedía en el método FIFO, aquí las salidas se


contabilizan a los costes más recientes, mientras que las existencias quedan
valoradas a los más antiguos.

Ejemplo: Vamos a utilizar los mismos datos del ejemplo anterior.

Un almacén parte con 5000 unidades de producto valoradas en 45000€. En


el mes de enero ha realizado las siguientes operaciones:

3/1: Vende 1000 unidades a Estévez, S.A.

15/1: Compra 800 unidades a razón de 9.5€ al proveedor nº 368.

18/1: Vende 3000 unidades a Roes, S.L

20/1: Vende 1500 unidades al mismo cliente.

31/1: Compra 700 unidades a 10€.


CONCEPTO ENTRADAS SALIDAS STOCKS
FECHA
UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL
Exist. Iniciales 5000 9 45.000
(1/1)
Venta EST 1000 9 9000 4000 9 36.000
(3/1)
Compra 368 800 9.5 7600 4000 9 36000
(15/1)
800 9.5 7600
Venta R. 800 9.5 7600 1800 9 16200
(18/1)
2200 19800
Venta 1500 9 13500 300 9 2700
(20/1)
Compra 700 10 7000 300 9 2700
(31/1)
700 10 7000
TOTAL 1500 14600 5500 49900 1000 9700
CONCEPTO ENTRADAS SALIDAS STOCKS
FECHA
UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL
Exist. Iniciales 5000 9 45.000
(1/1)
Venta EST 1000 9 9000 4000 9 36.000
(3/1)
Compra 368 800 9.5 7600 4800 9.08 43600
(15/1)
Venta R. 3000 9.08 27240 1800 9.08 16344
(18/1)
U. DIDÁ CTICA 2 MÓ DULO 1

Venta 1500 9.08 13620 300 9.08 2724


(20/1)
Compra 700 10 7000 1000 9.72 9720
(31/1)
88
TOTAL 1500 14600 5500 49860 1000 9720
2.2.6 EL ANÁLISIS ABC

Es un hecho comprobado que la mayor parte del valor invertido en stock está
concentrado en un pequeño número de artículos.

Este método se basa en la contribución de los artículos en las ventas totales de


la empresa. Mediante este método los artículos se clasifican en tres grupos, siendo
los A los más importantes, los B aquellos cuya importancia es intermedia, y los C los
menos importantes.

Las decisiones sobre la gestión de los distintos inventarios variará según sean
artículos A, B o C. Se tendrán más en cuenta la gestión de los artículos de gran
repercusión en las ventas que aquella que afecta a productos de poca rotación.

En el grupo A se incluyen los artículos de escasa rotación pero elevado precio


además de los artículos de mucha rotación y bajo precio.

Los artículos A son los que exigen una especial atención. Suelen ocupar entre
el 3 y el 10% del total de productos y representan alrededor del 70% en términos
monetarios.

Los artículos B tienen una importancia más relativa respecto a los anteriores.
En general, representan del 20 al 30% de los artículos con alrededor del 20% de las
ventas.

Finalmente, los artículos C son poco importantes, pero necesarios; ocupan el


70% aproximadamente del total de productos de la empresa y tan sólo el 10% de
las ventas totales.

Con el siguiente ejemplo vamos a ver cómo se ordenan las frecuencias ABC:
Un distribuidor dispone de 15 marcas que vende normalmente (I, II, III,
...., XV), las ventas en unidades y los precios en pesetas se detallan en el cuadro
siguiente:

PRODUCTO VENTA PRECIO

I 2 1000
II 52 100
III 20 40
IV 10 220
V 3 250
VI 18 55
VII 7 700
VIII 3 300
IX 16 60
X 10 88
XI 1 740
XII 51 38
XIII 12 42
XIV 9 192
XV 3 210

La empresa quiere ordenar sus productos para determinar a cuáles debe


ofrecer mayor atención en el almacén, mayor publicidad, mayor control etc. Para
ello desea emplear el método ABC y construye el siguiente cuadro:
VENTA VENTAS % % PRECIO VENTA € % %
ACUMULADAS VENTAS ACUMULADO € € ACUMULADO € ACUMULADO
S

I 2 2 0.0090 0.0090 1000 2000 200 0.08 0.08


II 52 52 0.239 0.2840 100 5200 7200 0.2077 0.2877
III 20 74 0.0920 0.3400 40 800 800 0.0319 0.3196
IV 10 84 0.0460 0.3860 220 2200 10200 0878 0.4074
V 3 87 0.0138 0.3998 250 750 10950 0.0299 0.4373
VI 18 105 0.0830 0.4828 55 900 11850 0.0359 0.4732
VII 7 112 0.0320 0.5148 700 4900 16750 0.195 0.6082
VIII 3 115 0.1300 0.5278 300 900 17650 0.0359 0.7041
IX 16 131 0.0737 0.6015 60 960 18610 0.0383 0.7424
X 10 141 0.0460 0.6475 88 880 19490 0.0351 0.7751
XI 1 142 0.0046 0.6521 740 740 20230 0.0295 0.807
XII 51 193 0.2350 0.8871 38 1938 22168 0.0774 0.8844
XIII 12 205 0.5500 0.9421 42 504 22672 0.0201 0.9045
IX 9 214 0.0410 0.9831 192 1728 24400 0.069 0.9735
X 3 217 0.0130 0.9961 210 630 25030 0.0251 0.9986
2.2.7 CONTROL DE MATERIALES

Es muy importante el control exhaustivo de sus almacenes, tanto para


mantener los costes a un nivel mínimo como para evitar rupturas del proceso
productivo. Para realizar un control en almacén, la empresa deberá comprobar los
siguientes conceptos en cada uno de los pedidos recibidos:

• Verificar la cantidad, realizando un recuento de materiales,


independientemente de su origen y valor.

• Verificar la calidad, con relación a sus propiedades físicas o químicas y a sus


dimensiones.

• Verificar la factura de los proveedores, para comprobar si los materiales


recibidos responden a las cantidades y especificaciones requeridas en la
orden de compra.

• Prevenir errores modificando, en su caso, los documentos que sean precisos.


Los diferentes procedimientos de control de existencias son:

Pedido cíclico

Es un método basado en la revisión de los materiales en un ciclo


regular y de forma periódica.

Método mín-máx

Se basa en la suposición de que los elementos deben presentarse a


niveles mínimos y máximos.

Método de doble compartimento

Se utiliza cuando los materiales son económicos. Se trata de un


método sencillo y de mínimo trabajo. Dentro de los almacenes se
establecen dos comportamientos. En uno de ellos, se coloca la cantidad
de materiales que se consumen entre un pedido y otro. En el segundo, se
mantiene los materiales que se pueden consumir entre que se tramita una
orden de compra hasta que el pedido se recibe más el stock de seguridad.

Sistema de pedido automático

Consiste en un sistema de almacén que se basa en la solicitud


automática de un nuevo pedido de materiales cuando el almacen
alcance una determinada cantidad.

Plan ABC

Se utiliza cuando la empresa dispone de un número


considerable de artículos distintos con valores diferentes. El Plan ABC
es un método de clasificación sistemática de los elementos y
determinación del grado de control de cada uno de ellos.
El coste de los materiales utilizados en un período específico se calcula de
forma inicial, multiplicando el coste unitario de cada artículo por el uso del mismo
estimado para cada período. La clasificación de los artículos se realiza de forma
descendente, consumiéndose primero de los de mayor valor. Para su determinación,
se realizarán los siguientes cálculos:

Determinación del porcentaje del coste de cada tipo de artículo con


respecto al coste total de los materiales.

Determinación del porcentaje de unidades de cada tipo de artículo


respecto al total de unidades.

Los artículos clasificados como A tendrán un mayor valor y serán los primeros
en incorporarse al proceso productivo; tendrán las siguientes características:
cantidad pequeña de existencias de seguridad, revisión frecuente, pedidos
frecuentes, registros detallados y alto nivel de suspensión. Los artículos C se
caracterizan por: cantidad grande de existencias de seguridad, fidelidad estricta con
los puntos de pedido predeterminados con poca revisión, pocos pedidos al año y no
es necesario un sistema de inventario permanente. Los artículos B se sitúan con
características intermedias entre A y C.
2.3 FACTORES QUE AFECTAN AL PUNTO DE REPOSICIÓN.
TIPOS DE APROVISIONAMIENTO

El Punto de Reposición, es decir, el momento en el que hay que realizar un


pedido está condicionado por los siguientes factores:

• Variabilidad de la demanda

• Frecuencia de la demanda

• Tamaño del lote de aprovisionamiento: en la mayoría de los procesos de


aprovisionamiento, la cantidad a suministrar está condicionada por
cuestiones técnicas o económicas (tamaño de lote mínimo, cantidad mínima
a pedir, ...).

• Frecuencia de reaprovisionamiento: De manera similar al tamaño del lote


de aprovisionamiento, pueden existir restricciones que afectan a la frecuencia
de reaprovisonamiento (por ejemplo, un proveedor que visita una vez cada
15 días).

Estos factores son los que hay que tener en cuenta para decidir el tipo de
aprovisonamiento a realizar.
2.3.1 TIPOS DE APROVISIONAMIENTO

Los artículos pueden estructurarse en familias homogéneas, atendiendo a


características de gestión como la regularidad en la demanda, duración del plazo de
entrega, coste, importancia, etc.

Para cada familia de artículos cabe establecer:

• El método de reaprovisionamiento,

• Los parámetros correspondientes y

• El stock de seguridad.

Los elementos de cualquier método o modelo de Gestión de Stocks, son los


siguientes:

Parámetros: Son las circunstancias impuestas.

• Demandas previstas.

• Plazos de entrega.

• Precios de los artículos.

• Costes de adquisición y posesión.

Variables: Son los factores sobre los que se puede actuar.

• Periodicidad de los pedidos y nivel de cobertura en el caso de


aprovisionamiento periódico.

• Nivel del punto de pedido y lote económico en el caso de aprovisionamiento


por punto de pedido.
Valores críticos: Se trata de optimizar.

• Volumen de stock.

• Nivel de servicio.

Los modelos indican cómo se ha de actuar sobre las variables para optimizar
los valores críticos, teniendo en cuenta el valor de los parámetros. De manera
matemática, se puede expresar diciendo que los modelos dan las ecuaciones que
ligan los valores críticos a las variables.

Aprovisionamiento Periódico

En el caso de los modelos de reaprovisionamiento periódico la respuesta a la


pregunta ¿cuanto pedir? es aparentemente sencilla: se lanza una orden de pedido
cada cierto tiempo previamente establecido (una vez por semana, o una vez por
mes, por ejemplo), denominado periodo de reaprovisión. La cantidad a pedir en ese
momento será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias, o "nivel
objetivo".

Este modelo de
reaprovisionamiento tiende a
utilizarse cuando existen
demandas reducidas de muchos
artículos y resulta conveniente
unificar las peticiones de varios
de ellos en un solo pedido para
reducir los costos de
lanzamiento o para obtener
descuentos por volumen.

El nivel objetivo de
existencias seria, en la hipótesis
de periodo de reposición nulo, aquel que garantiza los suministros durante el periodo
de reaprovisión. Es decir, la demanda prevista en dicho periodo más un stock de
seguridad asociado a dicho periodo si la demanda fuera (caso real) de un tipo
probabilista.

Si añadimos ahora el supuesto de que el periodo de reposición no es nulo, al


nivel objetivo antes calculado habría que sumarle la demanda prevista durante el
plazo de reposición, ya que si solamente solicitamos en el momento de la revisión la
diferencia entre los stocks existentes y el stock objetivo antes definido, en el
momento de la reposición del pedido, algunos días (o semanas) después, no
llegaríamos a alcanzar dicho objetivo. En resumen tendríamos que:

Nivel objetivo = Demanda durante el período de reposición + Demanda


durante el periodo de reaprovisión + Stock de seguridad

El periodo de revisión suele ser fijado por razones de índole práctico,


relacionadas con las pautas temporales de gestión de la empresa, y por eso son tan
frecuentes periodos de revisión semanales, quincenales, mensuales, trimestrales,
etc. Sin embargo la fijación del periodo de revisión cabe relacionarla, buscando el
óptimo, con el concepto de lote económico de compra.

De acuerdo con este criterio, el periodo de revisión debería coincidir o


aproximarse en lo posible al intervalo medio entre dos pedidos que corresponde al
lote económico de compra.

Puede suceder que el periodo de revisión coincida con una unidad de tiempo
exacta (día, semana, mes, trimestre), si no fuera así, habrá que adecuar la revisión
según el buen sentido común del responsable.

Muchas veces el pedido a realizar es diferente al lote económico de compra.


Ello significa que los costos del inventario cuando se utiliza el modelo de
reaprovisionamiento periódico suelen ser superiores a los costos del modelo de
aprovisionamiento continuo (conclusión evidente) y solo aplicaremos el modelo de
reaprovisionamiento periódico cuando sea muy difícil o caro realizar el seguimiento
continuo de los inventarios o surjan economías de escala al simultanear pedidos de
múltiples referencias.

Las reglas que determina este modelo son:

Cada período T se pide una cantidad Q, dada


por:

Q=C–S-P

C= Cobertura.

S= Stok

P= Pedidos

DETERMINACIÓN DE T

El valor T que hace mínima la suma del Coste de Adquisición y del Coste de
Posesión. Si pasamos un Pedido cada T meses por una cantidad Q, que equivale a la
demanda de ese período, tendremos:

12
Nº de Pedidos cursados al Año =
T

Si la demanda media mensual es “M”.

MxT
Stock medio de rotación =
2
Si llamamos:

A = Coste de Adquisición de un Pedido

P = Precio

t = Tasa de Posesión (en tanto en uno)

12
Coste anual de Adquisición: xA
T

MxT
Coste Anual de Posesión = xPxt
2

Se trata ahora de hacer mínimo el Coste Total

12 mxT
xA+ xPxt
T 2

El mínimo de esta función se obtiene para un valor T igual a:

24 x A
T=
MxPxt

Se toma únicamente el stock medio de rotación, ya que el stock de seguridad


origina un cose fijo que no influye en el cálculo del mínimo.
DETERMINACIÓN DE C

El nivel de Cobertura debe cubrir el período entre pedidos “T” y el plazo de


entrega “E”.

C = m x (T + E)

Pero un aumento de la demanda “m” o una prolongación del plazo de entrega


“E”, nos haría caer en una rotura de stock, por lo que hay que establecer un factor
de seguridad “K”

Por tanto, el valor de la Cobertura queda así:

C = m x (T + E) + K

Aprovisionamiento por Punto de Pedido

Los inventarios se controlan continuamente y el pedido se cursa en el


momento en que los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o " punto de
pedido". La cantidad a pedir entonces seria el lote económico de compras.

El punto de pedido aparecería cuando el nivel de inventarios fuera igual a la


suma del stock de seguridad mas la demanda que previsiblemente habría que
atender durante el periodo de reposición. Es decir:
Punto de Pedido = demanda durante el período de reposición + stock de
seguridad

La regla que determina este modelo es:

“Cuando el DISPONIBLE es igual o inferior al nivel de PUNTO DE PEDIDO, se


pasa un pedido por la cantidad Q, siendo”

o Disponible: Stock existencia + Pedidos pendientes de recibir

o Q: Lote económico.

o PP: Punto de Pedido

La variable Q se obtienen de acuerdo con lo siguiente:

“El valor de Q que hace mínima la suma del Coste de Adquisición y del Coste
de Posesión”

12 x m
Nº de Pedidos cursados al año =
Q
2.4 PEDIDOS Y EXPEDICIONES

La Gestión de Pedidos consiste en actividades que resultan de la


cumplimentación de órdenes de pedido del cliente, a la vez que se asegura el
máximo valor de la cadena de suministro y servicio al cliente.

Un pedido se puede definir como un compromiso firme entre dos partes


(proveedor y cliente) que reúne todas las condiciones mínimas necesarias para
establecer una relación comercial entre ellas de manera que una de las partes (el
proveedor) pone a disposición de la otra (cliente) los productos o servicios
comprometidos, bajo las condiciones pactadas.

Cabe destacar su distinción respecto a la intención de compra, la cual no


implica compromiso firme entre ambas partes y que por esa cualidad, no forma
parte de la Gestión de Pedidos, aunque sí para la realización de previsiones. Es
decir, una intención de compra es un pedido en estado potencial.

Así, el proceso comienza con la llegada de un pedido y termina cuando el


pedido es enviado, aceptado y finalmente cobrado.

La Gestión de Pedidos incluye las siguientes actividades:


Entrada de Pedidos

Comprobación de
Cobro
Crédito

Comprobación de
Facturación disponibilidad de
existencias

Envío y entrega Priorizacion de


pedidos
Preparación de
pedidos

2.4.1 IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS


Y DISTRIBUCIÓN

La Gestión de Pedidos es un proceso crítico para toda empresa puesto que


supone un punto de contacto con el cliente. En consecuencia, el éxito del proceso
depende de la adecuación del mismo a una amplia variedad de criterios específicos
de los clientes, como la facturación personalizada y la facilidad de acceso a la
información del pedido.

Una correcta Gestión de Pedidos implica:

- Conocer los requerimientos del cliente de


manera precisa en lo que respecta al producto,
la cantidad, los plazos, la entrega y el precio.

- Asegurar plazos y fechas de entrega precisas.

- Mantener informado al cliente a lo largo de la


vida del pedido.
Una buena Gestión de Pedidos crea valor para una organización mediante los
siguientes aspectos:

- Reduciendo el tiempo del ciclo del pedido.

- Aplicando la segmentación de clientes.

- Efectuando el seguimiento del crédito.

La Gestión de Pedidos también aporta valor al recoger datos del cliente en


tiempo real que permiten a la compañía enfocar programas de promoción y
fidelización y desarrollar una previsión de la demanda más precisa.

La Gestión de Pedidos permite alcanzar “el pedido perfecto”. Un pedido que se


ha enviado al cliente de manera completa, a tiempo, sin deterioro ni daño físico y
con la documentación completa y correcta.

Tan sólo el cliente puede determinar si un pedido es perfecto ya que es quien


especifica la fecha, cantidad, documentación necesaria y el deterioro permisible.
Como quiera que diferentes clientes implica diferentes necesidades, las empresas
deben definir “el pedido perfecto” para cada cliente, a través de informaciones
directas o identificando las expectativas y adelantándose a ellas. Es la denominada
Gestión de las expectativas.

Por ejemplo, algunos clientes pueden otorgar un mayor valor a que el envío
esté completo y en perfecto estado a que llegue en la fecha prevista. O a la inversa,
algunas empresas prefieren admitir un cierto nivel de deterioro de la mercancía
enviada si llega en el plazo establecido.

Sin embargo, es demasiado frecuente que las empresas midan la realización


del “pedido perfecto” según su propio criterio en vez de utilizar el de sus clientes.
2.4.2 ACTIVIDADES DE LA GESTIÓN DE PEDIDOS

Entrada de pedidos

La entrada del pedido comienza cuando el cliente emite el pedido y termina


cuando el pedido queda perfectamente registrado y aceptado por el comprador. El
tiempo de entrada de un pedido puede variar desde
días (utilizando el correo postal) hasta segundos
(utilizando métodos de comunicación electrónica
como Internet, teléfono o fax).

Las experiencias actuales indican que las


mejoras en los sistemas y procesos relacionados con
la llegada e pedidos ofrecen una de las mejores
oportunidades para reducir significativamente el ciclo
global del pedido, en tiempo y variabilidad.

FACTORES DE ÉXITO DE LA ENTRADA DE PEDIDOS

Personal formado con capacidad para:

- Subsanar información.
- Responder rápidamente a quejas y reclamaciones.

Utilización de elementos informáticos actualizados


Comprobación de Crédito

La comprobación de crédito implica el establecimiento, seguimiento y


administración de las solicitudes y elegibilidad del crédito de los clientes.

Las empresas y clientes deben estar capacitados


para pagar los productos que desean adquirir. Aunque
es inevitable tener una cierta cantidad de impagados,
las empresas pueden controlar y gestionar esta
morosidad estableciendo y gestionando límites de
crédito.

El seguimiento y control del crédito lleva, a


menudo, a la negociación de diferentes términos de
venta, tales como pagos totales o parciales por
adelantado, pago en el momento de la entrega y
términos de acuerdo.

Comprobación de disponibilidad de existencias

Es la comprobación de que la compañía dispone o dispondrá de las existencias


suficientes para asegurar la entrega del pedido con la cantidad requerida en el plazo
estipulado.

Cuando se recibe un pedido es


necesario comprobar las disponibilidades
actuales junto a las planificadas. Un
requisito imprescindible para ello es que
la compañía mantenga registros de
inventario precisos y actualizados.

En caso de que la compañía no


disponga de las existencias mínimas
necesarias para cumplir con el pedido
solicitado, la persona responsable debe negociar plazos de entrega adaptables a la
disponibilidad en stock y ofrecer otros productos que puedan sustituir
satisfactoriamente al cliente.

Priorización de pedidos

Consiste en la reserva o colocación de existencias para diferentes clientes en


base a información obtenida de la segmentación de clientes. Los pedidos son
priorizados según el tipo de cliente.

Cuando se trata de compañías con multitud de referencias, existe siempre la


amenaza de que no sea capaz de entregar “el pedido perfecto”. Para ello, la Gestión
de Pedidos debe recurrir a sistemas fiables que rastreen y prioricen la información
de los pedidos, envíen la información correcta a través de los canales establecidos y
asignen los recursos al cliente indicado.

Preparación de pedidos

Este es el primer subproceso de la Gestión de Pedidos que afecta directamente


al producto. Comienza con una primera etapa de selección del origen del pedido
físico, que incluye la elección del almacén, centro de distribución, etc. más adecuado
para el pedido en cuestión.

En esta etapa, el pedido se integra con la producción y la distribución. Una vez


llega el pedido de un cliente, la Gestión de
Existencias de la compañía ayuda a determinar la
ubicación origen del envío.

Este subproceso suele estar asignado como


actividad del almacén. De ahí la importancia de una
coordinación extrema entre ambos procesos logísticos
mediante mecanismos ágiles y rápidos de transmisión
de la información, desde la toma de datos en el área
comercial hasta el almacén.
La diversidad de tipo de artículos y el número de cada uno de ellos es un
parámetro de primera consideración para la preparación de los pedidos, así como
para las actividades de carga y descarga.

Así, para un mismo número de pedidos y un mismo peso total, el tiempo de


preparación de un pedido aumenta cuando mayor es la variedad de tipos de artículos
que forman los pedidos.

Por ello, una compañía debe evitar la preparación individualizada de pedidos,


en la medida de sus posibilidades y de su impacto en el servicio al cliente, tendiendo
a la preparación por lotes. Un análisis estadístico de los pedidos en el que se incluya
la periodicidad de sus llegadas, permite la formación de lotes de pedidos con un
enfoque a la optimización de su preparación.

Esta optimización de las actividades de preparación de pedidos para reducir el


ciclo de pedido forma parte, también, de los parámetros a considerar en la
priorización de pedidos.

Envío y Entrega

Consiste en las actividades que comienzan al retirar las mercancías de las


existencias, seguido por la decisión de los medios por las que éstas serán
transportadas al cliente y finalmente la entrega al cliente en las condiciones
pactadas, incluyendo las actividades de consolidación en las cuales se eligen los
encargados del transporte y donde los pedidos son combinados para el envío.

El flujo de la información en el envío y la entrega de los pedidos juega un papel


crucial para el éxito del proceso. No en vano, es el momento en el que la compañía
traspasa toda su gestión del flujo físico para ponerlo a disposición del cliente. Por
ello es muy importante disponer de la documentación que permita controlar todo el
proceso.

El equilibrio entre las actividades de selección de itinerarios y las de


consolidación se consigue a través de diferentes factores:
1. Servicio al cliente

2. Rapidez

3. Coste

4. Seguridad

5. Trazabilidad

6. Tamaño del envio

7. Capacidad del medio de transporte

8. Fecha de entrega
Gestión del transporte

Una vez una empresa tiene definida su red de distribución, la ubicación de sus
almacenes y el modo de controlar su inventario, el siguiente paso es decidir cómo
unir todas estas partes de la cadena de suministro con los proveedores,
distribuidores y clientes, desarrollando una estrategia para la gestión del transporte.

Esta gestión impacta en la gran mayoría de las etapas de la cadena de


suministro. Planificación, aprovisionamiento, producción, distribución y servicio al
cliente, todos ellos dependen de un cuidadoso plan de transporte.

Históricamente, las decisiones en relación al transporte se basaban en dos


criterios:

1. Costes

2. Premura de la entrega

Sin embargo, la inevitable tendencia a enfatizar la satisfacción del cliente


añade otros criterios a tener en cuenta:

• Costes

• Rapidez de entrega
• Eficiencia

• Seguridad

• Precisión

• Modo

• Costes de deterioro

• Servicio al cliente

VIAS DE TRANSPORTE

Avión:

Ofrece rapidez pero a costes elevados

Tren:

Ofrece costes reducidos para cargas


grandes

Tubería/ Conducto:
Acotado a cierta clase de productos (gas,
productos químicos)

Carretera:
El transporte por carretera ofrece
flexibilidad y versatilidad.
Mar:

Costes muy reducidos para grandes


cargas, a costa de largos tiempos de
transporte.

Costes de transporte

En muchos sectores, el transporte supone el mayor coste en los que incurre


una compañía, siendo trasladado directamente al precio de los productos que
venden. Es el caso de las materias primas, en las que el valor de los productos por
unidad de peso es reducido.
En general, los costes de transporte pueden ser debidos al producto o al
mercado

COSTES DE TRANSPORTE - Flexibilidad para adaptarse al


DEBIDOS A PRODUCTO receptáculo del medio de transporte.

- Facilidad o dificultad de manipulación,


incluyendo fragilidad, etc.

- Grado de responsabilidad y seguridad,


directamente proporcional al valor.

- Otros dependientes de características


singulares

COSTES DE TRANSPORTE - Ubicación de los mercados.


DEBIDOS A MERCADO
- Normativas.

- Equilibrio o desequilibrio del tráfico de


transporte dentro y fuera del mercado.

- Estacionalidad de los movimientos del


producto.

Facturación

Las maneras de facturar a un cliente son variadas, pero en todas ellas la


cooperación es un aspecto imprescindible para obtener y presentar la información
necesaria y de la manera precisa.
Los clientes pueden escoger entre la facturación por pedido o por entrega. Pero
también es posible que se decanten por consolidaciones mensuales de facturas,
pago sobre recibo o pago en el momento que se proceda a dar uso.

Estas dos últimas opciones evitan la necesidad de factura, eliminando un paso


en el proceso de transacción y los costes asociados.

La precisión de una factura es un problema para muchas compañías,


especialmente cuando una misma factura contiene múltiples líneas de productos o
cuando las asignaciones de precios o aspectos promocionales son complejos. Este
problema demora el pago entre ambas partes y requiere grandes esfuerzos para su
resolución.

Cobro del pedido

La Gestión de Pedidos es responsable de coordinar facturas, envíos y


documentación de ventas de los productos entregados.

El ciclo del pedido se completa cuando el pago es cobrado. El pago y la


recaudación son imprescindibles para mantener la vida de la organización.
120 U. DIDÁ CTICA 2 MÓ DULO 1
2.5 EL SERVICIO AL CLIENTE

El servicio al cliente puede ser definido como la medida de actuación del


sistema logístico para proporcionar en tiempo y lugar un producto o servicio. Este
concepto es a menudo confundido con el de satisfacción del cliente, que es un
concepto más amplio, ya que incluye todos los elementos del marketing mix:
producto, precio, promoción y distribución.

El éxito de una organización, la reducción de costes y la satisfacción de las


necesidades de sus clientes, depende de una cadena de suministro bien gestionada,
integrada y flexible, controlada en tiempo real y en la que fluye la información
eficientemente.

En este sentido, el nivel de servicio al cliente está directamente relacionado


con la gestión y efectividad de la cadena de suministro: flujos de información, de
materiales, de productos, etc. Cuanto más efectiva sea la gestión de la cadena de
suministro, mayor valor añadido incorporará al servicio prestado al cliente.

Elementos del servicio al cliente

El servicio al cliente abarca diversas actividades que tienen lugar antes,


durante y después de la venta. A continuación se relacionan los elementos del
servicio al cliente, teniendo en cuenta la temporalidad en que se generan:
Elementos del servicio al cliente

Antes de la venta

- Política de Servicio al cliente.


- Transmisión de la Política de Servicio al Cliente.
- Adecuada estructura organizativa.
- Servicios de Gestión y Apoyo

Clientes

- Disponibilidad de Existencias.
- Información de Pedidos.
- Precisión en la información
- Consistencia en el Ciclo de Pedidos.
- Envíos especiales de mercancías.
- Transporte.
- Facilidad de realización de Pedidos.
- Sustitución

Después de la venta

- Instalación, garantía, alteraciones, reparaciones, etc.


- Trazabilidad del producto.
- Reclamaciones, quejas y devoluciones del cliente.
- Sustitución temporal del producto.
El servicio al cliente relacionado con la
cadena de suministro debe asegurar y
proporcionar eficientemente los elementos
recogidos como “servicio al cliente durante
la venta”: disponibilidad de existencias,
gestión de pedidos, precisión en la
información, transporte, envíos y entregas,
etc. Para ello, es necesario la máxima
flexibilidad y organización de todos loe
elementos que componen la cadena de
suministro.

Asimismo, un eficaz servicio al cliente


en la cadena de suministro debe implicar:

- El conocimiento y seguimiento de las políticas marcadas por la dirección en


materia de servicio al cliente.

- La disposición de una estructura organizativa formada, profesional y


organizada, donde las funciones y responsabilidades estén debidamente
asignadas.

- La existencia de una cultura de orientación al cliente, tanto interno como


externo.

- La gestión de la demanda en base a la segmentación de la cartera de


clientes.

- El dimensionamiento de la capacidad logística en función del nivel de


servicio estipulado por la dirección.

- La gestión de las expectativas y la relación entre el nivel de servicio y


coste.
Importancia del Servicio al Cliente

FIDELIZACIÓN
DEL CLIENTE

El servicio al cliente juega un papel importante en el desarrollo y


mantenimiento de la fidelidad y satisfacción del cliente. La fidelización del
cliente permite a la organización retenerlo, de manera que asegura la
rentabilidad de la “inversión inicial” de captación, desarrollo de productos y
prestación del servicio. Por este motivo, el servicio al cliente debe ser
considerado como una de las actividades estratégicas básicas de la empresa.

OUTPUT DE LA CADENA DE
SUMINISTRO

La importancia del servicio en logística, está relacionada con el hecho de


que el servicio al cliente es el output de la cadena de suministro: si ésta no es
lo suficientemente flexible para satisfacer en tiempo y modo los requerimientos
del cliente, éste percibirá negativamente el servicio que se le ofrece.

ELEMENTO
DIFERENCIADOR

Si bien la calidad del producto o su precio es fácilmente imitable o incluso


alcanzable, no lo es tanto esa percepción que tiene el cliente del servicio que
ha recibido. El trato con el cliente, tanto en los servicios de pre-venta, venta,
entrega y post-venta, se convierte así en elemento diferenciador y en una de
las principales ventajas competitivas de la compañía.

Proporcionando un excelente servicio al cliente, el sistema logístico


contribuye a ser un elemento diferenciador con respecto a la competencia.
Buenas prácticas en el servicio al cliente

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

La mejora de procesos de la cadena de suministro es un factor clave para la


optimización del servicio al cliente. Para ello es importante:

Tener identificados los procesos y subprocesos de la cadena de


suministro.

Realizar un análisis de los procesos cuyos objetivos fundamentales


sean:

- Identificar los problemas o debilidades de los procesos en


relación con el impacto en el servicio al cliente.

- Establecer los indicadores de gestión de servicio al cliente


midan la eficacia y eficiencia de los procesos.

- Proporcionar información relativa a la estructura


organizativa que los soporta.

- Identificar las oportunidades de mejora y realizar un plan de


acción
Consensuar, aprobar e implantar las mejoras identificadas. El
principal desafío de la mejora de procesos es el establecimiento y
aceptación de nuevas medidas de actuación

Revisar y realizar el seguimiento de los procesos con el fin de


establecer la mejora continua de los mismos. La mejora continua supone
la demanda continuada de dedicación y vigilancia.

Disponer de un Manual de Procedimientos en los que estén


descritos los procesos de la gestión de la cadena de suministro,
incluyendo aquellos aspectos relacionados con el aseguramiento de la
calidad en el servicio al cliente.

OPTIMIZACIÓN DEL COSTE Y DEL SERVICIO

El coste del servicio es el equilibrio entre:

- La disponibilidad del producto

- El coste de proporcionar el servicio al cliente.

El coste de satisfacer un pedido es primordial dependiendo de la lealtad al


producto del cliente:
• Si la lealtad al producto es importante, el pedido insatisfecho tiene un
coste bajo porque el consumidor esperará al reabastecimiento del
producto.

• Si la lealtad al producto es débil, el coste es alto para la compañía porque


el consumidor buscará un producto sustitutivo.

Optimizando el equilibrio entre el coste del inventario, el coste de fabricación y


el coste de transporte con el coste de la pérdida de las ventas maximizará el valor al
consumidor final.

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN

Asimismo, las compañías deben disponer, calcular y analizar indicadores de


gestión de manera que permitan a la dirección la toma de decisiones. Algunos de los
principales indicadores de gestión en relación con el servicio al cliente son:

• Índice del servicio

• Índice de insatisfacción

• Índice del rechazo

• Índice de litigios

• % de pedidos entregados

• Plazo medio de entrega

• % de pedidos que satisfacen completamente

• % de devoluciones de cliente por daños, errores y entregas fuera de plazo

• Plazo medio de resolución de incidencias


MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La satisfacción de un cliente es el resultado de comparar su expectativa con la


percepción del producto o servicio recibido.

Cuanto mejor sea la percepción del cliente del servicio recibido, y siempre y
cuando esté acorde con sus expectativas, mayor será la satisfacción del cliente ante
el servicio prestado.

La forma de tener un cliente consolidado y fiel es lograr su plena satisfacción.


Puesto que la satisfacción es el resultado de comparar lo percibido con lo esperado,
el cliente siempre esperará recibir un servicio con un nivel de calidad de, al menos,
el nivel percibido en la ocasión anterior que se le prestó.

Esta situación pone de manifiesto la necesidad de la mejora continua, como


única vía para conseguir satisfacer las crecientes expectativas de los clientes. Por
ello, resulta imprescindible el compromiso de todos los empleados y su involucración
en un sistema que permita mejorar continuamente la calidad del servicio.

SISTEMA DE GESTIÓN DE INCIDENCIAS

Un Sistema de Gestión de Incidencias permite controlar el volumen y


procedencia de las incidencias, así como los responsables y plazos medios de
resolución, lo que facilita su erradicación y reafirma la cultura de calidad del servicio
y mejora continua.
2.6 LA LOGÍSTICA INVERSA

La logística inversa se refiere al flujo de vuelta de artículos y elementos de


embalaje, incluido el servicio al cliente y la retirada final de los artículos devueltos.
Estas devoluciones pueden ser ciegas (sin previo aviso al proveedor) o
preautorizadas (con previa comunicación al proveedor y que suele llevar asociado un
número de autorización).

La logística inversa incluye la retirada de desechos, productos reciclables,


productos perecederos, o materiales absolutos. Por ello, es una parte costosa de la
cadena de suministro ya que requiere que las empresas dediquen recursos
adecuados para controlar estas actividades.

Los clientes cada día evalúan más a las compañías en base a su flexibilidad y el
nivel de atención dado a sus problemas relacionados con la logística inversa de sus
proveedores.

Pero además, las empresas también deben considerar las barreras para
reemplazar los artículos de manera inmediata, como pueden ser la disponibilidad de
stock o el tiempo que se tardará en enviarlos.

Para llevar a cabo una gestión eficiente de la Logística Inversa, las


organizaciones necesitan, tanto almacenes que soporten movimientos
bidireccionales de los productos, o instalaciones específicas para estas actividades.
Igualmente, cuando los artículos se devuelven, se necesita disponer de la
información apropiada para asegurar que se gestiona correctamente el problema.
Logística inversa para la sostenibilidad para la sostenibilidad
medioambiental

La globalización económica, la
regulación y estandarización en la industria
del transporte, el desarrollo de
infraestructuras, los avances tecnológicos y
la sostenibilidad del medio ambiente están
obligando a las empresas a replantearse la
forma de hacer negocios, así como a buscar
nuevos enfoques para mantener y ampliar
su presencia en el mercado. En definitiva,
nuevas estrategias empresariales que pasan
por la racionalización en las operaciones de
fabricación y transporte, así como en el
lanzamiento de iniciativas para servir nuevos mercados, fidelizándolos con nuevos
productos y nuevos conceptos “ecológicos”.

A todos estos procesos y procedimientos se les suma la introducción de una


legislación medioambiental muy restrictiva, que obliga a los fabricantes a efectuar
un control de sus productos para elevar el nivel de protección del medio ambiente.
Es aquí donde empieza la función de la, aún desconocida, Logística Inversa:
renovación, reciclaje y recogida de productos, envases y embalajes.

El término de logística inversa no se utiliza sólo para hacer referencia al papel


de la logística en el retorno del producto, sino que también se refiere a la reducción
en origen, el reciclado, la reutilización de materiales, la sustitución de materiales, la
eliminación de residuos y desperdicios, la reparación, y la remanufacturación.

La introducción del concepto de logística inversa es resultado de la creciente


conciencia medioambiental en los países industrializados, que lleva a plantearse los
problemas de la recogida de residuos y de productos o componentes usados y su
reciclaje.
Por otra parte, las implicaciones potenciales del desarrollo legislativo
medioambiental y de sostenibilidad son enormes. Pero para poder efectuar logística
inversa se requieren unos sistemas de seguimiento para observar los productos a
través de los canales de distribución hasta los usuarios finales, y posteriormente
diseñar un sistema para gestionar el reciclaje o la recogida segura. Tales sistemas
están todavía en desarrollo en la mayoría de empresas. Aún así, la implantación de
conceptos “ecologísticos” en las empresas va a constituir en un futuro próximo una
nueva oportunidad de ahorro no sólo de materias primas sino de carácter
económico.

Las dimensiones medioambientales de la logística tienen también un impacto


con relación a los proveedores. Si los fabricantes adoptan un enfoque ecológico en
los procesos de producción, se espera a menudo que sus proveedores sigan nuevos
códigos de hábitos y costumbres, diseñados a promover la protección del medio
ambiente.

Así pues, el imperativo medioambiental requiere de los directivos, analizar y


estructurar los procesos logísticos en formas innovadoras, y que éstos permitan “la
ida” de los productos y “la vuelta” de los residuos. Estas actividades, especialmente
la del retorno de productos o residuos –reciclaje- está dando lugar al surgimiento de
nuevas actividades y oportunidades de negocio, sobre todo para operadores
logísticos especializados en el retorno de productos y el reciclaje de envases y
embalajes.

LA IMPLICACIÓN DE LAS PYMES EN LA LOGÍSTICA INVERSA.

Durante generaciones la actividad económica sólo ha concebido la gestión en el


sentido de proveedor-cliente. Se han diseñado productos, envases y embalajes,
gestionado procesos productivos, comerciales, de distribución… Y las empresas no
han sido conscientes –o no se han preocupado- hasta hace muy poco de que los
clientes y consumidores no agotan los productos –su consumo genera desperdicios
plásticos, metálicos, etc.- y que, por tanto, se generan residuos de una índole u otra
que, si quedan “abandonados”, generan algún tipo de contaminación.
En la actualidad, el entorno se está viendo cada vez más amenazado, no sólo
por la escasez de recursos naturales –que son limitados-, sino por la necesidad de
satisfacer las necesidades presentes sin llega a comprometer las futuras
generaciones posteriores. Bajo esta problemática surge el concepto de “desarrollo
sostenible”, que está siendo el principio básico de actuación estratégica desde el
punto de vista medioambiental a nivel mundial.

Por otro lado, el sistema capitalista y el creciente grado de “consumismo” de la


sociedad provocan el incremento generalizado de residuos de distinto origen y
tipología, así como una problemática asociada a su gestión. La gestión de los
residuos se convierte pues en una parte integrante de la economía de los países, y la
problemática de los residuos está determinando cada vez más que los sectores
públicos y privados –ambos responsables- demanden actividades tendentes a
minimizar los perjuicios medioambientales producidos por los procesos productivos e
industriales. Se trata, pues, de construir modelos y generar herramientas de
mercado a fin de modificar comportamientos perjudiciales para el medio ambiente. Y
la logística inversa es modelo y herramienta de corrección y prevención para las
pequeñas y medianas empresas.

Según se desprende de estadísticas comunitarias, las pymes tienen una


importante contribución a la contaminación en la Unión Europea, del orden del 50%.
Es decir, la mitad de los residuos se derivan de pequeñas y medianas empresas. Por
ello es necesario promover el desarrollo sostenible en las compañías de menor
tamaño, para reducir la contaminación generada en sus plantas y para determinar
los impactos derivados de sus productos y servicios. Pero para llegar a alcanzarlo,
hay que poner a disposición de las pymes herramientas eficaces –sistemas de
gestión de logística inversa-, de fácil y rápida implantación, y que, por otro lado, no
encarezcan sus costes de producción. Un incremento elevado –repercutido en el
precio final de los productos y servicios- generaría una reacción contraria a la que se
pretende: el usuario, en la mayoría de los casos, está dispuesto a pagar un poco
más si con ello se consigue un entorno más sostenible, pero si el producto se
encarece desproporcionadamente –para cubrir el coste de la logística inversa- el
“comportamiento ecológico” del consumidor se desvanece y desaparece de sus
pautas de consumo.

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO EN LAS ESTRATEGIAS DE LOGÍSTICA


INVERSA.

o Determinar qué recursos suficientes (tiempo, personal, presupuesto)


deben ser asignados a la logística inversa y a las iniciativas
medioambientales.

o El proceso de logística inversa debe ser diseñado a raíz del conocimiento


de todos los procesos y componentes de las empresas y sus
interrelaciones.

o Los programas educacionales sobre logística inversa son necesarios tanto


para clientes, como empleados, proveedores, y vendedores, como partes
esenciales implicadas en la cadena de suministro.

o Las economías de escala son importantes a la hora de establecer y diseñar


una logística inversa, así como programas medioambientales más viables.

o Dado que múltiples organizaciones están involucradas en la logística


inversa y en programas medioambientales, los “partners” y miembros de
las alianzas tienen que obtener, necesariamente, resultados óptimos.
o Deben desarrollarse e implementarse sistemas de medida para determinar
si el programa de actuación y ejecución de logística inversa es aceptable
EJEMPLO 1: EJERCICIO PRÁCTICO SOBRE LA U. DIDÁCTICA 2

Un almacén aplica el método del precio medio ponderado para valorar sus
existencias. Durante el mes de febrero han realizado las operaciones que se
describen en el cuadro siguiente:

FECHA CONCEPTO UNIDADES PRECIO UNITARIO

1 – Feb Existencias Iniciales 3.000 300

3 – Feb Compra 2.000 350

6- Feb Venta 2.300

20 - Feb Compra 1.000 375

¿Cómo elaboraríamos el inventario de la empresa durante el periodo


considerado, calculando el valor de las existencias finales según el método de
valoración que utiliza la empresa?
CONCEPTO ENTRADAS SALIDAS STOCKS
FECHA
UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL
EJEMPLO 1: SOLUCION

Exist. Iniciales 3000 30 90000


1/2
Compra 2000 35 7000 5000 32 160000
3/2
Venta 2300 32 73600 2700 32 86400
6/2
Compra 1000 37.5 37500 3700 33.49 123900
20/2
TOTAL 3700 123900
Stock del día 1

Tenemos 300 unidades valoradas a 30€

Stock del día 2

- Stock al principio del periodo: 3000 unidades a 30€ valor del Stock inicial:

900€

- Compramos 2000 unidades a 35€. Valor de la Compra: 7000€

- Al final del periodo tenemos 5000 unidades (3000 + 2000) con un valor de
160000€ (90000 + 70000).

- El Precio Medio de las existencias es:

Precio Medio = 160000/5000= 32€

Stock del día 6

- Stock al principio del periodo: 5000 unidades a 32.

Valor del Stock inicial: 160000

- Vendemos 2300 unidades que se valoran a 32 (precio medio de las existencias en


almacén).

- Al final del período tenemos 2700 unidades (5000-2300) con un valor de 864000
(2700 x 32)
Stock del día 20

- Stock al principio del periodo: 2700 unidades a 32.

Valor del Stock inicial: 864000

- Compramos 1000 unidades a 37,5.

Valor de la Compra: 37500

- Al final del período tenemos 3700 unidades (2700 + 1000) con un valor de
123900€ (86400 + 37500)

- El Precio Medio de las existencias es:

Precio Medio = 123900/3700= 33.49


EJEMPLO 2: EJERCICIO PRÁCTICO SOBRE LA U. DIDÁCTICA 2

Calcular los pedidos que debe realizar la empresa en cada período con los
datos que aparecen en la siguiente tabla y que reflejan las necesidades que se
deben atender desde el almacén.

SALIDAS PEDIDOS STOCK DE


SEGURIDAD
CONFIRMADOS

PERIODO (Cantidades extras)

FS PC SS

1 3000 0 300

2 3000 1000 300

3 3000 0 300

4 3000 0 300

5 3000 0 300

6 3000 0 300
EJEMPLO 2: SOLUCIÓN

PEDIDOS
CONFIRMADOS
PERIODO STOCK SALIDAS STOCK DE NECESIDADES PEDIDO
INICIAL (Cantidades SEGURIDAD
extra)
1 500 3000 0 300 2800 3000

2 200 3000 1000 300 4100 4500

3 400 3000 0 300 2900 3000

4 100 3000 500 300 3700 4000

5 300 3000 100 300 3100 3500

Periodo 1

Salidas + cantidades extra + stock de seguridad – stock inicial


3000 + 0 + 300 - 500 = 2800

- La empresa dispone al principio del periodo 1 de 500 unidades. El cálculo de las


necesidades sería:
- Como el proveedor sirve en lotes de 500, el pedido que hay que hacer en el
periodo 1 es de 3000 unidades.

- El sobrante de materiales (3000 – 2800 = 200 unidades) forman el stock inicial del
periodo siguiente.

Periodo 2

Salidas + Cantidades extra + stock de seguridad – stock inicial

3000 + 1000 + 300 - 200 = 4100 unidades

- Para atender las necesidades del periodo hay que pedir 4500 unidades, sobrando
4500 - 4100= 400

Periodo 3

Salidas + Cantidades extra + stock de seguridad – stock inicial

3000 + 0 + 300 - 400 = 2900 unidades

- Para atender las necesidades del periodo hay que pedir 3000 unidades, sobrando
3000 - 2900= 100 unidades
Periodo 4

Salidas + Cantidades extra + stock de seguridad – stock inicial

3000 + 500 + 300 - 100 = 3700 unidades

- Para atender las necesidades del periodo hay que pedir 4000 unidades, sobrando
4000 - 3700= 300 unidades

Periodo 5

Salidas + Cantidades extra + stock de seguridad – stock inicial

3000 + 1000 + 300 - 300 = 3100 unidades

- Para atender las necesidades del periodo hay que pedir 3500 unidades, sobrando
3500 - 3100= 400 unidades