Nucleos Conceptuales de La Gestión de Calidad

Diplomatura en Calidad Núcleos conceptuales de la gestión de la calidad
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL

Facultad Regional Córdoba
Secretaria de Extensión Universitaria

Área Tecnológica de Educación a Distancia
Coordinador General Educación a Distancia: Magíster Leandro D. Torres
DIPLOMATURA en CALIDAD
(ISO 9001:2015) EV 17100
Módulo:
Núcleos conceptuales
de la gestión de la calidad
Autor:
Ing. Leandro Daniel Torres
Autor: Mgter. L. Torres – Revisión: Lic. Esp. V. Vannucci 1

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
NACIONAL
Facultad Regional Córdoba
Secretaria de Extensión Universitaria
Área Tecnológica de Educación Virtual
Coordinador General de Educación Virtual: Magíster Leandro D. Torres
Curso:
Gestión Integral de la Calidad EV 3020
Módulo:
“Núcleos Conceptuales de la Gestión de calidad”
Autores:
Mgter Leandro D. Torres - Lic. Esp. Victor Vannucci

AUTOR: Leandro Daniel Torres
Ingeniero Eléctrico Electrónico Universidad Católica de Córdoba.
Magister en Dirección de Empresas Universidad Católica de Córdoba
Especialista en Mantenimiento Industrial BRETON SPA
Auditor Interno de Sistemas de Calidad DET NORSKE VERITAS
Realizo tareas de perfeccionamiento en la ciudad de BOSTON ( USA)
• COORDINADOR GENERAL del Instituto Tecnológico de Educación Virtual dependiente

de la Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Córdoba
Profesor de: Probabilidad y Estadística, Universidad Tecnológica Nacional.
Revisión: Victor Vannucci
• Licenciado en Administración – Instituto Universitario Aeronáutico
• Auditor Líder IRCA ISO 9000:2000 TUV Rheinland Córdoba.
• Especialista en Ingeniería en Calidad - UTN – FRC
• Consultor especialista en el desarrollo, implementación y gestión de auditorias de Sistemas de

Gestión de la Calidad
• Coordinador de equipos de Auditorias Internas de Sistema de la Calidad, planificación,

programación y administración de Auditorias Internas.
• Docente de educación a distancia de la UTN – Facultad Regional Córdoba.

Estimado alumno:
Usted ya se encuentra en el segundo módulo y por lo tanto conoce los lineamientos generales de
este curso. En este módulo abordaremos en particular los Núcleos conceptuales de la gestión
de la calidad.
Estoy seguro que este curso le será de gran utilidad para su desempeño en la actividad
profesional, independientemente de la empresa en que se desenvuelva, todas necesitan
incorporar un sistema de gestión de calidad.
He puesto un énfasis especial en: ejemplos y diagramas con la finalidad de facilitarle el

aprendizaje de la unidad, no obstante usted deberá poner de su parte el compromiso de estudiar
y dedicarle el tiempo y esfuerzo adecuado para poder llegar a buen puerto.
Magister Leandro Daniel Torres

INDICE
1 Conceptos Iniciales ................................................................................................................ 11
1.1 Conceptos Generales según Norma ISO 9000:2015 ...................................................... 11
1.2 Los cambios en el contexto de las organizaciones ......................................................... 12
1.3 La gestión participativa: actualidad, tendencias ............................................................. 13
1.4 La dirección estratégica mediante visión compartida .................................................... 14
1.5 Las relaciones cliente – proveedor ................................................................................. 16
1.6 La prevención y la mejora continua ............................................................................... 18
1.7 El valor del factor humano en las organizaciones .......................................................... 19
1.8 El cambio de la cultura organizacional .......................................................................... 20
2 Evolución Histórica de la Calidad .......................................................................................... 23
2.1.1 Control de la Calidad o Inspección de la Calidad ...................................................... 23
2.1.2 Aseguramiento de la Calidad – Control del Proceso.................................................. 24
2.1.3 Gestión de la Calidad ................................................................................................. 24
3 Precursores de la Calidad ....................................................................................................... 25
4 El CWQC Company Wide Quality Control ........................................................................... 27
5 Principios de la Calidad según Norma ISO 9000:2015......................................................... 29
6 La Puesta en Marcha de la Calidad ........................................................................................ 31
6.1 El diagnóstico de la calidad ............................................................................................ 31
6.1.1 El pre - diagnóstico .................................................................................................... 31
6.1.2 El análisis de los medios puestos en práctica ............................................................. 32
6.1.3 La evaluación de los costos de no - calidad ............................................................... 33
6.1.4 La presentación del informe ....................................................................................... 33
6.2 El análisis diagnóstico para la elaboración de estrategias .............................................. 34
6.3 Las estrategias de puesta en marcha de la calidad ......................................................... 34
6.4 Como proceder para iniciar el camino hacia la calidad total ......................................... 38
6.4.1 Proceder por etapas sucesivas: ................................................................................... 38
6.4.2 Los errores a evitar: .................................................................................................... 41
6.5 El plan de mejora de la calidad ...................................................................................... 42
7 Los Costos de la Calidad y de la No Calidad ......................................................................... 46
7.1 La evaluación de los costos de no calidad...................................................................... 47
8 La Gestión de los Procesos orientados al Cliente. Voz del Cliente ...................................... 48
9 Calidad de servicio ................................................................................................................. 50
9.1 La atención a la calidad de servicio ............................................................................... 50
9.2 La atención al cliente...................................................................................................... 50
9.3 La atención al personal de contacto ............................................................................... 51
9.4 La atención a la comunicación ....................................................................................... 51
9.5 La atención a la gestión de la calidad ............................................................................. 52
10 Diferencias entre la Prestación de Servicios y Productos ...................................................... 53
11 El Control y Medición de Resultados .................................................................................... 54
12 Preguntas Claves .................................................................................................................... 57
13 Actividades Obligatorias ........................................................................................................ 57
14 Bibliografía............................................................................................................................. 58

Módulo
Núcleos conceptuales de la gestión de la calidad
Orientación del aprendizaje
En todas las empresas, es responsabilidad primaria de su dirección esforzarse por asegurar

su supervivencia y prosperidad. Frente al mundo en que nos ha tocado vivir, más
competitivo y exigente que nunca antes, para sobrevivir y prosperar entre otras cosas hay
que asumir un fuerte compromiso con la calidad y con los costos.
Hay que generar mejoras en la calidad y reducciones en los costos a un ritmo acelerado,
para mejorar a la vez los cuatro factores principales de la competitividad: los productos o
servicios, la organización, la tecnología y los hombres. Los planteos de la Calidad Total, si
bien no son la panacea universal, constituyen una respuesta valida a esas exigencias, y son
insoslayables a la hora de resolver los problemas que plantea la consolidación y crecimiento
de las empresas.
Conocer la filosofía de la Calidad Total, saber cómo ponerla en práctica, tener criterios para
realizar su control y medición de resultados

¿QUÉ QUEREMOS LOGRAR?
Al finalizar esta unidad usted estará en condiciones:
• conocer los objetivos de los núcleos conceptuales de la gestión de la calidad
• entender los conceptos de sobre calidad
• interpretar los aspectos estratégicos, tácticos y operativos de la implementación de

un sistema de calidad
• comprender la importancia de la atención al cliente
• identificar las ddiferencias entre la producción de servicios y la de productos

Mediante el siguiente esquema exploraremos la secuencia de conocimientos que nos permitirá

comprender los conceptos de la Gestión de la Calidad, su aplicación, su identificación y análisis.
Esquema conceptual
NÚCLEOS CONCEPTUALES
DE LA
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Conceptos Iniciales Evolución Histórica de la

Calidad
Precursores de la Calidad
CWQC - Company Wide
Quality Control
Principios de la Calidad
La Puesta en Marcha de la
Calidad
Los Costos de la Calidad y de

la No Calidad La Gestión de los Procesos
Orientados al Cliente.
Voz del Cliente
Calidad de Servicio
Diferencias entre la
Producción de Servicios y
la de Productos
El Control y la Medición
de los Resultados

¿QUÉ ESTUDIAREMOS?
1 Conceptos Iniciales
2 Evolución Histórica de la Calidad
3 Precursores de la Calidad
4 El CWQC Company Wide Quality Control
5 Principios de la Calidad según Norma ISO 9000:2015
6 La Puesta en Marcha de la Calidad
7 Los Costos de la Calidad y de la No Calidad
8 La Gestión de los Procesos orientados al Cliente. Voz del Cliente
9 Calidad de servicio
10 Diferencias entre la Prestación de Servicios y Productos
11 El Control y Medición de Resultados
12 Preguntas Claves
13 Actividades Obligatorias
14 Bibliografía

¿CÓMO ESTUDIAREMOS?
Aprehender es tomar algo para sí, hacerlo suyo, considerarlo propio.

Para ello es menester como primera acción realizar una lectura integral a todo el módulo, para
obtener una visión general sobre el mismo.
A partir de esta primera perspectiva, avanzamos en una segunda lectura que se realiza con mayor
detenimiento en cada tema, tratando de comprender los contenidos abordados y señalando por
escrito los interrogantes que se vayan presentando.
La presente guía de estudio es autocontenida por lo tanto de lectura obligatoria, pues le brindará
la base y fundamentos sobre los Núcleos conceptuales de la gestión de la calidad , a partir de los
cuales usted podrá aprender los conceptos e internalizarlos, y mediante la bibliografía sugerida
podrá profundizar específicamente en los mismos.
Realice las actividades sugeridas en las instancias establecidas, esto le permitirá obtener una
valoración de los conocimientos adquiridos.
No se desanime si algo no comprende. Consulte con su tutor todos los interrogantes, inquietudes
y dudas que se le presenten.
Bajo la premisa “Persevera y Triunfarás”, lo invito a que comencemos el estudio del presente
módulo.

1 Conceptos Iniciales
1.1 Conceptos Generales según Norma ISO 9000:2015
a. Generalidades
El contexto en el que trabaja una organización actualmente se caracteriza por el cambio acelerado,
la globalización de los mercados, los recursos limitados y la aparición del conocimiento como un
recurso principal El impacto de la calidad se extiende más allá de la satisfacción del cliente puede
tener además un impacto directo en la reputación de la organización.
Esta Norma proporciona una manera de pensar más amplia en relación a la organización,
proporcionando conceptos fundamentales para utilizar en el desarrollo e implementación de un
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC).
b. Calidad
Una organización orientada la calidad promueva una cultura que da como resultado
comportamientos, actitudes, actividades y procesos para proporcionar valor mediante el
cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas
pertinentes.
La calidad de los productos y servicios de una organización está determinada por la capacidad para
satisfacer a los clientes, y por el impacto previsto y el no previsto sobre las partes interesadas
pertinentes.
La calidad de los productos y servicios incluye no solo su función y desempeño previstos, sino
también su valor percibido y el beneficio para el cliente.
c. Sistema de Gestión de la Calidad
Un Sistema de Gestión de la Calidad comprende actividades mediante las que la organización

identifica sus objetivos y determina los procesos y recursos requeridos para lograr los resultados
deseados.
El Sistema de Gestión de la Calidad gestiona los procesos que interactúan y los recursos que se
requieren para proporcionar valor y lograr los resultados para las partes interesadas pertinentes.
EL Sistema de Gestión de la Calidad posibilita a la alta dirección optimizar el uso de los recursos
considerando las consecuencias de sus decisiones a largo y corto plazo.
Un Sistema de Gestión de la Calidad proporciona los medios para identificar las acciones para
abordar las consecuencias previstas y no previstas en la provisión de productos y servicios.

1.2 Los cambios en el contexto de las organizaciones
“Comprender el contexto de una organización es un proceso Este proceso determina los factores
que influyen en el propósito, objetivos y sostenibilidad de la organización. Considera factores
internos tales como los valores, cultura, conocimiento y desempeño de la organización. También
considera factores externos tales como entornos legales, tecnológicos, de competitividad. de
mercados, culturales, sociales y económicos. La visión, misión, políticas y objetivos son ejemplos
de las formas en las pueden expresar los propósitos de la organización”1.
En las últimas décadas se han producido importantes cambios en el contexto de las organizaciones:
• La revolución científico - tecnológica ha producido grandes cambios en los productos y

servicios, y en los métodos de producción; un acortamiento del tiempo entre los resultados
de la investigación pura y su aplicación práctica; saturación de mercados y la sustitución de
unos productos por otros, con otras tecnologías
• Hay una situación de sobreoferta con respecto a la demanda efectiva, mientras sobreviven
múltiples necesidades insatisfechas en otros sectores
• Se ha producido la apertura de los mercados a importaciones competitivas de la producción

local, y se ha planteado la necesidad de salir a conquistar nuevos mercados externos, para
equilibrar los intercambios comerciales
En síntesis, se ha producido un fuerte incremento de la competitividad, que exige eficiencia,

flexibilidad y adaptación a demandas cambiantes e inciertas, en precio, plazo y calidad.
Frente a un mundo mucho más competitivo y exigente, es necesario asumir un fuerte compromiso
con la calidad y con los costos: hay que generar mejoras en la calidad y reducciones en los costos
a un ritmo acelerado, para mejorar a la vez los cuatro factores principales de la competitividad:
• Calidad de productos o servicios: Hay que centrar la atención en los requisitos y expectativas
de los clientes, porque los clientes perciben la calidad según su propio criterio, en función de
sus propios intereses, y buscan confiabilidad en el desempeño, precio acorde con el valor del
producto o servicio, plazo de entrega razonable y a veces una frecuencia de entrega previsible y
acorde con sus necesidades
• Calidad en organización:. Hay que buscar nuevas formas de organización que preserven el
orden, la coordinación y la disciplina pero que otorguen rapidez de reacción, flexibilidad y pleno
aprovechamiento de los talentos y aptitudes, de la experiencia y creatividad, de los hombres y
mujeres que componen la empresa en todos sus niveles jerárquicos. La respuesta está en las
variadas formas de la gestión participativa
• Calidad en la tecnología Todo proceso exitoso de modernización tecnológica requiere

realismo, que consiste en tener claramente en cuenta la especificidad de cada tecnología y su
concordancia con los requerimientos del ámbito de aplicación; y rigor, que consiste en no saltar
1
Concepto Norma ISO 9000:2015
etapas y preparar al ambiente y a los hombres para el cambio tecnológico. Para ello es necesario
manejarse con mucho realismo, teniendo claramente en cuenta la especificidad de cada
tecnología, y como aplicarlas con mucho rigor, para no saltar etapas y preparar el ambiente y a
los hombres, para conducir una modernización exitosa
• Calidad de los hombres: la necesidad de invertir en ellos, en su capacitación, que no es un

gasto sino una inversión muy rentable y una respuesta a una necesidad ineludible de esta época;
en su participación, porque la organización ha de llevar a los hombres a involucrarse con
entusiasmo, en pro de su propia realización personal en el trabajo; y en su motivación, porque
la eficiencia tiene que ver con reencontrar el placer de trabajar, la creatividad, el propio respeto
y el reconocimiento moral y material de la empresa y de los compañeros
1.3 La gestión participativa: actualidad, tendencias
“Las personas son recursos esenciales para la organización, el desempeño de las personas en la
organización depende de cómo se comporten las personas dentro del sistema en el que trabajan”2.
En una organización, las personas se comprometen y alinean a través del entendimiento común
de la política de la calidad y los resultados deseados por la organización, para ello contamos con
los siguientes untos a lograr:
a) conducción por liderazgo entraña un principio de coordinación de esfuerzos compartidos,

una orientación de la marcha de los asuntos y eventuales intervenciones directivas para
zanjar problemas puntuales, pero siempre dejando a los integrantes del grupo el mayor
espacio posible para moverse con autonomía en procura de realizar objetivos parciales
acordes y convergentes con los objetivos del grupo.
b) delegación supone la capacidad de confiar partes de la tarea a la resolución de los

subordinados, de modo que la decisión y el control sobre la acción estén lo más cerca
posible de los receptores de dicha acción, y la supervisión pueda entonces ejercerse por
excepción. .
c) trabajo en equipo cuando es bien realizado genera una notable sinergia, con la cual el
resultado del trabajo grupal es más que la simple suma de los aportes individuales de los
miembros. Produce además un elevado compromiso moral con la acción posterior, por
haber participado los miembros en las decisiones tomadas. .
d) El reconocimiento es la gratitud expresada por la organización en forma concreta ante el

desempeño superior de personas o grupos en el desarrollo de sus tareas habituales o de otras
especiales, en particular en este último caso, cuando la labor desarrollada se ha traducido
en una reducción mensurable de los costos de no - calidad.. Hay diversos tipos de
reconocimiento:
− monetarios como comisiones, premios, participación en las ganancias, etc.
− no monetarios tanto públicos como privados, a individuos o a grupos.
2
e) comunicación externa es la transmisión y recepción de datos, pautas, imágenes, referidas

a la organización y su contexto. Para la organización que tiene su atención centrada en sus
clientes, es fundamental mantener un doble flujo de comunicación:
f) La comunicación interna consiste fomenta el compromiso de las personas y aumenta la

comprensión del contexto de la organización, las necesidades y expectativas de los
consumidores y otras partes interesadas pertinentes.3
g) capacitación debe ser vista como una parte normal de la vida de trabajo de toda persona,
cualquiera sea su tarea o posición jerárquica. Generalmente se reconocen tres
orientaciones básicas para dicha capacitación:
− la actualización y profundización en la especialidad de cada uno
− la ampliación de la visión hacia otros campos vinculados con el propio, o sea la
polivalencia
− los conocimientos de dinámica social, para desempeñarse mejor en los equipos de
trabajo.
Es importante saber que la capacitación genera expectativas con respecto a las posibilidades de
aplicación, por lo que la organización debe prepararse para ofrecer esa posibilidades a fin de no
frustrar esas expectativas.
Los principales aspectos hasta aquí mencionados convergen en la gestión participativa, que
implica, no un mero cambio de técnicas de gestión, sino un cambio cultural profundo: la cultura
nueva de una empresa centrada en los clientes, orientada por la calidad como criterio para lograr
eficiencia y competitividad, calidad realizada por la participación activa de todo el personal.
1.4 La dirección estratégica mediante visión compartida
Es el último episodio de la gestión participativa y ha nacido conjuntamente con el intenso choque

de los años ochenta, con un mercado mundializado y una escalada de progresos técnicos, y con el
desafío humano que representa una mejor valoración de los recursos humanos en la empresa.
Los principios fundamentales que la diferencian de los planteos anteriores son los siguientes:
• Contingencia: La empresa está inmersa en un contexto aleatorio e imprevisible. Ninguna

dirección, por buena que sea, puede saberlo todo. Cada nivel, cada órgano, debe buscar la
información y tomar la decisiones adecuadas para adaptarse al medio.
• Servicio al cliente: Es vital prestar un excelente servicio al cliente, mantener con el una
estrecha relación, que privilegie lo cualitativo sobre lo cuantitativo.
• Movilidad: Es necesario servir “justo a tiempo”, progresar continuamente y con rapidez,

desarrollar rápidamente productos nuevos más variados, innovar, cuestionarse y mantener
las calificaciones humanas a tono con los avances técnicos.
3
• Hombre total: No se puede realizar lo anterior en base al homo economicus. Hay que partir
del hombre en su totalidad, con su personalidad y sus motivaciones complejas. Hay que
reconocerlas y darles un campo de expresión en la empresa.
Los protagonistas de este nuevo modo de entender la gestión son el líder, de la empresa y de sus
principales partes, y el hombre en su totalidad, trabajando en equipo.
Estilos de Gestión
ESTILOS GESTION CIENTIFICA GESTION PARTICIPATIVA

Adaptada a una era de estabilidad Adaptada a una era de
y crecimiento sostenido competencia y cambios acelerados
ORIENTACIÓN Cuantitativa Cualitativa
Requiere satisfacer con cantidad Requiere calidad del producto y del
de productos en serie la servicio, productividad y rápida
demanda de un mercado ávido adaptación a los cambios del contexto.
OPTIMIZACION Tecnológica Socio - Técnica
El recurso a desarrollar
LAS PERSONAS Como repuestos intercambiables El recurso que determina el éxito o
COMO el fracaso
CONTROL Externo Al final del proceso Autocontrol - Intercontrol
JERARQUÍA Vertical Horizontal
LIDERAZGO Autocrático Participativo

TOMA DE Por el líder Por consenso
DECISIÓN
COMUNICACIÓN Unidireccional Bi direccional
APTITUDES Simples y Estrechas Múltiples y Amplias
DIVISION DEL Máxima división de tareas Agrupamiento óptimo de tareas

TRABAJO
La Competencia del personal, es más efectivo cuando todos los empleados entienden y aplican
las habilidades, formación, educación y experiencia necesarias para desempeñar sus roles y
responsabilidades. Es responsabilidad de la alta dirección proporcionar las oportunidades a las
personas para desarrollar estas competencias necesarias.4
4
1.5 Las relaciones cliente – proveedor
La relación cliente - proveedor es una expresión de uso muy habitual en los procesos de calidad
total, la cual postula que cada empresa, cada sector dentro de la empresa, y en definitiva cada
persona en su trabajo, tiene al menos un cliente y un proveedor5.
Se trata de identificar claramente los clientes y proveedores de cada uno, y definir con la mayor
precisión posible los requerimientos que cada uno, en cuanto proveedor, debe cumplir respecto
de sus clientes, en la inteligencia de que se no se cumplen adecuadamente los requerimientos a lo
largo de los procesos, tampoco se cumplirán los requerimientos de los clientes externos, o sea de
nuestro mercado concreto, razón de ser y fin último de toda empresa.
A nivel individual, la relación cliente - proveedor nos permite ver con otro enfoque a las relaciones
laborales:
− libera de la visión jerárquica, porque el jefe también es “proveedor” en su momento
− sensibiliza sobre el importante rol de los compañeros de trabajo
− es una herramienta eficaz para luchar contra los derroches de insumos.
A nivel interdepartamental, la aplicación de este enfoque induce rápidamente a actuar según las
necesidades de los clientes y no al servicio de los requerimientos del funcionamiento interno,
actitud ésta tan típica de las empresas ensimismadas y desatentas al mercado.
A nivel de la empresa como totalidad el aseguramiento de la calidad se realiza por medio de

relaciones comerciales, donde las relaciones cliente - proveedor encuentran su lugar originario, en
el que es fácil percibir los roles, exigencias y servicios involucrados.
Para introducir la metodología de las relaciones cliente - proveedor en la vida interna de la empresa
se puede recurrir al Análisis de Actividades Departamentales (AAD)6. Se trata de una técnica
que permite definir con claridad el flujo general del trabajo de una empresa o departamento, por
medio del examen de su función general, la definición y enunciación detallada de sus principales
actividades, centrando su atención en las relaciones cliente - proveedor y en su vinculación con
las actividades internas de cada departamento o sector.
La idea general es que todos los departamentos reciben insumos de diversos proveedores internos
o externos, los procesan de algún modo, agregándoles valor, y proporcionan a sus clientes internos
o externos ciertos productos o servicios.
Igualmente, cada empleado es cliente de otros, y a su vez tiene cliente de su propio valor agregado.
En esta óptica, la calidad, entendida como “satisfacer los requisitos de los clientes”, es
responsabilidad de todos: la organización en su conjunto, cada departamento de la misma y
finalmente cada miembro del personal.
Para aplicar este método, se parte de la misión del departamento, establecida a priori por la
dirección, se la discute y reelabora en equipo por parte de los miembros del departamento, y se
5 Louis Napolitano: Las relaciones cliente - proveedor (RCP), en Vincent Laboucheix (comp.), TRATADO DE LA CALIDAD
TOTAL, tomo 2, México, Limusa, 1994.
6 H. James Harrington: COMO INCREMENTAR LA CALIDAD PRODUCTIVIDAD EN SU EMPRESA, México, McGraw
Hill, 1988.
propone la versión modificada y enriquecida nuevamente a la dirección. Logrado ese acuerdo, se

hace una lista de las actividades principales del departamento, en no más de diez items.
Seguidamente se analizan estas actividades para determinar los insumos necesarios, de dónde
provienen y en qué forma se reciben. Se establecen los mecanismos necesarios para definir las
especificaciones de dichos insumos y para retroalimentar a los proveedores, de modo que estos
comprendan cómo se emplea su producto y que se espera de ellos.
Luego procedemos a definir cuál es el valor agregado que la actividad del departamento añade a
los insumos, para poder precisar cuáles son los productos finales de su actividad, cómo se los
entrega a los clientes y quiénes son dichos clientes.
Finalmente, tras una reunión del equipo departamental de mejora con sus clientes, para fijar
prioridades y definir mecanismos de medición, debemos preparar y redactar las especificaciones
de los clientes para cada producto, en un acuerdo de requisitos que debe ser refrendado por los
departamentos involucrados, como constancia de su labor conjunta.
En cuanto a las relaciones cliente - proveedor entre la empresa y su medio exterior, las mismas
pueden analizarse en dos direcciones:
• Relaciones hacia arriba: Se refieren a las relaciones con los proveedores externos, que
aportan materias primas, productos o subcontratos. El hilo conductor de esas relaciones es la
política de compras.
Hoy es común observar que hay mas empresas que practican una política de compras basada
en mantener relaciones de asociación con los proveedores, utilizando algún sistema de
aseguramiento de la calidad de los mismos.
Esa política requiere relaciones fundadas en una voluntad común de durar y progresar
juntos, y un compromiso mutuo, de obligación de progreso y de transparencia por parte del
proveedor, y de asistencia y solidaridad de parte del cliente.
Es esencial establecer una relación de confianza, a su vez puesta claramente por escrito, que
permita acercarse gradualmente a la condición de Proveedor Cero Defectos.
• Relaciones hacia abajo: Se trata de las relaciones con distribuidores, concesionarios, centros
de venta, etc., y en última instancia, con los clientes externos, los que finalmente compran
los productos o servicios de la empresa.
Es esencial conocer los resultados de calidad a nivel de la clientela para realimentar los
procesos internos. Para ello, las empresas usan instrumentos tales como encuestas realizadas
entre clientes, distribuidores y usuarios. Esas encuestas son diseñadas especialmente, por
profesionales idóneos, de modo de poder obtener respuestas no ambiguas sobre los
requerimientos explícitos de los clientes y poder inferir los requerimientos implícitos con
cierta precisión.
Al reiterar tales estudios a lo largo del tiempo, se pueden detectar las variaciones y mejoras
en el servicio a los clientes.

1.6 La prevención y la mejora continua
La prevención o gestión de riesgo (Norma ISO 9001:2015) consiste en trabajar de tal manera que
se intente seriamente eliminar la posibilidad de que se produzcan errores, defectos o problemas,
que originan siempre incumplimientos y conflictos, a cuya corrección hay que dedicar luego
recursos, tiempo y esfuerzos.
Solemos decir que no hacemos las cosas bien “porque no tenemos tiempo”, pero luego tenemos
que encontrar el tiempo para hacerlas dos veces. Esa maraña de dificultades perjudica mucho a la
atención debida a los clientes, a la rentabilidad de la empresa y a la calidad de vida laboral de sus
integrantes.
La Calidad Total parte de la idea de que no es adecuado acostumbrarse a convivir de algún modo
con esos errores y fallas, y que tampoco es conveniente inspeccionar y corregir los errores ya
cometidos. Considera que hay que analizar los procesos para determinar previamente donde
pueden presentarse errores y como puede aplicarse la prevención para que no ocurran.
La inspección de defectos y fallas opera así:

− se hace al final del proceso o de un tramo importante del mismo, si el producto cumple
las especificaciones sigue su camino hacia el cliente final
− si no cumple las especificaciones, puede ir a rechazo loque implica la pérdida total de
su valor, a retrabajos que trae aparejado un costo que no agrega valor o a reclasificación
que conlleva a la pérdida de parte de su precio.
No son pocos los casos, por apuro, necesidad de cumplir la cuota numérica de producción, error de
inspección, etc., en que el producto defectuoso va al cliente como si fuera bueno, en cuyo caso, su
costo de no - calidad se vuelve impredecible.
La prevención de defectos parte de la idea de que, en lugar de inspeccionar el producto al final

del proceso, se lo puede ir evaluando, por parte del mismo operador, capacitado para ello y con
tiempos asignados a esa tarea, durante su ejecución, para detectar en forma temprana las tendencias
al desvío de las especificaciones, y corregirlas antes de que aparezcan productos o servicios
defectuosos. La prevención de defectos se basa en el pensamiento estadístico, que reconoce que
todo varía, y que los productos o servicios tomados individualmente son impredecibles, pero los
grupos o series grandes de productos o servicios, que provienen de un sistema constante de causas,
tienden a ser cada vez más predecibles. La capacidad de prevención aumenta también en función
del entrenamiento, de la experiencia, de la comunicación y del trabajo en equipo, y también del
desarrollo de ingeniosos dispositivos de control automático que ayudan a aliviar la atención del
operador.
La base de la actitud preventiva está en no resignarse a aceptar como “normal” o “natural” el

porcentaje crónico de fallas que acompañan nuestra labor, y en buscar constantemente formas de
resolver esos problemas. Esto plantea el tema de una de las ideas más controvertidas y poco
comprendidas de la Calidad Total: la búsqueda del Cero Defectos mediante la mejora continua.
El concepto del Cero Defectos nació en industrias, como la bélica, la espacial, la aeronáutica, donde
la seguridad de funcionamiento importa mucho más que el costo, allí se desarrollaron las primeras

técnicas orientadas al Cero Defectos, y hay que reconocer que en algunas actividades se han
logrado resultados espectaculares como por ejemplo en la fabricación de “chips” se ha llegado a
trabajar con niveles de defecto de tres a cuatro piezas por millón, o sea ya muy en las cercanías del
Cero Defectos, y en el montaje de muchos equipos electrónicos se ha llegado a valores inferiores
al 1% de productos terminados que puedan presentar alguna falla, lo que ha cambiado mucho el
sistema de garantía para los clientes finales.
De todos modos, no se trata de desconocer la inherente imperfección de las cosas humanas, sino
de eliminar justificativos para no alcanzar niveles más altos de cumplimiento de los requisitos. Se
trata de una orientación que es a la vez una actitud, según la cual no aceptamos ningún índice o
porcentaje de fallas como “normal” nuestro índice de fallas aceptables es CERO. Es asimismo un
compromiso tratar de cumplir con todos los requisitos de nuestro trabajo desde la primera vez, al
más bajo costo dentro de lo presupuestado y a tiempo dentro de lo programado. Implica corregir
comportamientos imprecisos, despreocupados, sin conciencia de los costos y los tiempos,
conformistas y propensos a convivir con errores y fallas mientras no sobrepasen algún porcentaje
o coeficiente, generalmente establecido hace tiempo, en base a alguna tecnología ya superada, y lo
que es peor, probablemente ya abandonada por nuestros competidores.
En el nivel de dirección de las organizaciones, una actitud de Cero Defectos implica realizar
permanentemente revisiones y ajustes de las políticas y estrategias establecidas, para mejorar la
satisfacción de los clientes y estimular permanentemente a los integrantes de la empresa para que
logren niveles más altos de calidad. Debo destacar que no se trata de realizar lo imposible, se trata
de un concepto - límite, hacia el cual se tiende con esfuerzo constante. Aunque no se lo alcance
nunca, es una meta que orienta las acciones hacia niveles de fallas cada vez más bajos.
El secreto de la actitud adecuada, intransigente y serena a la vez, está en lo que dijimos al comienzo
de este desarrollo buscar el Cero Defectos mediante la mejora continua.
Es una actitud:
− de superación gradual y permanente, día a día
− es una actitud proactiva, que se traduce en acciones efectivas para hacer las cosas cada
vez mejor. Pero no basta con adoptar una actitud o hacer esfuerzos personales para
mejorar.
Hay que corregir los defectos en los procesos y ahorrar esfuerzos innecesarios a la gente. Si el
proceso de producción de un bien o servicio es defectuoso, el producto será defectuoso por más
empeño que ponga el operador en su tarea.
La revisión crítica de los procesos, acompañada o no de innovaciones técnicas según los casos,
unida a una actitud y acción superadoras, es la clave para realizar esa mejora continua y satisfacer
mejor los requisitos y expectativas de los clientes. Muchas veces se invoca la necesidad perentoria
de instalar nuevas tecnologías, como presunta única solución para resolver problemas, cuando no
se ha extremado el ingenio para aprovechar plenamente la tecnología de la que se dispone.
1.7 El valor del factor humano en las organizaciones
Edwards Deming dijo en cierta ocasión: “Todos hablan de técnicas, control estadístico, etc., pero
se olvidan de lo principal: la cooperación. La clave está en la gente”. Es la gente la que provee la
inteligencia y la que genera las acciones. Un buen punto de partida para un proceso de Calidad
Total es la concientización de la gente, mediante cursos que le permita comprender claramente:
− la situación de la empresa
− las posibilidades que abre el camino de la Calidad Total
− que puede esperar cada persona de esos cambios.
Al principio, lo importante es lograr una “masa crítica” suficiente de adhesiones y entusiasmos,

otros permanecerán indiferentes, y se irán convenciendo en base a los resultados y a los hechos.
Algunos se opondrán al cambio, evolucionando luego hacia otras actitudes menos hostiles o se
refugiarán en la indiferencia. No se puede pretender una adhesión total, y menos al comienzo del
proceso.
Las técnicas por sí solas no producen calidad. La calidad la producen los hombres, cuando actúan
con responsabilidad y creatividad. El motor de toda empresa ha sido, es y será siempre el conjunto
de personas que la forman, por ello a nivel de la dirección de las empresas, la expresión concreta
de este criterio básico es la elaboración de una política de gestión de personal que sea coherente
con los principios de la Calidad Total.
Esa política de personal tiene que tener en cuenta, en forma adaptada a cada caso, los siguientes
aspectos principales:
• Planificación de los recursos de personal necesarios
• Reclutamiento, selección y decisión
• Capacitación inicial, presentación e inserción
• Seguimiento del desempeño
• Capacitación sistemática
• Plan carrera y promociones
• Reconocimientos
• Comunicaciones
• Despidos y reincorporaciones
• Mantenimiento de vínculos posteriores al retiro
Se ha dicho, y con razón, que un proceso de Calidad Total requiere un fuerte compromiso de parte
de los integrantes de la empresa. Eso es cierto, pero ese compromiso debe originarse en la cúspide
de la empresa, debe extenderse sobre todo por el ejemplo en forma gradual y descendente, por
toda la organización y finalmente involucrar en mayor o menor medida, a cada individuo. El
compromiso individual debe ser concreto no declamatorio cumplir con los requisitos del propio
trabajo, prevenir los errores, buscar siempre la mejora continua. El éxito de la Calidad Total es
responsabilidad de todos, y todos lo deben y pueden buscar, en bien de la organización y en su
propio bien personal, con la tranquilidad de que la Calidad Total no busca culpables por los
problemas que haya sino que procura revisar críticamente los sistemas que permiten que las
personas se equivoquen.
1.8 El cambio de la cultura organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de los comportamientos socialmente reconocidos dentro

de la organización.

En palabras simples, “es el modo que tenemos de hacer las cosas por aquí”. También es el conjunto
de los valores y normas formales e informales que respaldan tales comportamientos, el ambiente
o “clima mental” en que se desarrolla la convivencia del grupo.
La cultura es muy importante en la vida del grupo, tiene básicamente dos funciones:
− una función interna la integración
− una función externa la adaptación.
La función de integración está referida a la cohesión interna, a la aparición del “sentimiento de

nosotros” por medio del acervo cultural compartido. Esto implica siempre la aparición del
sentimiento de “los otros”, los que están fuera del grupo, distantes y al menos vagamente hostiles.
La función de adaptación se refiere a la adecuada y eficiente vinculación entre la organización y

el medio externo, necesaria para la supervivencia y consolidación del grupo.
Esta segunda función suele ser la principal causa de conflictos, sobre todo en tiempos de cambios
acelerados, que exigen cambios en las actitudes culturales.
Como la cultura interna de la organización y el ambiente externo evolucionan en forma

independiente o al menos no necesariamente convergente, las divergencias surgidas de los cambios
en el ambiente externo pueden llegar a ser de tal magnitud que hagan necesario un cambio cultural
profundo en la organización, lo que no siempre es advertido o aceptado por los integrantes del
grupo. Estos, a veces, tienden a pensar que su cultura garantiza su supervivencia en el futuro, como
lo hizo en el pasado, lo cual muchas veces no es cierto. Otras veces, aún advirtiendo la necesidad
del cambio, no se lo acepta por temor a perder identidad y pertenencia, dos requerimientos vitales
altamente valorados por los seres humanos en general.
El cambio de cultura organizacional con frecuencia produce en las personas una sensación de
amenaza que puede ser real o imaginaria, un sentimiento de incertidumbre e inseguridad, que
fomenta y es fomentado por rumores alarmistas, que son agravados por la falta de comunicación.
El período de transición cultural suele ser un período conflictivo, en el que se acrecientan las
incongruencias entre el discurso y la acción, con pérdida de coherencia interna.
Frente a ese panorama, la resistencia al cambio, aún al cambio positivo, tiene una fase lógica y
comprensible, como expresión de perseverancia, de sentido del compromiso, convicción o
coherencia interna. Recién más tarde aparecen sus aspectos negativos, como falta de ubicación o
de adaptación ante un cambio cultural que se ha vuelto una cuestión de supervivencia.
La implantación de un proceso de Calidad Total es un cambio cultural profundo, no la mera

aplicación de técnicas de gestión más o menos originales, por lo que es lógico que provoque
resistencias y requiera mucha paciencia y perseverancia para dar sus frutos. No es una operación
a corto plazo sino un camino de mejora continua, que requiere cierto tiempo para producir
resultados y que es en última instancia, un proceso sin fin.
¿Qué puede hacerse para facilitar el proceso de cambio cultural?
En primer lugar, tener en cuenta que la mayoría de las personas tienen escasa o ninguna conciencia
de que viven en una cultura determinada. Conviene concientizar a los integrantes de la
organización sobre las características de la propia cultura, su proceso de formación y las
condiciones del ambiente externo que imperaban en los tiempos fundacionales y que hacían que
esa cultura se adaptara bien a los requerimientos del contexto externo con el que estaba relacionada.
En segundo lugar, aclarar bien que lo que es necesario cambiar o corregir son aspectos relacionados
con la función de adaptación al medio externo, no con la función de integración, de modo que
nadie tiene que temer perder su integración al grupo, su sentido de pertenencia.
En tercer lugar, hay que plantear a los integrantes del grupo que los contenidos de una cultura se
ubican en dos niveles o capas:
− hay un nivel central, o axial, donde se ubican las creencias religiosas o filosóficas
fundamentales, los valores, los ideales sociales y políticos, etc., que tienen que ver con
la identidad profunda de cada uno
− un nivel periférico, con contenidos de tipo instrumental, referidos a modos y formas de
hacer las cosas, y que éste último es el nivel que requiere cambios, de modo que nadie
tema perder o dañar su identidad.
La toma de conciencia se logra cuando las personas entienden sus responsabilidades y cómo sus
acciones contribuyen al logro de los objetivos de la organización.7
Para facilitar una comprensión sobre el sentido en que deben orientarse los cambios culturales
organizacionales hacia una cultura de Calidad Total, vamos a ofrecer a continuación tres
elementos orientadores:
• Seis ideas para cambiar el modo de gestionar una empresa
• Calidad total, lo que es y lo que no es
• Sistemas de gestión de la calidad: tradicional y moderno
7
Concepto ISO 9000:2015
2 Evolución Histórica de la Calidad

El proceso evolutivo que condujo a esta concepción de la gestión participativa reconoce
aproximadamente la siguiente cronología, según la opinión de Octave Gelinier8:
• 1900 - 1930: El “modelo ideal” tayloriano o weberiano, basado en la autoridad científica

para la verdad y el bien, no participativo.
• 1925 - 1960: Progreso de la comunicación en un modelo sin cambios, en base a los trabajos
sobre relaciones humanas de Elton Mayo y a la “descentralización en centros de beneficio”
en base a las ideas de A. P. Sloan y de R. Cordiner.
• 1955 - 1975: Se abre paso la dirección participativa, por obra de sociólogos que estudiaron
la dinámica del grupo reducido, como R. Lickert, y de investigadores de la gestión, como
Peter Drucker y su propuesta sobre la dirección participativa por objetivos.
• 1968 - 1980: El choque del 68’, la crisis y la aparición de una perspectiva socio - técnica,
por los estudios de F. E. Emery sobre las condiciones de trabajo y su reestructuración
participativa, y los trabajos de O. Ortsman sobre información, escucha y equipos
semiautónomos.
• 1976 - 1985: Choque japonés y círculos de calidad, que mostraron la posibilidad de una
participación responsable hasta la base, para lograr una alta eficacia - calidad - productividad.
• 1980 - 1990: Dirección estratégica mediante visión compartida: Proyecto y líder, confianza
total en el hombre y en el equipo.
En este marco evolutivo de la calidad podemos considerar los siguientes conceptos:
2.1.1 Control de la Calidad o Inspección de la Calidad

Criterio básico orientado al cumplimiento de los requisitos de la calidad, separando los productos
buenos de los defectuosos, después de fabricados. En esta etapa se pone en énfasis los criterios
de aceptación, como se va a medir los defectos y estableciendo planes estadísticos de control.
También se pone de manifiesto gran atención a la corrección de los defectos estableciendo listado
de problemas y reuniones de calidad para buscarles una solución. Se puede establecer una auditoria
final de producto, para obtener una medida final del producto antes que llegue al cliente.
La gestión de la calidad actual no elimina el control o la inspección, pero la plantea como una
confirmación de que todo está funcionando según lo previsto, o en caso contrario tomar acciones
inmediatas para las correcciones necesarias.
8Octave Gelinier: Reseña Histórica de la Dirección Participativa, en Vincent Laboucheix (compilador): TRATADO DE LA
CALIDAD TOTAL, tomo 1, México, Limusa, 1994.
2.1.2 Aseguramiento de la Calidad – Control del Proceso

Orientación a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad, buscando la
eficacia de los controles planificados.
En esta etapa se centraliza en el control de proceso, dando gran importancia a la uniformidad de

los procesos de fabricación. Se trata de conocer el modelo de variación de las características del
proceso y asegurar que se mantiene bajo control, que significa que la variación del proceso está
controlada, se sigue un modelo sobre el cual solo influyen las causas aleatorias; por el contrario un
proceso está fuera de control cuando tiene una variación incontrolada en el tiempo. El motivo de
este último caso causas asignadas y que se pueden corregir llevando al proceso a una situación
controlada en la cual la variación es mínima.
La gestión de calidad actual hace hincapié en la mejora continua de los procesos, no se conforma
con cumplir con las especificaciones, sino buscar que el proceso esta lo más centrado posible
respecto al valor objetivo y tiene una variación mínima aceptable, proporcionando la confianza que
se cumplirán los requisitos de la calidad establecidos.
2.1.3 Gestión de la Calidad

Disposición aumentar la capacidad de cumplir con los requisito de la calidad, con eficacia y
eficiencia de los controles planificados y los recursos utilizados. Este concepto abarca a todas las
áreas de la empresa relacionadas con el producto las cuales deben tener bien definidas sus
misiones y responsabilidades con la calidad.
En esta etapa se puede ver que el control de calidad, normalmente ligado al área de fabricación, se
amplía a otras áreas funcionales de la empresa. Se intensifican los contactos con los proveedores,
se incrementan el contacto los clientes, y se potencia la actuación de los servicios post-venta como
una retro-alimentación de los datos sobre la calidad del producto y proceso.
Si bien esta etapa sigue en manos del área de Calidad, en ella esta implícito uno de los fundamentos
de la Calidad Total: “La calidad no se refiere solo al producto, si no a todas las actividades de la
empresa”.
Como parte de la gestión de calidad, se crean equipos de multidisciplinarios con miembros de

diferentes áreas funcionales de la empresa con la misión de coordinar la preparación de planes de
acciones y seguimiento del sistema de gestión de calidad, optimizando los recursos disponibles.

3 Precursores de la Calidad
La evolución histórica de la gestión de la calidad ha pasado por:
− distintos sistemas de gestión y
− distintas herramientas y técnicas impulsadas por grandes personajes que han dado
origen a importantes avances.
Entre los más importantes se destacan:
W. Edwards Deming: consultor eminente, profundo conocedor de la estadística, el control y

mejora de la calidad. Deming les inculcó sus ideas, calando tan hondo, que en su homenaje se
estableció en Japón un premio en du honor el “Deming Price”. Deming, es conocido por sus 10
puntos para la competitividad de la empresa y por el ciclo Deming, que establece una espiral de
acciones para la mejora continua: Planificación, Realización, Comprobación y Actuación.
- Define la Calidad como “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y
adecuado las necesidades del mercado”, agregando la perspectiva de la estadística. Se
garantiza la calidad uniforme y la mejora permanente, si disminuye la variación de las
características del producto en el proceso de fabricación
Joseph M. Juran: contemporáneo de Deming, se trasladó a vivir a EEUU en 1912. En el año

1954 visita Japón como consultor, realizando al igual que Deming, conferencias y seminarios, fue
conocido por desarrollar la trilogía de la calidad: Planificación, Control y Mejora de la calidad. En
1954 Juran ya trata de inculcar en la Western Electric un nuevo enfoque de la calidad que persigue
una mentalización, más allá de la simple inspección.
- Define la calidad como “la idoneidad o la aptitud para el uso” y viene determinada por las
características del producto que el cliente puede reconocer como beneficiosas. Esta
definición aporta una perspectiva del cliente. Sin un cliente satisfecho, que juzgue el
producto o servicio a sus necesidades, no se puede hablar de buena calidad.
Armand V. Feigenbaum: Trabajó en la General Electric de Nueva York en donde desarrolla el

concepto de la calidad total ampliando el concepto de “gestión” de la calidad a los ya existentes
desde el punto de vista técnico y estadístico. Publicó diversos artículos, así como diversos libros
expresando sus ideas: 1951 el “Control de la Calidad Total” y en 1961 “Control de la Calidad
Total: Ingeniería y Gestión”, en los que promulgaba la participación de los departamentos de la
organización en busca de la calidad, de esta forma alcanzar la satisfacción de los clientes.
- Define la calidad como: “el conjunto total de las características del producto (bien o
servicio) de marketing, ingeniería, fabricación y mantenimiento a través del cual el
producto en uso satisface las expectativas del cliente”, esto es que la calidad es una
determinación del cliente, se basa en la experiencia del cliente sobre el producto y
representando un objetivo dinámico en un mercado competitivo.

Kaoru Ishikawa: Experto y pionero en el control de calidad en Japón, conocido por el desarrollo
de los “Círculos de calidad”, en el año 1960. Considera a la calidad como la principal característica
para obtener el éxito a largo plazo. Creador del diagrama que lleva su nombre Diagrama de
Ishikawa, llamado diagrama causa-efecto, considerado como una de las siete herramientas de la
calidad, obtuvo del Deming Prize por las teorías sobre el control de calidad.
- Define la calidad como: “una filosofía, una cultura, una estrategia o un estilo de gerencia
de una empresa, según la cual todas las personas estudian, practican y fomentan la mejora
continua de la calidad”; así considera no solamente la calidad del producto sino de todas
las actividades; la calidad no es responsabilidad del área de calidad, sino de todas las
áreas y todas las personas que intervienen en el proceso productivo; el factor humano es
fundamental para conseguir la calidad; la participación, información y comunicación son
factores fundamentales; la actitud de prevención de errores tiene prioridad sobre la
corrección; además de la figura de cliente tradicional, hacer énfasis en el cliente interno.
Philip Crosby: En los años sesenta lanza el concepto de cero defectos, aplicándolo en la ITT,
donde estuvo 14 años de director de calidad, logrando reducir gran cantidad de inspecciones,
propone un programa de 14 puntos para la gestión de la calidad, la mejora continua y por los costes
de la ausencia de la calidad. En 1962, cuando era director de producción de la empresa Martín
Company que fabricaba los misiles Pershing, comienza a ofrecer incentivos a los trabajadores si
reducían los defectos.
- Define la calidad como: “el cumplimiento de las especificaciones o la conformidad con los
requisitos”, esto es la conformidad del diseño a los requisitos del cliente, la conformidad
del bien fabricado a su diseño y especificaciones, la conformidad de un servicio con las
prestaciones especificadas con el cliente. Para lograr el cumplimiento de la calidad, se
deben trasladar las especificaciones del cliente a un lenguaje técnico. De esta forma se pone
en la prevención, para garantizar la conformidad del cliente.

4 El CWQC Company Wide Quality Control

En el Japón, país en el que los desarrollos en materia de calidad han ido tradicionalmente por
delante del mundo occidental desde hace más de tres décadas, se ha desarrollado el concepto de
calidad “a todo lo ancho de la compañía”, como sistema de gestión en el que se compromete a
toda la empresa en la implantación de la calidad. Con el CWQC se desarrollan por igual nuevas
herramientas de gestión y técnicas para su implantación, pero es de destacar el papel preponderante
de los recursos humanos.
Este control de calidad supone la integración de la calidad a lo ancho de la empresa, implicando a

la dirección, recursos humanos, operaciones, ambiente de trabajo, producto y servicio.
El cuadro que mostramos a continuación muestra los siete aspectos que secuencialmente incorpora
el CQWC, indicando con TCQ Total Quality Control, lo que para los japoneses ha sido durante
años el límite de la gestión de la calidad occidental:
Etapas de la Implantación del CWQC
Etapa 1 Orientación al Producto Características de Gestión de la Calidad

Inspección – Comprobación después de la producción.
Utilización del muestreo estadístico, curvas,
Etapa 2 Orientación a Proceso Implantación de la calidad durante el proceso
Utilización del control estadístico de procesos
Orientación: No debe ser tanto una herramienta para mantener el
proceso dentro de unos límites, sino una potente herramienta para
encontrar las causas de defectos
Etapa 3 Sistema Implantación de la calidad a nivel de todos los departamentos
funcionales de la empresa
Importante: Política de la dirección y reestructuración organizativa
Etapa 4 RR.HH Formación y capacitación
Adquirir entrenamiento y experiencia
Etapa 5 Optimización Diseño de productos y procesos optimizado
Robustez para asegurar alta calidad a bajo costo. Fases:
- Plantean la mejora: más calidad de producto a menor costo
- Diseño del sistema, de parámetros y de tolerancias
- Obtención del producto funcional, robusto y competitivo,
mejorable a su vez en sucesivos requisitos y diseños
Etapa 6 Costo Pérdida económica por la calidad del producto.
Respuesta: Mejora continua de calidad/costo de todos los productos
Etapa 7 Consumidor Objetivo principal y final de la gestión de la calidad en la actualidad
Mejora calidad de diseño, formación personal, proceso y producto
El CWQC añade la calidad en la gestión de los recursos humanos, las herramientas de planificación
y optimización a lo ancho de toda la empresa como así también la preocupación por el costo y el
consumidor y sus requerimientos como punto de arranque de la calidad que realmente importa.

La calidad es un concepto dinámico y vivo y depende de muchos factores como los gustos y
motivaciones del consumidor.
Esta evoluciona siendo necesario estar pendiente en todo momento y en lo posible anticiparse a
los diferentes cambios, reaccionando de forma rápida y flexible.
La calidad no es un proceso que se acaba cuando alcanza un determinado nivel, sino que requiere
una mejora y superación continua.
Las empresas persiguen una certificación que avalen los sistemas de calidad que han
implantado. La certificación debe entenderse no como un punto de llegada, sino como un inicio
de partida que permita mejorar día a día la calidad y conseguir la excelencia como objetivo o última
meta de la empresa.
Hoy en día la calidad es determinada por el propio cliente. Por lo tanto hay que escuchar, entender
y asimilar la “voz del cliente” es el método más rápido y útil para satisfacer de forma plena sus
necesidades. Pero una cosa es lo que el cliente desea -calidad requerida- y otra la que entiende que
se la entrega -calidad percibida-.
Observemos que:
• Calidad necesaria o concertada: representa la calidad que desea el cliente para satisfacer sus
necesidades y está relacionada con las diferentes características que aportan calidad al producto
• Calidad de diseño o programada: es la calidad que la empresa diseña, planifica y quiere llegar
a producir para responder a las necesidades que el cliente calcula o prevé que quiere satisfacer,
es la calidad prevista
• Calidad realizada o de producción: tiene que ver con el grado de cumplimiento de las
características de calidad de un producto o servicio y de las especificaciones de diseño, es la
calidad resultante del proceso de producción.
El objetivo básico que tiene la gestión de la calidad es la de conseguir plenamente la calidad

necesaria expresada por los clientes. Para lograr este objetivo debe procurar que los dos círculos
que dependen de la empresa y que representan la calidad de producción y la calidad de diseño,
coincidan al máximo hacia el que determina la calidad necesaria definida por el cliente, de tal
manera que los tres círculos lleguen a ser concéntricos, en la representación se puede observar la
tendencia correcta que se debe seguir y cómo de hecho los tres círculos sólo acaban coincidiendo
parcialmente.

5 Principios de la Calidad según Norma ISO 9000:2015

Existen principios relacionados con la gestión de la calidad, que deben establecerse como
características del sistema de gestión de la calidad, y pautas de actuación u objetivos a alcanzar:
Principio 1 - Enfoque al cliente
El enfoque principal dela gestión de la calidad es cumplir con los requisitos del cliente y tratar de
exceder las expectativas del cliente.
El éxito sostenido se alcanza cuando una organización atrae y conserva la confianza de los clientes
y de otras partes interesadas pertinentes. Cada aspecto de la interacción del cliente proporciona una
oportunidad de crear más valor para el cliente. Entender las necesidades actuales y futuras de los
clientes y de otras partes interesadas contribuye al éxito sostenido de la organización.
Principio 2- Liderazgo
Declaración Los líderes en todos los niveles establecen la unidad de propósito y la dirección y
crean condiciones en las que las personas se implican en el logro de los objetivos de la calidad de
la organización.
La creación de la unidad de propósito y la dirección y gestión de las personas permiten a una

organización alinear sus estrategias, políticas, procesos y recursos para lograr sus objetivos.
Principio 3 - Compromiso de las personas
Las personas competentes, empoderadas y comprometidas en toda la organización son esenciales

para aumentar la capacidad de la organización para generar y proporcionar valor.
Para gestionar una organización de manera eficaz y eficiente es importante respetar e implicar
activamente a todas las personas en todos los niveles. El reconocimiento el empoderamiento y la
mejora de la competencia facilitan el compromiso de las personas en el logro de los objetivos de la
calidad de la organización.

Principio 4 - Enfoque a procesos
Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando las
actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un
sistema coherente.
El Sistema de Gestión de la Calidad consta de procesos interrelacionados. Entender cómo este

sistema produce los resultados permite a una organización optimizar el sistema y su desempeño.
Principio 5- Mejora
Las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la mejora.
La mejora es esencial para que una organización mantenga los niveles actuales de desempeño,
reaccione a los cambios en sus condiciones internas y externas y cree nuevas oportunidades.
Principio 6 - Toma de decisiones basada en la evidencia
Las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información tienen mayor

probabilidad de producir los resultados deseados.
La toma de decisiones puede ser un proceso complejo, y siempre implica cierta incertidumbre. Con
frecuencia implica múltiples tipos y fuentes de entradas, asi como su interpretación que puede ser
subjetiva. Es importante entender las relaciones de causa y efecto y las consecuencias potenciales
no previstas. El análisis de los hechos, las evidencias y los datos conduce a una mayor objetividad
y confianza en la toma de decisiones.
Principio 7 - Gestión de las relaciones
Para el éxito sostenido, las organizaciones gestionan sus relaciones con las partes interesadas
pertinentes, tales como los proveedores.
Las partes interesadas pertinentes influyen en el desempeño de una organización Es más probable
lograr el éxito sostenido cuando una organización gestiona las relaciones con sus partes interesadas
para optimizar el impacto en su desempeño Es particularmente importante la gestión de las
relaciones con la red de proveedores y socios.

6 La Puesta en Marcha de la Calidad
6.1 El diagnóstico de la calidad
El diagnóstico de la calidad9, se trata de la realización de un relevamiento, estimación de precios

y balance, para evidenciar las fortalezas y debilidades de la empresa en aspectos económicos,
técnicos y sociales y poder definir sobre una base realista la política de calidad que luego se pondrá
en práctica. Es un examen metódico de las prácticas de la la empresa para asegurar la calidad de
los productos y servicios, con la finalidad de identificar y priorizar oportunidades de mejora y de
disminución de los costos de la no - calidad.
Un diagnóstico de la calidad habitualmente incluye cuatro aspectos o etapas:
• El pre - diagnóstico
• El análisis de los medios puestos en acción
• La evaluación de los costos de no - calidad
• La presentación del informe
Damos ahora algunos detalles sobre estos cuatro aspectos.
6.1.1 El pre - diagnóstico
Es una toma de contacto general con los diversos sectores y funciones de la empresa, para crear
una base de datos sistematizados para la tarea posterior. Cada caso es diferente, pero un esquema
adecuado para ordenar la información puede ser el siguiente:
• Estado jurídico: Actividad principal, forma jurídica, estructura del capital, número de plantas,
domicilios y ubicación, número de asalariados, líneas de productos o servicios
• Aspectos financieros: Evolución del capital, cifra de negocios, masa salarial, valor agregado,
beneficio neto, etc.
• Medios de producción: Superficies cubiertas industriales, listado de equipamientos, capacidad
de producción
• Recursos humanos: Efectivos totales, mano de obra directa, mano de obra indirecta,
administrativos, distribución del personal, organigrama, edad promedio, antigüedad promedio,
índice de rotación, niveles de remuneración, inversiones en capacitación, clima laboral, etc.
• Aspectos comerciales: Documentación comercial, referencias de clientes, cifra de negocios,
exportaciones, etc.
En paralelo con la elaboración de estos datos, el asesor externo informa a la dirección sobre:
• Los principios básicos de la gestión de la calidad
• La metodología del diagnóstico de la calidad.
9Ver Alain - Michel Chauvel: El diagnóstico de la calidad, en V. Laboucheix, TRATADO DE LA CALIDAD TOTAL, tomo 2,
México, Limusa, 1994.
6.1.2 El análisis de los medios puestos en práctica
No hay un cuestionario tipo. Una guía general para ordenar los datos puede ser la siguiente:
• Relación dirección - calidad: El objetivo es posicionar a la función calidad en la organización

de la empresa, a nivel de las decisiones efectivas, no en su figuración formal, mediante preguntas
sobre política y estrategia de calidad, selección de proveedores, formación y manejo del
personal, métodos de medición de la calidad, etc.
• Concepción y desarrollo de productos y servicios: Establecer las relaciones cliente /

marketing / desarrollo del producto o servicio / fabricación / control / embalaje / etc.
• Aprovisionamientos: Establecer las relaciones empresa / proveedores, los controles de calidad,

el tratamiento de lotes no conformes a especificaciones, la rotación, el orden y la limpieza, etc.
• Producción: Espacios industriales y puestos de trabajo, adecuación del equipamiento, controles,

tolerancias, acciones correctivas, mantenimiento preventivo y predictivo, seguridad e higiene,
delegación de responsabilidades, costos de anomalía
• Distribución de productos: Almacenamiento, manejo y transporte, verificación final de

productos terminados, tratamiento de los casos de no - conformidad, control de inventarios,
rotaciones, etc.
• Medición de la calidad: Medios para verificar los instrumentos de medición, disposición de

los instrumentos no aptos, revisión de productos mal medidos, calificación del personal,
tratamiento estadístico de datos, archivo de datos
• Información y documentación: Examen de las redes de información para detectar la

gravitación de la política de calidad, organigrama, documentos, acceso a la información
• Identificación y trazabilidad de los productos: Sistemas de identificación y seguimiento de

materias primas, piezas, conjuntos y productos, desde su llegada a planta hasta su
comercialización
• Comercialización y distribución: Examen del archivo de quejas de los clientes, su cantidad,

motivos, respuestas dadas, medidas correctivas adoptadas, difusión de la información sobre
estos incidentes
• Formación y entrenamiento del personal: Que se hace para formar y mejorar la calificación
del personal en función del desarrollo tecnológico, de las necesidades de la empresa y de las
aspiraciones personales de los empleados

6.1.3 La evaluación de los costos de no - calidad
Este tema lo desarrollaremos mas adelante.
6.1.4 La presentación del informe
Es la presentación de una selección de temas documentados y planteados como oportunidades

prioritarias de mejora.
Su objetivo es incitar a la dirección a pasar a la acción, al presentarle las principales

disfunciones observadas y las soluciones posibles.
Su presentación puede responder al siguiente esquema:
− La presentación de la empresa, en base a la información del pre diagnóstico

− La lista de las principales disfunciones observadas
− El cuadro - síntesis de los costos de no calidad
− Las conclusiones y recomendaciones
Ese informe es revisado y corregido con los directivos. Se redacta una versión definitiva, que es
la base del futuro programa de mejora de la calidad.
- A este informe, les agregamos algunas consideraciones sobre el diagnóstico estructural y del
diagnóstico cultural., que son: los elementos componentes, sus relaciones, su forma de
funcionar, sus normas y procedimientos, los problemas, los mecanismos previstos para
detectarlos y corregirlos, los costos de no calidad emergentes de la imperfección de los
sistemas, etc.
- Recordemos que la puesta en marcha de un proceso de Calidad Total no es solamente la

adopción de técnicas de gestión originales, sino que implica un cambio cultural profundo en
la organización, cambio que comienza, naturalmente, con un “diagnóstico cultural” , que
permite, entre otras cosas, definir la mayor o menor afinidad de la cultura vigente en la
organización con los valores de la Calidad Total, para estimar las dificultades a enfrentar en
este campo y tomar las decisiones estratégicas adecuadas, teniendo en cuenta que, mientras
muchos problemas estructurales y funcionales pueden resolverse mediante cambios dispuestos
por órdenes ejecutivas (“por decreto”, como suele decirse), no ocurre lo mismo en el campo
cultural: los hábitos, actitudes y valores culturales no cambian por decreto y requieren un
proceso mucho más delicado y consumidor de tiempo.

6.2 El análisis diagnóstico para la elaboración de estrategias
Una vez elaborado el diagnóstico organizacional, en sus dimensiones estructural y cultural,

corresponde pasar a una etapa de análisis diagnóstico para elaborar las estrategias del proceso de
mejora de la calidad. Para este análisis es muy útil comenzar por los problemas organizacionales.
Es muy conveniente que las tareas de análisis diagnóstico sean hechas en equipo, formado por
todos los que tienen responsabilidad de mando dentro de la organización, con la coordinación de
un experto y la activa participación de la dirección general.
En general, se trata de analizar en forma conjunta los problemas encontrados, según un plan
de trabajo como el siguiente:
• Armar el listado completo de los problemas encontrados en el diagnóstico.
• Separar los problemas predominantemente estructurales de aquellos que sean culturales.
• Clasificar los problemas por área, teniendo en cuenta dónde se manifiestan y dónde se
originan. Por ejemplo:
− Económico – financieros, Organizacionales, De infraestructura
− De relación con el contexto externo, De relación con el personal, etc.
• Analizar en forma grupal el conjunto de los problemas para determinar cuáles de ellos son
problemas nodales siguiendo el Principio Pareto
• Elaborar una estrategia para encarar esos problemas nodales, en esta etapa hay que
profundizar el conocimiento de dichos problemas nodales y definir los lineamientos de un
proyecto superador.
• Obtener el respaldo de la dirección y presentar el plan de acción al resto de la organización,

para crear bases de consenso y apoyo voluntario.
6.3 Las estrategias de puesta en marcha de la calidad
Poner en marcha un proceso de mejora de la calidad implica optimizar al mismo tiempo la

movilización del personal y la organización del sistema para encarar una serie de cambios, el más
importante de los cuales es el redescubrimiento del cliente, una reorganización a fondo del conjunto
de los procesos y pautas internas, en función de la satisfacción de los clientes y del consiguiente
éxito en el mercado.10
Hay que partir de un proyecto de empresa que sintetice las prioridades económicas y sociales de
la organización y que constituya una fuerza que convoque adhesiones del personal hacia la
realización de una misión compartida.
10
Ver Jean-François Dumortier: Las estrategias de puesta en marcha, en Vincent Laboucheix: TRATADO DE LA CALIDAD
Ese proyecto de empresa debe contener, al menos:

• Una visión prospectiva de la organización, inserta en un entorno dinámico e incierto
• Orientaciones estratégicas y opciones prioritarias
• Un sistema de conceptos nuevos, para encuadrar los comportamientos
• Un enfoque de gestión participativa
El proyecto de empresa define la identidad de la empresa, lo que esta quiere llegar a ser y la
estrategia que propone para recorrer ese camino.
Ese proyecto debe proveerle:

− signos identificadores al personal,
− un marco de referencia y de convergencia para sus múltiples y probablemente
contradictorias iniciativas,
− un desafío que movilice sus energías.
Dentro de ese proyecto de empresa, el proyecto de calidad total se centra en el tema fundamental
la satisfacción de los clientes y la adaptación a las demandas del mercado.
La adaptación al mercado implica optimizar la relación existente entre cuatro factores básicos: la
eficiencia de producción, la calidad de prestación, el plazo de entrega y el precio de venta, para
corregir desviaciones de actuación respecto de los requerimientos de los clientes y para alcanzar
ventajas competitivas consistentes. En síntesis, la Calidad Total se ocupa de adecuar la
configuración interna de la empresa, para que se oriente con éxito hacia el mercado.
Una empresa orientada al cliente se caracteriza por la coherente articulación de tres polos:
• La estrategia orientada al cliente

• Los sistemas, o sea la estructura, las funciones, los procesos, la gestión de la calidad
• Los hombres, su idoneidad, capacitación, motivación, cultura
Esa articulación se produce alrededor de un eje central que es la gestión del proyecto de calidad
total y su eficaz comunicación interna y externa.
En un nivel operativo concreto, hay cinco campos relacionados entre si, que son los destinatarios
privilegiados de los esfuerzos de mejora y objeto de atento estudio y medición, para diagnosticar
sus fortalezas y debilidades, configurar proyectos concretos de mejoramiento y constatar los
avances que se vayan logrando. Esos campos son los siguientes:
• El mercado: Los requerimientos reales de los clientes y la medida en que logramos

satisfacerlos, la comparación del propio desempeño con el de la competencia
• Los sistemas internos: La estructura de la organización, sus procesos, las relaciones entre
sectores, las relaciones con los proveedores externos, los sistemas de calidad
• Las idoneidades o competencias: El conocimiento y manejo habitual y normal de técnicas
adecuadas de nivel general, grupal e individual
• La medición: Especialmente de los costos de no calidad existentes y de su reducción, como
medida del avance hacia una mejora de la calidad
• La motivación: El estatuto del personal, el sistema de reconocimientos, el estilo de gestión,

la conducción de los recursos humanos
Un sistema productivo eficiente se caracteriza hoy por su flexibilidad y su rapidez de reacción

frente a un entorno cada vez más difícilmente previsible y por conservar, en esas duras condiciones,
un elevado dominio de la calidad.
Para lograr en medida apreciable esa difícil combinación de cualidades, contamos con cinco
principios básicos que hay que introducir en la práctica cotidiana de las empresas:
• Buscar la calidad en todas las áreas de la empresa, no solamente en fabricación

• Ver a todos los procesos como cadenas de proveedores y clientes internos, todas orientadas
hacia el cliente externo
• Desarrollar al máximo los sistemas de retroalimentación, para trabajar siempre sobre la
realidad y reemplazar los gastos en corrección por inversiones en prevención
• Gestionar la calidad, definiéndola en términos mensurables de aptitud para el uso
cuantificando las desviaciones y eliminando las causas de defectos, para tender hacia el Cero
Defectos
• Armonizar entre sí y con la gestión de la Calidad Total, a los diversos sistemas de gestión
de la empresa: Recursos Humanos, Contabilidad, Finanzas, etc., para que no presenten
contradicciones con los nuevos criterios
El proyecto de calidad total de una empresa no se puede realizar si no se logra un elevado grado
de movilización del personal, en todos sus niveles. Especialmente se requiere:
• Una mayor motivación, en base al objetivo común de satisfacer al cliente
• Una mayor cooperación entre las personas y las funciones, con relaciones
cliente / proveedor eficaces
No se trata de “trabajar más” sino de trabajar mejor, simplificando las actividades y operando
por delegación y descentralización. La misión principal de la dirección en este sentido es
interpretar cabalmente las señales del entorno y traducirlas en políticas y estrategias congruentes
hacia adentro, y en cambiar y ajustar los sistemas a medida que la evolución de los
comportamientos y mentalidades lo permite.
Por medio de la observación y análisis del estilo de mando del conjunto de la línea jerárquica,
puede inferirse el estado de la motivación del personal. Una gestión participativa, por más que sea
altamente deseable, no puede obtenerse de golpe, hay que preparar a la línea jerárquica para los
cambios deseados en el comportamiento del personal. La puesta en marcha desde el principio de
grupos de mejora de la calidad a nivel directivo, es un buen medio para avanzar en el cambio de
mentalidad de los jefes hacia un estilo más participativo.
El proceso de calidad total no implica un cambio de técnicas de gestión sino un cambio de cultura.
No puede obtenerse por una profesión de fe más o menos forzada sino que comienza por un cambio
de conceptos, que deben obtener consenso como guías para la acción.
El esquema básico de dicha evolución de los conceptos es el siguiente:

Cantidad Calidad
Vendedor Rey Cliente Rey
Lo máximo Lo justo y necesario
Centralización Delegación
El jefe El animador
El individuo El equipo
La certeza La convicción
La fuerza La negociación
La confrontación La asociación
La falta como culpa El error a corregir
Aficionado Profesional
La Calidad Total se basa en un criterio de progreso gradual es lo se denomina proceso de mejora

continua, que demanda cierto tiempo para evidenciar resultados tangibles, y requiere una doble
aproximación:
• Movilizar al personal para que asuma desafíos

• Organizar un sistema para desarrollar procesos rigurosos
Esas dos perspectivas son en el fondo, contradictorias y no es nada fácil integrarlas, pero allí está
la clave del éxito. Una movilización sin sistema produce el surgimiento de muchas iniciativas en
forma anárquica, con superposiciones y conflictos en muchos casos. Un sistema de calidad total
sin movilización de la gente crea un corsé insoportable, que retrae la participación y produce
finalmente el abandono del interés del personal, sin el cual nada se puede hacer.
En general, ninguna organización puede abordar a la vez todos los cambios necesarios. Hay que
establecer prioridades, encarar el proceso de mejora proyecto a proyecto, y atender a la vez, con
acentuación alternada, la motivación de la gente y los cambios en los sistemas de organización.
No hay una sola estrategia de puesta en marcha de la Calidad Total sino varias, pero en todas lo
esencial es evaluar la situación y verificar la oportunidad y factibilidad del proyecto.
En principio, la puesta en marcha puede tener un sentido descendente, ascendente o por contagio
transversal, pero dada la característica fuertemente vertical y autoritaria de la mayor parte de
nuestras organizaciones, es preferible en general, comenzar el proceso desde la cúspide de la
empresa y luego ir descendiendo, con una etapa bastante prolongada en los mandos medios, que
generalmente presentan el principal foco de resistencia a estos cambios.
Si hay mucho escepticismo en el ambiente de la empresa, se puede comenzar el proceso mediante

una experiencia piloto, hecha sobre un sector, pero hay que tener mucho cuidado de que el mismo
sea representativo para los otros sectores, porque de lo contrario no tendrá valor persuasivo y luego,
cuando se pasa a la generalización del proceso, hay que tener en cuenta de que no se trata de repetir
exactamente la misma experiencia, sino que requiere un análisis y diagnóstico para cada caso.
Hay tres cuestiones básicas que una estrategia de puesta en marcha tiene que resolver:
• ¿Cuál es el primer proyecto de mejora a encarar?

• ¿Cuál es el sentido más conveniente para el proceso descendente, ascendente o mediante una
prueba piloto?
• ¿Qué acciones previas conviene hacer para preparar el terreno?
En toda estrategia, es esencial el manejo del tiempo, y dentro del mismo la necesidad de tener
períodos de maduración. La estrategia elegida debe ser piloteada en diálogo flexible con la
realidad que se va presentando. No debe ser un plan rígido que se aplique de todos modos, sin
considerar las circunstancias.
6.4 Como proceder para iniciar el camino hacia la calidad total
Para iniciar este camino hay que saber elegir bien el momento más oportuno es :
• Superar traumatismos y ajustes
• Incorporar medios informáticos
• Contar con un presupuesto global autónomo
6.4.1 Proceder por etapas sucesivas:
1ª etapa: Sensibilizar a los cuadros dirigentes: enfoque, método, perspectivas
2ª etapa: Elaborar un proyecto, un estatuto y una estrategia para la calidad
3ª etapa: Informar en sentido descendente y ascendente:

• Descendente: Sindicatos, mandos medios, conjunto del personal, con refuerzo gráfico
• Ascendente: Encuestas anónimas a todo nivel a lo que conocemos como estudio de
oportunidad para detectar reacciones
• Reacciones Típicas: Escepticismo rampante, temor a la innovación, esperanza de poder
expresarse, de trabajar en equipo, de reflexionar en conjunto, de hacer marchar mejor el
servicio, de satisfacer más al cliente
4ª etapa: Establecer un amplio programa de capacitación en calidad mediante

− Seminarios de sensibilización en calidad
− Seminarios para facilitadores de procesos de calidad
− Seminarios de dirección de procesos de calidad
5ª etapa: Elaborar en cada sector de la organización un “plan de mejora de la calidad”, con

definiciones de objetivos cuantificados y establecimiento de indicadores para evaluar posteriores
progresos hacia los “7 ceros”:
− cero defectos, cero plazos, cero papeles, cero averías
− cero stocks, cero accidentes, cero devaluación
6ª etapa: Crear los equipos de trabajo para calidad

Todo programa de mejora de la calidad es un planteamiento planificado y estructurado para

resolver los problemas que producen fuera de norma.
El Plan de Mejora de la Calidad se basa en la labor de equipos, y aprovecha el conocido efecto de

sinergia que ellos producen.
En un Plan de Mejora de la Calidad encontramos varios tipos de equipos, los más comunes son:
• Equipo de mejora de la calidad
• Equipo de especial de medidas correctivas
• Grupo de progreso o círculo de calidad.
El equipo de mejora de la calidad planifica y dirige el programa de mejora de la calidad a nivel

general, lo componen un presidente, un administrador y un representante de cada departamento.
Un equipo especial de medidas correctivas es formado por el Equipo de Mejora de la Calidad con
representantes de los departamentos afectados, para resolver un problema específico, complejo o
contencioso. El Equipo de Mejora de la Calidad es quien define los alcances del problema. Una
vez resuelto el problema, se disuelve el equipo.
Entre los problemas típicos a resolver por estos equipos especiales podemos citar:
− problemas detectados por la dirección estratégica
− problemas detectados durante la capacitación
− problemas detectados y no resueltos por los grupos de progreso también llamados círculos
de calidad
− problemas complejos detectados por el sistema de eliminación de causas de error.
Un grupo de progreso o círculo de calidad es un conjunto de individuos, como máximo quince

del mismo departamento y similar trabajo, que se reúnen para analizar problemas internos de su
área, y buscar e implantar soluciones.
Para que un grupo de progreso funcione con éxito, es muy importante tener en cuenta varios
requisitos:
• Formación del personal en los objetivos del programa de mejora de la calidad
• Formación del personal en técnicas de resolución de problemas
• No implantar estos grupos como una medida aislada sino como parte de un programa
integral de mejora de la calidad
• Invertir los recursos necesarios para obtener resultados
• No pretender que estos grupos cambien por sí solos la cultura de la empresa.
La conducción y coordinación de equipos de trabajo, un equipo de trabajo está compuesto del

siguiente modo:
Jefe del equipo: es el responsable general y dirige el proceso de resolución del tema o problema
que el equipo atiende. Es importante que sea organizador y diplomático.
Secretario: es el responsable administrativo del equipo, es importante que sea ordenado y atento.

Miembros: ocasionalmente asesoran a los miembros del equipo sobre cuestiones concretas.
Para un equipo, el apoyo de la dirección siempre es de fundamental importancia, especialmente si

el problema afecta a varios departamentos de la organización.
¿Cómo dirigir un equipo? A continuación damos algunas orientaciones básicas:
− fomentar la construcción de un espíritu de equipo, asegurar la vigencia de algunas reglas

básicas, interesarse personalmente por los miembros del equipo
− ayudar informalmente a resolver problemas, atemperar resistencias y buscar el consenso
− fortalecer la cohesión y el propósito común del grupo
− resolver las tensiones entre los miembros
− asegurar la participación de todos y la correcta atención a los aportes individuales.
Las reuniones del equipo son muy importantes, pero obtener resultados positivos requiere cierta
técnica. Las reuniones mal preparadas, excesivamente largas o inciertas en su desarrollo son muy
dañinas para la moral de la gente y para los objetivos del equipo.
Hay, desde luego, ciertas técnicas para dirigir las reuniones de equipo que pueden servir de guía
para actuar con acierto y eficacia.
En la primera reunión, por ejemplo, no hay que olvidarse de dar la bienvenida, recordar el objetivo
del equipo, pedir la presentación de cada uno y describir el plan propuesto.
Para las reuniones en general, hay que hacer conocer con tiempo el propósito de cada reunión y
lo que se debe preparar para ella, asegurar la puntualidad, mantener la reunión centrada en el
temario, oportunidad de expresión y atención para todos, estimular y mantener una actitud positiva
en el grupo, y asegurar la comprensión y el respeto a las normas establecidas.
Al finalizar la reunión se debe resumir los temas tratados y los progresos logrados y definir los
planes de acción siguientes.
Los equipos se constituyen para encontrar soluciones a problemas organizacionales. Para que los
equipos sean eficaces hay que considerar:
• Identidad de los miembros en el equipo para que puedan desarrollar su actividad sin
inconvenientes.
• Congruencia entre los objetivos del equipo y los objetivos de los departamentos a que
pertenecen los miembros del equipo
• Identidad del equipo dentro de la organización.
En general es conveniente que la conformación del equipo sea interdisciplinaria e inter-jerárquica.
La inter-disciplina permite considerar en la solución diversos puntos de vista o aspectos de la

cuestión que son complementarios o necesitan encontrar una compatibilización sea técnicos,
económicos, financieros, estratégicos, etc.

La relación inter-jerárquica permite poner al servicio de la solución de los problemas todas las
reservas de inteligencia, experiencia y conocimientos que están en todos los estamentos de la
organización y no solamente en sus niveles ejecutivos o técnicos.
En base a lo visto anteriormente conviene establecer algunas reglas básicas para las reuniones
de equipo:
• Asistir con regularidad y comunicar previamente las ausencias

• Buscar fecha y hora convenientes y confirmarlas
• Comenzar y terminar las reuniones con puntualidad
• Enviar citación a reunión con fecha, hora de comienzo y terminación, lugar, temario a
tratar y preparación requerida de cada uno
• Definir claramente el objetivo de cada reunión
• Todo miembro debe aportar todo lo posible según su capacidad y tiene derecho a
expresar sus ideas y a ser tratado con respeto
• Evaluar la eficacia de cada reunión para mejorar las próximas
• Llevar un registro de actas de las reuniones, con sus temarios y decisiones tomadas,
para consulta posterior
• Definir planes de acción y calendarios para las misiones e informes especiales a realizar
por los miembros del equipo entre reuniones
6.4.2 Los errores a evitar:
• Ir demasiado aprisa
• Pensar que el enfoque calidad va a resolver todos los problemas
• Disociar la Calidad Total de la gestión participativa
• Ignorar a las organizaciones sindicales.
En resumen los resultados esperables son:
• Mejorar los servicios prestados al público, en forma acorde con sus requerimientos
• Aumentar la calidad de la vida laboral
• Reducir los costos y las cargas particularmente los “costos de no calidad”
• Dotar a la organización de agilidad, flexibilidad, capacidad de aprender y cambiar.

6.5 El plan de mejora de la calidad
El Plan de Mejora de la Calidad (PMC) se forma por la articulación, programación y priorización

de las acciones orientadas a la mejora de la calidad, que fueron identificadas al hacer el diagnóstico
de la organización.
Al respecto hay que tener en cuenta dos condiciones:
• Como la calidad no existe como valor absoluto sino como resultado de una confrontación
con las exigencias de los clientes y la eficacia de los competidores, hay que proceder en forma
cíclica o reiterativa, poner en marcha un PMC que produzca efectos dentro de un plazo
relativamente cercano un año, por ejemplo, cuyo impacto se evalúa al final del período para
definir un nuevo PMC para el período siguiente, teniendo en cuenta los avances propios y de
los competidores y los cambios en el mercado.
• Un PMC origina gran número de acciones en todos los sectores y todos los niveles
jerárquicos. Es imposible manejarlo si no se lo encuadra en un eficiente sistema de
gerenciamiento, acompañado siempre por acciones de capacitación y de comunicación
El PMC es un “traje a medida” no puede usarse ropa de confección11, enfrenta a menudo verdaderos
desafíos:
• La motivación de la mayoría del personal, de diversos niveles jerárquicos
• La gestión de la cultura de la empresa, para desarrollar valores clave como el respeto al

cliente, la exigencia consigo mismo y la voluntad de mejorar
• La combinación de varios objetivos complementarios pero no fáciles de compatibilizar, como

satisfacer al cliente, bajar los costos, y lograr mayor agilidad y flexibilidad de respuesta.
Si bien no hay un modelo universal de PMC , hay algunos puntos clave que sirven de guía.
Hay factores invariantes, que están presentes en todo tipo de empresas, y factores variables, que
dependen de las características propias de cada empresa y de su relación con el entorno.
Entre los factores invariantes podemos mencionar:
• El proceso de calidad total, su estrategia debe inscribirse en la reflexión de largo plazo de la

empresa, demostrar su utilidad y consolidar el compromiso de la dirección
• La definición de la política de calidad y los objetivos a lograr han de basarse en datos firmes
sobre la misión de la empresa, los requerimientos de los clientes, la eficacia de los
competidores, la motivación del personal y la estructura de la organización
11
Ver Bruno Pages y François Ulcakar: El Plan de Mejora de la Calidad, en Vincent Laboucheix, TRATADO DE LA CALIDAD
• Se debe conjugar armoniosamente la mejora de la organización y sus funciones con la

motivación de los hombres
• Hay que comenzar poniendo en marcha acciones que permitan obtener pronto resultados,
para dotar de credibilidad al proceso, y emprender simultáneamente una intensa acción
educativa en calidad total, cuyos resultados requerirán más tiempo para concretarse
• La dirección operativa del proceso debe basarse en la medición objetiva de los resultados, la
coordinación de los esfuerzos, la reiteración periódica de los sucesivos PMQ y el estímulo
periódico de la motivación del personal.
Entre los factores variables, que dependen de cada caso, encontramos:
• El grado de urgencia para responder a los problemas prioritarios
• Dentro de los objetivos generales que la Calidad Total siempre persigue mejoras de calidad,
reducciones de costos, mayor adaptación y flexibilidad, etc. en cada caso se puede priorizar
la atención de alguno de ellos sobre los otros
• La medida en que la organización preexistente de la empresa puede ayudar o dificultar la

puesta en marcha de la Calidad Total.
El proceso de mejora de la calidad, en sus diversos ciclos de lanzamiento de PMQ y nuevas

elaboraciones, siempre incluye como componentes básicos:
• La política de calidad a seguir

• El campo de aplicación de dicha política
• Las acciones que se ponen en marcha
• El ritmo de realización, en función de las urgencias y amenazas
• Las acciones complementarias, de capacitación y de comunicación, que se realizan
• El sistema de gerenciamiento del proceso
El éxito del proceso de mejora de la calidad depende del tino que con se logre expresar la política
general de calidad en acciones concretas, factibles de realizar y con resultados mensurables. En
síntesis, se trata de:
• Declinar la política de calidad en acciones elementales, concretas, realizables
• Elaborar para cada acción una clara definición de su contenido, su responsable, los objetivos
esperados, los indicadores de seguimiento, la inversión necesaria, el tiempo asignado
• Validar la factibidad del PMC revisando:

− su coherencia respecto de los objetivos de la empresa
− su realismo, en función de los medios disponibles y las personas involucradas
− su utilidad en función de los resultados esperados.

El PMC debe contar con algunas medidas de acompañamiento, destinadas a facilitar el desempeño
de las personas, mediante su capacitación, y a crear un entorno favorable al proceso de Calidad
Total, mediante esfuerzos de comunicación.
La capacitación del personal abarca dos aspectos complementarios:
• La formación específica en las actividades de la empresa

• La formación en conceptos generales, métodos y técnicas de la Calidad Total
Este segundo tema puede encararse mediante un primer nivel de información y concientización
amplio y general común para todos y luego mediante cursos específicos para las necesidades de
cada nivel jerárquico de la organización, pero sin hacer de esa diferenciación un secreto. Por
ejemplo, se puede pensar en un plan como el que sigue:
• Para directivos: Conceptos de calidad, escenarios de su puesta en práctica, instrumentos de

la calidad, la comunicación
• Para mandos medios: Conceptos de calidad, instrumentos específicos de mejora,

herramientas de resolución de problemas, conducción de reuniones y equipos
• Para personal de ejecución: Conceptos de calidad, conducción de reuniones, herramientas

simples de resolución de problemas, trabajo en equipo.
Con respecto a la comunicación, los medios de comunicación deben ser cuidadosamente

atendidos como complemento y apoyo al PMQ. La mayoría de las empresas presenta problemas
de comunicación, de allí la gran importancia de este asunto.
Los tres tipos de comunicación son:
• La comunicación local y cotidiana tales como reuniones, notas, carteles, circulares

• La comunicación institucional y sistemática como publicación interna, reuniones
informativas, etc.
• La comunicación institucional vinculada a determinados acontecimientos, como visitas
importantes, reportajes, jornada de puertas abiertas, etc.
Todo PMC debe ser gerenciado, con la finalidad de dominar su desarrollo, coordinar los esfuerzos,
adecuar los movimientos a las variaciones del entorno, procurar la responsabilización y motivación
del mayor número de personas en la empresa, etc. Esa dirección operativa se apoya en los
responsables de todos los sectores en los que el PMC se desarrolla.
Este comité de dirección se reúne a intervalos regulares, por ejemplo una vez por mes, para
cumplir las siguientes funciones:
• Seguir el desarrollo de las acciones y dar orientaciones

• Favorecer el intercambio de información
• Tratar temas conflictivos y tomar las decisiones pertinentes
• Responsabilizar a los encargados de las diversas acciones

Para los períodos entre reuniones se usan los servicios de un personal de enlace, que reacciona
rápidamente ante situaciones que no pueden esperar la próxima reunión, documentan y preparan
los puntos del orden del día de la próxima reunión y actúan como catalizadores entre los
responsables de las diversas acciones.
Para llevar un orden y control de los procesos se llevan algunos documentos, que permiten seguir
la evolución de los resultados, asegurar el cumplimiento de las decisiones y acciones y capitalizar
la experiencia adquirida.
Normalmente se usan tres tipos básicos de documentos.
• El cuadro de mando: que permite conocer la evolución del PMC mediante el seguimiento
actualizado de indicadores característicos, los resultados de las acciones de mejora, la
intensidad del esfuerzo comprometido, la implicación del personal de la empresa.
• El informe sobre calidad: informe semanal o mensual que sintetiza el nivel de calidad
alcanzado, los problemas encontrados y tratados, los reclamos y litigios con los clientes.
• El cuadro de seguimiento de decisiones: se trata de las decisiones tomadas por el comité

de dirección, y cuyo objeto es registrar y recapitular las decisiones tomadas y asegurarse de
que han sido puestas en práctica.
Este panorama se completa con algunas referencias a la conducción estratégica del PMC, cuyo
objeto es definir los objetivos de calidad a largo plazo y asegurar que los PMC anuales, cuyos
objetivos de corto plazo, sean coherentes con los objetivos de largo plazo.
El objetivo calidad, definido para un período que en general es de tres años, se suele expresar en
los siguientes términos:
• Resultados a obtener, tales como nivel de satisfacción de los clientes, costo de calidad,
posicionamiento en el mercado y porcentaje de rentabilidad
• Modos de funcionamiento, como estructura de dirección, sistema de medición, sistema de

gestión de la calidad, etc.
• Grado de implicación del personal, niveles jerárquicos concernidos, cantidad de personas

directamente implicadas, etc.
La trayectoria estratégica se refiere a la orientación de las fases anuales sucesivas, tras evaluar el
recorrido hecho y decidir qué orientación o meta se privilegiará en la fase sucesiva, con un sentido
acumulativo de realizaciones de largo plazo y una perspectiva encaminada a realizar la visión que
la empresa tiene de sí misma a lo largo del tiempo.
Para que las mejoras que se van logrando por medio de la realización de los PMC perduren en el
tiempo y tengan efectos duraderos, es fundamental que sean acompañados de un profundo cambio
de la cultura de la empresa.

7 Los Costos de la Calidad y de la No Calidad

Ya dijimos que para enfrentar las actuales exigencias del contexto hay que generar mejoras en
la calidad y reducciones en los costos a un ritmo acelerado.
Hay que establecer claramente desde el principio este doble sentido del proceso:
− la mejora de la calidad
− la reducción de los costos
que en una primera mirada aparece como una contradicción.
En general, estamos acostumbrados a pensar que las mejoras de calidad aumentan los costos -
“Caro pero el mejor” decía un slogan publicitario- y efectivamente es así, en el campo de los
procesos y organizaciones tradicionales.
La respuesta está en el concepto de costo de la no calidad, que otros autores, como Crosby, por
ejemplo, denominan precio del incumplimiento. Es el precio de todo aquello que agrega costo
sin agregar valor a nuestro producto, servicio o proceso. En definitiva, es el costo de no cumplir
con los requisitos y expectativas de los clientes.
El estudio de muchos casos muestra que el valor global del costo de la no calidad es
sorprendentemente elevado en la mayoría de las organizaciones, y alcanza valores porcentuales
que oscilan entre el 25 y el 40 % de los costos anuales, o sea cifras muy considerables de dinero
que se escurren por la alcantarilla sin provecho para nadie. Un claro indicador de la ineficiencia,
que genera una verdadera “empresa fantasma” destinada a la pura producción de desperdicios que
pesa sobre la “empresa real” empeñada en producir bienes y servicios útiles a sus clientes.
Para el comienzo de un proceso de mejora por Calidad Total es la identificación y estimación en

dinero de los elementos componentes de esa no calidad. Ponerle precio nos permite expresar el
hecho en un lenguaje claramente comprensible para todos, al cual la dirección es particularmente
sensible, y tener una idea de su magnitud con respecto al tamaño de nuestro negocio. Nos indica
dónde están los principales problemas a enfrentar, ya que seguramente tendremos que establecer
prioridades, porque no podremos enfrentar todos los problemas a la vez.
Y por último, cuando constatemos una reducción efectiva del costo de la no calidad, tendremos en
ello una medida objetiva para evaluar nuestro avance hacia la calidad, ese es el sentido de la
expresión de P.B. Crosby: “medir la calidad por el precio del incumplimiento”.
Además es sabido que el costo de la no calidad afecta a la calidad de la vida laboral ya que
finalmente, alguien termina haciéndose cargo de las consecuencias y costos de los errores propios
y ajenos. De allí surge el interés por relevar y evaluar esos altos costos, para priorizar los
problemas, decidir acciones correctivas y saber si estamos realmente mejorando.
Pero esta tarea no es fácil, porque hay costos de no calidad visibles, otros difícilmente visibles y
otros invisibles.
− Los costos visibles todos aquellos que se registran en la contabilidad: rezagos, retrabajos,
reclasificaciones, garantías, mermas de inventario, horas perdidas y pagadas, etc.

− Los costos difícilmente visibles no se contabilizan pero se pueden captar por otras
observaciones más cuidadosas como: desmotivación, falta de participación, pérdida de
sentimiento de pertenencia, etc.
− Los costos invisibles pueden inferirse por sus efectos, en forma indirecta, pero también
pueden pasar completamente inadvertidos: ventas perdidas, clientes insatisfechos que no
reclaman, pérdida de imagen y prestigio, lentitud de reacción, inventarios ocultos,
máquinas paradas y retrabajos no declarados, problemas en entregas no informados, etc.
El fundamento económico de la propuesta de la Calidad Total está en la disminución de los

costos de la no calidad, que permiten mejorar la calidad bajando los costos.
Porque generalmente el costo de las medidas preventivas necesarias es mucho menor que los
montos que se recuperan mediante su aplicación, por lo que queda un excedente de dinero que
puede ser usado en la instrumentación de las políticas básicas de la empresa:
− bajar los precios para dominar el mercado
− invertir para mantener el nivel tecnológico y los productos actualizados
− ganar para satisfacer a los accionistas
− remunerar y premiar a los integrantes de la organización, para que al participar de
los beneficios, sigan participando del esfuerzo de mejora de la calidad.
7.1 La evaluación de los costos de no calidad
En la gestión global de la calidad, el conjunto de los costos relacionados con decisiones que se
toman para controlar y mejorar la calidad, se pueden agrupar bajo tres categorías:
Los costos de prevención: son inversiones voluntarias para prevenir errores, y en ellas está el
origen de la calidad total en la empresa. Abarcan temas tales como:
• La administración de la función calidad y sus auditorias internas

• El sistema de aseguramiento de la calidad
• El mantenimiento preventivo y predictivo
• Los estudios y revisiones de los productos y procesos
• La formación del personal
• El programa de mejora de la calidad
Los costos de evaluación y control: son inversiones voluntarias o forzadas por requerimientos de
clientes, para controlar la calidad de su producción, en forma centralizada o descentralizada, en
cuyo caso abarca los siguientes aspectos:
• La evaluación antes de la producción: prototipos, ensayos, etc.

• El control del proceso y del producto
• El equipamiento necesario para actividades de control
• Las auditorias, certificaciones y validaciones de procesos y productos

Los costos de los fallos: son pérdidas involuntarias, en su mayor parte producto de diversas
ineficiencias operativas de la empresa, que en algunos casos son visibles y por lo tanto se pueden
detectar fácilmente, y en muchos otros son poco visibles o invisibles, lo que dificulta mucho las
acciones correctivas. Entre los principales podemos enumerar:
• Las pérdidas incluidas en los costos estándar

• El consumo excesivo de materiales
• Las variaciones de sustitución por faltantes
• Las pérdidas en curso de fabricación
• Las pérdidas en almacenaje y distribución
• Los reacondicionamientos y reparaciones de productos no - conformes
• La inmovilización de materiales
• Las desviaciones de empleo de personal
• Los excedentes de inventario
• Los pedidos retrasados y las penalizaciones por atraso
• Las quejas y litigios de los clientes
• Los transportes especiales
• Los inventarios de productos obsoletos y no - conformes
• La disposición de rechazos y productos irrecuperables
• La prima de seguro de responsabilidad del producto y el retiro de productos del mercado
8 La Gestión de los Procesos orientados al Cliente. Voz del

Cliente
La correcta gestión de la empresa orientada a la calidad, a la eficiencia, a la rapidez y a los bajos
costos, supondrán tomar como punto de partida de toda la actividad empresarial y sus procesos, al
cliente final de los productos y servicios de la empresa y sus requerimientos, y disponer la
organización adecuada para que toda esta actividad esté directamente encaminada a satisfacerlos
rápida y eficientemente.
Operar con estructuras organizativas “planas” y orientadas a los procesos -organización que se
denomina horizontal-. En efecto, un organigrama con pocos escalones jerárquicos -plano- facilitará
la conexión “horizontal”, de acuerdo con la cual una persona o departamento no dependerá sólo
de su superior jerárquico, sino que estará en conexión horizontal con las personas o departamentos
que conectan las actividades de los procesos que conducen desde la recepción de la orden de
compra y requerimientos del cliente, pasando por el diseño y desarrollo de productos y procesos,
hasta la distribución y servicio al cliente, etapa final de todo el proceso.
Es evidente que todo ello se llevará a cabo con más rapidez y eficiencia con la conexión directa de
todos los elementos que intervienen en el proceso, que en una estructura jerárquica esencialmente
“vertical”. En efecto, en ésta, cada persona o departamento recibe su carga de trabajo de su superior
jerárquico, muchas veces sin saber para qué sirve y sin conexión con otros elementos de la cadena
de suministro al cliente.

Por su parte, el destino de todos los procesos de la empresa, el cliente y sus requerimientos -voz
del cliente-, es en realidad el punto de arranque de los enfoques de los procesos y sus mejoras,
puesto que toda actividad que se desarrolla en ellos debe estar realmente enfocada al cliente.
La calidad resultante de los procesos dirigidos al cliente, en todos los aspectos que emanan de sus
requerimientos, debe ser evaluada en tres aspectos:
• Calidad requerida por el mercado potencial de la empresa y sus procesos
• Calidad requerida por los clientes reales de la empresa y sus procesos
• Calidad percibida por los clientes actuales de los productos de la empresa.
Esta última debería coincidir con la que la empresa cree que suministra al cliente, pero con
frecuencia la percepción que tiene el mismo de la calidad que se le suministra, es diferente.
Como elementos de importancia a tener en cuenta para la evaluación de estas tres calidades,
podremos considerar:
• Elementos a determinar para la evaluación de la calidad y ponderación que otorgan los
clientes o mercado
• Criterios para la evaluación y ponderación
• Nivel de satisfacción que requiera el cliente o mercado
• Nivel de satisfacción que otorga la empresa y su comparación con el de empresas
competidoras
Como consecuencia, conviene identificar las deficiencias que presenta el sistema empresarial en
cuestión y determinar las áreas de actuación para mejorar la calidad percibida por el cliente.
De hecho, sin una investigación específica el nivel de calidad percibido por nuestros clientes sólo
llegamos a conocerlo en una proporción mínima, tal como la punta de un iceberg.
Será bueno recordar en este sentido que, en general y por término medio:
• Sólo uno de cada veinticinco clientes insatisfechos efectúan una reclamación
• Sólo uno de cada diez clientes insatisfechos vuelve a adquirir nuestros productos
• Cada cliente insatisfecho comunica a otros diez su insatisfacción
• Captar un nuevo cliente cuesta cinco veces más que mantener un cliente actual.
Una forma de llevar a cabo un estudio interesante de la calidad en sus diferentes aspectos y
objetivos, es la de efectuar una tabla de “perfiles de calidad”, en la que pueden compararse la
calidades resultantes de distintos procesos de la empresa con la requerida por el mercado y con la
de una empresa del sector.

9 Calidad de servicio
La calidad de servicio es un tema de la mayor importancia en la actualidad. Frente a un cliente cada
vez más exigente y requerido, una calidad total de servicio se ha convertido en un arma esencial
de la competitividad.12 En este tema, los autores citados consideran la existencia de cinco
elementos clave para una buena calidad de servicio:
• La atención a la calidad, hay que tener la seguridad de que todo el personal comparte un
mismo concepto de lo que es la “calidad de servicio”
• La atención al cliente, el cliente debe ser considerado como primera prioridad y como punto
de convergencia de los esfuerzos de toda la empresa
• La atención al personal de contacto, hay que equipar, apoyar y motivar al personal que
atiende directamente a los clientes y que, por tal motivo, está sujeto a una tensión especial
• La atención a la comunicación, hay que lograr mantener la concordancia entre el mensaje
comunicado al cliente y el nivel real de calidad del servicio brindado
• La atención a la gestión de la calidad, la implicación del personal en la calidad de servicio
depende en buena medida del modo en que son dirigidos en sus tareas habituales y del modo
en que la dirección le asigna prioridad a la calidad en sus políticas.
Vamos a desarrollar ahora con algún detalle esos cinco aspectos fundamentales.
9.1 La atención a la calidad de servicio
Se trata de definir el nivel de calidad de servicio deseado y de comunicarlo claramente al personal.
Si no se procede así la formación y la actuación del personal será insegura y se originarán muchos
conflictos, discusiones e insatisfacciones de los clientes.
Hay que identificar los diferentes segmentos del mercado y definir sus necesidades y expectativas
en las diversas dimensiones del servicio. Luego hay que redactar normas que definan claramente
el nivel de calidad deseado y la manera de proceder en los diversos casos. Finalmente, hay que
encontrar un modo adecuado -siempre activo- de comunicar ese saber al conjunto del personal.
9.2 La atención al cliente
Se trata de ubicarlo realmente como elemento esencial, y que cada miembro del personal
comprenda que su trabajo depende del cliente.
También hay que recordar que es más barato conservar un cliente ya hecho que hacer uno nuevo.
12
Jacques Horowitz y Chan Cudennec Poon: Poner en práctica la calidad de servicio, en Vincent Laboucheix, TRATADO DE LA
CALIDAD TOTAL, tomo 1, México, Limusa, 1994.
Hay algunas reglas básicas para satisfacer a los clientes como mantener un contacto periódico y
constante con ellos, cultivar la puntualidad en el cumplimiento de todo compromiso, mantener al
cliente informado de los progresos de la empresa, hacer honor a un trato confidencial.
La opinión de los clientes puede rastrearse mediante contactos personales, sondeos, encuestas.
En muchos casos, la creación de Oficinas de Atención de Clientes crea el marco institucional

adecuado para una relación consolidada y multipropósito en la vinculación con los clientes. Es
recomendable mantener en todo momento una atención personalizada, dar un tratamiento
expedito a las quejas, y sorprender al cliente yendo más allá de lo que el mismo espera.
9.3 La atención al personal de contacto
Debemos equipar, o sea capacitar, entrenar, dar información, apoyar para ello el resto de la
organización debe respaldarlos completamente y hay que motivar al personal de contacto.
Si hay olvido y desconsideración respecto del personal de contacto, podemos estar seguros de que
ello se traducirá en maltrato a los clientes. Si el personal de contacto se siente bien, es muy
probable que los clientes también se sientan bien.
Vemos algunas medidas adecuadas:

1. Pedir al personal de contacto el aporte de sus ideas para la calidad del servicio
2. Crear un sistema de tutoría para la formación de personal de contacto
3. Actuar decididamente para que el resto del personal apoye al personal de contacto
4. Reconocer y recompensar la eficacia del personal de contacto
5. Dar poder al personal de contacto para resolver problemas dentro de cierto contexto.
9.4 La atención a la comunicación
Tiene una gran importancia la congruencia entre la comunicación a los clientes, que genera ciertas
expectativas, y el nivel real de la calidad del servicio, o mejor dicho, la calidad del servicio tal
como es percibida por los clientes, que produce satisfacción o descontento.
Es muy importante no emitir señales contradictorias. El gasto publicitario, por elevado que sea, es
inútil y perjudicial si no se corresponde con el servicio brindado. Al contrario, la indecisión de
compra, la ansiedad del posible cliente, puede ser superada por una buena comunicación.
En la vida de la empresa, casi todo juega algún papel en la comunicación con el cliente:
1. El modo de contestar el teléfono
2. El aspecto del entorno exterior de la empresa
3. La presentación del lugar de recepción de los clientes
4. La documentación empresaria, redactada o no en un lenguaje adecuado para los clientes,
etc., etc.

9.5 La atención a la gestión de la calidad
La calidad fracasa si lo que la dirección dice es muy diferente de lo que hace. Es muy importante
que la dirección ejerza un verdadero liderazgo, que evidencie su compromiso con la calidad. No
se deben dar mensajes contradictorios, ni retener indebidamente información que es necesaria para
el buen desempeño del personal.
Hay algunas formas sencillas de mostrar compromiso:

1. Dedicar tiempo a la calidad
2. Hacer preguntas sobre los problemas y logros de la calidad en los diversos sectores
3. Agradecer siempre los esfuerzos hechos por el personal
4. Dar el ejemplo.
Poner en práctica la Calidad de Servicio, en síntesis significa:
1) Atención a la calidad de servicio
• Identificar para cada categoría de clientes sus expectativas respecto al servicio

• Transformar esas expectativas en exigencias
• Comunicar al conjunto del personal el nivel de calidad fijado.
2) Atención al cliente
• Contacto constante con el cliente, convertir a los clientes en “estrellas”

• Sondeos para determinar tasa de satisfacción de los clientes
• Tratar y responder las quejas de inmediato, ir mas allá de las expectativas de los clientes.
3) Atención al personal de contacto
• Desarrollar un sistema de tutoría para formar personal de contacto

• Reconocer y recompensar la eficacia excepcional
• Dar al personal de contacto poder para solucionar problemas.
4) La atención a la comunicación,
• Responder al teléfono amablemente

• Lugar de recepción de los clientes, aspecto del entorno de la empresa
• Documentación redactada en lenguaje adaptado a los clientes
5) Atención para gestionar la calidad, Mostrar que los directivos están realmente orientados
a la calidad del servicio
• Dedicar tiempo a los problemas de calidad

• Hacer preguntas que muestren preocupación por la calidad
• Agradecer las acciones de calidad

10 Diferencias entre la Prestación de Servicios y Productos

Es evidente que deben existir características diferenciales entre servicios y la de productos
Estas diferencias podemos resumirlas fundamentalmente en tres aspectos que hacen referencia al
tipo de producto y su producción, cómo son consumidos y cómo son evaluados:
− Intangibilidad de los servicios: Se puede afirmar que los servicios son prestaciones y
experiencias en contraposición con los objetos. Esto implica que sea más complicado
establecer las especificaciones precisas para su elaboración, es decir, que para definir los
requisitos se requiere un proceso más laborioso. Contrariamente a lo que sucede en los
productos tangibles, como por ejemplo con impresoras o diskettes, en el asesoramiento
informático o servicios de comunicaciones el resultado podrá ser previsto, medido y
verificado para asegurar la calidad antes de la ejecución.
− Heterogeneidad de los servicios: Aquellos servicios que requieren de mucha colaboración

humana hacen que su prestación varíe de un día a otro debido a la variabilidad de los factores
intrínsecos humanos de los usuarios o clientes del servicio, y de los proveedores.
− Inseparabilidad de la elaboración y el consumo: En los productos tangibles primero se

pasa por una fase de producción y posteriormente el cliente consume el producto. En el
mundo de los servicios el productos se produce al mismo tiempo que el cliente lo consume.
La calidad de los servicios se califica durante su prestación, los usuarios no sólo evalúan el
servicio por el resultado final sino también por el proceso de recepción del mismo.
El conjunto de estos tres factores hace que el usuario o cliente evalúe el servicio de una manera
diferente a los productos, haciendo que para la empresa suministradora sea más difícil comprender
los criterios de evaluación que utilizan los usuarios. Por ejemplo, la forma en que una secretaria
evalúa al departamento de microinformática cuando no puede recuperar un documento y pide
ayuda es diferente a como evalúa la función del teclado de un PC, ya que entonces intervienen
factores de relación humana.
Características de la Calidad en los Servicios
Según las normas ISO, varias son las razones para prestar una especial atención a la calidad del
servicio entre las que se cuentan:
• Mejorar la prestación del servicio y la satisfacción del cliente
• Mejorar la productividad, la eficacia y reducir costos
• Mejorar el mercado
Ello supondrá realizar un esfuerzo especial para gestionar los procesos sociales del servicio,
considerar las interacciones humanas como un elemento esencial de la calidad del servicio,
desarrollar las competencias y aptitudes del personal y motivar al personal a la mejora de la calidad
y a alcanzar las expectativas del cliente, sin olvidar lo ya comentado acerca del reconocimiento de
la importancia de la percepción del cliente, de la imagen de la cultura y de las prestaciones de la
organización de servicios.

En cuanto a los requisitos, que son las características que han de cumplir los “outputs” de manera
que el cliente quede satisfecho, también existen diferencias entre los productos y los servicios,
puesto que en los productos estos requisitos se discuten con el cliente y se llega a definir cómo ha
de ser el resultado o salida, mientras que en los servicios, para definir estos requisitos no siempre
se puede hablar previamente con el cliente. Claro que siempre habrán unos requisitos que el cliente
espera y no nos comunica, este conjunto de requisitos del servicio son expectativas del cliente, y
para cumplirlas se ha de igualar o superar aquello que el cliente espera del servicio.
Podemos concluir pues, que la calidad del servicio estará muy orientada a “igualar a sobrepasar las
expectativas que el cliente tiene respecto al servicio”.
11 El Control y Medición de Resultados

En todo proceso de Calidad Total,13 hay que hacer de los datos la base de las decisiones y las
acciones. Hay que discutir las cuestiones a partir de datos, de hechos.
Usar índices numéricos permite comprender la situación actual, basar los planes de futuro, medir
los avances, determinar las prioridades, solicitar los medios necesarios, determinar a priori las
consecuencias probables de los cambios, comparar resultados, informar a los interesados,
reconocer los méritos y apoyar el compromiso de los empleados y directivos.
En un entorno industrial, Harry Katzan propone una lista de indicadores de calidad:
− Anulaciones, Averías
− Cambios de diseño, Cambios de proceso
− Cambios en las órdenes de compra, Compras repetidas
− Costos de reelaboración, Defectos, deterioros
− Envíos rechazados, Errores de contrato, de facturación,
− Falta de materiales, Fallos repetidos
− Litigios, Métodos inadecuados
− Etc.
Los datos recogidos no deben ser necesariamente muchos, sino significativos, registrados y
usados correctamente, mediante muestreos aleatorios y métodos de análisis estadístico
La información sobre calidad debe ser “fácil de ver”, con indicadores visibles y simples, que
prácticamente cualquier persona pueda entender. Aunque los aspectos organizacionales y humanos
de la Calidad Total suelen ser lo que más llama la atención, no debe descuidarse la importancia de
la tecnología, del uso del control estadístico de procesos, etc.
Tienen particular importancia los ciclos de regulación y control, para el mantenimiento de los
procesos en su correcto funcionamiento; para la mejora de los procesos más simples, más baratos,
más rápidos, más seguros y para las acciones correctivas cuando sean necesarias.
13
V. Alonso y A. Blanco: Dirigir con Calidad Total, ESIC, Madrid, 1990.
Las auditorias de calidad debe atender a todos los aspectos asociados con la seguridad en la calidad
como diseño, compras, almacenamiento, fabricación, mantenimiento, control de procesos,
tratamiento de productos defectuosos, expedición, como así también el desempeño de los obreros
y el control de costos, que provee el fundamento económico de la calidad.
La medición de la calidad de servicio
La medición de la calidad del servicio se realiza comparando la expectativa con la percepción

de la calidad que tiene el cliente.
Es un ejercicio no determinista, no traducible a parámetros técnicos, pero que puede hacerse con
precisión y objetividad, mediante técnicas cualitativas de investigación social. Partimos de la base
de que un servicio de excelente calidad es el que iguala o sobrepasa las expectativas de los clientes.
La diferencia o brecha (“gap”) entre el servicio esperado y el servicio percibido marca la menor
o mayor satisfacción del cliente, y por lo tanto, la menor o mayor calidad del servicio ofrecido.
Hay cinco dimensiones de la calidad del servicio:

• La fiabilidad y habilidad de realización
• La capacidad de respuesta al requerimiento
• La seguridad, conocimiento y experiencia de la organización
• Los elementos tangibles y de apariencia
• La empatía y la atención personalizada
En general, los tres primeros elementos son los más valorados por los clientes.
El servicio esperado por los clientes depende de cuatro factores:

• La comunicación verbal previa con el personal de contacto
• Las comunicaciones externas anteriores como la publicidad, etc.
• Las necesidades personales del cliente
• Las experiencias anteriores.
La medida de la calidad de servicio se puede mejorar optimizando sus rasgos objetivos, para
lograr una percepción más adecuada, o disminuyendo el nivel de las expectativas, con el riesgo de
perder atractivo frente a la competencia.
Las causas internas a la empresa de las discrepancias entre la calidad esperada y la percibida por
los clientes son las siguientes:
• El desconocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, que es muy frecuente
en organizaciones muy jerárquicas o con pocos estudios de marketing
• El mal diseño del servicio, por creer inviable un alto nivel de calidad o por falta de compromiso
• La mala ejecución del servicio, por ambigüedad funcional, conflictos funcionales, desajustes
entre capacidad y función, deficiencias tecnológicas o falta de control
• La comunicación externa no acorde con el servicio prestado, por deficiente comunicación
horizontal o por comunicación centralizada en empresas descentralizadas.

El instrumento a usar para encuestar a los clientes es un cuestionario personalizado, referido a

atributos específicos de la calidad, previamente recogidos de los clientes, sobre las cinco
dimensiones mencionadas párrafos atrás. El encuestado debe valorar sus expectativas y
percepciones para cada atributo, conviene incluir, además, espacio para comentarios personales.
En la formación de la brecha entre el servicio esperado y el servicio percibido por los clientes
intervienen varias brechas:
• La diferencia entre lo que los clientes esperan y lo que la dirección cree que ellos esperan
• La diferencia entre la percepción de la dirección y el servicio programado por las gerencias
• La diferencia entre el servicio programado por las gerencias y el servicio efectivamente
prestado por el personal de contacto
• La diferencia entre el servicio programado por las gerencias y la comunicación externa emitida
por los encargados de la publicidad.

12 Preguntas Claves
1. Enuncie y explique los cuatro factores de la competitividad.
2. ¿Cuáles son los hitos en los que se basa la gestión actual?
3. ¿Cuáles son los principios fundamentales que caracterizan a una dirección acorde a la
gestión actual?
4. Dentro de la filosofía de la Calidad Total

• Defina: cliente, proveedor, y productor
• ¿Cuál es el significado de la expresión “Cumplir con los requisitos del cliente”?
5. Analice en las relaciones cliente – proveedor entre la empresa y su medio exterior las
direcciones posibles de la misma.
6. ¿A qué denominamos cultura organizacional? ¿Qué funciones cumple básicamente?
7. ¿Cuántas y cuáles son las características determinantes de la calidad y su gestión?

Explique brevemente cada una de ellas.
8. Explique por qué el diagnóstico de la calidad es un examen metódico de las prácticas y

medios puestos en acción por la empresa para alcanzar la calidad? ¿Cuál es su finalidad?
9. Indique los tres polos que debe articular una empresa orientada al cliente y señale ¿cuál es
el eje central de dicha articulación?
10. Defina el plan de mejora de la calidad PMC. ¿Cuáles son sus desafíos?
11. ¿Cómo se clasifican los costos de la no calidad? ¿Cuál es el fundamento económico de la

propuesta de calidad total?
12. ¿Cuántos y cuáles son los elementos clave para una buena calidad de servicio?
13 Actividades Obligatorias
Realice un plan de puesta en marcha un proceso de calidad teniendo en cuenta los siguientes
pasos:
1. Diagnóstico
2. Análisis del diagnóstico
3. Estrategias de puesta en marcha para el plan
Sugerencias: Tome como referencia la empresa donde usted trabaje o busque una empresa que le
pueda servir para tal fin
14 Bibliografía
• Vincent Laboucheix,: Tratado de la Calidad Total, 2 tomos, Limusa S. A., México 1994.
• Lesley Munro-Faure: La Calidad Total en Acción, Ediciones Folio S. A., Barcelona 1994.
• James Harrington: Como Incrementar la Calidad - Productividad en su Empresa, Mc Graw
Hill, México 1988.
• Andres Senlle, Guillermo Stoll,: Calidad Total y Normalización - Las Normas para la
Calidad en la Práctica, Gestión 2000, Barcelona 1994.
• Andres Senlle, Joan Vilar: ISO 9000 en Empresas de Servicios, Gestión 2000, Barcelona
1996.
• Richard B. Clements: Guía completa de las Normas ISO 14 000, Gestión 2000, Barcelona
1997.
• Vicente Alonso, Adolfo Blanco: Dirigir con Calidad Total, ESIC Editorial, Madrid 1990.
• Lluís Cuatrecasas: Gestión Integral de la Calidad, Implantación, Control y Cetrificación.
Gestión 2000, Barcelona 1999.
• NORMA ISO 9000:2015, Sistema de Gestión de Calidad – Fundamentos y Vocabularios,
Norma Internacional – Traducción Oficial – set 2015

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Diplomatura en Calidad Núcleos conceptuales de la gestión de la calidad

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL

Secretaria de Extensión Universitaria

Coordinador General Educación a Distancia: Magíster Leandro D. Torres

Autor: Mgter. L. Torres – Revisión: Lic. Esp. V. Vannucci 1

Secretaria de Extensión Universitaria

Área Tecnológica de Educación Virtual

Coordinador General de Educación Virtual: Magíster Leandro D. Torres

Autor: Mgter. L. Torres – Revisión: Lic. Esp. V. Vannucci 2

AUTOR: Leandro Daniel Torres

Ingeniero Eléctrico Electrónico Universidad Católica de Córdoba.

Magister en Dirección de Empresas Universidad Católica de Córdoba

Especialista en Mantenimiento Industrial BRETON SPA

Auditor Interno de Sistemas de Calidad DET NORSKE VERITAS

Realizo tareas de perfeccionamiento en la ciudad de BOSTON ( USA)

• COORDINADOR GENERAL del Instituto Tecnológico de Educación Virtual dependiente

Profesor de: Probabilidad y Estadística, Universidad Tecnológica Nacional.

Revisión: Victor Vannucci

• Licenciado en Administración – Instituto Universitario Aeronáutico

• Auditor Líder IRCA ISO 9000:2000 TUV Rheinland Córdoba.

• Especialista en Ingeniería en Calidad - UTN – FRC

• Consultor especialista en el desarrollo, implementación y gestión de auditorias de Sistemas de

• Coordinador de equipos de Auditorias Internas de Sistema de la Calidad, planificación,

• Docente de educación a distancia de la UTN – Facultad Regional Córdoba.

Autor: Mgter. L. Torres – Revisión: Lic. Esp. V. Vannucci 3

He puesto un énfasis especial en: ejemplos y diagramas con la finalidad de facilitarle el

Magister Leandro Daniel Torres

Autor: Mgter. L. Torres – Revisión: Lic. Esp. V. Vannucci 4

Autor: Mgter. L. Torres – Revisión: Lic. Esp. V. Vannucci 5

Núcleos conceptuales de la gestión de la calidad

Orientación del aprendizaje

En todas las empresas, es responsabilidad primaria de su dirección esforzarse por asegurar

Autor: Mgter. L. Torres – Revisión: Lic. Esp. V. Vannucci 6

¿QUÉ QUEREMOS LOGRAR?

Al finalizar esta unidad usted estará en condiciones:

• conocer los objetivos de los núcleos conceptuales de la gestión de la calidad

• entender los conceptos de sobre calidad

• interpretar los aspectos estratégicos, tácticos y operativos de la implementación de

• comprender la importancia de la atención al cliente

• identificar las ddiferencias entre la producción de servicios y la de productos

Autor: Mgter. L. Torres – Revisión: Lic. Esp. V. Vannucci 7

Mediante el siguiente esquema exploraremos la secuencia de conocimientos que nos permitirá

Conceptos Iniciales Evolución Histórica de la

Los Costos de la Calidad y de

Autor: Mgter. L. Torres – Revisión: Lic. Esp. V. Vannucci 8

Autor: Mgter. L. Torres – Revisión: Lic. Esp. V. Vannucci 9

Aprehender es tomar algo para sí, hacerlo suyo, considerarlo propio.

Autor: Mgter. L. Torres – Revisión: Lic. Esp. V. Vannucci 10

1.1 Conceptos Generales según Norma ISO 9000:2015

c. Sistema de Gestión de la Calidad

Un Sistema de Gestión de la Calidad comprende actividades mediante las que la organización

Autor: Mgter. L. Torres – Revisión: Lic. Esp. V. Vannucci 11

1.2 Los cambios en el contexto de las organizaciones

• La revolución científico - tecnológica ha producido grandes cambios en los productos y

• Se ha producido la apertura de los mercados a importaciones competitivas de la producción

En síntesis, se ha producido un fuerte incremento de la competitividad, que exige eficiencia,

• Calidad en la tecnología Todo proceso exitoso de modernización tecnológica requiere

• Calidad de los hombres: la necesidad de invertir en ellos, en su capacitación, que no es un

1.3 La gestión participativa: actualidad, tendencias

a) conducción por liderazgo entraña un principio de coordinación de esfuerzos compartidos,

b) delegación supone la capacidad de confiar partes de la tarea a la resolución de los