(P)FH-175 R Diciembre, 2002

TECNOCOMPRAS.COM 1
Este caso fue elaborado por Rafael Montoya Ortega y Jorge Llaguno Saudo, bajo la supervisin de Alfonso Bolio y Arciniega del rea de Filosofa y Empresa del Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresa, para servir de base de discusin y no como ilustracin de la gestin adecuada o inadecuada de una situacin determinada. .

Tecnocompras era una empresa de dimensiones relativamente reducidas, pero en rpido desarrollo. Distribua una amplia gama de componentes, sistemas y productos de alta tecnologa en la Repblica Mexicana. Los productos distribuidos por Tecnocompras haban tenido gran aceptacin entre los consumidores industriales de varios estados del pas. La compaa haba adquirido un almacn de distribucin y un cierto nmero de transportes propios para el manejo y la distribucin de sus productos. Su desarrollo se haba logrado tambin por medio de ventajosos contratos con empresas de paquetera, grandes distribuidores de equipo de telecomunicaciones y de empresas independientes de desarrollo de e-business. El xito de la empresa era atribuido, por lo general, a su competencia tcnica en realizar compras, pero ms especialmente a una habilidad poco corriente para negociar con los proveedores, clientes, banqueros y a un incesante, dinmico y agresivo programa de publicidad. La compaa haba adquirido cierta fama en los crculos comerciales locales, por su tendencia a invertir generosas sumas de dinero en actividades encaminadas a promover las ventas. A lo largo de los aos, las utilidades de la empresa se haban incrementado, aunque no en proporcin con la expansin experimentada por el volumen de las operaciones.

Los nombres y cifras han sido cambiados.

Derechos Reservados 1999 por Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, A.C. (Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresa, IPADE). Impreso en EDAC, S.A. de C.V., Cairo N 29, 02080 Mxico, D.F. El contenido de este documento no puede ser reproducido, todo o en parte, por cualesquier medios -incluidos los electrnicos- sin permiso escrito por parte del titular de los derechos. Para solicitar copias de este documento comunicarse a:
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IPADE Aunque la compaa pagaba sueldos, salarios y comisiones semejantes a los ofrecidos por la competencia, haba sabido captar a muchos de los empleados de sus competidores; incluso a algunos gerentes de ventas. Los empleados consideraban que el poder trabajar en Tecnocompras era algo muy ventajoso y que proporcionaba un notable prestigio. La rotacin de personal era reducida, en todos los niveles, y pocos dejaban la empresa por su propia voluntad. La compaa no era dura con sus empleados ineptos, pero, segn las palabras de uno de los dirigentes, la gente es medida por resultados y quien no los da no permanece en la empresa. Los que haban fundado la empresa a finales de los noventa ocupaban todava cargos de alta direccin. Los siete gerentes de ventas que trabajaban bajo la direccin de este grupo de la oficina central, as como otros miembros de la organizacin, administraban la energa y el entusiasmo de los fundadores. Incluso se deca en la compaa que ese entusiasmo era contagioso y que se haba difundido tambin entre los directivos de algunas de las sociedades que eran clientes de Tecnocompras. El grupo que constitua la alta direccin estableca la poltica general de la empresa, administraba sus finanzas, negociaba los contratos con los proveedores y con algunos de los principales clientes. Haba realizado una considerable delegacin de autoridad para las operaciones de la compaa en los gerentes de ventas, y daba peso a sus puntos de vista en los asuntos de poltica general de la organizacin. Durante su primer ao de trabajo en la compaa, Esteban Hernndez, gerente de ventas y servicio de redes de sistemas, tuvo ocasin de asistir a numerosas discusiones y a animadas reuniones organizadas en la oficina central; difcilmente pasaba una semana sin que recibiera la visita personal de algn alto directivo de sta. Estos contactos, en general, tenan por objeto presionar para que se aumentara el volumen de las ventas e insistir, cada vez con ms urgencia, para mantener los costos bajos. Hernndez reaccionaba negativamente a las presiones para reducir los costos y expres abiertamente esta opinin, tanto a sus superiores como a sus subordinados. De seguir
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esta poltica, aseguraba, Tecnocompras bajara al nivel de una antigua empresa de distribucin en la que l haba trabajado con anterioridad. La oficina de la gerencia de venta de Esteban se localizaba en uno de los ms modernos edificios de la zona de oficinas de la colonia Polanco, D.F., en la vecindad de los mejores restaurantes, las ms elegantes y exclusivas tiendas, y los edificios de las principales empresas del pas. El alquiler ascenda a 800,000 pesos por ao y, al renovar el contrato, que estaba a punto de vencer, hubiera subido por lo menos a 1500,00 pesos a consecuencia del explosivo incremento en la demanda de oficinas en la zona. Adems de este gasto, la oficina pagaba cada mes ms de 80,000 pesos por un enlace digital para la telefona y red de computadoras con la bodega de distribucin de la empresa. ste almacn de distribucin que consista en series de anaqueles y tarimas para almacenaje y andenes para descargar y cargar camiones y camionetas de reparto estaba situado en la zona industrial de la colonia Granjas de Mxico: en un lugar cercano a varias avenidas principales del oriente de la ciudad, a unos pocos kilmetros del aeropuerto y de la principal central de paquetera, y rodeado de todo tipo de industrias manufactureras. Los altos directivos de la empresa haban declarado en diversas ocasiones que, para reducir los costos, Esteban Hernndez deba trasladar su oficina de ventas, localizada en la colonia Polanco, a un viejo edificio de oficinas, situado dentro del terreno donde estaba la bodega de distribucin. Esteban se haba opuesto enrgicamente al proyecto, y a la direccin, siguiendo su lnea de conducta de conceder autoridad a sus jefes de ventas y respetar sus opiniones, no haban querido forzar esa decisin. Sin embargo, en una visita reciente, el director general haba indicado lo que Esteban pens eran sentimientos apasionados a este respecto. Despus de eso, Esteban haba aceptado trasladar las oficinas. En el edificio de oficinas situado en el almacn haba estado anteriormente la oficina de ventas, pero despus de que sta se haba trasladado a Polanco, haba quedado desocupada. Se hallaba, sin embargo, en buen estado de conservacin; previo al traslado haba sido pintada de nuevo,

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IPADE procedimientos y sistemas continuaban como antes. Las tareas eran sustancialmente las mismas de antes; de hecho, varias de ellas haban sido simplificadas debido a la cercana de la oficina con respecto a las instalaciones de la bodega de distribucin. Los empleados podan ahora tratar muchos problemas, directa y personalmente, con el personal del almacn, mientras que antes perdan mucho tiempo en largas e incmodas conversaciones telefnicas y en visitas a la bodega. Hernndez estaba seguro de que las nuevas oficinas, gracias al aislamiento acstico realizado, no eran tan ruidosas como las anteriores. l mismo estaba contento de haberse alejado de los ruidos de la calle, provocados por un cruce al que daban las ventanas de su anterior despacho. Indudablemente haba mayores dificultades de transporte, pero todos los empleados tenan ahora derecho a estacionamiento gratuito en los terrenos de la empresa, mientras que antes tenan que pagar hasta 1,400 pesos al mes para poder aparcar a varias manzanas de la anterior ofician en Polanco. Para evitar la congestin de los servicios de transporte, durante las horas de trnsito pico, las oficinas de Tecnocompras se abran y se cerraban media hora antes del turno principal de las fbricas de la zona. Hernndez crea que, gracias a este cierre adelantado, los empleados disponan como mnimo de una hora para hacer compras y realizar gestiones en otras partes de la ciudad antes del cierre de las tiendas. Hernndez coma con el personal en el restaurante cercano a la bodega, donde la comida era excelente y bien servida, aunque el entrechocar de los platos, el murmullo de las voces y el sonido proveniente de una estacin de radio con msica popular estuvieran en contraste con el tpico restaurante de Polanco. Mientras tanto las peticiones de aumentos de sueldos y salarios continuaban. Durante dos o tres meses Hernndez se resisti, ya que la empresa no slo pagaba sueldos competitivos, sino que incluso pagaba ms que muchos otros sectores de negocios. Adems, tema anular con las subidas de sueldos el ahorro conseguido con el traslado. Por otra parte, senta que no poda arriesgarse a tener que reemplazar a unos empleados eficientes y con gran experiencia en la empresa, en un momento en
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aislada acsticamente y renovada en general. En enero de 2000, los treinta empleados, incluido Esteban Hernndez, se instalaron en sus nuevas oficinas. En las semanas que siguieron al traslado, se haba ido manifestando entre los empleados una notable inquietud que caus seria preocupacin a Esteban. Este nuevo clima, cuyas principales caractersticas eran tirantez en las relaciones, nerviosismo reprimido y falta de entusiasmo por el trabajo, era completamente diferente del ambiente que haba el ao anterior. Incluso sus ayudantes inmediatos se manifestaban distantes en sus relaciones con l; las frases chistosas y las bromas, comunes en otros tiempos entre la mayor parte de los empleados, haban desaparecido; haba un algo de letrgico y sin vida en el trabajo de todo el grupo. Por ejemplo, el encargado de llevar los sistemas de ventas se quejaba con frecuencia de estar sobrecargado de trabajo y pareca ir siempre retrasado. Los contables y los empleados de la seccin de crditos encontraban dificultades en llevar a cabo puntualmente el trabajo, y por su espontnea voluntad empezaron a acortar el tiempo reservado para la comida para regresar al trabajo antes de que este periodo hubiese terminado. En resumen, la rapidez en la ejecucin de los trabajos de oficina era muy inferior a la del pasado. La actitud de los empleados era evidente y se manifestaba, no slo en los resultados de su trabajo, sino en que tambin se quejaban del tiempo que perdan en trasladarse a su lugar de trabajo, de la falta de seguridad en esa zona de la ciudad, del ruido y de la suciedad; de la desventaja de tener que quedarse en los alrededores de la bodega durante la hora de la comida y de tener que comer en el nico restaurante de las cercanas. Estaban acostumbrados a comer en restaurantes mejores, donde no tenan que mezclarse con obreros, conductores de camiones y otros trabajadores industriales. Aunque ninguno de los empleados haba dejado la compaa, muchos haban solicitado aumento de sueldo y hablaban de buscar mejores empleos en otros sitios. Esteban Hernndez medit sobre estos hechos. l desestim muchas de las quejas. No haba efectuado ningn cambio en la estructura de la organizacin ni en el personal. Todos los

IPADE que la demanda general de personal competente en su sector era muy superior a la oferta, situacin que pareca agudizarse cada da ms. Dado que la presin aumentaba y la moral de la organizacin continuaba bajando, Esteban acab por decidir que no exista otra alternativa, sino la de elevar los sueldos y salarios del personal de oficinas. Puesto que, segn Hernndez, la compaa no poda elevar los salarios del personal de oficinas, sin aumentar al mismo tiempo los de los trabajadores del almacn y los choferes de reparto, propuso a la oficina central que el aumento beneficiara al personal de toda la organizacin. Despus de algunas discusiones y retrasos, la compaa acept la proposicin. Despus del aumento, se habl mucho menos del asunto de las pagas, pero el personal de la oficina pareca dedicar, cada vez, mayor parte de la jornada de trabajo a quejarse de las condiciones de trabajo y de la compaa. Varias semanas ms tarde., despus de que la moral del personal haba continuado empeorando, Hernndez pens que haba que hacer algo positivo inmediatamente. El estado de desaliento se haba contagiado a los trabajadores y choferes, que hasta entonces haba sido un grupo fiel y eficiente. El gerente de la

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bodega habl de ello con Hernndez, aadiendo que, aunque sus hombres no haban presentado ninguna queja especfica los operarios decan que la empresa estaba de capa cada y que estaba perdiendo su espritu de agresiva competencia. Hernndez se sorprendi al conocer esta reaccin de los trabajadores del almacn. l mismo se inclinaba a compartir este sentimiento, aun sabiendo que las ventas y las utilidades de la empresa durante el ao anterior haban alcanzado el nivel ms alto de toda la historia de la compaa. Sus propios ingresos eran los ms elevados de toda su carrera. La actitud de la oficina central de cuenta-chiles le molestaba ms y ms. Uno de sus mejores vendedores haba comentado: La empresa est por los suelos; ya no vamos a la vanguardia, sino que nos retiramos. Hernndez estaba profundamente perplejo; le pareca evidente que no le sera posible trasladar de nuevo la oficina a Polanco. La compaa pensaba despus de aumentar hace poco los sueldos, seguramente no estara dispuesta a otro aumento; y, adems, l senta que, en cierta manera, otro aumento no resolvera el problema. Sin embargo, consideraba necesario hacer algo para evitar que la situacin acabara por ser totalmente irremediable.