¿Qué caracteriza a los equipos de alto desempeño?

" Marcial Losada

10:45 - 11:15 Café
11:15 - 13:00 "¿Cómo funcionan los equipos de alto desempeño?"
Marcial Losada
13:00 - 14:30 Almuerzo
14:45 - 16:45 "¿Qué caracteriza a las organizaciones del alto
desempeño?" Rafael Echeverría
16:45 - 17:00 Café
17:00 - 19:00 "Claves para diseñar, formar y mejorar equipos de alto
desempeño". Rafael Echeverría
19:00 - 19:20 Cierrre. Jorge Sanhueza, Decano Escuela de Psicología,
UAI

En un mercado altamente competitivo, las empresas más exitosas

descubrieron que un sistema de trabajo basado en la comunicación
y la cooperación es la ventaja competitiva. Estos también se aplican
a las PYMES.En el pasado, “los libros de texto de recursos
humanos terminaban después de presentar y explicar cada
uno de los aspectos de la administración de recursos
humanos”[i]. Sin embargo, en la actualidad se están
desarrollando nuevas teorías en torno a estrategias de
management que para aumentar la productividad, apuntan a
producir transformaciones profundas en la cultura de la
empresa, haciendo desaparecer las jerarquías para dar
lugar a relaciones de trabajo horizontales,
cooperativas, basadas en una comunicación fluida. En
este contexto, surgen los sistemas de trabajo de alto
desempeño (S.T.A.D.) para dar respuesta a las necesidades
de empresas insertas en una economía altamente competitiva.
Los S.T.A.D. se constituyen a partir de la combinación entre
prácticas habituales de recursos humanos –que antes se
trataban de forma aislada, como el reclutamiento, capacitación
y compensación de los empleados -, con un sistema global
para mejorar su compromiso y desempeño con la empresa.
Con ese fin, fomentan el desarrollo de sistemas de trabajo
sobre la base de cuatro principios: la información
compartida, el desarrollo del conocimiento, los enlaces
entre desempeño y recompensa, y el igualitarismo.
Principios fundamentalesEl principio de información
compartida responde a una necesidad actual de las
organizaciones, que cada vez dependen más de la experiencia
e iniciativa de los empleados. Así, para poder reaccionar con
rapidez a problemas y oportunidades incipientes, e incluso
plantear sugerencias válidas para mejorar la estructura
organizacional o participar en la toma de decisiones, gracias a
los S.T.A.D. los empleados reciben información oportuna sobre
el desempeño, planes y estrategias de la empresa,. De lo
contrario, los trabajadores se limitarían a cumplir órdenes y
desempeñar sus papeles en una forma relativamente
mecánica.Asimismo en el entorno laboral contemporáneo, los
sistemas de trabajo de alto desempeño enfatizan el principio
de desarrollo de conocimiento. Dado que los cambios se
producen con mayor velocidad, los conocimientos y
habilidades que se requieren también deben actualizarse con
rapidez. De este modo, como los puestos de trabajo exigen
personas cada vez más capacitadas, “los empleados necesitan
aprender en “tiempo real y en el puesto, utilizando enfoque
innovadores para resolver problemas novedosos”[ii]Por su
parte, el principio de enlace entre desempeño y
recompensa rompe con la idea de que “los intereses de los
empleados y las organizaciones divergen en forma
natural[iii]”. En este sentido, lo que se intenta es hacer
concordar las metas del empleado y la organización, con el fin
de que los trabajadores busquen resultados benéficos para
ambas partes. Cuando esto ocurre, “pueden suceder algunas
cosas sorprendentes”[iv]. Por ejemplo, si los empleados son
capaces de ocuparse , por decisión propia, de que sus
compañeros obtengan la ayuda que necesitan, que lo sistemas
y los procesos funcionan con eficiencia y de que los clientes
están satisfechos, los supervisores no tendrán que vigilar de
manera constante para asegurarse que sus subordinados
hacen las cosas correctas.Por su parte, un entorno de trabajo
basado en el principio de equidad elimina las diferencias de
nivel y de poder y así, a las tradicionales batallas que existen
entre gerentes, empleados y sindicatos, reemplazándolas por
enfoques más cooperativos. De esta forma, “la productividad
puede mejorar si las personas, que alguna vez trabajaron en
aislamiento (o en oposición) comienzan a trabajar en
conjunto”[v].
S.T.A.D. como sistemas de piezas interrelacionadas No
obstante, al referirnos a sistemas de trabajo de alto
desempeño no hay que olvidar el concepto fundamental de
los mismos, es decir, el de sistema. De este modo, se
considera que las organizaciones están compuestas por piezas
que se enlazan con las metas estratégicas globales, y que
poseen un valor específico en términos de cómo ayudan a que
el sistema funcione como un todo. Así, la situación ideal que
se debe asegurar es la de una estructura organizacional
horizontal, que ocurre cuando todos los elementos de
complementan y refuerzan entre ellos. Al mismo tiempo, se
debe establecer una estructura vertical, lo que implica que
los S.T.A.D. apoyan las metas y estrategias organizacionales y
todos trabajan en pos de los mismos objetivos. Dentro de los
S.T.A.D., las partes del sistema adquieren características
distintas a las que poseían en otros programas de planificación
de recursos humanos. Esto se debe, principalmente, a que
están mediadas por y trabajan para lograr una comunicación
fluida. Así, la comunicación que se establece es descendente
y bilateral, es decir que a los empleados se les permite
expresar sugerencias a los niveles ejecutivos y que, además,
se fomenta el diálogo entre los pares y los líderes. Esto no solo
contribuye a que se tomen decisiones más favorables a la
empresa, también puede ayudar a reducir los miedos y
preocupaciones de los empleados. En este sentido, las
tecnologías de la comunicación y la información
desempeñan un rol fundamental, en especial al crear la
infraestructura para comunicar y difundir la información vital
para el desempeño de la empresa.Por su parte, el trabajo
cotidiano se configura de forma diferente. Así, en lugar de
separar los puestos en unidades discretas, los gerentes se
concentran primero en los procesos fundamentales de
negocios que agregan valor para el cliente y después crean
los equipos de trabajo que se encarguen de tales procesos.
Las prácticas de reclutamiento de personal, así como la
capacitación y la compensación, se complementan a los
nuevos diseños de flujo de trabajo, como prácticas que
fomentan una alta participación de los empleados. El
reclutamiento se identifica por ser amplio e intenso, a fin de
elegir a personas calificadas con capacidad de aprender
continuamente y de trabajar en cooperación. El beneficio de
esta selección minuciosa es que con trabajadores eficientes, es
probable que las organizaciones recuperen el tiempo y gasto
que invirtieron en el proceso.Por otro lado, surge una nueva
modalidad de capacitación “cruzada”, es decir, la
capacitación de empleados en puestos que tiene poca relación
con el suyo. Esto favorece el trabajo en equipo, porque de esta
manera los empleados cuentan con las herramientas para
solucionar problemas o colaborar con compañeros de otras
áreas.Asimismo, en los S.T.A.D. las cuestiones de liderazgo
surgen en varios niveles. Esto apunta a que en lugar de
gerentes se hable de líderes de equipo, que no imponen sus
órdenes de forma acrítica sino que comparten la toma de
decisiones con los demás empleados. Ésta es una
característica clave de los STAD porque cuando los empleados
acompañan al nivel ejecutivo, es más probable que se logre
 cambiar, en mayor profundidad, la cultura de la empresa.
Resultados de los sistemas de trabajo de alto
desempeñoPara concluir, es posible afirmar que una
adecuada administración de recursos humanos
constituye la ventaja competitiva de las empresas. Sin
embargo, “esta no es un suposición meramente altruista: el
personal satisfecho con sus condiciones laborales y estimulado
por el ambiente suele ser el más productivo”[vi]. De este
modo, organizaciones como Wal-Mart, Microsoft y Southwest
Airlines han instrumentado exitosamente los sistemas de
trabajo de alto desempeño, obteniendo a cambio amplios
beneficios.Algunos de los resultados que alcanzan las
organizaciones al aplicar los S.T.A.D. son: mayor productividad,
costos más bajos, mayor capacidad de respuesta a los clientes,
mayor flexibilidad y rentabilidad elevada. El siguiente cuadro
proporciona una muestra de las historias de éxito de algunas
empresas que han instrumentado S.T.A.D..

EL IMPACTO DE LOS SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO

· Ames Rubber Corporation, fabricante de productos de hule y

componentes para máquinas de oficina con sede en Nueva Jersey,

experimentó un aumento del 48 por ciento de la productividad y cinco

años consecutivos de aumento en las utilidades.

· Ashton Photo, una empresa de acabados fotográficos en Oregon,

alcanzó aumentos promedio de productividad de 7.5 a 8 por ciento

cada año y un crecimiento de 22 por ciento en la cantidad de

clientes.

· Las ventas en Connor Formed Metal Products, una empresa de San

Francisco, crecieron 21 por ciento, en tanto que los pedidos nuevos

aumentaron 34 por ciento y las utilidades por operaciones aumentaron 21

por ciento, para llegar a niveles récord.

· Durante un lapso de siete años, Granite Rock, una empresa de

material para construcción y minería en Watsonville, California,

 experimentó un aumento de 88 por ciento en participación en el

mercado; la norma para las entregas a tiempo subió de 68 a 95 por

ciento y las utilidades por empleado fueron 30 por ciento mayores al

promedio nacional.

· En One Valley Bank en Clarksburg, Virginia, la rotación de los

empleados bajó 48 por ciento, la productividad se elevó 24 por ciento,

el rendimiento sobre la particpación creció 72 por ciento y las utilidades

saltaon 109 por ciento en tres años.

· La división Tennessee Eastman de Eastman Chemical Company

experimentó un aumento de productividad de casi 70 por ciento, y 75

por ciento de los clientes la clasificaron como la mejor empresa

química en términos de satisfacción al cliente.

· Un estudio de John Paul MacDuffie sobre 62 plantas automotrices

demostró que las que tenían STAD contaban con niveles de calidad 47

por ciento mejor y una productividad mejor en 43 por ciento.

· Un estudio realizado por Mark Huselid sobre 962 empresas en diversos

sectores demostró que estos sistemas tuvieron como consecuencia un

aumento anual en las utilidades de más de 3,800 dólares por empleado.

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Fuente: Martha A. y Mark E. Van Bauren, “The Power of High Performance Work S

Training and Development 50, no. 10 (octubre 1996): 21-36.

Los S.T.A.D. en las Pymes Aunque los ejemplos que se han

utilizado para ilustrar las ventajas de la aplicación de los
sistemas de trabajo de alto desempeño a la administración de
recursos humanos proceden de empresas grandes, “las
filosofías, principios y técnicas que se encuentran en los
sistemas son igualmente apropiados para la dirección de
pequeñas y medianas empresas”[1].Así, organizaciones de
diversos tamaños han instrumentado los S.T.A.D. con base en
equipos y prácticas de personal que eligen a empleados de alta
calidad, desarrollando programas de capacitación que actualizan
continuamente las habilidades de los empleados y utilizando
prácticas de compensación que apoyan metas organizacionales
específicas.“La clave es que deben realizar estas cosas de
manera coordinada e integradora”[2]. Estas pequeñas
organizaciones simplemente aplicaron un enfoque de sistemas
al diseño organizacional, combinando prácticas de recursos
humanos, estructuras de trabajo y procesos que utilizan con
eficacia las competencias de los empleados.

Existe mayor literatura en la formación de equipos de alto desempeño que en

organizaciones de alto desempeño, por lo cual es importante reflexionar sobre el
tema en lo que la experiencia ha desmotrado.

Organizaciones de alto desempeño se puede considerar aquellas cuyas

características sobresalientes las convierten en modelo a seguir, no solo se
distinguen por sus resultados financieros superiores a la industria, sino también por
el alineamiento estratégico de su recurso humano y una integración de aspectos
tales como la calidad, los riesgos laborales y la responsabilidad con el ambiente.
Esto es lo que se conoce como responsabilidad social corporativa.

Su característica principal es el alineamiento de toda la organización con su

estrategia a todos los niveles de la empresa. El Dr. Kaplan autor del Balanced
Scorecard, una metodología para trasladar la estrategia hasta el nivel operativo, se
refiere al recurso humano como un activo estratégico, de alto desempeño. "El alto
desempeño" sugiere que cada elemento del sistema de RRHH (la selección, las
recompensas, la evaluación del desempeño, el desarrollo, etc.) está diseñado para
maximizar la calidad del capital humano en la organización.

Una organización que se desee transformar necesita primero tener claridad en que
tipo de empresa se desea convertir, esto es definir la visión de futuro para los
próximos años. Adicionalmente debe plantear cual será la diferenciación que tendrá
con respecto a empresas similares en algo que es valioso para sus clientes y
convertirlo en una propuesta sobre la cual descansará su estrategia. Una vez la
empresa tiene clara su estrategia, debe identificar los procesos críticos en
que se sustentará esa estrategia, de forma tal que pueda identificar que
competencias, habilidades y destrezas nuevas tendrán que brindar al
recurso humano, si desea convertir a este en el actor principal para lograr la
estrategia.
Un recurso humano motivado es el sustento de toda empresa. En diferentes medios
se ha plateado la fórmula de que “la satisfacción total de los clientes, se da, si y
solo si, hay satisfacción total de los empleados”. Un empleado desmotivado
difícilmente dará lo mejor de sí. Es importante destacar que el ambiente de la
empresa es el que crea el comportamiento y características de los empleados, no al
revés. Una vez que los líderes crean el ambiente de trabajo apropiado, los
empleados adoptan hábitos en donde se da un fuerte enfoque en la satisfacción del
cliente, tanto interno como externo, toman decisiones en el lugar en que estas se
necesitan por su alto “empoderamiento”, así como basados en el análisis de datos.
Un recurso humano que se capacita permanentemente y que se desarrolla en una
organización que aprende permanentemente.
Una empresa alineada y con una visión compartida, que se rige por valores, hace
del cliente su razón de ser y entiende que la única forma de hacer que su estrategia
sea llevada a cabo es por medio de su recurso humano. Entiende que el valor de
la empresa está en el desarrollo de sus activos intangibles como la única
forma de diferenciarse en el mercado. Su sistema de recompensas soporta la
estrategia y permanentemente se reinventa a sí misma.
Las empresas de Alto Desempeño, han superado la satisfacción de las necesidades
básicas del recurso humano, por lo que se concentran en brindar espacios para el
desarrollo de todo el potencial y a la realización del ser humano. Por supuesto las
oportunidades de crecimiento personal, ascenso y bonificaciones son elementos que
siempre están presentes.

Departameno de Recursos Humanos:En muchas empresas el profesional de

recursos humanos ha estado desligado de la estrategia, se ha concentrado en
labores administrativas, como el control de asistencia, repartir amonestaciones,
control de la planilla. Algunas empresas han cambiado el nombre pero sus labores
siguen siendo la misma.

El desarrollo organizacional, requiere de un personal preparado y

comprometido con la estrategia de la empresa, identificando las nuevas
competencias, habilidades y conocimientos que el personal requiere, así
como preparar la agenda de cambio que la empresa necesita, en la creación
de la cultura, el liderazgo y el alineamiento organizacional.
Como dice Kaplan, los profesionales de RRHH tienen evidencia de que el RH
realmente pueden ser una fuente de creación de valor. El reto más difícil es
identificar qué cambios en el sistema de RRHH creará ese valor en cada
organización particular. Un sistema de Alto Desempeño de RRHH es sólo el primer
paso. Pensando más ampliamente en términos del sistema de RRHH (la función, el
sistema, los comportamientos estratégicos del empleado), las empresas deben
posicionar el sistema de RRHH dentro del proceso total de implementación de la
estrategia. Un sistema de Alto Desempeño del RH también provee una base para
gestionar tanto el RH como para medir su impacto en el desempeño de la empresa.
“Como primer enlace en la arquitectura de RRHH, los profesionales de RRHH deben
reconocer el papel de crear valor con el RH. La Organización enfocada en la
estrategia comienza con un profesional en RRHH enfocado en la estrategia”
Dentro de las estrategias que se deben implementar para que se mantenga el alto
desempeño dentro de las organizaciones, están el mantener viva la visión de la
empresa y ser consecuente entre lo que se predica y lo que se hace, si una
empresa promueve el trabajo en equipo pero remunera individualmente, muy
pronto se hará evidente la contradicción. Otro aspecto adicional es vivir los valores
y frecuentemente identificar cuáles son los obstáculos que se oponen a éstos,
además de fortalecer el liderazgo de sus principales ejecutivos convirtiéndolos en el
primer equipo de alto desempeño.
El deporte ha dado muchas muestras de que no se trata tan solo de contratar las
mejores estrellas para lograr un equipo de alto desempeño, el más reciente
ejemplo es el Real Madrid en España. Una empresa se debe preocupar más en la
actitud de la persona por aprender y por cambiar que por su currículo académico,
importante pero no suficiente.
La empresa más que contratar personal debe pensar en el desarrollo de su propia
gente, dándole las competencias necesarias para obtener los resultados que la
empresa busca. Cada organización debe desarrollar la formación de su personal de
acuerdo a sus propias necesidades, para ello debe identificar los procesos
estratégicos, identificar las familias de puestos necesarias para alcanzar las
estrategias, así como definir los nuevos perfiles de puestos que se espera cumplan
el personal en las nuevas posiciones. Una vez que establece el “gap” o diferencia
entre lo que tiene y lo que necesita, reduce la diferencia por medio de un plan de
formación (capacitación).
En términos generales no existen recetas, sobre que características debe tener una
empresa de Alto Desempeño, o su personal, o bien sobre que capacitación brindar.
No es cierto que con solo copiar lo que las organizaciones de alto desempeño
hacen, lograrán igualmente resultados exitosos. Si una empresa no tiene clara
definición en lo que busca y en cómo se diferenciará de otras empresas, la
emulación de las mejores prácticas la mantendrá viva por poco tiempo, pero
irremediablemente perecerá si no establece realmente su visión, su estrategia y el
nuevo rumbo que la empresa deberá desarrollar para mantenerse en el futuro.

Introducción a los Equipos de alto desempeño

Típicamente, un equipo de alto desempeño se forma por una razón

específica, y los miembros a menudo son considerados como los mejores y
más brillantes para producir resultados extraordinarios. Los equipos de alto
desempeño abordan cuestiones complejas (por ejemplo, mejorar un
proceso de fabricación para reducir defectos, incrementar la satisfacción del
cliente y propulsar las ventas) que tienen el potencial de producir un
impacto positivo significativo en la organización.

Una serie de factores típicamente encontrados en la gestión de los recursos humanos

(HRM por sus siglas en inglés) afecta la viabilidad y eficacia de los equipos de alto
desempeño y el modo en que trabajan en conjunto, desde la contratación de personal,
pasando por las asignaciones de tareas y hasta la capacitación y la comunicación (ver
Figura 1). Estos factores, junto con las características de un equipo de alto desempeño y
un sólido liderazgo de equipo, ejemplifican el carácter único del equipo de alto
desempeño.

Figura 1: Seis prácticas de HRM típicamente encontradas en sistemas de

trabajo de alto desempeño

• Contratación de personal: procesos y dispositivos utilizados para reunir

información (por ejemplo, entrevistas, pruebas, actividad de trabajo simulado,
etc.); diseñados para crear filtros para candidatos al empleo que resultarán en
la selección de individuos que posean destrezas superiores y guiones de
comportamiento. • Remuneración: (a) el pago basado en el desempeño del
grupo es la forma de programa de recompensas más común utilizado en
conjunción con los equipos de trabajo de alto desempeño (HPWS); estos
programas han sido conceptualizados de modo tal que las firmas puedan alinear
las metas deseadas por los empleados con aquellas de la empresa; (b) además,
el nivel de paga de la fuerza laboral es un factor de remuneración asociado
entre el desempeño de la firma y el éxito de los HPWS, por ejemplo, las
empresas que pagan más para atraer a individuos con habilidades superiores
descubren que éstos se sienten más motivados para aplicar sus talentos y
habilidades superiores, y se resisten a perder lo que ellos consideran como un
puesto lucrativo. • Asignaciones de trabajo flexibles: la participación en la
rotación de tareas contribuye a la expansión del desarrollo de destreza(s) y
guiones de comportamiento del empleado. • Trabajo en equipo: la
investigación ha observado una relación positiva entre los equipos de trabajo
autodirigidos y los indicadores de desempeño de la firma. • Capacitación: la
capacitación es un componente estándar de todos los HPWS y puede tener un
impacto positivo sobre las destrezas, los guiones de comportamiento, la
 motivación y el rendimiento del empleado, y el desempeño de la firma. •
Comunicación: un proceso formal de comunicación (por ejemplo, participación
en reuniones para debatir actividades relacionadas con el trabajo, compartir los
puntos de vista de los empleados, etc.) es considerado parte estándar de un
HPWS.

Fuente: Adaptado de Shedding some light on the linkage between HPSW

and superior employee output within the small business sector por L.
Weatherly, junio de 2003, tomado de
www.shrm.org/research/researchtranslations/03hpws.asp (con información
del Journal of Management.).

Existen, sin embargo, potenciales barreras para el éxito: una falta de dirección y
propósito común, competencias y destrezas ausentes, y escasa disposición para trabajar
conjuntamente ante la aparición de conflictos (ver Figura 2). Para que un equipo de alto
desempeño sea eficaz, hay varios factores esenciales. Primero, el administrador del
equipo debe ayudar a los empleados a maximizar sus talentos individuales y colectivos,
y hacerlo con un grupo significativamente diverso de individuos que probablemente
sean activos e innovadores a la vez, requiere una destreza administrativa y una
experiencia considerables. Segundo, es preciso contar con suficiente tiempo y recursos
para alcanzar la(s) meta(s). Tercero, la mezcla exacta de destrezas es vital. Cuarto, si
bien es importante reconocer y recompensar a los individuos por sus aportes, la misión
macroestructural del equipo es la que prevalece.

Figura 2: Barreras para el desarrollo del equipo

• Un sentido de dirección débil• Compromiso insuficiente o desigual con el

desempeño del equipo• Brechas en destrezas críticas• Confusión externa,
indiferencia y/u hostilidad

Características de un equipo de alto desempeño

Un gran equipo no se da por accidente. Un equipo de alto dese mpeño eficaz

exhibe ciertas características (ver Figura 3). El compromiso con una visión compartida
es esencial. Como el equipo trabaja íntimamente en conjunto, es clave establecer
relaciones sólidas para alcanzar altos niveles de productividad. Las relaciones sólidas
dentro de los equipos se caracterizan por el sentido de responsabilidad mutua, la
confianza, el respeto, la aceptación, la cortesía y la comprensión. Ya que los equipos de
alto desempeño tienden a usar un estilo de “comunicación directa” (ser honestos,
oportunos y precisos en su comunicación) su capacidad de regenerar relaciones
laborales frente a conflictos y desacuerdos es importante para el éxito del equipo como
un todo.

Figura 3: Factores distintivos de los equipos de alto desempeño

• Sólida plataforma de comprensión• Visión compartida• Atmósfera creativa•

Propiedad de las ideas• Capacidad de recuperación a las dificultades•
Generadores de establecimiento de contactos• Capacidad de aprender de la
experiencia

Características del liderazgo en un equipo de alto desempeño

Un excelente liderazgo en los equipo de alto desempeño es el factor crítico
que mantiene unido al equipo y empodera al grupo para lograr su propósito.
Como se destaca a continuación, la comunicación ocupa el puesto más alto
de la lista de destrezas esenciales para el liderazgo administrativo.

• Capacidad de comunicarse• Autoconfianza• Fe en el trabajo en equipo•

Capacidad de estar en control pero no de ser controlador• Enfocarse
en los resultados• Capacidad de ayudar a los demás• Coraje •
Integridad

Consejos para mejorar la comunicación en equipos de alto

desempeño

Uno de los componentes de los equipos que usualmente se pasa por alto es
la capacitación, es decir, estar capacitado para entender la dinámica de un
equipo y la forma de trabajar con otros para lograr una meta común. A
continuación se ofrecen cinco recomendaciones para la comunicación en
equipos de alto desempeño:

• Construir relaciones sólidas en forma proactiva entre los integrantes del

equipo: Esto fomenta la confianza y el respeto, y permite a los
miembros expresar opiniones e ideas contrarias con libertad.•
Inspirar la escucha activa: Enfatizar no sólo la emisión de
comunicación sino también su recepción.• Involucrar a todos los
miembros del equipo todo el tiempo: Durante los debates del equipo,
la toma de decisiones o las sesiones de resolución de problemas,
incluir específicamente a aquellos miembros que se muestren
callados e introvertidos.• Realizar lluvias de ideas para generar y
evaluar ideas: Separar la generación de ideas de la fase de
evaluación reduce el temor a la crítica e incrementa la disposición de
los miembros a sugerir ideas fuera de lo común.• Dominar el arte de
la resolución de conflictos: La comunicación clara puede llevar a
conflictos. Los equipos deben ser capaces de mantener altos niveles
de comunicación y evitar quedar atorados en diferencias de opinión o
conflictos de personalidades.

Elementos primarios para el lugar de trabajo de alto desempeño

La siguiente es una lista de factores adicionales que afectan la eficacia de

un equipo de alto desempeño, específicamente el ambiente laboral del
equipo.

• Colaboración: Apoyar la necesidad de los miembros del equipo de

desarrollar estrategias, resolver problemas, planificar, innovar y
comunicarse en una variedad de ambientes para satisfacer las
interacciones espontáneas y programadas.• Privacidad: Garantizar la
privacidad que permita a los miembros del equipo concentrarse y
enfocarse, así como tener la flexibilidad necesaria para lograr la
confidencialidad.• Movilidad: Suministrar las herramientas y políticas
para trabajar en cualquier lugar, en cualquier momento, conforme a
las necesidades y funciones laborales de los integrantes del equipo.•
Anclajes: Entender los elementos clave esenciales para el desempeño
laboral de los miembros del equipo (por ejemplo, personas,
 laboratorios, archivos, teléfonos celulares, laptops).• Acústica:
Diseñar el lugar de trabajo para minimizar las distracciones que
afectan la productividad.

Literatura e investigación

• Nuevas reglas para el compromiso estratégico 2 Este artículo subraya la

función crítica de una estrategia organizacional eficaz, en particular,
cómo crear y fortalecer equipos de alto desempeño de arriba hacia
abajo es clave para lograr la administración superior de personas y
procesos. Entre las cinco reglas para el despegue estratégico, la regla
número cuatro se centra en la formación de equipos de alto
desempeño en toda la organización. Los equipos de alto desempeño
exigen responsabilidad individual y colectiva a la vez. Según este
artículo, los equipos de alto desempeño comparten ocho atributos
que los preparan para la toma de decisiones estratégicas (ver los
puntos resaltados a continuación). Los autores sugieren que si la
respuesta a cualquiera de las preguntas críticas es “no” o “tal vez”, la
organización quizá desee reconsiderar o reenfocar al equipo y su
propósito.1. ¿Son claras las misiones, metas y prioridades?
2. ¿Los
miembros del equipo representan a los actores “correctos”?
3. ¿Cada
miembro tiene funciones y responsabilidades claras?
4. ¿Los
miembros están comprometidos con la idea de ganar como un
equipo?
5. ¿Tienen un proceso acordado de toma de decisiones?
6.
¿Existe un sentido compartido de propiedad sobre los resultados del
equipo?
7. ¿Se sienten cómodos lidiando con los conflictos de equipo?

8. ¿Autoevalúan periódicamente sus progresos?
• Liderazgo,
formación de equipos y características de los miembros en equipos
de alto desempeño para proyectos3 Esta investigación se concentró
en los atributos de la construcción de equipo y de las características
de los miembros en equipos de alto desempeño para proyectos, y en
el impacto del administrador del equipo. Se estudiaron ocho equipos
de alto desempeño creados para proyectos en las industrias de la
construcción, manufactura y servicio militar, representando a 12
organizaciones diferentes. Ubicados en diversas partes de los Estados
Unidos y Canadá, los miembros de los equipos tenían diferentes
antecedentes funcionales (por ejemplo, ingeniería estructural, diseño
de fluidos, construcción e informática). Los resultados de la
investigación fueron cualitativos y cuantitativos, basándose en 51
entrevistas y una encuesta. De un total de 1,112 encuestas, se
identificaron 151 proyectos de alto desempeño. El 38% de los
encuestados estaba conformado por administradores de proyecto
actuales y el 61% eran ex líderes de equipos. Los encuestados habían
estado trabajando en un medio de equipo para proyectos durante un
promedio de 14 años. Esta investigación identificó tres grupos de
factores clave con respecto a los equipos de alto desempeño para
proyectos (explicado con mayor detalle abajo): características del
miembro de equipo, componentes de construcción de equipo y
características del líder. Se descubrió que los comportamientos del
líder eran un significativo elemento de predicción del desempeño del
proyecto y del equipo. Características del miembro de equipo•
Sentido de pertenencia al equipo.• Sentido de propiedad del
 proyecto.• Sentido de que el éxito del individuo está vinculado al
éxito del proyecto.• Sentido de finalización de otros proyectos.
Componentes para la construcción de equipos• Participación del
equipo en actividades formales de formación de equipo.•
Participación del equipo en actividades informales de formación de
equipo.• Recompensas para el buen trabajo de los miembros del
equipo (por ejemplo, reconocimiento, bonificaciones).•
Reconocimiento y celebración de los éxitos del equipo.

Características del liderazgo

• Comunicar las metas del proyecto.• Alinear las metas de los miembros
del equipo con las metas del proyecto.• Fomentar una sensación de
empoderamiento entre los miembros del equipo.• Fomentar la buena
ética laboral.• Factores que afectan la implementación exitosa de los
equipos de alto desempeño4 La investigación destinada a brindar una
comprensión crítica de los factores que afectan la implementación
exitosa de los equipos de alto desempeño llevó al desarrollo de un
modelo conceptual para equipos de alto desempeño. Este modelo fue
probado en un estudio de caso correspondiente sobre un programa
de implementación para rejuvenecer el desempeño de equipo en
pequeñas y medianas empresas en el Reino Unido. La organización
del estudio de caso era una proveedora de grandes contratistas de
defensa en la industria aeroespacial y de defensa. La compañía tenía
52 empleados en planta y estaba organizada en una estructura
funcional tradicional. Debido a la competencia, la empresa tuvo que
encontrar mercados alternativos y desarrollar nuevas formas de
operar para satisfacer los requerimientos de antiguos y nuevos
clientes a la vez. Formó un nuevo equipo de administración que
incluía a tres personas recién contratadas que aportaron nuevas ideas
de trabajo e identificaron oportunidades para mejoras y cambios.
Durante los primeros tres meses, los autores observaron al nuevo
equipo de administración. El hallazgo primario clave fue que el
desempeño del equipo mejoraba cuando este se concentraba en
tareas con metas realistas que involucraban a muchos integrantes del
equipo. Sin embargo, los autores concluyeron que, si bien las
destrezas técnicas del equipo eran similares, como grupo no
comprendían el pensamiento sistémico. Este estudio de caso
demuestra la importancia de los conocimientos y las destrezas, y
también de la necesidad de capacitación y desarrollo a fin de
entender y practicar la eficacia del equipo.

En resumen

Como se destacó en la investigación, la eficacia de los equipos de alto

desempeño depende de muchos factores críticos, por ejemplo, propósito
común, compromiso, sentido de propiedad tanto a nivel individual como
grupal, destrezas apropiadas, excelente comunicación y fuerte liderazgo. Es
interesante que estos factores sean los mismos que se necesitan para una
organización exitosa. Por lo tanto, el equipo de alto desempeño puede verse
como una especie de microcosmos de una organización innovadora.