LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

Que es delegar ?

Conferir responsabilidades y asignar autoridad a una persona para llevar a cabo determinadas
actividades. Implica para muchos líderes el desafío de pasar del “decir”, donde el líder toma
una decisión y la anuncia, al “dejar hacer”, donde el líder permite a los colaboradores que
trabajen positivamente dentro de los límites por él definidos

A la hora de delegar es el temor a “perder el control”. La mejor manera de superarlo es

entendiendo que, con una adecuada elección de las tareas que se “entregan”, el líder está en
condiciones de afrontar nuevos desafíos y utilizar su tiempo de manera más eficiente

Que se necesita para delegar?

Dar poder a los miembros del equipo para que asuman más responsabilidad y hagan un
trabajo más independiente. No es “ceder el poder a los empleados: A esto se le llama
Empowertment .

Empowertment es liberar el poder positivo de las personas, para mejorar la calidad, buscar la
excelencia y alcanzar la máxima plenitud.

"No es decirles “tienen autoridad para hacer lo que ustedes quieran”

Cuáles son las estrategias de liderazgo y delegación efectiva?

Guiar - Motivar - Instruir - delegar

Las personas tienen la necesidad de contribuir con algo superior a ellos mismos: esta
necesidad está en el corazón de las personas.

Manuel Barroso: “Un líder tiene que tener tiempo para sí y para los suyos, para los contenidos
y los procesos, para las necesidades y todo lo que tiene que ver con educar: tutorear, orientar,
dar apoyo y sobre todo hacer que el desarrollo sea una realidad”

Los principales pasos en el proceso de la delegación son:

- Elegir la actividad y la persona, definir qué tarea o proyecto se delega y por cuánto
tiempo.
- Conocer las fortalezas debilidades.
- Transmitir: se trata de comunicarle la nueva tarea a la persona, establecer los plazos
de su responsabilidad. Asegurarse de que la persona haya comprendido todo. Es el
momento de hablar de las expectativas y de dar instrucciones claras.
- Asegurar el seguimiento: se debe proporcionar el apoyo y los recursos necesarios para
la tarea e ir trabajando con la persona para orientarla a medida que aparecen los
problemas. Ayuda especialmente tomar las decisiones en conjunto, al menos durante
la primera etapa. Es clave ser claros en los tipos de controles que se harán.
- Expresar confianza: se debe demostrar la confianza en la capacidad de la persona y
motivarla. Aquí aparece un doble desafío para quien delega.

El cambio

El cambio organizacional se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a

las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.
 Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar integradamente aspectos
técnicos y humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de
aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.

Es ahí donde el líder tiene un gran papel por desempeñar. De él depende que los cambios se
lleven a cabo en forma natural y presentando, en la medida de lo posible, la menor resistencia
al cambio.

Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están dispuestas a
realizar esfuerzos en este sentido y aún que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos
patrones de funcionamiento. (paradigmas).

Kurt Lewin estructuró un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero.

Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos
valores:

a) Descongelar, implica tornar tan obvia la necesidad de un cambio del individuo, de un grupo
o de la organización, poder verla fácilmente y aceptarla.

b) El cambio implica a un agente de cambio (líder), quien dirigirá a los individuos, grupos o
toda la organización durante el proceso. El agente de cambio alimentará los nuevos valores,
actitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los
miembros de la organización se identificarán con los valores, actitudes y comportamientos, a
fin de poder internalizarlos.

c) Recongelar, significa transformar en regla general un nuevo patrón de comportamiento,

usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

Según estudios, algunas iniciativas de cambio fracasan, en su mayoría, por causas que tienen
que ver con aspectos humanos, lo que refuerza más aún, la idea de enfocarse de lleno en el
personal de la organización para obtener mejores resultados.

El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio
que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto.

Las organizaciones para sobrevivir requieren adaptarse a las nuevas condiciones externas y al
mismo tiempo comprender que las fuerzas del cambio pueden originarse dentro de la
organización. Las fuerzas externas tienen que ver con los factores económicos: precios,
materias primas, impuestos, competencia, etc. y las fuerzas internas pueden estar
relacionadas con: las directrices de la dirección/gerencia, las opiniones de los trabajadores, el
sindicato, la tecnología de la empresa, etc.

El cambio se puede presentar bajo dos condiciones: inesperado y planificado. Los cambios
inesperados son enfrentados por la empresa sin ninguna preparación previa, llegan a
desestabilizar a la organización y la obligan a iniciar en forma acelerada una adaptación a las
nuevas condiciones. Por otro lado, cuando el cambio es previsible y la empresa decide
afrontarlo, su reacción es proactiva y se dice ha planificado el cambio. Es posible que la
compañía planee la sustitución de tecnología o maquinaria, la reubicación de personal o su
entrenamiento, etc.

Para quien administra el manejo del cambio se requiere de una serie de habilidades si se
desea sobrevivir en el mundo de los negocios:
 Gerencia proactiva

- Desarrollar habilidades contextuales

- Manejo de recursos humanos

- Saber leer el entorno

- Liderazgo y visión

- Manejar la complejidad

- Promover creatividad, aprendizaje e innovación

- Habilidades de administración a distancia

- Utilizar la tecnología de la información para impulsar el cambio

El líder/gerente debe comprender que las personas, como las organizaciones, se resisten a
cambiar, las razones son numerosas; sin embargo, entre las principales están: los riesgos que
implica lo desconocido, el esfuerzo que supone cambiar abandonando actitudes, hábitos y
creencias que nos son familiares, etc.

Por tanto, el responsable de conducir a los empleados al logro de los objetivos

organizacionales, lleva a cuestas una gran responsabilidad.

La dirección

El papel que juega quien dirige estos comportamientos grupales es crucial, solo con un buen
líder y una buena dirección es como se pueden alcanzar los objetivos y metas organizacionales
en el mundo de hoy. El saber delegar es la clave para que las cosas fluyan de manera natural
en la organización.

Delegar es el proceso que se sigue para encomendar y responsabilizar a un colaborador, una

tarea sobre la que se tiene responsabilidad y cuya realización nos incumbe.

Se debe delegar cuando nuestra responsabilidad va mas allá de nuestras capacidades, incluso
cuando se tenga responsabilidad absoluta.

Delegar es algo tan complejo, que obliga al jefe o encargado, a confiar en terceras personas,
algo que siempre generará dudas.

Para aclarar lo que se debe hacer a la hora de delegar, Peter Drucker decía que hay tres tipos
de tareas:

- Las tareas que no son necesarias, elimínelas.

- Las tareas que puede hacer otro, deléguelas.
- Las tareas que no se pueden delegar y que son fundamentales para la consecución de
los objetivos, hágalas usted mismo tan bien como sea posible.

Efectos de la dirección

El pertenecer a determinados grupos propicia que se genere una “cohesión” entre sus
miembros, esto implica que se ven seriamente influidos por el líder que los maneja y por dicha
cohesión, fortaleciendo el hecho de que su comportamiento va a ser muy similar y por tanto,
los efectos que en ellos tendrá la dirección serán muy similares.
De hecho las formas de pensamiento también son en grupo, las personas que lo conforman
muestran una cierta conducta en masa, la cual puede ser positiva en muchas ocasiones, pero
negativa, en otras.

Aspectos emergentes del comportamiento organizacional

La economía global es hoy una realidad. La forma de comercio internacional ha cambiado

drásticamente en los últimos años. Como resultado de ello, en la actualidad muchas
organizaciones realizan actividades de negocios en más de un país, organizaciones
transnacionales que añaden nuevas y poderosas dimensiones al comportamiento
organizacional.

La expansión más allá de las fronteras nacionales es, sin embargo, mucho más que el cruce de
una línea geográfica. Es también un paso gigantesco, y en ocasiones intimidatorio, a diferentes
entornos sociales, legales, políticos y económicos. Las líneas de comunicación se extienden
enormemente y a menudo el control se dificulta. Los administradores de hoy deben adquirir
habilidades tanto lingüísticas como interculturales para tratar con personas (clientes,
proveedores, colegas, etc,) de otros países.

Ya no basta con una organización que opere en un solo idioma y una sola cultura, las
dificultades de comunicación se van haciendo presentes.

Las complejas organizaciones transnacionales demandan de los administradores el máximo de

sus habilidades de comportamiento. Se ha demostrado que con frecuencia es mas sencillo
controlar los factores técnicos de la construcción de una sofisticada planta que manejar los
factores sociales (humanos) de su posterior operación.

Dentro de las principales condiciones que afectan a las operaciones transnacionales, están:

Las condiciones sociales: en muchos países la condición social predominante es la de recursos

humanos deficientemente desarrollados.

Las condiciones legales y éticas: los sistemas legales y en especial las leyes laborales y
prácticas empresariales de los diversos países del mundo entero varían sustancialmente.

Las condiciones políticas: algunas de estas condiciones que tienen un significativo efecto en el
comportamiento organizacional son la inestabilidad del gobierno y los impulsos en sus
decisiones entre otros.

Las condiciones económicas: En el caso de los países subdesarrollados las condiciones que
imperan son de bajo ingreso per cápita, rápida inflación y desigual distribución de la riqueza.

Las diferencias individuales: En términos de comportamiento organizacional, existen

importantes contrastes entre culturas respecto de las actitudes, valores y opiniones de los
empleados, las cuales influyen en la manera de actuar de éstos en el trabajo.

Aspectos emergentes de la dirección

Uno de los aspectos organizacionales donde resultan más evidentes los cambios y nuevas
exigencias organizacionales, es el referido al diseño o estructura. Así, los viejos patrones de
una estructura rígida, inepta, lenta, agrandada, no competitiva, sin creatividad, ineficiente,
insensible a las necesidades del mercado y actuando en ambientes estables, deben ceder su
lugar para estructuras organizacionales flexibles, reducidas, innovadoras, competitivas y
eficientes.

Lo más importante siempre será estar atentos a los cambios tanto internos como externos a
los que se enfrentará la organización y tener a líderes/gerentes/directivos con el perfil
adecuado para poder afrontarlos y sacarlos adelante.

La delegación de autoridad es un elemento que ayudará a que se puedan realizar en una

forma más organizada y rápida.

TOMA DE DECISIONES

Uno de los campos de mayor trascendencia para el ser humano es el de la toma de decisiones,
ya que debemos elegir (basándonos en actitudes o experiencias previas) entre varias
alternativas aquella que nos parezca suficientemente racional.

La organización es considerada como un sistema de decisiones, en donde la gente participa de

forma consciente y racional, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos
racionales de aquellas que le son presentadas.

Las decisiones implican seis elementos:

AGENTE DECISORIO: Es aquella persona que selecciona la opción entre varias alternativas o
ideas de acción.

OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.

GUSTOS Y/O PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para poder
escoger.

ESTRATEGIAS: Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus
metas y/o objetivos. Toda estrategia depende de los recursos que se disponga.

SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los
cuales, están fuera de su control.

LOGROS Y RESULTADOS: Es la secuencia o resultante de una estrategia.

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES:

Percepción y captación de la situación que rodea algún problema.

Análisis y definición del problema.

Contar con un sistema de información confiable, oportuno, y actualizado.

Conocer los factores internos formales e informales de la organización.

Conocer los factores externos.

Elegir acertadamente las técnicas o herramientas a utilizar.

Definir restricciones y limitaciones.

Especificar los rendimientos y las metas esperadas.

Evaluar el costo – beneficio.

Evaluar repercusiones.

Definir las metas y objetivos.

Búsqueda de alternativas más adecuadas para el alcance de los objetivos.

Evaluación y comparación de esas alternativas.

Implementación de esas alternativas.

REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES:

- Hay que definir bienales son las restricciones y las limitaciones.

- Establecer una relación costo-beneficio, especificando los hasta los más mínimos
rendimientos que se esperan.
- Se deben conocer los factores internos formales de la organización (cultura,
organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos disponibles, etc.) y los
informales (políticas implícitas, hábitos, experiencia, etc.)
- Se deben conocer los factores externos de la organización (clientes, proveedores,
economía, competencia, etc.)

TIPOS DE DECISIONES:

Existen nueve tipos de decisiones, las cuales son:

1) INDIVIDUALES: Este tipo de decisiones se dan cuando existe un problema que es fácil de
resolver. Quien realiza el esfuerzo es una sola persona.

2) GERENCIALES: Son aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial. Son importantes y se
buscará orientación, asesoría y evaluación en cada paso del proceso.

3) PROGRAMABLES: Son tomadas como un hábito, regla o procedimiento. Este tipo de

decisiones se aplican a problemas estructurados, rutinarios y repetitivos.

4) NO PROGRAMABLES: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de

una naturaleza no recurrente.

5) EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo

que sucederá, ya que se cuenta con información exacta, medible, confiable y se conocen las
relaciones de causa-efecto.

6) EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Cuando existe falta de información, escasez de

datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones: Es una de las responsabilidades fundamentales de la organización.

Puede incluir la participación de los subalternos. Ayuda a la organización a aprender.

Incluye:

- La adquisición de información acerca de la organización y el medio ambiente externo,

- La detección de limitaciones o discrepancias en la conducta,
- El rendimiento esperado,
- El análisis de eventos y alternativas, y
 - La implantación de nuevos cursos de acción.

IMPLICACIONES EN LA TOMA DE DECISIONES:

1) RACIONALIDAD LIMITADA: Se debe de tener la suficiente información del problema en un

ambiente concreto para poder analizarlo y evaluarlo, el criterio que orienta la decisión es la
eficiencia. Esta se logra maximizando resultados con el mínimo de recursos.

2) RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES: Al escoger una alternativa cualquiera, implica la renuncia

de las demás y la creación de nuevas situaciones y alternativas en el tiempo.

3) JERARQUIZACION DE LAS DECISIONES: El comportamiento es planeado siempre que es

guiado por objetivos y es racional cuando selecciona las alternativas más adecuadas para
lograr los objetivos; siendo estos buscados a través de las acciones de las personas y obedece
entre sí a una jerarquía, en donde un nivel cualquiera es un fin de relación con el nivel más
bajo y medio con los de orden superior.

4) RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA: Implica la utilización de técnicas que facilitan la aplicación

del trabajo organizado, la selección y determinación de los cursos de acción más adecuados en
la comunicación de las personas.

5) INFLUENCIA ORGANIZACIONAL: La facultad que tienen los participantes para decidir

independientemente sobre ciertos asuntos es sustituido por la organización, pues esta les
establece: División de tareas, estándares de desempeño, sistemas de autoridad canales de
comunicación, entrenamiento y adoctrinamiento.

MODELOS DE DECISION

1. El modelo racional

Este modelo se sustenta en la observación de ciertas regularidades que se presentan en la

naturaleza. Este modelo es muy criticado desde diversas ópticas (por caracterizar a los seres
humanos con una racionalidad ilimitada). El argumento fundamental esgrimido por los críticos,
es que este modelo sólo se cumpliría sí todos los individuos tuviesen una visión homogénea
del mundo. Y esto sólo sería plausible si todos los individuos compartieran los mismos códigos
de valores.

El crítico que ubica en el centro del debate al modelo racional es Herbert Simón quien enfatiza
sus observaciones en torno al concepto clásico de la racionalidad que exige severas demandas
al tomador de decisiones. Simón opina al respecto, este organismo decisor debe ser capaz de
asignar a cada posible resultado un pago y también comprenderlos de manera suficiente para
no dejar ningún espacio al surgimiento de consecuencias no-anticipadas (Simón, 1989).

A pesar de todas estas críticas se puede decir que éste modelo es la base y sostén de todos los
modelos posteriores. También es necesario destacar que algunos autores racionalistas, han
recuperado estas críticas flexibilizando sus modelos y admitiendo las limitaciones a las cuales
se enfrentan en una realidad ambigua y cambiante.

2.- El modelo organizacional

Supone, en un primer momento, que existen niveles de heterogeneidad de valores, y por lo

tanto, de preferencias. Los decisores en consecuencia tienen visiones distintas del mundo.
Otro supuesto es que los decisores no poseen la información completa de la realidad. Aunque
esta información, es recopilada o acumulada con una orientación hacia el establecimiento de
un mapa (un subconjunto del universo) de alternativas de comportamiento. Por lo anterior, no
buscan la decisión óptima, sino la más satisfactoria. Este nivel de satisfacción esta íntimamente
ligado al nivel de aspiración que posee el individuo tomador de decisiones.

Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simon para explicar la toma de
decisiones en las organizaciones (March y Simon, 1958). Estos autores consideran a la empresa
como un decisor (el actor racional unificado), al cual no le viene dada la información, sino que
ha de procurársela. Esto consiste en que las alternativas de actuación se investigan y
descubren secuencialmente.

Como se ha podido observar el modelo organizacional intenta alejarse del modelo racional, al
establecer que el decisor no posee la información completa con respecto a sus alternativas.
Como solución a esta incapacidad del ser humano los autores del modelo organizacional
postulan una racionalidad, pero de tipo limitado que se encuentra acotada por :

1) Una realidad compleja, y

2) Restricciones naturales -de tiempo y raciocinio- en el decisor. Por ello, el tomador de

decisiones debe extraer de su universo de alternativas, un subconjunto de ellas, analizarlas en
forma secuencial y compararlas contra su orden de preferencias a fin de arribar a aquellas que
le sean más satisfactorias.

El modelo organizacional pretende refutar al modelo racional, pero no lo consigue. Esta

afirmación se sustenta en que el primer modelo mantiene el proceso de evaluación de
alternativas mediante el uso de métodos cuantitativos y racionales.

Al revisar los procesos de negociación, nuevamente se observa que la necesidad del

establecimiento de los fines no es cuestionada, éstos se dan por implícitos y potenciados por
una voluntad y una motivación que guía a los miembros de una organización hacia la
participación y el trabajo.

3.- El modelo político

Este se caracteriza por su ingente contenido empírico y su énfasis en lo descriptivo. Lo que

preocupa a sus teóricos (Lindblom, 1970; Allison, 1971) es ¿cómo se toman las decisiones en la
realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo consideran como no aplicable en la realidad.
Aunque lo aprecian como el ideal que se debe aplicar en la toma de decisiones.

El término clave es el deber ser pero aplicado en formulaciones ideales. Los autores del
modelo político consideran que el modelo racional es el instrumento idóneo para intelegir el
universo, pero que su no aplicabilidad es culpa de la realidad (como también ocurre con
algunos modelos econométricos).

El modelo político es un modelo basado en el incrementalismo y pretende ser una herramienta

de aplicación práctica. Exige del decisor un reconocimiento de la compleja realidad que lo
rodea, por lo cual debe partir de la siguiente premisa "tengo una situación, hagamos pequeños
cambios y veamos si mejora o empeora".
El modelo político también supone que el decisor conoce su contexto y que toma decisiones
parcializadas a partir de situaciones complejas. La parcialidad es la única que asegura el éxito a
través de la socialización del problema.

Como una conclusión preliminar se puede decir que las relaciones de poder admiten múltiples
modalidades, fundamentalmente por su naturaleza cambiante: en algunas ocasiones las
relaciones entre actores, éstos últimos se pueden mostrar hostiles con una pretensión
destructiva o de sometimiento y en otros momentos de la relación es posible la manifestación
de cierto grado de cooperación de tipo carismático hacia quien detente el poder (quien no
necesariamente es el jefe). Ante esta ambigüedad lo único evidente es la intencionalidad
expresa o no de los actores por mantener la relación de poder, ya que en muchas ocasiones de
ello depende su sobrevivencia dentro de la organización.

4.- El modelo de la no decisión (racional)

Parte de la concepción tradicional de la decisión desarrollada por un individuo concreto, para

el cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones se mueven dentro del
ámbito de la libertad. Para quienes postulan este modelo a libertad es un elemento poderoso
que ni las teorías metodológicas actuales han podido derrumbar y sigue siendo uno de los
bastiones que colocan a la decisión dentro de la categoría de feudo de un humanismo
tradicional amenazado.

Este modelo considera a la decisión como elemento de dominación y en consecuencia, reduce

al mundo a una dicotomía donde sólo existen: los dominadores y los dominados.

5.- El caos en la toma de decisiones

La teoría del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento e interpretación de

diversos fenómenos económico-sociales con la pretenciosa finalidad de entender y predecir a
través de modelos matemáticos los escenarios posibles en función de ciertos valores de las
variables que intervienen en el fenómeno. El uso más difundido se encuentra en los ámbitos
económico y financiero.

6.- El modelo de los "Cestos o botes de Basura"

Surge de los procesos de simulación realizados por computadora del proceso decisorio. De los
resultados obtenidos de este programa los autores (Cohen y otros, 1972) derivaron un digesto
estadístico que proporciono los aparejos necesarios para su instrumentación y los
condensaron en seis hipótesis explicativas que se relacionan a continuación.

Hipótesis 1. Las decisiones que toman los participantes se hacen, principalmente, en dos
sentidos:

1) Sin considerar el problema o conjunto de problemas que se estén afectando, lo que deriva
en una "decisión por omisión"; o bien,

2) Los problemas se asocian a ciertas decisiones en tanto no exista una mejor alternativa, lo
que supone una decisión contingente.

Hipótesis 2. Los participantes como los problemas y las soluciones varían de situación en
situación; varían con el estado de naturaleza del sistema, en otra palabras las variables del
proceso decisorio carecen de memoria.
Hipótesis 3. El resultado que tenga una decisión esta en función del tiempo de que se
disponga, la situación contextual en el cual se desarrolla el proceso decisorio, los problemas
que se estén enfrentando en ese momento y de la disponibilidad que tienen los participantes
para atender su solución.

Hipótesis 4. Los problemas señalados tienen la misma prioridad en las situaciones de decisión.

Hipótesis 5. Las decisiones consideradas como "no importantes" son las que, generalmente,
resuelven más problemas.

Hipótesis 6. La toma de decisiones (sea por omisión, contingencial o por resolución expresa)
tiende a ser más eficaz cuando no se le considera como importante.

Como se puede observar este modelo ha permitido generar algunas inferencias en torno a
¿Cómo operan las organizaciones bajo condiciones de ambigüedad?. Las acciones entran en un
universo de interacciones y es finalmente el ambiente el que toma posesión, en un sentido
que puede volverse la antípoda de la intención inicial. La premisa preponderante en esta
interpretación del proceso decisorio es la correlatividad existente entre las distintas variables,
pues bajo condiciones de ambigüedad, no existe un criterio universal, innegable y puro que
describa las multicausalidades existentes entre los participantes, las soluciones, los problemas
y las situaciones de decisión.

Este modelo también estudia la toma de decisiones mediante el establecimiento de un

parangón con un "cesto o bote de basura" en el cual las acciones y eventos del contexto
externo se mezclan con los participantes, los problemas, las soluciones y las situaciones de
decisión sin enfatizar en lo que la organización hace o deja de hacer.

La clave entonces de este modelo consiste en entender los procesos decisorios a través de las
situaciones de decisión. Es decir son aquellos momentos en que se espera de la organización
un determinado comportamiento llamado decisión, como si fuesen "cestos o botes de basura"
en donde los individuos y sus coaliciones mezclan los problemas y las soluciones; en función de
la cantidad de cestos que existan. Las mezclas de problemas que contenga cada cesto serán
atendidas en función del tiempo disponible por los actores, los cuales tomarán un cesto o lo
dejarán por otro. Para el modelo del "cesto de basura" los participantes vienen y van dentro de
las distintas situaciones de decisión. Su actuación en los procesos decisorios es incierto pues
responde más bien a sus capacidades de negociación y a la forma en que se interrelacionan
con las distintas coaliciones dentro de los juegos de poder. Los problemas pueden separarse
de los que originalmente los provocaron. Pueden adquirir su propia autonomía, desvanecerse
o transformarse en un problema de naturaleza muy distinta; incluso pueden existir y
prevalecer independientemente de que se hayan tomado algunas acciones para "resolverlos".

7.- Modelo del Aprendizaje Organizacional

Este modelo fue sugerido por Peter Senge, que se especializa en construir el sistema de
aprendizaje de las organizaciones. Sus ideas están condensadas en su libro The Fifth Discipline
(La quinta disciplina).

La idea fundamental que está detrás del aprendizaje organizacional es que lo considera como
un producto resultante de la combinación de los valores de aprendizaje individual y colectivo.
El reto que Senge observa para los negocios es el enfrentar a la era de la información,
mediante cambios constantes.
TRABAJO EN EQUIPO.

El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que para concretarse,
imperiosamente, requiere la participación de diferentes personas; lo que implica una
necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos; donde debe existir una relación
de confianza que permita delegar en el compañero parte del trabajo propio, con la seguridad
de que éste cumplirá cabalmente su cometido.

Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento personal y un verdadero

triunfo social que facilita la superación individual ayudando a los demás mediante la capacidad
de entrega, de integración y tolerancia. Sólo las personas con quienes compartimos nuestra
vida diaria nos ven como verdaderamente somos y nos permite moldear nuestro carácter y
personalidad.

Trabajar en equipo resulta fundamental y necesario para toda organización moderna. La

costumbre de privilegiar el trabajo individual y buscar el beneficio personal, es común en
nuestra Sociedad; por ello resulta difícil adaptarnos y sobretodo someternos convencidamente
al trabajo en equipo.

Por otra parte, para trabajar en equipo, es imperativo asumir el compromiso con el resultado
de las metas y objetivos propuestos. Esto implica abandonar el hábito individualista de creer
sólo en el resultado del esfuerzo propio. Requiere confianza en la capacidad de los
compañeros de equipo. Creer que al igual que uno, ellos están comprometidos con los
objetivos de la organización y trabajan eficazmente por alcanzarlos.

En un equipo de trabajo, la comunicación debe ser fluida, espontánea y natural. Los

sentimientos deben expresarse con respeto a la intimidad y prestigio de cada integrante. Las
diferencias de estilo, la forma de comunicar, y los enfoques personales, no deben constituir
una interferencia, sino más bien una oportunidad para enriquecer la unidad del equipo.

5 CARACTERÍSTICA PARA UN BUEN TRABAJO EN EQUIPO.

1. Esfuerzo, conductas flexibles y adaptables: es necesario que los componentes se esfuercen y

tengan conductas, conocimientos y actitudes flexibles y adaptables, con una predisposición
positiva a la crítica constructiva.

2. Comunicación clara, concisa y en doble sentido: debe existir una comunicación en doble
sentido entre los componentes y entre estos y los directivos. Esta comunicación ascendente y
descendente debe ser clara y concisa para que sea útil, comprensible y no sature el tiempo del
que disponen los componentes.

3. Competencias complementarias: los miembros del equipo deben complementarse ente sí,
no solamente en términos de sus capacidades profesionales, sino también de su estilo de
trabajo.

4. Liderazgo y coordinación de la actividad colectiva interdependiente: la coordinación del

equipo pasa por la construcción de modelos mentales compartidos y relaciones
interpersonales. También es necesario un liderazgo que facilite la planificación, coordinación y
dirección de las actividades de modo que los componentes estén motivados para esforzarse en
las tareas.
5. Apoyo entre los miembros durante la tarea y cohesión: si entre los miembros del equipo se
observa un esfuerzo, unas conductas adecuadas, existe apoyo durante la ejecución de las
tareas y se fomenta la cohesión, entonces se desarrollará un espíritu de equipo.

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

• Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo.

Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su
intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento
mutuo.

• Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a individuos que

discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener
mayor creatividad en la solución de problemas.

• Se logra la integración de metas específicas en una meta común.

• Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.

• Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se
motivan a trabajar con un mayor rendimiento.

• Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que

les resulta grato.

DIFERENCIA ENTRE TRABAJO EN EQUIPO Y EN GRUPO

Ya hemos visto claramente lo que es el trabajo en equipo, pero no se ha mencionado que

existe diferencia con el estar o trabajar en grupo.

Un grupo se puede reunir por ejemplo para ir a una discotequera, donde podremos
contemplar a una cantidad de personas con edades similares y con el sólo interés común de
divertirse. El mismo grupo, la semana siguiente se reúne para ver una película. Se trata
entonces de un grupo de amigos, unidos en determinadas situaciones para cumplir con fines
particulares. El trabajo en equipo, por el contrario, contempla también metas específicas, pero
que conducen a un objetivo global.

“Si trabajamos con un objetivo común, elevándonos por encima de nuestras individualidades,
unificamos criterios y superamos diferencias, habremos aprendido a trabajar en equipo”.

I.- ABRIR LA REUNIÓN CON AUTORIDAD.

Implica:

1.- Comenzar la reunión en el tiempo establecido previamente. Los asistentes que se retrasen
podrán observar que no han actuado correctamente e intentarán ser puntuales en
convocatorias posteriores. En el momento en que se incorporen no hay que volver hacia atrás
e informarles sobre lo hablado hasta el momento porque esto significaría que se está
premiando a los impuntuales.

2.- Presentar a los participantes incluyendo el nombre, procedencia laboral y rol en la reunión.

3.- Introducir los temas a tratar. De esta forma nos aseguramos de que el grupo tiene clara la
agenda, los objetivos y los resultados de la reunión. Es el momento de hacer ajustes si son
necesarios y de lograr la aprobación de los miembros del grupo del orden del día.
4.- Establecer o revisar las normas generales, lo que significa acordar los principios y
comportamientos que van a contribuir a que la reunión sea constructiva. Entre estas normas
destacan:

a).- Compromiso sobre la duración de la reunión.

b).- Decisión sobre quién va a participar, exponiendo los temas.

c).- Acuerdo sobre cómo se van a tomar las decisiones.

d).- Fijación de un tiempo límite para la discusión y toma de decisiones sobre cada tema que
se va a tratar. Si se sobrepasa debe contar con la aprobación del grupo.

e).- Exposición de las restricciones, presupuestarias, normativas,.... que existen para cada
tema, con el fin de aclarar los límites en la toma de decisiones.

f).- Identificación del responsable final de la toma de decisiones en cada uno de los temas a
tratar.

g).- Petición de participación activa de todos los asistentes y de aportación de ideas

innovadoras.

h).- Acuerdo sobre la forma de participación y límites de la misma así como sobre las
interrupciones.

i).- Determinación de la forma de recoger los temas que pueden surgir que son importantes
pero ajenos al motivo de la reunión.

DIRIGIR LA REUNIÓN CON HABILIDAD.

Las directrices básicas para conseguirlo son:

1.- Seguir y respetar la agenda. Es un aspecto fundamental si permitimos que se introduzcan

temas nuevos o la desviación sobre lo acordado se pierde el foco y se gana la indignación de
los asistentes.

Es recomendable comenzar por un tema sencillo que implique una decisión a tomar que no
plantee complicaciones. De esta forma se va creando un ambiente agradable y de colaboración
que puede facilitar el desarrollo de la reunión cuando se plantean temas más difíciles. Procurar
estar alerta para respetar el tiempo asignado y en el momento que el grupo llegue a un
acuerdo pasar al siguiente tema sin permitir distracciones.

2.- Facilitar la exposición de todos los puntos de vista. Como responsable de una reunión nos
interesa conocer todas las perspectivas y que nadie se sienta excluido y para lograrlo
podemos:

a).- Hacer una pregunta general del tipo. ¿Se nos ha olvidado algo? ¿Hemos contemplado
todas las posibilidades?

b).- Preguntar directamente la opinión de los profesionales más tímidos o callados si vemos
que no han intervenido.

c).-Dividir el grupo en subgrupos compuestos de por dos o tres personas, si el grupo es

superior a diez personas, para pedir que discutan el tema entre ellos y que un representante
de cada grupo exponga posteriormente sus conclusiones.
d).- Dejar tiempo para la reflexión, no precipitar la toma de decisiones.

e).- Designar a un participante para que actúe como "abogado del diablo" para garantizar la
presentación de distintos puntos de vista.

3.- Mantener la reunión enfocada y centrada en los temas recogidos en el orden del día . Para
conseguirlo es útil procurar revisar y hacer síntesis frecuentes de lo avanzado, así como hacer
pausas periódicas para recordar al grupo lo que queda por abordar.

4.- Actuar como líder. Implica ser consciente de la responsabilidad adquirida y del rol de
facilitador que se tiene que asumir. Para ello no hay que olvidar los siguientes aspectos:

a).- Controlar el propio nivel de participación para no dominar la reunión.

b).- Adoptar una actitud positiva y de estímulo ante las intervenciones de los participantes.

c).- Reconocer las aportaciones de los asistentes.

d).- Controlar las interrupciones y a los profesionales que pretendan dominar la reunión.

e).- Intervenir si un participante critica o ataca las ideas y contribuciones de otro de forma
inadecuada.

f).- Ser consciente de que el silencio no significa que una persona no está participando.
Respetar las necesidades de escuchar de los demás.

g).- Destacar los puntos en los que se ha llegado a un acuerdo para reforzar los aspectos que el
grupo comparte.

h).- Vigilar el lenguaje no verbal de los asistentes para interpretar lo que están comunicando.

5.- Gestionar y solucionar los conflictos que puedan surgir.

6.- Modificar la estructura del grupo, para conseguir realizar tareas e involucrar a los miembros
del grupo. Como ejemplo se puede dividir al grupo en subgrupos y repartir el trabajo, con una
puesta en común posterior de los resultados obtenidos.

III.- CERRAR LA REUNIÓN.

En esta fase debemos.

1.- Resumir la reunión. Esta tarea la puede asumir tanto el líder como un participante. En ella
se deben resaltar los las decisiones y puntos clave a los que se ha llegado, así como los pasos
siguientes a acometer y quién va a ser responsable de cada tarea. Este proceso sirve para atar
cabos sueltos y para aclarar posibles dudas y confusiones. Se puede aprovechar para incluir
algún mensaje motivador.

2.- Pedir feedback sobre cómo se ha desarrollado la reunión y sobre cómo ha funcionado el
grupo, si se considera recomendable.

3.- Preguntar si existen cuestiones o comentarios que se deseen expresar y contestarlas o

recomendar a otro profesional que pueda hacerlo.

4.- Agradecer a los participantes sus contribuciones.

5.- Fijar la fecha y la logística de una reunión posterior, si se considera necesaria.

6.- Finalizar la redacción del acta de la reunión. En el desarrollo de la misma un profesional ha
debido tener la misión de recoger todos los aspectos importantes que se han tratado, los
acuerdos alcanzados y las responsabilidades asignadas.

La expansión mas allá de las fronteras nacionales es, sin embargo, mucho más que el cruce de
una línea geográfica. Es también un paso gigantesco, y en ocasiones intimidatorio, a diferentes
entornos sociales, legales, políticos y económicos. Las líneas de comunicación se extienden
enormemente y a menudo el control se dificulta. Los administradores de hoy deben adquirir
habilidades tanto lingüísticas como interculturales para tratar con personas (clientes,
proveedores, colegas, etc,) de otros países.