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Universidad ESAN

MAESTRÍA EN PROJECT MANAGEMENT 2016-I

Grupo 2

Curso Obligatorio
Del 13 de enero al 17 de febrero de 2017

DATOS GENERALES DEL CURSO

Asignatura : Alineamiento de los Proyectos

con la Estrategia Empresarial
Área académica : Operaciones y Tecnologías de
Información
Créditos : 1.5

DATOS DEL PROFESOR

Nombre : Edilberto Casas Urrunaga

Teléfono : 985 275 871
Correo electrónico : ecasas@esan.edu.pe

I. Sumilla

El curso presenta conceptos fundamentales acerca de la relación entre el

plan estratégico institucional y la administración de portafolios. Un
portafolio se puede definir como un conjunto de inversiones planificadas en
el contexto de la estrategia empresarial y, por tanto, su administración
implica la identificación de sus componentes (programas y proyectos), la
selección y priorización de los mismos y la asignación de los recursos
necesarios para su implementación con el propósito de crear valor para la
organización. Por esta razón, los portafolios representan la ejecución de la
estrategia empresarial.

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Este curso cubre cuatro temas principales: el proceso de administración

estratégica, el alineamiento estratégico, la gestión de portafolios y la
gestión organizacional de proyectos. Para ello, utiliza casos acerca de
organizaciones reales para familiarizar a los participantes con las
complejidades subyacentes en el alineamiento estratégico de portafolios,
así como en la gestión de dichos portafolios.

II. Objetivo de la Asignatura

Este curso tiene como objetivo proporcionar los conceptos fundamentales

sobre el alineamiento de portafolios con la estrategia empresarial que
permitan a los participantes facilitar la administración de proyectos para
lograr los objetivos organizacionales.

Al finalizar el curso los participantes deben ser capaces de identificar y

priorizar los portafolios de proyectos que reflejen los objetivos estratégicos
de la organización. Específicamente, se espera que sean capaces de:

 Comprender los cambios del entorno y sus impactos en la

organización.
 Entender el proceso de formulación de estrategias basado en
recursos y capacidades de tal forma que permitan enlazar la
estrategia empresarial a la gestión de portafolios.
 Delinear las relaciones entre estrategia empresarial y gestión de
portafolios, programas y proyectos.
 Seleccionar y priorizar los portafolios de proyectos que contribuyan
al logro de los objetivos estratégicos de la organización.

III. Programación de Contenidos

Unidad de aprendizaje 1: Cambio organizacional y estratégico

Sesiones 1 y 2

Contenido

 Teoría de negocio.
 Tipos de cambio organizacional.
 Cambio de vida del cambio organizacional.
 Barreras del cambio organizacional.
 Cambio profundo.
 Técnicas para la implementación del cambio.
 Técnicas para manejar la resistencia.

Lecturas, casos, material de apoyo:

Casas, E. (enero, 2017). Curso: Alineamiento de los Proyectos con la
Estrategia Organizacional (sesiones 1 y 2). (Se entregará en clase)

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Drucker, P. (diciembre,2005). La teoría del negocio. Harvard Business

Review América Latina pp. 3-9. (AR52752)

Kotter, J. (diciembre,2011). Liderar el cambio : por qué fracasan los

intentos de transformación . Harvard Business Review América Latina,
89 (11) pp. 78-85. (AR30322)

Martin, R. (julio,2010). La trampa de la ejecución. Harvard Business

Review América Latina, 88 (6) pp. 32-40. (AR58731)

Unidad de aprendizaje 2: Proceso de administración estratégica

Sesión 3

Contenido

 Análisis estratégico.
 Evaluación externa.
 Análisis del macroentorno.
 Análisis del sector (o industria).
 Análisis del microentorno.
 Evaluación interna.

Lecturas, casos, material de apoyo:

Casas, E. (enero, 2017). Curso: Alineamiento de los Proyectos con la
Estrategia Organizacional (sesión 3). (Se entregará en clase)

David, F. (2013). Evaluación externa. En Conceptos de administración

estratégica (pp.61-91)(386p.)(14a ed). México, D.F. : Pearson Prentice
Hall. (C44528)

Ibídem. Evaluación interna. (pp. 93-127) (C44529)

Ibídem. Análisis y elección de la estrategia. (pp. 171-209) (C44531)

Caso:
Upton, D., Fuller, V. y Staats, B. (2010). Minas cupríferas de
Codelco.Recuperado de la base de datos de Harvard Business School (610-
S13) (034483)(Será entregado impreso)

Preguntas de discusión:

1. ¿Con qué factores del macroentorno y microentorno se enfrentó

Codelco en el mercado del cobre?
2. Describa la cadena de valor tradicional de Codelco y explique cómo
se redefinió luego de las diversas innovaciones tecnológicas
implementadas en la compañía.
3. Tomando como base los objetivos organizacionales y la evaluación
externa e interna describa el proceso seguido para la formulación
de la estrategia de proyectos de TI de Codelco.

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4. ¿Qué dificultades podría tener Codelco para asegurar que todas sus
divisiones aceptarán el concepto de una Codelco tecnológicamente
integrada?

Sesión 4

Contenido

 Formulación de estrategias.
 Objetivos organizacionales.
 ¿Qué es estrategia?
 Ventaja competitiva.
 Estrategias genéricas de Porter.
 Estrategia basada en recursos y capacidades.

Lecturas, casos, material de apoyo:

Casas, E. (enero, 2017). Curso: Alineamiento de los Proyectos con la
Estrategia Organizacional (sesión 4). (Se entregará en clase)

Collis, D. y Rukstad, M. (abril, 2008). ¿Puede usted decir cuál es su

estrategia?. Harvard Business Review América Latina, 86 (4) pp. 1-8.
(AR52757)

Morris, P., Jamieson, A. (2004). Moving strategy from corporate to projects

— what the literature has to say. En Translating corporate strategy into
project strategy: realizing corporate strategy through project management
(pp.1-19). Newton Square: Power Management Institute. (C52758)

Porter, M. (diciembre, 2011). ¿Qué es la estrategia?. Harvard Business

Review América Latina, 89 (11) pp. 100-117. (AR33539)

Caso:
Denend, L. (2004). La estrategia de sostenibilidad de Walmart. (Trad.
Universidad ESAN). Recuperado de la base de datos de Stanford Graduate
School of Business (OIT-71) (022359)(Será entregado impreso)

Preguntas de discusión:

1. Explique cómo la estrategia de sostenibilidad contribuyó al cambio

organizacional de Walmart.
2. ¿Cuáles son los elementos clave que sustentan la estrategia de
sostenibilidad de Walmart?
3. Identifique y describa dos redes de valor sostenible que maximicen
la creación de valor para Walmart. Explique su respuesta.
4. Describa los principales factores que afectan el éxito de las redes de
valor sostenible de Walmart.

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Unidad de aprendizaje 3: Alineamiento estratégico de portafolios

Sesiones 5 y 6

Contenido

 ¿Qué es alineamiento estratégico?

 Gestión tradicional vs. Gestión moderna.
 Gobierno de proyectos.
 Marco para el alineamiento de portafolios.
 Proceso de alineamiento de portafolios.
 Balanced Scorecard.

Lecturas, casos, material de apoyo:

Casas, E. (febrero, 2017). Curso: Alineamiento de los Proyectos con la
Estrategia Organizacional (sesiones 5 y 6). (Se entregará en clase)

Kaplan, R., Norton, D. (2008). Planificación de la estrategia. En The

execution premiun: integrando la estrategia y las operaciones para lograr
ventajas competitivas (pp.91-127) (388p.). Barcelona: Deusto.
(C24531)

Ibídem. Iniciativas estratégicas. (pp.129-153) (C32322)

Project Management Institute (2013). Introducción. En The standard for

portfolio management (pp.1-19) (189p.)(3a ed) (Trad. Dharma
Consulting). Newton Square: PMI. (C58727)

Ibídem. Introducción [Fragmento]. (pp. 6-10) (C57936)

Caso:
Kaplan, R. y Tempest, N. (2001). Wells Fargo servicios financieros online
(A). Recuperado de la base de datos de Harvard Business School (102-
S06) (056098)(Será entregado impreso)

Preguntas de discusión:

1. Mencione y describa las razones que el grupo de Servicios

Financieros Online (OFS) de Wells Fargo tuvo para implementar un
Balanced Scorecard.
2. Identifique los objetivos y elabore el mapa estratégico que muestre
las relaciones de causa y efecto entre estos objetivos para lograr los
siguientes temas estratégicos del grupo de OFS: a. Incrementar el
retorno por cliente b. Reducir los costos por cliente.
3. Mencione y describa las iniciativas clave que el grupo de OFS debería
desarrollar como parte de los dos temas estratégicos indicados en
la pregunta “2” para mantener su posición de liderazgo en el
mercado.

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Unidad de aprendizaje 4: Gestión de portafolios

Sesiones 7 y 8

Contenido

 ¿Qué es la gestión de portafolios?

 Procesos de la gestión de portafolios.
 Identificación y categorización de componentes.
 Evaluación y selección de componentes.
 Priorización de componentes.
 Autorización y asignación de recursos.
 Ejecución, seguimiento y control.

Lecturas, casos, material de apoyo:

Casas, E. (febrero, 2017). Curso: Alineamiento de los Proyectos con la
Estrategia Organizacional (sesiones 7 y 8). (Se entregará en clase)

Bravo, B., Dzul, L., Gracía, S. y Fernández, F. (junio, 2009). Coordinación

entre los niveles de gestión de proyectos: portafolio, programa y proyecto.
Dyna, 84 (5) pp. 421-428. (AR52766)

Project Management Institute (2013). Descripción general y organización

de la gestión de portafolios. En The standard for portfolio management
(pp.20-30) (189p.)(3a ed) (Trad. Dharma Consulting). Newton Square:
PMI. (C58728)

Ibídem. Procesos de gestión de portafolios. (pp.31-42) (C58729)

Caso:
Austin, R., Ritchie, W. y Garrett, G. (2007). Volkswagen of
America:gestionando las prioridades de TI. Recuperado de la base de datos
de Harvard Business School (608-S12)
(032084)(Será entregado impreso)

Preguntas de discusión:

1. Elabore el mapa estratégico e identifique los temas estratégicos (o

portafolios) de Volkswagen of America.
2. Explique cómo el proceso de selección y priorización de proyectos
de TI en tres fases de Volkswagen of America constituye un ejemplo
de alineamiento estratégico de portafolios.
3. ¿Qué tan efectivo fue este nuevo proceso implementado por
Volkswagen of America? ¿Son justificadas las críticas recibidas? ¿Por
qué representa una mejora sobre el antiguo proceso?

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Unidad de aprendizaje 5: Gestión organizacional de proyectos

Sesiones 9 y 10

Contenido

 ¿Qué es una PMO?

 Tipos y funciones de una PMO.
 Metodología FEL.
 Gestión organizacional de proyectos.
 Plan de implementación de una PMO.

Lecturas, casos, material de apoyo:

Casas, E. (febrero, 2017). Curso: Alineamiento de los Proyectos con la
Estrategia Organizacional (sesiones 9 y 10). (Se entregará en clase)

Dow, W. (2012). PMO introduction now. En The tactical guide for building
a PMO (pp. 23-32)(468p.). [s.l.] : El autor. (C52942)

Ibídem. History of PMOs. (pp. 33-38) (C52943)

Ibídem. Executive support: stop now! (pp. 39-44) (C52944)

Ibídem. How to build a PMO. (pp. 47-74) (C59884)

Ibídem. PMO models. (pp. 75-93) (C52945)

Ibídem. PMO staffing models. (pp. 95-113) (C52946)

Bucero, A. (2003). Implementing the project office: case study. En

Englund, R., Dinsmore, P., Graham, R. Creating the project office:a
manager's guide to leading organizational change (pp.167-196). San
Francisco: Wiley. (C18248)

IV. Metodología

Este curso utiliza la discusión de casos como método de enseñanza y

aprendizaje. En este método el participante aprende sobre la base de
experiencias y situaciones de la vida real, permitiéndole así, convertirse en
un agente activo de su aprendizaje a partir del debate de ideas desde
puntos de vista diferentes. Dado que este método se basa en la discusión
de la situación reflejada en el caso, las sesiones de clase constituyen una
buena oportunidad para que los participantes pongan en práctica un
conjunto de competencias gerenciales, tales como, conceptualización,
entendimiento estratégico, comunicación oral y escrita, negociación y
trabajo en equipo, entre otras. Por tanto, se exige a los participantes asistir
a clase habiendo leído el material asignado a cada sesión.

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Las preguntas de discusión que acompañan a los casos tienen por finalidad
ayudar a los participantes a enfocar el análisis de manera integral, pero no
deben sesgarlo en desarrollar su propio sentido crítico, ni en crear
soluciones efectivas a las situaciones gerenciales planteadas en los casos.

Por otra parte, en el trabajo final, los alumnos desarrollarán la evaluación

del alineamiento estratégico de los portafolios de proyectos de una
organización del medio. La evaluación debe centrarse en identificar y
analizar los portafolios que la organización debe gestionar de acuerdo a sus
estrategias empresariales.

V. Evaluación

La evaluación de los participantes del curso es integral y comprende los

siguientes aspectos:

 Participación en clase (25%)

Esta nota toma en cuenta la participación en cada sesión de clase
con ideas relevantes, así como también los controles de lectura
sorpresa.

 Casos (35%)
Esta nota considera la presentación de un informe grupal del análisis
del caso asignado. La elaboración del informe debe considerar
diferentes conceptos, herramientas e instrumentos del material
asignado a la sesión en que se encuentra el caso, los cuales deben
contribuir a su análisis crítico. Los razonamientos o criterios del
análisis deben sustentarse con las referencias bibliográficas más
adecuadas. El informe se elabora en Word y NO debe ser un
resumen del caso, ni un listado de ideas sueltas.

El informe y la presentación PowerPoint que se utilizará para la

exposición ante la clase (20 minutos aproximadamente) deben
entregarse impresos al inicio de la sesión correspondiente. Las
exposiciones son evaluadas y se asignarán por sorteo en cada
sesión.

 Trabajo final (40%)

El trabajo final comprende la elaboración grupal de un informe de
evaluación del alineamiento estratégico de los portafolios de
proyectos de una organización del medio. La evaluación debe
centrarse en identificar y analizar los portafolios que la organización
debe gestionar de acuerdo a sus estrategias empresariales.

El informe se entrega impreso el viernes 24 de febrero (día asignado

para la evaluación final), y debe describir, como mínimo, lo
siguiente:

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1. Resumen ejecutivo.
2. Presentación y línea de tiempo de la organización.
3. Diagnóstico de la organización.
a. Visión, misión, valores y objetivos estratégicos.
b. Evaluación de factores externos (EFE).
c. Evaluación de factores internos (EFI).
4. Formulación de la estrategia empresarial y de proyectos.
a. Elaboración de las matrices EFE y EFI.
b. Elaboración de la matriz FODA cruzada.
c. Selección de las opciones estratégicas que permitan
alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
d. Identificación y categorización de los portafolios
según la estrategia empresarial.
5. Alineamiento estratégico de portafolios.
a. Mapa estratégico que identifique los portafolios en
función de la estrategia de la organización.
b. Descripción general y objetivos de los portafolios.
6. Gestión de portafolios.
a. Selección y priorización de los portafolios
identificados.
b. Definición de los proyectos del portafolio de mayor
prioridad.
c. Objetivos, indicadores y metas de los proyectos
descritos en el punto “b”.
7. Conclusiones.
8. Referencias bibliográficas.

VI. Información Adicional

Para el buen desarrollo y aprovechamiento de las clases, se requiere la

presencia puntual de los participantes y su identificación con los carteles
proporcionados por la dirección del programa. Además no se permite el uso
de teléfonos celulares durante las sesiones.

En caso existiesen motivos de fuerza mayor que impidan la asistencia, el

participante deberá informarlo al profesor antes de la sesión de clase vía
correo electrónico y además justificar su inasistencia con la dirección del
programa.

El docente del curso sólo registra inasistencias justificadas o no. Las

sanciones por dichas inasistencia son dependen del docente sino de lo
estipulado en el reglamento de la maestría.

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VII. Información Adicional (CV abreviado del profesor)

Edilberto Casas Urrunaga, MPM, PMP, Ing.

Ingeniero mecatrónico de la Universidad Nacional de Ingeniería. Magister

en Project Management, ESAN y Universidad Ramón Llull -
España. Certificado PMP (Project Management Professional) otorgado por
el PMI (Project Management Institute). Gerente de Proyectos de Ingeniería
de la Dirección de Desarrollo Tecnológico de Alicorp.

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