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Planeamiento A Largo Plazo - Serra - El Nuevo Juego de Los Negocios PDF
Planeamiento A Largo Plazo - Serra - El Nuevo Juego de Los Negocios PDF
Roberto Serra
Bajo Alto
Dinamismo competidores y complementadores
Bajo Alto
Cambio de Patrones
Qué se necesita para jugar? Desarrollar habilidades distintas a las acostumbradas
Conocimiento y aprendizaje de la organización
Capacidad de entablar relaciones con otros jugadores
Trabajar sobre las percepciones:
De los jugadores
De las recompensas
De otros juegos
Diseñar modelos de negocios dinámicos.
Se puede cambiar el juego? Todo juego nace para ser cambiado y esto implicará una
redefinición de supuestos esenciales para obtener el mejor resultado.
Repensar el contexto del juego
Reformular roles de los jugadores
Redefinir fronteras de juego
Reasignar las apuestas
Reconcebir las recompensas
Restablecer los resultados
La perspectiva del juego varía en función del rol que determina el empresario de
acuerdo a su modelo mental.
Los modelos mentales abiertos aprovecharán el poder de ser pequeños y desarrollan una
visión strech que los conduzca a soluciones de complementación.
Un modelo mental financiero será más conservador.
Es importante mantener una visión general, como una visión particular del negocio. Se
deben crear espacios amplios que permitan el surgimiento de nuevas interrelaciones.
Cuando intentamos tener una imagen global nos damos cuenta del grado de
complejidad. No permitir que la respuesta al caos sea el miedo.
3 enfoques para enfrentar el caos:
Adaptarse. Buscar nuevas respuestas.
Transformar. Repensar el juego
De – Construir: actitud prospectiva y proactiva.
Cómo se establece el resultado del juego?
Bajo Alto
Valor
2 variables:
Aceptación: Las decisiones tomadas cumplieron con el objetivo.
Valor: Posicionamiento dinámico de la marca.
Primera Dualidad:
Atractor Mente competitiva: Mejor posición de mercado, competencia, integración
vertical, expansión de línea de productos. GANAR – PERDER
Atractor Descanso competitivo: Tercerización, concentración del negocio,
estrategias locales.
Segunda Dualidad: 2 grupos de poder
Inversores o accionistas: Búsqueda de mayor valor, bajar costos, eliminar servicios.
Clientes: Incorporar empleados, aumentar servicios, bajar precios.
El problema de las dualidades es que coexisten y cada atractor tiende a alejar a la
empresa de su visión.
Además hay atractores extraños.
Las zonas estratégicas permiten convivir con los atractores tomando decisiones
correctas que nos conduzcan hacia la visión.
Grado de orquestación, grado de competencia – cooperación que posee la empresa
(oferta).
Posicionamiento dinámico: prioridades de la empresa – prioridades del cliente
(demanda).
Hay 4 situaciones típicas en función de las decisiones que toma la empresa:
a. Zona de guerra: Competencia – Ganar - Perder. Rivalidad entre los jugadores. Se
descuida el largo plazo (Bajos precios, guerra de precios)
b. Zona de confort: El pasado es más importante que el futuro. Cooperación.
Orientación a las prioridades del cliente (Altos precios – Pérdida de mercado, baja
rentabilidad)
c. Zona de competitividad: Atraídas por la competencia y las prioridades del cliente.
Pierden eficiencia y posicionamiento (suma cero).
d. Zona de derrota: Priorizan la propia empresa y se orientan a la cooperación. No se
considera al cliente, pérdida de diferenciación.
Matriz de zonas estratégicas:
Grado de orquestación: Relacionado con dinamismo.
Posicionamiento dinámico: Determinante del valor.
El dinamismo y el valor será determinante del éxito futuro.
En la zona de oportunidades y de éxito se obtienen las ventajas de las redes potenciando
el negocio a través de la acción interempresaria.
El corredor estratégico y los atractores caóticos:
El esquema de Lorenz sirve como analogía para otros fenómenos socioeconómicos. Es
común ver la estrategia de una empresa como una bifurcación entre 2 estados posibles:
costos versus diferenciación, cooperación versus competencia.
A través de este esquema podemos analizar el posicionamiento dinámico: dual entre
referencia por los clientes o por los accionistas.
Cuando se pasa de un atractor a otro se atraviesa el punto de inflexión.
También puede darse en la competencia por diferenciación (búsqueda de eficiencias,
economías de escala, comoditización)
El comportamiento de las empresas con el modelo de Lorenz puede analizarse en
función de los arquetipos sistémicos: límite al crecimiento, demoras, escalada (paso de
un atractor a otro).
Matriz de posicionamiento dinámico:
De la zona de competitividad por el deterioro a largo plazo se puede pasar a la zona de
confort. La falta de rentabilidad nos llevará a la zona de derrota, falta de dinamismo y
competitividad (ciclo limitante)
Para romper el ciclo la empresa necesita construir el atractor visión enfocada que sirva
de guía y oriente al cumplimiento de objetivos estratégicos.
Implica también aprovechar los puntos de bifurcación que permitan escalar posiciones.
Capítulo VII: La dinámica de comportamiento y el liderazgo
La relación estructura – cultura: Son la base del comportamiento de la organización y
dos elementos inseparables dentro de ella.
Cultura: Costumbres, ritos, creencias y valores compartidos. Las organizaciones tienen
su propia personalidad y ésta es única. La cultura es causa y consecuencia del
comportamiento individual de las personas.
La cultura como sistema dinámico no lineal es fractal.
El detalle y el todo: Se debe atender a las personas y al grupo, al todo y a las partes. La
cultura es un concepto en permanente evolución, no estático.
Se modifica por los cambios en los individuos, la entrada y salida de miembros, por el
contexto, por las políticas de dirección.
Para el éxito se debe involucrar de manera temprana a todos los miembros de la
organización. Se evitarán así los rumores.
Las creencias, los valores y la cultura:
Las creencias son las ideas profundas de cómo funciona el mundo y como debería
funcionar. Las creencias personales tienen que ver con las vivencias y experiencias. En
las organizaciones las creencias más arraigadas provienen de toda la sociedad (Sociedad
occidental: filosofía newtoniana – cartesiana).
La cultura es un conjunto de creencias esenciales y de valores que se manifiestan en el
lenguaje, sistemas, rituales y símbolos dentro de la organización. También hay sub-
culturas que son inevitables y se deben tratar de reunirlas bajo un núcleo de referencia.
Así como las creencias son un conjunto de convicciones compartidas, los valores
cohesionan la organización, es el punto donde todos coinciden. Son un pequeño grupo
de principios básicos que se mantendrán siempre. Son la base para romper sub-culturas
y lograr la integración cultural.
Las creencias centrales son muy difíciles de cambiar.
Para cambiar la cultura se debe trabajar con el marco estratégico, la estructura, las
políticas, el liderazgo, la dinámica operativa, el aprendizaje y los modelos mentales.
Estructura de la organización: Es el modelo que los individuos crean para conducir una
organización. Está compuesto de las relaciones. Estructura es comunicación, influencia,
información y control.
Las estructuras modernas responden a modelos más flexibles, estructura de redes y
suponen una previa aceptación cultural, y cambio en el modelo de liderazgo, adaptando
los modelos mentales. La nueva organización cuántica se debe basar en estructuras
naturales, autocontrol e interdependencia con un solo atractor: la visión de la
organización.
Las políticas: Son arreglos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para
operativizar la estrategia. Existen de manera explícita o tácita.
Liderazgo: Es el elemento más importante del comportamiento organizacional.
Actualmente el líder se orienta a desarrollar nuevas habilidades del grupo actuando
como facilitador del cambio.
Liderazgo:
a. de mando: líder tradicional, presiona para obtener resultados.
b. de servicio: ayuda a eliminar límites, estimulando y buscando el crecimiento de la
gente. Enseña, motiva, energiza. Es fundamental la claridad de foco junto con un
estilo informal propio de redes.
Human Dynamics: Estudia las personas en función de su actividad como sistema
compuesto de 3 principios básicos:
Emocional: Asociado a relaciones y conexiones.
Mental: Actividades de la mente. Capacidad para el pensamiento lógico y objetivo.
Físico: Relacionado con lo físico, prefiere ejecutar tareas operativas.
Los principios no están desarrollados en las personas de manera equilibrada. El estudio
descubrió que uno de los principios es el centro de funcionamiento.
En las culturas occidentales predomina el principio emocional, en las orientales el
físico. A través del liderazgo se debe generar un cambio de comportamiento de los
modelos mentales y el desarrollo dinámico de la personalidad de los individuos.
Conclusión: El enfoque estratégico evitará acciones basadas en la rutina diaria.
Debemos unir la estrategia a lo operativo tratando de entender las 2 cosas como muestra
la Teoría del Caos.
Debemos trabajar en el comportamiento organizacional habiendo antes considerado la
estrategia, el marco estratégico y los modelos mentales, ni dejar de lado las políticas o
normas y el liderazgo basado en la comunicación e integración de las personas
buscando relaciones ganar – ganar.
Visión enfocada