«En unas pocas páginas sin tecnicismos inútiles, Chowdhury recoge toda la sabiduría

del management moderno, de una forma que resulta práctica tanto para un director
general como para alguien que trabaje de cara al püblico,»
The Washington Post

EL

UNA HISTORIA SOBRE EL INGREDIENTE

INDISPENSABLE EN LA EMPRESA:
LA CALIDAD

SUBIR CHOWDHURY
 Subir Chowdhury

El fabricante
de helados
Una historia sobre el ingrediente
indispensable en la empresa:
LA CALIDAD

EMPRESA ACTIVA
Argentina - Chile - Colombia - España
Estados Unidos - México - Uruguay - Venezuela
Título original: The Ice Cream Maker
Editor original: Currency I Doubleday I A division of Random House, Inc.,
Nueva York
Para todos los hombres y mujeres
Traducción: María Isabel Merino del mundo entero que abrazan
la CALIDAD
Reservados todos los derechos. Queda ri- en todo lo que hacen.
gurosamente prohibida, sin la autoriza-
ción escrita de los titulares del copyright,
bajo las sanciones establecidas en las le-
yes, la reproducción parcial o total de esta
obra por cualquier medio o procedimien-
to, incluidos la reprografía y el tratamien-
to informático, así como la distribución
de ejemplares mediante alquiler o présta-
mo público.

© 2005 by Subir Chowdhury

All Rights Reserved
This translation published by arrangement with The Doubleday
Broadway Publishing Group, a division ofRandom House, Inc.1!!l
© 2006 by Ediciones Urano, S. A.
Aribau, 142, pral. - 08036 Barcelona
www.empresaactiva.com
www.edicionesurano.com

ISBN 10: 84-96627-11-X

ISBN 13: 978-84-96627-11-6
Depósito legal: B - 8.826 - 2008

Fotocomposición: Germán Algarra

Impreso por: Rornanyá-Valls - Verdaguer, 1 - 08786
Capellades (Barcelona)

Impreso en España - Printed in Spain

 Índice

lo Un balde de agua helada ................ 9

2. Aprender a escuchar ................... 29

3. El secreto de LEO . . . . . . . . . . . .......... 47

4. No necesitamos un Steve Jobs . .......... 67

5. En busca de la perfección . .............. 85

6. El movimiento se demuestra andando 109

Agradecimientos 123

Sobreclautor 125
 1
Un balde de agua helada

Fue un lunes de mayo por la tarde cuando mi vida cam-

bió para siempre.
Estaba trabajando en mi puesto de jefe de planta de
Dairy Crea m, una empresa de helados regional, cuando
Reggie, uno de nuestros vendedores, entró alegremente
por la puerta, una hora antes de lo que yo esperaba.
Había tenido una cita importante con Natural Foods,
la próspera cadena nacional de alimentación que tiene
una sucursal en nuestra ciudad, desde hace unos diez
años. Pensaba que quizá todavía no había ido a verlos,
hasta que, meneando la cabeza y con un indolente en-
cogimiento de hombros, hizo el gesto de «pulgares aba-
jo». Una vez más, no había conseguido vender ni si-
quiera un cuarto de litro a Natural Foods.
-La próxima vez lo conseguiremos, Pete -dijo im-
perturbable, con la fe de un hincha de los Cachorros de
Chicago.

9
 EL FABRICA TE DE HELADOS
Podía ver que no le preocupaba mucho. Después de
todo, nadie esperaba de verdad que consiguiera un pedi-
do. Llevábamos años intentándolo. Esa visita se había
convertido en una tarea anual que yo le obligaba a realizar
y él la había llevado a cabo. Una cosa menos que hacer.
Sólo que este año yo contaba, sinceramente, con
que lograríamos la venta. Habíamos sacado tres nue-
vos sabores, usando ingredientes naturales, que pensa-
ba que los dejarían con la boca abierta. Así era como
nos habíamos hecho un nombre: con sabores radical-
mente nuevos que nos habían proporcionado no sólo
publicidad local y un aumento de las ventas, sino la
atención nacional. Pero mi estrategia de «nuevos sabo-
res» parecía haber fallado con Natural Foods.
Lo que más me preocupaba era algo que no le podía
contar a Reggie ni a nadie más. Nuestro jefe y funda-
dor, Malcolm Jones, me había expresado recientemen-
te su decepción por la falta de crecimiento de nuestras
ventas. Nuestros márgenes de beneficios se iban redu-
ciendo. Malcolm me había dicho que, si las cosas no
mejoraban pronto, se vería obligado a hacer algunos
cambios importantes. Me dijo que una solución sería
contratar a otro equipo de dirección. También dio a en-
tender que quizá se viera obligado a vender la fábrica a
una empresa nacional o borrarla por completo del
mapa, vendiendo el solar a un promotor inmobiliario.
-No me importa lo que tengas que hacer para dar
la vuelta a la situación, Pete, pero hazlo. La responsabi-
lidad es tuya.
10
Un balde de agua helada
Con la expansión urbana extendiéndose más allá de
la autopista que rodeaba la ciudad, no me cabía ningu-
na duda de que Malcolm podría sacar más dinero ven-
diendo el solar a una inmobiliaria que manteniendo la
empresa con los ingresos actuales. De todos modos, tan-
to en un caso como en el otro, yo me quedaría sin traba-
jo. Con una esposa y dos hijos pequeños, de ocho y seis
años, la reprimenda de Malcolm me sacó de mi auto-
complacencia.
Aunque me había criado en la ciudad, sólo hacía dos
años que trabajaba en Dairy Cream, después de haber
pasado diez años en una empresa de alimentación de
Denver. Me parecía que nuestra familia sólo acababa de
instalarse. Mi esposa, Jean, había conseguido un traba-
jo en una sucursal bancaria y nuestro hijo y nuestra hija
tenían cada vez más amigos en el vecindario. Pero era
del todo imposible que pudiéramos pagar la hipoteca y
todos los demás gastos sólo con el salario de Jean. Ade-
más, si fracasaba en Dairy Cream, ¿qué haría? No era
necesariamente el tipo más listo de la ciudad, pero me
dedicaba en cuerpo y alma al trabajo. Había implanta-
do una serie de iniciativas de dirección y programas para
subir la moral de los empleados, con el fin de mejorar
los procesos de fabricación y aumentar la producción.
Pero últimamente, nada parecía dar resultado. Nues-
tros helados no atraían a los compradores de la gama
alta, pero tampoco podían competir con las marcas de
precios bajos. Estábamos atrapados en medio y nos es-
trujaban por ambos lados.
11
 EL FABRICANTE DE HELADOS
Nunca antes había fracasado en mi trabajo, pero es-
taba empezando a quedarme sin respuestas. Me pre-
guntaba, preocupado, qué podía hacer para cambiar
mi suerte. ¿Qué pasaría con toda la gente a mis órde-
nes, si Malcolm vendía la empresa o el solar?
Aquella mañana, acariciaba la esperanza de que Na-
tural Foods fuera nuestra salvadora. Sabía que si podía-
mos vender nuestra marca aunque sólo fuera a una
sucursal de su cadena, nuestra cifra de ventas aumenta-
ría de forma importante. Vendían tanto que nos arras-
trarían con ellos. Y también, claro, sería una cabeza de
puente para tratar de conseguir la cuenta de toda la ca-
dena, lo cual multiplicaría muchas veces nuestros mo-
destos beneficios, de la noche a la mañana. Además,
como Natural Foods tenía fama de ofrecer productos de
alta calidad y un servicio al cliente de primera categoría,
el hecho de que nos eligieran sería interpretado por los
otros detallistas como que nos habíamos ganado el sello
de aprobación del juez más severo del sector alimentario
yeso nos traería más contratos.
Así que cuando Reggie volvió y me dijo que Natu-
ral Foods había vuelto a decimos «ni hablar», después
de una breve conversación de apenas diez minutos con
su comprador, mi ánimo cayó por los suelos o más aba-
jo. Reggie me explicó que apenas había pronunciado
las primeras palabras cuando el comprador empezó a
hacerle preguntas que no supo cómo contestar.
-¿Como cuáles?
-Como cuál era la densidad de nuestros helados, el
12
Un balde de agua helada
porcentaje de aditivos en peso y volumen, el índice de
éxito de nuestros envases ...
-¿El índice de éxito de nuestros envases?
-A eso me refiero -dijo Reggie-. Nunca me ha-
bían hecho unas preguntas así.
Me quedé atónito. ¿Cómo podía Natural Foods to-
mar la decisión de vender o no vender nuestros helados
basándose en unas preguntas tan crípticas?
Sin embargo, mi decepción no tardó en convertirse
en determinación. No podía perder esa cuenta. Años
atrás, había conocido a uno de los jefazos de la empre-
sa. Maldita sea, iría yo mismo a tratar de convencerlos,
Aunque tenía programada una reunión con nuestro di-
rector de calidad, me quité las gafas de protección y la
bata del laboratorio, me puse la chaqueta y cogí las lla-
ves antes incluso de darme cuenta de lo que estaba ha-
ciendo. No soy vendedor -no tengo ninguna experien-
cia en ventas- pero sabía lo crucial que era esta venta.
Tenía que conseguida. Me metí en el coche -un todo-
terreno que habíamos comprado sólo hacía dos meses
para pasear con los chicos, recordé contrito, pensando
en los plazos- y me fui a Natural Foods.
Aunque siempre me había negado a comprar en su
establecimiento -porque ellos nunca habían compra-
do nuestros helados-, no tuve ningún problema para
encontrado; era un enorme edificio situado en un cru-
ce importante. El establecimiento de lujo no se parece
en nada al Biggie-Mart que yo frecuento. La fachada la
forman unos enormes ventanales enmarcados en ladri-
13
 EL FABRICANTE DE HELADOS
110, que le dan más aspecto de librería que de tienda de
alimentación. Desde el otro lado del aparcamiento se
pueden ver las vigas de nueve metros de altura del inte-
rior -con todo el cielo raso pintado de color beige, no
del deprimente negro o escandaloso blanco de la mayo-
ría de tiendas- y las simpáticas banderolas colgadas
encima de cada caja registradora. Tanto si te gustan sus
productos como si no, el diseño de la tienda te atraen al
interior.
Yo quería que el establecimiento no me gustara,
pero no podía evitar fijarme en hasta qué punto Natu-
ral Foods se esforzaba para que sus clientes sintieran
que eran bienvenidos. Pese a mi boicot, mi esposa com-
praba allí y, con frecuencia, se deshacía en elogios, co-
mentando que era un sitio estupendo y burlándose ca-
riñosamente de mi tozudez por negarme a atravesar sus
puertas. Pronto descubrí a qué se refería.
Entré por las puertas principales -mi esposa afirma-
ba que, si alguna vez las cerraban, ella nunca lo había
visto-; como son tan amplias es prácticamente imposi-
ble chocar con otro cliente, por mucha concurrencia que
haya. Una ráfaga de agradable aire fresco me recibió en
aquel día caluroso. Pasé junto a los carros, todos ellos de
un intenso y alegre color verde, colocados ordenada-
mente en forma de abanico para permitir la máxima fa-
cilidad de acceso y la mínima incomodidad. Noté una
fragancia inconfundible y, al mirar a mi izquierda, vi
una auténtica pared de flores, como una escena de un
cuadro impresionista desbordante de color. Desde arri-
I'
14
Un balde de agua helada
ba, llegaba una música suave y sosegada. Los diez segun-
dos que se tardaba en entrar en Natural Foods eran la
acogida más cálida que un establecimiento podía darte;
te transportaban a algún lugar atractivo y exótico en
apenas más de un metro.
-¡Hola! ¿Cómo está? -me preguntó una voz
amistosa, con una sinceridad tan auténtica que supuse
que era alguna amiga mía. Sin embargo, no la reconocí
y debí de poner cara de desconcierto-o ¿Puedo ayudar-
le? -añadió.
-No, gracias -respondí.
Estaba claro que no era una recepcionista oficial,
sino sólo una empleada cordial, que hacía su trabajo,
ocupándose del arreglo floral, mientras saludaba a to-
dos los clientes que podía. Pronto oí un coro de salu-
dos similares por toda la tienda, muchos de los cuales
se transformaban rápidamente en conversaciones más
largas.
Mi primera ojeada me reveló lo limpio y fresco, cá-
lido y acogedor que era todo el establecimiento. No se
parecía en nada al sitio donde yo compraba ... ni tam-
poco a nuestra fábrica, desde luego. Pero deseché rápi-
damente aquella idea. Bien mirado, ellos eran detallis-
tas y nosotros vendemos a las tiendas, no a los clientes.
Justo después de las flores encontré el «Centro de ayu-
da», atendido por dos empleados sonrientes, uno de los
cuales parecía libre para responder a una pregunta.
-Hola, ¿qué tal? -dijo la mujer-o Soy Jenny. ¿En
qué puedo ayudarle?
15
 EL FABRICANTE DE HELADOS
Estaba seguro de que, al salir del coche, tenía una
cara decididamente malhumorada, pero descubrí que
me era imposible mantener esa expresión ante una son-
risa tan cordial. Había salido de la fábrica con tantas
prisas que no recordaba el nombre del comprador con
el que Reggie había hablado, pero sí que recordaba que
uno de los vecinos de mis padres había conseguido un
puesto directivo en Natural Foods hacía unos años y
decidí hacer mi primer intento con él.
-¿El señor McMaster aún sigue trabajando aquí?
-pregunté.
-Aaah, sí -respondió ella, sonriendo-o Estoy se-
gura de que anda por aquí. ¿Lo espera?
-No =-reconocí-c. ¿Es un problema?
-En absoluto =-dijo->, Habla con muchos clientes
cada día y dudo que alguno haya concertado una cita.
-Bien, en realidad, no soy un cliente. Era vecino
suyo, hace mucho tiempo. Hace, uf, probablemente
diez años que no lo veo.
-¡Guau! -exclamó ella y añadió, bromeando-:
¿Le debe dinero?
-No -dije, sonriendo a mi vez, incapaz de resistir-
me a su buen humor-o En realidad, es una visita de ne-
gocios.
-Si no ha visto a Mike desde hace tiempo, quizá
será mejor que le acompañe.
Jenny salió de detrás del mostrador, le dijo a su
compañero que enseguida volvía y me guió a través de
la tienda.
Un balde de agua helada
-¿Su despacho está en la parte de atrás? -pregunté.
-La oficina de Mike será nuestra última parada. Es
más probable que lo encuentre en el aparcamiento, re-
cogiendo carros o en la entrada retocando las flores, que
sentado a su mesa. La mayor parte del tiempo, anda
dando vueltas por la tienda, hablando con los clientes y
con los miembros de nuestro equipo.
Recorrimos varios pasillos, que eran incluso más an-
chos de lo que yo había pensado al ver la tienda desde
lejos, en mi coche. Estaban inmaculados y organizados
cómodamente. Las estanterías eran de suntuosa madera
de cerezo y estaban situadas a diferentes alturas para
romper las líneas rectas y estériles características de la
mayoría de tiendas convencionales. La iluminación tam-
bién era más suave que los agresivos fluorescente s que
iluminan los establecimientos típicos y había una gran
variedad de plantas verdes y exuberantes, todo lo cual
hacía que ese enorme cajón diera más la impresión de
ser un bonito café que la gigantesca franquicia de pro-
ductos alimentarios que en realidad era.
Sin embargo, lo que más me llamó la atención fue el
número de empleados con quienes nos cruzamos -do-
cenas, fácilmente- reabasteciendo las estanterías, orga-
nizando exhibidores imaginativos con otros empleados,
hablando con los clientes ... Estaba claro que, en lugar
de pensar que las preguntas de los clientes eran una mo-
lestia, ésa era la parte de su trabajo que preferían.
Jenny encontró a Mike atendiendo a una clienta en
la sección de pasta, hablando con ella de la enorme se-
17
 EL FABRICANTE DE HELADOS
lección disponible. Era claramente más viejo de lo que
yo recordaba, pero había envejecido bien y todavía era
esbelto y dinámico y conservaba la misma chispa alegre
en los ojos. Mike le estaba haciendo a la clienta una se-
rie de detalladas preguntas, para determinar exacta-
mente qué clase de comida pensaba preparar y qué pas-
ta y salsa serían las mejores para sus propósitos.
Con un gesto nos pidió que esperáramos un momen-
to, luego le hizo a la clienta unas cuantas preguntas más
sobre la frecuencia con que visitaba Natural Foods (ella
dijo que cada semana), lo que más le gustaba (la selec-
ción y el servicio) y lo que pensaba que podían mejorar.
-Pueees ... -respondió la cliente-o Es difícil de
decir. Vengo muy a menudo y me encanta. Supongo que
sería útil si tuvieran una especie de tarjeta u hoja de in-
formación de los productos, para que no tuviera que
preguntarle a alguien como usted cada vez que tengo
una duda.
-Señora Truax, hablar con nuestros clientes es
siempre un placer, pero ha tenido una idea estupenda.
Veré qué puedo hacer.
-Gracias. Y, por favor, llámeme Samantha.
-De acuerdo, Samantha. Gracias por visitar nues-
tra tienda. -Cuando se volvió hacia nosotros dijo-:
Veamos, tú debes de ser Peter, el hijo de Frank Delvec-
chio, ¿verdad?
-Sí -respondí, tendiéndole la mano-o Tiene una
memoria asombrosa. La última vez que le vi, acababa de
volver de la universidad y llevaba el pelo largo y gafas.
18
Un balde de agua helada
Él se echó a reír.
-y yo debía de tener treinta y cinco años, algo de
pelo y no necesitaba gafas. -Le dio las gracias a Jenny
por su ayuda-o Es estupendo verte de nuevo, Peter.
¿Qué tal un café?
-Estupendo. Gracias. Y llámeme Pete. Creo que la
única que sigue llamándome Peter es mi madre.
-y tú puedes llamarme Mike.
-De acuerdo, Mike.
Mike me acompañó al café de la parte delantera de
la tienda; un lugar bañado por el sol que entraba a rau-
dales por los ventanales, de cristales ligeramente ahu-
mados, y encontró una mesa donde pudiéramos hablar.
Una simpática camarera se acercó para tomar nota
de lo que queríamos.
-¿Tienen café latte? -pregunté.
-Por supuesto -dijo la camarera-o ¿Y tú, Mike?
-Que sean dos, Monica. Gracias. -Luego Mike se
volvió hacia mí-o Bien, ¿a qué debo el placer de tu vi-
sita?
-Lo primero de todo, es estupendo volver a verte
-respondí, sintiéndome un poco avergonzado por no
haber ido a vedo antes. Había olvidado qué vecino tan
cordial era.
-Lo mismo digo -respondió-o Pero tengo la im-
presión de que no has venido hasta aquí sólo para de-
cirme hola.
Su comentario me desarmó. Comprendí que debía
de estar acostumbrado a los vendedores y sus visitas.
19
 EL FABRICANTE DE HELADOS
-Tienes razón -dije-o Soy el supervisor de fábri-
ca de Dairy Cream. Llevo allí un par de años y desde
hace mucho tiempo me muero por conseguir que com-
préis nuestros helados. Me acordé de que habías ayu-
dado al fundador de Natural Foods a poner en marcha
la cadena, hace años, antes de volver para instalarte
aquí, en la ciudad. Así que se me ocurrió venir a ver si
seguías trabajando en la empresa.
-Pues ahora ya lo sabes -dijo, abriendo los brazos.
-¿De qué te ocupas ahora? -pregunté.
-Como estoy en Natural Foods desde el principio,
elegí bien el momento, ascendí hasta llegar a vicepresi-
dente de la empresa. Pero hace diez años decidí que
quería reducir mis horas de trabajo y mis viajes, así que
le pedí a Glen Goodwell, nuestro fundador, si podía co-
laborar para poner en marcha una sucursal en mi ciu-
dad natal. -Miró alrededor-o Y ha ido muy bien.
-¿Así que eres el gerente de la sucursal?
-Sí, supongo que se podría decir así -dijo-o
Aunque muchas de las ideas de gestión y decisiones son
de la gente vestida de verde que has visto por toda la
tienda.
-Entonces, ¿tú decides qué productos vendéis?
-Bien, mi opinión cuenta mucho, claro, aunque es
el jefe de cada sección el que se encarga directamente.
Creo que ya sé adónde quieres llegar, Pete. Tengo que
decirte que tu representante, Reggie, ¿verdad?, vino
esta mañana y trató de convencer a Ike, nuestro encar-
gado de la sección de helados, para que distribuyése-
20
Un balde de agua helada
rnos Dairy Cream. Pero me temo que no consiguió la
venta.
-Lo sé -dije-o Por eso decidí venir yo mismo.
Pero ¿cómo sabes todo eso?
-Por casualidad pasaba por la sección de alimen-
tos congelados cuando ellos estaban hablando -expli-
có-, así que me uní a la conversación.
-¿ y cómo fue? -pregunté-o Quiero decir, sé que
Reggie no consiguió el pedido, pero ¿por qué, exacta-
mente, tu comprador decidió que no os interesaban los
productos de Dairy Cream? Lo único que sé es cómo
acabó la cosa.
-Bueno, podría darte una serie de razones; que
cada semana vienen a vernos una docena de fabricantes
de helados; que sólo tenemos un espacio limitado en los
congeladores, que la competencia cada vez es mayor y
todo eso... pero dudo que te bastaran esas respuestas.
-No, tienes razón. Es un sector duro, por decido
suavemente. Pero lo mismo pasa con muchos produc-
tos y muchos sectores. Francamente, todavía no lo en-
tiendo. Creo que tenemos un producto estupendo. Y
constantemente sacamos nuevos sabores y combina-
ciones. Hemos tenido un éxito enorme con el copo de
coco y menta, por ejemplo. No puedo entender que
compréis otras marcas y no hagáis ningún caso de la
nuestra.
En aquel momento llegó Monica con nuestros cafés
latte. Mike le dio las gracias y tomó un sorbo de su taza
antes de responderme.
21
 EL FABRICANTE DE HELADOS
-Me parece que puedo ayudarte -dijo, pensando
en lo que yo le acababa de preguntar-o Pero, primero,
déjame que te haga unas preguntas.
-Claro -respondí. Pensaba que conocía nuestro
producto a fondo y podía responder a cualquier pre-
gunta que me lanzara.
-Estás convencido de que vuestros helados son de
muy buena calidad. ¿Es así porque vuestros técnicos
de calidad los han puesto a prueba, comparándolos con
todos los demás?
-Exacto. Bueno, con la mayoría -reconocí-o
Quizá no seamos los mejores de los mejores, pero nues-
tra calidad es mucho más alta que la mayoría de mar-
cas. Y en general usamos ingredientes naturales.
-Sin embargo, a mí me parece que estás utilizando
tu propio criterio para juzgar esa calidad. Cuando mi-
ramos vuestros ingredientes y vemos el porcentaje de
grasas y de ingredientes naturales en proporción a los
aditivos y los comparamos con otras marcas, quedáis
bastante abajo en la lista. Sospecho que usáis ingre-
dientes naturales cuando es rentable y hacéis concesio-
nes cuando el coste es demasiado alto. ¿Tengo razón?
Mi avergonzado silencio confirmó sus sospechas.
-¿ Preguntáis a los compradores de las tiendas o a
los clientes lo que buscan en un helado?
Tampoco tenía una respuesta para aquello. La ver-
dad era que, por lo general, no lo hacíamos. Si me hu-
biera presionado, me habría visto obligado a reconocer
que, en realidad, no tratábamos de hacer el mejor de
22
Un balde de agua helada
los helados del mercado. No conseguíamos encontrar
la manera de elaborar un helado de más calidad, sin su-
bir los precios hasta un nivel que el mercado no acepta-
ría. Por el contrario, lo que hacíamos era confiar en
nuestra capacidad para ofrecer constantemente nuevos
sabores y unos envases llamativos y en ser los primeros
en presentar algunas ofertas. y por lo general, funcio-
naba, por lo menos durante un tiempo.
El problema era que todos nuestros competidores
nos vigilaban como halcones. A los pocos meses de
que nosotros lanzáramos nuevos sabores, imitaban
los que se vendían mejor y dejaban de lado los helados
y otros postres que no tenían éxito. Y hacían unos he-
lados mejores y a un precio inferior. Sólo conseguía-
mos mantener la ventaja un trimestre o dos, antes de
ver cómo la competencia se hacía con el negocio.
Yo sabía todo esto y comprendí que, seguramente,
Mike también lo sabía. Mi silencio le confirmaba la si-
tuación en la que nos encontrábamos. Así que me ha-
bía hecho pasar de la ofensiva a la defensiva.
-Tengo que preguntarte algo -continuó Mike-:
¿La calidad es realmente la fuerza impulsora que hay
detrás de vuestra marca? ¿De verdad determina todo lo
que hacéis?
Sólo podía morderme la lengua, avergonzado.
-Me parece que la razón de que te disguste tanto
que no compremos vuestros helados -continuó, de
una forma sorprendentemente directa- no es que pen-
séis que nuestros clientes se están perdiendo vuestro
23
 EL FABRICANTE DE HELADOS
maravilloso producto, sino que vosotros os estáis per-
diendo las posibles ventas a más clientes. Os sorprende
que no estemos de acuerdo con vuestro criterio ni con
vuestros resultados.
»Si me permites que te lo diga, Pete -dijo, hablan-
do con voz tranquila-, eres un tipo inteligente y de-
cente, de una buena familia. Estoy seguro de que pasas
mucho tiempo en la fábrica preocupándote de cómo
mejorar la calidad de vuestros helados y aumentar la
productividad para poder reducir costes y ofrecer unos
precios más competitivos. Está claro que te tomas muy
en serio lo que haces.
»Pero parece que no sabes cómo empezar a definir
qué es calidad y cómo puedes mejorarla. Te mueres de
ganas de cerrar esta venta. Lo comprendo. Pero tu gen-
te nunca nos ha preguntado qué queremos ni qué quie-
ren nuestros clientes. No nos habéis preguntado cómo
podéis ayudar a Natural Foods ni a las personas que
nos compran. Estáis concentrados en vender helados y
en poca cosa más.
»No me sorprende =-añadió-c-, Lo que hacéis en
Dairy Cream se parece a lo que hacen muchas empresas
de nuestro país. Déjame que te diga algo que Glen Good-
well me explicó hace años, cuando empezaba a crear
Natural Foods. Cuando se trata de innovar -de sacar
nuevos y magníficos productos o tecnologías o ideas-
las compañías de Estados Unidos son las mejores del
mundo, de largo. Llevamos la innovación en nuestro
ADN. No se puede decir lo mismo de otros países. Pero
24
Un balde de agua helada
cuando se trata de calidad, de los esfuerzos diarios,
continuos y constantes, para perfeccionar un producto
o un servicio, para asegurarse de que siempre satisface
unos niveles exigentes de verdad y, por ello, forja una
fidelidad duradera, entonces flaqueamos.
»Es como la historia de la tortuga y la liebre; no-
sotros somos la liebre, en cabeza de la carrera con nues-
tras innovaciones. Pero al final, la tortuga nos alcanza,
igual que vuestros competidores os atrapan con vues-
tros nuevos sabores y os adelantan mediante mejoras
adicionales, constantes, sencillamente porque para ellos
la calidad es prioritaria en todo lo que hacen.
Sencillamente, la calidad no forma
parte de nuestro ADN.
»La realidad es que, como Glen me señaló, la cali-
dad sencillamente no forma parte de nuestro ADN. Y sí
que está en el ADN de las empresas japonesas y, gra-
dualmente, se ha convertido también en parte de la es-
tructura de las compañías coreanas. Como resultado,
no paramos de crear nuevos productos y abrir nuevos
mercados, sólo para perderlos a manos de otras com-
pañías. Las empresas de Estados Unidos están metidas
en una carrera sin fin, obligadas a presentar innovacio-
nes constantemente para distanciarse de la competen-
cia. ¿Sabías que Estados Unidos creó el GPS para el co-
25
 EL FABRICANTE DE HELADOS
che? Inventamos el transistor, el chip del ordenador, el
avión ... muchas de las cosas que forman parte de nues-
tra vida. Y sin embargo, perdemos la mayoría de esos
mercados tan rápido como los creamos.
»Para volver a lo que hablábamos, vosotros, en
Dairy Cream, os adelantáis constantemente a la com-
petencia sacando helados con nuevos y llamativos sa-
bores. Pero como no hacéis el esfuerzo de averiguar lo
que nosotros, los clientes, queremos en términos de ca-
lidad, vuestros competidores acaban comiéndose vues-
tro almuerzo.
Me sentía humillado. Me daba cuenta de que esta-
ba a punto de ponerme a llorar; algo increíble en mí,
que soy un tipo bastante estoico. Sólo deseaba que se
callara.
-Lo siento -añadió-, pero soy mucho más viejo
que tú y espero que un poco más sabio. Ya he cometido
los errores que tú estás cometiendo ahora. En Natural
Foods, todo lo que hacemos gira en torno a la calidad.
Somos la excepción en nuestro segmento de mercado
-donde todos los demás parecen obsesionados por
perseguir la última moda- y ésa es la razón de que ha-
yamos tenido un éxito tan extraordinario.
-Mike --conseguí decir finalmente, con un nudo
en el estómago que me impulsaba a sincerarme-, nece-
sito ayuda. La verdad es que estamos en apuros. Si no
consigo encontrar la manera de aumentar las ventas y
los beneficios, iY pronto!, Malcolm Jones, el propieta-
rio, ha amenazado con despedir al actual equipo de
26
Un balde de agua helada
gestión o vender la compañía. En cualquiera de los dos
casos, me quedaré sin empleo y docenas de nuestros
empleados perderán su trabajo. Malcolm me ha encar-
gado que encuentre soluciones y no sé qué hacer; no sé
cómo darle la vuelta a las cosas en Dairy Cream. Tengo
esposa y dos hijos. Me resulta violento pedirte esto,
después de tanto tiempo sin vemos, pero necesito tu
ayuda. Parece que has encontrado una manera de con-
seguir el éxito. Dime qué puedo hacer para que la cali-
dad también forme parte de nuestra cultura.
Mike me miró pensativo. Luego asintió.
-Si buscas ayuda para vender tus helados, lo mejor
será que vayas al origen. Natural Foods se basa en la
idea de la excelencia y la excelencia empieza con ayudar
a los demás en todo lo posible, cada día. La excelencia
no es una labor o una tarea que se lleva a cabo con el
fin de vender algo. Es una pasión por ayudar a los de-
más que, al mismo tiempo, nos renueva. Hasta que lo
comprendas así, nunca cambiarás de modo de pensar ni
aumentarás las ventas. El primer paso, amigo mío, es
empezar a hablar y cuidar a las personas que te han cui-
dado. Déjame que te pregunte algo. Llevas ya un tiem-
po preocupado por cómo van las cosas, ¿verdad?
Asentí, aturdido.
-Busquemos por dónde empezar, ¿has hablado de
tus preocupaciones con tu consejero y cliente más im-
pOrtante ... tu esposa?
Negué con la cabeza, sintiéndome avergonzado de
nuevo.
27
 --p
EL FABRICANTE DE HELADOS

Miró su reloj.
-Mira, esta tarde tengo que ocuparme de algunas
cosas, pero mañana por la mañana dispongo de algo de
tiempo. ¿Por qué no vienes antes de que abramos, diga- 2
mos a las siete, y te daré algunas ideas sobre cómo em-
pezar? Mejorar la calidad no es algo que suceda de la Aprender a escuchar
noche a la mañana; exigirá esfuerzo. Pero creo que pue-
do ofrecerte algunos consejos para poner las cosas en
marcha y para que el dueño de tu empresa te deje en paz.
Aquel día no vendí ningún helado, pero eso ya no
me parecía tan importante.

Aunque me fui a casa con más preguntas que respues-

tas, por lo menos tenía la sensación de que eran unas
preguntas que me ponían en el buen camino.
Por la noche, después de que Jean y yo acostáramos
a los niños, tuve una larga conversación con ella sobre
lo que estaba pasando en el trabajo. Cuando le hablé
del ultimátum de Malcolm y del hecho de que era res-
ponsabilidad mía cambiar completamente las cosas, se
quedó estupefacta.
-¿Por qué no me habías dicho nada hasta ahora?
-preguntó, claramente dolida.
-No quería preocuparte innecesariamente -reco-
nocí-, pero me equivoqué al guardármelo todo para
mí solo. Lo siento.
Durante la hora siguiente, antes de irnos a la cama,
hablamos de la fábrica y de nuestros temores. Después
de su enfado inicial por todo lo que le había ocultado,

28 29
 EL FABRICANTE DE HELADOS
me prestó una ayuda y un respaldo increíbles, ofrecién-
dose a cargar con un peso todavía mayor en casa, con
los niños, mientras yo procuraba encontrar respuestas
en el trabajo. Me sorprendió lo bueno que era simple-
mente compartir mis miedos y preocupaciones, en lu-
gar de escondérselos a aquellos a quienes quería. Des-
pués de todo, nos afectaba a los dos por igual.
A la mañana siguiente, me desperté con muchas ga-
nas de volver a hablar con Mike. Me puse una camisa
limpia y recién planchada, una corbata nueva y los za-
patos recién abrillantados. Por alguna razón, percibía
que Mike notaría los detalles y los interpretaría como
una señal de respeto, tal como yo quería.
Fui hasta Natural Foods en coche, con una actitud
mental totalmente diferente de la del día anterior. En
lugar de un pedido, lo que buscaba era consejo y, con-
fiaba, respuestas.
Encontré a Mike esperándome en la puerta. Al
poco, estábamos sentados a la misma mesa que el día
anterior.
Una camarera diferente llegó para anotar lo que
queríamos.
-¿Café latte, Mike?
-Por supuesto, Amy, gracias. Pete, ¿qué quieres to-
mar?
-Lo mismo.
Mike parecía sinceramente contento de verme.
30
Aprender a escuchar
-Tienes mejor aspecto, más relajado -dijo con su
estilo típicamente directo.
-Me siento mucho mejor.
-¿Hablaste con tu esposa de tus problemas en la
fábrica?
Me eché a reír.
-¿Cómo no iba a hacerlo, después de nuestra con-
versación de ayer?
-¿Y cómo reaccionó?
-Bueno, se sorprendió de la situación en Dairy
Cream, claro. Pero me dio todo su apoyo, lo cual me
hizo sentir muy bien.
-Bien -dijo Mike-. Bien por los dos.
-Ayer, cuando salí de aquí, me sentía avergonzado
-reconocí-o Estaba dispuesto a dedicar medio día a
vender una caja de helados a alguien relativamente des-
conocido, pero no a dedicar media hora a contarle a mi
mujer lo que me preocupaba en el trabajo. Lo que toda-
vía no comprendo, sin embargo, es qué conexión hay
entre hablar con mi esposa y la calidad.
Mike se quedó pensando un momento.
-Piensa en lo que hiciste. Mostraste respeto por la
relación que tú y tu esposa habéis tenido durante estos
años. Te tomaste el tiempo de expresarle tus sentimien-
tos, para que ella supiera qué te inquietaba. Le pediste
su opinión, le demostraste que te importaba y que con-
fiabas en ella.
-Sí -dije-o Y créeme, me alegro de haberlo he-
cho. Pero ¿qué tiene eso que ver con vender helados?
31
 EL FABRICANTE DE HELADOS
-Todo se reduce a cuidar de aquellos que nos im-
portan. Porque el negocio, cualquier negocio, tiene que
ver con las personas, las personas con quienes trabaja-
mos y los clientes a quienes vendemos. Déjame expli-
cado de esta manera -dijo Mike-: Por la mañana,
cuando me despierto, no me digo: «¿Cómo podemos
hoy alcanzar la cifra de ventas en Natural Foods?» Me
pregunto: «¿Qué podemos hacer por las personas que
han hecho tanto por nosotros?» A veces, cuando las
ventas están un poco bajas hacia finales de mes y sien-
to que yo y mis compañeros de equipo empezamos a
preocuparnos, les digo: «No nos preocupemos. Si no
vamos a alcanzar el objetivo, lo mejor será que nos di-
virtamos y, al hacerlo, ganemos algunos puntos con
nuestros clientes. ¡Vamos a pasado bien!» Y la primera
vez que lo hicimos así, sucedió lo más increíble: fue fa-
buloso y las cifras subieron. ¡Superamos los objetivos!
Lo hemos hecho unas cuantas veces desde entonces y
siempre ha funcionado. Lo que quiero decir es que los
beneficios son el resultado, la consecuencia de un gran
servicio, una gran calidad, un gran trabajo en equipo ...
no un fin en sí mismos.
-Pero ¿qué relación tiene todo esto con la calidad?
-pregunté.
Los beneficios son el resultado,
la consecuencia de un gran servicio.
32
Aprender a escuchar
Amy volvió con los cafés. Mike hizo una pausa.
-Gracias, Amy. Tienen un aspecto estupendo.
Bebí un sorbo; el café era delicioso, en efecto.
-Diversión y dinero -repitió Mike-. ¿Cómo es-
tán relacionados? Excelente pregunta. Y nos lleva di-
rectamente a los cimientos que tienes que empezar a
construir para que la calidad forme parte de todo lo
que hagas. -Bebió otro sorbo de café-o Pete, ¿cuál es
tu afición favorita?
-El golf -respondí.
-¿Con cuánta frecuencia juegas?
-Cada dos sábados, justo lo suficiente para fasti-
diarme todo el verano.
-Igual que yo, compañero -dijo, riendo-o ¿Y
cuándo juegas al golf, piensas en alguna otra cosa?
-No, si puedo evitado.
-En otras palabras, estás totalmente concentrado
en lo que estás haciendo. Bien, déjame que te pregunte
algo, ¿qué es lo que te gusta del golf?
-Una mañana de sábado estupenda, estar con mis
amigos, disfrutar del aire libre, un poco de competencia
amistosa. ¿Qué puede no gustarme?
-Está claro que te apasiona -dijo Mike-. Es es-
tupendo. Porque sin pasión, nada es divertido. No im-
porta si lo que te gusta es jugar al golf o coleccionar se-
llos, la jardinería o restaurar coches antiguos. Si no
pones mucho de ti mismo en lo que sea, tampoco saca-
rás mucho.
-Amén -dije.
33
 EL FABRICANTE DE HELADOS
-Lo que he observado es que, casi siempre, mu-
chas personas se esfuerzan más en sus aficiones que en
su trabajo. Dedican montones de tiempo, esfuerzo y
energía a algo que les cuesta dinero, sólo porque les en-
canta. Es probable que, la mayoría de días, pases unos
minutos en el despacho o en el coche pensando en tu
último partido o en lo que acabas de aprender o en al-
guna nueva técnica sobre la que has leído o en el nue-
vo campo donde tienes ganas de jugar durante las va-
caciones.
Me eché a reír.
-Culpable de todos los cargos.
-Déjame que te cuente un secreto: tus empleados
hacen lo mismo. Ponen sus aficiones por delante de su
trabajo.
-Bien, pero ¿es eso un problema? -pregunté, de-
fendiendo a la gente que trabajaba a mis órdenes-o
Quiero decir, mientras no afecte a su trabajo.
-En absoluto -respondió Mike-. Pero lo que
quiero decir es esto: si quieres dar un vuelco a la situa-
ción de tu empresa, es necesario que consigas que tus
empleados se entreguen a su trabajo igual que se entre-
gan a sus aficiones. ¿Cómo se hace? Tiene que empezar
arriba del todo, contigo.
No pude menos de sorprenderme por cómo sonaba
la observación de Mike. Tenía todo el sentido del mun-
do. Necesitaba encontrar un medio de hacer que nues-
tros empleados se entregaran a su trabajo con tanto en-
tusiasmo como a sus aficiones.
34
Aprender a escuchar
-Bien -le dije a mi recién encontrado mentor-,
así que antes de crear una cultura de calidad en Dairy
Crea m, es preciso que encuentre la manera de motivar
mejor a nuestra fuerza laboral. Pero ¿cómo lo hago?
-El primer paso -siguió Mike- es convertir lo
que hacéis cada día por necesidad en algo que queréis
hacer, algo que os encante hacer.
»Mira, esto es algo que siempre me ha sido muy útil
-añadió, sacando una pequeña tarjeta plastificada de
la cartera. Contenía unos versos de un poema de Ro-
bert Frost llamado Two tramps in mud time, donde
afirmaba que la meta del narrador en la vida era "unir"
su afición y su vocación, igual que sus "dos ojos se
vuelven uno al mirar".
Convierte lo que haces cada día por
necesidad en algo que te encante hacer.
»Todos hemos conocido personas que realizan unas
tareas al parecer poco agradecidas y que parecen pasár-
selo en grande -continuó Mike-. Como el tipo que
reparte el correo en nuestro barrio y que siempre pare-
ce tener una sonrisa y un saludo cordial. Nuestro viejo
cartero parecía odiar su trabajo yeso se notaba. El nue-
vo es una bendición del cielo. Un día le pregunté cómo
se las arreglaba para estar siempre tan animado. Me
dijo: "Verá, todos necesitan que les lleven el correo. La
35
 EL FABRICANTE DE HELADOS
mayoría de personas, cuando faltan al trabajo, nadie se
entera. Pero si no se entregara el correo un solo día,
todo el mundo se daría cuenta. El hecho es que somos
importantes. Ayudamos a la gente en su vida de cada
día. Y como sé que estoy ayudando a la gente, no pue-
do menos de disfrutar de lo que hago".
-De acuerdo -admití-, pero la importancia de
todos los trabajos no es tan evidente.
-Hazme caso -insistió Mike-, si tienes un traba-
jo, te necesitan; de lo contrario tu puesto no existiría.
No importa si eres jefe de planta o portero, todos tie-
nen que ver lo valioso que es su trabajo para los que los
rodean. ¿Crees que Amy creció soñando con servir café
en una cafetería? ¿Es que Jenny, la mujer que conociste
ayer, puso la mira en trabajar en un mostrador de infor-
mación? No lo sé, pero me parece que no. Pero, por la
manera en que se entregan a su trabajo, dirías que sí. Y
¿por qué lo hacen? Porque les hacemos ver claramente
lo importantes que son, para nuestros clientes y para
Natural Foods. Valoramos sus aportaciones y opinio-
nes. Las hacemos responsables y las animamos a que
aporten algo. Y debido a eso, sus empleos son realmen-
te una «diversión». Encontrar maneras de fomentar esa
clase de motivación forma parte de nuestra misión en
Natural Foods. Sobre el papel, su trabajo no es fasci-
nante, pero se puede conseguir que cualquier trabajo
sea divertido y gratifican te ... si les muestras a las perso-
nas que están aportando algo.
36
Aprender a escuchar
Aquí se sirve a los clientes internos
-Justo en estos momentos la moral está bastante baja
en Dairy Cream -reconocí-, casi tan baja como las
ventas del último trimestre. La gente se queja de la
planta, de los compañeros, de los supervisores, de los
otros departamentos.
Mike hizo una mueca.
-Son problemas reales, Pete, no voy a mentirte.
¿Cuál crees que es la causa, o las causas?
-¿Las causas? -pregunté.
-La gente no le coge manía a su trabajo y a sus
compañeros sin ninguna razón. ¿Se quejan de algo es-
pecífico?
-De todo y de nada, me parece a mí. Supongo que
piensan que no hay nada que puedan hacer para cam-
biar las cosas -reconocí, sorprendido de mi golpe de in-
tuición-. ¿Cómo te aseguras de que tus empleados cui-
den de vuestros clientes? -pregunté.
Mike sonrió, comprensivo.
-Veamos -dijo--, lección número uno: todas las
empresas tienen dos clases de clientes, los externos y los
internos. y tus primeros clientes son los internos; tus em-
pleados y tus compañeros. Si no cuidas de tus emplea-
dos, no puedes esperar que ellos cuiden de vuestros clien-
tes externos.
»Según mi experiencia, cada empresa descubre su
propia manera de asegurarse de que los empleados cui-
den de los clientes tal como la dirección quiere que lo
37
 EL FABRICANTE DE HELADOS
hagan. En Natural Foods, hasta un punto sorprenden-
te -prosiguió Mike-, yo no tengo que preocuparme
de eso, lo hacen nuestros empleados. Hay más de dos-
cientos miembros de nuestro equipo sólo en este alma-
cén. Sencillamente, no hay manera de que yo pudiera
vigilar como un policía a cada uno, si ellos estuvieran
decididos a minar el negocio. Lo que hacemos es uti-
lizar una forma cordial de presión entre compañeros
para que todos vayan en la misma dirección. Nuestros
empleados se animan los unos a los otros de una ma-
nera que todos saben que son parte integral del equipo
y deben rendirle cuentas. Te lo aseguro, es mucho me-
jor que todos se alienten mutuamente, en lugar de te-
11
ner que ser yo sólo quien se esfuerce por darles ánimos
a todos.
-Bien y ¿cómo lo consigues?
-Mira, vamos a hacer una cosa, ¿por qué no se lo
preguntamos a ellos? -dijo Mike, volviéndose hacia
Amy-. Amy, ¿podrías dedicamos unos momentos?
-Claro -respondió ella-o Déjame que ate unos
cuantos cabos sueltos y enseguida vuelvo.
Al cabo de un minuto Amy estaba de vuelta.
-¿No tienes que cobrar a los clientes? -le pregun-
té, mirando alrededor.
-Mi compañero Jerry ha dicho que lo hará por mí.
-Pero ¿eso no reduce tus propinas? -insistí, preo-
cupado porque al pasar tiempo hablando con no-
sotros, Amy iba a perder dinero.
-No tal como nosotros lo hacemos -respondió-o
38
Aprender a escuchar
Todo el dinero de nuestro equipo, el equipo de cafete-
ría, se reparte a partes iguales entre todos, según las ho-
ras que trabajamos.
-Pero ¿y si alguien no cumple con el trabajo encar-
gado? ¿Eso no perjudica a todos los demás?
-Podría -dijo-, en otra cafetería. Pero aquí es
casi imposible. Primero, podemos revisar el trabajo y la
paga de los demás. Y, segundo, elegimos a nuestros
compañeros de equipo.
No me lo podía creer.
-¿De verdad?
Amy y Mike se echaron a reír a la vez.
-¿Quieres contestarle tú, Mike?
-No, Arny, probablemente será mejor SI VIene
de ti.
-Bien -explicó ella-, en Natural Foods, cuando
tenemos que contratar a alguien, ponemos a trabajar a
todo el equipo; en la cafetería tenemos a unos treinta y
cinco empleados a jornada completa. Cribamos las so-
licitudes, entrevistamos a los finalistas y luego, por vo-
tación mayoritaria, seleccionamos a un candidato, para
que haga una prueba de un mes. Después de ese mes,
votamos otra vez. Así que, aunque es posible que ser el
primo de otro empleado te ayude a conseguir la entre-
vista, si no superas la prueba, no lograrás el puesto,
porque nadie quiere en su equipo a alguien que no haga
su parte y les cueste dinero. Y después de contratado,
es bastante difícil quejarse de un compañero de equipo
cuando tú has ayudado a seleccionado.
39
 EL FABRICANTE DE HELADOS
-Así que todos los empleados se sienten de su lu-
gar de trabajo y la gente con la que trabajan son un
poco suyos -dije.
-Exacto -respondió Mike-. Cada equipo, el
equipo de productos frescos, el de charcutería, el de
pan, tiene mucho poder para tomar sus propias deci-
siones.
-Déjeme darle un ejemplo -interrumpió Amy-.
La mayoría de clientes hacen toda la compra y luego
vienen a tomarse un café o a comer algo. Pero observa-
mos que algunos vuelven a la tienda, compran algunas
cosas más, las pagan y luego regresan a su mesa a co-
mer. Entonces a alguien se le ocurrió la idea genial de
que el personal de la cafetería hiciera de «recadero»
para los clientes. Eso aumentó nuestras ventas en más
de un veinte por ciento, sólo en el primer mes. Resulta
que muchos clientes se sentían tentados a comprar más
cosas, pero no les apetecía la idea de levantarse y dejar
las bolsas. Pero, con nosotros para ayudarles, dijeron
«Claro». Y nosotros podemos hacerla más rápido, por-
que sabemos dónde está cada cosa.
-Cuando cuentas con un equipo y una autonomía
así -dijo Mike- te entregas a tu trabajo y lo convier-
tes en diversión.
»La cuestión es -prosiguió- que si les das respon-
sabilidad a los empleados y los tratas como la parte im-
portante de tu negocio que son, responden. Dales las
herramientas y la formación adecuadas, el estímulo y la
compensación y ofréceles la oportunidad de ser oídos y
40
Aprender a escuchar
su dedicación al trabajo y su entrega al negocio serán
mayores. Hemos descubierto que cuando instauras el
sistema acertado, los miembros del equipo se exigen
mutuamente mucho más de lo que tú podrías exigirles.
y cuanto mejor tratamos a nuestros empleados, mejor
tratan ellos a nuestros clientes. Nunca sucede lo contra-
rio. Éstos, Pete, son los cimientos de la calidad. Es la
clase de ambiente en el cual la calidad puede arraigar y
florecer. Y la calidad lo es todo.
Cuando mejor tratas a tus empleados,
mejor tratan ellos a tus clientes.
Sentía una abrumadora urgencia por volver a mi
propia fábrica para poner en práctica algunas de las
ideas de Mike. Le di las gracias por su consejo y opinio-
nes y a Arny por su tiempo ... y por el café.
-¿Te importaría que volviera otra vez para que me
hablaras un poco más de cómo se crea una cultura de la
calidad?
-Será un placer -dijo Mike, riendo-o Llámame
dentro de unos días. Y dime qué tal va todo -añadió,
mientras yo me marchaba a toda prisa.
Volví a la fábrica con más energía y entusiasmo del que
recordaba haber sentido nunca. Mientras me iba acer-
41
 EL FABRICANTE DE HELADOS
cando a la planta, unas cuantas cosas me saltaron a los
ojos. Observé, como si fuera la primera vez, que no te-
níamos un letrero con el nombre de la compañía. No
había ninguna indicación, en ningún lugar, ni siquiera
de lo que fabricábamos. Cuando entré en la planta, un
monótono murmullo de mediocridad pareció llenar el
aire. Me golpeó como un olor repugnante después de
pasar la mañana en Natural Foods.
El segundo turno se estaba preparando para fichar.
Les pedí que se reunieran unos minutos conmigo en el
comedor, antes de empezar a trabajar. Como les ofrecía
tiempo extra, aceptaron rápidamente. Decidí reunirme
con el primer turno cuando saliera, quince minutos
más tarde. Reuní también a todos los empleados de ofi-
cina que pude, dejando sólo los indispensables para
contestar al teléfono.
Como sólo disponía de unos minutos, fui derecho al
grano.
-He decidido poner las cartas boca arriba -les
dije. Eso pareció captar su atención de inmediato-.
Estamos contra las cuerdas. Me han dicho que si no
empezamos a vender más helados, van a vender Dairy
Cream. Si eso sucede, quién sabe cuál será nuestro últi-
mo día de paga. Yeso me incluye a mí.
Mis palabras borraron la expresión despreocupada
de sus caras. Varios se inclinaron hacia delante.
-¿Cuándo lo has sabido? -preguntó uno de los
mezcladores.
-Hace un par de semanas --contesté-o No estaba
42
Aprender a escuchar
seguro de si decíroslo o no. Pero comprendí que todos
estamos metidos en esto. Saldremos a flote o nos hun-
diremos como un equipo, tanto si nos gusta como si no.
Las preguntas empezaron a brotar: ¿Qué cantidad
adicional de helados necesitábamos vender? ¿Cuándo
se tomaría la decisión? ¿Por qué era culpa de los emplea-
dos que el helado no se vendiera?
Cuando se agotaron las preguntas, les expliqué que
no estaba seguro de cuánto más teníamos que vender y
para cuándo. Eso lo decidiría el señor Jones.
-Pero -añadí- ¿por qué dejado en manos de la
suerte? Todos tenemos cuentas que pagar y familias que
alimentar. Sí, son nuestros representantes los que tienen
que vender el producto, pero somos nosotros los que te-
nemos que darles el mejor producto posible para que lo
vendan.
»En estos momentos, quiero averiguar dónde esta-
mos, en vuestra opinión, y qué podemos hacer para que
Dairy Cream sea una compañía mejor. Para empezar,
¿qué opináis del trabajo que hacemos ahora?
Se oyeron muchos murmullos. Oí: «Podría ser me-
jor, supongo», y «La verdad es que no había pensado
en eso», antes de interrumpir el barullo.
-¿Cuántos pensáis que tenemos el mejor helado
del mercado?
No se levantó ni una mano.
-¿A cuántos les encanta trabajar aquí?
De nuevo, recorrí la sala con la mirada, pero nadie
levantó la mano.
43
 EL FABRICANTE DE HELADOS
-Está bien -dije. Antes me hubiera puesto furioso
ante su sinceridad, pero recordé algo que Mike me ha-
bía dicho: «Cualquier información es buena»-. Hemos
identificado dos de nuestros mayores problemas: no fa-
bricamos los mejores helados y a la gente no le gusta
trabajar aquí. Veamos, ¿cómo podemos arreglado?
Se produjo un silencio. Nadie se atrevía a hablar.
Hice un nuevo intento.
-¿Qué podemos hacer para mejorar nuestros pro-
ductos? ¿Cómo podemos hacer que éste sea un lugar
mejor para trabajar? -De nuevo, nadie dijo nada.
Metí la mano en el bolsillo, saqué la cartera y anun-
cié-: Cien dólares para quien proponga la mejor idea.
-Bueno -dijo Julie, una joven seria-, nos iría
bien tener más luz. En algunas partes de la planta, está
demasiado oscuro; no se ve bien lo que estás haciendo
y no puedes apreciar la textura del helado.
-De acuerdo -dije. El antiguo yo se habría queja-
do del gasto y habría dicho que ya había suficiente luz.
Pero eran ellos los que hacían funcionar las máquinas,
no yo-o Bien. ¿Alguien puede anotar estas ideas?
Julie se ofreció voluntaria.
-Unas batas de trabajo menos holgadas -dijo
otro-o A veces se enganchan en las máquinas.
-Un comedor más agradable, para que no nos im-
porte hacer turnos extra.
-Bien -los animé-o Seguid.
44
Aprender a escuchar
y siguieron proponiendo ideas en las que yo nunca
había pensado mucho, desde arreglar el pavimento del
aparcamiento, que estaba lleno de agujeros, hasta me-
jorar la calidad de la fruta que añadíamos a nuestros
helados especiales.
-Son unas ideas geniales, amigos -dije, mirando
la lista de Julie-. Claro que no podemos ponerlas en
práctica todas de golpe ...
-Claro -repitió, sarcástico, Kevin, el cínico de la
compañía, despertando unas cuantas risas.
-Pero voy a ver qué puedo hacer de inmediato.
-Bien, ¿y quién se lleva los cien dólares? -pregun-
tó Kevin. Me había olvidado del dinero.
-Todos. Cogedlos y gastadlos en un buen almuerzo.
Kevin cogió el billete nuevo que puse encima de la
mesa.
-Anda, pues por una vez vamos a comer gratis.
45
 3
El secreto de LEO

En los días que siguieron a mi reunión con los emplea-

dos, tuve tiempo para averiguar qué había pasado exac-
tamente para que cambiara mi manera de pensar.
Sin decido, Mike me había desafiado a reconsiderar
cómo dirigía a las personas que tenía a mi mando. Por
mucho que tratara de negado, él tenía razón. Yo tenía
la costumbre de decidir simplemente lo que debían ha-
cer, en lugar de escuchar lo que ellos tenían que decir y
luego satisfacer sus necesidades.
Comprendí que no era algo sin importancia. Era
clave para hacer que la calidad formara parte de la ma-
nera en que trabajábamos. Igual que muchos directi-
vos, según Mike, yo también culpaba a nuestros em-
pleados o a nuestra vieja maquinaria de la falta de
concentración de la empresa en la calidad. Pero com-
prendí que la calidad empieza por un liderazgo fuerte.
Empieza porque yo escuche más atentamente a los tra-

47
 EL FABRICANTE DE HELADOS
bajadores y los clientes. Y reconocí que lo que era ver-
dad en el trabajo, también lo era en casa. Quiero a mi
esposa y a mis hijos, pero ¿de verdad escuchaba lo que
tenían que decir? ¿Tenía por costumbre preguntar/es
qué era importante para ellos, en lugar de dar por sen-
tado que nuestros puntos de vista eran iguales? En los
dos últimos días, Jean había observado la diferencia en
cómo la escuchaba, a ella y a los chicos, durante la cena
y en la forma en que les ayudaba con los deberes. En
cuanto a la fábrica, mi nueva actitud ya había empeza-
do a dar beneficios.
Quería hablar con Mike de cómo había cambiado
mi manera de pensar ... y averiguar qué tenía que hacer
a continuación. Pero con todo lo que había que poner
en marcha como resultado de las ideas que los trabaja-
dores me habían dado, tuve que esperar hasta el lunes
siguiente para volver a vedo.
-Bien -dijo Mike, yendo directo al grano, en
cuanto nos sentamos-o ¿Qué hay de nuevo?
Le conté mi reunión con los empleados de Dairy
Cream y las ideas que habían aportado para mejorar
los helados y las condiciones de trabajo.
-Al principio, se resistían a sincerarse, pero una
vez que empezaron fue como si se hubiera roto una pre-
sa. Y lo mismo pasó con el otro turno. Me ofrecieron
un montón de ideas sobre cosas que podemos hacer
para que las condiciones de la planta sean mejores.
Mike sonrió.
-Me alegro. Reconócete el mérito, Pete. No rnu-
11
48
El secreto de LEO
chos directivos habrían tenido el valor de dar la pala-
bra así a sus empleados.
-Bueno, es que las situaciones desesperadas exigen
medidas desesperadas.
-Quizá. Pero recuerda que lo que hiciste la semana
pasada lo puedes hacer en cualquier momento, deses-
perado o no -dijo Mike-. De hecho, cuanto más es-
cuches a tus empleados, menos desesperado estarás. Y
lo mismo vale para los clientes.
»Al tender la mano a los empleados, has labrado el
campo, preparándolo para recibir las semillas de la ca-
lidad. Lo siguiente que tienes que hacer como director
-añadió, sonriendo- es centrarte en lo que haces, no
sólo en los resultados.
-¿Qué quieres decir?
-Como te dije cuando hablamos la última vez,
cuando me concentro únicamente en los resultados,
en los beneficios de la tienda, no nos va tan bien. Pero
cuando me concentro en ayudar a la gente, nos supe-
ramos.
Concéntrate en lo que haces, no sólo
en los resultados.
»Déjarne que te lo explique en términos del golf. En
una ocasión, le preguntaron a Jack Nicklaus, uno de
los jugadores de golf más grandes de todos los tiempos,
49
 EL FABRICANTE DE HELADOS
con cuánta frecuencia miraba el tablero para ver su
puntuación y la de sus contrincantes durante un tor-
neo. Respondió que no lo miraba nunca hasta el último
día. ¿Por qué? Porque si piensas en tu puntuación per-
derás la concentración que necesitas para lograr una
buena puntuación jugando bien. Mientras que si te cen-
tras en las cosas que tienes que hacer para lograr una
buena puntuación -golpear bien, prestar atención al
viento y a la inclinación del green y la situación del
banderín- la puntuación vendrá sola.
Mike bebió un poco de café, dejando que captara
bien el sentido de lo que me decía.
-Yeso mismo es lo que pienso yo de esta empresa
=-dijo-c-. Si nos ocupamos de nuestra gente -nuestros
clientes internos- y hacemos lo necesario para satisfa-
cer a nuestros clientes externos, desde tener los produc-
tos que quieren hasta hacer que su experiencia en nues-
tras tiendas sea la mejor que podamos ofrecerles, los
beneficios parecen venir solos. Pero en cuanto empeza-
mos a centrarnos únicamente en conseguir beneficios,
perdemos de vista las necesidades de nuestros clientes y
los beneficios desaparecen.
-Bien -asentí-o Supongo que tiene sentido. Ten-
go que centrarme en lo que hacemos para conseguir los
resultados, no en los propios resultados. Mi entrenador
de baloncesto en el instituto nos decía que no nos preo-
cupáramos del marcador, que jugáramos bien y que el
marcador llevaría el control de los puntos.
-Exacto -respondió Mike.
50
El secreto de LEO
-Pero ¿cómo se crea una cultura de la excelencia?
-La calidad es el resultado de la suma del «poder
de las personas» y lo que los gurus de la calidad llaman
«poder del sistema»; en otras palabras, las personas
que trabajan para ti, así como la manera en que haces
las cosas al dirigir tu empresa. Los cimientos de la
excelencia se ponen creando un equipo motivado. Y,
como sabes, eso sólo sucede cuando valoras a tu equi-
po, a todos, desde el director general hasta el jefe de al-
macén, pasando por el contable y el obrero de la cade-
na de montaje. Una vez que has creado una fuerza
laboral entregada y motivada -el poder de las perso-
nas- estás listo para concentrarte en el «cómo» haces
las cosas. En Natural Foods utilizamos a LEO para que
nos ayude.
-¿Leo? -pregunté, confuso-o ¿Quién es Leo?
Mike se echó a reír.
-LEO no es una persona. Es un acrónimo que ideó
Glen Goodwell. Significa Listen, Enrich y Optimize
(Escucha, enriquece y optimiza). Se refiere a escuchar a
los clientes, enriquecer los productos o servicios que
ofreces y optimizar la experiencia del cliente. Forma
parte del lenguaje que usamos todos, desde Glen Good-
well hasta Amy, la de la cafetería. Tú ya has aprendido
a escuchar a tus clientes internos. Bien, pues ahora tie-
nes que escuchar a los externos de la misma manera.
-Uf -dije, dubitativo-. Puede que sea un plantea-
miento genial para una empresa minorista o de servi-
cios, pero nosotros fabricamos helados. Vendemos he-
51
 EL FABRICANTE DE HELADOS
lados a los minoristas. No tenemos clientes en el senti-
do tradicional.
-¡Error! -exclamó Mike-. Ésa es una de las ma-
yores equivocaciones que puede cometer una empresa:
pensar que cuidar a los clientes no entra en su terreno.
Déjame que te diga algo: si vendes algo, tienes clientes.
y si tienes clientes, estás de servicio. Y si piensas seguir
en el negocio, tu trabajo más importante es cuidar de
esos clientes. Por ejemplo, si Dairy Cream quiere que
Natural Foods sea un cliente en el futuro, harías bien
en escuchar atentamente qué queremos.
I
I!I I
Si vendes algo, tienes clientes.
-De acuerdo -dije, reflexionando sobre lo que
Mike acababa de decir-, pero en el éxito de Natural
Foods debe de haber algo más.
-Claro. La verdad es que sólo he empezado a ha-
blarte de LEO. Pero en el momento en que me olvide de
estos primeros principios básicos, ninguna otra cosa
que haga tendrá importancia.
-Bien. A ver si lo he entendido hasta aquí. Prime-
ro, tengo que motivar a nuestra fuerza laboral, mos-
trándoles lo importantes que son. Segundo, si vende-
mos algo, estamos de servicio.
-Exacto -afirmó Mike, satisfecho.
-Muy bien. Ahora háblame de LEO.
52
El secreto de LEO
-En el golf, para golpear bien la pelota, es preciso
concentrarse en el swing. ¿Cuál es el primer paso para
que tu swing no funcione?
-La postura, el agarre.
-Exacto. Si no coges bien el palo o si no tienes los
pies colocados como es debido, no tendrás muchas po-
sibilidades de golpear bien la pelota. Con LEO, el pri-
mer paso es escuchar. Escuchar a tus clientes, tanto a
los internos como a los externos. Averiguar qué necesi-
tan, qué quieren. En los negocios, si no escuchas bien,
tienes pocas posibilidades de hacer bien cualquier cosa
que importe. Todas las empresas dicen que escuchan,
pero pocas lo hacen. Con demasiada frecuencia, aca-
ban con el Síndrome del Pincha discos.
Me eché a reír.
-¿El Síndrome del Pinchadiscos? Y ¿eso qué es?
-yo fui pincha discos en la universidad, lo creas o
no. Eran los tiempos en que todo estaba en «álbumes».
Ya sabes -añadió, con los ojos chispeantes-, aquellos
enormes discos negros de vinilo que se tocaban en un
tocadiscos.
Escucha a tus clientes o consumidores.
-Oooh, yeah -respondí riendo, siguiéndole la co-
rriente.
53
 EL FABRICANTE DE HELADOS
-A lo que íbamos -continuó Mike-, cuando era
pinchadiscos, ponía todas las canciones que me gusta-
ban a mí, dando por sentado que a los demás también
les gustaban, si es que tenían buen gusto. Mi jefe, que
había trabajado en una importante emisora de radio de
la ciudad, me dijo que aquél era el error más común en-
tre los pinchadiscos y también lo que destruía los índi-
ces de audiencia. Me dijo que mi trabajo no era hacer
que a los oyentes les gustara mi música, sino poner la
música que les gustaba a ellos. Yeso sólo se averiguaba
preguntándoselo. Así es como inventamos los progra-
mas donde los oyentes llaman por teléfono para pedir
la música que quieren. Dinos qué quieres y nosotros lo
ponemos.
»En el caso de Natural Foods -añadió- no sólo
tratamos de averiguar qué quieren nuestros clientes en
términos de variedad y marcas; tratamos de darles casi
cualquier cosa que pidan. Es tan raro que un cliente
pida algo que, cuando lo hacen, nos desvivimos por sa-
tisfacer su petición. Yeso tendría que valer para todas
las compañías, tanto si venden a otras empresas como
si fabrican ropa deportiva para los aventureros de fin
de semana.
-Pero ¿ese esfuerzo para dar a los clientes lo que
quieren no hace que vuestro mensaje resulte confuso?
Natural Foods es conocida por vender comida sana y
saludable, sin conservantes ni aditivos, ¿no es así? Te-
néis unos productos y alimentos preparados fantásticos
-dije-o Sin embargo, también vendéis carne de terne-
54
El secreto de LEO
ra y de cerdo, por no hablar de la cerveza. ¿Eso no hace
que el mensaje resulte confuso?
-Es cierto que nos centramos en alimentos sanos y
naturales. Y que nuestro nivel de calidad es innegocia-
ble. Yeso es exactamente lo que nos hace diferentes de
la mayoría de tiendas, que venden de todo. Cuando en-
tras en un establecimiento normal, si buscas productos
naturales, tienes que mirar muy bien las etiquetas. Cuan-
do entras en nuestra tienda, puedes coger lo que quieras
de las estanterías. Porque sólo vendemos cosas natura-
les. Compensa ser conocido por algo y mantenerse fiel a
ese algo.
»Pero eso no significa que nuestros clientes tengan
que apuntarse a todo lo que nuestros gerentes o nuestro
director general creen que es sano. De lo que pueden es-
tar seguros es de que todos nuestros productos son de
alta calidad, frescos y hechos con alimentos naturales,
tanto si están preparados en nuestras propias cocinas,
hornos y plantas de elaboración, como en las instala-
ciones de las compañías con las que tratamos.
»Nuestro director general y fundador, Glen Good-
well, es vegetariano. Pero sabía que si sólo vendía los
productos que él quería comer, muy pronto se quedaría
sin negocio. Lo que hizo fue preguntar a sus clientes, en
la primera cooperativa que abrió, hace decenas de años,
qué era lo que ellos querían. Observó qué tipo de pro-
ductos se vendía más rápidamente y proporcionó más
de la misma clase. Muchos de nosotros no comemos la
mitad de las cosas que ofrecemos. A mí, por ejemplo,
55
 EL FABRICANTE DE HELADOS
no me gusta el trigo bulgur. Pero no es tarea nuestra
aseguramos de que todo el mundo coma lo que noso-
tros comemos, igual que no es tarea de un empleado de
una tienda de música imponer sólo la música que él es-
cucha. En lo que estamos de acuerdo es en una valora-
ción común de los alimentos más sanos disponibles.
Dentro de ese ámbito, nuestra misión es dar a nuestros
clientes lo que quieren. ¿Sabes quién es nuestro cliente
ideal? -preguntó.
-Me parece que no.
Mike sonrió y dijo:
-Cualquiera que quiera comprar nuestros produc-
tos. [Cualquiera! Cuando se fundó FedEx, el director
general de la compañía la llamó así porque dio por sen-
tado que los únicos que necesitarían sus servicios serían
los de la Reserva Federal. No se le ocurrió que los
alumnos de último curso del instituto los usarían para
enviar sus solicitudes de ingreso en la universidad justo
el día antes de que se cerrara el plazo, ni los abogados
para enviar contratos urgentes ni las madres para man-
dar paquetes a sus hijos en el extranjero. Pero no com-
petía a FedEx decidir quién iba a ser su cliente, sino
sólo determinar qué servicio ofrecía la compañía.
-¿Eso explica los letreros que veo anunciando
unas bandejas de picnic especiales? -pregunté.
La calidad la define el diente.
56
El secreto de LEO
-¡Exacto! Cuando empezamos, nunca imagina-
mos que tendríamos éxito entre la gente que compra
comida preparada para comer mientras ve el fútbol.
Pero resulta que les encanta la comida fresca y delicio-
sa y nosotros hacemos todo lo que podemos para que
vuelvan una y otra vez. En pocas palabras: la calidad
la define el cliente. Y sólo sabrás cuál es su definición
escuchándolo.
-Así pues, el punto número uno es escuchar lo que
tus clientes quieren, en lugar de darles lo que tú crees
que quieren.
-Bingo -dijo Mike, sonriendo-o Pero para satis-
facer a los clientes es preciso algo más. ¿Sabes?, la ma-
yoría de clientes tienen diversas necesidades diferentes.
»La primera es la más básica; para satisfacerla sólo es
preciso proporcionar justo lo mínimo que el cliente espe-
ra para que se vaya sin quejarse. Son cosas tan funda-
mentales que los clientes ni siquiera las piden; sencilla-
mente las dan por sentado. En los coches, esperamos que
arranquen siempre a la primera y que no nos dejen col-
gados. En los hoteles, esperamos una habitación segura,
limpia y cómoda, como nos prometieron cuando hici-
mos la reserva. En nuestro caso, se da por sentado que la
tienda estará bien abastecida con los alimentos que nues-
tros clientes esperan encontrar aquí; tiene que estar lim-
pia y bien organizada y contar con unos empleados ser-
viciales. En Dairy Crea m, vuestros helados tienen que ser
de un cierto número de sabores, tener una cierta consis-
tencia y calidad y venir en un buen envase.
57
 EL FABRICANTE DE HELADOS
»La segunda necesidad tiene que ver con los resulta-
dos. Cuando un cliente pide un cierto producto o servi-
cio, ese artículo debe hacer lo que se espera que haga.
Debe dar el resultado prometido. Si un comprador de
coche le pide al concesionario que instale un sistema
GPS o un aparato de DVD, el sistema o el aparato no
sólo debe funcionar, sino proporcionar mapas de orien-
tación útiles o un sonido de primera clase. Un coche
que ofrece resultados de alto nivel se caracteriza por
una conducción cómoda o una aceleración superior, no
es ruidoso o tiene un equipamiento de lujo. Una tienda
como la nuestra proporciona la variedad adecuada de
selección, comodidad y servicio. Si no es así, los clien-
tes se sentirán decepcionados y, finalmente, los perdere-
mos. Si les prometemos una gran variedad de alimentos
naturales de alta calidad y nuestra selección es sólo de
nivel medio o si un cliente descubre que lo que ha com-
prado está lleno de aromatizantes y edulcorante s artifi-
ciales, se sentirá decepcionado y se marchará. Y quizá
no vuelva.
»La tercera necesidad del cliente es lo que definimos
como ilusión; dar a los clientes ese algo extra que les
llama la atención, que les encanta, y que hace que tu
producto o servicio se destaque de los demás. Para no-
sotros, como detallistas, eso significa asegurarnos de
que el servicio que nuestro personal proporciona sea
tan excepcional como los alimentos que ofrecemos. Te-
nemos muchos empleados para atender a los clientes y
darles explicaciones sobre todo lo que hay en la tienda
58
El secreto de LEO
y hacerlo con exactitud y entusiasmo. Buscamos me-
dios para lograr que cada aspecto de la visita de un
cliente sea positivo, desde el instante en que cruza la
puerta hasta después de pasar por caja. Suena sencillo,
pero te sorprendería saber qué número tan pequeño de
empresas se esfuerzan por ofrecerle esta atención al
cliente. Para un fabricante de coches, despertar esa ilu-
sión puede significar crear un modelo híbrido de todo-
terreno que consuma menos gasolina o un nuevo mo-
delo con mucho estilo que atraiga a los usuarios más
jóvenes. En Dairy Cream, quizás introduciríais un nue-
vo helado dietético para los hijos de la generación del
baby boom o un nuevo postre helado para añadir a la
línea de productos. Sin estas innovaciones, es posible
que el cliente no se queje ni se sienta necesariamente
desilusionado, pero con ellas, desde el café gratis en
una tienda tipo VIP o los auriculares que te ofrecen en
un vuelo, desde la asombrosa capacidad de un nuevo
producto como el iPod hasta la creación del sistema de
comunicaciones OnStar, ideado por GM, para prestar
ayuda a los automovilistas que la necesitan, se puede
poner a disposición del cliente algo que aumente de for-
ma espectacular su satisfacción ... y su lealtad.
»Clen Goodwell descubrió que la mayoría de em-
presas de Estados Unidos son mejores ofreciendo "ilu-
sión" --ese fogonazo, esa chispa-, que satisfaciendo
las necesidades "básicas" del consumidor -dijo Mike.
59
 EL FABRICANTE DE HELADOS
La mayoría de empresas de Estados
Unidos son mejores ofreciendo
«ilusión» que satisfaciendo
las necesidades «básicas»
del consumidor.
-¿Cómo es eso?
-Bueno, no son sólo los clientes los que se entu-
siasman por un nuevo atractivo extra. Los empleados y
las empresas también se ilusionan con su oferta. Es di-
vertido deslumbrar. A todo el mundo le gusta encestar
un triple; no es tan apasionante interceptar a otro juga-
dor. Sin embargo, si no puedes hacer las jugadas nor-
males, ese enceste triple no te va a servir de mucho.
-Tienes razón -reconocí, tomando otro sorbo de
café.
-Deja que te cuente algo que me pasó el mes pasa-
do. Volaba de vuelta a casa, después de una reunión de
negocios en la sede central. Viajaba en clase turista,
sólo un par de filas detrás de la primera clase. Un hom-
bre anciano, de unos setenta y cinco años, estaba senta-
do en el asiento de pasillo de la primera fila. Acababan
de subir a bordo los últimos pasajeros, cuando este ca-
ballero le pidió un vaso de agua a la azafata. Y ella le
dijo: «Lo siento, señor, pero no está usted en primera
clase. Sólo servimos bebidas antes de despegar a los pa-
sajeros de primera clase».
60
El secreto de LEO
-No puedo creérmelo -protesté-o ¿Se negó a
dade un vaso de agua?
-Sí -dijo Mike-. Al oído, un hombre más joven,
que estaba sentado al otro lado del pasillo, le preguntó
a la azafata: «¿Quiere decir que no le puede traer un
vaso de agua a este señor?» «No, señor -respondió la
azafata, manteniéndose en sus trece-o Es un servicio
restringido a los pasajeros de primera clase.» No podía
o no quería tomar decisiones por sí misma; lo único
que sabía hacer era repetir como un loro las normas de
la compañía aérea. Bueno, pues el joven se levantó, fue
hasta la zona donde se guardan las bebidas, cogió una
botella de agua, un vaso de plástico, en el que metió
unos cubitos de hielo, y una servilleta y se dirigió al
asiento del anciano. «Aquí tiene, señor. Espero haber
satisfecho sus deseos.» Para entonces todos estaban
pendientes de lo que pasaba. Cuando el joven le sirvió
el agua al anciano, la clase turista rompió en aplausos.
-Bien por el chico -dije, sorprendido de lo mucho
que me había disgustado el relato de ese incidente-o
¿Y qué hizo la azafata?
-No volvió a aparecer hasta que despegamos. En-
tonces salió, como si no hubiera pasado nada. Pero la
crispación de su cara traicionaba sus sentimientos; en su
interior estaba furiosa. Todos teníamos muy claro que
no lamentaba lo más mínimo su negativa a ayudar al
anciano. El mensaje que transmitía era que ni él ni nin-
guno de nosotros le importaba lo más mínimo. Sólo le
irritaba haber quedado en evidencia delante de los pasa-
61
 EL FABRICANTE DE HELADOS
jeros. No tenía ni idea de la primera norma de la empre-
sa, la que dice que lo primero y más importante es el
cliente. Es probable que nunca la tenga. Es un ejemplo
perfecto de alguien sordo a los clientes. Yeso es cierto
de muchas empresas; no escuchan a sus clientes.
-Vaya historia -dije-o Pero la verdad es que
plantea un problema. ¿Y si todos los pasajeros se po-
nen a pedir agua?
-Buena pregunta -dijo Mike-. En Natural Foods
les decimos a los empleados que manejen las «excep-
ciones» de esta manera: primero, si pueden, tienen que
ayudar al cliente, pero, al hacerla, deben informarle de
que están haciendo algo especial; pueden decirle: «Nor-
malmente, sólo servimos bebidas a los clientes de pri-
mera clase antes de despegar, pero en su caso, haré una
excepción». Esto le hace saber al cliente que está reci-
biendo un trato especial y también informa a los demás
de que no todos pueden pedir agua. En aquel vuelo, a
ninguno nos hubiera importado que no nos dieran un
vaso de agua antes de despegar. Nos habría encantado
ver que la azafata ayudaba al anciano.
»Piensa en lo que ese vaso de agua le cuesta a la
compañía aérea -añadió Mike-. ¿Cinco centavos?
¿Diez? ¿Y cuánto le costó no dárselo? ¿Cuántos pasaje-
ros de aquel vuelo habrán contado la historia a otros?
Mira, yo mismo llevo un mes contándosela a todo el
personal. ¿Cuántas personas harán lo imposible por no
viajar con esa línea, simplemente porque le negaron un
vaso de agua a un pasajero?
62
El secreto de LEO
»Me asombra el número de compañías que econo-
mizan en nimiedades y luego despilfarran el dinero a
manos llenas =-continuó-c-. En Natural Foods, nuestra
norma más importante es ayudar a la gente. Ayudar a
los clientes. Tanto da si fabricas coches o vendes comes-
tibles, si tu cliente es otra empresa o un consumidor.
No puedes perder un cliente por negarte a hacer algo
que te pide, en especial algo tan sencillo y barato como
darle un"vaso de agua.
Pensé en el discurso de ventas que le había soltado a
Mike la semana anterior y empecé a ver por qué había
fracasado tan rotundamente. Como Mike me había se-
ñalado, no estaba pensando en lo que Natural Foods
necesitaba. Y, sin ninguna duda, no pensaba en lo que
sus clientes necesitaban. Pensaba en lo que nosotros ne-
cesitábamos. Sí, pensaba que teníamos un producto com-
petitivo y de buena calidad. Pero, como Mike me dejó
muy claro, la calidad la define el cliente; en este caso
Natural Foods o, más importante todavía, el usuario fi-
nal, las personas que compraban y consumían nuestros
helados. Y raras veces nuestra empresa se había preo-
cupado de preguntarles siquiera qué querían. No escu-
chábamos.
-¿Sabes? -dije-, pensando en todo esto, no pue-
do menos de sentirme abochornado por la manera en
que te abordé.
-Pete, me abordaste de la misma manera que me
aborda el noventa por ciento de las empresas de cual-
quier sector; como vendedor. Y tengo que reconocerte
63
 EL FABRICA TE DE HELADOS
algo; te mostraste más apasionado que la mayoría. Es-
taba claro que creías en tu producto y en tu gente yeso
es un buen comienzo. Pero estabas centrado totalmen-
te en vosotros -en por qué yo tenía que compraras
vuestros helados- en lugar de preguntarme qué que-
ría, qué creía que querían nuestros clientes y cómo po-
díais ayudamos a proporcionárselo. Parece un cambio
sin importancia, pero hay una enorme diferencia.
» Es preciso que, por un momento, dejes de lado tus
preocupaciones sobre cómo alcanzar la cuota de ventas
o aumentar los beneficios y pienses en cuidar de las per-
sonas que son tus clientes. Las compañías que actúan
así, ganarán un dinero más que suficiente y se sentirán
bien.
Salí de mi reunión con Mike con mucho en que pensar.
Al repasar lo que Mike me había dicho sobre escuchar
al cliente, comprendí que eso era lo que teníamos que
hacer en Dairy Cream. Teníamos que saber más sobre
lo que pensaban nuestros clientes de nuestros helados y
de nuestros envases, de nuestros precios y campañas de
promoción. Tanto los restaurantes, las tiendas de 24
horas, las cadenas de alimentación y los concesionarios
que trabajaban nuestra marca, como los consumidores
finales, las personas que consumían nuestros helados.
Lo primero que hice en los días siguientes fue con-
vocar una reunión de todos los vendedores. Sin embar-
go, en lugar de pedirles que vendieran más -la clase de
64
El secreto de LEO
discurso motivacional que sabía que esperaban- les
pedí que hablaran con sus clientes; que averiguaran qué
pensaban que hacíamos bien y qué hacíamos mal, dón-
de estábamos en comparación con otros fabricantes de
helados en cuanto a calidad, precio o promociones y re-
galos; que les preguntaran qué podíamos hacer, en su
opinión, para ayudarlas a vender más nuestra marca.
Dedicamos más de una hora a revisar una lista que yo
había preparado con el tipo de preguntas que debían
hacer. Además, les animé a no quedarse sólo en eso,
sino a iniciar un diálogo sincero y continuado con los
clientes, pidiéndoles su opinión y sus consejos sobre
cómo podíamos ayudarlas.
A continuación, con el consentimiento, poco entu-
siasta, del propietario, Malcolm Jones, contraté a una
empresa de marketing para que organizara varios gru-
pos de análisis con clientes normales, para averiguar
qué pensaban de nuestros helados y qué era lo que les
gustaba más.
Pero lo más inteligente que hice fue acudir a los em-
pleados y pedirles que hablaran con sus amigos, veci-
nos y parientes para descubrir qué esperaban y desea-
ban las personas con quienes estaban en contacto. Y
una de las ideas -franquiciar tiendas de helados pro-
pias, especializadas en la gama alta, al estilo de Ben &
Jerry, para grabar mejor nuestro nombre de marca y
nuestros helados en los consumidores- me entusiasmó
de verdad.
65
 4
No necesitamos un Steve Jobs

Cuando volví a ver a Mike una tarde, varias semanas

después, le hablé de los progresos que habíamos hecho
poniendo en práctica la primera parte de LEO. Se ale-
gró muchísimo.
-Enhorabuena -dijo sonriendo-o Parece que es-
tás haciendo lo acertado. En Natural Foods he averi-
guado que cuando escuchamos a los clientes como de-
beríamos, nos ayudan a orientarnos para satisfacer sus
necesidades y deseos en cada momento. Bien mirado,
ninguna empresa puede seguir haciendo lo mismo que
hacía seis años atrás ... ni siquiera seis meses atrás.
Pero no había que echar las campanas al vuelo; era
preciso volver a la dura realidad. La verdad era que
sólo estaba dando los primeros pasos de un largo cami-
no hacia la calidad en Dairy Cream y sabía que se me
estaba acabando el tiempo.
-Bien, y ¿ahora qué? -pregunté, temiendo la res-
puesta.

67
 EL FABRICANTE DE HELADOS
Mike sonrió de nuevo.
-¿Listo para la siguiente lección?
-Por supuesto.
-De acuerdo. Mira, cuanto más específicos descu-
brimos que son los deseos de nuestros clientes, más ma-
tizadas deben ser nuestras soluciones.
-Soy de la misma opinión -dije.
-Eso nos lleva a la segunda parte de LEO; enrique-
cer. No es suficiente escuchar a nuestros clientes. Debe-
mos responder enriqueciendo su experiencia y su percep-
ción de nuestro establecimiento y de nuestros productos
y servicios. Y para hacerlo, necesitamos nuevas ideas y
necesitamos innovadores.
-¿Cuántos innovadores se puede permitir una em-
presa? -pregunté-o Los Steve Jobs no son baratos.
-Estoy seguro de que no. Pero nosotros vendemos
productos alimentarios -respondió Mike-. No nece-
sitamos a un Steve Jobs. ecesitamos empleados y chi-
cos de almacén y jefes de sección con los ojos bien
abiertos y una cabeza que funcione. Y de eso va el pri-
mer paso de enriquecer; comprender que esa actividad
afecta a todo el mundo. Acompáñame un momento,
por favor -dijo, poniéndose en pie.
Fuimos al mostrador de información, donde encon-
tramos a Jenny, la misma que me había ayudado a en-
contrar a Mike en mi primera visita, charlando con un
cliente. Cuando quedó libre, Mike le preguntó si po-
díamos hablar con ella. Jenny pidió a una de las cajeras
que cubriera su puesto antes de unirse a nosotros.
68
No necesitamos un Steve Jobs
Pensando en lo raro que era conseguir el apoyo de
una cajera para atender el puesto de información, le
pregunté:
-¿Esto sucede con frecuencia?
-Buena pregunta -dijo Mike-. ¿Jenny?
-Bueno, en una de las reuniones del personal--ex-
plicó-, hace ya tiempo, decidimos que todos teníamos
que aprender a desempeñar una segunda tarea en la
tienda, para que nos resultara más fácil sustituir a un
compañero durante unos minutos o, incluso, un par de
días, si alguien tenía que ausentarse inesperadamente.
De esa manera, todo sigue funcionando sin problemas,
sin importar quién esté aquí. Y como resultado, hemos
acabado confiando un poco más los unos en los otros,
lo cual nos une más como equipo.
-Una gran idea -reconocí.
-De hecho, fue una idea de Jenny -dijo Mike-.
atural Foods se levanta sobre mil grandes ideas. Y yo
sólo soy responsable de una docena, como máximo.
Como ya has descubierto, si quieres conseguir las mejo-
res ideas, tienes que preguntar a tu gente. Saben más
que nadie sobre lo que hacen cada día.
-Oye, Mike, déjame que llame a Margot -dijo
Jenny-, para que pueda hablarle a Pete de las colas en
las cajas.
Unos momentos después, vino Margot para hablar
con nosotros.
+-Por nuestras reuniones semanales de análisis de
los grupos de los clientes --explicó Mike-, averigua-
69
 EL FABRICA TE DE HELADOS
mos que una de las cosas más importantes para los
clientes era la comodidad. Les importa tanto como la
selección, el servicio y el precio, o puede que más. Así
que decidimos servirles mejor reduciendo el tiempo ne-
cesario para pagar en las cajas.
Las grandes empresas se levantan
sobre mil grandes ideas. Para conseguir
las mejores ideas, hay que preguntar
a los empleados.
-¡Qué gran idea! =-exclamé-c. No hay nada que
odie más que hacer cola.
-La idea fue de Margot -dijo, presentándome-
la-o Veía ese problema cada día, en su caja.
Aceptando la invitación de Mike, Margot explicó
cómo había iniciado la estrategia de la tienda para re-
ducir las colas en las cajas.
-El año pasado fui a Las Vegas por primera vez en
mi vida -dijo-o Lo pasé de fábula y gané unos cuan-
tos dólares. Pero lo más importante fue que aprendí
mucho del negocio. Cuando estás en Las Vegas, nunca,
jamás, tienes que esperar a que quede libre una máqui-
na tragaperras o una mesa de blackjack. Siempre hay
una abierta, esperándote. Si en un determinado mo-
mento se necesitan diez mesas, siempre parece haber
doce disponibles. Así que se lo pregunté a uno de los je-
70
No necesitamos un Steve [obs
fes de sala, y éste me dijo: «¿Por qué tendríamos que
hacerla esperar para apostar su dinero?» Tenía sentido.
Tanto si adoras Las Vegas, como si la odias, no se pue-
de negar que son los reyes en el servicio al cliente.
-¡Imagínate cómo sería Las Vegas si la dirigiera el
Departamento de Vehículos a Motor! -dijo Mike-.
No volverías una segunda vez, jamás.
=-Triste, pero cierto -dijo Margot-. Como decía,
en una de las reuniones, una semana después de volver
de Las Vegas, pensé: ¿Por qué tenemos que hacer espe-
rar a los clientes que han comprado nuestros productos
para damos su dinero? Me parece que deberíamos te-
ner muchas ganas de permitir que nos pagaran, no de
hacerlos esperar. No sólo es un motivo de irritación
para ellos, sino que es una estupidez por nuestra parte.
Nos esforzamos mucho para que vengan a nuestra tien-
da y para ofrecerles los artículos que quieren. ¿Por qué
tenemos que estropearlo todo en el momento de pagar?
»Cornprendí que, al igual que en los casinos, siem-
pre debía haber cajas disponibles. Los clientes nunca
debían verse obligados a esperar para damos su dinero.
En nuestro equipo todos estuvimos de acuerdo. Así que
doblamos el número de cajas, primero hasta diez y lue-
go hasta veinte. Y alguien propuso que las colocáramos
en ángulo para que parecieran menos apabullantes y
ocuparan menos espacio. Y gracias a otra propuesta de
uno de los miembros del equipo, colocamos las cajas en
el extremo más alejado de los ventanales, para que no
se vieran al entrar. Así que ahora los clientes entran y se
71
 EL FABRICA TE DE HELADOS
encuentran, en lugar de las cajas, con un deslumbrante
despliegue de nuestros productos. Por añadidura, pa-
san junto a más productos para llegar a las cajas. Los
artículos extra que cogen de camino compensan con
creces los cambios que hicimos.
» y finalmente, asignamos un empleado a cada una
de las cajas, para que los clientes no tuvieran que es-
perar.
-Pero, con el nuevo sistema, ¿no tienen muchos
empleados esperando, sin hacer nada, buena parte del
tiempo?
-Véalo usted mismo -dijo, volviéndose hacia las
cajas-o Tenemos ocho cajeros en su puesto. Son las
dos de la tarde, un momento en que no hay mucha gen-
te, y seis de los ocho tienen clientes. Decidimos tener
siempre abiertas dos cajas más de las que necesitamos ...
como en las mesas de blackjack de Las Vegas.
-Pero ¿tienen veinte cajeros de servicio? ¿Dónde
están los demás?
Mike y Margot sonrieron al mismo tiempo.
-Acompáñenos -dijo Margot, y nos alejamos de
las cajas.
En cada uno de los pasillos que llevaban a las cajas,
había una persona con un uniforme verde oscuro repo-
niendo productos en las estanterías, ordenando los ex-
hibidores, hablando con los clientes ... pero, siempre,
con un ojo en su caja y en la luz verde que hay encima
y que indica que es necesario que acudan a su puesto.
-Cuando uno de tus compañeros en las cajas se da
72
No necesitamos un Steve [obs
cuenta de que se necesita que haya otra caja abierta
-explicó Margot- sencillamente enciende la luz verde
de tu puesto. Tú miras, ves la luz y sabes que tienes que
atender la caja. Esto nos mantiene flexibles, hace que
nuestros pasillos tengan un aspecto de primera, que las
cajas funcionen a toda velocidad y que los clientes pasen
lo más rápidamente posible.
-Además, crea un mayor sentido de la responsabi-
lidad entre todos los miembros del equipo -añadió
Mike-. Todos están pendientes de todos, como suce-
de en cualquier buen equipo. Mientras estás en una
caja, tienes que prestar atención a la afluencia de clien-
tes y abrir y cerrar cajas según vayan las cosas. Y cuan-
do no estás en las cajas, aportas tu ayuda de otra ma-
nera. Si eres el encargado del pasillo doce, el de la
pasta, te aseguras de que tenga buen aspecto. o quie-
res que tu zona tenga un aspecto descuidado cuando
estás de servicio.
»Lo fundamental -concluyó Mike- es que, a di-
ferencia de la mayoría de tiendas de alimentación, aquí
la experiencia del cliente no es la de tener que hacer
cola para pagar, sino sólo la de comprar. Cuanto me-
nos tiempo pase esperando para pagar, más tiempo
tendrá para comprar nuestros productos. Y antes desea-
rá volver.
-¡Guau! -exclamé-o Ahora entiendo por qué a
mi esposa le encanta venir aquí, incluso durante las ho-
ras en que hay más gente.
-Me alegra mucho saberlo. ¡Ése es nuestro objeti-
73
 EL FABRICANTE DE HELADOS
va! -dijo Mike-. Pero Margot y sus amigos dieron
todavía un paso más. A alguien del equipo de cajeros se
le ocurrió la idea de organizar las colas al «estilo de los
bancos», con una única hilera de clientes, que iban a
cualquier caja que estuviera abierta, así no tenían la
preocupación de equivocarse al elegir la cola. Además,
es más eficaz, dado que en cada caja sólo suele haber
un cliente a la vez.
-Muy práctico -dije.
-Eh, que fueron los bancos quienes lo inventaron,
no nosotros -apostilló Margot-. Nosotros sólo fui-
mos lo bastante listos como para aplicado a las tiendas
de alimentación. La verdad es que nos ayudó a atraer a
los clientes que compran al salir del trabajo y que siem-
pre tienen mucha prisa por llegar a casa. En especial,
nos ayudó a hacer que entraran los hombres.
-y lo que me encanta de todo esto -añadió
Mike- es que tomamos prestadas las mejores ideas de
muchos sitios diferentes. Constantemente, buscamos
maneras de mejorar lo que hacemos, de servir mejor a
nuestros clientes y hacer que su experiencia de compra
1
sea buena. De forma continua, ideamos maneras de ha-
1
cer las cosas más rápidamente, mejor y con una mayor
eficacia y, al final, eso tiene como resultado más clien-
tes, clientes más satisfechos y mayores beneficios.
74
No necesitamos un Steve Jobs
Un perfeccionamiento continuo
»Mira -continuó Mike, mientras volvíamos a la cafe-
tería-, pensar de forma innovadora nos ayuda a hacer
mejor las cosas. Piensa en todas la «reglas» que rom-
pieron las personas que se negaron a aceptar que «así
son las cosas», para que ahora aceptemos como nor-
males la fuerza de la gravedad, la democracia, los avio-
nes, la radio y la televisión.
-Los viajes espaciales -aporté, a modo de ejem-
plo.
-¡Exacto! -dijo Mike-. La lista es larga. Pero
cada una de las personas que aportaron esas ideas per-
tenecía a una pequeña minoría. Por eso recordamos sus
nombres y no los de los miles que decían que no se po-
día hacer, sencillamente porque nunca se había hecho
antes. Sus nombres se han perdido y quizás es justo que
así sea.
»Si quieres permanecer en cabeza de tu sector, y no
importa cuál sea, es preciso que vuelvas a inventar la
rueda una y otra vez. Si estás en el sector del automó-
vil, tienes que crear coches que consuman menos, que
estén dotados de más medidas de seguridad, de siste-
mas de navegación y de mantenimiento más sofistica-
dos, que cuenten con una tercera línea de asientos
abatibles y más soportes para poner vasos. Para man-
tenerte por delante de la competencia, es preciso que,
cada día, pienses en cómo mejorar el producto y el ser-
vicio que ofreces.
75
 EL FABRICANTE DE HELADOS
Es preciso que, cada día, pienses
en cómo mejorar el producto o
servicio que ofreces.
-Esto también se aplica en nuestro caso -conti-
nuó Mike-. ¿Quién, en su sano juicio, contrataría a
veinte empleados para atender diez cajas con el fin de
que ocho clientes paguen a las dos de la tarde? Pues,
mira, si lo organizas bien, funciona. Y ¿qué nos cuesta
en realidad un empleado, si cada uno nos aporta aun-
que sólo sea un uno por ciento más de ganancias? No
conseguimos crear todo esto -dijo, señalando con un
amplio gesto circular toda la tienda- haciendo que
nuestros clientes tuvieran que esperar de diez a quince
minutos para damos su dinero.
» uestro éxito, en esencia, se resume en tres factores:
»Primero: un fuerte deseo de cambiar nuestra ma-
nera de hacer las cosas siempre que vemos algo que cree-
mos que podemos hacer mejor.
»Segundo: la disposición para salimos de los cami-
nos trillados a fin de dar con la mejor solución posible.
»Y tercero: las ganas de mejorar todo lo que hace-
mos. Eso significa prestar atención a todos y cada uno
de los detalles, por nimios que sean.
-Pero ¿cómo se te ocurren todas esas ideas?
-¡No soy tan listo como parezco! -dijo Mike,
riendo-. Pregunto a los clientes. Pregunto a los emplea-
76
No necesitamos un Steve [obs
dos y ellos también preguntan a los clientes. Tenemos
reuniones donde lanzamos todo tipo de ideas. Ésa es la
parte divertida. Si quieres que se te ocurran ideas crea-
tivas para satisfacer al cliente, tienes que pensar de for-
ma creativa y trabajar de forma creativa. No tiene que
avergonzarte tomar prestadas ideas de otras empresas y
culturas. Lo que nosotros hacemos es reunir a unas
cuantas- personas alrededor de una mesa, elegir algo
que nos preocupe y generar el máximo de ideas posible
para solucionado. Si quieres que las ideas no dejen de
brotar, no puedes criticar a nadie por proponer algo
que no funcionará.
-Pero ¿y si, de verdad, son ideas tontas? -pre-
gunté.
-Si quieres que todos aporten algo, no hay ningu-
na idea tonta -exclamó Mike-. Déjalas volar. Lo que
buscas son las ideas que arraigan. La clave para encon-
tradas es crear el tipo de ambiente que no penaliza la
creatividad, sino que la recompensa.
»Lo más importante de todo es que tienes que pen-
sar yendo más allá del statu qua -prosiguió Mike-.
Sólo porque siempre hayamos hecho algo de una deter-
minada manera, eso no significa que tengamos que se-
guir haciéndolo igual. Hace décadas, Robert F. Ken-
nedy solía decir que mientras muchos miran cómo son
las cosas y dicen: «¿Por qué?», él miraba lo que podía
ser y decía: «¿Por qué no?» Ésa es la actitud que yo tra-
to de alimentar. Quiero que todos nuestros empleados
piensen así.
77
 EL FABRICANTE DE HELADOS
Crea un ambiente que recompense
la creatividad.
Toda la carne en el asador
-Pero el tiempo también es dinero -dije-o Con todas
esas reuniones, ¿no corréis el peligro de dedicaros a cons-
truir castillos en el aire, y perder de vista lo importante?
-Podría ser -reconoció Mike-, si no nos centrá-
ramos en idear proyectos específicos y bien definidos
que sabemos que podemos completar.
»Decidimos qué ideas queremos llevar a la práctica,
las reducimos al mínimo de pasos posible y luego em-
pezamos a concretar quién va a hacer qué y cuándo. Sin
metas ni plazos ni liderazgo no hay claridad de enfoque
ni urgencia ni responsabilidad. Mientras que tal como
lo hacemos nosotros las cosas se hacen, créeme.
-Pero sois un establecimiento minorista, no una fá-
brica -observé-o Mejorar los procesos de fabricación
no es tan sencillo.
-Pete, estos principios tienen la misma validez en
todos los casos. Como sabes, nosotros también somos
fabricantes. Horneamos nuestros propios productos y
cocinamos la mayoría de las comidas preparadas aquí
mismo. No sólo los vendemos. Y si la calidad de nues-
tros panes y bollería no está a la altura, nos enteramos.
78
No necesitamos un Steve Jobs
Pero aplicamos los mismos principios; el deseo de cam-
biar, la disposición para pensar fuera de lo trillado, el
impulso constante de mejorar para hacer que nuestro
pan o nuestra bollería sean los mejores, más nutritivos,
frescos y de más alta calidad. Los miembros del equipo
que trabajan en la panadería tienen autoridad para de-
tener la producción en cualquier momento, si ven que
algo no ya bien o creen que la masa carece de la textura
o consistencia apropiadas. Buscamos, constantemente,
maneras de mejorar la calidad de los ingredientes, la
limpieza de las operaciones y la eficacia en la manera de
elaborar la masa y cocer el pan. Comprobamos, cons-
tantemente, que la temperatura de los hornos sea la pre-
cisa. Si cualquier parte de la línea de producción no fun-
ciona bien o corre el peligro de averiarse, la arreglamos
antes de que se estropee. Todo lo que hacemos cuando
preparamos los alimentos gira en torno a mantener una
calidad alta y constante. Igual que aquí, en la tienda,
constantemente buscamos nuevas ideas para mejorar
todo lo que hacemos.
Después de mi reunión con Mike, llegué, también esta
vez, a la fábrica de Dairy Cream desbordando energía.
Mike había concluido nuestra conversación con unas
palabras que no podía olvidar:
«Hacer que la calidad sea parte integrante de todo
lo que haces no es algo que surja como resultado de
unas buenas intenciones y de un eslogan hábil. La cali-
79
1"""
i
,H
~
I EL FABRICA TE DE HELADOS
l'
dad no es un valor vago que se consiga sencillamente
levantando el ánimo de los trabajadores. Primero tie-
1
,: nes que preguntades qué funciona y qué no funciona,
algo que ya estás haciendo. Y luego tienes que darles la
clase de herramientas e incentivos que les permitan po-
ner en práctica lo que funciona.»
I
Sentado en mi despacho, primero llamé a Malcolm
I . ~ jones, el propietario, para pedirle los recursos necesa-
i
1"
rios para poner en práctica algunas de las ideas que
nuestros empleados habían presentado en la reunión de
la semana anterior. Por supuesto, era lo último que
1111 quería oír. Pero le expliqué que necesitaba el dinero
para tratar de hacer lo que él había pedido; aumentar
las ventas y los beneficios.
-Delvecchio, conseguirás ponerme furioso. ¿Acaso
te crees que se trata de una broma? Espero ver resulta-
dos y verlos ya, si es que quieres conservar tu puesto.
Al pensar en mis hijos y en la hipoteca se me hizo un
nudo en el estómago. Pero sabía que estaba haciendo lo
acertado. Le dije que lo único que quería era algo de di-
nero para comprar pintura, bombillas, equipa miento
de seguridad y unas cuantas pizzas para cualquiera que
quisiera venir a echar una mano. No conseguí conven-
cedo hasta que le prometí que si me daba lo que nece-
sitaba, yo le daría un par de docenas de horas de traba-
jo sin cobrar. Al final, aceptó aportar unos pocos miles
de dólares; calderilla para una empresa de nuestro ta-
maño, pero una inversión que era casi un récord para
un propietario famoso por su tacañería.
_80
No necesitamos un Steve Jobs
-¡Y ahora quiero ver resultados o de lo contrario ... !
Pero cuando colgué, comprendí que ésta era sólo la
primera de las dos «ventas» que tenía que hacer. Y la se-
gunda seguramente iba a ser mucho más difícil. Pedir
dinero para remozar la fábrica era una cosa; pedirles a
los obreros unas cuantas horas gratis de su tiempo era
harina de otro costal.
Convoqué dos reuniones consecutivas más con los
dos turnos. Julie trajo la lista de ideas que los obreros
ha bían propuesto la semana anterior y las leyó en voz
alta. Cuando acabó, Kevin, el bufón titular, añadió
unas cuantas más: «Instalar una piscina y un gimnasio»
y «construir un campo de golf de nueve hoyos», que
provocaron algunas risas. Los trabajadores también su-
brayaron lo escépticos que eran sobre que saliera algo
de nuestras reuniones.
Me lancé de cabeza.
-Esta lista vuestra -volver a pintar la fábrica, me-
jorar la iluminación, instalar más equipamiento de se-
guridad y una mezcladora mejor, renovar el comedor-
es buena.
-¿Pero ... ? -dijo Kevin, despertando unas cuantas
risitas más.
-Pero nada. Hagámoslo. El señor Jones acaba de
aprobar las mejoras.
Este comentario captó la atención de la audiencia.
-Sin embargo, hay una pega.
-¿Que nos lo descuenta de la paga? -dijo Kevin,
provocando más risas.
1 81
 EL FABRICANTE DE HELADOS
-No -les aseguré-o Incluso está dispuesto a de-
sembolsar un poco de dinero extra para pintura y un
equipamiento de primera. Pero no está dispuesto a pa-
gar la mano de obra. Así que, si estáis dispuestos a ve-
nir este sábado, de nueve a tres, para mejorar vuestro
lugar de trabajo, podemos hacerlo. Y el señor Jones pa-
gará un almuerzo comprado en Natural Foods.
Oí a unos cuantos mascullar «De acuerdo», mien-
tras que otros se limitaban a gruñir, hasta que inte-
rrumpí el barullo.
-Chicos, nos pasamos aquí ocho horas cada día,
como mínimo. Y a ninguno de nosotros le gusta el as-
pecto de la fábrica por fuera ni la sensación que produ-
ce por dentro. A cambio de unas cuantas horas, pode-
mos hacer que las dos mil horas que pasamos aquí cada
año sean mucho más seguras, más eficaces y más agra-
dables.
Hubo algunas reacciones positivas a esto, pero ne-
cesitaba el apoyo de todos.
-¿Cuándo fue la última vez que el señor Jones
puso dinero aquí? -pregunté. Era la clase de comenta-
rio que me podía ganar el despido, pero ya corría ese
peligro, de todos modos-o Pues bien, nos ha dado el
dinero para poner en práctica las sugerencias que hicis-
teis. Os ha escuchado. Y yo os escucho. Si no seguimos
adelante, ¿qué dice eso de nosotros? Que somos noso-
tros los que no tenemos ningún interés. Pero si logra-
mos hacer esto, quizá su actitud cambie, igual que la
nuestra. No podemos permitimos dejar pasar esta
82
No necesitamos un Steve Jobs
oportunidad. Bien -dije, mirándolos-, ¿quién está
conmigo?
La mitad de las manos se levantaron de inmediato y
la otra mitad lo hizo al cabo de unos segundos ... inclu-
yendo la de Kevin. Sonreí, aliviado.
-De acuerdo -dije-o Concretemos. ¿Quién quie-
re estar en el equipo de pintura?
Repasamos cada tarea, asignando personal a cada
una, desde comprar las luces y el equipa miento a pre-
parar las zonas que íbamos a mejorar.
Casi al final de nuestra primera reunión de media
hora, oí la voz de alguien sorprendente, la tímida Sheila.
-Si mejoramos este sitio lo suficiente -dijo-,
quizá podríamos invitar a los clientes y las escuelas a
visitamos. Dejarles que vieran cómo hacemos los hela-
dos y que luego los probaran.
-Es una manera inteligente de promocionar la em-
presa y generar un poco de buena voluntad en la comu-
nidad -reconoció Kevin.
Mike tenía razón. A veces, las grandes ideas nacen
de otras ideas, grandes o pequeñas.
-Muy bien -dije-o Es un gran primer paso.
Quiero trabajar con vosotros y con nuestros clientes
para conseguir que nuestros helados sean los mejores.
Ya había decidido crear grupos de análisis para de-
terminar exactamente qué les gusta y qué no les gusta a
nuestros clientes -y a los consumidores en general-
de nuestros helados y encontrar medios para mejorar
nuestros productos. Pero decidí reservarme esta parte
83
.•
 EL FABRICANTE DE HELADOS

para más adelante. Por el momento, era suficiente que

los clientes internos se embarcaran conmigo.
Acabamos la reunión con el ánimo alto ... algo que
no hubiera pensado nunca que estuviera a nuestro al- 5
cance.
En busca de la perfección

Una par de semanas más tarde, me encontré conducien-

do hacia Natural Foods, sin haber concertado una cita,
confiando en que Mike podría dedicarme un poco de
tiempo. No cabía en mí de alegría por las buenas noti-
cias que quería darle. Todavía desbordaba entusiasmo
desde el gran acontecimiento del sábado, cuando nues-
tros empleados remozaron nuestro espacio de trabajo,
lo que Sheila llamó dar el «Primer paso». Hice que es-
tamparan camisetas para todos con ese lema en el pe-
cho e hice que las repartieran el sábado por la mañana
para que pudiéramos trabajar con ellas puestas y tener
más aspecto de equipo. Había radios sonando a todo
trapo, críos corriendo arriba y abajo ayudando como
locos y un millón de voltios de energía positiva dirigi-
dos hacia nuestro trabajo y hacia los demás.
Un equipo lavó la parte exterior del edificio y la
pintó de un blanco luminoso. Uno de los empleados

84 85
 EL FABRICANTE DE HELADOS
con dotes artísticas pintó un mural con un arcoiris que
iba desde unas nubes algodonosas a un enorme envase
de helado. Me sorprendió ver la cantidad de talento es-
condido que había entre el personal. Otro equipo fregó
a fondo el interior de la fábrica y lo pintó de un atrac-
tivo color hueso, lo cual hizo que la luminosidad del in-
terior aumentara de inmediato. El efecto se vio multi-
plicado por diez cuando instalamos luces más potentes
encima de cada línea de producción.
Desembalamos algún equipamiento de seguridad
nuevo y sustituimos varias de las máquinas más viejas.
Pero el plato fuerte fue la cafetería. Sólo limpiar las su-
cias ventanas que daban al aparcamiento ya representó
una enorme diferencia. El equipo del comedor pintó las
paredes de un elegante beis, colgó cuadros e imágenes
de escenas de la naturaleza y enmoquetó la sala de
quince por veinte con una moqueta de color marrón
acogedor. Kevin, el cínico de la compañía, había traba-
jado para un instalador de moqueta s en una etapa an-
terior de su vida y le encantó exhibir su habilidad. Ha-
bíamos comprado mesas y sillas bonitas y baratas en
Ikea para completar la transformación.
Con tanta gente y todos trabajando con tanto entu-
siasmo, acabamos la mayoría de las tareas que nos ha-
bíamos fijado a primera hora de la tarde y entonces nos
sentamos para tomar la comida preparada regalo de
Natural Foods y luego jugamos al Frisbee y al fútbol en
el campo de atrás. No recordaba la última vez que ha-
bía visto disfrutar tanto a nuestros empleados. Parecía-
86
En busca de la perfección
mos un equipo de verdad, en lugar de empleados de
una empresa que lo único que teníamos en común era
el hecho de que todos trabajábamos para Dairy Cream.
Por vez primera en lo que recordaba, noté que, al fi-
nal del día, los hombres y mujeres que me rodeaban se
iban de la fábrica Dairy Cream casi a regañadientes. y
volvieron el lunes con el ánimo por las nubes. El nivel
de energía era tan alto que todos parecían poseídos por
una oleada de entusiasmo. Observé que la productivi-
dad se había disparado. Pero sobre todo, las actitudes
y el ambiente en la planta y en las oficinas eran los más
optimistas que nunca había visto. Según se acercaban
las dos de la tarde, vi como el segundo turno se iba reu-
niendo en el comedor, así que fui y convoqué una reu-
nión improvisada para hablar de más mejoras. Esta vez
me concentré en aspectos de la producción y en la re-
gularidad de nuestros productos, la calidad de los in-
gredientes que comprábamos y en los medios para me-
jorar la textura y sabor de los helados. Planeaba tener
una conversación similar con la gente de los departa-
mentos de marketing y envase y embalaje. Uno de los
empleados más antiguos, John c., propuso que cons-
truyéramos un nuevo letrero y lo colocáramos en la fa-
chada de la fábrica, para mostrar orgullosamente nues-
tro nombre -y nuestro producto- ante el mundo.
Parecía una bonita exhibición de nuestro orgullo reco-
brado y una bonita guinda para rematar un postre de
nuevas iniciativas. Mientras nos levantábamos para
marchamos, les dije que traería al señor Jones para que
87
 EL FABRICANTE DE HELADOS
viera lo que habíamos hecho con su dinero ... y para
trabajado un poco a fin de que nos diera más.
-Tened fe, compañeros -dije.
Esta vez no hubo risotadas.
La enfermedad americana
Cuando llegué a Natural Foods, Mike supo, nada
más verme la cara, que las cosas iban mejorando en
Dairy Cream. Cuando le conté lo que habíamos he-
cho, sonrió.
-Bien hecho -dijo-o Muy bien hecho. - Vinien-
do de él, esas pocas palabras de elogio significaban
mucho para mí-o Has aprendido mucho y has mejo-
rado las cosas casi de inmediato. Eso demuestra lo de-
cididos a cambiar las cosas que estáis tú y tus emplea-
dos. Creo que estás listo para el siguiente paso, el más
importante.
Era lo que yo esperaba oír.
-Estupendo -dije-o Sé que la L en LEO significa
Listen (escuchar) tanto a nuestros clientes internos como
externos. Y la E es «enriquecer» la organización de arri-
ba abajo. ¿Me puedes explicar qué significa la O? He ol-
vidado el principio que representa.
-A lo mejor lo puedes adivinar -dijo Mike-. Si
escuchas lo que quieren los clientes y encuentras mane-
ras innovadoras de enriquecer el negocio, ¿qué viene a
continuación?
88
En busca de la perfección
Podía haber repetido los clichés habituales -seguir
trabajando duro, no apartar los ojos del premio y todo
eso- pero sospechaba que Mike tenía algo más especí-
fico en mente. Y la verdad es que no sabía qué era. Pen-
sé en la letra O, buscando una pista, pero no se me ocu-
rrió nada.
-Mike, no tengo ni idea; me rindo -dije.
Él me miró con una sonrisa irónica.
-El último paso quizá sea el más importante de to-
dos y, probablemente, es el más difícil.
Durante los últimos meses había hablado mucho con
Mike y nunca le había oído adoptar un tono tan serio.
Cualquier cosa que fuera a decirme, supe que creía en
ella fervientemente.
-El siguiente paso es optimizar lo que estás hacien-
do -dijo-o No sólo mejorado, sino optimizarlo.
¿Cómo se hace eso? Esforzándose por alcanzar la per-
fección.
-¿Esforzándose por alcanzar la perfección?
-Sí. No es suficiente con hacerlo sólo «lo mejor
posible». En Natural Foods, la perfección es una meta
reaL y tangible, algo que desglosamos y tratamos de al-
canzar pieza por pieza. Para alcanzar la perfección, es
preciso hacer varias cosas:
»Primero, es preciso admitir el precio del fracaso. Si
fracasas, tu empresa o tu división pueden tambalearse.
No es una tarea para los pusilánimes.
»Segundo, es preciso hacerlo bien la primera vez.
Eso significa pLanificar para alcanzar la perfección desde
89
 EL FABRICANTE DE HELADOS
el mismo principio, en lugar de buscar algo que esté su-
ficientemente bien y arreglar las cosas después. En otras
palabras, prevenir los incendios, no luchar contra ellos.
»Tercero, es preciso emperrarse absolutamente en
los detalles.
»Cuarto, es preciso desarrollar el sentido de lo que
yo llamo "paranoia productiva". He tomado prestada
la expresión de una de mis frases favoritas del legenda-
rio presidente de Intel, Andy Grove: "Sólo los paranoi-
cos sobreviven". Significa preocuparse constantemente
por ver qué más puedes hacer, respecto a la competen-
cia, las oportunidades que quizá te estés perdiendo, la
siguiente novedad. Las personas y las empresas que se
duermen en los laureles acaban fracasando.
»Quinto, es preciso imbuir a todos los miembros
del equipo de la pasión por la perfección, cada minu-
to del día. Es necesario transformada de tarea en mi-
sión y ser muy sincero sobre cómo van las cosas y qué
hay que hacer para ser los mejores.
-Pero ¿cómo pongo en práctica estos pasos?
No es suficiente contentarse con
«hacerlo lo mejor posible». Es preciso
esforzarse por alcanzar la perfección.
1\ -Si vas a tomarte la etapa de la optimización en se-
rio, tienes que ver la situación tal como es. Pete, ¿recuer-
90
En busca de la perfección
das lo que te dije el primer día que viniste a verme? Aque-
llo de que las empresas de Estados Unidos padecen una
enfermedad nacional. Con frecuencia, alcanzamos la ex-
celencia, pero no parecemos ser capaces de mantenerla.
»Creo que hemos mejorado en cuanto a escuchar a
nuestros clientes, tanto internos como externos. Pero la
excelencia, en términos de enriquecer y mejorar nues-
tros productos y servicios constantemente y, lo más im-
portante, optimizar lo que hacemos, nunca ha sido una
prioridad y mucho menos una misión. Como he dicho
antes, Estados Unidos siempre ha sido grande en inno-
vación, desde la desmotadora de algodón hasta el iPod.
Pero sufrimos una ceguera nacional que nos impide ver
lo que es necesario para mantener la máquina corpora-
tiva funcionando a los niveles más altos y asumir el
compromiso de lograr que eso suceda, un día tras otro.
-¿Y no es eso propio de la naturaleza humana?
-pregunté-o Me refiero a que siempre es más apasio-
nante atacar el castillo que conservado y defenderlo. Es
más divertido llegar a la cima que trabajar en esas me-
joras yesos ajustes interminables necesarios para per-
manecer allí.
-Claro que sí -asintió Mike-. Pero también es
propio de la naturaleza humana querer dormir un poco
más, hablar siempre que tenemos ganas, sin importar
quién esté hablando e impacientarnos cuando espera-
mos a que el semáforo se ponga verde. Pero para crear
una sociedad productiva, tenemos que aprender a adap-
tar la naturaleza humana. Lo mismo puede decirse de
91
..•
 EL FABRICANTE DE HELADOS
las empresas. Aunque es apasionante construir algo
nuevo, no podremos mantener la excelencia a menos
que encontremos la energía, la habilidad y la motiva-
ción para sostener esa excelencia --calidad- en todo lo
que hacemos.
-Bien, entonces, ¿cómo optimizo lo que hacemos
en Dairy Cream?
-Una vez más, el primer paso es admitir el precio
del fracaso. Cuando comprendemos lo doloroso y cos-
toso que es no alcanzar la perfección, aumenta la pa-
sión que necesitamos para impedir el fracaso.
»Mira el caso del Challenger, el transbordador es-
pacial --continuó-o Dedicamos dos mil millones de
dólares e incontables horas de trabajo de nuestros me-
jores y más brillantes expertos a construir el transbor-
dador. Pero lo perdimos todo, incluidas las vidas de
siete de nuestros astronautas, debido a una pequeña
junta defectuosa que cuesta novecientos dólares. Cuan-
do los ingenieros advirtieron que había defectos en el
transbordador, no se les hizo ningún caso y sus inquie-
tudes se desecharon debido a cuestiones de coste. Sin
embargo, sólo la investigación y las operaciones de
limpieza después de la tragedia nos costaron quinien-
tos millones de dólares, suficientes para comprar me-
dio millón de juntas. Suele decirse, "no dejes que las
cosas pequeñas te quiten el sueño". Puede que eso sea
un buen consejo para quitar importancia a las peque-
ñas molestias y tensiones de la vida, pero es un consejo
atroz para llevar una empresa. Cuando tienes entre
92
En busca de la perfección
manos un transbordador espacial, las cosas pequeñas
son lo importante.
»Lo mismo se puede decir de una empresa. Es posi-
ble que prestar atención a esas cosas no sea una cues-
tión de vida o muerte para nosotros, pero puede signi-
ficar, y con frecuencia así es, la diferencia entre vender
nuestros propios aparatos de vídeo o dejar que lo ha-
gan los japoneses.
Lo que Mike decía tenía sentido. Recordé el relato
de Rudy Giuliani sobre su ofensiva contra la criminali-
dad de Nueva York a principios de la década de 1990.
Empezó arrestando a los limpiaparabrisas, esos tipos
que se te echan encima del coche para «Iimpiarte» el
parabrisas, cuando te detienes en un semáforo, con la
esperanza de conseguir una «propina». Giuliani y el co-
misario de policía pensaban que dejar pasar una intimi-
dación tan descarada era enviar un mensaje desastroso
por toda la ciudad, un mensaje que no sólo indicaba
que la ciudad toleraba los pequeños delitos, sino que,
en definitiva, animaba a que aumentaran los delitos de
todo tipo. Cuando la ciudad y la policía empezaron a
dejar que «las cosas pequeñas les quitaran el sueño», la
ofensiva empezó a reducir la criminalidad en general,
desde el tráfico de drogas a los homicidios.
Luego recordé otro ejemplo más cercano.
-¿Te acuerdas de cuando Coca-Cola gastó millo-
nes en publicidad para introducir Dasani, su nueva
agua embotellada, en el mercado europeo? La campaña
fracasó cuando los científicos europeos descubrieron
93
 EL FABRICANTE DE HELADOS
que el agua tenía una impureza fácilmente detectable y
eliminable. Eso sí, la etiqueta era de lo más llamativo.
Los dos nos echamos a reír.
-Pete, has dado en el clavo. Un ejemplo estupendo.
Acertaron con la parte llamativa, pero no comprendie-
ron lo más importante de su producto: agua limpia, sa-
ludable y pura. Ésa era la razón de que la gente estuvie-
ra dispuesta a pagar un par de euros por algo que
podían conseguir gratis del grifo. El precio del fracaso,
amigo mío, incluso un pequeño y sencillo error, puede
ser realmente muy costoso.
Hazlo bien a la primera
»Estas ideas sirven en todos los casos -continuó
Mike-. Un amigo mío, Larry, tiene un taller de coches,
aquí en la ciudad', y me contó todas las cosas especiales
que hacían para deslumbrar a sus clientes: recoger el
coche en su casa, acompañados donde quisieran, remo-
delar la zona de espera, todas, como dijo, enormes me-
joras que hacían crecer el negocio. Pero su empresa de
servicios fue empeorando con el paso de los meses.
Larry no conseguía saber por qué. Así que reunió a diez
clientes que habían dejado de seda para que participa-
ran en un grupo de análisis. Les preguntó cuál había
sido su experiencia del taller: desde la iluminación al
ambiente, pasando por el uniforme de los empleados y
todo lo demás que tanto se habían esforzado por mejo-
94
En busca de la perfección
raro Todo lo que les preguntó pasó la prueba con éxito.
Estaba desconcertado. Así que, finalmente, les pregun-
tó: «Entonces, ¿cuál es el problerna?»
»Una señora de mediana edad, que se había mostra-
do comedida y cortés durante toda la entrevista, levan-
ta la mano y dijo: "Señor Brown, sus instalaciones es-
tán muy limpias y todos ustedes son muy amables. Y
me encanta que me recojan y me acompañen y que nos
ofrezcan café y bollos en la sala de espera. Pero mire,
señor Brown, ¡lo que yo necesito es que me arregle el
maldito coche! Lo he traído tres veces para que elimi-
nen el traqueteo del motor y sigue igual. Lo único que
he conseguido es una factura de cuatrocientos cincuen-
ta dólares".
Mike y yo soltamos la carcajada.
-Bueno, ¿y qué hizo? -pregunté, cuando dejé de
reír.
-Hizo que sus operarios se esforzaran más por
arreglar los coches a la primera. Más formación, mejo-
res métodos, mejores prácticas de contratación y exi-
girles más responsabilidad a sus empleados. Instauró
un sistema de recompensas y sanciones por el trabajo.
Pronto descubrió que la causa principal del trabajo de-
fectuoso era la acumulación de clientes a primeras ho-
ras de la mañana, cuando había quince o veinte coches
esperando, con frecuencia sin tener hora. Aprendieron
a espaciar las reparaciones a lo largo del día, asignando
una hora para que cada cliente dejara el coche y acorn-
pañándolo luego a su casa o a su oficina. Eso daba a los
95
 EL FABRICANTE DE HELADOS
asesores el tiempo que necesitaban para hacer las pre-
guntas necesarias y trabajar a un ritmo menos acelera-
do. Y aprendieron a repetirle al cliente todo lo que éste
decía para asegurarse de no pasar nada por alto. Des-
cubrieron que dedicar cinco minutos más en el mostra-
dor, a hablar con el cliente, les ahorraba las horas que
gastaban al tener que volver a hacer el trabajo.
»Lo importante es que los bollos eran un plus, pero
no un sustituto de que arreglaran el coche como es de-
bido a la primera. Porque eso afecta a la necesidad más
básica del cliente: la de que les reparen el coche.
-Ya entiendo a lo que te refieres. Todos los peren-
dengues que ofrecemos en Dairy Cream son importan-
tes, pero no a expensas de la calidad de nuestros hela-
dos o del servicio a los clientes.
-¡Bingo! -exclamó Mike-. La única solución es
hacer que la perfección forme parte de la misión de tu
empresa. Gastar tiempo y dinero en retirar género y
reembolsar los helados y los envases defectuosos es un
esfuerzo que no lleva a nada. Tus clientes no seguirán
contigo. Si desde el principio dedicas más tiempo y di-
nero a conseguir un helado perfecto, te ahorrarás una
tonelada de tiempo y recogerás muchos beneficios a
largo plazo. A veces, la auténtica calidad es invisible. Si
tus productos y servicio son impecables, apenas se ha-
bla de ellos. Pero el precio de la mala calidad es tangi-
ble y su efecto te costará dinero, clientes y, finalmente,
el éxito de tu negocio.
-Bien, ¿cómo lo hago?
96
En busca de la perfección
El precio de la mala calidad es
tangible; te costará dinero y clientes y,
finalmente, afectará al éxito
de tu negocio.
-Puedes. empezar dando menos importancia a los
apagafuegos de la compañía, esa gente que soluciona
los problemas o incendios que se producen en todas las
empresas cada día, y más a la brigada de prevención, es
decir, la gente que se ocupa de que no ocurran.
»En Natural Foods, es miembro de la brigada cual-
quiera que detecte un posible problema y lo evite.
-En otras palabras -dije-, ¿todo el mundo?
-¡Exactamente! -respondió Mike-. ¡Todo el
mundo, claro! Cualquier edificio que espera a que un
bombero de verdad detecte el humo y las llamas se ex-
pone a quedar reducido a cenizas. Lo mismo pasa con
las empresas. Cuando cualquiera, en cualquier departa-
mento, tiene una idea o ve algo que puede mejorar la
manera en que hacemos las cosas, se le anima, se le exi-
ge, que lo diga. Y se le recompensa por ello, en lugar de
sancionarle, tanto si su propuesta guarda relación con
su propio departamento o equipo como si no es así. Si
quieres crear una empresa a prueba de incendios, tienes
que dejar de lado las cuestiones territoriales. El hecho
es que si quieres librarte de los grandes problemas, pri-
mero tienes que eliminar los pequeños.
97
 EL FABRICANTE DE HELADOS
-¿Cómo?
-Cuando se trata de algo tan grande como una or-
ganización o una comunidad, si primero eliminas los pe-
queños problemas, los grandes no tienen ninguna posi-
bilidad de arraigar. Mira a tu alrededor -añadió Mike,
señalando los rutilantes pasillos de Natural Foods-,
¿qué ves en el suelo? ¡Nada, nunca! Siempre que se cae
algo, lo recogemos o lo limpiamos. Unos suelos que no
están impecables son señal de un lugar desaseado. Y
esa clase de desidia se extiende rápidamente. Todos los
delantales están igualmente limpios. Se lavan después
de cada turno y se cambian siempre que es necesario. Se
atan siempre detrás, en la cintura. Los extremos del
lazo nunca cuelgan ni están anudados de cualquier ma-
nera. La tarjeta con el nombre del empleado va en la
parte superior derecha del delantal, para que el cliente
la pueda leer cuando le estrechas la mano. Pueden pa-
recer cosas pequeñas, pero esta atención a los detalles
se va sumando, en cualquier empresa que estés. Esta-
mos convencidos de que incluso afecta a la opinión que
los empleados tienen de sí mismos.
»Recuerdo que una vez leí algo sobre el Green Bay
Packers, el equipo de Vince Lombardi, campeón de la
Super Bowl --continuó Mike-. Cuando viajaban,
siempre eran el equipo mejor vestido de la liga. Traje y
corbata. Bueno, no puedes afirmar que llevar corbata
en el avión, un sábado, te garantiza que ganarás el par-
tido el domingo, pero Lombardi estaba convencido de
que vestir y comportarse como el equipo de más clase
98
En busca de la perfección
de la liga, el que tenía los valores más altos, tanto den-
tro como fuera del campo, era una actitud que les con-
vencía de que eran diferentes, que eran especiales. Y sa-
caban esa actitud al campo cada domingo.
Pensé en los cambios que habíamos hecho en Dairy
Crea m y lo bien que nos hicieron sentir a todos. Mike
prosiguió:
-En resumen, ahora prestamos atención a los deta-
lles porque nuestros clientes lo hacen. Se dan cuenta en-
seguida si alguien tiene un aspecto desaliñado o si hay
una bolsa de patatas rota en el suelo o una luz que par-
padea en el techo. Todas esas cosas dicen que no nos
importa. Que nadie presta atención. Yeso provoca una
reacción, tanto si saben expresada como si no, entre
nuestros clientes.
»Lo contrario también es verdad -añadió-o Estoy
seguro de que has visto a docenas de empleados lim-
piando esto o arreglando aquello, cada vez que has ve-
nido. Cuando nuestros clientes los ven limpiando las
cosas por toda la tienda, es mucho menos probable que
aumenten nuestro trabajo tirando cosas al suelo o no
recogiendo lo que se les cae. Es propio de la naturaleza
humana; todos queremos que una tienda bien cuidada
siga teniendo buen aspecto.
Presta atención a los detalles; tus
clientes lo hacen.
99
 EL FABRICANTE DE HELADOS
»Nuestros precios son un poco más altos que los de
la mayoría, pero cuando entras, sabes que has entrado
en una clase de tienda diferente, un lugar especial don-
de la calidad, a todos los niveles, está a la orden del día.
Creo que nuestros clientes dan por sentado que paga-
rán un poco más.
»Tenernos un estilo Natural Foods de hacer las co-
sas y el denominador común es la calidad. Nuestros
clientes lo reconocen; nuestros empleados se enorgulle-
cen de ello y nuestros competidores lo envidian. Una
vez que has forjado esa clase de identidad, mostrándo-
te intransigente con los detalles, te esfuerzas al máximo
por rnantenerla.
Paranoia productiva
-¿ Me puedes explicar qué significa el siguiente paso,
el de la paranoia productiva?
-Bien, creemos que es útil mirar constantemente
por encima del hombro, ser conscientes de lo que hace
la competencia y otras empresas y pensar qué más po-
demos hacer por nuestros clientes. Una pizca de para-
noia puede proporcionar una motivación tremenda. Lo
peor que puedes hacer es dormirte en los laureles. Si
das por sentado que eres el mejor del sector y, como re-
sultado, dejas de preocuparte de tus competidores y
empiezas a ir cuesta abajo cuando se trata de innovar y
mejorar, inevitablemente acaban dándote una paliza.
100
En busca de la perfección
Tienes que ser absolutamente honrado y reconocer có-
mo van las cosas. Es fácil convencer te de que todo va
bien y no querer enterarte de las malas noticias o seña-
les de alarma que te ayudarían cuando empiezas a ir
por el camino equivocado. Pero engañarte es como en-
terrar la cabeza en la arena. No ayuda a solucionar los
problemas. Y seguro que no engaña a tus competidores
ni, lo que es incluso más importante, a tus clientes.
»Pete, la primera vez que viniste a verme, estabas
convencido de que teníais un producto estupendo y es-
tabais haciendo un gran trabajo. Cuando te pregunté
qué lugar ocupabais respecto a la competencia en una
serie de características, no lo sabías. En lugar de cali-
brar qué tallo hacíais, te limitaste a afirmado con gran
rotundidad. No eras lo bastante paranoico sobre vues-
tra actuación ni tampoco sobre la de la competencia.
-Tienes razón -admití-o Y si no podemos cali-
brar lo que estamos haciendo, no podemos mejorado.
-Justo.
-Tiene sentido. Paranoia productiva, ¿eh? Supon-
go que nos sería útil tener un poco más.
Pasión por la perfección
Mike sonrió.
-¿Necesitas ayuda con la pasión por la perfección?
-preguntó-o Como has visto, es lo que mueve a Na-
tural Foods.
101
 EL FABRICANTE DE HELADOS
-Puedo ver la fuerza que tiene esa pasión por la ma-
nera en que, aquí, todo el mundo se esfuerza por alcan-
zar la perfección. En estos momentos, en Dairy Cream
estamos muy lejos de esta situación. Pero comprendo
que es absolutamente vital. Y me parece que tengo unas
cuantas ideas para empezar a convertida también en
parte de nuestra misión.
El estado de la nación
Cuando llegué a Dairy Cream era casi la hora de la pri-
mera reunión de análisis que habíamos programado
con grupos de clientes corrientes. El grupo de marke-
ting que habíamos contratado había organizado tres
reuniones de grupo a lo largo de varias semanas.
Algunos de los empleados opinaban que todavía no
estábamos listos para dar ese paso, porque sólo había-
mos empezado a poner en práctica los cambios en el
proceso de fabricación.
-Quizá lo estemos y quizá no -les dije-, pero
podemos pasarnos semanas, incluso meses, tratando de
adivinar qué quieren nuestros clientes que les ofrezca-
mos. ¿Por qué no reunirnos con ellos y preguntárselo
ahora? -Recordé algo que Mike me había dicho-:
«Recuerda, es el cliente quien define la calidad, no no-
sotros».
Al principio, me sentí tentado a no invitar más que a
los jefes de sección para que observaran al grupo de aná-
102
En busca de la perfección
lisis, pero, como había señalado Mike, la calidad es cosa
de todos. Decidí que si los propios empleados oían los
pros y los contras de nuestros productos de boca de
los consumidores, sus opiniones tendrían mucha más
fuerza que si me las oían a mí, de segunda mano.
Habíamos instalado una cámara y un monitor de ví-
deo detrás de una ventana-espejo en un almacén anexo,
y allí esperaban los trabajadores, nerviosos, para oír
cómo los clientes valoraban nuestros helados. Como no
cabía más que media docena de personas en la estancia,
lo echaron a suertes para ver quién estaba allí, junto
con los jefes de línea y de cada departamento. Los em-
pleados del segundo turno se ofrecieron a sustituir a los
que dejaran la línea de producción. Cuando le hice a la
coordinadora del grupo de análisis la señal de empezar,
hizo entrar en la sala de conferencias a quince consumi-
dores seleccionados previamente. En mitad de la mesa
había una selección de cajas de helado de una docena de
sabores. La mujer los invitó a probar los que les apete-
cieran.
Mientras probaban los diferentes helados oí varios
«humm» y «aaah». No pasó mucho tiempo antes de
que estuvieran dispuestos a hablar.
-Es mejor de lo que recordaba -le dijo a la coor-
dinadora una mujer que ya había probado nuestros he-
lados antes.
Era una buena señal, dado que todavía no había-
mos aplicado muchos cambios en la elaboración.
-No sabía que Dairy Cream tuviera tantos sabores
103
 EL FABRICANTE DE HELADOS
-dijo otra-o Sabía que otras empresas hacían tarta de
fresas, pero no que Dairy Cream también la hiciera.
Me estremecí al oída; era un sabor que habíamos
inventado nosotros.
-¿Algo más? -preguntó la coordinadora-o Nos
encantaría saber qué les gusta y qué no les gusta.
Pareció que eso fuera el empujón que todos espera-
ban.
-Bueno -empezó un hombre robusto, de más
edad-o Me encanta su selección; aquí hay muchos sa-
bores diferentes. Pero me encontré una caja de pastel de
queso con arándanos llena de arándanos mientras que
en la segunda que compré casi no había ninguno.
-Sí -dijo otro-, lo mismo me pasó a mí con el
helado con galletas; una caja estaba llena a tope y en
otra no había ni una.
-El chocolate era suave como la seda, pero la vai-
nilla -se quejó alguien más- tenía una textura muy
áspera.
-¿Y qué me dicen de los envases? Éste tiene la mi-
tad de la tapa, por fuera, llena de helado.
Miré a nuestro ingeniero de calidad, tratando de
ocultar mi preocupación, pero los dos sabíamos que te-
níamos problemas.
Se plantearon varias quejas más, al igual que mu-
chos elogios. Por lo menos no todo eran malas noticias.
De hecho, en general, les gustaban mucho nuestros he-
lados.
-De acuerdo -dijo la coordinadora-o Les agra-
104
En busca de la perfección
decemos su cooperación y su franqueza. ¿Hay algo más
que quieran añadir antes de terminar?
-Tienen un buen producto, pero no siempre es
igual de bueno. Si compro la caja equivocada, sufriré
una decepción.
Eso dolió, porque hería en lo más vivo.
-Gracias -dijo la coordinadora-o Es exactamen-
te la clase de información que buscamos. Les agradece-
mos el tiempo que nos han dedicado.
Un estilo «Dairy Cream» de hacer las cosas
Varios de nosotros nos reunimos enseguida con el gru-
po de marketing que habíamos contratado, alrededor
de las cajas vacías que habían quedado en medio de la
mesa.
-j Vaya! -dijo Bob, nuestro ingeniero de cali-
dad-o Ha sido duro oír todo eso.
-Sí -asentí-, pero ¿era mentira en algún senti-
do? Después de todo, son nuestros consumidores fina-
les. No tenían ninguna razón para mentir.
-Por eso escuece más -respondió.
-Exacto. Bien -proseguí-, hemos oído lo que te-
nían que decir. ¿Qué vamos a hacer al respecto?
-Tenemos que controlar mejor el contenido de aire
-dijo un técnico-o Si un lote es espeso y el otro espu-
moso, es porque entran burbujas de aire en el proceso
de mezcla.
105
 EL FABRICANTE DE HELADOS En busca de la perfección

-De acuerdo =-respondí-c. Encontremos un me- queremos conseguir que los consumidores acaben com-
dio para medir lo que está bien y controlarlo y monito- prando nuestros helados, en lugar de los de la compe-
rizarlo. Tenemos que hacer que sea algo constante. tencia, tenemos que hacerla mejor en todos los sentidos.
-y hay que resolver de inmediato el problema de
los envases -dijo uno de los comerciales-o Sabemos
que tenemos problemas de calidad, pero nunca hemos Todos somos responsables
tomado ninguna medida seria al respecto. de la calidad.
-¿Puedes formar un equipo para que lo solucione
de una vez por todas? Si la parte exterior de la caja está
sucia, los clientes ya ni siquiera la cogerán. Todos asintieron enérgicamente. Estaba claro que
Uno de los obreros de la línea de producción dijo todos íbamos en el mismo barco.
algo que me dejó atónito:
-De la manera que lo hacemos, lo que añadimos
cae de cualquier manera en el tanque. No hay manera
de aseguramos de una mezcla siempre igual cuando
vertemos el helado en la tarrina. Por eso en algunas hay
mucha fruta o muchos trozos de galleta y en otras no.
»Si hubiéramos sabido que eso era un problema, lo
habríamos solucionado hace ya mucho tiempo.
-Siempre que alguien, cualquiera, vea un proble-
ma, decídmelo o decídselo a vuestro supervisor inme-
diato. Todos somos responsables de la calidad de lo que
hacemos. Sam, pon un equipo a trabajar en eso de in-
mediato.
»Los comentarios que estamos oyendo y los que va-
mos a oír en las próximas semanas, pueden ser difíciles
de aceptar. Y no vaya engañaras, no será fácil cambiar
las cosas. Pero ahora, por lo menos, estamos empezan-
do a descubrir qué tenemos que hacer para competir. Si

106 107
 6
El movimiento se
demuestra andando

Sabiendo lo que teníamos que hacer y comprendiendo

que nuestra situación era desesperada, durante los tres
meses siguientes abordamos muchos de los problemas
que los grupos de análisis y nuestros empleados habían
identificado.
Sustituimos varios elementos clave de la maquina-
ria, después de hacer que nuestros ingenieros fueran a
estudiar las instalaciones fabriles y las prácticas ópti-
mas de otras empresas. Pedimos a los obreros de las lí-
neas de producción que nos dieran más información
sobre formas de aumentar la producción y mejorar la
calidad. Empezamos a medir y mejorar cada paso del
proceso de producción, buscando siempre reducir los
defectos -o «variables» como las llaman los expertos
en calidad- y poner el listón más alto. Pedimos a nues-
tros técnicos que produjeran envases más sólidos, sin
tener que recurrir a tipos de cartón más caros. Toma-

109
 EL FABRICANTE DE HELADOS
mos medidas para asegurarnos de que ni una gota de
helado manchara el envase una vez sellado. Cambia-
mos el sistema de mezcla, instalando un nuevo equipo
sofisticado para medir con precisión los ingredientes
adicionados en cada envase. Y empezamos a monitori-
zarlo todo, desde el porcentaje de aire en el helado has-
ta la temperatura a la que almacenábamos las cajas va-
cías.
Redujimos la tolerancia de variables en los ingre-
dientes añadidos a 0,1 gramos y en el llenado de cada
tarrina a dos milímetros. Siempre que descubríamos un
problema, desde un envase roto hasta una mezcla inco-
rrecta, encargábamos a un equipo que hiciera un diag-
nóstico y lo arreglara.
Lo curioso fue que la mayoría de mejoras no costa-
ron mucho dinero. Las que tuvieron un mayor efecto
las consiguieron los empleados fijándose en cómo ha-
cíamos las cosas y encontrando soluciones ingeniosas
para mejorarlas. Esa parte de la ecuación que era el po-
der de la gente fue fundamental para perfeccionar nues-
tros métodos. No teníamos los recursos necesarios para
dedicar dinero a un problema. Usábamos la cabeza, en
lugar de la cartera, para hacer mejoras.
Al final de este periodo de actividad desbordante,
descubrimos que teníamos un producto mucho mejor.
Estábamos ansiosos por ponerlo delante de otro grupo
de análisis, para probarlo con los consumidores. No
obstante, antes de la reunión, quería volver a ver a
Mike.
110
El movimiento se demuestra andando
La calidad es constancia
Nos encontramos un lunes, también en Natural Foods.
Al saludarnos, Mike me preguntó:
-¿Cómo está la familia?
Se lo dije. Pese a las muchas horas que trabajaba
para dar un vuelco a Dairy Crea m, en casa las cosas
nunca habían ido mejor. Averigüé que los mismos prin-
cipios de calidad tenían tanto sentido en casa como en
Dairy Cream. Escuchar a mi esposa y mis hijos, esfor-
zarme por mejorar el tiempo que pasábamos juntos,
prestar atención a las cosas pequeñas, como la historia
que más les gustaba a mis hijos o recordar el nombre de
su peluche favorito, representaban una diferencia tan
grande como las cosas más importantes; es decir, que
hicieran los deberes y comieran una buena cena. Creo
que esa actitud demostraba que me importaban, de una
manera que iba más allá de las palabras.
-Me alegro mucho --contestó Mike, sonriendo.
Entonces le hablé de los espectaculares cambios ha-
bidos en Dairy Cream en los últimos tres meses. Aun-
que, al principio, le había ido informando de lo que es-
tábamos haciendo, me di cuenta de que ahora hacía un
tiempo que no hablábamos.
-Pete -dijo Mike cuando acabé-, he hablado
con mucha gente a lo largo de los años, pero tengo que
decir que nadie me había escuchado con más atención
ni puesto en práctica mis consejos con tanta decisión y
energía como tú y tu equipo. Estoy impresionado.
111
 EL FABRICANTE DE HELADOS
-Gracias -respondí, sonriéndole agradecido-o
Haces que me sienta bien. Pero todavía queda mucho
camino por recorrer. Nuestros puestos de trabajo aún
no están a salvo. Se avecina una prueba, una reunión de
seguimiento con el grupo de análisis para ver qué pien-
san los consumidores de lo que hemos estado haciendo.
-¿Cuándo será?
-Este sábado -contesté-o La gente de marketing
opina que podemos conseguir una muestra más repre-
sentativa de consumidores durante el fin de semana;
hombres, mujeres y niños.
-Bien -dijo Mike-. Déjame que te dé un conse-
jo. No elijáis vosotros los helados. Dejad que los esco-
jan ellos, al azar, y ofrecedles una selección amplia.
-¿Por qué?
-Recuerdo lo que mi entrenador de hockey me de-
cía -respondió Mike-: «No juzgues a un portero por
su mejor día, porque casi cualquiera puede ser un as du-
rante un rato; júzgalo por el peor. Cuando no esté fino,
¿te hará perder el partido o todavía jugará lo bastante
bien como para que ganes?» Yo juzgo a las empresas de
la misma manera; la verdadera medida no es cómo fun-
cionan en su mejor momento, basándonos en un único
producto o en un servicio especialmente bueno, en un
día dado, sino como lo hacen en su peor momento.
»Tu objetivo es imbuir en todos las virtudes de una
excelencia sostenida. Déjame que te dé otro ejemplo; un
amigo mío, Donnie, es jugador profesional de golf. Tie-
ne un hándicap cero, es bueno donde los haya, y da cla-
112
El movimiento se demuestra andando
ses a los zoquetes como yo. El otro día me hablaba de la
gente que ve cada semana, tipos que acuden a él y le di-
cen: "Soy un golfista bastante bueno, pero no lo soy de
una manera constante". Y Donnie les contesta: "Enton-
ces no es usted un jugador bastante bueno". Cualquie-
ra puede acertar unos cuantos golpes buenos. La cues-
tión, la única cuestión, es si puede hacerlo durante toda
una ronda. ¿Y al día siguiente? Todos tenemos altiba-
jos, hasta Tiger Woods, pero los peores días de los gran-
des son mejores que el mejor día de un jugador medio,
yeso es lo que los hace grandes. Ésa es la clase de men-
talidad que yo quiero ver, cada día, en Natural Foods.
La auténtica medida de los
resultados no es cómo lo haces
en tu mejor momento, sino cómo
lo haces en el peor.
»Tus empleados han dedicado mucho tiempo y han
hecho una inversión personal importante para mejorar
la fábrica. ¿Crees que seguirán esforzándose igual para
mantener las mejoras?
Me tomé unos momentos para pensar y mi respues-
ta me sorprendió.
-Sí. Después de todo, fueron ellos quienes toma-
ron las decisiones, ellos quienes hicieron el trabajo.
Nuestras mejoras son el resultado de esas decisiones y
113

EL FABRICA TE DE HELADOS
ese trabajo. Creo que odiarían ver que las cosas vuelven
a ser como antes.
-Es un enorme paso adelante -dijo Mike-.
Cuando eso se cumple, la gente ya no se presenta sólo
para cobrar el sueldo. Son parte de un equipo que se es-
fuerza por alcanzar la excelencia. El siguiente reto es
inculcarles a ellos e introducir en todos tus sistemas los
medios necesarios para mantener lo que habéis hecho y
ampliarlo. Y, como ya sabes, la manera de asegurarte
de que eso suceda es asignar gente para realizar las di-
ferentes tareas, establecer plazos, cumplirlos y trabajar,
sin cesar ni un momento, para elevar el listón. En Na-
tural Foods, nuestros empleados sienten pasión por el
mantenimiento de la tienda. Bien mirado, es algo que
ellos han ayudado a crear. De hecho, lo llamamos, «re-
construir», en lugar de «mantener», porque cada día
tenemos que luchar contra las fuerzas que podrían so-
cavar lo que hemos conseguido y nos devolverían a la
mediocridad. Si no te esfuerzas cada día y continúas
construyendo, se instala la entropía. Así que luchamos
contra ella. Pero la clave no está tanto en arreglar las
cosas como en diseñarlas bien desde el primer momen-
to, para que no haya problemas.
»Muchas empresas piensan que la calidad cuesta di-
nero; es una de las excusas que dan para no abrazar la
exigencia de calidad en todo lo que hacen. Pero como
los dos hemos visto, la realidad es que a la larga, la cali-
dad es más barata que lo "bastante bueno". La lista de
compañías que se hunden cada año porque alguien hace
114
iII
El movimiento se demuestra andando
lo mismo que ellos, sólo que mejor, es interminable. y lo
contrario es igualmente cierto. ¿Recuerdas cuando los
coreanos introdujeron sus coches en Estados Unidos, a
finales de la década de 1980? Eran un chiste. La gente
los despreciaba por su mala calidad y se burlaba de
cualquiera que se comprara uno. Eso duró una década.
Luego los coreanos se pusieron serios con la calidad y
dieron un vuelco a las cosas. Si tienes éxito en Dairy
Cream, sé que tú también darás un vuelco a las cosas.
La cuestión es que cuando haces las cosas bien desde el
primer momento, nunca tienes que volverlas a hacer.
Tus beneficios sobre la inversión se disparan.
A la larga, la calidad es más barata
que lo «bastante bueno».
»La otra cosa que hace que las empresas posterguen
la búsqueda de la excelencia es, por supuesto, que con-
vertir la calidad en parte de tu misión es un duro traba-
jo. No tiene la chispa ni la excitación que produce lan-
zar un nuevo producto o servicio. Exige un esfuerzo y
una vigilancia constantes, por parte de todos, todo el
tiempo, en lugar de hacer una jugada deslumbradora,
de vez en cuando. -Apasionado por los deportes,
Mike me contó la historia de Fielding H.Yost, el hom-
bre que entrenó al equipo de fútbol de la Universidad
de Michigan desde 1901 hasta 1927-. Durante su pri-
115
 EL FABRICANTE DE HELADOS
mer año en Michigan, le dijo a la prensa que su equipo
no perdería ni un partido. Y no lo hicieron; ganaron el
primer campeonato de la Rase Bowl, sin encajar ni una
derrota. Michigan marcó quinientos cincuenta puntos
aquella temporada, un promedio de cincuenta por par-
tido. Pero lo más impresionante fue que la defensa no
cedió ni un solo punto.
»Si hablas con antiguos entrenadores del diferencial
del Michigan en 1901, quinientos cincuenta puntos a
cero, estarán mucho más impresionados por el cero que
por el quinientos cincuenta. Puedes conseguir quinien-
tos cincuenta puntos con buenos partidos metidos en-
tre un montón de partidos mediocres. Pero evitar que el
equipo contrario marque exige una defensa perfecta
por parte de todos los jugadores que haya en el campo,
en cada jugada del partido y en todos los partidos. Un
único error de un único jugador y la racha se hubiera
acabado. Michigan no estableció su récord abordando
el juego con un planteamiento perdedor.
»Por desgracia, en nuestra cultura, los defensores
siguen siendo héroes olvidados. Nos gusta la ofensiva.
Celebramos a los que consiguen un home run, no a los
jardineros; a los lanzadores no a los que acuden al re-
bote, a los quarterbacks no a los cornerbacks. Pero los
mejores equipos tienen grandes defensas: los Detroit
Pistons, los DalIas Cowboys y los «Steel Curtain» de
Pittsburgh. La defensa es lo que gana los campeonatos.
y en los negocios, la calidad es la defensa más fuerte
que hay.
116
El movimiento se demuestra andando
Jugar para quedarse el trofeo en propiedad
El nuevo grupo de consumidores se reunió a la una del
mediodía del sábado siguiente. Esta vez, la empresa de
marketing había traído a quince personas: cinco hom-
bres, cinco mujeres y cinco niños. Pero antes de que
empezáramos, se nos coló un decimosexto «participan-
te»: el propio Mike McMaster, con una sonrisa digna
del gato de Cheshire. Como si fuera lo más natural del
mundo, hice que se incorporara al grupo, sintiéndome
excitado y preocupado, al mismo tiempo, por su reac-
ción ante lo que iba a ver y experimentar.
En esta ocasión, primero acompañamos al grupo a
visitar la fábrica renovada, luciendo el nuevo equipa-
miento. Después, les dejamos que examinaran las «cu-
betas finales» para elegir los sabores que quisieran. Ob-
servé que Mike dedicaba más tiempo que la mayoría a
escudriñar las cajas, sin duda tratando de encontrar el
peor envase que pudiera. Me alegró ver que le costó
mucho encontrar uno con un ligero defecto: una peque-
ña mella a un lado de la tapa. Pero también me demos-
tró que aún quedaban cosas por mejorar.
Recordé la reciente máxima de Mike: «Sólo eres
igual de bueno que tu peor muestra». Como no selec-
cionábamos nosotros las cajas, estábamos a merced de
la elección de los consumidores y de la calidad de nues-
tro producto.
Escoltamos al grupo de vuelta a la sala de conferen-
cias, les ofrecimos cucharones, cuencas y cucharas y los
117

EL FABRICA TE DE HELADOS
invitamos a servirse mientras las cámaras rodaban la
escena desde detrás de la ventana-espejo.
Sin ninguna duda, yo veía demasiadas cosas en las
más mínimas reacciones de todo el mundo y lo mismo
les pasaba a mis compañeros. Pero las conversaciones
que oía me daban ánimos. Parecía que les gustaba lo que
veían y probaban. Según comían, hablaban libremente,
brindando muchos elogios.
-¡El Rocky Road es fabuloso!
-Me encanta el Peanut Brittle.
Alguien exclamó.
-¡Eh, probad éste!
-¿Cuánto tiempo hace que existe Dairy Cream?
-preguntó un hombre-o Nunca había probado sus
helados. Me gustan.
Aunque las alabanzas continuaron envolviéndonos,
a mí cada elogio sólo me parecía una crítica aplazada.
¿De verdad les gustaba? Después de una docena de res-
puestas positivas, comprendí que si quería opiniones
negativas, tendría que provocadas.
-¿Hay algo que no le haya gustado en el helado, en
la selección o en el envase?
Hubo una pausa sorprendente. Finalmente, Mike se
puso en pie.
-La caja de Double Chocolate Fudge tiene una me-
lla en un lado de la tapa.
-Lo siento -dije-o Por favor, déjala a un lado y
averiguaremos cuál es el problema para aseguramos de
que no vuelva a suceder.
118
••
El movimiento se demuestra andando
El ingeniero de calidad entró en la sala para llevar-
se la tapa.
-¿Alguien más? -pregunté.
Silencio. Y más silencio. Luego, una de las partici-
pantes, una mujer de mediana edad, preguntó:
-¿Podemos comprar los helados aquí, para llevár-
nos los a casa?
Otra dijo.
- Sí, yo también querría.
Otra de las participantes soltó una risita y varios se
pusieron a aplaudir. Sentí que mi ansiedad daba paso a
un silencioso júbilo.
-Gracias -dije, con más gratitud de lo que ellos
podían imaginar-o Gracias por venir. Por favor, al sa-
lir cojan unas cuantas cajas de sus sabores favoritos.
Según salían, cada uno cogió una o dos cajas para
su familia. Mike fue el último en abandonar la sala de
conferencias.
-¿ Y? -le pregunté, con un nudo en la garganta.
-Querría tres cajas -dijo.
-¿Tres cajas? -repetí, tartamudeando-o ¿Estás
seguro de que puedes comer tanto?
-No es para mí. Es para Natural Foods. Quiero
probados en la tienda.
Miré a Mike, luego miré a mis compañeros, que
iban entrando en la sala de conferencias.
-Son las palabras más agradables que he oído en
mi vida -le dije, reconocido-o Os enviaremos varias
cajas. Cortesía de la casa.
119
 EL FABRICA TE DE HELADOS
Me volví hacia el equipo de Dairy Cream.
-Amigos, me gustaría presentaras a Mike McMas-
ter, director de Natural Foods.
En aquel momento, todos comprendieron lo que
significaba el comentario de Mike sobre llevarse varias
cajas. Fue como si acabáramos de enteramos de que
habíamos aprobado los exámenes de final de carrera.
Una euforia vertiginosa inundó la sala.
Cuando Mike se marchó, los empleados de Dairy
Cream se reunieron en la cafetería, dando vítores, aplau-
diendo, riendo y abrazándose. Todavía quedaba mucho
por hacer; sólo estábamos al principio de nuestro viaje al
país de la calidad. Pero estaba claro que habíamos em-
pezado a repuntar y que, al entregamos en cuerpo y
alma a crear una cultura de calidad en todo lo que ha-
cíamos, habíamos salvado nuestros puestos de trabajo y
nuestra fábrica. Y no lo habíamos logrado haciendo
economías o lanzando campañas de marketing a bombo
y platillo ni despidiendo a nadie, sino inculcando en to-
dos un sencillo compromiso con la calidad.
Llamé a Jean a casa para cornunicarle las nuevas
noticias. Cuando le conté la reacción de Mike y su de-
cisión de probar los helados de Dairy Cream en Natu-
ral Foods, exclamó:
-¡Bravo! ¡Bien hecho, Pete! ¡Lo has conseguido!
Todos habéis trabajado mucho para logrado. Esto hay
que celebrado. Salgamos a cenar fuera esta noche, toda
la familia.
Durante los siguientes meses, la empresa todavía es-
120
El movimiento se demuestra andando
tuvo en la cuerda floja. Malcolm se quejaba sin cesar
del dinero que tenía que desembolsar, aunque creo que,
incluso él, estaba satisfecho, a regañadientes, de lo mu-
cho que había cambiado la fábrica. Y hasta reconocía
que nuestros helados sabían mucho mejor. Pero la prue-
ba de fuego sería ver cómo nos percibían los consumi-
dores. El negocio empezó a repuntar gradualmente y
luego más rápidamente. Natural Foods no sólo vendió
su pedido inicial de nuestros helados, sino que, en los
seis meses siguientes, multiplicó por cuatro el número
de cajas que nos encargaba cada semana. Los gruñidos
y amenazas de Malcolm fueron desvaneciéndose a la
par que subían las ventas.
De hecho, un día me sorprendió presentándose en
mi despacho sin anunciarse para informarme de que le
había impresionado tanto mi manera de liderar la cam-
paña para salvar la empresa que había decidido norn-
brarme presidente de la compañía. Él ya no tomaría
parte activa en la dirección, sino que confiaría en mi
experiencia y capacidad de liderazgo. Fue un giro ines-
perado y extraordinario. Pero, como dijo el propio
Malcolm, él nunca habría conseguido transformar la
empresa de aquella manera y mi promoción era simple-
mente un reconocimiento de ese hecho.
Pero yo sabía, claro, que mis esfuerzos sólo eran
responsables de una pequeña parte del cambio de rum-
bo de Dairy Cream. El auténtico trabajo y la mayoría
de ideas procedían de los empleados. Y era necesario
recompensar también sus esfuerzos. Así que, en aquel
121
 EL FABRICANTE DE HELADOS
mismo momento, me arriesgué a desatar la ira de Mal-
colm tomando mi primera decisión como presidente:
crear un sistema de primas para los empleados, basado
en los resultados, para recompensar a las muchas per-
sonas que habían contribuido a nuestro éxito. En algún
momento, Mike me había dicho que las cosas que se
hacen son las que se recompensan. Y yo sabía que nada
motivaría más a los empleados que un poco de dinero
extra y el reconocimiento de un trabajo bien hecho.
Empecé a observar que cada vez eran más las perso-
nas que no sólo compraban nuestros helados en las
tiendas abiertas las 24 horas y las cadenas de alimenta-
ción, sino que hablaban de Dairy Cream a sus amigos y
familiares, como si fuera uno de los secretos por descu-
brir de la zona. Pero Dairy Cream no estuvo «sin des-
cubrir» mucho tiempo. Varios concesionarios de esta-
dios y campos de deporte de escuelas secundarias y
universidades vinieron a vemos, para preguntar si po-
dían vender nuestra marca. Y el punto culminante fue
cuando abrimos nuestra primera tienda Dairy Cream,
en régimen de franquicia, que fue un éxito inmediato.
Todavía quedaba un largo trecho por recorrer, pero
gracias a Mike y a todo el trabajo que todo el personal
de Dairy Cream había hecho, pensábamos que íbamos
por buen camino.
122
AGRADECIMIENTOS
Por la preparación y producción de este libro, siento
una profunda gratitud hacia:
Mi editor de Doubleday Random House, Roger
Scholl, por su competencia profesional y su dirección
del proyecto y por su continuada inspiración. Robert es
el mejor editor con quien he trabajado nunca.
Michael Palgon, director adjunto de Doubleday
Broadway, que ha prestado todo su apoyo al libro, des-
de nuestras primeras conversaciones.
Mi amigo John Bacon por su enorme respaldo y tra-
bajo desde el primer día, por pulir el manuscrito con in-
tegridad y calidad y por su continua ayuda y fe en mi
trabajo.
Todo el mundo en Random House por su dedica-
ción y trabajo: David Drake, director de publicidad de
Broadway y Currency; Meredith McGinnis, directora
adjunta de marketing, punta de lanza de la campaña de
marketing en Currency; Janelle Moburg, vicepresiden-
ta y enlace con ventas; Kim Cacho y su maravilloso
personal de producción: Luisa Francavilla; Michael
Collica, que diseñó el interior del libro; Jean Traina,
que diseñó las cubiertas; Sheila Klee, encargada de pro-
ducción; Rebecca Carter, directora de derechos en el
extranjero y Louise Quayle, directora de derechos en
123
 EL FABRICANTE DE HELADOS
Estados Unidos; Jean McCall, Arny Zenn y Jessica Fink
de ventas especiales y todas las personas increíblemen-
te dinámicas y estimulantes de la organización de ven-
tas de Random House.
Todos mis amigos y compañeros del mundo de los
negocios, especialmente los de mi empresa, ASI Con-
sulting Group, LLC (www.asiausa.com) por su cons-
tante apoyo.
Todos mis clientes, que han ido ampliando mis co-
nocimientos cada día desde que empecé mi carrera pro-
fesional.
Todos mis lectores, de todo el mundo, que han sido
quienes mejor han apoyado mis libros.
Siento un profundo reconocimiento hacia mis pa-
dres, hermanas y familia política por su constante de-
mostración de cariño y su continuo respaldo.
Este libro nunca habría llegado a ser realidad sin el
apoyo de mi alentadora esposa, Malini, y de mi hija
Anandi.
124
SOBRE EL AUTOR
Subir Chowdhury, respetado estratega, experto en cali-
dad, es presidente y director general de ASI Consulting
Group, LLC, Iíder mundial en formación, consultoría y
puesta en práctica de Seis Sigma y de liderazgo de cali-
dad. Entre sus clientes se cuentan empresas de la lista
Fortune 100 así como pequeñas organizaciones tanto
en el sector público como en el privado. Aclamado por
el New York Times como «primer experto en calidad»,
Chowdhury es autor de doce libros, incluyendo el éxi-
to de ventas internacional El poder de Seis Sigma, tra-
ducido a más de veinte idiomas y con unas ventas que
superan el millón de ejemplares en todo el mundo. De-
sign for Six Sigma (DFSS), de Chowdhury, es el primer
libro sobre el tema y se le atribuye la popularización de
la filosofía DFSS en todo el mundo. Su Management
21 C fue seleccionado como Mejor Libro de Negocios
del año 1999, por Amazon.com en el Reino Unido y
está traducido a más de diez idiomas.
Chowdhury ha recibido numerosos premios interna-
cionales por su liderazgo en gestión de calidad y sus im-
portantes aportaciones a diversos sectores de todo el
mundo. Además de ser homenajeado por el Automotive
Hall of Fame, ha recibido el prestigioso premio Henry
Ford II, a la excelencia en la ingeniería de automoción, de
125
I
 •
EL FABRICANTE DE HELADOS

la Society of Automotive Engineering. También ha recibi-

do el reconocimiento del Congreso de Estados Unidos,
así como la medalla de oro de la Society of Manufactu-
ring Engineers. La American Society for Quality le ha
concedido la primera medalla Philip Crosby, como autor
del libro de negocios más influyente sobre Seis Sigma.
Asimismo, es miembro honorario de la World Innova-
tion Foundation y del International Technology Institute
(ITI). En 2004, Chowdhury fue admitido en la Galería de
Personajes Famosos en Ingeniería, Ciencia y Tecnología
(Nivel mundial) y el ITI le galardonó con su prestigiosa
medalla Rockwell a la Excelencia en Tecnología.
Chowdhury tiene un diploma en Ingeniería Aeroes-
pacial por el Indian Institute of Technology (IIT), de
Kharagpur, India, un título en Gestión Industrial, de la
Central Michigan University (CMU) y un doctorado
honorario en ingeniería, de la Michigan Technological
University (MTU). En 2003, en su quincuagésimo ani-
versario, el IIT le destacó como uno de sus quince anti-
guos alumnos más eminentes y la CMU le galardonó
con su premio a los antiguos alumnos distinguidos (que
sólo ha sido concedido a veintidós ex alumnos durante
más de cien años de historia). La mayoría de escuelas
de ingeniería y de negocios en todo el mundo incluyen
sus libros de ingeniería y gestión en sus programas. Es
citado frecuentemente en los medios nacionales e inter-
nacionales.
Chowdhury vive con su esposa, Malini, y su hija,
Anandi, en Michigan.

126
 «No encuentres la falta, encuentra el remedio»
Ilenry Ford

«La misión de Subir Chowdhury es hacer de la calidad una parte del

AD de las empresas. El fabricante de helados supone un paso de
gigante en esta direccién,»
Ken Blanchard,
autor de El ejecutivo al minuto y El consejo del jardinero

-Illn gran libro! El fabricante de helados debería convertirse en

lectura obligatoria para cualquiera que esté empezando su carrera
profesional.»
Steue Walukas,
Vicepresidente de Calidad Corporativa, DaimlerChrysler Corporation

«iMagnífico! El fabricante de helados ofrece un ejemplo de los

increíbles resultados que puede alcanzar involucrando a toda su
plantilla en el objetivo de mejorar la ealidad,»
Lee A. Mundy,
Director Ejecutivo de Calidad Estratégica, General Motors
Corporation

ISBN: 978-84-96627-11-6 (¡)

'"
91111IJjljl~~IIIIJIIJIII~111 ¡