INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE MACUSPANA

CARRERA: INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

MATERIA: HABILIDADES DIRECTIVAS 2

DOCENTE: ROSA MARGARITA REYES DE LA CRUZ

TURNO: MATUTINO SEMESTRE: IV

ALUMNO: LUIS ANGEL MORALES CAMPOS

NOMBRE DEL TRABAJO:CARPETA DE EVIDENCIA DE LA

TOMA DE DECISIONES
UNIDAD 1
FECHA DE ENTREGA: 11/FEBRERO/2019
MACUSPANA TABASCO

TOMA DE DECISIONES.
1
Contenido
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ............................................................................................................................................. 3
o MODELO RACIONAL O CLÁSICO DE OPTIMIZACIÓN ................................................................................................ 5
o MODELO DE SATISFACCIÓN ........................................................................................................................................ 5
o MODELO DE SELECCIÓN.............................................................................................................................................. 5
o MODELO POLÍTICO ........................................................................................................................................................ 5
o MODELO DEL BOTE DE BASURA ................................................................................................................................. 5
ENTORNO DE LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES ........................................................................................... 5
Bajo Certidumbre ..................................................................................................................................................................... 6
Bajo competición ...................................................................................................................................................................... 6
ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ..................................................................................................... 8
1.- INTELIGENCIA ................................................................................................................................................................... 8
3.- SELECCIÓN ....................................................................................................................................................................... 8
4.- IMPLANTACIÓN ................................................................................................................................................................. 8
Tabla 0-1 Etapas del proceso de toma de decisiones ............................................................................................................. 8
DE LA INFORMACIÓN AL CONOCIMIENTO ......................................................................................................................... 8
CONOCIMIENTO ................................................................................................................................................................. 9
Cualidades personales para la toma de decisiones ................................................................................................................ 9
Limitantes para quienes toman decisiones .............................................................................................................................. 9
Lado humano del proceso de diseño del modelo .................................................................................................................. 10
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................................................... 12
TAREA 1. ............................................................................................................................................................................ 13
TAREA 2 ............................................................................................................................................................................. 14
TAREA 3 ............................................................................................................................................................................. 15
TAREA 4 ............................................................................................................................................................................. 18
TAREA 5. ............................................................................................................................................................................ 19

2
 1.1. Bases para la toma de decisiones.
PROCESO DE TOMA DECISIONES GERENCIALES

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta
finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de
problemas donde se debe encontrar alternativas de solución.

Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos más de
una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.

El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o
“como debería hacerse” lo que deriva en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como
una guía objetiva para resolver un problema de la forma más óptima.

Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste
y beneficio. Es decir, realizar la actividad únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos
asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la utilidad como
diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre
las opciones.
Según el pensamiento económico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado, un problema de escasez
relativa con relación a las necesidades o deseos, no siendo el dinero el más crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso
escaso en el que sólo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular
las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explícitos como implícitos tratando de expresar y cuantificar
las alternativas de solución en términos monetarios, aún en situaciones que no involucra el desembolso o ingreso de dinero.
De esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor.

Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los objetivos inmediatos y al del egoísmo.
En el primero, se es racional si se es eficiente en la realización de los objetivos que se tengan en el momento. Para el
segundo criterio, se es racional cuando se produce mayores beneficios directos a la persona según sus preferencias y
gustosi.

El proceso puede ser simple como escoger qué desayunar en un día cualquiera o como qué carrera estudiar. De la
experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la
racionalidad como las costumbres, preferencias, hábitos, fe e intuición, etc. Sin embargo, la racionalidad es una forma de
justificar una decisión y ser entendida por otros.

En el contexto de racionalidad, Herbert Simon (1957) sugiere que las decisiones son efectuadas en forma racional acotada,
es decir las personas tratan de comportarse lo más racional posible dentro de las fronteras de la información limitada,
restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en conflictos, buscando soluciones satisfactorias y no óptimas
según los criterios de selección establecidos. Sin embargo, la organización busca un comportamiento racional en término
de sus metas y objetivos, por lo tanto ésta debe contribuir en establecer premisas de decisión y rutinas de decisión que
simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada en
la organización (March y Simon 1993).

El administrador busca resultados y debe ser práctico, por ende el pensamiento racional debería aplicarse a problemas
comunes de negocios. Sin embargo, en muchas áreas de la administración no existen modelos normativos detallados que
sirvan de guía para tomar la mejor acción satisfactoria o la más óptima. En casos como éste, se deberá aceptar el uso de
modelos descriptivos que más bien describen la realidad y explican el comportamiento del modelo según las variables
asociadas a las alternativas sin hacer mención a buenas u óptimas alternativas. En la aplicación de la racionalidad, la
disciplina del análisis cuantitativo o métodos cuantitativos ofrece los principales métodos y modelos normativos para apoyar
a las ciencias de la administración que es más bien descriptiva, de esta forma se aplica el pensamiento racional para que
guíe, ayude y automatice la toma de decisiones.

La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones, pero no es la única. Existen hábitos,
pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que lleva a una conducta no racional en muchas situaciones.

3
Cuando recoger información es costosa y la capacidad cognoscitiva para asimilarla es limitada, es irracional estar
totalmente informado. En este sentido, aplicando el concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma de decisiones
con información incompleta ha sido preponderante, justificada principalmente cuando los beneficios adicionales esperados
son inferiores a los costos de aplicar métodos más racionales con mayor información.

Para Chris Argyris (1974), las decisiones son tomadas de acuerdo a modelos mentales que representan nuestra percepción
del entorno “abstracciones de la realidad” (teoría en uso) y no por la teoría explícita (teoría en acción) que sólo se utiliza
para justificar a otros. De esta forma la situación real es percibida distinta por las personas de acuerdo a su experiencia y
el uso de sus sentidos. La teoría de las comunicaciones además señala que existen ruidos externos donde los distintos
mensajes en el mundo externo hacen difícil recibir los mensajes relevantes.

Los modelos mentales pueden ser complejo tomando como definición de complejidad aquello que sea difícil de entender
(Flood and Carson, 1993). La complejidad puede ser por (1) La cantidad de variables interrelacionadas, (2) El alcance de
los efectos en el espacio y en el tiempo; En el primero (el aumento del alcance causa-efecto en el espacio) se considera el
número de elementos afectados; y en el segundo (el aumento del alcance causa-efecto en el tiempo), el efecto en
decisiones futuras debido a decisiones tomadas hoy.

Stewart (1992) sugiere que "la finalidad de cualquier técnica para la toma de decisión con múltiples criterios (¦MCDM¦) es
proporcionar ayuda y guiar al decidor en descubrir su solución deseada al problema en el sentido que ese curso de acción
es la mejor forma posible para alcanzar las metas a largo plazo".

4
 1.2. Modelos gerenciales para la toma de decisiones.

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

A continuación se describirá brevemente los modelos teóricos
de toma de decisiones contemporáneos:ii

o MODELO RACIONAL O CLÁSICO DE

OPTIMIZACIÓN
Considera que el comportamiento humano se construye con la
idea que la s personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones
consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones; o
sea buscan la optimización. Una persona tiene metas u objetivos
y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar
todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de
estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la
alternativa de valor más alto en términos de las funciones de
retribución. Supone información perfecta, metas claras y alta
capacidad cognitiva.

o MODELO DE SATISFACCIÓN
A diferencia del modelo racional, este modelo está en
concordancia con la racionalidad limitada de Simon, propone
una realidad restringida, existe limitación cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se satisfacen, es
decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia sus metas. Considera que las personas evitan
alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas. Suponen información incompleta y
metas claras.

o MODELO DE SELECCIÓN
También llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles Lindblom (1959), afirma que las personas y las
instituciones tienen metas conflictivas, inciertas y difíciles de discernir lo que las lleva a decidir entre las alternativas que
contienen varias mezclas en conflicto, la selección se hace con pequeños cambios incrementales y comparar las
consecuencias. La única prueba de haber hecho una buena elección es si las personas están de acuerdo con ella. Por lo
tanto, no existe análisis exhaustivo ni criterios predeterminados. Suponen información incompleta y metas tentativas.

o MODELO POLÍTICO
En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y la negociación entre los grupos de interés de la
institución y los líderes claves de ésta. Las acciones no son necesariamente racionales y el resultado no es lo que una
persona necesariamente quiera. Las instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los conflictos, los
principales detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y la confusión que constituye la política.
(Allison, 1971; Barnard, 1938; Heller et al., 1988; Hoy and Miskel, 1991; March and Simon, 1958; Papandreou, 1952;
Simon, 1964)

o MODELO DEL BOTE DE BASURA

Considera que la mayoría de las instituciones no se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma de
decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un flujo de soluciones a problemas y situaciones que se
asocian aleatoriamente. “Las personas necesitan actuar antes que pensar” (Etzioni, 1989). Las soluciones quedan ligadas
a los problemas a causa de razones accidentales. Las instituciones están llenas de soluciones que están esperando a los
problemas y quienes toman las decisiones se pongan a trabajar (March, 1982).

ENTORNO DE LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

Las decisiones gerenciales están basadas en los aspectos administrativos de una organización. Las organizaciones son
sistemas abiertos complejos y dinámicos que se adaptan constantemente al entorno. Por lo tanto, para manejarlos
debemos ocupar modelos que se ajusten a la realidad y simplifiquen la realidad de tal forma que permita rescatar las
características relevantes para apoyar a la toma de decisiones.

5
En campo de la teoría de decisiones, los modelos se pueden clasificar en 4 distintas categorías dependiendo de la habilidad
de predecir las consecuenciasiii:

Bajo Certidumbre

Se predice con certeza las consecuencias de cada alternativa

Relación causa-efecto (Ejemplo: Programación lineal, Asignación y transporte)

Es más común en las decisiones operacionales.

Bajo Riesgo.

Las consecuencias dependen de algún evento probabilista.

Común en las decisiones estratégicas de alto nivel como la planificación.

Bajo incertidumbre

No existe conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros.

Bajo competición

Hay incertidumbre y existe un oponente. (Ejemplo: Ajedrez)

Los modelos normativos no complejos en condiciones de incertidumbre donde no existe información y no es posible ni
siquiera asignar una probabilidad a los eventos, se puede hacer uso de modelos de análisis de decisión o árboles de
decisión con criterios o juicios subjetivos tanto desde un punto de vista pesimistas como optimistas, en el primer caso se
considera la ocurrencia de los peores resultados y se trata de escoger el mejor entre ellos, o sea el menos desfavorable
(Estrategia Maximin); en el otro caso, se considera la ocurrencia de los eventos más favorables y se escoge el mejor
(Estrategia Maximax). Cuando no se tienen bases para estimaciones subjetivas, se puede emplear el principio de la razón
insuficiente, donde se supone que todos los eventos son igualmente probables.

Las decisiones que se toman en condiciones de riesgo son básicamente juegos donde se asignan probabilidades a los
sucesos y se trabaja con los valores esperados de sus resultados “lo que en promedio pasaría”. Sin embargo, mucha de
las decisiones no puede basarse solamente de sus aportes monetarios, ya que el riesgo, por ejemplo, es valorizado por
las personas y debe ser reflejado. Ante esta situación, John Von Neumann y Oskar Morgenstern propusieron el concepto
de Utilidad Esperada donde los individuos toman sus decisiones de acuerdo a un valor numérico asociado a la satisfacción
que le reportan los diferentes resultados. De esta forma una persona racional escoge en condiciones de riesgo aquella que
maximiza su utilidad esperada que es el valor esperado de las utilidades de cada una de los resultados posibles de cada
elección.
En condiciones bajo conflicto Von Neumann y Morgenstern (1944) iv, desarrollaron la teoría de juegos donde dos o más
tomadores de decisiones buscan maximizar su propio bienestar, es decir ganar. El resultado del juego depende de las
decisiones que tome cada uno. La teoría señala que dependiendo del número de jugadores, alternativas de acción
(estrategias), las acciones pueden derivar en juegos de suma cero cuando la ganancia de uno significa la perdida en igual
cantidad para otros o juegos de suma distinta de cero, cuando la ganancia de uno puedo significar que otros también ganen
o pierdan en cantidades distintas.

En caso de certeza de los eventos, los modelos son más simples y básicamente recaen en modelos matemáticos para
buscar el óptimo como la programación lineal, algunos modelos de inventario, modelos transportes y asignación, etc.

Cuando el modelo es más complejo o dinámico el uso de modelos de simulación es el más apropiado, pero estos son
modelos descriptivos, y por lo tanto no buscan un óptimo.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN BASADOS EN COMPUTADORAS

6
Otros nombres para el nuevo concepto de moda son
Administración del Desempeño del Negocio BPM Business
Performance Management, Administración del Desempeño
de la Empresa EPM Enterprise Performance Management
y Administración del Desempeño de la Estrategia SPM
Strategy Performance Management. Todos tienen en
común el término desempeño o rendimiento lo que confirma
el cambio gradual hacia la necesidad de analizar, evaluar,
monitorear las actividades claves en la organización para el
fiel cumplimiento de los objetivos globales y de interés de
los StakeHolders. La actual cultura organizacional
necesaria para la implementación de la estrategia debe ir
hacia una cultura medida por resultados.

Un CPM integra lo operativo y estratégico, combina un

conjunto de herramientas de administración tales como el
CMI y SixSigma, apoyados con herramientas sofisticadas
de análisis y reportes basados en Web. Todos integrados,
automatizados y escalables.

Un CPM puede ser visto desde el punto de vista operativo a través de un sistema ERP y desde un punto de vista analítico
para el nivel gerencial con herramientas para lo toma decisiones (EIS y DSS), esto último engloba a un conjunto de
herramientas que utilizan datos en especial de un ERP para el análisis, actualmente el análisis de datos está basado en lo
que se denomina soluciones de inteligencia de negocios (BI Business Intelligence).

Desde el punto de vista operativo del CPM, Muchos de los ERP proveen algunas funcionalidades de planificación financiera
Financial Planning, administración de presupuestos Budgeting y Pronósticos Forecasting. Además, poseen otras
necesidades de procesamiento de datos como listados y reportes Reporting. Sin embargo, son insuficientes y no pueden
apoyar al nivel gerencial por si solo, ya que la sobrecarga que debería soportar un ERP para el análisis de datos es muy
alta debido a que la información gerencial debe ser más estadística, con análisis de tendencias, y con comparaciones con
grandes volúmenes de datos históricos.

Una notación corresponden a los sistemas expertos que se encuentran en un punto intermedio entre el DSS y MIS. Aunque
su aplicación en la administración es precaria, estos sistemas corresponden al campo de la Inteligencia Artificial emulan el
comportamiento de un experto para llegar a una conclusión sobre un problema, estos incluyen un motor de inferencia, una
base del conocimiento, interfaces de usuario, y un lenguaje de desarrollo simbólico o basado en reglas.

7
 1.3. Proceso de toma de decisiones.

ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que está formado por diversas actividades que
ocurren en momentos diferentes y en forma cíclica, la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en cada
una de ellas, indican que los sistemas deben tener capacidades internas múltiples y deben ser flexibles y fáciles de usar.
Simon en 1960 estableció cuatro etapas en la toma de decisiones:

1.- INTELIGENCIA

Los administradores identifican qué problema está ocurriendo en la organización (discrepancia de una situación real y una
deseada), se efectúa un diagnóstico de la naturaleza del problema causas y consecuencias. Los SIA o MIS deben
proporcionar información detallada de la organización para el análisis. Las principales actividades son: recolección,
clasificación, procesamiento y presentación de datos. 2.- DISEÑO

En esta etapa la persona define los objetivos y criterios, diseña las posibles alternativas de solución para un problema. En
esta etapa resultan de gran colaboración los DSS, ya que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse
rápidamente y ser operados con información limitada. Los datos se utilizan para predecir el resultado de cada acción.

3.- SELECCIÓN

Consiste en elegir una de las alternativas propuestas, para esto el administrador puede apoyarse en herramientas de
información que calculen y hagan un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada
una de las alternativas.

4.- IMPLANTACIÓN

En esta etapa el administrador lleva la decisión a la acción y da su informe sobre el progreso y la de la solución. Se debe
monitorear la implementación de las alternativas.

Tabla 0-1 Etapas del proceso de toma de decisiones

ETAPA DE LA TOMA DE REQUERIMIENTO DE EJEMPLO DE SISTEMA
DECISIONES INFORMACIÓN

Inteligencia Reporte de excepción MIS (SIA)

Diseño Prototipo de simulación DSS (SSD),STC

Selección Simulación tipo "Qué pasa si..." DSS (SSD), grandes modelos

Implantación Gráficas, diagramas Ayudas para decisiones en micro

y macrocomputadoras

Fuente original autor

DE LA INFORMACIÓN AL CONOCIMIENTO

Según lo señalado anteriormente, el proceso de toma de decisiones necesita contar con la información además de las
cualidades propias de quién debe tomar decisiones.

Se comenzará con una descripción de la forma en que partir de datos se puede obtener información y cómo ésta se
transforma en conocimiento para contribuir al proceso de toma de decisiones.

8
 CONOCIMIENTO
1.4. Estilos para la toma de decisiones.

Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen
juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los
requisitos fundamentales.

 Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El
concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda
en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún
puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o
errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores
errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos.

 Suponemos.
Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia
de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema,
recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja
es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión
errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal
estructuradas.

 Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está
constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones.
Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y
evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese
juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin
distorsionarlo con la realidad.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el
tomador de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

 Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera
única, para lograr un resultado nuevo y útil.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver la
consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas.
Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

 Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o
investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de
inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar
que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

Limitantes para quienes toman decisiones

Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que
desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben
algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva

9
cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las
que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto la dirección,
los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un
intento de posesión.

Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No
podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y también a
los que le ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrán
que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las
etapas se deben oír las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto
de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.

Lado humano del proceso de diseño del modelo

En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce la relación de su decisión con las de los
demás decisores dentro de la organización porque puede implicar más o menos o ninguna diferencia dentro de la
organización o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas empresas, el decisor puede representar el éxito o
la ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar. A continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a tener
en cuenta cuando se practica la ciencia de la administración aplicada.

1. Triunfar no es suficiente. Otros también deben fracasar.

2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tácticas y Alcance.
4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran más nuestro producto cuando tienen el
producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.
5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro
jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.
6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es más atractivo ser nuestro proveedor
cuando también es proveedor del otro jugador que cuando es sólo nuestro proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando también es
proveedor del otro.

Ingredientes De La Decisión
El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos: a)
Información:

Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus
limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos
disponibles, los cuales caen en la categoría de información general. b) Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación
similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados. c) Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia
le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con
mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos
que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo
tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos. d) Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un
reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible
estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.
Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que
tomar, entonces ésta es la única opción disponible. e) Juicio:

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El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar
el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situación
es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y
operaciones.

También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y
por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas
las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para
juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de
operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una
oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto
el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera: a) Elaboración de premisas.
b) Identificación de alternativas.
c) Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.
d) Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

11
BIBLIOGRAFIA
1. Daft, Richard. La experiencia del Liderazgo. Cengage Learning Ed. 2006

2. Dubrin Andrew J. Relaciones Humanas, 9ª Edición, Pearson, 2007.

3. Franklin, Benjamín, Krieger, Mario José,Comportamiento Organizacional, Pearson, 2010

4. García Sanchidrian Jesús Negociando Eficazmente, Fundación Confemetal Editorial. 2003

5. Ginnett Robert C. Liderazgo Editorial MC Graw Hill, 2007

6. Hersey, Paul,. Johnson, Dewey E., Blanchard, Kenneth H.,Administración el Comportamiento Organizacional, 7a.
Ed. Pearson Educación 1998

7. Huertas, José. Desarrollo de Habilidades Directivas. .Ed. Pearson

8. Knicki, Angelo,Robert Kreitner, Robert. Comportamiento organizacional, Ed.Mc.Graw Hill

9. Koontz Harold, Weihrich Heinz, Canice Mark, Administración, Una Perspectiva Global, 13ª Edición, Mc graw hill
2008

10. Madrigal Torres Berta E. Habilidades Directivas , 2ª Edición, Mc graw hill, 2002

11. Ovejero Bernal, Anastacio Técnicas de Negociación, Mc graw hill, 2004

12. Puchol Luis Habilidades Directivas, Editorial Díaz de Santos 2ª Edición, 2006.

13. Robbins, Stephen P., Comportamiento Organizacional., 10ª edición Ed. Pearson.

14. Whetten, David A., & Cameron, Kim.S., Desarrollo De Habilidades Directivas, Ed. Pearson. 15. Zepeda Herrera
Jesús Psicología Organizacional, UNAM, editorial

12
TAREA 1.
BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES.
HERRAMIENTAS BASES

PLANEACION INTUICION

DIRECCION EXPERIENCIA

ORGANIZACION INVESTIGACION Y
ANALISIS

CONTROL HECHOS-
EXPERIMIENTACION

13
TAREA 2
CUADRO COMPARATIVO
CONOCIMIENTO COMPETENCIA

Capacidad para recolectar Ayuda a identificar que las

datos del entorno, persona necesitan
transformarlos en organización.
información y esta en
conocimiento.

Sirve para analizar los datos Encontrar a la persona que se

en bruto comprometa con los objetivos

Pueden sentir que si pudieran Lo mas importantes es el

poner el conocimiento de su capital humano, pues allí
organización están los conocimientos y las
habilidades.
Proceso de administrar Crece en importancia en el
continuamente los mundo empresarial.
conocimientos

14
TAREA 3
ENSAYO SOBRE LA TOMA DE DECISIONES
1. Introducción
La toma de decisiones es la selección de un curso de acción de entre varias alternativas; es el centro
de la planeación. Las decisiones programadas y no programadas son distintas. Las primeras son
adecuadas para problemas estructurados o rutinarios. Este tipo de decisiones las toman en especial
gerentes de menor nivel y no gerentes. Por otra parte, las decisiones no programadas son utilizadas
para problemas no estructurados y no rutinarios y las toman generalmente gerentes de alto nivel.
Virtualmente, todas las decisiones se toman en un ambiente de al menos una incertidumbre, que
incluye la interacción de varias variables importantes donde hay ciertos riesgos involucrados al tomar
decisiones. La creatividad, la habilidad y el poder de desarrollar nuevas ideas es importante para la
administración efectiva. La innovación es el uso de estas ideas. El proceso creativo consiste de cuatro
fases que se traslapan: escaneo, inconsciente, intuición, percepción y formulación lógica. Una técnica
popular para fortalecer la creatividad es la lluvia de ideas. Los individuos creativos pueden hacer una
gran contribución a la empresa, y al mismo tiempo, crear problemas al no seguir reglas de
comportamiento generalmente aceptadas. Los gerentes deben hacer elecciones sobre la base de la
racionalidad limitada o ligada, es decir, a la luz de todo que pueden aprender acerca de una situación,
la cual puede no ser todo lo que deberían saber. La toma de decisiones un punto muy importante
debido a que las consecuencias o los beneficios percutirán a la organización representada. Dentro de
una organización consta en la selección de un curso de acciones entre varias alternativas por lo que
esta constituye la esencia de la planeación, un buen administrador no puede decir que existe un plan
a poner en marcha si no se tomado una decisión antes, mientras estos pasos no se pongan en práctica
solamente se puede decir que se encuentra en la etapa de estudio y análisis de planeación. Un
administrador tiene dentro de sus funciones principales aplicar la toma de decisiones esto debe ser
una actividad primordial y debe preguntarse: Que hacer, Quien lo hará, Cuando y donde lo hará, Como
lo hará. La toma de decisiones no es más sin embargo un paso de la planeación esta incluso puede
tomarse rápidamente, sin mayor reflexión o sin más influencias, pero nunca se debe olvidar que de la
decisión que se tome y de cómo se aplicara, se obtendrán los resultados. El proceso de las decisiones
es la esencia de la planeación, entonces podemos decir que la toma de decisiones se puede concebir
como: 1. Establecimiento de premisas 2. Identificación de alternativas 3. Evaluación de alternativas en
términos de la meta propuesta 4. Elección de una alternativa 2
Se llega a resaltar que la toma de decisiones efectiva debe ser racional, pero para comprender bien
preguntémonos primero Qué es racionalidad? Cuándo piensa o decide racionalmente una persona?
Para poder responder estas dos preguntas importantes podemos decir que un individuo que actúa o
piensa racionalmente tiene como idea principal perseguir el cumplimiento de una meta imposible de
alcanzar sin acciones. Para esto debe tener conocimientos de los diferentes cursos de acción para
poder llegar al cumplimiento de una meta en la orilla de las circunstancias y limitaciones existentes.
También debe de tomar en cuenta la información, poder analizarla y evaluar las alternativas que se le
presenten no desenfocándose de la meta propuesta, y para poder finalizar debe de tener decidido el
interés de identificar la mejor solución, por medio de la selección de la alternativa más eficaz para
poder cumplir la meta trazada. Mas sin embargo se puede decir que la racionalidad no es frecuente
en la administración, para empezar se puede mencionar que es imposible tomar decisiones sobre
efectos de actividades o hechos pasados, para este se debe de trabajar sobre el futuro el cual contiene
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un alto grado de incertidumbre, segundo, poder definir todas las alternativas para el cumplimiento de
una meta es difícil, más cuando la toma de decisiones implica la oportunidad de llevar a cabo algo que
nunca antes se había podido hacer. También en la mayoría de los casos es casi imposible poder
analizar todas las alternativas que se tienen aun cuando se poseen las técnicas analíticas y la
tecnología de punta. Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada, es decir
aprovechar la información limitada, el tiempo no dejando que la incertidumbre restrinja la racionalidad.
Debe tener un interés satisfaciente, esto quiere decir que el proceso de la selección de un curso de
acción satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias. Tomando en cuenta que ya se
tienen en mente cuales son las metas y que ya se alcanzó un acuerdo sobre las premisas de
planeación, para esto también se debe de tomar en cuenta los factores limitantes y esto quiere decir:
algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. Mientras que el principio
del factor limitante es: seleccionar el mejor curso de acción alternativo se deben identificar y superar
los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta. Para evaluar una alternativa
se debe de tomar en cuenta un factor cuantitativo y estos son todos aquellos que pueden medirse en
términos numéricos. Existen factores cuantitativos y cualitativos en la toma de decisiones, estos
consisten en: Factores cualitativos o intangibles: son todos aquellos difíciles de medir numéricamente.
Para poder evaluar y tomar en cuantos todos los aspectos se deben de realizar diferentes análisis lo
cuales son: Análisis marginal: consta en comprar los ingresos adicionales Análisis de costo-beneficio:
Este persigue la mejor proporción de beneficios y costos. Después de haber realizado estos análisis
se puede llegar a los que es la selección de una alternativa, donde se pueden emplear tres enfoques
básicos estos son: 1. Experiencia: El apoyo de la experiencia acumulada cumple en la toma de
decisiones un papel tal vez más importante del que se podría imaginar. Los administradores con
experiencia suelen creer a menudo sin ni siquiera darse cuenta. 2. Experimentación: Algo bien
importante para decidir entre alternativas consiste en probar una de ella para ver qué sucede. La
experimentación es muy común en la investigación científica. 3. Investigación y Análisis: Entre las
técnicas más efectivas para la selección de alternativas en el caso de decisiones importantes es la de
investigación y análisis. Esto supone la resolución de un problema mediante su precio conocimiento
profundo. En el proceso de la toma de decisiones existen decisiones programadas y no programadas
las cuales consisten en: o Decisión programada: es la que se aplica a problemas estructurados o
rutinarios. o Decisiones no programadas: se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y
vagamente definidas de naturaleza no recurrente. Tocare los conceptos fundamentales en una toma
de decisiones como lo son: 1. Creatividad: se refiera a la capacidad de desarrollar nuevas ideas. 2.
Innovación: significa usar nuevas ideas. 3. Proceso de Innovación: este no suele ser simple ni lineal.
En lo general se compone de cuatro fases sobrepuestas e interactuarte y estas son: a) Exploración
inconsciente. b) Intuición c) Discernimiento. d) Formulación lógica. 4. Lluvia de ideas 5
CONCLUSIÓN La toma de decisiones, muy difícil de ejecutar para el ser humano, si en lo personal
es difícil ahora imaginan laboralmente en la cual se tiene diferentes presiones, del mantener el
trabajo, del personal que se encuentra al cargo de la persona, hasta el jefe y claro la misma empresa
porque toda decisión avanzara la organización pero también puede que descienda. Para tener
buenas decisiones como se mencionó anteriormente, en la toma de decisiones está inmersa la
incertidumbre ya que no hay nada que garantice que las condiciones en las que se tomó la decisión
sigan siendo las mismas, ya que estamos en un medio que cambia constantemente; aunque las que
se toman sin previo análisis, al azar, están más expuestas que aquellas que siguen el proceso
adecuado. Simón dijo: constantemente optaremos por el curso de acción que consideremos lo
suficientemente bueno a la luz de las circunstancias dadas en ese momento. Tomar la decisión es el
primer paso para elegir un plan de acción; es por esto que como administradores nuestro trabajo
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central es continuamente decidir qué hacer, delegar su realización a quienes consideremos más
capacitados para ello, justificar para que debe hacerse, cuando debe hacerse y así lograr la
optimización. Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya
que se tiene el concepto y la visión de varias personas para llegar a la más óptima; claro si se tiene la
oportunidad. Hay decisiones que solo una persona debe tomar dependiendo de cuál sea la situación
y a qué nivel jerárquico implique.

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TAREA 4
Realizar el proceso de toma de decisiones
Paso 1. Definir el problema, objetivo o situación de decisión. Cada paso brinda racionalidad y seguridad
al proceso de tomar decisiones.¿Quién y por qué debe tomar una decisión? ¿Qué se quiere lograr?
¿Cómo se explica la situación? En el mismo proceso de definición del problema suelen aclararse y
organizarse las ideas, y pueden surgir distintas visiones si hay varias personas involucradas.
Paso 2. Buscar la información relevante. Una buena decisión se basa siempre en información: datos
del mercado, indicadores internos, análisis del contexto, reportes de empleados, consejos de expertos,
buenas prácticas, entre otras fuentes. La clave en este paso es buscar la información mínima necesaria
para un buen análisis.
Paso 3. Definir criterios de decisión. Aun ante el mismo problema, la forma de evaluar las alternativas
suele variar, ya que distintas personas pueden dar prioridad a criterios diferentes. Por ejemplo, para
poner en marcha un negocio, ¿es más importante la rentabilidad o el atractivo para el emprendedor?
Listar los criterios que se utilizarán para sopesar las opciones simplifica los pasos que siguen.
Paso 4. Identificar alternativas. ¿Cuáles son los cursos de acción posibles? Evaluá la situación desde
distintos ángulos y analizá si no existen soluciones ya desarrolladas para el problema. Es el momento
de usar la creatividad para encontrar caminos alternativos.
Paso 5. Analizar resultados posibles para cada alternativa. ¿Qué ocurre si me decido por A? ¿A dónde
conduce la alternativa B? Con los caminos bien identificados es posible imaginar los resultados, no
sólo en términos de números (costos, ganancias), sino de aspectos cualitativos como imagen, esfuerzo
o satisfacción.
Paso 6. Seleccionar la alternativa ganadora. Es el momento de poner en la balanza todo lo analizado,
y usar los criterios como unidad de medida. Si abro una sucursal, ¿cuánto dinero ganaré?, ¿cómo
impacta en mi trabajo diario?, ¿de qué forma me garantizo que funcione bien?. La comparación entre
las distintas alternativas suele mostrar que una resuelve mejor la exigencia de los criterios elegidos.
¡Tenemos una decisión!
Paso 7. ¡Implementar! Ninguna decisión está tomada realmente hasta que se pone en marcha. Son
muchos los procesos de decisión que fallan en la etapa de ejecución.
Paso 8. Revisar los resultados. Cada decisión implica un aprendizaje. Aun si los resultados no fueron
los esperados es posible aprender de los errores para no repetirlos. Así, esta etapa final de revisión de
las decisiones tomadas es clave para mejorar.

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TAREA 5.
cuadro comparativo de la teoría de toma de decisiones

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