30| Harvard Deusto Business Review

Innovación
en los modelos
de negocio:
El impulso necesario para que
las tecnologías exponenciales
revolucionen su industria
Cada día abrimos los periódicos y leemos sobre nuevas y emocionantes tecnologías
exponenciales que tienen el potencial de revolucionar nuestra industria. Entre estas
tecnologías se encuentra la inteligencia artificial, la impresión 3D, la robótica,
los coches autónomos, la realidad virtual y aumentada, la nanotecnología, etc.
Sin embargo, la emoción decae rápidamente al girar la página, dados los enormes
retos que implica adaptar estas tecnologías para crear productos y servicios reales y
concretos, convencer a los clientes de abandonar sus soluciones tradicionales
y diseñar propuestas de valor nuevas, capaces de conquistar los mercados
y convertirse en algo mayoritario

Juan Martínez Barea

Profesor de Innovación y Creación de Empresas,
Instituto Internacional San Telmo

Christian Hense
COO, Universal DX —>
Innovación en los modelos de negocio |31
32| Harvard Deusto Business Review

P
arece que estamos ma-
ravillados por los avan-
ces tecnológicos, pero
todavía no podemos
hacer que “trabajen pa-
ra nosotros”. La pieza
que falta en este puzle
es la innovación en el
modelo de negocio. Las
nuevas tecnologías son
una fuerza transforma-
dora y una condición
necesaria para revolu-
cionar una industria,
pero la innovación en el
modelo de negocio es la condición que
permite que una tecnología disruptiva
se convierta en la nueva realidad. En
este artículo analizaremos el poder de
la innovación en el modelo de negocio
en una industria que tomaremos como
ejemplo, la industria sanitaria, pero
las conclusiones podrían aplicarse a
cualquier industria, y se explorarán
en futuros artículos.
En primer lugar, vamos a examinar
la frase de moda, “tecnología exponen-
cial”, para entender lo que significa.
Esta expresión se compone de dos ele-
mentos:

• Por un lado, el término “exponencial”

significa algo que está en rápida ace-
leración, duplicando su tamaño o
reduciendo su coste a la mitad de
forma continuada. Las tecnologías
exponenciales incluyen la inteligen-
cia artificial (IA), la realidad aumen-
tada y virtual (RA, RV), la ciencia de
datos, la biotecnología y la bioinfor-
mática, la medicina digital, la nano-
tecnología y la fabricación digital, las
redes y sistemas de computación, la
robótica y los vehículos autónomos.
• Por otro lado, se trata de una tecno-
logía que, en la actualidad, se en-
cuentra en el punto en el que su
relación calidad-precio hace posible
incorporarla para resolver los proble-
mas empresariales actuales de
modos que anteriormente no era
posible.
Aunque es ya posible obtener todo
el valor potencial que las tecnologías
exponenciales pueden ofrecer, no es
todavía una realidad. La única manera
de que la aplicación de tecnologías ex-
ponenciales sea una realidad es usan-
La única manera de que la
aplicación de tecnologías
exponenciales sea una
realidad es usando su
principal catalizador:
nuevos modelos de negocio
innovadores
do su principal catalizador: nuevos
modelos de negocio innovadores, en-
tendiendo como modelo de negocio
cómo una empresa crea, entrega y
captura el valor. Solo si se aplican de
forma práctica las tecnologías expo-
nenciales en la creación, entrega y
captura del valor, podrán tener plena
validez los increíbles beneficios e im-
pacto de estas tecnologías. Únicamen-
te si los modelos innovadores de nego-
cio crean los medios, las tecnologías
exponenciales podrán revolucionar
realmente una industria y, con ello,
ayudar a resolver los retos más gran-
des de la humanidad.
Para visualizar el poder de la innova-
ción de los modelos de negocio, tome-
mos el “lienzo del modelo de negocio”
(“business model canvas”) de Osterwal-
der y Pigneur, de su exitoso libro Gene-
ración de modelos de negocio, que se
ha convertido en un marco amplia-
mente implantado para analizar y des-
cribir modelos de negocio en diferentes
industrias. El gráfico 1 destaca los
nueve elementos diferentes de este
modelo.
Estos nueve elementos permiten vi-
sualizar cómo una empresa crea (acti-
vidades clave, recursos clave, socieda-
des clave), entrega (clientes, relaciones
con los clientes, canales) y captura
(propuesta de valor, coste, ingreso) va-
lor. A modo de ejemplo, Apple realizó
importantes innovaciones en su mode-
lo de negocio con el lanzamiento de su
icónico iPod, que funcionaba junto con
iTunes. El iPod no era una revolución
 Innovación en los modelos de negocio |33

obvio, pero que resulta igualmente po-
derosa: la industria sanitaria. A lo lar-
go de cinco de los nueve elementos del
lienzo del modelo de negocio, se pro-
porcionan ejemplos que ilustran cómo
los modelos de negocio innovadores,
con el poder de las tecnologías expo-
nenciales, pueden transformar una
industria, aparentemente tradicional,
como la sanitaria.
Propuesta de Valor:
"Proporciona a los pacientes
lo que necesitan. No aquello
por lo que te pagan"
Michael E. Porter y Robert S. Kaplan
criticaban en su artículo “How to pay
for Health Care” (Cómo pagar por la
atención sanitaria), en la revista HBR,
que el modelo actual de pago de “tasa
por servicio” de los servicios sanitarios
retribuye la cantidad, pero no la cali-
dad o la eficiencia de la asistencia mé-
dica. En contraposición a este sistema,
sugieren un sistema de “pago conjun-
to”, que está prácticamente presente
en cualquier tipo de producto o servi-
cio que no sea sanitario, en el cual los
clientes pagan un precio único por un
paquete completo. Cuando compran
un coche, los clientes adquieren el co-
che entero, no el motor de un provee-
dor, las ruedas de otro, la antena de
un tercero, etc. La integración de cui-
dados multidisciplinares crea una res-
ponsabilidad por el resultado final de
atención al paciente.
Esta filosofía ya se ha implementa-
do, por ejemplo, en la Clínica Cleve-
land, que organiza los cuidados médi-
cos en torno a la enfermedad y apoya
la transparencia en los resultados.
Otro ejemplo de ello es el Hospital Oak
Street, que se centra en exclusiva y se —>

gráfico 1. LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO

sociedades Actividades propuesta relaciones clientes

clave clave de valor con los
clientes
tecnológica en sí mismo, pero revolu-
cionó la industria de la música gracias
a su innovador modelo de negocio. La
propuesta de valor era simple: busca,
compra y disfruta de música digital. La
música llegaba al iPod a través de su
iTunes Store. Para ello, Apple se asoció
con las discográficas más importantes
para crear la biblioteca musical en lí-
nea más grande del mundo. Diamond
Multimedia, con su marca Rio, dejó de
tener éxito tras el lanzamiento del iPod
de Apple; no porque el dispositivo fue-
ra peor (¡todo lo contrario!), sino por la
falta de vínculo con un software poten-
te que permitiera la creación de una
propuesta de gran valor añadido.
Si uno quiere potenciar las tecnolo-
gías exponenciales, la pregunta está
clara: ¿en qué zona del lienzo del mo-
delo de negocio pueden utilizarse para
potenciar, mejorar o hacer posible una
propuesta de valor superior? Hay sec-
tores en los que es más obvio, el co- costeS recursos canales ingreso
mercio electrónico o las redes sociales, clave
por ejemplo. Pero, para mostrar el po-
Fuente: https://www.amazon.com/Business-Model-Generation-Visionaries-Challengers/dp/0470876417
tencial de aplicar las tecnologías expo-
nenciales, hemos preferido elegir una
industria diferente donde es menos
34| Harvard Deusto Business Review
—> ha especializado en un sector de la po-
blación: “los adultos de edad avanza-
da”. El Hospital Oak Street ha reduci-
do las hospitalizaciones en más de un
40%, lo que supone un ahorro consi-
derable, gracias a una práctica basada
en valores (con un enfoque especial al-
rededor de las enfermedades, no en el
pago por servicio, y siendo responsable
económicamente del cuidado completo
de los pacientes), en el enfoque en la
tecnología avanzada (por ejemplo, un
enfoque basado en datos de la salud
de la población, centrándose en los
pacientes con mayores necesidades)
y en un modelo de equipo (por ejemplo,
equipos interdisciplinares con funcio-
nes claramente definidas en el cuidado
de los pacientes).
Canales: No vayas al centro
sanitario, deja que el
centro sanitario vaya a ti
¿Por qué ir al médico cuando se puede
recibir un primer diagnóstico en el sofá
de casa? ¿Preferiría evitar el desplaza-
miento y no tener que esperar en
el centro de salud? ¿Y si reserva una
cita con el médico a través de una apli-
cación en su teléfono? Proveedores co-
mo https://minxli.com/, en Alemania,
o https://www.kry.se/, en Suecia, ya
ofrecen estos servicios y conectan al
paciente con la clínica. Pero no solo las
nuevas empresas independientes ha-
cen uso de tecnologías similares al
Skype, también lo hacen empresas
Tecnologías de sensores,
portátiles y comunicación
inalámbrica más rápida a
través de smartphones hacen
posible la "salud móvil",
donde los pacientes son
atendidos en su propio
hogar y no en el hospital
como Sanitas, el gigante español de los
cuidados sanitarios, que utiliza de for-
ma activa la tecnología para proveer
a sus clientes de nuevas maneras de
tratar con los médicos.
Pero esto es “simple” en compara-
ción con el modelo de “Hospital en
Casa” que está desarrollando la Uni-
versidad Johns Hopkins junto con sus
socios. Tecnologías de sensores, por-
tátiles y comunicación inalámbrica
más rápida a través de smartphones
hacen posible la “salud móvil”, donde
los pacientes son atendidos en su pro-
pio hogar y no en el hospital, pueden
tener acceso a tecnología de monitori-
zación remota y reciben visitas diarias
de un médico y otros cuidadores (por
ejemplo, enfermeros, terapeutas res-
piratorios y fisioterapeutas). En el ho-
gar del paciente se pueden realizar
electrocardiogramas, radiografías y
ultrasonidos mediante el uso de tec-
nologías portátiles; así, los pacientes
solo van al hospital si están lo “sufi-
cientemente enfermos”. Originalmen-
te diseñados para zonas remotas, los
programas tienen tanto éxito que es-
tán encontrando más y más aplicacio-
nes en las zonas urbanas –también
porque están demostrando que se
ahorra el 20% de los costes con igual
o mejores resultados, en comparación
con planes de tratamiento tradiciona-
les similares realizados a pacientes
ingresados–.
El Centro de Computación Corporal
de la Universidad de Southern Califor-
nia está utilizando un modelo similar,
la “USC Virtual Care Clinic” (clínica de
cuidado virtual) –ver gráfico 2–, para
ofrecer cuidados médicos de “punta
de lanza” sin tener que visitar la clínica
físicamente. A través de la simple apli-
cación “doc on” desde cualquier teléfo-
no, el paciente puede, por ejemplo,
consultar con un experto en fibrilación
auricular 24 horas al día y 7 días a la
semana cualquier aspecto relacionado
con dicha enfermedad. La aplicación
entiende el habla humana, por lo que
ofrece cuidados y consejos en cual-
quier momento y lugar.
 Innovación en los modelos de negocio |35

cas están a la vanguardia de la recolec-

gráfico 2. CLÍNICA DE CUIDADO VIRTUAL ción masiva de información sobre
salud. El 80% de sus clientes ha acep-
tado compartir sus datos para que se
realicen investigaciones. Esta informa-
ción genética es algo muy valioso para
empresas farmacéuticas de investiga-
ción y desarrollo, su segundo segmento
Continuo de clientes. Las diferentes colaboracio-
Móvil nes con Genentech, Pfizer y otras em-
sin prejuicios presas del sector son un indicativo del
Comunidad
de cuidadores potencial de este negocio. Por ejemplo,
si las empresas farmacéuticas buscan
mutaciones raras específicas en huma-
AUTÓNOMo nos para probar tratamientos en ensa-
Sensores yos clínicos, 23andMe puede consultar
en su base de datos y conectar poten-
cialmente al paciente con un patroci-
nador de ensayo clínico, acelerando
de este modo que el paciente se una a
asincrónico un ensayo clínico determinado. Pero
Acceso a expertos 23andMe no se conforma con esto.
contextualizado
Contenido de calidad Espera adentrarse en el desarrollo de
medicamentos: “El tamaño de los datos
(millones de clientes, y creciendo) y la
Fuente: https://www.uscbodycomputing.org/virtual-care-clinic-2/ combinación única de información ge-
notípica y fenotípica proporcionan una
plataforma de investigación sin rival
para profundizar en los conocimientos
sobre la salud humana”, dice Roelof
Botha, de Sequoia, inversor principal
Segmentos de clientes: clientes, a los que proveen con infor- en 23andMe (250 millones de dólares
La araña en la telaraña mación sobre su salud, su alimenta- de inversión el año pasado). En abril de
23andMe, fundada en 2006 por Linda ción y sus ancestros basándose en su 2015, 23andMe fundó la Sección Tera-
Avey y Anne Wojcicki, es la empresa código genético. Pero eso es solo otor- péutica, liderada por el Dr. Richard
más grande del mundo de genómica gar reconocimiento a una parte de su Scheller: “Está comprometida con des-
personal, con más de dos millones de modelo de negocio. Las pruebas genéti- cubrir y desarrollar nuevos tratamien- —>
36| Harvard Deusto Business Review
gráfico 3. INDUSTRIA DE LA SALUD
disrupción de fusiones innovadoras en la industria de la salud
Disrupción neta
16%
Extremadamente
disruptiva
Impacto neto de los nuevos participantes en la industria de la salud
97%
CVS-Aetna
Base: 335
Fuente: NEJM Catalyst (catalyst.nejm.org). © Massachusetts Medical Society
Molly es una enfermera
virtual de la galardonada
empresa Sensely que es capaz
de reconocer el habla y
transcribir las palabras
orales a texto y que integra
de forma impecable los datos
de los pacientes
—> tos que puedan beneficiar a los pacien-
tes. Este grupo especializado en la
investigación y desarrollo de medica-
mentos identifica nuevos objetivos utili-
zando la base de datos genética de
23andMe, genera compuestos principa-
les para estos objetivos y realiza investi-
gación preclínica para apoyar el desa-
rrollo clínico futuro”.
Este modelo no es algo exclusivo.
Foundation Medicine, adquirida por
81%
30% 35%
Muy Disruptiva
disruptiva
87% 84% 84%
Amazon Optum/DaVita Google
Roche en enero de 2015, está constru-
yendo un modelo similar: “Nuestro
programa de Inscripción de Precisión
identifica pacientes con biomarcadores
raros o específicos y los empareja con
ensayos patrocinados utilizando el mo-
tor FoundationSmartTrials. Además
de un emparejamiento de pacientes
eficiente, este programa conciencia a
la comunidad respecto a ensayos clíni-
cos y la evolución de la ciencia, lo que
hace que la participación sea mayor”.
Estructura de costes:
Recortando costes con
la automatización de
procesos a través de la IA
¿Todavía no ha hablado con Molly?
Probablemente lo haya hecho si ha es-
tado interactuando con los hospitales
UCSF o NHS en Dudley y Birmingham
recientemente. Molly es una enfermera
virtual de la galardonada empresa
Sensely que es capaz de reconocer el
habla y transcribir las palabras orales
a texto y que integra de forma impeca-
ble los datos de los pacientes. Puede
preguntar a los pacientes sobre su sa-
Nada
17% 2% disruptiva
No muy
disruptiva
72%
Apple
lud, evaluar síntomas y dirigirlos al
mejor médico. HBR considera que las
enfermeras asistentes basadas en in-
teligencia artificial (IA) podrían ahorrar
20.000 millones de dólares al año me-
diante el ahorro del 20% del tiempo
que las enfermeras emplean en el cui-
dado de los pacientes. Pero hay aplica-
ciones incluso más sofisticadas impul-
sadas por la IA y destinadas a ahorrar
costes; Optra Health acaba de lanzar
su “Asistente Genético Digital” para
ayudar a los pacientes a entender sus
datos genéticos. Como otro ejemplo, el
Centro Médico Beth Israel Deaconess,
que ha desarrollado una aplicación
con IA para realizar pruebas para la
detección de cáncer, alcanzando casi
la misma exactitud que los médicos
humanos (92% frente al 96%).
Socios clave: Juntos frente a
los desafíos más acuciantes
Por un lado, en los últimos meses se
ha observado un claro sistema de con-
solidación que combina diferentes par-
tes del mundo de la atención sanitaria.
CVS Health adquirió Aetna por 69.000
 Innovación en los modelos de negocio |37

millones de dólares, uniendo así el gi-

gante de la farmacia con una de las
grandes aseguradoras en materia de
salud para formar un centro de sani-
dad comunitario que podría ofrecer
análisis de sangre y ayudar a tratar las
enfermedades crónicas. Con la compra
del grupo DaVita por parte de United
Healthcare por 5.000 millones de dóla-
res, se combina la actividad asegura-
dora ya existente con una gran cadena
de centros de diálisis con ánimo de lu-
cro. No es solo otra operación de fusio-
nes y adquisiciones, sino que una ase-
guradora se está desplazando
activamente hacia la prestación direc-
ta de atención sanitaria.
Por otro lado, también hay otras
alianzas emergentes que se podrían
considerar menos intuitivas: “Quere-
mos que nuestros empleados reciban
mejores cuidados a precios más ba-
jos”, declaró Warren Buffett en mayo
de 2018, tras fundar una empresa sa-
nitaria entre Amazon.com, JP Morgan
y Berkshire. Asimismo, calificó los cui-
dados sanitarios como una “tenia soli-
taria hambrienta” que está dañando
la competitividad de las empresas de
EE. UU. El anuncio sorprendió tanto
al mercado de la atención sanitaria co-
mo al bursátil. Pero aún queda por ver consideran que el 46% (casi la mitad)
cómo funcionará esta combinación. de la totalidad de su negocio está en la innovación en los modelos
Jamie Dimon, director general de JP
Morgan, ya indicó que se utilizarán los
peligro.
De hecho, todas las industrias apli-
de negocio será el motor
grandes datos y la tecnología virtual carán antes o después las tecnologías del cambio en todo tipo de
para amortizar los costes y centrarse
en el valor (ver gráfico 3).
exponenciales en sus modelos de ne-
gocio. Y las que mejor lo hagan verán industrias, apoyándose,
En pocas palabras, y para concluir,
la innovación en los modelos de nego-
beneficios increíbles. Cada año, la em-
presa de consultoría estratégica BCG
en gran medida, en las
cio será el motor del cambio en todo ti- (Boston Consulting Group) publica un tecnologías exponenciales
po de industrias, apoyándose, en gran
medida, en las tecnologías exponen-
informe sobre las empresas más inno-
vadoras del año. Once de las cincuenta
como un medio para alcanzar
ciales como un medio para alcanzar empresas nombradas en el ranking estos fines
estos fines. En un libro publicado re- de las empresas más innovadoras de
cientemente, What's Your Digital Busi- 2018, incluyendo siete de las que apa-
ness Model?: Six Questions to Help You recen entre las diez primeras, son nati-
Build the Next-Generation Enterprise vas digitales y, por lo tanto, innovado-
(¿Cuál es su modelo de negocio?: seis ras digitales por definición. La mayor
preguntas para ayudarle a crear su parte, si no la totalidad, del resto de
empresa de última generación), por los que aparecen en la lista han inclui-
Peter Weill y Stephanie Woerner, se do tecnologías digitales en sus progra-
pregunta a los directivos qué porcen- mas de innovación, añaden Michael
taje de sus ingresos ven amenazado Ringel y Hadi Zablit, y, lo que es más
en los próximos cinco años. De media, importante, se han incluido a través de
los directivos ven amenazado el 28%, todos los elementos de los modelos
pero lo que resulta más interesante es de negocio y de todas las industrias, "Innovación en los modelos de negocio:
la estimación de las empresas cuyos incluso las más “conservadoras”. Pare- el impulso necesario para que las tecnologías
ingresos se encuentran por encima de ce que estamos solo ante el principio exponenciales revolucionen su industria".
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.
los 7.000 millones de dólares: estas de la revolución.