Analisis Estrategico de ESIKA

PRACTICA EMPRESARIAL
Indice
ANALISIS ESTRATEGICO DE ESIKA
1. Introduccion pág. 4
1.1. Visión pág. 5
1.2. Misión pág. 5
1.3. Valores pág. 5
2. Analisis externo pág. 5
2.1. Análisis del Macro- Entorno pág. 5
2.1.1. Tipología del entorno pág. 5
2.2. Perfil estratégico del Macroentorno pág. 6
2.3. Método Prevención proyectando las ventas pág. 8
ANALISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
3.1. Delimitación del Entorno Específico pág. 11
3.1.1 Criterio Tecnológico pág. 11
3.1.2. Criterio de mercado pág. 11
3.2. Análisis de la estructura de la industria pág. 12
3.2.1. Grado de concentración de la industria pág. 12
3.2.2. Tamaño e importancia de la industria pág. 12
3.2.3. Grado de madurez de la industria pág. 12
1
3.3. El entorno competitivo: fuerzas competitivas básicas de Porter pág. 13
3.3.1. Rivalidad entre competidores pág. 14
3.3.2. Posibilidad de entrada de nuevos competidores pág. 16
3.3.2.1. Barreras de entrada pág. 16
3.3.2.2. Reacción de los competidores establecidos pág. 18
3.3.3. Amenaza de productos sustitutos pág. 18
3.3.4. Poder negociador de los proveedores y de los clientes pág. 18
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
4.1. Estructura económica de la empresa pág. 19
4.2. Análisis funcional pág. 20
4.2.1. Área comercial pág. 20
4.2.2. Área de recursos humanos pág. 20
4.2.3. Área de dirección y organización pág. 21
4.3. Perfil estratégico de la Empresa ESIKA pág. 22
4.4. Conclusión del diagnostico interno pág. 23
4.5. Cadena de valor pág. 23
4.5.1. Las actividades básicas pág. 23
4.5.1.1. Actividades primarias pág. 23
4.5.1.2 Las actividades de apoyo pág. 24
2
ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
5.1. Identificación de los recursos y capacidades pág. 26
5.2. Identificación de los recursos de la empresa pág. 26
5.3. Criterios de evaluación de recursos y capacidades pág. 28

ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
6.1. Las matrices estratégicas pág. 30

6.1.1. Matriz BCG pág. 33
6.1.1.1. Conclusión pág. 35
6.1.2. Matriz Mckensey pág. 36
6.1.2.1. Conclusión pág. 36
6.2. Análisis FODA pág. 37
6.2.1. Conclusión análisis FODA pág. 38
6.3. Anexos pág. 39
3
ANÁLISIS ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA ESIKA

1. Introducción
La empresa de productos cosméticos Esika es una marca especializada en maquillaje que conoce
profundamente lo que significa ser mujer, la conecta con el mundo de la moda y le permite
liberar todas las mujeres que lleva dentro. Esika es una invitación a soñar y decidir cada día
¿quién quieres ser hoy?
Ésika cuenta con un completo y variado portafolio de más de 200 productos para que la mujer y
su familia puedan disfrutar de un mundo de posibilidades.
En maquillaje, categoría en la que se especializa, sus productos profesionales tienen una gama de
más de 300 tonos de moda.
El presente trabajo de Análisis de la Dirección Estratégica ha sido realizado en base a los

conocimientos adquiridos en el transcurso de la materia de Practica Empresarial, el cual esta
basado en un análisis estratégico a través de un diagnostico.
Se realizó el análisis de la información interna y externa brindada por la empresa y de acuerdo a

esta información se indicará las principales capacidades, recursos, ventaja competitiva que hacen
de ESIKA una organización reconocida en el mercado.
Mediante el análisis del macroentorno identificaremos las principales amenazas y oportunidades,

asimismo el análisis interno de la empresa para detectar las fortalezas y debilidades de la
empresa conformando la matriz FODA en el que reuniremos toda la información.
4
VISION
Ser la compañía que mas contribuye acerca a la mujer a su ideal de belleza y realización
personal.
MISION
Llegar a ser la empresa líder en el mercado de venta de cosméticos, y expandirse a nivel

internacional.
VALORES
Liderazgo es dirigir tu vida es inspirar e impulsar el cambio. Movilizando a otros a desarrollarse

y crecer para contribuir al logro de la visión
2. Análisis Externo
2.1. Análisis Del Macro- Entorno
2.1.1. Tipología Del Entorno
La Empresa ESIKA se desenvuelve en un entorno que se caracteriza por ser reactivo-

adaptativo.
Es algo complejo: Por que los cambios son más o menos comprensibles, y se requiere
realizar un estudio especifico para entender la evolución del producto.
Es prácticamente favorable: Ya que los productos son bienes de compra esporádica no
son de primera necesidad.
Es relativamente estable: Porque no hay competencia nueva, en la actualidad hay poca
actividad de grupos de presión que quieran influir en el rubro de cosméticos.
Es diverso: Está formado por diversas variables que son de distinta naturaleza.
5
2.2. Perfil Estratégico Del Macroentorno
Dimensión Socio – Cultural: El ambiente cultural incluye a grupos de personas con sistemas de
valores compartidos que se basan en las experiencias o situaciones de la vida común que afectan
las preferencias y comportamientos básicos de la sociedad. La venta se genera a través de
catálogos, lo que te permite generar ingresos sin cumplir horarios.
ESIKA tiene una consultoría que es ideal para quienes quieran generar un ingreso extra.
Los productos te dejan de un 25% siempre y en otros casos un 30% y hasta 35% de ganancias.
Los productos se elaboran con las mejores materias primas, y sus envases son generados a partir
de material reciclable, al igual que nuestro catalogo, todo se somete a un riguroso testeo, lo que
garantiza el nivel de calidad.
ESIKA cuenta con una garantía de reemplazo o devolución del dinero, ante cualquier problema
con el producto o si realmente no cumple con tus expectativas.
Además brindamos cursos de capacitación gratuitos sobre técnicas de ventas, de productos, de
piel, talleres de maquillaje y perfumería, etc. y encuentros mensuales organizados cerca de tu
zona de residencia donde se te brindara toda la información.
Dimensión Económica:
Son aquellas variables que miden de alguna forma, la marcha de la economía en el caso de la
empresa ESIKA el poder de compra limita la adquisición de productos que no cubren
necesidades básicas y que como en el caso de los cosméticos tienen muchos sustitutos de precios
inferiores, algunos factores que pueden influir son:
Presión Impositiva.
Ingreso nacional disponible.
Tasa de inflación.
Política monetaria (tasas de interés, créditos, etc.)
Tasa de desempleo.
6
Comercio Exterior.
Dimensión Tecnológica:
Son los cambios que pueden esperarse para el período que se está considerando; en términos de
desarrollos de nuevas tecnologías industriales, comerciales o de servicios, así como también la
potencial aparición de nuevos productos o nuevos materiales.
ESIKA tiene disponibilidad tecnológica puesto a que cuenta con la tecnología requerida para la
elaboración de los distintos productos, posee también patentes y derechos y cumple con los
principios de flexibilidad y confiabilidad.
Dimensión político – legal:
Las estrategias de marketing dependen en gran medida de los acontecimientos en el ámbito

político.
Este ambiente está integrado por leyes, decretos, resoluciones que responden a
determinadas políticas de gobierno.
Los grupos de presión, influyen y limitan las actividades de diversas organizaciones e
individuos en la sociedad. La protección del medio ambiente es una preocupación
creciente y a partir de allí surgieron los grupos y partidos ecologistas.
La empresa se verá obligada a cumplir con las siguientes disposiciones legales:
Código de Comercio
Ley 843
Ley General del Trabajo
Para la elección del perfil estratégico del macro entorno de la industria se asigna los siguientes
valores para cada dimensión con una escala del 1-5.
Muy negativo 1
Negativo 2
Indiferente o Equilibrado 3
7
Positivo 4
Muy positivo 5
VALORACION
-- - E + ++
DIMENSIONES DEL 1 2 3 4 5
ENTORNO
DIMENSION SOCIOCULTURAL
 Aspecto Cultural
 Crecimiento Demográfico
DIMENSION ECONOMICA
 Empleo de capital de trabajo

 Inversión Externa
 Crisis financiera
 Inflación y su evolución
DIMENSION TECNOLOGICA
 Avance tecnológico
 Accesibilidad a nuevas
tecnologías
 Uso adecuado de la tecnología.
DIMENSION POLITICO-LEGAL
 Grupo de presión
 Nuevos Impuestos
 Condiciones Laborales
TOTAL: - 4 4 3 1
2.3. Método Prevención proyectando las ventas
8
En un entorno reactivo adaptativo como en el que se desenvuelve ESIKA con diversos cambios
relativamente predecibles se requiere un análisis que permita conocer la evolución futura de la empresa,
como es el método de los impactos cruzados.
METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS
FORTALEZA.-
F1 Facilidad de expansión en el mercado.

F2 Facilidad de obtención de la materia prima.
F3 Consultoras bien capacitadas y motivadas.
F4 Marca y Productos bien posicionados.
F5 Tecnología de última generación
OPORTUNIDADES.-
O1 Mayor crecimiento en el mercado.

O2 Posibilidad de ingresar en nuevos segmentos del mercado.
O3 Posibilidad de expandirse en el mercado Nacional.
O4 Incrementar puntos de venta.
DEBILIDADES.-
D1 Consultoras no suficientes, totalmente desmotivadas.

D2 No tiene publicidad.
D3 No tiene un mercado amplio de distribución.
D4 Alto costo de sus productos.
AMENAZAS.-
A1 Aparición de productos sustitutos.

A2 Precios de los competidores.
A3 Entrada de nuevos competidores con costes más bajos.
A4 Incremento del contrabando.
A5 Aplicación de medidas económicas de protección de la industria.
A6 Incremento de barreras y requisitos reglamentarios gravosos.
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MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO POR PONDERACIÓN
O1 O2 O3 O4 A1 A2 A3 A4 A5 A6
F1 2 2 3 - 3 2 3 - - 2
F2 - - - - 3 2 3 - - -
F3 2 3 2 - - - 2 - - -
F4 3 3 3 2 1 - - - 3 1
F5 1 2 3 2 2 - 2 - 1 -
D1 2 3 3 1 - 2 3 - - -
D2 3 2 3 2 - - - - - -
D3 3 3 3 1 2 1 2 3 1 2
D4 2 2 3 1 3 2 3 1 2 1
ESCALA: 1- BAJO. 2- MEDIO. 3- ALTO.
OPORTUNIDAD AMENAZAS
FORTALEZAS 33 30
DEBILIDADES 34 28
10
CAPITULO III
ANALISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
3.1. Delimitación del Entorno Específico
La industria de cosméticos es un conjunto de empresas que se dedica a la producción y

comercialización de productos de belleza como ser perfumes, maquillaje, cremas para el cuerpo,
rostro, etc. Así como también productos para el aseo personal.
Para fijar los límites del sector se fijaran dos criterios: tecnológico y mercado.
3.1.1 Criterio Tecnológico:
Desde la perspectiva de la oferta en el sector de producción y comercialización de cosméticos, las

empresas que se dedican a este rubro en la ciudad de Santa Cruz son las siguientes:
AVON
YANBAL
NATURA
ZERMAT
PRESTIGE
3.1.2. Criterio De Mercado:
Desde el lado de la demanda, las empresas más conocidas en la ciudad, que ofrecen productos o servicios
de belleza son las siguientes:
Supermercados
Clínicas de cirugía plástica
Salones de belleza
11
Spa´s
Estas empresas ofrecen servicios sustitutos que de cierta manera constituyen una amenaza para la
empresa.
3.2. Análisis De La Estructura De La Industria
Este análisis se realizará determinando las capacidades que tiene esta para obtener beneficios e
identificando los puntos fuertes y débiles en su estructura, a través del análisis de las siguientes variables:
Grado de concentración de la industria

Tamaño e importancia
Ciclo de Vida (Grado de Madurez de la industria)
Fuerzas Competitivas Básicas
3.2.1. Grado De Concentración De La Industria
El sector comercial de cosméticos en Santa Cruz se identifica como una industria fragmentada,
porque pocas empresas tienen una cuota alta de mercado dejando un número alto de empresas
para ingresar al mercado.
3.2.2 Tamaño E Importancia De La Industria
Este factor se define en función da la participación de la industria de cosméticos en el Producto

Interno Bruto (PIB) de nuestro país. El sector de comercialización de este producto, en la
gestión 2010, tuvo un aporte del 3,96 % en el PIB con respecto a los precios constantes.
Según el análisis consideramos que nuestro sector objeto de estudio se clasifica como: industrias
básicas debido a que con su actividad aporta en el crecimiento económico del país.
3.2.3 Grado De Madurez De La Industria
La industria de cosméticos se encuentra en la etapa de madurez debido a que:
12
El incremento del volumen de ventas de este producto no ha sufrido incrementos significativos en

comparación a las gestiones anteriores.
Los precios permanecen estables.
Los productores no han incrementado la promoción y publicidad, con inversiones significativas.
Las empresas del sector están mejorando la calidad y variedad de sus productos innovando
permanentemente los mismos sin incrementar los precios.
3.3. El entorno competitivo: fuerzas competitivas básicas de Porter
Con el motivo de poder conocer el grado de intensidad de la competencia se analizará las 5 fuerzas
competitivas básicas de Porter, la cual determinará la rentabilidad de las empresas porque afectan
directamente e indirectamente los costos y la inversión de cada unidad económica.
Estas fuerzas competitivas básicas son:
13
Rivalidad entre competidores.

Posibilidad de entrada de nuevos competidores.
Amenaza de productos sustitutos.
Poder relativo de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los clientes.
3.3.1. Rivalidad entre competidores
La rivalidad entre competidores es resultado de los siguientes factores estructurales:
Número de competidores y equilibrio entre competidores

Ritmo de crecimiento en el sector industrial
Barreras de salida
Activos especializados
Costos fijos de salida
Interrelaciones estratégicas
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales
Costos fijos y de almacenamiento

Existencia de diferenciación o de costes de cambio
Excedente de capacidad
Diversidad de competidores
Intereses estratégicos
Número de competidores y equilibrio entre competidores
La cantidad de competidores es baja debido a que no existe mucha rivalidad en la industria, los cuales
tienden a hacer movimientos competitivos (en disminución de precios e incremento de la publicidad) lo
cual repercute en una mayor intensidad competitiva y como consecuencia aumentando sus costos y
disminuyendo el margen rentabilidad.
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Ritmo de crecimiento en el sector industrial
Hubo un alto crecimiento en la industria de los cosméticos en los últimos años.
Barreras de salida
Son factores que impiden que las empresas abandonen la industria incluso en el caso de resultados
negativos. Estas causas son:
Activos especializados
No cuenta con activos especializados debido al alto costo de reconversión que esto implica dado el rubro
en el que se encuentra y la dificultad para la transformación del producto
Costos fijos de salida
Cuenta con personal altamente capacitado en la elaboración del producto, además de expertos en materia
de cosmética y cuidados del cuerpo.
Barreras emocionales
Los empleados se sienten parte de la empresa por lo que se identifican con ella plenamente demostrando
lealtad, motivo por el cual la empresa extrema sus capacidades para asegurar su presencia en la industria.
Interrelaciones estratégicas
La Empresa de alta Estética S.R.L (Santa Cruz) que es distribuidora de productos ESIKA a nivel nacional
mantiene una estrecha relación con la casa MATRIZ (ubicada en SAN PABLO-BRASIL), asegurando de
esta manera la información y actualización necesaria para mantener el liderazgo en el mercado.
Existencia de diferenciación o de costes de cambio
La gran diferencia en la calidad de los productos que ofrece ESIKA marca una
notable preferencia de sus clientes pese a los altos costes de los mismos, permitiéndole
posicionarse en el mercado nacional.
Diversidad de competidores
15
Existe una gran diversidad de los competidores debido a la gran variedad de productos
que existen a diferentes precios, no obstante ESIKA se caracteriza por su garantía de
calidad de los mismos y su reconocimiento a nivel nacional e internacional.
3.3.2. Posibilidad de entrada de nuevos competidores
Los competidores juegan un papel importante en el desarrollo de las estrategias de la

empresa, pues el mercado de la cosmética a través de la venta directa, está en etapa
de madurez, por lo cual la lucha por controlar los canales de distribución es fuerte,
además de que existe una gran posibilidad de que nuevos competidores ingresen el
mercado debido a la gran variedad de los productos, precios y crecimiento demográfico
acelerado de la ciudad, abriéndose la oportunidad a nuevas empresas. No obstante se
presentan las siguientes condiciones para el ingreso de nuevas empresas al sector que
dificultad en parte su ingreso al mercado algunas condiciones como ser:
Barreras de entrada
Economía de escala
Diferenciación de producto
Necesidades de capital
Costes de cambio
Acceso a los canales de distribución
Reacción de los competidores establecidos
Tradición de represalia en los que ingresan

Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse.
Empresas muy comprometidas con el sector industrial
Crecimiento lento del sector
3.3.2.1 Barreras De Entrada
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Las barreras de entrada de la industria están bien establecidas debido a que existe una
competencia imperfecta ya que hay un gran número de empresas que compiten en el
mercado para atraer un gran número de clientes, tales como YANBAL, L’BEL, AVON,
NATURA, entre otras.
Sin embargo existen distintas barreras de entrada a la industria que dificultan el ingreso
de empresas nuevas como ser:
Economía de escala
La empresa ESIKA cuenta con una fuerte inversión en este rubro del mercado
apoyada por su prestigio tanto a nivel nacional como internacional y los años de
vigencia, por lo cual existe muy poco interés de otras inversiones para competir
con esta empresa sólida del sector con clientes ya fidelizados.
Diferenciación de producto
ESIKA oferta a sus clientes productos de alta calidad y distintos precios, que
marcan la diferencia entre sus competidores.
Necesidades de capital
Nuevos competidores pueden acceder al mercado del sector, no obstante para

llegar a competir con la empresa ESIKA requeriría una fuerte inversión en
publicidad y promociones.
Costos de cambio
El coste de cambio representa una barrera para el ingreso de nuevas empresas al

rubro debido a que se requiere personal experto en el área y capacitado para la
elaboración de los distintos productos además de los costos en maquinaria y
equipos de última tecnología.
Acceso a los canales de distribución
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La distribución de los productos lo realizan vía sistema de Venta Directa a

través de consultoras, las mismas que están debidamente capacitadas para
orientar a los consumidores, identificando sus necesidades y sugiriendo los
productos adecuados para cada tipo de persona.
3.3.2.2. Reacción De Los Competidores Establecidos
Las empresas establecidas en el mercado son muy diversas y responden al ingreso de

nuevos competidores debido a su persistencia por conservarse en el mercado
realizando publicidades, lanzamientos de nuevos productos al mercado, promociones,
etc. asimismo por el acelerado crecimiento demográfico de la región, se puede
constatar que existe mercado suficiente para todos los nuevos competidores los cuales
se encontrarían amenazados únicamente por el mercado informal y contrabando.
3.3.3 Amenaza de Productos sustitutos
Existe una gran variedad de productos sustitutos que se convierte en competencia para los
productos de la empresa que toma en cuenta variables como ser el precio, calidad,
distribución, promoción entre otros.
3.3.4 Poder negociador de los proveedores y de los clientes
Por la forma de trabajo y relacionamiento con el cliente, ESIKA se encuentra en la última

etapa de la mercadotecnia hasta ahora desarrollada, habiendo incursionado ya en lo que
ellos denominan Costumer Relationship Managment (CRM) que consiste en un nivel de la
mercadotecnia que pone énfasis en el relacionamiento de todos los que tienen que ver con
la empresa (colaboradores, consultoras, clientes finales, proveedores).
Segmentación del mercado

El mercado meta está compuesto por todas las mujeres y hombres que desean utilizar productos
cosmeticos.
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ESIKA se dirige a los segmentos de clase alta, media alta, media que por sus ingresos es clasificada
como A, B Y C. Estos segmentos se caracterizan por tener una fuerte inclinación hacia
atributos como ser calidad, presentación de los envases, funcionalidad y especialmente marca
CAPITULO IV
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
4.1. Estructura económica de la empresa
La estructura económica de la empresa se realizó en base a las siguientes variables:
Campo de actividad.
Comercialización de cosméticos de alta calidad.
Edad ó ciclo de vida de la empresa
La empresa ESIKA se encuentra en la etapa de madurez.
Localización de la empresa
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ESIKA se encuentra ubicada en el segundo anillo y cristo redentor, en la ciudad de Santa

Cruz-Bolivia.
Tamaño de la empresa
ESIKA es considerada una empresa grande, ya que su participación en el mercado es muy

significativa.
Estructura jurídica
La empresa Belcorp S.R.L., es la distribuidora autorizada para la comercialización de

productos ESIKA para toda Bolivia
4.2. Análisis funcional
El análisis funcional se realizo en base a las siguientes variables:
4.2.1. Área comercial
Característica del producto
Producto de alta calidad de diseño innovador y material.
Fuerza de ventas
Los clientes se encuentran perfectamente identificados con la empresa representando su principal fuerza
de ventas.
Publicidad
La publicidad que realiza la empresa para promover el producto es realizada por televisión
nacional, vallas publicitarias, además de contar con su página web: www.somosESIKA.net
4.2.2. Área de recursos humanos
Sistema de incentivo
20
Se otorgan incentivos con productos, como ser por cada 165$ de venta, se obsequia un producto, así
como también se otorga premios a quienes incorporen nuevas consultoras a la empresa.
Clima social
La alta capacitación de las consultoras, en atención al cliente, crea un ambiente de confort entre ambos;
además existe una buena relación entre directoras y consultoras de belleza.
Nivel de formación
Se dispone de un departamento de Recursos Humanos formado por personas altamente calificadas para
cada cargo, que dominan su área de trabajo.
Nivel de participación
La empresa toma en cuenta la opinión que emiten las consultoras a través de las directoras de belleza para
mejorar aspectos negativos que posea la empresa, y proceder a la toma de decisiones.
4.2.3. Área de dirección y organización

Estilo de dirección
Dirección lineal.
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
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Existe una planificación táctica y estratégica a mediano y largo plazo en las áreas funcionales y en la
Gerencia General, con un alto grado de control informatizado.
SISTEMA DE INFORMACIÓN Y DECISIÓN
El flujo de información fluye desde las áreas operativas y funcionales hasta la gerencia, quien toma las
decisiones.
CULTURA EMPRESARIAL
La cultura organizacional de la empresa es desarrollada en base a la permanente capacitación del

personal, información oportuna y alto grado de flexibilidad para la adaptación a los cambios del entorno.
4.3. Perfil estratégico de la Empresa ESIKA
VALORACION
VARIABLES CLAVES -- - E + ++
AREA COMERCIAL
Cuota de mercado Y
Características del producto Y
Fuerza de venta Y
Publicidad Y
AREA DE RRHH
Sistemas de incentivo Y
Clima social Y
Nivel de formación Y
Nivel de participación Y
AREA DE DIRECCION Y
ORGANIZACIÓN
Estilo de Dirección Y
Estructura organizativa Y
Sistema de planificación y control Y
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Sistema de información y decisión Y

Cultura empresarial Y
TOTAL
ESIKA YAMBAL Y
4.4. Conclusión del diagnostico interno
Basado en el perfil estratégico se ha llegado a identificar los puntos fuertes y débiles que tiene la empresa
ESIKA y sobre las cuales se tomara en cuenta para la formulación de la estrategia.
F1. El producto que se presenta es de calidad y de buena aceptación por el consumidor.
F2. La fidelidad e identificación con la empresa por parte de los clientes representa una fuerza de ventas.
F3.La buena relación entre la empresa, las directoras y consultoras genera un ambiente de confort en la
organización.
F4. Se aprecia la opinión y críticas por parte de consultoras y directoras de la empresa para la toma de
decisiones.
D1. La publicidad escasa a nivel nacional evita que la empresa sea conocida en el medio por nuevos
posibles clientes.
4.5. Cadena de valor
Es un instrumento que fue propuesto por Porter su objetivo está en identificar las fuentes de ventajas
competitivas para la empresa, es decir las partes de la empresa que más contribuyen a la generación del
valor total obtenido. Estas fuentes son:
Las actividades básicas

Las interrelaciones entre actividades.
Las interrelaciones dentro de sistema de valor
4.5.1. Las actividades básicas
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Las clasificaremos en actividades primarias y actividades de apoyo
4.5.1.1. Actividades primarias
Forman parte del proceso productivo de la empresa desde el punto de vista físico
Logística interna de la casa matriz.

Comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
Transporte.-
La materia prima es transportada desde la casa matriz hasta las instalaciones de la empresa.
Almacenamiento.-
La materia prima es almacenada en la casa matriz.
Análisis del grado de utilización de la capacidad de producción instalada.-
Con la información obtenida por la gerente de la empresa se pudo averiguar que su producción varía
en función a la demanda de las diferentes épocas del año, pero la gerente considera que al menos
están trabajando en un 80 % de su capacidad productiva, y que cada día se esfuerzan para aumentar
la producción en la empresa.
Análisis de cantidad y costo de productos Deteriorados y defectuosos.-
El manejo de esta información es confidencial, especialmente en su costo de producción, pero que del
total de su producción un 10% resulta deteriorados o defectuosos y todo esto es debido al mal manejo por
parte del personal o fallas en las máquinas.
Logística externa
Los productos son almacenados en la empresa Belcorp S.R.L. la cual se encarga de la distribución a nivel
nacional y llegan al consumidor final por medio de las consultoras de belleza.
Marketing
Se realiza Publicidad mediante los medios de comunicación como, el periódico (EL DEBER),
publicidad por televisión (Canal 13 RED UNO), vallas publicitarias y el acceso a la página web
de la empresa www.somosESIKA.net.
24
4.5.1.2 Las Actividades De Apoyo
Sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la

empresa. Estas son:
Aprovisionamiento.
Esika posee recursos económicos (activos corrientes y fijos), también cuenta con el
financiamiento de parte de los bancos, entidades financieras.
Desarrollo de tecnología
Esika es una de las empresas del rubro que cuenta con tecnología de punta en la elaboración de sus
productos.
Administración de recursos humanos

El encargado de la administración de los recursos humanos es el gerente de Recursos Humanos el cual se
encarga de seleccionar al personal, proporcionar personal encargado para las capacitaciones,
adiestramiento necesario para que empiecen a trabajar de forma eficaz y eficiente en la empresa.
El efecto experiencia
La empresa Belcorp S.R.L encargada de comercializar productos ESIKA en todo Bolivia tiene más de 23
años en el rubro lo que significa que ha logrado experiencia y prestigio a lo largo de su trayectoria.
Explicaremos el Efecto Experiencia a través de los motivos principales:
Aprendizaje
Sus empleados tienen mucho tiempo trabajando en la empresa, realizando la misma actividad, la cual da
como resultado a un personal es eficiente y eficaz.
Mejora del proceso de servicios

A través de los años que tiene en el rubro a mejorado cada vez los métodos y procedimientos, en la
realización de las formas de atención al cliente y relaciones públicas, etc.
Rediseño de servicios
25
A través de los años ESIKA ha realizado una constante innovación tanto en sus productos como en sus
servicios brindando mayor satisfacción al cliente y de esta manera logrando un buen posicionamiento en
el mercado.
CAPITULO V
ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
5.1. Identificación De Los Recursos Y Capacidades
El análisis de los recursos y capacidades tiene por propósito identificar el “potencial” de la empresa
Belcorp “ESIKA.” para establecer sus ventajas competitivas mediante la valorización de los recursos y
habilidades que posee o a las que puede acceder.
5.2. Identificación de los recursos de la empresa
Los recursos de la empresa pueden definirse como el conjunto de factores, de los que dispone y
controla una empresa.
Recursos tangibles:
Activos físicos:
Descripción y Nomina de Productos.- ESIKA cuenta con un portafolio de más de 200 productos, los
cuales están divididos en categorías:
CATEGORÍA ROSTRO: ésta categoría cuenta con 3 marcas; Renacer , triple acción y biototal.
Sus envases se caracterizan por ser modernos y utilizar repuestos o refiles.
26
Faces rostro: esta línea está dirigida a un segmento entre los 15 y 29 años, tiene un formato juvenil y
como concepto la prevención de la aparición de las líneas de envejecimiento.
CATEGORÍA MAQUILLAJE: tiene 1 marca: colorfix

ESIKA Colorfix: trae un nuevo concepto para el maquillaje, productos con refil y activos de la
biodiversidad que son extraídos de forma sustentable. Es la marca Premium de ESIKA.
CATEGORÍA CUERPO: Esta categoría está compuesta por todas las marcas que tienen
productos para el cuidado e higiene corporal como ser: triple acción, body perfection, body in
bloom, milk multicream, aqua lotion, seda & oro, etc.
CATEGORÍA CABELLOS: su marca más destacada es ESIKA Agú, que tiene productos
específicos para cada necesidad que combinan activos naturales en fórmulas exclusivas.
CATEGORÍA PERFUMERÍA: Tiene una amplia gama de productos para todos los segmentos,
destacándose: Altheus, ESIKA Vanilla, ESIKA Momentos, Kalos, y Style.
Recursos intangibles
Capital humano:
Descripción de los niveles jerárquicos.-
Nivel Gerencial.-
Gerente General
Gerencia Comercial
Gerencia Financiera
Gerencia Logística
Gerencia De Canal de ventas
Gerencia De Marketing
Gerencia De ventas regionales
Nivel De Apoyo o Staff.- Contabilidad
Nivel Administrativo.- Jefe De Almacén
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Créditos y Cobranza
Nivel Operativo.- Directoras y Consultoras
Cantidad De Personal.-
CARGOS NUMERO DE PERSONAL
Gerente General 1
Gerente de Comercial 1
Gerente Financiero 1
Gerente De Logística 1
Gerente De Canal de ventas 1
Gerente De Marketing 1
Gerente De Ventas Regionales 1
Contabilidad 3
Créditos y Cobranzas 5
Jefe de Almacén 1
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Entrenamiento 10
Directoras y Consultoras 3250
Total 3276
5.3. Criterios de evaluación de recursos y capacidades

Apropiabilidad
Esika posee como propiedad todos sus activos fijos, mientras que el capital humano es
transferible debido a que ellos brindan capacitación a sus empleados, esto no garantiza la
propiedad del capital intelectual de sus empleados.
Durabilidad
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ESIKA posee productos de alta calidad y diferenciación en envase esto representa una
ventaja competitiva que lo diferencia de la competencia.
Transferibilidad
La empresa ESIKA tiene habilidades para mantener la ventaja competitiva a lo largo del tiempo
debido a que utilizan la biodiversidad brasileña y preservación del medio ambiente para la
obtención de su materia prima.
Reproducibilidad
ESIKA posee una ventaja competitiva que es difícil de imitar ya que la materia prima que
utilizan es extraída de la selva amazónica diferenciándola del resto de empresas que se dedican al
rubro de la cosmética.
30
CAPITULO VI
ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
6.1. LAS MATRICES ESTRATÉGICAS
Las matrices estratégicas son un instrumento útil para el análisis estratégico en el que se
combinan aspectos derivados internos y externos en forma simultánea.
Su denominación se debe a que este modelo realiza el análisis para cada producto o grupo de
producto de la empresa, contemplando a esta como una cartera de negocio
Pretende proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones relacionados con la cartera

de actividades. Para ello proponer representar a través de una matriz los siguientes aspectos:
Como se posiciona la empresa en relación con la competencia, en distintos productos

o grupos de productos considerados.
Cuál es el interés de dichas actividades para la empresa y por lo tanto el peso

especifico que se debe asignar al formular la cartera y asignar los distintos recursos.
Esta herramienta metódica servirá para complementar la identificación, desarrollo y

valoración de los puntos fuertes y débiles de la empresa Esika los cuales fueron citados
previamente, razón por la cual en este capituló se realizara un estudio en forma más
exhaustiva de las fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y
amenazas del mercados al que pertenece .
LA MATRIZ B.C.G. – CUOTA DE MERCADO
El BCG desarrolló y popularizó un planteamiento que se conoce como matriz de

crecimiento-participación. Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo
distinto de negocio:
31
A. SIGNOS DE PREGUNTA
Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya
participación relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una
interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el
que ya existe un líder. Requiere mucho efectivo, puesto que la compañía tiene que
continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse al parejo del rápido
crecimiento del mercado y porque además quiere superar a su líder. La empresa tiene que
meditar con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este negocio. Quizá convendría
a la empresa invertir más efectivo en sólo un o dos de esos negocios.
B. ESTRELLAS
Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella. Una estrella
es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa que la estrella produzca un
flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para
mantenerse al parejo del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia.
Habría razón para preocuparse si no hubiera ninguna.
C. VACAS LECHERAS, O DADORAS DE EFECTIVO
Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se
convierte en una vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado.
Una vaca de efectivo genera una gran cantidad de dinero para la compañía y ésta no
tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice de
crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta de
economías de escala y márgenes de utilidad más altos. La empresa utiliza sus vacas
para pagar sus cuentas y dar apoyo a las interrogantes, estrellas y perros que están
hambrientos de efectivo. Sin embargo, en la ilustración la empresa tiene sólo una
vaca y, por consiguiente, es muy vulnerable. Si desvía su efectivo para apoyar sus
otros negocios, la vaca puede transformarse en perro.
32
D. PERROS
Describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en mercados de bajo

crecimiento. Por lo regular generan pocas utilidades o pérdidas, aunque pueden
generar algún dinero. La empresa debe considerar si está aferrándose al perro por una
buena razón o por razones sentimentales. Con frecuencia los perros deben ser
reestructurados o eliminados.
Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, la

empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada
tendría demasiados perros o interrogantes o muy pocas estrellas y vacas.
Existen dos dimensiones:
E. TASA DE CRECIMIENTO
Representa el atractivo de la industria, así como la necesidad de fondos por parte de

la organización para financiar el ritmo de crecimiento del negocio. Muestra la tasa de
crecimiento alta o baja de la industria.
F. CUOTA DE MERCADO
Da una idea de la posición competitiva de la compañía indicando la capacidad de un

negocio para generar recursos. Muestra la posición fuerte o débil del negocio.
33
6.1.1. MATRIZ BCG
PARTICIPACION EN EL MERCADO
ALTO BAJO
ALTO
CRECIMIENTO DEL MERCADO
LOCIONES CORPORALES,
PERFUMES
Y CREMAS FACIALES.
MAQUILLAJE
SHAMPO ACEITES PARA

BAJO
O
EL CUERPO
JABONES
34
Alta Rentabilidad e Inversión
Es líder e innovador
Posición competitiva fuerte con expectativa
de crecimiento alta
Reinvertir las utilidades para atraer a los
nuevos consumidores
Alta Rentabilidad y Baja Inversión
Posición solida en el mercado y alta

lealtad de marca de sus clientes
Sus recursos se utilizan para financiar el
crecimiento de otros productos
Estrategias de Desarrollo de Productos y
Diversificación
Rentabilidad Nula o Baja; Inversión Alta
Negocio poco rentable que exige

inversiones importantes
No logra consolidarse en el mercado,
posicionamiento indefinido
Actúa en un mercado muy competitivo
donde el factor clave es Diferenciación
Estrategias de Crecimiento Intensivo
Rentabilidad Baja o Negativa; Desinversión
No generan liquidez ni la absorben
Bajo posicionamiento, bajo o nulo

crecimiento
El enfoque es maximizar ganancias

reduciendo gastos
35
6.1.1.1. CONCLUSIÓN
Analizando la matriz B.C.G. llegamos a la conclusión de que la empresa se encuentra en la etapa
de “madurez”, su rentabilidad es la más baja y sus precios se mantienen estables.
36
6.1.2. Matriz Mckensey
ATRACTIVO DEL MERCADO

BAJO MEDIO ALTO
1
FUERTE
0.66
POCISION COMPETITIVA
MEDIA
0.33
DEBIL
1 0.66 0.33 0
6.1.2.1 Conclusión
Esika Se encuentra en el cuadrante 6, donde la posición competitiva de la empresa es

media y el atractivo del mercado es alto
37
6.2. ANALISIS FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Facilidad de expansión en el mercado. Consultoras no suficientes, totalmente

Facilidad de obtención de la materia prima. desmotivadas.
Consultoras bien capacitadas y motivadas. No tiene publicidad.
Marca y Productos bien posicionados. No tiene un mercado amplio de distribución.
Tecnología de última generación Alto costo de sus productos.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Mayor crecimiento en el mercado.

Aparición de productos sustitutos.
Posibilidad de ingresar en nuevos segmentos del
Precios de los competidores.
mercado.
Entrada de nuevos competidores con costes más
Posibilidad de expandirse en el mercado
bajos.
Nacional.
Incremento del contrabando.
Incrementar puntos de venta.
Aplicación de medidas económicas de
protección de la industria.
Incremento de barreras y requisitos
reglamentarios gravosos.
38
6.2.1. Conclusiones del análisis FODA
Esika cuenta con grandes oportunidades de crecimiento en el mercado debido a sus fortalezas y
capacidades que poseen y que la diferencian de los competidores, entre las más importantes se
destacan sus productos bien posicionados, innovación tecnológica, reconocida imagen y gestión
empresarial.
Entre las debilidades y amenazas que afectan e impiden el pleno crecimiento de la empresa
ESIKA se destaca la baja publicidad esencialmente en medios televisivos y el alto costo de sus
productos.
39

Analisis Estrategico de ESIKA

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PRACTICA EMPRESARIAL

1.1. Visión pág. 5

1.2. Misión pág. 5

1.3. Valores pág. 5

2. Analisis externo pág. 5

2.1. Análisis del Macro- Entorno pág. 5

2.1.1. Tipología del entorno pág. 5

2.2. Perfil estratégico del Macroentorno pág. 6

2.3. Método Prevención proyectando las ventas pág. 8

ANALISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

3.1. Delimitación del Entorno Específico pág. 11

3.1.1 Criterio Tecnológico pág. 11

3.1.2. Criterio de mercado pág. 11

3.2. Análisis de la estructura de la industria pág. 12

3.2.1. Grado de concentración de la industria pág. 12

3.2.2. Tamaño e importancia de la industria pág. 12

3.2.3. Grado de madurez de la industria pág. 12

3.3. El entorno competitivo: fuerzas competitivas básicas de Porter pág. 13

3.3.1. Rivalidad entre competidores pág. 14

3.3.2. Posibilidad de entrada de nuevos competidores pág. 16

3.3.2.1. Barreras de entrada pág. 16

3.3.2.2. Reacción de los competidores establecidos pág. 18

3.3.3. Amenaza de productos sustitutos pág. 18

3.3.4. Poder negociador de los proveedores y de los clientes pág. 18

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

4.1. Estructura económica de la empresa pág. 19

4.2. Análisis funcional pág. 20

4.2.1. Área comercial pág. 20

4.2.2. Área de recursos humanos pág. 20

4.2.3. Área de dirección y organización pág. 21

4.3. Perfil estratégico de la Empresa ESIKA pág. 22

4.4. Conclusión del diagnostico interno pág. 23

4.5. Cadena de valor pág. 23

4.5.1. Las actividades básicas pág. 23

4.5.1.1. Actividades primarias pág. 23

4.5.1.2 Las actividades de apoyo pág. 24

ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

5.1. Identificación de los recursos y capacidades pág. 26

5.2. Identificación de los recursos de la empresa pág. 26

5.3. Criterios de evaluación de recursos y capacidades pág. 28

6.1. Las matrices estratégicas pág. 30

ANÁLISIS ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA ESIKA

El presente trabajo de Análisis de la Dirección Estratégica ha sido realizado en base a los

Se realizó el análisis de la información interna y externa brindada por la empresa y de acuerdo a

Mediante el análisis del macroentorno identificaremos las principales amenazas y oportunidades,

Llegar a ser la empresa líder en el mercado de venta de cosméticos, y expandirse a nivel

Liderazgo es dirigir tu vida es inspirar e impulsar el cambio. Movilizando a otros a desarrollarse

2.1. Análisis Del Macro- Entorno

2.1.1. Tipología Del Entorno

La Empresa ESIKA se desenvuelve en un entorno que se caracteriza por ser reactivo-

2.2. Perfil Estratégico Del Macroentorno

Dimensión político – legal:

Las estrategias de marketing dependen en gran medida de los acontecimientos en el ámbito

La empresa se verá obligada a cumplir con las siguientes disposiciones legales:

 Empleo de capital de trabajo

 Uso adecuado de la tecnología.

2.3. Método Prevención proyectando las ventas

METODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS

F1 Facilidad de expansión en el mercado.

O1 Mayor crecimiento en el mercado.

D1 Consultoras no suficientes, totalmente desmotivadas.

A1 Aparición de productos sustitutos.

MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO POR PONDERACIÓN