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CAPITULO SEGUNDO
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Pero un error peor que confiar en los servicios administrativos y fue comn a muchas empresas - fue pretender trabajar desde
abajo hasta arriba pasando por alto la administracin media para
formar grupos entre los trabajadores, quienes se sentan en general
encantados ante la perspectiva de poder mejorar la calidad de su
trabajo. En cambio, la administracin media se inclinaba a ver el
cambio como una amenaza a su autoridad, con el resultado de que
los equipos humanos se desempeaban con frecuencia en un vaco
sin apoyo desde arriba.
Bill Ellis, administrador general en el Distrito de West Palm
Beach, recuerda lo que era pertenecer a la administracin media en
aquellos das: "Cuando comenzamos, capacitamos a la alta admi
nistracin, luego capacitamos a los empleados. Dejamos por fuera a
los administradores medios; dejamos por fuera a los supervisores.
Comprendimos que los empleados estaban hablando un mismo
idioma, la alta administracin estaba hablando un mismo idioma,
pero no as los que estaban entre los unos y los otros".
Adems, FPL se haba precipitado a formar equipos humanos
antes de capacitar un nmero suficiente de jefes de equipo o facili
tadores, personas que pudieran guiar a los equipos por el proceso de
solucin de problemas. Las realizaciones de los equipos eran dispa
rejas. En aquella poca, FPL sola ufanarse ms del nmero de
equipos que tena
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que de sus xitos.
Jimmy Braddock era jefe de un equipo que luchaba por aclarar y
agilizar el trmite para que los usuarios consiguieran servicio de
energa elctrica para casas nuevas en el rea de St. Augustine.
''Tardamos dieciocho meses. Realmente tuvimos muchos tropiezos.
No estbamos estructurados para seguir hasta el f inal. No tena
mos suficientes facilitadores. No tenamos el concurso de la admi
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EL TRIANGULO DE MEJORA
DE LA CALIDAD
Despliegue
de polticas
Equipos
humanos
de mejora
de la calidad
Programa
de mejora
de la calidad
Calidad
en el trabajo
cotidiano
10 FPL Cuality Process
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Explic Stuart: "Nosotros decimos que stas son las catorce fallas
principales en esta unidad que van a afectarnos y esto es lo que
tenemos que hacer para corregir tales problemas. Basndonos en el
tiempo que estara el equipo fuera de servicio por esas causas,
calculamos un impacto de confiabilidad proyectado". Esta cifra, a la
vez, determinaba su orden de prioridad en la lista del PADC.
En la unidad uno, el ndice de interrupcin forzosa se redto casi
a la mitad a fines de 1988, al 3.42 por ciento. En la unidad dos baj
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PMC". Segn se mire, esto no era del todo malo. Significaba que la
calidad se estaba convirtiendo en el modus operandi de FPL.
Los empleados tambin criticaron el proceso de reconocimiento.
Al principio hubo pequeas recompensas monetarias para los equi
pos cuya labor se juzgaba superior. Pero FPL descubri que la
gente anhela menos el dinero que el reconocimiento. Aunque los
equipos eran agasajados con banquetes en compaa de altos dig
natarios de la empresa, la encuesta revel que lo que la gente ms
deseaba era ver la aplicacin real de sus soluciones; le pareca que
en el proceso de evaluacin para escoger a los equipos "ganadores"
se pona demasiado nfasis en la apariencia fsica de las historias
de MC . Se iban horas y ms horas puliendo grficos y cuadros. Los
empleados protestaron diciendo que el PMC estaba dificultando
sus labores corrientes, y les pareca que a muchas de sus activida
des las estaban "adaptando" para que sirvieran como historias de
MC.
El presidente de FPL, Robert Tallon, abord algunos de los
asuntos que public el peridico de los empleados, Sunshine Service
News, en la edicin de julio de 1988. Tallon pidi paciencia, y ma
nifest que algunos excesos anteriores ya se estaban corrigiendo.
En cierto momento, por ejemplo, la empresa haba fijado un plazo
de ocho meses para los proyectos, pero eso se haba rescindido. "En
vez de cuotas, queremos ver el progreso de un equipo", dijo Tallon.
Por otra parte, se estaba reorganizando un sistema de sugerencias
para que la gente pudiera aportar ideas sin formar parte de un
equipo. Lo que ms llamaba la atencin en la peticin de Tallon era
no tanto el contenido como el tono, que no era ni defensivo ni
ofuscador. Sencillamente reconoca que no todo era perfecto y que
la empresa segua trabajando en los problemas.
Fiel a su nuevo estilo, FPL organiz varios equipos humanos
para que se entendieran con los asuntos que haban planteado los
empleados descontentos, por ejemplo el procedimiento de recono
cimiento. Los empleados haban informado que su concepto de una
velada agradable no era necesariamente una cena de gala con John
Hudiburg. Como resultado, se introdujeron en el lugar de trabajo
ciertos programas para honrar el trabajo en equipo. Uno era la
"feria exposicin" - idea tomada de Xerox - que les conceda a
los empleados tiempo libre para montar exhibiciones de sus histo
rias de MC para que se las mostraran a sus amigos y a sus
familiares.
Tales cambios fueron bien recibidos en lugares como la central
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odo a mucha gente decir que cuando se crea que algo era la causa
obvia del problema resultaba ser una cosa totalmente distinta".
El esfuerzo motiv a las oficinas de FPL a cooperar - en defensa
propia. Anteriormente, una oficina distrital era renuente a adoptar
una mej ora introducida por otra - el sndrome de "no se invent
aqu" - pero ahora tenan un vivo deseo de ayudarse mutua
mente. Vic Arena, segundo en la lnea de mando en West Palm
Beach, dijo: "Comprendimos que si podamos poner estas cosas en
orden, no tendramos que pasar hora tras hora preparndonos".
Las sesiones con los asesores japoneses incluan no solamente
crticas sino instruccin en materias tales como el empleo de herra
mientas estadsticas. Se poda tomar un cuadro de flujo, por ejem
plo, y aadir una lnea vertical de tiempo para mostrar cunto
tiempo tardaba cada paso. Con frecuencia, el cuadro de flujo de un
equipo era demasiado detallado para una presentacin a los admi
nistradores. En esos casos, Kano indicaba que un cuadro ms
general y sencillo podra ser ms apropiado. Hubo ocasiones en que
un diagrama de dispersin que meda dos variables poda ser ms
til que un histograma. Ante todo, los j aponeses reiteraron la
necesidad de difundir por doquier el Ciclo Planifique, Haga, Verifi
que, Acte. Antes, dij o Arena, "no estbamos realmente metidos en
el Ciclo PHVA. Tenamos un plan en el 86, y lo ejecutbamos en el
86. No lo verificbamos en el 87. Dbamos por sentado que iba a
funcionar".
Bill Ellis dijo: "N os dimos claramente cuenta de que muchas
veces estbamos analizando los datos finales de doce meses. Uno
podra haber tenido un mes malsimo, pero se perda. N o se vea
hasta que era demasiado tarde. Aprendimos a analizar nuestros
indicadores cada da o cada mes o el ao hasta la fecha".
Antes, un cliente se quejaba; la empresa se encargaba del pro
blema. "Pero", dijo Arena, "nosotros no tombamos medidas para
impedir que volviera a suceder. En realidad, no tenamos los me
dios. No estbamos vigilando nada. Sencillamente, esperbamos
que no volviera a suceder".
Por ejemplo, cuando se interrumpa el servicio porque un rbol
caa sobre una lnea, un equipo de emergencia sala a reparar el
dao y otro equipo cortador de rboles iba a la zona a podar los
dems para que no volviera a suceder. Arena dijo que Kano quera
saber qu clase de rboles eran y a qu velocidad crecan. Se form
un equipo para estudiar la situacin de los rboles. Consult con
expertos forestales, entre otros. Luego los rboles se clasificaron y
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adicionales. Uno de los que se quej era cliente desde haca ochenta
y siete meses, y un anlisis demostr que este tiempo era el 66 por
ciento mayor que el tiempo promedio de la base de usuarios; el otro
llevaba ciento setenta y un meses, perodo mayor que el del 90 por
ciento de los usuarios. Estas personas les dijeron a los entrevistado
res que sentan que les daban un trato injusto porque la empresa no
haba tomado en cuenta el tiempo que ellos venan pagando oportu
namente. E l equipo lleg a la conclusin de que "la falta de conside
racin por los usuarios de largo tiempo es una Causa Raz de la
situacin de quej as". Esta fue la segunda Causa Raz.
Medidas correctivas: El antdoto para la Causa Raz # 1 era
aclarar el proceso y revisarlo con los representantes de servicios a
l os clientes para que no les volvieran a enviar cuentas a los usua
rios que tuvieran convenios de prrroga antes de vencerse la pri
mera fecha de pago. En cuanto a la Causa Raz # 2, el equipo decidi
diferir el depsito adicional para usuarios que tuvieran ms de
cuarenta y ocho meses de servicio, y llamarlos o escribirles antes de
exigirlo.
El nivel de cuarenta y ocho meses no se escogi arbitrariamente.
Las tres cuartas partes de las personas a quienes se les pidi este
depsito llevaban menos de cuarenta y ocho meses de servicio. El
impacto econmico potencial de no facturar el 25 por ciento res
tante era una prdida de 3 1 622 dlares mensuales en depsitos
adicionales, lo cual representaba el 32 por ciento de los dlares
recaudados por concepto de depsitos adicionales. Sin embargo, en
cuanto a los dlares que nunca se recaudaron, stos correspondan
solamente al 1 3 por ciento. El equipo lleg a la conclusin de que
"por lo tanto, se puede tener consideracin especial con este
grupo, con muy poco riesgo para la empresa".
Resultados: El nmero de usuarios incorrectamente factura
dos cay verticalmente a cero a fines de 1988 y comienzos de 1989,
salvo febrero. Ese mes, un usuario haba pagado en persona, pero el
pago no se haba tramitado a tiempo para detener la factura
adicional. Una investigacin de esa queja condujo a una medida
correctiva: hacer que un empleado verificara los pagos hechos en
persona antes de enviar una factura.
La empresa tambin se abstuvo de mandarles facturas a gran
nmero de usuarios con cuarenta y ocho meses o ms de servicio.
Las cifras no mostraron un aumento de ingresos no percibidos.
Mientras tanto, entre enero y abril de 1 989 no se presentaron que
jas a la CSPF relacionadas con facturas de depsitos adicionales.
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EN LA FAMILIA
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