SERIE DE LIBROS EN RÚSTICA DE

HARVARD BUSINESS REVIEW

El objetivo de esta serie es ofrecer a los directivos y

profesionales de hoy en día la información fundamental
que necesitan para seguir siendo competitivos en un
mundo que se mueve con rapidez. Desde los más
destacados pensadores, cuyo trabajo ha definido todo un
campo, a las prometedoras estrellas que cambiarán nuestro
HanLard
modo de pensar sobre el mundo de los negocios, en esta
obra están las mentes más destacadas y las ideas
Business
prominentes que han convertido a la Harvard Business
Review en lectura obligada para los hombres de negocios
ambiciosos que trabajan en organizaciones de todo el
Remiew
mundo.

Otros libros de la serie:

Harvard Business Review: Cómo medir el rendimiento
de la empresa LA TOMA
Harvard Business Review: Comunicación eficaz
Harvard Business Review: Creatividad e innovación
Harvard Business Review: Dirigir personas en la empresa
DE DECISIONES
Harvard Business Review: Estrategias de crecimiento
Harvard Business Review: Gestión de marcas
Harvard Business Review: Gestión del cambio
Harvard Business Review: Gestión del conocimiento
Harvard Business Review: Gestión de la crisis
Harvard Business Review: La empresa y el consejo de ad-
ministración
Harvard Business Review: La gestión en la incertidumbre
Harvard Business Review: La iniciativa emprendedora
Harvard Business Review: Liderazgo
Harvard Business Review: Negociación y resolución de
conflictos EDICIONES DEUSTO
 Única traducción autorizada al castellano de la obra hace.
Harvard Business Review on decision making (ISBN:
1-57851-557-2), publicada en lengua inglesa por la edi-
torial Harvard Business School Press, de Boston.

Reservados todos los derechos. Queda prohibido repro-

ducir parte alguna de esta publicación, cualquiera que
La decisión eficaz 1
sea el medio empleado, sin el permiso previo del editor.
PETER E DRUCKER

Canjes equitativos: un método racional para adoptar

a soluciones de compromiso
4.15rv'ersid ad AndinaS,7,52n ul 23
S:de [(Ud JOHN S. HAMMOND, RALP L. KEENEY Y HOWARD RAIFFA

I54 La adopción de decisiones humilde

AMITAI ETZIONI
49

Barreras interpersonales para la adopción de decisiones . 65

CHRIS ARGYRIS

¿Puede analizar este problema? 107

PERRIN STRYKER
(U) 1965, 1966, 1989, 1998, 2000, 2001 President
and Fellows of Harvard College Cómo analizar ese problema 125
PERRIN STRYKER
© 2002, Ediciones Deusto
Planeta de Agostini Profesional y Formación, S.L.
AlaMeda de Recalde, 27 Las trampas ocultas de la adopción de decisiones 159
48099 Bilbao JOHN S. HAMMOND, RALPH L. KEENEY Y HOWARD RAIFFA
traducción: Idoia Bengoechea
Cuándo confiar en el instinto 189
Diseño de la cubierta: Emirimalé, s.c.p.
ALDEN M. HAYASHI
Composición: Enparantza, Bilbao
Impresión y encuadernación: LIBERDÚPLEX, S.A. Los autores 211
ISBN: 84-234-1856-1 índice alfabético
Depósito legal: B-43.875-2001
215

Impreso en España

V
22 Drucker

La persona que toma decisiones necesita tener una

información organizada para el control posterior de resul-
tados. Necesita informes y cifras. Pero como no construya
su sistema de control en base a un contacto directo con la
realidad —es decir, como no se autodiscipline obligándo-
se a salir y observar— se autocondena a ejercer un dog-
matismo estéril.
Nota, final
La toma de decisiones es solamente una de las tareas de
un ejecutivo. Normalmente no emplea en ella más que
una pequeña parte de su tiempo. Pero el tomar las deci-
siones importantes constituye la tarea específica de un eje-
cutivo. Sólo un ejecutivo auténtico toma este tipo de deci-
siones.
Un ejecutivo eficaz toma estas decisiones de acuerdo
con un proceso sistemático, constituido por unos elemen-
tos claramente definidos, y de acuerdo con una secuencia
de etapas bien diferenciadas. En realidad, lo que caracteri-
za al ejecutivo eficaz es que se suponga (debido a su posi-
ción o a sus conocimientos) que tiene que tomar decisio-
nes que ejercen un impacto positivo y de significado sobre
el conjunto de la organización, sobre su eficacia y sobre sus
resultados.
«The effective decision»
Publicado originalmente en enero-febrero de 1967
..Caujeáleauitatiy_os
Un método racional para adoptar
soluciones de compromiso
JOHN S. HAMMOND, RALPH L. KEENEY
Y HOWARD RAIFFA
EN LA TOMA DE DECISIONES EFICACES, uno de los retos más
difíciles e importantes es la adopción de buenas solucio-
nes de compromiso. Huelga decir que cuantas más alter-
nativas estemos considerando y más objetivos estemos tra-
tando de alcanzar, más soluciones de compromiso ten-
dremos que adoptar. No obstante, el volumen de solu-
ciones de compromiso no es lo que hace que resulte tan
difícil la adopción de decisiones. El problema consiste en
que cada objetivo tiene sus propios referentes de compa-
ración, desde cifras precisas (34% frente a 38%) hasta
relaciones (elevado frente a reducido), pasando por tér-
minos descriptivos (rojo frente a azul). No sólo estamos
tratando de alcanzar una solución de compromiso entre
manzanas y naranjas; estamos tratando de encontrar solu-
ciones de compromiso entre manzanas, naranjas y ele-
fantes.
¿Cómo se alcanza una solución de compromiso
cuando se están comparando cosas tan dispares? Antes,
las personas que tomaban las decisiones confiaban prin-

23
24 Hammond, Keeney y Raiffa
cipalmente en su instinto, en su sentido común y en sus
dotes adivinatorias. Carecían de una metodología clara,
lógica y sencilla de aplicar para la adopción de solucio-
nes de compromiso. Con el fin de llenar esta laguna, los
autores han desarrollado un sistema —que denominan
canjes equitativos— que proporciona una manera prácti-
ca de alcanzar soluciones de compromiso entre diversos
objetivos de diversas alternativas.
El método del canje equitativo no hace que las deci-
siones difíciles resulten fáciles; tendremos que seguir reali-
zando elecciones difíciles relacionadas con los valores
que establecemos y las renuncias que hacemos. Lo que sí
proporciona es un mecanismo fiable para hacer renuncias
y un esquema coherente para adoptarlas. Mediante la
simplificación y codificación de los elementos mecánicos
de las soluciones de compromiso, el método del canje
equitativo le permite concentrar toda su energía mental en
la tarea más importante de la adopción de decisiones:
decidir el auténtico valor que tienen para su empresa las
distintas líneas de actuación.
A LGUNAS DECISIONES SON FÁCILES. Si desea usted
viajar de Nueva York a San Francisco lo más barato posi-
ble, lo único que tiene que hacer es localizar la compañía
aérea que ofrezca la tarifa más baja y comprar un billete.
Sólo tiene un objetivo, así que sólo tiene que realizar un
único conjunto de comparaciones. No obstante, como
saben todas las personas que toman decisiones, el hecho de
tener 'in único objetivo es una suerte poco frecuente. Por
lo general, pretendemos conseguir varios objetivos simul-
táneamente. Sí, deseamos una tarifa baja, pero también
queremos una hora de salida que nos resulte cómoda, un
vuelo directo, un asiento de pasillo, y una compañía aérea
que tenga un historial de seguridad sobresaliente. Además,
queremos conseguir puntos de los programas de viajeros
Canjes equitativos 25
frecuentes para una de las cuentas que tenemos. Tenemos
que adoptar soluciones de compromiso.
En la toma de decisiones eficaces, uno de los retos más
difíciles e importantes es la adopción de buenas soluciones
de compromiso. Cuantas más alternativas estemos consi-
derando y más objetivos estemos tratando de alcanzar, más
soluciones de compromiso tendremos que adoptar. No
obstante, el volumen de soluciones de compromiso no es
lo que hace que la adopción de decisiones resulte tan difí-
cil. La dificultad radica en que cada objetivo tiene sus pro-
pios referentes de comparación. En el caso de un objetivo,
es posible que comparemos las alternativas utilizando
cifras o porcentajes precisos: 34%, 38%, 53%. En el caso
de otro objetivo, puede que tengamos que establecer valo-
raciones relativas amplias: elevado, reducido, medio. En
otro, es posible que se usen meramente términos descrip-
tivos: amarillo, anaranjado, azul. No sólo estamos tratan-
do de alcanzar una solución de compromiso entre manza-
nas y naranjas; estamos tratando de encontrar soluciones
de compromiso entre manzanas, naranjas y elefantes.
¿Cómo se alcanza una solución de compromiso cuan-
do se están comparando cosas tan dispares? En el pasado,
las personas que tomaban las decisiones confiaban princi-
palmente en su instinto, en su sentido común y en sus
dotes adivinatorias. Carecían de una metodología clara,
lógica y sencilla de aplicar para la adopción de soluciones
de compromiso. Con el fin de llenar esta laguna, hemos
desarrollado un sistema —que denominamos canjes equi-
tativos— que proporciona una manera práctica de alcan-
zar soluciones de compromiso entre diversos objetivos de
diferentes alternativas. En esencia, el método del canje
equitativo es una especie de trueque: nos obliga a pensar
sobre el valor de un objetivo desde el punto de vista de
otro. Por ejemplo, ¿cuántos puntos del programa de viaje-
26 Hammond, Keeney y Raiffa
ro frecuente sacrificaríamos por una_reducción de 50 dóla-
res en la tarifa aérea? ¿Cuánto retrasaríamos nuestra hora
de salida para asegurarnos un asiento de pasillo? Una vez
que hemos realizado estos juicios de valor, podemos hacer-
nos una idea de la variedad de sistemas de medición dife-
rentes. Contaremos con un sistema sólido y coherente
para llegar a soluciones de compromiso sensatas.
El método del canje equitativo no hace que las deci-
siones difíciles resulten fáciles; tendremos que seguir reali-
zando difíciles elecciones relacionadas con los valores que
establecemos y las renuncias que hacemos. Lo que sí pro-
porciona es un mecanismo fiable para hacer renuncias y
un esquema coherente para adoptarlas. Mediante la sim-
plificación y codificación de los elementos mecánicos de
las soluciones de compromiso, el método del canje equita-
tivo le permite concentrar toda su energía mental en la
tarea más importante de la adopción de decisiones: deci-
dir el auténtico valor que tienen para su empresa las dis-
tintas líneas de actuación.
Creación de una tabla de consecuencias
Antes- de que pueda usted empezar a adoptar solucio-
nes de compromiso, es necesario que tenga una imagen
clara de todas las alternativas de que dispone y de las con-
secuencias que tendrían para cada uno de sus objetivos.
Una buena forma de crear esa imagen es preparar una
tabla de consecuencias. Utilizando un lápiz y un papel o
una hoja de cálculo informática, elabore una lista de sus
objetivos en la parte izquierda de la página, en forma de
columna de arriba abajo, y recoja sus alternativas en una
fila en la parte superior. Esto le proporcionará una matriz
vacía. En cada recuadro de la matriz, escriba una descrip-
Canjes equitativos 27
ción concisa de la consecuencia que esa alternativa en con-
creto (indicada por la columna) va a tener sobre ese obje-
tivo determinado (indicado por la fila). Es probable que
describa algunas consecuencias en términos cuantitativos,
utilizando cifras, y otras en términos cualitativos, utilizan-
do palabras. Lo importante es emplear una terminología
uniforme a la hora de describir todas las consecuencias
para un objetivo determinado; en otras palabras, utilizar
terminología uniforme en cada fila. Si no lo hace, no
podrá realizar canjes racionales entre los objetivos.
Para ilustrar el aspecto que tiene realmente una tabla
de consecuencias, vamos a examinar la que creó un joven
al que llamaremos Vincent Sahid. Vincent, hijo único de
un viudo, hace planes para dejar por un tiempo la facul-
tad, donde cursa estudios de empresariales, para ayudar a
su padre a recuperarse de una grave enfermedad. Para
poder llegar a fin de mes tendrá que encontrar un trabajo.
Él desea un empleo con una retribución adecuada, que
tenga unas prestaciones y unas vacaciones buenas, pero
también le gustaría conseguir cierta experiencia que le
resultara útil a la hora de volver a la universidad. Por otra
parte, dada la delicada situación de su padre, es muy
importante que el trabajo le permita la flexibilidad sufi-
ciente para poder hacerse cargo de las emergencias. Tras
mucho esfuerzo, Vincent identifica cinco posibles empleos.
Cada uno de ellos tiene repercusiones muy diferentes res-
pecto a sus objetivos, y él plasma esas consecuencias en
una tabla de consecuencias. (Véase «Tabla de consecuen-
cias de Sahid»).
Como podemos observar, la tabla de consecuencias
coloca una gran cantidad de información en un formato
conciso y ordenado que nos permite comparar fácilmente
las alternativas, objetivo por objetivo. Nos proporciona un
esquema claro para adoptar soluciones de compromiso.
41r1%W Áticiina Simón Bolivar
Sede Ecuador
1. 4 5 54
28 Hammond, Keeney y Raiffa
Canjes equitativos 29

Además, nos impone una estricta disciplina, obligándonos

a definir todas las alternativas, todos los objetivos y todas Ci .co
ti
g. c
las repercusiones importantes que se producen al final del '..7-; a
(f)
proceso. A pesar de que no es muy dificil crear una tabla TD
1:3 ,
ca
C 92 O
de consecuencias, siempre nos sorprende lo poco habitual o
o co
9
...7-,‹ti
4 CO 7.6
..,
..--,
c
Ni (/) Ec o)
que resultaba que las personas que tienen que tomar las Ni Z
o a) z
uE N
.--. Ct1 a)
cn -o 2
c

decisiones dediquen ese tiempo a poner sobre el papel

todos los elementos de una decisión compleja. Sin una
tabla de consecuencias, es posible que pasemos por alto c
.0
información importante y que adoptemos soluciones de o ro ' ti
o 12
compromiso de manera fortuita, lo cual puede llevarnos a •.0Fs. o
o
a)
-c)
c
cc,
a)
co 0). o E' Lo c5.cc,
unas decisiones equivocadas. 2 o ,—

ALTERNATIVAS
o
O
Eliminación de las alternativas «dominadas» o
e
P
o O al I
o
co
_o o
o L_.o ,‹o.9
. ..o o
Una vez que han definido y representado gráficamen- 0:). 1 75). :5 o CO
2
03
wE cn cc
te las consecuencias de cada alternativa, se deben identifi-
R-i
car las oportunidades de eliminar una o más de las alter- C
o
a
nativas. Cuantas menos alternativas haya, menos solucio- o
o.
a>
o
•a
(7)
nes de compromiso será necesario adoptar al final. Para ca a> CO
o
co C •«3 CIT 75
o)
identificar las alternativas que se pueden eliminar, se pue- .0 o
o ro 2. E1.
u) 6
1 To o
2
o a c
o Ñ ...- cm
de seguir esta sencilla norma: si la alternativa A es mejor CO C1) l0

Tabla de consecuenc ias de Sahid

CV el- O .E •-• u) 13 CC
que la alternativa B respecto a algunos de los objetivos y
no es peor que la alternativa B respectó a los demás obje- 5CC
o .0
tivos, B puede ser eliminada. En estos casos, se dice que B co (.71
.92 cv
está dominada por A, es decir, tiene desventajas sin apor- o
a.)
ro a) E -o
tar ventaja alguna. o
o -0
o b
..-- 7,6
E c c
a)
(-si 2 _ .4-
.-- co 1.) (.1.5
Supongamos que desea usted realizar una escapada de C.,) -0

Sa lario mensua l ($)

fin de semana para relajarse. Está pensando en cinco luga- u)
1b) 1 a)
co 1 c
o
res y tiene tres objetivos: coste reducido, buen tiempo y a) c.
._
o
-o co

OBJ ETIVOS
o

Flexibilida d
trayecto corto. Al analizar sus opciones, se da cuenta de O1 ca
72 -o a)
que la alternativa C cuesta más, la climatología es peor y 1 1á "o O co 12
y .0 *
u) 5
requiere un tiempo de viaje igual que la alternativa D. La CO 0 d

rE
a> co
O a '5 <0 g
30 Hammond, Keeney y Raiffa Canjes equitativos 31

alternativa C está dominada por la alternativa D y por lo
tanto puede ser eliminada.
No es necesario ser muy estricto a la hora de pensar en
el dominio. Al realizar más comparaciones entre sus opcio-
nes, puede descubrir, por ejemplo, que la alternativa E
también tiene un coste más elevado y una climatología
peor que la alternativa D, pero tiene una ligera ventaja en
cuanto a la duración del viaje: tardará media hora menos
en llegar hasta E. Podría usted llegar a la conclusión de que
esta ventaja relativamente escasa de trayecto no compensa
las desventajas de meteorología y coste. A efectos prácti-
cos, la alternativa E está dominada —en este caso lo deno-
minamos dominio práctico— y también puede ser elimi-
nada. Al identificar situaciones de dominio, usted simpli-
fica mucho la decisión; en el ejemplo expuesto únicamen-
te debe elegir entre tres alternativas, no entre cinco.
La tabla de consecuencias puede ser una gran ayuda a
la hora de identificar las alternativas dominadas. No obs-
tante, si hay muchas alternativas y objetivos, es posible que
la tabla contenga una gran cantidad de información y que
eso dificulte la identificación de situaciones de dominio. Si
echa un vistazo de nuevo a la tabla de consecuencias de
Vincent Sahid, se dará cuenta de lo que quiero decir. Para
tabla, clasificará en primer lugar los 15 días, en segundo
lugar clasificará los 14 días, el tercer lugar lo compartirán
los dos casos de 12 días, y clasificará en quinto lugar las
vacaciones de 10 días. Al convertir objetivos medidos de
forma cuantitativa en objetivos medidos de forma cualita-
tiva, se da cuenta de que tiene que pensar más, ya que las
clasificaciones han de hacerse basándose en evaluaciones
subjetivas, y no en comparaciones objetivas. Por ejemplo,
al evaluar los paquetes de prestaciones decide que la cober-
tura dental es más importante para él que el plan de jubi-
lación, y realiza la clasificación según este criterio. (Véase
la «Tabla de clasificación de Sahid»).
Resulta mucho más fácil percibir el dominio cuando se
están examinando clasificaciones sencillas. Vincent se da
cuenta de que el trabajo E está claramente dominado por
el trabajo B: es peor en cuatro de los objetivos y es equiva-
lente en dos de ellos. Al comparar el trabajo A y el trabajo
D, se da cuenta de que el trabajo A es mejor en tres objeti-
Tabla de clasificación de Sahid
ALTERNATIVAS
OBJETIVOS Trabajo A Trabajo B Trabajo C Trabajo D Trabajo E

facilitar la identificación de las situaciones de dominio,

Salario 3 1 5
debe usted crear una segunda tabla en la cual las descrip- mensual

ciones de las consecuencias sean sustituidas con califica-

Flexibilidad 2 (empate) 4 1
ciones sencillas. Realizando un análisis fila a fila, es decir,
Desarrollo de 4 1 3
objetivo por objetivo, determine la consecuencia que
de la capacidad
mejor satisfaga el objetivo y reemplácela por el número 1; empresarial

a continuación localice la segunda consecuencia que mejor

Días de vaca- 2 3 (empate) 5 te)
permita alcanzar el objetivo y reemplácela por el número clones al año

2; continúe así hasta que haya clasificado con puntuación

Prestaciones 1 2 (empate) 5
las consecuencias de todas las alternativas. Por ejemplo, •
Disfrute 1 (empate) 3 (empate) 3 (empate) 1 (empate)
cuando Vincent analice el objetivo de las vacaciones en su
32 Hammond, Keeney y Raiffa
vos, igual en dos, y peor en uno (vacaciones). Cuando una
alternativa tiene solamente una ventaja frente a otra, como
ocurre con el trabajo D, es candidata a la eliminación en
virtud de un dominio práctico. En este caso, Vincent llegó
rápidamente a la conclusión de que la ventaja de un día de
vacaciones del trabajo D quedaba claramente anulada por
las desventajas que generaba en términos de salario, desa-
rrollo de la capacidad empresarial y prestaciones. Por lo
tanto, el trabajo D está dominado en la práctica por el tra-
bajo A y también puede ser eliminado.
La utilización de una tabla de clasificación para elimi-
nar las alternativas dominadas puede ahorrarle mucho
esfuerzo. En ocasiones, puede incluso llevarle directamen-
te hasta la decisión final. Si todas sus alternativas menos
una están dominadas, la alternativa que queda es la mejor
elección.
Realizar canjes equitativos
Aunque acaso a estas alturas ya haya conseguido llegar
a una única alternativa, lo más probable es que todavía
tenga varias alternativas entre las cuales elegir. Como nin-
guna de las alternativas que quedan está dominada, cada
una de ellas tendrá ciertas ventajas y ciertas desventajas
con relación a las demás. En este momento, la clave con-
siste en alcanzar unas soluciones de compromiso adecua-
das entre ellas. El método del canje equitativo ofrece una
forma de repartir equitativamente las ventajas y las des-
ventajas de forma sistemática hasta que le quede una
opción clara. (Véase «"Álgebra moral o prudencial" de
Benjamin Franklin» al final de este artículo).
¿Qué queremos decir con canjes equitativos? Para
explicar el concepto, debemos afirmar un principio obvio
Canjes equitativos 33
pero fundamental de la adopción decisiones: si todas las
alternativas reciben la misma calificación para un objetivo
determinado, por ejemplo, todas cuestan lo mismo, pode-
mos olvidarnos de ese objetivo a la hora de adoptar la deci-
sión. Si todas las compañías aéreas tienen la misma tarifa
para el vuelo de Nueva York a San Francisco, entonces el
coste no importa. La decisión deberá tomarse basándose
únicamente en los demás objetivos.
El método del canje equitativo proporciona una mane-
ra de ajustar los valores de las consecuencias de las dife-
rentes alternativas al objeto de conseguir que sean equiva-
lentes y, por tanto, irrelevantes. Como su propio nombre
indica, un canje equitativo aumenta el valor de una alter-
nativa desde el punto de vista de un objetivo y al mismo
tiempo reduce su valor en una cantidad equivalente desde
el punto de vista de otro objetivo. Por ejemplo, si
American Airlines cobrase 100 dólares más por el vuelo de
Nueva York a San Francisco que Continental, usted podría
intercambiar una reducción de 100 dólares en la tarifa de
American por 2.000 puntos menos en el programa de via-
jero frecuente de American. En otras palabras, usted
«pagaría» 2.000 puntos en el programa de viajero frecuen-
te a cambio de la reducción de la tarifa. Entonces
American obtendría la misma puntuación que Continen-
tal en cuanto al objetivo de coste, de modo que el coste
carecería de relevancia a la hora de decidir entre ellas.
Mientras que la evaluación de las situaciones de dominio
permite eliminar alternativas, el método de canje equitati-
vo permite eliminar objetivos. Cuantos más objetivos se
eliminen, menos comparaciones habrá que hacer, y más
fácil resultará la decisión.
El método del canje equitativo puede ser una herra-
mienta muy útil en la adopción de decisiones empresaria-
les. Imagínese que está usted dirigiendo una empresa bra-
34
Hammond, Keeney y Raiffa
sueña de refrescos de cola y que varias otras empresas han
manifestado su interés por adquirir la franquicia para
embotellar y vender su producto. En la actualidad, su
empresa posee una participación de su mercado del 20%,
y en el ejercicio fiscal que está a punto de terminar va a
ganar 20 millones de dólares. Para el próximo año, tiene
usted dos objetivos esenciales: aumentar los beneficios y
ampliar la participación de mercado. Según sus estimacio-
nes, la concesión de franquicias reduciría sus beneficios a
10 millones de dólares, debido a los costes de puesta en
marcha, pero incrementaría su participación de mercado
hasta el 26%. En caso de que no conceda franquicias, sus
beneficios aumentarían hasta los 25 millones de dólares,
pero su participación de mercado únicamente aumentaría
hasta el 21%. Usted coloca todo esto en una tabla de con-
secuencias.
¿Cuál es la elección acertada? Como indica la tabla, la
decisión consiste en determinar si los 15 millones de dóla-
res adicionales de beneficios en caso de no conceder fran-
quicias valen más o menos que el 5% adicional de partici-
pación de mercado que se conseguiría con la concesión de
franquicias. Para resolver esta cuestión, puede usted apli-
car el método del canje equitativo siguiendo un sencillo
proceso. -
En primer lugar, determine el cambio que haría
falta para inutilizar un objetivo. Si pudiese usted inu-
tilizar la ventaja de beneficios de 15 millones de dóla-
res obtenida al no conceder franquicias, la decisión
dependería únicamente de la participación de mercado.
En segundo lugar, evalúe qué cambio en el otro
objetivo compensaría la modificación necesaria.
Debe determinar el incremento de la participación de
mercado que compensaría un descenso de los benefi-
Canjes equitativos 35
cios de 15 millones de dólares. Tras un pormenorizado
análisis de los beneficios a largo plazo generados por el
incremento de la participación, determina usted que
un aumento del 3% compensaría la renuncia a 15
millones de dólares.
En tercer lugar, realice el canje equitativo. En la
tabla de consecuencias, usted reduce el beneficio de la
alternativa de no conceder franquicias en 15 millones
de dólares y al mismo tiempo aumenta su participación
de mercado en un 3%. Las consecuencias replanteadas
(un beneficio de 10 millones de dólares y una partici-
pación de mercado del 24%), son equivalentes en valor
a las consecuencias originales (un beneficio de 25
millones de dólares y una participación de mercado del
21%). (Véanse las tablas «Esquematizar las consecuen-
cias» y «Realización del canje equitativo»).
En cuarto lugar, inutilice el objetivo ahora irrele-
vante. Ahora que los beneficios de las dos alternativas
son equivalentes, se puede dejar a un lado el objetivo
de los beneficios a la hora de adoptar la decisión. Todo
gira alrededor de la participación de mercado.
Por último, elija la alternativa dominante. La
nueva decisión es sencilla. La alternativa de concesión
de franquicias, que es mejor desde el punto de vista de
la participación de mercado que la de no-concesión de
franquicias, es la elección evidente.
En el caso de la empresa de refrescos de cola, un úni-
co canje equitativo puso de relieve la mejor alternativa. Por
lo general, se necesitan más, con frecuencia bastantes más.
•Lo bueno del sistema del canje equitativo es que con inde-
pendencia de la cantidad de alternativas y objetivos que
estemos sopesando, podemos reducir metódicamente la
cantidad de objetivos que debemos tener en cuenta hasta
 36 Hammond, Keeney y Raiffa Canjes equitativos 37

que aparece una elección evidente. En otras palabras, se arrendamiento está a punto de expirar. Debe decidir si lo
trata de un método repetitivo. Usted continúa eliminando renueva o si se traslada a un sitio nuevo.
objetivos mediante la realización de canjes equitativos has- Tras reflexionar mucho sobre su actividad y sus pers-
ta que una alternativa domina a todas las demás o hasta pectivas, Alan define cinco objetivos predominantes que
que solamente queda un objetivo, es decir, un referente debe cumplir su oficina: el trayecto desde su casa debe ser
para la comparación. corto, ha de ofrecerle buen acceso a sus clientes, debe con-
tar con buenos servicios de oficina (auxiliares administra-
tivos, fotocopiadoras y aparatos de fax, y servicio de
Simplificación de una decisión compleja correo), tiene que tener espacio suficiente y su coste debe
ser reducido. Consulta en más de una docena de instala-
Ahora que hemos comentado cada una de las etapas ciones y, tras descartar las que claramente no satisfacen sus
del proceso, vamos a aplicar todo el método a un proble- necesidades, establece cinco alternativas viables: Parkway,
ma empresarial más complicado. Alan Miller es un cientí- Lombard, Baranov, Montana y su edificio actual, Pier-
fico informático que puso en marcha un despacho de ase- point.
soría técnica hace tres años. Durante el primer año, traba- A continuación elabora una tabla de consecuencias,
jó desde su casa, pero cuando su volumen de negocio cre- recogiendo las consecuencias de cada una de las alternati-
ció decidió firmar un contrato de alquiler de un espacio en vas respecto a cada uno de los objetivos. Describe la dura-
el parque de oficinas Pierpoint. Ahora ese contrato de ción del trayecto entre su casa y el trabajo como el tiempo
medio en minutos necesario para desplazarse al trabajo
durante las horas punta. Para medir el acceso a los clien-
tes, determina el porcentaje de clientes cuya empresa se
Esquematizar las consecuencias
encuentra a una hora en coche de la oficina. Para describir
ALTERNATIVAS los servicios de oficina ofrecidos, utiliza una sencilla esca-
OBJETIVOS Conceder franquicias No conceder franquicias
la de tres letras: «A» significa servicios completos, e inclu-
ye aparatos de fotocopias y fax, atención del teléfono y
Beneficios (en millones de $) 10 25
asistencia de personal administrativo a cambio de unos
Participación en el mercado 26 21
honorarios adicionales; «B» significa únicamente fotoco-
piadora y aparato de fax y atención al teléfono; y «C» quie-
Realización del canje equitativo re decir que no existe servicio alguno. El tamaño de la ofi-
ALTERNATIVAS
cina se mide en metros cuadrados y el coste se mide en
OBJETIVOS
función de la renta mensual. (Véase «Tabla de consecuen-
Conceder franquicias No conceder franquicias
cias de Miller».)
Beneficios (cn millones de $) 10 k 10 Al tener que comparar tantas alternativas, Alan inme-
Participación en el mercado 26 diatamente trata de eliminar algunas de ellas utilizando el
 38 Hamrnond, Keeney y Raiffa Canjes equitativos 39

criterio del dominio o el dominio práctico. Para simplifi- de Pierpoint, superando a esta última en cuatro objetivos y
car esta tarea, emplea las descripciones de la tabla de con- empatando con ella en el quinto. Por tanto, deja fuera de
secuencias para crear una tabla de clasificación. (Véase consideración Pierpoint. También se da cuenta de que
«Tabla de clasificación de Miller».) Montana prácticamente domina a Parkway, ya que esta
Al examinar las columnas, se da cuenta rápidamente de última sólo supera a la anterior en coste. ¿Puede entonces
que la oficina de Lombard domina a la actual instalación eliminar también Parkway? Vuelve a examinar su tabla de
consecuencias original y se da cuenta de que a cambio de la
Tabla de consecuencias de Miller pequeña desventaja en coste de Montana, únicamente 50
dólares al mes, consigue 50 metros cuadrados más, un tra-
ALTERNATIVAS
yecto mucho más corto entre su casa y la oficina, y mucho
OBJETIVOS Parkway Lombard Baranov Montana Pierpoint
mejor acceso a sus clientes. Utilizando el criterio del domi-
Duración del 45 25 20 25 30 nio práctico, elimina Parkway.
desplazamiento
hasta la oficina, En este momento, Alan ha reducido su elección a tres
en minutos alternativas: Lombard, Baranov y Montana, y ninguna de
Acceso a los 50 80 70 85 75 ellas tiene dominio sobre las demás. Elabora de nuevo su
clientes ( % )
tabla de consecuencias.
Servicios de A C A
oficina Para aclarar más sus opciones, Alan debe llevar a cabo
Tamaño de la 262 230 164
una serie de canjes equitativos. Al examinar detenidamen-
312 230
oficina (m') te la tabla, se da cuenta de la gran similitud que existe en
Coste al mes ($11.850 1.700 1.500 1.900 1.750 la duración de los trayectos entre su casa y la oficina en las
tres alternativas que le quedan. Si convertimos el viaje de
Tabla de clasificación de Miller
20 minutos de Baranov en un desplazamiento de 25
ALTERNATIVAS minutos utilizando el sistema del canje equitativo, la dura-
OBJETIVOS Parkway Lombard Baranov Montana Pierpoint
Canjes equitativos de Miller 1
Duración del 5 2 (empate) 1 2 (empate)
desplazamiento ALTERNATIVAS
hasta la oficina,
OBJETIVOS Lomhard Baranov Montana
en minutos

Acceso a los 5 2 4 del-de.plaza- 25 '29., 25 2S

clientes (%) miento hasta la oficina,
Servicios de en minutos
1 (e p. e) 3 4 (empate) 1 (empate) 4 te)
oficina Acceso a los clientes l'Yo I 80 '79, 78 85

Tamaño de la 3 (empate) 5 Servicios de oficina C A

1 3
oficina (rn')
Tamaño de la oficina (m') 230 164 312
Coste al mes ($)
5 1.700 1.500 1.900
Coste al mes ($)
 40 Hammond, Keeney y Raiffa Canjes equitativos 41

ción de los desplazamientos en las tres alternativas sería
equivalente, y por tanto se podría eliminar de ulterior con-
sideración este objetivo. Alan decide que este aumento de
5 minutos en la duración del desplazamiento de Baranov
se puede compensar con un aumento del 8% en acceso a
los clientes que le ofrece Baranov, de un 70% a un 78%.
Realiza un canje equitativo, y hace que la duración del
desplazamiento sea irrelevante para su decisión. (Véase la
tabla de «Canjes equitativos de Miller 1»).
Entonces, Alan elimina el objetivo de servicios de ofi-
cina realizando dos canjes equitativos con el coste men-
sual. Utilizando el nivel de servicio de Lombard (B) como
referencia, equipara el incremento en el nivel de servicio
de C a B en el caso de Baranov con un aumento de 200
dólares en los costes mensuales. Asimismo, equipara la dis-
minución del nivel de servicio de A a B en el caso de
Montana, con un ahorro de 100 dólares al mes.
Cada vez que Alan realiza un canje equitativo, modifi-
ca la forma de agrupar las alternativas. Después de elimi-
nar el objetivo de servicios de oficina, descubre que la
alternativa de Baranov ahora está dominada por la alter-
nativa de Lombard, y por tanto puede ser eliminada. Esta
maniobra resalta una importante consideración del proce-
so. Al realizar canjes equitativos, debe usted siempre tratar
de crear dominios allá donde no existían antes, lo cual le
permite eliminar una alternativa. A lo largo de su proceso
de decisión, le convendrá ir alternando constantemente
entre el análisis de sus columnas (alternativas) y sus filas
(objetivos), entre la evaluación del dominio y la realiza-
ción de canjes equitativos. (Véase la tabla «Canjes equita-
tivos de Miller 2»).
Tras dejar fuera de juego a Baranov, únicamente quedan
las alternativas de Lombard y Montana. Ambas tienen una
calificación equivalente en cuanto a la duración del despla-
zamiento y los servicios, lo cual deja únicamente tres obje-
tivos abiertos a consideración. A continuación, Alan realiza
un canje equitativo entre el tamaño de la oficina y el coste
mensual. Una vez decidido que los 230 metros cuadrados
de la oficina de Lombard iban a ser algo escasos, equipara
los 82 metros cuadrados adicionales de Montana con un
incremento del coste considerable: 250 dólares al mes. Este
canje inutiliza el objetivo del tamaño de la oficina, lo cual
pone de relieve que Montana es la opción preferida, con
ventajas en los dos objetivos que quedan: coste y acceso a los
clientes. Ahora Montana domina a Lombard. (Véase la
tabla «Canjes equitativos de Miller 3»).

Canjes equitativos de Miller 2 Canjes equitativos de Miller 3

ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS

OBJETIVOS Lombard Baranov Montana OBJETIVOS Lombard Montana

Duración del desplazo 25

mientb hasta la oficina, miento hasta la oficina,
en minutos en minutos

Acceso a los clientes (%) 80 78 85 Acceso a los clientes (%) 80 85

Cervici

Tamaño de la oficina (m') 230 64 312 Tamaño de lo oficina (m') 312

Coste al mes ($) 1.700 1' 5Q0 1.7 0 19110 1.800 Coste al mes ($) 1`.79.9 1 O 1.800
 42 Hammond, Keeney y Raiffa
Alan firma un contrato de arrendamiento de un espa-
cio en Montana, con la seguridad de que ha reflexionado
concienzudamente sobre la decisión, ha tenido en cuenta
todas las alternativas y objetivos, y al final ha adoptado la
decisión correcta.
El arte de los canjes
Una vez que se adquiere práctica, la parte mecánica del
método del canje equitativo se vuelve sencilla, casi un jue-
go. La parte dificil consiste en determinar el valor relativo
de las diferentes consecuencias; ésta es la esencia de todo
proceso de solución de compromiso. Por su diseño, el
método de canje equitativo le permite concentrarse en las
determinaciones del valor de una en una, reflexionando
detenidamente sobre cada una de ellas. Aunque no existe
una receta sencilla para decidir qué cantidad de una con-
secuencia debe ser canjeada por una determinada cantidad
de otra consecuencia, ya que cada canje es diferente y
requiere una valoración subjetiva, si se tienen presentes las
sugerencias que exponemos a continuación a lo largo del
proceso, se garantizará que las soluciones de compromiso
sean sensatas.
Empiece por realizar los canjes más sencillos. La
determinación del valor de algunas consecuencias resultará
más difícil que la determinación del valor de otras. Por
ejemplo, á elegir entre varias compañías aéreas usted podrá
calcular en términos bastante precisos el valor monetario
de los puntos de los programas de viajero frecuente. Al fin
y al cabo, usted sabe cuántos puntos hacen falta para con-
seguir un vuelo gratis. Por lo tanto, establecer un canje
entre tarifas y puntos será un proceso sencillo. Sin embar-
Canjes equitativos 43
go, establecer un canje entre el historial de seguridad y las
horas de salida de los vuelos será mucho más dificil. En este
caso, debería usted realizar en primer lugar el canje entre
tarifas y puntos, es decir, el canje fácil. Muchas veces, podrá
llegar a una decisión (o, por lo menos, eliminar algunas
alternativas) simplemente realizando los canjes fáciles, y así
se ahorrará el esfuerzo de lidiar con los difíciles.
Concéntrese en la cantidad del canje, y no en la
importancia aparente del objetivo en general. No tiene
sentido alguno afirmar que un objetivo es más importan-
te que otro sin tener en cuenta el auténtico grado de varia-
ción entre las consecuencias de las alternativas que se están
considerando. ¿Es el salario más importante que las vaca-
ciones? Depende. Si los salarios de todos los trabajos son
similares pero los períodos de vacaciones varían notable-
mente, el objetivo de las vacaciones puede ser más impor-
tante que el objetivo del salario.
El hecho de concentrarnos en la importancia que tie-
ne en general un objetivo puede suponer un obstáculo
para la adopción de una solución de compromiso sensata.
Piense en el debate que se podría entablar en una ciudad
que estuviese tratando de decidir si hay que reducir el
horario de la biblioteca pública para ahorrar dinero. El
defensor de la biblioteca diría: «Es mucho más importan-
te mantener el horario actual de la biblioteca que reducir
los costes». El encargado de velar por las cuestiones finan-
cieras contraatacaría con lo siguiente: «No, hay que redu-
cir inexorablemente nuestro déficit presupuestario.
Ahorrar dinero es más importante». Si las dos partes cen-
tran su atención en las cantidades reales de tiempo y dine-
ro en cuestión, es posible que puedan llegar a un acuerdo
más fácilmente. Si la reducción de dos horas del horario
durante una mañana a la semana permite ahorrar 250.000
 44 Hammond, Keeney y Raiffa
dólares anuales, el defensor de la biblioteca posiblemente
aceptaría que el perjuicio para la biblioteca es pequeño
comparado con la suma ahorrada, en especial si conside-
ramos los usos alternativos del dinero. Por el contrario, si
el ahorro fuera simplemente de 25.000 dólares anuales,
incluso el encargado de las finanzas aceptaría que, tenien-
do en cuenta la suma ahorrada, el perjuicio para la biblio-
teca no merece la pena. La cuestión es la siguiente: al rea-
lizar canjes equitativos, no hay que concentrarse en la
importancia de los objetivos, sino en la importancia de las
cantidades en cuestión.
Recuerde que el valor de una modificación marginal
depende de cuál sea el punto de partida. Cuando canjea-
mos una parte de un conjunto mayor —por ejemplo, una
parte de los metros cuadrados de una oficina— hay que
pensar en su valor desde el punto de vista del conjunto.
Por ejemplo, el hecho de añadir 100 metros cuadrados a
una oficina de 230 metros cuadrados puede marcar la dife-
rencia entre estar apretados y sentirse cómodos, mientras
que el hecho de añadir 100 metros cuadrados a una ofici-
na espaciosa de 330 metros cuadrados posiblemente no le
resultará tan interesante. El valor de los 100 metros cua-
drados, al igual que el valor de cualquier cosa que vaya
usted a canjear, está en función de su punto de partida. No
basta con fijarse únicamente en el tamaño del trozo; es
necesario también fijarse en el tamaño del pastel.
Realice canjes coherentes. Aunque el valor de lo que
se canjea va a ser relativo, los canjes en sí mismos deben
ser cohe-rentes. Si usted canjea A por B y B por C, debería
estar dispuesto a canjear A por C. Supongamos que está
usted liderando un programa de protección medioam-
biental encargado de preservar el espacio virgen y ampliar
Canjes equitativos 45
los hábitats de desove de los salmones al coste más bajo
posible. En un análisis de coste-beneficio podría calcular
que un kilómetro cuadrado de espacio virgen y dos kiló-
metros de hábitat de desove en el río pueden tener, ambos,
un valor equiparable a 400.000 dólares. Por lo tanto, al
realizar los canjes, debiera equiparar un kilómetro cuadra-
do de espacio virgen y dos kilómetros de río. De vez en
cuando, compruebe la coherencia de sus canjes.
Busque información adecuada. Para realizar canjes
entre las consecuencias, se necesitan valoraciones subjeti-
vas, pero esas valoraciones deben estar fundamentadas en
un buen análisis y una buena información. Por ejemplo, al
adoptar soluciones de compromiso relativas al hábitat de
desove podría usted pedir a un biólogo piscícola que le
proporcionase información acerca de la cantidad de sal-
mones que van a utilizar un kilómetro del hábitat reciente-
mente creado, la cantidad de huevos que podrían eclosio-
nar al final, la cantidad de peces que sobreviviría nadando
aguas abajo, y la cantidad que regresaría años más tarde a
desovar al río. El hecho de que un kilómetro del nuevo
hábitat de desove tenga como consecuencia un incremen-
to de 20 o de 20.000 en la población anual de salmones
que suba el río probablemente influirá mucho en el valor
que usted asigne a ese hábitat.
En algunas decisiones, usted mismo será la fuente de la
mayor parte de la información relevante. Por ejemplo, si
está buscando una solución de compromiso entre dura-
ción de las vacaciones y salario para elegir entre varias ofer-
tas de trabajo, sólo usted es capaz de saber de qué forma
pasaría 10 días en lugar de 20 días de vacaciones y qué
valor tiene esa diferencia para usted. Debe aplicar el mis-
mo rigor al recapacitar sobre sus aportaciones subjetivas
46 Harnmond, Keeney y Raiffa
que al evaluar los datos objetivos procedentes de fuentes
externas. Con independencia del grado de subjetividad que
tenga una solución de
El proceso le ayudará a compromiso, no debe-
identificar las auténticas mos nunca dejarnos
fuentes de valor para su guiar por un capricho;
empresa. debemos reflexionar cui-
dadosamente sobre el
valor que tiene para nosotros cada una de las consecuencias.
Nuestro último consejo, y posiblemente el más
importante, es un viejo dicho: la práctica lleva a la per-
fección. Al igual que cualquier otro sistema nuevo para
abordar un problema existente, hace falta un poco de
práctica para acostumbrarse al método del canje equitati-
vo. Las primeras veces que realice canjes tendrá que esfor-
zarse tanto en el proceso general como en cada una de las
evaluaciones de valor. Afortunadamente, el proceso en sí
mismo es relativamente sencillo, y siempre funciona de la
misma manera. Una vez que haya adquirido la práctica,
no volverá a pensar en él. No obstante, la decisión relati-
va a los canjes adecuados nunca va a ser fácil; cada canje
requerirá una detenida valoración. Conseguirá cada vez
más habilidad para identificar las auténticas fuentes de
valor para usted y para su empresa. Sabrá lo que es impor-
tante y lo que no lo es. Posiblemente, la mayor ventaja del
método del canje equitativo es que le obligará a recapaci-
tar exhaustivamente sobre el valor de cada una de las solu-
ciones de compromiso de una forma racional y medida.
Al final, ése es el secreto de la adopción de decisiones
inteligentes.
Canjes equitativos 47
«Álgebra moral o prudencial» de Benjamin
Franklin
LAS PERSONAS SIEMPRE HAN TENIDO que esforzarse para
superar las dificultades de adoptar soluciones -de com-
promiso. Hace más de 200 años, Ben Franklin esbozó a
grandes rasgos su sistema para resolver la dificultad en
una carta que dirigió al científico Joseph Priestly, que esta-
ba intentando elegir entre dos alternativas.
Londres
19 de septiembre de 1772
Estimado señor:
Con respecto a la cuestión tan importante para usted,
sobre la cual ha pedido mi consejo, lamento, por falta de
premisas suficientes, no poder aconsejarle lo que debe
decidir, pero si lo desea puedo indicarle de qué forma
puede llegar a una decisión.
Cuando se plantean estos casos difíciles, la dificultad
consiste, principalmente, en que en el momento en que
los estamos considerando no tenemos presentes en nues-
tra mente al mismo tiempo todos los motivos en favor y en
contra; a veces, nos viene a la cabeza un grupo y otras
veces nos viene otro, que nos hace olvidarnos del prime-
ro. Por lo tanto, las distintas finalidades o inclinaciones
dominan de manera alternativa, y nos invade la incerti-
dumbre.
Para superar esta dificultad, mi sistema consiste en tra-
zar una línea por la mitad de una hoja de papel y divi-
dirla en dos columnas; en una, escribo A favor, y en la
otra escribo En contra. A continuación, a lo largo de tres
o cuatro días de consideración, anoto bajo la columna
correspondiente breves indicaciones de los diferentes
motivos, que se me ocurren en distintos momentos, a favor
o en contra de la medida.
Cuando los tengo todos a la vista, procuro calcular su
peso relativo; cuando descubro dos, uno en cada colum-
na, que parecen iguales, los tacho. Cuando encuentro un
48 Hammond, Keeney y Ratea

motivo a favor equivalente a dos motivos en contra, tacho

los tres. Si considero que dos motivos en contra son equi-
valentes a tres determinados motivos a favor, tacho los
cinco. De este modo, al final encuentro el punto de equi-
librio; y en caso de que, tras un día o dos de considera.-
ción, no se me ocurra nada nuevo de importancia para
alguna de las columnas, tomo mi determinación en con-
secuencia.
La_adopeión_de_decistauf s
Además, aunque el peso de los motivos no se puede
determinar con la precisión de las cantidades algebrai-
humilde
cas, cuando se considera cada uno de ellos de manera AMITAI ETZIONI
separada y comparativa, y se tiene a la vista el conjunto,
creo que se puede valorar mejor y es menos probable
que se adopte una medida imprudente; de hecho, he
encontrado grandes ventajas en este tipo de ecuación, en
lo que se podría denominar álgebra moral o prudencial.
Deseando sinceramente que llegue a la mejor deter-
minación posible, estimado amigo, le envío un afectuoso
saludo rte,sionen
B. Franklin
LA ADOPCIÓN DE DECISIONES AL VIEJO ESTILO ya no respon-

Franklin propuso una manera extraordinaria de utilizar
las soluciones de compromiso para simplificar la comple-
jidad. Cada vez que eliminaba un elemento de su lista de
pros y contras, sustituía su problema inicial por uno equi-
valente pero más simple, y al final llegaba a una decisión
clara,
El método de Franklin presupone, que van a existir
equivalencias, es decir, pros y contras equilibrados, cuan-
do en realidad es posible que no las haya. El método del
canje equitativo, al obligar a la persona que adopta la
decisión a elaborar una lista que contenga explícitamen-
te sus objetivos y al proporcionar un mecanismo para la
creación de equivalencias entre ellos, resuelve esta caren-
cia. Por consiguiente, el método es aplicable a todas las
decisiones, y no sólo a unas cuantas.
«Even swaps»
Publicado originalmente en marzo-abril de 1998
de a las necesidades de un mundo en el que hay dema-
siada información e insuficiente tiempo. La denominada
adopción de decisiones racional, que era antes la forma
idónea, requiere un amplio conocimiento de todas las
facetas de un problema, lo cual hoy en día resulta clara-
mente imposible. Uno de los modelos de adopción de
decisiones más reciente, el incrementalismo, descarta el
conocimiento y centra su atención en las unidades de
cambio más pequeñas posibles, sin ningún sentido de
diseño pretencioso.
En la actualidad, se está desarrollando un nuevo
modelo. Este nuevo modelo nos permite actuar con infor-
mación parcial. Nos ayuda a adaptarnos a la nueva
información a medida que va siendo accesible. También
nos ayuda a conseguir amplios objetivos y propósitos. En_
realidcid, este nuevo modelo es un modelo antiguo, utili-
zado por los médicos desde hace siglos y por muchos
directivos. Se denomina exploración mixta o adopción de
decisiones adaptativa lo humilde), e incluye dos tipos de

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