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COMUNICACIÓN PARA PROCESOS DE COACHING
Guía de comunicación estratégica para potencializar los proceso de coaching que

buscan fortalecer una cultura de trabajo en equipo para los líderes de segundo y
tercer nivel.
JULIANA BENITEZ CRISTO (53.053.566)

MARÍA ANTONIA ECHEVERRI MIRANDA (52.999.689)
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE COMUNICADOR

SOCIAL,
CAMPO ORGANIZACIONAL
DIRECTORA: Sandra Fuentes
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
ENFASIS ORGANIZACIONAL
BOGOTÁ 2008
“La universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos
en sus tesis de grado. Solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y a
la moral católica, y porque las tesis no contengan ataques o polémicas puramente
personales. Antes bien, se vea en ella el anhelo de buscar la verdad y la justicia”.
Articulo 23 reglamento académico

Bogotá D.C. Enero de 2008
Sr.
Jürgen Horlbeck B.
Decano Académico
FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
El presente trabajo de grado COMUNICACIÓN PARA PROCESOS DE

COACHING, Guía de comunicación estratégica para potencializar los proceso de
coaching que buscan fortalecer una cultura de trabajo en equipo para los líderes de
segundo y tercer nivel. Se crea debido a la inquietud de los estudiantes Juliana Benitez
53.053.566 y María Antonia Echeverri 52.999.689, por crear y brindar un ejercicio de
evaluación, que beneficie el pensamiento organizacional de una compañía. Trabajo que
dirigí personalmente durante el segundo semestre de 2007.
Atentamente,
_____________________
Sandra Fuentes - Director de Trabajo de Grado -
Bogotá, Enero 31 de 2008
Bogotá, Enero 31 de 2008
Doctor
JURGEN HORLBECK
Decano
Facultad de comunicación y lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana.
REF: entrega trabajo de grado
Estimado Doctor:
Por medio de la presente nos permimos hacer entrega de nuestro trabajo de grado titulado
COMUNICACIÓN PARA PROCESOS DE COACHING, Guía de comunicación
estratégica para potencializar los procesos de coaching que buscan fortalecer una
cultura de trabajo en equipo para los líderes de segundo y tercer nivel. Para optar por
el título de Comunicadoras Sociales con énfasis en el campo de Oganizacional.
Atentamente
______________________________ ______________________________
Juliana María Antonia
Benítez C. Echeverri M.
CC: 53.053.566 CC: 52.999.689
Estudiante de comunicación social Estudiante de comunicación social
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA – FACULTAD DE
COMUNICACION Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACION SOCIAL
RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO
Este formato tiene por objeto recoger la información pertinente sobre los Trabajos de Grado
que se presentan para sustentación, con el fin de contar con un material de consulta para
profesores y estudiantes. Es indispensable que el Resumen contemple el mayor número de
datos posibles en forma clara y concisa.
I. FICHA TÉCNICA DEL TRABAJO
Autor (es): (Nombres y Apellidos completos en orden alfabético).
• Benítez Cristo Juliana

• Echeverri Miranda Maria Antonia
Título del Trabajo:

Guía de comunicación estratégica para potencializar los proceso de coaching que buscan
fortalecer una cultura de trabajo en equipo para los líderes de segundo y tercer nivel.
3. Tema central: Coaching y comunicación estrategica.
4. Subtemas afines:
a. Bienestar interno
b. Gestión de competencias
c. Liderazgo transformador
d. Trabajo en equipo
e. Integración de departamentos.
5. Campo profesional:
- Organizacional
-
6. Asesor del Trabajo: (Nombres y Apellidos completos).
Fuentes Sandra Inés
7. Fecha de presentación: Mes: Enero Año: 2008 Pag:
II.RESEÑA DEL TRABAJO DE GRADO
1. Objetivo o propósito central del Trabajo:

Estructurar un Guía de Comunicación Estratégica que acompañe y fortalezca el proceso
de Coaching usado por Corona Revestimientos y permita identificar y promover las
competencias comunicativas más importantes para que los líderes de segundo y tercer
nivel establezcan una cultura de trabajo en equipo.
Contenido (Transcriba el título de cada uno de los capítulos del Trabajo)

a. Introducción
b. Marco teórico
c. Análisis situacional – MIC (mapa integral de comunicaciones)
d. Diagnóstico
e. Guía de comunicación estratégica para el coaching.
f. Conclusiones
g. Bibliografía
h. Anexos
Autores principales (Breve descripción de los principales autores referenciados)

- Italo Pzizzolante: Comunicadores organizacional venezolano. Actualmente dueño
de la Consultora Internacional “Pizzolante Comunicaciones”. Autor de varios
libros entre los cuales se encuentra “El poder de la Comunicación Estratégica”.
- Carlos Fernando Collado: Investigador mexicano tiene un trabajo reconocido en el
campo de la comunicación. Cuenta con importantes producciones dentro y fuera
de la academia. Ha sido escritor, colaborador y coordinador de varios libros, entre
los cuales se encuentra “ La comunicación en las Organizaciones”.
- Joan Ginebra: Auto interesado en las prácticas empresariales y en el
entrenamiento en liderazgo en las compañías. Autor de varios artículos de revistas
y del libro “ El Liderazgo en Acción”.
- James Donelly Jr.: Escritor estadounidense, autor de varios libros entre los cuales
se ncuentra: “La nueva dirección de empresas… de la teoría a la práctica”
- John Whitmore es Presidente Ejecutivo de Performance Consultants Internacional,
galardonado por Internacional coach federation y catalogado como el Business
Coach Número 1 en Inglaterra. Autor de “Coaching. El método para mejorar el
rendimiento de las personas.”
- Martha Alles: Argentina, Presidenta de MARTHA ALLES Capital Humano
Consultora Internacional en Gestión por Competencias. Experta en temas de
recursos humanos y autora del libro “Gestión Por Competencias: El Diccionario.”
- Hay group: Hay Group es una consultora de dirección, que trabaja con líderes
para convertir la estrategia en realidad. Autores del libro: “Las competencias:
clave para un gestión integrada de los recursos humanos.”
Conceptos clave (Enuncie de tres a seis conceptos clave que identifiquen el Trabajo).
a. Coaching
b. Coacheados
c. Liderazgo
d. Comunicación estratégica
e. Trabajo en equipo
f. Empoderamiento
5. Proceso metodológico. (Tipo de trabajo, procedimientos, herramientas empleadas para

alcanzar el objetivo).
1. Decisión de la empresa que se iba a escoger

2. Entrevistas con diferentes Coaches para entender el proceso.
3. Definición del objetivo general y los objetivos específicos.
4. Investigación de los temas a tratar dentro del proyecto (Coaching, comunicación,
gestión por competencias, liderazgo y trabajo en equipo).
5. Investigación dentro de la empresa para realizar el Análisis situacional
6. Definición de las limitantes y fortalezas de la empresa y del proceso para poder crear
las herramientas del diagnóstico para los diferentes públicos.
7. Realización del Diagnóstico general.
8. Encuestas y entrevistas
9. Validación y tabulación de datos.
10. Creación de la estrategia
11. Creación de la Guía
12 Conclusiones
13. Validación durante el proceso con el asesor del Proyecto de Grado
Reseña del Trabajo (Escriba dos o tres párrafos que, a su juicio, sinteticen el Trabajo).
Actualmente en el mundo empresarial el recurso humano se ha convertido en factor

primordial para el desarrollo y rentabilidad de las organizaciones. Se han creado
diferentes modelos para proporcionar al empleado bienestar, competitividad y mejor
desarrollo dentro de sus trabajos. Aunque a veces a las compañías se les olvidaba la
importancia de equilibrar la parte personal con la parte profesional de los empleados. De
ahí nace el Coaching, proceso de entrenamiento a los individuos que busca potencializar
sus competencias a todo nivel y empoderalos en sus vidas.
Muchas empresas han decidido implementar el Coaching, sin embargo, no han

considerado relevante el rol integrador que cumple la comunicación dentro de las
empresas. Es por esto, que se consideró importante crear un modelo de Coaching que
integrara la comunicación transversalmente a lo largo del proceso. Además de lograr
mantener éste a lo largo del tiempo. Es decir, convertir al Coaching en una metodología
sostenible a largo plazo.
A su vez se entendió la diferencia interna de los públicos de la organización y la manera
en que se les debe comunicar cualquier proceso, para asegurar el entendimiento. Juntos,
todos estos factores permitieron crear un Guía de Comunicación Estratégica para
Coaching donde las herramientas de información y de comunicación fueran pieza clave
para la coherencia, sentido y efectividad del proceso de Coaching antes, durante y
después para los diferentes públicos internos de la empresa.
III. PRODUCCIONES TECNICAS O MULTIMEDIALES

1. Formato : (Vídeo, material escrito, audio, multimedia o producción electrónica)
Encuestas, entrevistas, guía escrita
2. Duración para audiovisual:
Número de cassettes de vídeo: Ninguna de las Anteriores
Número de cassettes de audio: Ninguna de las Anteriores
Número de disquettes: Ninguna de las Anteriores
Número de fotografías: Ninguna de las Anteriores
Número de diapositivas: Ninguna de las Anteriores
3. Material Impreso: Tipo : Word y Excel Número páginas: ______________

Descripción del contenido:
• Word: Introducción, capítulos 1 al 4 y conclusiones

• Excel: Tabulación Encuestas , Mapa de públicos, Mapa de Medios,
Gráficas
AGRADECIMIENTOS:
Agradecemos primero que todo a nuestra asesora de Proyecto, Sandra Fuentes por ser la
principal Guía del Proyecto de Grado. A la Pontificia Universidad Javeriana, por
habernos brindado apoyo y conocimiento sobre el Proyecto. A su vez agradecemos a
Revestimientos Corona, por brindarnos la información y apoyo necesario para la
realización de éste. En especial a Rosa Elena Rico, Jefe de Recursos Humanos y a
Claudia Fierro, Jefe de Comunicaciones. A Fernando Escallón, Coach del proceso quien
nos introdujo al tema y a la compañía. Finalmente, a nuestras familias por la
consideración y a Carlos Diago y Nicolás Echeverri por su paciencia e incansable apoyo
para realizar este Proyecto.
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN......................................................................................15
1.OBJETIVOS GENERAL:..........................................................................17
2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS:....................................................................18
3.CASO DE ESTUDIO:..............................................................................19
4.MARCO TEÓRICO.................................................................................20
1.1INTRODUCCIÓN:......................................................................................................................20
1.2COMUNICACIÓN Y LAS HABILIDADES QUE PUEDEN GENERAR:....................................20

1.2.1Qué es comunicación ........................................................................................................21
1.2.2La gramática de la comunicación........................................................................................22
1.2.3Los niveles de la comunicación...........................................................................................23
1.2.4Las empresas y la comunicación........................................................................................25
1.2.5Formas de comunicación dentro de la empresa.................................................................25
1.2.6Habilidades comunicativas para generar efectividad:.........................................................29
1.3GESTION POR COMPETENCIAS............................................................................................32

1.3.1Definición de competencias................................................................................................34
1.3.2Esquema por competencias................................................................................................44
1.3.3Métodos de evaluación del desempeño..............................................................................47
1.3.4Proceso para traducir retos estratégicos en conductas y competencias requeridas.........48
1.3.5Competencias de las nuevas organizaciones.....................................................................49
1.3.6Liderazgo:............................................................................................................................51
4.1.1.1Qué es liderazgo ........................................................................................................52
4.1.1.2Estilos de liderazgo ....................................................................................................53
4.1.1.3Los factores del liderazgo ..........................................................................................54
4.1.1.4Procesos del liderazgo.................................................................................................55
4.1.1.5Gestión en el liderazgo ...............................................................................................56
1.3.7Trabajo en equipo:...............................................................................................................57
4.1.1.6¿Qué es trabajo en equipo? ........................................................................................58
4.1.1.7Fases para el trabajo en equipo...................................................................................58
4.1.1.8Acciones sobre trabajo en equipo ...............................................................................58
4.1.1.9Trabajo en equipo en las organizaciones actuales ....................................................60
1.4COACHING:...............................................................................................................................61
1.4.1¿Cuándo empezó el coaching?...........................................................................................61
1.4.2¿Qué es el coaching?.........................................................................................................63
1.4.3¿Cómo se realiza el proceso de coaching?........................................................................67
1.4.4Razones para elegir trabajar con un coach. ......................................................................69
1.4.5¿Cuándo dar coaching? .....................................................................................................70
1.4.6Importancia del coaching en las organizaciones:...............................................................71
1.4.7El rol del coach:...................................................................................................................73
1.4.8El rol del individuo...............................................................................................................74
1.4.9Características del coach:...................................................................................................75
1.4.10Modalidades de coaching:.................................................................................................77
5.ANALISIS SITUACIONAL........................................................................80
1.5INTRODUCCIÓN: .....................................................................................................................80
1.6Qué es REVESTIMIENTOS CORONA......................................................................................81
1.7HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN A PARTIR DE 1985........................................................83
1.8REALIDAD INSTITUCIONAL....................................................................................................85
1.8.1FUERZAS DEL ENTORNO:................................................................................................85
1.8.2ANÁLISIS PEST:.................................................................................................................87
1.9 COMPETENCIA DE CORONA REVESTIMIENTOS................................................................90
1.10 REALIDAD CORPORATIVA..................................................................................................94

1.10.1Focalización estratégica....................................................................................................94
1.10.2Estructura Organizacional...............................................................................................100
1.10.3Papel y Rol individual......................................................................................................102
1.11 IDENTIDAD CORPORATIVA: Clases.................................................................................104

1.11.1Comunicación Gráfica ....................................................................................................108
1.11.2Comunicación de Entorno...............................................................................................112
1.11.3Comunicación Publicitaria...............................................................................................114
1.12FORMAS DE COMUNICACIÓN:...........................................................................................121
1.12.1DirCom............................................................................................................................121
1.12.2Comunicación Organizativa............................................................................................126
1.13MAPA DE PUBLICOS Y MEDIOS.........................................................................................135
1.14CONCLUSIONES Y LIMITANTES:.......................................................................................136
6.DIAGNOSTICO....................................................................................140
1.15INTRODUCCIÓN:..................................................................................................................140
1.16OBJETIVO DEL DIAGNÓSTICO...........................................................................................142

1.16.1Criterio de Análisis 1:......................................................................................................142
1.16.2Criterio de Análisis 2:.....................................................................................................143
1.16.3Criterio de Análisis 3:......................................................................................................144
1.17METODOLOGIA:...................................................................................................................145
1.17.1Públicos del Diagnóstico:................................................................................................145
1.17.2Definición de las Herramientas:......................................................................................148
1.17.3Plan de recopilación de datos:........................................................................................149
6.1.1.1Tamaño de la Muestra...............................................................................................150
6.1.1.2Lugar en el que se va a realizar las encuestas y las entrevistas: .............................150
1.18ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS Y ENTREVISTAS...........................................................151

1.18.1Criterio 1: Coaching.........................................................................................................151
6.1.1.3Subcriterio 1: Efectividad del Coaching:....................................................................151
6.1.1.4Subcriterio 2: Coaching Personal...............................................................................158
6.1.1.5Subcriterio 3: Coaching Grupal .................................................................................159
1.18.2B. Criterio 2: Comunicación Interna:...............................................................................165
6.1.1.6Subcriterio 1: Rol integrador .....................................................................................165
6.1.1.7Subcriterio 2: Papel del Dircom..................................................................................170
6.1.1.8Subcriterio 3: Utilización de medios de Información..................................................171
6.1.1.9Subcriterio 4: Mayor Participación en la cultura corporativa......................................176
1.18.3C. Criterio 3: Gestión de Competencias..........................................................................181
6.1.1.10Subcriterio 3: Liderazgo:..........................................................................................183
6.1.1.11Subcriterio 6: Trabajo en equipo:.............................................................................186
6.1.1.12Subcriterio 1: Aprendizaje y Agregación de valor:...................................................188
1.19CONCLUSIONES ..................................................................................................................189
1.19.1CONCLUSIÓN CRITERIO 1: .........................................................................................189
1.19.2CONCLUSION CRITERIO 2:..........................................................................................190
1.19.3CONCLUSIÓN CRITERIO 3:..........................................................................................191
7. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA..............................................................193
1.20OBJETIVO GENERAL:..........................................................................................................194
1.21PÚBLICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:............................................................194
1.22ESTRUCTURA.......................................................................................................................197
1.23GUIA.......................................................................................................................................198
CONCLUSIONES GENERALES:...............................................................238
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................241
ANEXOS................................................................................................244
Guía de comunicación estratégica para potencializar los proceso de coaching que
buscan fortalecer una cultura de trabajo en equipo para los líderes de segundo y
tercer nivel.
INTRODUCCIÓN
Actualmente el mundo se ha dado cuenta que mantener a su personal motivados y

trabajando juntos puede beneficiar de manera notable a cualquier empresa. Es por esto
que se han creado diferentes métodos y procesos que pretenden mejorar el estilo de vida
de cada ser humano y de cada profesional además de convertirlo en una persona con más
competencias y mayor liderazgo. Sin embargo, al empezar a moldear el Proyecto de
Grado una nueva metodología que empezó en Estados Unidos a la cual se le denomina
Coaching fue el eje central de éste. Es un proceso que ayuda a que cada ser humano, para
cambiar la manera en que hace las cosas dentro de su trabajo logre primero cambiar los
conflictos dentro de su ser. Es por el proceso de Coaching que escogimos a Corona, la
empresa que será utilizada como Estudio de Caso, ya que implementaron un exitoso
proceso de Coaching a sus líderes de segundo y tercer nivel, administrativos y operarios.
Sin embargo, es importante saber este método que cambios logra (causa y efecto) para su
equipo y que trascendencia tanto a largo como a corto plazo puede tener y que rol juega la
comunicación, ya que el Coaching es un modelo más psicológico y administrativo.
Es interesante de esta manera lograr enlazar la comunicación con un modelo de otro

campo y generar competencias comunicativas para que el proceso de Coaching se
mantenga a largo plazo. Es importante reconocer que ambos campos pertenecen al ámbito
social, pero creemos que para que el Coaching tenga resultados eficientes y permanentes
debe estar acompañado continuamente por la comunicación y las herramientas
comunicativas que cada empresa tenga dentro de su planeación estratégica.
Es un Proyecto de Grado que pretende integrar a la comunicación organizativa dentro del

Programa de Coaching para así poder obtener mejores resultados dentro de las empresas,
basándose en la estrategia utilizada en Corona y en los conocimientos adquiridos sobre
comunicación y Coaching. En el Proyecto de Grado se investigará sobre los temas
relacionados en el objetivo general, se realizará un Análisis situacional para conocer a la
empresa (Caso de estudio), se realizará un diagnóstico a los diferentes públicos que
fueron coacheados y finalmente se desarrollará una estrategia que se convertirá en un
producto comunicativo.
1. OBJETIVOS GENERAL:
Estructurar un Guía de Comunicación Estratégica que acompañe y fortalezca el proceso

de Coaching usado por Corona Revestimientos y permita identificar y promover las
competencias comunicativas más importantes para que los líderes de segundo y tercer
nivel establezcan una cultura de trabajo en equipo con el resto de los empleados.
2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
- Investigar sobre los temas más relevantes para el Proyecto de Grado como lo son:
Coaching, gestión por competencias, comunicación, liderazgo y trabajo en equipo
para poder fundamentar la tesis.
- Encontrar las limitantes en la estrategia de Coaching en Corona que generaron
amenazas para el proceso de implementado como nueva iniciativa en la empresa.
- Reconocer cuáles son los criterios de análisis más importantes a desarrollar luego de
hacer una análisis situacional a la empresa escogida
- Identificar las necesidades de los públicos internos, especialmente los Gerentes de
segundo y tercer nivel de Revestimientos Corona en cuanto a los criterios de análisis
encontrados para así reconocer las limitantes y fortalezas, que actualmente se
presentan.
- Realizar una Guía sobre procesos de Comunicación estratégicos para el Coaching,
logrando así potencializar a largo plazo a los líderes de segundo y tercer nivel y a sus
equipos de trabajo en Revestimientos Corona.
3. CASO DE ESTUDIO:
La empresa escogida es Corona Revestimientos. Una empresa de larga trayectoria y con

mercados nacionales e internacionales
Es una empresa grande del sector de productos de decoración, además de ser una
prestadora de servicios. Decidimos escoger este tipo de empresa porque realizó Coaching
a 120 empleados dentro de su organización y la cadena continúa. Es mejor realizar esta
investigación en una empresa de este tamaño porque es posible analizar a más personas y
reconocer mejor el impacto que puede tener dentro de las organizaciones el Coaching.
Además de proveer las herramientas necesarias para distinguir fácilmente las limitantes y
las fortalezas de la organización.
4. MARCO TEÓRICO
1.1 INTRODUCCIÓN:
Para lograr cumplir el objetivo general del Proyecto de Grado es importante comenzar
analizando aspectos teóricos que permitan entender y solucionar los temas a tratar como
los es el Coaching, la comunicación, la gestión por competencias, entre otros. Se realizará
una investigación de estos temas profundizando en la conveniencia para el Proyecto. Ya
que todos los temas a tratar son bastante extensos. Se resolverán las dudas para poder
llegar al producto final que estará basado en gran parte por lo que se aprendió durante el
proceso de investigación.
1.2 COMUNICACIÓN Y LAS HABILIDADES QUE PUEDEN GENERAR:
Hoy en día hablar de comunicación se ha vuelto un tema relevante dentro de los núcleos
familiares, las organizaciones y hasta en los grupos sociales que se conforman en la
sociedad, ya que muchas veces sentimos que ésta no es usada de la manera correcta y la
información no llega a sus destinatarios de la manera en que se buscaba. Lo interesante es
que desde que nacemos empezamos a comunicarnos. Desde pequeños usamos la
comunicación no verbal y luego verbal como una herramienta para interactuar y hacernos
entender entre unos y otros. A causa de la comunicación precisamente existen los países,
las culturas, las religiones y las ideologías. Es desde este término que se despliega la
fuerza del trabajo y la sobrevivencia de la raza humana. El problema que surge es que a
pesar que desde que nacemos nos estamos comunicando, cometemos los mismos errores y
los mensajes muchas veces no son dados de manera adecuada. Al creer que sabemos
hablar, escribir, etc., sabemos comunicarnos pero existen ciertas habilidades y
herramientas que se deben desarrollar para permitir que la comunicación sea exitosa. Este
error que se está cometiendo en la comunicación ocurre en todas las edades, razas,
estratos sociales y género. Es un problema que ataca y disminuye muchas veces hasta la
productividad de las empresas. Es por esto, que este capítulo está dedicado a entender qué
es la comunicación y las habilidades que se deben desarrollar, sobre todo en las empresas.
La comunicación siempre ha tenido falencias y debilidades dentro de las organizaciones,

porque vivimos en un mundo cambiante que genera diferentes competencias diariamente
y donde el individualismo ha sido relegado por una necesidad de aprender a trabajar en
equipo. Uno de los problemas más reconocidos actualmente en el mundo es que los
gerentes muchas veces no reconocen la necesidad de una comunicación estratégica
focalizada en las herramientas de la comunicación corporativa dentro de las
organizaciones ya que no entienden el objetivo de una correcta comunicación y el dinero
que se le debe invertir.
1.2.1 Qué es comunicación
Empecemos con una palabra que usan muchos teóricos para definir la comunicación:
ACCION. “La comunicación es acción”1, es por esto que todo lo que hacemos con
nuestro cuerpo y lo que hablamos, escribimos y pensamos continuamente hace parte de
este término. Según Horacio Andrade Rodríguez de San Miguel define la comunicación
en tres aspectos básicos: cómo un fenómeno, una disciplina y un conjunto de actividades
y técnicas. Cómo un fenómeno ya que es un proceso social que encuentra su desarrollo
dentro de la cultura. La disciplina a su vez, ya que para aprender a comunicar se debe
corregir y tener en cuenta los errores más comunes que se cometen normalmente.
Además, que se debe pensar y meditar con objetivos claros lo que se quiere comunicar
para que sea exitoso. Por último, se encuentra el conjunto de técnicas y actividades que
ayudan a facilitar y a agilizar la información y la manera en que se distribuyen los
mensajes. Este conjunto de actividades permite influir en los problemas, las necesidades,
los pensamientos, las acciones de las personas y poder intervenir en ellos. Para el filósofo
Ernst Cassirer lo que distingue al hombre del resto de los animales no es tanto la razón
1
COSTA, Joan. XXXXXXX
sino la capacidad de simbolizar, de hacerse entender de manera verbal y no verbal y
configurar ideas y emociones con sentido.
Todo el tiempo usamos la comunicación para poder existir. Cómo diría Italo Pizzolante:
“La comunicación es un intercambio de valores, un intercambio racional y emocional,
verbal y no verbal. Intercambio de silencios, gestos, intereses y compromisos”. La
comunicación debe tener vida, ser cambiante, tener al igual que el ser humano, alma y
corazón para que tenga sentido. Es por esto que la comunicación hace parte de la raza
humana y es parte de todos los estudios sociales. Es por esto que si hace parte de nuestro
diario vivir, debería hacer parte a su vez de las organizaciones y de su planeación
estratégica. Ya que la comunicación es un método que sirve para persuadir, comprometer,
convencer, motivar, cambiar opiniones, crear estrategias, facilitar procesos y mejorar
ambientes laborales. Se podría decir que la comunicación es un medio efectivo para
facilitar las acciones.
Según el libro de Italo Pizzolante, “La comunicación en las organizaciones” hay unos
postulados básicos que nos permiten entender el alcance de la comunicación en todos los
aspectos, sobre todo dentro de las organizaciones. Estos postulados son: la comunicación
es integral, es un sistema, la comunicación y la cultura están íntimamente ligados y como
una responsabilidad compartida. Es decir, esta herramienta abarca la parte interna,
externa, vertical, horizontal y diagonal de las organizaciones. Además de ser
interpersonal, intragrupal e institucional, usando medios o siendo cara a cara, permitiendo
interactuar con una o más personas todo el tiempo y en cualquier momento. Se une
íntimamente con la cultura ya que ésta es un conjunto de significados compartidos que
proporcionan un marco común de referencia y la comunicación es el método usado para
fusionar culturas, entenderlas y hacer parte de éstas.
1.2.2 La gramática de la comunicación

Gramática viene del griego gramma, que significa letra, escrito. Otra definición que
podemos encontrar es en el Diccionario de la Real Academia que define la gramática
como: “arte de hablar y escribir correctamente una lengua” y “ciencia que estudia los
elementos de una lengua y sus combinaciones”. Es por esto que nos damos cuenta que
desde que hablamos, escribimos y pensamos estamos comunicando. Por esto es necesario
crear estrategias mentales para asegurar que este proceso se lleve correctamente. En las
organizaciones en que se trabaja hoy en día requieren de una mejor comunicación. Ya
dejarle todo a la improvisación no da buenos resultados. Es necesario crear mapas
mentales que ayuden a organizar la información. Porque uno de los riesgos cuando
estamos comunicando, es que una vez lo hacemos ya no hay manera de echarse para atrás.
Es por esto, que se deben pensar bien las cosas antes de decirlas.
Un cuadro interesante que aparece en “El poder de la comunicación estratégica” nos

muestra que la composición normal de una frase es: sujeto- verbo- predicado. Hoy en día
en la comunicación ese sujeto se convierte en un vocero, el verbo en la comunicación, en
el accionar de la información y el predicado en el mensaje. Es por esto que si cometemos
algún error en el momento de entrenar al vocero, o en la conjugación del verbo (una mala
información dada) o un mensaje inadecuado, la frase en general pierde todo su sentido.
Es así como podemos determinar los niveles de la comunicación que facilitan entender el
cómo, dónde, por qué, etc.
1.2.3 Los niveles de la comunicación
Estos niveles son los que nos permiten entender los pasos que se deben tener para poderse
comunicar y el fin que tiene ésta dentro de las organizaciones del mundo. Los niveles son
varios y responden las preguntas básicas de la vida. Ya que es importante hoy en día
entender el rol de la comunicación por su trascendencia histórica (la retórica) y por la
usabilidad que tiene en este mundo cambiante.
El dónde y el cuándo (ESPACIO): reconocer el entorno en el que cada persona se

encuentra para poderse relacionar. Lograr en diferentes espacios tener un intercambio de
valores. Es respetar y aceptar con el o los que nos queremos relacionar para poder entrar a
comunicarnos y relacionarnos intercambiado ideas y emociones.
El qué (MENSAJE): entender los comportamientos de las personas para poder saber
cómo dirigirse a quienes y qué se debe hacer.
El cómo (MEDIO- ESTRATEGIA) : desarrollar conductas que se vuelvan habilidosas

para poder tener una comunicación eficaz. De manera que la comunicación se vuelva
consciente, semiconsciente y/o consciente.
El por qué (SENTIDO Y RAZÓN): generar valores propios que nos distingan de las
demás personas pero al mismo tiempo compartir visiones para poder comunicarse.
El quién (CONOCER PÚBLICOS): este nivel es el que se refiere a la aceptación de

nosotros mismos como seres sociales y la información que integra lo que nosotros somos
como personas.2
Todos estos niveles nos permiten identificarnos e identificar nuestro alrededor en las
organizaciones. Es decir, para comunicarnos no solamente escuchamos y hablamos sino
usamos nuestro cinco sentidos. Nuestro cuerpo y nuestra mente son continuos
transmisores de mensajes que debemos aprender a manejar y buscar la mejor forma para
que esta información llegue al receptor de la manera que queremos. Además, sería
interesante agregarle a los cinco sentidos uno sexto: El sentido común que es el que
manifiesta la racionalidad con que debemos comunicarnos.
La comunicación normalmente se convierte en acción al emitirla, ya que define ciertos

parámetros y conceptos. Por lo que el silencio muchas veces también habla. Es muy
importante crear habilidades comunicativas que con el tiempo se vuelvan en
competencias para asegurar que el interlocutor y el orientador entran en un proceso de
comunicación con ciertos objetivos y que estos lograrán todas las metas que se proponen
2
PIZZOLANTE, Italo: “El poder de la comunicación estratégica” Editorial Ponitificia Universidad
Javeriana. 2004
exitosamente. Como diría Italo Pizzolante: “No comunicar, voluntariamente, es un
camino para crear ambientes propicios para medir lealtades, confianzas, compromisos con
la organización y con sus líderes, pero puede también confundir y socavar reputaciones.
Mientras que comunicar estratégicamente es una forma de reforzar compromisos sembrar
nuevos liderazgos y conservar una fuerza laboral estable y segura de aquello que la
organización es parte de ella”. 3
1.2.4 Las empresas y la comunicación
Las empresas al estar compuestas por seres humanos y diferentes departamentos necesitan
constantemente estar comunicándose entre unos y otros. Es por esto que para lograr las
estrategias de la empresa es necesario crear flujos de información coherentes que
simplifiquen el arte de comunicar para que todos los trabajadores lo entiendan y a su vez
se logren los objetivos planteados. La comunicación corporativa es por esto que debe
encargarse de estos flujos y asegurar que la comunicación dentro de la empresa sea
constante y genere acción dentro de los diferentes departamentos. En consecuencia,
entender los diferentes públicos que conforman a la organización, tanto los internos como
los externos. Esto ayuda a que entendamos y conozcamos las diferentes personas que
conforman la empresa y se pueda motivar, persuadir, contar, recibir y explicar para
cumplir con las estrategias planteadas.
1.2.5 Formas de comunicación dentro de la empresa
Comunicación interpersonal: Es una comunicación que requiere un contacto previo entre

los sujeto, deben ser físicamente próximas, lograr entender lo que se habla y tener
símbolos y códigos más o menos parecidos. Se empieza entonces el intercambio de
3
PIZZOLANTE, Italo: “El poder de la comunicación estratégica” Editorial Pontificia Universidad
Javeriana. 2004
mensajes entre los que participan dentro de esta comunicación y la decodificación de
todos los códigos externos no verbales. “Una interacción de naturaleza conversacional
que implica el intercambio de información verbal y no verbal entre dos o más
participantes, en un contexto cara a cara”.4 Es importante analizar este tipo de
comunicación y aprenderse a ver a uno mismo y entender al otro. Es decir, se tienen que
generar aspectos cualitativos y volver más personal la relación.
Dentro de la comunicación se generan tres tipos de información: cultural, sociológica y

psicológica. La cultural se refiere a la raza, nacionalidad y clase social. La sociológica se
basa en la membrecía y grupos de referencia. La psicológica distingue a los individuos
unos de otros por sus rasgos. Este tipo de información se reconoce a través de los cinco
sentidos y el receptor también entiende esta información implícita a través de la
comunicación verbal y no verbal. Hay una ubicación de información en tres niveles que
se describen en el libro “La comunicación en las organizaciones”, el conocimiento
descriptivo (diferenciar al sujeto por sus características físicas), conocimiento predictivo
(una información implícita sobre los valores, creencias y modos de comportamiento) y el
conocimiento explicativo (entender la manera de comportarse del otro).
Este tipo de comunicación puede ser muy útil dentro de las organizaciones ya que diario
existen relaciones interpersonales que se deben aprender a guiar para que sean efectivas.
La comunicación con el jefe, subordinados, compañeros de trabajo, clientes, proveedores,
familia, amigos y pareja emocional. Si se entienden los niveles y los tipos de información
con ciertos códigos de lenguaje y educación se asegura que el emisor y el receptor
establezcan un contacto seguro y eficaz. Es por esto que hay que trabajar en crear esta
herramienta de comunicación interpersonal en una ayuda para que los flujos sean seguros
y se muevan con información real y verdadera.
Comunicación No verbal: “ Puede decirse que la comunicación no verbal es el

intercambio de información basado en los movimientos del cuerpo, de la cara, de las
manos, el lugar de los interlocutores ocupan en el espacio, los elementos que conforman
la apariencia personal, la entonación de la voz, el ritmo y las inflexiones del discurso. Hay
4
Husmean, Lahiff y Hatfield: “La comunicación en las organizaciones”. Pg. 50.
una serie de conductas no verbales implícitas en cada contexto que consiste en un
conjunto de reglas correspondientes al sitio donde la interacción tiene lugar”5. Lo
interesante de este tipo de comunicación es que el instrumento es el cuerpo, es por medio
de éste que los mensajes deben ser decodificados y entendidos. El cuerpo es un productor
de información constante. Se puede obtener la información a partir de los gestos, una
sencilla inclinación de la cabeza, el movimiento de las manos, la manera en que se come,
se camina y se ríe. Además que todos estos gestos y acciones muchas veces son con
intención pero el 80% son intencionales, sino que el cuerpo lo emite en reacción a la
información que el cerebro esta decodificando.
En una investigación realizada en Barcelona se demostró que: “… una persona media

habla durante un total de 10 u 11 minutos diarios (la oración hablada normal dura sólo
unos 2.5 segundos). (…) en una conversación normal de dos personas, los componentes
verbales suman menos de 35% del significado social de la situación, mientras que mas de
65% del significado social queda del lado de lo no verbal”6 . Esto se debe a ciertos
mensajes que enriquecen mucho la comunicación. Por esto es importante entender y
manejar las emociones, sustituir los mensajes hablados y enriquecer la misma
comunicación verbal.
Existen siete señales comúnmente usadas en la comunicación no verbal. El espacio que

indica el espacio físico en que se encuentra la persona. Es decir, el tamaño, la decoración
y la manera en que está ordenado. Así se puede determinar el status social de los sujetos.
La conducta táctil se refiere al acercamiento físico que va desde un apretón de manos
hasta un abrazo. Se puede determinar la intención y la importancia para la persona
entorno a esa conversación. La apariencia física y el vestido que explica el atractivo, el
color, la raza, el status social, el olor. Además que los colores, los accesorios, la marca de
la ropa, y el maquillaje ayudan a generar la primera impresión. Este factor es uno de los
más importantes de las señales de la comunicación no verbal. El movimiento del cuerpo y
la postura indica como es el trato de la persona es decir, la manera en que mueven el
cuerpo y caminan ayuda a entender la manera en que se va a desarrollar la conversación.
5
Basado en Ricci Bitti y Cortesi, “Comportamiento no verbal y comunicación”, Gustavo Gili. Barcelona,
1980. Pg 24.
6
KNAPP, Mark: “La comunicación no verbal”. Editorial Paidos. Barcelona. 1982. pg. 33
Las expresiones faciales, la cara es una de las partes más expresivas del cuerpo
volviéndose la principal fuente de información, porque demuestra el estado de ánimo, la
aceptación hacia la otra persona, el entorno y las actitudes. La conducta visual es una
señal muy usada en la comunicación interpersonal ya que determina la naturaleza de la
relación En las organizaciones esto sirve para la administración de personal y el
reclutamiento. Finalmente están los aspectos lingüísticos del discurso se refieren al
sonido que se expresan para poder comunicar sentimientos tales como el llanto, los
suspiros, chasquidos, entre otros. Sirve para entender el lenguaje usado, los eufemismos y
los dobles sentidos.
Es por esto que podemos concluir que la comunicación no verbal debe aprenderse a
manejar para asegurar que todas las señales e información que se mandan continuamente
son las adecuadas y que el mensaje final llega de acuerdo a lo que habíamos planeado en
el destinatario. Ahí es cuando la comunicación estratégica adquiere más sentido y la
implementación de todas estas herramientas puede convertir al emisor en un sujeto con
competencias comunicativas habilidosas en un mundo como el de hoy.
Comunicación jefe- subordinado: La comunicación entre empleados y más entre el jefe y

subordinado en una organización se rigen por un continuo desarrollo de formalidades e
informalidades. Las formales muchas veces están escritas y se encuentran en los manuales
o políticas de la organización y muchas veces son dirigidas y entrenadas en las
capacitaciones o inducciones de las empresas. Sin embargo, existen las que son
informales, que no están explícitas pero que se usan mucho más que las formales. Esta
comunicación informal debe encaminarse para que sea eficaz. Además que las que más lo
usan y donde más se tiene que reforzar es en la comunicación del jefe-subordinado.
La aplicabilidad de técnicas para asegurar crear buenos lazos de comunicación son

muchas veces diferentes en unas organizaciones que otras, lo importante es ver que tanta
usabilidad tiene en la empresa y la intención con que se planea comunicar. Estas son las
cuestiones principales que se deben tener en cuenta en el momento de la interacción7.
7
FERNANDEZ, Carlos: “La comunicación en las organizaciones”. Editorial Trillas. México D.F.. 1991
1. Quién inicia la interacción: la manera en que se saludo, el tono verbal y el tema
escogido.
2. Puede demorarse el encuentro: evitar malentendidos y concretar una nueva
interacción y la información no se pierda o no quede volando.
3. Que temas habrán de tocarse: lista mental antes de iniciar la interacción para
tener claros los temas que se van a tocar y el momento en que se va a hacer.
4. Qué temas tienen prioridad: Aprender a diferenciar los temas cruciales,
importantes, de poca relevancia y protocolarios.
5. Cómo se manejan las interrupciones: Debe evitarse lo más que se pueda ya que
en muchas culturas eso es intolerable y considerado como una falta de respeto.
6. Quien finaliza la interacción: Debe haber como un mutuo acuerdo.
7. Quién determina la frecuencia de las interacciones: Siempre se deben hacer con
cierta regularidad y perseverancia para que se vuelva una necesidad mutua y una
herramienta de trabajo eficaz para lograr las metas propuestas.
Manual de gestión: Este manual es un compilado de las estrategias comunicativas que se

generan dentro de la empresa con sus objetivos y procesos específicos. Explica
perfectamente la gestión empresarial que se debe tener para asegurar el cumplimiento de
la visión. Es una herramienta que puede tener tal impacto hasta en los cuadros directivos
ya que lo que más impide es la improvisación. Una de las cualidades que tiene este
manual es que estudia todo el entorno entonces las estrategias siguen siendo estables a los
cambios del entorno y los internos de la corporación. El contenido de este manual debe
ser el siguiente: plan estratégico de la imagen corporativa, la organización de la dirección
de las comunicaciones, las normas generales de la comunicación, los mapas de públicos y
el plan anual de comunicaciones.
1.2.6 Habilidades comunicativas para generar efectividad:
Aprender a hablar: Uno de los retos más grandes cuando somos pequeños es el momento
en que aprendemos el vasto lenguaje de nuestra cultura. Una vez hecho usamos miles de
herramientas para podernos comunicar unos con otros. Sin embargo, hay cosas que se
deben hacer y otras que ni se deben pensar hacer.
Qué se debe hacer:
- Preparar un discurso previo para evitar errores al hablar en público y sobre

todo asegurar que se haga bien y que la audiencia le guste lo que uno ha digo.
- Tener en cuentas las características de las personas a las que estamos
planeando comunicarnos. Tener en cuenta el género, la raza, el nivel de
educación, el tema, las palabras correctas o incorrectas que se deben usar,
lenguaje promedio, actividades, etc.
- Tener el objetivo claro y hacerlo entender para que las personas sientan que
existe un hilo conductor.
- Utilizar un lenguaje apropiado y que sea motivador e interesante para la
audiencia, para asegurarnos que nos hicimos entender y el discurso está siendo
direccionando correctamente.
- Vocalizar de manera correcta
- Usar apoyos visuales, de entonación, lenguaje no verbal, etc. Para llamar la
atención del público al que nos estamos dirigiendo.
- Hablar lo que se tiene que hablar y en u tiempo normal.8
Cómo escribir mejor: Cuando escribimos sabemos que queda plasmando en una hoja y se
puede tener al alcance por mucho tiempo. Lo malo de la escritura es que no hay una
retroalimentación cara a cara al instante y muchas ideas e información puede perderse con
el tiempo y el espacio. Es por esto que siempre que se escribe se debe trabajar con un
excelente vocabulario, una sintaxis adecuada y con buena ortografía, estilo y
presentación.
Qué se debe hacer:
- Realizar el esqueleto de lo que se quiere plasmar en el papel.

8
FERNANDEZ, Carlos: “La comunicación en las organizaciones”. Editorial Trillas. México D.F.. 1991
- Elegir un tipo de vocabulario, sintaxis y estilo para que le de personalidad al
escrito.
- Seleccionar un tono en el escrito dependiendo la relevancia que tenga y al
público al que va dirigido.
- Incluir una introducción, un argumento y una conclusión para darle sentido al
escrito.
- No hacer plagio, sino citar todo correctamente y de la mejor manera posible,
con cifras, citas y fuentes de datos.
- Incluir imágenes, ejemplos, explicaciones para hacer más amena la lectura.
Aprendiendo a escuchar: Según estudios realizados se ha demostrado que la mayoría de

personas oyen lo que se dice pero no escuchan. Es decir, la atención y concentración que
se tiene es muy poca y por eso la información muchas veces es distorsionada. Existen dos
tipos de obstáculos que muchas veces interfieren en la acción de la escucha y estos son:
psicológicos y físicos. Los psicológicos son los más difíciles de detener ya que forman
parte de la personalidad de los individuos y está intrínseco en el sujeto. Mientras que los
obstáculos físicos se refieren al ruido, a las estructuras físicas, etc. Pero pueden ser
detenidos, sin embargo, es importante tenerlos en cuenta a la hora de tener una
conversación.
Qué se debe hacer:
- Ser sincero si en algún momento no se puede tener una concentración

completa.
- Mostrar que estás dispuesto a escuchar.
- Hacer un contacto visual permanente.
- Evitar las interrupciones
- Aprender a intervenir cuando es necesario y cuando es prudente.
- Aprender a leer comportamientos no verbales del que nos está hablando para
tener un control total de la conversación.
- Acentuar la cabeza, mover las manos, hacer sonidos para que el que está
hablando sienta que les estamos poniendo atención.
1.3 GESTION POR COMPETENCIAS
Daniel Goleman en su libro la “Inteligencia emocional en la empresa”, identifica como

punto primordial el cambio de paradigma que se ha generado en las organizaciones al no
contratar personal solo por su viveza, preparación y experiencia; sino que lo más
importante es como nos manejamos con nosotros mismos y con los demás.
Entonces el poder hacer, se combina con el querer hacer en las que se ve reflejado
competencias como la motivación por el logro, deseo de asumir responsabilidades y
honestidad en las acciones realizadas. De esta forma se agrega valor al trabajo, es decir la
persona siente mayor satisfacción al lograr sus objetivos y pone mas empeño a dar lo
mejor de si mismo.
Según el libro “Las competencias: clave para un gestión integrada de los recursos
humanos” En la actualidad las empresas se han enfocado en que la rentabilidad, es decir
que ingrese dinero de acuerdo a la inversión realizada como lo mas importante en el
desarrollo empresarial. Lo cierto es que aunque es fundamental, puesto que se necesita de
dinero, para remunerar el trabajo realizado y así mismo seguir con el mantenimiento de lo
que necesita la empresa; no es lo único, ya que para lograr ese rentabilidad es necesario
que dentro de la empresa todo lo que hace parte de esta este funcionando perfectamente;
teniendo en cuenta que sus empleados, son personas, que tienen logros y metas tanto
personales como profesionales que al unirlas con las metas de la organización se puede
llegar a tener resultados excelentes para las dos partes. Es por esto tan importante
mantener las herramientas y las formas de comunicación entendidas y visualizadas en la
organización, para usarlas como metodologías en la gestión de competencias, mayor
liderazgo, entre otros factores importantes.
Por lo tanto se debe combinar con la capacidad de innovación, una buena comunicación,
un alto nivel de productividad para lograr una excelente eficiencia en los procesos dentro
de la organización y lo más importante es la satisfacción de los empleados. Para que se
consiga el rendimiento deseado es necesario que se cree un clima organizacional
apropiado donde la innovación, eficiencia, satisfacción se demuestren y así se fomenta la
motivación de las personas que tienen objetivos claros para lograr.
Teniendo en cuenta que para lograr el rendimiento y satisfacción d elos empleados se

debe tener claro que buen clima organizacional es fundamenta. Se define el clima
organizacional “(…)como la compleja mezcla de sentimientos, percepciones,
expectativas, normas, valores, políticas y procedimientos que describen la cultura
corporativa en un momento dado.”9 De esta forma se puede ver, que es uno de los factores
más importantes para que la motivación del personal se logre, y así mismo estas sientan
que dentro de la organización tiene el espacio donde sus ideas, valores y percepciones,
juegan un papel importante en el desarrollo de la empresa.
Con relación a todo lo anterior, para que los empleados jueguen un rol importante en la
organización, la gestión por competencias (potencializar las competencias de cada
individuo teniendo como base las metas de la organización), fortalece las metas
personales y profesionales para desarrollarse en la empresa.
Para la gestión por competencias, la motivación humana es la base para que esta se
desarrolle. Para comprender que es la motivación humana, David McClellan en el libro
“Gestión por competencias el diccionario” define primero que es motivo: el interés
recurrente que energiza, orienta y selecciona comportamientos para el logro de un
objetivo dado por un incentivo natural. Al comprender esto, se ha logrado llegar a
comprender la motivación en los humanos basándose en tres sistemas motivacionales.
Existen tres sistemas motivacionales que administran el comportamiento humano:
• El logro como motivación: es todo aquello que permite hacer algo mejor. Es decir
que dentro de un proceso de imput y output la idea es que con menos trabajo se
logre un mayor output teniendo resultados exitosos.
9
Haygroup, Las competencias: clave para un gestión integrada de los recursos humanos, ediciones
Deusto, Pág. 10
• El poder como motivación: es el interés por obtener y preservar prestigio y
reputación. Para esto se realizan actividades competitivas y asertivas, en las que
en muchas ocasiones se convierten en actividades agresivas. Por lo tanto personas
motivadas por lograr esa reputación, actúan no por lo que sea malo, sino por lo
que según ellos es un comportamiento aceptable.
• Pertenencia como motivación: se deriva de la necesidad de estar con otro. La
relación que la persona genero con el grupo al que pertenece.
Estos tres sistemas se combinan con otras características para lograr la acción y comenzar
a crear estrategias para la gestión por competencias para cumplir los objetivos deseados
(según el motivo que tenga cada una de las personas por lograr sus objetivos).
Al comprender que la motivación es fundamental para el logro de resultados en la

empresa se debe tener en cuenta que frente a un mundo tan cambiante, donde existen
escenarios complejos, especialmente en el ámbito laboral, se necesita identificar las
características y capacidades personales para enfrentar al complejo y desafiante contexto
actual. Asi mismo planificar a las organizaciones y las areas de recursos humanos para
satisfacer las necesidades de sus personal y finalmente crear sistemas de gestión y
evaluación que ayuden a valorar y premiar el trabajo de las personas dentro de esta, para
que se mantengan motivados y cumplan sus objetivos.
De esta manera para que los logros y metas de la empresa unidos con los de cada persona
que trabaja en esta se cumplan, se debe realizar una gestión por competencias que permita
potencializar a cada uno de los individuos en la organización.
1.3.1 Definición de competencias
Teniendo en cuenta todo lo anteriormente nombrado, se puede definir que es una

competencia. Según Spencer y Spencer “(…) competencia es una de las características
subyacentes en un individuo que esta casualmente relacionada a un estándar de
efectividad y/o a un performance superior a un trabajo o situación.”10 Una característica
subyacente es aquella que esta en lo más profundo del ser y por medio de esta se puede
predecir el comportamiento de variedad de situaciones y retos laborales. Es decir que con
las competencias se puede definir quien hace algo bien o quien lo hace con menos
dedicación (pobremente) basado en criterios definidos con anterioridad.
Según la definición se puede entender como competencias, la personalidad de cada

individuo, siendo esta un comportamiento definido y difícil de aprender, porque es parte
del ser. Para comprender mejor el concepto se nombraran a continuación 5 de las más
importantes competencias. (Basadas en el libro Gestión por competencias: el diccionario).
Motivación: Dirige, conlleva y opta el comportamiento en algunas acciones para lograr lo

que se desea. Se establecen constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para
lograrlos y se apoyan en la retroalimentación para mejorar.
Características: Son características físicas y respuestas consistentes. Es decir que tiene

que ver con la buena vista, el tiempo de reacción, el autocontrol y la iniciativa.
Concepto de uno mismo: La imagen propia que tiene una persona sobre si misma, sus
actitudes y valores. Se demuestra en el confianza a si mismo, la seguridad de despeñarse
bien en cualquier situación.
Conocimientos: Es toda la información que las personas poseen de áreas específicas.

Como conocimiento en anatomía, astrología, entre otro.
Habilidad: Capacidad de realizar ciertas actividades físicas o mentales.
Las competencias mentales o cognoscitivas se dividen en pensamiento analítico que es

todo aquello que lleva un procesamiento de información y análisis de causa- efecto. Por
10
Alles, Martha, Gestion por compentecias: el diccionario, editorial Granica, 2002, Pág. 20
otro lado el pensamiento conceptual que permite conocer características en datos
complejos.
Analizando lo anterior se puede decir que las competencias de conocimientos y

habilidades son las mas visibles y fáciles de desarrollar mientras que las competencias
que tiene que ver con el concepto de si mismo, motivación, personalidad, etc., son mas
difíciles ya que juegan con el interior de cada individuo. Según Spencer y Spencer en el
libro, Gestión por competencias el diccionario, esto se puede evidenciar en el modelo de
Iceberg.
Visible
Destrezas
Conocimientos
Auto concepto
Oculto
Rasgos
Motivos
Las partes por encima del agua, lo visible, son las destrezas y conocimientos de las
personas que están a la vista de todos. Mientras que la parte de abajo del agua, no visible,
tiene que ver con el concepto de uno mismo y los rasgos de personalidad. Actualmente las
empresas contrata basados en lo visible del iceberg, sus conocimientos en
administración, etc.; pero deberían tener en cuenta que el concepto de uno mismo, la
personalidad, su motivación frente a los retos, entre otras competencias; al ser mas
difíciles de desarrollar puesto que son parte de cada ser, deberían ser el factor mas
importante para contratar a una persona en una empresa.
Es importante aclarar que las competencias mas difíciles de detectar son los rasgos de
personalidad, luego el concepto de uno mismo y finalmente las habilidades, destrezas y
conocimientos de la persona. Para cerrar la idea de Spencer y Spencer, este, clasifica las
competencias según los siguientes puntos: (basado en el libro, Gestión por competencias
el diccionario)
Competencias de logro y acción
Competencia significado Qué implica

Orientación al logro Es la capacidad de guiar Es una de las competencias
todas las acciones para el que mas fomenta el
logro de objetivos coaching, ya que la idea es
deseados. Se debe actuar definir metas para que se
con velocidad y tomando logren sea personalmente o
decisiones necesarias si es el caso en un grupo de
para superar los retos y trabajo donde todos estén
dificultades. Teniendo enfocados a que lograr los
claro las metas y mismo objetivos.
manteniendo un nivel de
rendimiento alto,
enmarcado en las
estratégicas de la
organización.
Calidad de trabajo Tener la excelencia en Esta es una de las
todo lo que se realiza en competencias a la que se
el trabajo. Debe tener un quiere llegar por medio del
conocimiento claro de coaching. Ya que se busca
los procesos del área de en el fondo de cada ser, para
la que es parte, buscando encontrar si se siente a
soluciones practicas para gusto con su trabajo, y de
lograr beneficios para si esta manera permitir que sus
mismo y la empresa. labores las cumpla con
Finalmente debe mayor motivación y
compartir su eficiencia, para tener
conocimiento excelencia en el trabajo.
profesional, basándose
en hechos y la razón.
Iniciativa La habilidad de ir más Por medio de procesos como
adelante que los demás el coaching, se tiene claro
en las acciones que las metas y acciones para
realiza. Esto implica que cumplir los objetivos y de
hay que saber haciendo esta manera se logra
se dirige para tener claro identificar con mayor
la forma de actuar, rapidez acciones para
buscando oportunidades mejorar en el cumplimento
y soluciones a de estas.
problemas. Es ser
proactivo.
Búsqueda de Es la curiosidad que Es importante ir más allá de
información tiene cada persona por lo que se pide para que de
saber y buscar sobre más esta manera se busquen
cosas. Es buscar soluciones claras,
información más allá de conociendo mejor los
lo que se requiere en los procesos en la organización,
puestos de trabajo, que y de esta manera se puede
requiere mayor análisis y ver que teniendo claro sus
será información valiosa metas (coaching) se interesa
para el futuro. más por buscar como
cumplirlas.
Competencias de ayuda y servicio

Desarrollo de las personas Es que las personas Esa una competencias que
alrededor de las uno, influye en mejorar el
crezcas intelectual y trabajo en equipo de la
moralmente. Esto requiere organización, ya que se
mejorar la formación y el tiene una conciencia de
desarrollo de los demás desarrollar el potencial
conociendo las necesidades humanos y preocuparse por
de la organización. mejorar cumpliendo con las
necesidades de la empresa.
Orientación al cliente Esto es ayudar y servir de la Es una de las competencias
mejor manera a los clientes. que ayuda a enfocar mejor
Es decir que se debe el trabajo, ya que se debe
comprender y satisfacer sus cumplir con la satisfacción
necesidades, tendiendo de l cliente y de esta manera
conciencia de sus sentir que el trabajo se ha
problemas para resolver y cumplido de manera
mejorar en el servicio, y de satisfactoria.
esta manera planificar las
acciones cumpliendo con lo
que estos esperan de la
empresa.
Competencias de influencia
Influencia e impacto Es la capacidad de generar Es primordial tener claro
un impacto, efecto en un quien es el líder que
grupo de trabajo. Lograr contribuye en el desarrollo
persuadir e influir en ellos del trabajo en equipo, ya
para realizar acciones que organiza y empodera a
determinadas. todos a que realicen sus
tareas enfocadas al logro de
objetivos del equipo o
personales de cada uno.
Construcción de relaciones Actuar para establecer y Dentro de procesos como el
mantener relaciones coaching, es fundamental
cordiales y reciprocas, que crear relaciones estrechas,
permitan crear redes de donde se tenga claro las
contacto con diferentes roles de cada uno, y de esta
personas para mejorar en la manera tener acciones para
eficiencia del trabajo. permitir cumplir con los
objetivos del área de
trabajo.
Conciencia organizacional Esta competencia permite Es muy importante tener
identificar las relaciones de claro esta competencia ya
poder dentro de la empresa. que da un contexto de cómo
Esta lleva a identificar es la estructura y
quienes son las personas funcionamiento de los
que toman las decisiones y procesos en la organización.
así mismo prever de qué
manera va impactar las
diferentes situaciones en la
estructura de la empresa.
Competencias gerenciales
Desarrollo de equipos La habilidad de desarrollar Al comprender que es lo
los recursos humanos, es que cada uno hace dentro
decir que se debe tener del equipo de trabajo, se
facilidad para las relaciones tiene mas claro cual son sus
interpersonales y la metas y se compromete con
capacidad de comprender todos para lograr los
como las acciones objetivos del grupo o área.
personales impactan sobre Dentro de esta competencia
el éxito de las demás. Es es clave la escucha de los
lograr que dentro del equipo líderes para comprender las
exista compromiso y necesidades de los
fidelidad. colaboradores.
Trabajo en equipo Es la capacidad para ayudar En esta competencias el
y cooperar con los demás, y compromiso y buena actitud
así formar parte de un de trabajar en grupo es la
equipo de trabajo que tiene clave para lograr las metas
procesos, tareas y objetivos previstas, así que el
compartidos coaching será fundamental
para reforzar estos grupos y
logra runa comunicación
estratégica para el logro de
objetivos.
Liderazgo El liderazgo es la habilidad Es clave para el proyecto
de dirigir a un equipo de esta competencia ya que
trabajo. Este permite crear permite que el trabajo en
un ambiente cálido, de equipo tenga un orden y
cooperación y compromiso, claridad, ya que existe una
donde todas las acciones persona que los guía y
están enmarcadas en la empodera, potencializando
misión y visión de la sus habilidades para que
organización. cumplen satisfactoriamente
con sus objetivos.
Competencias de eficacia personal

Autocontrol Es el dominio de uno Es clave potencializar estas
mismo. Es decir que es la competencias, ya que la
capacidad de controlar las persona debe tener claro sus
emociones propias y no acciones y forma de actuar
reaccionar de manera frente a sus objetivos,
negativa, frente a sabiendo que existen retos y
oposiciones o estrés. dificultades para lograrlo.
Confianza en si mismo La confianza en si mismo, Es la compentencias que
es el convencimiento que más potencializar las
cada uno tiene de que puede sesiones de coaching
realizar con éxito las tareas personal, ya que permite
y resolver problemas. Esto creer en uno mismo, que
implica que se debe afrontar tiene las habilidades y
nuevos retos con confianza destrezas de cumplir sus
y seguridad en uno mismo. metas personales y
profesionales.
Pensamiento analítico Es la capacidad de entender Es una competencias que
y resolver problemas. Para requiere tiempo y
esto se debe realizar dedicación, para fortalecer
comparaciones, establecer en sesiones personales y
las prioridades, reconocer grupales de coaching, el
las consecuencias en las pensamiento analítico para
secuencias temporales y así reaccionar con rapidez
mismo la relación de todos frente a situaciones difíciles
las partes que lo componen. y nuevos retos.
Para definir las competencias en dos grupos fundamentales, Spencer y Spencer lo explica
de esta manera:
Competencias de punto inicial: Características esenciales necesarias para cualquier

empleo para trabajar bien. Es decir son conocimientos o habilidades básicas, como leer,
conocimiento del producto, etc.
Competencias diferenciales: Por medio de estas competencias se distinguen las personas

de niveles superiores, como por ejemplo la de orientar a nuevas objetivos que la
organización requiere.
Así mismo es pertinente analizar otra definición de competencias para fortalecer lo que
significan dentro de la organización. Según Claude Levy-Leboyer (en el libro Gestión por
competencias: el diccionario) las competencias son comportamientos observables en la
realidad donde se integran rasgos de personalidad aptitudes y conocimientos adquiridos.
Las competencias, cada persona sabe manejarlas según su situación para hacerlas mas
eficaces, demostrando la unión entre las características individuales y las cualidades
necesarias para lograr el objetivo previsto en su puesto de trabajo.
Teniendo en cuenta esto, existe gran cantidad de competencias en los individuos, lo que
hacen las organizaciones y diferentes autores, es agruparlas según las actividades que
necesitan de estas. Se pueden nombrar como competencias individuales las siguientes:
presentación oral, comunicación oral, análisis de problemas en la organización,
planificación y organización, sensibilidad, negociación, tenacidad, conexión, creatividad,
toma de decisiones, energía, escucha, no dar consejos, iniciativa, tolerancia al estrés,
adaptabilidad, motivación, hacer preguntas, tomar riegos, entre otras.
Para la autora engloba todo el significado de la gestión por competencias explicándolo de

esta manera. “las competencias individuales y competencias claves para la empresa están
estreche relación: las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la
integración y la coordinación de las competencias individuales, al igual que, a otra escala,
las competencias individuales representan una integración, coordinación, conocimiento y
cualidades individuales. De ahí la importancias, para la empresa, de administrar bien su
stock de competencias, tanto actuales como potenciales”.11
En el libro “Las competencias: clave para un gestión integrada de los recursos humanos”
se cita Boyatzis definiendo, que las competencias son una característica subyacente en
una persona, que esta casualmente relacionado con una actuación exitosa en un puesto de
trabajo. En la división de las competencias, se encuentran las diferenciadores que
distinguen el buen desempeño de una persona frente a otras en el trabajo y las umbral son
las competencias esénciales para lograr un despeño medio o mínimo en el trabajo.
11
Alles, Martha, Gestión por competencias: el diccionario, editorial Granica, 2002, Pág. 27
Es decir que las competencias se dan por una intención, se realiza la acción y finalmente
se logra un resultado. Con relación a esto, las empresas deben contratar a su personal
según la motivación que estos muestren al trabajo y los rasgos de carácter que se
identifiquen para luego, desarrollar conocimientos y habilidades para el puesto de trabajo
(ya que es mas fácil de lograr cambios en los conocimientos que en los rasgos de
personalidad).
Comprendiendo el significado de competencias, las competencias individuales están

estrechamente relacionadas con las competencias claves de la empresa para que de esta
forma los objetivos y metas de esta, sean cumplidos a cabalidad. Por esta razón las
empresas dan importancia al cuidado de su almacenamiento de competencias
individuales, actuales y potenciales, para dar mejores resultados. Las competencias
individuales se identifican a través de estudios de comportamientos mientras que las
competencias de la empresa se utilizan para métodos de análisis de mercados y de
desarrollo de los proyecto dentro de la organización.
1.3.2 Esquema por competencias
Al tener claro lo que es el significado de las competencias, se puede comenzar a trabajar

en el esquema por competencias. Para comenzar este proceso se necesita:
• Definir misión y visión

• Definir las competencias por la alta dirección de la empresa.
• Probar las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.
• Validación de las competencias
• Diseñar procesos de recursos humanos por competencias.
Durante todo el proceso es preciso el seguimiento de la dirección de la empresa para el

buen desempeño de la gestión por competencias. Para definir criterios efectivos de
competencias los pasos a seguir son:
• “Definir criterios desempeño.
• Identificar una muestra.
• Recoger información.
• Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencia de cada una
ellas; esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente
apertura en grados.
• Validar el modelo de competencias.
• Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección,
entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de
sucesión y un esquema de remuneraciones.”12
La gestión por competencias se debe aplicar a cada proceso de los recursos humanos para
mejorar las prácticas en la empresa y así mismo el servicio de esta:
Selección
Para el proceso de desarrollo de selección; en la empresa es necesario identificar los

perfiles y descripción de puestos por competencias. Al realizar las entrevistas por
competencias, aunque la mayoría de las personas creen que pueden hacer entrevistas, no
todos logran objetivos eficientes, ya que se necesita de un método y personas con
experiencia para lograr detectar por medio de preguntas los comportamientos observables
en el pasado en relación a la competencia que se desea evaluar.
Evaluación por competencias
La evaluación por competencias logra identificar problemas y soluciones de que manera

hacer, entrenar y cambiar de puestos o como desarrollar en un futuro al personal que esta
dentro del capital intelectual de la empresa. Por esta razón frente a una compra y vente de
la empresa las evaluaciones por competencias es lo que logra la unidad diferenciadora
sobre el valor del negocio.
12
Alles, Martha, Gestión por competencias: el diccionario, editorial Granica, 2002, Pág.
32
Planes de carrera y de sucesión
Para los planes de carrera y de sucesión se combinan lo que se necesita de conocimientos

y habilidades específicas con las competencias conductuales que se solicitan. En los
planes de sucesión es necesario analizar las competencias individuales y lo que requiere el
puesto. Así mismo es necesario crear planes de jóvenes profesionales, donde se
desarrollan competencias que la empresa analiza para su futuro como directores de la
organización.
Análisis y descripción de puestos
Para el esquema de gestión por competencias es fundamental realizar un análisis y

descripción de puestos por competencias para seguir en el desarrollo de los procesos de
recursos humanos. Por lo tanto para entrenar por competencias la empresa debe conocer
las competencias de cada persona en la organización y de esta forma comenzar con el
proceso de capacitación y entrenamientos. Desarrollando todo lo anterior, recursos
humanos logra unir sus proyectos con la misión visión y objetivos de la empresa.
Evaluación de desempeño
Para continuar dando buenos resultados con los procesos en recursos humanos es
necesario la evaluación de despeño donde la descripción del los puesto es primordial para
arrojar buenos resultados con evaluadores especializados con experiencia en este campo.
Así mismo la evaluación de 360* es exitosa ya que dirige a las personas a la satisfacción
de las necesidades y expectativas no solo del jefe sino de todos los públicos que reciben
su servicio, en este un grupo de personas evalúa a otras basados en unos ítems
determinados.
Remuneración
Para finalizar con estos procesos de RRHH, teniendo en cuenta las competencias
necesarias para el puesto y el despeño que la persona haya dado durante un periodo de
tiempo, evaluando el despeño por competencias, se remunerara su trabajo.
1.3.3 Métodos de evaluación del desempeño
Para la evaluación y estudios de las competencias y habilidades de las personas en la

empresa, los métodos tradicionales como tests de aptitudes, contenido de conocimiento y
los títulos académicos, no están dando su mejor resultado ya que no sirven para predecir
los actos en el trabajo, la vida personal y establecen sesgos en contra de las minorías. Por
lo tanto Mc Clelland y Dayley (En el libro “Las competencias: clave para un gestión
integrada de los recursos humanos”) teniendo en cuenta los puntos de investigación, con
relación a la muestra para descubrir variables que logran predecir las actuaciones en el
trabajo; crearon el método de entrevistas por incidentes críticos (BEI) que “en esencia,
pide a la persona que piense en varias situaciones importantes en el trabajo en las que las
cosas salieron bien o mal; luego, se le pide que describa esas situaciones narrándolas con
todo detalle y respondiendo a preguntas de tipo: ¿Qué hizo que llegase a esa situación?
¿Quiénes intervinieron? ¿Qué pensó usted en esa situación? (…)”13. La información dada
por estas entrevistas se le da puntaje según el método CAVE (análisis del contenido de la
expresión verbal) que permite identificar diferencias de características mostradas por
personas con nivel superior en el trabajo y las características que necesita el puesto.
También se puede identificar puntos importantes analizar del desempeño de las personas,
por medio de la evaluación por competencia en el que se estudió a las personas que han
tenido un nivel superior en el trabajo y se determinan las características que el puesto
necesita según las conductas de esa persona. Identificado estos puntos, por ejemplo los
directivos deben tener la tarea de planificar y organizar, y para esto es necesario dos
competencias subyacentes como la motivación por el logro y la mentalidad analítica.
13
Haygroup, Las competencias: clave para un gestión integrada de los recursos humanos, ediciones
Deusto, Pág. 27
1.3.4 Proceso para traducir retos estratégicos en conductas y competencias
requeridas
Para identificar los perfiles de competencias hacia el éxito de la organización, se crea un

proceso en que se traducen los retos estratégicos a la conducta necesaria y competencias
requeridas por el puesto. Se debe comenzar con un panel de expertos que estudian y
analizan las competencias necesarias en los puestos con una visión hacia el futuro de la
empresa. Luego por medio de las entrevistas de incidentes, se toman casos de la vida real
(son 12 personas de actuación superior y 8 de actuación media) y se precisa que son las
competencias y la forma en que están enunciadas en el puesto de trabajo. Después se
realiza un análisis de datos donde se transcribe la información de las entrevistas, se
validan las competencias para ver su viabilidad en otros grupos de personas. Se realiza
una planificación de las aplicaciones en donde los modelos de competencias son el
núcleo, y se logra crear en torno a este políticas y técnicas de recursos humanos
(formación y desarrollo, remuneración, planes de carrera, entre otros) que se
interrelaciona.
Después de estos puntos se realiza la selección basada en competencias, que logra

métodos de filtrado mas rápidos y eficaces para conseguir candidatos aptos para el puesto.
Finalmente una planificación de la sucesión para mirar si son idóneos para el puesto por
medio de test, BEI, simulación y analizar si cumplen con las competencias de este.
Para lograr buenos resultados en esta metodología existe el PAC, que es un proceso de
desarrollo de competencias para mejorar el nivel de estas. Primero se debe reconocer por
medio de un estudio de caso que ayuda a reconocer competencias que permitan predecir
una excelente actuación en el trabajo. Luego comprender las competencias y como se
aplica en la realidad, para finalmente evaluar el nivel de competencias que tiene la
persona y ponerlas en práctica con información de retorno que indique el nivel según la
actuación superior. Después de este proceso se aplica al trabajo poniendo metas con
acciones definidas para usarlas.
1.3.5 Competencias de las nuevas organizaciones
Al comprender la información sobre la gestión por compentecias, se puede analizar cuales

son los retos actuales de esta en las organizaciones, por lo tanto teniendo claro los grupos
que se manejan con las diferentes compentecias que tienen los individuos, se puede
analizar algunas de las competencias que buscan las empresas actualmente en cada uno de
sus colaboradores.
Para las nuevas organizaciones que están conformadas por grupos de trabajo, se puede
prever que los ejecutivos, directivos y empleados de esta necesitan las siguientes
competencias: (basado en el libro de “Las competencias: clave para un gestión integrada
de los recursos humanos”)
Ejecutivos:
• razonamiento estratégico: Capacidad de comprender el entorno con oportunidades
y amenazas del mercado para la empresa.
• liderazgo de cambio: Comunicar la visión de la empresa utilizando sus recursos
para generar de manera óptima cambios en la organización.
• gestión de las relaciones: Capacidad de establecer relaciónese influir sobre redes
primordiales para el buen desempeño de la empresa.
Directores:
• Flexibilidad: Lograr cambios en estructuras y procesos de dirección para generar
cambios necesarios en la organización.
• Introducción al cambio: Liderar el cambio, logrando que todos en la empresa
estén dispuestos a cambiar lo que necesita la empresa.
• Sensibilidad interpersonal: Escuchar las observaciones de diferentes personas en
la organización.
• Delegación: Conjunto de tareas en la dirección, comunicar la información,
solicitar ideas d e los compañeros, fomentar el desarrollo de los empleados,
delegar responsabilidades, entre otras.
• Trabajo en equipo: lograr que diferentes grupos de personas trabajen juntas para
lograr las metas de la empresa.
• Transferibilidad: Poder adaptarse fácilmente a otros entornos y ciudades con
culturas diferentes.
Empleados:
• Flexibilidad: Considerar el cambio como una estimulante oportunidad para
mejorar.
• Motivación para buscar información y capacidad de aprender: Tener ánimo por las
oportunidades de tener nuevas habilidades.
• Orientación hacia el logro: Impulso a innovar, tener mejoras en productividad y
calidad de los procesos.
• Motivación para el trabajo bajo presión del tiempo: se debe tener resistencia al
estrés y dedicación a la organización.
• Colaboración: Trabajar colaborando en grupos multidisciplinarios.
• Orientación hacia el cliente: ayudar verdaderamente a los demás y tener la
compresión para escuchar las necesidades del cliente.
Estas demuestran que los integrantes de una empresa tiene la libertad de actuar basados
en un análisis de las competencias de estas personas con las competencias que requiere la
empresa logrando la unión de estas y el desempeño de todos las tareas de sus puesto de
trabajo.
Las gestión por competencias permite que los recursos humanos de la empresa tengan
procesos interrelacionados, para su desarrollo y aprendizaje dentro de esta. Logra
identificar con mayor claridad, teniendo en cuenta la misión y valores de la empresa, las
competencias que cada puesto debe requerir para el excelente desempeño de la
organización.
Para seguir con el objetivo de tener alto rendimiento en todos lo niveles de la

organización y teniendo en cuenta que para la escogencia del personal y el mantenimiento
de estos dentro de la empresa se debe gestionar sus competencias, es necesario resaltar la
importancia del proceso de coaching. Este permite que las competencias que según el
modelo Iceberg, no son visibles, se les preste más atención, para que los empelados
logren la satisfacción laboral para saber que están dando lo mejor de si mismo porque les
gusta trabajar en la organización.
Por esto a continuación se expondrá un análisis del significado del coaching y sus
beneficios en el desarrollo de todos los procesos de la empresa para así darle mayor
importancia a las competencias que se deben generar y la comunicación efectiva interna y
externa que se debe llevar a cabo dentro de la organización.
1.3.6 Liderazgo:
El liderazgo actualmente es un factor diferencial en las organizaciones y hasta en la vida

propia, sirve para llevar un mejor estilo de vida y poder trabajar en equipo de manera
efectiva para así poder tener el mejor desarrollo tanto económico como social dentro de
cualquier empresa. El liderazgo en la mayoría de compañías es considerado como una de
las competencias que más necesita de capacitación y que los empleados deben trabajar
por, para que este término se use de manera adecuada con su par, su jefe, subalterno y en
general con el resto de los empleados de cualquier empresa. Sin embargo, el término
liderazgo y su manera de ejecutarse y llevarlo a cabo han cambiado durante las épocas.
Un término que se ha visto afectado por los cambios de la economía, de ver al ser con
respecto al hacer, la manera en que se motiva a los empleados, en las nuevas técnicas de
administración de empresas, etc. Lo importante es que se ejerza un buen liderazgo en la
vida y en el trabajo para que permita que ésta sea más eficiente y a su vez la organización
donde uno se encuentre.
4.1.1.1 Qué es liderazgo
El liderazgo es una cualidad que poseen ciertas personas. Sin embargo, es una cualidad
que se puede desarrollar con el tiempo. El término liderazgo no se debe mezclar con el
tema de saber dirigir, ya que son dos aspectos muy diferentes. El líder no sólo hace
buenas elecciones sino a su vez arrastra a su equipo de trabajo. Es decir, los motiva a que
trabajen, sigan adelante siempre estructurado por sistemas de control e información. “El
liderazgo es, en el límite, aquella capacidad de conducir a una organización hacia el
futuro elegido sin necesidad de procedimientos y controles sino en la cualidad que hace
por si sola converger los procesos espontáneos de una organización hacia el logro de los
propósitos”14 Otra definición muy acertada que podemos encontrar de liderazgo es la
siguiente: “El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para
que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe
entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc. De tal
definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo: 1) El proceso intelectual de
concebir los objetivos de la organización. 2) El factor humano, esto e, influenciar a la
gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de objetivos.”15
El líder en una organización tiene el deber de que los fines se cumplan y la gente lo siga.
Esto se logra mediante una conexión subconsciente pero que es lograda con la manera de
hablar, el tono de voz, los resultados de metas que este líder demuestre. Es por esto que se
dice que “el seguidor busca en el líder su “garra de mono inteligente” ya que anhela
encontrar en él quien, por su capacidad y porque quiere mi bien, puede asumir su
abdicación en él de su búsqueda de felicidad, de su realización, de su seguridad”16. Un
buen líder siempre debe contar con características personales, emocionales y
temperamentales que lo diferencien de los demás. Un líder no debe ser una persona del
común, sino por el contrario debe ser una persona con cualidades que lo resalten de la
multitud. En este caso no es necesario tanto de las aptitudes estratégicas o técnicas sino de
estas cualidades mencionadas, las cuales convierten al líder en un visionario, que es una
herramienta mucho más útil para las organizaciones, ya que se encuentran técnicos en
14
GINEBRA, Joan: “El liderzgo y la acción”. Editorial: McGrawHill. Colombia, 1997
15
http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm
16
GINEBRA, Joan: “El liderzgo y la acción”. Editorial: McGrawHill. Colombia, 1997
cada área más no líderes. Es por esto que Jhon Kotter es un obra “El factor liderazgo”
hace referencia a los dos siguientes parámetros que debe seguir el líder, primero concebir
una visión y generar estrategias para llevar a cabo las metas. Segundo, lograr un
“network” cooperativo donde este grupo de trabajo esté constantemente motivado y
comprometido con la visión propuesta.
4.1.1.2 Estilos de liderazgo
Luego de cumplir con lo requisitos y los cuatro factores se distinguen en la sociedad

diferente tipos de líderes o de liderazgo. Los tres estilos más representativos de liderazgo
son los siguientes: el líder autócrata que es el que siempre toma todas las decisiones
asumiendo toda la responsabilidad. A su vez inicia todas las acciones, dirigiendo y
motivando a sus subalternos bajo la disciplina, obediencia y eficacia. Sin embargo tiene
un problema para delegar ya que no confía en su equipo de trabajo y siempre quiere tener
la fuerza y control de todas las acciones y decisiones que toma. Otro estilo de liderazgo es
el participativo el cual usa la consulta para tomar decisiones, muchas veces consulta sus
ideas y opiniones y la del resto de su equipo de trabajo para determinar ciertas acciones.
Es un líder que escucha, es eficaz y acepta las ideas y críticas de otros que le ayuden a ser
mejor líder. El tercer estilo de liderazgo se denomina líder liberal- concesivo o Laissez
Faire el cual se refiere a la manera en que se delega autoridad a los miembros del grupo.
Se les da la confianza de tomar las diferentes decisiones, aunque estos miembros del
grupo deben tener su propia motivación, guía y control. Uno de los problemas de este
estilo de liderazgo es que el mismo líder no aporta a su grupo además que hay poco
contacto entre él y sus seguidores. Otro estilo de liderazgo que no es tan significativo es
el carismático donde se encuentran los líderes que por sus cualidades sociales logran que
las personas crean en ellos. Este estilo de liderazgo no necesita específicamente de
estrategias, ni de logros realizados por el líder sino es algo mucho más popular. Dentro
de los líderes carismáticos podemos encontrar como ejemplo a Jesús.
4.1.1.3 Los factores del liderazgo
Para convertirse en un excelente líder se deben cumplir unos factores que permiten al
individuo encontrar las fortalezas que tiene para ser el mejor. Un líder debe cumplir con
un conjunto de elementos que mencionáremos a continuación a parte de los personales
anteriormente mencionados, estos factores se convierten en pequeñas estrategias para
convertirse en el mejor.
El primer factor de liderazgo se llama: ÉSTE ES CAPAZ. Crear sentido de crisis de

manera que su equipo esté listo para un momento así. Siempre tener una solución para el
recambio, tantear la suerte para no arriesgarse inútilmente, saber jerarquizar objetivos y
detalles, saber retirarse a tiempo, y cuidar la compostura.
El segundo factor de liderazgo que es determinante para que el grupo siga a ese sujeto es
el siguiente: “ÉSTE (EL LÍDER) QUIERE MI BIEN”17 Porque a pesar que los seguidores
son arrastrados ellos ponderaron esa persona porque sienten que es lo que más les
conviene y les va a ir bien tanto personalmente como grupo.
El tercer factor básico para convertirse en un buen líder positivo para la organización,
surge cuando el líder HACE VER AQUELLO QUE VALE LA PENA. Este factor se
refiere a la manera en que se puede dar sentido a lo que se hace y a la organización donde
se trabaja. Es que cada cosa que se haga tenga un para qué y un por qué, así el equipo
sabe hacia donde va y la razón de ser de lo que están haciendo. Como diría Nietzche:
“Quien tiene un para qué, encontrará casi siempre el cómo”.
El último de los cuatro factores es que el líder SE INVOLUCRE DE UN NUEVO

TOTAL. Así se debe tener un sentido de la acción. Un ser que tome partido, ya que como
dice el viejo refrán: los neutrales nunca hicieron historia. Debe ser un hombre de una sola
pieza, ya que la honestidad es de los valores más apreciados dentro de una compañía.
17
GINEBRA, Joan: “El liderazgo y la acción”. Editorial: McGrawHill. Colombia, 1997
Estos cuatro factores que conforman a un buen líder y le dan las pautas para hacerlo
ayudan a que la organización logre su misión y la visión logre ser compartida por todos
sus trabajadores.
4.1.1.4 Procesos del liderazgo
El moderno liderazgo se basa en cuatro o cinco procesos básicos: El primero se refiere a

la planificación que es la manera más lógica para definir los procesos y técnicas que se
necesitan para el logro de fines. El segundo proceso se refiere a aprender a realizar una
efectiva elaboración de presupuestos que es la parte relacionada con las finanzas de la
organización. Luego viene la organización que indica como se debe crear una estructura
formal con personal cualificado y con la maquinaria y los recursos necesarios, para que
así los empleados se desempeñen adecuadamente mediante incentivos profesionales y
financieros. El último proceso se denomina control que se refiere a la manera en que se
coordinan procesos para saber como reaccionar a crisis y cómo se deben ejecutar todas las
acciones. Llevando a cabo estos cuatro procesos se permite que se cree el clima
organizacional perfecto para desempeñar un buen liderazgo y que este personaje y
personas cumplan con su deber de líder y se desempeñe de acuerdo a los requisitos y los
factores de liderazgo.18
Es por esto que hoy en día se necesitan organizaciones modernas que tengan un estilo
diferente de liderazgo, un estilo innovador cumpliendo las características y factores
anteriormente mencionados para así cambiar la vieja idea que liderar es dirigir sino todo
lo contrario, lograr capacitar a un líder efectivo. Donde este líder haya sido escogido por
los demás y no por el mismo, donde la autoridad que tiene la sabe administrar, sabe cómo
se hacen las cosas, sabe asignar tareas y responsabilidades y siempre logra motivar a los
demás.
El liderazgo en todas las posiciones jerárquicas de la organización es importante, pero

sobre todo es esencial cuando la persona maneja grupos o equipos de trabajos donde
18
KOTTER, Jhon: “El factor liderazgo”. Ediciones Díaz de Santos S.A. Madrid, 1990
puede desarrollar todos estos factores, además de crear una visión competente y poder ser
exitoso, llevar a sus pares y subalternos al éxito también.
Entonces es claro identificar la función que el líder teniendo dentro de la organización y

por ende dentro de los grupos de trabajo que la forman. Por lo tanto a continuación se
expondrá el significado de los grupos de trabajo (anteriormente ya se ha hecho referencia
a este punto) que conforman la organización, para analizar sus beneficios y reforzar la
idea de que los lideres en estos, son los que llevan al grupo a lograr las metas propuestas y
así permitir el buen funcionamiento de todas las áreas en la organización.
4.1.1.5 Gestión en el liderazgo
El líder es una persona que ocupa una posición dentro del grupo. Tannenbaum y Massarik
definen el liderazgo como: una influencia interpersonal ejercida durante una situación y
dirigida, por medio, del proceso de la comunicación, hacia el logro de una o varias metas
específicas. El líder es la persona que ejerce esa influencia interpersonal.
Para que una persona se torne en líder no es algo al azar sino todo lo contrario. Esto
sucede porque aspectos del grupo y sus circunstancias. El nivel cualitativo de un grupo es
la primera circunstancia, que tantas veces una persona trabaja en las diferentes actividades
del grupo. La mayoría de estas actividades se realizan en conversaciones que se tiene con
una o más personas. Es en la comunicación que la gente genera credibilidad y surgen los
diferentes líderes. Otro aspecto significativo es la posición que tiene frente a la vida y el
carácter que pueda demostrar. Ya que es a partir de este factor que se determina que tanto
poder se le puede entregar a una persona y que tan eficaz en su rol de líder se puede
convertir.
En una organización siempre debe existir un líder en los diferentes grupos que se
conformen, además de los líderes que están preestablecidos por el organigrama. Estos
líderes deben tener una forma de liderazgo participativo o consultivo, ya que el liderazgo
patriarcal o dominante ha sido relegado a un segundo plano. El liderazgo bien manejado
puede hacer que los grupos trabajen de manera adecuada y en torno al cumplimiento de
metas. Es por esto que el líder debe aprender a comunicarse, a usar habilidades como el
de la escucha, el hablar y escribir de la mejor manera posible. El líder debe ser el
motivador hacia el cumplimiento de los objetivos.
Es por esto que los líderes deben tener un excelente manejo del lenguaje. Aunque como lo
mostrábamos anteriormente muchas veces se escoge al líder precisamente por esos
factores como el de status social, nivel de estudio, conversaciones realizadas y
pensamientos y posiciones en temas varios en la vida. Si una persona es hábil con todos
estos factores es muy posible que tenga un buen manejo de la comunicación. Sin
embargo, es necesario capacitar o entrenar a los líderes positivos que hay dentro de una
organización para que desarrollen al máximo estas cualidades y los grupos trabajen
unidos y fortalecidos.
1.3.7 Trabajo en equipo:
Actualmente muchos gerentes cuestionan si el trabajo en equipo es necesario y si las

consecuencias son benéficas para la organización. Sin embargo, se ha demostrado que los
grupos se unen para mantener y satisfacer las necesidades y poderse mantener
fortalecidos ante las amenazas y posibilidades que se presentan en las empresas. Sin
embargo, la existencia de grupos es necesaria dentro de las culturas organizacionales ya
que son estos mismos quienes la conforman, afectando así las conductas y actitudes de los
empleados. Es por esto que los grupos o equipos de trabajo son considerados parte
esencial de la estructura social de las organizaciones. Los grupos de trabajo son muy
importantes para el desarrollo de líderes además de ser la base del coaching y donde se
lleva a cabo la comunicación y a desarrollar las competencias de cada individuo. Los
grupos de trabajo son una herramienta importante para el desarrollo de la misión y visión
ya que en conjunto y con un trabajo guiado hacia el éxito, las organizaciones cada día son
más complejas pero a su vez con procesos más coordinados.
4.1.1.6 ¿Qué es trabajo en equipo?
El trabajo en equipo es una competencia que permite que varias personas trabajando
juntas cumplan un objetivo en común para poder cumplir una meta que los beneficie a
todos. El trabajo en equipo permite que todo funcione más ágilmente y haya mayor
coherencia en los diferentes procesos dentro de una organización. Esta competencia es
una de las más importantes que debe desarrollar cualquier ser humano tanto a su vida
personal como profesionalmente, ya que permite la interacción con seres humanos y el
trabajo mutuo.
4.1.1.7 Fases para el trabajo en equipo
Para que un trabajo en equipo sea exitoso se debe contar con buenos líderes sobre todo en
el área de gerencia y segunda línea. Al igual es importante seguir con cuatro fases que
son descritas por James Donelly en su libro sobre Administración. Estas cuatro fases son:
adaptación mutua, toma de decisiones, motivación y control.
La adaptación mutua es cuando se empiezan a encontrar los diferentes integrantes del

grupo que será formado. Muchos se unen por mutuas creencias, miedos frente a la
organización, desacuerdos con su trabajo, liderazgo efectivo, etc. Luego viene la toma de
decisiones donde la comunicación es abierta y entre unos y otros deciden como va a ser la
ejecución de las labores para hacerlo lo más eficaz posible. La motivación es la tercera
fase que es la que se refiere cuando el grupo alcanza una madurez y se siente motivado
por su líder para continuar trabajando. Finalmente, el control el cual se refiere a cuando el
grupo se ha desarrollado exitosamente y crean ciertas reglas y parámetros de disciplina
para lograr normas y coordinación para un buen trabajo en equipo.
4.1.1.8 Acciones sobre trabajo en equipo

En las estrategias de administración modernas se creó una llamada: círculos de calidad.
“Un círculo de calidad es un grupo de labores diseñado para lograr una actividad de
mucha participación por parte de los integrantes del grupo los empleados y supervisores
que forman el círculo de calidad de la misma área de trabajo se reúnen voluntariamente y
de manera regular para estudiar el control de calidad y las técnicas para mejorar la
productividad, así como para identificar y resolver problemas relacionados con el
trabajo”19. Esta estrategia es muy interesante y ha sido muy utilizada en empresas con
altas producciones y sobre todo con controles de calidad tanto nacionales como
internacionales muy rigurosos.
Las características más importantes de esta estrategia son: está formado por grupos
pequeños (4 a 15 personas), deben estar en el mismo departamento, el líder debe ser el
gerente de segunda línea del área y se capacitan con diferentes técnicas. Es un proceso
que ayuda a identificar los problemas pero a su vez que los diferentes miembros del grupo
propongan soluciones.
Otra estrategia que es muy utilizada actualmente en las organizaciones son las que están
basadas en el Coaching. El coaching que es una metodología anteriormente explicada
permite que los integrante so personas que están siendo coacheadas por su entrenador se
rija por el desarrollo de ciertas competencias que permitan que el trabajo en equipo sea
más efectivo y entre todos los miembros de éste se oigan, propagan y cambio su manera
de trabajar continua e igual por trabajar en nuevas formas de pensar, actuar y llevar a cabo
objetivos bajo el recurso del cambio en el ser para luego poder tener un cambio en el
hacer.
Las características más importantes de esta estrategia es que la comunicación es

transversal, hay un fuerte factor de liderazgo por parte del gerente de segunda línea y las
competencias individuales de cada miembro del equipo se pretenden volver competencias
19
DONNELLY JR. James, GIBSON, James, IVANCEVICH, Jhon: “La nueva dirección de
empresas… de la teoría a la práctica” Vol 2. Editorial McGrawHill. Colombia, 1999
grupales para asegurar el mayor desempeño del grupo y del desarrollo de la visión de la
organización.
4.1.1.9 Trabajo en equipo en las organizaciones actuales
Si todos estos procesos de recursos humanos logran un desarrollo excelente, darán

resultados eficientes y así mismo la empresa prosperara. Pero es necesario resaltar que
con estos procesos se definen perfiles y competencias de los puestos, y así mismo el buen
clima organizacional que se puede generar ya que cada uno tiene definido sus tareas y
tiene la capacidad para lograr los objetivos determinados. Es decir que el trabajo en
equipo será fundamental para el logro de las metas propuestas y de generar eficiencia
dentro de la organización.
Es por esto que las organizaciones actuales deben estar dispuestos a cambios por lo
nuevos retos que se presentan en esta década, ya que las relaciones jerárquicas serán
sustituidas por grupos de trabajo en donde todos tendrán acceso a la información de la
empresa. Estos grupos de trabajo tendrán la libertad de actuar según la misión dada por
los directores y su evaluación será basada en las consecuencias de esta.
Para que una organización donde el trabajo en equipo es la principal herramienta para el
logro de objetivos, esta debe seguir con las siguientes condiciones: La misión: Debe estar
definido por los directores de la empresa y debe ser informada con claridad en toda la
organización y cada grupo de trabajo. Las competencias: Las organización que comienzan
a crearlas entorno a las personas debe tener en cuenta sus competencias y así mismo
formarlas de acuerdo a lo que pueden aportar dentro de la empresa. La información: Estos
grupos de trabajo deben tener la libertad sobre como van a lograr la misión, pero para
estos es necesario el acceso directos a todos la información de la empresa. La cultura: Es
lograr que el personal tenga la disposición de asumir las responsabilidades que se le han
definido y de las tareas que se encomiendan en su grupo de trabajo. Es lograr que las
personas dentro de la organización se sientan libres para actuar pero teniendo en cuenta la
misión a seguir.
Con relación a las condiciones para estas organizaciones basadas en grupos de trabajo, se
debe analizar el papel del líder dentro de estos, y así mismo lograr una excelente gestión
de los recursos humanos para que se aprovechen las competencias de las personas y se
logre una gestión integrada de estas para el éxito de los roles dentro de la organización.
De esta forma las empresas deben mejorar su toma de decisiones de acuerdo a las
personas en la organización para evitar la superficialidad a la que han llegado.
Entonces, se debe analizar que las empresas al definir los perfiles de los puestos de
trabajo, solo los definen con una simple relación de cualidades que el candidato debe
tener, pero nunca se toman el tiempo de explicar con exactitud lo que significa esas
cualidades. Es decir que se debe exponer la conducta deseada, como por ejemplo: dotes
de sociabilidad: ser una persona agradable, mostrar interés por los demás, capacidad para
integrar grupos, entre otros.
1.4 COACHING:
1.4.1 ¿Cuándo empezó el coaching?
Timothy Gallwey experto en educación y tenis en Harvard, comenzó hace más de dos
décadas en el estudio de deportes como el tenis, golf y esquí. En el proceso de aprendizaje
de estos deportes, el papel primordial lo tiene el coach. El afirmo que “(…) si un coach
puede ayudar a un jugador a eliminar a reducir los obstáculos internos de su despeño,
fluye una inesperada capacidad natural sin necesidad de transmitirle en exceso cuestiones
técnicas”20. Es decir que el proceso de aprender y jugar esos deportes, se convierte en un
juego interior.
Gallwey fue de los primeros en mostrar un método simple pero general de coaching que
podía ser aplicado de inmediato en cualquier situación. Él comenzó a dar conferencias a
20
Whitmore, John, Coaching. El método para mejorar el rendimiento de las personas, España, 2003, pag.
20.
líderes empresariales, ya que este método estaba comenzando hacer efectivo en las
empresas. En estas conferencias no pretendía enseñar coaching, sino identificar algunos
de los problemas del diario vivir, tanto en los deportes como en las empresas y a dar
claves para superarlos.
Es así como John Whitmore entre otros interesados en este método, fueron en busca de
Gallwey y formaron un equipo de coaches del juego interior. Gallwey dio sus
conocimientos frente a la técnica y así Whithmore y otros, comenzaron a realizar clases
de tenis, esquí, golf interior. Muchos de los estudiantes comenzaron a preguntarse si estas
técnicas eran viables dentro de las empresas, y de esta manera se comenzó a aplicar este
método en las cuestiones más importantes de las empresas en las que trabajaban.
La gran mayoría de las máximos exponentes en coaching empresarial actual estudiaron en

la escuela de coaching de Gallwey.
Pensadores de las ciencias de la administración de empresas comienzan a interesarse por

el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las
teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas más
famosos: Don Shula, quien fue coach del equipo de la liga de fútbol americano los
Dolphins de Miami, y quien los dirigió durante 22 años, llevándolos a las finales (el
famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas.
Es entonces cuando el coaching empresarial comienza a ser más reconocido dentro de las
estrategias de desarrollo organziacional. Muchos de los coach entrenados por Gallwey,
comienzan a ensañar a directivos a practicar el coaching o ser coaches independientes
para directivos o equipos de trabajo dentro de la organización.
Es así como este juego se convierte en una cultura organizacional en un cambio del
lenguaje, de actitudes, de comportamientos y las maneras de pensar en los diferentes
procesos para generar un crecimiento continuo entre el empleado y la empresa generando
un guía común que beneficie tanto al individuo como a la misma organización.
Gallewey presentó uno de los principios básicos del coaching, en el que el oponente se
convierte en un amigo en la medida en que hace correr y esforzarse al jugador, pues si
solo se limita a pegarle a la pelota no ayudara a mejorar el juego. Es decir que el coach lo
que va a lograr no es darle solución y pautas para ser un buen trabajador, sino que la
persona misma se va ha dar cuenta de sus habilidades y del a manera como debe gestionar
su trabajo.
Lo importarte es logra que el coaching se convierta en un cultura dentro del a

organización que perdura siempre dentro de esta.
1.4.2 ¿Qué es el coaching?
En un mercado laboral tan competitivo, en donde hay mayor transición de trabajo, mayor
auto-empleo, mas pequeños negocios, inseguridad laboral, reestructuraciones y fusiones y
las compañías no tienen una inversión alta en el desarrollo de talento de los individuos; el
coaching se ha convertido en una herramienta útil para manejar todos los cambios que se
están generando en el mercado y en el mundo en general.
El coaching consiste en “liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo

su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle.”21 Según John
Whitmore en el libro Coaching. El método para mejorar el rendimiento de las personas Es
claro que esto no es nuevo, pues Sócrates siglos atrás ya lo había nombrado. Pero a raíz
de esto es como se pasa de pensar que los seres humanos son simples recipiente vacíos en
los que se debe verter, a pensar que son una bellota, que contiene en su interior el
potencial para convertirse en un esplendoroso roble. Pero para logra esto necesita de
alimento, estimulo y luz para crecer, sabiendo que el roble ya se encuentra en el interior.
Para mantener un esplendoroso roble, un buen jardinero, debe cuidarlo para que no se
muera. Este proceso lento pero de mucho cuidado asegurará que el roble crezca
21
21.
adecuadamente. Los líderes empresariales imitan al buen jardinero por medio del
coaching, para lograr el buen crecimiento de esas semillas de roble que llega a la
organización.
El coaching es un juego empresarial que concentra escenarios y actores (los empleados de

la empresa) que compiten para ganar. La idea es que durante este juego se mezclen
experiencias y enseñanzas que permitan a cada jugador llegar a un triunfo. Todo esto
será dirigido por un coach que será un aporte único de liderazgo personal; este coach se
encargará de guiar el talento humano de la empresa para llegar a realizar y convertir cada
meta en un triunfo.
Según Fernando escallon, coach profesional de internacionalcoach federation, “Aquí no

cambia el comportamiento, aquí lo que cambia es la persona, ya que el coaching puede
ser para cualquier cosa, no para organizaciones, sino para personas, en que se debe
transformar para poder hacer lo que la organización quiere y necesita. Cuando tocas el ser
estas yendo a la profundidad, la persona descubre sola lo que debe hacer para lograr el
éxito, cuando la persona se transforma su relación con el mundo cambia, su relación con
el jefe, empleados, organización todo esto mejora. Esto es algo muy poderoso que saca
todo el potencial que tiene, no en el hacer sino en el ser, no para vender mas sino para ser
mas.”22
El coaching genera una relación profesional entre el coach y el individuo o grupo, para
apoyar y lograr resultados exitosos con base en metas que el mismo asesorado establece.
Esta relación permite que el coach identifique en que lugar esta el individuo hoy y que
está dispuesto hacer para llegar a donde quiere estar en el futuro.
Al entrar en el proceso de coaching se genera un alianza entre el coach y el individuo, en

el que se deba analizar si se está dispuesto a oír otro punto de vista, y así mirar nuevas
perspectivas frente a temas diferentes en la vida. Es decir que se genera un compromiso,
en el que la responsabilidad juega un papel muy importante, y en donde se debe estar listo
a dedicar tiempo y energía para hacer cambios en su vida.
22
Anexo 1, Pág. 56
Es un sistema que incluye:
1. Conceptos
2. Estructuras
3. Procesos
4. Herramientas de trabajo
5. Instrumentos De Medición
6. Grupos de personas
7. Un estilo de liderazgo
8. Una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo.
La idea es crear grupos que permitan competir con ellos mismos para ganar cada juego,
en este caso sería la meta propuesta por la empresa o cambiar las falencias que se tengan.
La idea es mejorar el trabajo de los empleados a partir de elogios y retroalimentación

positiva basado en observación permanente. Es por esto que el coach siempre debe estar
pendiente de su grupo y estar atento a los cambios y a las necesidades del mismo.
Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las

cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no
ocurre alguna mejora no existió alguna interacción de coaching para mejorar el desarrollo
y la eficiencia del equipo de trabajo.
Dentro del coaching es importante que el coach genere una conversación entre los
individuos y asi se generen compromisos mutuos. Es por esto que el coach debe tener una
manera especial de escuchar, de tener en cuenta otras opiniones y de crear un lenguaje
peculiar que sobresalte las virtudes de sus jugadores y les saque lo mejor de sí mismo
como personas, trabajando con sus estados de ánimo.
Para Fernando Escallon coach de Targeting Results, los individuos en el proceso de

coaching “Pasan de un lugar, se trasforma y construye una mejor manera de relacionarse
con él mismo, cuando entendió que podía vivir la vida no desde el hacer, sino del ser, en
esa empresa lo contratan por lo que el sabe. La comunicación es básica ya que hay una
competencia fundamental para un coach de aquí y es escuchar con atención, eso tiene que
ver con la comunicación. La segunda competencia es hacer preguntas, para ser coach, éste
tiene que aprender a escuchar y hacer preguntas de una manera diferente no como
usualmente se hace. Así sea jefe debe aprenderlo, hay quienes puedan ayudar
técnicamente o conceptualmente con algunas cosas. Por ejemplo un líder era quien
tomaba decisiones, hoy es la persona que puede empoderar a otras, no con lo que hacen
sino con el ser. Un líder tiene que tener una comunicación diferente con las personas a
como tradicionalmente se conocen en el mundo organizacional.”23
De esta manera, se debe tener en cuenta que uno de los públicos mas importantes para el
coaching son los directivos de las empresas, ya que son muy solitarios, pues la
competencia entre este nivel es más alta y la cooperación es menor. Este fenómeno se
presenta ya que no hay gente que pueda recurrir en demanda de ayuda, pues la
comunicación entre los directivos por la competencia es difícil de lograr. Es por esto que
recurren a personas externas e imparciales, como el coach, que resalta ideas, promueven
soluciones y permiten su aplicación de una forma que pocas personas dentro de la
organización podrían hacer.
Lo interesante del coaching es que desde el principio se deben establecer ciertas reglas
parecidas a las de un juego para crear limitantes y asegurar que todos sus jugadores van
hacia un mismo objetivo. Ya que teniendo este entrenador aseguraremos que en la
empresa las cosas se miren desde otro punto de vista mucho más claro y preciso, ya que
todo va focalizado hacia las metas teniendo en cuenta las debilidades y las fortalezas tanto
de la empresa como de los individuos. Aunque lo más importante y el mayor
diferenciador es que el coach siempre busca es resultados, como los de un juego que se
busca ganar sobre todo. Ya que solo hay dos opciones o perder o ganar y realmente la
segunda es la única opción.
23
Anexo 1
Es una ayuda no sola a nivel profesional sino personal puesto que maneja un equilibrio
vital que las personas en la organización deben tener para dar su mejor despeño en su
trabajo. El coaching logra despertar la conciencia de los desequilibrios existentes y así
permitir que la persona encuentre un camino hacia delante que resulte provechoso para su
trabajo y función en la sociedad. Esto logrará que la persona tenga una visión de futuro o
de in ideal al que aspirar, algo para luchar evitando los problemas que se le presenten.
El coach debe pensar en su personal en términos de su potencial y no de su desempeño.

Para sacar lo mejor de las personas, hay que creer que lo mejor esta ahí dentro. En
momentos de crisis es cuando las personas sacan todo su potencial, sobrepasando todas
sus expectativas y las de los demás. “La meta del coach es lograr desarrollar el
conocimiento, la responsabilidad y la confianza del empleado en si mismo.”24 Esta
confianza en si mismo se verá identificada en la toma de decisiones y medidas de éxito,
reconociendo toda nuestra responsabilidad en las dos.
Finalmente se puede decir que el coaching es una conducta empresarial totalmente

opuesta del orden y el mando. Este dará resultados en consecuencia a la relación entre el
coach y la persona asesorada, los medios y el estilo de la comunicación utilizados. “(…)
de acuerdo con la definición de la Federación Internacional de Coaching, que la describe:
como un proceso dinámico de interrelación que apoya a la persona para producir
resultados en sus actividades personales y profesionales. Igualmente es importante como
una herramienta de dirección orientada a generar excelentes resultados a partir del
desarrollo de competencias individuales y de equipo. Ello lo hace vital en el ámbito
empresarial, porque parte de las competencias de cada empleado, no de su jefe o guía.”25
1.4.3 ¿Cómo se realiza el proceso de coaching?
Los pasos a seguir en el proceso de coaching según lo anterior son:
24
29.
25
Anexo 2. Pág. 60
1. Entrevista personal
2. Se hacen preguntas poderosas donde:
• Se analizan retos actuales
• identifican prioridades para la acción
3. Cronograma de sesiones a realizar
4. Crear lista de verificación de las acciones
5. Identifican modelos (de comunicación, entre otros) para lograr lo objetivos
6. Evaluación
El coaching se inicia con una entrevista personal, en la que se analizan oportunidades y

retos actuales, se define hasta donde llegara la relación y así, identificar prioridades para
la acción, para establecer resultados deseados específicos. Así mismo no hay que olvidar,
que el cliente debe estar seguro al contratar a un coach, que este es una persona acorde a
lo que necesita y puede lograr una alianza para crear acciones que permitan el logro de lo
objetivos.
Algunas de las preguntas que puede hacerle al coach, para identificar su potencialidad,
serian: ¿Cuál es su experiencia en el coaching?, ¿Cuál es su entrenamientos especifico
como coach?, ¿Cuál es su filosofía acerca del coaching?, ¿Éxitos suyos en el coaching?.
Entre otras que identificaran si el cliente siente que puede generar un relación con
facilidad y muy poderosa.
Luego de esto se comienza a realizar un cronograma de las sesiones a realizar, de que

manera (teléfono o personal), y cuanto tiempo tendrá de duración. En estas se puede pedir
al individuo completar algunas acciones para realizar los objetivos jerarquizados o el
coach, da herramientas como listas de verificación, evaluaciones o modelos para apoyar
las acciones y pensamiento de la persona asesorada.
El tiempo que establezcan para las sesiones estará relacionado con los tipos de objetivos,
como les gusta trabajar al los individuos, la frecuencia de las sesiones y los recursos
financieros para seguir el desarrollo el proceso.
Para apoyar el proceso de coaching la variedad de evaluaciones ayudan dependiendo de
las necesidades de la persona o grupo. Estas suministran información objetiva que
permiten aumentar la autoconciencia del individuo, y así crear objetivos de coaching y
estrategias que se puedan realizar, para luego tener un método de evaluación del proceso.
El proceso involucra conceptos, modelos y principios para lograr el objetivo de aumentar

la autoconciencia del individuo y su conciencia de los otros, promoviendo nuevos
descubrimientos y marco de referencia para analizar las oportunidades y desafíos para
seguir en el camino correcto de cumplir los objetivos y una satisfacción personal.
Finalmente un enfoque apreciativo que permite que el coach modele habilidades y

métodos de comunicación que el individuo puede utilizar para mejorar su efectividad en
la comunicación. Es así como se puede visualizar el éxito, permitiendo descubrir formas
proactivas para manejar oportunidades y retos personales. Con esto se logrará promover
los pensamientos de posibilidades y la acción para realizar los objetivos identificados.
A diferencia del entrenamiento que esta basado en adquirir nuevos objetivos de

aprendizaje identificados por el instructor, en el coaching, el cliente es quien identifica
sus objetivos a lograr, sus resultados y aprendizaje, es menos lineal y no tiene un plan
especifico de currículo.
Teniendo en cuenta todo lo anterior el proceso de coaching debe ser concreto, donde las
partes estén comprometidas, dinámico, y comprendiendo que “este proceso es único en
cada ser humano. Cada quien tiene su propio tiempo, su propia forma de vivir el cambio y
su propio ritmo.”26
1.4.4 Razones para elegir trabajar con un coach.
ay gran cantidad de razón por las que un individuo quiere trabajar con un coach, dentro de
estas se nombran las siguientes a continuación:
26
http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=33494 visitada el 20 de junio 2007.
 “Hay algo en juego (desafío, meta exigente u oportunidad), y es urgente, atrae o
entusiasma, o todo lo anterior.
 Hay un bache en conocimiento, habilidades, confianza, o recursos.
 Se está pidiendo o necesitando dar muchísimo más, y hay presión por lograrlo en
menos tiempo.
 Hay un deseo de acelerar los resultados.
 Existe la necesidad de corregir el curso en el trabajo o en la vida debido a un revés
sufrido.
 El individuo tiene un estilo para relacionarse que es inefectivo o que no le está
apoyando en el logro de metas que le son relevantes.
 Falta claridad y se deben generar opciones.
 El individuo es extremadamente exitoso y el éxito ha comenzado a resultar
problemático.
 El trabajo y la vida están fuera de balance y esto está creando consecuencias
indeseables.
 Uno no ha identificado sus fortalezas centrales y cómo aprovecharlas al máximo.
 El individuo desea que el trabajo y la vida sean más simples, menos complicados.
 Existe una necesidad y un deseo de mejor organización y mayor auto-manejo.”27
Al crear la alianza con el coach, según las necesidades del cliente, este creará los
objetivos y temas a tratar dentro de la sesión. De esta manera se le da gran importancia al
cliente, puesto que el coach es un herramienta para solucionar sus problemas más no es la
solución de estos.
1.4.5 ¿Cuándo dar coaching?
El coaching se debe aplicar, en la medida que se realiza un diagnostico, para identificar

las falencias que están perjudicando el desarrollo de la organización. Debe ser aplicado en
situaciones como (según Coach federation):
27
http://www.coachfederation.org/ICF/For+Coaching+Clients/What+is+a+Coach/FAQs/ visitada el
27 de junio. 2007
• Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados,
causando bajo rendimiento laboral.
• Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar
de alguna destreza.
• Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.
Algunas de las oportunidades más evidentes de aplicación del coaching en el trabajo son
lo siguientes:
• Motivación del personal

• Delegación
• Resolución de problemas
• Cuestiones de interrelación
• Creación de equipos
• Evaluación y valoración
• Desempeño en las tareas
• Planificación y revisión
• Desarrollo del personal
• Trabajo en equipo
Gloria A. Valenzuela considera que el coaching se debe dar “Siempre, si contamos con
clima organizacional y procesos óptimos, para mantener el desarrollo integral de la
empresa. Y si poseen problemas de comunicación, liderazgo, clima organizacional o
procesos, es urgente implementarlo.”28
1.4.6 Importancia del coaching en las organizaciones:
Basados en lo anteriormente nombrado, el coaching está siendo aplicado cada vez más en
empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en
28
Anexo 2, pag 61
grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose
rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas (según la Coach
Federation):
• Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
• Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
• Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
• Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
• Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de
consenso.
• Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de
otra manera son considerados inalcanzables.
Para Fernando Escallon coach profesional “Nosotros hacemos coaching en las

organizaciones, de hecho estamos descubriendo qué es realmente el coaching. Las
organizaciones de hoy en día tienen unos parámetros de cosas que hacen, pero lo que
descubren es la medición de competencias y entre esas hay de comunicación, entonces las
organizaciones miden estas competencias y habilidades para un cargo específico y
buscan a la persona que cumpla las competencias en su mayoría, pero nunca en su
totalidad.
Así que deben trabajar en esas competencias. Entonces lo que hacen es contratar una
compañía que les ayude a desarrollar competencias, entonces lo que hace la gente es que
va y toma el taller de competencias le dicen para relacionarse bien con sus subalternos
entonces debe escuchar y le sacan el check list etc. Pero nunca le dicen como debe
mejorar, si la persona no hace un proceso de transformación personal no va a poder
mejorar esas competencias de comunicación. Si es un jefe muy fuerte e inhumano, no
hace un proceso de transformación personal, y se da cuenta que hay un manera de
relacionarse diferente a la de exigir a todo el mundo, empieza a entender que para ser
mejor jefe debe hacer un trabajo personal en donde debe dejar esa manera de relacionarse
y cambiar su manejo, y en la nueva se va a desarrollar nuevas competencias, donde se da
cuenta de la productividad del empleado, si lo trata de una mejor manera.”29
Al comprometerse en la relación de coaching, afrontan nuevas perspectivas en relación a

los desafíos y oportunidades. Así mismo mejoran sus habilidades para pensar y tomar de
decisiones, logrando así mejor efectividad interpersonal, aumentando su confianza en el
proceso de crear roles para su trabajo y vida.
1.4.7 El rol del coach:
Los coaches son personas que comparten creencias sobre (según Coach Federation):
1. La competencia humana.
2. El desempeño superior.
3. Valores sobre la importancia del coaching.
El rol de este dentro del proceso es proveer evaluaciones y observaciones objetivas que
permitan en el individuo en crecimiento en la autoconciencia y conciencia de otros. Para
esto debe practicar una escucha activa que le facilite la comprensión de lo que esta
viviendo el individuo, y así mismo ser un apoyo para pensar posibilidades, planear y
tomar decisiones conscientemente.
El coach estimula las oportunidades y el potencial, y de esta manera animar a que de más
para lograr los desafíos de cumplir con las aspiraciones personales. Promover a cambios
de pensamiento para nuevas perspectivas y posibilidades para apoyar la creación de
contextos diferentes.
El coach debe tener como su principio fundamental mantener la confidencialidad de la

información y trabaja bajo el código de ética de la profesión de coaching.
29
Anexo1, pag 57
Y como lo considera Gloria Valenzuela coach profesional “Por ello considero que el
entrenamiento básico en el mundo es el mismo, los fundamentos de comunicación, de
aprender a formular preguntas poderosas e inteligentes que inviten a su guiado “30
1.4.8 El rol del individuo.
El individuo el juega el papel mas importante en el proceso, a el se le da toda la atención

durante este. Por esto, la persona debe crear una agenda de coaching que esta basada en
objetivos personalmente significativos y por medio de las evaluaciones y observaciones
aumentar la auto conciencia y conciencia de otros. Debe asumir responsabilidad completa
frente a decisiones y acciones personales, promoviendo el pensamiento de nuevas
perspectivas y crear acciones para cumplir las acciones personales.
En conclusión debe utilizar las herramientas que se le otorgan en el proceso como

conceptos, modelos y principios para realizar acciones que le permitan seguir adelante.
El coaching le pide al individuo para cumplir con los objetivos, lo siguiente:
 “Foco—en su propio ser, las preguntas difíciles, las duras verdades—y en su propio
éxito.
 Observación—los comportamientos y comunicaciones de otros
 Escucha—a la propia intuición, supuestos, juicios, y a la forma en la que suena
cuando habla
 Auto disciplina—para desafiar las actitudes, creencias y comportamientos existentes,
y para desarrollar otros nuevos que sirvan de una forma superior a las metas que tiene.
 Estilo—apalancándose en las fortalezas personales y superando limitaciones para
desarrollar un estilo ganador.
 Acciones decisivas—no obstante lo incómodo y a pesar de las inseguridades
personales, para alcanzar lo extraordinario.
 Compasión—por sí mismo a medida que experimenta con nuevos comportamientos,
sufre reveses- y por otros a medida que hacen lo mismo.
30
Anexo2, pag 61
 Humor—comprometerse con no tomarse a sí mismo muy en serio, usando el humor
para aligerar e iluminar cualquier situación
 Control Personal—mantener compostura frente a la desilusión y las expectativas no
cumplidas, evitando reactividad emocional.
 Coraje—para alcanzar más que antes, para cambiar de basarse en el miedo a basarse
en la abundancia como estrategia central para el éxito, para comprometerse en un
continuo auto examen, para superar obstáculos internos y externos.”31
1.4.9 Características del coach:
La más importante a resaltar es que el directivo/coach debe tener un disposición para

adoptar un enfoque diferente en la administración del personal. Teniendo en cuenta que
debe crear su propio estilo, para afrontar la resistencia inicial de sus empleados al ver
cambios en la dirección tradicional. “El coach es una persona imparcial, con grandes
habilidades para escuchar y hacer preguntas poderosas y la idea es que esas preguntas
generan en su coachee una serie de inquietudes que le permiten mirar su problemática y
alinear la visión que tiene sobre lo que quisiera hacer y lo que efectivamente está
haciendo”32
Funciones del coach:
Entre las principales tenemos (según Coach federation):
1. Liderazgo visionario inspirador.

2. Seleccionador de talentos.
3. Entrenador de equipos.
4. Acompañamiento de vendedores en el campo.
5. Consultor del desempeño individual de los vendedores.
6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
31
http://www.coachfederation.org/ICF/For+Coaching+Clients/What+is+a+Coach/FAQs/ visitada el
27 de junio.
32
http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=17201 visitada el 20 de junio. 2007
7. Gestor del trabajo en equipo.
8. Estratega innovador.
El coach debe tener en cuenta que escuchar va hacer su principal herramienta para
identificar el contexto donde esta el individuo y apoyarlo en crear las acciones a realizar.
Al escuchar ala persona con la que se esta hablando, esta se crece, toma importancia y
siente que tiene mejor presencia. De esta manera se siente más seguro y tranquilo,
comenzando a confiar más en la persona que lo escucha.
Según el libro Coactive Coaching, en el capitulo 3 sobre la escucha.Todos tenemos la

habilidad de escuchar pero se puede entrenar y desarrollar para que de esta manera se
conviertan en muy buenos escuchadores para ser coaches. La mayoría de las personas no
escuchan a un nivel profundo ya que por las ocupaciones del día, solo necesitan un nivel
mínimo de esta, solo escuchamos las palabras. Se comienza a pensar en las palabras que
se dirán después, se comienza es un enredo de sentimientos y cosas, es decir que se toman
las cosas de una manera muy personal.
Escuchar no es pasivamente, puesto que esto requiere acciones, es decir que un coach
requiere la habilidad de escuchar, para armonizar y facilitar la interacción al máximo.
En el proceso de escucha hay dos aspectos, la atención, que se refiera a la información

que entre: palabras, impresiones, cambios de energía entre otros. No solo se escucha a la
persona sino al ambiente alrededor de la situación que esta sucediendo. Lenguaje
corporal, emociones etc.
El otro aspecto es lo que se hace con la escucha, es decir el impacto de nuestra escucha en
los demás. Es mirar el impacto que se produce en cuando actúas en tu escucha. La
escucha activa involucra aclarar lo que la otra persona dice, por medio del análisis del
lenguaje corporal, desarrollando el conocimiento de los sentimientos detrás de las
palabras y empoderando tu sensibilidad al contexto de la conversación. Todo esto incluye
como un coach debe escuchar.
Existen tres niveles de escucha:
Nivel 1. Escucha interna: todo la atención esta enfocada en la persona misma que esta
escuchando, es decir que el enfoque que se le da es lo que significa para esta. La
información que se toma de la conversación, es para el que escucha acerca de si mismo y
de lo que sucede a su alrededor. Usualmente los clientes están en nivel 1 de escucha.
Nivel 2. Existe atención en la otra persona pero no mucha conciencia del mundo externo.
Toda la escucha en este nivel para el coach esta enfocada en el cliente, porque escuchas,
sus palabras, sensaciones, emociones. Se oye además de las palabras, el tono, ritmo y
sentimientos expresados. Escucha primero al cliente y también la reacción a la respuesta
del coach.
Nivel 3. La escucha es en 360 grados. Se escucha como si el coach fuera el centro del
universo y recibe información de todos partes. Se tiene mayor acceso a la intuición frente
a lo que se esta hablando y se interviene en momentos necesarios. Tiene la habilidad de
leer el impacto y acomodar su comportamiento de acuerdo a la situación.
1.4.10 Modalidades de coaching:
Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones según
las necesidades que estas tengan, frente a diferentes procesos en la organización, en los
que el coaching es una herramienta fundamental para la eficiencia de esta, son las
siguientes:
· “Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)

· Coaching grupal (dinamización de equipos)
· Formación en Coaching (desarrollo de competencias de coach)
Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones de

ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervención más habituales
suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrés, búsqueda de recursos, desarrollo de
competencias, apoyo a promociones, etc. Pueden ser sesiones de un minuto, o de forma
espontánea, puesto que la idea es lograr que el coaching se convierta en el diario vivir de
la empresa y con una simple pregunta, desarrollar habilidades en los empleados, para
eficiencia en los procesos de esta.
Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas o
directivos. Las intervenciones más habituales pueden ser: solución de problemas, sesiones
de creatividad, conflictos, etc. Tanto mas conciente sea un equipo tanto individual como
colectivamente, mejor será su desempeño. Las decisiones dentro del equipo deben ser
tomadas por todos los miembros de este, siendo el líder quien las suministra y
democráticamente se toma la decisión a adoptar.
Finalmente las acciones de formación en coaching permiten desarrollar en los

participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan impulsar el
potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento”33.
Para Gloria Valenzuela coach profesional existen mas tipos de coaching. “Yo, diría que
existe más de estos tipos de coaching. Coaching ontológico, basado en la mayéutica y el
auto conocimiento, coaching empresarial y coaching gerencial.”34
Anexo A y B Entrevista a coaches
Con este análisis de lo que es el coaching y las entrevistas a un coach profesional, que
considera importante hacer referencia al entrono en el que esta el coaching en Colombia.
Se puede evidenciar que el coaching permite que el trabajo en equipo sea mas agradable,
al sentir que todos sus integrantes están dispuestos a dar lo mejor de si y así mismo
potencializar las capacidades que cada persona en la empresa para aportar en su
desarrollo, demostrándoles que las respuestas a sus dudas a nivel laboral están dentro de
cada uno.
33
http://www.arearh.com/coaching/CCI.htm visitada el 27 de junio de 2007
34
Anexo B, Pág. 60
Para este método es necesario que se estudie a los lideres que necesita una organización
en la que el trabajo en equipo es importante, demostrando la alta influencia que estos
tiene dentro de estos grupo permitiendo que con el método de coaching logren empoderar
a los integrantes de su grupo frente a cada una de las tareas que deben realizar en sus
puestos, dándoles libertad de actuar según la misión de la organización.
5. ANALISIS SITUACIONAL
1.5 INTRODUCCIÓN:
Para poner en practica la información encontrada en el capitulo anterior sobre la

comunicación como herramienta que ayuda a potencializar competencias de los
individuos en la empresa. Y así mismo el proceso de Coaching como relaciona estas dos
para lograr generar un liderazgo en las áreas de la compañía, y de esta manera un mejor
trabajo en equipo; se requiere comprender la empresa a analizar con claridad y exactitud,
conociendo sus comportamientos, valores, objetivos, metas, estrategias, que han logrado
la evolución de Revestimientos Corona.
La metodología para este capitulo, en primer lugar, es realizar un análisis y

caracterización de la realidad institucional y la corporativa. Luego se estudiaran las cinco
fuerzas del entorno actual. Se identificará y clasificará las necesidades comunicacionales,
se analizará la identidad e imagen corporativa y el papel del DirCom dentro de la
organización. Después se construirá un mapa de públicos y de medios y finalmente se
tendrá un Mapa Integral de Comunicación. La creación de éste, permitirá encontrar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas comunicacionales en Revestimientos
Corona. He identificar claramente las actuales limitantes más fuertes que nos ayudarán a
realizar las herramientas del diagnóstico.
Además, al concluir este análisis situacional permitirá que se encuentren también las
limitantes en la estrategia de comunicación que generaron amenazas para el proceso de
Coaching implementado como nueva iniciativa en la empresa. De esta forma por medio
de un diagnóstico, proponer una nueva estrategia para que el procesos de Coaching logre
las expectativas previstas y permita que se potencialice, con mayor fuerza, la gestión de
competencias, el trabajo en equipo, fomentando el liderazgo trasformador en los
empleados de la organización; para convertir a este proceso en algo a largo plazo
potencializado e informado por Comunicaciones.
1.6 Qué es REVESTIMIENTOS CORONA
Corona es una empresa que se dedica a la comercialización y manufactura de productos

para el mejoramiento del hogar y la construcción. Empresa que vende vajillas,
revestimiento, insumos industriales, sanitarios y lavamanos, grifería y complementos,
aisladores y materiales de construcción, las cuales son producidas por diferentes
compañías, todas forman parte de la organización Corona. Es por esto que es considerada
una empresa Holding. Estas compañías son: Colcerámica, MANCESA, GAMMA,
Porcelana Sanitaria S.A., GRIVAL, SUMICOL, Revestimientos Corona, Panimex-
Valcol, DIC, Orchid Ceramics, Lomesa, Mansfield, Minerales industriales, entre otras.
Actualmente cuenta con diversas operaciones, 7 plantas de manufactura en Colombia y 3
en Estados Unidos al igual que oficinas en diferentes países tales como: China.
Corona es una empresa privada que pertenece al primer sector referente al origen de los
recursos. Se ubica en el sector secundario o sector industrial de la economía nacional, el
cual comprende todas las actividades que se relacionan con la transformación de bienes.
También se ubica en el sub-sector económico de transformación, ya que la empresa se
dedica a la transformación de las materias primas que produce. Por sus activos de trabajo
es denominada una gran empresa ya que emplea 9.500 personas y produce más de 1500
millones de pesos anuales.
Corona produce los tres tipos de bienes, tanto los intermedios (materia prima), de
consumo y de servicios. Se encuentra en los bienes intermedios ya que produce barro,
loza, porcelana, hierro, acero, insumos industriales, vidrio y productos metálicos. Esta
incluido en el sector de los bienes de consumo ya que se generan estos bienes a partir de
las materias primas que producen para el hogar y la construcción, como productos para la
decoración de la casa, baños, cocinas, oficinas, etc. Por último pertenece también al sector
de servicios ya que es una empresa comercializadora que vende los productos, además de
tener su propia empresa de logística, ayuda para que los compradores aprendan a decorar
y posee almacenes como HomeCenter o Híper Centro Corona que permiten a las personas
tener todas las opciones y el asesoramiento para comprar los productos que deseen, entre
otros servicios.
Los sectores empresariales de Corona son amplios ya que es una empresa productora,
transformadora y comercializadora. Lo que la convierte en una multinacional con oficinas
y exportación a otros países.
Número uno en el mercado colombiano y posee alto posicionamiento en el mercado de

porcelana sanitaria de los Estados Unidos. Se exporta en los mercados de los siguientes
países: Canadá, México, Chile, Venezuela, Ecuador, Centroamérica, el Caribe, Italia,
España, Portugal, El Reino Unido, Rusia e Israel, entre otros.
En Corona actualmente hay más de 9.500 empleados, 90% colombianos y el resto de

diferentes nacionalidades incluyendo estadounidenses, mexicanos, chilenos, peruanos,
españoles, ecuatorianos, italianos, franceses y chinos, entre otros. Todas las compañías
que forman la organización Corona cuentan con las certificaciones de calidad ISO 9000.
Por último Corona cuenta con una de las Fundaciones de mayor prestigio y compromiso
social en el país. La Fundación Corona se desarrolla a través de las acciones de nuestras
empresas en el campo de responsabilidad corporativa siendo dirigida por los mayores
accionistas, la Familia Echavarría.
1.7 HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN A PARTIR DE 1985
1985: Oficialmente se empezó a exportar a distribuidores de Estados Unidos,

Revestimientos de la marca ORCHID.
1988: Comienza Porcelana Sanitaria a realizar exportaciones en Estados Unidos, Canadá,

Centro América, Venezuela y Ecuador.
1990: Se dió a finales de la década de los 80`s e inició de las 90`s tiene que ver con la
adecuación de la organización a las exigencias de la apertura económica mediante la
generación de transformaciones en la cultura, estructura y la estrategia organizacional, la
tecnología y los sistemas de gestión Fruto de esta época se inicia la participación de las
Unidades de Negocio en mercados internacionales, generándose mejoramientos
significativos en la calidad, diseño de sus productos, mejoramiento de sus procesos y
capacidad de servicio. En esta época se dio la primera alianza con socios externos, la cual
dio origen a Homecenter. Expansión de los negocios con la creación de nuevas empresas,
cuyo conjunto se convierte en lo que es hoy la Organización, se hizo la transición de la
administración de las empresas por parte de la familia, a la administración por parte de
profesionales y directivos externos.
1991: GAMMA comienza exportaciones en México.
1994: Se inicia la cadena de Tiendas Homecenter en Bogotá para ventas la detal de

productor para el mejoramiento del hogar, en asocio con SODIMAC de Chile.
GAMMA empieza exportación en Canadá.
1997: GAMMA empieza a exportar en el mercado asiático- Singapur.
2000: Como consecuencia del establecimiento de la Visión de la Familia Echavarría al

año 2020, la Organización fija una Mega Meta en donde reta a los negocios a contar con
talento humano de categoría mundial, al crecimiento acelerado, y comienza su proceso de
internacionalización con su consecuente participación más agresiva en mercados
internacionales y la adquisición de compañías en el exterior. Se consolida Colcerámica
S.A. por la fusión de varias sociedades anónimas de la organización.
2002: Se establece ORCHID Ceramics en Estados Unidos para la distribución en

Revestimientos.
2003: Se establece MANCESA INC. En Estados Unidos para la distribución de Porcelana

Sanitaria.
2004: Se adquiere Mansfield Lic., productora y comercializadora de sanitarios en Estados

Unidos.
2006: Se abre la primera oficina comercializadora en China.
Se realiza el lanzamiento y posicionamiento interno y externo de la nueva identidad

de Corona que define a la organización como un grupo capaz, emprendedor, humano y
con alta orientación al cliente.
1.8 REALIDAD INSTITUCIONAL
1.8.1 FUERZAS DEL ENTORNO:
FUERZAS Y TENDENCIAS
PASADO PRESENTE FUTURO
ACTUALES
Internacionalización Antes las exportaciones para Comienzan a exportar a otros Mayor expansión a nuevos
Corona no eran fáciles y las mercados con estrategias de mercados asiáticos y mayor
políticas que existían eran nulas mercado internacionales que posicionamiento con la marca
para estas empresas facilitan llegar a otros países Orchid en Estados Unidos.
como Estados Unidos, Ecuador,
China, entre otros.
Mercado Estrategias de publicidad y Competitividad a largo y corto
mercadeo directas y ofensivas plazo dando valores agregados
Desconocimiento de las
para fidelizar al cliente. Llegar a para diferenciarse del mercado.
necesidades del consumidor.
nuevos mercados con
Estrategias pobres e inmediatas
competitividad y excelente
para obtener clientes. Falta de
servicio teniendo más promesas
fidelilización,
de valor y asegurando garantías
en los productos.
Innovación y tecnología Innovaciones sin tecnología Innovaciones con la mayor Tecnología asiática y mayor
tecnología que se puede tener de estudio de mercados en
mercados Estadounidenses diferentes culturas para llegar a
más mercados.
Finanzas Finanzas que provenían sólo del Creación de Gobierno Modelos financieros acordes a la
interior y de la economía Corporativo, además de modelos globalización.
colombiana. financieros acordes a la
internacionalización a diferentes
mercados que se estaba llevando
a cabo.
Talento Humano Lo más importante era obtener Creación de la Fundación Corona Comprometerse con el público
utilidades sin pensar en los además de herramientas `para interno para mejorar la reputación
empleados. mejorar el estilo de vida de sus de la organización además de
empleados y de las personas de capacitarlos y darles bienestar a
estratos 1, 2,3. partir de proyectos.
1.8.2 ANÁLISIS PEST:
NÁLISIS
2005 2007 2010
POLÍTICAS Apertura económica

Reelección del Acuerdos con la
Presidente Uribe guerrilla
Constitución 1991
Cambio de la
Desmovilización de
ley laboral
Exportación a paramilitares
nuevos mercados
Para política
La volatilidad Acuerdos del TLC

del empleo
ECONÓMICAS Baja del dólar Nuevas políticas de
Alto puntaje de exportación e
Tratados de comercio con
la inflación importación
China
Creación del Nueva ideología de cultura
Euro organizacional
SOCIALES Aumento del poder Desmovilizados de la Control intensivo

Terrorismo
de la guerrilla guerrilla inmigratorio
Respeto a razas, etnias Bienestar y mejor calidad de

y géneros vida para los empleados
TECNOLÓGICAS Llegada del Tecnología satelital Imagen en tiempo

Internet Evolución de
real
los sistemas de
información y Marketing Viral
maquinaria
Bio-combustibles
MEDIO Nueva cultura ambiental
Comienzo del Tratado de Kyoto
AMBIENTALES calentamiento global Cambio en el uso de los
recursos naturales
1.9 COMPETENCIA DE CORONA REVESTIMIENTOS
NIVEL EMPRESA SIMILITUDES DIFERENCIAS

• Son vendidos muchas veces • Promesa de valor
en los mismos almacenes.
• Mayor Garantía
• Van a los mismos estratos
• Diferencia en imagen
sociales.
corporativa
• Tienen mayor
• Duración en el mercado
posicionamiento de mercado
que el resto de la • Tradición
competencia.
ALFA
• Corona cuenta con los
1. Empresa que ofrecen
• Ofrecen personal dispuesto a
Hipercentros y Homecenter
productos y servicios
dar consejos de decoración.
almacenes sólo para estos
similares, a los mismos
productos.
clientes a precios similares.
• Corona ha entrado a
mercados internacionales
además de pertenecer a una
empresa holding.
• Son vendidos muchas veces • Corona mayor

en los mismos almacenes. posicionamiento con
diferentes estratos.
• Ofrecen personal dispuesto a
2. Todas las empresas que • Productos de muy alta calidad • Sólo llega Atmósferas a
fabrican el mismo y con decoraciones muy estratos 5 y 6.
producto o tipo de innovadoras.
• Corona ha entrado a mercados
producto ATTMÓSFERAS
• Ofrecen personal dispuesto a internacionales además de
dar consejos de decoración. pertenecer a una empresa
holding.
• Ofrecen personal dispuesto a • Corona ha entrado a mercados

dar consejos de decoración. internacionales además de
pertenecer a una empresa
CERÁMICA ITALIA • Productos de muy alta calidad
holding.
y con decoraciones muy
innovadoras
3. Todos los fabricantes que • Los arquitectos dan el • Los arquitectos pueden
proporcionan el mismo mismo servicio de comprar de varios productos y
servicio. decoración e innovación. de diferentes marcas para darle
ARQUITECTOS sentido a la decoración. Por lo

que el servicio varía para
Corona ya que compite con el
resto de marcas.
• Buscan productos de • Los diseñadores de interiores
DISEÑADORES DE Revestimientos en Corona escogen diferentes marcas
INTERIORES ya que es la empresa con incluyendo las de otros países.

mayor posicionamiento.
4. Empresas que compiten Empresas que venden artículos • Son productos duraderos • Mejora el estilo de vida dentro
por el mismo valor de duraderos e innovadores como de la casa.
• Pueden tener la misma
consumo carros
promesa de valor • Tiene facilidades de pago y es
más económico que un carro.
CORONA REVESTIMIENTOS:
La investigación del trabajo de grado se realizará en la empresa Revestimientos de CORONA, ya que es la única parte de la organización que decidió
comprometerse con el proceso de coaching y la gestión por competencias. De aquí en adelante siempre nos referiremos a Corona Revestimientos que es una
de la parte más grande de la organización CORONA.
1.10 REALIDAD CORPORATIVA
1.10.1 Focalización estratégica
¿Qué implica para la comunicación y la

DESCRIPCIÓN ¿Qué se sugiere?
organización?
MISIÓN O PROPÓSTIO CENTRAL: Lo que implica para la comunicación el Se sugiere crear una misión general para
El propósito central de Corona es contribuir propósito central son los siguientes aspectos: toda la organización Corona que fusione los
al bienestar y satisfacción de los hogares • Integración entre los clientes diferentes propósitos centrales de cada
suministrando productos cerámicos para y los empleados todos para empresa del holding. Ya que no hay una
recubrimiento de pisos y paredes que lograr la misión. general para la Organización, sino que cada
faciliten y enriquezcan la conformación de empresa tiene una por su lado.
• Juntan los valores de la
un ambiente estético y funcional. Seguir empoderando a los empleados desde
empresa con lo que desean
La gerencia basada en la creación de valor la creación de valor, el aprendizaje continuo
lograr, es decir, existe una y creación de ética ya que esto hace que las
misión que concuerda con la competencias de las diferentes personas
es nuestra forma de gestionar el negocio. razón general de la empresa. mejoren mediante procesos de capacitación
Los principios de nuestra organización continuos como lo son el Coaching.
demandan una organización ética y • Empoderar el potencial
Siguiendo así, lograrán su misión
austera de aprendizaje continuo, creativa interno para contribuir al
empezándola a cumplir los mayores líderes
conformado por equipos empoderados en mejoramiento continuo del
de opinión de la empresa como lo son los
donde el ser humano encuentra su sentido. público externo.
mismos empleados.
Realiza su máximo potencial y es • Contestan las cuatro
reconocido por su capacidad de aporte y se
preguntas que debe tener la
le concibe en permanente desarrollo.
misión: qué para qué se hace,
para quién, y cómo.
Lo que implica para la comunicación es que Se sugiere metas en la visión para el personal
VISIÓN
existe una visión, un estilo de metas que y a su vez en capacitación continua y
Alcanzar una facturación superior a los 450
deben cumplir los empleados. Que utiliza un desarrollo humano donde los empleados se
MM de USD en el año 2010, con el 75% de
lenguaje claro y que mezcla tanto la parte sientan a su vez identificados con la visión.
las operaciones fuera de Colombia y
económica como la parte operacional de la Ya que tiene esa parte incluida en su misión,
mediante la distribución local en Estados
organización. pero es importante guiar a sus empleados
Unidos y el desarrollo del mercado en la
Está construida según los parámetros de una hacía una meta ya sea profesional, personal y
remodelación en el mercado Andino.
visión. en la gestión de competencias.
VALORES CORPORATIVOS: Lo que implica para la comunicación tener Es muy gratificante conocer que empresas
valores corporativos dentro de una empresa dentro de sus valores corporativos incluyen
Nuestro valores son un grupo selecto de
es que fortalecen la parte humana de la el desarrollo al talento humano. Ya que esto
dogmas centrales y principios guía que son
organización además de generar una cultura demuestra que es parte esencial de su
auténticos para la organización y trascienden
basada en valores que permitan un mejor columna vertical. Es por esto que introducen
sus generaciones de empleados y directivos.
estilo de trabajo y un compromiso con la proyectos como el Coaching que les asegure
empresa y con los empleados. la permanencia a nivel competitivo tanto en
Orientación hacia nuestro consumidor
• Son valores que incluyen tanto al público el mercado exterior como a nivel del clima
final: Entregamos valor superior mediante
interno como al público externo y donde laboral. Además de fortalecer dentro de la
productos y servicios de calidad.
cada dogma contiene sub valores que cultura organizacional el continuo
Anticipamos las necesidades y satisfacemos
permiten una integración de los valores aprendizaje que debe tener el empleado para
las expectativas de nuestros clientes.
necesarios para que una organización se así asegurar creación de valor.
Desarrollo del talento humano: desarrolle continuamente.
Empleamos a los mejores individuos y les
• Son valores que alimentan la cultura
proporcionamos apoyo para que aprendan,
organizacional de la empresa.
crezcan y contribuyan a la Organización a
través de sus carreras. Ofrecemos un• Son valores que a pesar que pueden ir
ambiente de trabajo personal y intrínsecos en el personal se ven
profesionalmente desafiante y que produce retroalimentados con capacitaciones,
satisfacción. estrategias y continua retroalimentación de
comunicación y trabajo en equipo que
Aprendizaje organizacional y creación de
permitan mayor entendimiento.
valor: Creemos en el poder del trabajo en
equipo y en la comunicación. Compartimos• Existe creatividad en la manera que se
ideas, aprendemos de nuestros compañeros y expone además de integrar lo necesario para
usamos la tecnología para solucionar que la comunicación sea vuelva más
problemas, establecer e implementar efectiva.
mejores prácticas y para conseguir ventajas
competitivas. Señalamos metas ambiciosas
para alcanzar mejoramientos rápidos y
continuos. Tenemos el coraje de
implementar nuevas ideas y somos
responsables ante nuestros accionistas de
obtener un retorno financiero superior sobre
su inversión, al tiempo que generamos valor
de largo plazo.
Integridad: El comportamiento ético y la

integridad personal son parte de nuestra
cultura. Valoramos la diversidad y tratamos
a cada persona con dignidad y respecto.
Establecemos relaciones de negocios con
quienes comparten nuestros valores y nos
ayudan a preservar los nuestros.
Austeridad: Hacemos las cosas bien, sin

ostentación, con sentido práctico y
discreción. Invertimos en lo esencial para el
desarrollo de los negocios, cuidando la
generación de valor.
Responsabilidad social: Somos buenos

ciudadanos que participamos activamente en
nuestras comunidades. Honramos el texto y
el espíritu de la ley y estamos dispuestos a
rendir cuentas de todo lo que hacemos.
OBJETIVOS: A pesar que no los dieron exactamente como Falta los objetivos para los empleados en
A pesar que no los quisieron dar de la son, es claro que tienen objetivos medibles, cuanto al desarrollo humano y trabajo en
manera en que están redactados, los específicos, temporales, alcanzables y equipo donde se integre mejor la manera de
objetivos tratan los siguientes temas: significativos. Por lo que hacen que las lograr el resto de los objetivos puestos dentro
- Entrar al mercado de los EU con la metas sean muchos más claras y fáciles de del plan estratégico de Corona
marca Orchid.
lograr. Revestimientos. Es necesario que también se
- Aumentar el mercado de la tenga la comunicación dentro de los objetivos
remodelación en Colombia con la marca para que funcione como ente integrador.
Corona. Ofrecer la promesa de valor Ya que el rol de la comunicación debe estar
para los clientes la cual es marca y presente en el logro de todos los objetivos de
garantía. la empresa. Es por esto, muy importante que
- Segmento dedicado a los ciudadanos de en los procesos de desarrollo humano y las
bajos ingresos con un producto llamado actividades generales se tenga en cuenta al
IBÉRICA. El cual va dirigido a estratos Departamento de comunicación.
1, 2,3 con el costo adecuado.
- Crear desarrollo sostenible a las
comunidades que llegan con un grupo
de promotoras de venta las cuales son
personas de la comunidad.
- Entrar al mercado de los complementos
decorativos para legar al mercado de
América Latina.
ANÁLISIS ¿Qué implica para el proyecto?: Al Ser una organización tan grande y a su vez la empresa de Revestimientos, su focalización estratégica
cumple con todos los requisitos necesarios como: una misión, visión, valores y objetivos. Cada uno de estos cumple con la estructura determinada y con un
lenguaje claro, medible y coherente con la empresa que permite que todos entiendan hacia donde se quiere ir, por qué están trabajando y bajo que códigos
éticos y morales se debe trabajar. Sin embargo, en la empresa algunos de sus estamentos, la parte del desarrollo humano no está integrada, como lo podemos
ver en la visión y objetivos. Es decir, debería incluir la manera de mantener a su público interno integrado con la estrategia y con la manera en que se va a
ejecutar la visión y los objetivos, ya que es quizás uno de los públicos más influyente e importantes de la compañía. Mediante procesos como el Coaching se
ayuda a gestionar de mejor manera el desarrollo humanos de la persona. Es importante recalcar que igual como pocas organizaciones tiene a los empleados
en su misión y valores corporativos, lo que demuestra que les interesan. Sin embargo, sugerimos que se tenga en cuenta a los empelados en toda la
focalización estratégica y que este desarrollo esté apoyado por el rol integrador de la comunicación.
1.10.2 Estructura Organizacional
¿Qué implica para la comunicación y la

¿Qué se sugiere?
DESCRIPCIÓN organización?
DEPARTAMENTALIZACIÓN: Esto implica que todos los departamentos están Crear mayor relación entre uno y otro
Es una departamentalización por interconectados de manera horizontal. Es decir, qué departamento de manera que haya mejor
funciones. Existen una gerencia general de uno depende que el otro funcione y así trabajo en equipo y una comunicación que
y hay 8 áreas funcionales que reportan a continuamente. Sin embargo, no hay una fluya más fácilmente.
esta gerencia. Empieza el proceso con la coorelacionalidad de todos con todos sino que
Supply Chain (Cadena de ciertos departamentos deben esperar a que los otros
abastecimiento) que va de compra y de funcionen para poder participar en la cadena de
suministros y le entregan el producto a trabajo y comunicación.
Manufactura. Este entrega a Producto Por otro lado los departamentos que son
Final y Supply Chain lo vuelve a independientes a su vez tienen una corelacionalidad
recoger y lo distribuye a todas partes. con todos, ya que entre todos trabajan
Otros departamentos son: Financiera y administrativamente y operacionalmente para que
Estratégica, Tecnología (nuevos la empresa funcione.
productos) Mercadeo, Ventas, Sourcing, Lo bueno de la departamentalización por funciones
Complementos decorativas (es un es que cada función realizada por cada
negocio aparte) y Gestión Humana. departamento es única y necesaria dentro de la
Gestión humana depende la parte de cadena, para que ésta siga el curso normal.
gestión social, ambiental, desarrollo
humano, salud y seguridad y
comunicaciones y administración de
personal
ESTRUCTURA EN RED Es una estructura que permite comunicación entre Sin embargo debe estar mejor organizada y
Estructura en red. No hay organigrama todos y sin seguir tantos pasos. Además que así la creada con cierto sentido. Es decir, si se
porque varía mucho. Es un negocio comunicación no es ni ascendente y descendente habla de estructura en red se debe trabajar
muy cambiante que a los dos días puede sino por lo contrario transversal. como tal y que toda la organización sepa
Además al ser cambiante la comunicación está en cómo está construida y bajo que bases, ya
constante movimiento. que muchos empleados ni siquiera deben
entender el por qué se hace de esta manera.
estar desactualizado
Esto debe ser comunicado, además así
facilitaría también el trabajo en equipo, el
liderazgo y el sentido del Coaching.
¿Qué implica esto para el proyecto?: La estructura organizacional de Revestimientos está completamente ordenada. Sin embargo, como han venido
adelantando cambios a nivel organizacional para ser competitivos mundialmente, la estructura en red que manejan todavía es inmadura y no le han dado el
sentido y la explicación necesaria para que todos sus públicos entiendan. Lo interesante de esta estructura organizacional es que la comunicación es
completamente transversal, lo que se podría usar como herramienta para que la estructura en red funcione de manera adecuada. Ya que si la
departamentalización y la estructura en red generan sentido a su vez lo hace el Coaching, ya que el trato entre jefe- subordinado en una empresa con
estructura en red debe ser diferente porque es mas par a par como lo que busca el proceso. Es por esto importante que la sepan comunicar.
1.10.3 Papel y Rol individual

DESCRIPCIÓN ¿Qué implica para la comunicación y la
¿Qué se sugiere?
organización?
DIVISIÓN DE TAREAS Y Lo que implica para la comunicación es que Se sugiere que el Coaching fortaleza el
RESPONSABILIDADES cada empleado tiene claro cuáles son sus cumplimiento de todas las tares,
Poseen una división de tareas. responsabilidades dentro de la organización responsabilidades, reglas y normas. Ya que
MANUAL DE RESPONSABILIDADES
y cuál es el rol que debe desempeñar cada le dará la oportunidad a las personas de
Existe un manual de responsabilidades.
uno. conocerse y saber cómo debe comportarse.
REGLAS Y NORMAS
Esto es importante ya que permite que todos
Un manual de reglas y normas para cada
los empleados y los agentes externos sepan a
planta y para cada división,
quien deben preguntar para solucionar
cualquier inquietud.
¿Qué implica para le proyecto?: Todo está perfectamente estructurado y cada empleado sabe cuáles son sus responsabilidades y las reglas y normas que
debe seguir. Sin embargo, el Coaching si también es enfocado a esta parte podría servir para que todo genere un balance entre la comunicación, el
cumplimiento de las reglas y un mayor trabajo en equipo para el logro de objetivos.
1.11 IDENTIDAD CORPORATIVA: Clases
• Identidad Monolítica
Corona maneja una identidad monolítica ya que posee un estilo visual único, que permite fácilmente reconocer a la empresa. En todas las
diferentes áreas de negocio que maneja Corona, su logo es el mismo para poder mantener la unión de todas las diferentes pequeñas
empresas que hacen parte de Organización Corona.
Como empresa que maneja tanta variedad de productos para el hogar, y que desde hace 126 años esta en el mercado colombiano, ha
logrado que su imagen y nombre sea reconocido como una empresa de tradición y productos de calidad. Aunque comenzó con el nombre
de Locería Colombiana, luego Vajillas Corona, hoy en día se consolido con el nombre de Corona, que permite identificarla como una
empresa responsable y comprometida con el país. Toda su actividad se concentra en un solo nombre y esto ha permitido que tenga una
identidad clara, cohesiva y única. Esto permite que el coaching tenga bueno resultados ya que todos en la organización, se sienten parte de
Corona y buscan un mismo objetivo.
Mix de Imagen Corporativa:
Personalidad Corporativa
¿Qué se sugiere?
organización?
Organización Corona es una empresa muy Lo mas importante analizar en esta empresas Deben seguir reforzando su logo para que
dinámica, ya que hace parte de 5 pequeñas es que han logrado que su identidad sea clara tanto sus empleados, que son mas de 5000,
empresas dentro de ésta. Ha logrado que sus y así mismo única, ya que su nombre como la gran variedad de clientes por sus
áreas de negocio estén totalmente conectadas CORONA, en todos sus productos, diferentes diferentes productos que tiene, recuerden a
ya que tienen todos una mega meta a seguir y empresas que hacen parte de la organización CORONA de la misma manera, como una
unos lineamientos de negocio que la Familia y sus instalaciones tiene la misma tipografía y empresa dedicada a crear espacios para vivir
los ha definido con exactitud. Teniendo color. mejor.
diferentes áreas de negocio han logrado que Corona ha logrado diversificar sus productos Es clave para el proceso del coaching que
la identidad sea clara y Corona se reconozca manteniendo como base el cuidado del hogar refuercen el logo como Organización
fácilmente en el país. Así mismo aunque y la cerámica como la materia prima más CORONA, ya que de esta manera tienen
tiene Hipercentros y HomeCenter como importante. Con esto se puede ver que al ser claro lo que son como empresa, y sea
lugares para vender sus productos y una empresa considerada multinacional, ha identifican con la identidad de la
diferentes cosas que se relacionados con el crecido gracias a que ha pensado en sus organización.
hogar, mantiene e mismo logo, tipografía y clientes, y ha analizado las necesidades que
color de CORONA. estos requieren suplir, manteniendo su
Las diferentes empresas que hacen parte de nombre y su imagen desde hace unos cien
Corona son las siguientes: COLCERAMICA años aproximadamente igual. Ha demostrado
que es la unión de Ccerámica sabaneta que sus productos son los mejores y con
( pisos), Mancesa, Colcerámica (planta excelente calidad, siempre a tenido en cuenta
Madrid), Ceramita (planta sopo), Tribal a la familia colombiana para darle un hogar
(planta Funza); Hipercentros Corona, agradable y con todas las facilidades para
HomeCenter, Mansfield y Orchid en Estados vivir y compartir juntos.
Unidos y como lo nombra Rosa Helena la
encargada de desarrollo del área de
Revestimientos “Tenemos empresas
pequeñas que la organización ha tenido que
hacer por su operación normal, una es
Audilimited que hace todas la auditorias para
el grupo Corona y otros grupos haciendo
valoraciones de empresa, es decir un empresa
mas de servicios. Tenemos Panimex que es
una CIA (centro de intervención aduanero)
que hace todo el trámite para poder exportar
o importar. Tenemos la Unidad de servicios
Compartidos, que se encarga de financiera y
informática y ahora están abriendo temas en
gestión humana. Tenemos una empresa de
Logística y transporte, que se encarga de
centro de distribución, recoge la mercancía,
va y viene. “
Todo lo anterior es organización Corona y al
ser tantas y con diferentes nombres, puede
existir confusiones, pero por esta razón
CORONA se ha enfocado en manejar en toda
su papelería, señalización, etc. De la
organización todo igual, para generar esa
identidad que los une.
¿Qué implica para el proyecto?

Es muy importante que la identidad de la empresa este clara y todos conozcan y sientan que son parte fundamental dentro de esta. Al ser una
estructura muy grande ya que son un holding de empresas, debe tener claro quienes conforman la organización y que son las labores y
actividades que se realiza. De esta manera todos se identifican y buscan un mismo objetivo, para que en las sesiones de coaching personal y
grupal, todos tengan claro que es lo que busca Corona y puedan unir sus metas con las metas de la organización, al igual que en los equipos de
trabajo donde todos se comprometan con un mismo fin.
1.11.1 Comunicación Gráfica
Descripción:
CORONA gracias a su tradición y el manejo de colores muy clásicos, ha estado presente en la mente de los colombianos, reconocida como
una excelente empresa para el hogar.

¿Qué se sugiere?
organización?
NOMBRE DE LA EMPRESA El nombre CORONA es de alta recordación, Teniendo en cuenta lo nombrado
puesto que es corto, sencillo y es un símbolo anteriormente, es claro que CORONA debe
que comunica de manera indirecta la tener como su primordial desafió, generar una
Organización Corona es el nombre de la
actividad del negocio. comunicación externa a sus públicos para que
multinacional a la que hacen parte diferentes
El nombre ha logrado generar una alta estos conozcan las empresas que hace parte
empresas. Pero como se fue expandiendo,
recordación y así mismo se identifica con de la organización. La pueden hacer por
Corona se abrió al mundo y así mismo
una empresa que produce productos de medios masivos, demostrando que CORONA
diversificó sus productos. Por esta razón la
calidad para vivir mejor, como su nombre lo esta conformada por diferentes empresas y
empresa tuvo que organizarse en áreas de
indica, el valor que tiene tener productos de nómbralas.
negocio, donde comparten las mismas plantas
CORONA significa tener productos de Es importante ya que en muchas ocasiones se
de producción pero su funcionamiento y
calidad, modernos y que se preocupan por están generando confusión. Exactamente con
estructura si se separaron. Es decir que se
suplir las necesidades de sus clientes. COLCERAMICA Y CORONA, así que es
consolido sanitarios corona a parte,
revestimientos corona a parte. Pero todas Al ser un holding, debe tener claro que el necesario realizar un plan de medios para esta
hacen parte de Colcerámica. nombre y logo de CORONA tiene que estar labor.
presente en todas las actividades, programas
COLCERAMICA es el nombre jurídico y en que hagan de todas la empresas que hacen A nivel interno, se debe fortalecer el trabajo
el caso de Revestimientos Corona es el parte de la organización. en equipo de todas las áreas de negocios y
nombre comercial. Al tener tantas empresas en una, con que por medio de este, se logre generar
Pero al que se quiere enfocar es a CORONA diferentes nombres, hay que tener cuidado mayor pertenencia a la organización
como nombre que une todas las empresas de por las confusiones que esto genera en los CORONA. En este punto es primordial el
la organización y permite la identidad clientes, ya que no se define con claridad en proceso de coaching para que se potencialize
corporativa necesaria para su funcionamiento. la comunicación externa que CORONA esta el trabajo en equipo y todos tengan sus metas
El nombre es alusivo a que como desde el conformada por diferentes empresas. claras en las que trabajan, para lograr un
comienzo se comenzó haciendo vajillas, objetivo común.
siendo un lujo para la gente, y poco a poco se Es lograr que en todas las empresas y puntos
fueron diversificando con productos para el de trabajo, los colores, nombre, logo, de
hogar, su nombre CORONA, identifica a los CORONA siempre estén presentes para que
productos para poder vivir en espacios todos sientan que son un mismo grupo que
agradables, cómodos y con productos de trabaja por el mismo fin.
excelente calidad.
La corona es un símbolo de poder, es tener
una vida prestigiosa y de tener todo lo que se
desea. Por lo tanto organización CORONA lo
que ha logrado es darle a sus cliente, viendo
sus necesidades, todo lo que necesiten para
tener una excelente calidad vida en espacios
con productos que facilitan y le dan un toque
especial al hogar.
LOGO SÍMBOLO Es claro que la empresa con el cambio de Seria importante como se dijo anteriormente,
logo símbolo quiso modernizarse y seguir los encontrar una frase para el slogan que una lo
cambios en el mercado, en el que los clientes que es CORONA, una empresa de tradición
piden mas claridad y sencillez en la forma de que genera ambientes muy agradables para
El logo símbolo de CORONA es solamente comunicar y desarrollarse como empresa. vivir.
el nombre. No tiene ningún slogan que lo Pero en muchas ocasiones el slogan logra Así mismo se recomienda complementar con
acompañe, puesto que creen que se maneja reforzar más el concepto y valor que generan ORGANZIACION el logo para reforzar el
una mejor identidad corporativa simplemente los productos. concepto de que CORONA es un ejemplo a
teniendo el nombre de CORONA y así Al ser una empresa de tradición, ven que el seguir por su gran trabajo que ha
generan mayor recordación. slogan no es necesario pues ya conocen que desempeñado en la expansión de la empresa.
El logo símbolo anterior tenia un figura junto CORONA es una empresa responsable y El logo símbolo sea clave para unir a todos
al nombre y un slogan “Remodela tu vida”. dedicada a cumplir con la satisfacción de sus como una gran familiar que trabaja por un
Pero en conjunto todo era muy recargado y clientes. mismo objetivo, y dentro del proceso de
sin armonía. El logo solo con CORONA permite que a coaching el sentido de ser parte de Corona
nivel internacional y nacional, la empresa sea cada vez más fuerte.
El cambio que tuvieron al tener un logo muy tenga una alta recordación.
recargado al actual es interesante y muestra el
dinamismo de la empresa y que se preocupan
por estar cambiando según lo que el mercado
pide; sencillez y claridad.
Lo que quieren con este es tener una fuerte
recordación teniendo en cuenta que es una
empresa internacional.
¿Que implica para el proyecto?
Tener claro cual es la estructura de la organización y reforzarla por el nombre, como Organización Corona, permite que todos en la empresa y en
el entorno comprendan como ha crecido Corona, y que el esfuerzo de todos los colaboradores se ve reflejada en la imagen que proyectan, como
empresa responsable y comprometida. Para el coaching, reforzar estos aspectos es primordial, y de la misma manera que en el proceso todos
tengan claro lo que es ser parte de la organización Corona y la importancia de cada una de sus labores dentro del desarrollo de la organización y la
imagen que proyecta al exterior.
1.11.2 Comunicación de Entorno
Descripción: Es la manera en que se representa a Corona tanto es sus fachadas, transporte, uniformes y arquitectura.

¿Qué se sugiere?
organización?
COMUNICACIÓN DE ENTORNO Como se puede ver CORONA es una Es importante resaltar que CORONA debe
• Las fachadas de CORONA no todas empresa que tiene sus políticas en poner un punto de atención al cliente o darle
manejan el logo de esta. Es decir que comunicación de entorno bien definidas. más importancia al call center, pues es el
manejan un low profile en sus oficinas, Les interesa que en sus puntos de venta la único punto dentro de comunicación de
pero en el caso de los puntos de venta y presencia de marca sea muy alta, tanto en entorno que no lo manejan.
HomeCenter todas son muy parecidas y colores como el logo de la organización. Pero Los clientes tienen dudas, o quieren dar
con una alta presencia del logo. en sus oficinas no les parece necesario en sus quejas al respecto, por lo tanto es necesario
• Los uniformes de los empleados de fachadas demostrar que son de Corona. para continuar siendo una empresa
CORONA Están estandarizados por No tener una línea de atención al cliente y/o reconocida que tengan esa línea de atención
colores dependiendo de las funciones. punto de atención, los clientes, proveedores, eficiente para estas, o que se cree ese punto
Manufactura de blanco, mecánicos de etc., no encuentran fácilmente forma de tener de atención en sus Hipercentros y
azul, y los facilitadores y administrativas una comunicación más directa con la parte HomeCenter para resolver este problema.
que van a planta son azul claro. administrativa de la empresa, para dar quejas Con relaciona los otros aspectos de
• La arquitectura de las oficinas, plantas, y y recibir soluciones. comunicación de entorno son política de la
puntos de ventas no manejan nada en Por otro lado los uniformes en la organización que les han servido en su
especial que las unifique, solo en el caso organización son muy importantes que estén desempeño y no se ha tenido problema frente
de los Hipercentros Corona que tiene los diferenciadas para saber las labores que cada a estas.
colores azul y amarrillo con el logo que uno tiene dentro de esta y si se necesita ayuda
se resaltan. saber que se puede recurrir fácilmente al área
• En el trasporte de la mercancía, no que se identifica por los uniformes.
manejan el logo de CORONA por Es primordial la presencia del logo en la
seguridad. señalización ya que lo que ellos quieren es
• Todo el sistema de señalización y mantener la pertenecía a la empresa. Y por
seguridad, en la parte inferior de estos ultimo la política de no tener sus vehículos de
está presente el logo de Corona. transporte señalizados por seguridad es
• No hay oficinas de servicio al cliente, validad ya que vivimos en una situación

pero tiene un call center dentro de la complicada.
organización para esto.
• Para el uso de elementos significadores,
solo es el logo CORONA, no hay
imágenes de apoyo y si son necesarias
usan fotografías.
¿Qué implica?
Para el proyecto es fundamental que este estructurada todo la comunicación de entorno, tanto las fachadas, como la papelería, entre otros, ya
que esto fortalece la imagen e identidad de la empresa y así mismo permite que en el coaching se presenten mejores resultados porque todos
se identifican y siente que son parte de la gran familia Corona, para el logro de sus objetivos y las acciones que realizan.
1.11.3 Comunicación Publicitaria
Descripción: Es la comunicación externa e interna que busca informar a las personas sobre los nuevos productos de Corona y sobre los adelantos
y las noticias dentro de la empresa

¿Qué se sugiere?
organización?
CORONA se muestra hacia su público por La comunicación publicitaria es fundamental. Siendo un holding de empresas, CORONA
medio de diferentes medios. Utilizan los El contacto continuo con los clientes es punto logra por medio de su comunicación
medios masivos como la prensa, televisión y muy importante para que estos sientan que la publicitaria generar una identidad con el
radio, para que se trasmitan noticias empresa esta comprometida con estos y nombre de CORONA pues en todas las
importantes relacionadas a la empresa, como quiere resolver todas sus necesidades. piezas publicitarias lo primero que se muestra
por ejemplo lanzamientos de nuevos Además de esto, logran una de sus y esta siempre presente es el logo de Corona.
productos. principales metas que es la presencia de En la página se recomienda organizar mejor
Se pauta en revistas especializadas en el marca en todo lo que hace CORONA. las áreas de negocio y empresas
hogar, en vallas y en televisión en el canal La presencia en la Web con una pagina estadounidenses que hace parte de la
Caracol. interesante, con un diseño sencillo y fácil de organización, porque existe confusión al ver
Así mismo la pagina Web de CORONA, es navegar, logra posicionar mas a la marca nombres diferentes a los relacionados con
muy interesante. Tiene toda la información de como una empresa que se ha expandido y es CORONA y sus productos.
Corona como organización y los diferentes ejemplo para las empresas colombianas. Debe mantener y reforzar diariamente que los
links que llevan a los pantallazos de cada una Con la unión de la publicidad que generen en empelados de la organización estén visitando
de las áreas de negocio que tiene Corona medios masivos, y la pagina Web logran la intranet y así mismo esta genere
como sanitarios, revestimiento, etc. El diseño mostrar una imagen fresca y renovada de integración entre ellos.
de la página es limpio y refinado, CORONA, como empresa que consigue dar Realizar continuamente campañas que lleven
proyectando, una comunicación efectiva que espacios agradables y adecuados para vivir. a los empleados a estar en los sistemas de
muestra la identidad exclusiva de esta Es muy importante manejar los sistemas de comunicación de la empresa y visitarlos
empresa. comunicación en la organización ya que continuamente. De esta manera logran que
Es sencilla pero tiene la información como se ha dicho, es una empresa con todo este más unido, ya que todos conocen
necesaria y fácil de encontrar sobre sus variadas áreas de negocio que necesitan estar sobre las últimas noticias de la empresa, y el
productos y empresas de Estados Unidos que estrechamente comunicadas para un excelente proceso de coaching puede mantener su
hacen parte de organización Corona. desempeño de la compañía. sentido en todo el trabajo diario de la
Además dentro de la pagina esta el link que empresa.
UNO A UNO que es el servicio red de
comercializadores, donde están en continua Por medio de estos medios internos se
comunicación con los asesores comerciales refuerza muchos puntos importantes dentro
de le empresa. de la organización, y permite tener
• Comunicación Interna continuidad en todo lo relacionado al
Dentro de la organización existe la intranet desarrollo y bienestar de los colaboradores de
como fuente de comunicación para los la compañía, lo que es el caso, del coaching.
empleados, donde los manuales de procesos y
procedimientos están y todas las dudas del
funcionamiento de la compañía. Así mismo
están medios como:
- RVista- Cada dos meses. El objetivo
es contar los avances en las iniciativas
estratégicas que hay en el negocio.
Una de las iniciativas fue el
Coaching. Se mostraban avances,
reflexiones e información sobre
avances del negocio.
- Tele R Vista- Sale cada 6 meses. Es
como un noticiero de televisión.
Avances en el plan de la estrategia.
Cuentan los diferentes departamentos
(logística, mercadeo, finanzas).
Hablan desde los gerentes hasta la
base. Se busca reforzar el tema
cultural y el clima organizacional.
- Flash Informativo: Medio Local-
Cada localidad tiene su edición. Ej.
Una por Madrid, Sopó, la Estrella. En
total se sacan 6 ediciones mensuales.
Es un flash informativo que muestra
noticias cortas, hubo capacitación,
cumpleaños, información local.
- Carteleras: Medio clásico en la
organización. Es del entorno
inmediato. Lo que pasa de inmediato
se cuenta ahí.
- Portal informativo: Recogen todos los
negocios de la organización Corona,
los aplicativos, servicios para los
empleados. Es la intranet del negocio.
¿Qué implica para el proyecto? Comprender los medios de información que tiene Corona, es clave para identificar sus roles en la compañía.
Así mismo permite comprender la importancia de estos en el mantenimiento de todos los programas que se realicen para las diferentes áreas y
en especial a los que están relacionados con el bienestar de los empleados. Se debe incentivar a los empelados para que vean en estos medios,
el sentido de observarlos y ser una ayuda en los procesos internos y externos de la organización.
ANÁLISIS DE LA IDENTIDAD E IMAGEN CORPORATIVA: La imagen e identidad en Corona esta muy bien estructurada. Solamente
se presenta problemas en incentivar a los empleados a que participen en los medios que se les presentan para estar bien informados y dar sus
opiniones sobre procesos en la empresa, ya que la intranet no es muy utilizada, y debería tener mayor importancia como medio que unifica la
organización y refuerza el trabajo en equipo como base para el buen desarrollo. Los medios de información dentro de Revestimientos Corona,
como la Intranet, Carteleras, flash, Rvista, entre otros, deben tener mayor fuerza puesto que son los medios claves para lograr que procesos
internos, externos y especialmente relacionados con el desarrollo y bienestar de los colaboradores, como lo es el coaching, mantengan el
sentido de realizarlos continuamente en la empresa.
El proceso del coaching debe ser importante para que la identidad de la empresa, sus objetivos, misión, visión, logos, colores, etc., se
refuercen con las metas que en el equipo de trabajo se proponen lograr, y que por medio de las sesiones de equipos de trabajo, logran
identificar y darle un seguimiento a sus objetivos para comprometerse con la empresa y de esta manera conocer e identificarse con todos los
procesos que hacen parte del funcionamiento. El coaching permite que la imagen e identidad sea cada vez mas fuerte en cada colaborador, ya
que este proceso logra que vean dentro de sí mismo si les gusta trabajar en Corona, y si así es, esto permite crear un mayor sentido de
pertenencia y búsqueda de objetivos unidos a los personales y los de a organización.
Así mismo es importante que se cree un campaña de comunicación de entorno en donde se fortalezca la estructura de la empresa ya que
existen confusiones con las diferentes empresas que hacen parte de la Organización Corona. Es decir que se debe resaltar la compañía como
Organización Corona que la conforman las distintas empresas, que manejan la cerámica como base en sus negocios. Se debe seguir uniendo a
todos en la organización, recordando las metas, valores objetivos que se tienen, para que de esta manera el trabajo en equipo sea medio
fundamental para lograr el desarrollo de Corona.
PERFIL: High Profile y/o Low Profile

Luego de analizar la imagen corporativa de CORONA. Se puede llegar a la conclusión que esta maneja un HIGH PROFILE.
- Tiene publicidad en medios masivos que le han permitido ser reconocida como una de las multinacionales colombianas enfocadas a
mejorar la calidad de vida de los colombianos.
- Por la variedad de productos que maneja, como pisos, sanitarios, grifería, logra tener un portafolio de productos muy grande que le
permite tener productos de diferentes precios asequibles al público colombiano, dando productos de calidad.
- Se han reconocido en el mercado nacional e internacional, como la empresa que une a la familia dando espacios agradables para vivir
mejor.
- Continuamente esta buscando negocios relacionados al hogar, para invertir en estos y seguir con su política de expansión.
- Cuenta con productos masivos que se convierten necesarios para el buen funcionamiento del hogar.
Por su experiencia y tradición a alcanzado ese High profile en el mercado colombiano. Se ha destacado por sus productos de calidad ya que
manejan un sistema de gestión de la calidad pensando en sus clientes, para darles lo mejor.
Con su política de expansión y su buen funcionamiento han llegado a ser una multinacional colombiana que esta comprometida con el
desarrollo del país.
Un factor importante que muchas personas en Colombia no saben es que CORONA es una multinacional. Así que seria interesante crear una
campaña para que se refuerce este concepto y todos los colombianos vean que con el empeño, dedicación y el buen trato a sus empleados, han
conseguido expandirse y ser una de las empresas mas importantes a nivel nacional y poco a poco a tomado mas mercado a nivel internacional.
IMAGEN CORPORATIVA:
IMAGEN IDEAL: La imagen que CORONA busca llegar es estar posicionada a nivel global como una marca que produce materiales de
excelente calidad y es una empresa competitiva frente a un mercado mundial. Así mismo buscan que sus empleados se sientan orgullosos y
comprometidos de pertenecer a esta empresa y logren dar la mejor atención a sus clientes.
IMAGEN REAL: La imagen real con que cuenta CORONA en estos momentos, es que es una Multinacional colombiana con presencia en
varios países de América Latina, el centro y Estados Unidos. Asimismo tiene opción de expansión a otros mercados ya que es innovadora
buscando satisfacer las necesidades de sus clientes. Es una empresa seria responsable, tanto para sus empleados como sus clientes y
proveedores.
IMAGEN ESTRATÉGICA: CORONA quiere llegar estratégicamente a ser una empresa que sea reconocida en Estados Unidos como
proveedores confiables. De esta manera que sus productos sean comprados, puesto que saben que la empresa tienen una excelente calidad en
sus productos y puede competir a nivel mundial, porque tiene la maquinaria y plantas necesarias para obtenerlo. De esta forma ser
reconocidas en Colombia y el mundo como una empresa dedicada y comprometida con la sociedad.
1.12FORMAS DE COMUNICACIÓN:
1.12.1 DirCom

¿Qué se sugiere?
organización?
GERENCIAR. Implica que todos pueden comunicarse. Es Al ser una Gerencia democrática va muy
Una gerencia democrática donde todo el una gerencia abierta donde todos los públicos acorde con el liderazgo transformador y el
mundo participa. Donde todo el que tenga tienen la oportunidad de expresarse. trabajo en equipo permitiendo que haya un
una idea es bienvenida. mayor sentido de Coaching.
INTEGRADOR: Al tener una estructura en red y no disponer Convertirse en pieza fundamental de
En los procesos es clave, el área de de un organigrama se puede usar como entendimiento entre los diferentes
comunicación pues es el que se interrelaciona recurso ya que el departamento de departamentos. Al ser una estrategia nueva
con las otras áreas. Que haya entendimiento comunicación es el encargado de integrar para el departamento de comunicación se
entre las áreas para lograr la estrategia del todos los procesos y las estrategias entre los debe fortalecer con proyectos donde se haga
negocio. Rol integrador apoyado por la diferentes departamentos dentro de la más visible este rol integrador y donde todos
estrategia. organización. Así que juegan un rol los públicos se enteren de este nuevo rol.
importante y beneficioso para la empresa.
LIDERAZGO: El liderazgo es indispensable en el Sugerimos usar más herramientas para crear
Darles herramientas a los otros para departamento de comunicación. El DirCom mayor liderazgo. Fortalecer las estrategias de
influenciar al resto de la gente. es una figura que permite fortalecer el desarrollo de la organización con proyectos
liderazgo de los gerentes de otras áreas y realizados como el Coaching. Es decir, que el
mejorar el desarrollo de la estrategia de la departamento de comunicaciones con su rol
organización. Sin embargo este rol no es integrador forme mayores líderes dentro de la
claro en el papel del Dircom. empresa usando estrategias que usaron otros
departamentos.
TOMA DE DECISIONES: Lo que implica para la comunicación es que Se sugiere integrar todos estos aspectos para
El DirCom tiene diferentes tipos de tomas de al tener un rol integrador con una gerencia darle sentido a la comunicación y a su papel
decisiones. Tiene autonomía de ciertas democrática las decisiones se tomen en dentro de la empresa. Para que a su vez la
decisiones y otra que debe consultar con la grupos apoyados con una figura de DirCom toma de decisiones sea efectiva, autónoma y
gerencia. En el equipo de comunicación la clara. Es por esto que ser entrenados en toma integrada por un liderazgo por parte de todos
toma de decisiones es en equipo. Todos de decisiones y permitir cierta autonomía los empleados.
deciden por consenso. Esto se ha logrado para lograr mayores resultados permitiría un
ahora ya que ha sido alineado con el mayor desempeño entre los diferentes
Coaching. departamentos y sobre todo el de
comunicación.
COMUNICACIÓN DE CRISIS: Esto implica que están preparados para Si hay un buen trabajo en equipo y un buen
Hay líder en tiempos de crisis. Hay manual cualquier tipo de crisis, además de que el liderazgo que se hallan visto fortalecidos por
de crisis, credenciales de crisis. Se pueden vocero sea el mismo DirCom de la el proceso de Coaching permitirá que
encontrar comunicados de prensa que organización. Lo importante es que al tener reaccionen de manera adecuada a los
sopesen la situación en el momento de la un manual y ciertas reacciones preparadas se momentos de crisis
crisis (Boletines que sirven para reaccionar asegura que el mensaje y la acción son las
en cualquier situación). correctas al momento de actuar contra la
crisis.
RESPONSABILIDAD SOCIAL Lo que implica para la comunicación es que Es por medio de la comunicación que se le
EMPRESARIAL: usando esta herramienta correctamente como puede dar sentido social y producir un
Corona Revestimientos y en general toda la lo hacen se le puede dar mayor correlación a mensaje para que todos los públicos
organización posee un significativa lo qué se hace externamente en la entiendan que la Responsabilidad Social
Fundación llamada Fundación Corona. Una organización, además de darle consciencia Empresarial da desarrollo sostenible a la
de las más grandes fundaciones del país. social y claridad a los proyectos planteados. organización, es por esto que el departamento
Comunicación empezó ayudando y Es importante que las empresas se debe ser más asiduo comunicando lo que pasa
participando como voluntarios en los concienticen de la RSE ya que genera en la organización. El Coaching permite
programas de gestión social, fue el pionero de desarrollo sostenible además de darle un balancear lo social de lo económico en las
esta idea. También soporta el informe social valor agregado a la organización la cual es: vidas de las personas dándoles mayor sentido
que se debe hacer anual, reportando qué se mayor reputación. a la responsabilidad social empresarial.
hizo y cuáles fueron los logros a nivel de la
Fundación y de los otros programas que
lideran para los empleados de la
organización.
Los actuales programas de RSE son: becas,
diplomados, estudio para los hijos de los
empleados, donaciones en productos, ayuda
internacional a catástrofes naturales, cuidado
al medio ambiente, ayuda educativa a las
personas de bajos recursos, entre otros.
GOBIERNO CORPORATIVO: Actualmente no existe un gobierno Se sugiere continuar con la empresa de
Está estipulado. La organización CORONA corporativo para el departamento de consultoría para lograr llegar a tener un
tiene unos vicepresidentes que se encargan de comunicación, por lo que el papel que gobierno corporativo estable y concreto en
dar todos los lineamientos para el gobierno desarrolla éste no es muy claro. Se acaba de el departamento para que ayude a las otras
corporativo. Dan las reglas para cada contratar una empresa consultora para áreas en sus procesos de gestión. Teniendo
departamento. En este momento están con realizarlo. un buen gobierno se asegura por ende un
una empresa de consultoría tratándose de trabajo en equipo coherente
homologar para saber con todas las empresas
que forman a Corona cómo es la mejor
manera de crear un gobierno en cuanto de
comunicaciones.
¿Qué implica para el proyecto?: El papel del DirCom dentro de la organización existe, sin embargo, no tiene la fuerza que debería tener ya que
es una figura relativamente nueva dentro de la compañía. Su papel integrador es muy importante y todavía no tiene clara las estrategias para darle
una gerencia democrática, con comunicación transversal de manera concreta y un liderazgo transformador. Además, que el departamento de
comunicación debería tener en cuenta ciertos procesos y herramientas que usan otros departamentos para crear competencias y mayor liderazgo
como el Coaching e integrarlo a todos los procesos, ya que es un mecanismo efectivo para todos los empleados internos de la empresa. Debe tener
un papel más activo y no solamente que se vea la imagen de comunicación con respecto a los medios que utiliza. Es decir, que su papel sea
integrador y no sólo un departamento que genera los medios de información de la empresa. Esto demuestra que existe una posibilidad de lograr
integrar el departamento de comunicación con el resto de la organización y así empoderar a todos los empleados
1.12.2 Comunicación Organizativa

¿Qué se sugiere?
organización?
INTRACOMUNICACIÓN • Se debe tener en cuenta que la • Han logrado que la intracomunicación
• Existe un sistema de intercomunicación comunicación interna es fundamental ya una a todos los integrantes de la
en la que los empleados se puede que si se logra gestionar de manera organización, pero lo que se recomienda
expresar y así mismo hacer parte de todos correcta, todos en la organización tiene la es que se creen campañas internas que
los procesos de la organización posibilidad de ser tomados en cuenta para incentiven a los empelados a ver la
• La intranet permite que todos conozcan todos los procesos y nuevas ideas de la intranet y dar opiniones, nuevas ideas,
los manuales de procesos y empresa. para el desarrollo de la empresa.
procedimientos para que el • Por medio de la intracomunicación los • Seguir fortaleciendo las reuniones con los
funcionamiento de la empresa sea empleados se integran. jefes y el área para que todos sientan que
excelente. • La intracomunicación ha logrado son importantes para Corona, y que sus
• Logran por medio de flash, informar construir la identidad corporativa. ideas, dudas y opiniones sean escuchadas
sobre nuevas noticias que involucran a • Con a ayuda de medios de comunicación y pueden tener una retroalimentación de
todos en la organización. internos, como la intranet permiten que estas, por medio del mantenimiento del
• Todo la información de la organización todos conozcan la información de la coaching.
esta en la intranet y tiene la posibilidad de gestión de la empresa y les permite

expresarse en esta. La filosofía de ellos participar activamente en el desarrollo de
dice que se pueden equivocar y aprender esta.
de sus errores.
• Tienen reuniones quincenales de áreas, y
en cualquier momento que se necesite los
jefes están dispuestos a escuchar.
• Cada área tiene su propio balance score
card, que continuamente lo están
evaluando y así mismo a sus metas y
objetivos personales del trabajo de cada
empleado.
COMUNICACIÓN INVERSOR • Es muy importante la comunicación con • Se debe seguir reforzando la
• En Revestimientos Corona se tiene una los accionistas ya que son los que han comunicación con los inversores y que así
continua comunicación con los invertido la mayor parte de su dinero, mismo se incentie que estos, visiten el
accionistas para asegurase que el negocio trabajo en nuevas ideas para el desarrollo Software que permite estar conectados la
esta alineado a los objetivos estratégicos. de la empresa. compañía.
• Realizan reuniones con el equipo de • Así mismo mantener el buen nombre y • Dentro de esto, seguir incentivando la
gerencia y el comité ejecutivo para posicionamiento de la compañía por participación de los inversionistas en los
mantener informada a la presidencia. medio de un comportamiento coherente foros que se realizan.
• La presidencia y ente corporativo se con los principios y valores de la
reúnen en la asamblea de familia y organización.
consejos de familia informándoles de
todo lo que ocurre y logrando la
alineación del negocio.
COMUNICACIÓN AMBIENTAL • Logran con programas de cuidado del • Se sugiere que realicen eventos con sus
• Con los foros virtuales que se realizan medio ambiente, y ayuda a la comunidad, proveedores, inversionistas, etc., que
con los clientes e inversores tiene refuerzan la identidad corporativa al ser mantenga informados a todos sobre
contacto directo con las necesidades que responsables con el país. nuevas formas de gerenciar, nuevas ideas
estos desean suplir. • Con los foros que realizan involucrando a para innovar en el negocio de la cerámica,
• Al ser una empresa que tiene varias sus clientes e inversores, mantienen el entre otras cosas. Los eventos los puede
plantas en el país que afectan al medio contacto directo con estos, y permiten realizar cada área de negocio, como
ambiente y la comunidad, esta tener información importante para Revestimientos corona.
comprometida con estos y tiene varios innovar y mejorar con los procesos de la • Se logre la unión de todos los públicos de
programas para ayudar. organización. la organización y todos se involucren en
• Con la comunidad: • La responsabilidad social es fundamental desarrollo de corona.
- Beca al mejor Bachiller para convertirse en una empresa • La responsabilidad social sea cada vez
- Diplomado en familia para las esposas responsable y comprometida con el más fuerte e involucre a los empelados de
de los trabajadores cuidado y desarrollo del país. la organización, para que estos desde el
- Voluntariado ejecutivo • Este contacto con la comunidad y el interior comiencen a cumplir con los
- Alianzas para el mejoramiento de la medio ambiente por medio de los reglamentos y políticas de la empresa.
gestión y de la calidad educativa. Proyecto programas que crearon, permite que estén
Líderes Siglo XXI continuamente innovando y mejorando
- Mejoramiento de la Calidad para el progreso de la empresa y
Educativa. contribuir al país.
Entre otros programas.
• Con el medio ambiente:
- Sistema de Gestión Ambiental para el
negocio de. Revestimientos CORONA
Y las comunidades donde opera.
- Manejo Integral de residuos Sólidos en
Planta Sopó, La Estrella, Girardota y
Madrid.
- Proyectos ambientales comunitarios de la
región en Planta Sopó por medio de
Prodensa.
Entre otros programas.
BIENESTAR • La unión de los empleados y que sientan • El bienestar de todos los que hace parte
• Corona esta comprometida con el que todos son tenido en cuenta para el de Corona es primordial, así que el
bienestar de sus empleados. progreso de la empresa es fundamental y refuerzo continuo de nuevos programas
• Tienen en su filosofía, que hay que estar así lo ha logrado Corona, en donde cada para pensar en el bienestar de los
en el lugar donde una desee estar, así que área de negocios como Revestimientos, empleados es muy importante de realizar.
el trabajo es para disfrutarlo. tienen sus reunión semanales con sus • La realización de proyectos como el
• La familia de cada uno de los empleados jefes y se les escucha sus opiniones y coaching demuestran el compromiso de la
es más importante que el trabajo. Los dudas. empresa por sus empleados, para mejorar
fines de semana no se dan permisos para • Darles la importancia de que son parte su calidad de vida.
trabajar en las plantas. muy importante de Corona es generarles • Campañas donde los empleados son el
• Se preocupa por crear programas como el valor para que trabajen con más foco es importante y donde logran
Coaching que logren potencializar a sus entusiasmo y amor. sentirse escuchados y tomados en cuenta
empleados, que estos se sientan contentos • Fomentar la unión familiar es básico para con nuevas ideas.
en sus trabajos y así el trabajo en equipo que se sientan a gusto en la empresa y su • Así mismo fomentar más eventos que
de todos sea efectivo para la puesto de trabajo. involucren (no solo la navidad o fiesta de
organización. • Dejar a un lado por unos momentos el año), a la familia, con temas innovadores
• Revestimientos Corona apoya todos los trabajo diario y darles la oportunidad de y útiles para llevar un equilibrio de vida.
procesos de clima y cultura. Incluye estar en diferentes momentos como
deportes, fiestas, todos lo que es deportes, fiestas, etc., es básico para que
bienestar. los empleados se sientan a gusto en la
empresa.
CULTURA • Siendo varias empresas en una debe tener • Se debe reforzar mensualmente los
• Al ser un holding de empresas Corona todo un programa que mantenga a cultura valores de la organización para que la
tiene una cultura formal, ya que debe corporativa. unión y el trabajo en equipo sean
unificar todos los comportamientos, • Involucrar a nuevos empleados desde que herramientas fundamental para continuar
valores, objetivos y metas de la empresa. entran a la empresa es importante para siendo una de las empresas excelentes
• En la inducción a nuevos empleados se darle fuerza a la cultura. para trabajar.
les dan los parámetros que debe seguir al • Es una cultura donde las personas no son • Lograr que los valores siempre estén
trabajar en organización Corona. herramientas sino parte fundamental para presentes para que el clima
• La filosofía corporativa es manejada por el progreso de Corona. organizacional sea óptimo para que las
todos en la empresa, desde los directivos metas del área sean alcanzadas.
hasta los operarios. • Lograr con el coaching refuerce la cultura
• El ser humano es fundamental para la organizacional, demostrando que todos
empresa así que dentro de su cultura hay son parte de Corona porque gozan
posibilidades de cometer errores y trabajar en esta, ya que siente que sus
aprender de estos, porque es una mejora metas personales y profesionales las
continua de la persona junto con la cumplen junto a la empresa.
organización.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN • Que la organización tenga una intranet • Como se nombro anteriormente la página
Corona tiene todo un programa enfocado a la siendo una empresa tan grande y con debe ser organizada con mayor claridad la
comunicación de la empresa para que todas diferentes áreas y plantas, esta es una parte de las empresas que son de la
las áreas de negocio estén en continuo herramienta fundamental para la organización Corona, ya que se presentan
contacto e informados de todo lo que sucede integración de los empleados y de la confusiones.
en la empresa. información para todos los que hacen • Lograr que todos en la organización estén
• Intranet corporativa a nivel de la parte de Corona. continuamente observado la intranet para
compañía e intranet de negocio con • La pagina web mantiene informados a mantenerse informados de todo lo que
portales especializados para cada todos los clientes o nuevos clientes y sucede, no solo mirar el correo
área, planes y proyectos del año, foros proveedores sobre toda la información de electrónico que es personal y la intranet
de discusión, indicadores de gestión. como funciona Corona. Tiene links para es más general involucrando todas las
• Pagina Web. Información básica para las páginas de las empresas que tienen en áreas.
que el público externo tenga contacto Estados Unidos. • Los sistemas de información son básicos
con Corona y conozca su filosofía, • La red de comercializadores como link en para el mantenimiento de procesos como
objetivos, negocio, procesos, entre la página se debe resaltar ya que logra el coaching.
otras cosas que hacen parte de esta. contacto directo con estos y sus
• Sistemas de colaboración con los necesidades para suplir.
clientes uno a uno para que puedan
los clientes hacer los pedidos y les
digan cuando los tienen
• Existe el Call center para resolver
dudas, quejas u opiniones de los
clientes. (no le dan mayor
importancia).
• Todos los empleados tienen su corre
electrónico de la empresa para recibir
las ultimas novedades, noticias,
urgencias que se presentan en la
empresa.
CAMBIOS CULTURALES • Por la política de expansión deben tener • Existen sugerencias sobre este punto ya
• Los cambios culturales que se presentan programas que lleven a los empleados a que tiene un programa definido que les ha
continuamente en la organización en su recibir el cambio y no tener problemas en permitido pasar los cambios en la
política de expansión, en la que cada día el clima organizacional. organización.
son una empresa más grande con nuevos • Por esto se creo el Coaching para ser cada • Es una organización que busca expandirse
negocios pero siempre debe estar vez más competitivos a nivel mundial y por lo tanto debe estar pendiente de todo
alineada. lograr los objetivos de expansión. lo que pasa a su alrededor que le influya
• El proceso de Coaching ha sido un • Tener facilitadores les ayuda a que estos en el negocio, así que no se debe olvidar
cambio en la forma de gerenciar en la logren en los empleados, comunicar con la comunicación e información que se
empresa. Han cambiado su forma de ser anterioridad los cambios y prepararlos toma del entorno.
líderes para influir en el adelanto de la para estos.
empresa.
• Tienen un proceso de aceleración a
aseguramiento del campo, donde cada
proceso tiene un facilitador PAAC. Se
crean herramientas para que los que son
resistentes al cambio lo dejen de ser. Un
programa que se los regaló General
Electric.
ANÁLISIS: En la forma de comunicación organizativa, es claro que uno de los problemas que presenta la organización es que hay
confusiones de la magnitud que ha logrado la empresa a nivel país y mundial, así que es necesario realizar campañas que fortalezca a
CORONA como Organización Corona. Por otro lado, los valores se deben continuamente comunicar para que no se olviden y de esta forma el
clima organizacional de la empresa sea excelente y el trabajo en equipo sea la competencia más importante para que todos sientan que
trabajan por un mismo fin. El bienestar de los empleados en la organización es fundamental para Corona, por esto es que implementaron el
proceso de Coaching ya que es la forma para potencializar las habilidades y competencias de estos y de esta forma den mejores resultados en
sus trabajos y en el desarrollo de Corona.
Programas como el coaching permiten reforzar la cultura organizacional, y así mismo demostrar el interés de la compañía por el bienestar de
sus empleados. Ya que lo que se quiere es que todos sienten que son parte de una familia y que gozan trabajar en Corona. De esta misma
forma lograr que el coaching se mantenga y permitir crear una mejor comunicación entre colaboradores y jefes, para que siempre exista una
retroalimentación, en la que todos hablen sus ideas y sean escuchados.
1.13MAPA DE PUBLICOS Y MEDIOS
1.14CONCLUSIONES Y LIMITANTES:
Las limitantes y fortalezas que tiene la empresa son las siguientes:
Realidad Corporativa:
LIMITANTES:
- Los objetivos de la empresa y la visión de ésta deben integrar el desarrollo humano, es
decir, que los empleados internos estén incluidos en el plan estratégico tanto a corto
como a largo plazo.
- Crear una misión general de la Organización Corona donde se vea claramente lo que
buscan las diferentes empresas dentro del holding para la compañía en general.
- Darle a la estructura en Red más sentido y explicación a los empleados para que estos
entiendan el por qué funciona así y sobre todo para qué está diseñado de esta forma y
el por qué de no tener un organigrama.
DESCRIPCIÓN ¿Qué implica para la

comunicación y la ¿Qué se sugiere?
organización?
En la realidad corporativa Esto implica: Crear una estrategia que
esto es falta de - Desorden puede ser ayudada por el
información y de crear un proceso de coaching para
- Poca coherencia
sentido para darle empoderar al personal sobre
significado a lo que se - No hay respaldo su
al papel y rol dentro de la
hace. Esto lo debe realizar talento humano empresa y la manera en que
el departamento de pierde al no estar dentro de
- Los públicos
comunicación para que los su plan estratégico. Crear
internos se pueden
flujos de información sean competencias de
sentir excluidos de
efectivos y los públicos entendimiento y sobre todo
la empresa.
entiendan la razón de ser darle sentido comunicativo
de la empresa. tanto a la visión, misión,
objetivos y a la estructura
en red.
FORTALEZAS:
- La razón de ser de la empresa es clara y coherente con lo que buscan.

- Cuentan con una filosofía corporativa enfocada hacia los clientes y hacia los empleados
donde hay una cultura basada en valores.
- Cuentan con los manuales necesarios de normas y responsabilidades para asegurar el
desarrollo efectivo de la empresa.
2. Identidad e Imagen Corporativa
LIMITANTES:
- Confusión en el nombre ya que las personas no saben que es una organización
(Empresa Holding), por lo tanto no lo relacionan con todos los productos que ofrecen,
sino sólo con los productos de tradición.
- La intranet no se utiliza mucho.

organización?
Corona es una empresa Esto implica confusión Se sugiere crear un
holding la cual tiene 9 para el cliente y el programa o publicidad
empresas que hacen parte consumidor ya que estratégica para
de ésta. Cada una con pueden pensar que sensibilizar e informar a
diferentes nombres, Grival, Revestimientos, las personas sobre no la
productos y servicios. Orchid, entre las otras empresa Corona sino la
No usan la intranet empresas que hacen parte Organización Corona.
de Corona realmente no Programa para
lo son. fortalecer la intranet en
Debe enfocarse a darle la compañía y el sentido
mayor fuerza a la intranet de esta dentro de los
para unir más a la procesos.
empresa, y así mismo
reforzar toda su cultura.
FORTALEZAS:
- Tiene muy bien estructurada la imagen y definido lo que quieren proyectar.
- Cuentan con un manual de Imagen Corporativa clara.
- Todos el packaging, infraestructura y la señalización (Comunicación de ENTORNO)

está estandarizada y relacionada coherentemente con lo que Corona busca mostrar.
3. Formas de Comunicación
LIMITANTES:
- No existe un papel real integrador por parte del Dircom
- La imagen del DirCom no está considerada como elemento esencial dentro de la

empresa y no tiene la fuerza y ni el liderazgo transformador que se requiere.
- No existen herramientas de liderazgo por parte de Comunicación.
- Baja relación del trabajo en equipo por parte del departamento de comunicación
integrándolo con otros departamentos.
- Sólo se ve al departamento comunicación como el realizador de los medios de

información y ninguna otra labor.
- Tener una mayor relación con los medios de comunicación masivos ya que estos son
importantes aliados en momentos de crisis.
- Tener mayor claridad para el cliente y el consumidor que Organización Corona es una
empresa Holding que la conforman nueve empresas diferentes, cada una con productos
y servicios diferentes.
- Dircom no se incluye en otros programas que hacen otros departamentos como rol
integrador. Ejemplo: el proceso de coaching que se llevó a cabo.
- Los eventos que realizó Corona solo se hacen a nivel interno y no les gusta patrocinar.
Por lo que creemos que se deben realizar eventos con sus clientes y consumidores y
que finalmente estos son parte esencial de las utilidades de la compañía.

organización?
Se refiere al manejo que Que todo debe estar Tener un papel integrador
tiene el DirCom y su parte perfectamente organizado y de liderazgo
organizativa dentro de la para que haya coherencia transformador para que la
empresa. entre todos los imagen del DirCom y del
departamentos y departamento sea como el
comunicaciones. director de la orquestra.
FORTALEZAS:
- Exitoso programa de Responsabilidad Social Empresarial liderado por la Fundación
Corona, una de las más grandes del país.
- Manual de crisis y credenciales necesarias para usar en estos momentos.
- Toma de decisiones con cierta libertad para el departamento de comunicaciones y voz

y voto para los empleados.
- Gran red de fuerza de ventas por personas de las comunidades aledañas.
- Cuentan con diferentes sistemas de información que facilitan los flujos de

comunicación en la empresa.
- Hay cambios culturales todo el tiempo y una fuerte cultura organizacional.
- Generan proyectos para darle mayor bienestar a los empleados como es lo demuestra
el Coaching que fue implementado.
CONCLUSIÓN
Corona siendo un multinacional debe darle mayor fuerza a su departamento de
comunicaciones como rol integrador. Se debe tener en cuenta que en Corona Revestimientos
podemos ver que la Responsabilidad Social tanto interna como externa está muy bien
posicionada. Al igual que el logo, la imagen corporativa y todos los manuales tanto de proceso
como de imagen están muy bien definidos. Sin embargo, pudimos notar que el departamento
de comunicación es un tanto débil es su papel de DirCom integrador. Creeríamos que esa es su
mayor debilidad. Es decir, no aprovechan lo que pasa en otros departamentos para tomarlos
como aliados en la gestión de comunicaciones e impulsar el liderazgo transformador, el
trabajo en equipo y mayores competencias comunicativas. El departamento tiene todas las
fortalezas y oportunidades para integrarse y convertir en el orquestante de la empresa. Es usar
todas las herramientas de todos los departamentos más los medios de información con los que
cuenta (Tele Revista, boletín, carteleras, intranet, correo electrónico, revista virtual, informe
social, entre otros) para así informar pero también comunicar y generar un cambio.
Las otras limitantes que aparecen también son importantes ya que en la realidad corporativa es
importante darle sentido a lo que hace la empresa. Es decir, si tienen una estructura en red
pues explicar el por qué y el cómo funciona. Además de incluir al personal interno como
objetivo y dentro de la Mega Meta o visión para que estos se sientan incluidos dentro del Plan
de Negocio de la Compañía.
Creemos también importante que se le de mayor coherencia e información a todos los públicos
sobre la Organización Corona. Ya que es clave que las personas sepan que es una empresa
holding conformada por varias empresas. Así que crear un plan estratégico para que todos los
públicos estén bien informados sobre lo que conforma a la Organización Corona.
A continuación realizaremos un diagnóstico para evaluar las limitantes y el papel integrador y
de liderazgo del DirCom con otros departamentos para que usen otros proyectos para generar
mayores competencias y más trabajo equipo
6. DIAGNOSTICO
1.15INTRODUCCIÓN:
El diagnóstico es una herramienta que permite encontrar limitantes y fortalezas que se
encuentran en una empresa para el análisis y solución de los problemas institucionales.
De esta forma al haber realizado el Análisis situacional de Corona y comprender como es
el manejo interno de la empresa, permite que el diagnostico que a continuación se realiza
este enfocado a lograr el objetivo de encontrar las limitantes, fortalezas, oportunidades y
amenazas que se encontraron en el proceso de Coaching en Revestimientos Corona.
Para el desarrollo del diagnóstico se establecieron tres criterios de analisis, comunicación

interna, Coaching y gestión por competencias, que ayudan a enfocar con mas claridad el
diagnóstico para realizar las entrevistas y encuestas basadas en estos y de esta manera
obtener resultados que permitan encontrar las deficiencias del proyecto de Coaching
implementado con relación a la comunicación y la gestión por competencias dentro de la
empresa.
Con este se quiere establecer en los empleados, como fue su experiencia con el Coaching,
que beneficios les trajo ser parte de este, los cambios que se han evidenciado gracia este
proyecto, entre otras. De esta forma encontrar las necesidades que ven los Gerentes de 2 y
3 nivel en relación al proceso y como ven el papel de la comunicación para lograr los
objetivos previstos del Coaching. Así mismo se preguntara sobre como los gerentes de 2 y
3 nivel han logrado potencializar sus competencias relacionadas con el logro de objetivos
dentro de sus cargos en la institución, y si el proceso del Coaching ha sido efectivo para
lograrlo.
Los resultados del diagnóstico permitirán realizar un análisis que arroje información,
datos, gráficas y análisis para crear un programa de comunicaciones para potencializar el
proceso de Coaching que buscan fortalecer una cultura de trabajo en equipo para los
líderes de 2 y 3 nivel.
1.16OBJETIVO DEL DIAGNÓSTICO
Identificar las necesidades de los públicos internos, especialmente los Gerentes de

segundo y tercer nivel de Revestimientos Corona en cuanto a los siguientes tres criterios
de análisis: Coaching, Comunicación Interna y Gestión de Competencias para así
reconocer las limitantes y fortalezas, que actualmente se presentan.
A partir de este análisis poder plantear el Plan de Comunicaciones que potencializará los
procesos de Coaching.
6.1 EJES DE ANÁLISIS
A continuación se hará una breve descripción de los tres criterios de análisis y los
diferentes sub criterios de cada uno. Estos criterios fueron sacados después de realizar el
Análisis situacional y el Marco Conceptual, los cuales nos dieron herramientas para poder
identificar los tres temas de análisis más influyentes y necesarios para poder cumplir el
objetivo general del Proyecto de Grado. Con base a estos tres criterios de análisis se
diseñaran las encuestas y entrevistas que nos permitirán reconocer las necesidades y
fortalezas que ven los públicos sobre el Coaching y la unión con la comunicación de
Revestimientos Corona.
1.16.1 Criterio de Análisis 1:
COACHING: Proceso que busca potencializar las competencias más importantes

de cada persona. Estas competencias están direccionadas hacia los objetivos de la
empresa y las competencias personales para que permitan tener un mejor
desarrollo a nivel personal y profesional.
Al analizar este criterio permitirá conocer el impacto que tuvo con los empleados
sobre todo la manera en que se logró empoderar a los gerentes de segundo y tercer
nivel en la compañía; al igual se logrará reconocer las necesidades, inquietudes y
limitantes que tuvo el proceso. Finalmente se sabrá si para los públicos es
necesario el acompañamiento del Departamento de Comunicación para
potencializar el proceso.
• Subcriterios:
- Efectividad del Coaching: El impacto que tuvo para los diferentes

públicos sobre todo los Gerentes de Segundo y Tercer Nivel, que
tan efectivo fue para el desarrollo personal y profesional de los
empleados.
- Coaching de equipo: Conocer los grupos de trabajo que se

formaron, que efectividad tienen, si pueden permanecer a largo
plazo. Que tanto se han mejorado las relaciones dentro de los
grupos de trabajo.
- Coaching Personal: Reconocer que se buscaba potencializar en los

gerentes de segundo y tercer nivel y la manera en que se cambió la
forma de gestionar.
COMUNICACIÓN INTERNA: Es una rama de la comunicación organizacional

que se basa en los públicos internos de las empresas. Esta comunicación busca
que los flujos de información y las herramientas sean efectivas, útiles y
empoderadoras. Otro rol importante de la comunicación interna es su papel
integrador y el liderazgo que debe tener con todos los demás departamentos, para
que la comunicación se vuelva transversal.
Se busca saber si los públicos ven la necesidad de que Comunicación apoye al
proceso de Coaching y la manera en que esto impactaría.
• Subcriterios:
- Rol Integrador: Reconocer la participación del departamento de

comunicación como rol integrador dentro del proceso de Coaching,
qué impacto tuvo con los diferentes públicos y con los Coaches.
Qué faltó y qué fortalezas se encontraron en esta unión. Qué
herramientas se usaron y a futuro qué se podría implementar.
- Papel del DirCom: Que papel jugó el DirCom, qué fortalezas tuvo,
Cuáles fueron las implementaciones y cómo ayudó a que su papel
tuviera cierto liderazgo en los grupos de trabajo y dentro del
proceso de Coaching.
- Utilización de Medios de Información: Qué medios se utilizaron

para el proceso de Coaching. Cómo se fomentó, si hubo alguna
implementación de medio de información. Medir el impacto frente
a los públicos de los medios de la organización en relación al
- Mayor conocimiento de la estructura corporativa: Ayudador por el

proceso de Coaching ayudar a cumplir la misión, visión, valores
corporativos y objetivos.y de que manera inpacto en la cultura
organizacional de Revestimientos Corona.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS: Es la manera en que se busca gestionar las

competencias más productivas para la empresa y el empleado y de esta manera
generar mayor desarrollo. El Coaching es uno de los procesos que actualmente se
usan para gestionar competencias dentro de las organizaciones, dentro de
Revestimientos Corona existen actualmente seis competencias, las cuales
consideramos como los sub criterios. Por medio del Coaching se sigan
fortaleciendo las seis competencias que en un principio fueron estructuradas y
fortalecer de manera más asidua el liderazgo y el trabajo en equipo como las
competencias más necesarias.
• Subcriterios:
- Aprendizaje y Agregación de Valor: Entender qué tan importante

es esta competencia y el Coaching en qué manera la ayudó a
potencializar.
- Interés por el Cliente: Entender qué tan importante es esta

competencia y el Coaching en qué manera la ayudó a potencializar.
- Liderazgo: Entender qué tan importante es esta competencia y el

Coaching en qué manera la ayudó a potencializar. Como los lideres
se han comprometido a potencializar las habilidades y mejor la
comunicación con sus equipos de trabajo
- Obtención de Resultados: Entender qué tan importante es esta

Si los jefes se han comprometido con sus equipos de trabajo para
lograr los resultados previstos de la empresa.
- Pensamiento estratégico: Entender qué tan importante es esta

- Trabajo en Equipo: Entender qué tan importante es esta

Analizar como la relación con los jefes a cambiado y de que
manera los equipos de trabajo han potencializados sus
competencias con relación a sus metas.
1.17METODOLOGIA:
1.17.1 Públicos del Diagnóstico:

Para logra encontrar las limitantes, fortalezas, amenazas y oportunidades del proceso de
Coaching implementado en Revestimientos Corona se identificaron los siguientes
públicos: Gerente de segunda y tercera línea de cada sección del área, Personal
Administrativo, Jefe de Recursos Humanos, Dircom, Coaches. Estos fueron
identificados ya que son las personas que estuvieron directamente relacionadas con todo
el proceso de Coaching y las que brindan información clara y precisa de las necesidades
que encontraron durante el proceso.
Los gerentes de segunda y tercera línea de cada sección de área permiten identificar
problemas claros frente ala metodología del proyecto y las faltantes que encontraron
durante el proceso, ya que son las personas que se convirtieron en coaches dentro de la
organización y ejercieron el proyecto con cada un de sus grupos.
Son las personas que se encargan de establecer los objetivos de cada área de Corona
Revestimientos mediante un Balance Score Card. Son personas que tienen a cargo
diferentes departamentos como Mercadeo, Supply Chain, comunicaciones, Recursos
Humanos, Depto. Legal, entre otros. Son personas con un nivel alto- medio dentro de la
Organización. Oscilan entre los 27 a los 45 años de edad. Se les paga según valoración de
cargos. Más del 60% son hombres. El 64% de los gerentes viven en departamentos
municipales. Cuentan con las bonificaciones, aportes y auxilios que demanda la ley
además de otros que tiene Corona para motivar a sus empleados. GRAFICO DE
PULICOS COLUMNAS
El personal administrativo es el grupo de personas que identifica la labor de cada uno de

sus jefes en relaciona los objetivos del proyecto, por lo tanto arrojan información de la
efectividad del Coaching en potencializar sus habilidades y en como se ha mejorado la
relación jefe-subordinado con esto.
Son las personas que trabajan tanto en las oficinas y en las plantas y que se encargan de la
administración de todos los departamentos de la empresa. Son los que coordinan los
trámites, pagos, motivación, comunicación, finanzas, aspectos legales, abastecimientos,
distribución, estrategias de venta, etc. El 64% de los trabajadores viven en capitales de
departamento mientras que el 34% en zonas municipales. La media de estabilidad laboral
está entre los 11 a los 15 años seguidos por una permanencia de 16 a 20 años. La mayoría
del personal administrativo son hombres. Cuentan con la posibilidad de acceder a una
póliza colectiva de seguros para vehículos, y la facilidad del cobro por nómina. Les pagan
por sistema de valoración de cargos. Se les da para la familia y los hijos auxilio
educativo, de vivienda, computador y para vehículo. Se les reconoce los siguientes
beneficios extralegales: prima por antigüedad, auxilio de vacaciones, bonificación
extralegal de Diciembre, aporte del 2% al fondo de pensiones, auxilios de anteojos,
nacimiento, defunción de pariente, medico familiares, seguro de vida, entre otros.
El Jefe de Recursos Humanos fue la persona que implementó el Coaching en

Revestimientos Corona, fue el puente entre los Coaches y los gerentes de 2 y 3 nivel; así
que es la persona que ayuda identificar como fue la metodología, los resultados que se
han evidenciado y la efectividad que este tuvo dentro del desarrollo del negocio.
Rosa Elena Rico. Encargada de RRHH de Revestimientos. Creadora del programa de

Coaching para Corona. Mujer de 35 años de edad. Emprendedora de Medellín y
comprometida con la organización.
El Dircom permite identificar cual fue el papel de la comunicación en el Coaching y el

rol que este cumplió dentro de todo el proceso implantado.
Claudia Fierro. Encargada de Comunicaciones en Revestimientos Corona y de Prevención

de Crisis en la Organización Corona. Joven de 27 años de edad. Emprendedora, amable y
con buenas relaciones interpersonales.
Los coaches son fundamentales para demostrar los objetivos que tiene la ejecución del
Coaching en la empresa, así mismo como fue toda la implementación y pasos del
Coaching en Revestimientos Corona y cuales fueron las limitantes que encontraron para
la ejecución del proyecto.
Tres coaches realizadores del programa de Coaching dentro de Revestimientos Corona.
Pertenecientes a la empresa llamada Targeting Results que está enfocada al Coaching
organizacional. Fieles representantes de la motivación al personal y del cambio n el ser
para tener un cambio en el hacer. Personas entre los 28 y los 50 años de edad. Un
outsourcing contratado por Corona RV.
Con la unión de toda la información brindada por cada uno de estos públicos se logra
identificar sus necesites y así crear un programa de comunicaciones para potencializar el
proceso de Coaching que buscan fortalecer una cultura de trabajo en equipo para los
líderes de 2 y 3 nivel.
1.17.2 Definición de las Herramientas:
Encuestas a gerentes de segunda línea de cada sección de área.
Para los gerentes de segunda línea es efectivo realizar una encuesta ya que son personas
que tiene un nivel de trabajo alto, así que no tienen mucho tiempo. Así mismo son un
grupo grande de personas por lo tanto por medio de la encuestas se encontraba con mayor
claridad y rapidez las limitantes y fortaleces que se presentaron en el procesos. Según los
tres criterios de comunicación interna, Coaching y gestión por competencias se realizaron
preguntas para evidenciar si el proceso del Coaching involucra estos criterios y de que
manera el Coaching les ha permitido potencilizar sus competencias para mejorar en su
trabajo y de esta manera a crear equipos de trabajo mas eficientes que permitan cumplir
las metas requeridas. Se realizaron 12 preguntas.
Encuestas a operarios
Al ser un grupo grande de personas muy grande se realizan las encuestas para que de este
manera, este grupo, quienes son los que tiene un contacto más directo con sus jefes que
han realizado todo el proceso de Coaching y pueden brindar información útil para
observar los resultados del proceso. Así mismo, teniendo en cuenta los tres criterios
nombrados anteriormente, se pregunta sobre como han visto mejorar la relación con sus
jefes y si creen que el proceso de Coaching ha sido una herramienta fundamental para
mejorar el trabajo en equipo y fortalecer sus competencias personales. Se realizaron 5
preguntas.
Entrevistas a Jefe de recursos humanos y Dircom
Estas dos personas dentro de la organización era importante realizarles entrevistas ya que
arrojan mayor información pues tuvieron mayor relación con el proyecto ya que lo
implementaron en la empresa. La jefe de recursos humanos nos ayuda a evidenciar como
fue toda la implementación del Coaching en Revestimientos Corona y cuales fueron las
pautas para comenzar a realizar el proyecto dentro de la empresa. Por el otro lado el
Dircom demuestra cual fue su papel y rol en el proyecto y así mismo como la
comunicación intervino en este. Es decir que las preguntas se realizaron fueron teniendo
en cuenta la comunicación interna, la gestión por competencias y el Coaching. Se
realizaron 12 preguntas.
Entrevistas a coaches
Este público es parte fundamental del diagnóstico ya que estos son los que realizan las
sesiones y junto con el equipo de trabajo de Revestimientos Corona establecen los
objetivos a seguir dentro del proceso. Para estos, con relación a los tres criterios
nombrados, se realizan preguntas que arrojen resultados claves para encontrar las
debilidades y fortalezas del Coaching. Por lo tanto las preguntas están relacionadas a
encontrar cuales fueron los objetivos del proyecto, si se evidencio resistencia al cambio,
competencias que se quieren fortalecer y los pasos que siguieron en las sesiones de
trabajo con los temas que se trataron. Para este grupo se realizaron 10 preguntas.
Ver anexo B entrevistas
1.17.3 Plan de recopilación de datos:

6.1.1.1 Tamaño de la Muestra
El tamaño de muestra que utilizamos es el siguiente:
Publico 1: Jefe de Recursos Humanos y DirCom
• Muestra: n= 2
• Entrevistas Contestadas: n= 2
Público 2: Coaches
• Muestra: n= 3
• Entrevistas Contestadas: n=3
Público 3: Gerentes
• Muestra: n= 18
• Encuesta Contestada: n=10
Público 4: Operarios y administrativos
• Muestra: n=90
• Encuestas contestadas: n= 25
6.1.1.2 Lugar en el que se va a realizar las encuestas y las entrevistas:
Las encuestas y las entrevistas se van a realizar en Revestimientos Corona a los cuatro
públicos escogidos. En este caso los Gerentes de segundo y tercer nivel, la sección
administrativa (personal administrativo de oficinas y plantas, Jefe de Recursos Humanos
con DirCom y finalmente los Coaches que realizaron el entrenamiento a los empleados de
Corona.
1.18ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS Y ENTREVISTAS
A continuación se adjuntará un cuadro donde se DEFINen los criterios y cómo se

estructuraron en los diferentes subcriterios. Es un formato para el Diagnóstico donde
están divididos los cuatro diferentes públicos vs. los subcriterios. En el cuadro se
específica que se buscaba identificar en los públicos sobre cada subcriterio y así saber
cuáles eras las fortalezas, limitantes, oportunidades y amenazas. Con base a este formato
se diseñaron las encuestas y entrevista a cada uno de los públicos para así asegurarnos que
todos los temas quedarían cubiertos.
1.18.1 Criterio 1: Coaching
Después de tabular las encuestas y las entrevistas realizadas, se agruparon las preguntas
con su respectiva gráficas más representativas (preguntas que arrojaron la información
necesaria e importante) en los diferentes subcriterios, porque de está manera escogemos la
información más pertinente y clave para lograr el objetivo general del diagnóstico y por
ende entender cuales son las necesidades para el Plan de Comunicaciones. Luego de
mostrar las preguntas con sus gráficas se hará un análisis del subcriterio respectivo para
identificar las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades.
6.1.1.3 Subcriterio 1: Efectividad del Coaching:

Entrevista Coaches:
Preg 2:
Que limitantes encontraron para comenzar el
proceso con exito?
100% 100% 100% 100%
100%
90%
80%
67%
70%
Valor %
60% Pregunta 2 coaches

50%
40% 33%
30%
20%
10%
SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
Falta de No existía una Bajo rendimiento No se reconocía Necesidad de los

comunicación retroalimentación laboral la ejecución colaboradores de
entre jefes y del progreso de ejemplar de mejorar una
Opciones
Preg. 2: En la gráfica podemos encontrar que las mayores limitantes que se

encontraron dentro del proceso de Coaching fueron: 1) Falta de comunicación entre
jefes y operarios, 2) No se reconocía la ejecución ejemplar de algunas destrezas. Esto
nos demuestra que para los Coaches eran necesarios dos puntos importantes en los
coacheados para que el Coaching y el desempeño en el trabajo mejoren.
Existió una buena actitud del personal para desarrollar el

proceso de coaching?
120%
100%
100%
80%
Valor %
40%
20%
0%
0%
Si No
Datos
Preg. 4: Con esta gráfica podemos reconocer que a pesar de las limitantes que encontraron
los coaches, los empleados siempre mostraron una buena actitud para con el proceso.
Entrevista a Jefe de Recursos Humanos y DirCom
De que manera impactó el proceso del coaching en la cultura

organizacional?
100% 100% 100% 100% 100% 100%

100%
90%
80%
70%
Valor %
60%
50% 50% 50% 50% Pregunta 1 RRHH
50%
40%
30%
20%
10%
SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
Mejoramiento Efectividad en Búsqueda de Desarrollo de Mejores Reforzar los Mejor clima Nueva forma
continuo el puesto de recursos para competencias relaciones del valores de la organizacional de gestionar
trabajo logro de propias equipo de organización
objetivos trabajo
Opciones
Preg. 1: La gráfica nos deja ver que el Coaching impactó en los siguientes aspectos: 1)
Efectividad en el puesto de trabajo, 2) Búsqueda de recursos para el logro de objetivos,
3) En el desarrollo de competencias propias, 4) Mejores relaciones del equipo de trabajo,
5) Reforzar los valores de la organización y 6) Mejor clima organizacional. Lo que
demuestra que al haber tenido un 100% de aceptación por estas dos personas nos
demuestra que han creado una cultura de Coaching por lo tanto la efectividad del proceso
ha sido representativo. Buscan mejorar en aspectos de competencias para mejorar el
desarrollo de la compañía.
Qué limitantes tuvieron en la implementación del proceso de
coaching?
100% 100% 100% 100%

100%
90%
80%
70%
Valor %
60%
Pregunta 2 RRHH
50%
40%
30%
20%
10%
SI NO SI NO SI NO SI NO
Bajo interés en participar en Dudas frente que beneficios Sentir que perdían el tiempo Resistencia al cambio
este traerían
Opciones
Preg. 2: A pesar que los empleados y gerentes tuvieron tan buena acogida hacia el
Coaching, como todo nuevo proceso se presentan limitantes en este caso fueron: las dudas
frente a los beneficios que traerían y la resistencia al cambio (las más representativas).
Esto demuestra que no hubo un plan previo para la implementación del proceso de
Coaching. Esto pudo generar resistencia y prevenciones y prejuicios hacia el Coaching,
que retrasen el proceso o acorten sus beneficios.
De que manera mejoraría la efectividad del proceso de coaching en

corona?
100% 100% 100% 100% 100%

100%
90%
80%
70%
Valor %
60%
Pregunta 12 RRHH
50%
40%
30%
20%
10%
Mayor rol integrador del Mas sesiones de Mantener un seguimiento Mantener un seguimiento Identificar indicadores de
departamento de coaching para los lideres de la reuniones y grupos del personal en cuanto a gestión que permitan ser
comunicación. en la empresa de trabajo las competencias mas acertados en la
Opciones
Preg. 12: Sin embargo, al haber sido la primera vez de Coaching en Revestimientos
Corona, se pueden identificar aspectos que se podrían mejorar en los próximos grupos
que serán coacheados y los gerentes coach para asegurar que el proceso sea a largo plazo
y efectivo. Los aspectos son los siguientes: 1) Un mayor rol integrador del departamento
de comunicación. Esto nos demuestra que para que sea poderoso el proceso se necesita de
la comunicación para que haya mayores flujos de información. 2) Mantener un
seguimiento de las reuniones y grupos de trabajo. Para que así el Coaching permanezca y
sea efectivo a largo plazo. 3) Mantener un seguimiento del personal en cuanto a las
competencias necesarias en sus trabajos. Al ser el Coaching una herramienta para
potencializar las competencias de las personas, se debe hacer un seguimiento del personal
para que refuercen lo aprendido para ponerlo en práctica y ser más efectivos en sus
trabajos.
Encuesta a Gerentes de Segundo y Tercer Nivel:

1. Cree que el coaching ha sido un proceso efectivo dentro de la
empresa Corona Revestimientos?
0%
40% Muy efectivo

Efectivo
Poco efectivo
60% Nada efectivo
Preg. 1: Lo que nos demuestra esta gráfica es que a pesar que las respuestas están dentro
del margen positivo, el aspecto MUY EFECTIVO va de segundo lugar con un 40% y
EFECTIVO con un 60%. Sin embargo, es un margen de un 20% de diferencia que se
puede subir a MUY efectivo. Es decir, hay gerentes que piensan que faltan ciertos
aspectos para que realmente el Coaching sea MUY EFECTIVO, y de esta manera todos
los coacheados conozcan la efectividad del proceso para el desarrollo profesional y
personal.
2. Según la experiencia que ha tenido

hasta el momento con el coaching diga si
es un proceso con resultado a corto o a
largo plazo.
20%
Corto
Largo
80%
Preg. 2: En esta respuesta podemos ver que los gerentes consideran que el Coaching ha
sido efectivo pero que sus resultados y su permanencia son a corto plazo. Por lo que es
interesante analizar que por medio de un Programa de Comunicaciones se puede hacer a
largo plazo y así asegurar su efectividad y el mantenimiento de éste.
COACHING PERSONAL:
11. ¿Considera qué se deben seguir haciendo reuniones

de coaching tanto personales como grupales? Cada
cuánto?
0%
Si
No
100%

de coaching personales ? Cada cuánto?
0%
20%
Bimestral
Trimestral
10% Semestral
Anual
70%
COACHING GRUPAL:
de coaching tanto personales como grupales? Cada
cuánto?
0%
Si
No
100%

de coaching como grupales? Cada cuánto?
20% 20%
Bimestral
Trimestral
10% Semestral
Anual
50%
Tabla graficas
Preg. 11: En estas cuatro gráficas se puede ver que los Gerentes sin embargo, para
mantener el aprendizaje de Coaching a largo plazo necesitan de retroalimentaciones tanto
personales como grupales. El 70% de los encuestados desean que se hagan reuniones
personales bimestrales, el 50% de los encuestas desean que se hagan reuniones grupales
trimestrales; esto demuestra que para que sea efectivo debe haber continuidad en las
sesiones.
6.1.1.4 Subcriterio 2: Coaching Personal
Entrevista Coaches:
Preg. 9: Según el cuadro anterior podemos observar que el nivel de prioridad en las
sesiones de Coaching personal eran con ese orden, empezando por: 1)el balance entre la
vida personal y profesional, 2) los objetivos personales, 3) Mayor Liderazgo, 4) Trabajo
en equipo, 5) Escuchar y comprender al otro, 6) Gestión por Competencias y 7) Mejor
Comunicación. Esto nos refleja que para los coaches el balance es primordial para le buen
desarrollo del ser humano y que por último pero desacreditándolo se encuentra el tener
mejor comunicación. Ya que el Coaching es un proceso de comunicación mismo. Por lo
que les interesan otros temas que puedan ser más convenientes e interesantes para el
empleado.
Encuesta a Gerentes:
¿Qué cambios de los nombrados a continuación a nivel personal, ha tenido luego de estar dentro del
100,0% 100,0%
100,0% 90,0%
80,0%
80,0% 70,0% 70,0% 70,0%
60,0%
60,0%
40,0% Serie1
40,0% 30,0% 30,0% 30,0%
20,0%
20,0% 10,0%
0,0% 0,0%
0,0%
SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
Mayor toma de Menos estrés Búsqueda de Desarrollo de Mayor apoyo a Mayor Auto- disciplina Control Personal
decisiones recursos para competencias promociones Observación
Preg. 4: En esta gráfica podemos ver que los Gerentes han sentido cambios en todos los
aspectos nombrados, ya que el Coaching les ha permitido cambiar su forma de ser para
poder cambiar en el hacer. Todos los aspectos obtuvieron puntuación arriba del 60% lo
que demuestra que ha sido efectivo en su vida personal y que de una y otra manera se ha
visto mejoría a nivel profesional. Sin embargo, se debe trabajar para que los que no
obtuvieron 100% logren esta puntuación, en este caso serían los siguientes aspectos:
mayor toma de decisiones, menos estrés, búsqueda de recursos para el logro de objetivos,
mayor apoyo a promociones, mayor observación y autodisciplina.
6.1.1.5 Subcriterio 3: Coaching Grupal
Entrevista Coaches:
Con relación a las competencias establecidas
para el proceso cual genero mayor impacto en el
personal? "Escuchar"
0%
100%
1 2 3 4 5
Con relación a las competencias establecidas para el

proceso cual genero mayor impacto en el personal?
"Hacer Pregunta"
0%
33%
67% 0%
1 2 3 4 5
"No dar Concejos"
0%
33%
67%
1 2 3 4 5
Con relación a las competencias establecidas

para el proceso cual genero mayor impacto en el
personal? "Conexión"
0%
33% 33%
33%
1 2 3 4 5

"Liderazgo"
0%
33%
67%
1 2 3 4 5
"Trabajo en Equipo"
0%
33%
67% 0%
1 2 3 4 5
Preg. 5: Las competencias grupales que en un principio fueron propuestas y establecidas

por los coaches para el proceso fueron las nombradas, las cuales calificaron de 1 a 5. Sin
embargo, se debe tener en cuenta que de 6, 5 obtuvieron resultados abajos del 70%, lo que
demuestra que los empleados necesitan retroalimentación para reforzar estas
competencias. La única competencia que obtuvo una calificación de 100% fue
ESCUCHAR.
Encuesta Gerentes:
¿Qué cambios ha visto con el grupo de trabajo el cual usted lidera, luego del proceso de coaching?
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
100,0%
90,0%
80,0% 70,0% 70,0% 70,0%
70,0% 60,0% 60,0%
60,0%
50,0% 40,0% 40,0% S
40,0% 30,0% 30,0% 30,0%
30,0%
20,0%
10,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
0,0%
SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
Mayor Delegación de Resolución de Cuestiones de Creación de Mayor Mejor trabajo en Organización en Mayor desarrollo
motivación del tareas conflictos interrelación equipos de desempeño en equipo la planificación y profesional del
Preg. 5: En esta gráfica de las 9 solamente cuatro tuvieron el 100% en los cambios a nivel
de Coaching grupal. Estos aspectos fueron los siguientes: Mayor motivación personal,
cuestiones de interrelación, mejor trabajo en equipo y mayor desarrollo profesional del
personal. Sin embargo, al ser aspectos tan importantes hay otro igual de relevantes que
obtuvieron baja puntuación lo que nos indica que no han suplido las necesidades de los
gerentes los cuales son: delegación de tareas (70%), resolución de conflictos (70%),
creación de equipos de trabajo (30%), mayor desempeño en las tareas (40%),
organización en la planificación y revisión de objetivos (40%).
Encuestas Operarios:
2. Ha tenido usted durante los últimos 6 meses momentos con su jefe ne los cuales hayan conversado formalmente
hacerca de sus aspiraciones personales y laborales además de hacer acompañamiento a sus logros y dificultades?
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
2. Ha tenido usted
durante los últimos 6
50,00% 48,00% meses momentos con su
%
jefe ne los cuales hayan

conversado formalmente
40,00% hacerca de sus
36,00%
aspiraciones personales
y laborales además de
30,00% hacer acompañamiento a
sus logros y dificultades?
20,00% 16,00%
10,00%
0,00%
0,00%
Si, esto ha sucedido ha sucedido por lo menos No ha sucedido nunca No estoy seguro de poder
frecuentemente en una ocasión dar evidencia sobre esto
Preg. 2: En esta pregunta podemos ver que el Coaching ha sido efectivo en cuánto a las
reuniones con los equipos de trabajo, ya que por los menos se han reunido una vez (36%).
Sin embargo, es necesario fortalecer estas reuniones para no perder el sentido de trabajo
en equipo como competencia. Como se refleja en el 16% de las respuestas, “que no ha
sucedido frecuentemente”.
5. En los últimos meses su relación con su jefe se ha transformado y usted puede reafirmar que es mejor?
100,00%
90,00%
80,00%
70,00% 68,00%
60,00%
50,00%
5. En los últimos meses su
relación con su jefe se ha
transformado y usted puede
40,00% reafirmar que es mejor?
30,00%
20,00%
20,00%
10,00% 8,00%
4,00%
0,00%
Estoy totalmente de Estoy en buena parte de Estoy totalmente en No estoy seguro de
acuerdo acuerdo desacuerdo poder dar evidencia
sobre esto
Preg. 5: En esta pregunta podemos analizar que las relaciones jefe- subordinado han
cambiado notoriamente. El 68% de empleados están “Totalmente de Acuerdo”. Sin
embargo, el 8% no puede evidenciar si cambio la relación y un 4% está totalmente en
desacuerdo. Por lo tanto hay que seguir reforzando a los jefes que las relaciones con sus
pares y equipos de trabajo deben permanecer buenas y mejorar las competencias propias y
de los demás como Coach que se convirtió, a pesar que el resultado es muy bueno.
1.18.2 B. Criterio 2: Comunicación Interna:
6.1.1.6 Subcriterio 1: Rol integrador
Entrevista a coaches
Preg 7:
Según su experiencia de que manera se debe hacer

un seguimiento a este proceso de coaching?
100% 100% 100% 100%
100%
90%
80%
67%
70%
Valor %

50%
40% 33%
30%
20%
10%
Definir Mantener las Reforzar las Mayor rol Área encargada

indicadores de reuniones de relaciones entre integrador del de dar
gestión que equipos de trabajo jefes y departamento de seguimiento a
Opciones
Como se puede observar en esta grafica, los coaches ven necesario que se mantengan las
reuniones de equipos de trabajo (100%), reforzar las relaciones entre jefes y subordinados
(100%), un mayor rol integrador del departamento de comunicaciones (100%), y con un
67% un área encargada de dar seguimiento a el proceso. Es decir que se considera
importante que se organice Revestimientos Corona y que creen un plan enfocado a
mantener el Coaching teniendo a la comunicación como integradora y un área encargada
a esto.
Encuestas a gerentes de 1 y 2 nivel
Preg 7
Califique de Muy Alto a Muy Bajo la participación de los Califique de Muy Alto a Muy Bajo la participación de
siguientes departamentos o personas dentro del los siguientes departamentos o personas dentro del
proceso de coaching. "Area Desarrollo Humano" proceso de coaching. "Área Comunicaciones"
0% 10% 0%
MUY ALTA MUY ALTA

ALTA ALTA
50% EVENTUAL 50% 50% EVENTUAL
40% BAJA BAJA
Califique de Muy Alto a Muy Bajo la participación de los

Califique de Muy Alto a Muy Bajo la participación de los
siguientes departamentos o personas dentro del
siguientes departamentos o personas dentro del
proceso de coaching. "Líderes Niveles 3 y 4"
proceso de coaching. "Líderes Niveles 1 y 2"
10%
20%
10% 0% 10%
20%
MUY ALTA
MUY ALTA
ALTA ALTA
EVENTUAL EVENTUAL
BAJA BAJA
70%
60%
Como se muestran en las graficas anteriores, se puede concluir que la participación del
área de desarrollo humano fue del 90% considerando una participación Muy alta y alta, lo
que demuestra un gran interés en el proceso de Coaching. Así mismo se evidencia que el
área de comunicación tuvo participación baja del 50% lo que demuestra que no tuvo una
participación relevante para lograr que el proceso de Coaching lograra con mayor claridad
sus objetivos. Finalmente los lideres de niveles 1, 2, 3 y 4 tuvieron una participación
similar considerando su trabajo como parte fundamental del proceso.
Entrevista a jefe de recursos humanos y Dircom
Preg 5
Qué estrategias adoptaron para la adecuada divulgación e
implementación del proyecto?
100% 100% 100% 100% 100%

100%
90%
80%
70%
Valor %
60%
Pregunta 5 RRHH
50%
40%
30%
20%
10%
Motivación a los Reuniones con jefes de Conferencias de los Flash informativos Informa en la revista de
empleados cada área beneficios del coaching mensuales recordando el que significa coaching
comienzo del proceso para las empresas
Opciones
La grafica demuestra que solo tres de las estrategias implementadas (con el 100% de
aceptación) fueron consideradas importantes para el desarrollo del proceso: Reuniones
con jefes de cada área, los flash informativos mensuales recordando el comienzo del
proceso e informar en la revista lo que implica en la empresa. Son estrategias que se
deben tener encuentra para continuar el mantenimiento del Coaching, pero no se debe
olvidar que la motivación a los empleados por continuar el proceso es fundamental y hace
parte de potencializar compentecias motivadas al logro.
Preg 6
Qué departamentos fueron los encargados de contribuir en el buen

desarrollo del coachimg?’¿Qué rol tuvieron?
100% 100% 100% 100%

100%
90%
80%
70%
Valor %
60%
50% 50%
Pregunta 6 RRHH
50%
40%
30%
20%
10%
Comunicaciones Recursos humanos Administrativos Directivos Finanzas
Opciones
La grafica arroja resultados en los que se puede analizar que, según los jefes de
Desarrollo y comunicaciones (100%) fueron los encargados de contribuir en el desarrollo
del proceso de Coaching, mientras que los directivos tuvieron una participación dividida y
las otras áreas no se involucraron. Lo cierto es que se debe lograr que todas estén
involucradas con el proceso para que vean el sentido de tener Coaching en la empresa.
Preg 7
Cómo garantizan la continuidad del proyecto de coaching?
100% 100% 100%

100%
90%
80%
70%
Valor %
60%
50% 50%
Pregunta 7 RRHH
50%
40%
30%
20%
10%
SI NO SI NO SI NO SI NO
Un área encargada de dar Continuar con las sesiones de Crear un programa de Crear indicadores que permitan
seguimiento a este por medio de equipos en donde se expongan comunicación que tenga como semestralmente evaluar la
programas establecidos. las ideas, dudas, limitantes de principal objetivo ser un mejorar en los empleados
los proceso de la organización. integrador de todas las áreas y
Opciones
Como se demostró con los coaches, para que el proyecto tenga una continuidad debe
existir un área encargada para darle seguimiento (100%) y por lo tanto un plan de
comunicación que tenga como principal objetivo integrar a todas las áreas (100%).
Preg 10
Existió un plan establecido para solucionar la
resistencia al cambio que se presenta en el proceso
de coaching?
0%
SI
NO
100%
Es claro con esta grafica, no existió un plan para solucionar la resistencia al cambio y que
por lo tanto se debe tener un plan que permita demostrar los beneficios del Coaching para
nuevos grupo y así mismo fortalecer a los que ya lo hicieron, para evitar que las personas
no se motiven hacer parte de este.
6.1.1.7 Subcriterio 2: Papel del Dircom
Encuestas a Gerentes de 1 y 2 nivel
¿Cómo califica la integración por parte del departamento

de comunicación como soporte dentro del proceso de
coaching?
10% 0%
Muy efectivo
Efectivo
Poco efectivo
Nada efectivo
90%
Esta grafica evidencia que el área de comunicación no tuvo un papel integrador en el
soporte del proceso de Coaching (90%), pues se considera que no tuvo una participación
relevante y poco efectiva. Como se ha reflejado, para que el coaching tenga un mayor
sentido en la organización, se necesita del área de comunicación, que se encarga de
mantener el proceso y evidenciar la importancia de este en la empresa.
Preg 9
Cuál fue el rol de la comunicación en la implantación y desarrollo del

100% 100%
100%
90%
80%
70%
Valor %
60%
50% 50% 50% 50% 50% 50% Pregunta 9 RRHH
50%
40%
30%
20%
10%
Informar Evitar ruidos en el Colaborar en crear Ser la herramienta Ninguno de los anteriores
proceso de comunicación mejores relaciones fundamental de
(emisor – receptor) integración de todas las
Opciones
Se considera que el Dircom debio tener un mejor plan de trabajo para implementar el
Coaching y seguir su desarrollo, ya que solamente informó, y se considero que fue la
herramienta integradora de las áreas (pero las encuestas a gerentes reflejan lo contrario).
Frente a evitar ruidos (50%) y colaborar en crear mejores relaciones (50%), se considera
que fue poca su acción.
6.1.1.8 Subcriterio 3: Utilización de medios de Información
Preg 11
Esta grafica demuestra que para la implementación del procesos de Coaching los medios
que más se usaron fueron el flash (100%) y la Rvista (100%), por lo tanto hay que crear
un plan donde se puedan involucrar los medios como la Intranet, la tele revista, que
permitan tener un mayor cubrimiento de la información sobre todas las sesiones tanto
grupales y experiencias personales para todos en la empresa.
Preg 9
El 90% ven necesario el uso de todos los medios de información para el seguimiento del
proceso de Coaching para dar información, retroalimentación y así mismo mencionar
aspectos importantes dentro del proceso.
Preg 10
Los resultados del orden en que se debe publicar la información relacionada con el
Coaching en los medios de información de la organización son los siguientes:
HERRAMIENTA DE ORDEN
COMUNICACIÓN
Tele Rvista 4
RVista 3
Flash 1
Carteleras 2
Intranet 5
Esto demuestra que para realizar un plan de comunicación que permita el mantenimiento
del proceso de Coaching, los flash y las carteleras son los principales medios para
publicar información relacionada a este.
6.1.1.9 Subcriterio 4: Mayor Participación en la cultura corporativa
Preg 4
Preg. 4: En esta gráfica podemos analizar que para la Jefe de Recursos Humanos y el
DirCom gracias al Coaching se ha tenido una mayor participación en la Cultura
Corporativa. Es importante recalcar que estos dos personajes lideran actualmente como
Coaches sus equipos de trabajo. La mayoría de aspectos obtuvieron un 100% de
efectividad como lo son: 1) Mayor Productividad, 2) Mejores relaciones entre
compañeros de trabajo, Jefe- Subordinado, y 3) Mayor Colaboración. Todo esto
demostrando que se está teniendo un cambio en la manera de gestionar por ende en la
cultura organizacional de la empresa. Ya que son nuevos hábitos, creencias, entre otros.
Sin embargo, hay la posibilidad de mejorar en los siguientes aspectos ayudados por el
proceso de Coaching y la integración de un rol integrador por parte de Comunicación. Los
aspectos serían los siguientes: Autonomía con Responsabilidad y Mayor tiempo de
planificación de estrategias. El último aspecto se puede mejorar con ayuda del Coaching
Grupal.

Preg 12
Preg. 12: En esta gráfica se muestran datos muy importantes para analizar, ya que se
nombran todos los aspectos de la Cultura Corporativa que pudieron ser cambiados por el
proceso de Coaching y reforzados en caso de haber tenido un rol integrador por parte del
Departamento de Comunicaciones. Sin embargo, hay aspectos que su máxima puntuación
fue baja dentro de los aspectos positivos, como lo podemos ver en el caso de VISIÓN,
que obtuvo 40% en puntuación 2 y 40% en puntuación 4 lo que nos muestra que para la
mayoría de personas el Coaching no ha potencializado la Mega Meta a lograr. TOMA DE
DECISIONES, es otro punto que su máxima puntuación fue 40% en 4, el resto están
divididos, por lo que la Toma de decisiones debe ser reforzada por el rol integrador de la
comunicación. Finalmente, CLIMA ORGANIZACIONAL, MISIÓN, TRABAJO EN
EQUIPO e INTEGRACIÓN obtuvieron un 50% en una puntuación de 4, lo que nos
demuestra que también para la mitad de las personas, la cultura corporativa no ha
cambiado de manera importante pero si se está logrando una mejoría. Los aspectos más
destacados en los que han mejorado las personas gracias al Coaching son: VALORES
CORPORATIVOS con un 100% en una puntuación de 4. La CULTURA
ORGANIZACIONAL en general con un 70% con una calificación de 4. Finalmente, la
IDENTIDAD CORPORATIVA con un 70% en una puntuación de 4. Esto nos demuestra
que si ha habido un cambio positivo pero hay una oportunidad de mejora para que el
proceso de Coaching ayudado por la comunicación como rol integrador logre
potencializar la cultura corporativa.
1.18.3 C. Criterio 3: Gestión de Competencias
Antes de empezar a especificar las diferentes competencias, decidimos ordenarlas de

Mayor a menor interés e importancia, para que se entienda en cuáles nos vamos a
focalizar y sobre todo para las personas qué competencias están dentro de sus
necesidades. Según la ponderación hecha por el Jefe de Recursos Humanos, DirCom y los
Gerentes que fue a quienes se les realizó la pregunta, el orden quedó de la siguiente
manera:
VALOR PORCENTUAL
COMPETENCIA NÚMERO
Aprendizaje y Agregación de valor 6 100%
Interés por el Cliente 4;5 50% ; 50%
Liderazgo 1 100%
Obtención de Resultados 3 100%
Pensamiento Estratégico 4;5 50% ; 50%
Trabajo en Equipo 2 100%
Con esto podemos ver que para las personas la primera competencia con mayor
importancia es Liderazgo, 2) Trabajo en equipo, 3) Obtención de resultados, muy cerca en
el puesto 4 y 5 se encuentran las competencias de Interés por el cliente y Pensamiento
Estratégico y de último lugar se encuentra la competencia de Aprendizaje y Agregación
de Valor. Esta explicación se hace previa para que se entienda por qué se va a focalizar
primero en las competencias de Liderazgo y Agregación de Valor.
6.1.1.10Subcriterio 3: Liderazgo:
Ordene de mayor a menor las competencias

que usted cree ha mejorado luego de haber
participado dentro del proceso de coaching?
"LIDERAZGO"
30% 1
2
3
4
5
0% 60%
6
10%
0%
Preg. 6: En esta parte de la gráfica podemos ver que el liderazgo como lo mostrábamos en
la Tabla anterior tiene un 60% de prioridad como la # 1 de las competencias más
importantes para los Gerentes. Esto demuestra que esta es la más importante en este caso
para este grupo de personas. Este resultado es positivo, ya que el Coaching
primordialmente buscaba que este público potencializará esta competencia.
Encuesta a Operarios:
1. Está usted de acuerdo en que los últimos 6 meses su jefe ha mejorado en su capacidad de escucha, de mantener la
calma y trasmitirla al equipo y en su disposición al diálogo
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00% 48,00% 48,00% 1. Está usted de acuerdo en que

%
los últimos 6 meses su jefe ha

mejorado en su capacidad de
40,00% escucha, de mantener la calma y
trasmitirla al equipo y en su
disposición al diálogo
30,00%
20,00%
10,00%
4,00%
0,00%
0,00%
Estoy totalmente de Estoy en buena parte Estoy totalmente en No estoy seguro de
acuerdo de acuerdo desacuerdo poder dar evidencia
sobre esto
Preg. 1: En esta gráfica se puede analizar que para el personal administrativo y operarios
ha mejorado la relación de los jefes con sus equipos de trabaja gracias al liderazgo que
estos han tenido. El 48% dice que están “totalmente de acuerdo” y otro 48% dice que está
en “buena parte de acuerdo” que su jefe ha mejorado en su capacidad de escucha, de
mantener la calma y trasmitirla al equipo y en su disposición al diálogo. Por lo que los
jefes les ha servicio el entrenamiento para mejorar las relaciones con sus trabajadores.
3. Está usted de acuerdo en que después de haber finalizado el proceso de coaching su jefe ha mejorado en su
capacidad para movilizar al equipo de trabajo?
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
3. Está usted de acuerdo en

50,00% 48,00% que después de haber
finalizado el proceso de
coaching su jefe ha
mejorado en su capacidad
40,00% 36,00% para movilizar al equipo de
trabajo?
30,00%
20,00% 16,00%
10,00%
0,00%
0,00%
Estoy totalmente de Estoy en buena parte de Estoy totalmente en No estoy seguro de poder
acuerdo acuerdo desacuerdo dar evidencia sobre esto
Preg. 3: Esta gráfica se complementa con la pregunta anterior ya que define más
globalmente que los operarios y administrativos se sienten más apoyados por sus líderes y
en la manera en que movilizan al grupo. Se puede ver que el 36% está “totalmente de
acuerdo”, el 48% “está en buena parte de acuerdo”, aunque el 16% “no está seguro de
haber evidenciado eso con su jefe”. Lo que nos indica que puede haber líderes que no
estén movilizando de manera adecuada a sus equipos de trabajo. Por lo que se debe hacer
un seguimiento de los grupos actuales y verificar que el Coaching esté siendo utilizado de
la manera correcta.
6.1.1.11Subcriterio 6: Trabajo en equipo:
Entrevista a Coaches:
De que manera el coaching es una herramienta

fundamental para el trabajo en equipo?
100% 100% 100% 100% 100% 100%
100%
90%
80%
70%
Valor %

50%
40%
30%
20%
10%
SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
Para Sesiones de Resolución de Aumentar el Libertad de Crear

solucionar creatividad conflictos liderazgo opinar relaciones
problemas trasformador mas estrechas
Opciones
Preg. 10: En esta gráfica podemos analizar que para los Coaches lo que más se debe
implementar en el entrenamiento a las personas sobre la competencia de Trabajo en
equipo son los siguientes aspectos: 1) Para solucionar problemas, 2) Resolución de
Conflictos, 3) Aumentar el liderazgo transformador, 4) Libertad de opinar y 5) Crear
soluciones más estrechas para lograr objetivos entre todos. Todos estos aspectos
obtuvieron un 100%. Lo cual nos indica que fueron entrenados bajo esta pauta. Sin
embargo, para muchos gerentes en una tabla anterior el logro de objetivos entre todos ha
sido mucho más complicado de lo que pensaban. Lo importante es reconocer que acá hay
una oportunidad para que la competencia se siga fortaleciendo bajo estos aspectos.
Ordene de mayor a menor las competencias que usted

cree ha mejorado luego de haber participado dentro
del proceso de coaching? "TRABAJO EN EQUIPO"
10% 0%
0%
30% 1
2
3
4
5
6
60%
Preg. 6: En esta gráfica contestada por los gerentes podemos ver que para ellos la
competencia de Trabajo en equipo está en tercer lugar como la competencia más
importante teniendo un resultado de un 60%. Sin embargo, el segundo porcentaje más alto
se encuentra en la posición 2 con un 30% de escogencia. Es por esto que oscila como la
segunda competencia con más importancia.
6.1.1.12Subcriterio 1: Aprendizaje y Agregación de valor:
Encuesta a operarios:
4. Después de haber finalizado el proceso de coaching para los líderes del negocio, siente que su jefe le da mayor
confianza para que usted pueda reconocer tranquilamente sus equivocaciones?
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
4. Después de haber finalizado

50,00% el proceso de coaching para los
líderes del negocio, siente que
su jefe le da mayor confianza
40,00%
40,00% para que usted pueda reconocer
36,00% tranquilamente sus
equivocaciones?
30,00%
20,00%
20,00%
10,00%
4,00%
0,00%
Estoy totalmente de Estoy en buena parte de Estoy totalmente en No estoy seguro de
acuerdo acuerdo desacuerdo poder dar evidencia
sobre esto
Preg. 4: En esta gráfica podemos ver que los Gerentes hacia los operarios y
administrativos les han dado mayor confianza y han permitido que aprendan de ellos. Esta
es la competencia de Aprendizaje y Agregación de valor. El 40% “está totalmente de
acuerdo”, el 36% “está en buena parte de acuerdo”, aunque al igual que liderazgo hay un
20% “que no están seguros de haber podido evidenciar esto”. Lo que ratifica otra vez que
deben haber grupos de trabajo a los que se les necesita seguir implementado procesos de
Coaching acompañados por la comunicación para que se potencialicen las competencias.
1.19CONCLUSIONES
1.19.1 CONCLUSIÓN CRITERIO 1:
Luego de analizar los tres subcriterios diferentes arrojaron oportunidades, fortalezas,

amenazas y limitantes. Además de permitirnos entender la manera en que los diferentes
públicos se sintieron frente al proceso de Coaching. Pero lo más importante que se puede
sacar es que todos los Coaching tanto grupal como personal necesitan un seguimiento
continuo para que el Coaching permanezca y se logren potencializar por medio de las
competencias. Es un proceso eficaz que ha alcanzado cambiar ciertas competencias de las
personas, logrando cambios a nivel personal como grupal mejorando el desempeño de sus
carreras profesionales.
A continuación se mostrará en un cuadro las fortalezas, amenazas, oportunidades y

limitantes encontradas:
LIMITANTES FORTALEZAS
- Dudas frente a - El Coaching ha
los beneficios logrado mayor
que traería el desempeño
Coaching. profesional.
- Resistencia al - Buena actitud

cambio. hacia el
Coaching y
participación de
un 99.9%
- Gran impacto
entre del
proceso en las
personas.
1.19.2 CONCLUSION CRITERIO 2:
Teniendo en cuenta todas las graficas analizadas de cada uno de los subcriterios, se puede
llegar a comprender que debe existir un plan específico para mantener el Coaching y así
mismo no dejar que se pierda el sentido de este en el desarrollo personal y profesional de
cada individuo. La comunicación es primordial para que este se mantenga y los medios de
información dentro de la empresa deben tener un papel más importante para reforzarlo.
Como se pudo observar el área de comunicación no tuvo una participación relevante en el
proceso y se ven necesidades frente a esta que se pueden cumplir para lograr las metas
previstas creando un plan específico de comunicación.
Bajo papel La existencias de
integrador del área medios de
de comunicaciones información que son
eficientes para el
flujo de información.
El bajo uso de los Los beneficios que
medios de ha traído el Coaching
información para el para crear una
desarrollo del cultura corporativa
Coaching mas fuerte A continuación se
La baja motivación
muestra el cuadro
a los empleados por
de limitantes,
parte de
comunicación para
participar en el
proceso.
Delegar a una área el
mantenimiento del
Coaching
oportunidades, fortalezas y amenazas que se presenta con el criterio de comunicación
interna.
1.19.3 CONCLUSIÓN CRITERIO 3:
Después de analizar todas las diferentes gráficas y preguntas, está información nos arrojó
limitantes, fortalezas, oportunidades y amenazas. Sin embargo, lo más importante a
recalcar es que las competencias más importantes son Liderazgo y Trabajo en equipo y
son las más influyentes para los operarios y administrativos y son las que más les
interesan a los Gerentes ya que es por donde más pueden usar el Coaching y las que
logran potencializar el mismo proceso y el resto de las competencias.
A continuación se mostrará en un cuadro las fortalezas, amenazas, oportunidades y
limitantes encontradas:
- Hay grupos de - Para la
trabajos que mayoría de
recibieron personas
Coaching donde encuestadas en
le jefe líder le el orden de las
está faltan competencias
mayor escucha, hay una
interés y sobre importancia
todo liderazgo. para el
Pero pertenecen liderazgo y el
a una minoría. Trabajo en
equipo, lo que
beneficia a los
gerentes de
Segundo y
tercer nivel.
- Para los
operarios luego
de haber hecho
Coaching su jefe
ha mejorado su
liderazgo.
7. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Introducción.
Una vez realizado el diagnóstico, se puede tener claro cuales fueron las limitantes y
fortalezas que se presentaron en la implementación del proceso de coaching, para que de
esta manera se identifiquen y se de solución a estas. Algunas de los puntos principales
que se presentaron en el diagnóstico, fue la falta de participación del departamento de
comunicación en este proceso. Teniendo en cuenta que el proceso mismo lleva gran
cantidad de herramientas de comunicación, que se pueden fortalecer para que sea aún
mejor la efectividad del coaching en la empresa.
También se evidenció que falta más protagonismo de los medios de información, para que
muestren las resultados y mantengan el sentido del coaching vigente cada día dentro de
Revestimientos Corona. Se debe tener en cuenta que las relaciones entre jefes,
colaboradores y pares es la base fundamental para que el proyecto tenga excelentes
resultados, por lo tanto se debe reforzar cada vez más la comunicación entre estos, como
se ha evidenciado que lo ha hecho el coaching, aunque falta más fuerza en la organización
de reuniones grupales y talleres que sigan manteniendo la comunicación y escucha en los
colaboradores.
Por estas razones se llego al punto de realizar una guía de coaching, que estandariza el
proceso para que sea más fácil la ejecución y mantenimiento del proyecto. Así mismo la
comunicación como integrador de todo el proceso es la base para el desarrollo de todo el
programa. A continuación se demostrará la guía en la que se quiere fortalecer el proceso
de coaching y mantener los resultados a largo plazo para la progreso de la compañía.
La guía esta enfocada a los cuatro públicos que hacen parte del proceso, coaches, gerentes
de 2 y 3 nivel, operarios, administradores; para que de esta manera sea claro los objetivos
que se quieren lograr con cada uno de estos y se realicen acciones enfocados a mantener y
mejorar los resultados previstos. Es una guía que va permitir que el coaching en la
organización no pierda el sentido y todos en la empresa tengan este método como guía
para potencializar las competencias organizacionales, que involucran a cada individuo
que hace parte de la empresa.
I. Nombre de la Guía de Comunicación Estratégica para el Coaching:
EL ALCANCE DEL COACHING AL 100%

Por medio de la comunicación estratégica
1.20OBJETIVO GENERAL:
Realizar una Guía sobre procesos de Comunicación estratégicos para el Coaching,

logrando así potencializar a largo plazo a los líderes de segundo y tercer nivel y a sus
equipos de trabajo en Revestimientos Corona.
1.21PÚBLICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
Decisión Promesa Aspectos que se

Objetivo fortalecerán
Gerentes de Generar una Convertirse en - Líderes
segunda y pertenencia y líderes que transformadores.
tercera línea continuidad en el empoderan a sus - Coaches para
Coaching equipos de trabajo equipos de
implementando usando trabajo.
estrategias de adecuadamente el Mayores
comunicación, proceso de competencias
asegurando así el Coaching (basado profesionales.
liderazgo en la guía) con las - Lograr
transformador en estrategias de objetivos de
su equipo de comunicación y Balance Score
trabajo. retroalimentación Card.
adecuada. - Mayores
herramientas de
comunicación.
Administrativos Por medio del Integridad Laboral - Mejor estilo
y operativos proceso de por medio del laboral.
Coaching proceso de - Mayores
implementado Coaching competencias
estrategias de complementándolo profesionales.
comunicación, con una -Mejor
potencializar la comunicación comunicación y
competencia de poderosa para la mayor
trabajo en equipo vida personal y entendimiento de
donde las metas profesional. las estrategias y
personales se herramientas.
alineen con las
profesionales y
asegurar un
proceso continuo
y con sentido.
Jefe de Unificar Integración de los - Empoderar sus
Recursos comunicación dos departamentos trabajos por
Humanos y con desarrollo para generar medio del
DirCom humano en el efectividad a largo proceso de
proceso de plazo con el Coaching.
Coaching para proceso de - Reconocerse un
darle Coaching departamento con
continuidad, complementados el otro, como
empoderando a en estrategias de eslabones para
los líderes y sus comunicación, los grupos de
competencias. herramienta trabajo.
fundamental para - Generar una
la competitividad guía estructurada
de la empresa. para fortalecer el
proceso.
Coaches Apalancarse con Más trabajo y -Conocer más
el DirCom en las compromiso con estilos de
fases de sus coacheados. personas y de
Coaching y así comunicación.
implementarlo - Unir la
con los nuevos comunicación y
grupos que sus herramientas.
vienen y darles
continuidad a los
antiguos.
1.22ESTRUCTURA
GUIA DE LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA

PARA EL COACHING
FASE FASE FASE FASE 3(Post

0(Iniciación) 1(Desarrollo por 2(Desarrollo Coaching)
Competencia persona)
Competencia Grupal)
Competencia Competencia
Aprendizaje y Agregación de Aprendizaje y Agregación de Aprendizaje y Agregación de Aprendizaje y Agregación de
valor. valor. valor. valor/- Trabajo en
- Interés por el cliente. - Liderazgo - Trabajo en equipo equipo/- Pensamiento
- Pensamiento estratégico - Pensamiento estratégico - Pensamiento estratégico estratégico/ Obtención
Programa Programa Programa Programa
PLANIFICACIÓN COACHING COACHING EN RETROALIMENTA

DEL COACHING PARA TI GRUPOS CIÓN
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto
Reunión . Enfoque apreciativo para Establecer resultados

Entrevista Personal
Convocatoria modelar habilidades Lista de evaluación y
(Coach- Persona)
Selección y métodos de verificación.
Identificar prioridades de
Cronograma de Trabajo comunicación. Sesiones extraordinarias
las acciones para
Sesión de Solución de Coaches.
obtener resultados.
problemas Sesión DirCom
Cronograma de sesiones a
realizar Sesión de creatividad
Medios Medios Medios Medios
FLASH
Reuniones / Balance Score Card Actas
Carteleras/ Revista/ Diario de Tele revista/ Diario de Gestión/

Selección de Personal experiencia Carteleras Informe Social
personal
1.23GUIA
EL ALCANCE DEL COACHING AL 100%

GUIA DE LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL COACHING
Una herramienta que realmente te formará como Coach transformador
Introducción:
Esta guía permitirá al que la lea sobre todo a los que planean los procesos de Coaching
dentro de una empresa entender cómo se deben realizar las fases convertidas en Proyectos
para asegurar la efectividad del Coaching. Es importante aclarar que la Guía en este caso
está diseñada para Revestimientos Corona ya que la investigación realizada fue hecha en
esta empresa. Sin embargo, luego de la investigación, nació un nuevo protagonista que
permitirá crear continuidad, pertenencia y mayor sentido dentro del Proceso del Coaching
el cual es la comunicación estratégica. Eslabón que en este caso permitirá ayudar a
potencializar el Coaching y por medio de este fortalecer las diferentes competencias, crear
una cultura de Liderazgo y Trabajo en equipo (como principales competencias) para los
equipos de trabajo y los líderes de Segundo y Tercer Nivel.
Es una guía dinámica y esquemática dividida en cuatro (4) fases: fase 0, Planificación del
Coaching; Fase 1, Coaching Para ti; Fase 2, Coaching en Grupos; Fase 3,
Retroalimentación. En cada fase se encontrará los indicadores de gestión pertinentes y un
pequeño diagrama de procesos para saber cómo irán organizados y relacionados. Cada
Fase tiene a cargo alrededor de cuatro (4) proyectos diferentes que contendrán cada uno:
objetivo, público al que va dirigido, metas, iniciativas, responsable, duración y acciones
específicas. Todo apoyado bajo las herramientas de información más funcionales de la
empresa y un acompañamiento por parte del DirCom para que el mensaje sea el adecuado
y dado de la manera correcta, asegurando que se está implementando la mejor
comunicación.
Con esta guía se buscará hacer que el Coaching sea a largo plazo, tenga la mejor
comunicación estratégica y potencialice las diferentes competencias de los gerentes de
segundo y tercer nivel y a sus equipos de trabajo. A continuación se empezará con la Fase
0 y todo lo que ésta contiene.
FASE 0:
En la Fase 0 se comienza a realizar la planeación estratégica del Coaching. Se empieza a

construir el antes de empezar a entrenar a los trabajadores. En este caso la Fase 0 tendrá
un programa y los indicadores de gestión pertinentes. De este programa se desarrollarán
cuatro proyectos que irán indicando el proceso general que debe seguir una empresa para
poder asegurar que su Coaching sea efectivo. Es muy importante esta fase, ya que es la
base de toda la planeación y la secuencia más lógica para le resto de las fases.
I. Nombre del Programa
II. Indicadores de Gestión de la Fase 0
III. Proyectos
a. Proyecto 1: Reunión Jefe de Recursos Humanos y DirCom
b. Proyecto 2: Divulgación Coaching
c. Proyecto 3: Convocatoria equipos de trabajo y líderes
d. Proyecto 4: Cronograma de trabajo
I. PROGRAMA: PLANIFICACIÓN DEL COACHING
A este programa se le denominó de esta manera ya que es la parte que

planifica el antes del Coaching. Es un programa muy importante dentro de los
cuatro generales donde se explicará en cada proyecto cómo debe ir todo
ordenado, con qué secuencia y sobre todo los formatos y cronogramas que se
deben seguir para darles la importancia y entendimiento a las personas sobre
el Coaching.
II. INDICADORES DE GESTIÓN FASE 0:
A continuación se realizará una descripción sobre los indicadores a utilizar en

la respectiva Fase. Es importante aclarar que describiremos los más
importantes indicadores que en este caso son los más importantes para esta
fase.
Indicadores
Indicador Cumplimiento de objetivos Efectividad del Coaching

totales
Indicador Nivel en el proceso del Que tan efectivo fue en cuestión
Objetivo conocimiento de Coaching y de de las competencias y del uso de l
las competencias propias según lo herramienta.
planeado al inicio.
Índice # de objetivos cumplidos / # de # De personas que aseguraron la
objetivos totales efectividad del Coaching/ # de
personas coacheadas.
Meta 100% 90%
Público Gerentes de Segunda y tercera Gerentes de Segunda y tercera
Interno línea, operativos administrativos, línea, operativos administrativos,
Coaches, jefe de recursos Coaches, jefe de recursos humanos
humanos y DirCom y DirCom
Herramienta de Encuestas y entrevistas de Taller entrevista y encuesta
medición satisfacción y tablas de
porcentajes sobre las
competencias
Responsable de Jefe de recursos humanos y Jefe de Recursos Humanos,
la medición DirCom Coaches y DirCom
Frecuencia de Cada taller/ encuesta Cada taller/ encuesta
medición
III. PROYECTOS:
a. Proyecto 1: Reunión de Jefe de Recursos Humanos y DirCom:
Este proyecto al ser el primero en la lista es el que busca integrar

correctamente y alinear los objetivos de ambos departamentos. Es decir, se
reunirá la Jefe de Recursos Humanos con el DirCom y escribirán los objetivos
a realizar y como el proceso se apalancará con los objetivos, misión, visión,
identidad corporativa, cultura organizacional, clima organizacional y valores
corporativos de la empresa. En esta reunión se dejarán claros los objetivos de
la empresa y la manera en que el Coaching apalancará estos para que por ende
se logren.
A continuación se mostrará una tabla donde se explican de manera clara los

objetivos, público, metas, iniciativas, acciones específicas, público al que va
dirigido y responsable de este Proyecto.
Acciones Estratégicas: Proyecto 1, Fase 0
Objetivo  Generar toda la estructura general de cómo se van a apalancar
la razón de ser de la empresa con el Coaching, para
fundamentar el por qué de éste en Revestimientos Corona.
Público al que  Gerentes de segundo y tercer nivel, operativos y
va dirigido administrativos (divididos en sub- grupos)
 Hacer del proceso de Coaching, una herramienta fundamental
Metas para gestionar competencias y para le logro de objetivos.
 Darle sentido y coherencia al proceso por medio de
herramientas de comunicación.
 Darle popularidad al Coaching mediante el uso creativo y
eficiente de los recursos, coaches y los mismos empleados.
 Implementar un BSC para asegurarse que todo el Proceso
Iniciativas genere cierta efectividad.
 Crear una alianza poderosa entre comunicación y desarrollo
humano para asegurarse de la efectividad de los mensajes,
conversaciones, herramientas de información, etc.
 Escoger los coaches que más se identifiquen con los valores
corporativos de Corona en su manera de entrenar al personal.
Acciones  Reunión o reuniones para aclarar los objetivos del Coaching y
especificas cómo será llevado a cabo
 Entrevista con las diferentes empresas de coaches que llevaron
propuestas y escoger el que más se alinee y crear las siguientes
fases según el grupo de coaches.
 Revisar el BSC final y hacerle las correcciones necesarias con
la ayuda de los Coaches quienes conocen mejor los procesos
que se deben llevar a cabo.
Responsable  Jefe de Recursos Humanos y DirCom
Duración  Tres reuniones si duración especificada ya que deben crear el

BSC y toda la planeación.
En esta parte es necesario construir un Balance Score Card que ordenará de
manera clara cómo serán los objetivos generales del Coaching. Todos los
procesos deberán ir alineados de manera coherente y con metas para lograr. A
continuación se propondrá un estilo de BSC para implementar en este primer
proyecto que será la base para el resto de fases y proyectos de la Guía.
Ejemplo Hipotético del Balance Score Card: En este BSC se tendrán en cuenta
tanto las estrategias para el Proceso de Coaching, como los de comunicación y
los de la empresa en general.
b. Proyecto 2: Divulgación del Coaching
Luego de haber diseñado toda la planeación estratégica del Coaching es necesario pensar
cómo se va a divulgar a la organización y cuáles serán los mensajes adecuados para que
las personas entiendan, se interesen y sobre todo empiecen a comprender la profundidad e
importancia de un proceso como éste.
A continuación se mostrará una tabla donde se explican de manera clara los objetivos,
público, metas, iniciativas, acciones específicas, público al que va dirigido y responsable
de este Proyecto.
Objetivo  Crear una metodología estandarizada por medio de tres
diferentes campañas para que las personas se interesen,
conozcan y finalmente se identifiquen con el programa, creando
así sentido y una cultura sobre Coaching.
Público al que  Gerentes de segundo y tercer nivel, operativos y administrativos
va dirigido (divididos en sub- grupos), gerente general
 Crear un voz a voz sobre el Coaching.
Metas  Generar conocimiento y sentido entre las personas que van a
recibir el programa.
 Crear los mensajes claves para los diferentes públicos.
 Campañas creativas y con buenas estructuras gráficas.
Iniciativas  Campañas que jueguen con la inteligencia y la emocionalidad
de la persona.
 Fidelizar el Coaching dentro de la empresa.
Acciones  Campañas
especificas  Información en los medios de información
Responsable  Jefe de Recursos Humanos, DirCom y Coaches
Duración  Campaña de expectativa: Un mes antes de comenzar el proceso

 Campaña funcional: 15 días antes de comenzar el proceso.
 Campaña emocional: 8 días antes de comenzar el proceso
Es importante definir cuáles son las herramientas de información que más sirven para que
las personas se enteren y le encuentren sentido. Para que exista un alto impacto, se deberá
empezar con una campaña de expectativa. Luego empezar a informar haciendo una
campaña puramente funcional y finalizando con una campaña emocional donde las
personas se identifiquen con el proceso y sus necesidades.
A continuación encontrará un cuadro dónde se le explicará que herramientas de

información se deberán usar para cada campaña, el mensaje clave y a que públicos
deberán ir.
CAMPAÑAS CAMPAÑA DE CAMPAÑA CAMPAÑA
EXPETACTIVA FUNCIONAL EMOCIONAL
- Flash - RVista - Flash Informativo
Medios de Informativo - Flash - Campañas
información - Carteleras - TeleRVista - Intranet
- Intranet - Carteleras
- “ Un proyecto - “Para qué sirve - “Cansado de la
que te el Coaching” rutina, el Coaching
potencializará - “Alcances del te ayudará que tanto
tanto tu vida Coaching” tu vida profesional
Mensaje Clave profesional - “Gestión de como personal
como tu vida competencias, cambie”
Personal” comunicación, - Aprender a decir
- “Alguna vez todo en el que no, hacer
soñaste con ser procesos de preguntas
un entrenador” Coaching” poderosas, escuchar,
mayor liderazgo,
todo lo consigues
con el Coaching”.
- Gerentes de - Gerentes de - Gerentes de
segundo y tercer segundo y segundo y tercer
nivel tercer nivel nivel
Públicos - Operativos - Operativos - Operativos
- Administrativos - Administrativos - Administrativos
- Gerente General - Gerente General - Gerente General
- Practicantes - Practicantes
Proyecto 3: Convocatoria equipos de trabajo y líderes
Luego de realizar las campañas dentro de la empresa se empieza a hacer la convocatoria

para reclutar los líderes y los equipos de trabajo que desean participar dentro del proceso.
La convocatoria se deberá abrir en el momento que empiece las campañas funcionales,
para darles a las personas 15 días de inscripción.
de este Proyecto.

Objetivo  Convencer a las personas a que se inscriban y lograr agruparlas
de la manera más acorde para cubrir las necesidades de todos
los participantes del Coaching.
Público al que va  Gerentes de segundo y tercer nivel, operativos y
dirigido administrativos (divididos en sub- grupos)
 Obtener la información necesaria para poder agrupar a las
Metas personas.
 Realizar una convocatoria masiva dentro de los departamentos
que se necesita y asegurarse que todo el mundo obtenga la
información.
 Dos tipos de encuesta que buscarán llegar a las más recónditas
Iniciativas necesidades de las personas.
 Convocatoria ingeniada para obtener mucha información
Acciones  Encuesta On-line
especificas  Encuesta escrita que será revisada por los Coaches, Jefe de
Recursos Humanos y DirCom.
Duración  15 días recibiendo inscripciones

 8 días recopilando, tabulando y creando los grupos de trabajo.
Estas inscripciones se deberán hacer de manera On-line ya que es la forma más fácil de
almacenar datos. La primera inscripción deberá contener los principales datos:
- Nombre
- Cargo
- Tiempo en la empresa
- Vinculación en el cargo
- Intereses
- Competencias que desea mejorar
- Preguntas que se tengan
- Disponibilidad horaria.
Luego de tener esta información se hará una encuesta escrita mucho más detallada la cual
leerán sólo los Coaches con la Jefe de Recursos Humanos y el DirCom para poder
agruparlos por competencias, necesidades y temperamentos. Esta encuesta deberá obtener
los siguientes resultados:
- Necesidades que tiene la persona actualmente tanto a nivel personal como a nivel
profesional
- Relación con sus pares
- Relación con Jefe- Subordinado
- Problemas ocasionales o permanentes en el trabajo
- Fortalezas del trabajo
Con esta lista de puntos manejados y entendidos se podrán diseñar los grupos de trabajo y
los líderes y saber que se tiene que hacer en las sesiones personales y grupales que
corresponden a la Fase 1 y a la Fase 2 y el mensaje clave que se deberá dar.
Proyecto 4: Cronograma de Trabajo
Luego de saber que departamentos van a participar, que líderes de segundo y tercer nivel
estarán dentro del proceso y finalmente cómo serán conformados los equipos de trabajo y
las competencias que se van a evaluar se dispone a hacerse un cronograma. El
cronograma estará hecho para las sesiones tanto personales y grupales teniendo en cuenta
la cantidad de personas escritas por la necesidad de Coaching personal y grupal.
de este Proyecto.

Objetivo  Crear un cronograma que se alinee con lo que desean los
Coaches pero a su vez con las estrategias propuestos en el
Balance Score Card.
Público al que va  Gerentes de segundo y tercer nivel, operativos y
dirigido administrativos (divididos en sub- grupos)
 Lograr que el cronograma se cumpla
Metas  Mantener a los equipos de trabajo y a los líderes durante todo
el proceso.
 Realizar un cronograma creativo y continuo para asegurar que
tenga coherencia.
 Mezclar en los últimos cuatro meses el Coaching personal y el
Iniciativas Coaching grupal.
 Meter a la comunicación dentro del proceso como soporte de
algunas acciones.
Acciones  Cronograma a 8 meses
especificas  Actividades variadas en los 8 meses
Duración  2 sesiones realizando el cronograma
En el Cronograma se deberán incluir las siguientes actividades:

- Bienvenida / Introducción
- Coaching Personal
- Coaching Grupal
- Retroalimentaciones
- Es importante aclarar que se debe hacer uno más especificado para los Coaches
haciendo una breve descripción sobre cada persona y sobre cada grupo. Para que se
tengan los perfiles y saber cuántas sesiones se han hecho con cada una.
Fase 1
1. Programa: Coaching por persona

2. Indicadores
3. Coaching para ti
3.1 Entrevista Personal (Coach- Persona)
3.2 Identificar prioridades de las acciones para obtener resultados.
3.3 Cronograma de sesiones a realizar
3.4 Lista de verificación y modelos
1. Coaching por persona
A continuación se realizara un explicación del por qué realizar esta fase, que objetivo
tiene y la manera como se debe trabajar en esta, teniendo en cuenta a la comunicación
como herramienta fundamental para que el proceso sea efectivo en los diferentes públicos
del coaching.
La primera fase de la guía para proceso de coaching es nombrada Coaching Por Persona
ya que esta enfocada al individuo, para que de esta manera logre encontrarle sentido a su
trabajo, potencializando sus competencias, permitiendo un equilibrio personal y
profesional que va a generar mejor rendimiento en su trabajo. Al individuo estar
consciente de que le gusta su trabajo y tiene unas metas determinadas, permite unir sus
objetivos personales con los de la organización y de esta manera trabajar en equipo con
mayor claridad y eficiencia.
2. Indicadores
Los indicadores que permiten ver la eficacia de esta fase son los siguientes:
Indicador
Indicador Satisfacción personal Cumplimiento de Verificación y
de las sesiones de metas. calificación de acciones
coaching a realizar.
Índice # de personas # de metas # de acciones
encuestadas con cumplidas a verificadas y con
calificación buena o satisfacción/ # de calificación de 3 o
muy buena / total de metas programadas superior/total acciones
personas encuestadas verificadas y calificadas
Meta 80% 80% 100%
Público Gerentes de 2 y 3 nivel Gerentes de 2 y 3 Gerentes de 2 y 3 nivel
Interno que asisten a las nivel que asisten a que asisten a las
sesiones de coaching las sesiones de sesiones de coaching
personal. coaching personal. personal.
Herramienta Encuestas de Formato de Formato de verificación
de medición satisfacción identificación de acciones a realizar
metas
Responsable Encargado de Coach y coacheado Coach y coacheado
la medición comunicación
empresarial (Dircom)
Frecuencia de Bimensual Las dos primeras Cada sesión
medición sesiones personales
3. Coaching para ti
El programa que se establece en la empresa es Coaching para ti, en donde los coaches y
los jefes de áreas seleccionados en la fase 0, son los principales actores de este programa.
Es aquí donde comienza el rol del coach, ya que su papel es fundamental para que las
reuniones que se realizan con cada uno de los líderes seleccionados, comiesen a tener
resultados y estos comprendan el sentido del coaching para la vida personal y el
desarrollo de la organización. Este programa esta enfocado a la autoconciencia de cada
uno, ya que como se ha demostrado en el proceso de coaching, no se dan soluciones sino
que se potencializada a cada persona para que sea capaz de solucionar sus problemas y
tenga un pensamiento estratégico clave para la organización.
El programa esta dividido en diferentes proyectos para logra el objetivo prevista de la

fase. El primer paso para el programa es realizar la entrevista personal. Este paso esta
enfocado a cada reunión privada que el coach realiza con los lideres y gerentes de 2 y 3
nivel. En esta reunión se comienza a analizar cuales son las metas personales para cada
uno, que se quiere hacer en la vida personal, como se sienten en sus trabajos, entre otras
preguntas poderosas que van poner a pensar a cada uno sobre sus proyectos de vida.
3.1 Entrevista personal
Objetivo  Concientizar a cada individuo de sus metas personales

y profesional, empoderándolo de herramientas que le
permitan cumplirlas.
Público al que va  Lideres y Gerentes de segundo y tercer nivel
dirigido
Metas  Sensibilizar a los Gerentes que por medio de la
entrevista personal van a lograr potencializar sus
competencias para tener mejor rendimiento laboral y
equilibrio con la vida personal.
 Generar sentido al trabajo y proyecto de vida que tiene
cada individuo.
Iniciativas  Implementar continuidad de reuniones.

 Proponer diario personal de cómo de que resultados se
han visto en el proceso.
 Entrevistas basadas en la comunicación efectiva.
 Continúo despliegue de información por medio de las
herramientas comunicativas para darle sentido al
Coaching.
Acciones especificas  Programar sesiones.

 Divulgar a los líderes el cronograma de entrevistas
personales y días en los que están citados.
 Asistir a las reuniones con los coaches
 Analizar el proyecto de vida de cada uno en las
sesiones.
Responsable  Dircom (organizar las reuniones)

 Coaches
 Líderes y gerentes de 2 y 3 nivel citados.
Duración  1 entrevista personal quincenal, dos horas en el día.
Estas reuniones son programadas para realizarlas durante 8 meses (varia según las
necesidades y metas programadas con los jefes de recursos humanos y DirCom), un día
cada quince días. Para programar estas reuniones, las organiza el DirCom con los
coaches, realizan una reunión para dar el objetivo de las entrevistas personales y el
cronograma de reuniones. Luego manda un día antes un recordatorio por flash a cada uno
de los que comienzan el proceso. Comienzan hablar sobre cada uno, sus metas
profesionales, objetivos personales; analizando de esta manera sus proyectos de vida. El
coach debe tener un nivel de escucha en el que comprenda cuales son los objetivos que
busca la persona, para utilizar una comunicación estratégica, haciendo preguntas que le
permitan organizar sus ideas.
3.2 Identificar prioridades de las acciones para obtener resultados.
Objetivo  Permitir que el individuo reconozca las acciones

prioritarias para cumplir con sus metas y objetivos
personales y profesionales.
dirigido
Metas  Sensibilizar a los Gerentes que por medio de la
entrevista personal van a identificar una lista de
acciones a realizar para cumplir con los objetivos del
Iniciativas  Encontrar acciones para lograr con mayor claridad sus

metas.
 Proponer modelos para identificar las prioridades de
sus objetivos.
 Utilizar la comunicación, por medio de preguntas
poderosas para potencializar las habilidades de cada
persona.
Acciones especificas  Realizar preguntas poderosas por parte del coach.
 Generar análisis de los proyectos de vida personales
para identificar lo que busca cada uno en su vida.
 Identificar las metas prioritarias en el proyecto de vida
de cada uno de los coacheados.
 Generar una lista de acciones, junto con el coach, para
trabajar en el cumplimiento de las metas propuestas.
Responsable  Dircom (organizar las reuniones)
 Coaches
Duración  Durante la entrevista personal una hora.
Durante las sesiones de entrevista personal, al analizar sus proyectos de vida, utilizando
preguntas poderosas un nivel de escucha que comprenda lo que busca cada persona; se
debe identificar las prioridades de las acciones para obtener los resultados. Para esto es
necesario que se guíen de este paso:
Formato identificación de metas
Pregunta Respuestas Metas Lista de acciones

para cumplir las
metas
¿Qué metas me he
propuesto?
¿Cómo quiero lograr
esas metas?
¿Con mi trabajo que
quiero lograr?
¿Me siento bien en lo
que hago?
¿Qué metas he
logrado en mi vida
personal?
¿Mi familia hace
parte de mis logros y
metas?
Este cuadro va ha permitir que el Couch realice preguntas claves como las que están
expuestas y algunas otras que en el momento se presente, para que la persona de una
respuesta frente a lo que piensa y de esta manera, entre los dos (coach y entrevistado),
Identifiquen las metas que quieren lograr a nivel personal y profesional.
3.3 Cronograma de sesiones a realizar
Objetivo  Darle seguimiento a las entrevistas personales para que

estas cumplan el objetivo de concientizar a cada
persona sobre sus proyectos de vida.
dirigido
Metas  Cumplir con las fechas y los objetivos de cada reunión.
 Comprometerse con el proceso individual de cada uno.
Iniciativas  Encontrar un orden en la forma de programar las

sesiones personales.
 Darle un modelo a seguir para evaluar cada una de las
sesiones, teniendo claro que día se van a reunir, que
acción tenían como tarea y cuales siguen para
continuar cumpliendo los objetivos.
Acciones especificas  Ordenar las fechas en que se van a reunir y la duración
que va a tener
 Identificar el medio por el que se van a comunicar.
 Identificar los objetivos que van a tener para cada
reunión. (este punto se puede realizar al finalizar una
reunión donde se exponen las tareas para la siguiente).
Responsable  Coaches
Duración  Durante la entrevista personal 20 minutos antes de

finalizarla.
Una vez identificadas las metas y acciones prioritarias para lograrlas, se debe realizar un
cronograma de sesiones personales que deben cumplir. Esto va ha permitir que se
organicen y se mas fácil llegar a los objetivos del proceso ya que tiene identificados las
acciones y los días para reunirse y potencializar sus habilidades para cumplir con sus
proyectos de vida. Tanto los coaches y los lideres o gerentes de 2 y 3 nivel que están en
el proceso, debe ser parte de la creación del cronograma, ya que es compromiso de las dos
partes involucrarse y comprometerse en este. Este proyecto se puede realizar desde la
primera sesión y fortalecer los objetivos para las diferentes sesiones al finalizar cada una.
Deben realizar un formato en el que expongan que día se van a reunir, por qué medio, y
qué van a verificar y fortalecer en esa reunión.
Día 3 de septiembre
Duración 2 horas
Medio Teléfono
Objetivo Verificar logros en la
de la manera de gerenciar y que
reunión se debe mejorar
Este permitirá darle un orden, claridad y sentido a cada entrevista que se realiza.
3.4 Lista de verificación y modelos
Objetivo  Dar herramientas para que sea más claro lograr las
metas específicas, teniendo como base una lista de
verificación para calificar las acciones realizadas y
darle un seguimiento para mejorar de cada una de
estas.
dirigido
Metas  Que el coacheado identifique y comprende las
acciones para cumplir sus objetivos.
 Que se cumplan las acciones y se les de un
seguimiento para mejorar según su calificación.
Iniciativas  Encontrar un modelo para mantener y mejorar las
acciones para cumplir las metas deseadas con mayor
rapidez y comprender mejor el sentido del por qué se
realizan.
Acciones especificas  Identificar el modelo ha seguir para verificar las

acciones realizadas.
 Tener claro las acciones para el logro de objetivos
 Realizar semanalmente el esquema de diario personal
de las acciones realizadas y como ha sido su
desempeño.
Responsable  Coaches
Duración  El viernes antes de finalizar el día laborar, darle media

hora para verificar las acciones.
La lista de verificación y modelos que prestan los coaches, permiten apoyar las acciones
y pensamientos de las personas. Es un punto en el que el coach enseña a sus coacheados
formas de actuar y realizar sus actividades para potencializar sus habilidades y lograr los
objetivos. Se puede considerar que es una lista para chequear las cosas que se han hecho y
de que manera se han realizado. Se puede calificar como ha ido mejorando semana tras
semana en las acciones previstas.
Es un esquema fundamental para el desarrollo de esta fase ya que da claridad,
seguimiento y orden a todo el proceso del coaching.
El esquema debe manejarse de la siguiente manera, se puede considerar como un diario

personal en el que se ponen las acciones que se han realizado y se les da la calificación
según como se ha visto su desempeño en estas:
Formato de seguimiento acciones a realizar

Acción Verificación Calificación 1 2 3 4 5
X
de la acción
Pregunte a Se realizo 2
mis en la
colaboradores semana
que quisieran
ver en mi
como su
“jefe”
Fase 2
1. Nombre del Programa: Desarrollo grupal

2. Indicadores
3. Coaching en grupos
3.1 Enfoque apreciativo para modelar habilidades y métodos de comunicación.
3.2 Sesión de Solución de problemas
3.3 Sesión de creatividad
3.4 Analizar oportunidades y retos actuales
1. Desarrollo grupal
Esta fase se logra de manera conjunta con la fase 1, ya que el trabajo que se realiza en esta
fase es primordial para que la fase 2 tenga éxito. El grupo es la clave para que el trabajo
en equipo (una de las competencias organizacionales mas importantes) se fortalezca. Al
tener claro cuáles son las metas personales y profesionales que cada individuo tiene, es
más fácil unir estas con el logro de objetivos en equipos de trabajo, para el desarrollo de
la organización.
Es una fase que se enfoca en la evolución y mejora continúa de la empresa, ya que se
preocupa por mejorar los procesos dentro de este y generar un ambiente de trabajo más
agradable. Pero así mismo, es muy importante ya que el individuo al encontrar sentido a
su trabajo, ve en la empresa una gran oportunidad de lograr sus metas profesionales y
tener un equilibrio en su vida.
2. indicadores
Para medir con exactitud los resultados del coaching y de esta fase en Revestimientos
Corona se deben cumplir con los siguientes indicadores:
Indicador
Indicador Índice de seguimiento Índice de seguimiento Satisfacción
a problemas a nuevas ideas personal de las
sesiones de
coaching
Índice # problemas con # ideas con # de personas
seguimiento seguimiento cumplido encuestadas con
cumplido / # / # seguimientos calificación
seguimientos programados buena o muy
programados buena / total de
personas
encuestadas
Meta 80% 80% 80%
Público Gerentes de 2 y 3 Gerentes de 2 y 3 Gerentes de 2 y 3
Interno nivel, operarios y nivel, operarios y nivel, operarios y
administrativos que administrativos que administrativos
asisten a las sesiones asisten a las sesiones que asisten a las
de coaching personal. de coaching personal. sesiones de
coaching
personal.
Herramienta de Formato de problemas Formato de Encuestas de
medición a resolver seguimiento nuevas satisfacción
ideas
Responsable la Coach, lideres del Coach, lideres del Encargado de

medición equipo equipo comunicación
empresarial
(Dircom)
Frecuencia de Cada sesión Cada sesión Bimensual
medición
3. Coaching en grupo
Coaching en grupo es el nombre del programa que se establece en la empresa. El objetivo

principal de este programa es permitir que el trabajo en equipo se potencialice, y así
mismo el liderazgo de los gerentes de 2 y 3 nivel tenga excelentes resultados en sus
equipos para lograr las metas establecidas entre todos. Es una tarea conjunta de los
gerentes, administrativos y operarios de la empresa ya que todos juegan un papel
importante dentro del desarrollo de esta.
La comunicación estratégica es un eslabón clave para esta fase 2, puesto que la idea es
optimizar las relaciones entre jefes y colaboradores para que el clima organizacional de la
empresa sea cada vez más favorable para lograr las metas de la organización y de esta
manera las metas personales de cada uno de las personas que hacen parte de esta. La
escucha es muy importante en esta fase, pues los líderes se deben convertir en personas
que escuchan, comprenden y sienten lo que los integrantes del grupo viven y sienten
diariamente.
Es una fase donde la comunicación se potencializa y permite el buen desarrollo de todas

las sesiones grupales que se realizan.
3.1 El coach modela habilidades y métodos de comunicación para mejorar la

efectividad de esta.
Objetivo  Generar modelos para optimizar la comunicación entre

el equipo de trabajo
Público al que va  Lideres, gerentes de 2 y 3 nivel, administrativos y
dirigido operarios
Metas  Lograr que el equipo de trabajo tenga un excelente
clima organizacional para trabajar y lograr las metas
definidas.
 Por medio de la comunicaron estratégica, cada
individuo del equipo de trabajo, de mensajes claros y
así mismo tenga un nivel de escucha que permita un
buen trabajo y unión de todos por lograr los objetivos.
Iniciativas  Tener talleres que fortalezca la comunicación

organizativa y de esta forma no solo se beneficia el
equipo de trabajo sino toda la organización.
Acciones especificas  Cronograma de reuniones.

 Divulgación de las reuniones.
 Coach explica modelos a seguir para potencializar la
comunicación.
 Se comienza con talleres de mandar mensajes claros
 Talleres de escucha.
Responsable  Coach y DirCom
Duración  Duración 2 horas durante el día de sesión de equipos

de trabajo
Para comenzar con el coaching grupal el DirCom junto con el coach organizan las
sesiones y cronograma de que días se van a realizar. Estas van hacer 2 días completos
durante el mes. Es decir van hacer 16 sesiones de grupos durante los 8 meses de la
implementación de proceso. En las carteleras y por medio del flash se van a publicarlas
fechas y se recordara a los participantes su asistencia a este.
Este proyecto comienza desde las sesiones personales, en las que se potencializa la
comunicación y el proceso de escucha. Pero en el momento de tener a un equipo de
trabajo se realizan talleres de escucha y comprensión de mensajes por diferentes medios y
talleres grupales para mejorar la efectividad de los mensajes que se presentan diariamente.
Los talleres ha realizar debe fortalecer el envío de mensajes claros (ejemplo: mímica,
juegos de pensamiento, entre otros) y así mismo talleres que permitan mejorar el nivel de
escucha y comprensión de mensajes (ejemplo: el teléfono roto)
3.2 Sesión de Solución de problemas
Objetivo  Lograr la participación de todos en la solución de

problemas para incentivar el trabajo en equipo y el
compromiso de todos por el logro de objetivos.

dirigido operarios
Metas  comprometer a todo el equipo en el mejoramiento
continuo y en el logro de los objetivos grupales para el
desarrollo de la empresa.
 Permitir la participación de todos para mejorar el
desempeño del equipo y lograr las metas previstas.
 Que las metas profesionales de cada uno se unan con
las grupales
Iniciativas  Fomentar la participación de todos, como parte

importante del desarrollo empresarial.
 Generar mayor compromiso con la empresa y su
equipo de trabajo.
 Potencializar el equipo de trabajo.
Acciones especificas  Reunirse en mesa redonda.

 El líder da la palabra.
 Todos participan en la conversación.
 Líder unifica todo lo que se ha dicho.
Responsable  Coach
Duración  3 horas aproximadamente, de la reuniones grupales.

Una vez comenzadas las reuniones, y cuando se a realizado los talleres para fortalecer la
comunicación (mensajes y escucha), el segundo paso son las sesiones de solución de
conflictos en las que todos en el grupo participan y el líder de la sesión es el coordinador
de esta mesa redonda. El pone los temas a tratar y da la palabra a todos en cada punto.
Son sesiones que estimulan la comunicación y sobretodo la escucha para hablar sobre
todos los temas que involucran el logro de objetivos y la motivación para cumplirlos
teniendo un excelente desarrollo.
Para tener un orden en la sesión grupal es importante mantener este formato:
Formato de problemas a resolver
Descripción del problema
Análisis de Causa
Fecha de
Plan de Acción Responsable
Seguimiento
3.3 Sesión de creatividad
Objetivo  Fomentar la creatividad en cada integrante y de esta

manera generar nuevas ideas para un mejor
desempeño.

dirigido operarios
Metas  Que todos participen dando nuevas ideas para el logro
de objetivos grupales.
 Que las metas profesionales de cada uno se unan con
las grupales
 Todos sientan que su trabajo es importante en el
equipo de trabajo.
Iniciativas  Fomentar la innovación en el grupo y de esta manera
se generen nuevas formas de gestionar y mejorar los
procesos en la organización.
Acciones especificas  El líder de espacio para pensar y conversar sobre

nuevas ideas
 Las personas tiene 5 a 10 minutos para exponer sus
ideas.
Estas sesiones de creatividad se realizan luego de las de solución de problemas, en esta la

idea es fomentar la creatividad de todos los integrantes, dándoles espacios para dar
nuevas ideas para un excelente desempeño del equipo. Es permitir que todos además de
ser escuchados, tengan nuevas iniciativas para mejorar y el compromiso sea aun mayor
con el logro de objetivos grupales.
En esta sesión el líder da una hora para que todos hablen sobre los problemas que ha
encontrado y que nuevas ideas tiene. Cada uno tiene 5 a 10 minutos para exponer sus
iniciativas de mejora para el grupo. Finalmente todos realizan una mesa redonda y se
analizan nuevas oportunidades para el desempeño grupal.
Para que las ideas tengan un seguimiento para ser implementadas se debe seguir el
siguiente formato en las reuniones grupales.
Formato de seguimiento nuevas ideas
Ideas Plan de acción responsable Fecha de seguimiento
3.4 Analizar oportunidades y retos actuales
Objetivo  Analizar las oportunidades y retos de los equipo,

conglomerando toda la información brindada durante
las sesiones
dirigido operarios
Metas  Encontrar oportunidades de mejora
 Encontrar retos actuales para mejorar el desarrollo de
los equipos de trabajo en la empresa.
 Comprender con mayor claridad cuales son los
objetivos y nuevos retos de los equipos de trabajo.
Iniciativas  Fomentar la participación de todos, como parte

importante del desarrollo empresarial.
 Incentivar la creatividad
 Potencializar el trabajo en equipo
Acciones especificas  Líder unifica todo lo dicho.

 Se exponen las oportunidades y retos para comenzar a
trabajar.
Este proyecto es fundamental para que al final de las reuniones se da un momento para
recopilar todo la información dada, comentarios y nuevas ideas, para que de esta manera
se analicen las oportunidades y retos actuales que se tiene para seguir con el logro de las
metas se debe escoger una persona que durante todo la sesión este escribiendo todo lo que
se esta hablando, es decir que realice un acta donde esta escrito lo hablado en la reunión.
En esta paso todos siguen haciendo parte de esto, ya que la idea de todo el coaching
grupal es comprometer a cada uno de los integrantes con el logro de objetivos grupales
para que sus metas personales se unan con las de la empresa, y el trabajo que se logre en
estas reuniones sea beneficioso para todos.
FASE 3:
La Fase 3 es la última fase donde se mostrará cuáles son los proyectos a seguir para
asegurar que el Proceso de Coaching seguirá continuando. En esta Fase se necesitará de
retroalimentación tanto por parte de los Coaches como a su vez por parte del DirCom
quien será el encargado de dar el mensaje clave, la comunicación efectiva para asegurar
que el proceso sea continuo pero a su vez capacitado por el DirCom, teniendo en cuenta
que las sesiones tanto grupales como personales estará el DirCom siendo coacheado. Es
decir, el DirCom será quien se convierta en el mayor Coach dentro de la empresa,
asegurando así coherencia, efectividad y mejoramiento continuo para todos los
Coacheados.
I. Nombre del Programa: Retroalimentación
II. Indicadores de Gestión de la Fase 0
III. Proyectos
a. Proyecto 1: Establecer resultados
b. Proyecto 3: Sesiones extraordinarias Coaches
c. Proyecto 4: Sesión DirCom
I. PROGRAMA: RETROALIMENTACIÓN
En este programa se buscará seguir potencializando a largo plazo el Coaching

dentro de la empresa. Estará constituido por tres proyectos diferentes que
incluirán a varios públicos importantes del proyecto como los son los Coaches, el
DirCom y la Jefe de Recursos Humanos quienes se encargarán de darle
continuidad al Coaching durante mucho tiempo.
II. INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA FASE 3
Indicadores
A continuación se realizará una descripción sobre los indicadores a utilizar en
la respectiva Fase. Es importante aclarar que describiremos los más
importantes indicadores que en este caso son los más importantes para esta
fase.
Indicador Información recibida por la Inscripciones

persona
Objetivo De toda la información que fue dada, Cómo se manejo el proceso de
que tanto llegó a las personas inscripción para asegurar
cantidad de personas
coacheadas
Índice Cantidad de información que llegó/ Inscritos/ Total de universo en
el total de la información dada. RV Corona.
Meta 80% 70%
Público Gerentes de Segunda y tercera línea, Gerentes de Segunda y tercera
Interno operativos, gerente general línea, operativos, gerente
administrativos, jefe de recursos general administrativos
humanos y DirCom
Herramienta de Flash, Intranet, Total inscritos
medición
Responsable de Jefe de recursos humanos y DirCom Jefe de recursos humanos y
la medición DirCom
Frecuencia de Cada medio de información dado El final de personas inscritas
medición
III. PROYECTOS
a. Proyectos 1: Establecer resultados
En este proyecto se buscará que al terminar tanto las sesiones personales como las
sesiones grupales se puedan establecer resultados claros que permitan saber en qué se
fallo, qué falto y que oportunidades nuevas surgieron en cuanto a las competencias para
poder mejorar y seguir implementando nuevas herramientas y así asegurar la efectividad
del Coaching a largo plazo.
Es por esto que será necesario realizar ciertas encuestas y reuniones para investigar cuáles
son los faltantes y los aspectos a mejorar. Es decir realizar un diagnóstico sobre los
factores del Coaching, las herramientas de comunicación y la participación de los
Coaches, Jefe de Recursos Humanos, DirCom hacia las personas que reciben el
entrenamiento.
de este Proyecto.

Objetivo  Lograr recopilar la información necesaria para reconocer las
limitantes y fortalezas que se pueden encontrar durante los
primeros 8 meses de Coaching, para así asegurar que se podrán
tomar las acciones pertinentes para el mejoramiento continuo.
va dirigido (divididos en sub- grupos y por persona)
 General las acciones específicas pertinentes para las necesidades
Metas de cada persona y grupo que fueron coacheados.
 Lograr obtener toda la información necesaria para reconocer las
necesidades que tienen los grupos e individuos y generar una
retroalimentación efectiva.
Iniciativas  Una herramienta que permita identificar las necesidades.
 Una oportunidad para darle mayor coherencia e importancia a
la retroalimentación del Coaching.
Acciones  Encuesta
especificas  Última reunión preguntar que faltó
 Medición por porcentajes de las competencias
Duración  Una reunión de una hora con cada persona
 Llenada de la encuesta: 30 minutos
A continuación se explicarán brevemente las herramientas que se deben usar para

empezar la retroalimentación y saber cuáles son las necesidades tanto de los
gerentes de segunda y tercera línea como a los operativos y administrativos.
ENCUESTA:
La encuesta que se haría luego de finalizar los 8 meses del Coaching personal y
los 4 meses del Coaching Grupal deberá contener las preguntas más importantes y
específicas para saber que faltó durante el proceso y poderlo incluir en la
retroalimentación. Las preguntas que deberá contener esta encuesta son las
siguientes:
1. ¿Cree que el coaching ha sido un proceso efectivo dentro de la empresa Corona

Revestimientos?
Muy efectivo Efectivo Poco efectivo Nada efectivo

COACHING
2. De los siguientes aspectos diga en cuáles ha sido APLICABLE el coaching.

Luego, de acuerdo a los aspectos que obtuvieron un si, califique de 1 a 5, siendo 5
la mayor puntuación, la EFECTIVIDAD que ha ayudado el coaching de estos en
el trabajo.
APLICABILIDAD EFECTIVIDAD
ASPECTOS
SI NO 1 2 3 4 5
Liderazgo
Trabajo en equipo
Habilidades gerenciales
Manera de gestionar
Mayor entendimiento hacia las
personas
Cumplimiento en el logro de
objetivos
Gestión de competencias
propias
grupales
3. Qué cambios de los nombrados a continuación a nivel personal, ha tenido luego
de estar dentro del proceso de coaching?
CAMBIOS SI NO
Mayor toma de decisiones
Menos estrés
Búsqueda de recursos para logro de objetivos
Desarrollo de competencias propias
Mayor apoyo a promociones
Mayor Observación
Auto- disciplina
Control Personal
4. ¿Cómo califica la integración por parte del departamento de comunicación como

soporte dentro del proceso de coaching?
5. Califique de 1 a 5, siendo 5 la mayor puntuación como el coaching ha ayudado a

los siguientes aspectos de la realidad corporativa de Corona Revestimientos.
CALIFICACIÓN
ASPECTOS
1 2 3 4 5
Identidad Corporativa
Clima organizacional
Cultura organizacional
Misión
Visión
Valores corporativos
Trabajo en equipo
Integración
Toma de decisiones
Estas son algunas de las preguntas que se deben hacer en la encuesta para averiguar la
efectividad del Coaching. Pero se aconseja que se hagan de 8 a 10 preguntas para
saber cómo fue le proceso. Las preguntas deben responder: el cómo, el por qué,
cuándo y el dónde.
REUNIÓN
En la última reunión personal el Coach le preguntará a la persona sobre cuáles cree

son las mayores limitantes y fortalezas del Coaching, y éste tomará nota de la
información dada. Tratará, como Coach de sacar la mayor información posible para
así asegurarnos de que todas las necesidades de los Coacheados se entendida para
tomar acciones específicas.
EVALUACIÓN PORCENTUAL DE COMPETENCIAS
A continuación se mostrará una tabla que deberán llenar los coacheados sobre las
competencias que se potencializaron dentro del procesos y calificarlas
porcentualmente tanto profesionalmente como personalmente y saber que
competencias necesitan ser mejor capacitadas durante la retroalimentación. Esta tabla
deberá ser llenada en el momento de hacer la encuesta, para poder tabular todos los
datos y empezar a organizar la retroalimentación.
COMPETENCIAS PERSONAL PROFESIONAL

Aprendizaje y Agregación de Valor e.g. 80% e.g. 60%
Trabajo en equipo
Pensamiento estratégico
Obtención de resultados
Interés por el cliente
Liderazgo
b. Proyecto 2: Sesiones extraordinarias Coaches

Luego de tabular los datos de la encuesta y de la tabla y conocer las entrevistas dada
por los Coacheados, estos datos arrojarán una información valiosa que permitirá
saber qué es lo que necesita la gente tanto personalmente como grupalmente.
A continuación se mostrará una tabla donde se explican de manera clara los

objetivos, público, metas, iniciativas, acciones específicas, público al que va dirigido
y responsable de este Proyecto.

Objetivo  Crear el nuevo perfil del Coacheado que contendrá la
información básica sobre las limitantes y fortalezas para hacer la
correcta retroalimentación en las sesiones bimestrales (Coaching
personal) y trimestrales (Coaching grupal) y así asegurar que el
proceso sea 100% efectivo.
va dirigido (divididos en sub- grupos y por persona)
 Según la información que arrojen los datos tabulados saber
Metas cuáles son las necesidades del sujeto.
 Continuar con las sesiones pero esta vez basándose en lo que el
sujeto y el Coach cree que hay que reforzar.
Iniciativas  Sesiones de retroalimentación con un perfil del sujeto más
completo.
Acciones  Reunión bimestral y trimestral
especificas  Reporte de los Coaches para saber cómo se va avanzando
Duración  Durante un año sesiones personales bimestralmente y sesiones
grupales trimestralmente.
REUNIÓN:
Estas reuniones tendrán la misma dinámica que las del inicio del Proceso. Es decir de
las reuniones que se llevaron a cabo tanto en la Fase 1 como en la Fase 2. La única
diferencia es que tratarán temas más específicos y la intensividad de la sesión es
mucho menor. Esto se hará durante un año para asegurar que se retroalimente de la
mejor manera y puedan a llegar a ser los Coacheados los mejores Coach dentro de la
compañía para sus equipos de trabajo.
En cada reunión se deberán fortalecer las limitantes encontradas y sobre todo trabajar
en las competencias más débiles para así asegurar que todo se tenga en cuenta.
c. Proyecto 3: Sesión DirCom:
La sesión DirCom es un proyecto innovador en le mundo del Coaching que busca

integrar a esta figura del empresa que ha estado durante todo el proceso pero como
una figura de Coach. Ya que si se hace un balance general del proceso se podría decir
que el DirCom juega el papel de Coach integrador dentro de las organizaciones. Es
por esto que el último paso para que el proceso de Coaching finalice es la sesión
grupal con el DirCom.
de este Proyecto.

Objetivo  Reconocer al DirCom como el mayor Coach de la organización
y permitir a éste entrar en el proceso para que de una u otra
manera se convierta en el integrador de los grupos y
departamentos.
Público al que  Gerentes de segundo y tercer nivel, operativos y
va dirigido administrativos (divididos en sub- grupos y por persona)
 Integrar al DirCom como mayor coach
Metas  Que el DirCom conozca a todos los coacheados e interactúe
con ellos para que esto permita el correcto manejo del
Coaching en el futuro de la organización.
 Darle la correcta finalización al proceso de Coaching.
Iniciativas  Unir al DirCom como figura Coach dentro del proceso
Acciones  Sesiones con el DirCom que permitirá que la figura genere
especificas mayor reputación y por ende conozca el proceso de los grupos
y poder generar las estrategias necesarias en un futuro.
Responsable  DirCom
Duración  Una reunión de dos horas con cada grupo durante un mes.
REUNIÓN DIRCOM Y GRUPOS:
Esta reunión será de dos horas y buscará que el DirCom conozca a los grupos, el proceso
que hicieron y el punto en el que se encuentran como equipo y con las competencias
potencializadas durante el proceso.
De esta reunión el DirCom deberá hacer un reporte con el perfil de cada grupo y así crear
las estrategias de comunicación de la empresa basado en la información y conocimiento
recolectado durante las sesiones. Ya que a partir de ese momento el DirCom deberá crear
toda su planeación estratégica teniendo en cuenta lo aprendido y así dando el mensaje
adecuado. De esta manera se asegurará no sólo que los empleados entiendan toda la
información y los flujos sean efectivos sino que se mantendrá retroalimentado el resto del
tiempo el Coaching y su manera de actuar y gestionar.
CONCLUSIONES GENERALES:
¿Qué aprendimos?
Siendo una temática relativamente nueva en el mundo empresarial y personal y aún

mucho más nueva en Colombia fue una experiencia enriquecedora. Ya que no sólo fue un
proyecto investigativo sino que a su vez fue un proceso experiencial tanto a nivel personal
(participamos en varios eventos de Coaching tanto ontológico, gestión de competencias,
entre otros), como a nivel empresarial (involucramiento en la empresa Corona).
Aprendimos a su vez el funcionamiento de una gran empresa como lo es La Organización
Corona en cuanto a su estructura interna, Balnce Score Card, Departamento de Desarrollo
Humano y Comunicaciones y todo el proceso de Coaching para los Gerentes de segundo
y tercer nivel, los operativos y administrativos.
El análisis situacional fue clave para encontrar las limitantes y fortalezas de la gestión
interna de la compañía. Facilitando así el conocimiento de la misma y la propuesta para
que fuera acorde con su estructura.
Se aprendió a hacer un diagnóstico con diferentes herramientas y hacerlas según la

pertinencia a los diferentes públicos. Esto ayudó a realizar la Guía de Comunicación
estratégica para el Coaching y aprender a medir, encuestar y analizar todos los
indicadores y proyectos a realizar.
El punto más importante del aprendizaje fue lograr integrar a las Comunicaciones con
procesos meramente administrativos liderados por Recursos Humanos. Lo que no sólo
demuestra que la comunicación debe tener un rol integrador entre los departamentos sino
también hacer parte de la Gestión por competencias dentro de una organización.
Fue un proceso interesante ya que se combinaron temas nuevos, integrados a los temas
aprendidos en la carrera logrando no solo una investigación profunda sino un producto
concreto (Guía) para que en un futuro sea utilizando tanto por Corona y los Coaches
como para muchas otras empresas.
¿Qué sigue?
Después de realizar toda la investigación de Coaching en la organización, y realizar una

Guía de comunicación estratégica para el coaching, se debe seguir con la implementación
de ésta dentro de los procesos, validándola junto a los coaches profesionales que realizan
este proyecto para que comience hacer funcional en los procesos de las empresas.
Así mismo generar el sentido del por qué se realiza esta Guía para darle continuidad al
coaching en la organización, para que los coaches y los jefes de recursos humanos en las
empresas vean necesario y pertinente basarse en esta Guía de comunicación estratégica
para fortalecer el sentido de realizar Coaching en la empresa y darle un seguimiento para
el antes, durante y después. Ya que se cree que es necesario un planeación estratégica
medida por programas con sus diferentes proyectos para así asegurar coherencia,
continuidad y efectividad en la totalidad del proceso.
Finalmente, es importante que las empresas entiendan que la comunicación es el eje

transversal de cualquier proceso dentro de la organización, sobre todo los que tienen
incluidos los públicos internos de la organización. Para que el coaching se mantenga y
tenga relevancia, la comunicación es completamente necesaria para apoyar y fortalecer
los diferentes proyectos durante el proceso en general.
Recomendaciones específicas
- Se recomienda que todos los procesos de Coaching que se vayan a iniciar en una
organización deben estar debidamente planificados para su antes, durante y
después para así asegurar coherencia y efectividad.
- Se recomienda que sigan la Guía la cual posee proyectos claros y concisos de
cómo, dónde, por qué se realiza cada paso dentro del Coaching.
- Se recomienda que la comunicación SIEMPRE sea la columna vertebral de
cualquier proceso de la organización.
- Se recomienda un seguimiento continuo de las competencias fortalecidas dentro
del proceso y las faltantes para que los individuos estén completamente
capacitados y empoderados en sus roles personales y profesionales.
- Se recomienda usar el proceso de Coaching como entrenamiento a los Gerentes y
luego al resto de los empleados para empoderarlos y facilitar el logro de objetivos,
la misión, la visión, los valores corporativos y la cultura organizacional.
- Se recomienda seguir profundizando sobre lo nuevos modelos de Coaching para
siempre estar al día con el tema.
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• MAXWELL, Jhon: “Desarrolle los líderes alrededor de usted”. Editorial Caribe.
EE.UU, 1996
ANEXOS
Anexo A
ENTREVISTA A COACH
Entrevistado: Fernando Escallón

Coach Acreditado por la ICF Mundial.
Fecha: 26 de junio de 2007
Realizada por: Juliana Benitez

María Antonia Echeverri
A continuación realizaremos una entrevista al coach, Fernando Escallón acreditado

mundialmente por la organización de coaches la ICF. El Doctor Fernando Escallón es
politólogo dedicado toda su vida a la capacitación de personal. Actualmente es dueño de
una empresa de coaching organizacional que se llama Targeting Results. Ha sido coach
de empresas tales como: Col cerámica, Alpina, ACH, Carvajal, Bayer, Tampa, entre
otros.
Moderadoras: Buenos días Fernando, quisiéramos que nos explicara para usted ¿qué es el
coaching?
Fernando: Hay dos tipos de coaching, se puede hacer a personas o a grupos. Te voy a
mostrar una cosa, que a mi parecer es despectivo, y es que la división es algo así como
hay una coaching de C mayúscula y hay un coaching de c minúscula. En Colombia este es
el coaching que se conoce. El coaching de c minúscula es el que hacen hoy las
organizaciones y quiere decir que hay un coach que hace un acompañamiento. Se hace un
proceso individual donde se esta acompañando a la persona para que esto que la persona
debe hacer lo haga de la mejor forma posible como se haya descrito, voy a hacer muy
esquemático, así que si yo soy el jefe de una personas que trabaja en ventas, yo soy el
coach y los acompaño en el proceso de ventas, los acompaño y miro como se hace el
proceso.
Yo tengo un check list donde se dice los pasos para que el proceso sea exitoso, yo debo
acompañar a los empleados todo un día para revisar que es lo que están haciendo es decir,
si se presento bien, hace bien la introducción, etc. Entonces el personaje lo acompaña y
después, yo como coach, le hago un feedback al vendedor donde le digo cuales son sus
fallas y aciertos que esta realizando. Así que se toman las acciones para que la persona en
su próxima venta tenga un mayor éxito. Esto es el coaching que se ha hecho en Colombia
a nivel de organizaciones, son estos los que están formando a estas personas para que
sean jefes coaches. A este personaje en esta organización lo formaron como coach para
ayudar a sus subalternos a que vendan mejor, esto tiene un impacto muy grande en todo,
en la persona, en los resultados y las ventas, etc., por que le están diciendo como mejorar
lo que esta haciendo y esta persona pasa de vender X cantidad a casi el doble.
Es por eso que el coaching esta teniendo gran acogida en las organizaciones ya que se
están viendo beneficiadas cuantitativamente en dinero. En Colombia el que está
realizando este tipo de coaching son consultores que saben que esta de moda, cogen 3
libros y ya se creen coaches, y les dan las habilidades a los jefes y ya, eso es coaching en
Colombia.
Que pasa, hay una línea que divide esto que no es muy clara pero te digo que la mayoría
de estas personas no son coaches, por lo menos no son certificados, sino consultores, que
es el coaching con c minúscula: aquí esta el jefe, aquí esta el vendedor, este como es jefe
tiene mayor conocimiento, entonces el jefe sabe lo que el vendedor no, así que esto le
genera mayor poder, el conocimiento está en el jefe, por eso lo acompaña y se vuelve el
coach, pero aquí esta la información, en el jefe el cual se la da al otro. Es por eso que se
vuelve mejor vendedor, aquí lo que se busca es un cambio de comportamiento.
En el coaching de C mayúscula lo que se busca es que el vendedor o el presidente de la

compañía descubran todo el potencial que tiene como ser humano y que todo eso lo ponga
a su disposición, para lo que quiera, para mejorar en competencias, ser mejor trabajador,
mejor líder, llevar la compañía a mejores condiciones, es decir que la relación es de igual
a igual. El coach no tiene un conocimiento que esta persona no tenga, no le va a enseñar
nada, aquí si, le va a enseñar a como hacerlo mejor, que descubra todo su potencial y lo
ponga a su disposición, el coach es experto en hacer coaching, este otro es experto en su
vida, lo cual tiene que ver con la esencia, con el ser, no con el hacer.
Esta es la gran diferencia entre coaching de lo que habla acá en Colombia y lo que se hace
en estas organizaciones, aquí lo que se toca es el ser, en el tradicional que se aplica en
Colombia lo importante es el hacer. Aquí no cambia el comportamiento, aquí lo que
cambia es la persona, ya que el coaching puede ser para cualquier cosa, no para
organizaciones, sino para personas, en que se debe transformar para poder hacer lo que la
organización quiere y necesita. Cuando tocas el ser estas yendo a la profundidad, la
persona descubre sola lo que debe hacer para lograr el éxito, cuando la persona se
transforma su relación con el mundo cambia, su relación con el jefe, empleados,
organización todo esto mejora. Esto es algo muy poderoso que saca todo el potencial que
tiene, no en el hacer sino en el ser, no para vender mas sino para ser mas.
Se debe cambiar el comportamiento, pero haciendo cosas que haga que la persona vea un
beneficio en su vida, en lo que hace, no solo hacerlo porque la compañía lo diga.
Moderadoras: ¿Qué tan importante es la comunicación?
Fernando: La comunicación tiene que ver ya que es esencial, para ser coach y para
acompañar a alguien en un proceso debe haber una transformación interna tuya,
experiencia de vida del coach. Pasa de un lugar, se trasforma y construye una mejor
manera de relacionarse con el mismo, cuando entendió que podía vivir la vida no desde el
hacer, sino del ser, en esa empresa lo contratan por lo que el sabe. La comunicación es
básica ya que hay una competencia fundamental para un coach de aquí y es escuchar con
atención, eso tiene que ver con la comunicación. La segunda competencia es hacer
preguntas, para ser coach, éste tiene que aprender a escuchar y hacer preguntas de una
manera diferente no como usualmente se hace. Así sea jefe debe aprenderlo, hay quienes
puedan ayudar técnicamente o conceptualmente con algunas cosas. Por ejemplo un líder
era quien tomaba decisiones, hoy es la persona que puede empoderar a otras, no con lo
que hacen sino con el ser. Un líder tiene que tener una comunicación diferente con las
personas a como tradicionalmente se conocen en el mundo organizacional.
Hoy en día un líder tiende a ser un coach, las personas no son maquinas, si entiende que
es lo que le pasa a las personas desde el ser, logra que sean mas productivas en el trabajo.
Un trabajador que tenga problemas en su vida personal y no se le da un adecuado
tratamiento, así solo sea de saber escuchar, esa personas logra trabajar de una manera mas
eficiente, eso tiene que ver con la comunicación. En términos concretos, en el coaching
no hay consejos, no hay juicios, el coach debe ser totalmente neutral porque o si no lo que
implica es que yo se algo que usted no sabe. Lo que se trata es de romper paradigmas de
comunicación en general, los que hoy se implementan con los seres humanos. El
coaching, realmente es una forma diferente de relacionarse, que debe romper todos los
paradigmas que hoy en día tenemos de la relación entre los seres humanos. Yo solo me
puedo relacionar contigo de una manera diferente si yo soy capaz de trabajar conmigo y
relacionarme conmigo.
Moderadoras: ¿Hace cuánto tiempo existe el coaching?
Fernando: Esto es muy nuevo en Colombia y en el mundo, tendrá 15 o 20 años, entonces

hay muchas preguntas sobre esto porque coaching es un poco de cosas, tiene un poco de
terapias modernas, tiene cosas de todos lados, filosofía entre otras. Ya que un entrenador
debe ser alguien que sepa algo y se lo enseñe a otra persona.
Moderadoras: ¿Qué buscan las organizaciones para realizar coaching?
Fernando: Nosotros hacemos coaching en las organizaciones, de hecho estamos

descubriendo qué es realmente el coaching. Las organizaciones de hoy en día tienen unos
parámetros de cosas que hacen, pero lo que descubren es la medición de competencias y
entre esas hay de comunicación, entonces las organizaciones miden estas competencias y
habilidades para un cargo específico y buscan a la persona que cumpla las competencias
en su mayoría, pero nunca en su totalidad.
Así que deben trabajar en esas competencias. Entonces lo que hacen es contratar una
compañía que les ayude a desarrollar competencias, entonces lo que hace la gente es que
va y toma el taller de competencias le dicen para relacionarse bien con sus subalternos
entonces debe escuchar y le sacan el check list etc. Pero nunca le dicen como debe
mejorar, si la persona no hace un proceso de transformación personal no va a poder
mejorar esas competencias de comunicación. Si es un jefe muy fuerte e inhumano, no
hace un proceso de transformación personal, y se da cuenta que hay un manera de
relacionarse diferente a la de exigir a todo el mundo, empieza a entender que para ser
mejor jefe debe hacer un trabajo personal en donde debe dejar esa manera de relacionarse
y cambiar su manejo, y en la nueva se va a desarrollar nuevas competencias, donde se da
cuenta de la productividad del empleado, si lo trata de una mejor manera.
El problema no es desarrollar la habilidad, sino que la persona sepa que es lo que tiene
que hacer y que es lo que la ha llevado a ese lugar y como la puede cambiar, no por lo que
el coach quiera, sino por que esa persona quiera y decida cambiar, que entienda los
beneficios. Es observarse para que diga como lo esta haciendo y como él mismo la puede
cambiar, y eso requiere un trabajo personal, es un trabajo muy difícil ya que hay unos
paradigmas personales que son difíciles de romper y el coach tiene que acompañarlo en
ese cambio personal ayudándolo a enfrentar el miedo, y haciendo que cambie todo, no
solo un aspecto de su personalidad sino teniendo un cambio integral. Ese es el éxito del
coaching.
El jefe debe mirar que es lo que debe hacer la persona para creer en si mismo y tener una
comunicación, como creer en si mismo respetando lo que él es, para lograr esto debe
haber un empoderamiento de esa persona en su ser, en lo que es, para poder cambiar, esa
es la complejidad de la comunicación, eso es esencial, es ir a decir lo que siente.
Moderadoras: ¿Cuál es la empresa que certifica al coaching mundialmente?

Fernando: Se llama CHI (Coaching Hall International), es la primera empresa de habla
hispana certificada por la ICF que rige los parámetros de coaching en América Latina. Es
la primera escuela certificada, esta escuela, tiene entre 4 y 5 años.
Moderadoras: ¿Cuáles son las habilidades básicas que trabaja el coaching?
Fernando: En mi organización trabajan cuatro habilidades básicas, el coaching maneja 25,

en esa organización manejan 4, escuchar, lo que significa y los niveles, que significa oír,
oír lo que no es evidente ni verbal, que estas sintiendo, lo que te genera, y eso hace parte
de la comunicación, escuchar, hacer preguntas, dar Consejos, en coaching se debe
desaprender, y tener convicción.
Moderadoras: ¿Describa qué significa para usted el coaching?
Fernando: La persona vea lo más grande que tiene y lo ponga a funcionar.
Moderadoras: ¿Cuáles son algunas fortalezas del coaching?
Fernando:
• Transformación y acción
• Desafío
Moderadoras: ¿Cuáles son algunas debilidades del coaching?
Fernando:
• No se conocen nada bien sobre el tema.
Moderadoras: ¿Por qué está en auge el coaching? ¿Cuáles son las necesidades de las
organizaciones?
Fernando:Tiene alta presencia mundial y además nada de lo que hay, nada sirve. Es el
rescate del ser humano.
Moderadoras: ¿Debe existir un entrenamiento diferente en un coach colombiano a uno

internacional? ¿Cuáles son las características que debe tener un coach para poder entrenar
en una empresa colombiana?
Fernando: No, porque hay una empresa como el icf que aprueba a los coach a nivel
mundial. Las características del coach es tener vocación profunda al servicio y una buena
experiencia laboral.
Moderadoras: ¿Cuánto tiempo dura el coaching normalmente? ¿Qué periodicidad tiene?
Fernando: Dura entre 6 o 8 meses establecidos. Pero el proceso de transformación del ser
es permanente. Llegas a un nuevo lugar y tienes nuevas metas para cumplir o hay
personas que comienzan el proceso y luego no necesitan nunca más de un coach. Cada
sesión es de mas o menos una hora cada 15 días.
Anexo B
ENTREVISTA A COACHES:
Fecha: Bogotá, Julio 03 de 2007
Nombre:
Gloria A. Valenzuela
Becerra..._______________________________________________________________
Profesión: Psicóloga especialista en Gerencia del Recurso Humano y Master en Gestión
del
conocimiento.____________________________________________________________
______________
Cargo actual:
Consultora_______________________________________________________________
___________
Lugar donde realizó los estudios de coaching: _________The International School Of

Coaching y Coachville Spain. Barcelona. España.
Fecha en que realizó los estudios: año

2005_______________________________________________________
Empresas en las que ha realizado coaching:
ESAP y a través de la ESAP. Empresas como: Supersociedades, ISS, INCI, ICA; ETC.
EMGESA
PROCURADURIA GENERAL DE LA NACION
TAREAS
PREGUNTAS:
PREGUNTA RESPUESTA
Estoy de acuerdo con la definición de la

Federación Internacional de Coaching, que
la describe: como un proceso dinámico de
interrelación que apoya a la persona para
producir resultados en sus actividades
Describa qué significa para usted el personales y profesionales.”
coaching
Igualmente es importante como una
herramienta de dirección orientada a
generar excelentes resultados a partir del
desarrollo de competencias individuales y
de equipo. Ello lo hace vital en el ámbito
empresarial, porque parte de las
competencias de cada empleado, no de su
jefe o guía.
Yo, diría que existe más de estos tipos de

Existen tres tipos de coaching: el coaching. Coaching ontológico, basado en
personalizado, grupal o formación de la mayéutica y el autoconocimiento,
coaching. ¿Cuál es el tipo que más enseña o coaching empresarial y coaching gerencial.
capacita actualmente en las empresas?
El que más capacito en el momento es el
coaching empresarial y gerencial,
igualmente la formación de redes de
coaching en todo el ámbito empresarial.
Estamos capacitando continuamente para
¿Existen otros tipos de coaching? despertar el interés en formación de nuevos
coach..
1. Observar
Califique con tres palabras para usted ¿qué 2.Escuchar

es el coaching?
3.Retroalimentar
1. Orientación a resultados concretos
Enumere tres fortalezas del coaching 2.Permite que cada uno desarrolle su
potencial
3.Mejoramiento desempeño, cambios de

conducta
1.Requiere compromiso, si no existe no

logra objetivos.
Enumere tres debilidades del coaching
2.Requiere conocerse a si mismo, para
poder orientar a otro.
3. Perseverancia, es necesario hacer

seguimiento a los procesos.
Más que auge, yo diría que es una

necesidad sentida, de contar con lideres
¿Por qué está en auge el coaching? ¿Cuáles naturales, que desarrollen su potencial, de
son las necesidades de las organizaciones? acuerdo con sus competencias y aporten
con pasión, ganas y gran compromiso por el
desarrollo personal y de sus equipos, lo cual
se reflejará en mejores empresas para
trabajar.
Siempre, si contamos con clima

organizacional y procesos óptimos, para
¿Cuándo se debe dar coaching en una mantener el desarrollo integral de la
empresa? empresa.
Si poseen problemas de comunicación,
liderazgo, clima organizacional o procesos,
es urgente implementarlo.
El padre del coaching es Thomas Leonard y

por ello nace el USA, luego se implementa
¿Debe existir un entrenamiento diferente en en Europa y en muchos países del mundo,
un coach colombiano a uno internacional? es mas podríamos afirmar que el coaching
¿Cuáles son las características que debe surge con Sócrates, a través de la
tener un coach para poder entrenar en una mayéutica. Por ello considero que el
empresa colombiana? entrenamiento básico en el mundo es el
mismo, los fundamentos de comunicación,
de aprender a formular preguntas poderosas
e inteligentes que inviten a su guiado
¿Cuánto tiempo dura el coaching No existe un tiempo determinado, porque

normalmente? ¿Qué periodicidad tiene? es necesario analizar variables, si es
personal, de equipo, si es gerencial, que
objetivo, se quiere obtener, etc.
Muchos denominan al coaching un juego No creo que sea, así: el Coaching más bien
empresarial donde cada jugador llega a un permite que “cada jugador juegue su
triunfo de liderazgo personal. Sin embargo, juego”, es decir que desarrolle el Coach,
muchas veces este juego en equipo se permite que cada persona cumpla sus metas
vuelve algo más individual. ¿Por qué desarrollando sus propias competencias,
sucede esto? sirve de soporte e inspirar a sus guiados.
¿Qué reglas de juego se suelen establecer Compromiso

para evitar el riesgo de que el coaching se Seguimiento
estanque? Coach por escalamiento
Guiar y facultar
Perseverar, perseverar y perseverar.
Desarrollo
Resultados
¿Cuál es el rasgo o comportamiento más Aprendizaje
común luego de realizar el coaching en una
empresa?
Falta compromiso de todas las áreas de la

organización.
¿Qué dificultades aparecen hoy en día en Falta de Seguimiento
Colombia al realizar coaching?
Un papel fundamental. De hecho el eje

fundamental del coaching es el sistema de
conversación, el aprender a escuchar, a
¿Qué papel juega la comunicación y el preguntar a observar.
desarrollo de habilidades comunicativas?
El coaching implica práctica, es decir
desarrollo de habilidades de comunicación.
Por ello se podría definir como un modelo
de comunicación efectivo para lograr
resultados óptimos de las personas a partir
de sus competencias.
Si el proceso de coaching esta debidamente

diseñado, la información debe fluir, porque
¿Cómo se asegura que al dar coaching a implica el desarrollo de habilidades de
directivos los flujos de información comunicación.
desciendan adecuadamente?
El aseguramiento viene seguido del
constante seguimiento.
Antes: No creer en el proceso, solo

¿Cuáles son los errores que más cometen desarrollarlo como un requisito o una
los directivos antes, durante y después? moda.
Durante: Falta de compromiso, para

desarrollar habilidades de comunicación.
Después: Falta seguimiento, implica trabajo
diario, día a día.
Si, es parte del código ético del coaching.

Mantener contacto permanente, realizar
¿Hace usted retroalimentación del coaching seguimiento y vigilancia de las metas
y las metas fijadas luego de un tiempo cumplidas y generación de nuevos
prudente de haberlo realizado? objetivos.
ANEXO DE ENTREVISTAS Y ENCUESTAS HECHAS:
ENTREVISTA JEFE DE RECURSOS HUMANOS Y DIRCOM
A continuación le realizaremos una serie de preguntas que buscan encontrar respuestas a

temas relacionados con el coaching, comunicación interna, gestión por competencias y
trabajo en equipo estén afectando positiva o negativamente a la empresa. De antemano le
agradecemos por su tiempo y disposición en contestar esta entrevista.
Nombre:_______________________________________________________________
Cargo: ________________________________________________________________
Fecha: ________________________________________________________________
Teléfono: ______________________________________________________________
EDAD GÉNERO TIEMPO DE TIEMPO EN EL

VINCULACIÓN CARGO ACTUAL
• 25 a 35 años • Femenino • 0- 5 años • 0- 5 años
• 36 a 45 años • Masculino • 6- 10 años • 6- 10 años
• 46 a 55 años • 11-20 años • 11-20 años
• 56 en • 21 o más • 21 o más
adelante
1. ¿De que manera impactó el proceso del coaching en la cultura

organizacional?
CAMBIOS SI NO
Mejoramiento continuo
Efectividad en el puesto de trabajo
Mejores relaciones del equipo de trabajo
Reforzar los valores de la organización
Mejor clima organizacional
Nueva forma de gestionar
2. ¿Qué limitantes tuvieron en la implementación del proceso de coaching?
LIMITANTES SI NO
Bajo interés en participar en este
Dudas frente que beneficios traerían
Sentir que perdían el tiempo
Resistencia al cambio
3. ¿Por qué se implemento el proceso de coaching?
RAZONES SI NO
Falta de comunicación entre jefes y operarios
No existía una retroalimentación del progreso de los
colaboradores
Bajo rendimiento laboral
No se reconocía la ejecución ejemplar de alguna
destreza.
Necesidad de los colaboradores de mejorar una
destreza en su trabajo
4. ¿Qué beneficios tuvo Revestimientos Corona al implementar el proceso de

coaching?
BENEFICIOS SI NO
Mayor productividad
Mejores relaciones entre compañeros de trabajo y
jefe-subordinado
Autonomía con responsabilidad
Mayor tiempo para planificación de estrategias
Mayor colaboración entre equipos
5. ¿Qué estrategias adoptaron para la adecuada divulgación e implementación

del proyecto?
SI NO
Motivación a los empleados
Reuniones con jefes de cada área
Conferencias de los beneficios del coaching
Flash informativos mensuales recordando el comienzo
del proceso
Informa en la revista de que significa coaching para
las empresas
6. ¿Qué departamentos fueron los encargados de contribuir en el buen

desarrollo del coachimg?’¿Qué rol tuvieron?
SI NO Rol
Significativo no
significativo
Comunicaciones
Recursos
humanos
Administrativos
Directivos
Finanzas
7. ¿Cómo garantizan la continuidad del proyecto de coaching?
GARANTÍAS SI NO
Un área encargada de dar seguimiento a este por
medio de programas establecidos.
Continuar con las sesiones de equipos en donde se
expongan las ideas, dudas, limitantes de los proceso
de la organización.
Crear un programa de comunicación que tenga como
principal objetivo ser un integrador de todas las áreas
y reforzar de esta manera el proyecto
Crear indicadores que permitan semestralmente
evaluar la mejorar en los empleados
8. Ordene de mayor a menor según la importancia de estas en el desarrollo de
lo objetivos del proyecto de coaching? Ordenar de 1 a 6 siendo 1 la
competencia que más se ha mejorado y 6 la competencia con menos
resultados ha tenido, poniendo el número correspondiente en la columna
siguiente.
COMPETENCIA NÚMERO
APRENDIZAJE Y AGREGACIÓN DE VALOR
INTERES POR EL CLIENTE
LIDERAZGO
OBTENCIÓN DE RESULTADOS
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
TRABAJO EN EQUIPO
9. ¿Cuál fue el rol de la comunicación en la implantación y desarrollo del

ROL DE LA COMUNICACION SI NO
Informar
Evitar ruidos en el proceso de comunicación (emisor –
receptor)
Colaborar en crear mejores relaciones
Ser la herramienta fundamental de integración de
todas las áreas de la empresa
Ninguno de los anteriores
10. ¿Existió un plan establecido para solucionar la resistencia al cambio que se

presenta en el proceso de coaching?
SI___ NO____
11. ¿Qué medio de información fue fundamental para la implantación y

desarrollo del proceso de coaching? Califique de 1 a 5 siendo 5 el mayor la
importancia del medio en el desarrollo del proceso de coaching
CALIFICACIÓN
ASPECTOS
1 2 3 4 5
Tele Rvista
RVista
Boletines
Carteleras
Balance Social
Intranet
12. ¿De que manera mejoraría la efectividad del proceso de coaching en corona?
ASPECTOS SI NO
Mayor rol integrador del departamento de
comunicación.
Mas sesiones de coaching para los lideres en la
empresa
Mantener un seguimiento de la reuniones y grupos de
trabajo
Mantener un seguimiento del personal en cuanto a las
competencias necesarios en sus trabajos.
Identificar indicadores de gestión que permitan ser
mas acertados en la evaluación del proceso

Nombre:_______________________________________________________________
Cargo: ________________________________________________________________
Fecha: ________________________________________________________________
o 25 a 35 años o Femenino o 5 años o 5 años
o 36 a 45 años o Masculino o 6- 10 años o 6- 10 años
o 46 a 55 años o 11-20 años o 11-20 años
o 56 en o 21 o más o 21 o más
adelante
6. Cree que el coaching ha sido un proceso efectivo dentro de la empresa Corona

Revestimientos?

COACHING
7. Según la experiencia que ha tenido hasta el momento con el coaching diga si es un

proceso con resultado a corto o a largo plazo.
CORTO ____________ LARGO _____________
8. De los siguientes aspectos diga en cuáles ha sido APLICABLE el coaching.

Luego, de acuerdo a los aspectos que obtuvieron un si, califique de 1 a 5, siendo 5
la mayor puntuación, la EFECTIVIDAD que ha ayudado el coaching de estos en
el trabajo.
APLICABILIDAD EFECTIVIDAD
ASPECTOS
SI NO 1 2 3 4 5
Liderazgo
Trabajo en equipo
Habilidades gerenciales
Manera de gestionar
Mayor entendimiento hacia las
personas
Cumplimiento en el logro de
objetivos
propias
grupales
9. ¿Qué cambios de los nombrados a continuación a nivel personal, ha tenido luego

de estar dentro del proceso de coaching?
CAMBIOS SI NO
Mayor toma de decisiones
Menos estrés
Mayor apoyo a promociones
Mayor Observación
Auto- disciplina
Control Personal
Mencione otros cambios personales que no estén mencionados en la tabla anterior, que
crea usted que tuvo luego del proceso de coaching en el que usted participó?
10. ¿Qué cambios ha visto con el grupo de trabajo el cual usted lidera, luego del
CAMBIOS SI NO
Mayor motivación del personal
Delegación de tareas
Resolución de conflictos
Cuestiones de interrelación
Creación de equipos de trabajo
Mayor desempeño en las tareas
Mejor trabajo en equipo
Organización en la planificación y revisión de objetivos
Mayor desarrollo profesional del personal
11. Ordene de mayor a menor las competencias que usted cree ha mejorado luego de
haber participado dentro del proceso de coaching? Ordenar de 1 a 6 siendo 1 la
competencia que más se ha mejorado y 6 la competencia con menos resultados
que ha tenido, poniendo el número correspondiente en la columna siguiente.
COMPETENCIA NÚMERO
APRENDIZAJE Y AGREGACIÓN DE VALOR
INTERES POR EL CLIENTE
LIDERAZGO
OBTENCIÓN DE RESULTADOS
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
TRABAJO EN EQUIPO
12. Califique de Muy Bueno a Muy malo la participación de los siguientes

departamentos o personas dentro del proceso de coaching.
PARTICIPACIÓN MUY ALTA ALTA EVENTUAL BAJA

Area Desarrollo Humano
Area Comunicaciones
Lideres Niveles 1 y 2
Liderés Niveles 3 y 4
13. ¿Cómo califica la integración por parte del departamento de comunicación como
soporte dentro del proceso de coaching?
14. ¿Cree usted qué es necesario que usen las herramientas de comunicación como la
Tele Rvista, la Rvista, las carteleras, la Intranet, los boletines, el balance social
para dar información, retroalimentación y mencionar aspectos importantes del
proceso de coaching que se llevó a cabo para darle mayor prolongación?
SI ________________ NO _________________
15. Si en la pregunta anterior contestó NO, salta a la Pregunta # 11, en caso que su
respuesta fue positiva, enumere de mayor importancia y efectividad a menor
importancia y efectividad, las herramientas de comunicación donde desea que
salga información sobre coaching?
HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN ORDEN

Tele Rvista
RVista
Flash
Carteleras
Informe Social
Intranet
16. ¿Considera qué se deben seguir haciendo reuniones de coaching tanto personales
como grupales? Cada cuánto?
REUNIONES PERIODICIDAD
TIPO
SI NO Bimestral Trimestral Semestral Anual
Personal
Grupal
17. Califique de 1 a 5, siendo 5 la mayor puntuación como el coaching ha ayudado a

los siguientes aspectos de la realidad corporativa de Corona Revestimientos.
CALIFICACIÓN
ASPECTOS
1 2 3 4 5
Identidad Corporativa
Clima organizacional
Cultura organizacional
Misión
Visión
Valores corporativos
Trabajo en equipo
Integración
Toma de decisiones
OBSERVACIONES ADICIONALES:
GRACIAS!
ENTREVISTA A COACHES

Nombre: _______________________________________________________________
Cargo: ________________________________________________________________
Fecha: ________________________________________________________________
Teléfono: ______________________________________________________________

• 25 a 35 años • Femenino • 0- 5 años • 0- 5 años
• 36 a 45 años • Masculino • 6- 10 años • 6- 10 años
• 46 a 55 años • 11-20 años • 11-20 años
• 56 en • 21 o más • 21 o más
adelante
1. ¿Cuáles son los objetivos del proceso de coaching en Revestimientos Corona?
ASPECTOS SI NO
Influir en el mejoramiento continuo
Efectividad en el trabajo
Mejores relaciones del equipo de trabajo
Motivación por el logro
Generar mayor pertenecía
Potencial izar las competencias necesarias para sus
puestos de trabajo
Encontrar un balance entre la vida personal y
profesional
Mejor comunicación
2. ¿Qué limitantes encontraron para comenzar el proceso con éxito?
RAZONES SI NO
Falta de comunicación entre jefes y operarios
No existía una retroalimentación del progreso de los
colaboradores
Bajo rendimiento laboral
No se reconocía la ejecución ejemplar de alguna
destreza.
Necesidad de los colaboradores de mejorar una
destreza en su trabajo
3. ¿Ha sido efectivo las reuniones de coaching?
SI___ NO____
DE QUE MANERA SI NO
Responder dudas frente a procesos en la empresa para
mayor eficiencia
Mayor colaboración entre el personal
Mayor responsabilidad y autoridad a los
colaboradores
Se estimula a las personas a la producción de
resultados
Reforzar la realidad corporativa de Corona
Toma de decisiones teniendo en cuenta a todos los
miembro del equipo de trabajo
4. ¿Existió una buena actitud del personal para desarrollar el proceso de
coaching?
Si____ NO____
5. ¿Con relación a las competencias establecidas para el proceso cual genero

mayor impacto en el personal? Califique de 1 a 5, siendo 5 el mayor y 1 el
menor que impacto tuvo cada una de las competencias en el proceso de
coaching.
CALIFICACIÓN
ASPECTOS
1 2 3 4 5
Escuchar
Conexión
Hacer pregunta
No dar consejos
Liderazgo
Trabajo en equipo
6. ¿Cómo son los pasos a seguir en las sesiones personales para que se logren los
objetivos? Ordenar de 1 a 6 el seguimiento de las sesiones personales siendo 1
el objetivo con mayor rendimiento y 6 el objetivo con menor rendimiento.
PASOS NÚMERO
Analizar oportunidades y retos actuales,
Definir hasta donde llegara la relación con el coach
Establecer resultados deseados específicos
Identificar prioridades para la acción
Cronograma de las sesiones a realizar, tiempo y duración de éstas
Lista de evaluación y verificación
7. ¿Según su experiencia de que manera se debe hacer un seguimiento a este

ASPECTOS SI NO
Definir indicadores de gestión que permitan dar
seguimiento
Mantener las reuniones de equipos de trabajo
Reforzar las relaciones entre jefes y subordinados para
mejorar la escucha
Mayor rol integrador del departamento de
comunicación.
Área encargada de dar seguimiento a todo el proceso
creando programas para este.
8. ¿Por qué fue necesario hacer un proceso de coaching en Revestimientos

Corona?
ASPECTOS SI NO
Facilitar que las personas se adapten a los cambios de
manera eficiente y eficaz.
Movilizar los valores centrales y los compromisos del
ser humano.
Estimular a las personas hacia la producción de
resultados sin precedentes.
Para remover las relaciones y hacer eficaz la
comunicación en los sistemas humanos.
Predisponer a las personas para la colaboración, el
trabajo en equipo y la creación de consenso.
Para destapar la potencialidad de las personas,
permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera
son considerados inalcanzables.
9. ¿Cómo se manejo el proceso de coaching según los objetivos establecidos

entre los coaches y coacheados?
ASPECTOS RESPUESTAS
Duración del proceso

Cantidad de sesiones
Cantidad sesiones personales
Cantidad sesiones grupales
Prioridad de los temas a tratar en las sesiones. Clasificar de 1 a 5 la prioridad de

estos temas en las sesiones tanto personales como grupales. Siendo 1 el de mayor
prioridad y 5 el d emenor prioridad.
ASPECTOS NUMERO
Liderazgo
Mejor comunicación
Trabajo en equipo
Objetivos personales
Balance entre la vida personal y profesional
Escuchar y comprender al otro
10. ¿De que manera el coaching es una herramienta fundamental para el trabajo
en equipo?
ASPECTOS SI NO
Para solucionar problemas
Sesiones de creatividad
Resolución de conflictos
Aumentar el liderazgo trasformador
Libertad de opinar
Crear relaciones mas estrechas para lograr los
objetivos entre todos
NOTAS
En el capitulo conclusiones y limitantes hay una numeración alterna, ¿la dejamos así? Tal
cual aparece.
Lo mismo pasa en la información que hay en la pagina 200 y 211.
Te deje en amarillo una cita de pie de pagina por que no tienen información de autor y
demás
Revisa y me dices si hay que cambiar algo

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COMUNICACIÓN PARA PROCESOS DE COACHING

Guía de comunicación estratégica para potencializar los proceso de coaching que

JULIANA BENITEZ CRISTO (53.053.566)

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE COMUNICADOR

DIRECTORA: Sandra Fuentes

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

Articulo 23 reglamento académico

El presente trabajo de grado COMUNICACIÓN PARA PROCESOS DE

REF: entrega trabajo de grado

RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO

I. FICHA TÉCNICA DEL TRABAJO

Autor (es): (Nombres y Apellidos completos en orden alfabético).

• Benítez Cristo Juliana

Título del Trabajo:

COMUNICACIÓN PARA PROCESOS DE COACHING

3. Tema central: Coaching y comunicación estrategica.

II.RESEÑA DEL TRABAJO DE GRADO

1. Objetivo o propósito central del Trabajo:

Contenido (Transcriba el título de cada uno de los capítulos del Trabajo)

Autores principales (Breve descripción de los principales autores referenciados)

5. Proceso metodológico. (Tipo de trabajo, procedimientos, herramientas empleadas para

1. Decisión de la empresa que se iba a escoger

Actualmente en el mundo empresarial el recurso humano se ha convertido en factor

Muchas empresas han decidido implementar el Coaching, sin embargo, no han

III. PRODUCCIONES TECNICAS O MULTIMEDIALES

3. Material Impreso: Tipo : Word y Excel Número páginas: ______________

• Word: Introducción, capítulos 1 al 4 y conclusiones

1.2COMUNICACIÓN Y LAS HABILIDADES QUE PUEDEN GENERAR:....................................20

1.3GESTION POR COMPETENCIAS............................................................................................32

1.6Qué es REVESTIMIENTOS CORONA......................................................................................81

1.7HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN A PARTIR DE 1985........................................................83

1.9 COMPETENCIA DE CORONA REVESTIMIENTOS................................................................90

1.10 REALIDAD CORPORATIVA..................................................................................................94

1.11 IDENTIDAD CORPORATIVA: Clases.................................................................................104

1.13MAPA DE PUBLICOS Y MEDIOS.........................................................................................135

1.16OBJETIVO DEL DIAGNÓSTICO...........................................................................................142

1.18ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS Y ENTREVISTAS...........................................................151

1.21PÚBLICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:............................................................194

Actualmente el mundo se ha dado cuenta que mantener a su personal motivados y

Es interesante de esta manera lograr enlazar la comunicación con un modelo de otro

Es un Proyecto de Grado que pretende integrar a la comunicación organizativa dentro del

Estructurar un Guía de Comunicación Estratégica que acompañe y fortalezca el proceso

La empresa escogida es Corona Revestimientos. Una empresa de larga trayectoria y con

1.2 COMUNICACIÓN Y LAS HABILIDADES QUE PUEDEN GENERAR:

La comunicación siempre ha tenido falencias y debilidades dentro de las organizaciones,

1.2.1 Qué es comunicación

1.2.2 La gramática de la comunicación

Un cuadro interesante que aparece en “El poder de la comunicación estratégica” nos

1.2.3 Los niveles de la comunicación

El dónde y el cuándo (ESPACIO): reconocer el entorno en el que cada persona se

El cómo (MEDIO- ESTRATEGIA) : desarrollar conductas que se vuelvan habilidosas

El quién (CONOCER PÚBLICOS): este nivel es el que se refiere a la aceptación de

La comunicación normalmente se convierte en acción al emitirla, ya que define ciertos

1.2.4 Las empresas y la comunicación

1.2.5 Formas de comunicación dentro de la empresa

Comunicación interpersonal: Es una comunicación que requiere un contacto previo entre

Dentro de la comunicación se generan tres tipos de información: cultural, sociológica y

Comunicación No verbal: “ Puede decirse que la comunicación no verbal es el

En una investigación realizada en Barcelona se demostró que: “… una persona media

Existen siete señales comúnmente usadas en la comunicación no verbal. El espacio que

Comunicación jefe- subordinado: La comunicación entre empleados y más entre el jefe y

La aplicabilidad de técnicas para asegurar crear buenos lazos de comunicación son

Manual de gestión: Este manual es un compilado de las estrategias comunicativas que se