BUENOS DIAS, SRES DEL JURADO, ASESOR ACADEMICO Y PÚBLICO

EN GENERAL

QUIEN LES HABLA, DUBRASKA RODRIGUEZ, A CONTINUACIÓN SE

PRESENTA EL TRABAJO DE GRADO TITULADO MODELO DE
PLANIFICACION ESTRATEGICA PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA
GESTION GERENCIAL CASO PROAMSA MATURIN ESTADO MONAGAS.

Para introducir a la temática abordada como objeto de estudio, se plantea el

problema, que recoge la argumentación correspondiente de la presente investigación.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

La complejidad y dinámica que caracteriza el entorno empresarial ha sido

influenciado por la presencia de la crisis financiera mundial, la competitividad, los avances
tecnológicos y la globalización como fenómeno cultural y económico, por lo que se ha
puesto de manifiesto la necesidad de hacer e incorporar transformaciones inmediatas en la
forma de dirigir y gestionar las organizaciones, para garantizar el logro de los objetivos por
los cuales fueron creadas, para ello deben valerse de las nuevas herramientas gerenciales
capaz de ser aplicable a cualquier campo de actividad

Actualmente la estrategia se convierte en una herramienta que permite proyectar las

oportunidades más favorables conforme las circunstancias existentes, seleccionar
determinados lineamientos estratégicos, recomendar aquellos que sean más idóneos,
ponerlos en práctica y finalmente recopilar el resultado de su desempeño. En este sentido,
la estrategia como tal puede ser entendida como un conjunto sistematizado y lógico de
patrones o guías de decisión, las cuales definen de manera secuencial las acciones a
desarrollar con el propósito final de poder alcanzar un objetivo práctico en el transcurso del
tiempo. (David, 2003, pág. 13).
 En este orden de ideas, toda estrategia es desarrollada y adoptada de acuerdo a un
proceso claramente definido, el cual representa la secuencia o ciclo operativo en una
organización, que lleva a la consolidación de los objetivos. Es aquí donde entra en juego la
P.E, que busca dar respuestas a situaciones próximas y prever aquellas circunstancias que
podrían afectar el logro o consecución de los objetivos planteados, en otras palabras, es
cómo alcanzar esos objetivos.

Como parte del proceso estratégico, la adopción y selección de un modelo de

planificación juega un papel de importancia, ya que el mismo indica la secuencia de
acciones y elementos a considerar, como parte del diseño estratégico a seguir, además trata
de visualizar panoramas y posibles variantes donde se puede desempeñar
la organización con mayor rentabilidad y así entonces, formular estrategias, y tomar
decisiones.

Por tanto el desarrollo y proposición del modelo de planificación y control

estratégico operativo, podrá permitir reducir el nivel de riesgo e incertidumbre ocasionado
por la permanente situación de cambio, asimismo establecer parámetros de conclusión y
finalmente constituirse en un aporte valioso al desarrollo y crecimiento de la organización.
El mismo debe estar orientado a implementar un modelo de control de gestión
considerando los requerimientos, necesidades, expectativas y proyecciones actuales del
entorno.

Dentro de este contexto se cita el caso de la empresa PROAMSA, creada en el año

de 1996, año en que fue inscrita en el Registro Mercantil de la jurisdicción judicial del
Estado Monagas, Maturín.

La empresa surge como una respuesta innovadora para la actividad comercial

petrolera ofreciendo productos y servicios de la más alta calidad, asociados a la industria en
Venezuela, realizando actividades como: procesamiento de tierras, excavación y
explotación de pozos, tratamiento de lodo y efluentes, molienda de minerales, suministro de
aditivos para el fluido de perforación, descontaminación de ripios de perforación y manejo
de los desechos peligrosos de la perforación de pozos, teniendo como objetivos la
satisfacción del cliente y la mejora continua, de la mano de lo más altos principios de salud
y seguridad, conservación ambiental, responsabilidad social, apoyando al desarrollo
sustentable del país.

Haciendo referencia a lo antes expuesto, la gerencia de PROAMSA no se encuentra

alineada a la misión establecida de posicionarse en el mercado y desarrollarse como una de
las mejores empresas de servicios petroleros del país, esto se debe a que la misma no cuenta
con un modelo de planificación que integre la optimización de sus recursos a largo plazo, lo
que trae consigo que las áreas actúen sin una estrategia definida, ya que sus planes y
objetivos son formulados según sea la situación actual de mercado, lo que ocasiona que
estén vulnerables a cualquier cambio inesperado que pueda ocurrir en el entorno.

Es así como se evidencia la falta de una metodología para definir la planificación

estratégica o su desarrollo, establecer la dirección corporativa y el cómo usará los recursos
para lograr sus objetivos. Por otra parte, el proceso productivo que lleva a cabo
PROAMSA, se caracteriza por equipos y maquinarias con un nivel tecnológico
inapropiado, esta limitación puede generar mayores costos de producción y menores niveles
de productividad, originando que existan dificultades en la toma de decisiones, además de
carencia de recursos financieros.

Lo anterior demuestra que llevar a cabo una planificación a corto plazo causa que la
organización se centre solo en usar los recursos y programar las actividades para manejar la
situación actual, es decir, el día a día, dejando a un lado a los activos intangibles e
intelectuales que son los responsables del crecimiento futuro, así como sobrevivir y
prosperar en un entorno global, cambiante y competitivo, como consecuencia, impide
desarrollar ventajas competitivas que garanticen su permanencia en el mercado.

Para solventar esta problemática, requiere la identificación de sus fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas, en el contexto de la organización, con el fin de
establecer misión, visión, objetivos organizacionales, desarrollo y análisis de alternativas
que permitan incorporar nuevas políticas para el aprovechamiento de los recursos en todas
las áreas, además de tomar decisiones acertadas sobre el manejo y control de sus
actividades, ante los riesgos u oportunidades que puedan presentarse en el entorno.

Bajo esta perspectiva es necesaria la creación un modelo gerencial sustentado en la

importancia de la estrategia, cuya finalidad sea, generar estabilidad e incrementar o
mantener rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad a largo plazo, con miras a la
maximización de su valor en el mercado, para esto se considera evaluar el modelo
conceptual de Fred David como guía para establecer e incorporar elementos de carácter
integral para el desarrollo de un modelo propio, adecuado a la situación actual de la
empresa Venezolana.

Por lo anteriormente descrito, el problema puede ser resumido bajo la siguiente

pregunta de investigación:

¿Qué elementos debe contemplar un modelo de planificación estratégica dirigido a

la empresa PROAMSA que fortalezca la gestión gerencial?

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN:

1.3.1 OBJETIVO GENERAL:

Diseñar un modelo de planificación estratégica para fortalecer la gestión gerencial

en la empresa PROAMSA. Maturín, Estado Monagas.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

 • Realizar un diagnóstico estratégico en la empresa PROAMSA. Maturín, Estado
Monagas.

• Analizar los factores internos y externos que afectan el entorno actual de la

organización.

• Caracterizar el modelo de planificación estratégica del contexto objeto de estudio.

• Desarrollar los elementos del modelo de planificación estratégica que coadyuve al

fortalecimiento de la gestión gerencial en PROAMSA.

1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El desarrollo de esta investigación consiste en conocer la situación que actualmente

presenta la gerencia general adscrita a la organización, realizando una evaluación externa e
interna, que permita desarrollar posibles estrategias a fin de construir un perfil empresarial
competitivo, mediante planes de acción para el aprovechamiento óptimo de sus recursos, lo
cual genera un valor a la empresa que se traducirá en mayores beneficios e ingresos.

Por otra parte, el modelo de planificación estratégica operativo, basado en un

modelo conceptual, como marco de referencia, surge como una alternativa para coadyuvar
a la gestión gerencial, donde se busca el ajuste apropiado de la empresa con su entorno, de
acuerdo a su situación actual, estructura organizacional, y lineamientos estratégicos, con el
fin lograr una organización comprometida en base a un propósito en común, con un
enfoque claro en su misión, visión y objetivos, capaz de enfrentar el cambio y definir las
acciones necesarias para el logro de los objetivos propuestos, facilitando además una visión
general de resultados que les permita conocer sus avances y mejorar los procesos de toma
de decisiones.
 MARCO TEÓRICO

Para proporcionar el marco conceptual que permita una mayor comprensión y análisis
de la realidad objeto de estudio, apoyado en un grupo central de definiciones y teorías que
se utilizan para formular y desarrollar la investigación, a continuación se presenta el marco
teórico:

2.2 BASES TEÓRICAS

2.2.1 Gestión

la gestión puede ser entendida como un conjunto de acciones y decisiones que se

emprenden para coordinar el trabajo en equipo cuya principal finalidad es implementar un
proceso de administración, empleando técnicas como planificación, dirección, control y
evaluación, que tenga como fin mejorar las actividades que se desarrollan en la
organización, cumplir los objetivos y metas trazadas, en las mejores condiciones de eficacia
y eficiencia, a través del uso adecuado de los recursos organizacionales.

2.2.4 Planificación estratégica

A lo largo de la historia el ser humano siempre ha tenido el deseo de tener algún

tipo de ventaja en relación a su competencia, por lo que surge la necesidad de implantar en
las organizaciones un tipo de modelo que permita dar respuesta a situaciones próximas y
prever aquellas circunstancias que podrían afectar la consecución de los objetivos
planteados, en este sentido, nace lo que actualmente se conoce como planificación
estratégica.

De acuerdo a Serna (2008), la planeación estratégica es el proceso mediante el cual

quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así
como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro. (pág. 55)

La planificación estratégica es un proceso gerencial, que ayuda a la organización a

orientar sus esfuerzos hacia las oportunidades cambiantes de mercado. Es un instrumento
sistemático a través del cual se decide la direccionalidad y continuidad a las actividades
diarias a realizar, permitiendo visualizar el futuro e identificar la misión, visión, recursos, y
valores para alcanzar el equilibrio de la organización con su entorno, procurando responder
eficientemente a las demandas que este exige.

Sin embargo, es mucho más que un simple proceso de previsión ya que exige
establecer objetivos y estrategias claras para desarrollarlas durante periodos específicos,
con el fin de alcanzar la situación futura planeada. Por tanto, se deben estar inmersas dentro
del contexto de esa situación y ser realistas para alcanzar los objetivos establecidos.

Para Chiavenato, (2004) “la planificación estratégica es el proceso de adaptación

organizacional amplio que implica aprobación de decisiones y evaluación, busca responder
a preguntas básicas como: por qué existe la organización, qué hace y cómo lo hace. El
resultado del proceso es un plan que sirve para guiar la acción organizacional en un plazo
de tres a cinco años”. (pág. 228).

Es una herramienta que ayuda a determinar metas a futuro, mediante la formulación e

implementación de estrategias, que permitan crear ventajas competitivas, así como los
medios o guías para alcanzarlas, a partir de un análisis del ambiente interno y externo de la
organización, de la misión, sus objetivos y recursos disponibles. Se desarrolla con el fin de
tomar buenas decisiones en el presente, ante posibles cambios que se presenten en el futuro,
ya que, es un proceso que decide qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo
y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.

Para ello, se identifican tres periodos:

 A largo plazo, el cual afecta la planificación estratégica o desarrollo, y cubre el
proceso de establecer la dirección corporativa y el cómo se usarán los recursos para lograr
sus objetivos así como aquellas actividades que constituyen la preparación para el cambio.

El mediano plazo, que considera el programa de inversiones necesarias para afectar

significativamente el futuro en el logro de los objetivos.

A corto plazo, o período operacional, el cual se refiere a como se usan los recursos
y se programan las actividades para manejar la situación actual, es decir, el día a día.

David (2003) señala que la planeación estratégica “es el arte y la ciencia de

formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la
organización alcanzar sus objetivos. (pág. 5). Esta definición implica que la planificación
estratégica pretende integrar la administración, el mercadeo, las finanzas, la informática, la
producción y los recursos humanos para alcanzar el éxito de la organización.

Planificar estratégicamente implica tener a disposición una poderosa herramienta de

diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones referente al presente como punto de
partida para trazar el camino futuro que deben seguir las organizaciones, con el fin de
adaptarse a los cambios y demandas del entorno, asimismo constituye una de las funciones
más importantes de la administración empresarial, porque ayuda a fijar prioridades, permite
concentrarse en las fortalezas y oportunidades de la organización, de manera que pueda
lograr el máximo de eficiencia y calidad en sus operaciones.

Elementos de planificación estratégica

Serna (2000), al referirse a la planeación y gerencia estratégica considera como

elementos principales, la misión, visión y cultura organizacional. (pág. 41)

Misión
 David (2008) sostiene que la misión constituye una manifestación del propósito que
mueve a una organización y la distingue de otras empresas similares, es una declaración de
la “razón de ser” de la empresa. Responde a la pregunta central “¿cuál es nuestro
negocio?”. Resulta esencial para establecer objetivos y formular estrategias de la manera
más eficaz, porque es el fundamento para las prioridades, estrategias, planes y asignación
de funciones. Por tanto, es el punto de inicio para el diseño de las estructuras
administrativas (pág. 59).

La misión es la razón de ser de la organización que define el quehacer de la misma,

en consecuencia, debe formularse claramente, difundirse y conocerse por todos los que la
conforman. Una declaración de la misión identifica el alcance que tienen las operaciones de
una empresa en términos del producto y del mercado. En este sentido, Peñaloza (2017)
establece que “la misión representa el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza
lo deseado con lo posible, condicionando las actividades presentes y futuras,
proporcionando además unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones
estratégica dirigida a la productividad”. (pág. 46)

Una declaración escrita de la misión otorga las siguientes implicaciones:

• Asegura la uniformidad de propósito dentro de la organización.

• Provee una base o pauta para asignar los recursos organizacionales.

• Establece una idiosincrasia o clima organizacional general.

• Sirve como un punto focal para que los individuos se identifiquen con el propósito y
la dirección de la organización y para disuadir a aquellos que no lo logren, de seguir
participando en las actividades de la organización.

• Facilita la transformación de los objetivos en una estructura de trabajo que implique

la asignación de tareas a elementos responsables dentro de la organización.
 • Especifica propósitos organizacionales y luego los traduce en objetivos de tal
manera que los parámetros de costo, tiempo y desempeño puedan evaluarse y controlarse.

Para elaborar una misión dentro de una organización, se debe responder a las
siguientes interrogantes: ¿Para que existe la organización? ¿Cuál es su negocio? ¿Cuáles
son sus objetivos? ¿Cuáles son sus clientes? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Cuáles son sus
responsabilidades y derechos frente a sus colaboradores? ¿Cuál es su responsabilidad
social?

Visión

La visión es un conjunto de ideas generales, alguna de ellas abstractas, que proveen

el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro (Serna, 2003). Una
declaración clara de la misión debe estar sustentada en qué dirección habrá de tomar la
organización en el futuro, respecto a su identidad, productividad, logro de objetivos y
valores. Rodríguez (2005), expresa “la visión es una proyección más amplia a largo plazo.
Es lo que da orientación y sentido estratégico a las decisiones, planes, programas, proyectos
y acciones”. (p. 136).

Chiavenato (2005), indica “la visión es la forma en que se percibe el futuro de una
organización y la representación de una imagen de esta, como se espera que sea en el
futuro” (pág.677). La visión de una organización sirve de guía en la formulación de
estrategias, a la vez que le otorga un propósito a la organización. En este sentido, Kaplan y
Norton (2005), afirman “la visión de la organización dibuja una imagen del futuro que
aclara la dirección de la organización y ayuda a los individuos a comprender por qué y
cómo deberían apoyarla”. (pág.83)

De allí que la visión es una imagen clara sobre como desea la empresa o los
individuos ser en el futuro. Debe reflejarse en la misión, objetivos y estrategias de la
organización, además de ser tangible cuando se materialicen proyectos o metas específicas,
ya que proporciona un marco de información para llevar a cabo las actividades.

La visión dentro de una organización, se debe responder a las siguientes

interrogantes: ¿Cuál es la imagen deseada?, ¿Cómo seremos en el futuro?, ¿Qué haremos
en el futuro?

Cultura Organizacional

Koontz, Weihrich y Cannice (2008), afirman “la cultura organizacional es la guía

general de comportamiento, creencias compartidas y valores que los miembros de la
organización tienen en común”. (pág. 277). La cultura organizacional es una referencia de
un conjunto de creencias, valores, pautas de comportamientos que comparten los miembros
de una organización y que son tan influyentes, que se consideran reglas formales o
informales, válidas para ser enseñadas como el modo correcto de percibir, pensar y sentir.
Así mismo, incluye la manera como los gerentes resuelven estrategias planteadas.

Es así, como la cultura se traduce en un estilo propio de pensar y actuar, de

transmitir y resolver los problemas de cada uno de los integrantes de una organización.
Todos estos, factores diferenciadores entre organizaciones que las hacen únicas y que las
dotan de un sentido particular y un carácter distintivo que son adquiridos a lo largo del
tiempo y que han resultado exitosos para el logro de sus objetivos.

Modelo de planificación estratégica

Un modelo es una representación simplificada de varios elementos que están

relacionados entre sí para dar forma, o estructurar un plan, que se da para el logro de un
objetivo. En este sentido, se distinguen dos tipos de modelo de planificación estratégica, los
conceptuales, que se presenta como la imagen de algo formado mediante la generalización
de particularidades, y, los operativos, el cual representa una herramienta que proporciona la
guía para el funcionamiento adecuado en la práctica de una organización.
 En este orden de ideas, es un documento que señala cual será la estrategia a seguir
por una organización. Tiene como punto de partida la visión, misión y valores como
elementos catalizadores para su creación. La visión como la dirección inspiradora y única,
la misión como la necesidad a cubrir y los valores como las virtudes que la contemplan.
Finalmente, se establecen los objetivos y lineamientos a través de la planificación
estratégica.

De acuerdo a Romero (2011) un modelo estratégico es cuantitativo, manifiesto y

temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la empresa. Es
manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos
objetivos. Finalmente, es temporal porque establece intervalos de tiempo, concretos y
explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del
modelo sea exitosa. (pág. 27)

2.2.8.1 Modelo de Fred David

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la

toma de decisiones en una organización. Propone una secuencia de pasos claramente
definidos donde se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones
efectivas en circunstancia de incertidumbre, cuya característica primordial es el cambio que
supone a cualquier empresa operar inmersa en un mercado global y con retos enormes.

Está orientado a presentar las relaciones entre los principales elementos del proceso
de la administración estratégica. Esto implica que un cambio sufrido en alguno de los
componentes básicos del modelo puede requerir a su vez, un cambio en uno o todos los
demás componentes. De ahí que las actividades para formular, poner en práctica y evaluar
las estrategias deben ser continuas y no responder a periodos de tiempo.
 El proceso de gerencia estratégica según David se compone de tres etapas:
formulación, ejecución y evaluación de estrategias, los cuales se describen a continuación:

Formulación de la estrategia

Definido como el proceso conducente a la fijación de la misión de la organización,

que destaca la realización de una auditoría externa e interna como medio para llegar a
comprender cuál es el entorno y situación bajo la cual la organización debe desenvolverse,
operar y así poder establecer las mejores alternativas de acción, mediante el uso de unas
herramientas diseñadas para tal propósito: la Matriz de Evaluación de Factores Externos, la
Matriz de Evaluación de Factores Internos y la Matriz del Perfil Competitivo. El autor
sostiene que es necesario integrar a todos los individuos de la empresa con el fin de
propiciar su participación en el proceso de autoevaluación organizacional.

Se requieren tres actividades para el logro de la formulación de estrategias:

investigación, análisis y toma de decisiones. La investigación se refiere a la actividad de
recolección de datos tanto interno como externo, con el objeto de identificar debilidades y
fortalezas claves, así como verificar o explorar el ambiente donde se desenvuelve la
organización. El análisis está referido a la comparación de las debilidades y fortalezas
internas de una organización con las oportunidades y amenazas externas a ella, para
formular estrategias factibles basadas en los recursos disponibles.

En cuanto a la toma de decisiones, Stoner (1988) establece:

Al elegir entre las posibilidades disponibles, los gerentes deberán seleccionar
las que mejor respondan a las capacidades de su organización. Rara vez
conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o capacidades
que sean débiles o que no existan, deben explotarse al máximo las fortalezas
reconocidas de la organización. (pág. 148).

Debido a ninguna organización posee recursos ilimitados, las estrategias

seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas y oportunidades, tratar de
vencer sus debilidades, y evitar las amenazas externas, por tal motivo, la toma de
decisiones consiste en el marco analítico para la generación de estrategias factibles.
 Los temas que se evalúan al formular las estrategias son: nuevos negocios
emprender, cuáles abandonar, cómo asignar los recursos, si conviene expandir las
operaciones o diversificarse, si es recomendable entrar en mercados internacionales, si es
mejor fusionarse o crear una empresa conjunta.

Implementación de la estrategia

La implementación de las estrategias se refiere a la acción de la misma, implica que

la organización establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne
recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo de forma
exitosa. Implementar significa hacer que los trabajadores y las directivas pongan en
práctica las estrategias formuladas, desarrollar una cultura de compromiso, una estructura
organizacional eficaz, modificar las actividades de comercialización, preparar presupuestos,
elaborar sistemas de información y usarlos, así como vincular la remuneración de los
empleados con los resultados de la organización.

En este sentido, la ejecución exitosa de estrategias requiere de tres actividades

esenciales: primero que una organización fije metas. La segunda actividad es la fijación de
políticas para estimular el trabajo hacia las metas fijadas. La tercera actividad implica
asignación de recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en las metas expuestas.
Por tanto el autor considera esta etapa como la más exigente y de mayor atención y
disciplina.

Evaluación de la estrategia

Es la etapa final de la planeación estratégica, es la verificación que lo planeado se

está ejecutando, en otras palabras, es la observación que los resultados esperados se
hicieron realidad. Los gerentes necesitan saber de inmediato cuándo no están funcionando
bien determinadas estrategias, y esta etapa es el medio fundamental para obtener esta
información. Las tres actividades fundamentales para evaluar las estrategias son: 1) revisión
de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, 2) medición
del desempeño a través de indicadores de gestión y 3) aplicación de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito del mañana.

David propone como fase final el desarrollo de un sub-proceso de medición y

evaluación del rendimiento, el cual posibilita la realización de un control efectivo para el
seguimiento, determinación de desviaciones y retroalimentación, con el fin de la
consolidación de nuevas acciones estratégicas. (David, 2008, pág. 54)

Diagnostico FODA

Es un instrumento de diagnóstico utilizado para conocer el estado actual de una

organización, cuyo propósito es identificar sus factores fuertes y débiles, es decir,
determinar su perfil estratégico, además de configurar la forma y condiciones en que la
organización trabaja y puede competir. Consta del análisis externo e interno. El análisis
externo revela las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización en relación al
logro de sus objetivos temporales. El análisis interno indica sus fortalezas y debilidades
frente a las oportunidades y amenazas.

Johnson, Scholes y Whittington (2006) establecen que la matriz FODA es una

forma de generar conocimiento sobre la posición estratégica de una organización, mediante
la identificación de opciones que ofrecen una combinación distinta de los factores internos
(fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). Esta combinación son
llamadas estrategias defensivas (fortaleza + amenaza), estrategias ofensivas (fortaleza +
oportunidad), estrategias de reorientación (debilidad + oportunidad), y estrategias de
supervivencia (debilidad + amenaza).

• Estrategias FA: También llamadas estrategias defensivas, consisten en adecuar

las fortalezas a las amenazas, mediante el uso de las fuerzas de una organización para evitar
o disminuir las repercusiones de las amenazas externas a ella.
 • Estrategias FO: Son estrategias ofensivas que son utilizadas adecuando las
fortalezas internas con el objetivo de aprovechar las oportunidades externas, de este modo
la organización podría partir de sus fortalezas y utilizando sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para promover sus bienes o servicios.

• Estrategias DO: Las estrategias de reorientación tienen como objetivo adecuar las
debilidades mediante el aprovechamiento de las oportunidades, con este tipo de estrategia
se pretenden superar las debilidades de una organización aprovechando las oportunidades
externas.

• Estrategias DA: Las estrategias de supervivencia, son estrategias tácticas

defensivas y tienen como objetivo disminuir las debilidades de una organización y
neutralizar las amenazas del entorno, mediante la adecuación de las debilidades con las
amenazas.

MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico es el conjunto de acciones destinadas a describir y analizar

el problema de investigación planteado, a través de procedimientos y técnicas específicas
que garanticen su validez científica, el cual incluye, los elementos que conforman la
metodología a seguir, de manera que el objeto se adecue al problema y objetivos
planteados.

LEER DIAPOSITIVAS
 CAPÍTULO IV

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

El siguiente análisis da a conocer los resultados de la aplicación del instrumento de

recolección de datos que tuvo como propósito de identificar la percepción del personal
adscrito a la organización respecto a diversos elementos que guardan relación con el
objetivo general planteado en la investigación, para ello se presenta una síntesis global de
los resultados obtenidos con la aplicación de los instrumentos de recolección de datos
aplicados

En referencia a los indicadores misión, visión y objetivos organizacionales, se

evidencia que la totalidad de los gerentes conocen la filosofía corporativa que dirigen la
acción y evaluación de los miembros a lograr lo deseado, por ello se emplea la estrategia de
divulgación, de modo que sea trasmitida y compartida por sus colaboradores, ya que
comprenden la importancia de su participación y compromiso para el logro de los objetivos
planteados, siento éstos los que establecen el curso a seguir. Tal declaración contrasta con
las respuestas emitidas por el personal en el cuestionario aplicado a los mismos.
 Por otra parte, existen metas establecidas en la empresa, las cuales describen lo que
se plantea lograr en materia de calidad, seguridad y salud laboral. Al igual que la filosofía
corporativa, estas son divulgadas a través de carteleras informativas y correo electrónico, ya
que afirman que son en esencia una medida de progreso. Asimismo, para el seguimiento y
avance de las metas y objetivos, hacen uso de los indicadores de gestión, los cuales son
establecidos por cada área de trabajo, a manera de evaluar el desempeño del área mediante
parámetros establecidos.

En cuanto al establecimiento de estrategias según las metas previstas, la totalidad de

los encuestados afirmó que son estipuladas por cada área de trabajo. Están basadas en la
información y experiencia del mercado de cada división, así como en la capacidad instalada
y financiera de la empresa. Dicha declaración es confirmada por el personal de la
organización. En este contexto, las estrategias son los medios por los cuales se lograr los
objetivos a largo plazo, por tanto deben orientarse hacia el futuro, y fijarse involucrando
todos los aspectos que hacen el funcionamiento de la misma.

En relación a los ítems referidos a la planificación estratégica, los gerentes afirman

la existencia de un plan estratégico en la organización, asegurando que el mismo es
divulgado en todos los niveles de la empresa, no obstante, tal declaración es contradictoria
a lo expresado por el personal, quienes manifiestan no tener conocimiento acerca de planes
a largo plazo, y que las estrategias, objetivos y metas establecidos son en función de un
plan operativo, más no táctico ni estratégico. Como consecuencia los grupos de trabajo
responsables de dar el cumplimiento a las metas propuestas, desconocen las prioridades de
la organización, ya que no son participes del proceso de planeación.

En otro orden de ideas, de acuerdo a lo arrojado por los encuestados, aun cuando
existen elementos de administración establecidos, la organización no cuenta con una
estructura formal para llevar a cabo la planificación estratégica, esto evidencia la carencia
de un un elemento integrador o modelo operativo que permita darle forma a una estrategia.
De igual manera, destacan que se presentan cambios sin previa planificación, derivados
principalmente de las políticas económicas gubernamentales que terminan afectando la
concepción inicial del mercado y, consecuentemente, los objetivos.

En el contexto de los incentivos, los gerentes coinciden con la opinión emitida por
el personal, asegurando que se deben mejorar las políticas motivacionales, ya que al
reconocer la labor desempeñada se incrementa la productividad de los colaboradores. Bajo
esta perspectiva, el plan de incentivos debe estar enmarcado bajo aspectos financieros y no
financieros, directos e indirectos de la remuneración, que busquen motivar al trabajador
para que continúe aportando su máxima eficiencia a la empresa.

Por otra parte, aun cuando el mecanismo de comunicación que predomina en la

empresa son las reuniones, y éstas suelen realizarse entre las áreas que conforman la
organización, el resto de los encuestados afirmó que cada proceso es un ente aparte, por
tanto no existe comunicación efectiva entre departamentos. En este contexto, sin la acción
coordinada, cooperativa y coordinada, no es posible lograr los objetivos estratégicos, por
ello, la organización debe actuar desde una perspectiva sistémica, de mantener la
coordinación entre sus partes.

4.3 ANÁLISIS DE FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, Y

AMENAZAS.

De acuerdo a lo relacionado con el diagnóstico del entorno de la organización, la

totalidad de los gerentes expresó que implementan la herramienta FODA, para la
identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, la cual les permite
determinar las líneas de acción, además conocer anticipadamente las restricciones y
ventajas que pueden o no ser aprovechadas por la empresa. No obstante, para la
formulación de las diferentes opciones o alternativas estratégicas que buscan dar respuesta
a las influencias identificadas en el análisis estratégico, los gerentes manifestaron que solo
son estipuladas las estrategias defensivas, enfocadas en disminuir el riesgo causado por
empresas nuevas o que buscan posicionarse en el mercado, y, por lo regular este tipo de
estrategias no aumenta la ventaja competitiva de una organización. En consecuencia, la
empresa debe enfocarse en mantener una ventaja competitiva sostenida en el tiempo
mediante la adaptación continúa a los cambios en las tendencias y los sucesos externos, así
como en las capacidades, competencia y recursos internos.

LEER FODA, 3 POR CUADRO

PROPUESTA

Mintzberg (1994) menciona la existencia de ciertas razones fundamentales que

justifican la realización de la planeación estratégica en las organizaciones. En primera
instancia deben planificar para coordinar sus actividades adecuadamente. En segundo lugar,
deben planificar para asegurarse de que el futuro se toma en consideración; por tanto, la
planeación estratégica introduce la disciplina para desarrollar un pensamiento a largo plazo,
de manera que la urgencia del quehacer diario no opaque la importancia de su
implementación (Hax, 1996). En tercer lugar, se debe planificar para controlar, tanto el
entorno interno como el externo. Y finalmente, se debe planificar para generar aprendizaje
sobre la organización misma y hacer posibles los procedimientos de retroalimentación; por
ende lo que realmente importa no son los resultados, sino el proceso (Ackoff, 1970).

En este sentido, de acuerdo con la secuencia del modelo conceptual de Fred David,
como soporte para el diseño de un modelo operativo aplicable a PROAMSA, y, a la
identificación de las debilidades encontradas en el desarrollo de la investigación,
entendiendo que allí radican sus necesidades para la construcción de una planeación
estratégica completa, se presenta la estructura del modelo propuesto. El modelo se
conceptualiza como un esquema que organiza la secuencia de las actividades estratégicas
del proceso hacia el futuro, permitiendo de manera general: a) conocer la filosofía
corporativa b) tomar acciones para enfrentar los sucesos cambiantes del entorno y c) dotar a
la gerencia de una visión integral de la empresa.
 Está estructurado por ocho (8) etapas: 1) direccionamiento estratégico, 2)
diagnostico estratégico, 3) formulación estratégica, 4) alineación de la organización, 5)
planificación de las operaciones, 6) implementación estratégica, 7) evaluación y control, 8)
validación, revisión y mejora.

1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

El proceso de planificación estratégica inicia con la definición de la misión, visión,

y valores corporativos, los cuales establecen el marco de referencia para orientar y conducir
a la organización en su accionar. A donde quieren llegar, cuál será su razón de ser, en qué
mercados se enfocarán, cuáles serán sus principales productos o servicios, quiénes serán sus
clientes, y qué valores inspirarán a la organización para alcanzar su visión y cumplir su
misión. Bajo esta perspectiva, la etapa 1, constituye la revisión y/o redefinición de la
filosofía empresarial, utilizando metodologías participativas que involucren a todos los
niveles, de forma de crear conciencia sobre su papel dentro de la organización y sentido de
pertenencia, para ello la gerencia debe asumir una postura abierta y asertiva.

2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Refiere realizar una evaluación de todos los elementos que inciden de forma directa
en el funcionamiento de la organización, para detectar factores claves (económicos,
políticos, sociales, tecnológicos, competitivos, y geográficos) que impacten en su éxito.
Está constituido por el análisis interno y externo, el cual debe estar a cargo de gerentes,
coordinadores y supervisores de línea, atendiendo a los siguientes planteamientos:
capacidades o destrezas de los empleados, evaluación de recursos financieros y
tecnológicos, comportamiento del mercado, reglamentos o políticas gubernamentales,
cambios tecnológicos, oferta y demanda de acuerdo a las necesidades de los clientes.

En esta etapa se identifican las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de

la empresa, a través de la herramienta FODA, la cual tiene como propósito crear una lista
definida que aporte información para la determinación de las capacidades y desempeño de
la empresa con relación a sus competidores, así como también su posicionamiento en el
mercado, además de desarrollar estrategias que permitan reaccionar con anticipación a
factores de riesgos u oportunidades.

3. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Hace énfasis en la definición de las metas, objetivos y estrategias que permitirán el

desarrollo de la misión y el logro de la visión. En esta etapa se incluye la toma de
decisiones por parte de la gerencia general con el apoyo de los niveles medios y operativos,
respecto a la distribución de los recursos, expansión o diversificación de las operaciones,
inclusión de mercados internacionales, fusión con otras empresas, entre otros. Por tanto,
constituye una fase crítica, de ajuste y operacionalización para reflejar, que el quehacer
diario conduzca al cumplimiento de la misión. La formulación de estrategias deberá
realizarse a partir del análisis FODA, el cual permite encontrar el mejor acoplamiento entre
las tendencias del medio y las capacidades internas de la empresa. La generación de
estrategias adecuadas, pertinentes e integrales es fundamental para el éxito del modelo.

4. ALINEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

En esta etapa son fijados las metas y objetivos por áreas funcionales. Consiste en
vincular las diversas unidades y departamentos en la evaluación y ajuste de las metas,
objetivos y estrategias organizacionales que permita asegurar que todos los miembros
trabajen, toman decisiones y actúen para alcanzar la visión de la organización, de manera
que se consolide el liderazgo en cada nivel y logre que los colaboradores identifiquen su
responsabilidad en la ejecución del plan, se identifique y comprometan con él.

Por tal motivo, el nivel operativo de la organización debe ser parte del proceso de la
etapa anterior, ya que son ellos quienes realizan las tareas por lo cual, su participación es
clave en la agilidad del desarrollo de la estrategia organizacional, garantizando la creación
del sentido de pertenencia y compromiso con los fines que persigue la organización,
originando un entendimiento del porqué de las cosas que se hacen.

5. PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES

Esta fase permite relacionar las estrategias con las operaciones diarias, para ello se
debe identificar los proyectos estratégicos derivados del análisis FODA, además de
establecer un plan operacional a mediano y largo plazo, destinado a la gestión y
optimización de procesos, el cual debe integrar la filosofía corporativa, objetivos, metas y
estrategias. Esta etapa debe ser participativa e incluir las acciones operativas a realizar, el
cronograma de realización de tales acciones, los responsables del desarrollo de la acción, la
asignación de recursos (físicos, humanos y tecnológicos) para el desarrollo de las acciones,
los indicadores de gestión, y los recursos para el desarrollo de cada acción.

6. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

Esta etapa constituye el manejo del cambio de la situación actual diagnosticada al

rumbo definido, siendo las etapas anteriores el instrumento que guía a cada uno de los
miembros de la organización. Supone la parte más importante del proceso de planeación
estratégica porque es donde se llevará a cabo la ejecución del plan sin modificación alguna,
por tanto, es necesario que los directivos estén comprometidos en guiar y estimular al
personal para que trabajen a efecto de alcanzar los objetivos establecidos, para ello se debe
vincular los incentivos tangibles o intangibles con los resultados de la organización.
7. EVALUACIÓN Y CONTROL

Con el fin de conocer la efectividad de las estrategias implementadas, es preciso

contar con un sistema de información e indicadores de gestión, como un medio sólido para
diagnosticar desviaciones en el cumplimiento del plan operativo, así como las debilidades
que caracterizan a la organización a corto plazo. En este sentido, se deben establecer
indicadores por cada área funcional, para generar: una medición del desempeño realizado,
determinar desviaciones entre lo planeado y ejecutado, el análisis de causas de
inconvenientes y el establecimiento de medidas correctivas. La evaluación y control se
aplicará trimestral o semestralmente, dependiendo del indicador.

Por otra parte, la organización debe establecer un sistema de información con

enfoque sistemático para recopilar, analizar y revisar la información disponible, de tal
manera que sirva como medio para actualizar la compresión del entorno, políticas,
estrategias y objetivos, cuando sea necesario, mientras que también promueva las
actividades de mejora, aprendizaje e innovación. El sistema de información utilizado debe
incluir datos sobre: el desempeño de la organización, el estado de las actividades internas y
los recursos, que pueden comprenderse mediante auditorías internas o autoevaluación, los
cambios en el entorno externo e interno, y las necesidades y expectativas de las partes
interesadas.

8. VALIDACIÓN, REVISIÓN Y MEJORA

Esta etapa representa la implementación de la retroalimentación derivada de los

sistemas de información de la etapa anterior. Consiste en revisar anualmente, si las acciones
para lograr las estrategias han sido pertinentes, a fin de determinar si existen problemas en
su implementación, por tanto representa una etapa apegada a la ejecución del plan, donde se
recopila la información, se exponen fallas, debilidades y fortalezas, potencialidades no
explotadas y limitaciones no superadas, para asignar planes de acción que permitan la
mejora continua del proceso.

Una retroalimentación adecuada, permite conocer con precisión el estado de

cumplimiento de los objetivos trazados, ofreciendo así la oportunidad de corregir las
desviaciones o no conformidades que vayan apareciendo durante el proceso. Para ello, se
debería utilizar un sistema de medición y análisis que permita reunir y proporcionar la
información necesaria para las evaluaciones del desempeño y para tomar decisiones
eficazmente.

En este sentido, evaluar el progreso en el logro de los resultados planificados frente

a la misión, visión, políticas, estrategia y objetivos, es indispensable el uso de indicadores
de desempeño como un medio para direccionar a la organización al comportamiento
deseado y además, otorgar al personal una clara definición de lo que se espera de ellos. La
selección de los indicadores de desempeño y de los métodos de seguimiento apropiados es
crítica para la medición y el análisis eficaces de una organización.

Por otra parte, deben ser precisos y fiables, ser apropiados a la naturaleza y tamaño
de la organización, sus productos, servicios, procesos y actividades, además de ser
coherentes con la estrategia y objetivos, de manera que permita realizar seguimiento,
predecir tendencias, tomar acciones de mejora e innovaciones cuando sea necesario, y
seleccionarse como base para decisiones estratégicas y operacionales.

Además, la empresa debe asegurarse que los indicadores seleccionados

proporcionan información para implementar los planes de acción cuando el desempeño no
logre los objetivos, o para mejorar e innovar la eficiencia y la eficacia del proceso. Dicha
información debería tener en cuenta elementos tales como: las necesidades y expectativas
de las partes interesadas, la importancia de los productos y servicios individuales para la
organización, la eficacia y eficiencia de los procesos, el uso eficaz y eficiente de los
recursos, el rendimiento financiero y el cumplimiento con los requisitos externos
aplicables.

La información arrojada por los sistemas de información e indicadores de gestión

favorecen al éxito sostenido de una organización, porque contribuyen a la mejora, el
aprendizaje y la innovación, que son aspectos claves e interdependientes que apoyan la
capacidad de la empresa de responder a cambios en el entorno externo e interno, así como
en las necesidades y expectativas de sus partes interesadas, de manera que le permita
cumplir su misión y visión, así como apoyar al logro del éxito sostenido.